Lecturas


de la semana 4



 Lectura 1

Finanzas
Por: Mario González

La acertada gestión de las finanzas es un aspecto

determinante para logar el éxito en la implantación
de la estrategia. Para los accionistas el aspecto
fundamental es la capacidad para generar flujo de
efectivo de forma que el pago de dividendos esté
garantizado en el presente y haya la posibilidad de
inversión futura, para así asegurar el flujo para pagos.

La gestión busca responder los siguientes

interrogantes sobre el negocio:

• ¿Cuál es el costo real de los productos?

• ¿Qué productos son rentables y cuáles generan pérdida?
• ¿Qué productos deben promocionarse?
• ¿Cuál es el margen de contribución de cada producto?
• ¿Cuáles canales de distribución se deben utilizar?
• ¿Cuáles clientes generan las mayores utilidades?
• ¿Cuáles oportunidades de disminución de costos existen?


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Decisiones incorrectas pueden generar consecuencias negativas como:

• Incrementar los costos de producción sin necesidad.

• Realizar cambios estructurales incorrectos.
• Diseñar productos o servicios incorrectos.
• Segmentar los mercados en forma equivocada.
• Reducir costos equivocadamente.

La gestión financiera involucra tres actividades fundamentales:

• Gestión para la creación de valor

• Financiación
• Expectativas financieras

Gestión para la creación de valor

La cadena de valor

La "cadena de valor", a la cual se hace referencia en la Unidad I, constituye

uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el análisis y
diagnóstico interno de la empresa y su propuesta y difusión se debe a Michael
Porter (1987).

El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la

empresa en actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un
producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al
producto final y representa una parte del costo total de dicho producto.

Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio
supera el costo de las distintas actividades, la empresa generará un margen o
beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).

El objetivo del análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de

ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la
empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas
fuentes pueden estar localizadas en:

• Las actividades básicas.

• Las interrelaciones entre actividades.
• Las interrelaciones dentro del sistema de valor.


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Las actividades de la cadena de valor

Las actividades básicas de la empresa se clasifican en:

• Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo básico

de la empresa desde un punto de vista físico, así como su transferencia y
atención postventa al cliente.

• Logística interna o de entrada: recepción, almacenamiento, control de

existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares
hasta su incorporación al proceso productivo.

• Operaciones o producción: actividades relacionadas con la

transformación física de los factores en productos o servicios.

• Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y

distribución física a los clientes de los productos terminados.

• Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del

producto.

• Servicio postventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las

condiciones de utilización del producto o servicio vendido.

• Actividades de apoyo: sirven de soporte para las actividades primarias,

garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Estas son:

• Aprovisionamiento: actividad de compra de insumos que van a ser

utilizados en la empresa. Estos factores deben ser entendidos en sentido
amplio incluyendo materias primas, materias auxiliares, maquinaria,
edificios, servicios de todo tipo, etc.

• Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a la obtención,

mejora y gestión de tecnologías en la empresa, tanto de producto como
de proceso o de "gestión".

• Administración de recursos humanos: actividades relativas a la búsqueda,

contratación, formación, motivación, etc., del personal. Es un soporte
fundamental para las actividades primarias así como para el resto de las
de apoyo e, incluso para el conjunto empresa.

• Infraestructura de la empresa: actividades que puede agruparse bajo la

denominación genérica de administración y puede incluir la
planificación, el control, la organización, la información, la contabilidad,


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las finanzas, etc. Supone un soporte para el conjunto de la empresa más

que para actividades individuales.

Figura n.° 19. Cadena de valor.

Las interrelaciones de la cadena de valor

La ventaja competitiva puede provenir no sólo de una actividad concreta sino

también de las distintas interrelaciones que pueden aparecer entre las
actividades entre sí y/o entre el sistema de valor formado con clientes y
proveedores. A dichas interrelaciones se les denomina eslabones.

La ventaja competitiva nace no de la realización de tareas concretas, sino de

las interrelaciones que surgen entre ellas, no siendo identificable la fuente de
ventaja con ninguna actividad específica sino precisamente por su relación
con otras.

Interrelaciones entre actividades

Surgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelaciones

entre dos o más actividades de la cadena de valor, sean estas actividades
básicas o de apoyo. A este tipo de actividades de interrelaciones se les
denomina eslabones horizontales.

Las formas más típicas son las relaciones de actividades básicas entre sí o de
éstas con las de apoyo. En todos los casos, se pueden aplicar los dos criterios
anteriores de obtención de ventajas.


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El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la

empresa para obtener ventajas competitivas depende en muchos casos del
sistema de información de la misma, por lo que éste se convierte en una
variable clave para conseguir tanto la optimización como la coordinación de
actividades.

Interrelaciones con el sistema de valor

También pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las

interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores
o la de los clientes. A dichas interrelaciones se les denomina eslabones
verticales.

Juegan un papel decisivo los sistemas de información de las distintas empresas

que, actualmente gracias a las nuevas tecnologías de tratamiento de
información, proporcionan actuaciones en este campo.

Del análisis de las distintas actividades de la empresa en forma desagregada así

como de las interrelaciones entre las mismas o con los proveedores y los
clientes, la empresa puede deducir las fuentes de ventajas competitivas (puntos
fuertes), así como los aspectos que pueden resultar en una desventaja
competitiva o debilidad (puntos débiles).

