LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO -

MECI - EN LA EMPRESA EMCALI E.I.C.E. E.S.P. COMO HERRAMIENTA ÚTIL-

VIGENCIA 2010

ALONSO ORTIZ CAMPAZ

SANDRA ISABEL QUINTERO DIAZ

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA - ESAP

CONTRALORÍA GENERAL DE SANTIAGO DE CALI
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN PÚBLICA
SANTIAGO DE CALI
2012

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LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO -
MECI - EN LA EMPRESA EMCALI E.I.C.E. E.S.P. COMO HERRAMIENTA ÚTIL-
VIGENCIA 2010

ALONSO ORTIZ CAMPAZ

SANDRA ISABEL QUINTERO DIAZ

Trabajo de Grado para optar al Titulo de Especialista en Gestión Pública

ASESOR
MIGUEL ANGEL CERÓN
Docente Académico

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA - ESAP

CONTRALORÍA GENERAL DE SANTIAGO DE CALI
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN PÚBLICA
SANTIAGO DE CALI
2012

2
 CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 4

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 7

2. CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA 9

3. JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO 19

4. OBJETIVOS 21

4.1. OBJETIVO GENERAL 21

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 21

5. MARCO TEÓRICO 22

6. METODOLOGÍA 33

7. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 35

8. PROPUESTA DE SOLUCIÓN 49

3
 INTRODUCCIÓN

Los continuos procesos de cambio crean la necesidad cada vez más urgente de
revisar y reestructurar los modelos administrativos de las organizaciones, con
miras a alcanzar estados superiores de efectividad en todos sus procesos. Es por
esto que el estado colombiano apoyado en su Constitución Nacional ha realizado
reformas sustanciales, dejando claro que es necesario legislar sobre dos aspectos
muy importantes como lo son el control fiscal y el control interno.

Este estudio se concentra en el Control Interno del sector público, definido como
un mecanismo que incluye un conjunto de planes, métodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificación adoptados por una entidad; los
cuales tienen como finalidad pretender que las actividades, operaciones y
procesos se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales
vigentes, que permitan el cumplimiento de metas y objetivos previstos en la
misión, visión institucional.

El Control Interno se origina en la Constitución de 1991 con el fin de buscar mayor

eficacia e impacto del Control Interno en las entidades. El Departamento
Administrativo de la Función Pública promovió la adopción e implementación de
este modelo acogido por el Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de
Control Interno, y expiden el Decreto 1599 de 2005 “por el cual se adopta el
Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005”: El conjunto de principios,
fundamentos, reglas acciones, mecanismos, instrumentos y procedimientos
ordenados entre si y ligados a las personas que conforman una organización
pública, se constituye en un medio para lograr el cumplimiento de su función
administrativa, sus objetivos y la finalidad que persigue, se genera así eficiencia y

4
efectividad en la respuesta ante los diferentes públicos o grupos de interés que
debe atender, es por eso que este modelo bien entendido, bien trasmitido, bien
dirigido se convierte en tema de interés para las entidades públicas de lo cual
resulta interesante el siguiente estudio la implementación del Modelo Estándar
de Control Interno - MECI - en la EMPRESA EMCALI E.I.C.E. E.S.P. como
herramienta útil

Tema respaldado en un marco teórico que describe estudios ya realizados sobre

la importancia del control interno en las organizaciones.

En los puntos 1, 2 3 y 4 se hizo referencia al proceso de formulación del modelo

estándar de control interno MECI en nuestro país. Se describen las primeras
experiencias y percepciones de algunas entidades con este modelo, para luego
elaborar la pregunta de investigación. Y definir los objetivos tanto el general como
los específicos que lleven al proponer responder a la pregunta problematizadora.

En el punto 5 se aborda el marco teórico donde se mencionan algunos estudios

sobre el control interno, luego se realiza un recorrido histórico sobre el control
interno en Colombia, se señalan los avances frente a este sistema, se enfatiza
como lo más importante es crear, una cultura de gestión trasparente en las
entidades del estado. El marco conceptual se apoya en diferentes
conceptualizaciones y prácticas institucionales sobre control interno. Concluyendo
que el control interno es fundamental para la administración de una organización.
Es la herramienta que permite una gestión eficaz y responsable y lleva a las
organizaciones a sostenerse en los criterios de calidad para lograr un equilibrio
óptimo entre su administración y sus fines. En esta parte también se describe la
estructura del MECI y los modelos en los cuales se basaron para su construcción.

5
Por último se hace referencia al marco teórico sustentado desde la teoría de
sistemas y enfoques culturales que se centran en la gestión del control.

En el punto 6 se desarrolla la parte metodológica, donde se presenta el tipo de

estudio, la muestra como un estudio del caso de EMCALI E.I.C.E. E.S.P. y el
instrumento utilizado para analizar la información.

En el punto 7, se analiza la información obtenida, y se plasman propuestas de

solución de la investigación en el punto 8.

6
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La importancia del presente estudio radica en resolver el interrogante si en la

empresa EMCALI EICE ESP, como entidad del Estado, la implementación del
Modelo Estándar de Control Interno – MECI – como herramienta ha sido útil en su
gestión.

La orientación de este Modelo promueve la adopción de un enfoque de operación

basado en procesos, el cual consiste en identificar y gestionar, de manera eficaz,
numerosas actividades relacionadas entre sí. Una ventaja de este enfoque es el
control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales
que hacen parte de un Sistema conformado por procesos, así como sobre su
combinación e interacción.

Para ello, la entidad deberá realizar una evaluación sobre la existencia, nivel de
desarrollo o de efectividad de cada uno de los elementos de control definidos, a fin
de establecer el diseño, desarrollo o grado de ajuste necesarios para su
implementación y mejora. Es por esto que el propósito esencial del Modelo
Estándar de Control Interno (MECI) es orientar a las entidades Colombianas hacia
el cumplimiento de sus objetivos y la contribución de estos a los fines del Estado,
siguiendo un modelo estándar que se adapta a la realidad de cualquier entidad.
Se plantea entonces, la realización de este estudio a la empresa EMCALI EICE
ESP; esperando conocer el proceso de implementación del MECI y si ha sido
utilizado como una herramienta de gestión en esta entidad.

7
El Modelo Estándar De Control Interno se ha formulado con el propósito de
incorporar uniformidad de un Marco estándar del Control Interno para entidades
del Estado. la Ley 87/93 une los conceptos básicos a un marco de control que la
hace aplicable y a una estructura de control única que garantiza su obligatoriedad,
fuerza vinculante y uniformidad en su implantación, y respetando las
características específicas de cada entidad pública, aborda la dispersión
conceptual existente; facilita la gestión administrativa del Estado con plena
coordinación entre sus diferentes instancias y niveles, una administración
transparente y efectiva en el cumplimiento de su función, para que así las
entidades del Estado mejoren su desempeño institucional mediante el
fortalecimiento de los procesos de evaluación y de control de calidad que deben
llevar a cabo las instituciones a través del Control Interno.

