Control y Cierre

Universidad Católica del Norte
Escuela de Negocios Mineros

Diplomado en Proyectos Mineros
Procesos de Seguimiento, Control y

Cierre del Proyecto
II versión DPM
Antofagasta, noviembre de 2014

Mario Salmona Petersen
Ingeniero Civil UCH, PMP, PMI-RMP, PMI-SP, SCPM
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 1

Bienvenidos
• Bienvenidos a estos dos Módulos:

1.- Procesos de Seguimiento Control, y
2.- Cierre del Proyecto

Relator del Módulo
• Ingeniero Civil, Universidad de Chile;
• Certificaciones PMI®: PMP®, PMI-RMP®, PMI-SP®,
• PMI® Leadership Masters Class, noviembre 2008, Denver, Colorado;
• Stanford Certified Project Manager, SCPM®, Stanford University, mayo
2008;
• SDI Facilitator, Number US 10699, Personal Strenghts, USA, 2010
• PMI® Capítulo Chileno Presidente años 2006 y 2007;
• Participación en INN grupo de expertos Revisión Norma ISO 21500,
“Guidance on Project Management”.
• Consultor, experiencia mayor a 25 años en proyectos de la minería

Objetivos de Aprendizaje
– Entregar principios de administración y control

de proyectos
– Aplicable a proyectos chicos y grandes
– Adaptable a todo tipo de proyectos en la
industria minera: inversión y/o operación.
producción, mantención y reparación.
– Crear conocimiento de control/metodología
– Mejorar la ejecución de proyectos

Bibliografía
• PMBOK, Guía, Quinta Edición,

2013, PMI
• Las 21 Cualidades
Indispensables de un Líder,
John C Maxwell, 2006
• Execution, The Discipline of
Getting Things Done, Bossidy
& Charan, Crown Business,
2002
• Earned Value. Project
Management, Fleming and
Koppelman, Third edition,
2005, PMI
• Mejores Prácticas en
Proyectos de minería
Contenidos
1. Introducción
2. Procesos de seguimiento y control según PMBOK de PMI
3. La Función de Control del Dueño en los proyectos de la
minería
4. La gestión del Valor Ganado como herramienta de control
5. Ejemplo de valor ganado en un proyecto de la minería
6. Procesos de cierre del proyecto

Expectativas de los Participantes
1. ¿Qué preguntas traen para este
módulo?
2. ¿Qué recomendaciones,
información, o destrezas, quieren
obtener?

Gestión de la Integración del Proyecto
Mario Salmona Petersen, julio 2014

Grupo del Proceso de Seguimiento y
Control
• El Grupo del Proceso de Seguimiento y Control está

compuesto por:
– los procesos requeridos para monitorear,
– analizar
– y regular el progreso y el desempeño del proyecto,
• De manera de identificar áreas en las que el plan requiera
cambios, y para iniciar los cambios correspondientes.

Control
• Beneficio clave:
– el desempeño del proyecto se observa y se mide,

– de manera sistemática y regular,
– a fin de identificar variaciones respecto del plan para la
dirección del proyecto(PEP).

Control
Controlar los cambios y

recomendar acciones
correctivas o
preventivas para
anticipar posibles
problemas
Influir en los factores Monitorear las

que podrían eludir el actividades del
control integrado de proyecto,
cambios o la gestión de comparándolas con el
la configuración, de PEP y con la línea base
modo que únicamente para la medición del
se implementen los desempeño del
cambios aprobados proyecto,

Grupos de Procesos PMI

Control
PMBOK GUIDE ® 5th Ed.

Control
• En esta fase usted deberá gestionar:

– La medición del desempeño del proyecto
– La implementación de los cambios aprobados
– Asegurar que los entregables del proyecto están cumpliendo con los
estándares de calidad
– La gestión de los eventos de riesgos
– Administración de las adquisiciones
– Evaluación de las acciones correctivas en el registro de riesgos
– Comunicación del avance del proyecto

Ejercicio
• ¿Cuáles son las ACCIONES específicas requeridas como parte

de un proceso de seguimiento y control?

Control
• Controlar el proyecto simplemente significa mantenerlo

alineado con el plan.
• Esto puede ser el trabajo más importante del proyecto.
• Si las desviaciones son significativas, y no son gestionadas
cuidadosamente, los objetivos del proyecto puede que no se
cumplan.

Varianza del Proyecto
• Definida como la diferencia entre un tiempo planificado y el

real, costos o métricas de desempeño.
• Es una función de las solicitudes de cambios o de los
resultados del trabajo que difieran de aquellos diseñados
durante la fase de planificación del proyecto.
• Una vez que se ha identificado una desviación, sigue la
aplicación de una acción correctiva.
• Podrá descubrir las desviaciones cuando reciba los informes
de avance del proyecto.

Control
• Durante el trabajo de monitorear y controlar el proyecto es

cuando se ve el avance, el que está determinado comparando
los resultados del trabajo actual contra el plan.
• Los resultados de visibilidad del proyecto entregan una
ventana de oportunidades, para que usted provea las
acciones correctivas y preventivas que se requieran.

Control
• El proyecto está ya en ejecución, y se debe controlar el

desempeño contra el plan, y controlar los cambios que
puedan ocurrir, asegurando que esos cambios se realicen bajo
los procesos de gestión de cambios.

Control
• Entender la gestión de las desviaciones

• Verificar el alcance del proyecto
• Monitorear y controlar el alcance
• Monitorear y controlar el cronograma
• Monitorear y controlar los costos
• Monitorear y controlar la calidad
• Comunicar los resultados

Monitorear y Controlar el Trabajo del
Proyecto: Entradas y Salidas

Realizar el Control Integrado de
Cambios: Entradas y Salidas

Tipos de Cambios en Proyectos
• Existen 3 grandes categorías:

– Bases y Alcances
– Transferencia de trabajo
– Desarrollo (Diseño, ejecución, estimación)
• Las Bases y Alcances del proyecto están definidas en el diseño
del proceso y las Bases de Diseño, por ejemplo:
– Ubicación de la instalación
– Cantidad y Calidad de la materias primas y productos
– Fuente de los Recursos.

Definición de los Estados de Cambios
• Pronósticos o Potenciales:
– Aquellos que no han sido comunicados al contratista o al Nivel
Superior de la Organización
• Pendientes:
– Cambios que están en vías de aprobación, o que necesitan de algún
estudio adicional
• Aprobados:
– Cambios aprobados por el Nivel Superior de la organización del
Proyecto, de acuerdo al Manual de Procedimientos o Aprobaciones.

• Todos estos Cambios. Los Aprobados, Pendientes y Pronósticos, se deben

mostrar en el presupuesto actualizado (Current Control Estimate), y en el
Forecast.
ORIGINAL CHANGES CURRENT

CONTROL ORDERS & CONTROL
ESTIMATE TRANSFER ESTIMATE

• Si el Presupuesto Actualizado es mayor al Presupuesto

Original, los cambios han ocurrido en forma más rápida que el
modelo teórico planeado
– Se deben realizar acciones correctivas por parte de la Administración
del Proyecto
• Si se compara el Forecast con el Presupuesto actualizado
antes de la Contingencia, se puede medir al Contratista de
acuerdo a su Standard entregado (Presupuesto,
Productividad, etc.).

