Diseño y Desarrollo Eficaces Del Nuevo Producto 1ed - Sthephen R. Rosenthal

DISEÑO Y DESARROLLO
EFICACES DE
NUEVO PRODUCTO
EFICACES DE
NUEVO PRODUCTO
Stephen R. Rosenthal
TRADUCTORA
Rosa María Rosas
McGRAW-HILL
MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID
NUEVA YORK • SAN JUAN . SANTAFÉ DJE BOGOTÁ • SANTIAGO • SÃO PAULO
AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY . TORONTO
Gerente de producto: lliana Gómez Marín
Supervisor editorial: Carmen Paniagua Gómez
Supervisor de producción: Margarito Flores Rosas
Supervisor de diseño de portadas: Dolores Parrales Monroy
DISEÑO Y DESARROLLO EFICACES DE NUEVO PRODUCTO
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra

por cualquier medio, sin autorización escrita del editor
DERECHOS RESERVADOS © 1998, respecto a la primera edición en español por

McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S. A. de C. V.
Una División de The McGraw-Hill Companies, Inc.
Cedro Núm. 512, Col. Atlampa
06450 México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana,
Reg. Núm. 736
ISBN 970-10-1896-6
Traducido de la primera edición en inglés de

EFFECTIVE PRODUCT DESIGN AND DEVELOPMENT
How to cut lead time and increase customer satisfaction
Copyright © 1992, by RICHARD D. IRWIN, U. S. A.
ISBN 1-55623-603-4
1234567890 I-P.-97 9076543218
Impreso en México Printed in México
Esta obra se terminó de

imprimir en Diciembre de 1997 en
Impresora Publi-Mex, S.A. de C.V.
Calz. San Lorenzo 279-32
Delegación Iztapalapa
C.P. 09850 México, D.F.
Se tiraron 6,000 ejemplares

A Linda que supo esperar
y a Vanna que me vio trabajar
PRÓLOGO
Este libro forma parte de una serie que estudia la cuestión más importante
que afrontan hoy las empresas manufactureras: la integración (identificar y
resolver los problemas que traspasan las fronteras de la organización y la
empresa) y, quizá más importante aún, la búsqueda constante de maneras
de resolverlos más rápida y eficientemente. La serie tiene su origen en el
compromiso de integración hecho por la American Production and Inventory
Control Society (APICS). Hace años asistí a varias sesiones de lluvias de
ideas en las cuales el tema central de la discusión era "¿Qué empleos ofrece-
rán las empresas manufactureras en el futuro, no en el nivel más alto ni en el
más bajo, sino en los niveles intermedios?". He aquí algunos de los pronós-
ticos:
• El número absoluto de empleos disminuirá al mismo tiempo que los

niveles de la administración. Las empresas manufactureras adopta-
rán formas organizacionales más planas, destacando menos la jerar-
quía y haciendo una distinción menos tajante entre obreros y
profesionistas.
• Los "silos" funcionales se tornarán obsoletos. Las funciones clásicas
de marketing, producción, ingeniería, finanzas y personal perderán
importancia en la definición del trabajo. Más personas se dedicarán a
trabajar en "proyectos", centrándose en algún tipo de mejoramiento
continuo.
• Una reestructuración fundamental, la cual significa mucho más que
una simple reestructuración financiera, se volverá sistemática en las
empresas manufactureras. Los puntos centrales serán una nueva prio-
ridad orientada al mercado en la creación de valores con los clientes,
una flexibilidad mucho mayor, un nuevo ataque a los mercados
globales que se centra en los negocios y que incluye una nueva utili-
zación de la tecnología de la información y empleos fundamental
mente nuevos.
vii
viii Prólogo
• Se integrará mucho más la orientación del trabajo. Los resultados se

lograrán cada vez más mediante las conexiones entre las fronteras de
las organizaciones y empresas. Aquí quedan incluidas las sociedades
con clientes y proveedores, dándose especial importancia al mejora-
miento de la cadena de valor agregado.
• Las nuevas mediciones. Se inventarán medidas, parecidas a la de
costo y de la calidad, que incorporen los aspectos más importantes
del ambiente. También se inventarán medidas y un lenguaje que apo-
yen las nuevas aplicaciones de la tecnología de la información.
• Se idearán nuevos métodos de "administración de los empleados".
El éxito organizacional no se logrará sin el equipo de trabajo. La ad-
ministración de recursos humanos ya no será tanto una función "staff",
sino que se integrará estrechamente al trabajo básico.
Muchos de los pronósticos anteriores son hoy una realidad. La American

Production and Inventory Control Society (AP1CS) se ha comprometido a
asumir el liderazgo en todas estas áreas de cambio. Fue una decisión valiente
e inteligente a la vez. Una sociedad de profesionistas no tiene futuro, si no se
compromete a impartir una educación que les proporcione una ventaja a
sus miembros. Basándose en su experiencia con el programa de Certifica-
ción en la Administración de la Producción y del Inventario (CAPÍ), su meta
principal fue elaborar un programa de certificación que diera prioridad a la
integración. El resultado: Certificación en la Administración Integrada de
Recursos (CA1R) es un programa compuesto de 13 áreas básicas que fueron
combinadas en cuatro módulos de exámenes así:
Clientes y productos
Marketing y ventas
Servicio de campo
Diseño y desarrollo de producto
Procesos de producción
Administración de instalaciones industriales
Diseño y desarrollo de procesos
Manufactura (producción)
Logística
Control de producción y de inventario
Compras
Distribución
Funciones de soporte
Administración de la calidad total
Recursos humanos
Prólogo ix
Finanzas y contabilidad
Sistemas de información
Como se observa en la lista anterior de temas, un objetivo del programa

CAÍR es ampliar el conocimiento. Los ejecutivos deben conocer cada vez
mejor los elementos básicos de cada área del negocio: qué personas traba-
jan en ella, cuáles son los problemas diarios y estratégicos, cuál es la práctica
actual, cuáles son las áreas en que se espera un mejoramiento y qué está
sucediendo con la tecnología. Esta extensión básica del conocimiento cons-
tituye un requisito absoluto para entender los nexos potenciales y los mejo-
ramientos conjuntos.
Pero más importantes aún son los nexos, las relaciones y la integración.
En cada examen aproximadamente el 40% de las preguntas se refieren a las
conexiones éntrelas 13 áreas básicas. De hecho, luego que un candidato ha
aprobado los cuatro módulos del examen, debe realizar un quinto examen
(Administración Integrada de la Empresa), el cual se centra exclusivamente
en las interrelaciones de todas las áreas funcionales de una empresa.
El programa CAIR es la actividad más fascinante en que he trabajado
dentro de una organización profesional. Cada vez más las empresas manu-
factureras se encuentran ante la alternativa de realizar una reestructuración
proactiva para afrontar las realidades competitivas actuales o de dejarse lle-
var simplemente por los acontecimientos, renunciando así a su participa-
ción en el mercado y al liderazgo en la industria. La enseñanza contribuirá
de manera decisiva a introducir los cambios necesarios. Los que trabajan en
las empresas manufactureras necesitan aprender muchas cosas nuevas y
"desaprender" otras ya obsoletas.
Se disponía de muy pocos materiales educativos para apoyar el progra-
ma CAIR. Había libros de texto donde se explicaban los conceptos funda-
mentales y pasajes que trataban de la integración; pero no existía un conjun-
to integrado de materiales relativos a este programa. Ese ha sido el objetivo
de los autores de la serie CAIR; para mí como editor de la serie ha sido un
gran placer contribuir a desarrollar las ideas y facilitar el aprendizaje conjun-
to. Todos hemos aprendido mucho en esta actividad y me siento muy satis-
fecho con cada libro que se publica de la serie.
Thomas E. Vollmann
Editor de la serie
PREFACIO
Hasta hace poco la administración del diseño y desarrollo de productos ha-

bía sido una disciplina descuidada en términos generales. Por encontrarse
entre las conocidas áreas de la administración de investigación y desarrollo
y la administración de operaciones de producción, el desarrollo de produc-
tos despertaba poco interés en la bibliografía dedicada a la administración
hasta que se hizo evidente su importancia competitiva generalizada. Este
libro es una respuesta a tal desequilibrio. Presenta una serie integrada de
perspectivas sobre el proceso de desarrollo de productos nuevos, dando
igual importancia a la rapidez con que el producto debe llegar al mercado y
a la satisfacción del cliente.
La orientación fundamental del libro es didáctica: se pretende ayudar al
lector a entender lo que hace esta actividad fascinante, interesante y, final-
mente, exitosa. Sin embargo, el lector no deberá esperar (ni siquiera desear)
una descripción pormenorizada de la manera óptima de diseñar y desarro-
llar un producto ganador. Una expectativa más razonable y constructiva con-
siste en que el libro le ayudará a profundizar en las cuestiones propias de
esta área de la administración; además, se percatará mejor de las fuerzas y
debilidades de varías técnicas ante los contextos que pueden existir o pre-
sentarse.
En el libro se describen los métodos o enfoques más comunes en el
diseño y desarrollo de productos que utilizan las empresas exitosas. En cada
capítulo se indican las cuestiones, lecciones y oportunidades de mejoramiento.
He tratado de dar una idea de los aspectos generales de cada tema, sin
importar el tipo particular de producto, empresa o industria. En los ejemplos
citados se ponen de relieve los productos ensamblados con partes discretas
y no los que provienen de un proceso continuo de producción. Los ejem-
plos de empresas se centran en empresas grandes y medianas. Cuando se
dan diferencias significativas entre las clases de productos y organizaciones,
en lo posible procuro identificarlas.
Este libro tuvo su origen en una de las clases que impartí a graduados en
la Universidad de Boston. En el otoño de 1988, junto con Peter Lawrence
xi
xii Prefacio
impartí un curso denominado Diseño de Productos y Política de Produc-

ción. Que yo sepa, el curso (que había sido enseñado en los dos años prece-
dentes) fue el primero de su clase que se impartió en una escuela importante
de administración de empresas. A los estudiantes les gustó y apreciaron la
oportunidad de conocer los aspectos administrativos del diseño de produc-
tos, aunque a muchos el curso les pareció un poco abstracto y que los temas
habían sido expuestos en forma poco coherente. Y tenían razón. El material
escrito disponible estaba bastante disperso y le faltaba integración. Como el
tema también era nuevo para mí, no logré exponerlo con la coherencia e
integración que se requería.
Sin embargo, entonces ya me intrigaba la importancia estratégica del
diseño de productos y las cuestiones tan sutiles que enlazaban el diseño, el
desarrollo y la producción. Decidí, pues, explorar esta área en el próximo
año sabático que me concediera la Universidad de Boston. Dada mi forma-
ción en la administración de operaciones, me interesaba mucho describir y
analizar los vacíos de la realización que parecían muy comunes cuando las
empresas intentaban convertir las ideas de productos nuevos en ofertas tan-
gibles para el mercado. Este libro es fruto de mi interés.
Una mirada retrospectiva me permite ver ahora este libro como un es-
fuerzo relacionado con la introducción de productos nuevos. Comenzó con
la idea de un proyecto de investigación exhaustiva, presentado al comité
directivo de la Manufacturing Roundtable de la Universidad de Boston, cen-
tro de investigación que patrocinaba más de doce grandes empresas en va-
rias industrias. Robert L. Badelt, presidente del comité (y vicepresidente de
Operaciones en Northern Telecom, Inc.), me retó a que terminara el proyec-
to en 18 meses en vez de los 3 años inicialmente propuestos. En respuesta a
esta presión para llegar más pronto al mercado, propuse reestructurar el
proyecto e incluir empleados de las empresas que serían estudiadas, en lu-
gar de los profesores y estudiantes graduados que solían utilizarse. Mi idea
se convirtió en una importantísima decisión de diseño.
Once meses después terminamos nuestro proyecto de investigación y
reunimos el material de lo que constituiría parte esencial de este libro. El
equipo del proyecto había llevado a cabo una investigación dinámica en
que las empresas colaboraron con una universidad en la búsqueda de cono-
cimiento oportuno relacionado con un tema de interés común. En la inves-
tigación realizada entre industrias habíamos examinado el diseño y desarro-
llo de productos desde las primeras actividades formales encaminadas a la
justificación de la idea y al diseño conceptual; pasamos después al diseño
detallado, el desarrollo y las pruebas, para llegar finalmente al inicio de la
entrega al cliente desde una planta de producción en grandes volúmenes.
Estudiamos la manera en que las empresas enfocaron este proceso, sus ex-
periencias y la forma en que después trataron de mejorar lo que hacían.
Prefacio xiii
Finalmente, queríamos obtener ideas de carácter gerencial que tuvieran vi-

gencia e interés para una amplia gama de empresas manufactureras.
Este tema lo analizamos a fondo en siete empresas: AGFA Compugraphic
(que ahora forma parte de Miles Incorporated, Agfa División), Amdahl
Corporation, GE AircraftEngines, The Interlake Corporation, Motorola Paging
División, NeXT Incorporated y Northern Telecom. En cada una escogimos
el proyecto total de la introducción de un nuevo producto y preparamos,
bajo la guía de los profesores, un caso escrito basado principalmente en la
investigación que habían efectuado los miembros de la unidad de negocios
en cuestión. Los estudios de casos así obtenidos, enriquecidos con cinco
talleres de dos días a los que asistió el equipo entero del proyecto, constitu-
yeron la base de una serie de documentos de trabajo donde se presentaban
los resultados comparativos relativos a los temas comunes de la administra-
ción de la introducción de productos nuevos.
Durante un periodo de 18 meses tuve el gusto de trabajar con varias
personas muy destacadas. Merrill Ebner, profesor de ingeniería industrial en
la Universidad de Boston, fue mi socio académico al planificar y diseñar la
investigación, al reclutar el equipo, al revisar temporalmente los productos
de la investigación y (después) al presentar los hallazgos en las juntas de la
Roundtable y en una conferencia que organizamos para la comunidad de
negocios. Los siguientes ejecutivos de la empresa fueron nombrados socios
de Manufacturing Roundtable y fueron miembros dedicados de medio tiem-
po en nuestro equipo del proyecto (cada uno trabajó de 30 a 50 días duran-
te la realización de este proyecto):
Douglas Boike: vicepresidente en Temple, Barker

Sloane Jerry Dehner: director de desarrollo estratégico de producción
en Northern Telecom, Inc.
Donald Gregory: gerente en CIM Technology, GE Aircraft Engines
Frank LJoyd: vicepresidente y director en Subscriber Products and
Systems, Motorola, Inc.
K. C. Venugopal: director en Advanced Manufacturing Engineering,
Amdahl Corporation
Tony Whitton: gerente de Standard Product Sales, The Interlake
Corporation
En un principio estas personas fueron clientes cuando los recluíamos para

que participaran en el proyecto de investigación, se convirtieron en socios
durante su realización y hoy siguen siendo nuestros amigos. Liza Gentile,
quien actualmente colabora en NeXT Inc., también realizó bajo mi dirección
un excelente trabajo en el estudio inicial de un caso en NeXT cuando estu-
xiv Prefacio
diaba en la Universidad de Boston. Las referencias que en el libro se hacen

a las contribuciones escritas de esas personas no son más que una parte
pequeña del gran valor que agregaron a nuestro esfuerzo conjunto y a mi
aprendizaje individual permanente. Nada de ello habría sido posible sin la
apertura y el apoyo de las empresas que estudiamos. Nos proporcionaron
ideas del proceso básico del negocio y, al permitir que nuestros colaborado-
res de la industria trabajasen en este proyecto, nos suministraron recursos
que no pueden comprarse con dinero.
Este proyecto de investigación dio origen a una serie de perspectivas
sobre el diseño y desarrollo eficaces de productos, perspectiva que después
perfeccioné y amplié a otras oportunidades que surgieron en los dos últimos
años. Me gustaría agradecer a John Ettlie por haberme invitado a escribir un
capítulo para su libro más reciente, a Gerald Susman y Joseph Blackburn
por las conferencias que organizaron, a los oradores y participantes en la
conferencia titulada "Rapidez con que los productos nuevos llegan al mer-
cado" que se celebró en la Universidad de Boston y a las empresas a las
cuales he consultado. Esos encuentros generaron infinidad de discusiones
interesantes con colegas y me brindaron la oportunidad de profundizar mis
ideas.
La Manufacturing Roundtable de la Universidad de Boston ofreció re-
cursos, acceso y una excelente plataforma para obtener apoyo en favor del
proyecto. Me gustaría agradecer a Bob Badelt, Stu Christie, Dick Renwick y
Bill Smith —miembros corporativos del comité directivo de la Manufacturing
Roundtable— por su interés y participación personal en nuestra investiga-
ción y conferencia. Bob Badelt también hizo valiosas sugerencias en varios
capítulos del manuscrito. Un testimonio especial de gratitud a mis colegas
Dick D'Entremont y Fred Scott quienes, en calidad de directores ejecutivos
de Roundtable durante los últimos años, me estimularon para que prosi-
guiera esta obra. Aprecio muchísimo una subvención de Alfred P. Sloan
Foundation que cubrió algunos de los gastos relacionados con la prepara-
ción del manuscrito y también la autorización para utilizar las instalaciones y
los servicios de apoyo de Amos Tuck School of Business Administration en
Darmouth College (donde disfruté parte de mi año sabático).
Todos mis colegas del Departamento de Administración de Operaciones
en la Universidad de Boston me dieron dosis diarias de aliento durante el
proyecto de investigación y la subsecuente labor de redacción. Gracias es-
pecialmente a Tom Vollmann, que me ayudó a hacerme una idea de la
forma que debía tener el libro e hizo comentarios constructivos sobre la tota-
lidad del manuscrito, y a Jeff Miller quien, durante el último decenio, desper-
tó mi interés por la administración de la tecnología de la producción y el
diseño de productos.
Prefacio xv
Mohán V Tatikonda, estudiante de posgrado en la Universidad de Boston,

fue un auténtico colega en los dos últimos años y medio. Participó en el
diseño de la investigación original, fue miembro activo y valioso de nuestro
equipo de investigación, escribió un caso y colaboró conmigo en dos docu-
mentos de trabajo. Los comentarios que hizo a los borradores de varios
capítulos del libro fueron incisivos como de costumbre.
Desde la primera sesión en que organizamos la investigación del tema
hasta la lectura de todo el manuscrito, Jerry Dehner ha sido un colega y
amigo generoso. Con dedicación y entusiasmo, Lisa J. Morin me ayudó a
cumplir con los plazos de publicación y a preparar un manuscrito de fácil
lectura al revisar y actualizar los borradores de todos los capítulos. Juntos
aprendimos a trabajar al alimón con el procesador de palabras. Al revisar los
borradores de algunos capítulos, Artemis March y Janet Bond Wood me
enseñaron mucho a expresar lo que quiero decir y decirlo bien.
Este libro tiene por objeto promover el aprendizaje en el aula y en la
oficina, por lo cual agradezco a mis alumnos de la Escuela de Administra-
ción de la Universidad de Boston y a los que participaron tanto en los pro-
gramas de formación para ejecutivos como en las conferencias donde pre-
senté parte de los contenidos. Sus comentarios han sido de gran utilidad y
sus preguntas me motivaron para seguir adelante con el proyecto.
Stephen R. Rosenthal
CONTENIDO
CAPÍTULO 1 CÓMO DISEÑAR Y DESARROLLAR MÁS EFICAZMENTE

LOS PRODUCTOS 1
Complejidad y centralidad, 3
Cómo el diseño del producto apoya la estrategia de negocios, 3
Por qué el diseño de productos requiere rapidez y disciplina, 5
Cómo el diseño del producto incide en los costos, 6
El valor de las perspectivas operacionales, 7
Alcance y contenido del libro, 9
PARTE 1
CONOZCA LOS RETOS Y OPORTUNIDADES
CAPÍTULO 2 ESTRUCTURACIÓN DEL TRABAJO: FASES, PASOS

E INGENIERÍA SIMULTÁNEA 17
Descripción del proceso de la introducción de productos nuevos, 18
Validación déla idea (fase 0), 21
Diseño conceptual (fase 1), 23
Especificación y diseño (fase 2), 24
Producción y pruebas de prototipos (fase 3), 26
Capacidad de producción (fase 4), 29
Reducción de costos: una etapa común de seguimiento, 30
Revisión de los puntos, 32
Lanzamiento del proyecto (punto 0), 34
Aprobación déla implantación del proyecto (punto 1), 34
Aprobación del diseño (punto 2), 35
Inicio de la producción en grandes cantidades (punto 3), 36
La práctica de la ingeniería simultánea, 36
El punto de vista originario y estrecho, 36
Beneficios, 38
Problemas potenciales, 39
xvii
xviii Contenido
Una perspectiva más amplia, 40

Un comentario sobre las industrias de procesos continuos, 40
Administración del proceso de fases y puntos, 42
Lograr la disciplina y la uniformidad, 42
Identificar y aminorar el riesgo, 42
Asignar recursos, 43
Obtener un control "flexible", 44
Facultar al equipo, 44
Resolver los problemas de diseño, 45
Lograr una transición fluida del desarrollo a ¡a producción
en grandes cantidades, 46
Resumen, 48
CAPÍTULO 3 PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 51

Necesidad de objetivos múltiples, 52
Tiempo del ciclo de desarrollo, 54
Costo del desarrollo, 56
Aspectos de la calidad, 58
Costo unitario, 59
Equilibrio de los objetivos, 61
Establecimiento de los niveles de los objetivos en varias
situaciones, 63
El plazo urgente e inflexible, 66
El líder en tecnología sin una participación dominante
en el mercado, 67
El líder en tecnología con una importante participación
en el mercado, 67
El arranque con un estrecho margen de oportunidad, 68
La situación crítica, 68
Interacciones de los objetivos, 69
El tiempo de ciclo y el costo del desarrollo, 69
El tiempo del ciclo y la calidad del producto, 70
Tiempo de ciclo y costo unitario, 70
Incorporación de ¡a ingeniería simultánea a los programas
de introducción de productos nuevos, 71
Necesidad de evitar suposiciones demasiado optimistas, 71
Establecimiento de prioridades entre los objetivos, 73
Administración de los proyectos de introducción de productos
nuevos para cumplir con los objetivos del tiempo de ciclo, 73
Tres facilitadores para cumplir con los objetivos del tiempo, 74
Cinco barreras en el cumplimiento de objetivos
del tiempo, 76
Contenido xix
Evaluación de ¡a posibilidad de cumplirlos objetivos

del tiempo de ciclo, 78
La función del gerente de proyectos, 80
Responsabilidades, 81
Habilidades necesarias, 81
Resumen, 82
CAPÍTULO 4 CREACIÓN DE EQUIPOS COOPERATIVOS DE ALTO

DESEMPEÑO 85
El caso de tres empresas, 86
Ideas sobre la cultura organizacional, 89
Silos funcionales, 89
Profesionalización y especialización, 90
Metas funcionales en conflicto, 91
Retos en la creación de una cultura organizacional
positiva, 92
Orientaciones y tradiciones de algunos de los participantes
más importantes, 93
Ingenieros de diseño, 93
Ingenieros de producción (manufactura), 96
Diseñadores industriales, 98
Especialistas en factores humanos, 101
Cómo lograr un comportamiento de colaboración, 102
Factores favorables, 105
Impedimentos naturales, 111
Función del gerente de proyectos, 112
Utilización de incentivos, 114
Resumen, 115
CAPÍTULO 5 NECESIDAD DE HACER FRENTE A LA DECISIÓN

Y AL RIESGO TECNOLÓGICOS 117
Administración de la tecnología en los proyectos de
introducción de productos nuevos, 118
Identificación de los requerimientos tecnológicos, 120
Fuentes de las necesidades tecnológicas, 121
Uso estratégico de las curvas S, 123
Otros tipos pertinentes de análisis, 127
Orientación al mercado y orientación a la tecnología, 128
Formulación del plan de desarrollo tecnológico, 132
El contexto de la decisión tecnológica, 134
Consideraciones estratégicas, 135
Fuentes del riesgo tecnológico, 135
xx Contenido
Principios del desarrollo tecnológico en la introducción

de productos nuevos, 137
Implicaciones del desarrollo permanente
de una tecnología avanzada, 138
Implantación de las tecnologías: lecciones aprendidas, 138
Resumen, 140
CAPÍTULO 6 SELECCIÓN Y UTILIZACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS

DE DISEÑO 143
Un modelo para evaluar las tecnologías del diseño, 144
Traducción, 145
Ensamble enfocado de la información, 148
Aceleración de la comunicación, 149
Incremento de la productividad, 151
Mejoramiento analítico, 152
Soporte gerencial, 153
Perspectivas gerenciales, 154
Resumen, 156
Apéndice: Diseño del ensamble (DDE) y despliegue
de la función de calidad (DFC), 157
PARTE 2
EJEMPLIFICACION DE LOS CONCEPTOS POR MEDIO DE CASOS
CAPÍTULO 7 DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS EN UNA

COMPAÑÍA INCIPIENTE: NeXT CORPORATION 167
Orígenes del producto y cultura de la empresa, 168
Desarrollo del concepto, 169
Participación del cliente, 170
Consideraciones de oportunidad, 170
Decisiones formativas, 171
La interfaz de diseño/manufactura, 171
Restricciones referentes al diseño del producto, 173
Administración del diseño de producto, 174
Prototipos de ingeniería, 175
Ingeniería de pruebas, 176
Sociedad con los proveedores, 176
Canon: medio avanzado de almacenamiento, 177
Fujitsu: chips fabricados según las especificaciones, 177
Sony: el ensamble del monitor, 178
Estrategia de producción, 179
Contenido xxi
Resultados subsecuentes, 182

Comentario sobre el caso, 182
CAPÍTULO 8 UNA GRAN EMPRESA ADOPTA UN NUEVO ENFOQUE:

NORTHERN TELECOM 187
Orígenes del producto, 188
Enfoque organizacional, 190
Función del gerente de producto, 192
Evaluación ejecutiva en las salas, 193
Planeación y administración del proyecto, 197
Factores y objetivos indispensables para el éxito, 197
Función del gerente de proyectos, 198
La organización informal y la cultura del equipo, 198
Sociedades con los proveedores, 199
Áreas de ingeniería y diseño, 200
Comparaciones con el proyecto anterior, 200
Decisiones relativas a la tecnología, 202
Uso del intercambio electrónico de datos, 204
Producción, 204
Estrategia, 204
Transición, 205
Ingeniería simultánea, 207
CAPÍTULO 9 LA BÚSQUEDA DE LA CALIDAD DE SIX SIGMA:

MOTOROLA CORPORATION 213
Compromiso con la calidad, 213
Orígenes del producto, 214
Infraestructura de producción y distribución, 215
Estrategia del producto, 215
Factores y prioridades indispensables para el éxito, 217
Restricciones y prioridades del diseño, 218
Revisión de las introducciones anteriores de productos nuevos, 220
La sociedad Florida/Singapur, 222
Funciones organizacionales, 222
Selección del director del programa, 223
Trabajo con el equipo de Singapur, 225
Diseño y desarrollo del producto, 227
xxii Contenido
Decisiones referentes al diseño del producto, 227

Ciclos de prototipos y de pruebas, 228
Maquinado y producción inicial, 229
Automatización, 229
CAPÍTULO 10 CÓMO HACER FRENTE AL TAMAÑO

Y LA COMPLEJIDAD EN UN AMBIENTE REGULADO:
GE AIRCRAFT ENGINES 235
Restricciones y prioridades del diseño, 237
La estrategia del diseño, 238
Misión del avión y requerimientos operacionales, 239
Factores (cifras) del mérito, 239
Programa del proyecto, 240
El departamento de programas, 242
Administración del programa, 242
La estructura basada en la división del trabajo, 242
Los subequipos de diseño, 243
El comité de control del programa, 244
El proceso de diseño/desarrollo del producto, 244
Las etapas del diseño del motor, 244
Decisiones relativas al diseño del producto, 245
Decisiones relativas a la producción, 247
Sitios y uso de proveedores externos de producción, 247
El proceso de producción del motor CF6-80A, 247
Papeles especiales del personal de producción, 248
Capacidades de los proveedores, 249
El programa de reducción de costos, 251
Impactos del mercado, 253
Cambios del proceso de introducción de productos nuevos, 255
PARTE 3
EL CONTEXTO MÁS AMPLIO: CAPACITADORES, NEXOS
Y MEJORAMIENTO CONTINUO
CAPITULO 11 INICIATIVAS QUE FACILITAN MEJORAR EL DISEÑO

Y EL DESARROLLO DE PRODUCTOS 263
Administración de la calidad total, 263
Contenido xxiii
Una señal importante proveniente de los directivos, 265

Una base para justificar la asignación de recursos, 265
Un valor que trasciende los problemas de grupos o de áreas, 266
Una meta común para estructurarla solución
de problemas, 266
Normas comunes para evaluar un buen trabajo, 267
Herramientas y métodos, 267
La búsqueda del mejoramiento continuo, 267
Desarrollo de los recursos humanos, 268
Establecimiento de los criterios de la selección
de personal, 269
Elaboración de los programas de capacitación, 269
Evaluación délos empleados profesionales, 271
Planeación de carreras, 272
Desarrollo de la tecnología de la información, 272
Resumen, 274
CAPITULO 12 NEXOS BÁSICOS CON OTRAS FUNCIONES

CORPORATIVAS 275
Desarrollo del proceso de producción, 275
Análisis de procesos y planeación déla capacidad, 276
Diseño de procesos, 277
Desarrollo de los procesos, 278
Producción flexible, 278
Administración de los proveedores, 280
La interfaz desarrollo/producción, 281
Marketing, 282
Identificación de las necesidades de los clientes, 283
Definición de los objetivos y de la estrategia de mercado, 283
Lanzamiento del producto, 284
Participación del marketing después délas ventas, 285
Servicio de campo, 285
Costeo del ciclo de vida, 286
Suministro de retroalimentación al equipo de
Desarrollo e implantación del plan de servicio, 288
Resumen, 289
CAPÍTULO 13 UN PROGRAMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO 291

Aprendizaje organizacional y mejoramiento continuo
de la introducción de productos nuevos, 293
Creación del ambiente propicio al mejoramiento continuo, 294
xxiv Contenido
Atenuación de la tendencia al razonamiento defensivo, 294

Solución del problema de la rotación de los empleados
profesionales, 295
Protección contra la amnesia del diseño, 296
Adopción de las tecnologías del diseño estructurado, 297
Evaluación sistemática de proyectos terminados de
Creación de un "ritmo" de productos nuevos, 299
Tendencias especiales, 301
Presión constante de reducir el tiempo necesario
para llegar al mercado, 302
Orientaciones cada vez más globales de los negocios, 303
Perfeccionamiento de la medición del desempeño, 304
La cambiante fuerza laboral de producción, 306
Uso estratégico del diseño industrial, 308
Cuestiones legales en el diseño de productos, 309
Cuestiones ambientales en el diseño de productos, 310
Resumen, 311
CAPÍTULO 14 REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE ESPERA

Y AUMENTO DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 313
Simplificaciones de las relaciones verticales y facultamiento
del equipo, 314
Facilitación de la integración horizontal mediante
el codesarrollo, 315
Cómo valerse de las necesidades de los clientes para
impulsar la administración de proyectos, 318
Conclusión, 320
BIBLIOGRAFÍA 323
GLOSARIO 329
ÍNDICE ANALÍTICO 331
CAPÍTULO 1
COMO DISEÑAR
Y DESARROLLAR
MÁS EFICAZMENTE
LOS PRODUCTOS
Los productos nuevos determinan el futuro de las empresas manufacture-

ras. Éstas prosperarán poco si no cuentan con productos nuevos bien dise-
ñados y desarrollados de un modo eficaz. La falta de buenos productos
nuevos puede incluso poner en peligro la supervivencia de empresas cuyos
éxitos anteriores habían sido legendarios; dos ejemplos recientes de ello son
los sistemas de oficina orientados a la información que ofrece Wang
Laboratories y la fotografía instantánea de Polaroid. Basarse exclusivamen-
te en los ingresos provenientes de los productos actuales a veces es un cami-
no que conduce al fracaso. Aunque una serie de mejoramientos increméntales
hechos a éstos pueden retardar el desastre, generalmente no pasa mucho
tiempo antes que los productos actuales se vuelvan obsoletos ante las inicia-
tivas de la competencia y las necesidades cambiantes de los usuarios.
Las empresas tratan de reaccionar frente a los cambios del mercado y la
presión competitiva introduciendo productos nuevos, pero no podrán ha-
cerlo eficazmente sin dedicarle más reflexión y esfuerzo que los invertidos
por muchas de ellas. Fracasa la mayor parte de las ideas iniciales de produc-
tos nuevos: algunas se cancelan durante el proceso de diseño y desarrollo;
otras son introducidas y luego reciben el rechazo del mercado. Para ser exi-
toso, un producto nuevo ha de ofrecer a los clientes un valor especial que se
consigue con alguna combinación de su utilidad, estilo, precio y disponibili-
dad, en comparación con otros productos.
A lo largo de la historia, las personas con gran visión y habilidades han
reconocido la exigencia de productos nuevos y mejores, procurando explo-
tar al máximo el potencial de las capacidades tecnológicas. En ocasiones los
productos resultantes han sido tan originales y oportunos que se han con-
vertido en precursores de industrias enteras. Dos de esos avances radicales
son el Modelo-T de Ford y el primer producto de Haloid Corporation (que
después sería la Xerox Corporation). En años más recientes, la introducción
1
2 Capítulo 1 Cómo diseñar y desarrollar más eficazmente los productos
de Walkman de Sony y la estación de trabajo de Sun Microsystem aplicaron

la tecnología moderna a nuevos mercados y prepararon el terreno para que
otras empresas hicieran lo mismo.
Sin embargo, lo más frecuente es que los productos nuevos desplazan a
los ya existentes, modificando así la base de la competencia en industrias y
mercados bien establecidos. El empleo de nuevos materiales y de procesos
avanzados de producción ha favorecido el diseño y el desarrollo de produc-
tos exitosos de toda clase: automóviles, electrodomésticos, juguetes, calzado
por nombrar algunos ejemplos con que estamos muy familiarizados. Esos
productos nuevos pueden impulsar a una empresa incipiente a adoptar pa-
trones eficaces de crecimiento o bien ayudarle a una empresa bien estable-
cida a conservar e incrementar su participación en el mercado. En el caso
de empresas más maduras, el proceso de diseño y desarrollo de productos a
veces se convierte en una actividad esencial de renovación, que a menudo
culmina en la modernización de procesos obsoletos de marketing, diseño,
producción y distribución.
Así pues, el proceso en virtud del cual la idea de un producto llega a ser
una realidad comercial plantea retos periódicos de supervivencia a casi to-
das las empresas manufactureras. Las empresas se ven obligadas a respon-
der a tales retos modificando la forma de diseñar y desarrollar los productos
para ser más eficientes. El término eficiente significa hacer bien las cosas
adecuadas: en este caso, diseñar un producto que, una vez fabricado y en-
tregado, supere las expectativas del cliente; al mismo tiempo cumple con los
objetivos corporativos respecto a ingresos, utilidades o participación en el
mercado y sienta las bases del futuro.
En Estados Unidos, por desgracia la manufactura ha presentado un
patrón de resultados insatisfactorios al tratar de alcanzar esos objetivos tra-
dicionales. El informe Made in America (hecho en América), que tuvo una
amplia difusión y que se fundó en un análisis exhaustivo de la competitivi-
dad de ese país en varios sectores industriales, señaló "un problema del
desempeño productivo... que se manifestaba en un crecimiento lento de la
productividad y en deficiencias de la calidad y del carácter innovador de
los productos nacionales" (Dertouzos, Lester y Solow, 1989, p. 166). Las
empresas incapaces de superar tales problemas de desempeño terminarán
por desaparecer. Las industrias donde esto se ha convertido en un proble-
ma endémico seguirán dando traspieses.
A pesar de que ciertos aspectos de la introducción de productos nuevos
(IPN) son objeto de una atención creciente, el progreso de muchas empre-
sas ha sido más lento de lo esperado en esta área. En el momento actual no
escasean las ideas estratégicas. Conceptos importantes y de gran utilidad
—como el de "competir contra el tiempo" (Stalk y Hout, 1990), "la ventaja
Capítulo 1 Cómo diseñar y desarrollar más eficazmente los productos 3
del atacante en la innovación" (Foster, 1986), la "producción dinámica"

(Hayes, Wheelwright y Clark, 1988) y "liderazgo en calidad" (Juran,
1989)— fueron formulados en los últimos años. Una creciente familiaridad
con tales conceptos, aunada a la reciente reestructuración profunda de
muchas empresas manufactureras, ha dado origen a nuevas orientaciones
ante el diseño y desarrollo de productos. No obstante la proliferación de
iniciativas estratégicas, muchas empresas descubren la dificultad de alcanzar
niveles significativos de mejoramiento. Por ejemplo, Manufacturing Futures
Survey (encuesta del futuro de la producción) de 1990 reveló que las uni-
dades de negocios de grandes corporaciones estadounidenses habían iden-
tificado la aceleración del desarrollo de productos como una prioridad
principal; pese a ello ésta es un área donde su ventaja competitiva seguía
siendo relativamente débil (Miller y Kim, 1990).
COMPLEJIDAD Y CENTRALIDAD
El primer paso en la consecución de un mejoramiento sustancial en esta

