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Introducción;

Este es el trabajo sobre los temas que iremos abarcar en nuestro


Segundo parcial en el cual empezaremos con lo que es del proceso
administrativo ya que lo separamos en 2 fases en la unidad pasada
alcanzamos a desarrollar la primer fase que fue la mecánica y ahora
en esta vamos a desarrollar la fase dinámica en la cual vamos a
tener lo que es la Dirección y el Control son temas muy importantes
que tenemos que tener muy en claro ya que esto es algo de lo
básico para poder entender y conocer la administración

Al terminar de analizar todos los aspectos que tenemos de la


Dirección y el control nos pasamos a una nuevo tema el cual es las
relaciones humanas en las cuales vimos algunos de los psicólogos
que tuvieron gran influencia en esta áreas de las relaciones
humanas y algunos de sus experimentos

Después de analizar los experimentos y las áreas nos enfocamos


en el desarrollo organizacional saber primero que nada que es lo
que lleva acabo esto

Nuestro segundo parcial iniciaremos con lo que es la Direccion que


son algunas palabras que a grandes rasgos lo podría definir como
es conducir guiar controlar

Aquí algunas definiciones de algunos pensadores


4ayol; Es el arte de manejar a los hombres hacer funcionar el
cuerpo social constituido ;conocer los recursos de la empresa
realizando inspecciones periódicas de ese cuerpo social

Harrol; influir en los individuos para que contribuyan a favor del


comportamiento de las metas organizacionales y grupales
incluyendo el liderazgo y la comunicación

James; Es llevar a cabo las actividades mediante las cuales el


administrador establece el carácter y todo de su organización
.valores estilo liderazgo comunicación y motivación entre otras
muchas cosas

Los principios de la Direccion

§ Autoridad y responsabilidad
§ Responsabilidad compartida
§ Unidad de mando
§ Unidad de dirección
§ Delegar vs centralizar
§ Cadena de mando o respecto de canales jerarquicos
§ Estabilidad del personal
§ Espíritu de equipo

Tenemos los elementos de la Direccion

§ Autoridad
§ Liderazgo
§ Comunicación
§ Motivación
§ Creatividad
§ Cambio organizacional
§ Supervicion

Tipos de lideres que vimos en clase


—  ——


   

Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo:

- El liderazgo carismático.

- El liderazgo autoritario.

- El liderazgo legal burocrático.

Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a


partir de k. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes
perspectivas y se proponen numerosas tipologías. Una de las más
conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores después
de los años 40 de la obra de Lewin. Su clasificación es un punto de
referencia obligatorio para cualquier análisis. Según estos autores
los líderes se dividen en:

- Autoritarios.

- Paternalistas.

- Laissez-faire (³dejar hacer´).

- Democráticos.

- Participativos.

Esta división se hace atendiendo a la manera de:

§ Determinar los objetivos del grupo;

§ Tomar las decisiones en el grupo;

§ Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el


líder;

§ Calidad que se consigue en la realización de las tareas;

§ Participación que se garantiza a los miembros del grupo;


§ Origen y dirección de los flujos de información;

§ 4orma cómo se realiza el control;

§ Promociones en el interior del grupo;

§ Quién reparte sanciones y gratificaciones.

Según este análisis, los grupos más eficaces tienen líderes


autoritarios, pero sU trabajo no alcanza la calidad que consiguen los
grupos con líderes democráticos.

Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si


se comparan los grupos con líderes paternalistas o democráticos.

En el primer caso los miembros abren haces de relación hacia los


líderes, en el segundo son los miembros los destinatarios de la
interacción. Los flujos de información son pobres en el caso de los
grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cúspide
en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos
direcciones en los participativos. El control se consigue mediante
normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en
el caso de los líderes paternalista y autoritario, mientras que en los
grupos democráticos y participativos existe una autocontrol o el
control se lleva a cabo mediante el grupo.

Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su


influencia en la eficacia del grupo.

—— — ——




Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del


líder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del líder son
lo que llamamos en lenguaje técnico: estilos de liderazgo) .

 La dimensión de ³consideración´ o grado en que el líder tiene en


cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer
(1952) indican que cuando esta dimensión tiende a ser alta, el líder
se caracteriza por el favorecimiento de la aparició n de relaciones
personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchas a
los subordinados y permitir su participación en la toma de
decisiones.
Õ La dimensión de ³iniciativa para la estructura´. En este caso el
líder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la
obtención de las metas del mismo. El líder que se caracteriza por
esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y
espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y
definidas para la consecución de las metas propuestas.

Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta consideración


son muy aceptados y logran un clima de distensión y bienestar,
mientras que los líderes de iniciación a la estructura consiguen
acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido.

 Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la


Universidad de Michigan, han distinguido líderes ³centrados en los
empleados´ y líderes ³centrados en la producción´, con resultados
en cuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo parecidos
a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los
investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la
conclusión de que la conducta del líder contenía estas dos
dimensiones: la ³consideración´ y la ³iniciativa para la estructura´.
Estos creen que la falta de consideración no fomenta la satisfacción
en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas dos dimensiones
produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo.

Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta


estructura y de alta consideración constituirían el mejor estilo de
liderazgo. A lo largo de los años, la eficacia del estilo alto-alto ha
sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los
resultados han sido mixtos. De este modo, los investigadores
llegaron a la conclusión de que no existe un estilo de liderazgo que
pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que
la eficacia de un determinado estilo de liderazgo dependerá de
factores situacionales.

La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de


liderazgo, siguiendo la teoría de McGregor. El líder que se inspira
en la teoría X se basa en modelos coercitivos, mecanicistas,
económicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no quiere
responsabilidades, se mueve por motivaciones crematísticas.

En el caso de la teoría Y se produce la integración de los intereses


individuales con los objetivos de la organización. Los trabajadores
están contentos con las tareas que se les ha encom endado, son
responsables, demuestran su capacidad y su experiencia, pierden
rango las exigencias económicas.

* El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. 4ue


desarrollada por 4iedler (1967). 4iedler elaboró la llamada escala
del compañero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del
liderazgo. 4iedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene
un         o un       
  . Aunque haya habido amplias divergencias en su
definición, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente
manera:

a) Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los
que describen al compañero de trabajo menos apreciado en
términos negativos, se preocupan primariamente del éxito en su
tarea, es decir, están ³centrados en la tarea´.

b) Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de


trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos
(personas con CMA alta) se las considera como centradas en las
relaciones, es decir, preocupadas espacialmente en conseguir y
mantener relaciones interpersonales satisfactorias.

Control Alto Moderado Bajo

de la

situación.

Relaciones

Líder- Bueno .Bueno .Bueno .Bueno Deficiente. Deficiente.


Deficiente .Deficiente

Miembro.

Estructura Estructurado. No estructurado. Estructurado No


estructurado

de la tarea.

Poder de 4uerte Débil 4uerte Débil 4uerte Débil 4uerte Débil

posición.
El eje horizontal está dividido en las ocho situaciones de control.
Cada situación representa una combinación única de relaciones
líder-miembro, estructura de tarea y poder de posición. El eje
vertical indica el nivel de eficacia del líder.