El efecto experiencia

El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje. El efecto

aprendizaje consiste en que el tiempo de realización de una actividad
disminuye conforme se va produciendo mayor número de unidades de un
producto. Es decir, el tiempo que se tarde en hacer una unidad de producto es
menor si previamente se han realizado muchas otras unidades como
consecuencia del aprendizaje conseguido. Esta disminución de tiempo supone
una disminución en los costos unitarios de la mano de obra directa y del
producto.

La intensidad con que el efecto aprendizaje se da en una actividad

determinada se mide a través de la tasa de aprendizaje que indica el
porcentaje al que ha quedado reducido el costo unitario de la mano de obra
directa cuando la producción total acumulada se ha duplicado. El efecto
aprendizaje puede representarse gráficamente en la llamada curva de
aprendizaje tal como se aprecia en la siguiente figura en donde se relaciona la
producción total acumulada de un producto con el coste unitario de la mano
de obra directa.


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Gráfica n.° 1. Curva de experiencia.

Costos unitarios

Unidades totales producidas a lo largo del tiempo

El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje. El efecto

experiencia no sólo puede aplicarse a los costos de la mano de obra directa
sino a otros costos productivos así como a los de otras actividades
empresariales. En definitiva, como consecuencia de la experiencia acumulada
por la empresa, el costo real del valor añadido total de la empresa disminuye
en términos unitarios. Incluso si se aplica el efecto experiencia a los
componentes comprados a los proveedores, se puede afirmar que el costo
total real de un producto disminuye conforme aumenta la producción
acumulada.

Los motivos principales por los que puede explicarse el efecto experiencia son:

• Aprendizaje: conforme una actividad se va realizando más veces, las

personas las van realizando de forma más rápida y eficiente.

• Mejora del proceso productivo: la acumulación de experiencia también

permite introducir mejoras en los métodos y procedimientos formales
asociados con la realización de las actividades (estudios de tiempos y
movimientos, círculos de calidad, etc.). La mejora de los procesos
productivos también puede introducirse a través de mejoras en los
equipos (automatización de la producción).


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• Rediseño de productos: la experiencia permite mejorar el diseño de los

productos facilitando la fabricación de los mismos reduciendo, por
ejemplo, el número de sus componentes, sustituyendo materias primas o
facilitando su control de calidad, lo que permite reducir los costos.

• Efectos de escala: los costos fijos se pueden repartir entre más unidades
cuando aumenta la producción acumulada, por lo que el coste unitario
disminuye.

El modelo de la curva de experiencia presenta las siguientes ventajas:

• Supone una causa de barrera de entrada al sector en la medida en que

pueda obtenerse una ventaja en costos sostenida por la acumulación de
experiencia.

• La ventaja de costos obtenida también puede representar una mejor

posición competitiva de la empresa frente a las restantes del sector si
éstas no pueden acumular la misma experiencia. En este sentido, la
obtención de una mayor cuota de mercado puede reforzar el efecto
experiencia.

• La estimación de la curva de experiencia puede ser útil para conocer la

evolución de los costos empresariales y, a partir de ahí, diseñar una
política comercial de precios adecuada.

La curva de experiencia plantea algunos problemas y riesgos en su utilización:

• Una primera dificultad del modelo puede venir por su propia estimación,
especialmente cuando varios productos utilizan recursos comunes o se
montan a partir de varios componentes con curvas de experiencia
diferentes.

• La experiencia acumulada sólo constituye una fuente de ventaja

competitiva para la empresa cuando es claramente superior a la de las
empresas competidoras.

• El efecto experiencia puede quedar anulado rápidamente como

consecuencia de la aparición de productos sustitutivos, cambios
importantes en el producto o en el proceso, diferenciación de productos
por parte de los competidores, etc.

• La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a

consecuencias estratégicas perjudiciales como puede ser crecimiento


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sostenido no justificado, rigidez por la excesiva estandarización de

productos y procesos, dificultades para aceptar y buscar innovaciones.

La creación de valor como objetivo de la empresa

El concepto de valor hacer referencia a la aptitud o utilidad de las cosas para

satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar, o bien la cualidad de las
cosas en virtud de la cual se está dispuesto a pagar una cierta suma de dinero
o equivalente por poseerlas.

El valor de la empresa para los accionistas viene dado por la capacidad de

ésta para generar rentas o beneficios, es decir, por la rentabilidad de sus
activos productivos. Creación de valor y rentabilidad son conceptos
indisociables. El objetivo de la empresa queda definido como la maximización
de la riqueza de los accionistas conseguida a través de la maximización del
valor de la empresa en el mercado. Dicha maximización proporciona a la
empresa y a sus directivos, un criterio económico racional para la asignación
eficiente de los recursos.

El valor económico de una empresa se basa en el cálculo del valor actual neto
de los flujos futuros de caja generados por la entidad económica, descontados
a una tasa apropiada ajustada a la inflación y al riesgo. El precio de mercado
de las acciones viene dado por el valor actual asignado por los inversores a los
flujos de caja derivados de los activos de la empresa, una vez descontados los
pagos de intereses a los acreedores.

Para valorar una empresa pueden emplearse diferentes criterios basados en la

utilización de distintas variables: beneficios, recursos generados, flujos netos de
caja o tesorería derivados de los proyectos de inversión de la empresa.

El beneficio, los recursos generados y los flujos de caja

El beneficio se define como una renta, de carácter residual, es decir, como el

excedente de los ingresos de la empresa sobre los gastos necesarios para
generarlos. El beneficio contable es la diferencia entre los ingresos y los gastos,
o, alternativamente, como la diferencia entre el valor contable de los capitales
de la empresa al final y al inicio del período objeto de cálculo. El beneficio
económico es la diferencia entre el valor de mercado de los fondos propios.

