Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
El talento no se refiere solo a los jugadores "A" de una organización, sino también a los
empleados que no necesariamente están siendo desarrollados para llegar a formar parte de la
dirección de la empresa. Enfocarse solo en los jugadores "A" "puede perjudicar la motivación
del resto de la organización y, como resultado, el desempeño general.
¿Quién está a cargo del proceso? la implementación de una estrategia de gestión del talento
debe ser llevada a cabo en todos los niveles de la organización, y por ende, la alta dirección
debe liderar el camino para que el resto la siga. El departamento de Recursos Humanos debe,
por supuesto, tener un rol importante en este proceso, pero solo después de que el CEO y
otros altos ejecutivos lo hayan considerado como un asunto estratégico. Recursos Humanos
es un facilitador, un catalizador; el área más involucrada en las decisiones estratégicas sobre
el talento, para aprovechar esta oportunidad, su personal debería desarrollar la capacidad del
área para asistir en el diseño y la implementación de estrategias de gestión del talento.
El primer paso de una revisión del talento es identificar las metas de este proceso, luego la
empresa tiene que establecer el cronograma de la revisión y el papel que los diferentes
gerentes tendrán en ella. Cada una de estas decisiones implica identificar a los empleados que
puedan satisfacer estas distintas necesidades organizacionales. Sin embargo, la organización
puede decidir que se necesitan algunos nuevos talentos y, para ello, resultará de gran
importancia las prácticas de reclutamiento y selección.
Así, el siguiente paso en un proceso de revisión del talento es desarrollar herramientas que
ayuden a analizar los datos y, de ese modo , conectar el talento con reservas de talento o
planes de sucesión. Después, se pasa a notificar a los gerentes o a los empleados de alto
potencial que han sido seleccionados para actividades de desarrollo de liderazgo. La
notificación puede aumentar la retención o el compromiso de los candidatos a la reserva de
talentos; pero, por otro lado, puede disminuir la motivación entre los no candidatos, lo que
genera problemas entre los empleados. Por esta razón, algunas empresas deciden que solo los
empleados de alto potencial o sus gerentes sean notificados. Otras, en cambio, deciden
directamente no dar a conocer los resultados de la revisión.
Es importante que la empresa tenga una propuesta de valor para el empleado (PVE). La PVE
resume lo que los empleados pueden esperar recibir de la empresa a cambio del trabajo que
realizan, es la suma holística de todo lo que la gente experimenta y recibe mientras forma
parte de una compañía: desde la satisfacción por el trabajo, el ambiente, el liderazgo, los
colegas, la compensación y más. Se trata de cuan bien la empresa satisface las necesidades de
sus empleados, sus expectativas, y hasta sus sueños. En este sentido, la PVE es el conjunto de
beneficios que caracterizan a un empleador. Las PVE efectivas consisten no sólo en un
mensaje que ayuda a atraer a posibles empleados, sino también en acciones y conductas
atractivas: para aquellos que ya están trabajando dentro de la organización. La PVE resultante
tiene que ser concreta y convincente: además de comprender que hace la empresa, la gente
tiene que entender cómo es trabajar para su compañía.
Ampliar la búsqueda de talento implica dejar de lado la dicotomía de ascender desde adentro
versus incorporar desde afuera: la organización necesita hacer ambas cosas. Si bien quienes
están adentro contribuyen con su experiencia y estabilidad en términos de puntos de vista y
procesos corporativos, las personas de afuera tienen diferentes ideas, valores y formas de
pensar y, a su vez, aportan más discusión, perspectivas contrapuestas y cambios.
Los canales de reclutamiento usados para contactar candidatos potenciales dependen de los
empleados a los que se apunta. Sin embargo, es importante que los diferentes canales envíen
un mensaje consistente, alineado con las realidades que los empleados enfrentarán en la
empresa.