En el cuadrante enmarcado entre ambos ejes aparecen las líneas


que señalan aquellas situaciones en las que se pr edice que los
líderes con baja CMA (línea de puntos) y de alta CMA (línea de
trazo sólido) serán eficientes.

Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de control
(situaciones I, II, III) se plantea la hipótesis de que los líderes
centrados en la tarea (baja CMA) serán más eficaces que los
centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control
moderado (situaciones IV, V y VI) se predice una mayor eficacia de
los líderes centrados en las relaciones interpersonales. 4inalmente,
se establece la hipótesis de que los líderes de baja CMA centrados
en la tarea serán más eficaces en condiciones de bajo nivel de
control (situaciones VII y VIII).

En resumen, 4iedler sostiene que los líderes centrados en la tarea


son más eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control,
pero que los líderes centrados en las relaciones tienden a ser más
eficaces en situaciones intermedias de control moderado.

Este modelo de contingencia de 4iedler fue sometido a prueba en


un meta-análisis para comprobar su exactitud. De acuerdo con los
datos de los investigadores:

La teoría contingencial se induce correctamente de los estudios


en los que estuvo basada;

En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las


situaciones de liderazgo respaldaron la teoría exceptuando la
situación II, y

En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las


ocho situaciones (IV, V y VI) dieron resultados en apoyo total,
consiguiéndose un apoyo parcial para las situaciones I, II, III, IV y
VIII.

Este último hallazgo indica que el modelo de 4iedler puede


necesitar algún refinamiento teórico. Dado que la validez de la
escala de CMA está sujeta a dudas, este refinamiento podría
suponer una nueva conceptualización del significado del compañero
de trabajo menos apreciado.

Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de


contingencias de 4iedler ha recibido un amplio respaldo de la
investigación. Este hecho implica que la eficacia de la organización
puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y
situaciones.

˜La teoría de los ³caminos de meta´ ha sido propuesta en la


década de los 70 por Evans y House. Estos sostienen que los
líderes pueden exhibir más de un estilo de liderazgo. En este punto
contrastan con 4iedler, que cree que los líderes tienen un estilo
dominante. Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans
identifican son los siguientes:

§  ! " Orienta a los empleados sobre qué


debería hacerse y cómo debería hacerse, programando el
trabajo y manteniendo los estándares de rendimiento.

§  !  #$ Se preocupa por el bienestar y las


necesidades de los empleados, mostrándose amigable y
asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales.

§  !##" Consulta con los empleados y toma


en consideración sus ideas al adoptar decisiones.

§  !       ! Estimula al personal a


lograr el máximo rendimiento estableciendo objetivos
estimulantes, realzando la excelencia y demostrando
confianza en las capacidades de sus empleados.

Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que los


líderes exhiben más de un estilo de liderazgo.

Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingentes.


Estos son variables de situación que hacen que un estilo de
liderazgo sea más eficaz que otro. En el contexto actual, estas
variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino -
objetivo. Este modelo presenta dos grupos de variables
contingentes:

1.- Las características del empleado.


2.- Los factores ambientales.

Las cinco características del empleado más importantes son:

La localización del control,

la capacidad de tarea,

la necesidad de logro,

la experiencia

la necesidad de claridad.

Los tres factores ambientales relevantes son:

1.- La tarea del empleado,

2.- El sistema de autoridad

3.-El grupo de trabajo.

Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al


personal.

La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los


diferentes factores contingentes ejercen alguna influencia en los
diversos estilos de liderazgo. Las características del empleado de
necesidad de logro, de experiencia y la necesidad de claridad
afectaron las preferencias de los empleados respecto al liderazgo.

Para la dirección pueden considerarse tres importantes


consecuencias:

-En primer lugar, los lideres poseen y utilizan más de un estilo de


liderazgo. Los gestores, por consiguiente, no deberían dudar en
probar nuevas conductas cuando la situación así lo demande.

-En segundo lugar, los gestores deberían modificar su estilo de


liderazgo para adaptarlo a las características de los empleados. Los
empleados con alta necesidad de logro, poca experiencia y alta
necesidad de claridad deberían ser objeto, por lo general, de un
liderazgo directivo que aumente su satisfacción y mejore su
rendimiento.
-Y en tercer lugar, el grado de estructuración de la tarea es un factor
contingente importante. Los directivos deberían considerar la
utilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea sea
estructurada. En este contexto, la supervisión de apoyo produce
satisfacción, puesto que los empleados ya saben lo que deben
hacer.

 Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom
Yetton (1973). Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la
participación de los miembros de la organización en la toma de
decisiones.

% En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George


Graen, su creador, cree que las teorías populares sobre el liderazgo
se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del
Liderazgo y el modelo de contingencias de 4iedler suponen que la
conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y
típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder
trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera.

Despues de haber hablado de los tipos de lideres que


tenemos y cosas de gran importancia dentro de ellos vimos la
comunicación ya que es algo muy importante en la cual
tenemos de 2 tipos la formal y la informal

Tenemos lo elementos de la comunicación que son los


siguientes
1. Emisor
2. Receptor
3. Mensaje
4. Medio o canal
5. Retroalimentación

Y también podemos encontrar las barrerar de la


comunicación que son las siguientes
4isicas; es por objetos físicos que impiden que se entienda tal
y como puede ser una pared la distancia o el ruido entre otras
cosas

Semanticas; por el idioma no se entienda

4isiologicas; por problemas físicos de la persona lo impida

Administrativas; burocrativa que el tipo de la organización lo


impida

Psicologicas;por alguna emoción se impida esto como puede


ser que se enojo con su novia

Paradigmaticas; acostumbrados a hacer lo mismo o por un


nuevo reglamento que lo impida

Empezamos a hablar de lo que es la Direccio ultima parte de


del proceso de administración

Concepto. Esta etapa del proceso administrativo, llamada también


ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal
trascendencia, que algunos autores consideran que la
administración y la dirección son una misma cosa.

Elemento del Concepto

§ Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura


organizacional.
§ Motivación.
§ Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
§ Comunicación.
§ Supervisión.
§ Alcanzar las metas de la organización.

Importancia.
La dirección es trascendental porque:

§ Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la


planeación y la organización.
§ A través de ella se logran las formas de conducta más
deseables en los miembros de la estructura organizacional.
§ La dirección eficiente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.
§ Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
implementación de métodos de organización, y en la eficacia
de los sistemas de control.
§ A través de ella se establece la comunicación necesaria para
que la organización funcione.

Principios.
§ De la armonía del objetivo o coordinaciónde intereses.
§ Impersonalidad de mando.
§ De la supervisión directa.
§ De la vía jerárquica.
§ De la resolución del conflicto.
§ Aprovechamiento del conflicto.

De la armonía del objetivo o coordinación de intereses:


La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de
los objetivos generales de la empresa.
Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos
y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el
objetivo general.

Impersonalidad de mando:
Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando), surgen como
una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.