Los recursos generados son los fondos que genera la empresa para remunerar y
amortizar sus inversiones. Esto es, la suma del resultado neto más todos los
aportes para amortización, dotaciones de provisiones y previsiones y beneficios
diferidos. La utilización de los recursos generados como base para la valoración


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y comparación entre empresas tiene la ventaja de no venir afectada por las

políticas discrecionales de dividendos e impuestos.

El flujo neto de tesorería es similar a los recursos generados, pero difiere de éste
en que tiene en cuenta las variaciones del circulante y los ajustes periódicos.
Expresa la capacidad de la empresa para hacer frente a los compromisos
financieros, en el supuesto de no crecimiento, o capacidad financiera
autónoma de crecimiento, en caso contrario.

La tasa de descuento requerida por los inversores.

La tasa de actualización o descuento depende de tres variables:

• Costo del dinero o tipo de interés del activo libre de riesgo.

• Expectativas sobre la tasa de inflación.
• Niveles de riesgo económico y financiero de la empresa.

La tasa de descuento se identifica con la tasa de rendimiento requerida por los

inversores para facilitar fondos a la empresa y, por lo tanto, dicha tasa muestra,
igualmente, el costo de capital para la empresa de dicha financiación. Este
puede ser considerado como la tasa mínima que hay que ofrecer a los
proveedores de capital para lograr su participación en la empresa.

El concepto de costo de capital viene definido por el costo de oportunidad

para la empresa, es decir, la rentabilidad de la inversión financiera (la que
obtienen los inversores) a la que se renuncia. El problema es cómo cuantificar
ese costo y/o rentabilidad cuando los mercados de capitales no son perfectos.

La respuesta operativa suele ser un costo del capital medio ponderado, es

decir, la media ponderada del costo de cada fuente de fondos, siendo el
coeficiente de ponderación el que viene determinado por el valor económico
o de mercado de los diferentes medios que componen la estructura de capital
de la empresa.

La fuente financiera más difícil de manejar en este sentido es la que

corresponde a los fondos propios. En dicho caso, el costo del capital propio
puede definirse como la tasa mínima de rentabilidad que la empresa debe
proporcionar con objeto de no alterar el valor de las acciones en el mercado.


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Financiación

La decisión acerca de la forma cómo se va a financiar la implantación de las

estrategias en la organización debe considerar dos aspectos: la propiedad y los
objetivos a alcanzar.

Para identificar las estrategias financieras se utiliza como referencia la matriz de

Crecimiento / Participación, también conocida como la matriz del Grupo
consultivo de Boston BCG (Tabla 8), de acuerdo con la posición de cada UEN
en la matriz se definen las estrategias a seguir para el financiamiento de cada
Unidad.

Es importante tener en cuenta la necesidad la relación entre el riesgo financiero

y el rendimiento esperado, de forma que es importante equilibrar estos
aspectos.

Tabla n.° 8. Matriz de Crecimiento Participación1

CRECIMIENTO INTRODUCCIÓN

Estrellas Interrogantes

Riesgo empresarial: elevado Riesgo empresarial: muy elevado

Riesgo financiero: reducido Riesgo financiero: muy reducidos

Fuente de financiación: capital social Fuente de financiación: capital social

Dividendos: mominales Dividendos: cero

MADUREZ DECLIVE

Vacas Perros

Riesgo empresarial: medio Riesgo empresarial: reducido

Riesgo financiero: medio Riesgo financiero: elevados

Fuente de financiación: capital social y Fuente de financiación: deuda

deuda
Dividendos: total
Dividendos: elevados


























































11

Fuente:
adaptado
de
Ward,
K.
(1993):
Corporate
financial
Strategy.
Butterworth/
Heinemann.
Capítulo
2.



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Teniendo en cuenta que en la matriz de BCG, la rentabilidad está en función de

la participación relativa del mercado alta y los egresos están en función del
crecimiento alto, los productos vacas son los que generan flujo de efectivo
positivo, de forma que con este flujo se pueden apoyar los productos
interrogantes para impulsar su evolución hacia la posición de estrellas y también
impulsar los productos estrella para que aumenten su posición relativa en el
tiempo, de forma que posibiliten a la organización disfrutar de esta posición el
mayor tiempo posible.

• Los productos interrogantes son los que representan un elevado riesgo

empresarial, al ser productos que inician su ciclo de vida y están
construyendo su propio mercado lo que demanda alta inversión, la
organización debe tener claro las acciones para soportar estos productos
y no incurrir en errores costosos que puedan poner en peligro el equilibrio
financiero del negocio.

• En la posición de los productos estrella, se debe tener claridad en el

monto de los egresos que demandan por el hecho de estar en una
posición altamente competitiva que requiere invertir por ejemplo en
publicidad para apalancarlos y mantenerlos. El manejo de la deuda para
invertir en los productos en crecimiento es el aspecto importante para
que los gerentes administren el nivel de riesgo de forma que no se incurra
en excesos al asumir altos niveles de deuda, aumente el riesgo financiero
y afronte una caída en sus mercados, originando la incapacidad para
atender el pago de la deuda.

• Los productos vaca, generan los fondos excedentes para apalancar a los
productos interrogante y las estrellas. La forma como la organización
apalanca sus diferentes productos, es un aspecto determinante para
equilibrar los niveles de financiación de forma que no se incurran en
errores como incurrir en gastos excesivos a corto plazo en un intento por
ofrecer resultados que no son sostenibles.