área consiste en admitir que el diseño y el desarrollo de productos es un
complejo proceso que presenta nexos importantes con problemas contem-
poráneos de la administración. Tres de los aspectos de su complejidad y
cenrralidad se manifiestan en las relaciones con la estrategia global del ne-
gocio, la competencia basada en el tiempo y la estructura de costos.
Cómo el diseño del producto apoya

la estrategia de negocios
El diseño y desarrollo de productos es una actividad constante de las empre-
sas y debería ser compatible con su estrategia global. Algunas estrategias de
negocios exigen un énfasis especial en esa actividad, y la estrategia de nego-
cios de una empresa debería ser compatible con su competencia específica
en la introducción de productos nuevos.
Por ejemplo, si una empresa opta por competir basándose en ofrecerles
a sus clientes una sensibilidad y valor extraordinarios, habrá de resolver
simultáneamente los problemas de costo, calidad y tiempo de entrega en
las deliberaciones concernientes al producto nuevo. Todas las considera-
ciones anteriores han de tenerse en cuenta en las decisiones detalladas
acerca de la forma, la adecuación y la función del nuevo producto, así como
las referentes a las características de su producción. Las consideraciones
sobre el costo son complejas, lo mismo que las relativas a la calidad y al
tiempo de entrega. Las capacidades funcionales, la confiabilidad y la faci-
lidad de uso son unos cuantos de los muchos aspectos en que un cliente
podría evaluar la calidad. El tiempo de entrega depende del suministro de
materiales y componentes, así como de la confiabilidad y flexibilidad del
sistema de producción; ambos se determinan principalmente con las de-
cisiones tomadas durante el diseño del producto.
Reflexionemos un poco sobre las consecuencias de la estrategia de ne-
gocios consistente en abarcar varios segmentos del mercado. Esta estrategia
se propone ofrecer un margen adecuado de utilidades provenientes de va-
rios productos muy diferenciados para satisfacer las necesidades específicas
de diversos clientes. Se requiere, pues, una orientación rigurosa y exacta
hacia las necesidades de ellos y la capacidad de diseñar productos para
controlar los costos de la variedad. Una empresa que disponga de esta estra-
tegia ha de dominar el diseño de productos modularmente o en familias,
procurando mantener al mínimo posible la cantidad de piezas y provee-
dores.
Por último, veamos cómo la estrategia de negocios mejora continua-
mente los productos de una empresa. La estrategia exige un proceso muy
rentable del diseño y desarrollo de productos que conozcan bien todos los
interesados. El mejoramiento de los productos actuales y la introducción
de otros nuevos se tornan en una actividad integral y permanente. El dise-
ño de productos ha de realizarse con un ritmo planificado (y, generalmen-
te, con tiempos cortos de ciclo de desarrollo). Además debe darse priori-
dad a las ampliaciones y familias de productos. En muchas industrias ello
supone la capacidad de combinar patrones de mejoramientos constantes e
increméntales de la tecnología con "saltos" esporádicos, cuidadosamente
seleccionados y bien sincronizados. Las capacidades flexibles de produc-
ción a veces resultan indispensables para llevar a cabo estos rápidos y fre-
cuentes cambios de los productos.
Algunas de las estrategias más representativas de negocios cuentan con
el apoyo de una serie de capacidades comunes:
• Ofrecer productos nuevos que prevén las necesidades cambiantes de

los usuarios y que lo hacen con toda oportunidad.
• Resolver problemas interfuncionales aplicando los criterios de dise-
ño múltiple.
• Clasificar e introducir eficazmente la nueva tecnología.
• Capturar y reutilizar sistemáticamente los datos de diseño concernientes
al producto/proceso.
• Dar seguimiento a procesos rutinarios bien definidos del diseño y del
desarrollo.
• Mejorar continuamente las estructuras y procesos organizacionales.
Las capacidades anteriores requieren un enfoque integrativo que, entre

otras cosas, abarca estructuras y prácticas organizacionales compatibles, re-
cursos humanos apropiados, estilos gerenciales y tecnologías. Esta clase de
complejidad operacional forma parte del diseño y desarrollo de productos,
cualquiera que sea la industria o el tamaño de la empresa.
Por qué el diseño de productos

requiere rapidez y disciplina
En las últimas décadas se ha escrito mucho sobre la competencia basada en
el tiempo. En la manufactura, inicialmente se dio prioridad al proceso de
levantar pedidos, fabricar unidades individuales y entregar el producto ter-
minado. En fecha más reciente, los conceptos de esta clase de competencia
fueron ampliados para incluir el diseño y desarrollo de productos. Si se de-
sea destacar en ambos aspectos de la competencia basada en el tiempo se
requieren capacidades semejantes, a saber: modernizar las operaciones para
eliminar las actividades que no agregan valor; hacer bien las cosas desde la
primera vez; construir la capacidad necesaria para atender los incrementos
extraordinarios de la demanda, y colaborar más estrechamente con clientes
y proveedores (Blackburn, 1991). "La rapidez con que se llega al merca-
do" se ha convertido en una expresión clave dentro de muchas industrias,
a medida que un número cada día mayor de fabricantes estadounidenses
introducen en toda la organización iniciativas relacionadas con la adminis-
tración del tiempo. Siempre que oigamos que una empresa ha reducido
radicalmente el tiempo para comercializar la tecnología en un producto
nuevo, se refuerza el mensaje de que "más rápido equivale a mejor".
La administración del tiempo en la introducción de productos nuevos
corre hoy el riesgo de una simplificación excesiva. Al sentirse los gerentes
presionados para obtener mejoramientos notables en el desarrollo de pro-
ductos, han quedado absorbidos en el factor de tiempo, olvidando que la
rapidez no es más que una de las medidas del desempeño que es preciso
administrar. Nunca perderán su importancia los factores de calidad y cos-
to. En el diseño y desarrollo de productos, para alcanzar la rapidez con un
propósito bien definido y evitar la rapidez irresponsable se requiere una
administración rigurosa del proceso entero.
Aunque les resulte difícil, los gerentes que trabajan en empresas manu-
factureras han de entender que operan en un mundo de objetivos múltiples.
Respecto al concepto de calidad, los ejecutivos de todo el mundo han llega-
do a comprender que el costo y la calidad no son objetivos antagónicos.
Más aún, el movimiento de la administración de la calidad total (ACT) con-
tiene la idea de que el trabajo de todos ha de ir alcanzando niveles cada vez
más altos de calidad. Los fabricantes de mayor prestigio han ido más allá de
la calidad como objetivo exclusivo y ahora incluye aminorar el tiempo en
que se llega al mercado. Tener en cuenta esta nueva variable de "tiempo" sin
perder de vista el resto de la ecuación de varios objetivos constituye uno de
los principales retos que encaran quienes trabajan en el actual ambiente
de la manufactura. A pesar de que lo anterior no puede ser traducido sim-
plemente en fórmulas fáciles del éxito, los procesos disciplinados y moder-
nizados del diseño y desarrollo abreviarán el tiempo de espera y genera-
rán productos de mayor calidad a menor costo.
Cómo el diseño del producto incide en los costos
Las empresas que están reestructurándose para reducir los costos globales
terminarán concentrándose en el diseño y desarrollo de productos, ya que
esta actividad puede ser fuente de altos costos. Como se aprecia en la figura
1-1, las actividades del diseño y desarrollo afectan a la estructura de costos
mediante el costo del proyecto y el resultante proceso de producto y fabrica-
ción. El costo de desarrollo puede reducirse disminuyendo el número y du-
ración de los proyectos, simplificando su estructura y siendo más eficientes
en su realización. Los costos unitarios de un producto nuevo dependen mucho
de las decisiones tomadas durante el diseño. En particular, pueden dismi-
nuirse con una producción eficiente, que puede fijarse como prioridad en la
etapa conceptual inicial del diseño y desarrollo.
Controlar la manufactura, la ingeniería y otros costos es una necesidad
competitiva para muchas empresas. Si quieren cumplir con el objetivo de
reducción de costos, los gerentes deben mantener la orientación hacia la

eficiencia del diseño y desarrollo de productos, no hacia los costos solamen-
te. Cuando decidan no seguir adelante con las ideas de un nuevo produc-
to, deberían hacerlo a partir de bases sólidas, es decir, con la seguridad de
que las ideas, una vez transformadas en un producto real, no justificarán
los costos ni los riesgos que se requerirán. De manera análoga, las ideas de
productos que sí parezcan fecundas han de considerarse como inversiones.
Al asignar los recursos para desarrollar ideas rentables de productos, los
gerentes deben tener en cuenta la pérdida de ingresos debida a la introduc-
ción de un producto que no satisface las necesidades del cliente, que llega
tarde al mercado o que no penetra en un segmento estrecho. El prescindir
de tales factores puede resultar extremadamente costoso ("se vigilan los
centavos y se descuidan los pesos").
EL VALOR DE LAS PERSPECTIVAS OPERACIONALES
Los directivos que tratan de mejorar este proceso tan complicado de ne-
gocios deberían adoptar una amplia perspectiva, donde se pongan de relie-
ve las realidades operacionales. Sólo entonces podrán asegurarse de que
sus intervenciones sean importantes y eficaces. También deberían incul-
carles estas perspectivas fundamentales a los que participan en la introduc-
ción de productos nuevos. Para tal fin podemos ver el proceso de intro-
ducción de productos nuevos (IPN) como una serie de proyectos, cada uno
de los cuales consta de varias decisiones que se combinan para transfor-
mar un producto inicial en una realidad física comerciable. Así pues, el di-
seño y desarrollo de productos es a la vez una colección de proyectos indi-
viduales y una actividad permanente del negocio. Ambas perspectivas son
válidas y ofrecen ideas diferentes.
Este libro, y la investigación en que se funda, se concentra en el proyec-
to individual de introducción de productos nuevos por dos razones: prime-
ro, en ese nivel el análisis es potente y práctico. La potencia se debe a la
posibilidad de conseguir importantes beneficios al modificar la forma de
realizar las actividades de diseño y desarrollo. Esto es práctico en el nivel
de proyecto, porque conocemos lo bastante sobre la administración inter-
funcional para resolver problemas específicos y aprovechar oportunidades
concretas. Segundo, la administración de esta clase de proyectos es una
estructura fundamental para una innovación eficaz de productos con el
tiempo. La creación de estrategias y de sinergias entre proyectos tiene mu-
chísima importancia, pero no puede sustituir a su planificación ni a su rea-
lización. Por el contrario, el éxito a largo plazo de familias de productos no
8 Capítulo 1 Cómo diseñar y desarrollar más eficazmente ¡os productos
podrá conseguirse sin una gran capacidad de llevar a cabo proyectos indivi-
duales. Más aún, gran parte del aprendizaje organizacional y de las activida-
des conexas del mejoramiento continuo, tan importantes en el éxito a largo
plazo, se cumplen en este nivel decisivo del proyecto individual de desarro-
llo de productos.
El éxito a largo plazo de una empresa suele fundamentarse en el ritmo,
dirección y aceptabilidad de su flujo de productos a través del tiempo y no
en uno solo de ellos. Así pues, visto desde una perspectiva estratégica, el
diseño y desarrollo son procesos permanentes, una serie continua de pro-
yectos individuales con importantes relaciones permanentes con otras acti-
vidades como investigación y desarrollo, marketing, producción y servicio
en el campo. Aunque en este libro nos centramos en la planificación y rea-
lización de proyectos individuales de la introducción de productos nuevos,
también analizamos temas estratégicos y describe las relaciones ininterrum-
pidas con otras actividades del negocio.
Al entender las clases de decisiones asociadas al diseño y desarrollo de
productos, nos hacemos una idea general de sus necesidades operacionales,
sin importar cómo se estructuren las decisiones individuales ni quién inter-
FIGURA1-2
Decisiones que influyen en el diseño y desarrollo de productos
venga en ellas. La figura 1-2 comprende algunas de estas áreas relaciona-

das con la toma de decisiones. Los altos directivos preparan el escenario al
adoptar decisiones estratégicas sobre los mercados y tecnologías que deben
cultivarse, sobre la importancia relativa que se dará a las capacidades inter-
nas de producción y la estructura del proceso de introducción de productos
nuevos. También participan selectivamente en la revisión de las propues-
tas de productos nuevos y luego en la de una iniciativa relacionada con un
nuevo producto. Los gerentes de producto o funcionales (según el tipo de
estructura organizacional de que se trate) escogen los factores decisivos del
éxito de un proyecto de este tipo; por su parte, los gerentes de proyecto tra-
tan de resolver los problemas de rentabilidad que se presentan en la fase
del diseño. Los especialistas que trabajan en estos proyectos de diseño y
desarrollo se encargan de tomar decisiones pormenorizadas concernientes
a la forma, adecuación y función del producto y a la forma de fabricarlo,
entregarlo y darle mantenimiento. Aunque nadie asume la responsabilidad
de la uniformidad de tales decisiones, casi siempre es imprescindible que
alguien se encargue de ello.
Otra manera de entender la naturaleza operacional del proceso de intro-
ducción de productos nuevos consiste en preguntar: ¿qué es un diseño de
producto? La respuesta seguramente dependerá de la persona a quien se le
formule y se relacionará con la secuencia de formas adoptadas por el diseño
básico y por sus elementos secundarios. Como se advierte en la figura 1-3,
tanto la forma como el contenido de la información de un "diseño de pro-
ducto" cambian junto con las decisiones relativas al diseño y al desarrollo.
Para mejorar la eficacia del proceso global se debe saber cómo el diseño de
un producto logra esas formas, los problemas en cuestión al considerar los
resultados del diseño a partir de dichas formas y quién debería participar en
esta actividad.
ALCANCE Y CONTENIDO DEL LIBRO
En este libro nos proponemos fomentar una administración más eficiente

del diseño y desarrollo de productos, para lo cual presentamos la compleji-
dad intrínseca y la realidad operacional del tema. Éste trata de los procesos
administrativos y la naturaleza del diseño y desarrollo en empresas gran-
des; también se estudia la doble necesidad de reducir los tiempos de espera
en el desarrollo y satisfacer al cliente. A partir de las perspectivas prelimi-
nares que acabamos de presentar, ofrece conceptos, hallazgos y ejemplos
para orientar la acción de los ejecutivos.
FIGURA 1-3
Formas de un diseño de producto
Forma Descripción
Documento Descripción cualitativa preliminar del producto planeado

del concepto
Borrador Dibujo preliminar de un producto o componente
Anteproyecto Dibujo exacto de un producto o componente
Modelo físico Representación tridimensional de la forma y del aspecto exterior de un
producto
Modelo de simulación Representación programada del diseño o funciones del producto
Archivo de CAD Representación electrónica de la geometría de piezas/producto
Boletín de Descripción completa del producto a utilizarse en el diseño del proceso de
presentación producción
del diseño
Lista de materiales Lista exacta de todas las piezas/componentes del producto final
Plan del proceso Descripción detallada de cómo se fabricará el producto
Plan de servicio Descripción de las necesidades de servicios de campo (por ejemplo,
repuestos, normas de prestación de servicios, procedimientos de soporte
técnico, equipo de pruebas)
Por productos "nuevos" entendemos aquí aquellos que difieren bastante

de los actuales como para requerir un tamizado y selección formal del con-
cepto subyacente, así como una planificación y realización deliberadas y
metódicas. Tales situaciones incluyen una ampliación considerable a un pro-
yecto actual y también la introducción de otros más especiales. Así pues,
los lectores interesados en las extensiones de productos muy importantes
no deben sentirse sorprendidos por la referencia frecuente a productos "nue-
vos" (o introducción de productos nuevos). Prescindiendo por ahora de
sutilezas semánticas, nos ocupamos de las realidades administrativas del
diseño y desarrollo de productos muy importantes en las empresas manu-
factureras. Este libro no se centra en la obtención de mejoramientos pe-
queños, los cuales se manejan a lo largo del proceso constante de órdenes
de cambios de ingeniería (OCI). Y no los estudiamos aquí porque se obtie-
nen en un proceso aislado, menos complejo y más rutinario que nuestro
tema. La satisfacción perpetua del cliente se basa en la administración efi-
ciente de este proceso de mejoramiento. La experiencia que se obtiene ha
de ser evaluada sistemáticamente en el diseño y desarrollo de productos
nuevos.
Examinamos ambos procesos desde varios puntos de vista, cada uno de
los cuales es importante para su eficacia global. Los puntos de vista se pre-
sentan gráficamente en la figura 1-4.
Todo marco de referencia analítica implica una decisión y éste no es la

excepción. Algunos elementos importantes para el éxito de la introducción
de productos nuevos no aparecen en la figura 1-4: la orientación al cliente,
la participación de los proveedores y el acceso a importantes habilidades
técnicas y experiencias gerenciales. Ello no es ni descuido ni omisión, sino
simplemente el resultado de la decisión de utilizar otras estructuras en nues-
tro marco de referencia analítico. Estos temas integradores se explican a lo
largo del libro, en vez de exponerlos debajo del encabezado de un capítulo.
El libro consta de tres partes:
Parte 1. Las bases conceptuales necesarias para entender los retos y

oportunidades.
Parte 2. Ejemplos de casos que combinan varios conceptos.
Parte 3. El contexto más amplio de la introducción de productos nue-
vos: facilitadores institucionales, enlaces organizacionales y mejoramiento
continuo.
En la parte 1 (capítulos 2-6) se presentan conceptos y marcos de referen-

cia que facilitan la comprensión global de los aspectos administrativos de la
introducción de productos nuevos; se describen las perspectivas que apare-
cen en la figura 1-4. Este material se tomó de una investigación que el autor
y otros colegas realizaron hace poco y utiliza ejemplos adecuados y la biblio-
grafía pertinente.
En el capítulo 2 se examina un dilema fundamental en la organización
del trabajo de diseño y desarrollo: los gerentes pueden hacer más rutinaria
esta actividad al ser más explícitos sobre cómo debería realizarse; pero el
trabajo debe ser siempre dinámico y flexible pues se relaciona con el ries-
go, la incertidumbre y los cambios rápidos del ambiente externo. En el ca-
pítulo 3, nos centramos más en un proyecto individual y describimos la
naturaleza de la administración basada en el tiempo dentro del contexto del
diseño y desarrollo de productos. Se identifica además una serie de factores
decisivos del éxito de ese proyecto y se explican cuestiones relacionadas
con el establecimiento y cumplimiento de objetivos.
El diseño y desarrollo de productos se llevan a cabo mediante la solu-
ción de problemas en equipo. En el capítulo 4 se aborda este tema y se ex-
ponen los retos que supone administrar equipos de alto rendimiento que
realizan este tipo de trabajo. Vamos más allá de la conclusión común pero
trillada de que "los equipos son un elemento esencial del éxito", pues se
comenta la diversidad e importaciones de diversos "problemas humanos" y
cómo podría intentarse una solución.
FIGURA 1-4
Perspectivas integradoras acerca del diseño y desarrollo de productos
Todos los productos contienen cierto grado de innovación tecnológica,

incluso el proceso más rudimentario de producción. Cualquier iniciativa de
innovación tecnológica que sea nueva para una empresa planteará cuestio-
nes de decisión y riesgo. En el capítulo 5 se tratan los temas de selección y
desarrollo de la tecnología para un nuevo producto y el proceso de produc-
ción con que se fabrica, mientras que en el capítulo 6 nos concentramos en
la adopción y uso de las tecnologías que facilitan el proceso de diseño.
Quedan dos tareas por realizar. La primera es integrar nuevamente los
temas del producto y del desarrollo, una vez desglosados con vistas a su
análisis. Esto lo hacemos estudiando el caso histórico de algunos proyectos
de introducción de productos nuevos. En la parte 2 (capítulos 7-10), se pre-
sentan cuatro casos, tomados cada uno de una empresa perteneciente a
una industria diferente. En estos capítulos narrativos se explica de qué ma-
nera algunos temas fueron integrados dentro de varios contextos organiza-
cionales. Los casos constituyen además un medio práctico para comprender
cómo las combinaciones de factores internos y externos inciden en el pro-

ceso de introducción de productos nuevos, presentando además retos a los
directivos. Los hemos seleccionado para ejemplificar diversos temas de in-
terés e importancia generales, a saber: una empresa incipiente; una gran
empresa que había afrontado problemas en la oferta de productos y había
tenido que efectuar cambios radicales en el proceso de introducción de pro-
ductos nuevos; una empresa que abrió brecha en la calidad del producto y
en la experimentación de un nuevo diseño global, y una más que desarrolla-
ba un producto muy complejo en un ambiente regulado. Los capítulos en
que se exponen estos casos terminan con un breve comentario que destaca
la relación de cada caso con los conceptos presentados en la parte 1.
En la parte 3 (capítulos 11-14) se aborda la tarea de examinar el contex-
to más amplio donde se diseñan y desarrollan los productos. Estos factores
contextúales —que ya habían sido mencionados en las partes 1 y 2 pero
que requieren una explicación más amplia— abarcan varías capacidades
facilitadoras y algunas funciones permanentes del negocio que apoyan de
manera fundamental el diseño y desarrollo de productos. En el capítulo 11
se habla de los facilitadores más importantes: iniciativas de calidad total,
desarrollo de recursos humanos y tecnología de la información. En el capí-
tulo 12 se describen los nexos existentes entre el diseño y el desarrollo de
productos, así como las actividades permanentes del desarrollo del proceso
de producción, el marketing y el servicio de campo. La actividad de intro-
ducción de productos nuevos ha de ser integrada adecuadamente con esos
otros procesos, aunque los nexos cotidianos den la impresión de ser bastan-
te remotos. En el capítulo 13 se ofrece una perspectiva del futuro y se estu-
dian las cuestiones más recientes y un programa de mejoramiento continuo
del proceso de la introducción de productos nuevos. El capítulo 14 com-
prende las observaciones finales sobre cómo abreviar el tiempo de espera y
aumentar la satisfacción del cliente.
El diseño y desarrollo de productos nunca ha merecido mucho la aten-
ción de los gerentes y expertos técnicos. Esta área fascinante y compleja se
ve oscurecida porque frecuentemente cruza las fronteras funcionales tra-
dicionales. En el libro ofrecemos una perspectiva práctica, operacional y
muy completa de ese tema, es decir, un enfoque integrador cuya finalidad es
estimular a los gerentes eficientes de las empresas manufactureras en los
años venideros.
PARTE 1
CONOZCA
LOS RETOS
Y
OPORTUNIDADES
Un buen diseño y desarrollo de productos comienza

con el conocimiento cabal de las actividades conexas
y de la manera en que se efectúan, se integran y se
administran. En el capítulo 1 se sientan las bases con-
ceptuales para entender una amplia gama de oportu-
nidades y retos administrativos. Aunque el tema cen-
tral de estos cinco capítulos es el mismo, la perspectiva
pasa de las estructuras formales de la revisión a la
administración de proyectos, a la formación de equi-
pos, a la selección y riesgo tecnológicos y, finalmente,
a la actividad del diseño propiamente dicho. En con-
junto, la parte 1 da al lector una perspectiva adminis-
trativa integrada del diseño y desarrollo del producto.
15
CAPÍTULO 2
ESTRUCTURACIÓN
DEL TRABAJO: FASES,
PASOS E INGENIERÍA
SIMULTÁNEA
Los proyectos de diseño y desarrollo de productos forman parte del proceso

de innovación y han de ser estructurados para que brinden una buena opor-
tunidad de que los ejecutivos hagan la revisión. Para aumentar las probabi-
lidades del éxito a través de la innovación, los directivos deben buscar la
uniformidad y la disciplina en la forma de ejecutar las actividades del diseño
y desarrollo. En el presente capítulo se explica cómo las grandes empresas, y
también muchas pequeñas, estructuran el trabajo de los proyectos de intro-
ducción de productos nuevos. Los mejoramientos importantes hechos a los
productos actuales, que debemos distinguir de la introducción de productos
esencialmente nuevos, requerirán mecanismos administrativos semejantes
para estructurar el trabajo, revisar el progreso y resolver los problemas. No
obstante, para facilitar la exposición, a lo largo del capítulo seguiremos refi-
riéndonos al proceso de introducción de productos nuevos.
Los proyectos de diseño y desarrollo son intrínsecamente riesgosos, es-
tratégicamente importantes y consumen mucho los recursos escasos. Los
altos directivos deben decidir, por ejemplo, el soporte de recursos que darán
a un proyecto determinado, cuándo cancelar un proyecto con pocas proba-
bilidades de éxito y cómo afrontar eventos imprevistos y problemas insolu-
bles. Los proyectos que parecen interesantísimos al ser propuestos por pri-
mera vez han de revisarse de cuando en cuando para determinar si están
cumpliendo con los objetivos técnicos y de negocios.
El éxito global de un proyecto requiere obtener un considerable valor
agregado para el cliente. Esto a su vez requiere una combinación aceptable
de éxito tecnológico (fabricar un producto con la tecnología adecuada que
funcione según lo previsto) y de éxito de mercado (obtener una participa-
ción adecuada de utilidad, de mercado o de ambas cosas). La mayor parte
de los intentos de crear un producto afrontarán cierto grado de dificultad
para responder a las expectativas en uno de estos aspectos o en ambos. Es
17
18 Parte 1 Conozca los retos y oportunidades
necesario estructurar los proyectos para favorecer la disciplina que haga aflorar
cuanto antes los problemas.
Los altos ejecutivos de las grandes organizaciones pueden participar
constructivamente en el diseño y desarrollo de productos mediante una ade-
cuada estructura formal de revisión. Los ejecutivos de empresas pequeñas
naturalmente dedican mucho tiempo a las cuestiones de diseño y desarrollo
de productos, sin que puedan aprovechar la simplicidad de su estructura
organizacional. (En el capítulo 7 encontrará el lector un ejemplo ampliado
de esta situación: el caso de NeXT Corporation.) Sin importar la industria, a
medida que una empresa crece y los empleados disponen de menos tiempo
para atender asuntos de diversa índole, los gerentes tienden a incorporar
una estructura formal a la organización del trabajo y a su revisión.
En este capítulo se examinan tes cuestiones:
• ¿Cuáles son los métodos formales más comunes de estructurar los

proyectos de introducción de productos nuevos?
• ¿Qué es la práctica de la ingeniería simultánea y por qué es tan im-
portante?
• ¿Cómo deberían los gerentes considerar estas cuestiones referentes a
la estructura global de la introducción de productos nuevos?
¿Pero por qué abordar cuestiones concernientes a la estructura global

del proyecto y a las revisiones formales de los gerentes al inicio de este libro
y no en la mitad o hacia el final? La respuesta es simple: conocer la manera
en que el proceso de introducción de productos nuevos suele ser estructura-
do es un punto de partida útil para estudiar las cuestiones que trataremos en
capítulos subsecuentes: la administración de proyectos, el funcionamiento
de equipos y la decisión tecnológica.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE LA

INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS NUEVOS
Ante todo, hemos de poner este proceso dentro del contexto más amplio de
la investigación y de la innovación tecnológica. Como se observa en la figu-
ra 2-1, los primeros pasos de una secuencia de innovación son las invencio-
nes o hallazgos provenientes de la investigación científica, complementada
con modalidades más prácticas de la investigación que se centran en aspec-
tos del progreso tecnológico que vale la pena implantar. La investigación
aplicada suele justificarse a partir de una necesidad general percibida o de
una oportunidad de mercado. Esta clase de actividades innovadoras "as-
cendentes" cuentan con sus propios recursos y retos administrativos, total-
Capítulo 2 Estructuración del trabajo: fases, pasos e ingeniería simultánea 19
mente independientes de otras conexas y posteriores relacionadas con el

diseño y desarrollo de productos.
Así pues, comenzamos nuestro estudio del diseño y desarrollo después
de haber identificado un mercado meta y de haber seleccionado y aceptado
una idea de producto. No nos ocuparemos de las etapas orientadas a la
investigación "ascendente" de la innovación, porque normalmente es admi-
nistrada por separado de la introducción de productos nuevos. Por el con-
trario, nos centraremos en el programa "descendente" deliberado y escogi-
do de innovación cuyo fin es la oferta comercial de un producto nuevo en
particular. Por consiguiente, el punto inicial de interés es el reconocimiento
formal de una necesidad u oportunidad por parte de los altos directivos, que
podrían satisfacer diseñando y desarrollando un producto nuevo. Este pun-
to se identifica fácilmente en la práctica por ser entonces cuando se lanza el
proyecto de introducción del nuevo producto, lo cual origina las actividades
directamente asociadas al diseño, desarrollo, pruebas y fabricación.
En las grandes empresas manufactureras se cuenta con procesos for-
males para administrar la introducción de estos productos, y versiones gene-
rales resumidas han comenzado a aparecer en las obras de administración
de empresas (véase, por ejemplo, a Cooper, 1990). Las empresas desig-
nan con diversos nombres las fases de este proceso, pero casi siempre lo
dividen en cinco:
• Validación de la idea.
• Diseño conceptual.
• Especificación y diseño.
• Producción y prueba del prototipo.

• Capacidad de producción.
Las empresas pequeñas con productos no extremadamente complejos

también advierten la necesidad de disponer de procedimientos más
estructurados para el diseño y desarrollo; de ahí que sigan los lineamientos
que se describen a continuación. Por ejemplo, Interlake Conveyors, fabri-
cante de estantería industrial y de productos para el manejo de materiales,
quitó la responsabilidad de diseño y desarrollo de productos al grupo de
ingeniería y la asignó a la planta; además ideó sistemas y procedimientos
con el fin de mejorar la administración del proceso (Whitton y Cook, 1990).
Sin entrar ahora en la cuestión de cómo se llevan a cabo estas fases ni
de la relación existente entre ellas, podemos describir el contenido del trabajo a
realizar. Esto lo hacemos partiendo del modelo tradicional de la administra-
ción de operaciones: los insumos son convertidos en productos. Elegimos
este modelo porque nos sirve para comprender las cuestiones esenciales de
la revisión y control que los gerentes tienen en cada fase. El modelo se sinte-
tiza en la figura 2-2. Las definiciones y la terminología empleados en este
capítulo son un compendio de los que se utilizan en varias empresas y su
finalidad es ejemplificar la práctica común de las empresas e industrias.
FIGURA 2-2
Resumen de las fases y puntos en la introducción de productos nuevos
Validación de la idea (fase 0)

Esta fase precede a la creación de un proyecto formal de introducción de
productos nuevos. La incluimos aquí para ofrecer un panorama completo;
pero como antecede a la administración del diseño y desarrollo, no nos
ocuparemos de ésta en el resto del libro. Abarca la identificación, selección
y refinamiento inicial de la idea de un producto nuevo. Según la industria y
la estrategia de innovación de cada empresa, esta fase inicial puede nacer
de una iniciativa de los altos directivos, de un ejercicio formal de planifica-
ción hecho por un grupo encargado de esta responsabilidad o simplemente
de una idea defendida por un empleado de la empresa o por un cliente. En
una empresa pequeña, los ejecutivos de alto nivel pueden llegar a enterarse
personalmente de las oportunidades de productos nuevos; en cambio, en
las grandes empresas, éstas tal vez deban "ser filtradas" hasta llegar a los ni-
veles superiores.
Los altos directivos a menudo presentarán informalmente la fase de
validación de la idea de un nuevo producto, formando un pequeño equi-
po de planificación con representantes de marketing y de las áreas técnicas.
En términos generales, tienen la responsabilidad de tratar de adecuar una
oportunidad particular de mercado a la tecnología disponible. La oportuni-
dad de mercado se presenta inicialmente cuando una nueva idea se genera
y se analiza como posibilidad de producto. La responsabilidad de la crea-
ción de ideas de productos nuevos puede asignarse a un grupo en particu-
lar; en las empresas donde se estimula muchísimo la innovación se alienta a
los que tienen este tipo de ideas para que las sometan a consideración.
Después, si la idea del producto aprueba una revisión inicial de selección
en comparación con otras posibilidades, es sometido a examen ulterior. Con
la expresión defensor de la idea se designa a veces a la persona que realiza
una labor de convencimiento en ese caso.
En algunas empresas de alta tecnología, se asigna un grupo de inge-
niería para que estudie el mercado e identifique la necesidad de un rendi-
miento mayor que rebasa el alcance de otros productos planeados. El ho-
rizonte temporal del análisis de mercado debe ser lo bastante amplio como
para abarcar el ciclo completo de desarrollo del producto. Por supuesto,
sería absurdo esperar que las ventas de un producto comenzasen a declinar
para iniciar el desarrollo de un producto nuevo. En el mercado de macro-
computadoras {mainframes), el grupo de ingeniería que se encarga de rea-
lizar el análisis debe hacerlo con siete años de anticipación.
3M es un buen ejemplo de una empresa que estimula entre sus emplea-
dos la generación de ideas de productos nuevos. En este caso, el defensor
de la idea original dispone de una cantidad limitada de recursos (y una parte
pequeña de su horario normal de trabajo) para que cultive la idea hasta que
esté en condiciones de presentar una propuesta formal a fin de poder inves-

tigarla más a fondo y obtener el apoyo necesario. Cuando una empresa ya
cuenta con un gran número de productos y con una política adecuada, hay
mayores probabilidades de que una proporción importante de las ventas
provenga de productos relativamente recientes.
En todo caso, el argumento en favor de un nuevo producto se constru-
ye identificando el espacio bidimensional —el mercado y el desempeño téc-
nico— donde encaja la idea de él. Entre las consideraciones normales de
esta etapa cabe mencionar las siguientes:
1. Una definición del cliente meta y un panorama general de sus nece-

sidades no satisfechas.
2. Un sentido de las opciones tecnológicas disponibles para desarrollar
un producto que las atienda.
3. Las cuestiones relativas a las tecnologías e instalaciones apropiadas
de producción.
4. El potencial general de mercado de un producto de este tipo.
5. La ventaja competitiva de la empresa que decida introducir el pro-
ducto.
6. Los recursos, tanto financieros como humanos, que se necesitarán
para iniciar el desarrollo del concepto del producto.
A continuación los conceptos y planes preliminares para obtener la apro-

bación de las ideas del nuevo producto se preparan en forma de un plan de
oportunidad de negocios (PON), algunas veces con ayuda de un gerente
de producto designado para tal fin (generalmente escogido por su orienta-
ción al marketing o al diseño de ingeniería). El equipo que elabora el plan
puede ser pequeño, pero suele incluir a especialistas de marketing, diseño
de productos y producción. Los contenidos del plan diferirán un poco se-
gún la empresa, pero normalmente contendrán lo siguiente:
• Pronósticos de las tendencias tecnológicas y de las preferencias de los

clientes (entre otras cosas, información pertinente de la investigación
del mercado).
• Un análisis de la situación competitiva de la empresa, en caso de in-
troducir exitosamente el producto.
• Una descripción de las principales necesidades de diseño del produc-
to (como características, funciones, confiabilidad, tamaño, peso) y el
proceso correspondiente de producción (es decir, calidad/rendimien-
to, tiempo de entrega).
• Un análisis de las amenazas y respuestas de la competencia.
• Un plan de marketing que abarque los pronósticos de ventas y de

participación en el mercado.
• Un plan de desarrollo del producto (costos, oportunidad y departa-
mentos que habrán de intervenir).
• Un análisis financiero que justifique la introducción del nuevo pro-
ducto.
El plan de oportunidad de negocios constituye la meta global de la em-

presa y deberá contener objetivos internamente compatibles entre las áreas
funcionales participantes, a saber: marketing, diseño, producción; los depar-
tamentos de soporte como el de finanzas, el legal y el de calidad; y otros que
especifique la empresa. En algunos casos, el plan de oportunidad de nego-
cios también recomendará a un gerente de proyecto (algunas veces denomi-
nado gerente de programa), quien se encargará de la iniciativa de introduc-
ción del nuevo producto en caso de ser aprobado el proyecto.
Diseño conceptual (fase 1)
En esta fase, el concepto expresado en la etapa de validación de la idea se

refina y se amplía con vistas a demostrar la rentabilidad del nuevo producto.
(En algunas empresas recibe el nombre de fase de factibilidad.) Las ideas se
hacen más concretas al irse identificando las especificaciones comerciales
del producto, entre ellas su desempeño, sus atributos estéticos y su precio.
Las especificaciones crean expectativas entre los usuarios y guían el trabajo
de los diseñadores y de los ingenieros de producción, que proceden enton-
ces a identificar los atributos de forma, adecuación y función del producto.
La factibilidad técnica se explora definiendo la arquitectura del producto
(los elementos individuales y sus interrelaciones), al mismo tiempo que se
identifican las opciones generales del diseño, sus posibilidades, eventuales
problemas técnicos y el riesgo conexo con éstos. Tales necesidades se des-
cribirán en la medida en que el producto requiere desarrollar un nuevo pro-
ceso de producción.
La factibilidad del marketing se evalúa a partir de la estrategia de nego-
cios, el marketing y los objetivos de ventas, las tácticas de marketing, las
necesidades de recursos y el programa de lanzamiento del producto. En esta
fase se evalúan además la aceptación por parte de los usuarios y las esti-
maciones de ventas, efectuando varias clases de investigación de mercado,
pruebas del concepto y grupos de interés, a menudo mediante maquetas y
modelos del producto. La función normal del marketing en esta fase inicial
de la introducción de productos nuevos se explica más ampliamente en el
capítulo 12. Pero cuando un producto se diseña para crear un nuevo mer-
cado, el análisis tradicional de mercado será de menor utilidad que el entu-
siasmo visionario de los planificadores del producto. El factor clave para