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 2. CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA

El MECI es una herramienta gerencial que estructura el Control Interno, bajo un

enfoque sistémico orientado a la consecución de los objetivos institucionales, la
contribución a los fines del Estado, el servicio a la comunidad, la efectividad en la
toma de decisiones, el fortalecimiento de la planeación y el control y la
modernización organizacional.

La Constitución Política de 1991 incorporó el concepto del Control Interno como un

instrumento orientado a garantizar el logro de los objetivos de cada entidad del
Estado y el cumplimiento de los principios que rigen la función pública. Por su
parte, la Ley 87 de 1993 establece normas para el ejercicio del Control Interno en
las entidades y organismo del Estado, y la Ley 489 de 1998 dispuso la creación
del Sistema Nacional de Control Interno.

Con el fin de buscar mayor eficacia e impacto del Control Interno en las entidades
del Estado, el Departamento Administrativo de la Función Pública, promovió la
adopción e implementación de un modelo de control interno, iniciativa que fue
acogida por el consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control
Interno, que condujo a la expedición del Decreto 1599 de 2005 “por el cual se
adopta el Modelo Estándar de control Interno MECI 1000:2005”.

Este Modelo se construyó tomando como fundamento el marco conceptual

desarrollado con ocasión de la cooperación internacional con la Agencia de los
Estados Unidos para la Cooperación Internacional (USAID), y su operador en
Colombia Casals & Associates Inc., dentro del Programa de Fortalecimiento de la

9
Transparencia y Rendición de Cuentas en Colombia.

Dicho marco conceptual propone un Modelo Estándar de Control Interno para el

sector público, de tal forma que se establezca una estructura básica de control,
respetando las características propias de cada entidad, utilizando un lenguaje
común para coadyuvar en el cumplimiento de sus objetivos, al tiempo que unifica
criterios de control en el Estado.

Por esta razón, el Departamento Administrativo pone a disposición de las

entidades públicas de los órdenes nacional y territorial, de los órganos de control
del Estado, de todos los organismos competentes y de la ciudadanía en general,
una Herramienta Gerencial para la Implementación y Desarrollo del Modelo
Estándar de Control Interno, a fin de promover la institucionalización del Control
como herramienta de gestión y, de esta manera, facilitar el cumplimiento del
mandato Constitucional y legal.

El Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano – MECI

1000:2005 proporciona la estructura básica para evaluar la estrategia, la gestión y
los propios mecanismos de evaluación del proceso administrativo, y aunque
promueve una estructura uniforme, se adapta a las necesidades específicas de
cada entidad, a sus objetivos, estructura, tamaño, procesos y servicios que
suministran.

El Estado colombiano a través de la ley 872 del 2003, dio origen a la norma
técnica de calidad NTC GP 1000:2004, que determina los requisitos que las
entidades públicas deben cumplir para implementar en su interior el sistema de

10
calidad (SGC) y el decreto 1599 del 2005 que adopta el modelo estándar de
control interno (MECI) y proporciona a las entidades una estructura para el control
de la estrategia, la gestión y la evaluación, al orientarlas hacia el cumplimiento de
los objetivos propuestos.

En la actualidad existe el sistema integrado de gestión, constituido por el Modelo

Estándar de Control Interno (MECI), Sistema de Gestión de Calidad (SGC) y
Sistema de Desarrollo Administrativo (SISTEDA), herramientas que de manera
armonizada, buscan mejorar la eficiencia y efectividad de los procesos integrando
de forma armónica, dinámica, flexible y suficiente el que hacer institucional
respecto al cumplimiento de sus Objetivos Estratégicos, Misión, Visión y Política
de Calidad entre otros. Veamos cual es la función de cada uno:

El MECI que se constituye en nuestra fuente de estudio primordial en este trabajo,

es un Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI
1000:2005 proporciona la estructura básica para evaluar la estrategia, la gestión y
los propios mecanismos de evaluación del proceso administrativo, aunque
promueve una estructura uniforme, es flexible, se adapta a las necesidades
específicas de cada entidad, a sus objetivos, estructura, tamaño, procesos y
servicios que suministran.

SISTEDA: El Sistema de Desarrollo Administrativo es un conjunto de políticas,

estrategias, metodologías, técnicas, mecanismos de carácter administrativo y
organizacional para la gestión y manejo de los recursos humanos, técnicos,
materiales, físicos, y financieros de las entidades de la Administración Pública,
orientado a fortalecer la capacidad administrativa y el desempeño institucional, de

11
conformidad con la reglamentación que para tal efecto expida el Gobierno
Nacional.

NTCGP 1000:2004: La Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública establece

los requisitos para la implementación de un sistema de gestión de la calidad
aplicable a la rama ejecutiva del poder público y otras entidades prestadoras de
servicios. Esta norma está dirigida a todas las entidades, y tiene como propósito
mejorar su desempeño y su capacidad de proporcionar productos y/o servicios
que respondan a las necesidades y expectativas de sus clientes.

Estas dos herramientas de gestión se convierten en complemento para el MECI

porque organiza a todo el equipo directivo dentro de un estilo de dirección
unificado, y en ese sentido puede aportar efectivamente para el diseño del
Elemento de Control “Estilo de Dirección” del MECI. Este modelo estándar de
control interno fue diseñado de tal manera que en la práctica sea un moderno
instrumento de gestión, necesario y obligado para entidades que gerencien hacia
la consecución de resultados pertinentes, eficientes, efectivos, como también un
instrumento de control de calidad por el cual debe velar y garantizar el Estado y
debe constituirse en una herramienta de gestión que permita definir políticas,
métodos y procedimientos

Establecer Acciones

Crear mecanismos de prevención, control y evaluación

12
 Mejorar continuamente

El Modelo Estándar de Control Interno – MECI puede generar que las entidades
del Estado mejoren su desempeño institucional permanentemente en los procesos
de gestión; mediante el fortalecimiento del control en los procesos de evaluación y
de la implementación del mismo, para ello, las entidades deberán realizar una
evaluación sobre la existencia, nivel de desarrollo o de efectividad de cada uno de
los elementos de control definidos, a fin de establecer el diseño, desarrollo o grado
de ajuste necesarios para su implantación y mejora; siguiendo las metodologías,
procedimientos e instructivos que el Departamento Administrativo de la Función
Pública (DAFP) establezca para la implementación del Sistema de Control Interno;
como también administrará y distribuirá para todas las entidades del Estado, los
instrumentos necesarios para el diseño, desarrollo e implementación de cada uno
de los Elementos, Componentes y Subsistemas del Modelo Estándar de Control
Interno.

