La primera parte de esta unidad se refiere a la globalización productiva y comercial,

así como al impacto del nuevo ciclo tecnológico en la economía mundial, una
visión necesaria para todo alumno de un MBA que desempeña, o va desempeñar,
funciones directivas. Para situar el análisis con rigor, debe tenerse en cuenta que es
posible que se tenga una percepción exagerada del impacto de la globalización en
la economía y los mercados para España. Este error puede llevar a dificultar el
análisis de los mercados en los que se comercializan los productos y servicios
españoles.

Y lo cierto es que las relaciones comerciales internacionales de la empresa

española, en su gran mayoría, se ven muy afectadas por su capacidad comercial y
las distancias geográficas, administrativas y culturales. Según el Ministerio de
Economía, Industria y Competitividad, en 2017, el 77 % del producto interior bruto
se consumió en el mercado nacional. Las exportaciones han supuesto el 23 % del
PIB, un porcentaje por detrás de otros países con la misma importancia económica.

Del total de las exportaciones, el 66 % va al mercado interno de la Unión Europea y

el 34 % al resto del mercado mundial. Los países más cercanos, Francia, Alemania,
Italia, Reino Unido y Portugal reciben el 50,28 % de las exportaciones. EE. UU. tan
solo recibe el 4,52 %.

La actividad comercial internacional aún está limitada para la gran mayoría de

empresas, siendo las ventas muy superiores en su país de origen (Ghemawat, 2017)
de forma habitual. Sin embargo, esto no pone en duda que el nuevo ciclo
tecnológico ha pasado a ser una característica sobresaliente de la economía
mundial.

En la segunda parte de esta unidad, se analizan los mercados digitales para

observar cómo las transacciones comerciales, las que se realizan a través del
comercio electrónico y las que se refieren a productos y servicios digitales o
inteligentes, tienen una lógica de comportamiento diferente a los mercados físicos.
Uno de los motivos de esta diferencia está en que la internacionalización física se
produce, en muchos casos, por medio del comercio de empresa a empresa (B2B),
donde habitualmente los fabricantes venden a una empresa comercial de otro país,
que es quien conoce y vende al cliente final. Sin embargo, una gran parte del
comercio electrónico es empresa-cliente (B2C), lo que requiere llegar al
consumidor final, para lo que es necesario el conocimiento y la capacidad
de marketing hacia el mismo.

Esto se puede apreciar con claridad en el comercio de España con los países de la
UE. Mientras que como país vende una gran parte de los productos y servicios en
el mercado interno de la Unión Europea, las ventas a través del comercio
electrónico están en mínimos. Pero este fenómeno se reproduce en el resto de los
países de la UE. Como ejemplo, Zalando, la plataforma de comercio electrónico del
sector de la moda, con sede en Berlín, aun siendo líder en este mercado, es una
gran desconocida para la mayoría de los europeos.

Por ello, en 2015 la Comisión Europea puso en marcha la estrategia Mercado Único
Digital, que tiene como objetivo mejorar las ventas a través de plataformas
digitales entre los países de la UE. Sin duda, el desarrollo del Mercado Único Digital
(DSM en sus siglas en inglés), aporta nuevas oportunidades de crecimiento a las
empresas de Europa.

En el tercer bloque de la presente unidad, relacionado con los anteriores, se analiza

la disrupción tecnológica propiciada por un grupo reducido de empresas nativas
digitales de ámbito global con un gran impacto en la innovación y el desarrollo de
productos y servicios digitales o inteligentes, en los mercados y en los clientes
digitales.

A partir de esto, se analizan las alternativas de las empresas tradicionales que,

como respuesta a la disrupción, están optando por la transformación digital para
asegurar su supervivencia en la era digital.

Los cambios producidos en los últimos años por la globalización, a nivel económico, social
o geopolítico, han afectado al modelo productivo en todos los niveles. La digitalización ha
facilitado la fragmentación de la producción entre cadenas mundiales de suministro, así
como la reubicación de las sedes de empresas multinacionales con fines tributarios que ha
perjudicado notablemente a los países europeos
La era digital ha promovido la aparición de nuevas tendencias y conceptos
relacionados con todos los sectores y ámbitos posibles, desde el social al
económico, el empresarial o el climático.

En el plano económico, la aparición de nuevos actores, principalmente los países

conocidos como BRIC (Brasil, Rusia, India y China) han modificado el marco de
actuación, ofreciendo un nuevo dibujo en la economía mundial. Con China a la
cabeza, los nuevos países emergentes se están convirtiendo en protagonistas
principales del desarrollo económico e industrial en el mundo, aportando mayor
capacidad productiva y un mayor crecimiento de sus mercados internos, debido a
la explosión demográfica y su gran capacidad de consumo. A la vez, Rusia busca un
nuevo protagonismo político y económico en el mundo.

Las decisiones de EE.UU., anunciadas en abril de 2018 por la Administración Trump

en materia de comercio internacional, con la imposición de aranceles en la entrada
de productos de otros países, incluida la UE, rompen con la tendencia iniciada
después de la Segunda Guerra Mundial de libre comercio y hacen que algunos
expertos comiencen a hablar de una nueva era de la globalización.

A la vez, está cambiando el reparto de la riqueza. Los informes de los últimos años
ponen de manifiesto el descenso, tanto de Europa como de Estados Unidos, en la
capacidad de consumo de sus clases medias con respecto a estas nuevas potencias.
Según el Banco Mundial, en su informe “Perspectivas económicas mundiales”
(Banco Mundial, 2018), en 2018 las economías avanzadas crecerán en torno al 2,2
%, mientras que en los mercados emergentes el crecimiento alcanzará el 4,5 %. En
el caso de los países de Asia Oriental y el Pacífico, el crecimiento en este mismo
año será del 6,2 %.

Desde el punto de vista de Europa, tres factores están impactando negativamente en sus
empresas: el aumento del peso de las tecnologías digitales en la producción de bienes y
servicios con poco desarrollo europeo; el mayor peso de la economía digital en el PIB
mundial frente a la economía tradicional y una nueva especialización productiva digital por
zonas geográficas, con una especialización por actividades con más valor añadido, más
tecnología y más innovación en productos y servicios digitales.
China lleva años desarrollando una alta especialización en la subcontratación de la
producción industrial. Un buen ejemplo es Foxconn, la multinacional con sede en la
provincia china de Taiwán. Fabrica móviles para Apple y Samsung, kindles para Amazon o
equipos para las grandes empresas de electrónica de Japón, con más de 1 millón de
trabajadores. En la actualidad, también China está cediendo en parte el papel de
manufactura con poco margen a otros países asiáticos para desarrollar nuevas industrias
con marcas propias globales, comprando empresas o desarrollando nuevas actividades
productivas en diversos sectores. Foxconn tiene más de 15.000 empleados dedicados a la
investigación para fabricar coches eléctricos y ha adquirido robots para sus fábricas,
sustituyendo a más de 60.000 trabajadores.

Sin duda, el poder económico se amplía desde EE. UU. hacia Asía-Pacifico. Esta
zona geográfica aglutina las primeras empresas tecnológicas globales, con
profundas implicaciones para la competitividad y el futuro de las empresas que
quedan fuera de su área de influencia y para las posibilidades de desarrollo para las
personas.

Sin embargo, no cabe adoptar una visión fatalista ante la digitalización. La peor
solución es no digitalizar o dejarlo para cuando la situación no tenga remedio. La
Unión Europea tiene un mercado de más de 500 millones de consumidores y un
modelo social que permite mantener altos niveles de estabilidad en una época de
fuertes incertidumbres. La solución no va a venir de la entrega del mercado
europeo a las grandes plataformas tecnológicas y la adaptación a sus reglas, como
propugnan algunos altavoces que se sitúan en la categoría de evangelistas
tecnológicos.
En España, la situación pasa por conseguir ser lo suficientemente competitivos en
los sectores donde existe una demanda en el mercado interior de la Unión Europea
y en mercados exteriores con acceso. La única salida con futuro pasa por
transformar digitalmente el tejido de las empresas tradicionales, que generan más
del 90 % del PIB y del empleo. Esto supone saber aplicar las últimas tendencias de
tecnologías digitales, innovar en productos y servicios digitales y desarrollar nuevos
modelos de negocio.

Por otra parte, los efectos de la digitalización en el futuro del trabajo se van a ver
intensificados en los próximos años. El Foro Económico Mundial, también llamado
Foro de Davos, definió en 2017 cómo la cuarta Revolución Industrial va a impactar
en el trabajo. Alemania, Austria y España serán los tres países miembros de la
OCDE más afectados por la automatización, que puede suponer en España hasta el
12 % del empleo.

A finales del siglo XX, las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), en

especial Internet, posibilitaron la dispersión de la producción y, con ello, las
inversiones exteriores tanto de los Estados Unidos como de Europa. Los avances en
las comunicaciones, que posibilitan otros usos de Internet, junto a las tecnologías
emergentes, han dado lugar a la economía digital del siglo XXI, que tendrá un
impacto generalizado en todos los sectores y en todos los procesos productivos. O
lo que es lo mismo, tendrá un impacto significativo en cuanto a aportación al
desarrollo económico mundial en los próximos años.

El mapa de la figura 2.2., diferente a los editados en Europa, refleja una visión del
área del mundo donde el centro del mismo se ha desplazado del Atlántico al
Pacífico.
El sector industrial, a nivel global, ha duplicado su aportación al PIB mundial entre el año
2000 y el 2014. Se fabrica más, se producen más cosas como dispositivos digitales, pero se
hace fuera de Europa. Tal como indica la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OCDE), para conseguir un desarrollo continuado de los países es necesaria
una presencia del sector industrial que alcance al menos el 20 % del PIB, que demande e
impulse los servicios avanzados. Para ello, haría falta revertir la deslocalización de la
industria europea o desarrollar nuevas industrias basadas en el modelo de Industria 4.0.

La aplicación de las nuevas tecnologías emergentes en el sector industrial ofrece un

enorme potencial para aumentar la eficiencia, la productividad y la competitividad de las
empresas de todos los sectores. La posibilidad de manejar enormes cantidades de datos
procedentes de distintas fuentes, analizarlos y convertirlos, en tiempo real, en información
valiosa para la empresa permite automatizar procesos, monitorear las distintas operaciones
y tomar las decisiones más adecuadas en cada momento, alcanzando un gran nivel de
flexibilidad y fiabilidad en las mismas.