lograr éxito a largo plazo consiste en alcanzar un equilibrio entre la inves-
tigación tradicional de mercado y ese entusiasmo.
El resultado de la fase del diseño conceptual suele ser un documento
que demuestra la familiaridad de los diseñadores con las necesidades de los
clientes y una clara estrategia del esfuerzo que habrá de hacerse en la intro-
ducción del nuevo producto. Es entonces cuando se establecen los objetivos
de la introducción en lo tocante a la calidad y al costo unitario, así como el
compromiso de cumplir con el tiempo de entrega y las necesidades presu-
puestarias. (Este tema se expone con mayor amplitud en el capítulo 3.)
También se estudian las cuestiones referentes al desarrollo interno de la
tecnología necesaria y a su adquisición externa. Deben establecerse las es-
pecificaciones del diseño de ingeniería y un plan de producción (entre otras
cosas, un programa de entregas y un esquema de los requisitos de capacita-
ción de la fuerza laboral). En la medida en que participen los proveedores
externos, se identifican las opciones y se evalúa su capacidad global. Se de-
terminan las necesidades de capital, así como el tiempo de adquisición del
equipo y herramientas de producción. En todas esas áreas, hay que eva-
luar los riesgos y oportunidades con suficiente detalle para justificar la tran-
sición a la siguiente fase de desarrollo.
Según la naturaleza del producto, otros tipos de actividades también se-
rán incluidas en una etapa de desarrollo completo del concepto. La factibili-
dad del producto se estudia desde el punto de vista de la patente, a fin de
asegurarse de que no haya barreras legales en su registro. Asimismo, se hace
una proyección de los patrones de uso por parte de los clientes, se formu-
lan los planes de garantía y se estiman los costos.
Los recursos requeridos para pasar a la siguiente etapa son grandes en
comparación con los empleados durante esta fase; de ahí la gran importan-
cia de que el diseño conceptual sea un proceso riguroso y exhaustivo. En
esta etapa, muchas empresas tratan de estimular una estrecha colaboración
interfuncional. Algunas elaboran bosquejos —o incluso modelos que no fun-
cionan y que están hechos de madera, espuma u otro material— para hacer
más tangible el producto propuesto. He aquí la pregunta fundamental que
se planteará entonces una empresa en un mercado de consumidores al
menudeo: ¿el desarrollo, producción, mantenimiento, distribución y marke-
ting de este nuevo producto es una inversión muy adecuada de nuestros
recursos?
Especificación y diseño (fase 2)
Durante esta fase, se establecen especificaciones detalladas del producto y

del proceso de producción. A esto algunas empresas lo llaman fase de dise-
ño de ingeniería. Por lo que respecta al producto, se formulan y se contestan
todas las preguntas sobre las aplicaciones del producto, su aspecto y la ma-
nera en que será utilizado. En situaciones apropiadas, será entonces cuando
se busque proteger la patente, identificándose y descubriéndose los posibles
problemas del impacto ambiental (debidos tanto al uso del producto como
al proceso de manufactura). La meta es obtener la autorización del diseño
del nuevo producto.
Antaño muchas empresas tendían a desvincular la ingeniería del pro-
ducto y la de procesos: las dos actividades se efectúan una tras otra. La ima-
gen de la ingeniería de productos que arrojaba los modelos de éstos "por
arriba de la pared" en dirección del departamento de producción era una
elocuente metáfora, sobre todo en las grandes empresas con productos
complicados. En muchas industrias se hicieron evidentes los costos de este
enfoque tradicional: diseños improducibles, gastos adicionales innecesarios
y retraso por ciclos evitables de rediseño a la luz de la realidad de la manu-
factura. Hoy se acepta que el desarrollo de productos y procesos pertenece
a una sola fase de la introducción de productos en un ambiente de trabajo
interfuncional más integrado. Se preparan los prototipos de ingeniería del
producto nuevo para determinar la factibilidad técnica y para que sirvan de
base al desarrollo de una adecuada capacidad de producción.
En el modo aceptado de esta fase, la ingeniería de producción ha de
evaluar las opciones del diseño del producto atendiendo a su facilidad y
costo de producción, así como a las implicaciones que esto tiene en la cali-
dad del producto manufacturado. Pueden elaborarse prototipos iniciales de
funcionamiento para verificar algunas suposiciones relativas al producto o
al proceso. El resultado de esos prototipos será la validación y aprobación
de las suposiciones para un desarrollo más refinado o bien la identificación
y solución de problemas imprevistos mediante los cambios correspondien-
tes del diseño.
La "creación rápida de prototipos" es un nuevo enfoque orientado a la
tecnología que empiezan a aplicar muchos fabricantes (entre ellos los de
automóviles, de computadoras y motores de aviones a propulsión) para re-
ducir los costos y el tiempo que se tardan en llevar al mercado los productos
nuevos. Es un enfoque que se basa en el diseño ayudado por computadora
(CAD), permite la identificación y solución tempranas de problemas en cuan-
to a la forma y ajuste de las piezas de ensamble, antes de someter los dise-
ños a costosos dibujos, maquinado y partes de la producción. Estos sistemas
combinan la física, la ciencia de materiales, la electrónica y las gráficas por
computadora por medio de la ingeniería ayudada por computadora (CAE)
y la manufactura ayudada por computadora (CAM) integradas con CAD.
Las piezas se fabrican aplicando procesos como estereolitografía, modelado
con deposición fundida y sinterización selectiva por rayos láser. Puede obte-
nerse el maquinado de operación breve y de producción aplicando estos sis-
temas; se facilita así la transición del prototipo a la producción.
En forma más tradicional se idean procesos especiales para obtener pro-

totipos de funcionamiento completo, a menudo en un "taller de prototipos"
en el departamento de ingeniería o producción, aunque en ocasiones se
recurre a contratistas externos. Algunas industrias además idean métodos y
herramientas para analizar los resultados de estas pruebas de prototipos.
Después de la estrategia de "construir y probar", las empresas finalmente
especifican y calculan el costo de una lista completa de materiales, que abar-
ca todas las partes y componentes del producto. A continuación se estable-
cen programas de entrega de los componentes y subensambles, iniciándose
entonces la calificación de los proveedores. Comienza la definición y capaci-
tación de las habilidades que deben reunir los operadores.
En la medida en que el departamento de ingeniería de producción cola-
bora estrechamente con los diseñadores de productos en esta base (y proba-
blemente también antes), será posible conseguir ahorros al evitar costos y
en menor tiempo para llegar al mercado Y en la medida en que no ocurra lo
anterior, caben esperar costosos esfuerzos de reducción de costos (de los
cuales hablaremos después) una vez que el producto ha sido introducido en
el mercado.
Producción y pruebas de prototipos (fase 3)
Si se presta mayor atención a las primeras fases de la validación de la idea y

del diseño conceptual, se facilitan diseños del producto que requerirán me-
nores cambios subsecuentes. La importancia estratégica de estas dos pri-
meras fases, las cuales se sintetizan en la figura 2-3, empieza a recibir un
reconocimiento cada vez más grande y se explica más detenidamente a lo
largo del libro. Aun cuando el departamento de producción y los clientes
participen mucho durante las fases 0, 1 y 2, siempre se realiza después un
aprendizaje adicional. La fase de pruebas del prototipo en la introducción
de productos nuevos brinda la oportunidad de determinar si el producto,
en condiciones realistas de manufactura y uso, reúne las especificaciones de
calidad establecidas y si esto a su vez cumple con las necesidades compe-
titivas. En algunas empresas a esto se le llama fase de verificación del pro-
ducto. En el caso de un producto complejo de "sistemas" (por ejemplo, una
macrocomputadora), es frecuente que la fase sea dividida en subfases: cons-
trucción del modelo de ingeniería, ensamble inicial, integración y acepta-
ción. En ella se prueban independientemente los componentes principa-
les, aplicándose luego una prueba al sistema integrado.
Durante esta fase, el producto se fabrica en su totalidad en series piloto
de poco volumen y se prueba en varias condiciones que se asemejan a la
gama entera de ambientes donde lo utilizarán los usuarios. El propósito fun-
damental es descubrir posibles defectos de diseño y fabricación susceptibles
FIGURA 2-3
Las dos primeras fases de la introducción de productos nuevos
de ser modificados antes de que se inicie la producción y el envío en gran-

des volúmenes. En la medida en que el diseño conceptual y detallado se
efectúe en forma rigurosa y meticulosa, aminorarán considerablemente los
costos y riesgos que suponen las pruebas de prototipos.
La meta de la producción de prototipos y la fase de pruebas es obtener
un diseño validado y la autorización para iniciar la fabricación del nuevo
producto. Así pues, es importante no sólo que una empresa efectúe pruebas
de prototipos y lo haga con cuidado, sino también que los encargados pres-
ten atención a los resultados. A medida que los directivos exigen tiempos
más rápidos del ciclo de desarrollo, en algunos casos será inevitable que se
abrevie la etapa tan importante de la prueba de prototipos. A continuación
damos un ejemplo desafortunado que sirve de advertencia para este tipo de
situaciones.
Ejemplo de los compresores de General Electric. A mediados de

la década de 1980, la Appliance División de General Electric, ubicada
en Louisville (Kentucky) estaba desarrollando un nuevo compresor ro-
tatorio para su nuevo modelo de refrigerador. Como quería superar a
los competidores japoneses, aceptó un diseño innovador del compresor,
componente esencial para generar aire frío. El prototipo fue construido y
probado en forma limitada, en una precipitada carrera por introducir
cuanto antes el producto en el mercado. Aunque los datos aportados
por las pruebas parecían positivos, unas deficiencias de diseño en el

compresor ocasionaron fallas de campo. Más de 1 millón de los com-
presores, producidos en una planta construida para tal fin con un costo
de 120 millones de dólares, tuvieron que ser reemplazados con unida-
des fabricadas por proveedores externos. Tras una investigación re-
trospectiva, se descubrió lo siguiente: un técnico que llevaba más de 30
años trabajando en el Laboratorio de pruebas de Louisville había de-
sarmado las piezas del compresor en algunas muestras, las había ins-
peccionado y había manifestado su preocupación por un problema de
calentamiento excesivo. Ante la presión de llegar cuanto antes al mer-
cado, los supervisores no le dieron mucha importancia al problema y
no lo comunicaron a los altos ejecutivos. En una palabra, la presión de
fabricar los compresores había influido rápidamente en los resultados
de las pruebas, había acelerado demasiado su desarrollo a través del
proceso de pruebas y, finalmente, había causado un costosísimo y gra-
ve problema a la empresa.
La fase de pruebas de los prototipos comienza a ser revolucionada con

el advenimiento de opciones para efectuar pruebas simuladas en vez de
pruebas de laboratorio. Las segundas son caras y consumen tiempo valioso
en la ruta crítica de la introducción de productos nuevos. Las primeras no
sustituyen por completo a las pruebas físicas de productos que se realizan
ulteriormente; pero como pueden realizarse un poco antes en la fase de
desarrollo, durante la etapa intermedia suministran inmediata retroalimen-
tación a los diseñadores del producto y del proceso.
Por ello, se han investigado exhaustivamente muchas clases de produc-
tos de "alta tecnología" —desde centros de maquinado flexible hasta mi-
croprocesadores de gran complejidad— para idear herramientas de simula-
ción por computadora aplicables a las pruebas rápidas de prototipos. Estos
programas permiten al diseñador "ver" los resultados de un periodo
compactado de uso del nuevo producto en condiciones simuladas de utili-
zación. Así se obtienen ideas muy útiles sobre la funcionalidad o confiabili-
dad del producto todavía en la fase de prototipo, información que permite
mejorar la rentabilidad del diseño. Sin embargo, estas pruebas se aplican
en forma reducida porque requieren conocer los procesos tecnológicos bá-
sicos. En el caso de las copiadoras, no es posible modelarlas matemática-
mente, pues por ahora no se conocen bastante bien ni los aspectos electro-
mecánicos del manejo del papel ni la tecnología del marcado.
A los especialistas en diseño industrial les será de gran utilidad contar
con nuevas herramientas computacionales de diseño, ya que tradicional-
mente les interesa la facilidad de uso de un producto en la fase de prototipo.
Gracias a los paquetes especiales disponibles en el mercado, pueden en-
samblar fácilmente todos los elementos de una interfaz de hardware o soft-
■ |K I
ware en una pantalla de computadora y probarlos en un usuario muestra.

Se ahorrarán así los meses que tardan en crear y probar los modelos físicos
por medio de herramientas manuales de diseño.
Las pruebas exhaustivas de prototipos significan que habrá menos posi-
bilidades de grandes sorpresas, cuando el producto se fabrica en una insta-
lación de producción masiva y se introduce en el mercado. Es un notable
mejoramiento respecto a los esfuerzos dominados por los problemas detec-
tados durante la producción masiva y, posteriormente, cuando el producto
llega al mercado. Recuérdese que, a fines de la década de 1970, Xerox
Corporation se estremeció al descubrir que un mercado dominado por ella
rechazaba los productos nuevos, porque no funcionaban adecuadamente
en el campo en las condiciones normales de operación. Hubo que revolu-
cionar totalmente la forma de diseñar y probar los productos para que reco-
brara su posición competitiva en la industria que había fundado. Ahora la
empresa aplica varios ciclos en la construcción de prototipos, tendientes a
validar el diseño más reciente. La finalidad es seleccionar un diseño funcio-
nal antes de iniciar la producción piloto, en la cual los cambios costarían
mucho y tardarían demasiado tiempo.
La fase de producción y prueba de prototipos también presenta una
fuerte orientación al mercado en muchas industrias. En las empresas de alta
tecnología, el departamento de marketing suele patrocinar una serie de prue-
bas alfa y beta en el sitio, que se aplican al nuevo producto y que se comple-
mentan con evaluaciones de los clientes. En las pruebas normalmente parti-
cipan los clientes más importantes, y su retroalimentación a veces influye en
la versión comercial del nuevo producto. Hay que definir las necesidades de
garantías que se expresaron en las fases anteriores. Siguen elaborándose
planes pormenorizados para el lanzamiento del producto y se establecen
programas de capacitación para la fuerza de ventas y los que prestan el
servicio de campo. Es interesante señalar que es en esta fase cuando algu-
nas empresas eligen el nombre del nuevo producto; antes de ella muchas lo
designan con un nombre de código interno.
Capacidad de producción (fase 4)
Ahora todo está ya listo para introducir el nuevo producto. En esta fase final,
a veces conocida con el nombre de comercialización, se da una intensa
actividad mercadológica. Ésta se acompaña de dos actividades: se implanta
el plan de ventas y la responsabilidad del producto del equipo de introduc-
ción de productos nuevos se transfiere a los integrantes del departamento de
marketing y producción que se encargan de fabricar y vender el producto.
Aquí nos limitaremos a explicar el programa de manufactura. La tarea cen-
tral es alcanzar gradualmente la capacidad de producción, comúnmente
denominada, que se requiere para obtener los volúmenes proyectados de
ventas, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos del nuevo producto
en lo tocante al costo unitario, la conformidad con las especificaciones de
desempeño y otras medidas de calidad como la satisfacción del cliente.
Esta actividad a veces plantea serios problemas a la manufactura. Antes
de iniciarla ya deberían haberse tomado medidas para asegurarse de que se
cuenta con los niveles adecuados del equipo necesario, el maquinado y otros
procesos. En la fase de capacidad de producción, a la fuerza laboral se le
impartirá el adiestramiento apropiado y se le supervisará cuando comience
a fabricar el nuevo producto en estos niveles comerciales. Esta fase no ten-
drá éxito si la administración de los proveedores no se cerciora de que los
materiales y piezas se entreguen con puntualidad y uniformidad. En algunas
industrias se requiere un esfuerzo especial para garantizar que el proceso de
producción funcione conforme a lo planeado. Para ello se requiere a menu-
do la búsqueda deliberada de mejorar la calidad del producto y abatir los
costos, reduciendo la variabilidad de los procesos de producción. En esta
etapa son indispensables las habilidades para optimizar los planes de los
procesos y para aprender de la experiencia cotidiana. Además, la empresa
necesita crear la capacidad de satisfacer las necesidades del servicio de cam-
po a medida que vayan presentándose.
Durante esta etapa, se conseguirá la participación del equipo de diseño
de productos. Se necesitan sus conocimientos en los intentos de optimizar el
proceso de producción. Además, tal vez haya que rediseñar el producto,
cuando se detecten problemas en la obtención de la conformidad con el
presupuesto y la calidad. Las empresas que han utilizado equipos interfun-
cionales en las fases iniciales del diseño conceptual, del desarrollo de pro-
ductos/procesos y en las pruebas de prototipos señalan que ha disminuido
la necesidad de rediseñar el producto durante la etapa de capacidad de
producción. Pese a ello, cabe esperar que se lleve a cabo cierto nivel de este
tipo de actividad.
En el momento en que el nuevo producto entra en el ámbito comercial,
algunas empresas conceden mucha importancia a la aceptación de los usua-
rios. Entre las actividades después de la venta figuran la instalación, posible-
mente por medio de equipos especializados en esa labor. En este momento,
a veces se intensifican las actividades de marketing, servicio al cliente y ser-
vicio en el campo (algunas de las cuales se comentarán en el capítulo 12).
Reducción de costos: una etapa común de seguimiento

En algunas industrias la capacidad de producción no es la etapa final del
diseño y desarrollo del producto. Siempre que la rapidez con que se llega al
mercado y la calidad del producto se consideran las prioridades principales,
es muy probable que el costo unitario del producto sea visto inicialmente
con menor rigor. Frecuentemente el resultado es que los costos iniciales su-
peran el presupuesto.
En este momento, las empresas a menudo toman medidas formales ten-
dientes a reducir los costos. Un ejemplo de ello, el caso de GE Aircraft Engines,
se describe en el capítulo 10. En esa empresa las cuestiones relacionadas
con la reducción de costos estaban vinculadas fundamentalmente a los cos-
tos resultantes de la ingeniería debidos a los cambios de diseño del produc-
to, a los costos de equipo nuevo debidos a la recalificación del motor y sus
piezas y a los costos adicionales del maquinado.
En estas actividades deberán participar las personas clave que ten-
gan experiencia en producción, compra de materiales, finanzas, ingeniería
y marketing. Entre sus tareas primordiales seguramente figurarán las si-
guientes:
1. Producción. Un plan revisado de producción que contiene me-

joramientos de fabricación/compra, una revisión de las caracterís-
ticas del costo y desempeño relativas a las herramientas y otro tipo
de equipo, evaluaciones de la aplicación de la nueva tecnología de
producción y una revisión de los métodos de estimación de costos.
Este trabajo incluirá una estimación de los incrementos de la produc-
tividad que se obtendrán cuando los cambios recomendados se in-
troduzcan en los procedimientos de manufactura, flujo de proceso y
parámetros de operación.
2. Compras. Análisis del costo de los últimos materiales adquiridos,
de los actuales y los que se planifican; estudio de las consecuencias
que los precios cambiantes de los materiales en el momento de la
entrega proyectada tendrán en el costo global del producto; examen
del ahorro que se obtendrá al ordenar cantidades mayores de los
materiales necesarios.
3. Finanzas/contabilidad de costos. Creación de las curvas de
aprendizaje para cada planta; revisión de las técnicas de agregación
de costos y asignación de gastos generales; definición de los facto-
res inflacionarios que se emplearán en el pronóstico de costos; inves-
tigación de la responsabilidad de los gerentes de planta en la admi-
nistración de los costos generales y de materias primas.
4. Ingeniería. Revisión de la relación entre costo y características
fundamentales del producto (por ejemplo, peso o tamaño) en busca
de formas aceptables de reducir los costos; comparación de la ma-
nufacturabilidad de este producto y los diseños anteriores para obte-
ner mejoramientos adicionales del diseño; revisión de las opciones
anteriores de reducción de costos que fueron rechazadas por razones
de ingeniería. La tarea de ingeniería deberá abarcar la preparación
de un plan, con los tiempos correspondientes, que permita alcanzar

los costos del producto proyectados inicialmente.
Este tipo de esfuerzos para reducir los costos son caros y consumen re-
cursos durante mucho tiempo. La única manera de evitarlos consiste en
diseñar el nuevo producto de manera que alcance el nivel deseado de costo
unitario en el momento de iniciarse la producción masiva. Este concepto,
llamado comúnmente diseño para el primer costo maduro, no es fácil de
implantar y se explica en el capítulo 3.
Nótese además que, aun sin contar con un programa importante de
reducción de costos, los productos y los procesos correspondientes de fabri-
cación se mejoran gracias a los esfuerzos continuos de los ingenieros de
diseño, los de producción y otros miembros del departamento de produc-
ción. La actividad de mejoramiento con frecuencia nace de ideas prove-
nientes del servicio de campo, del departamento de marketing o directa-
mente de los propios clientes. De hecho, aunque tal vez el equipo encargado
de introducir productos nuevos se haya desintegrado mucho tiempo atrás,
esta actividad puede considerarse normal y sólo termina cuando el produc-
to pierde su mercado o se torna obsoleto al ser lanzado otro producto.
REVISIÓN DE LOS PUNTOS

Muchas empresas han formalizado la introducción de productos nuevos a
tal grado que identifican las diversas fases del trabajo y los procesos de eva-
luación ejecutiva que se llevan a cabo entre dos fases consecutivas. Punto es
el término con que comúnmente se designan las revisiones. Se eligió este
término por su carácter descriptivo. Un comité especial compuesto por altos
ejecutivos de todas las funciones de la organización evalúan el avance del
diseño del producto y el proyecto de desarrollo al finalizar un hito específico.
Cada evaluación de los puntos exige cumplir con requisitos bien especifica-
dos. Si todo marcha bien, el proyecto pasa oficialmente del punto adminis-
trativo a la siguiente fase de trabajo.
Sin embargo, en la práctica el sistema de fases-puntos de muchas em-
presas no se vigila tan rigurosamente como lo indican sus manuales precisos
y pormenorizados de operaciones. En particular, las presiones de acelerar la
introducción de productos nuevos en el mercado ha provocado una gran
combinación de fases. Cabe destacar sobre todo la creciente aceptación de
la "ingeniería simultánea" (que se explica más adelante en este capítulo), en
la cual se permite que algunas tareas relacionadas lógicamente con una fase
comiencen en fases anteriores, con tal de ahorrar tiempo en la ruta crítica
del proyecto global.
En cada punto se evalúa formalmente el estado del proyecto de intro-

ducción de productos nuevos en comparación con los objetivos originales
de funcionalidad, calidad y costo. En este sistema de control orientado a los
eventos, se utilizan listas de comprobación preestablecidas para examinar la
última serie de decisiones concernientes al desarrollo de productos y proce-
sos, el éxito en la realización de las decisiones anteriores y la previsión de
posibles problemas en las etapas sucesivas. Si se cumple con los criterios
previamente fijados de aprobación, la evaluación ejecutiva habrá llegado a
feliz término, y se asignan más recursos al proyecto y diversas responsabili-
dades para la siguiente fase. Pero si el proyecto no pasa algunas de las eva-
luaciones, se cancela o se detiene en la fase actual hasta que los problemas
detectados se resuelvan y sea aprobado en la evaluación del punto. La tarea
gerencial más difícil en este proceso consiste en establecer criterios claros de
aprobación y aplicarlos sin excepciones.
Algunas veces la evaluación del punto se convierte en la ocasión de
transferir el liderazgo formal del proyecto, acción que refleja los retos princi-
pales que habrá que resolver en la siguiente fase. En casos extremos, el
liderazgo puede pasar de alguien especialista en marketing durante la fase
anterior a alguien especializado en la administración de ingeniería en el de-
sarrollo y pruebas del producto; quizá más tarde, a alguien que se haya
destacado en producción o marketing atendiendo al aspecto más complejo
del lanzamiento del producto. Incluso en las fases del diseño técnico de un
proyecto (como se aprecia en el caso del producto de Norstar que se comen-
ta en el capítulo 8), el liderazgo puede ser transferido de un gerente de inge-
niería a otro, según las habilidades y estilos gerenciales que se requieren en
ese momento. Por supuesto, los altos directivos habrán de juzgar las ventajas
y desventajas que suponen los cambios en la dirección del proyecto, basán-
dose para ello en el conocimiento de los talentos de los gerentes de proyec-
tos y a las cambiantes necesidades de sus proyectos relativas a la introduc-
ción de productos nuevos. En igualdad de circunstancias, a veces resulta
positiva la continuidad en la dirección del proyecto.
Así pues, el objetivo fundamental de la revisión en los puntos es vigilar
que los proyectos se ajusten a las normas, al mismo tiempo que se aclaran
los riesgos y los compromisos. Este proceso formal de revisión estimula de-
liberadamente la solución interfuncional de problemas en todo el ciclo de la
introducción de productos nuevos. Suministra además una valiosa retroali-
mentación a los altos directivos, con lo cual contribuye a estimular su parti-
cipación y adhesión a lo largo del ciclo.
Las empresas que siguen las fases formales que acabamos de describir
tienden a adoptar la serie conexa (y con una numeración similar) de las
revisiones que a continuación se explican. Sin embargo, conviene aclarar
que exponemos estas evaluaciones, lo mismo que en el caso del resumen de
las actividades de las fases, a manera de ejemplo ampliado. No pretende-

mos en absoluto dar una receta de cocina del sistema óptimo que debe
seguirse. Tampoco pretendemos presentar una explicación completa de todo
cuanto sucede en una empresa en particular.
Lanzamiento del proyecto (punto 0)

Este punto inicial de revisión tiene por objeto comprobar la factibilidad fi-
nanciera y técnica de invertir los recursos corporativos en las ideas propues-
tas de un nuevo producto. La evaluación será un ejercicio mucho más deta-
llado del que se había efectuado antes, cuando se seleccionó inicialmente la
idea del nuevo producto. En este momento seguramente se habrán hecho
muchas investigaciones. El comité de evaluación ejecutiva está ahora en
posibilidades de decidir si proseguir la fase del diseño conceptual, aguardar
hasta que se resuelvan determinadas cuestiones o rechazar la propuesta y
cancelar el trabajo de diseño y desarrollo. Las empresas que llevan a cabo
rigurosas evaluaciones en el punto 0 parecen coincidir en que es el punto
más estratégico para que intervengan los directivos. Y, en efecto, el nombre
de este punto denota su importancia; las empresas que comenzaban la eva-
luación ejecutiva en el punto 1 descubrieron que iniciaban demasiado tarde
las discusiones de las cuestiones formativas más importantes del mercado y
del desempeño del nuevo producto. Más tarde agregaron el punto 0 al inicio
del conjunto ya existente de evaluaciones.
En el punto 0 se evalúa una amplia gama de asuntos concernientes a la
necesidad que el mercado tiene del producto propuesto y a su compatibili-
dad estratégica con la empresa. Se presentan los objetivos iniciales de la
introducción de productos nuevos, como el primer envío a los clientes, el
costo del desarrollo, las medidas de la calidad del nuevo producto, su costo
unitario estimado y la elasticidad del precio. Lo mismo se hace con los pro-
blemas y riesgos de carácter técnico, las necesidades de inversión, la rentabi-
lidad probable, el impacto en las operaciones actuales, la prioridad relativa
y la disponibilidad de recursos. También se analiza a fondo el plan para
demostrar la factibilidad en la fase del diseño conceptual. Una vez concluida
exitosamente la evaluación en este punto, se asignan los fondos para realizar
el diseño conceptual, se escoge un gerente de programa (o de diseño) y se
autoriza la obtención de los recursos humanos que se necesiten.
Aprobación de la implantación del proyecto (punto 1)

En la revisión que se efectúa en el punto 1, los ejecutivos evalúan el plan
global del proyecto para cumplir con los objetivos de la introducción de
productos nuevos. Parte esencial de la evaluación son la definición de clien-
tes/mercado, el plan de negocios y la factibilidad del proyecto desde un pun-

to de vista combinado de tecnología, producción y mercado. La evaluación
incluye además especificaciones detalladas del producto, así como el pro-
grama y otros planes para llevar a cabo la introducción del nuevo producto.
En este punto, los gerentes deben estar convencidos de que los enfoques de
los diseñadores se ajustan a las realidades del departamento de producción.
Algunas empresas también tienen en cuenta factores como la posibilidad de
la patente y los impactos previstos de carácter ambiental, sanitario y de se-
guridad.
En el punto 1 se incluye una evaluación del proyecto del nuevo produc-
to en relación con otros programas y prioridades. En algunas empresas, los
productos nuevos son escasos y muy espaciados, de manera que cada uno
merece la designación de alta prioridad. Otras introducen muchos produc-
tos nuevos; de ahí la necesidad de revisar constantemente las prioridades de
esta cartera. El estado actual del negocio también puede incidir profunda-
mente en la prioridad que se conceda al proyecto, aun si su potencial parece
alto según la evaluación que se le dio en el punto 1.
Tras la terminación exitosa de la evaluación en el punto 1 se decide
pasar a la fase del diseño; entonces pueden asignarse los recursos necesarios
para llevarlo a cabo. Si se presentó insuficiente información para justificar la
decisión, podrá pedirse al equipo que reelabore los puntos en cuestión y que
regrese al punto 1 para otra evaluación. He aquí otras dos opciones: inte-
rrumpir el programa y aguardar hasta que mejoren las circunstancias o sim-
plemente rechazar el proyecto. Por circunstancias más propicias se entien-
den las condiciones del mercado (mayor potencial de ventas y márgenes
más elevados de rentabilidad), las condiciones financieras (más fondos dis-
ponibles para invertir en el producto) o las condiciones tecnológicas (exis-
tencia de capacidades más desarrolladas o de más fácil acceso).
Aprobación del diseño (punto 2)

La evaluación que se realiza en el punto 2 tiene por objeto aprobar el diseño
del nuevo producto. A menudo requiere la demostración de un prototipo del
producto completo y la disponibilidad de las capacidades esenciales del pro-
ceso sin las cuales no puede fabricarse. Los evaluadores ejecutivos se cercio-
ran de que el diseño del producto cumpla con los requisitos especificados
(funcionalidad, peso y tamaño), que su entrega se efectúe conforme al plan
de negocios (que, entre otras cosas, incluye la disponibilidad y el costo uni-
tario), que no queden sin resolver problemas importantes del desempeño
técnico y que los recursos y el tiempo todavía requeridos no rebasen los
plazos señalados. En este momento se llama a los representantes del depar-
tamento de marketing para que presenten pruebas de que la respuesta de
los usuarios al nuevo producto será positiva.
Inicio de la producción en grandes cantidades (punto 3)

La revisión que se realiza en este punto se propone conseguir la aprobación
de la capacidad de producción y lanzar el producto al mercado. Una consi-
deración muy importante será determinar si todos los aspectos de dicha
capacidad están listos para comenzar la aceleración gradual hasta alcanzar
la producción a gran escala. El equipo debe demostrar que se cumplieron
los criterios previamente establecidos de la calidad del producto y que se
terminó la preparación de marketing para lanzarlo. He aquí los resultados de
una evaluación exitosa en el punto 3: confirmación de la fecha de lanza-
miento y, de ser necesario, aprobación del financiamiento de cualquier in-
cremento del presupuesto o modificaciones del diseño.
LA PRÁCTICA DE LA INGENIERÍA SIMULTÁNEA
En años recientes muchos fabricantes se han sorprendido al descubrir que

sus competidores desarrollaban productos nuevos en la mitad del tiempo y
a la mitad del costo de lo que ellos invertían. Uno de los elementos centrales
de ello es la transición de la ingeniería secuencial a la ingeniería "simultá-
nea" de los productos nuevos y los procesos de manufactura aplicados. La
diferencia entre ambas modalidades se describe gráficamente en la figu-
ra 2-4.
Se ha recurrido ampliamente a analogías deportivas para distinguirlas.
La ingeniería secuencial más tradicional se describe como una carrera de
relevos: un competidor corre a la vez y entrega la estafeta al siguiente corre-
dor. Si un corredor se tropieza o si no realiza adecuadamente el relevo, se
retrasa todo el equipo. En cambio, se compara la ingeniería simultánea a un
partido de rugby. En este deporte todo el equipo corre por el campo al
mismo tiempo, pasándose la bola unos a otros. Como los dos deportes son
diferentes, son limitadas las analogías que podemos trazar entre ellos, pero
las imágenes son claras: la ingeniería simultánea (a semejanza del rugby)
exige una interacción constante e intensa y en todo momento es un trabajo
de equipo.
En muchas empresas, expresiones como ingeniería simultánea—u otras
designaciones como ingeniería concurrente o codesarrollo— han adquirido
el significado laxo de equipos integrados interfuncionales (y abarcan a pro-
veedores y clientes). En los capítulos 3-5 estudiaremos varios aspectos de
la integración de equipos a lo largo del diseño y desarrollo del producto.
Por ahora nos concentraremos en la noción fundamental originaria de
la ingeniería simultánea que incluye los grupos internos de ingeniería de la
empresa.
FIGURA 2-4
Comparación entre el enfoque secuencial y la ingeniería simultánea
El punto de vista originario y estrecho

Este enfoque de la ingeniería simultánea es simple pero potente: a los inge-
nieros de producción se les reúne con los de diseño, a fin de lograr el objeti-
vo combinado de crear mejores productos de los que se obtendrían de sus
hábitos tradicionales de permanecer aislados unos de otros. En esta nueva
modalidad de interacción, los primeros participan activamente desde las eta-
pas iniciales en que el concepto de producto está siendo perfeccionado y
comienza su diseño. Tienen entonces la oportunidad de plantear preguntas
sobre el diseño y las capacidades disponibles de producción, antes que se
dedique mucho tiempo o esfuerzo a una de las opciones de diseño. De esta
manera, los aspectos del costo y de la calidad en que repercute la manufac-
tura podrán analizarse a fondo más pronto de lo que ocurriría en el proce-
dimiento normal. Con la ingeniería simultánea se ahorran el tiempo y los
gastos que supondría el rediseño con la ingeniería secuencial "estandariza-
da", en la cual a los ingenieros de producción se les pide simplemente desa-
rrollar un proceso para fabricar el nuevo producto ya diseñado. Es posible
obtener estos beneficios mediante el pensamiento integrado en que la inge-

niería de diseño tiene en cuenta otras necesidades más (por ejemplo, ma-
nufactura, costo, ciclos de compras), además de la funcionalidad y el de-
sempeño del nuevo producto.
Incluso en esta perspectiva tan estrecha, la ingeniería simultánea signifi-
ca más que el simple pensamiento integrado respecto al diseño de un pro-
ducto. Significa también iniciar algunas tareas de ingeniería relacionadas
con el proceso de manufactura al mismo tiempo que se establecen los deta-
lles del diseño. En otras palabras, se da un codesarrollo del producto y del
proceso de manufactura, pues el trabajo en ambas áreas se entrecruza en el
tiempo en vez se seguir una rigurosa secuencia de decisiones del producto
tomadas en niveles superiores que conducen a decisiones del proceso toma-
das en niveles más bajos. Por ejemplo, el diseño y adquisición de las herra-
mientas indispensables pueden comenzar antes que se haya autorizado el
diseño de la pieza en cuya fabricación se usarán.
Beneficios
La ingeniería simultánea es una respuesta organizacional a la necesidad de

contar con una estructura de trabajo para la introducción de productos nue-
vos que sea a la vez más adecuada y eficiente. Es una técnica compatible
con la búsqueda de algunas capacidades importantes que examinaremos
más adelante en el capítulo.
La disciplina en el proceso de introducción de productos nue-

vos se fortalece cuando se reúne a los ingenieros de diseño y produc-
ción para que colaboren (a menudo en un mismo lugar físico), con la
responsabilidad conjunta de generar productos y decisiones eficientes.
El avance logrado en la identificación y reducción del riesgo
representa un resultado directo de la transición a la ingeniería simultá-
nea, porque desde las primeras etapas se plantean más cuestiones sobre
la factibilidad técnica. Así el gerente del proyecto o un equipo de evalua-
ción ejecutiva estarán en mejores condiciones de detectar las priorida-
des para resolver problemas adicionales en un momento donde el costo
(y el tiempo) de ello es relativamente pequeño.
La solución de problemas se fortalece cuando personas con las ha-
bilidades y experiencia necesarias interactúan de modo constante con
un objetivo común, en vez de hacerlo esporádicamente y con objetivos
antagónicos.
La asignación de recursos se hace más eficiente pues la empresa
espera que la orientación inicial a la manufactura propia del patrón de la
solución combinada de problemas que se da en la ingeniería simultá-
nea) requerirá menos horas adicionales de ingeniería. El hecho de que

tiempos más breves del ciclo de desarrollo puedan acompañarse de una
mayor productividad ha sido demostrado en varias situaciones, princi-
palmente en la investigación que Kim Clark y Takahiro Fujimoto (1991,
Cap. 4) han dedicado a la industria automotriz del mundo.
La ingeniería simultánea facilita la obtención de un control
laxo que tanto favorece el desarrollo eficaz de productos nuevos. Cuan-
do colaboran los ingenieros de diseño con los de producción, habrá
menos probabilidades de que los desacuerdos lleguen a los niveles su-
periores de la dirección. Así pues, las evaluaciones ejecutivas en las salas
que se efectúan aplicando la ingeniería simultánea se concentrarán más
en la naturaleza de las soluciones obtenidas de manera conjunta que en
reanudar las tradicionales "batallas territoriales" o en adoptar las formas
autoritarias de control administrativo.
Problemas potenciales
A pesar de las ventajas anteriores, la ingeniería simultánea no está exenta
de problemas. En todos los niveles los directivos deben estar conscientes de
ellos, si quieren tener una idea realista de lo que puede aportarles esta clase
de estructura laboral:
1. El simple hecho de reunir a las personas con un propósito común no

garantiza que funcionen como un equipo coherente. No podemos
pensar que desaparezcan en un momento las fronteras que a lo largo
de los años han ido separando los departamentos de diseño y pro
ducción. Este problema se analiza ampliamente en el capítulo 4.
2. La evolución de CAD/CAM/CAE ha hecho posible acelerar el ritmo y
la eficiencia de los esfuerzos de la ingeniería simultánea. Sin embar-
go, estas tecnologías orientadas al diseño requieren disciplina en el
establecimiento de bases estandarizadas y centralizadas de datos y
una capacitación apropiada de los usuarios. Los problemas concer-
nientes a la utilización eficiente de las tecnologías de diseño se expo-
nen en el capítulo 6.
3. La ingeniería simultánea, en que algunas actividades de niveles más
bajos comienzan antes que terminen las actividades de niveles altos
que las amoldan, posiblemente requieran mayor comunicación y fle-
xibilidad. Por ejemplo, la ingeniería de producción tal vez coloque
una orden temprana de ciertas herramientas basándose en el diseño
del nuevo producto, pero le dicen que debe cambiarse el diseño y
que las herramientas deben modificarse. Por supuesto, en tal situa-
ción el ingeniero de producción deberá enterarse del cambio cuanto
antes y habrá que seleccionar con mucha flexibilidad la fuente de las

herramientas (dentro o fuera de la empresa).
Una perspectiva más amplia
La ingeniería simultánea ha adquirido significados más extensos, a medida

que las empresas han ido recabando experiencias en la integración de más
fuentes de pericia y conocimientos durante el diseño y desarrollo de produc-
tos. Desde esta perspectiva más amplia, se considera importantísima la par-
ticipación de los clientes en todo el proceso de diseño, desarrollo y pruebas,
como lo indican las descripciones anteriores de las diversas fases del trabajo.
El argumento es claro: la satisfacción del cliente, elemento esencial del éxito en
la introducción de productos nuevos, puede verse afectada por las decisio-
nes que a lo largo del proyecto se adopten respecto al diseño y al desarrollo.
Siempre que pueda perderse esa orientación porque el cliente no interviene,
las empresas buscan un medio eficaz de contar con su intervención.
La participación temprana y permanente de los principales provee-
dores, encargados de diseñar y fabricar los componentes importantes o
subsistemas, también es parte de la práctica generalizada de la ingeniería
simultánea. Es común formar alianzas estratégicas con los proveedores: com-
partiendo con ellos las metas de la introducción de productos nuevos y ha-
ciendo que intervengan en el diseño conceptual, la planificación y progra-
mación del proyecto e incluso colaborando de manera conjunta en las acti-
vidades fundamentales del diseño y el desarrollo. Con su inclusión estratégi-
ca como parte de la ingeniería simultánea puede aumentarse la satisfacción
del cliente y aminorar el tiempo de lanzamiento.
Se obtienen beneficios parecidos con la participación temprana y cons-
tante de los especialistas de la empresa en el servicio de campo, en la conta-
bilidad de costos y en las compras. La intervención en las primeras etapas
favorece el examen simultáneo de varios problemas durante la investigación
del concepto. Una participación constante garantiza que el diseño del pro-
ducto, el proceso de producción, las herramientas requeridas y la selección
de los proveedores de materias primas y de componentes sean compatibles
con los objetivos originales del proyecto. La sincronización de la participa-
ción es un aspecto esencial en el caso de especialistas cuyos conocimientos
se necesitan sólo esporádicamente o de aquellos cuya actividad forma parte
de la ruta crítica del proyecto global.
Un comentario sobre las industrias de procesos continuos
La práctica de la ingeniería simultánea, y en realidad el modelo entero de

las revisiones de fases sobre productos nuevos, se aplica a los que se fabri-
can o ensamblan en lotes pequeños o grandes para distinguirlos de los que

se elaboran en industrias de proceso continuo, como los productos quími-
cos, los farmacéuticos, el papel o la cerámica. En este libro no pretendemos
ocuparnos de los problemas del diseño y desarrollo en unas industrias deter-
minadas; pero aquí conviene ofrecer un breve resumen de lo que hace espe-
ciales a las industrias de procesos continuos.
Cuando la petición de un cliente o una encuesta de mercado en estas
"industrias de procesos continuos" revela la necesidad de un producto nue-
vo, tal vez los límites de los procesos disponibles de producción sean dema-
siado restrictivos y haya que inventar un nuevo proceso. El diseño y desa-
rrollo de tales productos están tan íntimamente ligados al proceso con que
se fabricarán que entonces se da prioridad al desarrollo del proceso de pro-
ducción. Una actividad inicial consiste en diseñar el equipo de producción
(que abarcará bombas, tubos y reactores para fabricar los productos quími-
cos; máquinas y hornos molduradores para la cerámica). Por tanto, las em-
presas en estas industrias han de resolver el problema de la incertidumbre
que implica el nuevo proceso, lo que puede producir y cómo esto se relacio-
na con las especificaciones del equipo.
Como las propiedades del producto final dependen de las especificacio-
nes, en cierto modo el proceso de manufactura es el producto. Para que el
proyecto de un nuevo producto tenga éxito, habrán de identificarse las pro-
piedades del producto que satisfarán las necesidades de aplicación de los
usuarios, además de ser factibles desde el punto de vista técnico. Por lo re-
gular, el equilibrio se alcanza en los ciclos de la experimentación.
No es posible establecer las propiedades de los materiales que pueden
producirse sin que los investigadores de la empresa efectúen estudios en
condiciones muy controladas de laboratorio. Una vez que el producto de-
seado haya sido fabricado en el laboratorio, habrá que diseñarlo a su tama-
ño normal para los niveles comerciales de producción. Entonces suelen sur-
gir problemas de factibilidad, puesto que la versión comercial (diseñada para
una capacidad mucho más elevada) no será una réplica de la versión de la-
boratorio, de manera que los procesos conexos tienden a comportarse de
distinta manera. Tanto en el laboratorio de la producción como comercial-
mente, los ingenieros de pruebas tratan de determinar cómo los parámetros
operativos del proceso, entre ellos el tiempo, la temperatura y la presión,
incidirán en las propiedades del producto final. En las industrias que fabri-
can materiales para utilizarse como componentes, el cliente también somete
a prueba el nuevo material como parte del desarrollo global, para compro-
bar si funciona satisfactoriamente en las aplicaciones a que está destinado.
Las anteriores son algunas de las realidades del diseño y desarrollo del
producto en las industrias de procesos continuos. Aunque se observan se-
mejanzas en los productos que se fabrican o ensamblan, también se dan
diferencias importantes. En ellas generalmente no hay una estructura formal

aceptada que equivalga al sistema de fases-puntos de evaluación que he-
mos descrito en el capítulo.
ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE FASES Y PUNTOS

