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Datos de Analisis

Pedidos
terminados Pedidos no
Pedidos Retraso Lead Time Horas Extras Columna1 Columna2 Pedidos3 nº de a tiempo terminados Columna4 Columna5
Dias Dias Retraso Euros pedidos
Enero 7 6 350 Enero 85 50 35 0,588235294
Febrero 6 8 870 Febrero 110 92 18 0,836363636
Marzo 8 11 700 Marzo 132 83 49 0,628787879
Abril 3 13 1200 Abril 92 44 48 0,47826087
Mayo 6 11 1560 Mayo 51 43 8 0,843137255
Junio 7 6 500 Junio 69 39 30 0,565217391
Julio 5 7 700 Julio 89 59 30 0,662921348
Agosto 8 9 800 Agosto 110 89 21 0,809090909
Septiembre 8 10 1050 Septiembre 101 78 23 0,772277228
Octubre 9 7 1100 Octubre 127 98 29 0,771653543
Noviembre 11 9 890 Noviembre 132 99 33 0,75
Diciembre 5 10 1100 Diciembre 87 67 20 0,770114943
10820 0,706338358
901,6666667

Datos de solucion
Carga de pedidos 1225 horas Producto acabado
Capacidad Disponible 1500 horas Pedidos Retraso Lead Time Horas Extras
Dias Dias Retraso Euros
Semana 1 4 3 110
Análisis del flujo
Tiempos
de información del pedido Semana 2 3 3 90
Medios Semana 3 4 2 75
Llegada y comprobación1,5 del dpedido Semana 4 2 1 60
Confirmación por el Director 2 dComercial
Entrada en el sistema 0,5 d 335
Envio al cliente para su confirmación
0,5 d
Llegada de la confirmación2del d cliente
Pedidos
nº de terminados a Pedidos no
Confirmación en el sistema
0,5 d Pedidos pedidos tiempo terminados
Recálculo semanal Producción
5d
Lanzamiento órden Producción
1d Semana 1 21 15 6
Total 13 Semana 2 27 25 2
Semana 3 33 28 5
Semana 4 23 22 1
104 90
INFORME - A3 - PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS EN PRODUCCIÓN
Organización: XAIMA, S.A. Departamento: Operaciones Fecha: 02/01/2013 Realizado por: Oscar López
1º - DEFINIR LA SITUACIÓN DEL PROBLEMA - EVALUACIÓN - 3ª. PLANES DE ACCIÓN PARA CORREGIR PROBLEMAS - DECISIÓN -
Acción Plazo Responsable Programa de Acción
Dias retraso en entrega al cliente Pedidos no terminados a tiempo Reducción recálculo semanal Corto Daniel P. Inmediato
15
por Producción Director comercial no es necesario VB Corto Esther D. Inmediato
10 60 Eliminar confirmación cliente Medio Antonio J. 3 semanas
5 40
20 Plan de acción - Decisión - :
0 - El mayor gasto de dias, lo tenemos en los recálculos de producción. Cambiaremos la frecuencia de ·"cada

Septie…

Novie…
Diciem…
0

Febre…

Octu…
Septi…

Novie…
Dicie…
Marzo

Mayo
Junio

Agosto
Abril

Octubre
Enero
Febrero

Julio
Semana" a "cada dia" para actualizar los planes de producción.

Mayo
Abril
Enero

Marzo

Junio
Julio
Agosto
- Debido a que no existen incidencias en las confirmaciones, no será necesario la confirmación del cliente y
el visto bueno del Director comercial para su entrada en el sistema. No obstante les será enviado el
documento del pedido confirmado a modo informativo.
Dias de retraso en la entrada de Coste horas extras necesarias para
4º - RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD -
pedidos entregar al cliente a tiempo
15 2000 Pedidos no terminados a tiempo
Dias retraso en entrega al cliente
10 1000
1,5
por Producción
5
0 0

Septie…

Novie…
Dicie…
1,5
Febre…

Septi…

Novie…
Dicie…
Octub…

Marzo

Mayo
Junio

Agosto
Abril

Octubre
Enero
Febrero

Julio
Marzo

Mayo
Junio

Agosto
Abril
Enero

Julio

1
1
0,5 0,5
Situación del problema - Evaluación - : Hemos detectado numerosos retrasos en las entregas a los 0 0
clientes y en el cumplimiento de sus requirimientos en Lead Time. Producción debe hacer horas
extras para acelerar las entregas. Todas estas horas extras tienen un coste elevado que no podemos
soportar. Detectamos ciertas anomalias en el flujo de información. Retrasos en la cadena de entrada Dias de retraso en la entrada de Coste horas extras necesarias para
pedidos entregar al cliente a tiempo
2º TRABAJO CON EL PROBLEMA - ANÁLISIS - 1,5 1,5

1 1
Flujo de tiempos Pedido
Carga de pedidos versus Capacidad Cliente
1,5 0,5 0,5
10 0 0
1

5 RESULTADOS de la Actividad - : Despues de realizar las


0,5 mejoras, los recálculos diarios han permitido al departamento RESULTADOS:
de producción tener un mayor control actualizado de los - Hemos mejorado un 15% en la
0 pedidos, porque lo que pueden ajustar las producciones con entrega de pedidos solo en el primer
0
los pedidos de los clientes casi en tiempo real. Debido a la mes.
1
poca complejidad del material pedido, no existen incidencias - Reducción significativa coste de
Llegada y comprobación del pedido 1,5 d
en cuanto a las confirmaciones, ni por parte del cliente, ni por horas extras de producción de 900 a
Confirmación por el Director Comercial 2 d
Entrada en el sistema 0,5 d parte del Director Comercial. 335 euros de media.
Causas más probables: Excesivo
Envio al cliente para su confirmación 0,5 d
Llegada de la confirmación del cliente 2 d tiempo en la gestión de la
Confirmación en el sistema 0,5 d información del pedido y su flujo en la 5ª - PASOS FUTUROS. - ANALISIS DE OPORTUNIDAD -
Recálculo semanal Producción 5 d organización.
Lanzamiento órden Producción 1 d
Total 13 * Dentro de un proceso PDCA las mejoras deben estar continuamente en marcha.
* Realizar un nuevo análisis del flujo de información para comprobar estado actual.
Trabajo con el Problema - Análisis - : Depués de analizar la carga de máquinas y la capacidad * Seguir comprobando otras actividades que pueden retrasar el flujo de información.
disponible en la organización, descartamos problemas en producción para la fabricación de los * Otros departamentos pueden ayudar al departamento comercial en el flujo de inf.
pedidos. Tras una comprobación del flujo de información del pedido del cliente, observamos que se
pierde mucho tiempo antes de que el pedido llegue en forma de orden de fabricación al * Estandarización.

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