De la supervisión directa:
Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de
tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

De la vía jerárquica:
Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente
a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal
manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
De la resolución del conflicto_
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la
gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

Aprovechamiento del conflicto:

§ Experiencia.
§ Experimentación.
§ Investigación.
§ Aplicar la decisión. Consiste en poner en practica la decisión
elegida, por lo que se debe contar con un plan para el
desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los recursos,
los procedimientos y los programas necesarios para la
implantación de la decisión.

Etapas de Dirección
Integración: Comprende la función a través de la cual el
administrador elige y se allega, de los recursos para poner en
marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los
planes.

Reglas:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.
Los hombres deben poseer las características que la empresa
establezcan para desempeñar un puesto. Los recursos humanos
deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a
los recursos humanos.
2. De la provisión de elementos necesarios.
A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los
elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto.

ë&' ( 

-. Es la relación comunitaria humana consistente en la emisión-


recepción de mensajes entre interlocutores en estadode total
reciprocidad, siendo por ello un factor reciprocidad, siendo por ello
un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las
formas que asume la sociabilidad del hombre.
-. Es el proceso social esencial, para el hombre, la comunicación es
la vía mediante la cual adquiere su humanidad individual, mantiene
y desarrolla sus relaciones sociales.
-. Es el rasgo característico, definitorio de las agrupaciones
humanas. Solo el hombre puede transmitir e interactuar sean
verbos claves en el proceso comunicacional. Asimismo, podemos
señalar como complementarios a compartir e influir.
-. Es una relación establecida entre dos o más personas, una
puesta en común a través de un conjunto de señales, las cuales
tienen un significado o mensaje.

Tipos de Comunicación.
Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepción de
Roger Malicol, quien señala que "la comunicación es la circulación
del pensamiento en tres niveles:

§ Unidimensional: Consigo mismo.


§ Bidimensional: Con los otros.
§ Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio.

Comunicación Intrapersonal ± Unidimensional.


Comunicación Interpersonal ± Bidimensional.
Comunicación Masiva ± Tridimensional.
Comunicación Intrapersonal: A través de él se manifiesta una
conversación profunda y personal. Un emisor es receptor de sus
propios mensajes. El hablante es, al mismo tiempo, audiencia.
El narrador es el protagonista, nos relata sus vivencias. El centro
del universo es él YO y su emisor de mensajes se logra mediante
símbolosverbales o representaciones imaginables.
Como vemos, la comunicación intrapersonal es intima y limitada, se
da por la vía del monologo.
El monologo, es una forma expresiva. Es el discursoque un emisor
o hablante se dirige a si mismo. Se emplea, también, en las obras
dramáticas y narrativas para revelar estados de conciencia,
conjuntamente con sus respectivos procesos síquicos. Se expresa
en primera persona. De allí, el énfasis en el emisor y el predominio
de expresiones exclamativas.
Comunicación Interpersonal: Cuando dos o más personas hablan,
se dice que hay una relación de comunicación. Esa relación recibe
el nombre de interpersonal y es el tipo de comunicación que la
generalidad de nosotros practicamos a mayor parte del tiempo.
Ocurre cuando usted establece una comunicación dialogante con
otra u otras personas, cuando de parte con sus familiares, amigos,
cuando solicita orientación de sus asesores en el centro local. Esto
quiere decir que pueda darse dentro del marco familiar, en la
comunidad, en una institución, organización o asociación
profesional.
La comunicación interpersonal es la forma más primaria, directa y
personal de la comunicación. Ella ofrece la oportunidad de que
usted y otra personas puedan verse., compartir ideas, interrumpir o
suspender el dialogo.
La comunicación interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto
el emisor como al preceptor, la posibilidad de una expansión sin
limites por la vía del dialogo.
El dialogo, es la forma más completa de comunicación entre los
hombres. Se pone al monologo, pues si pone énfasis en el receptor
del mensaje, se remite simultáneamente a varios marcos de
referencia y con una suma frecuencia utiliza oraciones
interrogativas, permite la exteriorización de las ideas por medio de
la conversación.
El dialogo se destruye cuando no se sabe:

§ Oír y entender las razones de los otros.


§ Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio.
§ Respetar y tolerar la opinión divergente.
§ Sustituir el prejuicioprepotente por el juicio ponderado.
§ Derogar la compulsividad vehemente por el análisis pertinente.
§ Subrayar el espíritu de solidariedad en lugar de la estridencia
enrojecida.
Comunicación Masiva: Al crecer la civilización y hacerse poderosa,
sobrevino la necesidad de nuevos medios de comunicación,
cónsonos con ese desarrollo. Así pues, al buscar el hombre su
propia trascendencia, utilizo instrumentos que permitieron la
extensión de sus sentidos.
De la comunicación directa, personal se pasa a una comunicación
masiva. Esto quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje
van más allá de nuestras propias fronteras, debemos recurrir a
medios técnicos para ampliar el contenido y la fuerzade la que
queremos comunicar.
El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia
son los medios utilizados. Ya no nos centramos solamente en las
personas, sino que requerimos de ciertos instrumentos de carácter
técnico para ampliar los contenidos de los mensajes y, en
consecuencia, elevar el radio de acción y las responsabilidades de
lograr mayores efectos.

Hablaremos de la teoría de Douglas Mc Gregor

Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el


comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a
los empleados y obtener una alta productividad

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa


de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo
pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun
hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de
cuatro décadas de teorías y modas gerenciales.

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones"


describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales
denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera
consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo
se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos
de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y
necesita trabajar.

Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas:

—)*

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la


presunción de mediocridad de las masas, se asume que los
individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del
batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen
por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual
presenta dos necesidades urgentes para la organización: la
supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa


hacerlo, lo cual da pie a la segunda;

En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no


se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen,
controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen
por conseguir los objetivos de la empresa;
El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca
ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es
necesario que lo dirijan.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del


hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las
organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"
McGregor

—)+

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados


encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se
esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la
organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes
de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el


juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en
sí;
No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los
individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales


en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor
recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el
esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.

En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a


aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación,


creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de
la organización

Después de la teoría x y o la teoría de Douglas Mc Gregror


hablaremos de la gran pirámide de Abraham Maslow

,
Una de las mucha cosas interesantes que Marlow descubrió
mientras trabajaba con monos muy al principio en su carrera fue
que ciertas necesidades prevalecen sobre otras. Por ejemplo, si
estás hambriento o sediento, tenderás a calmar la sed antes que
comer. Después de todo, puedes pasarte sin comer unos cuantos
días, pero solo podrás estar un par de días sin agua. La sed es una
necesidad ³más fuerte´ que el hambre. De la misma forma, si te
encuentras muy, muy sediento, pero alguien te ha colocado un
artefacto que no permite respirar, ¿cuál es más importante? La
necesidad de respirar, por supuesto. Por el otro lado, el sexo es
bastante menos importante que cualquiera de estas necesidades.
¡Aceptémoslo, no nos vamos a morir si no lo conseguimos!

