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Siu, Análisis de Situaciones de Negocios, 2021-09-17

ASN-73
Rev. 7/2019

La farmacia
Eduardo Recoder
África Ariño

A finales de marzo del 2019, Cristina Sánchez era consciente de los cambios que se avecinaban.
Durante los diez años que llevaba como titular de una farmacia habían pasado muchas cosas y
la situación se complicaba. La idea de seguir con los planes de su marido la asustaba cada vez
más, y todavía no sabía si valía la pena continuar apostando por el traslado de su farmacia o era
mejor quedarse como estaba.
“¿Qué puede pasar si se enteran los vecinos de que me llevo la farmacia del barrio antes de
que se pueda realizar el traslado? La reacción puede ser de total disconformidad, y podrían
tomar ciertas represalias. Además, tal como están las cosas, y la delicada situación de la
empresa de mi marido, no creo que podamos permitirnos cerrar la farmacia a la espera del
permiso de traslado. Ni siquiera podremos soportar el alquiler del nuevo local por mucho
tiempo sin que se le pueda sacar un rendimiento. Todo dependerá de las intenciones que
tengan las otras farmacias de alrededor. ¿Recurrirán o no? Y, dependiendo de esto, ¿cuánto
tiempo pasará? ¿Qué podemos hacer? ¿Vale la pena tanto lío? Tal vez fuera mejor intentar
vender la farmacia tal cual está y olvidarse”.

La farmacia actual
Durante los diez años como titular, Cristina se había ganado la simpatía y confianza de los vecinos
de un modesto barrio de Madrid. La misma farmacia llevaba en el barrio cerca de cuarenta años,
habiendo cambiado un par de veces de titular. Cuando la familia Parga decidió comprarla, la
instalación se encontraba muy descuidada. No se había realizado ninguna inversión en
acondicionarla en los últimos treinta años, y el servicio y la confianza que ofrecía su titular dejaba
mucho que desear. Sin embargo, existía una clientela fija que, de vez en cuando, acudía a la
farmacia por proximidad, comodidad e, incluso, pensando en “colaborar” para su mantenimiento.
Para ellos era muy cómodo contar con farmacias en el barrio. En 300 metros a la redonda, había

Caso preparado por Eduardo Recoder, MBA 1997, bajo la supervisión de la profesora África Ariño. Julio del 2018. Revisado por
los profesores Luis Palencia y Edi Soler en julio del 2019.
Los casos del IESE están diseñados para fomentar el debate en clase y no para ilustrar la gestión adecuada o inadecuada de
una situación determinada.
Esta publicación está basada en el caso homónimo de los mismos autores.