Modificaciones o Cambios
• Cambio de Alcance/Bases de diseño

• Transferencia contable
• Desarrollos de diseño
• Evento aleatorio extraordinario
• Condiciones económicas (Escalación)
• Desempeño del Contratista
• Desarrollo/cambio de Plan de Ejecución
• Error de estimación/Omisión

Contingencias/Cambios
Prácticas en Minería
• No todos los cambios son cubiertos por la contingencia
• Los cambios no cubiertos por la contingencia van directamente al
“over-run”
• Previo a la aplicación de la contingencia, la estimación de costos
directos es condicionada, aplicando:
– Un factor de crecimiento a las cubicaciones de movimientos de tierras,
hormigones, estimaciones de acero, cañerías, cables:
• -20 a 25% para Clase V
• 10 a 15% para Clase III
• Un factor de pérdida a las partidas anteriores, normalmente en el
rango de 8 a 10%
• Un factor de condicionamiento de las cotizaciones, variable de 2 a
10% según el equipo.
28
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014
Clasificación Costos en Minería
(AACEI)
29
Claves de Clasificación de Cambios
• No cubierto por Contingencia

– Cambio de alcance/Bases de diseño
– Transferencia contable
– Evento Aleatorio Extraordinario
– Condiciones Económicas
– Desempeño del contratista

Claves de Clasificación de Cambios
• Cubierto por Contingencia

– Desarrollo de diseño
– Desarrollo por Ejecución
– Error de Estimación/Omisión

Ejemplo

Validar el Alcance: Entradas y Salidas

Controlar el Alcance: Entradas y
Salidas

Controlar el Cronograma: Entradas y
Salidas

Informe de Progreso Físico
• La Carta Gantt
• La Curva S
• La Curva S Objetivo
• La Curva S más probable
Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

38
Controlar los Costos: Entradas y
Salidas

El Informe de Costos
Descripción Apro Cambios Estimación Ordenes de Est. De Compromisos Gastos Pronóstico Diferencia
(1) post de Control(3) Cambio Control
Apro(2) (4) Corriente
Categorías Presupu- Modificaci Costos Modificacio Suma de Ordenes de Desem Mejor Diferencia
Elementos esto ones estándares nes 3+4 compra bolso estimación entre
de control realizadas para adicionales emitidas, de caja del costo a pronóstico y
relevantes durante seguimiento disminucio Contratos y la fecha del estimación
prep. del proyecto nes emitidos, gastos informe de control
Estim. de referidas a compromisos deven- corriente
control la estim. de monetarios gados
control adquiridos no
paga-
dos a la
fecha
del
informe

Controlar la Calidad
• Proceso de monitorear y registrar los resultados de la

ejecución de las actividades de calidad, a fin de evaluar el
desempeño y recomendar los cambios necesarios.
• Los beneficios clave de este proceso incluyen:
(1) identificar las causas de una calidad deficiente del proceso o del
producto y recomendar y/o implementar acciones para eliminarlas, y
(2) validar que los entregables y el trabajo del proyecto cumplen con los
requisitos especificados por los interesados clave para la aceptación final.

Controlar la Calidad: Entradas,
Herramientas y Salidas

Las Siete Herramientas de Gestión y
Control de la Calidad

Términos de Control de la Calidad
• Prevención (evitar que haya errores en el proceso), e

inspección (evitar que los errores lleguen a manos del
cliente).
• Muestreo por atributos (el resultado es conforme o no
conforme) y muestreo por variables (el resultado se mide
según una escala continua que refleja el grado de
conformidad).
• Tolerancias (rango establecido para los resultados aceptables)
y límites de control (que identifican las fronteras de la
variación normal para un proceso o rendimiento del proceso
estadísticamente estables).

Controlar las Comunicaciones:
Entradas y Salidas

Reportes/Informes Ejemplo
Objetivos Meta Pronóstico Desviación
c/Respecto Meta
Costo MUS$ 10 MUS$ 10,5 MUS$ 0,5
Cronograma 400 días corridos 420 días corridos 20 días corridos
Prevención de IF 3 IF a la fecha 6 100% sobre la Meta

Riesgos
Calidad Especificaciones Cumpliendo 0

Técnicas

Controlar los Riesgos: Entradas y
Salidas

Seguimiento y Control de Riesgos
• Definición de PMBOK® Guide
Planificar 
– Los procesos para:
• Identificar, analizar, y planificar nuevos riesgos Identificar 
• Manteniendo el seguimiento de los riesgos
identificados, y de los riesgos en la lista de observación
Análisis 
• Reanalizando los riesgos existentes Cualitativo
• Monitoreando las condiciones para activar los planes

de contingencias Análisis 
Cuantitativo
• Revisando la ejecución de las respuestas a los riesgos, y
evaluando al mismo tiempo su efectividad Respuestas 
Seguimiento y 
Control

Error Común
No realizar la gestión de riesgos como un

proceso continuo

Error Común
En cada reunión de trabajo….
• Preguntar si existen nuevos riesgos en el horizonte

• Verificar si ha ocurrido cualquier activador de riesgos
• Actualizar el estado de la ejecución de los planes de
riesgos
• Actualizar las probabilidades e impactos basados en las
acciones tomadas
• Evaluar la efectividad de las acciones tomadas al
gestionar los riesgos.

Seguimiento y Control de Riesgos
• Beneficios Planificar 
– Supuestos del proyecto confirmados
– Capturando los cambios a los riesgos existentes Identificar 
– Manteniendo exactas reservas de contingencia
– Cambiando las estrategias a medida de que sea necesario Análisis 
Cualitativo
– Conociendo cuando ejecutar un plan de respaldo
– Actualizando los activos de los procesos organizacionales Análisis 
Cuantitativo
(lecciones aprendidas, plantillas)
Respuestas 
Seguimiento y 
Control

Pre Requisitos
• El Plan de Gestión de Riesgos Planificar 
• El Registro de Riesgos
Identificar 
• Solicitudes de Cambios aprobadas. ¿Por que?
• Datos de desempeño de los trabajos Análisis 
– Entregables, avances, acciones correctivas, Cualitativo
informes de desempeño. Análisis 

Cuantitativo
Respuestas 
Seguimiento y 
Control

Técnicas
• Re- Evaluación de Riesgos Planificar 

– Identificación de nuevos riesgos y re-evaluación
de riesgos existentes Identificar 
- Utilizando los procesos definidos en la Gestión de
Riesgos Análisis 
Cualitativo
• Auditorías de Riesgos
– Examen y documentación de la efectividad de las Análisis
Cuantitativo

respuestas a los riesgos, y de los procesos de
gestión de riesgos Respuestas 
Seguimiento y 
Control

Técnicas
• Análisis de Varianzas y Tendencias 

Planificar
– Identifica las tendencias en la ejecución del proyecto, Identificar 

utilizando datos de desempeño
– Monitoreo global del desempeño del proyecto,
Análisis 
utilizando Valor Ganado, análisis tradicional de Cualitativo
Varianzas, y Análisis de Tendencias
– Esto puede identificar una varianza de las lineas base
Análisis 
Cuantitativo
de costo/cronograma.
Respuestas 
Seguimiento y 
Control

Técnicas
• Análisis de Varianzas y Tendencias 

Planificar
– Una varianza puede ser el resultado de una amenaza Identificar 

o de una oportunidad
– Medición del desempeño técnico
Análisis 
– ¿El proyecto entrega más o menos funcionalidad de lo Cualitativo
planeado?
Análisis 
– Ayuda a proyectar el grado de éxito en la entrega del Cuantitativo
alcance del proyecto.

Respuestas 
Seguimiento y 
Control

Técnicas
• Análisis de Reservas Planificar 

– Compara la cantidad remanente de la contingencia con la
cantidad remanente de riesgos Identificar 
– El objetivo es asegurar que las reservas son adecuadas
• Reuniones de avance Análisis

Cualitativo

– Incluyen la gestión de riesgos como un item en la agenda

de las reuniones de avance del proyecto Análisis 
Cuantitativo
semanales/mensuales.
Respuestas 
Seguimiento y 
Control

Resultados - Entregables
Planificar 
• Actualizaciones del Registro de Riesgos
– Contiene los resultados de las evaluaciones de riesgos, Identificar 
auditorías y revisiones
– Pueden incluir actualizaciones a probabilidades, impactos, Análisis 
prioridades, planes de respuesta, dueños, y mas… Cualitativo
– Registran los resultados de los riesgos del proyecto
– Contribuye a las lecciones aprendidas para futuros
Análisis 
Cuantitativo
proyectos
– Completa el registro de la gestión de riesgos para un Respuestas 
proyecto y es una entrada al proceso de Cierre del
Proyecto. Seguimiento y 
Control

Planificar 
• Cambios requeridos al Plan de Gestión del
Proyecto Identificar 
– La implementación de planes de contingencias resulta a
menudo en cambios al plan de gestión del proyecto Análisis 
Cualitativo
– Estos cambios son procesados a través del Control de
Cambios.
Análisis 
– Se emiten las solicitudes de cambios aprobadas. Cuantitativo
Respuestas 
Seguimiento y 
Control

• Acciones correctivas recomendadas Planificar 
– Se utilizan para llevar el proyecto a cumplimiento

con el PEP Identificar 
• Acciones preventivas recomendadas

Análisis 
– Incluyen los planes de contingencia. Cualitativo
Análisis 
Cuantitativo
Respuestas 
Seguimiento y 
Control

• Actualizaciones a los activos de procesos Planificar 

organizacionales
– Mejorar plantillas y estándares Identificar 
– Actualizan el RBS
Análisis 
– Agregan lecciones aprendidas a la base de datos Cualitativo
de lecciones aprendidas Análisis 

– Desarrollan las versiones finales del Registro de Cuantitativo
Riesgos, Plan de Gestión del Riesgo, y PEP. Respuestas 
Seguimiento y 
Control

Controlar las Adquisiciones:
Entradas, Herrtamientas y Salidas

Controlar las Adquisicione
• Proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,

monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y
correcciones al contrato según corresponda.
• El beneficio clave de este proceso, es que garantiza que el
desempeño, tanto del vendedor como del comprador,
satisface los requisitos de adquisición de conformidad con los
términos del acuerdo legal.