Maslow recogió esta idea y creó su ahora famosa -', 


. Además de considerar las evidentes agua, aire,
comida y sexo, el autor amplió 5 grandes bloques: las necesidades
fisiológicas, necesidades de seguridad y reaseguramiento, la
necesidad de amor y pertenencia, necesidad de estima y la
necesidad de actualizar el sí mismo (self); en este órden.

1.   . (! Estas incluyen las


necesidades que tenemos de oxígeno, agua, proteínas, sal, azúcar,
calcio y otros minerales y vitaminas. También se incluye aquí la
necesidad de mantener el equilibrio del PH (volverse demasiado
ácido o básico nos mataría) y de la temperatura (36.7 ºC o cercano
a él). Otras necesidades incluidas aquí son aquellas dirigidas a
mantenernos activos, a dormir, a descansar, a eliminar desperdicios
(CO2, sudor, orina y heces), a evitar el dolor y a tener sexo.
¡Menuda colección!
Maslow creía, y así lo apoyaba sus investigaciones, que éstas eran
de hecho necesidades individuales y que, por ejemplo, una falta de
vitamina C conduciría a esta persona a buscar específicamente
aquellas cosas que en el pasado proveían de vitamina C, por
ejemplo el zumo de naranja. Creo que las contracciones que tienen
algunas embarazadas y la forma en que los bebés comen la
mayoría de los potitos, apoyan la idea anecdóticamente.

1.  !'$!'& Cuando


las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas, entran en
juego estas necesidades. Empezarás a preocuparte en hallar
cuestiones que provean seguridad, protección y estabilidad. Incluso
podrías desarrollar una necesidad de estructura, de ciertos límites,
de órden.

Viéndolo negativamente, te podrías empezar a preocupar no por


necesidades como el hambre y la sed, sino por tus miedos y
ansiedades. En el adulto medio norteamericano, este grupo de
necesidades se representa en nuestras urgencias por hallar una
casa en un lugar seguro, estabilidad laboral, un buen plan de
jubilación y un buen seguro de vida y demás.

1.    & $  #   Cuando las


necesidades fisiológicas y de seguridad se completan, empiezan a
entrar en escena las terceras necesidades. Empezamos a tener
necesidades de amistad, de pareja, de niños y relaciones afectivas
en general, incluyendo la sensación general de comunidad. Del lado
negativo, nos volvemos exageradamente susceptibles a la soledad
y a las ansiedades sociales.

En nuestra vida cotidiana, exhibimos estas necesidades en nuestros


deseos de unión (matrimonio), de tener familias, e n ser partes de
una comunidad, a ser miembros de una iglesia, a una hermandad, a
ser partes de una pandilla o a pertenecer a un club social. También
es parte de lo que buscamos en la elección de carrera.

1.    & A continuación empezamos a


preocuparnos por algo de autoestima. Maslow describió dos
versiones de necesidades de estima, una baja y otra alta. La baja
es la del respeto de los demás, la necesidad de estatus, fama,
gloria, reconocimiento, atención, reputación, apreciación, dignidad e
incluso dominio. La alta comprende las necesidades de respeto por
uno mismo, incluyendo sentimientos tales como confianza,
competencia, logros, maestría, independencia y libertad. Obsérvese
que esta es la forma ³alta´ porque, a diferencia del respeto de los
demás, una vez que tenemos respeto por nosotros mismos, ¡es
bastante más difícil perderlo!

La versión negativa de estas necesidades es una baja autoestima y


complejos de inferioridad. Maslow creía que Adler había descubierto
algo importante cuando propuso que esto estaba en la raíz de
muchos y cuidado si en la mayoría de nuestros problemas
psicológicos. En los países modernos, la mayoría de nosotros
tenemos lo que necesitamos en virtud de nuestras necesidades
fisiológicas y de seguridad. Por fortuna, casi siempre tenemos un
poco de amor y pertenencia, ¡pero es tan difícil de conseguir en
realidad!

Maslow llama a todos estos cuatro niveles anteriores 


 /. o 0 Si no tenemos demasiado de algo
(v.g. tenemos un déficit), sentimos la necesidad. Pero si logramos
todo lo que necesitamos, ¡no sentimos nada! En otras palabras,
dejan de ser motivantes. Como dice un viejo refrán latino: ³No
sientes nada a menos que lo pierdas´.

El autor también habla de estos niveles en términos de


1&, el cual es aquel principio a través del cual opera
nuestro termostato de forma equilibrada: cuando hace mucho frío,
enciende la calefacción; cuando hace mucho calor, apaga el
calentador. De la misma manera, en nuestro cuerpo, cuando falta
alguna sustancia, desarrolla un ansia por ella; cuando logra
conseguir suficiente de ella, entonces se detiene el ansia. Lo que
Maslow hace es simplemente extender el principio de la
homeostasis a las necesidades, tales como la seguridad,
pertenencia y estima.

Maslow considera a todas estas necesidades como esencialmente


vitales. Incluso el amor y la estima son necesarias para el
mantenimiento de la salud. Afirma que todas estas necesidades
están construidas genéticamente en todos nosotros, como los
instintos. De hecho, les llama necesidades    (casi
instintivas).

En términos de desarrollo general, nos movemos a través de estos


niveles como si fueran estadios. De recién nacidos, nuestros foco (o
casi nuestro completo complejo de necesidades) está en lo
fisiológico. Inmediatamente, empezamos a reconocer que
necesitamos estar seguros. Poco tiempo después, buscamos
atención y afecto. Un poco más tarde, buscamos la autoestima.
Imaginaros, ¡esto ocurre dentro de los primeros dos años de vida!

Bajo condiciones de estrés o cuando nuestra supervivencia está


amenazada, podemos ³regresar´ a un nivel de necesidad menor.
Cuando nuestra gran empresa ha quebrado, podríamos buscar un
poco de atención. Cuando nuestra familia nos abandona, parece
que a partir de ahí lo único que necesitamos es amor. Cuando
logramos alcanzar el capítulo 11, parece que inmediatamente sólo
nos preocupa el dinero.

También todo esto puede ocurrir en una sociedad de bienestar


establecida: cuando la sociedad abruptamente cae, las personas
empiezan a pedir a un nuevo líder que tome las riendas y haga las
cosas bien. Cuando las bombas empiezan a caer, buscan
seguridad; cuando la comida no llega a las tiendas, sus
necesidades se tornan incluso más básicas.

Maslow sugiere que podríamos preguntarles a las personas sobre


su ³. .,  .''´ cuál sería su ideal de vida o del mundo- y
así conseguir suficiente información sobre cuáles de sus
necesidades están cubiertas y cuáles no.

Si tienes problemas significativos a lo largo de tu desarrollo (por


ejemplo, periodos más o menos largos de inseguridad o rabia en la
infancia, o la pérdida de un miembro familiar por muerte o divorcio,
o rechazo significativo y abuso) entonces podrías ³fijar´ este grupo
de necesidades para el resto de tu vida.
Esta es la comprensión de Maslow sobre la neurosis. Quizás de
pequeño pasaste por calamidades. Ahora tienes todo lo que tu
corazón necesita; pero te sientes como necesitado obsesivamente
por tener dinero y ahorrar constantemente. O quizás tus padres se
divorciaron cuando aún eras muy pequeño; ahora tienes una
esposa maravillosa, pero constantemente te sientes celoso o crees
que te va abandonar a la primera oportunidad porque no eres lo
suficientemente ³bueno´ para ella.