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Última edición: 17/7/19

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un par de farmacias más, con las que compartía clientes; o, mejor dicho, vecinos, pues algunos
clientes potenciales preferían evitar entrar en ella, porque andando un poco más tenían otra más
aseada, moderna y mejor atendida.
La familia Parga pagó, en el año 2009, 342.000 euros por el traspaso de la farmacia1, e invirtió
otros 30.000 en su acondicionamiento. Las ventas entonces eran de 230.000 euros anuales. La
compra exigió invertir buena parte del patrimonio familiar, e incluso endeudarse de forma
considerable. Se contaba también con algún flujo de dinero por parte de Félix Parga, que era
propietario de una empresa del sector inmobiliario. Sin embargo, dicha compañía estaba
entrando en una situación delicada y no sabía si podría contar con los ingresos que recibía
durante demasiado tiempo. La deuda contraída para adquirir la farmacia se elevó a
242.000 euros2, de los que 124.000 aún estaban pendientes de pago en marzo del 2019.
La inversión para asegurar el servicio a los clientes, junto con la simpatía y profesionalidad de
Cristina, hicieron que la farmacia se convirtiera, poco a poco, en uno de los establecimientos
mejor considerados por los vecinos del barrio. Recuperó a la mayoría de su clientela potencial,
y los vecinos mayores estaban encantados con la mejoría de “su farmacia”.
La facturación en el 2018 había sido de unos 218.000 euros3 que, debido a la lenta despoblación
del barrio, podía considerarse su rendimiento máximo. El estándar de facturación por empleado
era de unos 225.000 euros, con lo que era poco viable contratar a un auxiliar: todo el peso de la
farmacia recaía sobre Cristina. Por otra parte, aún le quedaban diez años para devolver
el préstamo, y empezaba a impacientarse al ver que la situación de la farmacia no mejoraba.
La única ayuda con la que (muy puntualmente) contaba era la de su hijo mayor, de 24 años,
licenciado en Farmacia, pero sin intenciones de ejercer como farmacéutico; sus otros dos hijos,
de 16 y 20 años, estudiaban Bachillerato y Derecho, respectivamente. No había ningún otro
miembro de la familia relacionado con el mundo de la oficina de farmacia. Cristina pasaba mucho
tiempo sola, lo que hizo que los inevitables atracos que a veces sufrían las farmacias, le causasen
un elevado daño emocional. La preocupación de Félix, que veía cómo pasaban los días sin que
mejorase la seguridad de su mujer, iba en aumento, por lo que se planteó solicitar el traslado de
la farmacia a algún lugar de la ciudad que garantizase una mayor seguridad.

Solicitud de traslado
Félix, que conocía bien el sector inmobiliario, sopesó la oportunidad de trasladar la farmacia de
su mujer a un importante centro comercial a punto de inaugurarse en un barrio próximo y que
esperaba una gran afluencia de personas de clase media. En lo que resultó ser una afortunada
confluencia de sucesos, fue posible obtener, en febrero, la aprobación preliminar de la
Consejería de Salud de la Comunidad de Madrid para el traslado al centro comercial.

1 Las farmacias en España estaban fuertemente reguladas. La distancia entre farmacias y el número de habitantes por cada

una servían a las autoridades sanitarias de cada comunidad autónoma para gestionar las licencias, lo que hacía que estas,
una vez obtenidas, tuviesen un gran valor. La inversión en una farmacia existente incluía, al menos, la compra de la licencia,
de las instalaciones y el mobiliario, y una dotación normal de existencias (alrededor de un 15% de las ventas); en algunos
casos, podría comprarse también el local, mientras que en otros se alquilaba. En el caso que nos ocupa, los 342.000 euros
incluían unos 35.000 de inventario.
2 Préstamo hipotecario a 20 años, con cuotas mensuales de 1.600 euros.
3 Diecisiete por ciento de lo que no era en 2007.

2 IESE Business School-University of Navarra

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Siguiendo el procedimiento administrativo establecido, la Consejería comunicó la solicitud de

traslado a las farmacias más próximas al centro, abriendo un plazo de alegaciones de treinta
días. Las dos farmacias más próximas hicieron uso de este derecho. La Comunidad hizo llegar
estas alegaciones a Cristina para que pudiera contestarlas. El tema se complicaba, aparecieron
las primeras dudas y hubo que contratar a un abogado con experiencia en estos temas.
El 28 de marzo del 2019, la Consejería aprobó el traslado por considerar que las alegaciones
presentadas no estaban suficientemente fundamentadas. Aun así, las farmacias que habían
alegado podían volver a recurrir el traslado, esta vez ante el Ministerio de Sanidad, en un plazo
de otros treinta días. Como estas lo habían hecho conjuntamente en la primera ocasión era de
esperar que, de recurrir, también lo hicieran a la par en esta. El abogado que asesoraba a los
Parga pensaba que, tal como habían transcurrido los acontecimientos, los abogados de las
partes contrarias les aconsejarían no recurrir, pues al esperarse una resolución definitiva a favor
del traslado, supondría un gasto inútil para los farmacéuticos y un perjuicio para la reputación
de los abogados. Además, una de estas farmacias era de una compañera del hijo mayor de
Cristina que le aseguró que lo único que pretendía era cerciorarse de que el traslado cumplía
con todos los requisitos legales. De no ser recurrido, el traslado sería inmediato.
Por otra parte, el abogado de la familia Parga admitió que, de plantearse los recursos, se
presentarían el último día para ganar tiempo y retrasar el traslado lo máximo posible. El Ministerio
de Sanidad necesitaría entonces entre seis y ocho meses para a estudiar el expediente antes de
manifestarse. Si se fallaba en contra de Cristina, esta podría recurrir al Tribunal Superior de Justicia,
lo que significaba esperar un plazo de uno a tres años contados a partir del fallo.
A pesar de estas incertidumbres, Félix se planteaba firmar el contrato de arrendamiento del local
pagando seis meses de alquiler por adelantado. Estaba esperando la respuesta del banco respecto
del aval que habían solicitado por tres años de alquiler, tal y como requería el arrendador.