Diagrama de Flujo de Datos de
Controlar las Adquisiciones

Controlar la Participación de los
Interesados: Entradas y Salidas

La Función de Control del Dueño
(PC)
Parte 1 – Qué se necesita hacer

• Las relaciones entre las funciones del Dueño y las
actividades del Contratista
• El rol del Dueño en los procesos de control
65 Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

(PC)
Parte 2 – Elementos Clave de PC

• La importancia del Plan de Control como una función
del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)
• Las necesidades de comunicación de los
requerimientos de control entre el contratista y el
Dueño
• Necesidades de recursos en control del Dueño – para
apoyar desde múltiples proyectos menores y hasta
grandes mega proyectos

(PC)
• Los controles del proyecto se perciben a menudo como una

función global, pero pueden fallar en reconocer sus distintos
componentes
• Los Dueños delegan la responsabilidad por los componentes a
los Contratistas, debido a su directa conexión al “trabajo de
terreno”, y a la errónea percepción que el PC comienza en la
fase de ejecución del proyecto, o adjudicación del contrato
EPC o EPCM.

(PC)
• Hoy dia, la función de PC del Dueño ha evolucionado hacia la

verificación que los informes de avance de los Contratistas
reflejen las condiciones actuales del proyecto
• Los grupos de proyectos de buen desempeño tienen
requerimientos claros orientados a los controles del proyecto

(PC)
Parte 1 – Lo Que Se Necesita Hacer

Revisión del informe de avance del
Contratista
– Aprobación de facturas, estados de pago,

– Análisis de RFI por potenciales impactos en costos
– Negociación de solicitudes de cambios y reclamos
– Revisión de los avances en las cantidades y en las horas hombre
– Validación de los reportes de productividad de la mano de obra y
de las proyecciones
– Entendimiento de los informes de avance de las tareas
programadas, varianzas y planes de recuperación
– Revisión de los requerimientos de recursos actuales y proyectados,
versus planeados
– Coordinación de los trabajos con contratistas de ingeniería y
terreno, y otros Dueños

Revisión del informe de avance del
Contratista
• La mayoría de las funciones restantes caen fuera de la

experiencia del Contratista, y es más efectivo que sean
gestionadas directamente por el Dueño
– Especialmente en los casos de potenciales conflictos de interés
– Inconsistencias posibles con la implementación de las mejores
prácticas de la industria (por ejemplo PMI)
• Las funciones de PC del Dueño comienzan mucho antes que el
Contratista haya sido seleccionado en un proyecto
– Comienzan en la planificación del proyecto y continúan más allá de su
puesta en marcha.

El Rol del Dueño en los Procesos de
PC
Owner’s Project Control Functions
OPERATE
BUSINESS ALTERNATIVES Basic EXECUTION &
PLANNING ANALYSIS ENGINEERING
EVALUATE
Front-End Development Execution Close-Out

• Monitor PDP Steps • Tracking of Cost & Schedule • Support Turnover of Capital
Assets to Operations
• Support PEP Development • Forecasting
• Support Closing of Contracts
• Develop Preliminary Schedules • Integrate Owner/Contractors’
Cost, Schedule, & Resource • Gather data for Close-Out
• Develop Preliminary Estimates
Information Reports
• Facilitate/Support Risk Assessments
• Oversee Contractor’s PC • Gather Data for Lessons
• Support Documentation of Authorization Requests Activities Learned & Estimating
Database
• Participate in Peer Reviews • Support Management of
Schedule Reserves & Cost
• Participate in Gate Reviews
Contingency
• Track Scope Events Through Front-End Activities
• Change Control Support
• Identify Trends During Front-End Development
• Documentation of Cash Flow
• Support Purchase Requisitions
Fig. 1

Control durante la Planificación
• Monitorear los procesos del Ciclo de Vida del Proyecto

• Liderar la preparación del Plan de Ejecución del Proyecto
PEP, y de los Planes de Control del Proyecto
• Preparar cronogramas y estimaciones
– Documentar las bases para cada estimación
– Preparar la documentación de las estimaciones
– Validar y asegurar la calidad de la estimación
– Facilitar las evaluaciones de riesgos del proyecto y la selección de las
estrategias de mitigación
– Apoyar la determinación del cronograma inicial y las contingencias de
costos consistentes con estos análisis.

Control durante la Planificación
• Preparar y entregar el soporte para las solicitudes de

autorización de financiamiento del proyecto al comité del
Dueño
– Soporta la explicación del proyecto en revisiones de pares, revisiones
de PEP, y comités de revisión financiera
• Mantener los registros del proyecto
– Mantiene la historia de cambios del proyecto en costos y cronograma
• Responsabilidades en la identificación de tendencias en
costos y cronograma
– Permite que se tomen tempranas acciones correctivas

Control durante la Ejecución
Desde Ingeniería de Detalle hasta el Término del Proyecto

• Seguimiento y proyección de costos y cronogramas asociados
con los elementos de alcance directamente ejecutados por la
organización del Dueño
– Puede incluir – actividades de ingeniería, revisiones de diseños,
aprobaciones, archivo de información, aspectos técnicos, Seguridad y
salud ocupacional, Medio ambiente, operaciones, mantención,
planificación de la PEM, entrenamiento de operadores, actividades de
PEM, y planificación de recursos


• Integración del costo del Dueño y del Contratista,
Cronogramas, recursos, e información de mediciones de
avance y desempeño, en los informes del proyecto para el
usos en la organización del Dueño
• Supervisión de actividades PC del Contratista y validación de
los informes preparados
– Análisis y determinación sobre ajustes que debieran hacerse a la
información, previo a su incorporación en los informes del Dueño.

• Reservas de la administración y Contingencias entre el

Gerente del Proyecto del Dueño y la Corporación
• Tendencias y actividades de Control de Cambios vs.
Asignación de Presupuestos del Dueño, Desempeño del
Presupuesto del Contratista, y Gastos de Contratos.
• Proyección de compromisos del Dueño, costos incurridos, y
pagos mensuales para el año fiscal actual y el próximo.

• Revisión con Finanzas de las razones de las desviaciones

experimentadas en el flujo mensual de caja actual vs. la
proyección previa
• Ingresos de compras, aprobación de facturas, y entradas de
datos al sistema financiero contable
• Otras tareas del control de proyectos que son únicas a una
organización especifica del dueño.

Control durante el Cierre del Proyecto
• Rol clave en transferir los nuevos activos de capital a los

centros de costos de operaciones. Esto incluye:
– Determinación del alcance de cada activo
– Cuantificación de su valor extrayendo los datos directamente de los
cálculos de costos de los registros de costos del proyecto
– Gestionando las interfases requeridas con Finanzas y Contabilidad
• Asegurar que todas la compras y contratos del Dueño estén
debidamente cerradas, se ingresen los costos finales de las
ordenes de compra en el sistema financiero contable, etc.

Control durante el Cierre del Proyecto
• Recolectar los datos para el informe de cierre del proyecto,

normalizarlo según requerimientos, e ingresarlos en las
métricas de las bases de datos corporativas para uso histórico
y análisis de tendencias
• Capturar las lecciones aprendidas del proyecto
• Contribuir a las revisión de Post Evaluación del desempeño
del proyecto (después que el proyecto haya estado en
operación durante un período de tiempo especificado).

Parte 2 – Elementos Clave

Plan de Control del Proyecto (PCP) como
una Función del PEP
• Los roles, responsabilidades y entregables a ser

proporcionados por la organización del Dueño necesitan
ser claramente definidos, y ser conocidos por:
– El personal de control encargado de los trabajos
– El grupo completo del proyecto
– Stakeholders corporativos con quienes trabajarán
• Deben estar bien coordinados, de manera que los
participantes de los distintos proyectos no dupliquen ni
desperdicien esfuerzos inconsistentes
• Es esencial un buen PCP para definir y comunicar a otros
el trabajo a ser ejecutado por el grupo PC del Dueño

4. Gestión de Control
• Presupuesto.
• Pronostico del costo final.
• Pronostico del flujo de caja.
• Cronograma del proyecto.
• Pronostico de la fecha de término.
• Tendencia y control de cambios.
• Presentación de informes.