Para entender la complementariedad entre el MECI y el SGC, es necesario

comprender los aspectos relacionados con los objetivos que cada uno de ellos
persiguen para así encontrar su correspondencia, permitiendo facilitar la gestión y
el control. Ambos incluyen elementos que se refieren a la realización y control de
unas actividades coordinadas que involucran políticas, objetivos, estrategias,
estructura orgánica, procesos y procedimientos, desarrollo tecnológico y talento
humano de la entidad, Además orientados de manera coherente a satisfacer las
necedades de los usuarios, destinatarios, beneficiarios y a garantizar el
cumplimiento de los objetivos trazados.

13
Tanto el MECI como la Norma de Calidad NTCGP 1000:2004, contienen
elementos comunes que al ser aplicados de manera organizada y coordinada
ayudan a alcanzar los objetivos específicos de cada sistema, con procesos de
mejoramiento continuo, lo que no solo va a permitir el cumplimiento obligatorio
legal de su implementación, sino que también ayuda a las entidades al
cumplimiento de sus objetivos en el marco de las normas constitucionales y
legales vigentes, con el fin de lograr la satisfacción de las necesidades,
expectativas y requisitos de los clientes y partes interesadas.

La guía de armonización Modelo Estándar De Control Interno MECI 1000:2005 -

Sistema De Gestión De Calidad NTCGP 1000:2004 Entidades Públicas 2007,
plantea una estructura compuesta por tres subsistemas, nueve componentes y
veintinueve elementos; La NTCGP 1000:2004, plantea 242 requisitos normativos,
divididos en ocho capítulos, tres generales y cinco específicos; ambos sistemas
enfocan su estructura bajo el ciclo PHVA, lo que facilita su implementación en
forma paralela y armonizada.

En Junio de 2006 se adoptó el MECI en la Empresa Emcali EICE ESP, y a partir

de este momento se dio inició a la implementación del modelo, dando
cumplimiento a los requerimientos legales vigentes.

En búsqueda del fortalecimiento institucional, se estableció un Sistema Integrado

de Gestión, mediante resolución 0806 de 2008, con el fin de generar sinergia
empresarial, optimizar los procesos, reducir esfuerzos y mejorar la eficiencia,
eficacia y efectividad en la gestión. Se designó al Gerente Corporativo de
Planeamiento y Control como representante de la dirección para liderar la
implementación, mantenimiento y mejora continua del Sistema.

14
A través de un plan de acción unificado, se desarrollaron las actividades
requeridas para la implementación del MECI de forma articulada con el Sistema de
Gestión de la Calidad y en el mes de diciembre de 2008 se culminó su ejecución,
dando cumplimiento a los productos mínimos requeridos por el Consejo Asesor del
Gobierno Nacional en materia de Control Interno.

En general el MECI y los otros sistemas de gestión no sólo son disposiciones

legales, sino herramientas gerenciales que llevan a realizar un buen desempeño
de la función pública.

He aquí algunas conclusiones de entidades estatales con la implementación del

MECI:

1. El Comité Interinstitucional de Control Interno de Antioquia CICIA y la Escuela

de Gobierno y Políticas Públicas de Antioquia realizaron el Foro “Experiencias de
Implementación del Modelo Estándar de Control Interno MECI1000:2005”,
aportaron las valiosas conclusiones, entre ellas:

a) No existe aún suficiente experiencia en el país en su implementación.

b) Aunque el Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP) ha

desarrollado valiosos instrumentos para guiar la implementación del
MECI1000:2005, muchas organizaciones públicas requieren ayuda de aprendizaje
basada en experiencias de otras instituciones para abordar adecuadamente el
proyecto acorde a sus diferente contextos.

15
c) En Antioquia sólo algunas entidades públicas han iniciado su implementación
de una forma sistemática.

2. La Universidad Nacional de Colombia sede Bogotá en su proyecto mejor

gestión reunió un grupo de asesores para tratar las experiencias en la
implementación del MECI, exposición que hace el doctor Guillermo Alba (Jefe de
oficina de control interno de Colciencias), inicia con una breve presentación del
MECÍ y afirma que este sistema se centra en autocontrol y administración del
riesgo; el cual debe estar diseñado y adaptado a un sistema de seguimiento y
evaluación. Básicamente está creado para el autocontrol, y para garantizar la
calidad, que deben tenerse en la gestión, a todo nivel. Y se evidencian algunos
obstáculos al control tales como:

a) Pasividad en la alta dirección

b) Pensamiento que todo anda muy bien

c) Concepción que la entidad es la mejor y no tiene punto de comparación.

d) Oídos sordos a opiniones de otros.

e) Visiones cortas, entre otras

16
3. El ITA (Instituto Técnico Agrícola De Educación Superior Guadalajara De Buga)
en su reporte anual de agosto del 2009, considera que el MECI los llevará a:

a) Lograr mayor confianza con la comunidad

b) ser reconocidos por la calidad del servicio

c) Mejorar las relaciones y los métodos de trabajo

d) Disminuir errores y fallas internas

e) Tener un mejor clima organizacional y ser más competitivos.

4. Asimismo un hecho importante es la experiencia del Departamento

Administrativo de la Función Pública (DAFP) al estudiar la aplicación del MECI en
las entidades estatales (septiembre del 2006) resalta que las entidades estatales
deben tener claridad cuando emprenden este proceso ideándolo con “sentido” y
no solamente con un carácter legal obligatorio, porque su implementación se haría
por cumplir una tarea pero sin proponerse impactos reales y significativos;
Quedándose como cumplimiento de obligaciones legales ante entes de control.

Objetivo: El objetivo principal del MECI es establecer acciones, políticas,

métodos, procedimientos y mecanismos de prevención, control, evaluación y

17
mejoramiento continuo al interior de la Empresa.

Principios: En concordancia con los decretos gubernamentales, el Sistema de

Control Interno en la EAAB se enmarca y desarrolla dentro de los principios de
autocontrol, autorregulación y autogestión.

Estructura: El modelo se estructura en subsistemas, componentes y elementos

alineados integralmente con las herramientas administrativas del Sistema
Integrado de Gestión.

Sostenibilidad: Con el fin de alcanzar la sostenibilidad y mejoramiento del MECI,

a partir del 2009, cada año se diseña un plan de optimización articulado con el
Sistema Integrado de Gestión, como referente para la aplicación de estrategias
que contribuyan a la maduración del modelo.