El sector industrial es el verdadero motor económico y generador de empleo a nivel

mundial, por lo que su modernización es absolutamente obligatoria. Para ello, es necesario
aprovechar toda la potencialidad que ofrecen las tecnologías emergentes. La digitalización
de la industria, por lo tanto, es clave para lograr una mayor aportación de este sector al PIB
mundial. El concepto de Industria 4.0, que engloba áreas como la robótica, la
automatización o la inteligencia artificial, está transformando todo el tejido industrial y sus
efectos tendrán repercusión en todos los sectores.

Uno de los posibles efectos de esta innovación tecnológica es la localización de las fábricas
más cerca del consumidor, para ofrecerle productos más personalizados. Los nuevos
procesos productivos digitales ofrecen soluciones para mejorar la productividad, la
competitividad y la sostenibilidad de la industria, disminuyendo, al mismo tiempo, el
tamaño de las empresas. Esto supone una gran oportunidad para alcanzar un sistema
productivo más razonable y sostenible en el que una gran parte de la producción pueda
llevarse a cabo en las zonas más desarrolladas, aquellas en las que esos mismos productos
van a ser consumidos.

Esta nueva localización geográfica se beneficiaría de menores costes logísticos que supone
una mayor facilidad de acceso a las materias primas, los recursos humanos, la energía, el
talento y la innovación disponibles en una región. Este modelo de producción de
proximidad ya se está notando en aquellas empresas cuyo nivel de automatización les
permite una fabricación más flexible y personalizada, que precisa de un uso intensivo de la
tecnología y la innovación.

España, tenemos ejemplos como el de Muesli2mix, presentado como el mezclador

personal muesli, que prepara una composición de cereales personalizada para cada cliente
y se la hace llegar en 24 horas. Un producto que se envasa de forma personalizada para
cada cliente con tecnologías de la Industria 4.0.
 Otro ejemplo relevante es Inditex, que ha mantenido una buena parte de sus instalaciones
de fabricación y logística en Arteixo (A Coruña), apostando por el control directo de la
producción y de la logística de distribución para asegurar el funcionamiento de su modelo
de negocio de moda rápida, debido a que requiere de una capacidad de respuesta rápida
tanto en sus tiendas físicas como virtuales.

“Los equipos de transporte, automóviles o la industria aeroespacial han sido, y siguen

siendo, sectores muy intensivos en el uso de tecnología. Todo apunta a que unas
instalaciones industriales concebidas desde las nuevas posibilidades que ofrece la
tecnología son también viables en los países desarrollados, con mejores salarios, pero
también con mayor productividad y mejores niveles de calidad” (Lombardero, 2015). 
El mercado es un conjunto de consumidores o clientes potenciales que tienen en común
ciertas necesidades y que no necesariamente comparten una localización geográfica. Se
utiliza aquí el término mercados digitales en dos sentidos. En primer lugar, se refiere al
canal comercial utilizado, el comercio electrónico. En este sentido las plataformas
tecnológicas, la web y las redes sociales y los operadores logísticos han abierto la puerta
para que las pequeñas empresas puedan ampliar sus mercados y comportarse como
empresas globales.

El comercio electrónico B2C en España:

Se consideran como mercados de productos y servicios digitales aquellos que

agrupan a los potenciales clientes más propensos a la adquisición de productos o
servicios diferenciados e innovadores que incorporan tecnologías digitales y que
tienen la capacidad adquisitiva necesaria para pagar un precio mayor,
especialmente en las primeras versiones de los productos y servicios.

En el caso de los servicios digitales se utiliza exclusivamente el comercio online.

Estos servicios viajan a través de Internet y los descarga directamente el cliente
desde cualquier país. Sin embargo, en el caso de las empresas tradicionales, lo más
habitual es que el comercio electrónico se utilice para la venta de productos físicos
digitalizados, con lo que la complejidad aumenta notablemente tanto por la
logística de distribución como por la legislación de cada país de destino.

Estos mercados de productos digitales o inteligentes ya están experimentando un

importante crecimiento en el comercio electrónico, que las empresas utilizan para
lanzar sus innovaciones y testear la aceptación de productos y precios. Un cambio
todavía incipiente que se va a generalizar en los próximos años, donde la
innovación digital está dando lugar a grandes oportunidades para las empresas de
fabricación de productos físicos. El resultado de los procesos de innovación por
medio de la hibridación de productos y tecnología son los productos digitales, que
ya están en los hogares, las ciudades o las empresas.

La automatización y seguridad de los hogares, con los electrodomésticos

digitalizados, la cocina por medio de robots y recetas digitalizadas, el coche
conectado, las maletas que se pueden facturar desde casa y que están siempre
localizadas, las ciudades con gestión inteligente del tráfico o nuevos modelos de
alquiler de coches gestionados con el móvil forman parte de los nuevos conceptos
de movilidad. La digitalización de los procesos en las empresas o la nueva
maquinaria digital forman parte de los productos digitales dirigidos a las empresas
para implantar la Industria 4.0.

Sin duda, ello ha dado lugar a un aumento en la venta de teléfonos inteligentes

capaces de dar soporte a estos servicios. Según datos ofrecidos por las consultoras
Gardner e IDC, en 2017 las ventas de teléfonos inteligentes ―que en parte han
sustituido a los ordenadores personales― a nivel mundial llegaron a cerca de 1.500
millones de unidades, lo que supone una aportación del 4,5 % del PIB a nivel
mundial.

Lo realmente relevante es que uno de cada cinco personas del planeta tiene un
dispositivo móvil recientemente actualizado que le permite programar y gestionar
en movilidad cualquier producto digital que pueda adquirir. Las previsiones indican
que, en menos de 10 años, el 50 % de la población mundial tendrá un teléfono
inteligente.
Si bien no existe una clasificación como categoría estadística del conjunto de
productos digitales, en algunos casos ya se dispone de datos directos del
crecimiento de algunos productos específicos. Por ejemplo, el informe Perspectivas
y políticas mundiales del Fondo Monetario Internacional (FMI), de abril de 2018,
recoge el aumento de la participación de Asia en el mercado de artículos
electrónicos de consumo, como ordenadores para automóviles, electrodomésticos
inteligentes y dispositivos portátiles.

Además, datos indirectos como la tendencia creciente de exportación de

semiconductores (necesarios para la hibridación) por parte de Corea en los últimos
años, puede ser un reflejo más del desarrollo de productos digitales. Aun así, el
informe del FMI se refiere al aumento de los productos electrónicos en general,
como un nuevo ciclo tecnológico, que ha pasado a ser una nueva característica
importante de la economía digital.

Todos estos productos representan la transformación digital y el emerger de una

nueva industria y, con ello, un aumento de la demanda, que va a tener un
importante crecimiento en los próximos años. Este crecimiento va a venir
impulsado por tres fuerzas: una, por los clientes digitales, que quieren que las
empresas aprovechen todas las funciones que puede aportar la tecnología digital y
reclaman productos y servicios digitales; dos, por la ola de innovación que se está
desarrollando a nivel mundial; y tres, por la madurez de las aplicaciones
tecnológicas que están ahora en fase de desarrollo o experimentación.

Esta transformación está tomando forma en todos los sectores de fabricación y

servicios y va a tener una gran importancia en términos de producto. Los productos
digitales o inteligentes suponen el final de las concepciones del marketing que
parten del supuesto de que la gran mayoría de los productos actuales
son commodities y que la única diferenciación posible se basa en la experiencia del
cliente en el momento de la compra.

La capacidad de diferenciación que van a aportar los productos digitales en los

próximos años debe situar la innovación en productos digitales en el centro de la
satisfacción de las necesidades de los clientes digitales, que se traslada del
momento de la compra al uso del producto por parte el cliente durante todo el
ciclo de vida del producto.
Por lo tanto, el producto debe ocupar un papel relevante en la estrategia digital y,
por tanto, en las inversiones en innovación y en las competencias necesarias para
llevarlas a cabo.

En ambos casos se necesita tener en cuenta los siguientes aspectos:

 La búsqueda de los mercados más adecuados.

 Las plataformas de venta.
 Las legislaciones y las restricciones aduaneras.
 Los precios y tasas.
 La distribución y logística internacional.

Las empresas que se dirigen a cualquiera de estos dos tipos de mercados, o a los
dos a la vez, igual que las empresas tradicionales, tienen la necesidad de identificar
sus mercados digitales y desarrollar una estrategia comercial hacia ellos. El acceso a
los mercados digitales hace necesario lograr una cobertura suficiente que requiere
inversiones significativas en marketing, comerciales, distribución y satisfacción de
los clientes.

El uso de una web, las redes sociales o el marketing de buscadores por parte de
una empresa no supone una garantía de ventas. Cada vez más se ha ido
trasladando a estos canales una gran parte de la inversión en marketing de las
grandes compañías, incorporando personal especializado, implantando
aplicaciones de CRM Social, desarrollando contenidos audiovisuales y contratando
agencias de medios para el desarrollo de sus campañas. Esta tendencia, que se ha
incrementado notablemente en muy pocos años, ha aumentado los costes de todo
tipo en la lucha por la atención de los consumidores en los medios de Internet.

Si bien sigue siendo cierto que con una inversión menor se puede llegar a más
público, se debe ser objetivo en las apreciaciones sobre el comercio electrónico en
España, todavía con un índice de penetración bajo. Por ejemplo, se debe tener en
cuenta la diferencia entre internautas (32,1 mill.), un 81,7 % de la población
española mayor de 15 años, frente a internautas compradores (21,2 mill.), con un
gasto medio de 1. 198 € según el estudio sobre el comercio electrónico B2C en
España 2016 de ONTSI.

Se debe considerar, además, el tipo de productos que se adquieren online. En la

figura 2.5 se puede apreciar que en primer lugar figuran reservas, billetes, entradas
o servicios que se pueden descargar en el momento de la compra.
Pero, a la vez, también se adquieren por medio del comercio electrónico otros productos o
servicios como ropa, complementos y artículos deportivos, dispositivos,
electrónica, hardware, software, electrodomésticos, hogar y jardín, juguetes, bazar, libros y
periódicos, servicios financieros o seguros. Una parte de ellos podrían estar en lo que se ha
definido anteriormente como mercado de productos o servicios digitales o inteligentes.

Por tanto, las empresas digitales necesitan una elección adecuada de los mercados
o segmentos de mercado digitales en los que se pueden obtener mejores
resultados de la inversión.