• Para los negocios perro, que son los negocios en declive, se debe decidir
entre mantenerlos por razones de tipo estratégico lo que exigiría
destinarles recursos mediante deuda respalda con activos de la
organización como garantía ó reducir su apalancamiento de forma que
desaparezcan del portafolio.


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Las decisiones en relación al pago de dividendos son fundamentales al

financiar los negocios dependiendo de la posición de cada uno en la
matriz BCG. La financiación del crecimiento es el punto crucial ya que las
decisiones relacionadas con endeudamiento son cruciales para
garantizar los flujos de efectivo de forma que estos crezcan de manera
que permitan atender el pago de la deuda sin elevar el riesgo de la
organización.

Otra herramienta que tiene el directivo para evaluar la eficacia de la estrategia

es el análisis de los estados financieros, a continuación trataremos los aspectos
más importantes en relación con esta herramienta.

Los estados financieros

Estados financieros básicos:

Los estados financieros básicos son el medio principal para suministrar

información de la empresa y se preparan a partir de los saldos de los registros
contables de la empresa a una fecha determinada. La clasificación y el
resumen de los datos contables debidamente estructurados constituyen los
estados financieros y éstos son:

1. Balance General
2. Estado de ganancias y pérdidas
3. Estado de cambios en el patrimonio neto
4. Estado de flujos de efectivo

Objetivos de los Estados Financieros

Los estados financieros tienen los siguientes objetivos:

• Presentar razonablemente información sobre la situación financiera, los

resultados de las operaciones y los flujos de efectivo de una empresa.
• Apoyar a la gerencia en la planeación, organización, dirección y control
de los negocios.
• Servir de base para tomar decisiones sobre inversiones y financiamiento.

• Representar una herramienta para evaluar la gestión de la gerencia y la

capacidad de la empresa para generar efectivo y equivalentes de
efectivo.


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• Permitir el control sobre las operaciones que realiza la empresa.

• Ser una base para guiar la política de la gerencia y de los accionistas en

materia societaria.

1. Balance general

El balance general comprende las cuentas del activo, pasivo y

patrimonio neto. Las cuentas del activo deben ser presentadas en orden
decreciente de liquidez y las del pasivo según la exigibilidad de pago
decreciente, reconocidas en forma tal que presenten razonablemente la
situación financiera de la empresa a una fecha dada.

2. Estado de ganancias y pérdidas

El Estado de ganancias y pérdidas comprende las cuentas de ingresos,

costos y gastos, presentados según el método de función de gasto. En su
formulación deben incluirse todas las partidas que representen ingresos
o ganancias y gastos o pérdidas originados durante el período. Sólo
debe incluirse las partidas que afecten la determinación de los resultados
netos.

3. Estado de cambios en el patrimonio neto

El Estado de cambios en el patrimonio neto de las empresas muestra las

variaciones ocurridas en las distintas cuentas patrimoniales: capital,
capital adicional, acciones de inversión, excedente de revaluación,
reservas y resultados acumulados durante un período determinado.

4. Estado de flujos de efectivo

El estado de flujos de efectivo muestra el efecto de los cambios de

efectivo y equivalentes de efectivo en un período determinado,
generado y utilizado en las actividades de operación, inversión y
financiamiento. Este estado de flujos de efectivo debe mostrar, además,
separadamente lo siguiente: los flujos de efectivo y equivalentes de
efectivo de las actividades de operación y las actividades de operación


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que se derivan fundamentalmente de las principales actividades

productoras de ingresos y distribución de bienes o servicios de la empresa.
Los flujos de efectivo de esta actividad son generalmente consecuencia
de las transacciones y otros eventos en efectivo que entran en la
determinación de la utilidad (pérdida) neta del ejercicio.

Las actividades de inversión incluyen el otorgamiento y cobro de

préstamos, la adquisición o venta de instrumentos de deuda o
accionarios y la disposición que pueda darse a instrumentos de inversión,
inmuebles, maquinaria y equipo y otros activos productivos que son
utilizados por la empresa en la producción de bienes y servicios.

Los flujos de efectivo y equivalentes de efectivo de las actividades de

financiamiento incluyen la obtención de recursos de los accionistas o de
terceros y el retorno de los beneficios producidos por los mismos, así como
el reembolso de los montos prestados, o la cancelación de obligaciones,
obtención y pago de otros re cursos de los acreedores y crédito a largo
plazo.

Adicionalmente, el gerente para evaluar el desempeño financiero de la

organización, cuenta con los indicadores financieros.

A continuación se presentan ejemplos de algunos indicadores.

Principales indicadores financieros

Índices de liquidez
Liquidez general:

Mide el resultado de la empresa para cubrir oportunamente sus

compromisos de corto plazo. Es decir, muestra la disponibilidad financiera
corriente de la empresa por cada peso de deuda.

Activo corriente

Pasivo corriente


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Prueba ácida:

Mide la capacidad de pago inmediata de la empresa para cancelar sus

deudas a corto plazo; es decir, la disponibilidad de activos líquidos que
tiene la empresa para hacer frente a sus pasivos más exigibles.

Activo corriente – existencias – gastos pagados por anticipados

Pasivo corriente

Liquidez de caja efectiva:

Mide el periodo durante el cual la empresa puede operar con sus activos
líquidos, sin recurrir a sus flujos de ventas.

Caja bancos + valores negociables

Sobregiros bancarios

Liquidez de caja:

Indica las disponibilidades reales, para cumplir los compromisos a corto

plazo.