El Plan de Ejecución del Proyecto
The Project Execution Plan
Project Execution Plan
Project Project
Project Charter
Design Basis Implementation
Project Management Project Controls Plan Engineering

Venture Objectives
& Administration Management Plan
Change
Change Management
Management
Project Functional Risk Management Project Information
Objectives Quality Assurance Management Plan
Plan
Plan
Organization, Roles Procurement &
Scope of Facilities & Responsibilities Environmental/Health/Safety Materials Management
& Security Management Plan
Funding & Investor Construction
Contracting Plan
Management Plan Management Plan
Permitting Plan
JV Plan Labor & Community Commissioning &
(if applicable) Relations Value Improvement Start-Up Plan
Plan
Project Schedule
Design Management Project Close-Out Plan
Plan
Fig. 2

• Otros beneficios de un PCP:

– Sirve como un temprano catalizador para analizar qué metodologías
de PC son importantes para un determinado proyecto
– Describe varias alternativas sobre quien ejecuta qué funciones de PC
en el proyecto
– Identifica qué es mejor que haga el Contratista/qué debiera ser
ejecutado con los recursos del Dueño
• Un PCP se desarrolla dinámicamente a través del ciclo de
vida del proyecto, y típicamente define la metodología a
usarse para controlar efectivamente el trabajo en todo el
proyecto, asi como el trabajo de corto plazo de la actual
fase de desarrollo

El Control del Proyecto del Dueño –
Ejemplo
Project Controls Plan:deTable
Contenidos
of Contents
1.0 Goals and Objectives
2.0 Purpose
3.0 Cost Basis/Estimate Basis Memorandum
4.0 Cost Management and Control
5.0 Schedule Basis
6.0 Schedule Management and Control
7.0 Progress Measurement / Performance Management
8.0 Change Management
9.0 Systems and Procedures
10.0 Reporting
11.0 Cost / Schedule Risk Analysis
12.0 Project Controls Organization and Staffing
13.0 Project Controls Roles and Responsibilities
14.0 Productivity Measurement Overview
15.0 Appendices
15.1 Basic Elements of Project Controls
15.2 Work breakdown Structure
15.3 Baseline Estimate
15.4 Project Summary Schedule
15.5 Project Progress Report / Monthly Reporting Template
15.6 Roles and Responsibilities / Position Descriptions
Fig. 3
Comunicación de Requerimientos de
Control del Contratista en RFPs del
Dueño y Contratos
• El grupo de proyectos del Dueño (PM) debe asegurar que
cualquier alcance del Contratista se ejecute de una manera
eficiente y oportuna
– El grupo PM debe verificar que un Contratista tenga los
recursos disponibles para ejecutar el trabajo, incluyendo
personal, sistemas, y experiencia para gestionarlos.

Dueño y Contratos
• Los Dueños que tienen una visión clara de lo que se requiere,
y qué información necesitarán obtener de un Contratista
durante la ejecución, pueden verificar las capacidades del
Contratista
– La información necesita incorporarse en los informes
internos emitidos a varios stakeholders corporativos y
gerentes.

Dueño y Contratos
• Formalizar las actividades/requerimientos de PC en una

especificación de control, que es parte de la RFP sobre la
cual ofertan los potenciales Contratistas
– Forma parte de la orden de compra para el Contratista
– declarando claramente que las actividades de PC
acordadas serán requerimientos para completar el
alcance del trabajo del Contratista.

Dueño y Contratos
– Debiera incluirse métodos y niveles de análisis, y

detalles de informes. Formatos, y plazos para la
información que debe entregar el Contratista.

Dueño y Contratos
• Debiera acordarse antes que el Contratista asigne su personal
y antes que comiencen los trabajos
– Evita que el Dueño reciba informes del Contratista que no
cumplan con las especificaciones – causando conflictos
sobre si deben efectuarse o no los cambios.

Dueño y Contratos
• Los dueños debieran reconocer que los Contratistas
gastan muchos esfuerzos en establecer sistemas para
producir los entregables requeridos.

Dueño y Contratos
– Gran cantidad de datos que deben ser codificados de una
manera pre definida
– Puede ser costoso o imposible reestructurar la información
y la codificación de los trabajos dentro de la organización
del Contratista, basado en nuevos requerimientos del
Dueño
– El tiempo es también un factor significativo - puede causar
confusión e interferencias en los trabajos del Contratista
• ¡Las revisiones tardías debieran ser evitadas a todo
costo!

Las RFPs deben establecer los
Requerimientos detallados del Dueño
– Requerimientos y compromisos de PC para la organización

y Personal del Contratista,
– incluyendo roles y responsabilidades de ambos
(Contratista y Dueño), gráfica organizacional, personal, etc.

– La WBS a ser utilizada en la recolección de datos e

informes
• Sistemas de numeración para todos los niveles
• Nivel de WBS en el cual deben ser incorporados los
distintos documentos e informes [por ej. presentación
de facturas, respaldo de facturas, nivel de informes de
cronograma y costos, resumen y detallado, informes de
valor ganado, (incluyendo horas hombre ganadas,
informes de % de avance y horas hombre
reales/informes de productividad)
– Informes de avance periódicos (por ej. mensuales)

– Informe del cronograma:

• Métodos (por ej. Método de Ruta Crítica) y niveles de
actividades de detalle
• Especificaciones, definiendo el uso de fechas con
restricciones en los cálculos de cronogramas
• Especificaciones para la carga de recursos del
cronograma (por ej. horas hombre ganadas o reales,
costos, utilización de equipos, etc.)

– Informe del cronograma:

• Columnas de datos a ser incluidas en tablas de
informes, asi como los datos a ser mostrados en
informes gráficos, con definiciones (por ej. early start y
finish, late start y finish, actual start y finish, holgura
total, etc.)
• Organización de los informes (por ej. clasificación y
resumenes, informes detallados, informes de ruta
crítica, informes look-ahead reports).

– Información de Costos y Gestión de Cambios

• Métodos y niveles de detalle a considerar, incluyendo
los de proyecciones y seguimiento de los costos
indirectos
• Columnas de datos a ser incluidos, con definiciones
(por ej. presupuesto original, cambios aprobados,
costos comprometidos, proyección al término,
varianzas, etc.)
• Organización del informe (por ej. clasificación y totales).

– Información de Costos y Gestión de Cambios

• Solicitudes de cambios, diagramas de flujos, revisión y aprobación
de requerimientos de procedimientos y plazos
• Formatos y datos a entregar
• Registro de requerimientos de cambios, incluyendo la información
requerida (por ej. ID del cambio; horas hombre, impacto en costos
y cronograma; estado de pendientes, aprobados, postergados o
rechazados;
• Indicaciones si el cambio está incluido o excluido de la proyección
formal; etc.

– Medición de Avances y productividades

• Los métodos a usar en los cálculos de horas hombre ganadas
y productividades, incluyendo las bases para determinar las
“horas hombre presupuestadas” cuando las cantidades de
ingeniería cambian debido al desarrollo del diseño, y la
gestión de avances para sub contratistas, actividades, horas
hombres indirectas, etc.

– Medición de Avances y productividades

• Los métodos a usar para aplicar esta información en los
informes de productividades y facturas (no necesariamente
los mismos)
• Columnas de datos a incluir en los informes con definiciones
(por ej. cantidades requeridas, unidades de medida, horas
hombre presupuestadas, cantidades instaladas, porcentajes
completados, horas hombre ganadas, etc.
• Organización del informe (por ej. clasificación y totales)

– Recursos
– Requerimientos y nivel de detalle a utilizar para el
seguimiento del personal actual y la utilización de
recursos, y las proyecciones de los futuros requerimientos
• Datos a ser incluidos en los informes e histogramas, con
definiciones (por ej., manpower planificado, actual, y
proyectado hasta el término)
• Organización del informe (por ej. por disciplina y
totales)

Requerimientos de Comunicación entre
Dueño y Contratistas
• Los Contratistas utilizan sus propios sistemas para preparar los
informes, y usualmente pueden adaptarlos o configurarlos
para alinearse estrechamente con los requerimientos del
Dueño
– Ajustes menores de las prácticas generales de trabajo,
usualmente no provocan conflictos en el Sistema.