Normograma: EMCALI EICE cuenta con una herramienta dinámica transversal a

todos los procesos, a través de la cual se registra y consultan las normas de
carácter externo e interno que soportan legal y técnicamente la ejecución de los
procesos y procedimientos de la Empresa.

18
 3. JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO

El presente estudio es de suma importancia, ya que la Administración Pública

pone en contacto directo a la ciudadanía con el poder político, satisfaciendo los
intereses públicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y
judicial, que lo hacen de forma mediata, es decir, al organismo público que ha
recibido del poder político la competencia y los medios necesarios para la
satisfacción de los intereses generales. Desde un punto de vista material, se
entiende más bien la actividad administrativa, o sea, la actividad de este
organismo considerado en sus problemas de gestión y de existencia propia, tanto
en sus relaciones con otros organismos semejantes como con los particulares
para asegurar la ejecución de su misión.

De esta forma, el control fiscal, con su herramienta, la auditoria, pueden constituir

verdaderos motores para la gestión de la actividad de las entidades. En nuestro
caso los s e r v i c i o s m u n i c i p a l e s p a r a q u e t e n g a n e f i c i e n c i a ,
e f i c a c i a y e c o n o m í a d e b e n s e r adecuadamente medidos y evaluados
de modo que se pueda realizar la retroalimentación que el caso exige. De esta
forma el control no se entenderá como actividad obstructiva sino más bien como
constructiva y facilitadora de la gestión óptima de la gestión institucional.

Dentro de la política de modernización del Estado corresponde establecer pautas

básicas homogéneas que orienten el accionar de las entidades del Sector Público,
hacia la búsqueda de la efectividad, eficiencia y economía en sus operaciones, en
el marco de una adecuada estructura del Control Interno y probidad administrativa.
En tal sentido en el marco de flexibilidad señalado, resulta necesario proporcionar
a las Entidades Públicas normas técnicas de control gerencial, que coadyuven a

19
una adecuada orientación y unificación de sus controles internos, favoreciendo un
funcionamiento orgánico y uniforme de la gestión pública y de utilización de los
recursos públicos, en un ambiente satisfactorio de control interno y probidad.

El control eficaz, es el proceso de comprobación destinado a determinar

si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la
consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese
preciso, para corregir cualquier desviación.

El Control interno incluye el plan de organización y todos los métodos y medidas

de coordinaciones adoptadas d e n t r o d e u n a e n t i d a d p a r a s a l v a g u a r d a r
sus activos, verificar la corrección y confiabilidad de sus datos
contables, promover la eficiencia operacional y la adhesión a las
políticas gerenciales establecidas. Un sistema de control interno
s e e x t i e n d e m á s a l l á d e aquellos asuntos que se relacionan con las
funciones de los Departamentos de Contabilidad, presupuesto y Finanzas.
El Modelo Estándar de Control Interno - MECI se interrelaciona con la planeación
y la administración pública como herramientas gerenciales que permiten además
de dirigir, mejorar continuamente el desempeño institucional, incrementando por lo
tanto los niveles de satisfacción de los usuarios internos y externos con relación a
la presentación de los servicios que se generan. Generando calidad de vida para
la ciudadanía, cumpliendo con los fines esenciales del Estado al dar cumplimiento,
transparente y eficiencia la ejecución de gastos de los presupuestos aprobados
para tal fin.

20
 4. OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GENERAL

Evaluar los impactos de la implementación del MECI, como una herramienta de

gestión útil en la Empresa EMCALI EICE ESP

4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Evaluar los resultados de gestión que vienen desarrollando desde la

implementación del MECI.

21
 5. MARCO TEÓRICO

Los objetivos y características del sistema de control interno establecidos en los

artículos 2° y 3° de la Ley 87 de 1993 dan cuenta de la grave omisión en su
cumplimiento, en que se ha incurrido por parte de los entes públicos -en general- y
de los entes reguladores y evaluadores, en particular, a partir de la reglamentación
de la citada Ley.

Para que sea entendido el tema es importante manejar los siguientes conceptos:

Departamento Administrativo de la Función Pública: formular las políticas,

asesorar a las organizaciones y velar por el cumplimiento de las normas en
materia de gerencia de los recursos humanos al servicio del Estado.

Cumple las siguientes funciones:

 Fijar en lo de su competencia las políticas atinentes a la función pública;

 Asesorar a las entidades públicas en la adopción de modelos organizacionales

y administrativos para el logro de la misión institucional;

 Asesorar a las entidades públicas en materia de organización, sistema de

22
nomenclatura y clasificación de empleos, sistemas de remuneración, plantas de
personal y en los demás asuntos de su competencia.

 Orientar los planes y programas de formación, desarrollo, bienestar social y

capacitación de los recursos humanos del Estado;

 Apoyar a la Comisión Nacional del Servicio Civil para el cumplimiento de sus

funciones;

 Presentar al Presidente de la República proyectos de Ley y de Decreto

referentes a materias de su competencia;

 Realizar estudios e investigaciones tendientes a la tecnificación y

modernización de la administración pública;

 Establecer un sistema de información de servidores públicos.Fija, formula y

promueve las políticas e instrumentos en empleo público, organización
administrativa, control Interno, racionalización de trámites y evalúa el impacto que
las mismas tienen en la Administración Pública.

Sistema de Control Interno: Es un SISTEMA integrado por el esquema de la

organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas,
procedimientos, mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una
entidad con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y

23
actuaciones, así como la administración de la información y los recursos se
realicen conforme a las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las
políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.

MECI: Modelo Estándar de Control Interno Meci: Control Interno con cuyos
objetivos específicos pretende establecer acciones, políticas, métodos,
procedimientos y mecanismos de prevención, control, evaluación y mejoramiento
continuo que permitan

Principios del Meci:

AUTOCONTROL: Es la capacidad que ostenta cada servidor público, para

controlar su trabajo, detectar desviaciones y efectuar correctivos para el adecuado
cumplimiento de los resultados que se esperan en el ejercicio de su función.

AUTORREGULACIÓN: Es la capacidad institucional para aplicar de manera

participativa los métodos y procedimientos establecidos en la normatividad, que
permitan el desarrollo e implementación del Sistema de Control interno.

AUTOGESTIÓN: Es la capacidad institucional para interpretar, coordinar, aplicar y

evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz la función administrativa delegada
por la Constitución la Ley y sus reglamentos.

24
Objetivos del Meci:

 De Control al Cumplimiento ( Legalidad)

 De Control Estratégico (Planeación)

 De Control de Ejecución (Operación)

 De Control de Evaluación (Verificación)

 De Control de Información ( Comunicación)

SUBSISTEMA ESTRATÉGICO:

Agrupa los componentes que al interrelacionarse entre sí, permiten el

cumplimiento de la orientación estratégica y organizacional de la entidad. Su
principal OBJETIVO, es la creación de una cultura organizacional fundamentada
en el control a los procesos de direccionamiento estratégico, administrativos y
operativos de la entidad pública, que permitan el cumplimiento de la MISIÓN que
le ha sido encomendada.

