FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS

2.1 Concepto de organización

La función de organizar consiste en diseñar y asignar los papeles y tareas a cada uno de

los integrantes de la organización. El diseño debe ser capaz de conseguir la colaboración

entre personas. Una organización obtiene buenos resultados cuando somete sus recursos a

una disciplina. La organización define el rol que cada recurso debe desempeñar. Un diseño

adecuado incrementa la productividad del trabajo. No puede concebirse una empresa sin

una determinada organización.

Los 3 requisitos de las personas:

1. Cada persona debe saber claramente la actividad que tiene que desempeñar.
2. El conjunto de tareas designado a cada persona tiene que tener una finalidad.

3. La planificación debe definir objetivos verificables.

4. El diseño de la organización debe incluir cada uno de los papeles asignados a una

t tarea concreta de actuación,

2.2 Estructura de La organización turística

2.2.1 Combinan el trabajo en el diseño organizativo:

Organización por comités. El comité se define como un grupo de personas cuyo

cometido es la resolución de un problema en concreto. Se denomina: Consejo, Comisión,

Grupo de trabajo, etc. Comités usuales: el comité directivo, el ejecutivo, el de vigilancia,

consultivo, etc. Se evita la decisión tomada por una única persona. Tiene desventaja en que

varias personas tardan más tiempo para una decisión. Los comités pueden ser formales e

informales:

 El comité formal: estructura de una organización con obligaciones y autoridad

delegada de forma específica.

 El informal se constituye por varias personas con un interés común.

  Organización matricial: combina dos tipos de estructura: funcional con territorial

o funcional con productos o proyectos. (ejemplo: cadena hotelera en diferentes áreas

geográficas). Los trabajadores responden a dos superiores, uno el director de área y

otro el director de zona. Tiene que tener claros los objetivos, los roles para evitar

problemas.

 Organización en línea y de staff. Un staff es un departamento asesor

especializado. Jerárquicamente no depende de nadie. No toman decisiones ni están

vinculado a la autoridad en línea. En el organigrama se representan por una línea

discontinúa.

2.3 Mecanismos de coordinación

La división del trabajo en las distintas tareas que deban desempeñarse.

La estructura de la organización se puede definir como el conjunto de todas las formas

en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las

mismas. Hay cinco mecanismos que parecen explicar las principales formas en que las

empresas coordinan su trabajo.

Se les puede considerar como los elementos fundamentales de la estructura ya que

mantienen unida la organización.

2.3.1 Adaptación mutua

Consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. El

control del trabajo corre a cargo de quienes lo realizan.

Al ser un sistema tan simple, se utiliza en las organizaciones más sencillas:

Un grupo de alumnos de la asignatura de Organización de Empresas que se unen para

realizar un trabajo académico coordinan verbalmente los trabajos y tareas que previamente

han especificado y asignado (también por adaptación mutua) a cada miembro.

En el tenis, una pareja de dobles se comunica constantemente durante el curso del

partido (incluso antes de jugar cada punto) para coordinar sus acciones. Tres socios de una

pequeña asesoría fiscal se reparten tareas y responsabilidades de manera informal

reuniéndose e intercambiando información casi a diario.

Paradójicamente, también se recurre a este mecanismo en las organizaciones más

complejas, cuya coordinación resulta más complicada, ya que es el único que funciona bajo

circunstancias extremadamente difíciles:

En circunstancias normales, el consejo de redacción de un periódico se reúne a diario

para discutir y acordar las noticias que tendrán cabida y las que quedan fuera en cada

sección, la importancia de cada una de ellas y la composición de la primera página. Si

durante el transcurso de la jornada se produce un acontecimiento imprevisto de suma

importancia, el consejo deberá acordar de forma rápida qué periodistas cubrirán la noticia,
el tratamiento que recibirá, cómo afectará a la distribución del resto de noticias e incluso

puede tener que acordar si retrasar el cierre de edición o reforzar el sistema de distribución

de forma extraordinaria. Y todo ello (qué, quién, cómo, cuándo y dónde) se decide en

reuniones más o menos informales en las que los principales responsables deben ser

capaces de adaptarse entre sí de forma rápida y precisa ante situaciones críticas e inciertas.