Caja bancos + valores negociables + cuentas por cobrar comerciales

Cuentas por pagar comerciales + sobregiros bancarios

Índices de gestión

Rotación de caja – bancos:

Es una medida del periodo medio, en que la empresa puede cumplir sus
compromisos corrientes, utilizando recursos líquidos incluyendo el factor
tiempo; el resultado indica el número de veces que rota en dicho lapso.


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(Caja y bancos + valores negociables) x 360

Ventas netas

Rotación de ventas:

Muestra el número de veces que una venta se refleja en las cuentas por
cobrar, es decir, el plazo medio de créditos que se concede a los clientes.

_____________Ventas Netas_________________

Cuentas por cobrar comerciales + filiales y afiliadas

Rotación de cobros:

Indica el período en que la empresa se demora en hacer efectiva una

cobranza.

Cuentas por cobrar comerciales + filiales y afiliadas

Ventas netas

Rotación de inventarios:

Permite analizar el número de veces que cambian los inventarios en cada

año.

Costo de ventas
Inventario final

Inmovilización de inventarios:

Muestra los días que las existencias permanecen sin movimiento en el

período referido


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Inventario x 360
Costo de ventas

Rotación del activo fijo:

Indica el número de veces que, en un determinado nivel de ventas, se utilizan

los activos fijos.

Ventas netas
Activo fijo neto

Rotación del activo total:

Mide el número de veces que, en un determinado nivel de ventas, se utilizan

los activos totales.

Ventas netas
Activo total

Costo de ventas:

Refleja la proporción de las ventas que son absorbidas por su costo, sirve
para tomar decisiones en relación a las políticas de ventas.

Costo de ventas
Ventas netas

Gastos financieros:

Para tener idea de la importancia relativa de los gastos financieros, en los

gastos totales.


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 17





Gastos financieros
Gastos totales

Índices de solvencia

Endeudamiento patrimonial:

Evalúa la relación entre los recursos totales aportados por los acreedores y los
aportados por los propietarios de la empresa, además este coeficiente se
utiliza para estimar el nivel de palanqueo financiero.

Pasivo total
Patrimonio

Endeudamiento del activo:

Mide el nivel del activo total de la empresa, financiado con recursos

aportados a corto y largo plazo por los acreedores.

Pasivo total
Activo total

Endeudamiento del activo fijo:

Permite establecer el empleo de los recursos financieros de largo plazo en la

adquisición de activos fijos.

Deudas a largo plazo

Activo fijo neto

Índices de capitalización

Capitalización de utilidades:

Los índices de este grupo miden los efectos que en el capital social tienen las
capitalizaciones de las utilidades, de las reservas y de los nuevos aportes.


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Utilidades invertidas capitalizadas

Aumento de capital

Capitalización de reservas:

Reservas capitalizadas
Aumento de capital

Capitalización nuevos aportes:

Nuevos aportes
Aumento de capital

Índices de rentabilidad

Rentabilidad neta del capital:

Determina la capacidad de generar utilidades con el capital.

Utilidad neta
Capital

Rentabilidad neta del patrimonio:

Mide la capacidad de generar utilidades con la inversión de los accionistas,

socios y/o propietarios, según el valor en libros.

Utilidad neta
Patrimonio

Rentabilidad por acción:

Determina las utilidades netas por cada una de las acciones comunes.

Utilidad neta
Número de acciones


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Rentabilidad de ventas netas:

Muestra las utilidades de la empresa por cada unidad de venta.

Utilidad neta
Ventas netas

Expectativas financieras

Los diferentes actores que tienen relación con la organización, mantienen

diferentes grados de expectativa acerca de sus expectativas financieras. Lo
importante en relación con este aspecto, es saber la relación entre las
estrategias empresariales y su impacto sobre la creación de valor. Por ejemplo:

Los accionistas buscan obtener los mejores dividendos, es así como las
decisiones en el largo plazo se pueden distorsionar para responder a las
presiones ejercidas por los accionistas como puede ser el caso de decisiones
relacionadas con las fusiones o las adquisiciones.
¿Qué son los dividendos?
Recordemos que los dividendos son el porcentaje de las utilidades que se paga
a los accionistas. El valor del dividendo corresponde a la proporción de las
utilidades líquidas y realizadas, dividido por el número de acciones suscritas.
Decisión de pagos de dividendos
La decisión de pago de dividendos debe tomarse con base en la información
suministrada por:

• El estado de Resultados: identifica el monto de las utilidades.

• El estado de fuentes y aplicación de fondos: indica donde se encuentran

las utilidades

• El presupuesto de efectivo: indica la posibilidad de hacer líquidas las

utilidades.

Es importante tener en cuenta que si se reparten utilidades por encima de las

posibilidades de la Empresa, ésta se puede descapitalizar y/o limitar sus
posibilidades de crecimiento.

Una política de dividendos toma en cuenta diversas circunstancias:


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1. Evaluación de las necesidades de fondos

2. Liquidez
3. Capacidad de endeudamiento
4. Información ponderada sobre valuación
5. Control

Evaluación de las necesidades de fondos

Lo fundamental es determinar el probable flujo de efectivo, contemplar los
resultados esperados, el riesgo de negocio, con el fin de obtener una escala de
posibles resultados de flujos de efectivo.
Liquidez.
Como los dividendos representan un egreso de efectivo, cuanto mayor sea la
posición de efectivo y la liquidez global de una empresa, será mayor la
capacidad para pagar dividendos.
Capacidad de endeudamiento.
Cuando tiene fácil acceso a los fondos de deuda, la administración se
preocupa menos por el efecto de un dividendo en efectivo sobre su liquidez.
Información ponderada sobre valuación.
Cuando existe información del efecto que una distribución de dividendo ejerce
sobre la valuación de la Empresa debe ser recopilada y valorada.
Control
Si la empresa paga dividendos importantes quizá necesite obtener capital
mediante la venta de acciones con el fin de financiar oportunidades de
inversión rentables. En estas circunstancias, su porción controladora puede
quedar diluida si los accionistas que mantienen el control no quieren o no
pueden suscribir nuevas acciones. Pueden preferir un pago de dividendos bajo
y el financiamiento de las necesidades de inversión con las utilidades retenidas.