'0'  (

El último nivel es un poco diferente. Maslow ha utilizado una gran


variedad de términos para referirse al mismo: &"(  
&  (opuesto al déficit motivacional),   
(o 20 3opuesto al D-needs), y '0'  ( .

Estas constituyen necesidades que no comprenden balance u


homeostasis. Una vez logradas, continúan haciéndonos sentir su
presencia. De hecho, ¡tienden a ser aún más insaciables a medida
que les alimentamos! Comprenden aquellos continuos deseos de
llenar potenciales, a ³ser todo lo que pueda ser´. Es una cuestión de
ser el más completo; de estar ³auto-actualizado´.

Bien; llegados a este punto, si quieres llegar a una verdadera auto-


actualización, debes tener llenas tus necesidades primarias, por lo
menos hasta un cierto punto. Desde luego, esto tiene sentido: si
estás hambriento, vas hasta a arrastrarte para conseguir comida; si
estás seriamente inseguro, tendrás que estar continuamente en
guardia; si estás aislado y desamparado, necesitas llenar esa falta;
si tienes un sentimiento de baja autoestima, deberás defenderte de
ese estado o compensarlo. Cuando las necesidades básicas no
están satisfechas, no puedes dedicarte a llenar tus potenciales.
No es sorprendente, por tanto, que siendo nuestro mundo tan difícil
como es, solo existan un puñado de personas que sean verdadera y
predominantemente auto-actualizadas. En algún momento, Maslow
sugirió que tan solo ¡un 2%!

La pregunta surge entonces: ¿qué es lo que Maslow quiere decir


exactamente con auto-actualización? Para responder, tendremos
que analizar a aquellas personas que Maslow considera auto-
actualizadas. Afortunadamente, Maslow lo hizo por nosotros.

Empezó escogiendo a un grupo de personas, algunas figuras


históricas, a otras que conocía; que a él le parecía que cumplían
con los criterios de ser auto-actualizadas. Se incluyeron en este
angosto grupo personajes como Abraham Lincoln, Thomas
Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt,
William James, Benedict Spinoza, y otros. Luego se centró en sus
biografías, escritos, actos y palabras de aquellos a los que conoció
personalmente y así sucesivamente. De estas fuentes, desarrolló
entonces una lista de cualidades similares a todo el grupo, opuesta
a la gran masa compuesta por el resto de los mortales como
nosotros.

Estas personas eran     , lo que significa que


pueden diferenciar lo que es falso o ficticio de lo que es real y
genuino. También eran personas       #4 &, o lo
que es lo mismo, personas que enfrentan los problemas de la
realidad en virtud de sus soluciones, no como problemas
personales insolucionables o ante los que se someten. Y además
tenían una ##(  .   ! . $ . .
Creían que los fines no necesariamente justifican los medios; que
los medios pueden ser fines en sí mismos y que los medios (el
viaje) eran con frecuencia más importante que los fines.
Los auto-actualizadores poseían también una manera peculiar de
relacionarse con los demás. En primer lugar, tenían una 
 #", y se sentían cómodos estando solos. Eran
relativamente  #     ' ' $     ,
apoyándose más en sus propias experiencias y juicios. Así mismo,
eran      ' '( , esto es, que no eran
susceptibles a la presión social; eran de hecho, inconformistas en el
mejor sentido.

Además, poseían lo que Maslow llamaba " & , o


sea, que eran abiertos a la variedad étnica e individual, e incluso la
defendían. Tenían la cualidad llamada en alemán

& 1.!.51  (interés social, compasión, humanidad). Y
disfrutaban de las    #   , & con pocos
amigos cercanos y miembros familiares, más que un montón de
relaciones superficiales con mucha gente.

Tenían un     1'&  1 , prefiriendo las bromas a


costa de sí mismos o de la condición humana, pero nunca dirigida a
otros. Poseían además una cualidad llamada #(   ,
&& $  & , lo cual implica que preferían aceptara las
personas como eran, más que querer cambiarlas. La misma actitud
la tenían consigo mismos: si tenían alguna cualidad que no fuese
dañina, la dejaban estar, incluso aunque fuese una rareza personal.
En consonancia con esto surge la #   $ &# :
ellos preferían ser ellos mismos antes que pretenciosos o
artificiales. De hecho, ante sus inconformidades, tendían a ser
convencionales en la superficie, precisamente lo contrario a los
inconformistas menos auto-actualizados que tienden a ser más
dramáticos.

Así mismo, estas personas tenían una cierta .'   


#( ; una habilidad para ver cosas, incluso ordinarias, como
preciosas. Por consiguiente eran ", inventivos y originales.
Y, finalmente, tenían una tendencia a vivir   &$   
 6#  que el resto de las personas. Una experiencia
pico, como le llama el autor, es aquella que te hace sentir como
fuera de ti; como perteneciente a un Universo; como pequeño o
grande en virtud de tu pertenencia a la naturaleza. Estas
experiencias tienden a dejar una huella sobre las personas que las
viven, cambiándoles a mejor; muchas gentes buscan estas
experiencias de forma activa. También son llamadas experiencias
místicas y constituyen parte importante de muchas religiones y
tradiciones filosóficas.

No obstante, Maslow no cree que los auto-actualizados sean


personas perfectas. También descubrió una serie de imperfecciones
a lo largo de su análisis: en primer lugar, con bastante frecuencia
sentían ansiedad y culpa; pero una ansiedad y culpa realistas, no
neuróticas o fuera de contexto. Algunos de ellos eran ³idos´
(ausentes mentalmente). Y por último, algunos otros sufrían de
momentos de pérdida de humor, frialdad y rudeza.

 $&# !,


Otra forma en que Maslow aborda la problemática sobre lo que es
auto-actualización, es hablar de las necesidades impulsivas (por
supuesto, las B-needs) de los auto-actualizadores. Necesitaban lo
siguiente para ser felices:

, en vez de la deshonestidad.


2 , mejor que maldad.
2  , no vulgaridad o fealdad.
 3 ! $     #'3   "  
4  . 

 , no pobredumbre o mecanización de la vida.


 !' , no uniformidad blanda.
7.(  $ , no inconsistencia o accidentalidad.
  ( , en vez de ser incompleto.
8' $  , no injusticia y falta de ley.
&# , no complejidad innecesaria.
-' , no empobrecimiento ambiental.
  , en vez de constricción.
8'!' ,, no aburrimiento, ni falta de humor.
''. , no dependencia.
29-' ! .", no sensiblería.

De primera vista, se podría pensar que obviamente todos


necesitamos esto. Pero, detengámonos un momento: si estás
atravesando un periodo de guerra o depresión, estás viviendo en un
gueto o en un entorno rural muy pobre, ¿te preocuparías por estas
cuestiones o estarías más ocupado en cómo conseguir comida y
techo? De hecho, Maslow cree que mucho de lo malo que hay en el
mundo actualmente viene dado porque no nos ocupamos
demasiado en estos valores, no porque seamos malas personas,
sino porque ni siquiera tenemos nuestras necesidades básicas
cubiertas.