El punto de partida es entender que los mercados físicos y digitales funcionan con
distintas lógicas y que, incluso en el comercio electrónico, las fronteras como el
idioma, la moneda, la aplicación de diferentes precios, el marketing y el servicio y
experiencia del cliente tienen una gran importancia.
Analicemos está situación en el caso de la Unión Europea: la UE es una historia de
éxito a nivel del comercio físico entre los países miembros de la misma. Tomando
como ejemplo las empresas radicadas en España, estas tienen como primer
mercado el propio. En 2017, el 77 % del producto interior bruto se consumió en el
mercado nacional. La capacidad de exportar supone el 23 % del PIB, un porcentaje
por detrás de otros países de importancia económica similar, aunque está
aumentando en los últimos años.

Según los datos de la Estrategia de Internacionalización de la Economía Española

2017-2027, del Ministerio de Economía, Industria y Competitividad, del total de las
exportaciones, el 66 % va al mercado interno de la Unión Europea y el 34 % al resto
del mercado mundial. Los países más cercanos, Francia, Alemania, Italia, Reino
Unido y Portugal, reciben el 50,28 % de nuestras exportaciones. EE. UU. solo recibe
el 4,52 %, tal como se recoge en la tabla 2.4.
Una situación similar se da con la mayoría de los países integrantes del mercado
interno de la Unión Europea. Pero si analizamos los datos del comercio electrónico
en Europa, la historia de éxito comercial no se repite. La tabla 2.6 muestra cómo los
datos arrojan resultados muy diferentes para el comercio electrónico en la UE.

Esta situación viene a demostrar otra vez que, para tener éxito comercial en los
mercados externos, primero es necesario tenerlo en el propio país. Siguiendo con
el ejemplo de España, el bajo nivel del comercio digital es un hándicap más para el
aprendizaje de las empresas españolas, lo que a la vez dificulta su desarrollo en
otros mercados digitales. A la vez, la figura 2.7 indica que las pequeñas empresas
alcanzan un alto porcentaje de las ventas, o lo que es lo mismo, están siendo más
innovadoras que las grandes empresas.
El análisis de los datos indica que, a diferencia del mercado del comercio
tradicional, el dominio del mercado del comercio electrónico corresponde a una
empresa de fuera de la UE, Amazon. Ni las empresas del Reino Unido, el país con
mayor penetración del comercio electrónico a nivel mundial, aún dentro de la UE,
ni las de Alemania han conseguido una penetración importante en los mayores
países de la Unión. Zalando, la plataforma de comercio electrónico del sector de la
moda, con sede en Berlín, aun siendo la líder en el mercado, es una gran
desconocida para la gran mayoría de los consumidores europeos.

Amazon, que llego a España el 15 de septiembre de 2011, en 2018 es, sin duda, el
líder en el comercio electrónico. Cuenta con 11 centros de distribución altamente
automatizados y tiene aproximadamente 2.000 empleos, la gran mayoría de baja
cualificación.

Ahora experimenta con el servicio a domicilio en dos horas de todo tipo de

productos en Madrid. El paso de Amazon al sector de la alimentación y los
productos frescos tendrá una repercusión muy importante en el comercio
minorista. El resumen de un estudio de la compañía de información financiera
MarketWatch sobre el impacto de Amazon en el empleo en Estados Unidos,
mantiene que por cada empleo que crea, destruye cuatro.
Las repercusiones no solo se harán notar en términos de pérdidas de empleo. El
desplazamiento del comercio minorista del centro de las ciudades y sus
sustituciones por megatiendas escaparate, aumentando el número de paseantes y
desplazando a la población, y el deterioro de las calles de segunda línea por el
cierre de comercios tendrán importantes efectos en el urbanismo y la configuración
de las ciudades en términos de convivencia, seguridad y cultura.

En este sector no cabe otra solución: las empresas del ecosistema del retail utilicen
benchmarking con Amazon como herramienta de referencia de sus mejores
prácticas, y las empresas de tecnología dirigidas a su sector integren startups,
deben dotar de agilidad a sus actividades y aplicar su conocimiento de los clientes
para competir. A la vez, deben cambiar su cultura organizativa, desarrollar el
talento de sus empleados y evitar el “taylorismo” con dispositivos tecnológicos,
para convertir a sus empleados en embajadores de su marca ante los clientes.

La globalización surge como efecto de la revolución digital. Se fundamenta en la

creación de un mercado de ámbito mundial en el que el capital, tanto el financiero
como el comercial o el productivo, puede circular libremente, sin ningún tipo de
trabas o barreras arancelarias. Las nuevas tecnologías emergentes son las que
hacen posible este proceso al ofrecer nuevas capacidades para la producción y la
distribución, así como las nuevas oportunidades que implica la movilidad de las
mercancías y de los servicios. En esta situación, los límites nacionales cada vez son
más irrelevantes a medida que las regularizaciones se liberalizan y las barreras
económicas caen.

Actualmente, las mejoras y avances producidos en el terreno de las tecnologías

digitales implican una visión que va más allá de las fronteras de la acción donde en
un principio se localizó la actividad. La revolución en las comunicaciones, la
informática y los grandes movimientos de capitales construyen un marco no
conocido anteriormente en el que desarrollar la internacionalización de la actividad
empresarial. De este modo, se ha producido el salto del comercio nacional al
comercio global o a la globalización, en donde el mundo es el mercado.

Todo lo anterior no debe hacer olvidar las diferencias entre países. Por ejemplo, en
Europa el uso de los cajeros electrónicos y la banca digital a través del móvil van
ganando terreno y, como resultado, se está reduciendo drásticamente el número
de oficinas; mientras que en muchos países de Latinoamérica la penetración de la
banca digital es menor y en las oficinas todavía hay colas para retirar o ingresar
dinero.
A la vez, también está presente el fenómeno de la glocalización.
La globalización pretende avanzar hacia un mercado único aprovechándose del
desarrollo de la tecnología en los procesos productivos y de la logística
internacional. En contraposición a ello, la glocalización “localiza” esa globalidad. En
el ámbito cultural, la glocalización supone la diferenciación regional en base a las
creencias y tradiciones de cada pueblo, en contraposición a la supresión de
fronteras económicas, políticas y culturales propuesta por la globalización. Esta
localización supone una serie de barreras culturales generadas por aquellas
personas que dan preferencia a sus costumbres y tradiciones ante la globalización.

En las estrategias de mercado, ante la globalización se hace necesaria la

glocalización: ante la uniformización surge la localización, adaptando los productos
y servicios a un entorno local de características concretas, teniendo en cuenta sus
peculiaridades culturales, sociales, políticas y económicas. Si bien la sociedad, por
un lado, se está abriendo de forma mayoritaria hacia afuera, actitud favorecida por
el desarrollo de la tecnología, en el otro extremo también lo local está tomando
fuerza, con una actitud de afirmación de su propia identidad.

Estamos en un periodo de transición en la forma de organizarse el mundo, con

distintas tendencias que van creciendo, asociándose o enfrentándose. En las dos
últimas décadas se han producido profundas transformaciones en todos los
ámbitos de la vida y en todo aquello que nos identifica, desde la forma de trabajar
hasta el ocio, los viajes o las relaciones personales. 

Como indica la figura 2.7, los estudios e informes que desde la UE vienen
produciéndose coinciden en la identificación de los retos que llamarán a la puerta
de los europeos en el futuro más inmediato. Son los siguientes:

enovar y actualizar el modelo social y económico europeo.

Obtener crecimiento económico sostenible mediante la profundización en la sociedad del

conocimiento.

Hacer frente a los desafíos demográficos, principalmente el envejecimiento poblacional y

la inmigración.

Buscar la seguridad energética y contribuir a la lucha global contra el cambio climático.

Incrementar la seguridad interior y exterior, fortaleciendo el papel de la U. E. en el mundo

policéntrico que se dibuja cada día más.
Desde el Tratado de Lisboa (diciembre 2007), la Unión Europea ha definido su
modelo económico como basado en una “economía social de mercado altamente
competitiva”. La idea que subyace a la misma es que el crecimiento económico
debe buscarse por medio del mercado con fines sociales.

Sin embargo, en un contexto de nuevas presiones tanto internas como mundiales,

es preciso redefinir este modelo y adaptarlo a un contexto cambiante. En las dos
últimas décadas, el potencial de generación de crecimiento y empleo de la UE y,
por consiguiente, de mejorar los niveles de vida, ha quedado por detrás del de sus
principales socios comerciales.

Ante la competitividad cada vez mayor de las economías emergentes y

desarrolladas, la UE requiere emprender un nuevo y audaz programa de reformas
con objeto de lograr una mayor eficiencia económica (Comisión Europea, 2010)
(figura 2.8).
La conjunción del envejecimiento de la población y de la contracción de la fuerza
de trabajo interna va a acarrear consecuencias drásticas para Europa. Estas se
traducirán en una presión insostenible sobre los sistemas de pensiones, de sanidad
y de protección social, y en resultados negativos para el crecimiento económico y
la fiscalidad.

Europa combina los extremos demográficos de una esperanza de vida muy elevada
y una tasa de fertilidad muy reducida. En la mayoría de los estados miembros de la
UE, la esperanza de vida (en la actualidad, un promedio de 75 años para los
hombres y 82 para las mujeres) aumentará otros 15 o 20 años en el transcurso de
este siglo. Considerando que cada mujer da a luz una media de 1,5 hijos y que
cada vez más mujeres renuncian por completo a tener hijos, la población de
Europa envejece y su fuerza de trabajo nativa desciende.

El reto para la UE pasa por dos frentes: aumentar la participación de las mujeres en
la población activa y establecer políticas de migración y de integración para los
migrantes extranjeros que decidan quedarse en Europa.

La irrupción de Internet y las tecnologías digitales ha provocado una gran transformación

en todos los ámbitos, tanto a nivel personal como en todas las líneas de negocio,
provocando una revolución digital que abre un gran número de oportunidades a las
personas y a las empresas.

La capacidad de Internet, como tecnología que se está desarrollando en estos últimos

años, ofrece nuevas capacidades de la infraestructura de red física y, sobre todo, de la red
inalámbrica, que posibilita el despliegue de la movilidad, la computación en la nube, Big
Data, Internet de todas las cosas (IoE), las Smart Cities o la Industria 4.0. La capacidad de
estas tecnologías para transformar la forma de vivir y de trabajar solo está limitada por la
ausencia de talento para desarrollarlas y de competencias para la innovación y gestión de
nuevos modelos de negocio.

