Desarrollo de Procedimientos Claves para La Administración de Proyectos en Una Gerencia de Proyectos de Construcción

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE

MINAS
“DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS CLAVES PARA LA

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN UNA GERENCIA DE PROYECTOS
DE CONSTRUCCIÓN”
CURSO:
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES APLICADAS
ELABORADO POR:
CERDÁN VÁSQUEZ, Neiser Eli
LÓPEZ ARÉVALO, Vilmer Cesar
OLORTEGUI QUISPE, Kevin Iván
VÁSQUEZ SARMIENTO, Miro Junior
DOCENTE:
Ing. Armando Humberto Bohorquez Huara
Cajamarca, octubre del 2021

INDICE “Norte de la Universidad Peruana”
CONCEPTOS Y PRINCIPIOSFacultad
DE deLAIngeniería
GERENCIA DE PROYECTOS DE
Escuela Académico Profesional de Ingeniería de Minas
CONSTRUCCIÓN............................................................................................................4
1.1. INTRODUCCIÓN..............................................................................................4
1.2. GENERALIDADES SOBRE LA GERENCIAS DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN........................................................................................................5
1.2.1. Definición de la Gerencia de Proyectos de Construcción...........................5
1.2.2. Evolución de las Gerencias de Proyectos....................................................5
1.2.3. Funciones de la Gerencia de Proyectos.......................................................6
1.2.4. Estructura Organizacional...........................................................................7
1.3. ACTIVIDADES PREVIAS A LA CONTRATACIÓN DE LOS
CONTRATISTAS, FASE DE PRE-CONSTRUCCIÓN..............................................9
1.3.1. Estimación de los costos y calendarización del proyecto............................9
1.3.2. Estrategias de contratación........................................................................11
1.3.3. Establecimiento de cláusulas contenidas en el contrato............................12
1.3.4. Administración del riesgo del proyecto.....................................................13
1.3.5. Preparación de las bases de licitación.......................................................14
1.3.6. Recepción y apertura de las ofertas (Licitación).......................................14
1.3.7. Análisis, evaluación, selección de las ofertas y firma del contrato...........14
1.3.8. Supervisión y control de la calidad...........................................................14
1.3.9. Presupuesto base y programa de erogaciones...........................................17
1.3.10. Control de Cambios...............................................................................18
1.3.11. Evaluación del desempeño del tiempo y costo del proyecto.................19
1.3.12. Recopilación y documentación de lecciones aprendidas.......................21
1.4. ACTIVIDADES AL CIERRE DEL PROYECTO...........................................21
1.4.1. Cierre administrativo.................................................................................21
1.4.2. Cierre contractual......................................................................................22
1.4.3. Evaluación del desempeño logrado por el contratista...............................23
ANÁLISIS DE LOS PROCEDIMIENTOS UTILIZADOS EN LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN DIVERSAS GERENCIAS DE
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN...........................................................................24
2.1. METODOLOGÍA Y OBJETIVO DEL ANÁLISIS.............................................24
2.2. CONTENIDO DEL FORMATO DE ENTREVISTA A GERENCIAS DE
PROYECTOS..............................................................................................................24
2.3. DESGLOSE DE LA INFORMACIÓN RECOPILADA EN LAS
ENTREVISTAS..........................................................................................................26
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES APLICADAS 2
2.4. RESUMEN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN LAS ENTREVISTAS
“Norte de la Universidad Peruana”
38 Facultad de Ingeniería
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS EN UNA GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN.......40
3.1. INTRODUCCIÓN................................................................................................40
3.2. ORGANIZACIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS...............................42
3.3. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS PRINCIPALES EN LA GERENCIA DE
PROYECTOS..............................................................................................................44
3.3.1. Director de Construcción:..............................................................................44
3.3.2. Gerente de Proyecto......................................................................................45
3.3.3. Supervisor General........................................................................................47
3.3.4. Supervisor por ingenierías.............................................................................48
3.3.5. Estimador / Comprador.................................................................................49
3.3.6. Programador..................................................................................................50
3.4. DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS Y DIAGRAMAS DE FLUJO DE
PROCESOS DURANTE LA FASE DE CONSTRUCCIÓN Y CIERRE DE LOS
PROYECTOS..............................................................................................................51
3.4.1. Proceso de Apertura del proyecto..................................................................51
3.4.2. Proceso de Supervisión y pruebas de control de calidad...............................54
3.4.3. Proceso de Revisión, aprobación y pago de estimación................................58
3.4.4. Proceso de Control de Cambios..................................................................61
3.4.5. Proceso de control y evaluación del programa, presupuesto, erogaciones y
riesgos......................................................................................................................63
3.4.6. Proceso de Cierre de Contratos.....................................................................64
3.4.7. Proceso de Cierre Administrativo...............................................................67
3.4.8. Proceso de Evaluación del desempeño logrado por el contratista.................69
3.4.9. Proceso de Recopilación y documentación de lecciones aprendidas............71
CONCLUSIONES...........................................................................................................73
RECOMENDACIONES.................................................................................................74
CONCEPTOS Y PRINCIPIOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN.

1.1. INTRODUCCIÓN“Norte de la Universidad Peruana”
Facultad de Ingeniería
La Gerencia de Proyecto, ha sido objeto de atención por empresas que buscan el éxito
en la administración de sus proyectos. Sin embargo, hay un conocimiento insuficiente
sobre las empresas que ya lo hicieron, cómo ellas están organizadas, cuáles resultados
han generado; así como, el establecimiento de políticas y procedimientos formales.
en este capítulo se presenta inicialmente la definición de gerencia de proyecto, la

evolución que dicho esquema ha tenido a través del tiempo, funciones de un gerente de
proyecto, participantes claves; así como, posibles estructuras organizacionales que
pueden desarrollar las gerencias dependiendo de los servicios que ofrezcan.
la bibliografía existente referente a las actividades que generalmente una gerencia de

proyectos sin riesgo efectúa, desde el momento previo a la contratación de los
contratistas (fase de pre-construcción), durante la construcción del proyecto (actividades
posteriores a la adjudicación de contratos); así como, la etapa final del cierre del
proyecto. Para cada fase se determinaron los principios de cada una de las actividades
normalmente desempeñadas por la gerencia de proyecto, con la finalidad de identificar
las áreas de trabajo de la misma.
1.2. GENERALIDADES SOBRE LA GERENCIAS DE PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN
1.2.1. Definición de la Gerencia de Proyectos de Construcción

La Gerencia de Proyectos de Construcción es la organización encargada de planificar,
programar y controlar las actividades del proyecto para lograr el rendimiento y el costo,
en el tiempo planeado, dentro de un alcance acordado, usando los recursos eficiente y
Facultad
eficazmente. Este punto no debe de Ingeniería
pasarse por alto porque generalmente las
organizaciones tienen recursos limitados, y a menos que el gerente del proyecto pueda
tratar efectivamente el problema de asignación de recursos, no tendrá el éxito.
1.2.2. Evolución de las Gerencias de Proyectos

Durante mucho tiempo, los proyectos eran designados a un gerente que lo administraba
y que tenía experiencia técnica previa en la construcción de proyectos similares. Sin
embargo, los indicadores de fallas en los proyectos indujeron a cambios progresivos en
la forma de dirigirlos. Surgiendo la moderna gerencia de proyectos, preocupándose por
métodos y técnicas aplicables a proyectos de diferentes tipología y complejidad, con un
enfoque fuertemente gerencial, no meramente técnico. Planeamiento, acompañamiento
y ejecución de los proyectos de forma consistente y lógica pasaron a ser vistos como
una forma de aumentar el índice de éxito de los proyectos.
Concepto de Gerencia de Proyectos de Construcción.
Esos modelos se asumen dependiendo de los requerimientos del propietario, dueño o

empresa; del tipo de estructura organizacional (matricial funcional, balanceada, pesada
o autónoma), entre otros factores
Pueda conocerse con diferentes nombres, tales como Oficina de Proyectos, Oficina de
Soporte a Proyectos, Centros de Excelencia, etc., pero lo que las distingue son los
diferentes grados de autoridad y responsabilidad
en la figura 15 se describen“Norte
tres tipos de gerencias y los problemas que cada una de ellas
de la Universidad Peruana”
pude solucionar. Facultad de Ingeniería
1.2.3. Funciones de la Gerencia de Proyectos.

Las gerencias en general son responsables por:
• Prestar servicios internos en gerencia de proyectos (entrenamiento y desarrollo de

profesionales, consultoría interna, acompañamiento de proyectos críticos, etc.);
• Desarrollar e implementar métodos, técnicas, herramientas y procesos administrativos;
• Velar por el cumpliendo de: planificar, organizar, dirigir y controlar los proyectos;
• Analizar las mejores prácticas (documentación de los éxitos y fracasos, benchmark);
• Establecer un puente entre la alta administración y el equipo ejecutor de los proyectos,

alineándolos con las estrategias de negocios;
• Aseguramiento de la calidad;
• Administrar contratos implementado principios de la administración de proyectos y;
• Generar indicadores básicos de proyectos.

Áreas de Destreza del Equipo de la Gerencia de Proyectos.
1.2.4. Estructura Organizacional

Se presentan tres posibles estructuras organizacionales donde todas giran en torno al
servicio de administración de proyectos de construcción. Dichas estructuras pueden ser
adaptadas según otros requerimientos y enfoques.
1. Administración Profesional de Proyectos: representa los intereses del dueño,

estableciendo un equipo de administradores de proyectos, especialistas y
técnicos, que se asignan tiempo completo al proyecto.
Estructura Organizacional: Administración Profesional de Proyectos.
2. Soporte de Administración Profesional de Proyectos: la gerencia de proyecto

designa un equipo de administración de proyecto tiempo completo, con el
objetivo de complementar la unidad de trabajo del dueño en la ejecución de
necesidades específicas.

Estructura Organizacional: Soporte de Administración Profesional de Proyectos.
3. Coordinación de proyectos: por medio de su unidad de trabajo, ejecuta

funciones de inicio, planeación, ejecución y control
Estructura Organizacional: Coordinación de Proyectos
La gerencia de proyectos puede establecer otras estructuras adicionales a las citadas

para ser implementadas, definiendo siempre las líneas de comunicación y
responsabilidades.
1.3. ACTIVIDADES PREVIAS A LA CONTRATACIÓN DE LOS

CONTRATISTAS, FASE DE PRE-CONSTRUCCIÓN

1.3.1. Estimación de los costos y calendarización del proyecto
Es esencial que previo a la etapa Facultad de Ingeniería
de licitación se preparen los estimados de costos, que
permitirán definir la magnitud económica del proyecto, evaluar y comparar las
propuestas presentadas por los contratistas versus el estimado, contar con una base para
la planificación del proyecto y flujo de efectivo. Así como, soporte para desarrollar el
presupuesto base.
Existen diversos tipos de estimaciones, dependiendo del nivel de exactitud de los

mismos:
 Presupuesto paramétrico
 Curva costo-capacidad
 Tasas de capacidad elevadas a un exponente
 Costo de la planta por unidad de producción
 Factorizando costos de equipos
 Sistemas de software
 Precio Unitario
Al desarrollar los estimados de costos, hay que considerar márgenes de error con base
en factores propios del proyecto como son los imprevistos y los factores ajenos a la
naturaleza del mismo, contingencias.
La calendarización del proyecto involucra primeramente la identificación y

documentación de las actividades específicas que tienen que ser realizadas de manera
que se puedan producir las entregas y subentregas identificadas en la estructura de
desglose de trabajo (WBS) previamente ejecutada
El PMBOOK propone la utilización de herramientas para identificar las actividades

como:
a) Descomposición que permite subdividir los elementos del proyecto, en componentes

más pequeños y manejables de manera que se pueda proveer un mejor control
administrativo.
b) Patrones es una lista de actividades o una porción de una lista de actividades de un

proyecto previo, que sirve como formato para un nuevo proyecto.