25
Componente Ambiente de Control: es el conjunto de elementos de control que al
interrelacionarse, otorgan una conciencia de la importancia del control en la
entidad. Proporciona los principios y valores de la máxima autoridad, nivel
directivo y de todos los Servidores Públicos; permitiendo que el quehacer de la
entidad se oriente hacia la prestación de un servicio público con transparencia,
eficacia, eficiencia y uso responsables de los recursos públicos.

Sus elementos son:

 Acuerdos, compromisos o protocolos éticos

 Desarrollo del Talento Humano

 Estilo de Dirección

Componente Direccionamiento Estratégico: Conjunto de elementos de control que

establecen el marco de referencia que orientan a la institución al cumplimiento de
la MISIÓN, el alcance de su VISIÓN Y METAS.

Sus elementos son:

 Planes y Programas

26
 Modelo de Operación por procesos

 Estructura organizacional

Componente Administración del Riesgo: Conjunto de Elementos de Control que le

permiten a la entidad evaluar aquellos eventos negativos, tanto internos como
externos, que puedan afectar o impedir el logro de sus objetivos o los eventos
positivos, que permitan identificar oportunidades para un mejor cumplimiento de la
Misión.

Sus elementos son:

 Contexto Estratégico

 Identificación de riesgos

 Análisis de riesgos

 Valoración de Riesgos

 Políticas de Administración de Riesgos.

27
SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

Componentes que al interrelacionarse constituyen la base para la constitución de

los resultados y productos necesarios para el cumplimiento de su MISIÓN, tales
como: normas, políticas, procesos, actividades, procedimientos, recursos,
información, medios de comunicación.

Componente Actividades de Control: Son elementos que garantizan el ejercicio del

control al cumplimiento, de las funciones, planes y programas en la entidad,
haciendo efectiva las acciones necesarias al manejo de riesgos y orientando la
operación hacia la consecución de sus resultados, metas y objetivos.

Sus elementos son:

 Políticas de Operación

 Procedimientos

 Controles

 Indicadores

28
 Manual de procedimientos

Componente de Información: Conjunto de elementos de Control, que al ser

ordenados y procesados adquieren significado para los grupos de interés. Hace
parte fundamental de la operación de la entidad al convertirse en insumo para la
ejecución de los procesos y a su vez en producto de los mismos.

Sus elementos son:

 Información Primaria

 Información Secundaria

 Sistemas de Información

Componente de Comunicación Pública: Conjunto de elementos de control, que

apoya la construcción de visión compartida y el perfeccionamiento de las
relaciones humanas de la entidad pública con sus grupos de interés internos y
externos.

29
Sus elementos son:

 Comunicación Organizacional

 Comunicación Informativa

 Medios de Comunicación

SUBSISTEMA DE CONTROL DE EVALUACIÓN

Conjunto de componentes que al actuar interrelacionadamente, permiten valorar

en forma permanente la efectividad del Control Interno de la Entidad Pública, la
eficiencia, la eficacia y efectividad de los procesos, el nivel de ejecución de los
planes y programas, los resultados de la gestión, detectar desviaciones,
establecer tendencias y generar recomendaciones para orientar las acciones de
mejora.

Componente de Autoevaluación: Conjunto de controles que permite en cada área

de la entidad medir la efectividad de los controles en los procesos y los resultados
de la gestión en tiempo real, verificando su capacidad para cumplir las metas y los
resultados a su cargo y tomar las medidas correctivas que sean necesarias al
cumplimiento de los objetivos previstos por la entidad.

30
Sus elementos son:

 Autoevaluación del Control

 Autoevaluación de Gestión

Componente Evaluación Independiente: permite realizar el examen Independiente

y objetivo por parte de la Oficina de Control Interno, a fin de evaluar el
cumplimiento de los objetivos de la entidad pública.

Sus elementos son:

 Evaluación Independiente al sistema de Control Interno.

 Auditoría Interna

Componente Planes de mejoramiento: Conjunto de elementos de Control, que

consolidan las acciones de mejoramiento necesarias para corregir las
desviaciones encontradas en el Sistema de Control Interno y en la Gestión de
operaciones, que se generan como consecuencia de los procesos de
Autoevaluación, de evaluación independiente y de las observaciones formales
provenientes de los órganos de control.

31
Sus elementos son:

 Plan de Mejoramiento Institucional.

 Plan de Mejoramiento por procesos.

 Plan de Mejoramiento Individual

32
 6. METODOLOGÍA

 Consultas en Internet.

 Informes del Departamento Administrativo de la Función Publica

 Marco normativo sobre la implementación del Modelo Estándar de Control

Interno MECI.

 Informes de Auditoría del Ente de Control Fiscal del Municipio de Santiago de

Cali. (Contraloría General de Santiago de Cali).

 Informes Generados por la Oficinas de Control Interno del Municipio de

Santiago de Cali.

 Entrevistas y Encuestas con los responsables de la Implementación del

Sistema Estándar de Control Interno en el Municipio de Santiago de Cali.

 Consulta de Informes generados por el Departamento Administrativo de la

Función Pública, las Auditorias con Enfoque Integral a EMCALI EICE

 La técnica de análisis se fundamentara en explicar si se evidencian progresos

33
y/o mejoras continuas en el desempeño institucional que ha tenido EMCALI EICE
antes y después de la implementación del Modelo Estándar de Control interno
MECI. Revelándose con este estudio si existe una excelente imagen institucional y
ciudadanos satisfechos con la calidad de los servicios que se le prestan.

34
 7. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

La Contraloría General de Santiago de Cali, con fundamento en las facultades

otorgadas por el artículo 267 de la Constitución Política, practicó Auditoría
Gubernamental con Enfoque Integral modalidad regular a EMCALI EICE ESP a
través de la evaluación de los principios de economía, eficiencia, eficacia y
equidad, con que administró los recursos puestos a su disposición y los resultados
de su gestión en las áreas, actividades o procesos examinados, el examen del
Balance General Consolidado a 31 de diciembre del año 2010 y el Estado de
Actividad Financiera, Económica y Social consolidado para el período
comprendido entre el 1 de enero y el 31 de diciembre del año 2010; dichos
Estados Contables consolidados fueron examinados y comparados con la vigencia
2009, los cuales fueron auditados por la Contraloría General de Santiago de Cali.
La auditoría incluyó la comprobación de que las operaciones financieras,
administrativas y económicas se realizaron conforme a las normas legales,
estatutarias y de procedimientos aplicables. Asimismo, evaluó el Sistema de
Control Interno contable.