Esta transformación abre el camino al desarrollo de la economía digital, con características

muy diferenciadas que se traducen en una nueva etapa de desarrollo económico, regido
por unas reglas propias y que afecta a todos los modelos productivos. Esta era digital
engloba a todas las empresas y actividades en las que se utilizan, de forma significativa, las
tecnologías en uno o varios eslabones de su cadena de valor, ya sean empresas que nacen
digitales o empresas tradicionales que transforman actividades físicas en virtuales.

Ante la situación económica existente, en 2010, la Comisión Europea propugna “una

estrategia para salir de la crisis y conseguir altos niveles de empleo, productividad y
cohesión social”. De ahí nace la Estrategia Europa 2020, con la misión de continuar con los
objetivos establecidos en la Estrategia de Lisboa para alcanzar el pleno empleo y convertir
a la UE en la economía más competitiva a nivel mundial. Los objetivos marcados en la
Agenda 2020 son los siguientes:

Los objetivos de la Estrategia Europa 2020 son:

Tasa de empleo de la población de entre 20 y 64 años, como mínimo, del 75%.

Invertir el 3% del PIB en I+D, mejorando la inversión en I+D+i del sector privado.
Reducir emisiones de gases de efecto invernadero en un 20% respecto a 1990.
Incrementar al 20% el uso de energía renovable y la eficacia en el uso de la energía.
Reducir el porcentaje de abandono escolar al 10%.
Incrementar hasta un mínimo del 40% las personas entre 30 y 34 años con estudios
superiores.
Reducir el número de europeos por debajo del umbral de la pobreza en un 25%.

Para conseguir estos objetivos, la Agenda establece una estrategia que se rige por
tres pilares básicos (Comisión Europea, 2010):

 Un crecimiento inteligente, mediante una economía basada en el

conocimiento y la innovación.
 Un crecimiento sostenible, con un uso más eficaz de los recursos, más
verde y competitivo.
 Un crecimiento integrador, fomentando una economía con alto nivel de
empleo y priorizando la cohesión social y territorial. 
A partir de estas prioridades, la Comisión propone siete “iniciativas emblemáticas”
a desarrollar para alcanzar los objetivos marcados en cuanto a empleo, inversión,
sostenibilidad, igualdad e integración. Entre estas iniciativas figura la elaboración
de una Agenda Digital para Europa como marco estratégico en materia de
sociedad y economía del conocimiento y con el objetivo de favorecer el acceso a
las TIC, la innovación, el crecimiento económico y el progreso.

La Agenda Digital Europea determina la necesidad de hacer uso de las TIC como
principal medida de estímulo para potenciar el crecimiento de la economía dentro
de la Unión Europea. La Agenda señala una serie de ámbitos de actuación en el
marco de las TIC, entre las que se encuentra la creación de un Mercado Único
Digital.

En 2013, el Consejo Europeo señaló que “una economía digital fuerte resulta vital para el
crecimiento y la competitividad europea en un mundo globalizado”. Por ello, ha de hacerse
todo lo posible para que la industria europea recupere el impulso en el sector de los
productos y servicios digitales. Urge crear un mercado único integrado en materia digital y
de telecomunicaciones que aporte beneficios a los consumidores y a las empresas. Dentro
de su estrategia de crecimiento, Europa debe potenciar la innovación basada en los datos
y la tecnología digital en todos los sectores de la economía. Debe prestarse especial
atención a apoyar la reducción de la fractura digital entre los estados miembros (Consejo
Europeo, 2013).

Los diferentes niveles de desarrollo de la economía digital por zonas geográficas

parecen hacer evidente que se está implantando una nueva y creciente
especialización por países en la industria y los servicios digitales, donde Europa,
por el momento, no ha conseguido encontrar su espacio.

El desarrollo de un Mercado Único Digital Europeo es la última iniciativa

comunitaria en favor del desarrollo de la economía digital para favorecer la
expansión de las empresas y ofrecer a los consumidores nuevos servicios a un
mejor precio. Se pretende que tanto ciudadanos como empresas puedan comprar
y vender, de forma online, en todo el territorio de la Unión Europea
independientemente del lugar de residencia.

Ante la situación presentada en Europa, con la existencia de un conglomerado de

mercados digitales nacionales, en el año 2015, la Comisión Europea presentó su estrategia
de Mercado Único Digital (Digital Single Market, DSM) con la finalidad de definir una serie
de sistemas estandarizados para el uso de las tecnologías digitales y crear un marco
normativo común que elimine todas aquellas barreras que dificultan la creación de un
mercado único en el que se muevan todas las actividades digitales dentro del territorio de
la Unión Europea. Este objetivo está marcado por la Comisión Europea como una de las
prioridades estratégicas para los próximos años.

En el año 2016, el Parlamento aprobó la resolución “Hacia un Acta del Mercado Único
Digital”, en el que pide a la Comisión que ponga fin “a las prácticas de bloqueo geográfico
injustificadas, mejore el acceso de los consumidores de la Unión a los bienes y los
servicios, garantice un nivel de protección equivalente y preparado para el futuro, con
independencia de si se adquieren contenidos digitales en línea o fuera de línea, que
busque soluciones innovadoras para la paquetería transfronteriza a fin de mejorar los
servicios y reducir los costes, que elimine las barreras para las pymes, las empresas de
nueva creación y las empresas en fase de expansión y que aproveche las oportunidades
que brindan las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, tales como los
macro datos, la computación en la nube, el Internet de las cosas y la impresión 3D”.

La Comisión Europea opina, asimismo, que se debe mantener una política

favorable a la innovación respecto a las plataformas en línea que faciliten la
entrada en el mercado (como las tiendas de aplicaciones o los motores de
búsqueda), inclinándose por una revisión de la directiva sobre privacidad
electrónica para garantizar la coherencia de sus disposiciones con las nuevas
normas de la Unión sobre protección de datos.

El Mercado Único Digital trata de minimizar los aspectos técnicos y jurídicos que
limitan en la actualidad el libre movimiento de capitales, productos y servicios
digitales, al tiempo que garantiza el acceso, en condiciones de igualdad y
seguridad, de todos los ciudadanos, independientemente de su nacionalidad o su
lugar de residencia. Consiste, fundamentalmente, “en eliminar las barreras
nacionales a las transacciones efectuadas en línea” para aumentar la prosperidad
económica de Europa.

Según estimaciones de la Comisión, la creación de un mercado único digital aumentará en

415.000 millones de euros el PIB de la Unión Europea, al tiempo que creará cientos de
miles de nuevos empleos. La estrategia planteada por la Comisión Europea para alcanzar
un Mercado Único Digital se sustenta en tres pilares fundamentales (figura 2.10). Para
alcanzar los objetivos propuestos, y basándose en estos tres pilares, la Comisión establece
una hoja de ruta con 16 acciones clave que han de ponerse en marcha antes de que
finalice el año 2016.
Este conjunto de acciones viene acompañado por una serie de nuevas propuestas
legislativas que pretenden abordar cuestiones trascendentales para el sector tecnológico
europeo en materias como:

“Paquete de comercio electrónico”, que pretende mejorar el acceso de consumidores y

empresas a los servicios digitales, garantizando su privacidad y su seguridad: contratos de
compraventas y de suministro de contenidos digitales, geoblocking o envío transfronterizo
de paquetería.

Adecuación de la normativa actual al nuevo escenario digital para favorecer el acceso a los
contenidos en un mercado más justo y sostenible para los creadores.

Propuesta de un nuevo Código Europeo de las Comunicaciones Electrónicas que

modernice la actual normativa.
Libre circulación de datos que facilite la portabilidad entre distintas plataformas, el
desarrollo de servicios como la computación en la nube y la creación de un entorno que
facilite la innovación.

Compatibilidad entre los diferentes registros mercantiles nacionales, contratación

electrónica o firma electrónica interoperable.

Con el fin de medir los avances del Mercado Único Digital (Digital Single Market,
DSM) y potenciar el proceso de transformación en Europa en su camino hacia una
economía y una sociedad digitalizadas, se ha creado una herramienta en línea, el
Índice de la Economía y la Sociedad Digitales (DESI), constituido a partir de cinco
indicadores de las políticas digitales europeas, lo que permite tener una visión de
conjunto sobre la situación de cada uno de los estados miembros. Los resultados
se determinan a través de una serie de indicadores que miden asuntos como el
desarrollo de la banda ancha, las actividades en Internet, el gobierno electrónico, la
investigación y la innovación o la implementación de las TIC.

Los cinco indicadores en los que está estructurado el DESI son:

Conectividad Capacidad para conectarse a Internet a alta velocidad (posibilidad de acceso a

banda ancha fija y móvil, al uso de Internet de alta velocidad y asequibilidad para tener un
servicio de Internet de banda ancha).

Capital Humano Habilidades digitales de los ciudadanos que les capacitan para utilizar
Internet y las tecnologías de forma apropiada, aprovechando todas las posibilidades que
ofrece dentro de una sociedad digital. Tiene dos subdivisiones: "Habilidades básicas y de
uso” y “Habilidades avanzadas y desarrollo”.

Uso de internet Capacidad de los usuarios para obtener contenido en línea a través de
banda ancha, para comunicarse e interactuar a través de Internet y las redes sociales, o
para realizar operaciones bancarias o comparar productos y servicios. Posee dos
subdivisiones: “Comunicación” y “Transacciones”.

Integración de tecnología digital Nivel de digitalización de las empresas como medio para
aumentar la eficiencia, reducir costos y favorecer el crecimiento económico de los
negocios. Tiene dos subdivisiones: “Digitalización” y “e-Commerce”

Servicios públicos digitales Nivel de desarrollo de los servicios de administración

electrónica a través de cuatro indicadores: porcentaje de usuarios que han intercambiado
formularios con la Administración por medios electrónicos, calidad de los servicios de
administración electrónica ofrecidos, oferta de servicios en línea disponibles y nivel de
compromiso de los gobiernos con las políticas de datos abiertos.

Indicadores desi 2017

Entre las principales conclusiones obtenidas por la Unión Europea de estos

resultados, podemos destacar (ONTSI, 2017):

 En 2016, todos los países de la UE han mejorado su puntuación global, lo

que indica que Europa sigue mejorando en materia de digitalización.
 Las economías digitales más avanzadas son Dinamarca, Finlandia, Suecia y
Holanda.
 Las puntuaciones más bajas las han obtenido Italia, Bulgaria y Rumanía.
Hoy en día, las concepciones tradicionales de las empresas están siendo
modificadas por la aceleración del cambio tecnológico, de los mercados globales y
de la innovación y transformación de los productos y servicios.