Conclusiones
• La política de dividendos define la relación entre las utilidades retenidas y
las utilidades distribuidas.
• Una buena política de dividendos busca maximizar el valor de mercado
de las acciones.
• La política de dividendos forma parte de las decisiones de financiación
de la empresa, puesto que cualquier dinero pagado en concepto de
dividendos deberá ser financiado de alguna manera, ya sea con un
nuevo endeudamiento o con una nueva ampliación de capital.


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 21





Las entidades financieras y otros agentes del sector, ejercen presiones sobre las
decisiones del negocio en relación con el riesgo derivado de los préstamos
otorgados. De hecho, el historial de riesgo y cumplimiento de la organización, es
un aspecto determinante para acceder a los servicios financieros.

La estructura de capital es otro aspecto importante, especialmente la deuda

sobre fondos propios, que determina el nivel de solvencia y los beneficios
derivados de las variaciones.

Los proveedores se preocupan por negociar buenos precios y por el

cumplimiento por parte de la organización de sus obligaciones.

Los empleados tienen centrado su interés en el cumplimiento por el pago de las

obligaciones salariales.

La sociedad centra su interés en el tema del empleo y los costos sociales de las
estrategias de la organización, la responsabilidad social de la empresa es el
punto de interés.

Los clientes esperan tener disponibles de productos y servicios que ofrezcan el

mayor valor posible.

Los directivos deben tener claro que todos los diferentes actores, tienen diversos
intereses sobre el manejo financiero de la organización y que cada uno de ellos
ejerce diferente tipo de presión que puede afectar el desempeño del negocio
y poner en riesgo la viabilidad del mismo.

La dirección de la organización debe enfocar sus esfuerzos para lograr que la

misma sea económicamente sostenible, para esto debe:

• Tener más de una fuente de ingresos.

• Poseer más de una forma de generar ingresos.
• Disponer de una estrategia financiera.
• Tener autonomía financiera.

La autonomía financiera, no requiere que la organización se financie al 100%

con los ingresos que recibe. Sin embargo, sí necesita que no dependa de una
fuente única de financiamiento, sino de una mezcla de diversas fuentes, de
forma que pueda disponer de una estructura de capital que le permita tener
flexibilidad financiera.




 PROCESO ESTRATÉGICO 2 22





 Lectura 2
Tecnología
Por: Mario González

Se puede definir la tecnología como un

conjunto sistematizado de conocimientos
aplicados a las diferentes áreas del ser
humano, unidos para la consecución de un fin,
que es la creación o invención de algo, que
puede ser desde la fabricación o mejora de un
producto hasta la simplificación o el cambio
de un determinado proceso.

En la relación tecnología y estrategia, hay que destacar que, a pesar de la

importancia que la tecnología tiene en la generación de ventajas competitivas
para la empresa, no siempre es generadora inmediata de dichas ventajas.
Podemos considerar que el factor clave de éxito está más en relación con la
gestión de la tecnología (cómo se desarrolla, cómo se utiliza, etc.) que con la
tecnología misma.

La tecnología debe ser evaluada estratégicamente por la Empresa de forma

que su implantación conduzca inicialmente al aprovechamiento de los efectos
de las estrategias genéricas propuestas por Porter, a saber; diferenciación,
enfoque o disminución en costos.

Diferenciación

Mediante la utilización de la tecnología, la organización debe estar en

posibilidad de posicionarse con sus productos o servicios por diferenciadores
que le posibiliten mejorar su posición competitiva.


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Enfoque

La organización dirige sus esfuerzos a identificar en el mercado segmentos,

nichos o micro nichos que tengan necesidades por satisfacer; de forma que
desarrolle productos o servicios que respondan a estas necesidades.

Liderazgo en costos

La utilización de la tecnología debe posibilitar la disminución de costos en

diversos aspectos del negocio, de forma que conduzca a mejoras en la
productividad, disminución de tiempos de atención a solicitudes, disminución
en los tiempos de gestión de operaciones del negocio, entre otros.

La elección de la tecnología se debe hacer teniendo en cuenta el punto de

vista del cliente, en el sentido de que atienda mejor a sus necesidades.
Emplear la mejor tecnología no necesariamente es la opción más adecuada.
Lo que importa es emplear la mejor tecnología tal y como la entienden o
necesitan los clientes.

La tecnología debe ser lo suficientemente buena, sin necesidad de que sea la

más costosa. La mejor tecnología no es la más avanzada, sino la que mejor se
adapta a las necesidades específicas del sector y país donde la Empresa
desarrolla su actividad. Es preferible producir, aunque sea con tecnología
antigua, artículos que se adapten a las necesidades de los consumidores que
fabricar productos inadecuados con tecnología de punta.

Hay que destacar que la actitud de la alta dirección es un factor determinante

en el desarrollo de las capacidades tecnológicas de una empresa, tanto en un
sentido favorable como desfavorable. Una actitud remisa ante la adopción de
una nueva tecnología puede llevar a una posición de desventaja, ya que la
irreversibilidad, en muchas ocasiones, de este tipo de decisiones hace muy
difícil la recuperación del terreno perdido.