En la exposición anterior el lector seguramente se habrá dado cuenta de que
esta forma de diseñar y desarrollar el producto puede cumplir varias funcio-
nes muy importantes:
• Lograr el rigor y la uniformidad.

• Identificar y aminorar el riesgo.
• Asignar los recursos.
• Obtener un control "flexible".
• Facultar al equipo.
• Resolver los problemas de diseño.
• Lograr una transición fluida del desarrollo a la producción en grandes
cantidades.
En los siguientes apartados vamos a explicar brevemente cada una de las

funciones anteriores.
Lograr la disciplina y la uniformidad

El desarrollo de productos nuevos es un proceso complicado, sobre todo
cuando la empresa es grande y el producto es relativamente complejo. El
enfoque de fases y puntos fue ideado para facilitar la uniformidad del proce-
so. El objetivo se consigue al especificar lo que es preciso hacer en cada fase
y cómo el trabajo de cada una será evaluado en la revisión del siguiente
punto. Las empresas que adoptan este enfoque generalmente suelen especi-
ficar los tipos de documentos que habrán de ser preparados como base de la
evaluación en cada punto. Aunque la realización del proceso de la evalua-
ción formal tiene sus necesidades especiales en cuanto a costo y tiempo, su
adopción generalizada refleja la convicción de que los beneficios valen la
pena.
Identificar y aminorar el riesgo

Por lo que respecta a los aspectos tecnológicos y de mercado, el proceso de
fases y puntos fue ideado para detectar los riesgos con la debida antelación
y vigilarlos conforme avanza el proyecto. Por supuesto, ningún proceso ad-

ministrativo puede por sí mismo reducir el riesgo, pues eso compete a los
que integran los equipos de introducción de productos nuevos. En el caso
del compresor para refrigerador de la General Electric que comentamos en
páginas anteriores, el subestimar el factor de riesgo causó un gran desastre.
La empresa ya había fabricado 12 millones de compresores rotatorios para
los acondicionadores de aire, de manera que los directivos supusieron que
el diseño y manufactura de este tipo de compresores sería un ejercicio de
rutina. Como se había subestimado el riesgo subyacente, el ingeniero jefe
de diseño de Appliance División rechazó la propuesta de desarrollar un com-
presor rotatorio en coinversión con una empresa conjunta con un fabricante
japonés que ya tenía experiencia en este tipo de componentes. Asimismo, el
equipo de General Electric rechazó la opción de utilizar como consultor al
ingeniero que décadas antes había diseñado el compresor rotatorio original
para el acondicionador de aire. Los directivos no querían recurrir a estos
medios de reducción del riesgo, porque no advertían el nivel de riesgo que
entrañaba el proyecto.
¿Cómo pueden evitarse esas percepciones erróneas? Una forma consis-
te en alentar, y de hecho exigir, la identificación temprana del riesgo. Ello se
facilita (aunque no se garantiza) recurriendo a las evaluaciones de punto
como ocasión formal para formular preguntas sobre el riesgo del proyecto y
la manera en que se solucionará. En esta etapa el equipo del proyecto ha de
estar dispuesto a ocuparse objetivamente de lo concerniente al riesgo, sin
temor a represalias.
Asignar recursos
Las necesidades de asignación de recursos variarán en todas las fases de un
proyecto de introducción de productos nuevos. Como se mencionó con
anterioridad, una de las actividades fundamentales en las primeras etapas
de cualquier proyecto consiste en estimar las necesidades de recursos para
la parte restante de él. Las evaluaciones de punto representan una oportuni-
dad formal para examinar la eficacia de los recursos ya asignados y definir la
necesidad de otros más. En forma ininterrumpida, el gerente del proyecto (o
programa) juzgará si los recursos disponibles están utilizándose y si hace
falta modificar los planes y programas ya implantados. La lección que pare-
ce ser común entre las industrias es la siguiente: vale la pena asignar recur-
sos considerables (y un equipo con todos los conocimientos funcionales
pertinentes) a la actividad que antecede a la evaluación en el punto 1. Como
veremos en el capítulo 3, ésta resulta ser una inversión muy rentable, cuyos
beneficios se manifiestan en el tiempo total requerido para lanzar el producto
y también en el costo y la eficiencia del producto propiamente dicho.
Obtener un control "flexible"

La evaluación de punto es sin duda una modalidad de control gerencial. En
estas ocasiones orientadas a eventos durante el diseño y desarrollo, los di-
rectivos de todas las funciones conexas del negocio tienen la oportunidad
de ejercer el control sobre el futuro del proyecto. No obstante, el sistema
valorativo da resultados óptimos cuando los miembros del equipo familiari-
zado con el producto propuesto, con el proceso de manufactura y con el
mercado tratan de prever y resolver ellos mismos los problemas. El propósi-
to del diseño y desarrollo no se cumple, cuando ya avanzado el proceso
valorativo los ejecutivos de alto nivel interceden con sus sugerencias para
que se introduzcan cambios en el diseño. Un sistema de fases y puntos bien
implementado servirá para educar a los directivos y también a los integran-
tes del equipo del proyecto: fija los límites de las preguntas que plantearán
los primeros y el momento en que lo harán. Este tipo de control gerencial
deliberadamente acotado y regulado parece caracterizar las empresas más
exitosas en el desarrollo rápido y eficaz de productos nuevos.
Facultar al equipo
Al centrar su participación en las primeras etapas del proyecto, los directivos
podrán ejercer el máximo impacto y, al mismo tiempo, facultar al equipo del
producto. Algunos muestran poco interés en el proyecto antes que se en-
cuentre en la fase de prototipo; en este momento tardío influirán poco sin
perjudicarlo en su totalidad, y el equipo ve en su intervención una fuerza
represora. En cambio, si se concentran en las actividades durante las fases 0
y 1, influirán profundamente, sin que por ello dejen de facultar al equipo
absteniéndose de participar en las decisiones durante la implementación.
En la figura 2-5 se describe gráficamente la incongruencia entre la interven-
ción tardía que todavía es frecuente en muchas empresas y la capacidad de
incidir en el resultado.
Por tanto, facultar un equipo de introducción de productos nuevos no
significa que los directivos "renuncien" al control. Más bien indica aceptar
responsabilidad en lo concerniente a la estrategia global y abdicar a la res-
ponsabilidad de realizar el diseño y desarrollo del producto. Si esos ejecuti-
vos realizan bien su trabajo (esto es, si establecen capacidades, estrategias,
objetivos y procesos de evaluación), el equipo de desarrollo de productos
tendrá una idea clara de los parámetros dentro de los cuales operará y de los
recursos que podrá utilizar.
FIGURA 2-5
La necesidad de la atención de los directivos en las primeras fases
Validació Especificaciones Producción y Aceleración

n de la y diseño pruebas de gradual
prototipos de la manufactura
Capacidad
de influir
en el
resultado
Perfil de la
actividad
normal de
los
directivos
Resolver los problemas de diseño

El diseño de productos es un proceso cuyas opciones se identifican y ana-
lizan. Dada la diversidad de objetivos en cualquier introducción de produc-
tos nuevos, cabe suponer que surjan problemas de selección al considerar
las opciones con que se cuenta. Se presentarán al intentar satisfacer dichos
objetivos. Muchos de ellos serán resueltos por miembros del equipo de in-
troducción de productos nuevos. De hecho, el propósito del sistema de fa-
ses y puntos que se usa en el desarrollo de productos nuevos es estimular al
equipo para que prevea las cuestiones que se plantearán en la evaluación
de los puntos e intente resolver todos los problemas cuya exposición está
programada para una fecha ulterior. En la medida en que el equipo no haya
identificado algunos de ellos o no haya resuelto enteramente lo que identi-
ficó, en las evaluaciones habrá que realizar los análisis o tomar las decisio-
nes pertinentes. El gerente del programa (o proyecto) interviene de manera
importante en el proceso de solución de problemas, como veremos en el
capítulo 4.
Lograr una transición fluida del desarrollo

a la producción en grandes cantidades
En la fase 3, se lleva a cabo una transición importantísima de la especifica-

ción de un nuevo producto a su proceso de producción y a la creación de
una capacidad de manufactura en grandes cantidades. He aquí cuatro ele-
mentos convenientes de la transición (Ebner, 1990):
1. Se prueba y se demuestra la estabilidad de los nuevos procesos antes

de iniciar la producción masiva.
2. A los trabajadores se les ha capacitado en la fabricación del nuevo
producto y están alcanzando los niveles deseados de calidad.
3. Desde el principio los objetivos bien establecidos de los primeros costos
rigen la perspectiva de la producción.
4. Con congruencia perfecta, los proveedores y su tecnología han sido
integrados al nuevo producto mediante una planificación y sincro-
nización rigurosas.
Muchas cosas están en juego al pasar del prototipo de un producto nue-

vo a la aceleración gradual de la capacidad plena de producción; de ahí que
algunas empresas tengan un grupo de Ingeniería Avanzada de Manufactura
(IAM), encargado de establecer y efectuar los procesos de producción piloto
mucho antes de comenzar la producción masiva. La finalidad de este
grupo intermedio es depurar el producto y el proceso, así como obtener to-
das las ventajas del aprendizaje de la manufactura, antes de transferir el
proyecto al lugar de producción masiva. Entre otras cosas, detecta los pro-
blemas de diseño, idea y prueba procesos de manufactura, herramientas y
accesorios, además de capacitar la fuerza laboral.
Se cuenta con varios métodos para realizar la transición. A continuación
damos dos ejemplos representativos.
En AGFA Compugraphic, líder mundial en el diseño y manufactura de

equipo electrónico para preimpresión, un grupo de ingeniería avanzada
de manufactura produce de 100 a 300 unidades en un periodo de tres a
cinco meses (Tatikonda y Rosenthal, 1990). Esto sucede después de un
periodo de ingeniería de diseño de prototipos, durante el cual uno de
esos grupos construye de 10 a 20 sistemas en estrecha colaboración con
la ingeniería de diseño. La producción de prototipos por parte del grupo
examina detenidamente los refinamientos del proceso (entre ellos, las
cuestiones de seguridad), la manufacturabilidad, la capacidad de man-
tenimiento, la posibilidad de aplicar pruebas y las certificaciones del de-
sempeño. En este punto, las modificaciones en el diseño del producto

se espera que sean mínimas, pero se efectúan si son necesarias. El equi-
po incluye a todos los integrantes del grupo de ingeniería avanzada de
manufactura, a los ingenieros de producción y pruebas que participan
en el desarrollo de herramientas y a la mayoría de los ingenieros de di-
seño del producto. Todos ellos trabajan más ampliamente en el proceso
de producción: llevan bitácoras muy completas, usan las herramientas
y componentes de la producción a medida que van estando disponi-
bles, y diariamente celebran juntas en las que resuelven los problemas.
Evalúan los riesgos, analizan las contingencias y exploran hipótesis. Se
capacita una avanzada de empleados y luego se les envía de nuevo a la
planta de producción masiva, junto con el producto, el equipo de en-
samble, las herramientas y los técnicos.
En la Amdahl Corporation, líder de precios y desempeño en el dise-
ño y manufactura de grandes sistemas de macrocomputadoras, la inge-
niería avanzada de manufactura construye los modelos de ingeniería en
un área de prototipos denominada Área de Producción Inicial (Venugo-
pal, 1990). Los problemas de diseño que se descubren son remitidos al
departamento de ingeniería de diseño. El grupo de ingeniería avanzada
de manufactura idea y prueba los procesos de manufactura, prueba el
nuevo equipo y fabrica cinco o seis sistemas. Empleados muy califica-
dos forman parte del grupo y colaboran con los ingenieros de manufac-
tura anticipada en la creación de procesos detallados. Se han conver-
tido en los líderes del área de producción y capacitan a más personal
para acelerar la capacidad de producción. La producción inicial tiene
lugar en el periodo de 18 a 24 meses antes de efectuar el primer envío a
los clientes. En ese lapso, los ejecutivos de producción comparten el
liderazgo con el área de ingeniería y de producto en la construcción del
nuevo producto, pero su función principal consiste en vigilar que todo se
lleve a cabo con sincronización. No es raro que en esta etapa se descu-
bra algún aspecto del producto que necesita ser rediseñado. A menudo
para ello hay que "reconstruir" los chips del cliente; de ser así el depar-
tamento de ingeniería envía a los proveedores la información pertinen-
te. Es necesario fijar a los proveedores un plazo breve de entrega y éste
se negocia al comenzar la introducción de productos nuevos, junto con
las sanciones que se aplicarán en caso de retraso. Durante este periodo
y después de él, la manufactura consiste también en instalar el equipo,
capacitar a los trabajadores y prepararse para acelerar gradualmente
la capacidad.
Cada empresa tiene sus propios procedimientos para administrar la

interfaz de desarrollo/producción. Lo importante es determinar si con el
que se ha elegido se logra una transición fluida del equipo de desarrollo de

productos al departamento de manufactura encargado de enviar nue-
vos productos de calidad en los niveles requeridos de producción.
RESUMEN
Las empresas definen el proceso de introducción de productos nuevos a

partir de varias fases o etapas bien definidas. Lo hacen para estimular un
método uniforme y riguroso en el diseño y desarrollo del producto. La uni-
formidad se logra formulando y contestando una serie estándar de pregun-
tas en determinados momentos de la creación de un nuevo producto. Se
requiere rigor o disciplina entre los que intervienen para prever esas pregun-
tas y para que justifiquen los conceptos y especificaciones del diseño en una
secuencia determinada. Los ejecutivos de alto nivel deben obrar en forma
disciplinada al evaluar objetivamente el cumplimiento de las normas y apro-
bar la transición a la siguiente fase sólo cuando hayan sido resueltos los
problemas importantes. Hay que entender cómo la definición y administra-
ción de fases y puntos contribuye a estructurar el trabajo de diseño y desa-
rrollo, contribuyendo así a configurar el resultado.
Ante la presión competitiva de lanzar rápidamente mejores productos,
muchas empresas llevan a cabo una revisión profunda de sus estructuras
actuales de diseño y desarrollo. En el momento actual, dos enfoques rigen
las iniciativas para cambiar la estructura del trabajo y utilizar un diseño y
desarrollo más eficaces. El primero, el de la ponderación relativa, hace ma-
yor hincapié en las primeras fases del proyecto (y en los recursos que se les
asignan). El segundo reconoce las interrelaciones de las fases del trabajo, así
como la importancia de comprimirlo y combinarlo.
Un número creciente de empresas empiezan a admitir la enorme impor-
tancia de que se cuente con un concepto y plan globales del producto, antes
de decidir sobre su diseño y desarrollo. Por ello, las fases iniciales reclaman
una parte mayor del tiempo y la atención que los gerentes dedican a la
introducción de productos nuevos. Este cambio de mentalidad se refleja en
la adopción de un lenguaje y de estructuras que otorgan un estatus especial
al trabajo de las primeras etapas. La designación fase 0, en la acepción que
se le da en este capítulo (y en empresas como General Motors, Northern
Telecom y Hewlett-Packard) denota la importancia del trabajo tendiente a
validar las ideas del nuevo producto antes que empiece formalmente el de-
sarrollo del producto nuevo. Estas ideas se refinan y se desarrollan como
parte de la fase 1. Un directivo de una empresa líder en alta tecnología
expresa elocuentemente la importancia de las primeras fases: "si no admi-
nistramos las fases 0 y 1, simplemente no lo lograremos. Por haber trabaja-
do largos años como ingeniero, me duele decirlo pero todo lo demás es me-
ra palabrería".
A pesar de una nomenclatura muy lógica de las fases, a veces se necesi-
tan interacciones dentro de una fase; varias tareas funcionales (por ejemplo,
marketing, ingeniería de productos y manufactura) ocurrirán simultánea-
mente. Aunque el desarrollo de productos nuevos suele describirse como un
conjunto de actividades funcionales que se realizan en forma secuencial, en
condiciones normales el proceso carece de esa línea. En años recientes, las
empresas han venido definiendo sus fases de introducción de productos
nuevos con el propósito de estimular la práctica de la ingeniería simultánea.
Este método tiene por objeto abreviar el tiempo total que se requiere para
lanzar el producto y generar mejores diseños de producto y del proceso de
manufactura. Aumenta además la complejidad del flujo constante de in-
formación y combina las fases de diseño y desarrollo.
Los prototipos brindan excelentes oportunidades de probar los concep-
tos del producto y detectar lo antes posible las fallas básicas del diseño. Jun-
to con el factor tiempo, identificarlas, diagnosticarlas y eliminarlas antes de
consumir recursos innecesarios es la clave para reducir los tiempos de es-
pera y mejorar la satisfacción del cliente. Al probar los prototipos de ensam-
bles individuales, y luego el producto entero, se descubrirán las restantes
prioridades de diseño y desarrollo. Aunque el desarrollo y pruebas de pro-
totipos son caros, con una serie de ciclos breves y enfocados de prototipos
se obtendrán excelentes dividendos al aminorar el esfuerzo de la producción
piloto y de la aceleración gradual de la fabricación; además se reducirá la
necesidad de subsecuentes órdenes de cambios de ingeniería.
Las necesidades de una estructura formal de trabajo para administrar
en su totalidad el proceso de introducción de productos nuevos influye en
los integrantes de todas las áreas de la empresa y también en los principales
proveedores y clientes. No es fácil instalarla de modo que no debilite sino
estimule un eficaz diseño y desarrollo. En el siguiente capítulo, desde esta
estructura formal examinaremos la planeación y administración de los pro-
yectos de introducción de productos nuevos. En él y en capítulos posteriores
explicaremos por qué ambos procesos rara vez son eficientes y modernos.
CAPÍTULO 3
PLANIFICACIÓN
Y ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS*
Sólo en el sentido más abstracto las descripciones formales del proceso de

entrega de un producto y los controles conexos explican todo lo que implica
su diseño y desarrollo. Esas descripciones, que se resumen en el capítulo 2,
ofrecen un panorama general del progreso logrado en el diseño y desarrollo
de un nuevo producto. Pero no nos dan un sentido concreto del trabajo
invertido en ambos procesos ni de cómo se planifica y se lleva a cabo.
Todo proyecto de diseño y desarrollo debería comenzar con un plan
vinculado a sus objetivos específicos. Para ello hay que tener en cuenta
(primero en la fase 0 y luego de manera más rigurosa en la fase 1) lo positivo
y negativo propios de cualquier concepto de nuevo producto. Un punto
inicial común consiste en intentar equilibrar los elementos del desempeño
del producto con su costo unitario. Ello resulta sumamente difícil cuando
consideraciones referentes a la calidad de la conformidad (cumplir con las
especificaciones de producción) incorporan cuestiones de manufacturabili-
dad al diseño. Las ventajas y desventajas a examinar aumentan notable-
mente cuando se amplía la definición de calidad para que no se limite a la
conformidad y abarque otros aspectos importantes para el cliente. Más re-
cientemente los directivos han aceptado el reto de incluir opciones que aho-
rran tiempo: diseñar y desarrollar productos mucho más rápidamente sin
merma del desempeño, la calidad ni los objetivos de costos. Por consiguien-
te, para ellos una parte importante de la planificación de proyectos relativos
a la introducción de productos nuevos consiste en definir estos factores deci-
sivos del éxito, así como examinar los aspectos positivos, los aspectos nega-
tivos y las prioridades correspondientes en el establecimiento de metas.
*Parte del material de este capítulo apareció por primera vez en un documento de trabajo de
Stephen R. Rosenthal y Mohán V. Tatikonda (1990).
51
Sin embargo, la planificación de proyectos no es más que el inicio por-

que, aun en el caso del mejor de los planes, la ejecución de los proyectos
rara vez es rutinaria. Siempre surgen problemas cuando se hacen evidentes
la escasez de recursos y el poco tiempo disponible; aparecen eventos exter-
nos imprevistos, o bien las soluciones técnicas no igualan el factor que deci-
de el éxito del nuevo producto. Los productos suelen ser tan complejos que
las actividades relacionadas con el diseño y el desarrollo han de ser realiza-
das por equipos de personas cuyos conocimientos especializados se com-
plementen. Entonces la coordinación de su trabajo constituye un elemento
importantísimo de un diseño y desarrollo exitosos. Y así cobra especial valor
la administración permanente del proyecto, en contraste con las evaluacio-
nes ejecutivas que se efectúan esporádicamente.
En este capítulo estudiaremos el diseño y desarrollo de productos desde
la perspectiva de la planificación y administración de proyectos, concen-
trándonos en las siguientes preguntas:
• ¿Qué objetivos comunes deberán guiar a todos los que participan en

un proyecto particular de introducción de productos nuevos?
• ¿De qué manera deberá programarse el trabajo y asignarse los recur-
sos para alcanzar de manera óptima los objetivos comunes?
• ¿Cuál es la función del gerente de proyectos?
Las respuestas a las preguntas anteriores dependerán naturalmente de

cada empresa en el momento de prepararse a lanzar determinado proyecto.
Las diferencias se presentarán incluso dentro de una unidad operativa en
respuesta a los cambios del ambiente competitivo, tecnológico y del mer-
cado. En este capítulo explicaremos la importancia de cada una de las pre-
guntas y analizaremos los retos correspondientes de la administración de
proyectos. Gracias a esta orientación, los gerentes estarán mejor prepara-
dos a dar respuestas exactas a las tres preguntas en circunstancias concre-
tas y cambiantes.
NECESIDAD DE OBJETIVOS MÚLTIPLES
A continuación ofrecemos al lector una breve reseña histórica en que le

explicamos cómo las empresas manufactureras deben visualizar la eficacia
de un proyecto de desarrollo de producto. Nos concentramos en lo que se
necesita para superar las expectativas del cliente y conquistar el liderazgo de
la industria.
La calidad ocupa el centro de interés a mediados de la década de 1980,
y en Estados Unidos la mayoría de los fabricantes todavía se encuentran en
Capítulo 3 Planificación y administración de proyectos 53
la fase de mejorarla.1 Algunas empresas se han estancado en definir la ca-

lidad esencial o exclusivamente en función de la conformidad de fabrica-
ción, y algunos piensan que ya cumplieron (es decir, que ya cerraron la
brecha de la calidad y, por lo mismo, la brecha competitiva). Otras empre-
sas empiezan a darse cuenta de que la calidad significa algo más que una
mera conformidad de la manufactura. Al incluir conceptos sobre capaci-
dad de mantenimiento, facilidad de uso, confiabilidad y otros factores, la
"calidad" penetra en la "satisfacción del cliente", aspecto que juzga la me-
dida más importante del desempeño en la década de 1990.
Como se mencionó en el capítulo 1, la satisfacción del cliente con los
productos nuevos exige mucho más que la calidad de la conformidad. La
competencia global, la fragmentación de los mercados, los rápidos cam-
bios tecnológicos, así como el refinamiento de la complejidad y las expec-
tativas de los clientes requieren un nivel todavía más alto de desempeño en
esas áreas: rapidez para llegar al mercado, sensibilidad ante los clientes,
elegancia e integridad de diseño, flexibilidad y redituabilidad en la manu-
factura de lotes pequeños.
Es evidente que algunas empresas deben mejorar su dinamismo, en otras
palabras, deben aminorar el tiempo de ciclo de la introducción de productos
nuevos. El reto estriba en conseguirlo sin caer en las trampas de la simplifi-
cación excesiva ni de la orientación unilateral que ocurrió con la calidad.
Competir a lo largo del tiempo es mucho más amplio que el simple hecho de
mejorar la rapidez con que se desarrollan los productos nuevos, del mismo
modo que la calidad es mucho más amplia que la conformidad. Y aunque
es evidente que la mayor parte de las empresas deben alcanzar mayor velo-
cidad en esta área, al hablar de la urgencia del tiempo hay que tener en
cuenta los factores del costo y la calidad del desempeño del producto.
Nos planteamos entonces la pregunta, ¿cómo una empresa adquiere
mayor rapidez en la introducción de productos nuevos sin merma del resto
de sus objetivos y sin caer dentro de alguna trampa peligrosa? Los retos
centrales al fijar objetivos y equilibrar sus prioridades son tres:
1. Establecer objetivos mutuamente compatibles de tiempo, desempe-

ño, calidad y costos, basados en las necesidades y capacidades inter-
nas y externas.
2. Comunicar un mensaje uniforme acerca de los objetivos anteriores,
sus prioridades e interrelaciones.
1
A los lectores interesados en las estadísticas sobre la importancia de la calidad relacionada con
otras iniciativas de manufactura les recomendamos consultar los hallazgos de la serie de North
American Manufacturing Futures Surveys, obtenidos por la Manufacturing Roundtable de la Uni-
versidad de Boston.
3. Administrar el proceso de introducción de productos nuevos para

cumplir con la serie de objetivos y, a la luz de los retrasos que suelen
ocurrir, saber cuáles objetivos es necesario reestablecer y en qué ni-
veles.
En términos generales, cuatro objetivos estratégicos nos darán la visión

común que necesitamos en el proyecto de diseño y desarrollo del produc-
to: tiempo del ciclo de desarrollo; costo del desarrollo; aspectos de la calidad
y costo unitario. Los dos primeros se relacionan con el proceso de diseño y
desarrollo; los dos últimos, con el resultado. A continuación se describen
estas clases de objetivos y su importancia como factores del éxito.
Tiempo del ciclo de desarrollo

Por tiempo de ciclo se entiende el periodo que transcurre desde el concepto
inicial hasta que el nuevo producto se vende en el mercado. El periodo en
cuestión se muestra gráficamente en la figura 3-1. En igualdad de condicio-
nes, un ciclo más breve aumenta el valor competitivo del nuevo producto.
Introducirlo en el mercado antes que los competidores ofrece la obvia ventaja
de generar ventas adicionales y márgenes más elevados de utilidad, supo-
niendo que el producto satisfaga una necesidad que no cubren los rivales.
Cada día con mayor fuerza, los problemas de la competitividad y del merca-
do obligan a establecer tiempos más agresivos de ciclo.
FIGURA 3-1
Tiempo del ciclo de desarrollo del producto
Un tiempo más breve del ciclo de desarrollo tiene una ventaja no tan
obvia: permite a la empresa esperar más tiempo antes de emprender el pro-
yecto cuando ha fijado un plazo a la introducción del nuevo producto. La
posposición de la fecha brinda oportunidades para adoptar tecnologías más
avanzadas que han sido descubiertas recientemente o bien hacer proyec-
ciones con más oportunidad —y, por tanto, más exactas— sobre las necesi-
dades de los clientes. Con ello se reduce además el riesgo de tratar de de-
sarrollar simultáneamente la tecnología y el producto al que se aplicará.
El tiempo de ciclo del producto tiene un significado diferente para las
empresas. Así, muchas utilizan varios nombres para designar este concepto
general: tiempo de espera, tiempo para llegar al mercado y entrega del nue-
vo producto. En este libro nos serviremos de una definición bastante precisa
del "tiempo de ciclo de desarrollo del producto": el periodo que transcurre
desde la asignación de recursos al proyecto hasta que se demuestra que su
entrega comercial desde la producción masiva satisface a los clientes. Más
adelante explicaremos cómo la definición se relaciona con nuestra descrip-
ción de la introducción de productos nuevos que incluimos en el capítulo
anterior.
En la práctica, tanto el momento inicial como el final de este periodo
pueden presentar un poco de ambigüedad. En algunas empresas, el proyecto
puede comenzar de manera informal, mucho antes que se le asignen
recursos de una manera oficial. Esta práctica, a menudo denominada uso
de recursos propios, significa que el punto oficial de arranque no indica el
tiempo que realmente transcurrió en las primeras etapas del desarrollo del
concepto. En teoría, convendría incluir el tiempo de la fase preliminar 0
como primer segmento del tiempo de ciclo. Las empresas que tardan meses,
y hasta años, en llegar a una decisión sobre comenzar o no el proyecto
reducen la probabilidad de una entrega puntual. Sin embargo, las empresas
tienden a no calcular el tiempo antes que la fase correspondiente a la gene-
ración de ideas se haya iniciado oficialmente (es decir, una vez pasado el
punto 0). En el otro extremo, hay empresas que se apresuran a llegar al
mercado y entregan cantidades iniciales del nuevo producto antes de alcan-
zar la capacidad máxima de la producción masiva. Nuestra definición tal vez
alargue el ciclo real de desarrollo, como sucederá cuando haya retrasos en-
tre la asignación oficial de recursos y el inicio del trabajo en el proyecto.
Las ambigüedades que acabamos de mencionar tienen importancia di-
recta para los altos ejecutivos encargados de hacer que el tiempo de ciclo de
su organización sean semejantes o mejores que los mejores de la industria.
Como estamos acostumbrados a pensar a partir de las medidas disponibles
del desempeño, tendemos a interpretar erróneamente lo que la competen-
cia puede hacer. Las publicaciones especializadas en negocios siguen po-
niendo de relieve la importancia de la administración orientada al tiempo,
cabe esperar un flujo ininterrumpido de datos comparativos sobre los tiem-
pos del ciclo de desarrollo en varias industrias. Pero cabe preguntar: ¿cuál es
exactamente el intervalo de tiempo que miden esas estadísticas? ¿Y son
verdaderamente comparables las que aportan las empresas? Estas dos pre-
guntas son algunas de las más importantes que los gerentes han de plantear-
se antes de extraer conclusiones apresuradas.
Costo del desarrollo

El costo del desarrollo, otra medida del proceso de diseño y desarrollo del
producto, presenta dos aspectos importantes: 1) las necesidades financieras
totales y 2) los recursos humanos que se requerirán para terminar el proyec-
to. En lo tocante a los niveles de financiamiento, las empresas deben asignar
los fondos necesarios para todas las fases del diseño y desarrollo del nuevo
producto y para su proceso de manufactura. En la mayor parte de las em-
presas de buen tamaño, este factor ha de tenerse en cuenta a la luz de las
realidades presupuestarias y de la sincronización de las asignaciones del pre-
supuesto. Segundo, aun cuando el presupuesto parezca adecuado, ¿se dis-
pondrá de los recursos humanos necesarios en las combinaciones y niveles
apropiados? Esta pregunta plantea claramente las cuestiones concernientes
a la prioridad relativa del proyecto frente a otros proyectos de nuevo pro-
ducto y a la fabricación de los productos actuales.
Aunque difícilmente se conocerán todas las necesidades de recursos
mientras no se haya comenzado el proyecto, casi siempre al iniciarse el pro-
yecto se solicitan estimaciones aproximadas de los costos de los objetivos
generales. También es importante planificar la asignación de los recursos
que se consumirán a lo largo de la vida del proyecto. Según se explicó en el
capítulo 2, el desarrollo del concepto (fase 1) es esencial para el proyecto,
aunque frecuentemente no se le dé la debida importancia. Deberían exami-
narse meticulosamente las implicaciones del costo y de la asignación de
recursos durante ella, a pesar de que representará una parte relativamente
pequeña del costo total. Los directivos han de estar convencidos de que la
asignación temprana de recursos humanos (y de tiempo) en las primeras
fases (0 y 1) les darán importantes ahorros en las fases posteriores, pues
habrá menos repeticiones de diseño y manufactura.
El costo del desarrollo de productos afecta a las empresas en dos formas
muy importantes. Primero, por lo que respecta a su estrategia de negocios,
deben determinar la importancia relativa de la introducción del nuevo pro-
ducto. Como es lógico, el esfuerzo que supone la introducción de un nuevo
producto diferirá de una industria a otra. Ambas consideraciones, determi-
nada la primera por la estrategia corporativa y la segunda por la compleji-
dad de los productos que diseñan y manufacturan, apoyarán las evaluacio-
nes generales del costo del desarrollo. Pero la base del objetivo del desarro-
lio será un concepto específico del nuevo producto que aparecerá en deter-
minado momento de la historia de la empresa.
Ese objetivo tiene evidentes implicaciones de flujo de efectivo: debe ha-
ber dinero que gastar. Por supuesto, surgen discusiones sobre las fuentes y
la utilización de los fondos, lo mismo que sobre el personal necesario (can-
tidad de personas y niveles de habilidades). Otras asignaciones presupués-
tales inciden en el establecimiento del objetivo de costos, a pesar de que el
costo real resulte de depender de los aspectos concretos del proyecto pro-
puesto. Más aún, el ciclo de desarrollo del producto, tal como lo definimos
antes, probablemente corresponda a dos o más ciclos anuales del presu-
puesto. Este factor tiende a intensificar la competencia por los fondos, so-
bre todo durante el ciclo presupuestal actual y el siguiente. En otras pala-
bras, las asignaciones presupuéstales a veces resultan una consideración tan
importante como el costo total del proyecto. Si bien es difícil eliminar las
prioridades adecuadas del financiamiento, los administradores deben es-
forzarse por reducir las restricciones fiscales innecesarias y artificiales sobre
el desarrollo de productos nuevos. Si los interesados están obsesionados
por las proyecciones del rendimiento sobre la inversión en los proyectos de
introducción de productos nuevos, sin que concedan la debida importan-
cia a la evaluación estratégica del valor del nuevo producto, queda obstacu-
lizado el establecimiento de las prioridades de fondeo adecuadas.
Una ambigüedad financiera muy común es determinar si el presupuesto
del proyecto contiene todos los costos que requerirá su ejecución. Es una
cuestión directamente relacionada con la exposición anterior sobre cuándo
comienza y termina realmente el proyecto de introducción de productos
nuevos. En casi todas las empresas, el presupuesto formal que se le destina
no abarcará todas las actividades directas cuyo fin es definir el concepto
inicial (por ejemplo, investigación del mercado y evaluación de la tecnolo-
gía). Tampoco incluirá la depuración necesaria para alcanzar una capacidad
estable de producción. Y tal vez lo más importante: no contendrá el tiempo
que los ejecutivos destinan a la planificación y evaluación del proyecto ni el
tiempo de los especialistas a quienes la empresa consulta de manera infor-
mal. En la medida en que los proveedores son colaboradores indispensables
en el diseño y en el desarrollo, el presupuesto formal quizá no refleje plena-
mente los costos de su participación.
Ante tales realidades los directivos han de hacer lo posible por entender
el contenido de cualquier proyección de los costos del desarrollo de un pro-
ducto. Por su parte, los gerentes de proyecto necesitan prever lo que origina
automáticamente la aprobación de un presupuesto. Desde luego, es impor-
tante fijar y aprobar los objetivos de costos relacionados con él. Pero ello no
es más que el inicio de la solución de los problemas de la asignación de
recursos que conlleva el proyecto.
Igual que el establecimiento de los tiempos de ciclo, también los obje-

tivos de costos pueden ser ambiguos. Cada empresa contestará a su ma-
nera las cuestiones que hemos planteado respecto a la naturaleza de la sin-
cronización, los presupuestos y los costos. Las respuestas quizá difieran
incluso entre las divisiones de una sola empresa o a través del tiempo. Con
todo, lo importante del tiempo de ciclo y de los objetivos de costos no es si
la empresa tiene las mejores definiciones, sino el hecho de que sean pre-
sentadas claramente y todos las entiendan. Si se quiere lograr un mejora-
miento continuo (tema central del capítulo 13), también conviene conser-
var definiciones uniformes a lo largo de los años.
Aspectos de la calidad
Como se mencionó antes, la calidad del producto es un término engañosa-
mente simple. Es fácil de expresar, pero puede resultar extremadamente di-
fícil definirlo en situaciones concretas. Hoy se sabe bien (y esto lo veremos
más adelante) que la calidad tiene muchos aspectos. Si los objetivos de la
calidad se fijan desde las primeras etapas del proyecto, compartirán una
visión común todos cuantos participen en las actividades de diseño y desa-
rrollo. En algún momento del proyecto, antes de tomar las decisiones esen-
ciales concernientes al diseño, conviene establecer los objetivos de los diver-
sos aspectos de la calidad que se aplicarán al producto en cuestión. Algunas
de ellas se juzgarán tan importantes que han de ser identificadas y justifica-
das incluso antes del inicio formal del proyecto (esto es, en la fase 0).
La calidad del nuevo producto puede ser la más ambigua de las cuatro
clases de objetivos. Ahora que casi todos coinciden en que constituye un
medio importantísimo para competir en la generalidad de las industrias, co-
bra mucha importancia definirla en forma clara y exhaustiva. David Gar-
vin (1987) define en los siguientes términos ocho aspectos de la calidad:
1. Desempeño: características operativas fundamentales del producto.