La reciente innovación tecnológica y las capacidades de las personas para aplicarlas

a nuevos productos y servicios digitales han dado lugar a una nueva categoría de
empresas, compuestas por las denominadas empresas tecnológicas, empresas
plataforma o nativas digitales, que se apoyan en plataformas tecnológicas que dan
soporte a las operaciones de coordinación de toda su cadena de valor y, a la vez,
son el soporte de sus nuevos modelos de negocio.

Este modelo de organización, denominado empresas disruptivas, ha sido capaz de

captar la financiación para convertirse en los mayores monopolios globales de la
historia.

En España, la creación a finales de 2016 del Ministerio de Energía, Turismo y Agenda

Digital cobra una gran importancia en el momento actual. Con una secretaría de estado
propia, la de Agenda Digital, el país se dispone a acometer la transformación digital de
algunos sectores como las telecomunicaciones, fomentar el despliegue de redes, impulsar
la llamada e-Administración o potenciar la economía digital de cara a incrementar la
competitividad de las empresas españolas.

Uno de los principales retos del Ministerio es darle un nuevo impulso a la Agenda Digital
para España (estrategia aprobada en febrero de 2013 para desarrollar la economía y la
sociedad digital). Los objetivos de la nueva fase deben estar alineados con las propuestas
estratégicas del Mercado Único Digital Europeo.

Se estima que en el año 2025 la transformación digital de la economía española tendrá un

impacto de más de 120.000 millones de euros sobre el valor añadido bruto de los sectores
económicos más relevantes de la economía nacional, como telecomunicaciones e Internet,
turismo, servicios financieros, transporte, infraestructuras, farmacia, salud, energía e
industria, según datos del estudio España 4.0: El reto de la transformación digital de la
economía, patrocinado por Siemens (Roland Berger, 2016).
 España ha retrocedido a la economía número 14 del planeta en cuanto a
producto interior bruto (PIB). Según el Foro Económico Mundial, en su
informe Global Technology Report, en los indicadores Business Usage
Index (indicadores del uso de tecnología), ocupamos el puesto 45 (retrocedemos
dos puestos desde 2013) en lo que respecta al desarrollo de la digitalización
(World Economic Forum, 2016).

Estamos fuera de los 100 primeros países en términos de formación en esta

materia. Por ello, la capacidad digital del talento en España también muestra serios
problemas en comparación con los datos del mercado de trabajo a nivel mundial.
Según el Índice de Competitividad por el Talento Global (GTCI), España está en el
lugar 35 de 118 países analizados. Donde más lagunas muestra el talento español
es en las competencias relacionadas con la tecnología (Insead, Adecco & HCLL,
2017).

Después de los largos años de crisis económica, donde la prioridad ha sido la

supervivencia y la gran mayoría de las empresas tradicionales, especialmente las
pymes, no han hecho inversiones en su digitalización y en el desarrollo de
competencias digitales de su personal, el resultado es una estructura empresarial
sin el aprendizaje necesario para asumir los retos de la digitalización.

La falta de un horizonte estratégico de nuestras empresas se está convirtiendo en

un inhibidor para poner en marcha la necesaria digitalización y mantener la
competitividad en el futuro próximo. Las empresas, en su mayor parte, todavía no
han definido los componentes del liderazgo y la estrategia digital, en un momento
en que es necesario tomar las decisiones críticas para transformar las empresas
tradicionales en empresas digitales. Un liderazgo y una estrategia digital
imprescindible para dar continuidad al negocio, generando recursos para llevar a
cabo, en paralelo, la trasformación en empresa digital.

Otra categoría de empresas nativas digitales son las denominadas como empresas

de la economía colaborativa, que propugnan una economía donde las personas
comparten sus recursos para una utilización más eficiente de los mismos, y que ha
dado lugar a ejemplos interesantes.

El término economía colaborativa, que nació en los años de la última gran crisis
financiera, fue muy bien recibido socialmente. Ello ha permitido reforzar el discurso
de bondad infinita hacia la humanidad, que ya venían practicando como estrategia
de marketing emocional las empresas disruptivas, por parte de empresas como
Airbnb o UBER, que se han apropiado del mismo.

Airbnb no es solo un problema para el sector turístico o para las administraciones

por el fraude fiscal, sino que también ha dado lugar a problemas sociales
denominados como “gentrificación” o expulsión de los residentes en pisos de
alquiler de menos renta del centro de la ciudad.

Por su parte, Uber, empresa de servicios de taxi que se presenta como una

empresa de tecnología para evitar la aplicación de la legislación del sector del taxi,
ha sido financiada por grandes fondos y bancos como Goldman Sachs.

Su última ronda de inversores ha estado dirigida a la banca y las grandes fortunas

que tengan un patrimonio mínimo de 100 millones de dólares y hagan una
inversión mínima de un millón. La recaudación se ha invertido en el desarrollo de
coches autónomos para poder prescindir de los conductores a los que los jueces
de varios estados de EE.UU. y de Gran Bretaña, entre otros países, han declarado
como trabajadores asalariados. Su modelo de negocio se ha pasado a denominar
como “uberización”, que representa el desarrollo de un modelo de trabajo precario
y mal retribuido.

Pero tampoco cabe como respuesta la queja inmovilista. Sin duda, la actitud en
cualquier sector, amenazado o no por la disrupción, debe ser aprovechar la
digitalización para innovar en productos o servicios para los clientes y evitar la
brecha entre clientes digitales y empresa.

Si las personas son capaces de ser digitales, también pueden incorporar en las empresas
una mentalidad y una cultura digital que haga posible, a directivos y empleados, compartir
los objetivos de la transformación digital para entender lo que quieren los nuevos clientes
digitales, el papel de la tecnología en los procesos de innovación digital de productos y
servicios y el desarrollo de nuevos modelos de negocio.

Las competencias digitales de las personas están por delante de la capacidad tecnológica
de las empresas. Esta brecha entre ser digital en lo personal y como clientes y analógicos
en lo empresarial hace evidente que no estamos aprovechando la capacidad de los
empleados para avanzar en la digitalización de las empresas. La falta de mentalidad digital
en el seno de nuestras empresas se está convirtiendo en un inhibidor de la transformación
digital.

Los millennials y la generación Z han nacido digitales, otras generaciones anteriores han

tenido que hacer grandes esfuerzos de aprendizaje e inversiones en tecnología personal y
en sus hogares para ser digitales. La mayoría de los ciudadanos se han incorporado a lo
digital por los beneficios que se han ido descubriendo de estar más informados, más
conectados, con mayores opciones culturales y de ocio, ahorro de costes en las compras y
los servicios. España es uno de los países donde los ciudadanos aparecemos en los
observatorios especializados con un alto nivel de digitalización personal, una
característica fundamental de los clientes digitales.
Entre las empresas disruptivas más conocidas y de mayor capitalización están Google,
Amazon, Facebook, Apple (GAFA) o las empresas autodenominadas de la economía
colaborativa, como Uber o Airbnb. La velocidad que imprimieron al cambio tecnológico,
centrarse en el cliente, la alta disponibilidad de financiación, la evasión de impuestos y su
dominio de la comunicación y el marketing han permitido la concentración y dominio del
mercado y del poder corporativo, y los empleos de directivos y tecnólogos bien retribuidos
en unas pocas empresas y, en algún caso, en empresas únicas.

 6.1.1. La disrupción en el sector de los servicios

A nivel general, la amenaza de la disrupción de las empresas nativas digitales llegará a

todos los sectores. En el sector servicios ya ha afectado, en gran medida, a todos los
productos basados en contenidos, como los libros, la prensa o la música, ente otros. Otros
ejemplos actuales son las nuevas plataformas de intermediarios, como los del sector
turístico o los del transporte.

Para identificar el posible impacto de la disrupción en España se puede recurrir a lo

sucedido en otros países, aunque la disrupción no afecta a todas las empresas de la misma
forma. Allí donde las empresas disruptivas se encuentran con empresas tradicionales de
mayor tamaño, parece que los impactos son más limitados por la capacidad de
trasformación digital de estas empresas, como ha ocurrido en España con el sector de la
banca. En los sectores de pequeñas empresas, como el sector editorial, el taxi o el comercio,
el impacto es mayor.

En el sector de la banca (el ejemplo del BBVA y otros bancos) han optado por utilizar los
avances en materia de tecnología Fintech con una posición proactiva, lo que les ha
permitido situarse como un referente mundial. Sus directivos son plenamente conscientes
de las amenazas de las plataformas digitales y han comenzado a actuar comprando
la startup Fintech para desarrollar servicios de banca digital y han integrado empresas
de Big Data. Trabajan una nueva organización colaborativa y una cultura digital en los
empleados, y saben crecer en los países que ofrecen más oportunidades para ellos. Atienden
el corto plazo para que sus resultados positivos les permitan seguir invirtiendo en el futuro
digital.

La Casa del Libro: un ejemplo de supervivencia en la disrupción.

Amazon se inició con la venta de libros y es, por lo tanto, donde se puede valorar el
impacto en un periodo más amplio. En 2017, en Gran Bretaña, Amazon ya
alcanzaba el 90 % de las ventas de libros electrónicos y el 60 % de las ventas de
libros físicos. En el mismo año, en España realizaba cerca del 60 % de las ventas de
libros virtuales y el 30 % de físicos.
Este control del mercado por Amazon ha afectado negativamente tanto al sector
editorial como al de distribución de libros, y la convicción de que las empresas
disruptivas son poseedoras de todas las ventajas y las tradicionales solo tiene
amenazas parece haberse instalado en el sector. Sin embargo, un análisis de
algunos casos puede llevarnos a conclusiones diferentes.

Casa del Libro ha cerrado su céntrica sede en la Gran Vía de Madrid, pero no
porque cese en su actividad, sino porque está ejecutando una reforma de sus
instalaciones para volver con "una imagen completamente renovada, apostando
por un concepto más moderno, pero manteniendo la identidad de Casa del Libro".
Según ha informado la cadena, este establecimiento se convertirá "en el local más
actual y representativo de la nueva imagen de la marca”. La apuesta de mejorar su
sede física más emblemática se une al desarrollo, desde hace años, del comercio
electrónico para avanzar a un entorno de omnicanalidad.

Sin duda, poder potenciar como escaparate su presencia física en la Gran Vía, en la
que se está limitando el tráfico, su conocimiento y especialización en el negocio del
libro, un personal formado que contribuye a una buena experiencia de compra
física, así como una plataforma de comercio electrónico razonable y la posibilidad
de recoger libros adquiridos por comercio electrónico, en un buen número de
tiendas repartidas por diferentes ciudades en un entorno de omnicanalidad, hacen
de esta empresa una de las marcas con futuro del sector.