Una actitud excesivamente favorable hacia el desarrollo tecnológico en

empresas pequeñas y medianas de reciente creación, hace sobrevalorar el
departamento de I+D (Investigación & Desarrollo) otorgándole importantes
recursos financieros en detrimento de otros departamentos más necesitados.
Ello puede conducir a una disponibilidad de nuevos puntos con altas
cualidades técnicas que difícilmente tienen salida posterior en los mercados.


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Innovación tecnológica

La innovación tecnológica consiste en la aplicación de la tecnología en

distintos aspectos de la empresa como pueden ser productos, servicios o
procesos, con el resultado de que se produzca un efecto de novedad
significativo. El criterio novedad es relativo y no siempre aparece claramente
manifiesto.

Se pueden identificar dos enfoques de la innovación: innovaciones radicales e

innovaciones incrementales.

• Radicales: cambios radicales, revolucionarios, tecnológicamente

hablando.

• Incrementales: cambios sucesivos incrementales en productos y/o

procesos ya existentes.

También es necesario establecer otra clasificación entre innovación de

producto o innovación de proceso. La primera hace referencia a la aparición
de un bien o servicio nuevo en el mercado, mientras que la segunda, hace
referencia a la forma en la que se fabrica un producto o se ofrece un servicio.

La tecnología como fuente de ventajas competitivas

La tecnología puede ser una importante fuente de ventajas competitivas. El

análisis de la cadena de valor de Porter es un instrumento útil para identificar el
papel de la tecnología en la ventaja competitiva. Los factores que determinan
el potencial de la ventaja competitiva que se puede obtener de la innovación
son:

• Apropiación: hace referencia a los beneficios generados por la

innovación que se quedan en poder de la empresa.

• Imitación: hace referencia a la capacidad de la empresa para proteger

la innovación frente a los imitadores.

Estos factores dependen a su vez de:


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• Protección legal de la innovación: referida a que la empresa registre

mediante cualquier tipo de protección legal su innovación.

• Recursos complementarios: entre más y mejores recursos

complementarios tenga una empresa para la explotación y
comercialización de una innovación, mayores será sus posibilidades de
beneficio y mantenimiento de la ventaja.

• Características de la tecnología: según las características que incorpore

la innovación, más difícil será de imitar.

• Brecha de tiempo: del que dispone el innovador para ampliar su ventaja

inicial antes de que sea imitado por sus competidores.

Análisis del potencial tecnológico de la empresa

Se debe identificar el potencial tecnológico y definir las opciones estratégicas.

Fases del análisis:

• Establecer un inventario del patrimonio tecnológico de le empresa: ver su

potencial tecnológico

• Determinar la posición tecnológica de la empresa: dominio de las

tecnologías clave y emergentes

• Establecer la estrategia más adecuada: matrices de estrategias

tecnológicas

Identificación y gestión del potencial tecnológico

El potencial tecnológico está integrado por el conjunto de medios materiales e

inmateriales internos, como aquellos otros a los que puede acceder en el
exterior, para concebir, fabricar y comercializar sus productos. El potencial
tecnológico, es una manifestación más de los recursos y capacidades
disponibles.

Para llevar a cabo una buena gestión de los recursos tecnológicos es necesario
adelantar las siguientes actividades:

• Inventariar el potencial tecnológico

• Evaluar el potencial de generar ventajas competitivas
• Optimizar la utilización de los recursos tecnológicos


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• Incrementar el patrimonio tecnológico

• Monitorear de las nuevas tecnologías
• Proteger legalmente la tecnología
Determinación de la posición tecnológica

Una vez desarrolladas estas funciones, la empresa ha de determinar su posición

tecnológica, que vendrá definida por la eficacia con la que se desarrollen
dichas funciones. La posición tecnológica puede ser:

• Fuerte: la organización ha logrado posicionarse como líder tecnológico,

ha conseguido esta posición a través de la creatividad y el potencial de
su equipo humano. Regularmente es la primera en introducir
innovaciones y los competidores la siguen con cierto retraso.

• Media: la empresa es capaz de mantener la competitividad tecnológica.

Tiene algún punto fuerte como, por ejemplo, ser líder tecnológico en
algún segmento específico del sector.

• Débil: la empresa es incapaz de tener iniciativas tecnológicas propias,

actuando permanentemente detrás de sus competidores sin lograr
destacarse por desarrollar nuevos productos o servicios.

Estrategias con base en el potencial tecnológico

La evaluación de la estrategia tecnológica se desarrolla en función de la

posición tecnológica y de la posición competitiva, teniendo en cuenta el grado
de desarrollo de la industria, lo que origina dos posibilidades:

• Industrias emergentes o en inicio de crecimiento

• Industrias en crecimiento o en etapa de madurez

Las alternativas tecnológicas son:

• Liderazgo tecnológico: mantenerse en la vanguardia.

• Seguidor: muchas veces gana al líder.
• Nicho tecnológico: la organización se centra en un número limitado de
tecnologías. Adquiere tecnología a terceros.
• Reconversión: necesaria para las empresas débiles. Se especializa en
tecnologías críticas y se abandonan las demás.
• Alianza: las empresas tienen un invento importante pero les faltan
recursos para convertirlo en una innovación de éxito, se busca un aliado


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que aporte el recurso necesario (capital, mercado, canales de

distribución).
La Investigación y el Desarrollo (I+D)

De acuerdo con la definición formulada por la OECD (Organización para la

Cooperación y el Desarrollo Económico): “La I+D comprende los trabajos
creativos que se emprenden de modo sistemático a fin de aumentar el
volumen de conocimientos, incluyendo el conocimiento del hombre, la cultura
y la sociedad, así como la utilización de este volumen de conocimientos para
concebir nuevas aplicaciones”. (OECD, 2007, p. 112).