Supervisión directa

A este mecanismo de coordinación suele recurrirse cuando una organización supera

su estado más sencillo. Se consigue la coordinación mediante supervisión directa cuando

una persona se responsabiliza del trabajo de los demás. Esta persona, responsable del

trabajo de los demás, les dará instrucciones y controlará sus acciones:

Es el caso, por ejemplo, de un supervisor de planta en unos grandes almacenes, del

capataz de una cuadrilla de recolectores agrícolas, del jefe de una brigada de bomberos o

del sargento al mando de un pelotón de fusileros. Incluso en el mundo del deporte

encontramos ejemplos de supervisión directa como el quarterback en los equipos de fútbol

americano o el base en los equipos de baloncesto.

Normalización

El trabajo también puede coordinarse sin utilizar la adaptación mutua y sin la

supervisión directa. En este caso, la coordinación se obtiene en la mesa de dibujo, antes de

que se realice el trabajo.

Normalización de los procesos de trabajo:

 El contenido del trabajo queda especificado o programado. La normalización del

trabajo puede utilizarse muy extensamente; aunque, lógicamente, hay normas de trabajo

que permiten mayor libertad de acción que otras.

El fabricante de maquetas para montar incorpora un prolijo manual de instrucciones

que ha de guiar al cliente paso a paso en el montaje.

Los operarios de un establecimiento de comida rápida (pizzas o hamburguesas) tienen

unos procedimientos y reglas muy precisos para confeccionar los productos de forma

prácticamente idéntica.

Por su parte, el operario de una cadena de fabricación realiza su trabajo, consistente en

instalar y otra vez cierta pieza o en colocar con un orden predeterminado las piezas de fruta

en una caja, de forma casi aislada, sin apenas supervisión directa y sin comunicación

informal con sus compañeros de trabajo. La coordinación del trabajo de todos los operarios

se había conseguido al diseñar la cinta transportadora.

Normalización de los resultados (o outputs):

Se especifican los resultados (como las dimensiones del producto o el rendimiento),

dejando discreción para su proceso de realización. Una vez normalizados los resultados se

predeterminan los nexos entre tareas. Se normalizan resultados por ejemplo:

Cuando la organización fija objetivos de rendimiento o beneficio para sus departamentos,

unidades o empleados:
 La oficina bancaria tiene asignados unos objetivos a cumplir sobre el volumen de

depósitos, créditos concedidos (consumo, hipotecarios, descuentos comerciales) y otros

productos financieros.

 El dependiente de unos grandes almacenes tiene fijados unos niveles de ventas

mensuales

 El departamento de fabricación ha de cumplir con unos objetivos de reducción del

coste unitario de los productos que manufactura.

Asimismo, se pueden fijar estándares para otras características (no financieras) de los

productos:

 Especificando determinados niveles de calidad conforme a determinados parámetros

como por ejemplo la resistencia de los materiales o su tolerancia a temperaturas

extremas.

 Determinando el tamaño y forma de la gama de productos finales o componentes,

como una factoría de transformación de papel que fija el peso y tamaño de los folios

que produce.

Normalización de las habilidades:

Hay ocasiones en las que es imposible normalizar el trabajo, así como los resultados;

sin embargo, necesitamos algún tipo de coordinación. Las habilidades y los conocimientos

se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la

realización del trabajo. El individuo puede recibir esta preparación en la misma

organización una vez que se incorpora a ella o, lo que es más frecuente, pude recibirla antes

de dicha vinculación en instituciones externas (universidades o centros de formación

profesional). Estas instituciones suministran a los trabajadores tanto los conocimientos

como los programas de trabajo, así como de la suficiente coordinación para realizarlos. De

este modo la normalización de las habilidades logra por vía indirecta lo que consigue

directamente la normalización de los procesos o de los resultados: controla y coordina.

Al encontrarse en el quirófano el anestesista y el cirujano para una intervención de

apendicitis u otra más compleja, apenas necesitan comunicarse, puesto que, gracias a la

preparación de ambos, saben exactamente lo que pueden esperar de la labor del otro: sus

habilidades normalizadas se encargan de gran parte de la coordinación.

Las organizaciones recurren con frecuencia a individuos con conocimientos adquiridos

previamente para asegurarse de que el trabajo se realiza de la forma adecuada: ingenieros

informáticos, expertos contables, médicos, profesores, etc.