Al estar definidas las actividades se establece la secuencia y dependencias (mandatarias,
Facultad
discrecionales o externas) entre las de Ingeniería
mismas. Se deben tener presente las características
del proyecto, porque muchas veces afectan la secuencia de actividades.
Dentro de las técnicas y herramientas que el PMBOOK propone para representar la

secuencia de actividades están:
 Método de diagrama de precedencia

 Método de diagramación con flechas.
 Método de diagramación condicional
 Patrones de red.
Estimar el número de períodos de trabajos requeridos para completar una actividad

muchas veces requerirá considerar el tiempo transcurrido también. Para determinar la
duración completa del proyecto el PMBOOK, plantea el uso de herramientas y técnicas
tales como:
 Opinión experta
 Estimación análoga
 Simulación
La estimación de la duración de la actividad es una evaluación cuantitativa del número

de períodos de trabajo más probable que se requerirá para completar la actividad.
1.3.2. Estrategias de contratación

Al momento que se planean las estrategias de contratación, se deben considerar diversos
factores como:
1.3.2.1. Tipos de contratos

El número de contratos a ser adjudicados depende del nivel de participación y control
que tendrá la gerencia de proyecto y el dueño y el grado de riesgo que quieran asumir.
1
0
Independientemente de manejar pocos o muchos contratos, las opciones de tipos de
Facultad
contratos que se implementan, según de Ingeniería
Chamoun y Oberlender pueden ser:
 Contrato a precio fijo usualmente clasificado en:
o Precio alzado, implica un precio fijo basado en planos y especificaciones terminadas
o Contrato de suma global, establece un precio total por los trabajos a ejecutar. Implica
menor riesgo para el dueño
 Contrato de Precios Unitarios, establece precios unitarios, fijándose el precio por

trabajos o partidas específicas
 Contratos de costo reembolsables, implican reembolsos al contratista por sus
costos reales
 Contratos por administración, ofrecen flexibilidad al dueño para variar el
proyecto
1.3.2.2. Fianzas y seguros

Garantías y fianzas
 Fianza de propuesta o licitación: garantiza que el contratista, en caso se le

adjudique el contrato dentro del tiempo estipulado, mantendrá su oferta, firmar
el contrato y proveerá las fianzas restantes
 Fianza de anticipo: garantiza la debida inversión, o en su caso la devolución del
monto que como anticipo entrega el dueño al contratista para el cumplimiento
del contrato (incluye IVA).
 Fianza de cumplimiento: garantiza la entrega oportuna, con las características y
en las cantidades estipuladas, de los servicios y obras establecidas en el contrato.
 Fianzas de vicios ocultos o de calidad: garantiza la buena calidad y
comportamiento de los bienes contratados.
 Garantía de responsabilidad contra terceros: certifica toda responsabilidad
laboral, fiscal, administrativa, civil; derivada del contrato.
Seguros:
1
1
 Seguro de responsabilidad contra
“Norte de terceros: cubre
la Universidad daños a terceros, sean bienes o
Peruana”
Facultad relacionadas
personas, por causas directamente de Ingeniería con la ejecución del proyecto.
 Seguro de gastos médicos: cubre al personal, asegurado en caso de accidentes,
enfermedades, emergencias, etc.
1.3.2.3. Relaciones contractuales

Se presentan principalmente dos tipos de relaciones: agente que su rol es guiar y
asesorar. Los agentes pueden ser: el abogado, el gerente de proyectos, etc. y el vendedor
r es la persona o empresa que provee un producto o servicio definido y a cierto precio;
si el contrato se amplía, él gana más y el cliente paga un costo adicional
1.3.3. Establecimiento de cláusulas contenidas en el contrato

generalmente un contrato para contratistas/proveedor puede contener las siguientes
cláusulas:
Declaración inicial: información legal y fiscal.
• Tipo de contrato: precio alzado, precio unitario, por administración, etc.
• Esquema de contratación: Diseño/Construcción, Construcción, otros.
• Alcance de los trabajos: objetivo del contrato (qué incluye y qué excluye).
• Representantes: definir el representante del dueño y el representante del contratista.
• Tiempo de entrega: fecha de inicio, terminación y fechas de entregables parciales.
• Costo-contraprestación: importe de los servicios incluidos, bases para servicios no

incluidos, en caso de contratarse.
• Forma de pago y anticipo: porcentaje de anticipo, forma y fecha de pago; pagos

quincenales, mensuales, etc.; pagos sobre entregables; pagos por administración
(materiales, mano de obra y costos indirectos).
1
2
1.3.4. Administración del“Norte
riesgodedel proyecto
la Universidad Peruana”
Facultad
Incluye los procesos que involucran de Ingeniería
identificar, analizar y responder al riesgo del
proyecto. Busca maximizar los resultados de eventos positivos y minimizar las
consecuencias de eventos adversos
1.3.4.1. Identificación de los riesgos del proyecto

Consiste en determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y
documentar las características de cada uno. La identificación del riesgo deberá ser
ejecutado continuamente a lo largo del proyecto.
Consiste en determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y

documentar las características de cada uno. La identificación del riesgo deberá ser
ejecutado continuamente a lo largo del proyecto.
1.3.4.2. Evaluación cuantitativa del riesgo

Luego de identificar el riesgo se evalúa y determinan sus posibles interacciones para
evaluar el rango de posibles resultados del proyecto. Se preocupa por determinar que
eventos de riesgo merecen respuesta. Para iniciar la cuantificación del riesgo se requiere
constar con información como: tolerancia al riesgo de las partes involucradas, fuentes
de riesgo, eventos potenciales de riesgo, estimados de costo y estimados de duración de
las actividades.
1.3.4.3. Planificación de las respuestas a los riesgos y control de los mismos

Comprende definir los pasos de mejoramiento para oportunidades y respuesta a
amenazas (eliminación, mitigación, transferencia y aceptación). Contando con la
información, oportunidades para perseguir, amenazas para responder a; y oportunidades
para ignorar, amenazas a aceptar, se inicia en el desarrollo de las respuestas al riesgo
1.3.5. Preparación de las bases de licitación

la preparación de las bases de licitación debe considerar lo siguiente:
1) Análisis contractual, incorporar en las bases de licitación las condiciones

relevantes del contrato a firmar
1
3
2) Dividir el catálogo “Norte
de conceptos en las partidas y sub-partidas que se requieran
Facultadde
para la realización de los trabajos de acuerdo
Ingenieríaa sus características, complejidad y
magnitud; tratándose de contratos a precio alzado, se deberán indicar las
actividades y, en su caso, las sub-actividades en que se dividirán los mismos
3) Redacción de las bases. Se genera un documento, que exprese todas las
condiciones relevantes que deben ser satisfechas por el contratista/proveedor.
4) Revisión y redacción. Asegura que las bases de licitación enuncien las
condiciones de satisfacción del servicio, que se adecuen a los requerimientos del
dueño y legales.
1.3.6. Recepción y apertura de las ofertas (Licitación)

Para el proceso de licitación se requieren los documentos de procuración (bases de
licitación) y listas de contratistas/proveedores calificados (conteniendo información
sobre la experiencia relevante y otras características de los mismos).
1.3.7. Análisis, evaluación, selección de las ofertas y firma del contrato

El análisis, evaluación y selección de las ofertas comprende la aplicación de criterios de
evaluación para seleccionar al contratista/proveedor. Una lista corta de
contratistas/proveedores calificados es seleccionada en base en una propuesta de
precalificación, y luego una evaluación más detallada será conducida en base en una
propuesta más especificada.
1.3.8. Supervisión y control de la calidad

Teniendo como referencia lo establecido en la Ley de Obras Públicas y Servicios
relacionados con la misma de México, se desglosan a continuación algunas actividades
propias de la supervisión del proyecto.
•Comprobar que los trabajos hechos por el contratista se ajustan al contrato.
•Verificar que las estimaciones de trabajo del contratista corresponden a las obras
realizadas. Esto permite que luego sean aprobadas y firmadas para el trámite de pago.
1
4
•Registro en la bitácora de“Norte
la obradedelatodos los eventos relacionados con la misma, que
Universidad Peruana”
acontezcan desde el inicio hasta laFacultad de Ingeniería
terminación del proyecto.
La bitácora es el instrumento técnico de control de los trabajos, el cual sirve como

medio de comunicación convencional entre las partes que firman el contrato y se
mantiene vigente durante el desarrollo de los trabajos.
•Verificar que los planos finales del proyecto están debidamente actualizados.
•Constatar la terminación de los trabajos.
Igualmente conviene que el equipo administrativo del proyecto tenga conocimiento

práctico de control de calidad estadístico, como muestreo y probabilidades, que les
permita evaluar los resultados. La conveniencia de conocer la diferencia entre:
•Prevención (mantener errores fuera de los procesos) e inspección (mantener errores

fuera de las manos de los clientes).
•Muestreo de atributos (los resultados cumplen o no cumplen) y muestreo de variables

(el resultado se califica sobre una escala continua que mide el grado de cumplimiento).
•Causas especiales (inusuales) y causas aleatorias (procesos normales de variación).
•Tolerancias (el resultado es aceptable sí cae dentro del rango de tolerancia) y límites de
control (el proceso está bajo control sí el resultado cae dentro de los límites de control).
Para el proceso de control de la calidad se requiere información como: resultados de

trabajo, plan de administración de la calidad, definiciones operacionales y listas de
chequeo, una vez terminadas deben ser parte de los archivos del proyecto.
En el PMBOOK se muestran herramientas y técnicas que pueden ser implementadas

como:
a) Inspección, que incluye actividades como medición, examinación, y ensayos

ejercidos para determinar si los resultados cumplen con los requerimientos.
b) Diagrama de control del desempeño, es una forma gráfica para presentar resultados
sobre el tiempo de un proceso. Se usa para comprobar si los procesos están bajo control
1
5
y monitorear varianzas de “Norte
programación y costos, el volumen y frecuencia de cambios
Facultad
al alcance, errores en los documentos de Ingeniería
del proyecto, y otros resultados administrativos.
Diagrama de Control del Desempeño de una programación de proyecto
c) Diagramas de Pareto, es un histograma ordenado por frecuencia de ocurrencia,

muestra los resultados generados por tipo o categoría de causa identificada.
Diagrama de Paret
d) El muestreo estadístico, involucra escoger parte de una población de interés para

inspección. El muestreo apropiado puede reducir el costo del control de calidad.
e) Flujogramas, usados en el control de calidad para analizar como ocurren los

problemas.
f) Análisis de tendencias, involucra usar técnicas matemáticas para pronosticar

resultados futuros basados en resultados históricos. Se usa muchas veces para
monitorear: el desempeño técnico y el desempeño de costos y programación.
1
6
1.3.9. Presupuesto base y“Norte
programa de erogaciones
En la siguiente tabla se presentan Facultad de Ingeniería
cuatro métodos para planear y medir el porcentaje de
avance de cada partida del presupuesto a través del tiempo. (Fleming and koppelman,
2000).
Tabla Comparativa de métodos para planear y medir avances de obra.
El documento final generado es la línea de base de costos, es un presupuesto en escala

de tiempo que se usa para medir y monitorear el desempeño de costos del proyecto. Se
desarrolla al prorratear uniformemente los importes del presupuesto entre el número de
días laborales en cada mes y se muestra generalmente en forma de curva S. El
presupuesto base muestra las obligaciones financieras que serán asumidas por el
proyecto y servirá como la base para medir el desempeño del proyecto en tiempo y
costo mediante la técnica de valor ganado. Sin embargo, la forma de ejercer los fondos
dependerá de los términos y políticas de contratación.
1
7
Figura 23:“Norte
Ilustración de una línea de base de costos.
Para determinar elEscuela
programa de pagos
Académico se puede
Profesional utilizarde una
de Ingeniería Minasherramienta llamada
Programa de Erogaciones que proyecta el importe de recursos financieros requeridos

para el proyecto a través del tiempo, permitiendo pronosticar cuándo se requiere erogar
los anticipos y pagos de estimados a contratistas. Está herramienta requiere del
presupuesto base, programa del proyecto y forma de pago para cada paquete de
contratación. (PMBOOK, 1996).
1.3.10. Control de Cambios