2. Características: rasgos complementarios de un producto.
3. Confiabilidad: probabilidad de que un producto falle con el tiem-
po (tiempo medio entre fallas).
4. Conformidad: cumplimiento de las especificaciones establecidas.
5. Durabilidad: medida de la vida del producto (en relación con su
sustitución).
6. Serviciabilidad: facilidad de reparación (tiempo muerto, tiempo
medio de reparación).
7. Estética: el aspecto, la textura, el sonido y otros aspectos afines del
producto.
8. Calidad percibida: apreciación subjetiva del producto, que abarca

aspectos como facilidad de uso e integridad.
Resulta mucho más fácil entender esta definición multidimensional de la

calidad en términos abstractos que en una situación concreta. Los ejemplos
de casos que ofrecemos en los capítulos 7-10 presentan las situaciones de
cuatro empresas donde la calidad se definía de diversas maneras. A lo largo
del libro se hacen otras referencias a la definición de la calidad en situacio-
nes particulares. Por ahora, debemos admitir el riesgo de dar una definición
demasiado restrictiva, innecesariamente ambigua o que no se centre en lo
que el cliente percibe como más importante.
En última instancia, la calidad se mide externamente partiendo de la
satisfacción del cliente. Por tal razón, ha de buscarse agresivamente la inter-
vención del cliente en la definición de las medidas internas. Con una orien-
tación deliberada y rigurosa hacia él debe evitarse obtener un producto de
gran calidad que posea poco o nulo valor para los posibles compradores.
Algunos aspectos de la calidad son impuestos por las leyes y, por tanto, no
son negociables. Las dependencias gubernamentales encargadas de los asun-
tos de salud, seguridad y protección ambiental regulan la introducción de
productos nuevos al establecer las normas mínimas que deben cumplir. A
medida que las normas se tornan más rigurosas (por ejemplo, un mayor
kilometraje por litro de gasolina), los diseñadores de productos han de te-
nerlos presentes como restricciones que es preciso atender.
La importancia de los aspectos anteriores de la calidad y las prioridades
entre ellos deberán identificarse en la fase de desarrollo del concepto. Tam-
bién, conviene seleccionar en lo posible medidas específicas de los objetivos
de la calidad. Los objetivos mensurables de todo tipo sirven de base para
evaluar las opciones del diseño del producto y de los procesos correspon-
dientes de manufactura, distribución y soporte después de la venta. Esto
podemos hacerlo de manera informal o bien recurriendo a métodos
estructurados de diseño como el despliegue de la función de calidad, tema
que se tratará en el apéndice del capítulo 6.
Costo unitario
El costo unitario de un producto es tal vez el objetivo más obvio que debe
establecerse en las fases iniciales de la vida de un proyecto. Desde un punto
de vista mercadológico, tiene poco sentido fijar los objetivos de la calidad sin
considerar al mismo tiempo el precio. Aunque variarán los márgenes tra-
dicionales de utilidad de una industria, en general los ejecutivos conocen
la relación entre la estrategia de precios y la estructura de costos. De ahí la
necesidad de que una restricción adecuada del costo unitario oriente las
actividades de diseño y desarrollo encaminadas a un nicho del mercado.
Desde un principio, el equipo básico ha de establecer un objetivo de

costo unitario que sea compatible con determinadas medidas de la calidad;
éstas a su vez dependerán de los procesos de manufactura, de los principa-
les componentes y de los materiales. Ello significa que todas las suposicio-
nes concernientes al producto y a su fabricación han de estar vinculadas
explícitamente a la estimación del costo unitario. En caso de cumplirse este
requisito, será posible conciliario con las opciones de la calidad. También se
obtiene así un criterio muy amplio para evaluar las relaciones entre los mé-
todos de diseño y las opciones de manufactura y la utilización de proveedo-
res. Las decisiones relativas a los materiales, así como las relativas al núme-
ro, tipo y configuración de sus componentes, pueden traducirse en los nece-
sarios acuerdos con los proveedores y en el sistema de producción. El valor
de la inversión en nuevos procesos e instalaciones de manufactura también
incide de manera significativa en la ecuación del costo unitario. En esta eta-
pa se requiere indudablemente el dominio de la contabilidad de costos, de
manera que muchas empresas tienen modelos automatizados de la proyec-
ción de costos para obtener esas estimaciones tan importantes.
Los gerentes deben asegurarse de que la relación entre el objetivo del
costo unitario y el proceso de producción masiva haya sido definida con
toda claridad. De no ser así, habrá un gran riesgo de costos y retrasos im-
previstos. Algunas empresas adoptan la convención de que los objetivos de
"costos unitarios" se aplican cuando ya se tenga suficiente experiencia en
la producción masiva del nuevo producto. En este caso, el costo unitario
supone la existencia de una "curva de aprendizaje". Un ejemplo de ello lo
encontramos en la convención de costos que se explica en el capítulo 10, al
hablar de la producción compleja y en pocas cantidades de motores para
aviones de propulsión. Muchos productos electrónicos también se basan
en la reducción de costos unitarios por medio de la curva de aprendizaje.
En cambio, algunas empresas se vuelven más agresivas en su estrategia
de desarrollo de productos nuevos y reemplazan las proyecciones de la cur-
va de aprendizaje con una filosofía de "primer costo maduro". Es una técni-
ca importante cuando los mercados son competitivos, los márgenes de utili-
dad son bajos y el nuevo producto debe obtener una aceptación rápida. En
tales circunstancias, no se supone la existencia de una curva de aprendizaje
porque el producto está diseñado para manufacturarse fácilmente desde el
principio y los procesos de producción se prueban meticulosamente en la
etapa piloto. En otras palabras, estos proyectos de introducción de produc-
tos nuevos (por ejemplo, el caso de Northern Telecom que se describe en el
capítulo 8) buscan que el costo unitario sea "maduro" cuando se inicia la
producción masiva y, por tanto, permanece esencialmente constante hasta
que se introducen cambios en el diseño que modifican el producto o el pro-
ceso de manufactura. Para obtener un costo inicial maduro se requiere coin-
cidir en el objetivo de costos desde las primeras fases, implantar una rigu-
rosa administración del proyecto y restringir el uso de tecnologías desco-
nocidas.
Equilibrio de los objetivos

Los objetivos del tiempo, del costo, del desempeño y la calidad deberían
obtenerse de un examen riguroso de cómo compaginar las necesidades de
los clientes, la tecnología y la empresa con las capacidades, los recursos y
prioridades organizacionales. Un reto estratégico fundamental es alcanzar el
equilibrio si quieren conciliarse las necesidades de los clientes y la empresa
en la línea de productos y en niveles superiores.
Las cuatro clases de objetivos de la introducción de productos nuevos
muestran una interdependencia mutua y han de ser equilibrados entre sí
(Fig. 3-2). Cuando modificamos uno de ellos en una nueva dirección, hay
que pensar en las repercusiones que ello tendrá en el resto de los objetivos
del proyecto. Un factor clave, y a menudo subestimado, en la administra-
FIGURA 3-2
Equilibrio de la serie de objetivos
Tiempo
para llegar
al mercado
ción de los proyectos, es la capacidad de fijar objetivos con un equilibrio

entre sí. La satisfacción global del cliente, e incluso su placer, es una meta de
gran alcance que siempre debe tenerse presente, cuando se busca el equili-
brio óptimo entre los objetivos individuales.
Es necesario tener presentes todos los objetivos al mismo tiempo, y el
objetivo que se establezca ha de ser una reflexión integrada de sus priorida-
des relativas. Hay que examinar las ventajas y desventajas relativas de los
objetivos. Es, pues, un error hacer que varias personas establezcan los obje-
tivos. Tampoco éstos deberían ser formulados en un patrón secuencial fijo
en forma arbitraria o por decreto (por ejemplo, "Elimine el 30% de los cos-
tos", "Reduzca en un 40% el tiempo ocioso").
El establecimiento de objetivos en los proyectos de introducción de pro-
ductos nuevos es algo más que un mero ejercicio de planificación. Consti-
tuye la base fundamental para guiar las actividades relacionadas con el dise-
ño y el desarrollo del producto y para realizar la evaluación del proyecto y
las funciones de control que se describen en el capítulo 2. Por ello, es indis-
pensable que todo el personal participante comprenda las implicaciones
generales del establecimiento de estas clases de objetivos. Cada uno supone
consideraciones especiales, a algunas de las cuales aludimos en páginas
anteriores. Si queremos captar su importancia estratégica y las múltiples
cuestiones que conlleva su selección, es preciso ocuparse explícitamente de
cada clase y de sus interacciones más comunes. Una vez alcanzado este
nivel conceptual del conocimiento, podemos retomar las cuestiones rela-
cionadas con el establecimiento de niveles particulares de objetivos para
un proyecto en particular.
En las etapas de validación de la idea y del desarrollo del concepto, los
miembros del equipo básico necesitan resolver los principales compromisos
entre tiempo, costo, desempeño y otros aspectos de la calidad. Luego de
examinar los factores del riesgo técnico, de la capacidad de manufactura y
otras restricciones y la disponibilidad de recursos, habrá de identificar una
sola serie de objetivos integrados. Los ejercicios de benchmarking (compa-
rar los productos propios con los de la competencia para mejorarlos) contri-
buyen a definir los objetivos con suficiente alcance y realismo. Parte
importantísima de esta actividad es la formulación explícita de las priorida-
des relativas de la serie de objetivos: en caso de que ocurran problemas
imprevistos durante el proyecto de introducción de productos nuevos, ¿cuá-
les objetivos serán reevaluados primero? Así pues, los objetivos y las priori-
dades del grupo abarcan la estrategia actual de negocios en esta parte de la
línea de productos.
Estos objetivos pueden emplearse en conjunto para amoldar las expec-
tativas comunes del proyecto de introducción de productos nuevos. Contie-
nen el espacio limitado dentro del cual han de trabajar los diseñadores y
. ( ■ •
planificadores. Si los establecemos al inicio del proyecto, favorecerán la crea-

ción de una comunicación temprana, constructiva e interfuncional (tema
que se examinará a fondo en el capítulo 4). En una forma más directa, el
grupo de objetivos puede utilizarse a lo largo del proyecto como el criterio
primario para evaluar las ventajas y desventajas del diseño (Cap. 5). Los
objetivos también sirven de base para efectuar la evaluación retrospectiva
del diseño y desarrollo del producto, paso imprescindible del mejoramiento
continuo. Dadas estas consideraciones, no debe sorprendernos comprobar
que los más destacados innovadores de productos formulan sistemáticamente
esa serie de objetivos.
Sin importar su tamaño ni su posición en la industria, las empresas que
desean imponer mayor disciplina en el proceso de introducción de produc-
tos nuevos deberían comenzar a pensar a partir de los objetivos. Tal vez una
empresa incipiente con muchos recursos financieros puede darse el lujo de
no medir con mucha precisión los costos del desarrollo de productos; pero
incluso en tal caso una pauta general garantizará que no haya malos enten-
didos respecto a la magnitud de esa restricción. De manera análoga, un líder
de mercado puede disponer de más tiempo para lanzar la siguiente innova-
ción al mercado. Aun cuando la rapidez de ingreso en el mercado es menos
crítica, se requieren los objetivos de tiempo, costo y calidad como base para
preparar un programa realista del proyecto. Prescindir de ellos equivale a
aceptar como un evento fortuito el diseño y el desarrollo. Ninguna empresa
puede darse el lujo de adoptar una actitud totalmente pasiva ni un proceso
sin dirección alguna. Más aún, los ejecutivos deben alentar el establecimien-
to de esos objetivos junto con un alcance detallado del trabajo. Es un error
prometer a los clientes que uno o varios de esos objetivos se cumplirán
cuando se haya diseñado el concepto del producto y el correspondiente
plan de trabajo.
ESTABLECIMIENTO DE LOS NIVELES DE LOS

OBJETIVOS EN VARIAS SITUACIONES
El establecimiento de objetivos para productos nuevos es un acto social que

responde a las presiones percibidas. Cuanto más grande sea la empresa,
más complejo tenderá a ser. Aunque es fácil localizar la documentación de
lo que eran los objetivos, a menudo no resulta tan fácil averiguar cómo se
llegó a su formulación. Sin entrar en nimiedades, en la presente sección
estudiaremos las variantes de los patrones del establecimiento de determi-
nados niveles de los diversos tipos de objetivos (es decir, abreviados).
El objetivo relativo al tiempo del ciclo de desarrollo es impulsado hacia
abajo por las preocupaciones ante las posibles tácticas de compra por dere-
cho de prioridad de los competidores; también contribuyen a ello las estima-

ciones de los mayores incrementos y utilidades que acompañan a cada mes
de anticipación con que el nuevo producto llegue al mercado. Se impulsa a
hacer más rigurosos los objetivos de la calidad, en cualquiera de los ocho
aspectos, para satisfacer las imágenes o pronósticos de necesidades de clien-
tes más exigentes. Las consideraciones competitivas se combinan con las
percepciones de la demanda de mercado para imponer determinados obje-
tivos de costo unitario. Estos tres objetivos preparan el terreno para fijar un
cuarto objetivo, el costo de desarrollo del producto, a la luz de las ideas
acerca de la estabilidad fiscal de la empresa y la importancia relativa de otras
asignaciones potenciales de los mismos fondos.
Los objetivos referentes al tiempo del ciclo de desarrollo normalmente
son propuestos por el departamento de marketing cuando se percibe la ur-
gencia de introducir un nuevo producto en el mercado. Hoy está muy difun-
dido el sentido de urgencia y seguirá generalizándose. Según se señaló en el
capítulo 1, la competencia basada en el tiempo se ha vuelto muy común en
muchas industrias, y esta tendencia difícilmente desaparecerá. Por el contra-
rio, es muy probable que ya forme parte de la cultura de la mayor parte de
las empresas que tienen productos de alta tecnología (situación semejante a
la orientación a la calidad que se vivió antes).
En el objetivo del tiempo de ciclo influyen directamente la prioridad
concedida al proyecto de introducción de productos nuevos y el costo perci-
bido de "llegar tarde" al mercado (Fig. 3-3). La justificación económica fun-
damental de esta manera de pensar es que gran parte de los ingresos (y
utilidades) provenientes de las ventas potenciales de un producto con un
breve ciclo de vida se obtendrán durante el intervalo que la empresa esta-
blece entre su fecha de lanzamiento y la de la competencia. Los retrasos en
el cumplimiento de la fecha inciden en el potencial de ingresos, al punto que
un lanzamiento tardío puede ser la causa del fracaso económico de un pro-
ducto que pudo haber sido un ganador.
Al examinar más a fondo el establecimiento de estos objetivos de tiem-
po, descubrimos una serie de factores. Como se advierte en la figura 3-4,
algunos son externos a la empresa: las necesidades percibidas del mercado,
la solicitud de un cliente importante ("usuario principal"); la disponibilidad
proyectada de una nueva tecnología básica; los mejoramientos anunciados
(o previstos) o los lanzamientos de productos nuevos por parte de los com-
petidores, una prescripción reguladora, la programación de una exhibición
comercial anual e incluso la presión de la comunidad financiera. He aquí
otros factores que influyen en la rapidez con que se llega al mercado y que
provienen de la empresa o de la unidad de negocios: estrategia del produc-
to, orden de un alto ejecutivo u otras prioridades concomitantes.
FIGURA 3-3
Costo de no cumplir con la fecha establecida de introducción
Fecha planeada Introducción de

de introducción los competidores
La idea de establecer un objetivo del ciclo de desarrollo parece muy

atractiva desde el punto de vista intuitivo, pero no siempre es así. Por ejem-
plo, en una empresa "orientada a la tecnología" los ingenieros de diseño
posiblemente propendan a dejar que la naturaleza del problema decida el
tiempo que dedican a llegar a una solución satisfactoria. Quizá también tien-
dan a oponerse a los objetivos fijados por otros que dicen ser voceros de las
necesidades del mercado. Resultará un auténtico reto establecer un tiempo
del ciclo de desarrollo que todos los participantes en el proyecto acepten
como una meta alcanzable.
El objetivo del tiempo de ciclo de desarrollo (frecuentemente denomina-
do tiempo de esperé configura el contexto donde se lleva a cabo la admi-
nistración del proyecto. Generalmente se formula fijando un "plazo" a la
disponibilidad comercial del nuevo producto. Varían las razones por las cua-
les se fija una fecha, lo mismo que la importancia de ésta. En algunas indus-
trias y contextos competitivos, desde el principio se entenderá la necesidad
de fijar el plazo como una prioridad importantísima. En otros casos, el plazo
es una meta, pero generalmente se sobreentiende que su consecución sería
excelente pero no necesaria. A continuación se citan algunos de estos casos.
FIGURA 3-4
Factores que influyen en los objetivos del tiempo de ciclo
El plazo urgente e inflexible

A veces sucede que el producto de una empresa sea un componente de un
producto más grande al que ya se le fijó una fecha de disponibilidad comer-
cial. En este caso, la viabilidad de la introducción del nuevo producto de-
pende de que la empresa sea aceptada como proveedora de un usuario
final.
La manufactura de motores de aviones representa un ejemplo clásico de
la situación anterior. Las líneas aéreas se comprometen a comprar un avión
de cuyo desempeño el motor es un determinante decisivo. El fabricante de
armazones (Boeing, por ejemplo) deberá seleccionar entonces un fabricante
de motores con suficiente anticipación a fin de que el motor esté comercial-
mente disponible para utilizarse en el nuevo avión. Si el fabricante de moto-
res no cuenta ya con un motor adecuado, será evidente el tiempo de que se
dispone para desarrollar el nuevo producto.
Éste fue el caso (que se describe en el capítulo 10) del motor del avión
comercial de propulsión CF6-80A de General Electric, en el que la clave
para ingresar al mercado consistía en programar el desarrollo y hacerlo

compatible con la introducción del avión 767 de Boeing. Cuando los eje-
cutivos de la Aircraft Engine División dieron su aprobación, el ciclo reque-
rido de la introducción de productos nuevos era de cuatro años. Dado que
el proyecto de un nuevo motor de avión normalmente tardaba siete años,
esta ambiciosa meta de lanzamiento al mercado impulsó muchas de las de-
cisiones subsecuentes del diseño, desarrollo y producción.
El líder en tecnología sin una participación

dominante en el mercado
He aquí otra situación en que el tiempo es un factor crítico: la estrategia de

una empresa es mantenerse a la vanguardia tecnológica de su industria si
carece de una posición dominante en el mercado. Por ejemplo, en Amdahl
Corporation, un gran fabricante de macrocomputadoras de alto rendimien-
to, un grupo de investigación de producto pronostica cuándo los competi-
dores probablemente introducirán productos avanzados, identificando así el
objetivo del tiempo de ciclo de su siguiente macrocomputadora. Esta em-
presa se juega mucho en la introducción de cada nuevo producto, así que
no puede darse el lujo de perder la oportunidad proyectada de mercado.
El líder en tecnología con una importante

participación en el mercado
En contraste con el ejemplo anterior, consideremos el caso en que el tiempo

para llegar al mercado no es indispensable para el éxito de un nuevo pro-
ducto. Por ejemplo, supongamos que una empresa fabrica una línea de
productos para determinado mercado y ya consolidó su posición en él. En
tales circunstancias el nuevo proyecto tendrá un objetivo de tiempo de lan-
zamiento que se basa en consideraciones como capacidad de producción,
madurez tecnológica, tácticas competitivas o recursos disponibles. Es muy
común que las empresas establezcan un mayor tiempo de espera cuando
sus prioridades y su disponibilidad de recursos indican que no pueden asig-
narle todo el presupuesto al proyecto durante un periodo más corto.
Un ejemplo de lo anterior fue el desarrollo del beeper de bolsillo Keynote
(en el capítulo 9 se describe este caso). Motorola ya dominaba una parte
considerable del mercado y no se vislumbraba en el horizonte una amenaza
competitiva. Quería cancelar algunos de sus productos más vetustos y me-
nos redituables. Por ello, cuando inicia el proyecto para diseñar y desarrollar
Keynote, se daba por sentado que el objetivo del tiempo de ciclo no era una
prioridad tan importante como alcanzar sus niveles de calidad extremada-
mente altos e inflexibles. No se consideró grave el hecho de que Keynote fue

lanzado al mercado mucho después de la fecha planificada.
El arranque con un estrecho margen de oportunidad

Una empresa nueva en una industria extremadamente competitiva y di-
námica suele tener un estrecho margen de oportunidad. Introduce en su
primer intento un producto con gran atractivo para el mercado y con exce-
lentes oportunidades de utilidades o bien sucumbirá ante la presión finan-
ciera. Por definición, una empresa carece de una base leal de clientes; así
que necesita arrebatarles mercados a sus rivales en la industria. Ello signifi-
ca que su producto inicial ha de ser mejor que el de la competencia y estar
bien planificado para que llegue al mercado antes que un competidor im-
portante ofrezca un producto semejante (o incluso mejor). Definir las ne-
cesidades del cliente y el comportamiento competitivo en una industria
desconocida es por su misma naturaleza una acción difícil de planificar. Pue-
de resultar aún más difícil establecer un proyecto de introducción de pro-
ductos nuevos y realizarlo en el plazo señalado. Este fue el problema que
encaró NeXT Corporation (consúltese el capítulo 7), cuando la fundó Steven
Jobs para construir una revolucionaria computadora personal. (Sin em-
bargo, esta empresa tuvo un arranque especial porque parte considerable
de su fuente de los fondos iniciales le permitieron continuar trabajando en
nuevos productos, aun después de que el primer producto no triunfó en el
mercado.)
La situación crítica
Ante la pérdida inminente de su nicho en el mercado, una empresa a veces
intentará fijar un objetivo muy agresivo de introducción de un nuevo pro-
ducto. La evaluación temprana de sus necesidades de desarrollo en ocasio-
nes lleva a los directivos a revisar la fecha original de lanzamiento, en vez de
arriesgarse a introducir un producto con poco potencial de mercado.
Tal fue el caso del producto Norstar en Northern Telecom, Incorporated
(Cap. 8). El departamento de marketing había fijado inicialmente una fe-
cha de introducción, basándose para ello en la necesidad de compensar las
ventas decrecientes de su producto Vantage; pero aceptó posponerla un
año, en cuanto contó con los datos concretos del nuevo proyecto y del tiem-
po en que la competencia pondría a la venta sus nuevas ofertas. A manera
de medida provisional, perfeccionó Vantage con el fin de ampliar su merca-
do durante un periodo previamente determinado mientras lanzaba Norstar.
Este ejemplo significa que establecer el objetivo del tiempo del ciclo de desa-
rrollo puede ser un acto estratégico deliberado; conforme va recabándose

más información sobre la flexibilidad en las mejores ventanas de tiempo en
el mercado y sobre la variabilidad del tiempo necesario para el desarrollo
tecnológico, es posible hacer una evaluación más fundamentada sobre el
objetivo "razonable" del tiempo de ciclo. Por supuesto, esta forma de reducir
el riesgo tiene sus propios costos, entre ellos el tiempo que se tarda la reali-
zación de un análisis interactivo.
INTERACCIONES DE LOS OBJETIVOS
Lograr el equilibrio entre los objetivos puede ser una parte muy difícil de las
fases 0 y 1. En especial, vale la pena prever los nexos entre el tiempo de ciclo
y otros objetivos. Este reto lo ejemplificaremos explicando algunos de los
compromisos más significativos y cómo el nivel de la ingeniería simultánea
puede ser importante en estas clases de consideraciones sobre dichos com-
promisos.
El tiempo de ciclo y el costo del desarrollo
Se han observado dos clases de compromisos entre estas dos variables.

Primero, cuanto más breve sea el proyecto, tenderá a costar menos simple-
mente porque hay menos tiempo para gastar los fondos destinados al desa-
rrollo. En otras palabras, una programación rigurosa restringe la cantidad de
horas que pueden dedicarse a las actividades de planificación, diseño y
evaluación. También podemos limitar los costos del desarrollo en esta for-
ma, aunque el empleo intensivo de horas extras y de proveedores caros son
la respuesta común a los programas de este tipo. Kim Clark y Takahiro Fuji-
moto comprobaron el hecho de que los proyectos de menor duración y una
productividad más elevada parecen estar correlacionados en las empresas
automotrices del Japón (1991, Cap. 4).
Segundo, vistos desde otra perspectiva, los costos altos del desarrollo
pueden originar tiempos más prolongados de ciclo cuando escasean los re-
cursos. Tal situación tenderá a presentarse en la industria cíclica (por ejem-
plo, la de las herramientas para máquinas) en caso de una caída de las
ventas. Una situación similar de escasez se da en las empresas que prevén
un crecimiento y que ya asignaron casi todos los fondos disponibles a va-
rias formas de innovación y expansión. En estas circunstancias y en otras
parecidas, conseguir los fondos necesarios para desarrollar un producto gran-
de tal vez requiera canalizar algunos de los gastos a un año presupuestal
posterior, lo cual no hubiera sido necesario en condiciones normales.
El tiempo del ciclo y la calidad del producto

Como sucede en el funcionamiento de los vehículos automotores, los límites
de la rapidez con que se llega al mercado también deben tenerse presentes
en el diseño y desarrollo de productos. Si los directivos se sienten obsesiona-
dos por lanzar el producto cuanto antes, el objetivo del tiempo de ciclo tal
vez sea demasiado breve, al punto que se incurre en errores de diseño y las
etapas de desarrollo y pruebas son reducidas de manera temeraria. En el
capítulo 2, describimos un ejemplo de ello: un compresor para un nuevo
modelo de refrigerador. Ese ejemplo y otros parecidos indican que las viola-
ciones flagrantes de los límites de la rapidez propician problemas de calidad.
Los aspectos que se verán afectados dependerán de los problemas que sur-
jan, de modo que no es fácil prever las clases de objetivos de la calidad que
corren mayor riesgo. Y por si esto fuera poco, rara vez puede anticiparse
cuáles serán los verdaderos límites de la rapidez.
Esta forma de pensar sugiere que los directivos deberían abstenerse de
fijar objetivos del tiempo de ciclo y de la calidad del producto que presionen
simultáneamente los límites de la capacidad comprobada de la empresa.
Por desgracia, la conclusión lógica no se cumple necesariamente: si esas
metas se establecen con mucha flexibilidad, debería facilitarse la obtención
de ambiciosos objetivos de calidad. Simplemente no se cuenta con la garan-
tía de que el tiempo adicional se dedicará a alcanzar una mejor calidad; por
ejemplo, tal vez propicie una mayor lentitud en la realización del proyecto o
estimule las luchas burocráticas de poder entre los grupos participantes. En
términos generales, parece que se asignan excesivos recursos a la fase de
desarrollo del concepto. Habrá mayores probabilidades de conseguir las me-
tas conexas de calidad (y costo) al alargar el tiempo del ciclo y usar ese lapso
mayor para planear mejor el producto y resolver constructivamente el pro-
blema general.
Tiempo de ciclo y costo unitario
Como sucede con las relaciones entre otras variables mencionadas anterior-
mente, la relación primaria entre los objetivos del tiempo de ciclo y los del
costo unitario se refiere a la actividad de diseño propiamente dicha. En la
medida en que un tiempo más prolongado de ciclo permite incluir cuanto
antes las consideraciones de manufactura en las etapas tempranas, será más
probable cumplir con los objetivos de costo unitario del nuevo producto. La
participación del departamento de producción en dichas etapas favorecerá
la implantación de técnicas de diseño para la manufactura; esas técnicas a
su vez (Cap. 6) reducen el número de componentes, facilitan el ensamble,
disminuyen los desperdicios, propician mayores rendimientos y originan
otros factores que se combinan para aminorar el costo unitario del nuevo
producto. Por ello, las empresas que se han trazado la meta de alcanzar un
primer costo maduro han de estar dispuestas a invertir más tiempo y recur-
sos en las fases iniciales del proceso en las que se adoptan decisiones tras-
cendentes de diseño.
En cierto modo, este aumento del tiempo de ciclo para reducir el costo
unitario se aplica igualmente a la parte del tiempo de ciclo destinado al
desarrollo y pruebas del prototipo. Es muy rentable dedicar tiempo a la bús-
queda de posibles problemas de manufactura y a los cambios de diseño,
con el fin de aminorar el costo unitario y, posiblemente, mejorar la calidad.
De estas prácticas rigurosas de diseño y desarrollo puede nacer una si-
tuación óptima, donde disminuyan simultáneamente el tiempo de ciclo y el
costo unitario. Después de todo, el rediseño de productos y procesos (a
menudo llamado retroajuste) tendiente a reducir el costo no siempre es una
ley natural. Si el diseño se realiza correctamente la primera vez, se ahorrará
tiempo y se favorecerá la obtención de los objetivos del costo unitario y la
satisfacción del cliente. Y esto es, después de todo, la meta doble de una uti-
lización más eficiente de la ingeniería simultánea.
Incorporación de la ingeniería simultánea

a los programas de introducción de productos nuevos
Los objetivos del tiempo de ciclo en la introducción de productos nuevos a
menudo determinarán la actividad simultánea que se requiere. Al adoptar
los análisis de tipo "ruta crítica", podemos fácilmente ver cómo los objetivos
firmes y urgentes del ciclo a veces tienden a preestablecer la estructura del
proyecto. Hoy se ha generalizado la búsqueda de estas técnicas de "ingenie-
ría simultánea" en el diseño y el desarrollo de productos (Cap. 2). Aunque la
ingeniería simultánea ofrece evidentes beneficios hasta cierto punto pues
reduce el costo y mejora la calidad, tienen límites los beneficios que se obtie-
nen de disminuir arbitrariamente el tiempo de ciclo. Más aún, se incurre en
los costos corporativos relacionados con la implementación y subsecuente
perfeccionamiento de las técnicas de la ingeniería simultánea. En un extre-
mo, podemos pensar en una situación donde existir una simultaneidad ex-
cesiva puede resultar contraproducente.
Necesidad de evitar suposiciones demasiado optimistas

Resulta más fácil decir que deben fijarse correctamente los objetivos del tiempo
de introducción de productos nuevos que hacerlo. Es difícil prever con exac-
titud el efecto neto que una serie de factores internos y externos de la empre-
sa ejercerán sobre el tiempo de ciclo de desarrollo del producto. Además,
quizá se necesitan objetivos ambiciosos de tiempo para obligar al equipo de

desarrollo a superar prácticas y procedimientos poco constructivos. No obs-
tante, en lo posible los gerentes deben evitar establecer metas inalcanzables
de tiempo. Dos de esas trampas, que incluyen suposiciones óptimas, se rela-
cionan con la disponibilidad de recursos y una serie común de complejida-
des e incertidumbres relacionadas con el proyecto.
Existe la tendencia natural a pasar por alto las realidades de
los recursos humanos y de la tecnología disponibles. Esto incluye la
identificación, selección y, posiblemente, la reasignación del personal idó-
neo para el proyecto. También suele abarcar los retrasos ocasionados por
lentos procesos de aprobación relacionados con esas actividades o con las
decisiones presupuéstales que las preceden (aunque las empresas deberían
tratar de eliminar los retrasos). Además, en las empresas donde la introduc-
ción de productos nuevos y otros proyectos no se terminan en el plazo seña-
lado, un nuevo proyecto en que intervendrá el mismo personal tiende a
comenzar más tarde de lo planificado originalmente. Algunos de los factores
del retraso serán evidentes para el personal con experiencia que desea fijar
una fecha realista para la comercialización del nuevo producto. Comenzar
con retraso, por basarse en suposiciones muy ingenuas, no es una forma
adecuada de iniciar un proyecto administrado a partir del tiempo.
Existe el peligro de no tener en cuenta las complejidades e in-
certidumbres propias del proyecto. Algunos proyectos son intrínse-
camente más complejos y menos controlables que otros; por ejemplo, cuan-
do comparten las responsabilidades del diseño varios grupos que residen en
diversas localidades y que tienen poca experiencia en el trabajo de equipo.
Lo mismo sucede cuando los recursos básicos de un equipo de introducción
de productos nuevos son compartidos con otros proyectos. Las industrias
sometidas a la regulación del gobierno están expuestas a una complejidad e
incertidumbre mayores, pues están sujetas a evaluaciones o aprobaciones
en la mitad de los proyectos. En Estados Unidos, ello sucede cuando cues-
tiones especiales de salud pública o de seguridad que rodean al producto,
como la Food and Drug Administration (FDA) cuya misión es regular los
productos farmacéuticos o la Federal Aviation Administration (FAA) que
supervisa el transporte aéreo. Dado que los organismos gubernamentales
externos llevan a cabo las evaluaciones, es más difícil prever el momento y
los resultados que en las evaluaciones internas de "punto".
Algunas empresas adoptan la estrategia de "seguir de cerca" al líder de
la industria. Poco después que el líder lanza un nuevo producto, el seguidor
ofrecerá una versión más rentable de él. Esas empresas a veces sufren retra-
sos imprevistos en el diseño de su nuevo producto, en espera de que el líder
tradicional anuncie el producto. Finalmente, algunos proyectos afrontan re-
trasos imprevistos a causa de problemas tecnológicos que no se previeron o
fueron más graves de lo previsto, sin que se hayan tomado medidas ante
eventuales contingencias. Lo que inicialmente se planificó como una senci-
lla ingeniería de desarrollo tal vez resulte ser un terreno nuevo, con prolon-
gadas actividades destinadas a la solución de problemas.
Muchos de los factores que acabamos de explicar se harán evidentes
desde el inicio del proyecto a quienes los estudien. Es preferible conjeturar
realistamente su impacto en el tiempo del ciclo de desarrollo que prescindir
totalmente de ellos. Ignorarlos equivale a apostar que no se presentarán.
Establecimiento de prioridades entre los objetivos

Un aspecto esencial de la planificación del producto para su diseño y desa-
rrollo consiste en establecer prioridades entre los objetivos. Las preguntas
que es preciso contestar son simples, pero pueden ocasionar acalorados
debates entre los planificadores del proyecto, los ejecutivos y los miembros
del equipo. ¿Qué objetivo será flexibilizado primero cuando las cosas co-
miencen a deteriorarse de manera irremediable? De inmediato la calidad
se considera un objetivo no negociable en muchos mercados de productos.
¿Pero cuáles son las medidas de la calidad y cuáles son los intervalos de
aceptación? ¿Qué retraso presenta el objetivo del tiempo de ciclo? ¿Cuánto
está dispuesta la empresa a invertir en la reducción de costos, una vez que
ha lanzado un nuevo producto?
Preguntas como las anteriores han de ser planteadas y contestadas antes
de que finalice la fase 1. La prioridad concedida al tiempo, al costo (o pre-
cio) y a la calidad debe hacerse explícita y deben conocerla todos los par-
ticipantes del proyecto, lo mismo que quienes forman parte del comité de
evaluación ejecutiva. Como el lector verá en el caso que presentamos en los
capítulos 7-10, cada uno tenía sus propias prioridades que guiaban ciertas
decisiones durante la ejecución de los proyectos. En lo posible, las empresas
deberán servirse de los clientes potenciales para que les ayuden a evaluar
las relaciones de los objetivos y a fijar prioridades entre ellos.
ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS

DE INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS NUEVOS
PARA CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS
DEL TIEMPO DE CICLO
Sin importar el proceso de producto y manufactura que vaya a ser desarro-

llado, el gerente de producto y el comité de evaluación ejecutiva deberán
vigilar el avance del diseño y desarrollo. Como se comentó en el capítulo 2,
frecuentemente esto se realiza durante las evaluaciones formales de la fase.
Aunque el gerente de proyecto vigila el progreso en forma constante, cada

participante ha de ser sensible a las cuestiones de su trabajo relacionadas
con el tiempo.
Los ejecutivos que intervienen en las evaluaciones formales de fase so-
bre la introducción de proyectos nuevos también deben integrar las conside-
raciones de oportunidad al juzgar las decisiones y el avance logrados hasta
el momento. Algunas veces el tiempo será el centro de la atención: ¿qué
retraso tenemos?, ¿cómo podemos recuperar el tiempo perdido? En otros
casos, a medida que se presentan cuestiones y opciones nuevas, necesitan
valorar las implicaciones del tiempo junto con otros factores.
El aspecto más importante de la administración del tiempo de ciclo es
disminuir la variabilidad del tiempo, del costo, de la calidad o del desempe-
ño debidas a factores riesgosos e impredecibles (entre ellos, nuevas tecnolo-
gías, desarrollo de herramientas, inicio de operaciones de los proveedores,
desarrollo de software, nuevas estructuras organizacionales, reclutamiento o
desarrollo de recursos humanos). Aunque no es fácil predecir cuáles cuellos
de botella se materializarán, puede planificarse de modo que su materializa-
ción no altere el programa entero. He aquí los principales instrumentos de
la planificación:
• Los planes de contingencia que respaldan los pasos de la ruta crítica

con una gran variancia percibida.
• Desarrollo de una tecnología avanzada de punta tanto en las tecnolo-
gías de productos y procesos, las cuales dan origen a tecnologías rela-
tivamente maduras que estarán en posibilidades de alimentar nuevos
proyectos cuando se necesiten.
• Desarrollo infraestructural de punta, como la implementación de nue-
vas tecnologías de diseño y la capacitación en su uso.
La capacidad de administrar proyectos de introducción de productos

nuevos para cumplir con los objetivos del tiempo de ciclo dependerá de una
serie de "facilitadores" y "barreras" estructurales. Los facilitadores son las
condiciones que favorecen la administración orientada al tiempo dentro del
contexto de la introducción. La barreras surten el efecto contrario.
Tres facilitadores para cumplir con los objetivos

del tiempo
Sin importar las necesidades específicas de un proyecto, tres clases de capa-

cidad permitirán la consecución del objetivo de su tiempo de ciclo:
1. Una cultura organizacional que abarca la administración orientada al

tiempo.
2. Una asignación de las personas que se necesitan para el proyecto.

