Coaching empresarial: Herramientas de aprendizaje organizacional.

Por Rafael Echeverría.

El cambio y el desafío del aprendizaje

Digámoslo nuevamente. En un entorno en cambio permanente, como el que vivimos en la

actualidad y seguiremos viviendo en el futuro, tanto los individuos como las
organizaciones que lo conforman se ven acechados por el peligro constante de perder su
viabilidad. Sus competencias devienen obsoletas. La efectividad de sus acciones se ve
comprometida. Lo que antes resultaba garantía de éxito pierde su poder y pasa pronto a
convertirse en condición de fracaso. Los aciertos del pasado se desgastan. Ellos son
rápidamente imitados por los demás hasta perder sus antiguas ventajas competitivas o
son simplemente sustituidos por prácticas y productos más eficaces.

La respuesta a este desafío la llamamos aprendizaje. Por aprendizaje entendemos la

capacidad de autotransformación de una determinada entidad, sea ésta un individuo o
una organización, de manera de asegurar su viabilidad y expandir sus posibilidades de
éxito. A un nivel mínimo, la entidad debe estar en condiciones de transformarse en
consonancia con los cambios de su entorno. De lo contrario, la entidad pierde su
adaptación con el entorno, deja de ser competitiva y entra en un proceso de degradación
y eventual desintegración. A un nivel máximo, la entidad puede proponerse ser un agente
activo en la determinación de la dirección y del ritmo del cambio del entorno. Ello la
convierte en líder. Un individuo o una empresa líder definen el camino de
transformaciones, la agenda de los cambios que deben realizar los demás.

Por aprendizaje, por lo tanto, entendemos un proceso de expansión de la capacidad de

acción para responder de manera más efectiva a los desafíos del entorno. Aprendizaje,
sostenemos, es la expansión de nuestra capacidad de acción efectiva. Y tal como se
deduce de lo dicho anteriormente, los desafíos de aprendizaje no se limitan a los
individuos. Ellos son igualmente válidos para las organizaciones y, muy concretamente,
para las empresas. Las organizaciones son entidades que actúan en sus respectivos
entornos y sus acciones pueden ser más o menos efectivas. Los procesos conducentes a
incrementar la capacidad de acción efectiva de las organizaciones los llamamos procesos
de aprendizaje organizacional.

Aprendizaje organizacional y aprendizaje individual

Detengámonos un momento a examinar la acción de las organizaciones. A un

determinado nivel debemos reconocer que no existen acciones organizacionales que no
sean el resultado de acciones individuales. Las organizaciones no actúan por si solas, con
independencia de los individuos que las constituyen. Sus acciones son la expresión de las
acciones de sus miembros. Por lo tanto, si deseamos producir aprendizaje organizacional

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éste deberá necesariamente traducirse en cambios en las acciones de los miembros de la
organización. El aprendizaje organizacional requiere traducirse en aprendizaje
individual. Si los individuos no modifican la manera como actúan, tampoco se modificará
el actuar de la organización.

¿Qué sentido tiene, en consecuencia, hablar de aprendizaje organizacional? ¿No basta

acaso con reducirlo a aprendizajes individuales? Para responder estas preguntas es
necesario hacer algunas aclaraciones.

La primera de estas aclaraciones nos lleva a reconocer que la acción de una organización
no es sólo el resultado de una suma de acciones individuales independientes. La acción
organizacional requiere orientar y coordinar la acción de sus miembros. Uno de sus
rasgos más importantes es el hecho de que los miembros de una organización requieren
subordinar su actuar al cumplimiento de los objetivos de la organización. No son los
miembros de la organización los que, independientemente, definen sus acciones. Es la
organización, de acuerdo a los procedimientos instituidos para estos efectos, la que define
las acciones que los individuos requieren realizar.