En el PMBOOK se señala que el control de cambios se preocupa por influenciar los
factores que crean cambios para asegurar que son beneficiosos, determinar que un
cambio ha ocurrido y administrar los cambios reales cuando y como ocurren. El control
de cambios requiere:
•Mantener la integridad de las líneas de base para la medición de avance, todos los
cambios aprobados se deberán reflejar en el plan del proyecto, pero solo los cambios al
alcance del proyecto deberán afectar la línea de base para la medición del avance.
•Asegurar que cambios al alcance se reflejen en la definición del alcance del proyecto.
•Coordinar los cambios, ver cómo pueden afectar al costo, riesgo, calidad y personal.
De igual forma el PMBOOK, propone la implementación de herramientas como:
•Sistema de control de cambios. Es una colección de procedimientos formales,

documentados que definen los pasos por los cuales documentos oficiales de proyectos
pueden ser modificados. Este incluye el papeleo, sistema de seguimiento, y niveles de
aprobación necesarios para aprobar los cambios. Si un sistema apropiado no está
disponible, la gerencia del proyecto tendrá que desarrollar uno como parte del proyecto.
Conviene que el sistema de control de cambios incluya procedimientos para manejar.
•Administración de la configuración. Cualquier procedimiento documentado usado para

aplicar vigilancia y dirección técnica administrativa a:
1
8
o Identificar y documentar características físicas y funcionales de un ítem o
sistema. Facultad de Ingeniería
o Controlar cualquier cambio a tales características.
o Grabar y reportar el cambio y su status de implementación.
o Auditar los ítems y sistemas para verificar su adhesión a los requerimientos.
• Técnicas para la medición de la ejecución como, el valor ganado ayuda a indagar si las
varianzas del plan original requieren acción correctiva.
• Planeación adicional. Los proyectos raras veces se ejecutan exactamente de acuerdo

con el plan. Cambios posibles tal vez requieran de costos estimados nuevos o revisados,
secuencias de actividad modificadas, análisis de respuesta de riesgos alternativas u otros
ajustes al plan del proyecto.
1.3.11. Evaluación del desempeño del tiempo y costo del proyecto

La evaluación del desempeño del tiempo y costo del proyecto comprenden colectar y
diseminar información del trabajo realizado de manera que se pueda proveer a las partes
interesadas la información sobre como los recursos están siendo utilizados para cumplir
con los objetivos del proyecto.
Para realizar los reportes de desempeño se toma en cuenta el plan del proyecto y los
resultados de trabajos. El PMBOOK plantea la utilización de herramientas y técnicas
tales como:
•Comités de desempeño. Juntas donde se cuantifica el status del proyecto o su progreso.
•Análisis de varianza. Compara los resultados actuales del proyecto con los resultados
planeados. Las varianzas de programación y costos son las más usualmente analizadas.
•Análisis de tendencia. Analiza los resultados del proyecto sobre el tiempo para
determinar si el desempeño está mejorando o está empeorando.
1
9
•Análisis de valor ganado.“Norte
Integradealcance, costo y medición de la programación para
Facultad
cuantificar el desempeño del proyecto. Eldevalor
Ingeniería
ganado involucra calcular tres valores
para cada actividad:
o El costo presupuestado del trabajo programado (BCWS, budgeted cost of work

scheduled), es la porción del costo estimado aprobado que se planea utilizar en la
actividad durante un período dado.
o El costo real del trabajo realizado (ACWP, actual cost of work performed), es el
total de costos directos e indirectos en que se incurrieron en ejecutar trabajo en la
actividad en un período dado.
o El valor ganado, también llamado costo presupuestado del trabajo realizado

(BCWP, budgeted cost of work performed), es un porcentaje del presupuesto total igual
al porcentaje de trabajo realmente terminado.
Los formatos de desempeño incluyen gráficas de barras o Gantt, curvas S (muestra

datos acumulados de un análisis de valor ganado), histogramas, y tablas (pueden ser
datos de valor ganado en forma tabular. El análisis de desempeño del proyecto muchas
veces genera solicitudes para cambiar algún aspecto del proyecto. (PMBOOK, 1996).
Figura 24: Curva S
2
0
1.3.12. Recopilación y documentación de lecciones aprendidas
Facultad
La recopilación y documentación de Ingeniería
de las lecciones aprendidas permite al equipo
aprender, tanto de sus aciertos como de sus errores y para buscar un mejor desempeño
en proyectos futuros.
Cada vez que haya un cambio en el tiempo, costo, alcance, procuración, o una
desviación positiva o negativa (causas de la varianza), respecto a lo planeado se utilizará
la herramienta de lecciones aprendidas. Al cierre del proyecto, conviene que el equipo
revise las lecciones aprendidas con el objetivo de analizar qué salió bien y mal,
conclusiones, consejos, advertencias para proyectos futuros.
1.4. ACTIVIDADES AL CIERRE DEL PROYECTO
1.4.1. Cierre administrativo

El cierre administrativo consiste en verificar y documentar los resultados del proyecto
para formalizar la aceptación de los entregables del proyecto con el dueño. Se incluye la
recolección de documentos, para asegurar que las especificaciones finales queden
registradas.
Al igual que se elaboran reportes mensuales, al cierre del proyecto se debe preparar un
reporte final que sirva como referencia rápida de la información más relevante del
proyecto. Dicho reporte puede incluir los siguientes documentos, Chamoun, (2002):
• Presupuesto final.
• Programa final.
• Lecciones aprendidas más impactantes.
• Fotografías finales o selección de secuencia de fotos.
• Índice de archivos.
• Reporte de control de cambios.
• Directorio de participantes: proveedores, contratistas, equipo ejecutor y directivo, etc.
2
1
• Actualización de base de “Norte
datos de costo, tiempo, proveedores y lecciones aprendidas.
• Acta de recepción Escuela
de documentos.
Académico Profesional de Ingeniería de Minas
• Cartas de recomendación para miembros del equipo, proveedores y contratista.
• Otros documentos según el tipo de proyecto.
1.4.2. Cierre contractual

El cierre del contrato involucra verificar que todo el trabajo fue terminado correcta y
satisfactoriamente. Los términos y condiciones del contrato pueden prescribir
procedimientos específicos para el cierre del contrato. La terminación temprana de un
contrato es un caso especial del cierre de un contrato. (PMBOOK, 1996).
Al estudiar los documentos finales propuestos para el cierre contractual en las

bibliografías de Oberlender, (2000) y Chamoun, (2002) se consideran los siguientes:
•Archivos de contrato, se integran carpetas físicas y electrónicas, recopiladas,

consolidadas y sistematizadas, de cada área de administración: alcance, tiempo, costo,
calidad, recursos humanos, comunicación, riesgo, procuración e integración.
•Resultado de los sistemas de prueba.
•Correcciones finales.
•Mediciones finales.
•Carta finiquito – no adeudos.
•Manuales, garantías y fianzas.
•Planos y especificaciones finales, revisados y aceptados por la gerencia de proyecto.
•Comunicaciones (cartas, minutas de reuniones, notas, memos, e-mails, otros
•Bitácora.
•Cierre de cada contrato.
•Aceptación formal (acta de recepción).
2
2
Es importante cerrar las “Norte
órdenesdede trabajo internas en forma similar al cierre de
contratos. Facultad de Ingeniería
Luego de haberse llevado a cabo el cierre administrativo y contractual es conveniente

que se realice la evaluación del cierre para conocer la calidad de la terminación y la
satisfacción del dueño. Para esto conviene establecer un formato de retroalimentación y
discutirlo en una reunión formal con el equipo y el representante del dueño.
1.4.3. Evaluación del desempeño logrado por el contratista

Dentro del Reglamento para Contratos de Obras Públicas de la República de Chile se
establece una metodología para calificar el comportamiento del contratista, que consiste
en una sola nota final que corresponderá al promedio ponderado de las notas asignadas,
en una escala de 1 a 5, en cada uno de los aspectos fundamentales siguientes:
1. Calidad de la construcción, o cumplimiento de las especificaciones técnicas y de los

planos, y normativas medioambientales. (Ponderación A),
2. Cumplimiento de los plazos de ejecución. (Ponderación B),
3. Cumplimiento de las bases de licitación. (Ponderación C = 0,10), y
4. Cumplimiento de las Normas sobre Prevención de Riesgos y estadísticas relativas a

accidentalidad. (Ponderación D = 0,10)
El promedio ponderado se obtendrá aplicando los factores de ponderación A, B, C, y D

respectivamente, a los aspectos 1, 2, 3 y 4 señalados precedentemente.
Para justificar el valor adjudicado a cada ponderación, se recomienda que la persona

encargada de la evaluación se respalde de documentos como:
• Especificaciones técnicas, que puedan indicar los resultados de los ensayos

realizados, calidad de los materiales incorporados, calidad de terminación de la
construcción, cumplimiento de las tolerancias exigidas y cumplimiento de las
normativas medioambientales;
• Plazos parciales y totales, con indicación de las fechas de comienzo y término.
2
3
ANÁLISIS DE
LOS“NortePROCEDIMIENTOS
UTILIZADOS EN LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN DIVERSAS GERENCIAS DE
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
2.1. METODOLOGÍA Y OBJETIVO DEL ANÁLISIS
El análisis mediante el estudio de casos adopta un enfoque cualitativo, que pareció

especialmente útil frente a las siguientes características destacadas por Merriam, 1998:
a) el estudio cualitativo se fundamenta en la óptica de la realidad construida por
individuos interviniendo con sus mundos sociales; b) es un esfuerzo para entender
situaciones únicas como parte de una situación particular y su interacciones; c) la
preocupación básica es entender el fenómeno bajo la perspectiva de los actores y no del
investigador; d) usualmente envuelve investigación de campo; e) emplea estrategia
inductiva de investigación; y f) es ricamente descriptiva, pues enfoca procesos, sentidos
y conocimientos.
2.2. CONTENIDO DEL FORMATO DE ENTREVISTA A GERENCIAS DE

PROYECTOS
La entrevista se apoyó principalmente en un cuestionario constituido por diecisiete

preguntas, estructuradas en su mayoría de forma abierta y una minoría de opción
múltiple. En tales entrevistas el representante de la organización que fue consultado
proporcionó la información solicitada; así como, información adicional relacionada al
tema en estudio.
En la tabla 9 que se muestra a continuación, se detalla el contenido general del formato

de entrevista aplicado a representantes de las gerencias de proyecto que fueron
visitados:
Numeración
Contenido
2
4
de
General
las preguntas
1-2 Información general de la organización.
3-5 Tipos de relaciones contractuales implementadas.
6 Tipos de contratos y formas de pago implementadas.
Manifestación de tener o no procedimientos formales para la

ejecución de actividades posteriores a la contratación de los
7-8 contratistas. Así como, listado de actividades que normalmente

realiza la gerencia de proyecto,
técnicas, herramientas y software utilizados en dichas
actividades.
9 Tipos de fianzas y seguros comúnmente utilizados.
10 - 11 Manifestación de tener o no procedimientos formales para la
ejecución de actividades posteriores a la contratación de los
contratistas. Así como, listado de actividades que normalmente
realiza la gerencia de proyecto,
técnicas, herramientas y software utilizados en dichas
actividades.
Desglose del procedimiento utilizado en la administración de las
12
órdenes de
cambio.
Manifestación de tener o no procedimientos formales para la
administración del riesgo. Así como, listado de actividades que
13 - 14 normalmente realiza la gerencia de proyecto, técnicas,

herramientas y software utilizados en dichas
actividades.
Manifestación de tener o no procedimientos formales para el
cierre del proyecto. Así como, listado de actividades que
15 - 16 normalmente realiza la gerencia de proyecto, técnicas,