La disrupción en el comercio minorista: Amazon y Walmart

Amazon, actualmente un marketplace que puede vender todo tipo de productos,

se está trasladando a otros sectores del comercio, incluso con tiendas físicas. Su
estrategia reciente ha cambiado con la adquisición en EE.UU. de los supermercados
Whole Foods para introducirse en el comercio tradicional. En Madrid, Barcelona y
Valencia experimenta con Amazon Prime, con la entrega a domicilio en 2 horas de
miles de productos.

Los americanos denominan a Amazon como el “Walmart de la web”. Walmart ―la

empresa minorista más grande del mundo con cerca de 12.000 tiendas, de ellas
4.000 en Estados Unidos, y 2 millones de empleados― no se preocupó inicialmente
por la competencia de Amazon. Sin embargo, cuando en 2013 los datos del
comercio electrónico indicaron que la mitad de sus clientes declaraban comprar
también en Amazon saltaron las alarmas. En ese año, Amazon, que tiene ventajas y
un menor coste en la distribución y que ofrece envíos gratuitos por una suscripción
anual de 99 dólares, había vendido 67.000 millones de dólares por comercio
electrónico, ante solamente 9.000 millones de Walmart.
Walmart ha entendido que la lucha por el comercio minorista se libra tanto en el
comercio físico como en el comercio electrónico y ha reaccionado contratando más
tecnólogos, haciendo importantes inversiones en tecnología para agregar nuevas
aplicaciones a su canal de compra y adquiriendo empresas de marketing digital y
experiencia de compra en línea. A la vez, Amazon ha completado su oferta para
competir en producto. Actualmente Walmart sigue encabezando la lista de Fortune
500, frente a Amazon que ocupa el lugar 18.

En EE.UU, se calcula que la cifra superará los 10.000 establecimientos comerciales a

finales de 2017. El estudio de la consultora CBRE “Cierre de Centros comerciales en
EEUU, ¿existen motivos de alarma en España?” sitúa el cierre de establecimientos
en el 30 % de los mismos.

Las empresas crecerán a partir de la innovación en productos y servicios digitales, y

convertirán esta innovación en la principal defensa ante la disrupción digital. La
disrupción digital, en la mayor parte de los casos, está centrada en atender la
demanda creciente de los clientes digitales de nuevos productos apoyados en la
hibridación de productos físicos con tecnología y en los nuevos modelos de
negocio basados en la servificación.

En aquellos sectores en los que alguien ofrece o prepara la oferta de productos o

servicios de forma digital el sector comienza a cambiar y atrae a los clientes
digitales hacia él. Las empresas que desde hace muchos años fabrican maletas,
cortacéspedes para el jardín o electrodomésticos y un sinfín de cosas más ya tienen
la réplica digital en el mercado. Las empresas del sector servicios también tienen
sus réplicas online. El avance de la tecnología y su aumento de penetración en el
mercado les va a permitir reducir los precios con el objetivo de equipararlos en
poco tiempo a los productos y servicios convencionales.

La innovación digital, hoy en día, es un aspecto fundamental que, en la gran mayoría de los
casos, pasa por la hibridación de productos físicos con tecnología digital y añadiendo
servicios por medio de la servificación. Todo ello debe llevar al cambio en los modelos de
negocio para generar ingresos recurrentes.

Es evidente la necesidad de líderes con mentalidad digital que, sin necesidad de ser
tecnólogos, tengan un buen conocimiento general acerca de la tecnología digital y estén al
día con las últimas innovaciones y cómo afectan al núcleo de sus servicios y productos, sus
procesos y su modelo de negocio. Que comprendan cómo una nueva tecnología puede
convertirse en una ventaja competitiva para las empresas que la incorporan y, en cambio,
puede destruir a las empresas que no son capaces de adoptarla.
eres que sepan identificar las amenazas de las empresas disruptivas como los principales
factores que influyen, a nivel competitivo, por su capacidad de crear nuevos productos y
servicios con componentes digitales demandados por clientes digitales, desarrollar nuevos
mercados y convertirse en monopolios que eliminan a las empresas de los sectores
tradicionales.

Cuando se habla de transformación digital no se hace referencia a las empresas nativas

digitales, que no lo precisan, sino a aquellas empresas tradicionales de todos los sectores,
tanto de la industria como de los servicios, que necesitan ese proceso de transformación
para sobrevivir en un momento donde cada vez más productos son digitalizados dando
lugar a nuevas oportunidades y amenazas a un ritmo acelerado.

El término transformación digital se ha utilizado inicialmente para designar la

incorporación de actividades de marketing digital y la presencia en las redes sociales.
Frente a esa visión reduccionista, se ha ampliado el concepto de transformación digital
como la utilización de las tecnologías emergentes para la incorporación de actividades
digitales a toda la organización.

Desde los primeros años de este siglo, la incorporación en la industria de tecnologías

emergentes ―como Cloud, Big Data, Internet de las cosas (IoE), las Smart Cities o la
Industria 4.0― facilitada por la gran potencialidad de crecimiento y el despliegue de las
nuevas capacidades que ofrece la infraestructura de las redes de Internet, tanto físicas
como inalámbricas, ha abierto un gran abanico de nuevas posibilidades para la
transformación digital de las empresas.

La transformación digital es el proceso por el cual las empresas de los sectores

tradicionales de la industria y los servicios se defienden de las disrupciones de las
empresas nativas digitales, buscando evitar la fuga de clientes hacia los productos y
servicios disruptivos. La transformación digital por medio de tecnologías digitales para
digitalizar una parte de los procesos y de los productos y servicios tradicionales.

DISRUPCION DIGITAL

Es una entrada nueva en uno o varios sectores, realizada por actores externos, que
supone una rotura o interrupción brusca, con una estrategia de:
  Desarrollo de productos y servicios disruptivos dirigidos a clientes digitales
 Uso de plataformas tecnológicas que buscan el monopolio global.
 Rápida implantación por su condición de nativos digitales sin herencias de
tecnologías, procesos y personas.
 Búsqueda de los vacíos legales para evitar impuestos y la regulación laboral.

TRANSFORMACION HACIA LA EPRESA DIGITAL

Transformación digital: proceso por el cual las empresas tradicionales reaccionan

ante la disrupción introduciendo innovaciones para evitar la fuga de clientes hacia
los productos y servicios disruptivos.

Modelo de empresa digital: modelo de transformación digital basado en el

liderazgo y la estrategia digital para asegurar el futuro de la empresa por medio de
un proceso de cambio continuo que dará lugar a una nueva naturaleza de la
empresa.

En esta unidad se ha estudiado la distribución de empresas tecnológicas en el

mundo y sus actividades. Estados Unidos cuenta con 54 empresas tecnológicas
entre las primeras 100 del mundo y desarrolla una alta especialización en servicios
prestados a través de plataformas tecnológicas. China es el mayor productor a nivel
industrial. El poder económico se amplía desde EE. UU. hacia Asia-Pacífico. Estas
dos zonas geográficas, unidas por el Pacífico, aglutinan más del 90 % de las
primeras empresas tecnológicas globales, con profundas implicaciones para la
competitividad y el futuro de las empresas que quedan fuera de su área de
influencia y para las posibilidades de desarrollo para las personas.

Estos son algunos de los factores que están impactando negativamente en las
empresas europeas, que por el momento no han conseguido encontrar el espacio
adecuado. Parece evidente que un mejor conocimiento y análisis por parte de los
directivos de los mercados digitales europeos, incluido el Mercado Único Digital
(DSM), puede aportar una mayor capacidad de crecimiento a las empresas
europeas.

En la unidad, a la vez, se ha desarrollado una nueva visión de los mercados

digitales, usando el término en dos sentidos. En primer lugar, para identificar el
canal comercial utilizado, el comercio electrónico. En segundo lugar, para señalar
un nuevo mercado de clientes de productos y servicios digitales, que agrupan a los
consumidores más propensos a la adquisición de productos o servicios
diferenciados e innovadores que incorporan tecnologías digitales. Entender estos
mercados tiene una gran importancia en la actual dirección de empresas; la
innovación digital está dando lugar a grandes oportunidades por medio de los
procesos de hibridación de productos y tecnología.

Si bien no existe una clasificación como categoría estadística del conjunto de

productos digitales, en algunos casos ya se disponen de datos directos del
crecimiento de algunos productos específicos. El informe “Perspectivas y políticas
mundiales” del FMI recoge el aumento del mercado de artículos de electrónicos de
consumo. Otros datos, como la creciente exportación de semiconductores
(necesarios para la innovación en productos a través de la hibridación) por parte de
Corea en los últimos años, pueden ser un reflejo más del desarrollo de productos
digitales, un campo en el que las empresas tradicionales tienen grandes
oportunidades.

Esta transformación va a tener una gran importancia en términos de producto y

suponen el final de las concepciones del marketing que parten del supuesto de
que la gran mayoría de los productos son commodities. La capacidad de
diferenciación que van a aportar los productos digitales en los próximos años va
hacer que el producto ocupe un papel relevante en la estrategia digital.

Como se ha analizado con La Casa del Libro, las empresas tradicionales de los
servicios también tienen importantes ventajas. El viaje de las empresas físicas a un
entorno de omnicanalidad puede requerir menos inversiones que las que requiere
el viaje desde las plataformas de comercio electrónico hacia las tiendas físicas.

La comprensión de los apartados anteriores permite a los directivos afrontar la

disrupción y adoptar una posición activa por medio de la transformación digital
desde una visión holística y el desarrollo de un liderazgo y una estrategia digital
que les permita iniciar el camino hacia el desarrollo de nuevas empresas digitales
asentadas en la comprensión de las características principales de economía digital,
para tener la capacidad de integrar las futuras oleadas de digitalización sin
necesidad de reinventase sucesivamente.

eneral Electric, la transformación de una empresa industrial global.

¿Qué diferencias te parecen más significativas entre la estrategia de transformación
de GE y las formas más habituales de gestionar empresas?

Jeffrey Immelt, CEO de General Electric, como cuenta él mismo, llevó a cabo la
conversión de un conglomerado tradicional que incluía empresas industriales de
bajo crecimiento, servicios de financieros, entretenimiento o electrodomésticos
grandes, a una empresa impulsada por la tecnología y posicionada para el futuro.
Un período de 16 años donde tomo grandes decisiones para crear valor a largo
plazo y durante el que GE ha experimentado el cambio más radical de su historia.