De allí que podamos sostener que una de las funciones más importantes de un directivo,
de un gerente, sea el convertir acciones individuales en acción organizacional, en
acción que responde a los objetivos declarados por la organización y no a los objetivos
que sus miembros puedan declarar de acuerdo a sus inquietudes individuales específicas.
Dentro de la organización, los individuos sirven las inquietudes de ésta y no las propias. O
dicho de otro modo y mejor, idealmente todo miembro de la organización debería poder
asumir las inquietudes de ésta en inquietudes propias.

La responsabilidad de esta conversión es una de las funciones básicas de la gerencia.

Ella requiere determinar las acciones que son necesarias (como asimismo las que son
innecesarias) dentro de la organización y en asegurar su adecuada coordinación. Para
estos efectos, la organización se constituye en un sistema, con determinados objetivos y
con una estructura para asegurar su cumplimiento. Toda acción individual al interior de la
organización se enmarca dentro del sistema que ésta es y se encuentra determinada por
su estructura.

La consideración anterior nos conduce a una segunda aclaración de importancia. Ella

apunta al reconocimiento del papel fundamental que ejerce el sistema, a través de su
estructura, en el comportamiento individual. La acción individual de los miembros de la
organización remite y está condicionada por la estructura dentro de la cual estos
miembros operan. La estructura del sistema es un primer determinante del
comportamiento individual. Un mismo individuo exhibirá diferencias en su
comportamiento al desenvolverse en dos organizaciones distintas. De la misma manera,
dentro de una misma organización el conjunto de sus miembros tenderán a desarrollar

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rasgos comunes de comportamiento en razón del efecto que en ellos ejerce una misma
estructura.

Cuando hablamos de la estructura de una organización nos referimos, en primer lugar, a

los aspectos políticos del sistema. Ellos incluyen los procedimientos de definición de
objetivos, delineamiento de estrategias, toma de decisiones, información y control que
rigen la organización, tanto en su relación con el entorno, como internamente. En segundo
lugar tenemos los aspectos funcionales que definen la forma cómo se realiza el trabajo.
Ellos se expresan en los procesos de negocio y trabajo que caracterizan la organización y
que determinan las tareas que es necesario efectuar y los mecanismos de coordinación
de las mismas. Por último, tenemos la esfera de las normas de personal y que incluye los
procedimientos de evaluación, remuneraciones, promoción, contratación y despido, y
capacitación de personal. Cualquier cambio en estos niveles tiene el potencial de afectar
el comportamiento de los miembros de la organización.

Si queremos producir aprendizaje organizacional -- aprendizaje que, como dijimos,

siempre se traduce en aprendizaje individual -- muchas veces es necesario detenerse a
transformar la estructura del sistema, antes incluso de detenerse a cambiar directamente
las acciones individuales. Esta es una de las razones por la que no es posible reducir el
aprendizaje organizacional a aprendizaje individual.

Los cambios en la estructura resultarán, a la postre, en cambios en el comportamiento

individual, particularmente si ellos son acompañados por adecuados programas de
capacitación. Pero la capacitación individual, por si sola, exhibirá muchas veces severas
restricciones para acometer cambios de comportamiento si éstos no se acompañan con
los cambios estructurales correspondientes. Los individuos tienden a comportarse de
acuerdo con la estructura que los rige. Si la estructura no es congruente con los cambios
que se buscan introducir a través de la capacitación, los comportamientos seguirán
alineados con la estructura y la capacitación no producirá resultados significativos. Esta
es, por lo demás, una de las razones de la gran debilidad que históricamente han
mostrado muchos programas de capacitación como herramientas de aprendizaje
organizacional. Sus objetivos de transformación individual chocan contra las barreras que
impone la estructura del sistema.

¿Implica lo anterior que es necesario despreciar la importancia de la capacitación para

dedicarse a acometer transformaciones estructurales? De ninguna forma. En primer lugar,
porque para realizar las transformaciones estructurales es muchas veces necesario
capacitar a quienes deban emprender tales acciones. Quienes pueden transformar la
estructura normalmente necesitan pasar por un proceso de aprendizaje, de
transformación individual, de expansión de su capacidad inicial de acción, para poder
emprender con efectividad las acciones de cambio estructural requeridas. Lo importante
en este caso es orientar el aprendizaje hacia las acciones de transformación

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estructural de los líderes y directivos de la organización y no quedarse en intentos
que se limitan al ámbito de sus comportamientos individuales aislados.