herramientas y software utilizados en dichas
actividades.
Detalle de las áreas de oportunidades dentro de la
17
administración de
proyectos que deberían ser más investigados y estudiados.
2
5
2.3. DESGLOSE DE “Norte
LA deINFORMACIÓN
RECOPILADA EN LAS
ENTREVISTAS Facultad de Ingeniería
Las entrevistas se realizaron a funcionarios de las cuatro empresas que brindan el

servicio de gerencia de proyecto externa e interna. Las empresas que participaron y sus
representantes fueron:
1)Altius Gerencia, Ingeniero Juan Manuel Ramírez;
2)XL & Asociados, Ingeniero Xavier Largaespada y Arquitecto José Luís Castillo;
3)Protexa Construcciones, Ingeniero Benjamín Amaro Romero.
4)Plate, Ingeniero Rafael Garza Martínez.
A cada una de las personas antes mencionadas se les aplico el cuestionario base del
formato de entrevista, y durante la misma, la información se fue recopilando en las
hojas del formato, posteriormente la información se introdujo en la matriz que a
continuación se presenta, donde se comparan las respuestas obtenidas por cada
organización.
2
6
Información recopilada en formatos de Entrevistas a gerencias de proyectos
PROTEXA
PREGUNTA ALTIUS GERENCIA XL & ASOCIADOS PLA
N CONSTRUCCION TE
o ES
-Estructura -Estructura -Estructura matricial.
Compuesta por el director
organizacional horizontal. organizacional funcional. general, gerente de
¿Cuál es la Compuesta por el director de Compuesta por el gerente de construcción y gerente de
1 estructura proyecto, el gerente de proyecto, gerente residente, -Estructura matricial.
diseño, líderes de proyectos,
organizacional? proyecto y coordinadores ingenieros especialistas y equipo técnico y staff
técnicos y administrativos en fiscales por especialidad, en administrativo y
cada cada contable.
proyecto. proyecto.
-Gerencia de proyectos (todo
-Gerencia de proyectos (todo
se administra por contratos)
se administra por contratos) -Construcción y administración
durante todo el ciclo de vida -Dirección de proyectos con
durante todo el ciclo de vida. de proyectos marítimos
del proyecto. apoyo técnico, incluyendo las
-Administración de proyectos. (dragados, monoboyas, ductos,
-Gerencia de construcción actividades de coordinación
¿Qué plataformas, etc.) y terrestres
2 (contratan mano de obra y -Supervisión de proyectos.
(carreteras, puentes, presas, del proyecto ejecutivo y la
servicios ofrece? compran directamente el -Desarrollo de proyectos administración del proyecto.
plantas de generación, metro,
material). ejecutivos (diseño).
etc.).
-Desarrollo de
proyectos
ejecutivos (diseño).
-Juntas semanales.
-Juntas semanales. -Reportes semanales del

-Reportes semanales
“Norte de la Universidady Peruana” avance y estatus del tiempo
¿Cómo es la mensuales.Facultad de Ingeniería-Juntas semanales. del proyecto.

relación entre la -El propietario puede acceder
-El propietario puede consultar -Reportes mensuales de -Gerencia de proyecto interna de
Gerencia y el por medio de clave a la página
en la página Web de la avance de obras. la organización del propietario.
3 Propietario? ¿Se Web de Plate y tener acceso
gerencia, el estado del -Oferta con los honorarios de la -Reportes ejecutivos.
elabora contrato al estado del proyecto y
proyecto y documentos del gerencia.
entre las partes? documentos.
mismo.
-Firma de contrato por servicios
-Firma del contrato por
profesionales, previa
servicios profesionales.
definición de alcances de
trabajo.
-Juntas técnicas.
-Reporte quincenal -Reporte mensual del avance

o de obras.
mensualmente del avance -Reuniones semanales. -Juntas técnicas.
ejecutado en -Reportes de avances de obra.
¿Cómo es la -Juntas de cruces de -Reportes de avances de obras
formatos
relación entre la ingeniería según se requiera. -Reuniones semanales. semanales y quincenales.
preestablecidos.
Gerencia y los -Comunicación constante vía -Uso de bitácora.
4 -Reportes de compras y del -Comunicación constante vía e-
Contratistas / e- mail, personal y telefónica.
programa. mail, personal y telefónica. -Comunicación constante vía
proveedores? -Minutas de reuniones.
-Comunicación constante vía -Uso de bitácora. e- mail, personal y telefónica.
e- mail, personal y telefónica. -Uso de Bitácora de Obra.
-Uso de bitácora de obra.
-Fomentar relaciones a largo p.

-El propietario tiene acceso a
¿Cuál es la Facultad
-La relación es de Ingenieríalas oficinas del contratista
indirecta, -La relación es indirecta,
Escuela Académico Profesional de Ingeniería de Minasel avance o
para verificar
relación entre el siendo la gerencia de proyecto siendo la gerencia de proyecto
5 aclaraciones. Sin embargo,
Propietario y el la intermediaria. la intermediaria.
la relación es
Contratista?
indirecta, por medio de la
gerencia.
¿Qué tipos de -Contrato de precios unitarios. -Contratos de precios unitarios. -Contratos de precios unitarios.
-Contrato de precios unitarios.
contratos utilizan
-Contrato a precio alzado. -Contrato de cuota diaria. -Contrato de precio alzado.
con los
-Estimaciones.
Contratistas?
6 -Avalúos de obras quincenales -Estimaciones.
¿Cuáles son las -Generadores.
o mensuales.
formas de pago -Porcentajes de avance.
-Porcentajes de avance.
más
utilizadas?
-Formato de oferta de
¿Cuenta la
honorarios de la gerencia de
empresa con
proyectos al propietario.
procedimientos
-Formato de bases de
formales previos a
licitación y contratos.
7 la contratación de Si. Si. Si.
-Formatos de recepción
los Contratistas/
de
proveedores?
documentos y ofertas de
licitación.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA -Definición de estrategias de
Facultad de Ingeniería contratación de las obras.
Escuela Académico Profesional de Ingeniería de Minas -Estimado paramétrico de
-Estimación de costos y -Selección del diseñador junto costos y tiempos y análisis del
tiempos. con el dueño. rendimiento de la inversión.
-Estimación de costos y -Generación de cuantificación
-Definición de estrategias de
tiempos. de obras por partidas.
contratación.
-Preparación de las bases de -Definición de las cláusulas -Estimación de costos y tiempos. -Manejo de base de datos de
licitación, apegadas a las del contrato y elaboración del proveedores y contratistas.
-Base de datos de
políticas del propietario. borrador del mismo. -Preparación de las bases de
contratistas/proveedores.
-Preselección, cuentan con -Preparación de las bases de licitación.
-Planeación de la procuración.
¿Qué base de datos de licitación. -Entrega de catálogos y
proveedores/contratistas -Visita al sitio con los -Preparación de las bases volúmenes de obra.
actividades calificados. contratistas. de licitación. -Recepción y apertura de
ejecutan previo a -Visita al sitio con los -Recepción y apertura de las ofertas.
-Recepción y apertura de las
la contratación de contratistas. ofertas.
ofertas. -Análisis de las propuestas.
los Contratistas / -Análisis y evaluación de las
8 -Recepción y apertura de las -Análisis y evaluación de las -Realización del dictamen y
proveedores y qué ofertas.
ofertas. ofertas. estudios comparativos para
herramientas,
-Análisis y evaluación de las -Selección -Selección del que el dueño elija a los
técnicas o
ofertas. proveedor/contratista. contratistas.
software del
-Selección
-Desarrollo del Plan del -Selección de contratistas /
emplean?
proveedor/contratista Proyecto. proveedores.
del
-Manejo de software: Sure
por especialidades. -Manejo de software como:
proveedor/contratista. Track, Microsoft Project,
-Manejo de software como: Primavera Project Planner,
-Manejo de software como: Excel, Word.
Excel, Word, Microsoft Project. Excel, Word, y propios de la
Excel, Word, Primavera Project -Desarrollo del Plan del
empresa.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA -Desarrollo del Plan del Proyecto.
Planner.
-DesarrolloFacultad de IngenieríaProyecto.
del Plan del
proyecto.
-Garantía de sostenimiento de
-Fianzas: de cumplimiento,
oferta.
anticipo, vicios ocultos, -Fianzas: anticipo, de
-Fianzas: de anticipo, de
pasivos contingentes y cumplimiento y calidad o vicios -Fianzas: de
cumplimiento y calidad o
umbrella (fianza maestra). ocultos. anticipo,
vicios ocultos.
-Seguros: social,de -Seguros: de responsabilidad
¿Qué fianzas y cumplimiento, de vicios
-Seguro: social, de Daños a
responsabilidad civil y de civil marítima y aeronaves, para
9 seguros utilizan? ocultos o garantía.
Terceros o Responsabilidad
obras (este lo adquiere el deducibles, para -Seguro de responsabilidad
Civil y de Vehículos, equipos y
propietario si lo desea). embarcaciones, protección e civil por daños a terceros,
maquinarias.
indemnización para social.
embarcaciones, otros.
-Reglamento de Obra.
-Reglamento del Uso de la

¿Cuenta la Bitácora.
empresa con -Manual de Procedimientos de
procedimientos -Metodología estandarizada Manhattan.
formales de acuerdo al Project -Formatos de órdenes de
1 posteriores a la Si. Si.
Management Institute. cambio, solicitud de cheques,
0 contratación de cédulas de control de avalúos,
los Contratistas / avances de
proveedores? obra, tarjetas de precios
unitarios.
UNIVERSIDAD
-DeterminaciónNACIONALde DE CAJAMARCA
-Definición de instalaciones y -Integración de la oficina de -Integración de las
instalaciones y construcciones
Facultad de Ingenieríaconstrucciones provisionales. administración de proyecto en instalaciones y construcciones
¿Cuáles Escuela Académico Profesional de Ingeniería

provisionales. de Minas
-Desarrollo de Programa el sitio. provisionales.
-Control y seguimiento de la Maestro. -Control presupuestal. -Supervisión de la
actividades calidad (listas de verificación). construcción.
-Supervisión del avance de las -Aseguramiento de la calidad.
ejecutan posterior -Aplicación de ingeniería de
obras, programa y calidad. -Estimaciones de obra.
-Informes de rendimiento
a la contratación valor.
-Revisión y control de avances
del proyecto -Control presupuestal.
1 de los contratistas /
-Evaluación del desempeño y costos.
(curvas de integración).
1 proveedores y qué -Reportes semanales indicando
del tiempo y costo del -Control presupuestal.
-Control de órdenes de cambio.
herramientas, variaciones en tiempo y costos.
proyecto (método valor
-Pagos de avalúos a
técnicas o -Verificación de -Evaluación del desempeño del
ganado).
contratistas.
software emplean procedimientos tiempo y costo del proyecto.
-Control presupuestal.
-Revisión, autorización, control
constructivos. -Realización, revisión y firma.
-Elaboración de reportes
y pago de órdenes de cambios.
-Control sobre los
ejecutivos.
administradores
UNIVERSIDAD
-Revisión NACIONAL
y control DEdeCAJAMARCA
-Elaboración de reportes de de proyecto (superintendentes). -Revisión y autorización de
estimaciones.
Facultad de Ingenieríaavance de obra. pagos a contratistas.
-Utilización de software como:
Escuela Académico Profesional de Ingeniería
-Verificar de Minas
-Revisión y autorización de -Realización de estado de
Primavera Project Planner,
planos de taller, guías de cuenta (carátula de
Excel, Word, otros.
procedimientos constructivos. montajes, materiales, estimaciones).
-Requisición de pagos y despieces, pruebas de control -Manejo de software como:
facturas. de calidad, otros. Microsoft Projet, Sure Track,
-Control de la bitácora. -Aseguramiento del Excel, Word, Auto CAD, otros.
cumplimiento de normas,
-Recopilación y
leyes y Reglamentos
documentación de las
establecidos.
lecciones aprendidas.
-Control de bitácora.
Primavera Project Planner, -Control de vigilancia y
Auto CAD, Excel, Word. seguridad del acceso de