3. Opciones de respaldo para superar los problemas que se preven.
Una cultura organizacional que abarca la administración orien-

tada al tiempo. En el capítulo 4 estudiaremos la importancia que los
factores culturales tienen en el éxito global al introducir productos nuevos.
Aquí nos limitaremos a señalar los aspectos más estrechamente ligados al
cumplimiento de los programas planificados. En algunas industrias, el desa-
rrollo de esos productos para cumplir con los programas de compras de los
clientes es tan importante que los empleados con más experiencia de las
empresas exitosas aceptan espontáneamente esta prioridad inflexible. A los
gerentes de otras empresas quizá los objetivos de tiempo les parezcan una
lucha cuesta arriba; todos los integrantes del proyecto parecen tener una
buena razón para alargar el programa original, a fin de disponer de más
tiempo para resolver algún problema en particular. Entonces los gerentes
deben tomar medidas especiales para que los participantes del proyecto
acepten las metas del tiempo, entre ellas el programa básico de diseño y
desarrollo. Con el tiempo, las herramientas que estas empresas aplican para
conseguirlo generan una cultura donde todos los interesados toman muy en
serio los plazos. La administración orientada al tiempo es una filosofía que,
si se implanta agresivamente en todas las áreas del negocio, poco a poco irá
creando un importante facilitador cultural para un eficaz diseño y desarrollo
de productos.
Asignación de las personas que se necesitan para el proyecto.

El proyecto "más urgente" de desarrollo de un producto no siempre es
la actividad de más alta prioridad; por tanto, quizá no sea la primera a la
que se le asignen recursos. En tales circunstancias, tiende a aparecer una
brecha entre los niveles requeridos y reales de experiencia, combinación de
habilidades, cantidad de las personas asignadas al proyecto y momento en
que se cuenta con ellas. Nada de ello tiene directamente un impacto negati-
vo en la capacidad de alcanzar los objetivos de tiempo. Pero en situaciones
donde existe esa prioridad, el cumplimiento de los plazos disminuye de
manera sustancial. Una de ellas se da cuando la empresa apuesta su futu-
ro al nuevo producto. Este es siempre el caso dé una empresa incipiente
como NeXT Corporation, que describimos en el capítulo 7. Además, lo
mismo sucede en ana empresa con pocos productos que rara vez introduce
grandes productos nuevos (véase el, caso de Aircraft Engines de General
Electric en el capítulo 10).
Opciones de respaldo para superar los problemas previstos. En

algunas industrias, la obtención o desarrollo de herramientas para fabricar
un nuevo producto o componente forma siempre parte de la ruta crítica del
proyecto. Cuando el proyecto se encuentra bajo una fuerte presión de tiem-

po, el empleo temporal de herramientas blandas (que más tarde se reem-
plazarán con herramientas duras) acelera la rapidez de lanzamiento del
producto. Las herramientas hechas con metal más blando no duran tanto
como las fabricadas con una sustancia más dura, pero suelen ser más fáci-
les de desarrollar, comprar y modificar en un lapso breve. El uso de herra-
mientas blandas para desarrollar prototipos y efectuar series piloto a menu-
do justifica el esfuerzo adicional de obtención y un precio más elevado. Otro
ejemplo de flexibilidad consiste en diseñar un nuevo producto sirviéndose
de los componentes con que se cuenta en vez de recorrer el largo ciclo de la
compra de una pieza semejante pero nueva. Más adelante en el proceso de
introducción de productos nuevos, el establecimiento de fuentes dobles de
los componentes esenciales contribuye a asegurar las entregas adecuadas y
puntuales de materiales.
También se dispone de opciones para aumentar la simultaneidad plani-
ficada en el diseño y desarrollo de productos. Este tema lo tratamos en el
capítulo 2. Una opción especial consiste en que la empresa apruebe el dise-
ño para iniciar la producción, antes de haber obtenido la certificación de un
organismo regulador; desde luego, en tal caso habrá que evaluar el riesgo de
que se niegue la certificación.
Cinco barreras en el cumplimiento

de objetivos del tiempo
Por supuesto, nunca se tiene la garantía de lograr el tiempo deseado del

ciclo de desarrollo. Cinco de los obstáculos merecen la atención especial de
los directivos que intentan reducir el tiempo resultante que se necesita para
llegar al mercado.
1. Presión excesiva de tiempo.

2. Insuficiente participación en los objetivos de tiempo, costo o calidad.
3. Insuficiente consideración de los factores exógenos.
4. Transferencia de empleados clave que laboraban en un proyecto de
diseño y desarrollo.
5. La profecía que se cumple por sí misma.
Excesiva presión de tiempo. Éste es un factor que, cuando no se

tiene experiencia, puede originar un ambiente donde los participantes adop-
tarán una actitud defensiva y conservadora en vez de correr riesgos y cola-
borar. En tales circunstancias, observamos a menudo que los profesionales
se preocupan más por justificar sus decisiones (dejando tras de sí un papeleo
burocrático) que por encontrar soluciones más satisfactorias. Este compor-
tamiento suele resultar contraproducente: excluye la posibilidad de detectar

los problemas en el momento en que aparecen. Cuando se los identifica ya
avanzado el proceso de la introducción de productos nuevos, su solución
requerirá siempre más tiempo (y dinero). Esto tiende a suceder con menor
frecuencia en una empresa que tradicionalmente trabaja bajo la presión del
tiempo para fabricar productos y en que los objetivos del desempeño impo-
nen la colaboración entre las funciones y las especialidades. Este tema se
explica más a fondo en el capítulo 4.
Inadecuada participación en los objetivos de tiempo, costo o

calidad. Con tal de acortar el tiempo, algunas empresas restringen deli-
beradamente la intervención de quienes se verán afectados por las suposi-
ciones iniciales referentes a la inversión en el costo unitario o en el proceso
de producción. Esta práctica puede resultar contraproducente y ocasionar
más retrasos en vez de disminuir su número. En etapas posteriores del dise-
ño y desarrollo, a veces habrá que atender los reclamos no previstos de
apoyo financiero como las cuentas de "reserva gerencial", las solicitudes
complementarias para invertir en procesos especiales de producción. Siem-
pre se corre entonces el riesgo de sufrir retrasos graves, mientras se resuel-
ven las controversias acerca de la asignación de recursos.
Si se prevé esta clase de retrasos, una empresa estará en condiciones de
reducir la participación de los clientes o proveedores en las fases iniciales del
proyecto o el número de pruebas subsecuentes del producto. En tales casos
se opta por terminar el producto y subsanar después las deficiencias. Con tal
de cumplir con el plazo de entrega, los miembros del equipo tal vez no ad-
viertan los riesgos que están corriendo. Con una estimación más realista del
tiempo de ciclo se evitará este tipo de situaciones indeseables.
Hay mayores probabilidades de percibir los riesgos tecnológicos, cuan-
do se asignan los especialistas con mayor experiencia sin restricción alguna
para que obtengan la información técnica adicional que necesiten. Enton-
ces se presenta otro peligro: la excesiva presión inicial de los ejecutivos para
cumplir con el programa de introducción del producto hará que se tomen
menos riesgos tecnológicos y reducirá la creatividad.
Insuficiente consideración de los factores exógenos. Los fac-

tores externos de la empresa, más que los internos, pueden levantar barreras
contra la introducción puntual del nuevo producto. Una fuente común de
esta clase de problemas es el suministro de un componente o material esen-
cial. Los planes de desarrollo del producto final se retrasarán inexorable-
mente, trátese de un nuevo chip de microprocesador con poca capacidad
industrial o de un metal raro que escasea. En la industria electrónica que
cambia tan rápidamente, se diseñan los productos a partir de componentes
que todavía se hallan en la etapa de investigación y desarrollo entre los
proveedores. El tiempo estimado que tardará el producto final en llegar al

mercado puede retrasarse simplemente por problemas imprevistos en la
obtención de los componentes. Otros factores exógenos que es preciso aten-
der y vigilar son las ofertas de la competencia y los adelantos tecnológicos,
pues ambos pueden modificar las expectativas de los clientes.
Transferencia de empleados clave que laboraban en un proyec-

to de diseño y desarrollo. Siempre que ocurre esto, parece ser el menor
de dos males porque la aportación de los empleados en la nueva misión
(esto es, rediseñar un módulo en el campo y afrontar problemas imprevistos
de manufactura) se considera más importante que lo que hacían en el pro-
yecto anterior de introducción de productos nuevos. Esta barrera sólo pue-
de atenuarse planificando y programando más eficazmente los recursos
humanos. No obstante, en las industrias parece haber una tensión natural
entre la prioridad que se concede al desarrollo del nuevo producto y el man-
tenimiento que se da a las actuales.
La profecía que se cumple por sí misma. Finalmente, la utili-

zación habitual de objetivos poco realistas del tiempo de ciclo supone un
elevado costo a largo plazo. Cuando no se cumplen, ninguno de los partici-
pantes hace una pausa durante el proyecto ni se detiene para aprender lec-
ciones que le ayuden a mejorar en el futuro la naturaleza del proceso de
introducción de productos nuevos. Más aún, tras colaborar en varios pro-
yectos cuyos plazos de entrega son inalcanzables hace que desde el princi-
pio les den poca importancia. Nace así una profecía que se cumple por sí
misma y en que los plazos habrán de ser ampliados aún más en el futuro.
Evaluación de la posibilidad de cumplir los objetivos

del tiempo de ciclo
Esta posibilidad depende directamente de cuatro tipos de factores suscepti-

bles de ser evaluados de antemano: 1) el grado de la ingeniería simultánea,
2) la calidad y conocimiento de la infraestructura relacionada con la intro-
ducción de productos nuevos, 3) el uso probable que se hará de los recursos
esenciales y 4) la incertidumbre y riesgo intrínsecos.
La ingeniería simultánea. Si el diseño del proyecto de introduc-

ción de productos nuevos no ofrece suficiente simultaneidad, el riesgo del
síndrome de transferencia indiscriminada del producto en proceso (Cap. 4)
provocará errores y retrasos por el reciclaje de fases anteriores. El peligro
contrario —que se imponga al proyecto una simultaneidad mayor que la
acostumbrada— es una preocupación creciente, conforme la administra-
ción orientada al tiempo se convierte rápidamente en parte de una práctica
gerencial común. Entonces empieza a aumentar el riesgo del error, a medi-

da que crecen las actividades básicas del desarrollo de productos y procesos
que se realizan en paralelo y no en secuencia longitudinal. En uno y otro
caso, se destina un tiempo valioso a la corrección de errores, surgiendo así
la posibilidad de que durante las fases posteriores se enmienden las defi-
ciencias en un intento valiente de cumplir con el objetivo inicial de la distri-
bución comercial del nuevo producto. Cuando se aceleran las actividades
relacionadas con la prueba del producto o con la validación del proceso, el
riesgo se convierte en un elemento totalmente inaceptable.
Infraestructura relacionada con la introducción de productos

nuevos. Este factor influye de manera decisiva en la obtención de un agre-
sivo objetivo de tiempo del ciclo. Tecnologías del diseño como CAD/CAM y
CIM (diseño ayudado por computadora/manufactura ayudada por compu-
tadora y manufactura integrada por computadora, respectivamente) pue-
den apoyar transiciones extremadamente rápidas del diseño y desarrollo a
la producción. Sin embargo, esto ocurrirá sólo cuando la empresa las utilice
de un modo sistemático. Es irónico pero dichas tecnologías a menudo se
implantan como parte del desarrollo del nuevo producto, de modo que pue-
de haber más complicaciones y retrasos en el proyecto.
Las capacidades administrativas de los proveedores también forman parte
de la infraestructura de la introducción de productos nuevos. El uso estraté-
gico de ellos en el diseño y desarrollo puede hacer alcanzable un objetivo de
tiempo que de otra manera sería imposible. Los proveedores que participan
en el proceso de desarrollo del concepto ofrecen valiosas sugerencias sobre
el diseño en la fase inicial, evitándose así la pérdida de tiempo. También
pueden emprender por su cuenta la actividad del desarrollo y de esa mane-
ra ofrecer los materiales, componentes y herramientas necesarias al comen-
zar las fases de pruebas y producción piloto del prototipo. Por desgracia, en
los anales de la introducción de productos nuevos abundan los casos en que
un proveedor clave ocasionó el retraso del proyecto entero.
También merece atención especial la función primordial de compras en
la introducción de productos nuevos. La adquisición puede incidir en el
resultado, sin importar si el objeto central es el tiempo necesario para llegar
al mercado, la calidad o el costo. Por lo que respecta a las reducciones de ese
tiempo, se ahorrará tiempo valiosísimo si se logra que el departamento de
compras participe en la etapa inicial de la calificación de los proveedores.
Ese departamento ha de tener personal con experiencia y conocimientos
especializados que le permita seleccionar a proveedores capaces de satisfa-
cer las necesidades del nuevo producto (o de una parte del correspondiente
proceso de producción). Si en el equipo básico del proyecto de introducción
no hay un especialista en compras, se fijará como alta prioridad contratar
los servicios de un especialista.
Como se señaló en el capítulo 2, un proceso refinado de evaluación

ejecutiva también favorece el cumplimiento de un objetivo del tiempo de
ciclo. Pero cuando no se lleva a cabo en la forma apropiada, tiende a origi-
nar un nivel más de retrasos y barreras innecesarias que obstaculizan el
lanzamiento rápido de un producto.
Los ejemplos anteriores indican que hay dos aspectos importantes de la
infraestructura relacionada con la introducción de productos nuevos: los
administrativos y los tecnológicos. Los primeros se explican más amplia-
mente en los capítulos 2 y 4. Los referentes a la administración de la tecno-
logía son el tema de los capítulos 5 y 6.
Asignaciones de los recursos básicos. Muchos factores intervie-

nen en la alta prioridad del proyecto de introducción de productos nuevos
en una empresa con abundantes recursos. Entre otras cosas, a partir de ella
se determinará si los recursos originalmente destinados al nuevo producto
pueden ser canalizados durante su vida a otras asignaciones no planifica-
das. Aun cuando el producto y el proceso de producción sean complejos,
un proyecto de alta prioridad, quizá cuando está en juego la supervivencia
misma de la empresa, puede terminarse en un tiempo récord.
Riesgo e incertidumbre. Las empresas que trabajan en un nuevo

producto destinado a uno de sus mercados tradicionales, y que se basan en
tecnologías en que ya han demostrado su pericia, esperarán naturalmente
muchas menos sorpresas y retrasos que en caso contrario. La familiaridad
con el mercado y con las tecnologías fundamentales culmina en decisiones
de diseño que probablemente se pongan en práctica dentro de los plazos
señalados. Por desgracia, la dinámica actual de los mercados y del progreso
tecnológico es tal que este conocimiento puede ser menos común hoy de lo
que tradicionalmente había sido en muchas industrias. Surgirá el riesgo de
subestimar la dificultad de resolver los problemas detectados y la incerti-
dumbre que provocan problemas nunca antes encontrados. Tales hechos
pueden hacer inobtenibles los objetivos del tiempo de ciclo; esto depende
de su gravedad y alcance, así como de la capacidad de respuesta del plan de
introducción de productos nuevos.
LA FUNCIÓN DEL GERENTE DE PROYECTOS

Ahora que ya examinamos los aspectos estructurales de la administración
de proyectos, ha llegado el momento de ocuparnos del personal. En este
apartado hablaremos de la función del gerente de proyectos. En el siguiente
capítulo nos concentraremos en el equipo de proyectos.
La gerencia de proyectos no es una actividad nueva ni se limita al dise-

ño y desarrollo de productos nuevos. De hecho, se cuenta con muchas obras
dedicadas al tema (consúltese, por ejemplo, a Kerzner, 1989), aunque muy
pocas aborden directamente las cuestiones más ligadas al diseño y desarro-
llo de productos exitosos. En vez de intentar resumir todo lo conocido sobre
el tema en el poco espacio de que disponemos aquí, identificaremos y expli-
caremos dos aspectos de interés directo: las responsabilidades y habilidades
que se requieren.
Responsabilidades
En muchas empresas el gerente de proyectos es el que asume el liderazgo en

la realización de los objetivos. Cuando el liderazgo se ejerce a lo largo de las
fases del programa, suele incluir la responsabilidad de:
1. Definir los requisitos del producto, así como los costos y la rentabili-
dad relacionados con su distribución.
2. Determinar la viabilidad del concepto del producto desde el punto
de vista de la empresa.
3. Colaborar con los gerentes funcionales para seleccionar un equipo
de proyectos.
4. Controlar el presupuesto del proyecto.
5. Dirigir las discusiones y negociaciones concernientes a las relaciones
de los objetivos y metas del proyecto.
6. Defender el nuevo producto y ser un modelo de funciones para el
equipo de proyectos.
7. Dirigir el equipo para alcanzar las metas del proyecto.
De la estructura corporativa y de la estrategia administrativa dependerá que
al gerente de proyectos se le den todas las responsabilidades anteriores. Clark
y Fujimoto (1991, Cap. 9) hablan de gerentes de "peso completo" y de
"peso ligero": el primero es un director del producto y se encarga de los
resultados del proyecto y, posiblemente, de la supervisión directa de una
serie de recursos destinados al proyecto; el segundo es más bien un facilita-
dor del avance y coordina directamente los recursos que están asignados a
los grupos funcionales tradicionales.
Habilidades necesarias
Conviene que un gerente de peso completo esté orientado a los negocios y

posea mucha experiencia, sobre todo en las áreas funcionales de las que
depende más el éxito del proyecto de la introducción de productos nuevos.
He aquí algunas de las habilidades personales que debería reunir el gerente:

una gran determinación y sensibilidad para cumplir con los plazos, equili-
brados con la capacidad de coordinar, de vigilar diversas actividades y de
motivar a los equipos para que resuelvan los problemas en colaboración.
Otras de sus responsabilidades consiste en crear las habilidades técnicas y
administrativas entre los miembros del equipo.
A veces no es fácil encontrar una persona que pueda realizar eficien-
temente las tareas antes mencionadas. En tales casos, los directivos deben
conocer las obligaciones del gerente de proyectos en las etapas del proceso
de introducción de productos nuevos y estar dispuestos a efectuar los cam-
bios necesarios en la dirección del proyecto en el momento indicado. Por
ejemplo, para dirigir un equipo de ingeniería a lo largo de la etapa del desa-
rrollo conceptual se requieren habilidades distintas a las de la etapa poste-
rior de implementación de la tecnología. En la etapa anterior se procura
motivar al equipo de ingeniería para que con mucha creatividad identifique
y evalúe varios métodos de diseño del producto. En la etapa siguiente ad-
quiere muchísima importancia la capacidad de facilitar la conclusión del
diseño y la producción en el plazo establecido y ajustándose a las restriccio-
nes presupuéstales. En esta situación, una empresa tal vez tendrá que cam-
biar de gerente en la mitad del proyecto, si el que dirige el equipo durante la
etapa del desarrollo del concepto no puede cambiar de estilo y enfoque. En
todas las etapas, la coordinación de actividades es una habilidad importante
del gerente de proyecto, aunque la necesidad de estas habilidades tenderá a
aumentar al pasar el proyecto al desarrollo detallado del diseño y del proto-
tipo. El gerente deberá tener la habilidad de facultar a los miembros del
equipo para buscar soluciones innovadoras dentro del marco de referencia
de la serie habitual de objetivos.
Los gerentes eficientes de proyectos de introducción de productos nue-
vos también han de ser hábiles comunicadores y negociadores. Sin duda,
es muy importante que protejan a los miembros más destacados del equipo
contra exigencias antagónicas de su tiempo o contra preocupaciones relati-
vas a su futuro. También deben convencer a los directivos de que proporcio-
nen apoyo y recursos conforme vayan necesitándose en la introducción de
productos nuevos; deben además saber comunicar el avance y los proble-
mas potenciales en una forma clara y concisa. Si entienden bien el plan de
negocios del nuevo producto, les será más fácil realizar la comunicación
externa y la negociación.
RESUMEN
El establecimiento de los objetivos de tiempo de desarrollo, desarrollo, cos-

to, calidad y costo unitario es parte esencial de la planificación de un pro-
yecto de introducción de productos nuevos. Entre otras cosas incluye lo

siguiente: relaciones entre los objetivos y la necesidad de conservar una
orientación a los clientes al definir los factores esenciales del éxito. Estas
cuestiones debe analizarlas y resolverlas el equipo del proyecto. La adminis-
tración del proyecto y los niveles ejecutivos han de prestar mucha atención
a la actividad del establecimiento de objetivos, con el fin de asegurarse de
que las suposiciones y decisiones estén debidamente validadas, admitiendo
al mismo tiempo las limitaciones de tiempo y de la información disponible.
El reto general consiste en buscar evidencia de que los objetivos contengan
las expectativas básicas de los clientes potenciales y no sean un simple resu-
men de las percepciones poco fundamentadas de los empleados.
Una vez fijados los objetivos, se comunican de manera clara, uniforme y
repetida a los miembros del equipo ampliado (con miembros internos y ex-
ternos) del proyecto. Por ejemplo, los proveedores deben saber el significa-
do exacto de calidad y entrega puntual(algunos proveedores deberían ha-
ber participado en las discusiones de estos objetivos). También hay que
hacer explícitas las prioridades entre los objetivos, pues servirán de directriz
en la actividad subsecuente de diseño y desarrollo.
Se requiere un esfuerzo especial para aumentar las probabilidades de
que las prioridades sean compartidas, porque esto rara vez se da en forma
espontánea. Los individuos y los grupos del proyecto traen consigo diversas
percepciones sobre la urgencia del tiempo, el cumplimiento de los plazos y
la importancia relativa de los objetivos. Una de las responsabilidades del
gerente de proyectos es lograr que los miembros del equipo compartan las
prioridades del proyecto.
Los objetivos aprobados deberán ser aceptados firmemente, salvo que
haya una buena razón para revisarlos. Algunas veces conviene volver a eva-
luarlos y, posiblemente, revisarlos; por ejemplo, cuando se obtiene informa-
ción sobre cambios importantes en los nichos del mercado, las necesidades
o deseos del cliente, la disponibilidad de tecnologías o el tiempo necesario
para el desarrollo tecnológico. Al instituir mecanismos de evaluación y revi-
sión, los directivos contribuirán a garantizar que los cambios sean delibera-
dos y de que se comuniquen como tales, en vez de que se deban simple-
mente a desviaciones, retrasos o indecisión.
En resumen, mientras que en el capítulo 2 describimos el proceso formal
de la introducción de productos nuevos, en éste nos acercamos más a la
actividad del desarrollo y diseño de productos. Estudiamos los aspectos bá-
sicos de la planificación del nuevo producto y su proceso conexo de intro-
ducción de productos nuevos, lo mismo que su administración continua.
Ahora ya estamos listos para concentrarnos en el aspecto central del diseño
y desarrollo: las personas que lo realizan y las tecnologías que aplican. El
capítulo 4 versa sobre las personas; en los capítulos 5 y 6 nos ocuparemos
de las tecnologías.
CAPÍTULO 4
CREACIÓN DE EQUIPOS
COOPERATIVOS
DE ALTO DESEMPEÑO*
Hasta ahora nos hemos concentrado en el aspecto formal del diseño y desa-
rrollo del producto, esto es, en las fases del trabajo, en la revisión del avance
en las conclusiones lógicas de éstas, en la planificación y administración del
proyecto. Sin embargo, en lo esencial el diseño y desarrollo es una actividad
colectiva en que las personas interactúan diariamente entre sí, al mismo
tiempo que analizan y evalúan opciones, resuelven problemas, toman deci-
siones, realizan acciones y buscan ayuda. Las clases de actividades relacio-
nadas con la solución de problemas incluyen desde establecer las especifica-
ciones del producto y del proceso de producción hasta generar, evaluar y
validar las opciones de diseño. En este capítulo nos ocuparemos del aspecto
más humano del diseño y desarrollo de productos, así como del lugar de
trabajo donde los especialistas en varias disciplinas se unen en un ambiente
de equipo.
Vamos a contestar tres preguntas:
1. ¿Qué importancia tiene la cultura organizacional de los equipos de

introducción de productos nuevos?
2. ¿Qué clases de habilidades y orientaciones aportan los miembros del
equipo a la actividad de diseño y desarrollo de productos?
3. ¿Qué puede hacerse para promover la aparición de un comporta-
miento cooperativo entre los integrantes de esos equipos?
Hoy casi todos reconocen la importancia de una cultura organizacional

que apoye la introducción eficiente de productos nuevos. Las empresas ma-
nufactureras de toda clase buscan alcanzar esta meta y comienza a lograrse
cierto progreso. Pero en Estados Unidos ha sido elusivo el éxito logrado por
muchas empresas bien establecidas y de prestigio.
* Este capítulo se basa en material tomado de dos publicaciones anteriores del autor (Rosenthal,
1990a y 1990b).
85
La diferencia entre un equipo interfuncional que trabaja con eficiencia y

el que no lo hace radica frecuentemente en que los miembros tengan obje-
tivos comunes y puedan llegar alcanzar un conocimiento y significados nue-
vos y compartidos. Los miembros provienen de distintas subculturas
suborganizacionales que tal vez se basen en funciones, divisiones o ubica-
ción geográfica. Los integrantes de cada subcultura traerán consigo sus pro-
pias suposiciones, significados, prioridades, formas de pensar y estilos de
comunicarse con el equipo; generalmente suponen que los demás compar-
ten su lenguaje, estilos y significados. Cuando no se resuelven esas diferen-
cias latentes, las personas terminan las juntas y conversaciones creyendo
que los han entendido. Al descubrir que no es así, se sienten confundidos e
irritados, posiblemente se ha perdido mucho tiempo y pueden ocurrir otros
daños. En el presente capítulo estudiaremos los hallazgos relativos a la cultu-
ra organizacional que se relacionan con el diseño y desarrollo del producto,
describiremos algunas de las subculturas en cuestión, comentaremos los pro-
blemas más comunes en esta área y ofreceremos algunas sugerencias de
mejoramiento.
EL CASO DE TRES EMPRESAS
Las condiciones y exigencias del lugar de trabajo difieren de una empresa a

otra. Considere los siguientes casos de tres empresas que, a fines de la déca-
da de 1980 y principios de la década de 1990, intentaron introducir un
nuevo producto bajo una intensísima presión competitiva.
La empresa A fue fundada para fabricar un producto que compitiera

en un mercado rápidamente creciente y muy competitivo del equipo
electrónico. Su fundador seleccionó a los gerentes más competentes de
ingeniería y producción, fijándose principalmente en su disposición y
capacidad para colaborar entre sí. En sus trabajos anteriores, habían
tenido problemas al tratar de introducir nuevos productos cuando pre-
dominaban las orientaciones funcionales independientes. Se contrata-
ron en la empresa A no sólo por su gran potencial comercial, sino tam-
bién por su ambiente profesional tan especial. Desde el inicio, la cultura
corporativa había puesto de relieve el trabajo en equipo y la integración
de las actividades laborales én eá diseño del nuevo producto, en la selec-
ción de proveedores y en la creación de una capacidad de producción.
El fundador de la empresa A estaba convencido de que "el negocio se
ha vuelto tan complejo, peligroso y cambiante que, por muy brillantes
que sean los ejecutivos, se requiere algo más: es preciso utilizar todos los
cerebros de la organización". La empresa A parece progresar en una
Capítulo 4 Creación de equipos cooperativos de alto desempeño 87
comunicación directa constructiva. Todos expresan libremente sus ideas

en las juntas donde se resuelven los problemas en forma grupal. Todos
están comprometidos personalmente con el diseño, el desarrollo y en-
trega de un producto de gran calidad. En gran medida, el producto y el
proceso de producción para fabricarlo fueron ideados al mismo tiempo.
Desde un principio, la participación del departamento de producción en
las decisiones concernientes al diseño fueron la regla, no la excepción.
El fundador de la empresa A estaba firmemente convencido de la im-
portancia competitiva de la manufactura. Esta empresa confía que nun-
ca tendrá problemas en la interfaz de diseño-producción, aunque admi-
te que, si sus planes de un crecimiento rápido tienen éxito, habrá de
actuar diligentemente para evitar la aparición de culturas funcionales
muy rígidas y antagónicas.
La empresa B tenía un negocio próspero en la industria de las teleco-
municaciones, cuando afrontó el gran reto de solicitar un cambio radical
en el proceso de la introducción de productos nuevos. Apareció una
venta de mercado cuando uno de los principales competidores lanzó un
producto que no incorporaba adelantos importantes y otro muy agresi-
vo anunció un retraso en su siguiente oferta. La empresa B se dispuso a
desarrollar una pieza del equipo que utilizaba el usuario final en un ne-
gocio donde antes había tenido escaso éxito; su reputación de fabricante
de gran calidad se basaba fundamentalmente en complejos sistemas
electrónicos más integrados. Había que desarrollar e introducir cuanto
antes un producto ganador, pues de lo contrario habría que cerrar una
planta muy subutilizada. Ante una fuerte competencia orientada al tiem-
po, la empresa consiguió diseñar, desarrollar y fabricar el nuevo produc-
to sin problemas de calidad y lo logró en el tiempo récord de poco me-
nos de un año. El producto se convirtió pronto en el líder del mercado
por su funcionalidad, flexibilidad y calidad. Al momento de ser lanzado,
ya había alcanzado el objetivo de costos de un "estado estable" y los
márgenes de utilidad eran más altos que los tradicionales en la industria.
Los directivos de la empresa B atribuyeron el éxito a la colaboración
temprana entre los especialistas en marketing, ingeniería, producción y
pruebas. La manufacturabilidad y la verificabilidad fueron incorporadas
en la fase de diseño y los participantes en la manufactura influyeron en
la selección de la tecnología del producto. Después se tuvieron que ha-
cer muy pocos cambios. Para lograr todo esto, la empresa B hubo de
obtener cambios importantes en la cultura de los ingenieros y de los
especialistas en producción, pues se trataba de un proceso muy diferente
de introducción de un nuevo producto al que no estaban acostumbrados.
Los participantes reconocieron el liderazgo tan valioso del nuevo
gerente que fue asignado al proyecto por su iniciativa en la creación de
una actitud e impulso positivos, desalentando así una posible resistencia

ante el cambio repentino. Un observador comparó el equipo de desarro-
llo del producto con una "familia diurna". La empresa B intenta ahora
sostener y mejorar incrementalmente la interfaz de diseño-producción
en la introducción de otros productos.
La empresa C estaba bien establecida en el mercado de equipo elec-
tro-óptico, cuando repentinamente se vio superada por un competidor
que lanzó un producto mejor y más barato. Aunque todavía era bastan-
te joven y pequeña, la empresa C había tenido un rápido crecimiento
durante los años anteriores y estaba orgullosa de ser líder en su indus-
tria. El éxito se había basado en permitirles a los ingenieros de producto
seguir interviniendo de manera decisiva en la definición del alcance y la
sincronización de la innovación tecnológica en los productos nuevos.
En particular, se consideraba que la sincronización del desarrollo y de la
aceleración gradual de la manufactura no era tan importante como in-
corporar al producto la mejor tecnología disponible. Ahora debía tratar
de responder dando prioridad al factor tiempo. No podía permitirse un
extenso proceso de órdenes de cambios de ingeniería que habían carac-
terizado hasta entonces la introducción de un nuevo producto, porque
su cumplimiento retrasaba la aceleración gradual de la producción ma-
siva. La empresa formó un equipo especial de trabajo e intentó delibera-
damente hacer que los ingenieros de producto y los especialistas de
manufactura colaborasen desde el inicio en igualdad de condiciones.
Los diseñadores de producto hubieron de obtener la participación tem-
prana de los especialistas en manufactura (y también de los creadores
de software) antes que los diseños fueran "congelados". Se concedió
mayor importancia al diseño de los componentes para utilizar las piezas
fundidas que habían sobrado de productos anteriores, con lo cual se
ahorraban los costos de maquinado; antes los ingenieros pensaban que
su misión consistía siempre en diseñar piezas totalmente nuevas. Al con-
cluir estos procedimientos, ya había sido eliminado en gran medida el
síndrome de las órdenes de cambios de ingeniería. El nuevo producto se
diseñó, se desarrolló y se fabricó en menos tiempo. Aunque la calidad y
la aceptación del mercado fueron razonables, no fueron lo bastante bue-
nas para superar la amenaza competitiva del momento. Uno de los eje-
cutivos más importantes resumió la experiencia en los siguientes térmi-
nos: "Hemos reducido la altura del muro que separaba el departamento
de ingeniería y el de producción, pero todavía hace falta derribarlo". La
empresa C procuró aprender de esta experiencia al formar un equipo
temporal de trabajo que se encargaría de evaluar la introducción de este
nuevo producto. Se descubrieron deficiencias y se codificaron lecciones
para el futuro. Hoy la empresa trata de perfeccionar aún más el proceso
de introducción de productos nuevos, reconociendo plenamente que

siguen habiendo barreras culturales a superar.
Los tres casos anteriores ejemplifican las experiencias comunes de las

empresas que intentan crear o modificar la cultura dentro de la cual diseñan
y fabrican sus productos. Desde un principio, los fundadores de la empresa
A crearon la cultura deseada para afrontar las exigencias del inicio de opera-
ciones. Lo consiguieron mediante el reclutamiento intencional de especialis-
tas y gerentes técnicos de reconocida capacidad, todos ellos deseosos de
trabajar en un ambiente dinámico e integrado de solución de problemas
donde no existían las tradicionales barreras funcionales. La empresa B, aun-
que ya bien establecida en su industria, emprendió un proyecto especial con
una interfaz más interactiva entre diseño y producción. Pero al hacerlo, lo-
gró convertir una planta a punto de ser clausurada en un negocio próspero.
La empresa C intentó hacer lo mismo, aunque de una manera más informal
e incremental. Sus directivos creen que el éxito en este caso fue sólo parcial
y siguen trabajando duro para evitar los rígidos enfoques funcionales en la
Las tres empresas manufactureras encararon una serie muy común de
retos en su búsqueda incesante para elaborar un producto más estable.
IDEAS SOBRE LA CULTURA ORGANIZACIÓNAL
Stanley Davis (1984) ha escrito sobre la cultura corporativa desde la pers-

pectiva de cómo administrarla. Traza una distinción neta entre "creencias
básicas" y "creencias diarias". Las primeras contienen principios en un nivel
más bien filosófico: tratan de la manera óptima de competir y de la manera
de dirigir una empresa. Esas pautas, que rara vez cambian, dan orientación
a las creencias diarias más bien de carácter situacional. A las segundas Davis
las llama "equipo de supervivencia para el individuo". A diferencia de las
creencias básicas que apoyan la formulación de una estrategia corporativa,
las creencias diarias apoyan la implementación de la estrategia. Con la ex-
presión creencias diarias Davis designa la forma en que se espera que los
individuos se comporten en relación con la innovación, la toma de decisio-
nes, la comunicación, la organización, la supervisión, la evaluación y los
premios.
Silos funcionales
Un aspecto central de la cultura organizacional de quienes intervienen en el
diseño y desarrollo de un producto es el grado de autonomía que poseen los
ingenieros o grupos de ingenieros. Tradicionalmente las grandes empresas

estadounidenses han tendido a desarrollar lo que se conoce con el nombre
de silos funcionales en torno a varias tareas técnicas especializadas. Según
esta imagen vertical, los especialistas trabajan en proyectos pequeños y limi-
tados, que se integran por medio de una jerarquía de coordinación y revi-
sión gerencial. Si las soluciones técnicas son aceptables para otros especia-
listas y ejecutivos, se harán más asignaciones. De no ser así, el problema se
pone en manos de un nivel más alto de mando y control, donde otros espe-
cialistas darán sus opiniones en un foro que favorece el enfrentamiento de
los grupos organizacionales. Por ejemplo, en muchos productos modernos
electrónicos de gran complejidad, los especialistas en hardware tal vez pro-
pongan diseñar un mecanismo de modo que resulten demasiado onerosas
las necesidades conexas de software que serán resueltas por otro grupo de
diseño. O quizá el diseño mecánico propuesto contiene tantas partes que al
ingeniero de producción le preocupa el costo del ensamble de los compo-
nentes.
Profesionalización y especialización
Veamos ahora lo que sucede en una empresa que cuenta con varios profe-
sionales, como los ingenieros. Joseph Raelin (1985) menciona el problema
dual de la especialización y profesionalización excesivas, así como los retos
que plantean a la dirección de la empresa. Una especialización excesiva
representa una característica común en los grupos de ingenieros de diseño o
producción, porque cada "disciplina" se compone de varias subdisciplinas.
Por ejemplo, los ingenieros eléctricos pueden ser además ingenieros en
computación, potencia o control. Por su parte, una profesionalización exce-
siva se caracteriza por una orientación exclusiva hacia habilidades o cono-
cimientos especiales, ajenos a las metas más generales de la organización,
es decir, el famoso "muro" que separa el mundo del diseño y el de produc-
ción. A pesar de los intentos de ampliar las capacidades de la fuerza laboral
de ingeniería, subsiste el reto gerencial de afrontar las arraigadas tradiciones
de la especialización y profesionalización, es decir, de encontrar formas efi-
caces de conseguir las metas actuales del negocio con las intervenciones de
profesionales de perspectivas limitadas que realizan tareas especializadas
aplicando habilidades técnicas.
La profesionalización en el diseño y la manufactura ha significado tra-
dicionalmente que los especialistas desean y esperan contar con suficiente
libertad para hacer el trabajo que tan bien conocen. Sin importar sus es-
pecialidades, los ingenieros como profesionales tienden a compartir la nor-
ma cultural común de respetar las aportaciones que realizan los demás. Aun-
que seguramente tienen su propia opinión sobre la competencia relativa de
los miembros de otra especialización, cabe suponer que la mayoría de los

ingenierios reconocerá la importancia de los que pertenecen a otra especia-
lidad. Por tanto, desde el punto de vista personal, el trabajo que un espe-
cialista lleva a cabo es más importante que la cantidad y diversidad de otras
especialidades. Como señala Badawy (1971), normalmente los ingenieros
se sienten muy motivados para resolver problemas importantes y es muy
probable que se frustren en la medida en que la empresa no aprovecha
adecuadamente las habilidades y experiencia profesional que han ad-
quirido.
Estos aspectos del profesionalismo han de examinarse dentro del con-
texto de la cultura organizacional, si queremos empezar a entender los desa-
fíos que encaran los ejecutivos para poder facilitar un buen diseño y manu-
factura del producto. Las estructuras organizacionales rígidas y dominadas
por las funciones hacen que un grupo de ingenieros se sienta superior a
otro, basándose en la importancia percibida de su contribución colectiva al
bienestar de la empresa. En cierto modo, todos los integrantes de la base
organizacional se convierten en el centro del universo. De ahí que los inge-
nieros de diseño suelan pensar que constituyen una parte más selecta de la
organización que los de manufactura. Por su parte, estos últimos a menudo
creen que su grupo merece la mayor parte del crédito, porque sin ellos pro-
bablemente el producto no hubiera sido construido.
Metas funcionales en conflicto