En segundo lugar, porque una vez realizadas las transformaciones estructurales

correspondientes, la capacitación de quienes requieren desenvolverse en la nueva
estructura, resulta ser ahora indispensable. Pero es muy diferente una capacitación
que acompaña y complementa transformaciones estructurales, de una capacitación que
se realiza contradiciendo o prescindiendo de los determinantes estructurales del sistema.
Mientras la primera es altamente necesaria, la segunda suele exhibir resultados dudosos.

El aprendizaje individual como un fenómeno limitado

Hemos sostenido que todo aprendizaje organizacional requiere expresarse en aprendizaje

individual porque no existe acción organizacional que sea independiente de las acciones
de los miembros de la organización. Pero hemos debido reconocer también que no basta
con procurar modificar directamente las acciones individuales. Para producir los cambios
deseados en los comportamientos individuales y para producir, por lo tanto, aprendizaje
individual, es necesario preocuparse de la transformación de la estructura del sistema,
dado que ésta es un primer determinante de tales comportamientos individuales. La
modificación de la estructura del sistema es condición importante del aprendizaje
individual en el que finalmente debe expresarse el aprendizaje organizacional.

Pero existe un segundo aspecto que limita también el aprendizaje individual. La capacidad
de aprendizaje individual no es ilimitada. Ella encuentra un conjunto de obstáculos. A un
nivel superficial, ella está condicionada por condiciones motivacionales. Si el individuo
resiste el aprendizaje, éste se hace muy difícil. Sin embargo, la motivación al cambio no
es el único problema que interfiere con la capacidad de aprendizaje de los individuos.
Incluso cuando los individuos logran reconocer la insuficiencia de sus comportamientos,
cuando perciben la necesidad del aprendizaje y están dispuestos a él, éste suele no ser
posible. Ello, por cuanto el aprendizaje no es sólo cuestión de voluntad o de una
adecuada motivación. Nuestras posibilidades para aprender reconocen un “techo”, existen
al interior de un horizonte acotado. Este fenómeno lo llamamos el horizonte del
aprendizaje individual posible.

¿Qué otros factores limitan el aprendizaje individual? Respondemos: las limitaciones

propias del tipo de observador que es el individuo. Sostenemos que el observador que
es todo individuo es el segundo gran determinante del comportamiento individual.
Toda acción resulta del tipo de observador que uno es. Llamamos observador a la forma
particular como un individuo hace sentido de la situación que enfrenta antes de intervenir
en ella. Y de acuerdo a la forma como hacemos sentido de la situación que encaramos,
actuaremos en ella de una u otra manera. El tipo particular de observador que somos
determina la manera como actuamos.

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Todo observador ilumina el mundo de una determinada manera pero, al hacerlo, hay
cosas que logra observar y otras que deja en la penumbra y que, por lo tanto, no puede
percibir. Todo observador tiene fortalezas, pero tiene también debilidades. Dado como es,
hay cosas que un observador puede hacer, para las que tiene poder, pero hay muchas
otras que escapan a sus posibilidades de acción y frente a las cuales se revela impotente.
Todo observador tiene limitaciones. No existe un observador sin límites.

Y así como el tipo de observador que es un individuo limita el rango de sus acciones, de
la misma manera limita también sus posibilidades de aprendizaje. A un primer nivel, estas
limitaciones pueden resultar de la incapacidad de los individuos de detectar las
insuficiencias de sus acciones o algunas de las consecuencias que se derivan de ellas.
Una acción que pareciera ser muy efectiva en el entorno inmediato puede tener
consecuencias que el individuo no logra percibir en áreas más distantes de la estructura,
fuera de su ámbito inmediato de observación.