personas, vehículos,
maquinaria, materiales y
herramientas al proyecto.
-Verificar
procedimientos constructivos.
-Recepción de los Envíos de
Muestras de materiales al
propietario.
Microsoft Project, Excel, Auto
CAD, Word, otros.
-Procedimiento y proceso para -Los residentes en campo
UNIVERSIDAD NACIONAL
identificar, solicitar, DE CAJAMARCA
evaluar, tienen la autoridad de realizar
¿Cuál es el autorizar, ejecutar
Facultadyde controlar
Ingeniería cambios menores sin contar
procedimiento Escuela
losAcadémico
cambios enProfesional
el proyecto de Ingeniería de Minas previamente con las firmas
-Identificación, -Revisión, autorización y control
1 para administrar las -Conocer en todo momento la correspondientes.
de los cambios.
órdenes de causa e impacto de los -Tienen un formato
2 autorización, control y
cambio? cambios, preestablecido, que indica el
ejecución de los cambios.
clasificación de la orden estatus del cambio,
de costo, descripción y entre otros.
cambio. -Dependiendo del tipo de

cliente, las órdenes de cambio
-Asegurar que los cambios se
son tratadas como se
incorporen al presupuesto y
mencionó anteriormente o
programa del proyecto
estas no pueden ser
realizadas sin
previa autorización del cliente.
¿Cuenta la
empresa con
procedimientos -Metodología basada en el
1 -Procedimientos empíricos. -Planes de respuesta a los -Procedimientos empíricos.
para la Project Management Institute.
3 riesgos.
administración
del
riesgo?
¿Cuáles -Los riesgos se identifican, -Los riesgos son identificados
cuantifican y y cuantificados desde el inicio
actividades controlan del proyecto, luego son
ejecutan para constantemente, indicando el monitoreados continuamente
la UNIVERSIDAD
estado de los NACIONAL
mismos en los DE CAJAMARCA
-Identificación de los riesgos -Planes de acción contra riesgos durante toda la ejecución de la
1 administración reportes semanales.
Facultad de Ingenieríapotenciales. ya definidos. obra.
4 del Escuela Académico de
-Actualización Profesional de Ingeniería de Minas
la matriz de -Planificación de respuestas a
riesgo y los
administración de riesgo.
qué
riesgos.
herramientas,
técnicas o
software
emplean
¿Cuenta la
empresa con
-Metodología estandarizada
procedimientos
1 de acuerdo al Project -Reglamento de Obra. Si. Si.
formales para el
5 Management Institute.
cierre de los
proyectos?
-Cierre Administrativo: reporte -Cierre Administrativo: reporte -Cierre Administrativo: actas de -Sistema de acta de
¿Cuáles
final, estado de cuenta del final, estado de cuenta del entrega de recepción preentrega, entrega y
actividades
proyecto, integración de proyecto, integración de parcial/total, acta de finiquito, finiquitos.
ejecutan para el
archivos del proyecto, archivos del proyecto. actas circunstanciales. -Cierre Administrativo.
cierre de los
programa y presupuesto final. -Recepción final de la -Cierre contractual: notas de
1 proyectos y qué -Revisión de documentos del
-Recepción definitiva de la construcción. campo, cierre de contratos,
6 herramientas, seguro social presentado por
-Cierre Contractual: carta fianzas, seguros,
técnicas o construcción. los contratistas.
garantías, manuales, bitácora
software -Cierre Contractual.
emplean?
UNIVERSIDAD NACIONAL
-Cierre Contractual: DE CAJAMARCA
fianzas, finiquito, fianzas, manuales, -Evaluación de contratistas. -Evaluación del desempeño
manuales, Facultad
garantías, planos
de Ingeniería garantías, planos “as-built”, del contratista (cumplimiento
Escuela Académico
“as- Profesional
built”, cierre de Ingeniería
contratos, cierre de Minas bitácoras,
contratos, del tiempo, costo, calidad,
bitácoras, listas de aceptación final, otros. capacidad de interrelaciones,
verificación, aceptación final, -Recopilación de toda la confiabilidad).
lecciones aprendidas, otros. documentación del proyecto y
-Recopilación de toda la entrega de la misma al
documentación del proyecto y propietario.
entrega de la misma al
propietario.
-Evaluación del desempeño de
los
contratistas / proveedores /
equipo gerencia.
-Aspectos
¿Qué áreas -Que la gerencia de proyecto

ambientales relacionados con
de esté liderada por miembros
el sector construcción.
oportunidad dentro con experiencia técnica, que
-Procedimientos para la
de la permitan conjugar el soporte
administración de la seguridad
administración de técnico con la administración
e higiene. -Desarrollo de procedimientos -Aplicación de mejora continua
del proyecto. Habiendo mayor
-Mayor conocimiento y manejo y métodos para los procesos a los procesos establecidos
1 proyectos participación de la gerencia en
de herramientas de administración de para la administración de
7 considera que las decisiones y actividades
computacionales de proyectos. proyectos.
puede deberían técnicas requeridas en el
administración de proyectos
ser campo.
por parte de los
más
administradores de
investigadas,
estudiadas UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
y/o Facultad de Ingeniería
2.4. RESUMEN DE LOS “Norte
RESULTADOS OBTENIDOS EN LAS ENTREVISTAS
Teniendo como base el desglose de la información recopilada durante las entrevistas a
los representantes de las Gerencias de Proyectos; así como, reuniones con conocedores
de la materia, se realizó un análisis comparativo de los procesos seguidos por cada una
de las organizaciones, obteniéndose los resultados siguientes:
• Es importante y necesario que, dentro de la estructura organizacional de toda gerencia

de proyecto, se definan claramente los puestos, responsabilidades y funciones de cada
uno de los participantes; así como, las líneas de mando.
• La tendencia que se ha dado dentro del giro de acción de las gerencias de proyectos
respecto a la oferta de servicios varios como: el desarrollo de proyectos ejecutivos,
construcción y administración de los mismos; señala que, es cada vez más necesario que
las gerencias de proyectos tengan claramente definidos y establecidos los procesos y sus
procedimientos para la estandarización de los trabajos que brindan y que a su vez les
permita ser más competitivos, llevar un mejor control interno, mayor compromiso y
conocimiento de las funciones por parte de cada miembro y por consiguiente
optimización de tiempos y costos en los proyectos.
• Dentro del proceso de estandarización que podría ser requerido por las gerencias de
proyectos está el instaurar relaciones formales con sus clientes, mediante contratos
legales que sean beneficiosos para ambas partes, que definan claramente las funciones y
responsabilidades de cada uno de los involucrados.
• De igual forma, la relación contractual entre el propietario, la gerencia de proyectos y

los contratistas / proveedores es un aspecto que debe estar claramente definido desde el
principio de todo proyecto y de ser posible estandarizado, respecto a los servicios
ofrecidos por la gerencia de proyectos y alcances del propietario.
•En las empresas entrevistadas se apreció el conocimiento de las actividades que se

realizan previo a la contratación de los contratistas o proveedores; así como, durante la
fase de ejecución y cierre del proyecto. Sin embargo, es necesario que cada uno de los
procesos estén formalmente expresados y sean del conocimiento tanto de los actuales
como futuros empleados permitiéndoles comprometerse más con sus funciones. Así
mismo, que los procesos sean periódicamente revisados y actualizados conforme las
tendencias que el sector y“Norte
los requerimientos que los clientes vayan manifestando.
Paralelamente los procedimientos,Facultad de Ingeniería
técnicas y herramientas deben estar formalmente
plasmadas y ser constantemente evaluadas y actualizadas, con la finalidad de lograr
mejor desempeño y ahorros en tiempos y costos.
• Tomando en cuenta que las actividades del sector construcción generan grandes
impactos negativos sobre el medio ambiente, es visible la necesidad inminente que
dentro de los procesos y procedimientos de las gerencias de proyectos, se incluyan para
su implementación, acciones que permitan disminuir o de ser posible eliminar dichos
impactos, alcanzando de tal forma desarrollar construcciones sostenibles que sean
amigables con sus ecosistemas.
• Otro aspecto importante de considerar es la necesidad de profesionales conocedores y

expertos en la implementación de técnicas y herramientas dirigidas a la Administración
de Proyectos; así como, el manejo de software especializados que apoyen y
complementen el desarrollo de dichas funciones.
• La participación de la gerencia de proyectos en los aspectos técnicos del proyecto en

campo es una función relevante para que se generen ahorros significativos y/o
soluciones efectivas que permitan una mejor funcionabilidad del proyecto.
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE
Facultad
PROYECTOS EN UNA GERENCIA DEde PROYECTOS
Ingeniería DE CONSTRUCCIÓN
3.1. INTRODUCCIÓN
Después de analizar la bibliografía encontrada; así como, los resultados de las

entrevistas efectuadas a representantes de las diversas gerencias de proyectos, se
identificó la necesidad de que toda oficina de gerencia de proyectos debe contar con
procedimientos para sus procesos de trabajo, que permitan guiar las funciones de cada
uno de los miembros, estandarizar los procesos, evitar retrabajos, y realizar tareas con
calidad, en tiempo y forma.
El documento de los procedimientos claves para la administración de proyectos para

una Gerencia de Proyectos de construcción contiene la descripción de actividades que
deben seguirse en la realización de las funciones de las unidades de trabajo de la misma,
durante las fases de construcción y cierre del proyecto. Adicionalmente, describe las
unidades de trabajo que intervienen, precisando sus roles y responsabilidades, formatos
de trabajo de documentos relacionados con los procedimientos planteados y otras
herramientas y técnicas que apoyan el desarrollo de las actividades dentro de la gerencia
de proyectos.
Así mismo, el contar con un manual de procedimientos, facilita las labores de auditoría,
evaluación, control interno, vigilancia y conciencia en el personal respecto a si el
trabajo se está realizando o no adecuadamente. Auxilian en la inducción del puesto y al
adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las
actividades de cada puesto.
Generalmente el alcance de los trabajos que una gerencia de proyectos, inicia previo a la
selección y contratación de los contratistas. Ejecutando diversas actividades como:
estimación de costos y tiempos, definición de las estrategias de contratación,
preparación de las bases de licitación, recepción, análisis, evaluación y selección de las
ofertas, desarrollo del plan del proyecto, entre otros.
El manual de procedimientos desarrollado abarcará únicamente las actividades que la
Facultad
gerencia de proyecto realiza una vez de Ingeniería
que los contratos han sido adjudicados y firmados,
es decir, durante la fase de ejecución y cierre del proyecto. En el diagrama de relaciones
que se presenta a continuación, se detallan las actividades y el nivel de involucramiento
de cada una de las partes relacionadas en dichas fases
Figura 25: Diagrama de Relaciones entre las partes involucradas en las Fases de
Construcción y Cierre.
3.2. ORGANIZACIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
El modelo de empresa que se describe en el presente trabajo es una gerencia de proyecto
que brinda los servicios profesionales de coordinación del proyecto ejecutivo,
administrador del proyecto y soporte técnico para la toma de decisiones en campo, en su
calidad de representante del dueño del proyecto y para proyectos de tamaño
medio/grande. Sin embargo, para el desarrollo de los procedimientos claves solo se
tomará dentro del ciclo de vida el proyecto, el proceso de construcción y cierre de
mismo, luego de la firma de contratos con los contratistas.
La empresa de gerencia de proyectos estará conformada por la oficina corporativa y

oficinas de campo por proyecto. Dependiendo de la magnitud y complejidad del
proyecto se determinan y asignan los individuos que se involucrarán en la realización de
los trabajos tanto en campo como en la oficina central. Sin embargo, las funciones y
responsabilidades son relativamente las mismas para proyectos medianos o grandes.
La oficina corporativa tiene las siguientes funciones: definir los objetivos y políticas de
la empresa, analizar el rendimiento de las disciplinas principales del negocio (finanzas,
legal, contabilidad, recursos humanos y compras), coordinar e integrar todos los
proyectos que son administrados directamente por los gerentes de proyecto, apoyar a la
gerencia de proyecto en las disciplinas de contabilidad, recursos humanos, compras,
legal y finanzas, proveer guía y asistencia a todos los miembros de la empresa y resolver
situaciones que están más allá de las habilidades o autoridad del personal de cada
proyecto.
La estructura organizacional de la oficina corporativa está conformada por los

siguientes departamentos e individuos:
Figura 26: Estructura organizacional de Oficina Corporativa
La oficina de campo tiene carácter temporal, se ubica en el sitio de la obra y es

concedida por proyecto. Los miembros son asignados en base a la magnitud del
proyecto y son dirigidos por el gerente de proyecto. Cuando los proyectos son pequeños
la oficina en campo cuenta con recursos limitados por lo que se apoya directamente en
los especialistas que están en la oficina corporativa; cuando el proyecto es
mediano/grande, se designa personal por especialidades y de apoyo. El gerente de
proyecto coordina la información generada por el personal de campo y comunica dicha
información a la oficina corporativa. La estructura organizacional de la oficina de
campo para proyectos medianos/grandes está conformada por el siguiente personal:
Figura 27: Estructura organizacional de Oficina de Campo