Requerimientos de Comunicación entre
Dueño y Contratistas
• Los sistemas no entregan el 100% de los datos deseados, o en
la forma exacta deseada
• La gestión exitosa de la información del contratista permitirá
al personal de control del Dueño integrar los datos del
contratista en los requisitos de informes de la gestión del
Dueño.

Informe de Costos del Dueño -
Ejemplo
XYZ PROJECT COST SUMMARY: Month/Year
All costs in: provide currency basis Control Changes/ Current Value of Forecast to Total Overrun /
Budget Transfers Control Committed Work Complete Forecast (Underrun) Expended
Budget In-place
(A) (B) (C=A+B) (D) (E) (F) (G=E+F) (H=G-C) (I)
Direct Costs
Equipment 43.0 2.0 45.0 35.0 30.0 16.0 46.0 1.0 22.0
Bulk Materials 32.0 2.0 34.0 25.0 20.0 15.0 35.0 1.0 17.0
Installation Subcontracts 76.0 4.0 80.0 32.0 23.0 56.0 79.0 (1.0) 16.0
Automation 5.5 0.0 5.5 4.0 3.5 1.5 5.0 (0.5) 3.0
Subtotal Directs 156.5 8.0 164.5 96.0 76.5 88.5 165.0 0.5 58.0
Professional Services
Engineering and Procurement 22.0 2.0 24.0 20.0 20.0 5.0 25.0 1.0 15.0
Construction Management 11.0 0.0 11.0 4.0 4.0 7.0 11.0 0.0 3.0
Subtotal Professional Services 33.0 2.0 35.0 24.0 24.0 12.0 36.0 1.0 18.0
Costs
Staff 5.0 0.0 5.0 1.5 1.5 3.0 4.5 (0.5) 1.5
Consultants 4.0 0.0 4.0 1.5 1.5 3.0 4.5 0.5 1.2
Other Costs 2.0 0.0 2.0 0.5 0.5 0.5 1.0 (1.0) 0.3
Subtotal Costs 11.0 0.0 11.0 3.5 3.5 6.5 10.0 (1.0) 3.0
Dismantlement
Contractor 11.0 0.0 11.0 8.0 6.0 4.0 10.0 (1.0) 4.5
Client 11.0 0.0 11.0 9.0 8.0 2.5 10.5 (0.5) 6.0
Subtotal Dismantlement 22.0 0.0 22.0 17.0 14.0 6.5 20.5 (1.5) 10.5
Pending Capital Changes 0.0 0.2 0.2 N/A N/A 0.2 0.2 0.0 N/A
Total Capital Costs (ex. Contingency) 222.5 10.2 232.7 140.5 118.0 113.7 231.7 (1.0) 89.5
Contingency 22.5 (10.8) 11.7 N/A N/A 11.7 11.7 0.0 N/A
Total Capital Costs 245.0 (0.6) 244.4 140.5 118.0 125.4 243.4 (1.0) 89.5
Total Revenue Expense (ex. Contingency) 27.5 1.0 28.5 17.0 11.7 15.0 26.7 (1.8) 10.5
Pending Revenue Expense Changes 0.0 0.0 0.0 N/A N/A 0.0 0.0 0.0 N/A
Contingency 2.5 (1.1) 1.4 N/A N/A 1.3 1.3 (0.1) N/A
Total Revenue Expense Costs 30.0 (0.1) 29.9 17.0 11.7 16.3 28.0 (1.9) 10.5
Total Project Costs 275.0 (0.7) 274.3 157.5 129.7 141.7 271.4 (2.9) 100.0
Risk Allowance 0.0 0.0 0.0 N/A N/A 0.0 0.0 N/A N/A

Recursos del Dueño para
Control Proyectos Menores
– La responsabilidad en PC a menudo está en el Gerente
del Proyecto (PM) o el Ingeniero de Proyecto (PE)
– Dependiendo de las destrezas del PM o del PE, la
carga de trabajo del proyecto, esta metodología
puede conducir a malos resultados.

Recursos del Dueño para Control
Proyectos Menores
• A PM/PE les puede tomar mas tiempo hacer un trabajo

que haría un ingeniero en PC
• PC es solo un aspecto de la dirección de proyectos –
utiliza métodos, destrezas, y técnicas fuera del
entrenamiento de la mayoría de los PMs o PEs

Proyectos Menores
– Alternativamente, portafolios de proyectos menores pueden

beneficiarse sustancialmente, aprovechando los recursos PC de
los contratistas que están ejecutando algunos de los trabajos del
Dueño
– El personal PC del Contratista puede ejecutar el “trabajo
pesado”, entregando datos de proyectos individuales, además
del personal PC del Dueño (Costos y Planificación) entregando
supervisión, análisis, e información del portafolio.

Proyectos Menores
• Cada persona PC del Dueño puede apoyar tipicamente a dos
PMs/PEs del Dueño
– Esta metodología resulta en significativos mejoramientos en el
desempeño de proyectos y portafolios y sus proyecciones.

Proyectos Medianos a Grandes
• Entre MUS$ 20 y MUS$ 250

– Los proyectos grandes requieren grupos de proyectos
dedicados, incluyendo personal de PC
– Los proyectos en el rango bajo, requieren una agrupacion
limitada – donde un grupo de dirección de proyectos
gestiona solo 2 o 3 proyectos.

Proyectos Medianos a Grandes
• Entre MUS$ 20 y MUS$ 250

– Un nivel apropiado para tales proyectos debiera ser ½
a 1 especialista PC del Dueño por cada PM o PE
asignado
• Para proyectos grandes con un PM a tiempo completo y
3 PE a tiempo completo, se debiera asignar un
programador y un especialista en costos, ambos a
tiempo completo
• Proyectos de tamaño medio, con un solo PM
requerirían de la asignación a medio tiempo de ambos
especialistas (o un solo especialista en ambas
disciplinas)

Recursos del Dueño para Control de
Megaproyectos
– Requieren de los mismos niveles de personal típicos para

los grandes proyectos, pero con apoyo adicional
– La mayoría de los mega-proyectos están comprendidos de
varios proyectos grandes, ejecutados al mismo tiempo.

Megaproyectos
• Se requiere una mejor coordinación de los

requerimientos para cada sub proyecto, tal como:
– Información de costos y cronograma utilizando
datos de las otras unidades (por ej. Límites de
batería, coordinación de diseños, abastecimientos,
etc.)

Megaproyectos
– Servicios comunes entregados a todas las unidades

(ej: moldajes, uso de equipo de construcción, etc.)
– Integración de los informes en un reporte global
• Aumento del personal PC del Dueño desde 50% a 80%,
mayor que el requerido para el sub proyecto.

Megaproyectos
– Necesitan mantener un esfuerzo concertado para integrar

los informes de todos los sub proyectos en informes
cohesivos
• Requieren un sustancial esfuerzo para consolidar los
datos, producir y explicar reportes de alto nivel, y
distribuirlos a los ejecutivos corporativos.

Megaproyectos
• Con una visibilidad mayor de los presupuestos y

cronogramas, se necesita una mayor atención en la
preparación de los informes
• Tipicamente, las preocupaciones se gestionan por un
grupo separado de PC
– El numero de personas es único para cada mega
proyecto y el numero de sub proyectos incluidos
– Al menos se requiere de 1 a 2 veces el personal PC
requerido en un solo sub poryecto

Proyectos de Capital
Equipo de Control del Proyecto
Corporate
Project Controls Manager
Mega Project Major Project Small Project Portfolio

PC Manager PC Manager PC Manager
Integration Team Sub Project

Scheduler(s) Scheduler(s)
Scheduler(s) Scheduler(s)
Integration Team Sub Project

Cost Engineer(s) Cost Engineer(s)
Cost Engineer(s) Cost Engineer(s)
“Mega” Project “Medium” to “Large” Projects “Small” Projects

(All personnel are solely dedicated to the (All personnel typically handle (All personnel typically handle 5 - 10
“Mega” project, though each may handle 1 or 1 - 5 Projects each) Projects each)
more Sub Projects)

Conclusión
• Los recursos de control del Dueño entregan la funcionalidad

del proyecto, más allá de lo que razonablemente puede ser
entregado por un Contratista
• Muchos Contratistas pueden incorporar eficientemente la
información para sus propios contratos en el formato de
Informe de avance del Dueño.