Así, por ejemplo, una política de reducción de gastos impuesta por contabilidad puede ser
percibida como un incremento de la efectividad del departamento. Sin embargo, puede
simultáneamente estar produciendo serias consecuencias negativas en la capacidad de
ventas de la empresa. Y ello puede no ser percibido directamente por quienes tomaron la
decisión. De la misma manera, una acción que exhibe aparente efectos positivos en el
corto plazo, puede estar simultáneamente produciendo efectos negativos en el largo
plazo, sin que ello sea adecuadamente percibido por quienes la realizaron. Los efectos
negativos de largo plazo pueden incluso ocurrir luego que abandonaran la organización
quienes tomaron las decisiones iniciales, por lo que no están siquiera presentes para
evaluar el resultado de sus acciones. La teoría de sistemas se orienta precisamente a
mostrarnos este tipo de efectos que resultan del carácter parcial de las observaciones
individuales.

El problema anterior surge precisamente de la relación existente entre la acción

organizacional y la acción individual. Las acciones organizacionales se expresan en
acciones individuales. La organización sólo actúa a través de sus miembros. Sin embargo,
sus miembros no siempre logran observar muchas de las consecuencias que sus
acciones le imponen a la organización, a nombre de la cual actúan.

Así como la organización no actúa por si sola, tampoco observa por si sola el conjunto de
las consecuencias que resultan de las acciones tomadas en su nombre. Sólo puede
observar estas consecuencias a través de sus miembros. De allí la importancia de
transformar el tipo de observador que son los miembros de una organización en
observadores sistémicos, capaces de expandir su ámbito de observación inmediata de
manera de medir las consecuencias de sus acciones tanto a través de la estructura como
en el tiempo. Este es un aspecto adicional de aprendizaje organizacional.

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El coaching empresarial como herramienta de aprendizaje organizacional

Pero hay aspectos limitantes del aprendizaje todavía más profundos. Muchas veces los
individuos están incluso conscientes de que sus acciones son insuficientes o simplemente
ineficaces. El problema no reside en que no sean capaces de observar los efectos
negativos de sus comportamientos. Lo saben y sin embargo no sabe que hacer para
modificarlos. No saben qué podrían aprender y cómo hacerlo para cambiar lo que
reconocen que no funciona.

Veamos un ejemplo. La relación entre el jefe y uno de sus subordinados, o entre dos
miembros de un mismo equipo, es a todas luces deficiente. Ambos lo saben y lo sienten.
Ambos quisieran que las cosas fueran diferentes. No se trata de personas masoquistas.
Ambos han intentado algunos cambios con la expectativa de resolver este problema. Sin
embargo, nada pareciera funcionar y a veces la situación pareciera incluso empeorar.
Ambos parecieran exhibir la motivación adecuada para aprender aquello que los llevaría a
un tipo diferente de relación.

La motivación no es el problema. El problema es que no saben qué es lo que realmente

no funciona y qué es lo que debieran aprender. Situaciones como éstas las encontramos
frecuentemente y en todos los ámbitos de nuestras vidas, en el trabajo, en la familia, en la
pareja, etc. Las cosas no funcionan y no sabemos qué hacer para corregirlas. El
observador que somos ha llegado al límite de su capacidad para discernir lo que acontece
y para poder iniciar un proceso de aprendizaje orientado a rectificar la situación.

¿Significa lo anterior que la situación no tiene salida? ¿Significa que no hay solución al
problema? Esa es la respuesta que normalmente damos a estas situaciones. Ello implica
que terminamos optando por resignarnos a lo que consideramos que no puede ser
modificado o simplemente optamos por la ruptura de la relación con el otro, como una
manera de quitarnos el problema de encima. Estas situaciones las encontramos en todos
los ámbitos de la vida.

Sin embargo, los costos para organización que suelen tener las opciones de resignación o
ruptura son muy altos. Al mantener resignadamente una relación deficiente afectamos el
ambiente de trabajo y muy posiblemente la productividad del equipo. Al optar por la
ruptura posiblemente nos desprendemos de alguien que puede ser capaz de aportes
valiosos más allá del área de no entendimiento. Situaciones como la descrita afectan la
productividad y el clima emocional de la organización. Se trata, por lo tanto, de una
situación que, al menos en el papel, llama a la transformación y al aprendizaje y donde
pareciera que ello no es posible.