3.3. DESCRIPCIÓN DE“Norte
PUESTOS PRINCIPALES EN LA GERENCIA DE
PROYECTOS. Facultad de Ingeniería
3.3.1. Director de Construcción:

Departamento: Construcción
Superior inmediato: director general
Asistentes: Gerentes de Proyectos
Funciones:
•Dirige y coordina las áreas dependientes del departamento de construcción.
•Fomentar las políticas y directrices de la compañía.
•Presenta informes periódicos a la dirección general sobre el estado de los proyectos.
•Participa en la elaboración de la planeación estratégica de la organización.
•Tomar acciones correctivas para mejorar procedimientos existentes.
•Revisar contratos a ser adjudicados.
•Promueve y fomenta un ambiente de trabajo que contribuya a la productividad y el

bien estar del personal.
•Organizar y autorizar la selección del equipo del proyecto.
•Revisar y autorizar los estimados de costos y tiempos.
•Revisar y autorizar los pagos a contratistas.
•Autorizar y firmar las órdenes de cambio.
•Revisión de reportes ejecutivos de avance de obra, realizados por gerente de proyecto.
•Confirmar los documentos revisados y aprobados por el gerente de proyecto, como

son: requisiciones de materiales, órdenes de cambio, minutas de reuniones, estimaciones
semanales presentadas por los contratistas, pagos por avances de obra a contratistas /
proveedores, otros.
•Revisión del resumen del avalúo.
•Revisar y aprobar los flujos de caja y programas de erogaciones.

•Revisar proyecciones de costos y tiempos del proyecto.
•Evalúa el proyectoEscuela
en su totalidad.
Académico Profesional de Ingeniería de Minas
•Programar y conducir reuniones con el dueño del proyecto.
•Asistir al gerente de proyecto.
3.3.2. Gerente de Proyecto

Superior inmediato: Gerente de Construcción
Asistentes: Supervisor general, estimador/comprador y programador.
Funciones:
• Asistir en el desarrollo del personal de la oficina de campo.
• Estudio, revisión y seguimiento de los contratos de construcción.
• Revisar y aprobar el plan de procuración de contratistas/proveedores.
• Organizar las instalaciones y construcciones temporales en el proyecto.
• Asignar los trabajos a los miembros del equipo y establece prioridades y metas.
• Establecer la secuencia de la documentación necesaria para la administración del

proyecto; así como, su flujo y autorizaciones para los mismos.
• Mantener buenas relaciones con el equipo, contratistas, dueño, diseñador, vecinos del
proyecto, instituciones involucradas y superiores.
• Establecer políticas para el uso de maquinarias y equipos.
• Organizar y dirigir reuniones de preconstrucción con su equipo y contratistas.
• Asignar códigos al desglose del presupuesto.
• Controlar costos ejecutados contra los programados. Proyectar los costos de la obra.
• Revisar y aprobar las obras extras a realizarse.
• Apoyar en soluciones técnicas.

• Verificar que las modificaciones al contrato, son comunicadas a todos los miembros
Facultad
del equipo y contratistas y que estos de Ingeniería
actualizan los planes y especificaciones.
• Implementar métodos que permitan acortar la duración del proyecto.
• Preparar reuniones de revisión del estatus del proyecto con el arquitecto y/o dueño.
• Programar y dirigir reuniones semanales y/o quincenales con el equipo.
• Programar y conducir reuniones semanales y/o quincenales con los contratistas, y

preparar la agenda y minutas de las mismas.
• Administrar el control presupuestal.
• Controlar las órdenes de cambio y asegurar que son aprobadas y firmadas por las
partes correspondientes.
• Programar los flujos de caja y erogaciones.
• Revisar y aprobar documentos como: requisiciones de materiales, órdenes de cambio,

minutas de reuniones, estimaciones semanales presentadas por los contratistas, pagos
por avances de obra a contratistas / proveedores, otros.
• Revisar mensualmente el estatus de las facturas.
• Dar seguimiento al proceso de pago de las estimaciones (avalúos).
• Colectar y presentar al dueño del proyecto los estimados y facturas a pagar.
• Preparar y firmar las notas de notificación de retrasos y extensión de tiempo.
• Dar seguimiento y controlar de seguros y garantías.
• Coordinar y mejorar el desempeño del equipo.
• Elaborar reportes ejecutivos quincenales, mensuales, según el caso para ser

presentados al dueño del proyecto y al director de Construcción.
• Reportar accidentes que ocurran en el proyecto.
• Coordinar, autorizar y controlar la apertura de las cartas de crédito por compra de

equipos y/o materiales especiales al extranjero.
• Elaborar y dar seguimiento al plan de seguridad el proyecto y el personal a su cargo; y
Facultad de
verificar que los contratistas implementen Ingeniería
normas de seguridad.
• Realizar evaluaciones de desempeño del equipo y contratistas.
• Asegurar que se recopile información sobre lecciones aprendidas.
• Organizar y conducir las reuniones de cierre con el equipo para designar las
responsabilidades para completar el proyecto a tiempo.
• Asegurar que el reporte de costos este actualizado incluyendo los cambios.
• Revisar que los planos finales están correctos y completos.
• Entregar y solicitar fianzas correspondientes.
• Organizar y conducir las reuniones de preentrega y entrega del proyecto, y prepara las
actas correspondientes.
• Preparar el reporte final del proyecto.
3.3.3. Supervisor General

Superior inmediato: Gerente de Proyecto
Asistentes: Supervisores por ingenierías
Funciones:
• Generar o en su caso confirmar la información necesaria para crear, monitorear y

modificar el progreso de la programación.
• Desarrollar el progreso de la programación con e gerente del proyecto.
• Participar en la revisión de los alcances de las ofertas para coordinar apropiadamente

sus respectivas interfaces.
• Trabajar con el gerente de proyecto para desarrollar y administrar la utilización del

sitio, servicios provisionales, planes de seguridad, entre otros.
• Monitorear la ejecución actual versus lo requerido por las partes.

• Determinar si los contratistas y/o subcontratistas están proveyendo suficiente mano de
Facultad
obra y horas de trabajo para alcanzar de Ingeniería
las obras programadas.
• Monitorear y asegurar que todos los contratistas y/o subcontratistas, compras de

materiales, entregas y cambios son preparados en el tiempo para garantizar la llegada de
los mismos al sitio del proyecto.
• Identifica cambios, conflictos, etc., que están más allá del alcance de responsabilidad.
• Preparar reportes diarios, trabajos diarios realizados y cualquier otra documentación

regular o especial.
• Guiar, asistir e inspeccionar el trabajo de los supervisores y fiscales.
El supervisor general es responsable por la supervisión de todas las actividades de

campo relativas a la construcción. Reporta y cumple con la dirección del gerente de
proyecto respecto a las operaciones en campo, y dirige el progreso de los trabajos. Debe
asegurar que las obras alcancen la calidad requerida y que sean completadas en el
tiempo más corto posible. Deber velar que el personal sea el adecuado, así mismo, que
el suministro de materiales sea suficiente, conforme se vaya requiriendo, evitando que
se generen cruces entre las interfases.
3.3.4. Supervisor por ingenierías

Superior inmediato: Supervisor General
Funciones:
• Participa en la revisión de catálogos de conceptos.
• Revisa las solicitudes de materiales.
• Apoya en la revisión de pagos a proveedores.
• Participa en el inicio al proceso de construcción marcando bancos de nivel,

autorizando el trazo y asentando en bitácora las firmas autorizadas y la fecha de inicio.
• Supervisa el proceso de construcción de la obra o especialidades a su cargo.

• Da seguimiento al desarrollo de la obra, asentando en la bitácora, los sucesos y las
eventualidades en el proceso de construcción.
• Supervisa el cumplimiento de las especificaciones de obra y el apego a las normas

aplicables en la supervisión de la obra.
• Aplica medidas preventivas y correctivas durante el proceso de construcción para

asegurar que los trabajos sean hechos con la calidad requerida.
• Revisa los números generadores y autoriza los volúmenes de obra presentados en las
estimaciones de los contratistas.
• Propone los cambios necesarios para la correcta ejecución de los proyectos de acuerdo
a la problemática encontrada durante el proceso de construcción.
• Autorizar pruebas.
• Participa en la revisión de planos finales.
• Revisa y autoriza registros en bitácoras.
3.3.5. Estimador / Comprador

Funciones:
• Apoya al gerente del proyecto en la realización de los estimados paramétricos o

iniciales del proyecto y presupuesto base.
• Realiza las compras de los materiales que no son proporcionados por el contratista.
• Evalúa proveedores, tiempos de entrega, importación, descuentos y créditos.
• Realiza y archiva órdenes de compra y facturas por las compras realizadas.
• Establece comunicación con proveedores y revisa precios de mercado y descuentos.
• Realiza devoluciones de las mercancías defectuosas.
• Apoya al gerente de proyecto en la realización de programas de suministros.

• Genera información y documentación del área de compras.
• Estructuración de Escuela
costos yAcadémico
presupuestos de losde
Profesional proyectos.
Ingeniería de Minas
3.3.6. Programador
Funciones:
• Identificar cada actividad de construcción importante, sus relaciones con otras

actividades y todos los soportes necesarios.
• Correlacionar el listado de actividades con los documentos del contrato y la

programación de los valores.
• Solicitar y confirmar la información, incorporada y distribuida en el plan a tiempo.
• Monitorear continuamente el avance actual versus el programado, valorar los

potenciales impactos, revisar las relaciones de causa y efecto y determinar de ser
necesario correcciones.
• Monitorear la implementación del plan y mantener toda la documentación relativa al

buen y mal rendimiento de todas las partes y buenas correlaciones, que puedan luego ser
usadas eficientemente por el gerente de proyectos, finanzas, legal, etc.
3.4. DESARROLLO DE “Norte
PROCEDIMIENTOS Y DIAGRAMAS DE FLUJO DE
PROCESOS DURANTE LA FASE Facultad
DEdeCONSTRUCCIÓN
Ingeniería Y CIERRE DE LOS
PROYECTOS
3.4.1. Proceso de Apertura del proyecto