Conclusión
– Es imperativo que los Dueños comprendan si los datos

contenidos en el informe son adecuadas para ser
entregados
• Puede incluir proyecciones confidenciales del Dueño,
de una proyección de un Contratista, evaluaciones del
Dueño de la contingencia remanente del proyecto,
disponibilidades de financiamiento, etc.

Conclusión
• El Dueño debe decidir claramente y definir qué necesidades

de control se requieren para el proyecto específico, y luego
decidir quienes son adecuados para ello
– Esto debe quedar claro para todos los participantes en el
proyecto, incluyendo los miembros de las organizaciones
de Contratistas y de Dueños.

Conclusión
• Es clave el alineamiento de todas las partes en sus únicos

roles, y responsabilidades
– Planes de Control del proyecto claramente organizados y
meticulosamente formulados, y especificaciones de
control del proyecto de Contratistas pueden lograr el
alineamiento requerido.

¿Qué es la Gestión del Valor Ganado? (EVM)?
• Gestión del Valor Ganado (EVM). Una metodología de

gestión para integrar alcance, cronograma y recursos, y para
medir el desempeño y el avance del proyecto en forma
objetiva.
• El desempeño se mide determinando el costo presupuestado
del trabajo realizado (es decir, el valor ganado) y
comparándolo con el costo real del trabajo realizado (es decir,
el costo real).
PMBOK GUIDE ®, 4th Ed. pg 425

Integrando los Objetivos: La Triple Restricción
Recursos
Alcance

¿Qué es una Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT) / (WBS)?
• Una descomposición jerárquica orientada al entregable

relativa al trabajo que será ejecutado por el equipo del
proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los
entregables requeridos.
• Organiza y define el alcance total del proyecto.

Ejemplos de WBS

Ejemplos de WBS

Ejemplos de WBS

Cronograma & Diagrama de Red del Cronograma del
Proyecto
Cronograma del Proyecto.
• Las fechas planificadas para realizar las actividades del cronograma
y las fechas planificadas para cumplir los hitos del cronograma.
Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto
• Toda representación esquemática de las relaciones lógicas que
existen entre las actividades del cronograma del proyecto.
• Siempre se traza de izquierda a derecha para reflejar la cronología
de trabajo del proyecto.

Ejemplos de Cronogramas
Carta Gantt & Diagrama de Red
Carta
Gantt
Diagrama
de Red

Estimar los Costos & Estimaciones de Costos
• El proceso de desarrollar una aproximación de los

recursos monetarios necesarios para completar las
actividades del proyecto.
• Las estimaciones de costos son una predicción basada

en la información disponible en un momento
determinado.
PMBOK GUIDE ®, 4th Ed. Pg 356

Presupuesto & Determinar el Presupuesto
Presupuesto: La estimación aprobada para el proyecto, o

cualquier otro componente de la estructura de desglose del
trabajo, u otra actividad del cronograma.
Determinar el Presupuesto: es el proceso que consiste en

sumar los costos estimados de actividades individuales, o
paquetes de trabajo, para establecer una línea base de costo
autorizada.

Línea Base del Desempeño de Costos
• Versión específica del presupuesto con fases de tiempo, utilizada

para comparar el gasto real con el gasto planificado, a fin de
determinar si se necesitan acciones correctivas para cumplir con
los objetivos del proyecto.

Modelo de Integración EVM
Alcance
(WBS) Línea Base de Costos
$ %
+
Tiempo
(Cronograma y
Diagrama de Red)
=
+ Para cualquier
Elemento de la WBS
$1
Costo $1.1 $1.2
(Estimaciones de
Costos)
$1.1.1 $1.1.2 $1.1.3 $1.1.3 $1.1.3 Tiempo

Metodología de Valor Ganado
EAC
Costo Acumulado
VAC($)
ETC
100% BAC
$
VAC(t)
Costo Real
(AC) CV
SV
Planificado
Línea Base (PV)
Valor Ganado
(EV)
0% Fecha de Control Tiempo

Indicadores de valor Ganado
Desempeño de Cronograma Desempeño de Costos
Menos
Valor Ganado Menos
(EV)
Valor Planificado Costo Real

(PV) Dividido Dividido (AC)
= por por =
Varianza de Cronograma Varianza de Costos
SV=EV-PV CV=EV-AC
Valor Planificado Costo Real

(PV) (AC)
= =
Índice de Desempeño de Cronograma Índice de Desempeño de Costos
SPI=EV/PV CPI=EV/AC

EVM Procedimiento de Agregación
PV, EV y AC al
nivel de resumen
son agregados a
través de la WBS
PV, EV y AC son
calculados y
monitoreados al
menor nivel de la
WBS

METODOLOGIA DEL VALOR GANADO
PARA LOS PROYECTOS MINEROS

Estructura de Quiebre de Costos
Una estructura jerárquica que divide los recursos

presupuestados en elementos de costos, típicamente mano de
obra, materiales y otors costos directos.
Quiebre jerárquico de un proyecto en elementos de costos o
categorías de costos.
CBS
COST
OFFICE OVERHEAD
INDIRECT COST
FIELD OVERHEAD
EQUIPMENT&TOOLS
DIRECT COST MATERIAL
LABOR

Estructura de Quiebre de Cuentas de
Costos (CABS)
Una descomposición jerárquica de cuentas de costos para
monitorear los costos del proyecto.
CABS
001.
PROJECT
Code Cost Account

001.010.010 001.010
001 Project
001.010 Earthwork
001.020.010 001.020
001.010.010 Excavation
001.020 Foundation
001.020.010 Forms
001.020.020
001.020.020 Concrete
001.020.030 Rebars
001.020.030

Integración de WBS y CABS
WBS
$1000
$200 $700 $100

CABS
$200 $150 $300 $250 $100 $1000
$300 $300 $300
$200 $200 $700
$150 $100 $250
$250 $250

Integración de WBS y CABS
WBS
$1000
$200 $700 $100

CBS
COST $200 $150 $300 $250 $100
OFFICE OVERHEAD $50 $50
INDIRECT COST
FIELD OVERHEAD $100 $75
EQUIPMENT&TOOLS $100 $20
DIRECT COST MATERIAL $60 $120 $50 $5
LABOR $40 $160 $150 $20

Integración de WBS-CBS-CABS
WBS
$1000
$200 $700 $100

CBS
$200 $150 $300 $250 $100

$1000 CABS
$100 $1000
$50 $50
$275
$175
$100 $75
$300 $300
$120
$100 $20
$725 $235
$60 $120 $50 $5 $200 $700
$20
$370
$40 $160 $150 $20 $120
$250
$160
$100
$300 $50
$60 $250
$175
$40
$200 $50
$5
$20
$150 $100
$50
$150
$250

Integración de Línea Base del Proyecto
WBS
$1000
$200 $700 $100

CBS
$200 $150 $300 $250 $100

$1000 CABS
$100 $1000
$50 $50
$275
$175
$100 $75
$300 $300
$120
$100 $20
$725 $235
$60 $120 $50 $5 $200 $700
$20
$370
$40 $160 $150 $20 $120
$300
$160
$100
$50
$250
$ %
$60 $250
$175
$40
$200 $50
$5
$20
$150 $100
$50
$150
$250
+ = Para cualquier
elemento:
•WBS
•CBS
•CABS
(Cronograma – Diagrama de Red)

Tiempo
Desempeño del Tiempo por WBS
WBS
PV y EV son seguidos y
0.
PROJECT monitoreados al menor
nivel de la WBS; paquete
de trabajo o actividad.
1 2 3
1.1 2.1 2.2 2.3 3.1
$ %
PV
EV
SPI = EV.
PV
0 TIME

Desempeño de Costos por CABS
CABS
EV y AC son seguidos
001.
y monitoreados al PROJECT EV se calcula midiendo EV al
menor nivel de la
menor nivel de la WBS, y
CABS; la cuenta de 001.010
001.010.010 consolidando de acuerdo
control.
con el mapeo WBS-CABS
001.020.010 001.020
001.020.020
001.020.030
$ %
AC
EV
CPI = EV
AC
0 TIME

Desempeño del Costo por CBS
$ %
CBS
COST
OFFICE OVERHEAD
INDIRECT COST
AC
FIELD OVERHEAD
EV
EQUIPMENT&TOOLS CPI = EV .
AC
DIRECT COST MATERIAL
LABOR
TIME
EV y AC son EV se calcula midiendo EV al

seguidos y menor nivel de la WBS y
monitoreados al consolidándolo de acuerdo
menor nivel de la con el mapeo WBS-CBS.
CBS; la categoría de
costo.