Es en estas condiciones en las que surge la alternativa del “coaching”. El coaching

precisamente surge como una posibilidad cuando enfrentamos el juicio de que tenemos
un problema que no somos capaces de resolver y donde pareciera que no hay caminos

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para hacerse cargo de él. No se trata, sin embargo, de situaciones en las que no sabemos
cómo hacer algo porque no tenemos los conocimientos -- conocimientos socialmente
disponibles -- para poder actuar de manera efectiva. En este caso, podemos contratar a
quién sabe o por simplemente aprender lo que no sabemos. Este tipo de aprendizaje que
se sitúa dentro de lo que hemos llamado aprendizaje de primer orden. El aprendizaje de
primer orden se caracteriza por tratarse de un aprendizaje que se realiza a través de una
expansión de la capacidad directa de acción. Añade competencias nuevas a mi antiguo
repertorio de competencias, sin poner en cuestión el tipo de observador que soy

El coaching no descansa en el acceso a conocimientos socialmente disponibles y

utilizables por cualquiera independientemente de como sean. El coaching apunta a un
lugar diferente. Busca develar el tipo de observador que es un individuo particular, como
asimismo busca detectar cómo esa particular forma de observar, asociada con nuestra
particular forma de ser, contribuye a que tengamos determinados problemas y que no nos
sea posible resolverlos. El aprendizaje que resulta de este tipo de intervención lo
llamamos aprendizaje de segundo orden. Lo que caracteriza al aprendizaje de segundo
orden es el hecho que no busca directamente la expansión de la capacidad de acción de
la persona involucrada, sino que busca alterar su acción -- y, por lo tanto, producir
aprendizaje -- modificando el tipo de observador que esa persona es, observador que la
lleva a actuar de una u otra manera.

La raíz del problema, en este caso, no está en el acceso a conocimientos socialmente

disponibles, sino en mi forma particular de ser, en mi forma de observar lo que acontece y
en las opciones para actuar que resultan del tipo de observador que soy. Por remitir a la
forma particular de ser de las personas, llamamos a esta alternativa de coaching,
coaching ontológico. Con ello simplemente apuntamos al hecho de que este tipo de
coaching trabaja con la forma particular de ser de las personas y con la manera como tal
forma de ser contribuye a generarles los problemas que ellas encaran y las posibilidades
que se les abren y se les cierran.

La práctica del coaching ontológico está dirigida a superar los límites del horizonte de
aprendizaje posible de un individuo. Tal como lo señaláramos arriba, las posibilidades de
aprendizaje autónomo que tiene todo individuo están acotadas. Por si mismo, todo
individuo sólo puede aprender hasta un cierto límite. Estos límites están determinados por
el tipo de observador que es todo individuo. Lo que el coaching ontológico busca realizar
es la expansión de ese límite a través de la identificación y disolución de las barreras que
afectan la forma como el individuo observa, restringiendo su actuar y limitando a la vez
sus posibilidades de aprendizaje. Su objetivo es la transformación del tipo de observador
que es una persona. Consideramos al coaching ontológico otra alternativa indispensable
de aprendizaje organizacional.

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Papel del coaching en la empresa

Como esperamos haber demostrado, el coaching es una alternativa importante para

promover el aprendizaje dentro de la organización. Se hace cargo de manera específica
de uno de los problemas que limita el aprendizaje individual, a decir, las barreras que le
impone al aprendizaje el tipo de observador que es cada individuo.

Dado los desafíos que imponen a las organizaciones sus entornos en cambio permanente
y acelerado cabe anticipar que junto con la creación de gerencias de transformación y
aprendizaje veremos también emerge la figura del coach empresarial como una función
dentro de las organizaciones para identificar y disolver las barreras que tanto en la acción
como en los procesos de aprendizaje enfrentan sus miembros. Éste será un especialista,
con un determinado conjunto de competencias, al que la organización podrá recurrir cada
vez que sienta que las acciones de sus miembros se entraban y que éstos muestran no
ser capaces de resolver tales dificultades por sí mismos.