3.4.1.1 Procedimiento
1. Contratos de construcción aceptados y firmados. Una vez que los contratos han sido
adjudicados y aceptados por las partes interesadas, serán firmados, quedando legalmente
concretados. El Gerente de Proyecto solo podrá continuar con las actividades siguientes
hasta tener en su poder los contratos debidamente firmados.
2. Organizar componentes de la movilización. El Gerente de Proyecto coordinará y

desarrollará un plan para el uso del sitio relacionado con la construcción,
administración, seguridad, relaciones con los vecinos y vigilancia, entre otras
consideraciones legales y técnicas requeridas para desarrollar el proyecto. Los
componentes de la movilización a ser analizados principalmente son: configuración y
ubicación de las instalaciones provisionales, bodegas, comedor, cocina y primeros
auxilios (tamaños, separación entre las mismas, áreas de estacionamiento, otros) ; áreas
especiales para equipos (torres, camiones, grúas) u otros usos a futuro; seguridad del
personal y del sitio (cerca perimetral, casetas para velador); accesos al sitio (único
acceso, acceso para camiones, otros); protección del entorno (ubicación de basura,
escombros, instalación de recipientes de basura para el personal, protección del medio
ambiente en general; manejo de los desechos y escombros de la construcción; áreas
restringidas total y/o parcialmente al personal de construcción y visitantes;
interferencias entre las actividades de construcción; disponibilidad de permisos de
construcción; disponibilidad de servicios básicos: agua, luz, teléfono, Internet.
3. Plan de movilización. Luego que el gerente de proyecto, apoyado del equipo hayan
analizado todos los aspectos concernientes a la movilización, relacionados con el tipo y
complejidad del proyecto, le corresponde desarrollar un plan de movilización, que será
del conocimiento de los miembros del equipo y aprobado por el Director de
Construcción.
4. Apertura de archivos del proyecto. Paralelo con la preparación del plan de

movilización, el gerente de proyecto y el equipo ejecutarán la apertura de archivos del
proyecto; Serán dos archivos, uno estará en la oficina de campo y el otro en la oficina
corporativa. Facultad de Ingeniería
El archivo de la oficina corporativa será el principal y el otro una copia, siendo esté
último para usarse día a día en el proyecto. Las carpetas serán agrupadas, consolidadas y
sistematizadas por áreas: alcance, tiempo, costo, riesgo, procuración, comunicación,
recursos humanos, integración y costo. Ver anexo # 18 “Archivos del Proyecto”.
5. Realizar reunión de pre – construcción. Una vez que el gerente de proyecto y el

equipo definieron el plan de movilización y los archivos del proyecto, le corresponde al
gerente de proyecto coordinar una reunión de pre – construcción donde participarán el
equipo de la gerencia, los contratistas, el dueño y diseñador. Durante la reunión se
aclararán las normas que regirán la etapa de construcción; se introducirá al personal
clave de las partes y las responsabilidades y autoridades que cada uno tendrá a lo largo
del proyecto; así mismo, permitirá que las partes comprendan los procedimientos que
envuelve la realización de pruebas, supervisión, entrega de estimaciones y reportes,
solicitud y aprobación de órdenes de cambio, requerimientos de pago, manejo de
disputas y reclamos, reuniones semanales entre ambos equipos, entre otros. Al final de
la reunión se llenará un registro con los asuntos tratados y acuerdos concretados durante
la misma. Una copia del documento se enviará a cada participante. Ver Anexo # 2
“Registro de Reunión de Pre – Construcción”.
6. Preparar y remitir notificación de proceder. Una vez que las partes estén totalmente
claras de sus responsabilidades y funciones; así como, las normas y reglamentos de
trabajo en el sitio de la obra y demás; la gerencia de proyecto preparará la “notificación
de proceder” que deberá ser enviada a los contratistas. Es importante que una copia de
las mismas, sean remitidas al Director de Construcción y al Dueño del proyecto.
7. Implementar Plan de Movilización e inicio del proyecto. Paralelo con la notificación

de proceder, el gerente de proyecto implementará el plan de movilización y asegurará su
eficacia. Con el desarrollo de dichas actividades se podrá dar por iniciada la fase de
construcción.
Nota.
• El tiempo para llevar a cabo las actividades que conforman el proceso de apertura del
Facultad
proyecto, será conforme lo establecido en de Ingeniería Bajo ningunas circunstancias tales
el contrato.
actividades pueden modificarlo.
• La gerencia de proyecto tendrá copia de todas las correspondencias creadas en campo.
3.4.1.2. Diagrama de flujo

3.4.2. Proceso de Supervisión y pruebas de control de calidad
El procedimiento planteado paraFacultad de Ingeniería
el proceso de supervisión y pruebas de laboratorio
tiene como finalidad desarrollar métodos de control que estén conforme a los
requerimientos de las especificaciones contenidos en el contrato.
La Gerencia de Proyectos durante la construcción del proyecto efectuará inspecciones

diarias y solicitará la ejecución de pruebas de muestras de materiales de las obras, con el
propósito de verificar y controlar la calidad de las obras. Si embargo, la supervisión
general de la gerencia, apoyada con los supervisores por ingeniería son los responsables
directos de las actividades y la generación de reportes, que soporten las autorizaciones
de pagos por avances de obra.
3.4.2.1. Procedimiento de Supervisión:

1. Preparación del plan de inspección. El equipo de supervisión prepara la planeación de
las actividades más importantes a ser inspeccionadas, utilizando como herramientas de
apoyo listas de control.
2. Supervisión diaria. El Supervisor realizará diariamente recorridos por la obra,

monitoreando las obras ejecutadas, la calidad de los materiales, los equipos utilizados y
el desempeño, calidad y cantidad de la mano de obra. Deberá estar pendiente de
cualquier cambio que surja, siguiéndose el procedimiento correspondiente, para evitar
la generación de retrasos. Conviene que tenga un archivo con fotos digitales de los
avances.
3. Anotaciones en Bitácora de Obra. Si el Supervisor encuentra obras que no están

conforme con los requerimientos del contrato, deberá registrarlas en la bitácora de obra
y de ser necesario, comunicarlo verbalmente al contratista a la brevedad posible, con la
intención de evitar retrasos en la programación y avance del proyecto.
4. Corrección de obras. El contratista tiene la obligación de corregir los trabajos

defectos o incompletos encontrados.
5. Realizar reinspección. Una vez que el Contratista haya corregido las obras indicadas,
deberán ser presentadas al Supervisor para su reinspección y aprobación.
6. Realización de reportes semanales. Le corresponde al Supervisor preparar y presentar

a su jefe inmediato reportes semanales de las cantidades y descripciones de obras
ejecutadas; así mismo, citar principales eventos que hayan suscitado. Ver Anexo # 3
“Reporte Semanal de Trabajos Ejecutados”.
7. Verificación de obras. El jefe inmediato verificará que los avances de obras

reportados por el supervisor estén conformes con el avance real del proyecto.
Nota.
•Las obras verificadas y autorizadas en los reportes de avances de obra del supervisor,
pueden ser presentadas por el Contratista en las próximas estimaciones a ser pagadas.
3.4.2.2. Procedimiento para las pruebas de laboratorio:

1. Preparación del plan de pruebas. El equipo de supervisión basado en el plan del
proyecto, planifica las pruebas de muestras que deben ser tomadas y enviadas al
laboratorio. Puede hacer uso de tablas que indiquen el tipo de pruebas, frecuencias,
responsables y posibles fechas. Ver Anexo # 4 “Plan de Pruebas de Laboratorio”. Las
pruebas de materiales, productos, equipos y suelos serán provistas a cuenta del
Contratista.
2. Solicitud de pruebas de laboratorio. El Supervisor solicitará el número de pruebas que

crea necesarias. Las pruebas pueden ser realizadas por el Laboratorio del Contratista o
cualquier otro laboratorio asignado por el Supervisor. Si a consideración del Supervisor
se requiere de pruebas adicionales por deficiencia en la calidad entregada, estas serán
también a cuenta del contratista sin cargos para el Dueño.
3. Toma de muestras. El Contratista en presencia del Supervisor tomará las muestras y

las enviará al laboratorio.
4. Remisión y revisión de resultados. Una vez que el Contratista tenga los resultados,
deberá presentarlos al Supervisor para su revisión y verificación con los requerimientos
y especificaciones del contrato.
5. Registrar comentarios en la bitácora de obra. Si el Supervisor considera que los

resultados de las pruebas no están conforme a lo requerido en las especificaciones,
registrará las notas en la bitácora de obra.
6. Corrección de obras. Le corresponde al Contratista realizar acciones correctivas
necesarias a la brevedad para queFacultad de Ingeniería
las obras alcancen los requerimientos, sin que esto
afecte el programa del proyecto en tiempo y costos.
7. Monitoreo y registro de acciones correctivas. En paralelo con los trabajos de

corrección del Contratista, el Supervisor debe ir monitoreando que las medidas correctas
cumplan con los requerimientos e irlas registrando en bitácora. Así mismo, es
conveniente que lleve un control de dichas pruebas Ver Anexo # 5 “Registro y Control
de Pruebas”.
8. Toma de muestras. Una vez que el contratista corrige los trabajos, debe tomar
muestras nuevamente y en presencia del Supervisor para que sean enviadas al
laboratorio. Luego el resultado será de nuevo presentado al Supervisor para su revisión
y aceptación.
9. Preparación y presentación de reporte semanal. Le corresponde al Supervisor

incorporar los aspectos importantes de las pruebas realizadas en el reporte semanal que
le presenta a su jefe inmediato.
10. Verificación de trabajos. Le corresponde al jefe inmediato dar el visto bueno a los
resultados de las acciones correctivas hechas por el Contratistas y reportadas por el
Supervisor.
Nota:
• Las obras verificadas y autorizadas en los reportes de avances de obra del supervisor,
pueden ser presentadas por el contratista en las próximas estimaciones a ser pagadas.
• El Supervisor debe registrar en la bitácora cada uno de los eventos positivos y

negativos que surjan durante toda la ejecución del proyecto.
3.4.2.3 Diagrama de flujo“Norte de la Universidad Peruana”
3.4.3. Proceso de Revisión,“Norte
aprobación y pago de estimación
3.4.3.1. Procedimiento Facultad de Ingeniería
El pago al Contratista por las estimaciones de avances de obras del contrato y órdenes
de cambio, serán revisadas y aprobadas por la Gerencia de Proyecto, mediante el
siguiente procedimiento:
1. Entrega de estimación y factura. Mensualmente el Contratista entregará al Supervisor

dos solicitudes de pago de estimaciones con sus respectivas facturas, debiendo incluir el
adelanto físico de los trabajos, los gastos incurridos en el mes, amortizaciones al
adelanto, retenciones, impuestos, etc., así como, el cobro de las órdenes de cambio
previamente aprobadas, en caso hubiera. Junto con las estimaciones deberá presentar las
facturas correspondientes. El formato de entrega de las solicitudes de pago debe
contener como mínimo los datos presentados en el Anexo # 6. Los cobros deben ser
congruentes con el Programa inicial de Pagos propuesto por el Contratista y registro de
órdenes de cambio aprobadas.
2. Revisión de estimación y facturas. El Supervisor revisará y conciliará las

estimaciones durante los 7 días siguientes a su presentación. Si considera que las
estimaciones y facturas no están correctas, las regresará al Contratista, justificando por
escrito las razones del rechazo. Una vez que el Contratista corrige las estimaciones,
nuevamente las regresará al Supervisor para su revisión aprobación.
3. Remisión de estimación al Gerente de Proyectos. Las estimaciones que el Supervisor

considere que están conforme en precios y volúmenes de obra, se enviarán al Gerente de
Proyectos para su revisión y aprobación. Tanto al Supervisor como al Gerente de
Proyectos les corresponde firmar dichos documentos.
4. Revisión, aprobación y registro de estimación. El Gerente de Proyecto llevará un

registro de las estimaciones que son autorizadas y firmadas; así como el estatus de las
mismas. Dichos registros le permitirán actualizar el estado de cuenta de cada contrato.
Ver Anexo # 7 “Control de Cambio” y Anexo # 8 “Estado de Cuenta del Contrato”.
5. Remisión de estimados y facturas. Una vez que las estimaciones y facturas han sido
revisadas y autorizadas por el Gerente de Proyecto, deberán ser remitidas al director de
Construcción para su aprobación y al Departamento Administrativo y Finanzas para que
tramiten el pago. Dichos documentos serán luego enviados al Dueño del proyecto.
6. Recepción de documentos y realización del pago. El Dueño recibe los documentos,
los revisa y genera el pago para Facultad de Ingeniería
el Contratista. La liquidación del pago se hará en un
plazo máximo de 15 días hábiles posteriores a la fecha de recibido por el Gerente de
Proyectos.
Nota:
• Cuando el Contratista entregue en el sitio de la obra y de acuerdo al programa de