Las lecciones que Jeffrey Immelt saca de este período, el que considera el más
difícil como directivo, son siete:

PRIMERA Liderar de manera disciplinada y enfocada para trabajar con un punto de vista
que conecte todos los puntos de la organización.

SEGUNDA El líder debe emprender un período de recableado de su cerebro: llegar al

punto de creer profundamente que el mundo está cambiando y que la supervivencia de tu
empresa depende de anticipar el cambio.

TERCERA Lograr que las personas de tu organización vean el cambio como existencial.

CUARTA Debe haber un compromiso audaz y sostenido con la transformación.

QUINTA Ser resistente, es difícil mantener la transformación en tiempos difíciles, pero es la

única manera de crear un futuro mejor.

SEXTA Durante la transformación es necesario escuchar y actuar al mismo tiempo. Dejar

que entren nuevos pensamientos, estar abierto a la realidad de que la organización tendrá
que pivotar cuando emprenda algo nuevo, mantener el coraje para empujar a las personas
hacia adelante.

SEPTIMA Buscar nuevos tipos de talento, una nueva cultura y nuevas formas de hacer las
cosas. Contratar nuevos gerentes y personas de todas las funciones, en todos los niveles y
en todos los países.

Las cinco grandes transformaciones de GE

Cinco han sido los grandes cambios que, de manera interconectada, se

introdujeron:
Abandono del conglomerado
Abandono del conglomerado y focalización en la industria digital.

Innovación
Innovación para impulsar el crecimiento orgánico en productos limpios y de bajo
consumo de energía que requirieron grandes inversiones en nuevas competencias
tecnológicas.

Globalización

Globalización, desde un enfoque estadounidense a uno global. En 2017 se había

ampliado la presencia de 100 países a 180, con el 59 % de los ingresos y el 65 %
del total de los empleados fuera del país.

Cambio de estrategia industrial a digital industrial

Cambio de estrategia industrial a digital industrial; la ventaja competitiva se situó
en el desarrollo de software y sensores integrados en las máquinas con capacidad
de analítica de datos. Los productos de GE pasaron a ser “productos inteligentes y
conectados” y se creó la plataforma Predix, para convertirse en operador de un
sistema operativo para Internet industrial.

Organización
Organización; una planificación estratégica de la gestión del talento, el desarrollo
de las competencias necesarias para desarrollar la nueva estrategia digital
industrial, la utilización de la analítica de personas y modelos predictivos en la
gestión y una organización menos jerárquica y más ágil.
En septiembre de 2015, GE reunió todas las competencias digitales y analíticas de toda la
empresa en una sola organización, GE Digital, para seguir en el camino de la
transformación. Algunos consideran a la nueva GE como una startup con 125 años, por ser
una empresa que está definiendo los usos de internet de las cosas – IoT, la fabricación
aditiva-3D en la industria, y que tiene, además, el objetivo de ser una de las diez mejores
compañías de software para 2020.

En el caso práctico, se hace una descripción de las actuaciones de Jeffrey Immelt,

CEO de General Electric, desde 2001, en los inicios de las grandes trasformaciones
digitales, hasta 2017. Como sucede en la vida real, en el texto se presenta una
información compleja y limitada que el estudiante puede completar en la web.
Para resolver el caso práctico, el estudiante debe comparar las diferencias entre el
modelo de liderazgo y las grandes decisiones estratégicas para la transformación
digital de GE que adopta Jeffrey Immelt, y las formas de liderazgo y estrategia
empresarial más habituales en las empresas tradicionales.

En el caso práctico, se hace una descripción de las actuaciones de Jeffrey Immelt,

CEO de General Electric, desde 2001, en los inicios de las grandes transformaciones
digitales, hasta 2017. Buscando información en la web, se puede entender la
dificultad de la transformación digital de General Electric, la empresa más antigua
de la bolsa de Nueva York. Por ello es aún más relevante que el consejero
delegado haya iniciado el proceso de transformación digital a principios de siglo,
buscando una oportunidad para la empresa en la economía digital.

Alguna de las explicaciones del Jeffrey Immelt, indican que la transformación es un

proceso donde se va aprendiendo según se avanza en ella. El propio directivo
comenta que después de implantar la plataforma de gestión de Internet de las
Cosas- IOT, denominada Predix para uso interno, “un día nos acostamos siendo
una compañía industrial, al siguiente amanecimos como una de software y análisis
de datos”. GE paso a ser la “primera empresa digital del mundo” al poner en
marcha un nuevo modelo de negocio digital, la plataforma Predix a puesta
disposición de sus clientes, en régimen de pago por uso.

Por otra parte, hay diferencias muy notables en el modelo de liderazgo y la

estrategia que adopta Jeffrey Immelt para la transformación digital de GE. Por
ejemplo:

 Contradiciendo las posiciones de que la estrategia debe ser de corto plazo

seguidas por la mayoría de las empresas en general en las últimas décadas,
GE opta por estrategia de largo plazo.
 Frente a un liderazgo tradicional y jerárquico se desarrolla un liderazgo
participativo y colaborativo.
 A diferencia de las posiciones de realizar inversiones que se puedan
amortizar a corto plazo, en GE se opta por inversiones que tienen retorna a
largo plazo, pero que pretenden asegurar la supervivencia de la empresa.
Una de las formas de conseguir estos objetivos es la implantación de una
arquitectura empresarial (AE) que defina el conjunto de directrices estratégicas a
aplicar en el desarrollo de la integración de los datos y la tecnología.

AE hace posible que las tecnologías, la estructura organizacional, las operaciones,

los sistemas y las personas sean consideradas de forma holística para conseguir
una actuación conjunta en el desarrollo de la actividad empresarial, y debe basarse
en “un conjunto coherente de principios, métodos y modelos” que sustenten la
arquitectura de negocio, la arquitectura de información, la arquitectura de sistemas
y la arquitectura tecnológica. Por cada una de estas arquitecturas se especifican los
componentes y funciones de la misma y cómo contribuyen al funcionamiento de la
empresa.

La arquitectura de negocio se encarga de describir la estructura organizacional (que

incluye los actores, roles, funciones, servicios y procesos), los sistemas de planificación y
control, el gobierno y los procedimientos del entorno empresarial. Se define a partir del
plan estratégico de la empresa, los planes de los departamentos y los indicadores de
gestión.

Dentro de la arquitectura de la información se estudian la producción de datos y el

valor que suponen actualmente para la toma de decisiones. Por ello, es
absolutamente necesario que la empresa digital esté preparada para recoger todos
los grandes datos (Big Data) que la rodean, guardarlos y analizarlos para obtener
información útil y valiosa, que debe estar disponible en todas las áreas de la
empresa de forma inmediata para aprovechar toda su potencialidad.

Los datos no estructurados suponen el 80 % de los datos que se producen por la

digitalización, lo que hace más complejo su tratamiento y utilización en las
diferentes modalidades de analítica de la empresa: analítica de marketing y
clientes, analítica de datos en la industria, inteligencia de negocio o Businnes
Intelligence (BI). A estas modalidades hay que añadir recientemente HR Analytics, o
analítica de personas.

En la arquitectura de sistemas se estudian las soluciones aplicativas y, entre ellas,

especialmente las plataformas tecnológicas por la importancia que tienen en el
desarrollo de nuevos modelos de negocio, especialmente en las empresas nativas
digitales.
Además de ejemplos ya conocidos de otros usos posibles, se describen los
modelos de plataformas para la gestión de las ciudades inteligentes, que hacen
posible conocer la importancia de la interoperabilidad de los datos, que es un
elemento clave para su funcionamiento.

En la arquitectura tecnológica son examinados los componentes de la estructura

de hardware, software  y datos, así como la necesidad de integrar la gestión de la
tecnología y los datos para conseguir un mayor beneficio de su utilización y la
optimización de las importantes inversiones que son necesarias realizar para poder
competir.

A continuación, se entra a estudiar el valor de los datos, como se deben de integrar en la

empresa digital y los diferentes modelos de analítica que se usan actualmente. Asimismo,
se desarrolla la aplicación de la inteligencia de negocio o Business Intelligence.

Finalmente, se analiza el concepto de plataforma digital en general y plataformas de

servicios de las Smart Cities. Las plataformas digitales o virtuales, sistemas o sitios web
personalizados que permiten la ejecución de diversas aplicaciones permiten ofrecer
experiencias consistentes a través de medios digitales que generan la oportunidad de
ofrecer experiencias coherentes, sin fisuras y atractivas a través de los canales digitales.


Entender la implantación de la arquitectura empresarial (EA) como una de las formas de
conseguir definir el conjunto de directrices estratégicas a aplicar en el desarrollo de la
integración de los datos y la tecnología en la empresa digital.
 Identificar la necesidad de integración de los datos y las funciones de gestión que se
deben realizar para aprovechar el valor de los mismos.
 Identificar la importancia de la analítica en la empresa digital y los distintos modelos de
análisis que se utilizan para hacer posible la toma de decisiones basada en la información.
 Evaluar la aportación de los sistemas de inteligencia de negocio o Business Intelligence.
 Conocer las características tecnológicas de software y hardware de las plataformas
digitales, y las ventajas que aportan como servicio tanto para la realización del trabajo de
los empleados como para generar experiencias consistentes en los usuarios de la empresa y
desarrollar su estrategia digital.
 Identificar los posibles usos de las plataformas tecnológicas especializadas, y los
diferentes servicios que pueden realizar, a partir de las plataformas de servicios a las Smart
Cities.

En la medida en que las empresas se han vuelto más complejas y han hecho un uso más
extendido de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), se fue haciendo
más necesario el establecimiento de directrices para la implantación y gobierno de las TIC.

×
Las posteriores evoluciones dieron lugar al concepto de arquitectura empresarial, una
disciplina que se apoya en los modelos de gestión, la teoría organizacional y la teoría de
sistemas, con un peso importante en los diferentes campos de la informática: los sistemas
de información, la seguridad, la arquitectura orientada a servicios o la arquitectura de
datos, entre otros.

Arquitectura de negocio, que incluye la estrategia de negocio, el gobierno, la organización

y procesos.

Arquitectura de información, que define la estructura de datos y recursos de gestión.

Arquitectura de sistemas, que integra las aplicaciones empresariales.

Arquitectura tecnológica, que está compuesta por la estructura de hardware, software y

datos.