Cuando un auto-actualizador no llena estas necesidades, responde


con &# !,3 una lista de problemas tan largo como la lista
de necesidades. Para resumirlas diríamos que cuando un auto-
actualizador es forzado a vivir sin estas necesidades, desarrollará
depresión, invalidez emocional, disgusto, alineación y un cierto
grado de cinismo.

Hacia el final de su vida, el autor dio el impulso a lo que se llamó 


' .'  en psicología. Los freudianos y otros psicólogos
³profundos´ constituían la primera fuerza; los conductistas, la
segunda; su propio humanismo, incluyendo a l os existencialistas
europeos, eran la tercera fuerza. La cuarta fuerza fue la # !,
 #  , la cual, partiendo de los filósofos orientales,
investigaron cuestiones como la meditación, niveles altos de
conciencia e incluso fenómenos paranormales . Probablemente, el
transpersonalista más conocido hoy en día sea Ken Wilber, autor de
libros como V 
 y V  

  

Debemos de establecer que es una grafica


Representación visual auxiliar de simbolos numéricos líneas
formas y colores para poder tener una mejor comprensión

Graficas de Control son para comparar verificar y sintetizar


son algunos de los medios que permite auxiliar a los niveles
jerarquicos mas altos de una organización para la toma de
decisiones y corregir desviaciones

Auditoria administrativa
Algunas de las desviaciones son las siguientes

Produccion modificaciones de la calidad despedicios materia


prima equipo o maquinaria que no cumplen con estándares de
producción

Personal uso inadecuado de equipo de protección falta de


especialización en el personal

4inanzas desvió de recursos mala planeación retrasos den la


compra o suministro

Mercado publicada promoción y mercadotecnia trasportación


distribución
Relaciones Humanas en la empresa
Alguna manera de una buena capacitación en las relaciones
humanas son las siguientes

§ Dinamicas
§ Talleres
§ Cursos
§ Clínicas
§ 4estejos
§ Seminarios
§ Viajes

Platicaremos de la investigación de Elton mayo

El segundo y mejor conocido de sus estudios, tuvo lugar en los


talleres Hawthorne de la Western Electric Company. Se inició con
una serie de esfuerzos, relativamente rutinarios, por parte de los
ingenieros de la compañía, para incrementar la producción
mediante una mejor iluminación. Utilizando el procedimiento
experimental corriente, modificaron el sistema de iluminación en
ciertos salones de trabajo, manteniendo fija la atención en el ritmo
de producción en tales salones experimentales así como en una
sala "testigo" donde no se había cambiado la iluminación.

A pesar de la nitidez y buena intención del procedimiento, los


resultados fueron en cierto modo exasperantes. Sin importar que la
luz fuera más brillante, más opaca o constante, la producción se fue
para arriba en cada uno de los salones en estudio.

4ue entonces cuando se solicitó la ayuda de Mayo y los


investigadores de Harvard. Aventurándose por entre el cúmulo de
factores que podrían haber sido la causa del alza en la
productividad, pronto tuvieron que desechar lo relativo a la
iluminación.

Sin embargo, iniciaron un procedimiento experimental similar al de


Chicago, pero esta vez variando los periodos de descanso y la
duración del día de trabajo, en vez del alumbrado.
A fin de impedir que factores presumiblemente "externos", como la
motivación, influenciaran los resultados, los investigadores hicieron
un esfuerzo especial para que los trabajadores cooperaran
uniformemente en todos los grupos. Como cosa ya sabida, antes de
variar las condiciones experimentales se pidió a los obreros que
dieran su aquiescencia.

Nuevamente la curva de producción se elevó, en apariencia sin


conexión alguna con la duración de los periodos de descanso o de
los días de trabajo. Resultaba claro que lo que estaba sirviendo de
aguijón a la productividad se hallaba aún fuera del control de los
experimentadores, no obstante sus elaborados esfuerzos por
mantener constantes todas las cosas, excepto la duración del
trabajo y los periodos de descanso. Entonces, ¿qué era
precisamente lo que había salido mal? El grupo investigador
comprendió que al tratar de mantener la puridad científica del
experimento, inadvertidamente habían despertado un poderoso
motivador, hasta entonces dormido, Mayo escribe:

El cambio experimental más importante se introdujo cuando los


encargados buscaban la forma de mantener la situación
humanamente estable .. , pidiendo la cooperación de los
trabajadores. Lo que ocurrió en realidad fue que seis individuos se
convirtieron en equipo y este equipo se mostró de todo corazón y
espontáneamente cooperador con el experimento.

Al seleccionar a unos cuantos trabajadores de entre muchos, para


que participaran en un experimento, el grupo de Mayo les había
despertado una especie de sentimiento de "élite" o aristocracia
entre ellos mismos; cuando tal cosa se combinó dándoles cierto
control (mediante su asentimiento) sobre su propio día laborable, la
moral se acrecentó y, junto con ella, la producción.

El grupo experimental estaba trabajando bajo condiciones de


motivación que eran vastamente distintas de las que existían en el
resto de la planta: a estos obreros los estaban tratando como si
fueran elementos importantes y de tipo único.

Poseían una importante voz en la decisión de cómo manejar su


propio tiempo y se sentían a salvo (por los investigadores) contra
las demandas rutinarias y restricciones de la gerencia. En otras
palabras, todo parecía indicar que "tratar a los obreros como seres
humanos", permitirles unirse en grupos naturales y relevados de
controles impersonales daba pábulo a motivos que podrían mejorar
violentamente la producción.

Con objeto de determinar con mayor precisión la índole de tales


motivos, el grupo de investigadores de Harvard se embarcó en la
fase de entrevistas del estudio de Hawthorne, lo que constituía en
verdad un proyecto heroico, ya que requería más de veinte mil
entrevistas. La finalidad era descubrir qué existía en la mente de los
trabajadores y qué relación tenía esto, si es que la había, con su
productividad.

Naturalmente, este programa de entrevistas iba mucho más allá de


los confines de los pequeños grupos experimentales en que los
investigadores inadvertidamente habían creado el espíritu de grupo.
Extendiéndose a otros departamentos, los entrevistadores
descubrieron que en cualquier otra parte de la planta prevalecía un
clima radicalmente distinto. Encontraron apatía, enemistad y
frustración. En opinión de Mayo, estas actitudes eran resultado de
una administración impersonal o arbitraria: al tratar al trabajador
como un mero par de manos alquiladas y cuyos otros sentimientos,
si acaso los tenía, podían ignorarse impunemente, los directivos
despojaban al obrero de su dignidad y lo privaban de cualquier
razón para querer cooperar más de lo que estaba obligado. La
ausencia de preocupación clara y patente de la gerencia por el
aspecto humano de la productividad, palpablemente resultaba
contraproducente a su propio propósito.