A pesar de tener implementado un Modelo Estándar de Control Interno Meci la

Empresa Emcali EICE ESP, sigue siendo una empresa intervenida por el Estado,
en donde los entes de control encargado de practicar Auditaje a esta, demuestra
deficiencias en su gestión y por ende en el cumplimiento de sus estrategias
corporativas

La entidad continúa intervenida por la Superintendencia de Servicios Públicos, la

cual por la Resolución No 562 del 5 de marzo de 2003 impartió disposiciones para
la toma de posesión con fines liquidatarios de EMCALI EICE E.S.P así:

35
1. Renegociación de la convención colectiva de trabajo.

2. Acuerdo de pago deuda del municipio con EMCALI EICE ESP.

3. Constitución del fondo de capitalización social.

4. Reestructuración de la deuda financiera.

5. Reestructuración PPA con TERMOEMCALI I S.A ESP.

Opinión sobre los Estados Contables.

Con la implementación del sistema de la plataforma tecnológica integrada PTI,

algunos procesos han generado inconsistencias y riesgos en la transferencia de la
información al sistema contable de EMCALI EICE ESP.

Se evidencia que la entidad continúa ajustando los diferentes programas que

integren el sistema contable.

Las limitaciones al alcance de la Auditoría vigencia 2010 hacen relación con:

36
1. La entidad no ha finalizado el proceso de conciliación del aplicativo del Sistema
de Recursos Físicos y la información reportada en Contabilidad.

2. La entidad no ha finalizado el proceso de conciliación de ingresos y cartera.

(Aplicativo Open Smart Flex).

Las Salvedades corresponden a:

3. No se ha efectuado el traslado a activos fijos de la reposición de redes del

convenio con Metrocali S.A, por valor de $125.530.000 miles de pesos mcte.

4. No se efectuó avalúo técnico de activos fijos de conformidad con lo establecido

por la Contaduría General de la Nación. El último avaluó se realizó en el año
2006. El valor de la cuenta de Activos fijos asciende a la suma de $1.350.910.880
miles de pesos mcte.

Las incertidumbres corresponden a: litigios y demandas, especialmente la acción

en contra de la entidad, cuyo demandante es el Consorcio SERESTEL SERES.

No se cuenta con informe sobre inmovilizados debido a que el sistema SRF, no

tiene esta funcionalidad. Lo anterior genera incertidumbre en los valores
reportados por valor de $28.174.046.000.

37
El valor de las salvedades se calculó en la suma de $598.348.808 miles de pesos
que corresponde al 12% del total del Activo que asciende a la suma de
$5.139.993.830 miles de pesos mcte.

En nuestra opinión, excepto por lo expresado en los párrafos precedentes, los

Estados Contables presentan razonablemente en todos los aspectos importantes,
la situación financiera y los resultados de sus operaciones de EMCALI EICE ESP
a Diciembre 31 de 2010, dando como resultado una OPINIÓN CON
SALVEDADES.

La opinión sobre los Estados Contables de EMCALI EICE E.S.P. para el año 2010,
significa que continúa igual, con respecto al año 2009.

Opinión sobre la gestión

La revisión de políticas, estrategias, metodologías, técnicas y mecanismos de

carácter administrativo organizacional, permiten la evaluación de la gestión y
manejo de los recursos humanos, técnicos, materiales, físicos y financieros de las
entidades de la Administración Pública y está orientada a fortalecer la capacidad
administrativa y el desempeño institucional, de conformidad con las normas
internas y reglamentación sobre la materia.

La entidad cuenta con un plan de transferencia y eliminación de documentos de

acuerdo al tiempo de retención que registran las tablas de retención documental,

38
pero continúa sin darles aplicabilidad. Algunas Gerencias no codifican los
documentos de conformidad a la tabla de retención documental.

La entidad continúa incumpliendo con los siguientes indicadores del Plan de

Gestión: Unidad Estratégica de Telecomunicaciones: nivel de satisfacción del
usuario, tiempo medio en reparación de daños, tiempo medio de instalaciones,
número de clientes telefonía básica, número de clientes banda ancha, ventas
banda ancha, retiro líneas básicas, retiro banda ancha. Para la Unidad
Estratégica de Energía se incumplió con los indicadores de: índice de pérdida
balance comercial, índice de pérdidas balance energético, cobertura. Para la
Unidad de Acueducto y Alcantarillado: índice de agua no contabilizada, cobertura
de medición acueducto, número de clientes Acueducto, número de clientes
alcantarillado, instalaciones nuevas, tiempo medio de instalación, rotación de
cartera.

La entidad no efectuó la valoración de sus bienes de conformidad con las normas

de Contabilidad. El último inventario se efectuó en el año 2006, su actualización es
importante en el proceso de valoración de la empresa.

EMCALI EICE ESP presenta una baja ejecución en el presupuesto de inversión de

la vigencia en las Unidades Estratégicas de Telecomunicaciones y Energía lo que
afectó la cobertura del servicio y el no incremento de los ingresos para el año
2010.

39
La Contraloría General de Santiago de Cali, como resultado de la auditoría
adelantada, conceptúa que la gestión en las áreas, procesos o actividades
auditadas en la AGEI a EMCALI EICE ESP vigencia 2010, es DESFAVORABLE.

Con base en el concepto sobre la gestión de las áreas, procesos o actividades

auditadas y la opinión sobre los estados contables consolidados, la Contraloría
General de Santiago de Cali, NO FENECE la cuenta de la entidad por la vigencia
fiscal correspondiente al año 2010.

Producto de la labor del trabajo de campo, y según la estructura del Modelo

Estándar de Control Interno (MECI), se plantea analizar la evaluación del impacto
de la Implementación del MECI como herramienta de gestión útil en EMCALI EICE
ESP desde los siguientes criterios: Etapas de la implementación, Percepción de la
importancia del MECI en la entidad para los funcionarios, contribución del MECI
como herramienta de gestión en la entidad.

Las entrevistas dan inicio indagando sobre el proceso de implementación del

MECI. La Entidad tiene conocimiento de las etapas que orienta el manual de
implementación del DAFP, Planeación del diseño e implementación del MECI,
Diseño e implementación, Evaluación a la implementación y Elaboración del
Normograma. Ésta utilizó asesoría externa en la primera etapa.

La etapa decisiva para que tenga éxito, es la primera que inicia formalmente el
proceso de implementación del MECI en la entidad y asegura que exista la
capacidad funcional necesaria para que éste pueda realizarse. Esta etapa es
crucial porque del compromiso de la alta dirección, la sensibilización y la

40
capacitación de los funcionarios depende que se haga un trabajo concienzudo y
real en el proceso de implementación del MECI.