Casos Especiales
1. El Nivel del WBS está a la altura del nivel de CABS

CABS
Matched
WBS Level 001.
PROJECT
0.
PROJECT
001.010.010
1 2 3 001.020.010
001.020.020
1.1 2.1 2.2 2.3 3.1

Casos Especiales
2. WBS al nivel de la CABS

CABS
001.
WBS PROJECT
0.
PROJECT
001.010.010 001.010
1 2 3 001.020.010 001.020
001.020.020
1.1 2.1 2.2 2.3 3.1
001.020.030
001.010.010 001.010

EJEMPLO DE PROYECTO MINERO

Ejemplo WBS Construcción

Ejemplo CABS Construcción

Ejemplo CBS Construcción

Integración WBS y CABS

Resumen de Costos

Costos por WBS

Costos por CBS

Costos por CABS

Cronograma por WBS

Distribución de Costos por WBS
Id Task Baseline Cost M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M1

1 SAMPLE CONSTRUCTION PROJECT $34,481,860.77 $389,045.68 $642,034.73 $4,952,028.09 $9,953,626.52 $8,979,669.42 $6,951,460.58 $2,262,651.56 $199,627.39 $151,716.81
2 Project Start $0.00 $0.00
3 OVERHEAD $1,951,912.20 $354,893.11 $207,612.48 $199,627.39 $207,612.48 $207,612.48 $207,612.48 $215,597.58 $199,627.39 $151,716.81
4 TEMPORARY OFFICES $195,191.20 $195,191.20
5 INDIRECT FIELD COST $1,756,721.00 $159,701.91 $207,612.48 $199,627.39 $207,612.48 $207,612.48 $207,612.48 $215,597.58 $199,627.39 $151,716.81
6 CONSTRUCTION $32,529,948.57 $34,152.57 $434,422.24 $4,752,400.70 $9,746,014.04 $8,772,056.94 $6,743,848.10 $2,047,053.98
7 Construction Start $0.00 $0.00
8 1. BRIDGE $5,744,812.36 $18,396.52 $351,454.16 $953,001.32 $1,461,126.84 $2,073,284.26 $887,549.26
9 1. SITE CLEARING $342,131.23 $18,396.52 $209,877.87 $113,856.84
12 3.FOUNDATION $707,881.44 $141,576.29 $393,267.47 $173,037.69
13 PILES $707,881.44 $141,576.29 $393,267.47 $173,037.69
14 4.SUBSTRUCTURE $2,229,385.07 $445,877.01 $1,288,089.15 $495,418.90
15 COLUMNS $2,229,385.07 $445,877.01 $1,288,089.15 $495,418.90
16 5.SUPERSTRUCTURE $2,465,414.62 $1,577,865.36 $887,549.26
17 PRECAST BEAMS $2,465,414.62 $1,577,865.36 $887,549.26
18 2. UNDERPASS NORTH SECTION $6,340,459.29 $6,801.29 $35,399.25 $1,704,627.80 $3,074,969.14 $1,240,465.33 $278,196.48
19 1. SITE CLEARING $91,075.73 $6,801.29 $35,399.25 $48,875.18
20 BOUNDARY AND SURVEY MARKERS $21,254.04 $6,801.29 $14,452.75
21 DEMOLITION $69,821.69 $20,946.51 $48,875.18
22 4.SUBSTRUCTURE $5,322,061.97 $1,655,752.61 $3,074,969.14 $591,340.22
24 5.SUPERSTRUCTURE $927,321.59 $649,125.11 $278,196.48
25 PRECAST BEAMS $927,321.59 $649,125.11 $278,196.48
26 3. UNDERPASS SOUTH SECTION $5,802,151.05 $8,954.76 $47,568.83 $2,091,495.82 $2,808,660.20 $732,741.91 $112,729.53
27 1. SITE CLEARING $95,536.96 $8,954.76 $47,568.83 $39,013.37
28 BOUNDARY AND SURVEY MARKERS $22,386.89 $8,954.76 $13,432.13
29 DEMOLITION $73,150.07 $34,136.70 $39,013.37
30 4.SUBSTRUCTURE $4,861,142.65 $2,052,482.45 $2,808,660.20
31 DIAPHRAGM WALLS $4,861,142.65 $2,052,482.45 $2,808,660.20
32 5.SUPERSTRUCTURE $845,471.44 $732,741.91 $112,729.53
33 PRECAST BEAMS $845,471.44 $732,741.91 $112,729.53
34 4. CONNECTING ROAD $14,642,525.87 $3,275.76 $2,401,257.87 $4,725,565.43 $5,465,372.83 $2,047,053.98
44 Construction Finish $0.00 $0.00
45 Project Finish $0.00 $0.00

Línea Base de Costos
Línea Base de Costos
Costo Costo Acumulado
$12,000,000.00 $40,000,000.00
$35,000,000.00
$10,000,000.00
$30,000,000.00
Costo Acumulado
$8,000,000.00
$25,000,000.00
Costo
$6,000,000.00 $20,000,000.00
$15,000,000.00
$4,000,000.00
$10,000,000.00
$2,000,000.00
$5,000,000.00
$0.00 $0.00
Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre
2012

Informe de Avance del Cronograma

EVM Informe Gráfico de Resumen
EVM Summary Graphical Report
$12,068,651.20 35.00%
$10,861,786.08 31.50%
26.96%
$9,654,920.96 28.00%
26.06%
$8,448,055.84 25.72% 24.50%
$7,241,190.72 21.00%
$6,034,325.60 17.50%
$4,827,460.48 14.00%
$3,620,595.36 10.50%
PV
$2,413,730.24 EV STATUS DATE: 7.00%
AC 05/12/2012
$1,206,865.12 3.50%
$0.00 0.00%
02/04/2012
02/11/2012
02/18/2012
02/25/2012
03/03/2012
03/10/2012
03/17/2012
03/24/2012
03/31/2012
04/07/2012
04/14/2012
04/21/2012
04/28/2012
05/05/2012
05/12/2012
05/19/2012
05/26/2012
06/02/2012
06/09/2012
06/16/2012
EVM Tabla por CABS / CBS
EVM TABULAR REPORT BY CABS / CBS
Status Date: May 12th, 2012
Earned Value Cost Variance CPI =
Task Baseline Cost EV% Actual Cost AC$ AC% CV% CPI
EV$ CV$ = EV$-AC$ EV$/AC$
SAMPLE CONSTRUCTION PROJECT $34,481,861 $8,867,130 25.72% $9,295,355 26.96% -$428,226 -4.83% 0.95 0.95
OVERHEAD $1,951,912 $827,611 42.40% $789,567 40.45% $38,044 4.60% 1.05 1.05
DIRECT COST $32,529,949 $8,039,519 24.71% $8,505,788 26.15% -$466,269 -5.80% 0.95 0.95
1. SITE CLEARING $615,251 $537,588 87.38% $510,231 82.93% $27,357 5.09% 1.05 1.05
Materials $80,589 $72,541 90.01% $57,586 71.46% $14,954 20.62% 1.26 1.26
Labor $435,543 $378,499 86.90% $342,059 78.54% $36,440 9.63% 1.11 1.11
Equipment & Tools $99,119 $86,548 87.32% $84,823 85.58% $1,725 1.99% 1.02 1.02
Subcontracts $0 $0 0.00% $25,762 0.00% -$25,762 0.00% 0.00 0.00
Other $0 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00
2.UTILITIES $4,906,969 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00
3.FOUNDATION $707,881 $672,487 95.00% $672,079 94.94% $408 0.06% 1.00 1.00
Materials $461,339 $438,272 95.00% $426,726 92.50% $11,546 2.63% 1.03 1.03
Labor $236,921 $225,075 95.00% $236,788 99.94% -$11,713 -5.20% 0.95 0.95
Equipment & Tools $9,622 $9,141 95.00% $8,565 89.01% $576 6.30% 1.07 1.07
Subcontracts $0 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00
Other $0 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00
4.SUBSTRUCTURE $12,412,590 $6,663,899 53.69% $7,158,992 57.68% -$495,093 -7.43% 0.93 0.93
Materials $8,229,061 $4,471,848 54.34% $4,631,829 56.29% -$159,981 -3.58% 0.97 0.97
Labor $3,101,340 $1,657,045 53.43% $870,821 28.08% $786,224 47.45% 1.90 1.90
Equipment & Tools $1,082,189 $535,006 49.44% $199,807 18.46% $335,199 62.65% 2.68 2.68
Subcontracts $0 $0 0.00% $1,456,535 0.00% -$1,456,535 0.00% 0.00 0.00
Other $0 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00
5.SUPERSTRUCTURE $4,238,208 $165,544 3.91% $164,486 3.88% $1,058 0.64% 1.01 1.01
Materials $3,220,259 $126,017 3.91% $88,652 2.75% $37,365 29.65% 1.42 1.42
Labor $907,908 $34,429 3.79% $18,678 2.06% $15,751 45.75% 1.84 1.84
Equipment & Tools $110,041 $5,099 4.63% $2,500 2.27% $2,599 50.97% 2.04 2.04
Subcontracts $0 $0 0.00% $54,656 0.00% -$54,656 0.00% 0.00 0.00
Other $0 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00
6.PAVING $9,649,050 $0 0.00% $0 0.00% $0 0.00% 1.00 1.00
Varianza de Costos por CBS
Cost Variance by CBS
$11.00
$0.00 $0.04 $0.34
$1.54 $0.10
$0.83
$10.00
$9.30
$9.00 $8.87
$8.00
$7.00
$6.00
$5.00