Una fuente afín de problemas se presenta cuando los profesionales que ne-
cesitan interactuar para llevar a cabo su trabajo tienen metas antagónicas.
En su estudio de tres unidades de negocios de una gran empresa de produc-
tos químicos, Ginn (1983) demostró que esta relación es importante en la
interfaz de investigación y desarrollo. El sistema de producción está orienta-
do fundamentalmente a alcanzar niveles óptimos de producción, mientras
que el de investigación y desarrollo busca ante todo introducir productos
nuevos. La introducción comercial de un nuevo producto interfiere, espe-
cialmente a corto plazo, con la obtención de un nivel máximo de produc-
ción, a menudo se da un ejemplo clásico de metas en conflicto. Ginn y
Rubenstein (1986) señalan que era relativamente intenso el conflicto
interdepartamento de ambos grupos y el intento correspondiente de culpar
al otro (o de evitar la acusación). En tales casos, se desencadena una lucha
generalmente por medio de memorándums: se rechaza que la orden del
importante cambio de ingeniería que propone un grupo de la ingeniería de
diseño mejore el desempeño de un producto lo suficiente para justificar un
retraso prolongado y los fuertes gastos del remaquinado.
La cultura organizacional de los ingenieros tiende a ser una mezcla de

los valores y normas dominantes de su profesión, combinados con los ele-
mentos culturales que a través del tiempo han ido creando los ejecutivos de
la empresa. En particular, las relaciones jerárquicas y evaluativas de carácter
formal, junto con los criterios de la terminación exitosa de una tarea, influi-
rán profundamente en el tipo y en la intensidad de la "colaboración". Los
directores de ingenieros tratarán de alentar la cooperación entre ellos, pero
el alcance y duración de la cooperación dependerán de los antecedentes, la
escolaridad y la formación de los ingenieros, así como de las fronteras natu-
rales establecidas por la organización del trabajo en la empresa. Las medi-
das del desempeño que se centran en la optimización de los componentes
de un sistema (es decir, un producto o un proceso de producción), más que
en el sistema global, representan otro catalizador de la especialización.
Retos en la creación de una cultura

organizacional positiva
Una síntesis de la bibliografía organizacional y administrativa indica que la
necesidad de encarar los tres desafíos siguientes es la creación de una cultu-
ra organizacional que facilite la introducción exitosa de un nuevo producto.
1. Obtención de un comportamiento muy cooperativo entre es-

pecialistas con distinta formación. La meta consiste en crear
una creencia diaria de que la colaboración interna es mejor que la
competencia o la solución independiente y parcial de los problemas.
Los retos incluyen: a) conseguir una mezcla adecuada entre ciencia y
experiencia; b) lograr que la complejidad tecnológica se convierta en
catalizador de la integración y deje de ser una barrera formidable;
c) crear para el nuevo producto una visión común que propicie mo-
dos constructivos de análisis y de solución de conflictos.
2. Necesidad de equilibrar la firmeza y la flexibilidad en los
procedimientos burocráticos. La meta consiste en crear una
cultura que apoye la atención simultánea a la innovación y eficien-
cia del diseño y desarrollo de productos nuevos. He aquí algunos de
los retos: a) establecer plazos del diseño sin restringir demasiado la
libertad de los ingenieros para que realicen su mejor esfuerzo; b) es-
timular la introducción de la nueva tecnología sin desaprovechar las
ventanas estratégicas del mercado, y c) desarrollar a gerentes de pro-
yecto que sepan combinar las habilidades del líder con las de los
seguidores.
3. Creación de un mecanismo interno positivo de mercado. La

meta consiste en establecer los objetivos del equipo que compartan
los participantes en el desarrollo del nuevo producto. He aquí algu-
nos de los retos: a) instituir medidas del desempeño que generen los
incentivos orientados al equipo para los profesionales que intervie-
nen en la evaluación independiente del trabajo, y b) alentar a los
participantes para que contribuyan a crear nuevos ambientes de tra-
bajo que difieran radicalmente del entorno donde la mayoría del
personal se siente cómodo y ha alcanzado ya una gran competencia.
Hacen falta paciencia y perseverancia para encarar las tensiones ante-

riores, ya que son complejas y además no se cuenta con una "solución fácil
y general" para todas las situaciones.
ORIENTACIONES Y TRADICIONES DE ALGUNOS

DE LOS PARTICIPANTES MÁS IMPORTANTES
Una vez explicadas estas perspectivas sobre la cultura organizacional y la

naturaleza del trabajo profesional, en seguida hablaremos de varios tipos de
especialistas cuyo trabajo resulta indispensable para un diseño y desarrollo
exitoso del producto, a saber: los ingenieros de diseño y producción, los
diseñadores industriales y los especialistas en factores humanos. En esta sec-
ción describimos a esos especialistas y cuáles suelen ser su orientación tradi-
cional y su cultura organizacional. Gracias a esta idea concreta sobre la he-
terogeneidad de los participantes, estaremos en mejores condiciones de com-
prender los retos que supone la creación de una cultura que propicie la
solución colectiva de los problemas en los equipos encargados de introducir
productos nuevos.
Al elegir a esas personas para describirlas aquí, no tenemos la intención
de menospreciar las funciones tan importantes que desempeñan otras espe-
cialidades representadas en los equipos, sobre todo la de marketing, la de
compras y la de servicio de campo. En otros capítulos del libro explicaremos
su función en el proceso de diseño y desarrollo de productos.
Ingenieros de diseño
Un buen diseño del producto, que se compone esencialmente de activida-

des orientadas a la definición y solución de problemas, requiere un ambien-
te gerencial que lo guíe y lo facilite. Dos aspectos fundamentales de esta
cultura son el manejo de los plazos del diseño y resolver el problema de la
complejidad tecnológica.
El diseño de un producto ha de ser administrado a pesar de su carácter

eminentemente creativo. Las empresas maduras suelen recurrir a la toma de
decisiones de arriba a abajo para lograr la estabilidad entre quienes diseñan
el producto. Tal enfoque exige fijar de antemano fechas y tomarlas muy en
serio. Esto causa una presión natural entre los ingenieros que tratan de mo-
dificar los diseños actuales, sin el análisis y pruebas tan meticulosas que
normalmente se requerirían. En su estudio de una gran unidad de ingeniería
de diseño de una importante empresa automotriz de Estados Unidos, Liker
y Hancock (1986) observaron lo siguiente: un resultado de este enfoque
consistía en la necesidad de asignar recursos amplios y no planificados a la
corrección subsecuente de problemas. También observaron el "círculo vi-
cioso" que ocurría cuando los nuevos productos futuros eran descuidados,
mientras se dedicaba poco tiempo y recursos a combatir los problemas ur-
gentes ocasionados por diseños defectuosos anteriores.
Desde el punto de vista de la administración de la interfaz diseño-manu-
factura, lo importante en este caso es que, en algunos ambientes, los inge-
nieros de diseño se han acostumbrado a cumplir con lo que consideran
fechas límite importantes de los proyectos pero no esenciales. Son tan im-
portantes que nadie quiere entregar un diseño después del plazo señalado.
Por lo visto, los criterios impuestos por la empresa, la "entrega puntual" de
un diseño, pueden regir la norma profesional de crear un diseño de gran
calidad. El ingeniero de diseño puede cumplir con este compromiso gracias
a otros dos elementos de la cultura organizacional: se acepta, e incluso se
espera, que se emitan órdenes de cambio para "afinar" el diseño después de
entregarlo; generalmente esa responsabilidad compete a otro en esta fase
del proyecto.
Este enfoque del desarrollo de productos puede ser útil para los ingenie-
ros de diseño porque implica la oportunidad de "proyectar una buena ima-
gen bajo presión" en dos ocasiones: primero, cuando entregan el diseño y
luego cuando lo afinan. En la medida en que los premian por ese comporta-
miento y que el resto de la empresa lo considera una práctica conveniente,
estos ingenieros difícilmente pugnarán por un cambio radical en el proceso
de introducción de productos nuevos. También es poco probable que la
declaración de los directivos sobre la importancia de "hacer bien la innova-
ción del producto" modifique los patrones tradicionales de conducta. Casi
siempre se necesita abreviar los tiempos para cumplir con las fechas del
programa. Además, hay que instituir medidas del desempeño para hacer
hincapié en la utilización temprana y eficiente de los equipos interfuncionales,
en vez de recurrir a órdenes posteriores de cambios de ingeniería y a reduc-
ciones del costo.
Las empresas que prefieren obtener los "primeros costos maduros"
—en que un producto complejo es diseñado para fabricarse como se plani-
ficó desde el inicio y sin rebasar el presupuesto— han de tomar medidas

apropiadas para superar la cultura que muestra una resistencia espontánea
ante tal objetivo. Esta clase de planificación y programación resulta especial-
mente difícil de realizar donde existe una gran especialización en el diseño
de un producto complejo. Entonces la incorporación de los diseños de com-
ponentes a los del sistema constituye una actividad independiente y es pre-
ciso vigilar y controlar rigurosamente la entrega del diseño completo del
producto.
La base de conocimientos de los ingenieros de diseño hace que los retos
tecnológicos que se les plantean presenten una gran variedad de una indus-
tria a otra y entre las empresas. Cada uno tiene su repertorio personal que se
funda en su experiencia en la definición y solución de determinados proble-
mas técnicos. En cada empresa las soluciones de ingeniería están en parte
limitadas por el alcance y el contenido de las bases disponibles de datos. No
debe sorprendernos que el grado de complejidad tecnológica que caracteri-
za al diseño de cierta clase de productos determine en parte la cultura de la
función de diseño de esa empresa.
Consideremos el siguiente ejemplo. En las grandes empresas complejas,
con una línea de productos relativamente estable y bien conocida, los inge-
nieros a menudo trabajan en una estructura jerárquica. Con el apoyo de
especialistas dibujantes, y de los ingenieros de los proveedores (o consulto-
res cuando lo necesitan), los que tienen el título de ingeniero de diseño tal
vez no necesiten profundos conocimientos técnicos. Liker y Hancock (1986)
comprobaron que esos ingenieros han adquirido mucha más experiencia en
"coordinar los flujos de información y en dirigir los cambios de ingeniería",
que en idear nuevas y eficaces soluciones de diseño. Observaron además
que la cultura de esta clase de empresa tiende a resistir la obtención de una
competencia técnica especializada. En cambio, a los ingenieros jóvenes y
ambiciosos se les alienta a concentrarse en un comportamiento que les ayu-
dará a ser promovidos rápidamente del departamento de ingeniería de pro-
ducto al de administración.
En el mismo estudio se descubrió que las empresas más pequeñas ten-
dían a fabricar productos comunes y a presentar un excelente historial de
satisfacer exitosamente las necesidades de su nicho de mercado. Tradicio-
nalmente muestran otros rasgos distintivos en su cultura de diseño de pro-
ductos. Suelen estar orientadas a la ingeniería, como en el ejemplo de la
empresa C (descrito en páginas anteriores). En ella los ingenieros de diseño
tienen la capacidad de imaginar el siguiente adelanto tecnológico e indicar a
los directores de marketing lo que les entregarán y aproximadamente cuán-
do estará disponible el nuevo producto. En tales situaciones no es raro que
a los ingenieros de diseño se les imponga una sanción leve o ninguna por no
cumplir con las fechas. Los diseñadores y sus directores suelen aceptar la
idea de que el diseño del producto es un proceso creativo, el cual por su

misma naturaleza resulta difícil de predecir.
Ingenieros de producción (manufactura)
Tradicionalmente estos ingenieros se han sentido cómodos con la siguiente

pauta de su trabajo: recibe instrucciones, trabaja a partir de un diseño com-
pleto y luego ponlo en práctica. Esta "transferencia" del departamento de
diseño al de producción se asemeja al inicio del último tramo en una carrera
de relevos. El equipo de manufactura es el último corredor y tratará de recu-
perar terreno en el sentido de imaginar cómo fabricar el producto en su
diseño actual, cómo ajustar los procesos de producción ante los cambios de
diseño y cómo "acelerarlo" en lo posible para alcanzar los ritmos comercia-
les de producción. Es un verdadero reto crear una cultura organizacional
que apoye sus esfuerzos.
En cierto modo, el tamaño de la empresa que se refleja en la escala de
operaciones tiende a incidir en su cultura de producción. El tamaño da ori-
gen a otras variantes importantes, entre ellas la magnitud de los recursos y
del apoyo a un desarrollo profesional continuo por medio de programas de
capacitación patrocinados por la empresa o de planes de pago de colegiaturas
para empleados que estudian cursos avanzados. He aquí otros factores que
tienden a cambiar con el tamaño: la estructura del departamento de produc-
ción, el número y tipo de ingenieros de él, el equilibrio de poder entre el
personal corporativo y el personal de la planta.
En las grandes empresas, los ingenieros de producción a veces trabajan
en grupos de especialistas similares, en que se aprecia mucho y se premia
una gran especialidad técnica. Esta permite llegar a soluciones más comple-
jas en las que los problemas de ingeniería de producción pueden ser dividi-
dos espontáneamente. Sin embargo, también acarrea el riesgo de errores de
comunicación y coordinación, áreas donde los problemas técnicos están
más interrelacionados. La existencia de grupos independientes de especia-
listas también tiende a provocar "luchas territoriales", especialmente en lo
tocante a la asignación de recursos.
Los grupos de manufactura avanzada también son comunes en el nivel
corporativo de las grandes empresas. Sus integrantes a menudo cuentan
con grados académicos avanzados y perciben sueldos relativamente altos,
de modo que tienden a permanecer alejados de los ingenieros de produc-
ción en la planta. Los grupos corporativos suelen estar muy familiarizados
con las más recientes tecnologías de automatización computarizada, aun-
que tal vez no tengan un conocimiento actualizado ni profundo de las capa-
cidades de producción de una planta en particular. Por lo regular, dan
consultoría interna técnica a las fábricas en épocas de modernización, ex-

pansión de la capacidad o introducción de importantes productos nuevos.
En tales casos, será un verdadero reto cerrar la brega cultural de los
grupos de ingenieros corporativos y locales de producción. Las empresas
grandes dotadas de esta estructura necesitan distribuir equitativamente la
inversión realizada en las habilidades especializadas de sus grupos corpora-
tivos. Quizá a los grupos de la planta les moleste que se haya efectuado la
inversión. La empresa posiblemente tenga mucho que perder en cuanto a
rendimiento sobre la inversión y costos por pérdida de oportunidad si esas
iniciativas fracasan, porque los productos nuevos pueden provenir del apro-
vechamiento de los procesos disponibles de manufactura.
Por el contrario, las empresas pequeñas tienden a tener muy pocos inge-
nieros de producción especializados y con mucha experiencia. Propenden
más a contratar a generalistas en el nivel de planta y a operar sin un grupo
de ingeniería avanzada. Los ingenieros de producción (sin importar su títu-
lo) tienden a adquirir experiencia en determinados tipos de maquinaria, ac-
cesorios, herramientas o software. Con frecuencia la rotación de personal en
esos puestos no es considerable y gran parte de la memoria institucional
relativa a la capacidad de manufactura está almacenada en la mente de
cada ingeniero. La documentación de proyectos anteriores es poco unifor-
me. Los que trabajan en algún componente de la planta tal vez hereden
informalmente la responsabilidad de todos los problemas o modificaciones
posteriores. En tal situación la actitud suele ser más práctica y menos buro-
crática.
La descripción anterior se refiere a las condiciones prevalecientes en
Estados Unidos. Pero es posible encontrar un escenario distinto en la inge-
niería de producción. Basta observar las principales empresas manufacture-
ras de otros países, sobre todo de Japón y Alemania, para percatarse de que
la demografía y la cultura organizacional de estos profesionistas contrasta
mucho con la situación típica de Estados Unidos que acabamos de presen-
tar. No es raro que en ellas haya ingenieros con un doctorado que laboren
en la planta. Más aún, en la industria de la computación de Japón, es fre-
cuente que los graduados en alta ingeniería sean reasignados entre el depar-
tamento de diseño y el de manufactura (Westney y Sakakibara, 1986). Aun-
que no se cuenta con estadísticas similares a las de Estados Unidos que
acabamos de citar, el estudio de R. Jaikumar (1986a) indica que son posi-
bles y necesarios cambios tan radicales en la función que los ingenieros
desempeñan en la manufactura.
Tomemos por ejemplo, el caso de Hitachi Seiki, un importante fabrican-
te japonés de máquinas herramientas (consúltese a Jaikumar, 1986b). En
1980 creó un departamento de administración de ingeniería, consolidando
así las funciones del diseño de máquinas, la ingeniería de software, el diseño

de herramientas y poniendo de relieve el papel más general del ingeniero de
sistemas. El jefe del departamento de ingeniería efectuó la reorganización
para mejorar la coordinación entre estas funciones.
Sin duda el plan contó con el respaldo de la cultura y la base de habili-
dades de Hitachi Seiki. Un equipo de apenas 16 ingenieros diseñó, constru-
yó e instaló, con resultados exitosos, tres sistemas flexibles de manufactura
en un periodo de 18 meses. El grupo muy cohesivo de ingenieros de siste-
mas terminó la introducción de los productos nuevos (para su uso interno)
en un tiempo récord y compatible con los criterios previamente establecidos
del rendimiento sobre la inversión. En resumen, las culturas de los ingenie-
ros de producción en las empresas norteamericanas orientadas a la tecnolo-
gía han de cambiar con el tiempo y parecerse más a las de Hitachi Seiki.
Diseñadores industriales
El diseño industrial siempre ha sido muy importante para la introducción de

productos nuevos en industrias sensibles al estilo, como la de los muebles
para el hogar y la oficina. En la década de 1990, la importancia del diseño
industrial ha sido reconocida en áreas tan diversas como la computación,
los instrumentos médicos y el equipo industrial. La formación, las habilida-
des y estilos del diseñador industrial difieren mucho de los que tienen los
ingenieros de diseño y producción, aunque a menudo colaboran en proyec-
tos de introducción de productos nuevos.
Los diseñadores industriales asisten a programas educacionales que tra-
dicionalmente son muy distintos a los de los ingenieros con quienes deben
colaborar. Los programas de diseño industrial están situados en las escuelas
de arte y no en las de ciencias. Contienen cursos de taller en que se constru-
yen modelos según la tradición de la arquitectura y llevan a cabo muchos
proyectos. Los programas más rigurosos de diseño industrial se acercan más
a los campos de la ingeniería e incluyen cursos sobre la teoría de estructuras,
factores humanos y materiales como madera, metal o plástico.
La aportación tradicional del diseñador industrial se ha centrado en la
forma, el estilo y el aspecto global del producto. En la década de 1990, el
diseñador industrial había comenzado a desempeñar la función de sintetizador
durante la fase inicial de desarrollo del concepto en la introducción de pro-
ductos nuevos. A diferencia de muchos especialistas técnicos que intervie-
nen en el diseño y desarrollo de un producto y que consideran uno o varios
de sus aspectos, la formación del diseñador industrial le permite concentrarse
en él como un todo. Agrega valor al proceso del diseño al construir modelos
físicos de varias versiones del producto para que otros las estudien y al
plantear inquietudes sobre la facilidad de uso a lo largo del proceso. Le
preocupa fundamentalmente la calidad percibida de un producto en la men-

te de los usuarios. Este aspecto de la calidad incorpora el carácter utilitario y
simbólico de los productos dentro del contexto de su utilización. Un ejemplo
de esta perspectiva es que el diseño de una silla termina sólo cuando alguien
se sienta en ella.
El ingeniero industrial ha recibido una preparación que le permite for-
mular preguntas sobre los productos no como fines en sí mismos, sino aten-
diendo a su uso y al conocimiento que la gente tiene de ellos en su vida
diaria. Por tanto, trata de equilibrar las cuestiones concernientes al desem-
peño del producto con las preguntas culturales sobre el contexto de su utili-
zación. El aspecto y la textura de un producto son su dominio primario. A
medida que los productos van incluyendo más aspectos de software (siste-
mas de información y programas de computación), combinados con el
hardware, la interacción entre hardware y software se torna más compleja
(Heskett, 1989) y, por tanto, también los desafíos del diseño industrial. La
escuela clásica del diseño industrial conocida con el nombre de Bauhaus
(taller de construcción) insiste en que la forma del producto depende de su
función (simplicidad), mientras que otros buscan una mayor distintividad
(aspecto colorido, caprichoso, divertido). Cualquiera que sea su orientación
en materia de estilo, los diseñadores industriales tratan de desarrollar pro-
ductos con "integridad de diseño", una imagen global que sea compatible
con la cultura de la empresa y con las expectativas de sus clientes.
Los ingenieros industriales pueden trabajar en un proyecto de introduc-
ción de productos nuevos como consultores externos contratados por una
empresa de diseño o bien como miembros de un grupo interno de diseño.
Algunas empresas, entre ellas Sony, IBM y Motorola utilizan esporádicamente
consultores externos, pero han formado su propio grupo de diseñadores
industriales que están familiarizados con las capacidades corporativas de
ingeniería, manufactura y marketing. En 1990, los fabricantes automotrices
de Estados Unidos contaban con el personal más numeroso (cerca de 600
diseñadores). Una gran empresa global como IBM puede tener cerca de 40
diseñadores industriales trabajando en productos nuevos; en cambio, un
equipo interno de varios diseñadores industriales normalmente atiende una
unidad grande de negocios. La mayoría de los fabricantes tiene un diseñador
industrial en su personal y, si quieren servirse de este recurso, contratan una
empresa independiente de consultoría de diseño.
La integración de los diseñadores industriales en un equipo de introduc-
ción de productos nuevos plantea una serie de retos. Como mencionamos
antes, estos profesionales son generalistas y ni su formación académica ni
sus conocimientos especializados coinciden con los de los ingenieros cono-
cidos con el nombre de diseñadores. En realidad, sus orientaciones pueden
ser tan diferentes que la palabra diseño incluso puede obstaculizar la comu-
nicación, puesto que significa cosas diferentes para ellos. Además, muchos
diseñadores industriales se sienten orgullosos de su habilidad para averiguar
lo que el cliente necesita. Ello puede ocasionar confusión entre lo que el
especialista de marketing identifica como "necesidades del cliente" en rela-
ción con el nuevo producto y las opiniones de un diseñador industrial. En
ambos casos, la aportación especial de este último es la capacidad de
visualizar el aspecto que un producto podría presentar al cliente.
Por ser la visualización un aspecto tan importante en las primeras fases
del proyecto (fases 0 y 1), los diseñadores industriales serán muy valiosos
durante ellas. Así, algunas empresas como CibaCorning Diagnostics los uti-
lizan como líderes de proyectos en esa etapa, para que sean ellos quienes
sinteticen las contribuciones de varios especialistas funcionales en bosque-
jos y modelos que contienen varias posibilidades del diseño del producto.
Cada día se construye un mayor número de modelos mediante los sistemas
avanzados de CAD (diseño ayudado por computadora), pero el procedi-
miento tradicional consiste en construir modelos físicos con madera, barro o
plástico.
Los modelos visuales, en contraste con los abstractos, favorecen enor-
memente la comunicación interfuncional, tan importante para un buen di-
seño y desarrollo. A medida que estos modelos pasan de la fase de concep-
tos básicos a la de especificación del producto, es necesario que participe el
resto de los especialistas funcionales. Una atractiva forma externa ha de ser
evaluada para determinar si puede maquinarse o moldearse en los niveles
indispensables de calidad y costo; también se determina si cabrá "el inte-
rior" (esto es, los circuitos, los tubos y otros componentes). Un material ex-
terno o color (o forma) también se valorarán a partir de consideraciones de
uso, seguridad y atractivo para el mercado. Un buen diseñador industrial
procurará considerar todos estos factores al construir sus modelos, pero se-
guramente otros miembros de la empresa tendrán su propia opinión.
Muchas cosas están en juego cuando se utilizan diseñadores industria-
les, porque éstos tienden a guiarse más por el concepto de "integridad del
producto" que el resto de los que intervienen en el diseño y desarrollo de él.
La integridad del producto, aunque difícil de definir de antemano, se con-
vierte en un elemento importantísimo en la satisfacción del cliente. Algunos
diseñadores industriales de reconocido prestigio consideran que favorecen
la integridad del producto al facilitar un proceso global de diseño. Otros
destacan el valor de su inspiración creativa al garantizar la integridad. En
uno y otro caso, el gerente de los proyectos de introducción de productos
nuevos procurará incorporar la perspectiva del diseño industrial en la activi-
dad del equipo relacionada con la solución de problemas para poder apro-
vechar sus ventajas, reconociendo al mismo tiempo que también otros de-
ben hacer contribuciones esenciales en las etapas iniciales. La administra-
ción de este proceso planteará grandes retos cuando se contrata por primera
vez una empresa de diseño industrial.
Especialistas en factores humanos
El estudio de los factores humanos, a menudo denominado ergonomía, tam-

bién ha ido cobrando mayor importancia en el diseño de una amplia gama
de productos. La ergonomía es una combinación de psicología, fisiología,
biomecánica, antropometría y diseño experimental. El especialista en facto-
res humanos generalmente cuenta con un posgrado y se encarga esencial-
mente de representar la población de usuarios en el proceso de desarrollo
del producto. Trabaja en grupos de diseño industrial y aporta sus conoci-
mientos especializados al diseño global del nuevo producto.
Al estudiar cómo se usan los productos en la vida real, este especialista
podrá evaluar las características y funciones del diseño aplicando los crite-
rios de facilidad de uso, seguridad y confiabilidad. Su trabajo está muy es-
tructurado. Se basa en la observación cuidadosa y en el uso de la lógica,
fundándose a menudo en estudios y datos anteriores. Este enfoque será útil
en varias fases del proceso al refinar los conceptos del producto, al estable-
cer los criterios de diseño, al imponer restricciones a las orientaciones de éste
y al probar las soluciones.
El especialista en factores humanos a menudo colabora estrechamente
con el diseñador industrial, puesto que la forma y la textura de un producto,
así como la ubicación de los controles externos, tienen impactos físicos o
psicológicos directos en el usuario. Tratándose de productos como sillas,
escritorios, computadoras personales y equipo médico o industrial, el aspec-
to ergonómico del diseño es lo que a veces decide un producto bueno o
malo. Pueden surgir conflictos entre el punto de vista ergonómico y el de un
esteta creativo. Un buen diseñador industrial admitirá la importancia de las
cuestiones relativas a la facilidad de uso; muchos diseñadores industriales
han asistido a cursos sobre los métodos del análisis ergonómico.
Con el advenimiento de la computadora personal y la estación de traba-
jo de ingeniería, muchos especialistas en factores humanos colaboran ahora
estrechamente con los diseñadores de programas de computación. Su fun-
ción consiste en revisar los diseños de pantallas y las opciones del usuario. El
impacto psicológico y fisiológico del uso interactivo de los programas se ha
convertido en importante criterio de diseño y empieza a erigirse en una
especialidad de la ergonomía. Las aplicaciones del software a menudo se
desarrollan mediante prototipos iniciales que pueden ser probados desde la
perspectiva de los factores humanos, aun antes que se diseñen todas sus
capacidades. Otra aportación más de la ergonomía es la elaboración de
"manuales de instrucción" electrónicos e interactivos para el autodidactismo,
que reemplazan los farragosos y frustrantes manuales impresos que los obreros
debían consultar para realizar su trabajo diario.
Los especialistas en ergonomía tratan en lo posible de representar al
usuario ante productos de consumo cada vez más complejos. Reflexione-
mos brevemente sobre las tendencias en el diseño de relojes de pulsera y
videocaseteras y entenderemos cuan importante es su aportación. A medi-
da que el marketing presiona para ofrecer más características en ambos pro-
ductos y que los ingenieros tratan de aumentar su complejidad sin incre-
mentar mucho el costo, el resultado será un reloj electrónico que se echa a
andar en varios pasos o una videocasetera cuya operación requiere un cur-
so de capacitación. El especialista en ergonomía (junto con el diseñador
industrial) se opondrá a esta tendencia e intervendrá para simplificar la interfaz
del usuario, sin disminuir necesariamente la funcionalidad del producto. Los
especialistas en factores humanos incluso aplican métodos para probar los
prototipos directamente con los usuarios potenciales dotados de habilidades
cognitivas o de destrezas menores a las de la población general. En tales
casos, considera que su contribución consiste en descubrir en las etapas
iniciales si el diseño del producto inhibe un uso eficiente.
La utilización de especialistas en factores humanos ofrece una desventa-
ja: carecen de la base funcional de poder que tradicionalmente tienen otros
participantes del diseño y desarrollo. Por eso, los gerentes de proyecto pro-
curarán proporcionar esos recursos al equipo en una forma que mejore su
eficacia. Y la mejor manera de hacerlo es recalcar desde el principio la im-
portancia de la satisfacción del cliente en todos los aspectos del diseño y
desarrollo del producto. Cuando los objetivos de calidad de un nuevo pro-
ducto reflejan explícitamente la facilidad, el especialista en factores huma-
nos se hallará en una mejor situación para imponer su opinión en las juntas
de diseño. Con todo, no podemos pensar que el conflicto desaparezca, pues
la recomendación de este especialista quizá choque con la del departamen-
to de marketing, ingeniería del diseño, ingeniería de producción, compras o
servicio de campo. No es posible eludir por completo los compromisos que
es preciso hacer entre los objetivos de la calidad y los del costo del nuevo
producto.
COMO LOGRAR UN COMPORTAMIENTO

DE COLABORACIÓN
El tema general de la colaboración en los grupos de trabajo es esencial en el

área del comportamiento organizacional y se estudia ampliamente en otras
obras (por ejemplo, en la de William Kraus, 1980). La "solución" normal-
mente aceptada de crear equipos más eficientes ha sido llevada al punto de
que desde hace tiempo se cuenta con instrumentos generales de diagnóstico