Una vez que se ha decidido el proceso de reclutamiento de una organización, que los
candidatos han sido identificados, el siguiente paso es determinar qué métodos de selección
usar en el proceso. Determinar la razón de una búsqueda de talento es el primer paso
importante para elegir el método de selección adecuado. Otro posible criterio de selección
podría enfocarse en la adaptación organizacional del candidato en términos de actitud. Esto
podría ser apropiado cuando los valores y la cultura de la organización son tan fuertes que
para el candidato va a ser fundamental no solo desempeñarse bien, sino también adaptarse al
ambiente laboral para tener éxito en su puesto. Por último, las empresas que quieren
encontrar candidatos con potencial podrían buscar personas prometedoras, que mostraran la
capacidad para ocupar un puesto importante en la compañía en el largo plazo. En este caso, el
proceso de selección tiene que observar un conjunto de competencias en las aspirantes.
Las entrevistas son muy usadas, y cuando se las hace de un modo adecuado, pueden ser un
método de selección confiable. Además de evaluar las habilidades de los candidatos, las
entrevistas pueden usarse para evaluar sus competencias y su potencial. Se puede
complementar una entrevista o un centro de evaluación con tests. Por lo tanto, es clave
emplear distintos tipos de evaluación para obtener una imagen clara de las fortalezas del
candidato y de su capacidad para adaptarse a la cultura corporativa: esto se traducirá en un
mejor resultado una vez que se contrata. Estamos señalando la relevancia de combinar los
diferentes métodos analizados para obtener mejores resultados cuando se contrata.
Como resultado de los esfuerzos de reclutamiento y selección, la empresa tiene ahora gente
nueva a bordo, además de los empleados que han estado en la compañía por mucho tiempo.
Una estrategia sólida de la gestión del talento debe incluir procesos para mezclar a todos de
manera que se constituya una fuerza de trabajo armoniosa.
¿A quien debe desarrollar la organización? Para abordar esta cuestión, habría que tener
presente que el desarrollo es diferente de la capacitación. Esta se centra en tareas específicas
que el individuo desempeñará en el corto plazo, mientras que el desarrollo consiste en
preparar al individuo para lidiar con asuntos más complejos en el futuro. El desarrollo se
enfoca en el largo plazo. Los elegidos comúnmente para el desarrollo son individuos que
están atrincherados en la línea de liderazgo, personas con alto potencial, los empleados de
buen desempeño, y el talento crítico, entre otros.
La organización puede aplicar muchos métodos para identificar los diferentes talentos a los
que dedicará sus esfuerzos de desarrollo. Sin embargo, más allá del método usado, dos
criterios deben impulsar la decisión de a quien desarrollar: un desempeño sólido en el pasado
y un sólido potencial futuro. La capacidad de manejar mayor complejidad está relacionada
con otro factor que puede ayudar a una organización a discernir el potencial: la capacidad de
aprender. Las personas de alto potencial aprenden rápidamente por naturaleza.
¿Cuál sería la mejor manera de desarrollar a las personas, para que la empresa tenga el
máximo impacto en el desarrollo del individuo y a su vez, el individuo tenga el máximo
impacto en la organización? una organización debe construir sobre la base de las fortalezas de
la persona, en lugar de sobre sus debilidades. No se descarta la idea del aprendizaje y de
abordar las habilidades de una persona. Lo que se sugiere es la necesidad de un cambio para
prestar más atención a las fortalezas al llevar a cabo estratégicamente los planes de desarrollo
de los empleados.
El desarrollo debería, entonces, enfocarse principalmente en identificar, evaluar y construir
las fortalezas centrales del personal de una organización.
Para retener el talento, se requiere pensar a largo plazo y así evitar las perspectivas
cortoplacistas.
• El marco para pensar estratégicamente sobre la retención tiene tres componentes: La
identidad organizacional, que aumenta el compromiso. La compensación y las recompensas,
que aumentan el reconocimiento. La carrera y la empleabilidad, que aumentan el
involucramiento y la satisfacción de la gente en la organización.
• El compromiso, el reconocimiento y la empleabilidad son todos necesarios para aumentar la
retención. Una fuerte identidad organizacional, arraigada en valores centrales, distintivos y
perdurables, ayuda a la identidad del empleado en la compañía y aumenta su compromiso.
• La retención también requiere del compromiso, que se fomenta brindando a los empleados
oportunidades de aprender y desarrollarse. Como la idea de un trabajo de por vida está
desapareciendo, para transformar el mercado de trabajo, las organizaciones deben cambiar su
mentalidad, y aumentar la empleabilidad de su gente a lo largo de una carrera siempre
cambiante.