Es interesante hacer notar que si bien los entrevistadores


encontraron muchas personas que evidentemente eran neurót icas
(es decir, personas cuya ineptitud para buscar un ajuste de
comodidad en ninguna forma se confinaba a su trabajo), Mayo
insistía en que aun con tales personas la dificultad básica estribaba
en su situación de trabajo y no en sus problemas personales. Esta
actitud, en cierto modo caballeresca, hacia la importancia de las
diferencias individuales, fue característica de las primeras fases del
movimiento de relaciones humanas, cuyo interés completo se ponía
en la influencia determinante del medio ambiente. Conviene
recordar que cuando se formularon estas ideas, el estudio de la
conducta se hallaba en pleno apogeo y los sicólogos estaban
seguros de que era factible "dirigir" a los adultos hacia cualesquiera
normas con solo controlar de modo adecuado las experiencias de
su infancia.
La mayoría de los trabajadores de Hawthorne acogieron con
beneplácito las entrevistas. En virtud de que estas se efectuaban
prácticamente en un solo sentido, pues los trabajadores eran los
que hablaban mientras los entrevistadores se concretaban a
escuchados con simpatía, se obtuvo muchísimo de lo que los
obreros vaciaron de sus pechos; y tras dar rienda suelta a sus
sentimientos, quedaban en posición de contemplar de modo más
objetivo sus propias situaciones y, como dice Mayo, "da rse a sí
mismos un buen consejo". En muchos casos quedaron en aptitud
de llevarse mejor con sus camaradas de trabajo y con los
supervisores. De este modo se incrementó considerablemente la
tendencia de los antiguos "solitarios" a moverse en conjunto y
constituir grupos cooperativos.

Sin embargo, este efecto "terapéutico" fue solo uno de los


resultados del programa de entrevistas y, además, en cierto modo
secundario. Desde el punto de vista de la investigación, lo más
importante fue el descubrimiento gradual de cómo se creaban
grupos informales de trabajadores, a pesar de los esfuerzos de los
directivos para desanimarlos de eso; y cómo estos grupos tendían,
en efecto, a nulificar los esfuerzos de la gerencia para promover
una mayor productividad. Tales grupos sentaron sus propias
normas de producción y a ellas se adhirió con toda lealtad la
mayoría de sus integrantes. Por lo general, la sola amenaza de
ostracismo bastaba para mantener dentro de los cánones al resto.

Los supervisores se vieron impotentes para contener esta pereza


masiva, pues resultaba sumamente difícil probar que el rendimiento
se estaba limitando deliberadamente, ya que los obreros se
enorgullecían del ingenio que desplegaban para preservar la
apariencia de esfuerzo, sin que en realidad lo intentaran
seriamente.

Todos los intentos de "ser rígidos" con ellos solo conducían a


producir una intensa antipatía, lo que no era una situación muy
cómoda para el supervisor ni, por lo demás, particularmente
productiva, puesto que lo único que lograba er a quedar marcado
con el estigma de obstructor especial.

Así pues, se hizo claro que el grupo informal poseía dos filos en lo
tocante a productividad. Cuando el grupo coadyuvaba con el
gerente (para toda finalidad práctica, el benévolo grupo investigador
era la gerencia, en lo que concernía a los grupos experimentales) la
productividad se elevaba. Casi podía decirse que el elevado ritmo
de rendimiento era una forma regocijante de manifestar la autoridad
del grupo sobre su propia tarea. Pero cuando el grupo se sentía en
oposición a la gerencia (como ocurría casi inevitablemente cuando
los trabajadores se veían tratados en forma impersonal o "se les
subordinaba" en exceso), la productividad descendía casi al mínimo
que la gerencia podía tolerar. Cualesquier incrementos sobre tal
nivel se lograban muy a regañadientes. Los obreros no veían razón
alguna para complacer a la administración cuando esta se les
manifestaba evidentemente hostil o, por lo menos, demostraba su
ineptitud para reconocer que ellos tenían necesidades de seguridad
y dignidad que se veían frustradas en la planta. El rendimiento
restringido constituía tanto un arma de auténtico reto como un modo
de proteger el propio trabajo contra una gerencia indigna de
confianza, que podría verse tentada a forzar su aceleración o
sencillamente eliminado. Ante esta presión social masiva para no
producir, incluso el "soborno" de aquellos proyectos de pago de
incentivos ejercía muy poco efecto.

Esta comprensión resultó profundamente importante, pues


proporcionó la clave para la fenomenalmente elevada productividad
de ciertos grupos y lo abismalmente baja de otros. Además, condujo
directamente a la prescripción básica en relaciones humanas de
procurar ser amigable con los grupos informales de trabajadores y
hacer cuanto fuera posible para colocar a la gerencia dentro de un
halo placentero para ellos.

Los estudios Hawthorne terminaron en 1932 debido a lo severo de


la Gran Depresión de entonces. Durante aquellos años muchos
patrones de motivación normales tuvieron que ser abruptamente
interrumpidos debido a que el trabajo se había tornado en un asunto
de aguda supervivencia, por lo que aquellos motivos más
derivativos, como la constitución de grupos, resultaban verdaderos
lujos que la mayoría de los trabajadores difícilmente podían
permitirse. Sin embargo, durante los dos últimos estudios
principales de Mayo, prevalecía una atmósfera diferente. Dichos
estudios tuvieron lugar durante la Segunda Guerra Mundial, cuando
en lugar de abundancia existía una gran escasez de mano de obra
y, para usar una figura retórica, el pandero estaba del otro lado.
Experimento de Kurt Lewis

Era sobre el problema que podía prevalecer la


comunicación informal y que fuera mucho mayor que la
formal por eso el experiemento de Kurt Lewis fue hacer
lo siguiente
SUMANDO MAS 4UERZAS PARA BUSCAR
EQUILIBRIO ESA 4UE UNA DE SUS OPCIONES