La I+D es un término que involucra tres tipos de actividades:

• Investigación básica o fundamental: “consiste en trabajos teóricos o

empíricos que se emprenden principalmente para obtener un grado
mayor de conocimiento de los fundamentos de los fenómenos y hechos
observables sin que se les piense dar ninguna aplicación o utilización
particular" (OECD, 2007, p. 112). Genera hipótesis, leyes, teorías o
interpretaciones, sin aplicación práctica inmediata. Puede ser pura,
cuando el investigador elige el tema, u orientada, cuando quien contrata
al investigador elige el campo de trabajo.

• Investigación aplicada: “consiste también en trabajos originales a fin de

adquirir un grado mayor de conocimiento. Sin embargo, está dirigida
fundamentalmente hacia un objetivo práctico específico" (OECD, 2007,
p. 114). La investigación aplicada deriva del desarrollo de usos de la
investigación básica, de la ampliación del conocimiento disponible o de
convertir teorías o ideas en formas operativas. La investigación aplicada
tiene su fundamento en la investigación básica, en el sentido que utiliza
conocimientos alcanzados en investigaciones básicas. El objeto de la
investigación aplicada es más restringido que el de la básica y la
investigación aplicada tiene siempre una misión práctica.

• Desarrollo experimental: "Consiste en trabajos sistemáticos de

profundización en los conocimientos existentes derivados de la
investigación y/o la experiencia práctica, dirigidos a la producción de
nuevos materiales, productos, o dispositivos, al establecimiento de nuevos
procesos, sistemas o servicios, o a la mejora sustancial de los ya
producidos o implantados" (OECD, 2007, p 114). Surge a partir del
conocimiento obtenido por la investigación o por la experiencia
empírica.


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El desarrollo hace referencia al acabado técnico del producto. Esta etapa

también comprende el ensayo del nuevo producto, con objeto de demostrar su
viabilidad física, y la construcción de plantas piloto para verificar la viabilidad
económica.

Compra de tecnología

En la compra de tecnología se agrupan todos aquellos procedimientos que

quedan fuera del contenido de las actividades de I+D que son desarrolladas
por la organización. Existen varias posibilidades:

• Incorporación de tecnología libre existente en el mercado derivada, por

ejemplo, de investigación institucional.

• Compra directa de tecnología mediante adquisición de una patente,

marca, diseño, información técnica, etc.

• Contratos de licencia, siendo ésta la forma más utilizada para adquirir

tecnología ajena.

• Compra de maquinaria o productos de alto contenido tecnológico.

• Adquisición o integración con una empresa de alto potencial

tecnológico.

• Contratos de cooperación con otras empresas para proyectos de gran

envergadura.

La gestión de la innovación en la empresa

Organización de la unidad de I+D.

Es necesario definir el papel que la unidad ha de cumplir en el conjunto de la

organización. Implica definir las funciones encomendadas a la misma así como
a su responsable. Es necesario ubicar la unidad de I+D en el organigrama de la
empresa (actividades centralizadas dependientes de la alta dirección o
descentralizadas en los diferentes departamentos o divisiones).

Es necesario plantear los problemas de la estructura organizativa y su sistema de

dirección internos así como el control, por parte de la alta dirección, de las
actividades realizadas por la unidad de I+D.


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Cuando un gran número de equipos de proyectos independientes, trabajando

en temas concretos, con muy poca estructura administrativa y un único
responsable o director de proyecto está desarrollado en la empresa, existe un
modelo organizacional conocido como estructura "horizontal". Este modelo
permite mayor libertad y flexibilidad al personal de investigación, pero exige
que dicho personal sea muy versátil en su potencialidad creadora, al obligar a
los mismos a adaptarse a nuevas funciones cuando el proyecto finaliza y son
asignados a nuevos proyectos.

Por otra parte, se encuentra la estructura "vertical", según la cual la unidad de

I+D está integrada por especialistas que pueden trabajar simultáneamente en
varios proyectos, ocupándose solamente de los aspectos que corresponden a
su área de especialización. Un director de proyecto en una organización
vertical normalmente posee mucho menos control sobre el trabajo del personal
que en proyectos individuales puesto que tales investigadores no dependen
directamente de él. Su labor, por tanto, consiste básicamente en coordinar las
actividades necesarias para la realización del proyecto.

Para tratar de armonizar estos dos modelos organizativos, se dispone de la

organización matricial, que consiste en superponer dos líneas de autoridad
sobre el personal de la unidad. De esta forma, cada miembro de la unidad
depende jerárquicamente de un director de departamento y funcionalmente
de un director de proyecto. Esto permite la participación de personal con
dedicación no exclusiva a actividades de investigación, aunque presenta el
riesgo de confusión en las líneas de autoridad (rompe el principio de unidad de
mando definido por H. Fayol).

Las especiales características del personal investigador ameritan las ventajas de

un sistema de dirección descentralizado con un control por excepción. La
dirección de la unidad ha de tener como objetivo prioritario la consecución de
una rentabilidad adecuada. La unidad de investigación debe considerarse un
"centro de beneficios" con independencia del tratamiento contable o fiscal que
la empresa le dé al gasto en investigación. Ello plantea el problema de la
estimación de los costos (por costos compartidos con otras unidades) y de los
ingresos imputables a la unidad.


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