Hoy en día, sin embargo, se escucha con creciente frecuencia la idea de que las
competencias de coaching no pueden limitarse a la emergencia de una nueva función,
sino que ellas requieren ser igualmente incorporadas como parte integrante de las
competencias directivas. Son muchos los autores que insisten en esta idea.

Michael Hammer1, por ejemplo, hablándonos del nuevo tipo de directivo que hoy es
requerido nos dice que este directivo “se convierte en un coach". Alguien cuyo rol es
aconsejar, apoyar, facilitar. Que prepara a los miembros del equipo para que puedan
hacer su trabajo. Pero no basándose en la premisa de que los directivos están mejor
cualificados para hacerlo, porque, francamente, si estuviesen más capacitados para
hacerlo es seguro que estarían haciéndolo ellos mismos. Sino porque su capacidad está
en potenciar y enriquecer el trabajo del equipo.”

Más adelante Hammer añade, “en la organización del futuro tendremos tres tipos de
personas. Tendremos la inmensa mayoría que son quienes agregan valor, la gente que
hace el trabajo real, sea éste rutinario o altamente creativo. Tendremos un grupo pequeño
de coaches para darles apoyo y servirles de facilitadores. Y tendremos un puñado de
líderes, que son quienes dirigen la organización” y que, como vimos, deberán incorporar
en su labor muchas de las competencias del coach. Tres tipos de miembros dentro de la
organización: quienes hacen el trabajo real, los coaches y los directivos/coaches.

La función del nuevo directivo no será la de ordenar, supervisar, controlar y predecir. Ello
caracterizaba la función tradicional del directivo. Sin embargo, esto ha dejado de ser un

1
Michael Hammer, “Más allá del fin de la gestión empresarial”, en Rowan Gibson, Preparando el Futuro, Ediciones
Gestión 2000, S.A., Barcelona, 1997.

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comportamiento efectivo en un entorno dinámico como el actual. En el esquema
tradicional, le correspondía al directivo determinar lo que sus subordinados debían hacer y
asegurar que lo hicieran de la manera más efectiva. A éstos sólo les correspondía seguir
las instrucciones impartidas desde arriba. El directivo era quién sabía, los subordinados
ejecutaban lo que éste les indicaba. En el nuevo esquema, es tarea del directivo expandir
constantemente el potencial de desempeño de quienes trabajan bajo su responsabilidad.
No basta con que éstos hagan lo que el directivo esté en condiciones de instruirles. Es
responsabilidad del directivo que quienes trabajan para él hagan todo cuanto les sea
posible en la consecución de los objetivos planteados y que incursionen en áreas donde
el directivo deja de ser competente y, por lo tanto, en las que no puede darles
instrucciones.

Ello modifica por completo el rol del directivo. Cuando se dirige a través de órdenes e
instrucciones se busca asegurar desempeños mínimos de parte de los subordinados. La
orden define lo que no puede dejar de hacerse, lo que el subordinado está obligado a
hacer. En este sentido, la orden o instrucción fija la cota inferior de un desempeño. Pero
con órdenes no se inducen los más altos desempeños posibles, ni se busca la expansión
de esos umbrales de posibilidades.

En el nuevo esquema pierde muchas veces sentido hablar incluso de subordinados. El

directivo se transforma en un facilitador del desempeño de su gente. Él los sirve a ellos
para que no sólo rindan de acuerdo a sus máximas posibilidades, sino para que estén un
proceso permanente de superación y aprendizaje. En este nuevo esquema, las
competencias del coach resultan decisivas para el directivo. A través de ellas, éste se
está preguntando constantemente por lo que restringe las acciones de su gente,
declarando insuficiencias y quiebres en sus desempeños, fijando nuevas metas,
disolviendo cualquier traba que pueda resentir la posibilidad de desempeños superiores.