MICHAEL PORTER

BIBLIOGRAFÍA

Nacido en 1947 en los Estados Unidos, Michael E. Porter tal vez sea el más académico de los
grandes pensadores del management. Ingeniero mecánico y aeroespacial de Princeton, y MBA y Doctor en
Economía Empresarial de Harvard, recibió más de una docena de doctorados honoris causa de
universidades de todo el mundo.

Dueño de un enfoque metódico y estructurado, revolucionó nuestras nociones de estrategia con más
de 18 libros y 125artículos publicados.

La primera gran contribución de Porter fue su artículo: "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a
la estrategia", publicado en1979 en Harvard Business Review. Allí, exponía el Modelo delas Cinco Fuerzas
que lleva su nombre y que se ha convertido en una herramienta básica para cualquier estudiante de
management .Según este esquema, el atractivo de un sector industrial depende no sólo de los competidores
directos, sino también dela existencia de sustitutos, de los competidores potenciales, de la fuerza de clientes y
proveedores, y del juego de las barreras de entrada y de salida. En este trabajo, Porter exponía su
visión dela estrategia como la elección de una posición única y defendible, afectada por las numerosas
fuerzas externas a las organizaciones. Era un enfoque claramente diferente al imperante hasta ese momento.

Al año siguiente, (1980) publicó su primer libro, Estrategia Competitiva, donde expuso la matriz

de estrategias genéricas, una herramienta tan ampliamente utilizada como cuestionada. La matriz
proponía dos liderazgos posibles y mutuamente excluyentes: el costo o la diferenciación, con opciones de
redirigirse al mercado amplio o de enfocarse.
Cinco años después, en 1985, Porter regresó a la lista de best sellers con su libro Ventaja Competitiva,
donde aportó una nueva herramienta al taller del management: la cadena de valor. Esta
herramienta pretendía identificar las fuentes de la ventaja competitiva de las empresas en sus actividades de
valor y en la diferencia entre sus beneficios y el costo de realizarlas. Infinitamente más fácil de
entender que de aplicar, el modelo ganó gran popularidad, aunque no pocas críticas.

El siguiente hito en su carrera fue La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990), donde estudió las variables
que hacían competitivos (o no) a los países las regiones. Allí concluía que el éxito dependía de una
combinación entre factores duros y blandos. En el llamado "diamante de Porter", demostraba que la
competitividad de un sector dependía tanto de la abundancia y la calidad de los clásicos factores de
producción y de las industrias de soporte, como de las condiciones de la demanda y de la estrategia,
la estructura y la rivalidad de las empresas del sector. En vinculación con este concepto, desarrolló
la noción de clusters, polos productivos altamente especializados, enclavados en una determinada región
geográfica. La creación de estos clusters permite ofrecer productos de alto valor agregado, ganando
ventajas competitivas a nivel mundial.

Las contribuciones de Porter se adentraron luego en el rol deI internet en la estrategia y en el estudio
de industrias específicas.

Ampliamente galardonado e invitado a dictar conferencias en todo el mundo, Porter sigue siendo un
investigador incansable.

Sus conceptos han dado la vuelta al planeta y lo han transformado en uno de los padres de la
estrategia competitiva. Si bien, como buen padre, también ha recibido una buena cuota de críticas, es
innegable que sus aportes han servido como

Pilares para elaborar mejores herramientas de análisis organizacional

VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva se obtiene cuando se te ocurre hacer algo diferente dentro del proceso
tradicional de tu industria y que te da una ventaja exponencial sobre cualquiera de tus competidores.
Esto puede ser en precio, forma de operar, etc. Lo más importante es hacer algo tan diferente
que te de alguna ventaja sobre tu competencia, aunque sea un cambio pequeño. Con el fin de que
tus competidores no te puedan alcanzar. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para
crearle a la corporación una ventaja competitiva:
i. Diferenciación del Producto
 Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer
cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival .Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más
alta, erosionan ésta barrera.
ii. Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a
un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la
reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de
escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles
que operan globalmente.
iii. Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente
a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste,
invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado
nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
iv. Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus
productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir
costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de
venta, etc, lo que reducirálas utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de
distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún
puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
v. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden
ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías
de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la
localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la
compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del
producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un
nicho.
vi. Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo
leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medioambiente o
sobre los requisitos de calidad y seguridad delos productos que exigen grandes inversiones de capital o de
sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones
de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de
barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico
supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados
financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
LAS TRES ESTRATEGIAS PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA

Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter habla de tres
estrategias competitivas genéricas que se pueden aplicar a cualquier rubro empresarial; las
estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado pero en algunas
circunstancias también en conjunto, según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor
de nuestra empresa, son las siguientes:

1. El liderazgo en costos, que es la estrategia más intuitiva y representa una oportunidad

si la empresa está capacitada para ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior
comparado a la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de estrategia requiere una
atención prioritaria finalizada a reducir los costos de producción, lo que se puede lograr con
distintos medios, por ejemplo:
– acceso privilegiado a las materias primas- oferta de un número mayor de productos en el
mercado, ya que a mayor producción corresponde un menor costo per cápita-
mayor eficiencia en las faenas que conlleva la producción, como puede ser un sistema de
piezas obtenidas con máquinas en comparación con la producción manual- un diseño del
producto capacitado para facilitar su producción
2. La diferenciación, que constituye una opción atractiva para empresas que quieren
construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un elevado
porcentaje de consensos en términos generales, sino en compradores que buscan
características peculiares del producto distintas a las que ofrecen las empresas oponentes.
Algunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciación pueden ser:-
materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercado- un servicio al cliente
más específico y capacitado para proporcionar más seguridad a los compradores en el
tiempo- ofrecer un diseño del producto exclusivo que sea un atractivo muy fuerte para los
clientes. Es importante destacar que la diferenciación es una estrategia de alto costo y que
siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma forma, en el caso se
recae en una estrategia de liderazgo en costos. Sin embargo mientras éste último no
permite a dos empresas oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la
diferenciación dos empresas del mismo rubro que apuestan en características distintas
para sus productos podrían lograr ambas un buen resultado en el mercado.
3. El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en
ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales requerimientos de nuestro
segmento. Ejemplos concretos de enfoque pueden ser:- una categoría especial de
potenciales compradores- un área geográfica específica- un segmento particular de la línea
de productos
Queda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja competitiva sostenible
solamente hasta cuando el mercado reaccione de forma eficaz a nuestra estrategia. En cuanto
se presente una empresa capaz de ganar terreno y cambiar nuestra posición de supremacía
deberemos forzosamente recurrir a otra estrategia o bien cambiar los términos de la que hemos
elegido para asegurarnos de no dejarnos derrotar por nuestros competidores.