Al analizar los resultados de las entrevistas, en las preguntas que hacen referencia
al compromiso tanto de la alta dirección y de los funcionarios en general, los
entrevistados manifestaron un compromiso verdadero. Indicaron la falta de
sensibilización y capacitación para los funcionarios en general. Afirmaron que el
proceso de capacitación ha sido muy sesgado porque no se ha dirigido a todo los
niveles, lo cual debilita el proceso de implementación ya que se requiere de un alto
grado de compromiso, responsabilidad, disposición y un sin fin de principios y
valores no sólo organizacionales; sino propios de cada actor del proceso. Lo
anterior evidencia el incumplimiento del espíritu de la norma, y por ende del control
como tal. Simplemente manifiestan cumplir con un requisito sustentado en un acto
administrativo que está lejos de ser útil y funcional para la entidad y quienes la
integran.

En la Implementación del MECI en la Empresa EMCALI EICE ESP según los

funcionarios cuando se les preguntó si Consideraban el MECI como una
herramienta de gestión útil, respondieron que lo consideran una herramienta de
gestión útil al armonizarse con el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) Porque
estos dos sistemas ayudan a organizar los procesos de la entidad, facilitan la
planeación organizacional, la asignación del rol de cada empleado y mejora el
servicio prestado a sus clientes, llevando a las entidades a cumplir con su misión
institucional.

También respondieron que estos dos sistemas armonizados son herramientas de

gestión por sus estructuras que se complementan entre si y le brindan a la entidad

41
un sistema que proporciona a la vez un seguimiento a cada uno de los procesos
de la entidad con el objetivo de la mejora continua y el direccionamiento a prestar
un servicio con calidad que responda a las necesidades de sus clientes.

De igual forma consideran que estos dos sistemas llevan a la entidad a trazar y
prevenir los posibles riesgos de su entidad, obligándolas a realizar continuas
revisiones y trazar mapas de riesgo acompañados de estrategias para prevenirlos
o enfrentarlos.

Por otra parte señalan que el MECI los direcciona hacia una nueva forma de
concebir el control, incentivando la cultura del autocontrol donde cada agente
organizacional esté en capacidad de ejercer su propio control y autoevaluarse y
realizar los planes de mejoramiento pertinentes. También que incentiva la cultura
del cumplimiento donde cada agente organizacional conoce su función y porqué
debe responder en su entidad.

En este mismo sentido señalan que los componentes en los que se soporta el
MECI orientan un proceso continuo de seguimiento y evaluación del quehacer de
la organización, identificando las fallas para corregirlas y reformular estrategias
para que no se vuelvan a repetir y así lograr el mejoramiento continuo y por ende
la prestación del servicio con calidad que se refleja en la disminución de quejas
por parte del usuario. Cumpliendo su función como estamento del estado en el
cumplimiento de la misión, visión objetivos trazados.

42
Estas respuestas de alguna manera confunden, porque cuando se realizan
preguntas técnicas sobre la implementación la mayoría responden como si no se
hubiera implementado o estuviera en proceso de implementación.

Se puede apreciar que conceptualmente la mayoría de los entrevistados tienen

claridad sobre la norma y el modelo. Cabe preguntarse si tienen claridad de lo
mucho que se gana con la implementación del MECI, ¿por qué la realidad
institucional niega tal claridad?

En el análisis es muy similar, todos los funcionarios la consideran una herramienta

de gestión útil en su entidad que tiene por objetivo concebir, planificar, coordinar,
ejecutar y realizar el correspondiente control de las políticas y procedimientos que
se desarrollan en la entidad, accediendo de esta manera a un orden y una
coherencia de lo que se planea y se hace para lograr un mejor ambiente en el cual
se puedan desarrollar los procesos de manera eficiente y así poder alcanzar la
metas propuestas por la entidad.

En la Implementación del MECI como Herramienta de Gestión en EMCALI EICE

ESP, las repuestas nuevamente se contradicen cuando ya se inicia con el tercer
criterio, donde se analizan los componentes de cada subsistema, porque si bien
es cierto consideran el MECI una herramienta de gestión útil, no lo han llevado a
cabo en todos los procesos.

En uno de los casos el subsistema de control estratégico, en el componente

Ambiente de control, en el elemento de desarrollo del talento humano; no se
establecen y adoptan las políticas de Bienestar Social para los servidores

43
públicos, ni se elaboran Programas Institucionales anuales de reinducción, que
responda a cambios organizacionales, técnicos o normativos; como tampoco se
realizan capacitaciones de acuerdo a las necesidades de la entidad, por lo que no
se lleva a la practica el plan institucional anual de capacitación.

Es decir que a pesar de que los funcionarios tienen conocimiento de cuál es el

objetivo del MECI este no se ha desarrollado adecuadamente en todas los
procesos, lo cual se refleja cuando el asesor de control interno rinde informes que
no expresan toda la realidad de su entidad.

Para el criterio contribución del MECI como herramienta de gestión en las

entidades se realizó una entrevista profundizando en los elementos de los
componentes de cada subsistema del MECI (Subsistema de control estratégico,
Subsistema de control de la gestión y Subsistema de control de la evaluación).

Las preguntas iban encaminadas a conocer sí la implementación del MECI ha

contribuido al mejoramiento de los procesos administrativos para el logro de las
metas institucionales a través de la cultura del control.

Cuando se exploró en el componente ambiente de control, los elementos

acuerdos, compromisos éticos, desarrollo del talento humano y estilo de dirección;
las respuestas fueron muy similares. Aunque cuentan con esos acuerdos y
compromisos éticos, no se construyeron colectivamente.

44
De igual manera afirman que con la implementación del MECI, se revisa y se
consolida el código de ética, pero este proceso no se realiza en consenso con
todos los funcionarios.

Por otra parte cuando se llega al componente de talento humano, se observa

mucha diferencia en las respuestas en cuanto al establecimiento y ejecución de
políticas de Talento Humano. En el cual se deben compilar las políticas de
bienestar social, de estímulos Institucionales, de capacitación y de inducción. Así
mismo el plan anual de capacitación, como el Reglamento Interno de Trabajo. A
pesar de que en las tres entidades existe, no en todas se cumple formalmente;
algunos funcionarios manifiestan su descontento en la parte de capacitación y
bienestar.

En este mismo Subsistema en cuanto al componente de direccionamiento

estratégico, al preguntarles por cada elemento (planes y programas, modelo de
operación y estructura organizacional) manifiestan el establecimiento de planes y
programas que permiten el cumplimiento de los objetivos institucionales. Pero no
afirman que estos sean objeto de constante revisión y ajuste de acuerdo a las
necesidades del entorno y los grupos de interés con que interactúa la entidad.