En 1987, en este contexto, J. Zachman presentó el concepto de arquitectura empresarial,

indicando que “el éxito del negocio y los costes que ello conlleva dependen, cada vez más,
de sus sistemas de información, lo que hace necesario un enfoque y una disciplina para la
gestión de los mismos”, lo que significa el inicio de una visión holística de los sistemas que
se ve reflejada en distintos marcos.

Para Lankhorst, “la arquitectura empresarial es un conjunto coherente de principios,

métodos y modelos que se utilizan en el diseño y la realización a nivel empresarial de la
estructura organizacional, los procesos de negocio, los sistemas de información y la
infraestructura”. Una arquitectura empresarial representa una solución organizativa y
administrativa basada en la tecnología para que la empresa pueda relacionarse
internamente y con su entorno.

Viene dado porque la mayoría de las relaciones de negocios de la empresa

digital, con los clientes, con los empleados o con el ecosistema digital, están
mediadas y habilitadas por un gran número de las tecnologías digitales
emergentes con funciones habilitadoras de las actividades de la empresa; otras
tienen una utilidad directa en el desarrollo de productos y servicios digitales o
inteligentes, además de nuevos conceptos tecnológicos que integran la utilización
de una parte o todas las tecnologías emergentes, con una orientación hacia
productos o servicios determinados. El funcionamiento en conjunto proporciona la
base o plataforma sobre la que la empresa puede hacer funcionar sus sistemas de
información.
Por ello, en gran medida, la continuidad de las empresas tradicionales va a
depender, a nivel de arquitectura empresarial, de la integración de los efectos de la
trasformación hacia la empresa digital. Esta, más intensiva en el uso de tecnologías
digitales, participa en redes de valor o ecosistemas digitales más amplios y, a su
vez, desarrolla nuevos modelos de negocio digitales; además, gran parte de sus
comunicaciones y de su información (cuyo flujo aumenta, debido al enorme
incremento de los datos) se distribuyen a partir de la plataforma digital móvil.

Las empresas en el camino hacia empresas digitales deben ser capaces de percibir y
responder a los cambios tecnológicos con más rapidez, lo que a la vez les obliga a una
actualización constante de las de tecnologías.
Las tendencias previstas para los próximos años por analistas como Gartner anuncian
grandes crecimientos, de hasta el 50% en el 2025, en inversión en tecnología por parte de
las empresas.

La necesidad de integrar las tecnologías heredadas con las tecnologías

emergentes, la aplicación a nuevas actividades de negocio y la creciente
importancia de la analítica incrementan el interés y las ventajas de llevar a cabo
este desarrollo tecnológico dentro de una arquitectura empresarial digital. Así, la
tecnología es la base del negocio, ya que cada vez más, lo que una empresa quiera
hacer va a venir determinado por lo que sus tecnologías puedan realizar.

Cambios en la arquitectura empresarial digital

Incorporar el desarrollo de la movilidad por los teléfonos inteligentes y otros dispositivos

móviles, que han hecho emerger las plataformas móviles.

Las plataformas de computación en la nube o Cloud Computing, que sustituyen la

tecnología alojada en la empresa.

El crecimiento exponencial de los datos desestructurados procedentes de las redes sociales

o IoT, que han dado lugar a Big Data. 

Se entiende por arquitectura de negocio, o procesos de negocio, el conjunto de tareas

lógicamente ordenadas que una empresa realiza y controla por los sistemas de
información, que abarcan a su cadena de valor interna y se enlazan con el ecosistema
digital para producir resultados de negocio específicos.

Describir la estructura organizacional (que incluye los actores, roles, funciones, servicios y
procesos), los sistemas de planificación y control, el gobierno y los procedimientos del
entorno empresarial. Se define a partir del plan estratégico de la empresa, los planes de los
departamentos y los indicadores de gestión o KPIs.
Los procesos de negocio pueden estar relacionados con un área funcional
específica, por ejemplo, el departamento de marketing, pero, cada vez más, los
procesos de negocio cruzan diferentes áreas funcionales, en diferentes ubicaciones
físicas y contribuyen a su desarrollo de forma externa los colaboradores del
ecosistema.

Los procesos de transformación digital, en la medida en que están innovando en

productos y servicios digitales:

El marketing se realiza a través de Internet y las redes sociales.

La venta se realiza por medio del comercio eléctrico o en entornos de omnicanalidad.

Se digitalizan los procesos internos y las redes de valor.

La venta y el cobro se hacen a través de la banca digital.

La logística de distribución se hace más compleja por la entrega a domicilio.

Los procesos de negocio también cambian.

Toyota, desde sus inicios, ha relacionado con éxito los procesos de negocio con
toda su arquitectura empresarial. Sus procesos de administración de pedidos, que
permite pronosticar la demanda, hacen posible fabricar Just in Time, reducir sus
inventarios y eliminar los costes de almacenamiento de vehículos, con lo cual
puede ofrecer a los clientes los productos que desean y a un menor precio, que
son los elementos que caracterizan su modelo de negocio. Actualmente, la
trasformación digital en el sector del automóvil, como el coche eléctrico y
conectado o el desarrollo del coche autónomo, está cambiando sus procesos de
negocio.

Zara es otro ejemplo de aplicación del mismo modelo de negocio de Toyota, en

este caso en el mundo de la moda, y ha tenido que hacer importantes cambios en
los procesos de negocio para incorporar el comercio electrónico y la
omnicanalidad, que exige un manejo de datos basado en el concepto de 360° que,
además, debe estar disponible para un mayor número de empleados. Todos estos
cambios en los procesos de negocio deben estar reflejados en todos los sistemas
de información.
Ante la complejidad de la nueva economía digital, las empresas tradicionales, que
suponen más del 90 % del PIB y el empleo, necesitan reubicarse para asegurar su
supervivencia en el futuro. Para ello, un elemento imprescindible será entender al
cliente digital y situarlo en el centro. Cada producto o servicio que se digitaliza
genera nuevas demandas por parte de los clientes, que deberán ser atendidas con
nuevas innovaciones.

Para defenderse de la disrupción y mantener a estos clientes digitales, las empresas

de todos los sectores tienen en la innovación de productos físicos y servicios un
poderoso instrumento: el comercio, la banca, el turismo, el transporte, el coche
conectado, la salud, los productos para el hogar o los servicios de las ciudades
inteligentes son solo algunos de los ejemplos donde la innovación digital está en
marcha.

En este escenario, la actual tendencia a la omnicanalidad puede hacer visibles

algunas ventajas de las empresas tradicionales, como la banca o el comercio
minorista, ante las nativas digitales. Es posible que el hecho de disponer de
instalaciones físicas, de la capacidad de fabricar y del contacto directo pueda ser
una ventaja competitiva superior a disponer de una gran plataforma de comercio
electrónico.

A nivel internacional, los cambios económicos han trasladado el poder económico

hacia Estados Unidos y la zona Asia-Pacífico, que en conjunto aglutinan más del 90
% de las cien primeras empresas tecnológicas globales. Esto está impactando
negativamente en las empresas europeas, que deben buscar un mayor
conocimiento de los mercados digitales, incluido el desarrollo del Mercado Único
Digital Europeo (DSM), para obtener una mayor capacidad de crecimiento.

Es de vital importancia para las empresas entender los mercados digitales, usando
este término en dos sentidos: para identificar el canal comercial utilizado (el
comercio electrónico) y para señalar un nuevo mercado de consumidores de
productos y servicios digitales, más propensos a la adquisición de productos o
servicios diferenciados e innovadores que incorporan tecnologías digitales. La
capacidad de diferenciación que van a aportar los productos digitales en los
próximos años va a hacer que el producto ocupe un papel relevante en la
estrategia digital.

Por otro lado, el viaje de las empresas físicas a un entorno de omnicanalidad puede
requerir menos inversiones que las que requiere el viaje desde las plataformas de
comercio electrónico hacia las tiendas físicas. La gran mayoría de las empresas
tradicionales, después de varios años de amenaza disruptiva, todavía no han
iniciado la transformación digital. A la vez, una gran parte de las empresas que han
iniciado el proceso de transformación digital actuaron sobre todo en el campo
del marketing, convirtiendo la estrategia de la empresa en la estrategia digital.

El modelo de empresa digital es una metodología para desarrollar una estrategia

digital con una visión holística para las empresas tradicionales. El concepto de
empresa digital se refiere a una nueva forma de empresa emergente en proceso de
definición, que se debe construir a partir de una mentalidad digital que permita
innovar y diseñar nuevos productos y servicios digitales o inteligentes para atender
la demanda de los clientes digitales, que conforman el centro de sus actividades.
Una organización con una infraestructura tecnológica con capacidad de integrar las
tecnologías digitales, soportar la digitalización de sus operaciones, recopilar,
analizar y predecir a partir de los grandes datos, y que utiliza la inteligencia de
negocio en sus decisiones. El modelo es también una herramienta operativa de
aplicación práctica, a través de los 10 pilares de la empresa digital, que permite una
actuación sistemática en toda la empresa.

Una clasificación de las tecnologías emergentes en tres grupos facilita entender sus
funciones principales y sus posibles usos dentro de la transformación digital de las
empresas. El primer grupo lo forman las tecnologías facilitadoras de las actividades
de la empresa en general. El segundo grupo tiene una utilidad más directa en la
innovación y desarrollo de productos y servicios digitales. Las del tercer grupo no
son en sí mismas una tecnología, sino que representan conceptos tecnológicos que
implican el uso de un buen número de tecnologías emergentes.

El estudio de estas tecnologías permite obtener una visión global del momento
actual de innovación tecnológica. Todas ellas confluyen en un mismo momento,
suponiendo una gran oportunidad, y al mismo tiempo una gran complejidad, para
la transformación de un gran número de empresas tradicionales en digitales.

Y dentro de este proceso de transformación, las Administraciones y organismos

públicos también tienen un papel protagonista desde el punto de vista de la
transparencia y los ahorros de costes que supone la Administración electrónica,
que ofrece a las empresas una mayor igualdad de oportunidades.

El concepto de arquitectura empresarial (AE) no es entendido solo como el ejercicio

de desarrollar o crear la arquitectura para el momento actual, sino que debe tener
en cuenta los continuos cambios y oleadas de digitalización que se producirán en
los próximos años, con el fin de desarrollar una estructura arquitectónica sencilla,
escalable y flexible que permita integrar las distintas tecnologías, incluso aquellas
que hoy en día aún no existen. La construcción de esta AE se conforma a través de
distintos elementos: la arquitectura de negocio, la arquitectura de información y
datos, la arquitectura de sistemas y la arquitectura tecnológica.