Varianza de Costos por CABS
Cost Variance by CABS
$9.50
$0.50 $0.01 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.03 $0.05
$9.30
$9.25
$9.00
$8.87
$8.75
$8.50
$8.25
$8.00

Gráfico Proyección de Utilidad
PROFIT FORECAST
$6.00
Millions
$5.05 $0.43
$5.00 $4.62
$4.00
$3.00 $3.97 PROFIT

$3.54
$2.00
$1.00
CENTRAL OFFICE OVERHEAD
$1.08 $1.08
$0.00
PLANNED OUTCOME COST VARIANCE CV$ PLANNED OUTCOME + CV$

• Grupo de Procesos de Cierre.
• Aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de
cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Grupo del Proceso de Cierre
• El Grupo del Proceso de Cierre está compuesto por aquellos

procesos realizados para finalizar todas las actividades a
través de todos los grupos de procesos de la dirección de
proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una
fase del mismo u otras obligaciones contractuales.

• Este grupo de procesos, una vez completado, verifica que los

procesos definidos se hayan completado dentro de todos los
grupos de procesos, a fin de cerrar el proyecto o una fase del
mismo, según corresponda, y establece formalmente que el
proyecto o fase del mismo ha finalizado.

Cierre del Proyecto
• Definir los procesos para el Cierre del Proyecto

• Desarrollar una estrategia para el Cierre
• Desarrollar un cronograma para el Cierre
• Discutir las implicaciones en costos y recursos para el cierre
del proyecto
Mario Salmona Petersen,

Slide 170 noviembre 2014
En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:
1. Obtener la aceptación del cliente o del patrocinador

2. Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de
una fase
3. Registrar los impactos de la adaptación a un proceso
4. Documentar las lecciones aprendidas
5. Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de
la organización
6. Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el
sistema de información para la dirección de proyectos para ser
utilizados como datos históricos
7. Cerrar las adquisiciones



Ejercicio
• ¿Cuáles son las ACCIONES específicas requeridas para

completar el cierre del proyecto?

Cerrar el Proyecto o Fase

Cerrar las Adquisiciones

Actividades en el Cierre
Administrativas
Financieras
Activos
Técnicas
Contractuales
Recursos

Requerimientos para el Cierre del
Proyecto
• Todas las actividades del proyecto completadas, con la

documentación que demuestra esto, resultados del Proyecto
documentados, comparándolos contra los objetivos y el plan
• Lecciones aprendidas identificadas y documentadas
• Toda la documentación relevante del Proyecto es transferida
y/o archivada.

Actividades del Cierre
• Entregables
– Aceptación
– Commissioning, Transferencia a Operaciones
– Capitalización
• Administrativas
– Financieras
– Calidad
– Comunicaciones

Actividades del Cierre
• Contractuales
– Administración de reclamos
– Revisión del Punch list
– Administración de defectos y garantías
– Desmovilización de contratos
• Recursos Humanos
– Entrega
• Equipos
– Entrega

Estrategias de Cierre
• Cierre Progresivo (parciales)

• Cierre al final del proyecto

Cierre del Proyecto desde la
Perspectiva de PMBoK

Requerimientos Informe de Cierre en
Minería
Ejemplo
• Introducción
• Resultados clave contra los objetivos aprobados
• Historia del Proyecto
• Alcance del Trabajo
• Descripciones del Proceso y de las instalaciones
• Organización y gestión
• Informes Funcionales
• Costos, datos de Cantidades y Mano de Obra
• Lecciones Aprendidas Clave
• Apéndices

Revisiones del Cierre
• Personal Clave del Equipo del Dueño

• Representantes Clave de operaciones
• Personal Clave de Contratistas asociados con
el Proyecto.

Entregables
• Plan de Cierre del Proyecto

• Informe del Cierre
• Informe Histórico del Proyecto
• Evaluación del Cierre (IPA)

Ejercicio
Dedsarrolle un plan de cierre para su

Proyecto, incluyendo:
– Actividades Clave
– Cronograma, duración total
– Responsabilidades
– Costos
– Recursos
– Preocupaciones contractuales
– Riesgos Clave

Ejercicio
• Paso 1 – Desarrolle la estrategia de cierre para su proyecto:

– ¿Cuales son los problemas clave?
– ¿Cuales son las actividades clave?
– ¿Cuales son los requerimientos para la transición a
operaciones?
– ¿Cuales son los riesgos clave en este cierre?

Ejercicio
• Paso 2 – Desarrolle el cronograma para el cierre:

– ¿Cuanto tiempo se requerirá?
– ¿Cuales son los hitos clave para el cierre?

Ejercicio
• Paso 3 – Examine las implicaciones en costos y recursos:

– ¿Cuales son los principales elementos de costo en el
cierre?
– Aproximadamente qué proporción del presupuesto total
se necesita para el cierre?
– ¿Cuales son los recursos clave requeridos?

Resumen
• ¿Qué hemos aprendido?

• Revisión de oportunidades de mejoramiento

Universidad Católica del Norte
Escuela de Negocios Mineros
Diplomado en Proyectos Mineros
Procesos de Seguimiento, Control y

Cierre del Proyecto
II versión DPM
Antofagasta, noviembre de 2014

Mario Salmona Petersen
Ingeniero Civil UCH, PMP, PMI-RMP, PMI-SP, SCPM

Control y Cierre

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Control y Cierre

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Universidad Católica del Norte

Escuela de Negocios Mineros

Procesos de Seguimiento, Control y

Antofagasta, noviembre de 2014

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 1

• Bienvenidos a estos dos Módulos:

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 2

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 3

– Entregar principios de administración y control

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 4

• PMBOK, Guía, Quinta Edición,

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 6

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 7

Mario Salmona Petersen, julio 2014

• El Grupo del Proceso de Seguimiento y Control está

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 9

– el desempeño del proyecto se observa y se mide,

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 10

Controlar los cambios y

Influir en los factores Monitorear las

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 11

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 12

PMBOK GUIDE ® 5th Ed.

• En esta fase usted deberá gestionar:

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 14

• ¿Cuáles son las ACCIONES específicas requeridas como parte

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 15

• Controlar el proyecto simplemente significa mantenerlo

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 16

• Definida como la diferencia entre un tiempo planificado y el

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 17

• Durante el trabajo de monitorear y controlar el proyecto es

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 18

• El proyecto está ya en ejecución, y se debe controlar el

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 19

• Entender la gestión de las desviaciones

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 20

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 21

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 22

• Existen 3 grandes categorías:

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 23

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 24

• Todos estos Cambios. Los Aprobados, Pendientes y Pronósticos, se deben

ORIGINAL CHANGES CURRENT

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 25

• Si el Presupuesto Actualizado es mayor al Presupuesto

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 26

• Cambio de Alcance/Bases de diseño

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 27

• No cubierto por Contingencia

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 30

• Cubierto por Contingencia

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 31

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 34

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 35

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 36

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 37

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 39

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 40

• Proceso de monitorear y registrar los resultados de la

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 41

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 42

Mario Salmona Petersen, noviembre 2014 43