RESTARLE 4UERZAS SI ERA EL CASO QUE HABRIA


MUCHO DE UN TIPO

Y LA ULTIMA ERA CAMBIAR EL SENTIDO DE LAS


4UERZAS A 4UERZAS CONTRARIA

Desarrollo Organizacional

Gordon Lippitt (1969) caracteriza el Desarrollo Organizacional como


el fortalecimiento de los procesos humanos dentro de las
organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema
orgánico para alcanzar sus objetivos.
De acuerdo con Schmuck y Miles (1971) el Desarrollo
Organizacional se puede definir como un esfuerzo planeado y
sustentado para aplicar la ciencia del comportamientoal
perfeccionamiento de un sistema, utilizando los métodos
autoanalíticos y de reflexión".
4riedlander y Brown (1974) presentan al Desarrollo Organizacional
como una metodologíapara facilitar cambios y desarrollo: en las
personas (estilos, valores, capacidades), en tecnologías (por
ejemplo, mayor simplicidad o complejidad) y en procesos y
estructuras organizacionales (por ejemplo relaciones, papeles).
Según Hornstein, Burke y sus coeditores (1988) describen que el
Desarrollo Organizacional es un proceso de creación de una
culturaque institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales
para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre
personas, entre grupos, especialmente los comportamientos
relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la
planeación de la organización".
Burke (1988) define al Desarrollo Organizacional "como un proceso
de cambio planeado, cambio de la cultura de una organización...
Blake y Mouton (1991) visualizaron al Desarrollo Organizacional
como un plancon conceptos y estrategias, tácticas y técnicaspara
sacar a una corporación de una situación que constituye una
excelencia. Para ellos, su Desarrollo Organizacional -Grid es un
modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa.
Para De 4aria (1996), el Desarrollo Organizacional es un proceso
de cambios planeados en sistemas sociotécnicos abiertos,
tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para
asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados.
Para 4rench. (1996.) El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a
largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la
visión, la delegación de la autoridad, el aprendizaje y los procesos
de resolución de problemas de una organización, mediante una
administración constante y de la colaboración de la cultura de la
organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos
de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos,
utilizando el papel del consultor - facilitador y la teoría y la
tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la
investigación - acción".
A demás 4rench (1996 p. 24) asevera que El Desarrollo
Organizacional trata de las personas y las organizaciones y de las
personas en las organizaciones y de cómo funcionan.
También trata del cambio planificado, es decir, de lograr que los
individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor.
El Desarrollo Organizacional ofrece una prescripción para mejorar el
ajuste entre el individuo y la organización, entre esta y su ambiente
y entre los componentes de la organización, como la estrategia, la
estructura y los procesos. La prescripción se pone en práctica
mediante intervenciones y actividades que abordan condiciones
problemáticas específicas.
Por otro lado, personajes como Margulies y Raia (1997), aseveran
que es un continuo crecimiento de conocimientos acerca de las
formas de cómo la organización puede cambiar.
Se tiene que, Beckhard define el Desarrollo Organizacional como
Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización,
administrado desde arriba, para aumentar la eficienciay salud de la
organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos
organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del
comportamiento.
Para Bennis (1973) el Desarrollo Organizacional es Una respuesta
al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las
organizaciones, de modo que estas puedan adaptarse mejor a las
nuevas tecnologías, nuevos mercadosy nuevos desafíos, y al
aturdidor ritmo del cambio.
Lawrence y Lorsh (1997) lo definen como la búsqueda de formas de
como las organizaciones pueden realizar transacciones eficientes
con sus medios ambientes.
Para la empresa consultora Desarrollo Organizacional, S.A (1998)
el Desarrollo organizacional considera la personacomo un factor
clave de la Organización y concibe a empresa como un organismo
vivo que se adapta a su entorno, convirtiendo a las personas en
actores y creadores de su propio proceso de aprendizaje de su
desarrollo personal y profesional.
Guizar (1998) refiere que el Desarrollo Organizacional debe hacer
hincapié en el aprendizaje vital experiencial, en el sentido de que
los participantes aprenden mediante su experiencia laboral los tipos
de problemas humanos a los que se enfrentarán en el trabajo, para
luego analizar y discutir sus propias y más cercanas experiencias y
aprender de ellas.
Por ultimo, la metageneral del Desarrollo Organizacional es
construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo,
adaptándose y mejorando.

' &  &4!    

La escuela del Desarrollo Organizacional surge como una


necesidad de la organización para responder a las situaciones
cambiantes producto del medio ambiente, sosteniendo la tesisque
ello será más efectivo a partir de una utilización de sus recursos,
implicando cambios profundos en su personal y grupos de trabajo,
un involucramiento y participación en los requerimientos de la
efectividad organizacional y una utilización plena de los
conocimientos que el personal y sus grupos poseen.
Muchos aspectos fueron los considerados como referencia
circunstancial que dieron pie al surgimiento del Desarrollo
Organizacional, entre ellos se puede mencionar:

§ Enfrentar tanto y tan rápidos cambios a la mayor velocidad


posible con la intensidad e influencia que los caracteriza hoy
día.
§ Los cambios del ambiente tienen tal magnitud que su periodo
de vida útil es muy corta y caen en obsolescencia muy rápido lo
que les impide aprovechar adecuadamente las oportunidades
que brinda el cambio planeado. La gente empieza a tomar
conciencia que el proceso de trabajo altamente programado los
anula y los incapacita también para desarrollarse y crecer.
§ Las organizaciones necesitan adoptar una nueva forma en su
instumentalidad e institucionalidad, necesitan aprender a
cambiar.

El Desarrollo Organizacional surgió con el propósito de llevar a cabo


cambios para mejorar la efectividad organizacional mediante el
involucramiento de todo el sistema a partir de la aplicación de la
ciencia de la conducta, la psicologíasocial, los trabajos del
adiestramiento de laboratorio y la dinámica grupal mediante la
retroinformación de resultados de encuestas.

Los elementos del desarrollo son los siguientes


§ Diagnostico sistematico de la organización
§ Desarrollo de un plan estratégico para el
mejoramiento
§ Movilizar los recursos para llevarlo a cabo

Características del desarrollo organización

§ Compromiso de un sistema integral


§ Un sistema administrativo desde la alta gerencia
§ Desarrollo organizacional fue ideado para
aumentar la efectividad y bienestar de la
organización
§ D.O logra sus objetivos por medio de las
intervenciones planificadas que aplican
conocimientos de las ciencias del comportamiento

Objetivo del Desarrollo Organizacional

1. Sistemas viable capaz de auto renovarse


2. Optimizar la efectividad de un sistema estable
3. Avanzar hacia la gran colaboración y poca competencia
4. Crear condiciones para la solución de los conflictos
5. Generar el comportamiento para que las decisiones se tomen
en base a una correcta información

4unción Condicional de cómo se debe aplicar un esquema de DO

a. Tecnología
b. Tamaño de la organización
c. Ambiente
Teoría AL4A OMEGA
i. TAMA;O DE LA ORGANIZACIÓN
ii. GRADO DE INTERACION
iii. PESONALIDAD DE LOS MIENBROS
iv. CONGRUENCIA CON LAS METAS
v. TECNICA USADA EN LA TOMA DE DESICIONES

Conclusión

En este nuestro segundo resumen de nuestro segundo parcial


abarcamos la mayoría posible de los temas vistos en clase desde lo
que nos había faltado de ver del proceso de administración que es
algo muy importante hasta los tipos de lideres que en el temario se
mencionan 2 veces la gran importancia que tiene las relaciones
humanas en la empresa los grandes experimentos que llevaron
acabo los científicos y psicólogos ya que gracias a ellos pudimos
adquirir grandes conocimientos que todavía se siguen utilizando en
las grandes empresas

Bibliografía;

infolider.blogspot.com/2007/.../tipos-de-lderes.html
www.promonegocios.net/administracion/proceso-administrativo.html

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/18/xy.htm

http://www.psicologia-online.com/ebooks/personalidad/maslow.htm

http://www.psicologiagrupal.cl/documentos/articulos/liderazgo_lewin.
html

http://www.eumed.net/libros/2008c/438/Los%20estudios%20comple
tos%20de%20Elton%20Mayo.htm

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