El centro comercial
Sin embargo, a la familia Parga se le planteaban también otras dudas. El centro comercial
esperaba una afluencia de unos 18 millones de personas al año, gracias a su situación, accesible
tanto desde el centro de la ciudad como desde los barrios circundantes, y a la gran cantidad de
establecimientos comerciales con los que contaría (un hipermercado, salas de cine,
restaurantes, tiendas de moda, alimentación, electrodomésticos, cosmética, etc.; en total, unos
210 establecimientos). El horario comercial de las tiendas sería de 10 a 22 horas4.
Los promotores del centro pedían unos alquileres desorbitados. Por el local de 80 m2 donde
estaría la farmacia pedían 4.750 euros mensuales, y otros 750 euros en concepto de gastos de
comunidad (mantenimiento del centro, seguridad, limpieza y publicidad), ambos revisables
según el IPC anual. El contrato de arrendamiento sería de ocho años5, y no existía la posibilidad
de comprar el local.

4 Los horarios de las farmacias estaban, sin embargo, sujetos a las disposiciones del Colegio de Farmacéuticos.

5El centro comercial podía exigir el cumplimiento de las normas internas; en caso contrario, no renovaría el contrato al
vencimiento.

IESE Business School-University of Navarra 3

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Félix estimó que la inversión necesaria para acondicionar el local sería de unos 120.000 euros.
Además, consideraba prudente contar, para imprevistos, con 10.000 euros más. Finalmente,
valoró que la inversión en inventario ascendería a unos 82.000 euros, 30.000 más que la de la
farmacia actual.
Cristina no acababa de ver la viabilidad de la farmacia bajo estas nuevas condiciones.
Actualmente estaba pagando un alquiler de 1.200 euros y un servicio de la deuda (intereses más
principal) de unos 1.600 euros mensuales. Los productos farmacéuticos se vendían al público
con un margen de alrededor del 40% sobre el precio de venta al público (PVP), mientras que las
ventas con receta de la seguridad social tenían un margen, marcado por ley, de alrededor del
30%. Con estos márgenes se debían cubrir todos los costes de explotación; Cristina pensaba que
en la nueva farmacia debería contratar al menos a dos personas, pues la afluencia de público a
los centros comerciales solía variar mucho según las horas, el día o la semana. Un farmacéutico
adjunto6 cobraba catorce pagas de unos 2.100 euros brutos al mes, mientras que un auxiliar,
1.400 (a estas cantidades habría que sumar un 30% en concepto de gastos de seguridad social).
Otra diferencia respecto de la farmacia actual era la composición de las ventas con receta de la
seguridad social, organismo al que actualmente facturaba un 55%. Cristina era consciente
de que, en la nueva farmacia, la venta con recetas descendería considerablemente, pero
¿sería la venta OTC7 suficientemente elevada como para compensar la disminución de las ventas
con receta? Estas últimas se cobraban dos veces al mes, con entre un mes y medio y dos meses
de retraso.