suministros de materiales y equipos que no hayan sido instalados, se le reconocerá el
30% de avance de las actividades correspondientes, relacionando donde se instalarán los
suministros. El 70% pendiente se liquidará cuando se instalen y aprueben conforme
especificaciones.
• Corresponde al Supervisor dar seguimiento al estatus de los pagos y verificar que una
copia de los documentos finales sea remitida al contador del proyecto.
3.4.3.2 Diagrama de Flujo“Norte de la Universidad Peruana”
3.4.4. Proceso de Control“Norte
de Cambios
3.4.4.1 Procedimientos
Generalmente los cambios son requeridos por el dueño, el diseñador y el contratista, sea
por cambios en los alcances del proyecto o por encontrarse errores en los planos o
especificaciones. Son considerados obras no contempladas en el contrato, por lo que se
requiere hacer órdenes de cambio y adendum al contrato, mediante el siguiente
procedimiento:
 Presentar solicitud de cambio.
 Analizar el impacto del cambio en el proyecto.
 Autorizar que se proceda con el cambio
 Preparar el presupuesto y duración de las obras.
 Revisión y registro del cambio.
 Solicitar al Contratista el presupuesto y duración de las obras.
 Remisión del presupuesto y duración de las obras.
 Revisión de oferta y preparación de la orden de cambio
 Evaluación de la oferta.
 Negociación de la oferta.
 Firma, aceptación y remisión de orden de cambio
 Desechar el cambio
 Aceptación del cambio.
 Autorización del inicio de los trabajos
 Registro del cambio y actualización de costos del proyecto.
 Preparación de Adendum.
 Remisión de adendum a las partes correspondientes
 Remitir documentos a oficinas corporativas.
3.4.5. Proceso de control“Norte
y evaluación del programa, presupuesto, erogaciones y
riesgos. Facultad de Ingeniería
Una de las labores esenciales durante la fase de construcción es controlar y conocer el
desempeño del programa, presupuesto, erogaciones y riesgo del proyecto, mediante la
comparación de los trabajos ejecutados contra los planeados
3.4.5.1. Procedimientos
 Monitoreo periódico del desempeño del proyecto
 Comparar el programa real contra el planeado
 Comparar el presupuesto real contra el planeado
 Comparar erogaciones reales contra las planeadas.
 Comparar riesgo real o potencial contra el planeado
 ¿El proyecto está conforme lo planeado?
 Preparar reportes
 Identificar desviaciones
 Acciones correctivas
 Evaluar resultados
 Almacenar lecciones aprendidas
 Planeación adicional.
 Realizar pronósticos.
3.4.6. Proceso de Cierre de Contratos
3..4.6.1. Procedimiento
El trabajo del gerente de proyecto, supervisor general, supervisor por ingenierías y resto
del equipo de la gerencia de proyecto y la corporación, no finaliza cuando el constructor
completa los trabajos de campo y recibe el acta de finiquito. Es en este momento es
cuando inicia el trabajo de cierre de los contratos permaneciendo en campo solo el
personal requerido para ejecutar tales actividades. El proceso de cierre de contratos
seguirá el siguiente procedimiento:
 Preparar lista preliminar de trabajos y pruebas pendientes
 Notificar finalización de los
“Norte detrabajos
 Verificar saldos y obras ejecutadas
 Realizar inspección de cierre de contrato
 Corregir obras defectuosas e incompletas.
 Inspección final
 Corregir obras defectuosas e incompletas.
 Preparación del Acta de Entrega Substancial.
 Verificar que el Contratista presento toda la documentación.
 Entregar planos finales
 Revisar planos finales
 Aprobación de planos finales
 Verificar el pago de servicios básicos y limpieza del área de trabajo
 Preparar Acta de Finiquito
 Revisión y aprobación de saldos
3.4.7. Proceso de Cierre “Norte
Administrativo
Las actividades de cierre administrativo no solo se efectuarán durante la terminación del

proyecto, sino al cierre de cada fase, ya que cada una de ellas debe finalizarse
adecuadamente para asegurar que no se pierda u olvide información y documentación
útil, importante y de soporte para el mantenimiento y referencia del proyecto. El
proceso de cierre administrativo seguirá el posterior procedimiento:
 Finalización del proyecto o fase.
 Programa de desfase del equipo.
 Verificar y documentar los resultados del proyecto
 Recolectar documentos.
 Reporte final.
 Integrar archivos del proyecto.
 ¿El archivo del proyecto está completo y correcto?.
 Preparar acta de recepción y reunión de entrega
 Entregar archivos del proyecto
 ¿El Dueño encuentra conforme el archivo del proyecto?.
 Aceptación del archivo del proyecto.
 Entrega del reporte final
3.4.8. Proceso de Evaluación del desempeño logrado por el contratista
El proceso de evaluación del desempeño logrado por el contratista es una herramienta

de medición del rendimiento y servicio brindado por el mismo, que permite a futuro
tener más componentes objetivos para la selección del contratista. También promueve la
mejora continua en los aspectos de la evaluación que no resulten muy satisfactorios. El
procedimiento empleado será el siguiente:
 Preparar formato de evaluación
 Tener a la mano documentos del proyecto.
 Organizar y realizar reunión de evaluación.
 Efectuar evaluación de cada contratista y asignar puntaje.
 ¿El equipo llego a un consenso?
 Preparar reporte de resultados.
 Remitir reporte.
 Preparar retroalimentación para los contratistas.
3.4.9. Proceso de Recopilación y documentación de lecciones aprendidas
La recopilación y documentación deProfesional
Escuela Académico las lecciones aprendidas
de Ingeniería durante el desarrollo del
de Minas
proyecto permite proponer mejoras a los procesos, controles, métodos, planes y demás
formas de trabajo de la gerencia de proyecto; así mismo, las experiencias negativas
ocurridas son fuente de información y aprendizaje que generan propuestas más
eficientes y eficaces para implementar en futuros proyectos.
 Identificación del problema, condición inesperada o error.

 ¿Se requiere apoyo de miembros del equipo?.
 Recopilar y registrar lecciones aprendidas.
 Solicitar apoyo.
 Recopilar y analizar causas, efectos y origen.
 Selección de la acción correctiva.
 Planear la implementación.
 Registrar lecciones aprendidas.
 Compartir las enseñanzas.
“NorteCONCLUSIONES
 Dentro de laEscuela Académico
estructura Profesional de
organizacional de Ingeniería de Minas
toda gerencia de proyecto, los roles,
responsabilidades, funciones de cada uno de los miembros y las líneas de
mando, deben estar claramente definidos.
 Que los procesos sean periódicamente revisados, evaluados y actualizados

conforme las tendencias del sector y los requerimientos que los clientes vayan
manifestando.
 Que las gerencias de proyectos tengan establecidos los procesos y sus

procedimientos para la estandarización de los trabajos que brindan; que les
permita ser más competitivos, llevar un mejor control interno, mayor
compromiso y conocimiento de las funciones por parte de cada miembro y por
consiguiente alcanzar la optimización del tiempo y costo en los proyectos.
RECOMENDACIONES
Para que la implementación y mejora
Escuela Académico de los procedimientos
Profesional en cualquier
de Ingeniería de Minas empresa de
gerencia de proyectos, sea adecuada y se logren los objetivos planteados, es importante
tomar en cuenta las siguientes recomendaciones:
 Que los directivos de la gerencia de proyectos estén conscientes que el éxito de

los procedimientos requerirá, en gran medida del apoyo que ellos proporcionen
para su implementación y seguimiento.
 Que todas las personas que forman parte del desarrollo del proyecto, sobre todo,
las que están implicadas en cada uno de los procesos planteados, tengan
conocimiento y claridad de los procedimientos, herramientas y técnicas que
deberán seguirse para alcanzar los objetivos de los procesos. Así mismo, todo el
equipo debe comprender la necesidad de un total involucramiento en el
desarrollo de los trabajos para alcanzar los objetivos del proyecto. En caso, los
miembros del equipo requieran capacitación, es recomendable que se utilicen los
recursos necesarios para brindarla.

Desarrollo de Procedimientos Claves para La Administración de Proyectos en Una Gerencia de Proyectos de Construcción

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE

“DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS CLAVES PARA LA

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES APLICADAS

CERDÁN VÁSQUEZ, Neiser Eli

LÓPEZ ARÉVALO, Vilmer Cesar

OLORTEGUI QUISPE, Kevin Iván

VÁSQUEZ SARMIENTO, Miro Junior

Ing. Armando Humberto Bohorquez Huara

Cajamarca, octubre del 2021

CONCEPTOS Y PRINCIPIOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS DE

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES APLICADAS 3

en este capítulo se presenta inicialmente la definición de gerencia de proyecto, la

la bibliografía existente referente a las actividades que generalmente una gerencia de

1.2. GENERALIDADES SOBRE LA GERENCIAS DE PROYECTOS DE

1.2.1. Definición de la Gerencia de Proyectos de Construcción

1.2.2. Evolución de las Gerencias de Proyectos

Concepto de Gerencia de Proyectos de Construcción.

Esos modelos se asumen dependiendo de los requerimientos del propietario, dueño o

1.2.3. Funciones de la Gerencia de Proyectos.

• Prestar servicios internos en gerencia de proyectos (entrenamiento y desarrollo de

• Desarrollar e implementar métodos, técnicas, herramientas y procesos administrativos;

• Analizar las mejores prácticas (documentación de los éxitos y fracasos, benchmark);

• Establecer un puente entre la alta administración y el equipo ejecutor de los proyectos,

• Administrar contratos implementado principios de la administración de proyectos y;

• Generar indicadores básicos de proyectos.

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES APLICADAS 6

1.2.4. Estructura Organizacional

1. Administración Profesional de Proyectos: representa los intereses del dueño,

Estructura Organizacional: Administración Profesional de Proyectos.

2. Soporte de Administración Profesional de Proyectos: la gerencia de proyecto

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES APLICADAS 7

Estructura Organizacional: Soporte de Administración Profesional de Proyectos.

3. Coordinación de proyectos: por medio de su unidad de trabajo, ejecuta

Estructura Organizacional: Coordinación de Proyectos

La gerencia de proyectos puede establecer otras estructuras adicionales a las citadas

1.3. ACTIVIDADES PREVIAS A LA CONTRATACIÓN DE LOS

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES APLICADAS 8

Existen diversos tipos de estimaciones, dependiendo del nivel de exactitud de los

La calendarización del proyecto involucra primeramente la identificación y

El PMBOOK propone la utilización de herramientas para identificar las actividades

a) Descomposición que permite subdividir los elementos del proyecto, en componentes

b) Patrones es una lista de actividades o una porción de una lista de actividades de un

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES APLICADAS 9

Dentro de las técnicas y herramientas que el PMBOOK propone para representar la

 Método de diagrama de precedencia

Estimar el número de períodos de trabajos requeridos para completar una actividad

La estimación de la duración de la actividad es una evaluación cuantitativa del número

1.3.2. Estrategias de contratación

1.3.2.1. Tipos de contratos

 Contrato a precio fijo usualmente clasificado en:

o Precio alzado, implica un precio fijo basado en planos y especificaciones terminadas

 Contrato de Precios Unitarios, establece precios unitarios, fijándose el precio por

1.3.2.2. Fianzas y seguros

 Fianza de propuesta o licitación: garantiza que el contratista, en caso se le

1.3.2.3. Relaciones contractuales

1.3.3. Establecimiento de cláusulas contenidas en el contrato

Declaración inicial: información legal y fiscal.

• Tipo de contrato: precio alzado, precio unitario, por administración, etc.

• Esquema de contratación: Diseño/Construcción, Construcción, otros.

• Representantes: definir el representante del dueño y el representante del contratista.

• Tiempo de entrega: fecha de inicio, terminación y fechas de entregables parciales.

• Costo-contraprestación: importe de los servicios incluidos, bases para servicios no