Los cinco mecanismos vistos parecen seguir un cierto orden. Cuando el trabajo de la

organización se vuelve más complejo, los principales medios de coordinación van

cambiando. No obstante, no podemos suponer que las organizaciones recurran de forma

exclusiva a uno solo de los mecanismos. Se suelen utilizar los cinco a la vez, aunque con

distinto grado de intensidad dependiendo de la organización. Así, se suele combinar cierto

grado de supervisión directa con la adaptación mutua, sea cual sea el grado de

normalización. Por otra parte, las organizaciones no pueden ser concebidas sin liderazgo

(Supervisión Directa), y sin la comunicación informal (Adaptación Mutua), aunque solo sea

para paliar la rigidez de la normalización.

2.4 Partes de la organización de la empresa turística

2.4.1 El núcleo de operaciones:

El núcleo de operaciones de la organización abarca a aquellos miembros (los operarios) que

realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y

servicios. Los operarios desempeñan cuatro funciones principales:

1. Aseguran los inputs para la producción

2. Transforman los inputs en outputs

3. Distribuyen los outputs

4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input, transformación y output.

El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización, la parte que

produce los resultados esenciales para su supervivencia; pero a excepción de las

organizaciones más pequeñas, todas necesitan crear componentes administrativos, que

comprenden el ápice estratégico, la línea medida y la tecno estructura.

2.4.2 El ápice estratégico:

En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégico, que abarca a

todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organización.

El ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión

y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la
organización. Ello implica tres conjuntos de obligaciones: la supervisión directa, la gestión

de las condiciones en los límites de la organización y al desarrollo de la estrategia en la

organización.

Es generalmente el ápice estratégico quien tiene la perspectiva más amplia de la

organización. El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repetición y de

normalización, por una libertad de acción considerable y por unos ciclos de toma de

decisiones relativamente largos, siendo la adaptación mutua el mecanismo de coordinación

predilecto entre los directivos del mismo.

2.4.3 La línea media:

El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de

directivos de la línea media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los

directivos superiores situados justo bajo el ápice estratégico hasta los supervisores de

primera línea, que ejercen una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el

mecanismo de coordinación que denominamos supervisión directa.

En general, el directivo de línea media desempeña todos los roles del director general,

pero en el contexto de la gestión de su propia unidad debe servir de cabeza visible de la

unidad y dirigir a sus miembros, desarrollar una red de contactos de enlace, controlar el

entorno y las actividades de su unidad, a los niveles jerárquicos superiores y a elementos

ajenos a la cadena de mando; asignar recursos dentro de su unidad, negociar con personas

de fuera, iniciar cambios estratégicos y hacer frente a anomalías y conflictos.

2.4.4 La tecno estructura:

 Encontramos en la tecno estructura a los analistas que sirven a la organización

afectando el trabajo ajeno. Esta sólo resulta efectiva cuando puede recurrir a técnicas

analíticas para hacer más efectivo el trabajo ajeno.

La tecno estructura se encuentra compuesta por analistas que estudian la adaptación, el

cambio de la organización en función de la evolución del entorno, y de los que estudian el

control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización.

Podemos distinguir tres tipos de analistas de control correspondientes a tres tipos de

normalización: los analistas de estudios de trabajo, que normalizan los procesos de trabajo;

los analistas de planificación y control, que normalizan los outputs, y los analistas de

personal, que normalizan las habilidades.

En una organización plenamente desarrollada, la tecno estructura puede funcionar en toda

la escala jerárquica.

2.4.5 Staff de apoyo:

En casi cualquier organización existe un gran número de unidades especializadas cuya

función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de

operaciones. Entre ellas figura el staff de apoyo.

Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes

reciban sus servicios. En la mayoría de empresas de fabricación, las relaciones públicas y el

asesoramiento jurídico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir directamente al
ápice estratégico. En los niveles intermedios encontramos las unidades que apoyan las

decisiones tomadas en dichos niveles. En los niveles inferiores encontramos unidades con

trabajo más normalizado, relacionado con el núcleo de operaciones.

Dadas las variaciones entre los tipos de unidades de apoyo, resultaría imposible sacar

una única conclusión definitiva respecto al mecanismo de coordinación idóneo para su

totalidad; cada unidad cuenta con el mecanismo que mejor se ajusta a sus necesidades. No

obstante, dado que gran número de unidades de apoyo están sumamente especializadas y se

basan en un staff profesional, la normalización de las habilidades puede constituir el

principal mecanismo de coordinación.