Un farmacéutico de Barcelona
Ante tanta duda, la familia Parga contactó con un farmacéutico cuya farmacia se encontraba en
un importante centro comercial de Barcelona. Pensaron que, al hablar con él, podrían sacar
alguna conclusión que los orientase. El farmacéutico de Barcelona parecía estar satisfecho con
la marcha de su farmacia, pero asustó a la familia Parga diciendo que tardó más de tres años en
conseguir el permiso definitivo para la apertura de la misma en el centro comercial.
El farmacéutico catalán también les informó de que un 15% de sus ingresos procedían de ventas
con receta de la seguridad social.
La apertura de una nueva farmacia era diferente de un traslado. Sin embargo, a la vista del
inminente cierre de la empresa de Félix, parecía imposible afrontar tres años de espera pagando
semejante alquiler. La compañía de Félix se dedicaba a los servicios inmobiliarios, y aprovechando
el boom de la economía, había empezado a construir y vender viviendas. Aunque había sobrevivido
a lo peor de la crisis del 2008, un par de promociones que no se vendieron como se esperaba
ponían en peligro la continuidad de la promotora.

6 Las farmacias debían contar en todo momento con un licenciado en farmacia. Los empleados farmacéuticos se llamaban
“adjuntos”, y los no farmacéuticos, “auxiliares” o “técnicos”.
7 Over the counter: productos que no precisan receta médica / de venta libre.

4 IESE Business School-University of Navarra

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Otras alternativas
La inauguración del centro comercial estaba prevista para dentro de tres semanas; en esa fecha,
las obras de acondicionamiento de cada local deberían estar acabadas y, después de esa fecha,
solo se podría trabajar de noche, lo que se disminuiría el ritmo de trabajo e incrementaría el
coste de las obras.
En medio de tanta inquietud, Félix estaba considerando alternativas que generasen ingresos en
caso de no poder efectuar el traslado de inmediato.
Preparando el local, era posible su cesión temporal a un tercero que ayudase a pagar el alquiler
y los gastos de comunidad, pero ¿quién estaría en tal situación?
Una alternativa que ya se habían planteado era cerrar a un acuerdo con una familia que
importaba artículos de China y Extremo Oriente y que quería liquidar 300.000 euros de
mercancías (vajillas, porcelanas, muebles de marquetería, etc.). Tan solo necesitaban un local
hasta el 30 de julio y, a cambio, cederían el 15% de las ventas a los Parga, sin asegurarles un
mínimo y poniendo su propio personal. Estas personas tenían fama de gente seria y conocedora
de su negocio.
Los Parga también barajaban abrir una parafarmacia8, que podría explotar el hijo mayor hasta la
apertura de la farmacia. Las tiendas de parafarmacia no estaban bien vistas por buena parte del
colectivo farmacéutico; además, el hijo tenía previsto iniciar un máster en Dirección de
Empresas en septiembre, lo que le impediría su colaboración a partir de esa fecha.
Como tercera opción, podrían vender, en depósito, productos importados de la India,
principalmente ropa femenina y complementos. Estos artículos darían, sobre el papel, un margen
del 50%. El importador pasaría semanalmente a liquidar y reponer material. Necesitarían contratar
personal, para cubrir las doce horas diarias, seis días a la semana. La mejor estimación del
importador era de una facturación de unos 30.000 euros mensuales.
Finalmente, Félix comenzaba a considerar la posibilidad de vender la farmacia actual. Era un
buen momento para vender, pues los múltiplos de ventas habían aumentado hasta los 1,8 o 2,0.
De venderla, sin embargo, no estaba claro a qué se dedicaría Cristina.

8Una parafarmacia, no sujeta a regulación de ningún tipo, vendía exclusivamente productos OTC, que no fueran
medicamentos (ortopedia, dietéticos, cremas no medicalizadas, higiene bucal...).

IESE Business School-University of Navarra 5