También que con la implementación del MECI se revisó y se elaboró el Mapa de

procesos de la Entidad que contiene los procesos estratégicos, misionales, de
apoyo, de evaluación y control.

45
Para el componente de Administración del Riesgo, se han identificado tanto la
consecuencia (impacto) como la probabilidad de ocurrencia de los riesgos y se ha
elaborado el Mapa de Riesgos Institucional.

En general, las repuestas de estas preguntas se vuelven a contradecir, porque

mientras unos afirman que la implementación del MECI contribuye a mejorar y
terminar de consolidar estas actividades, para otros esto no se ha realizado sino
que está en proceso de implementación, generando incertidumbre.

Para el segundo subsistema Control de Gestión, al explorar el primer componente

actividades de control, afirman de forma general que su entidad cuenta con el
manual de funciones y competencias, para lo cual se consideró que no requería
de modificación alguna. En la parte del Manual de Indicadores de Gestión, todos lo
describen como una herramienta útil para el desarrollo de una gestión de calidad,
pero no precisan qué indicadores utilizan para medir y evaluar los procesos. El
encargado es el asesor de la Oficina de control interno, lo cual demuestra una falla
en la implementación del MECI, porque cada funcionario debería conocer los
indicadores con los que mide y evalúan el proceso en el cual se desempeña.

Para el subsistema de Evaluación y Control sus componentes están dirigidos a

realizar las autoevaluaciones como mecanismo de verificación, que le permiten a
las entidades autodiagnosticar su situación de Control, al proveer la información
necesaria para establecer si este funciona efectivamente o si existen desviaciones
en su operación, que afecten el objetivo para el cual fue creado.

46
En este subsistema las actividades han sido complejas porque todavía cuesta
trabajo autoevaluarse, por ejemplo en la autoevaluación de la Gestión cuyo
objetivo es verificar y evaluar el cumplimiento de las metas establecidas en el Plan
de Desarrollo, aunque el objetivo es lograr todas las metas hay algunas que
quedan precarias y cuesta cierto temor reconocerlo, porque tienen una idea
errónea de lo que significa autoevaluación, y no reconocen que su objetivo es
señalar los aciertos para seguir progresando y desaciertos para replantearlos;
pero siempre direccionado hacia el mejoramiento continuo.

Igualmente pasa con el componente de la autoevaluación individual, reconocieron

la dificultad que tuvieron los funcionarios en este proceso y más si tenían que
desarrollar planes de mejoramiento individual, lo que lleva a pensar que sigue
frágil la cultura del autocontrol.

Es decir, que lo que deben entender los funcionarios que pertenecen a una
organización, desde el nivel más alto, es que la autoevaluación es autocontrol;
para lo cual hay que medir, comparar, valorar permanentemente la eficiencia,
efectividad y pertinencia de los procesos, de tal forma que si un proceso no arroja
resultados satisfactorios hay que replantearlos. Si por el contrario, denota una
mejora, es un aliciente para seguir perfeccionando. Por tal motivo el autocontrol y
la autoevaluación complementan la evaluación institucional que es fundamental e
irremplazable, la cual permite estructurar los planes de mejoramiento y propiciar la
mejora continua y la retroalimentación de los procesos.

En los Componentes del MECI como Herramienta de Gestión para la Entidad en

este esquema resume la estructura del MECI cuando utilizan sus componentes
para revisar los procesos de su entidad y los resultados que debe proyectar

47
después de realizar un diagnóstico y poner en marcha el plan de mejoramiento
para fortalecer sus aciertos y corregir sus falencias. Solo así logrará un
mejoramiento continuo que le de claridad al sentido de su organización,
procedimientos y resultados basados en la cultura del autocontrol, autorregulación
y autoevaluación; para así fortalecer el control interno y alcanzar el objetivo del
modelo.

48
 8. PROPUESTA DE SOLUCIÓN

Se requiere conservar en lo fundamental la Ley 87 de 1993, con algunas

necesarias adiciones y reformulaciones, especialmente resultantes de los
ejercicios participativos que invitan a:

(i) Trabajar sobre la identificación y precisión conceptual del control fiscal

interno (previo, perceptivo y preventivo sobre el manejo de los fondos y bienes
públicos) como elemento componente del control interno. Determinar métodos y
procedimientos para su evaluación interna, con fundamento en normas de
auditoría gubernamental colombianas y con funciones de advertencia, no
vinculantes, para garantizar la prevención del daño al patrimonio público desde el
control fiscal interno.

(ii) Reorientar y fortalecer la cadena de valor de la función pública del control

desde el fortalecimiento real del control fiscal interno previo y preventivo, con
funciones de advertencia, hasta el control fiscal externo, posterior pero inmediato.
Definir claramente sus interacciones basadas en la prevención del daño. Así
mismo, esta cadena de valor debe culminar con la evaluación de gestión y de
resultados y con la medición de impactos de la gestión pública vigilada, así como
con la medición de los resultados e impactos del control interno y externo a la
misma.

(iii) Revisar la pertinencia de haber mezclado -de manera poco técnica- Modelo
Estándar de Control Interno con los Sistemas de Gestión de la Calidad SGC,
situación que ha generado no pocas dificultades de comprensión sobre su papel

49
de apoyo eficiente hacia el cumplimiento de las actividades misionales y no como
un estorbo a las mismas por su actual concepción excesivamente
procedimentalista y burocrática. Aquí cabría un replanteamiento y una reedición
del MECI, que involucre los más importantes elementos y componentes del SGC
en un solo cuerpo normativo y operativo.

(iv) Adoptar medidas efectivas que garanticen la independencia, autonomía y

profesionalismo de los evaluadores internos y externos de la gestión fiscal.

Para la elaboración de una propuesta de reforma a fondo del sistema de control

interno y externo que se sugiere, es necesario que EMCALI EICE cuente con -por
lo menos- un experto en temas de Hacienda Pública, control fiscal interno y
externo, con conocimiento y experiencia en modelos de operación por procesos en
el sector público.

De acuerdo con los resultados de la investigación, se propone:

La relevancia y utilidad de conocer el concepto cultura organizacional en la entidad

como un reto, porque ayudará a comprender mejor la complejidad de estas
organizaciones y el comportamiento humano que se desarrolla en ellas, para así
emprender de una forma más efectiva cambios en los procesos de
implementación de nuevos modelos.

Varios modelos de gestión están causando un gran impacto en la cultura

organizacional.

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La cultura organizacional es el corazón de la organización que está presente en
todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Por lo cual es
muy importante que todo cambio se implemente para construir cultura y se
arraigue a la organización como tal.

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