(Francis y Young, 1979) y las prescripciones no específicas abundan en la
bibliografía gerencial (Wolff, 1989). Pero, salvo contadas excepciones (por
ejemplo, un estudio reciente de Hans Thamhein, 1990), ninguna de estas
obras se centra en la introducción de productos nuevos.
Antes de exponer los retos que entraña encontrar soluciones colectivas
para mejorar el desarrollo del producto, hemos de examinar dos tipos de
obstáculos de la colaboración: 1) cómo piensa la gente (limitaciones
cognitivas) y 2) lo que hace (patrones conductuales) cuando participa en tas
iniciativas organizacionales de introducción de productos nuevos. Para una
eficaz colaboración interfuncional se requiere que los miembros del equipo
de introducción de productos nuevos se comuniquen bien unos con otros y
que adopten perspectivas comunes de los problemas a resolver. Esa compa-
tibilidad cognitiva tiende a estar ausente en la mayoría de las empresas nor-
teamericanas, como lo revela nuestra investigación y la de nuestros colegas.
A partir de una base conceptual antropológica, Kathleen Gregory (1983)
sostiene que formar una "cultura" que verdaderamente propicie el mejora-
miento continuo de este tipo de proyectos se ve muy limitado por paradigmas
de "concepción autóctona" generadores de conflictos dentro de las organi-
zaciones. En una perspectiva similar, Deborah Dougherty (1989) comprobó
la existencia de barreras interpretativas contra la innovación exitosa de pro-
ductos. Ello significa que los subgrupos con diversas culturas ocupacionales
o divisionales inevitablemente introducen en las interacciones organizacio-
nales sus propios significados y sentido de prioridades (es decir, sus "mun-
dos conceptuales").
La creación de conocimientos en el proceso de introducción de produc-
tos nuevos se verá restringida en la medida en que exista la situación ante-
rior en una empresa. Martin Ginn (1983) mostró cómo, en una gran empre-
sa de productos químicos, las metas antagónicas entre los especialistas de
investigación y desarrollo y los de producción provocó conflicto y una con-
ducta contraproducente en el desarrollo de productos. Gupta, Raj y Wilemon
(1985) entrevistaron la interfaz de investigación y desarrollo-marketing en
167 empresas pequeñas y medianas orientadas a la investigación, descu-
briendo que las barreras intrínsecas de la comunicación y la insensibilidad
ante las capacidades y perspectivas de los colegas constituían barreras muy
importantes.
En resumen, se cuenta con mucha evidencia de que las empresas con
una tradición de desarrollo secuencial y funcional de los productos tienen
rutinas profundamente arraigadas, en que el trabajo de un departamento
individual presenta cierta "integridad" interna (para usar el término de
Dougherty). Las que carecen de integración pueden estar constituidas por
empleados cuya conducta refleja culturas compatibles en lo interno (con el
FIGURA 4-1
Factores que influyen en una colaboración exitosa
departamento de marketing, investigación y desarrollo, manufactura) pero

antagónicas en lo externo. En un proceso eficaz de introducción de produc-
tos nuevos los individuos deben romper con esas rutinas y colaborar entre
las funciones para obtener el conocimiento, llegar a decisiones coherentes y
mejorar el producto final.
Así pues, los patrones conductuales y también los marcos de referencia
cognitivos inciden en la solución de problemas durante la introducción de
productos nuevos. El nuevo tipo de comunicación e interacción parecerá
extraño a muchos de los participantes en el proyecto, acostumbrados como
están a un papel más circunscrito y aislado.
Los gerentes no deben pensar que podrán eliminar problemas tan gra-
ves de la comunicación simplemente recurriendo a una rápida reestructura-
ción de la empresa. Aun cuando un gerente hábil y sensible de proyectos
presida un buen equipo interfuncional, la probabilidad de una exitosa cola-
boración dependerá además de la mezcla de culturas, suposiciones y mun-
dos cognitivos (Fig. 4-1). Las iniciativas más sistemáticas de diseño orga-
nizacional, complementadas por el enfoque de sistemas sociotécnicos, han
permitido identificar los cambios estructurales que también mejorarán la
cultura corporativa. En el caso de Zilog, Incorporated, que describen Taylor,
Gustavson y Cárter (1986), se creó una cultura más propicia para los inge-
nieros y diseñadores. Si bien algunos cambios estructurales favorecen la co-
laboración, su introducción en la mayor parte de las empresas dista mucho
de ser una tarea fácil.
Aunque generalmente la formación de equipos interfuncionales es hoy

una estrategia aceptable para buscar la colaboración desde que se inicia un
proyecto, no siempre será suficiente por sí sola. Aun cuando se desea la
integración organizacional, tal vez persista el aislamiento cultural que se ori-
gina en el dilema cognitivo de "mundos conceptuales" independientes. Es
fácil que surjan trampas comunes en la solución grupal de problemas. Pri-
mero, las coaliciones posiblemente no sientan la necesidad de explicar su
postura, de manera que no la presentan como punto de partida para una
discusión ulterior. Otra suposición más sutil aún: los participantes en el pro-
yecto quizá supongan que todos comparten sus significados y prioridades
naturales. Los conflictos que nacen de la confusión del lenguaje a menudo
permanecen latentes, provocando después malos entendidos y pérdida de
tiempo y esfuerzo. Los conflictos provenientes de ideas limitadas sobre los
problemas y resultados a menudo culminan en polémicas inconciliables. No
es posible predecir la aparición de esta clase de conflictos culturales. Pueden
ocurrir sólo en unas cuantas situaciones o en muchas; sus efectos serán dife-
rentes en cada caso.
Cuando comenzamos a reconocer los distintos antecedentes, tradicio-
nes y estilos de los participantes en un proyecto de introducción de produc-
tos nuevos, no es extraño que una verdadera colaboración parezca elusiva.
Claro que puede avanzarse en este aspecto, pero probablemente sea irrealista
su eliminación total. Formulando los objetivos del equipo y asignando el
personal, los directivos deberían estimular a la gente para que piense que la
colaboración interna es mejor que el comportamiento competitivo interper-
sonal o que la solución independiente y parcial de los problemas. Si quieren
conseguirlo han de conocer los factores que la favorecen, los obstáculos
naturales que suelen sobrevenir y la función que puede asumir el gerente de
proyectos para apoyar esas iniciativas. Estos temas se exponen con mayor
detalle en las siguientes secciones.
Factores favorables
A pesar de los retos que hemos descrito antes, los gerentes pueden aprove-
char algunos factores que por su naturaleza favorecen la creación del tipo de
cultura organizacional tan importante para introducir exitosamente los pro-
ductos nuevos.
Las empresas incipientes tienen la oportunidad especial de establecer

una colaboración adecuada desde el principio.
Tres factores favorables pueden combinarse cuando una nueva empresa

emprende el diseño y desarrollo de su primer producto: 1) una visión cohesiva,
2) un grupo compatible de especialistas y 3) un ambiente sumamente

interactivo de solución de problemas. La existencia de los factores anteriores
puede deberse a las siguientes razones. Primero, el fundador de una empre-
sa incipiente normalmente tiene una visión coherente del producto y ésta es
una especie de catalizador para los miembros más importantes. Segundo,
en las empresas nuevas no hay tradiciones culturales contraproducentes.
Los participantes más importantes, en caso de no ser cofundadores, serán
contratados directamente por los fundadores. Y serán los integrantes más
importantes del equipo de desarrollo de productos nuevos. Su interés y ca-
pacidad de trabajar en un ambiente interfuncional pueden ser el criterio con
que sean seleccionados y contratados. Tercero, en cierto modo las empresas
incipientes son organizaciones pequeñas. El tamaño pequeño del primer
equipo de introducción de productos nuevos facilita las decisiones informa-
les de "grupo" que se basan en un mosaico de ideas. El reto de esta clase
organizacional consiste en preservar las ventajas naturales cuando se
comiencen a introducir los productos siguientes.
La existencia de una atmósfera de crisis, o por lo menos la conciencia de

un fracaso anterior y evitable en la introducción de productos nuevos, favo-
rece en cierto modo a las empresas que ya llevan tiempo en el negocio.
La fuerza con que una crisis estimula el cambio organizacional se de-

mostró desde hace mucho en varias industrias. De hecho, la popularidad del
adjetivo proactivo es sin duda una respuesta a la condición organizacional,
frecuente aunque desafortunada, que se conoce como reactiva. En el dise-
ño de productos nuevos, como en tantos otros, el modo reactivo ha sido
muy común.
Consideremos el caso en que un producto orientado a la tecnología
fracasa en el mercado y la unidad de negocios que lo introdujo empieza a
tener problemas. En tales situaciones, a menudo descubrimos que varios
especialistas funcionales que trabajan en el diseño del siguiente producto
comparten un interés común en colaborar más estrechamente. Entonces no
debe sorprendernos —por ejemplo— que los miembros del departamento
de producción trabajen más agresivamente de lo habitual para asegurarse
de que sus puntos de vista sean reconocidos al iniciarse el ciclo de la
introducción de productos nuevos. En un escenario tan poco prometedor
este tipo de comportamiento cooperativo tiende a ocurrir, cuando un deci-
dido defensor del producto logra darle una orientación más positiva a la
atmósfera organizacional. Un deficiente espíritu de grupo no es un gran
motivador, incluso en situaciones de crisis.
Los fracasos anteriores en el proceso de diseño harán que muchas em-
presas procuren conocer las aptitudes de sus competidores en este aspecto.
Los ejercicios de benchmarking (estudio comparativo de los productos de la
competencia para mejorar los propios) parecen más frecuentes después que
una empresa ha vivido un terrible fracaso. Otro catalizador cada vez más
común del cambio aparece cuando una empresa matriz exige un ciclo más
corto de desarrollo de productos a una de sus unidades de negocios más
débiles.
Una preocupación ante los productos actuales puede entorpecerla cola-

boración en la introducción de productos nuevos; en cambio, su ausencia es
un factor positivo.
Una de las causas más comunes de distracción, tanto en la introducción

de productos nuevos como en otras actividades, proviene de las mediciones
del desempeño implantadas en la organización. El desempeño del departa-
mento de producción tradicionalmente se valora por el cumplimiento de
programas asignados, por los objetivos de calidad y costo de los productos
existentes. Estas medidas tienden a deteriorarse cuando los miembros más
destacados del departamento e instalaciones de producción son asignados
a un nuevo proyecto. En este escenario, no será sorprendente observar que
los nuevos productos se consideran distracciones de los productos actuales
de más alta prioridad. La situación se exacerba aún más cuando las fuentes
de producción de un nuevo producto ya fueron utilizadas a toda su capaci-
dad. Entonces, con las mismas medidas tradicionales (y de corto plazo) del
desempeño, los ejecutivos de producción tendrán poco incentivo para cola-
borar con el equipo de introducción de productos nuevos y le asignarán
pocos ingenieros talentosos.
Por el contrario, algunos ejemplos positivos de colaboración temprana
con el equipo son atribuibles a la ausencia de distracciones en la terminación
de los productos actuales. La mayor parte de los ingenieros de producción
tienen tareas permanentes en una instalación de manufactura avanzada o en
una planta de grandes volúmenes. Cuando esas fuentes tradicionales les
absorben menos tiempo del habitual, están más disponibles para intervenir
al inicio de la etapa del diseño de un nuevo proyecto.
Otras organizaciones procuran evitar este posible conflicto de intereses,
simplemente porque los productos nuevos siempre representan una especie
de "apostar el bienestar de la empresa". Por ejemplo, en Amdahl Corporation
puede haber un verdadero desacuerdo sobre si vale la pena continuar desa-
rrollando la idea de una nueva macrocomputadora. Pero una vez que se
comienza un nuevo producto, la cultura organizacional es tal que le dan alta
prioridad todos los que de alguna manera participan en él.
Finalmente, muchas grandes empresas han recurrido a un equipo tem-
poral de tiempo completo coubicado y aislado de las operaciones normales.
Estos equipos pequeños de especialistas, llamados unidades informales de
investigación o equipos de tigres, reciben autoridad especial para acompa-
ñar el proyecto en toda la fase de diseño conceptual. A medida que el pro-

yecto pasa a un diseño y desarrollo más detallados, el equipo original se
mejora conforme vaya necesitándose y la naturaleza independiente del pro-
ducto se conservará hasta entregarlo a la producción masiva.
Los directivos deben fijar el tono de la colaboración.
Quizá la mejor acción con que los directivos fijan el tono es establecer
una meta general y permanente de mejoramiento de la calidad. Al hacerlo
fomentan el espíritu de colaboración en los equipos de introducción de pro-
ductos nuevos y entre ellos y otros grupos conexos. El valor compartido de
atender a las necesidades de los clientes puede dar lugar a una visión co-
mún del equipo. Una meta coherente y concreta propuesta por un directivo
a un equipo recién formado establecerá el tono apropiado para mejorar el
trabajo de grupo. En el capítulo 11 se exponen los nexos que unen un eficaz
diseño y desarrollo de productos a programas permanentes de la adminis-
tración de la calidad total (ACT).
Además, la confianza entre el departamento de producción y el de inge-
niería mejora cuando se nombra un gerente de proyecto que crea firmemente
en el trabajo de equipo interfuncional y posea las habilidades interper-
sonales para poner en práctica sus convicciones. Este sentimiento mejora
aún más cuando hay un defensor del producto que tiene fama de ser inno-
vador y que además tiene la confianza de los altos directivos. Estimular la
aplicación de técnicas de diseño para la manufactura, ayudar a los partici-
pantes a entender el proyecto entero y el hecho de que la empresa se com-
prometa a impartir capacitación, todo ello favorece a que se dé significativa
importancia entre las funciones a la introducción de productos nuevos.
Los directivos preparan el terreno para la colaboración al fijar metas
claras y facultar luego al equipo a fin de que identifique y resuelva los pro-
blemas del diseño y desarrollo. En el sistema de fases del control gerencial
(Cap. 2), el equipo toma todas las decisiones formativas y detalladas (que
luego son evaluadas). Si los que forman parte del comité de evaluación
ejecutiva se abstienen de proponer nuevas opciones de diseño o de impo-
ner sus preferencias personales durante las fases posteriores del proyecto,
habrá contribuido enormemente al espíritu de los equipos cooperativos.
Finalmente, al encontrarse en una situación de "apostar el bienestar de
la empresa", el apoyo de la alta dirección al iniciarse el proyecto junto con la
intención explícita de asignar todos los recursos necesarios será un cataliza-
dor indispensable de la colaboración. Es más fácil que ésta ocurra espontá-
neamente en empresas que "viven o mueren" con su siguiente producto.
La coubicación contribuye a garantizar una vinculación temprana, una

mayor productividad (mejorarla coordinación y la actualización déla toma
de decisiones) y mayor número de contactos informales que fomentan el

pensamiento creativo. Todo ello culmina en diseños más eficaces de producto
y en la clase de aprendizaje que respalda los futuros proyectos de intro-
ducción de productos nuevos. Pero, desafortunadamente, una coubicación
completa a menudo resulta irrealizable en las grandes empresas; de ahí la
necesidad de tomar medidas temporales.
He aquí la teoría obvia en que se funda la coubicación: las personas que

trabajan en estrecha proximidad tienden más a comunicarse entre sí de
manera permanente, informal y formal. En tales condiciones la colabora-
ción se da mucho más espontáneamente. Algunas empresas dan el nombre
de "familias diurnas" a los equipos de introducción de productos nuevos
que laboran en esta clase de ambiente.
Así pues, la coubicación es una buena idea si resulta una opción factible.
Una empresa incipiente a menudo puede darse el lujo de coubicar a todos
los participantes en un nuevo proyecto, por lo menos hasta que se construya
la primera planta. La coubicación total de estos equipos puede ser impráctica
en las grandes empresas con instalaciones esparcidas en varios sitios. Los
directivos deberían entonces considerar la utilidad de tomar medidas para
conseguir una coubicación parcial. Por ejemplo, tal vez puedan coubicar a
los miembros del departamento de ingeniería, aun cuando no sea posible
colocarlos en un lugar compartido con los de marketing o producción. Por
lo menos cabrá esperar una mejor colaboración entre varios especialistas en
diseño. No pueden obtenerse los beneficios de la coubicación si los partici-
pantes no trabajan en estrechísima proximidad. No basta estar en edificios
separados, así sea en la misma comunidad. Se han logrado los beneficios de
la colaboración incluso en empresas que han reunido, en un solo espacio de
trabajo, a los participantes en la introducción de productos nuevos anterior-
mente asignados a varias alas de un mismo edificio.
Algunas veces la coubicación se juzgará no factible a causa de la estruc-
tura de la organización. Las empresas orientadas a las funciones y a la tec-
nología a veces instituyen una estructura matricial como base de sus inicia-
tivas de introducción de productos nuevos. Otras empresas más agrupan a
los especialistas tecnológicos y, si son grandes, puede darse una considera-
ble dispersión geográfica entre los grupos que intervienen en el mismo pro-
yecto. Este problema se agrava aún más en una empresa global que posee
instalaciones de ingeniería y manufactura en varios países. Entonces fre-
cuentemente se requerirá compartir o distribuir las tareas de diseño en sitios
situados a miles de kilómetros unos de otros. Hay que buscar agresivamente
sustitutos de la coubicación si se desea una auténtica colaboración.
La colaboración mejorará si al inicio el equipo del proyecto dedica tiem-

po a aprender de los errores y éxitos anteriores en la introducción de pro-
ductos nuevos. Esto se facilitará sise ha efectuado y distribuido ampliamente

una evaluación exhaustiva de los proyectos anteriores.
No siempre se requiere una evaluación formal. Por ejemplo, a veces los

problemas en la introducción anterior de productos fueron tan graves y visi-
bles que ya los conocen todos los participantes en el siguiente proyecto.
Pero generalmente una evaluación formal ofrece el tipo de participación,
investigación y documentación que favorece un importante aprendizaje
organizacional para futuros proyectos. En el capítulo 13 se describe cómo
hacerlo de una manera eficaz.
Una situación especial se presenta cuando el ciclo de vida del producto
es tal que transcurren muchos años entre la introducción sucesiva de impor-
tantes productos nuevos. Entonces será difícil conservar una memoria
institucional y adquiere gran importancia evitar la rotación de los emplea-
dos clave. Entonces la deficiencia de las evaluaciones de los proyectos nue-
vos consiste en que el valor puede disminuirse, cuando las condiciones eco-
nómicas, competitivas y tecnológicas difieren mucho entre una introducción
de nuevo producto y la siguiente. El valor que una evaluación de proyectos
tiene para mejorar la colaboración de los participantes también se reduce,
cuando se intenta transferir las lecciones de una línea de productos o seg-
mento del mercado a otros.
Una visión temprana, orientada al cliente y compartida del objetivo del

actual proyecto facilitará un espíritu general de colaboración. Hay muchas
formas de lograr una visión común.
Por ejemplo, en Amdahl Corporation la estrategia de ser el segundo en

entrar en el mercado con liderazgo en precio y desempeño, exige una res-
puesta rápida al anuncio de un producto nuevo por parte del líder. Todos los
empleados comprenden fácilmente esta prioridad absoluta, lo cual contribu-
ye a conseguir un consenso rápido en la visión del nuevo producto.
En algunas empresas, las necesidades de desempeño básico y la dispo-
nibilidad de algunos productos —por ejemplo, un nuevo motor para avio-
nes de propulsión— están ligados a las necesidades de productos conexos
(por ejemplo, el armazón) y, por lo mismo, ofrecen una visión compartida de
la introducción de productos nuevos. En empresas muy reguladas, los orga-
nismos gubernamentales se convierten en una clase intermedia de cliente.
Todos entienden la importancia de obtener las aprobaciones necesarias (la
certificación de FAA, por ejemplo), lo cual favorece una visión común del
proceso apropiado de introducción de productos nuevos y el resultado inter-
medio deseado. En forma más abstracta, cuando una industria ha estableci-
do una serie tradicional de etapas en la introducción de un nuevo producto,
todos los participantes en la iniciativa del nuevo proyecto pueden ver de

inmediato cómo sus actividades encajan dentro de la iniciativa global.
En ocasiones una visión común de un nuevo producto proviene de la
retroalimentación del mercado, sea en forma directa o indirecta. Un fabri-
cante de estantería industrial lo comprobó personalmente cuando uno de
los principales distribuidores cumplió una función decisiva: obtuvo las que-
jas de los clientes y le ayudó al fabricante a determinar la gran cantidad de
mejoramientos del producto que eran convenientes.
Herramientas como las bases electrónicas de datos, los CAD/CAM inte-
grados y otros instrumentos especiales facilitan la colaboración si los partici-
pantes están motivados para ello.
La tecnología orientada al diseño ayudará a los proveedores y también
a los miembros de la empresa a comunicarse entre sí. Este tema lo examina-
remos más a fondo en el capítulo 6. Un aparato de tecnología rudimentaria
con el cual desde hace mucho se facilita la solución conjunta de problemas
también ha resultado de gran utilidad: un pizarrón para anotar las ideas. A
veces la oportuna contratación de un especialista en tecnología que sea neu-
tral puede resolver una fuerte disputa de diseño.
Impedimentos naturales
La colaboración para introducir productos nuevos se ve entorpecida por las
filosofías tan distintas de los grupos funcionales, además de que las percep-
ciones de estos grupos funcionan de manera diferente (por ejemplo, orien-
taciones científicas frente a orientaciones experienciales).
Por ejemplo, cuando los miembros de los departamentos de marketing y
de producción intentan resolver los problemas de un producto actual, consi-
deran el nuevo producto como un mejoramiento y no como un proyecto
nuevo y distinto. Por otra parte, muchos ingenieros de producto prefieren
trabajar en tecnologías y diseños totalmente nuevos. En la mayor parte de
las empresas, los ingenieros de diseño y los de manufactura avanzada com-
partirán entre sí más puntos de vista que con un gerente de proyectos con
formación en marketing. Pero cuando la responsabilidad del desarrollo
de un nuevo producto se encuentra en manos de un ingeniero corporativo de
diseño, posiblemente resulte difícil obtener una colaboración adecuada
de los especialistas de producción y marketing en la planta.
He aquí algunos ejemplos de otras barreras de la colaboración que sue-
len presentarse:
Cuando la introducción de productos nuevos no constituye una priori-
dad importante, se deteriora la continuidad en el enfoque de equipos
interfuncionales.
Las sospechas espontáneas pueden representar un obstáculo: por ejem-

plo, la renuencia de los gerentes de artículos comerciales a aceptar pie-
zas que se certifican en el extranjero o el temor de ver amenazado el
puesto cuando las tareas de diseño/desarrollo que uno desempeña tra-
dicionalmente son asignadas a otros grupos.
El departamento de producción presta toda su atención a los productos
actuales que se elaboran en grandes cantidades.
La reestructuración de la empresa se convierte en un distractor. Se
impide la colaboración cuando en la introducción global de productos
nuevos intervienen varios idiomas y nacionalidades.
Se observa una tendencia a un comportamiento conservador, cuando
los objetivos organizacionales y las medidas del desempeño de los gru-
pos funcionales no muestran cohesión.
El gerente del proyecto y el equipo han de afrontar los problemas que
implica subestimar los retos encarados por los participantes con distintas
responsabilidades funcionales y grado de experiencia
La cultura del departamento de ingeniería a menudo se caracteriza por
el perfeccionismo, mientras que la del departamento de producción es
pragmática (idónea para cumplir con las fechas).
Podemos utilizar a un ingeniero de producto que esté orientado a los
productos actuales para que participe medio tiempo en la introducción
de un nuevo producto, pero los resultados serán menos satisfactorios
que si utilizamos a un ingeniero de desarrollo de productos nuevos que
colabore de tiempo completo.
Función del gerente de proyectos
Como vimos en el capítulo 2, el diseño y desarrollo eficaces de productos

requiere un proceso sistematizado, pero no excesivamente regulado. Para
crear una cultura colaborativa, el equipo de introducción de productos nue-
vos necesita una cultura organizacional en que la firmeza se compense con
un grado constructivo de flexibilidad. Aunque gran parte de este equilibrio
ha de reflejarse en el proceso de evaluación ejecutiva, en las actividades
diarias es el gerente de proyectos quien desempeña el papel decisivo en este
aspecto. Con sus acciones debe promover la colaboración entre los inte-
grantes del equipo.
La solución de problemas en el equipo ha de estimularse —por ejem-
plo— mediante el estilo del gerente de proyectos; éste necesita además crear
la expectativa de que el equipo debe aportar soluciones en vez de sembrar
obstáculos en el camino. Le será mas fácil lograrlo si sabe planear y facilitar
el consenso entre los miembros del equipo. Deberá hacer lo posible para
asegurarse de que las evaluaciones interfuncionales se efectúen frecuente-

mente en el equipo de introducción de productos nuevos.
Algunas veces las juntas del equipo se prolongan tanto tiempo que se
salen de control. Entonces resulta difícil conseguir un equilibrio satisfactorio
entre firmeza y flexibilidad: una firmeza excesiva desalienta la participación
y una flexibilidad excesiva genera discusiones estériles. En tales casos un
procedimiento constructivo consiste en solicitar el consejo de supervisores
técnicos en varias disciplinas en vez de el de un solo gerente de proyectos,
para decidir quiénes deben asistir a las reuniones importantes en que se
hablará de la introducción de productos nuevos. La forma de hacer la selec-
ción determina si esta función de filtro beneficia o perjudica al proyecto.
El gerente de proyectos también influye en la obtención de cooperación
de los individuos y grupos que han de intervenir, pero que no forman parte
del equipo básico y permanente. Para ello se requieren habilidades negocia-
doras, pero la prioridad que se dé al proyecto repercutirá necesariamente en
la atención que presenten estos otros participantes.
Si a un gerente de proyectos se le da gran autoridad en la iniciativa de
introducción de productos nuevos, podrá intervenir en la selección de los
miembros del equipo. En estas decisiones habrá de tomar en cuenta lo si-
guiente: las habilidades, la disponibilidad, los intereses y el historial de los
candidatos. Menos evidentes, aunque igualmente importantes, son los esti-
los de solución de problemas y las personalidades de los individuos que
componen el equipo. Este necesita un equilibrio de estilos que respalden la
vasta gama de actividades (entre otras, planeación, colección y análisis de
datos, toma de decisiones) relacionadas con el diseño y desarrollo de pro-
ductos. Un buen equipo evitará la conducta negativa como la interrupción
del análisis, la persistencia injustificada, las decisiones prematuras, la explo-
ración interminable y las discusiones destructivas. En la eficacia del equipo
también influirán otros factores de la personalidad de sus miembros: entu-
siasmo, apertura, tolerancia de la ambigüedad y meticulosidad. Algunas
empresas tratan de obtener más energía de equipo y para ello tienen en
cuenta más sistemáticamente estos factores cuando seleccionan a los princi-
pales integrantes del equipo. Otras, que prescinden de tales consideracio-
nes, funcionan con una notable desventaja.
La eficacia del proyecto también se ve afectada por la autoridad otorga-
da al gerente de proyectos, autoridad que según vimos en el capítulo 3 va-
riarán de una empresa a otra. Sin embargo, la autoridad formal no es más
que el comienzo y estos ejecutivos han de ser especialistas en su manejo.
Cuando surgen problemas de prioridades o de disponibilidad de recursos,
todos los gerentes de proyecto han de estar preparados y dispuestos a obte-
ner el respaldo de los directivos (es decir, de la autoridad superior). Por lo
regular hay que saber negociar, sobre todo cuando se intenta lograr la co-
operación de individuos y personas cuyas aportaciones son necesarias para
el proyecto de introducción de productos nuevos, a pesar de que no formen

parte del equipo básico.
Finalmente, el gerente de proyectos (o programas) puede fomentar la
colaboración con sólo cerciorarse de que el concepto del producto sea for-
mulado debidamente y lo entiendan bien todos los miembros del equipo.
Ello les ayudará a los interesados a tener una visión global y común del
proyecto. Esto les ayudará aunque los miembros del equipo tengan distintas
opiniones sobre cómo traducir el concepto en elementos particulares del
diseño del producto o proceso.
Utilización de incentivos
En la mayor parte de las grandes empresas se necesitan incentivos con los
cuales estimular a los participantes en la introducción de productos nuevos
para que abandonen las orientaciones funcionales tradicionales y adopten
una verdadera colaboración interfuncional. Con los incentivos, los integran-
tes más importantes del equipo pondrán todo su esfuerzo para usar más la
solución interfuncional de problemas, sirviéndose de su experiencia y for-
mación. Hay que dar suficiente valor al desarrollo innovador de productos
nuevos, con el fin de garantizar que se compartan las prioridades y las me-
tas. El desafío consiste en crear una serie de incentivos cuya eficacia corres-
ponda a la situación actual de la empresa y a sus tradiciones. Un reto espe-
cial de transición es alentar a los participantes para que contribuyan a crear
ambientes de trabajo radicalmente distintos a los que, aunque menos efica-
ces, corresponden mejor a su educación y experiencia anterior. Conviene
señalar que las empresas incipientes cuentan con incentivos intrínsecos du-
rante algún tiempo, pues la participación de los principales inversionistas
ofrece suficiente motivación para trabajar en la consecución de una meta
común.
Ya hemos señalado cómo funcionan los incentivos simbólicos, aun en
condiciones adversas. La creación de un espíritu de "familia diurna" en un
equipo de introducción de productos nuevos hará que los miembros cola-
boren para alcanzar el fin común. Un equipo con una difícil tarea de este
tipo puede adquirir una sana actitud de "nosotros se lo demostraremos" que
favorece la colaboración. Tras un éxito inicial en el proyecto, un elogio pú-
blico por parte de los directivos impulsará a otros empleados a unirse al
equipo del proyecto. Algunas empresas han comprobado que pueden moti-
var la colaboración entre los participantes creando lemas y dando a conocer
públicamente la obtención de los principales hitos.
Las evaluaciones hechas al personal y otras iniciativas relacionadas con
el desarrollo de recursos humanos han de ser compatibles con el objetivo de
la colaboración. Teniendo presente esto, muchas empresas han empezado a
realizar evaluaciones interfuncionales de los participantes en la introducción
de productos nuevos. Un paso más pequeño en la misma dirección consiste

en incluir entre los criterios de las evaluaciones del personal aspectos como
"terminar la tarea en condiciones adversas" o "solucionar un problema". En
estructuras menos formales, cuando los directivos establecen claramente la
prioridad de esta clase de proyectos, algunos empleados se ofrecerán como
voluntarios para trabajar en el diseño de un nuevo producto a pesar de que
no forme parte de la descripción de su puesto.
Finalmente, algunos incentivos ya están establecidos como premios pro-
fesionales intrínsecos: los ingenieros de diseño que intervienen en un pro-
ducto ganador dentro de una industria dinámica tienen la oportunidad de
trabajar en el siguiente producto y aplicar la tecnología más moderna; en
circunstancias similares, los ingenieros de producción sienten la satisfacción
de haber contribuido a hacer mejor las cosas y de ser un "elemento clave"
en la empresa. En algunas empresas también encontramos: la satisfacción
ante "un trabajo bien hecho", el deseo de conservar el empleo en una em-
presa que habrá de reducir su tamaño en caso de que el nuevo producto no
tenga éxito; un aumento de influencia (de un individuo o grupo) en futuros
proyectos ("lograr un mayor ascendente o una promoción").
RESUMEN
El equipo interfuncional es un instrumento organizacional muy común para

traducir en acción los objetivos del desarrollo de productos. Ofrece la opor-
tunidad de reducir los retrasos en el procesamiento de información y de
mejorar la solución de problemas; permiten además realizar simultáneamente
más trabajos. En las grandes empresas, los miembros de un equipo básico
pueden dedicar mucho tiempo a obtener información y ayuda de otros que
no intervienen en esa iniciativa. Sin embargo, finalmente el trabajo del equi-
po funcional decidirá si se cumplen o no los objetivos del proyecto. Sin un
equipo cooperativo que funcione con fluidez, será muy elusiva la meta glo-
bal de la integridad del producto.
No basta decir que un equipo bien seleccionado y facultado, encabeza-
do por un líder fuerte y talentoso y vinculado a una cultura de apoyo, será el
medio para introducir eficientemente productos nuevos. La utilización de
equipos interfuncionales no genera automáticamente la acción cooperativa
necesaria para cumplir con los objetivos.
Muchas iniciativas de nuevos productos se emprenden como respuesta
deliberada ante las presiones externas de una empresa matriz o de un gran
fracaso en el mercado. Tales crisis pueden imponer una colaboración obliga-
da en el equipo y representar un gran incentivo para no fracasar. Desde
luego, conviene más obtener una cultura positiva de productos nuevos, sin
aguardar hasta que la situación externa se vuelva caótica.
A veces es difícil crear un comportamiento cooperativo en empresas bien

establecidas, organizadas por funcionales y con muchas localizaciones. Un
directivo de una empresa de prestigio mundial empezó un discurso revisan-
do la introducción reciente de un nuevo producto con estas palabras: "Co-
menzamos con una hoja de papel muy sucio". Todos los que intervienen en
el diseño y desarrollo de productos han de entender y convivir con los facto-
res organizacionales, culturales, cognitivos y conductuales que ese ejecutivo
tenía en mente. Para fomentar la colaboración interfuncional se requiere
además un equilibrio productivo entre la firmeza y la flexibilidad con que se
dirigen las iniciativas de introducción de productos nuevos. Los participan-
tes más importantes deben contar con fuertes incentivos personales para
adoptar conductas que optimicen las probabilidades del éxito de estos pro-
yectos.
Una vez creada una cultura organizacional de colaboración, los ejecuti-
vos y los miembros del equipo podrán concentrarse en los problemas más
importantes del diseño y del desarrollo. Al hacerlo, las cuestiones relativas a
la selección e implementación de la tecnología ocuparán el primer plano. Y
éste es precisamente el tema que abordaremos en el siguiente capítulo.
CAPÍTULO 5
NECESIDAD
DE HACER FRENTE
A LA DECISIÓN
Y AL RIESGO
TECNOLÓGICOS
La administración de la tecnología es fundamental para introducir produc-

tos nuevos. En el caso de productos tan diversos como los electrodomésti-
cos, los aparatos electrónicos, los vehículos automotores y los productos
químicos especiales, gran parte del trabajo diario dedicado al diseño y desa-
rrollo consiste en identificar y resolver problemas tecnológicos. Algunos se
centrarán en el producto propiamente dicho: sus materiales, sus componen-
tes e integración, su tamaño y otros factores restrictivos. Otros se referirán al
proceso con que se fabrican, es decir, el tipo y grado de automatización,
mecanismos para realizar pruebas en grandes volúmenes y modificaciones
al equipo actual. En las industrias de proceso continuo, como las de produc-
tos químicos y farmacéuticos, las cuestiones tecnológicas relativas al pro-
ducto y al proceso de producción se combinan en forma espontánea; en
cambio, tratándose de productos que se fabrican o ensamblan habrá que
hacer un esfuerzo especial y ocuparse de ellos simultáneamente.
Dentro de tales contextos, debemos ocuparnos de la decisión tecnológi-
ca, y el elemento de riesgo puede incidir en los factores esenciales para el
éxito de un proyecto de introducción de productos nuevos. Aquí damos una
definición muy amplia de la tecnología para abarcar el conocimiento, los
diseños, el equipo y el software relacionados con los materiales y compo-
nentes, con los productos finales, con los procesos de producción y con los
sistemas de información que intervienen en el diseño y en la manufactura.
La existencia del riesgo tecnológico se advierte principalmente en los
productos y procesos de producción que han ido volviéndose cada día más
complejos. Pero aun en los productos y procesos bastante simples, los pro-
blemas en la obtención de los objetivos de su introducción relativos al tiem-
po, costo y calidad frecuentemente pueden atribuirse a aspectos de la admi-
nistración de la tecnología. El hecho de no implantar la tecnología como se
117
había planeado al menos retrasará la introducción de un nuevo producto.

También puede incrementar el costo del proyecto. Si el problema no se re-
suelve, la calidad del producto se deteriorará en aspectos que importan al
cliente, y si se ve afectada la cantidad de producción, aumentarán los costos
unitarios. Aun cuando el problema se resuelva, la solución quizá sea más
costosa de lo planeado y, por lo mismo, el costo unitario será mayor del
nivel fijado. A menudo no puede lograrse que el cliente esté satisfecho con el
nuevo producto, si no se seleccionan las tecnologías apropiadas y se
instrumentan de modo que funcionen conforme a lo planeado.
En el capítulo 2 abordamos las cuestiones de cuándo los directivos de-
berían tratar de resolver cuestiones específicas en el diseño y desarrollo de
productos. En los capítulos 3 y 4 vimos cómo los equipos de administración
de proyectos y de solución de problemas pueden convertirse en instrumen-
tos para resolver determinados problemas de diseño. En este capítulo agre-
garemos la importantísima variable de la tecnología a nuestro marco con-
ceptual, utilizaremos lo que hemos explicado en los capítulos 2, 3 y 4 y
trataremos dos cuestiones:
1. ¿Qué problemas supone administrar la tecnología para incluirla en
un nuevo producto y en el proceso de producción con que se fabri-
cará?
2. ¿Cómo deben resolverse esos problemas?
ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA EN LOS

PROYECTOS DE INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS
NUEVOS
En la figura 5-1 se indica esquemáticamente el subconjunto de la actividad
de la administración de la tecnología que se relaciona con la definición y
realización de proyectos de introducción de productos nuevos. Como que-
remos concentrarnos en el proyecto individual, no necesitamos profundizar
en muchos de los temas que tradicionalmente han sido tratados en las obras
sobre la administración de la tecnología. Al inicio de nuestra exposición,
vale la pena señalar dos diferencias para aclarar nuestro enfoque.
Primero, el producto individual no es el mejor enfoque estratégico del
desarrollo tecnológico (Maidique y Zirger, 1985). En muchas clases de pro-
ductos, las decisiones más importantes sobre una nueva tecnología se to-
man cuando se planea la siguiente familia, plataforma o arquitectura de
productos nuevos. No obstante, dentro del contexto de cada proyecto sue-
len surgir importantes cuestiones de decisión y riesgo tecnológicos.
Segundo, prescindiremos de las cuestiones de comunicación y del de-
sempeño en la administración de la investigación, en contraste con el desa-
Capítulo 5 Necesidad de hacer frente a ¡a decisión y al riesgo tecnológicos 119
FIGURA 5-1
Límites de la administración de la tecnología en la introducción
de productos nuevos
rrollo de productos y los ambientes (por ejemplo, Katz y Tushman, 1979,

Tushman, 1978). Quedan fuera del ámbito de este libro el funcionamiento
de los laboratorios de investigación y otros programas permanentes del de-
sarrollo de tecnología avanzada.
Nuestro modelo de la administración de la tecnología dentro del contex-
to de la introducción de productos nuevos consta de acciones en tres domi-
nios: 1) identificación de los requerimientos tecnológicos del nuevo produc-
to, 2) formulación del plan de desarrollo tecnológico del nuevo producto y,
3) implementación de la tecnología del nuevo producto (Fig. 5-2).1
Los tres dominios presentan una relación secuencial implícita comen-
zando con la consideración inicial de los requerimientos tecnológicos, pa-
1
El modelo de la figura 5-2 y los hallazgos relativos a él apareció originalmente en un trabajo de
Douglas Boike y Stephen R. Rosenthal (1990).
sando luego al plan de desarrollo y, finalmente, a su realización. Cabe supo-

ner cierto grado de retroalimentación entre estos dominios. Por ejemplo, al
formular un plan de desarrollo tecnológico para el nuevo producto, los par-
ticipantes posiblemente acepten modificar una o varias de las necesidades
tecnológicas originales. £1 plan de desarrollo a su vez quizá requiera ajuste a
la luz de las cuestiones u opciones descubiertas en la etapa de implemen-
tación. Se explica la relación que estos tres dominios guardan con el proce-
so global de introducción de productos nuevos.
Tomadas en conjunto, las actividades anteriores abarcan gran parte de
las concernientes al establecimiento de metas, la planeación y la solución
de problemas en el diseño y desarrollo de productos nuevos en que se apli-
ca mucho la tecnología avanzada. Por tal razón, es importante que los di-
rectivos, lo mismo que el gerente de proyectos y los miembros del equipo, se
acostumbren a ver el proceso de desarrollo de productos desde la perspec-
tiva de la administración de la tecnología.
IDENTIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS

TECNOLÓGICOS
Una exitosa introducción de productos nuevos está orientada al mercado, al

mismo tiempo que es sensible a las realidades del progreso tecnológico. Ello
significa que las necesidades de los clientes deben moldear el concepto del
nuevo producto, pero las capacidades tecnológicas disponibles determina-
rán en gran medida las soluciones que se intenten. Así pues, la identificación
de los requerimientos tecnológicos del nuevo producto necesariamente su-
ponen lograr el consenso de una serie de percepciones divergentes: 1) las
necesidades y oportunidad de mercado, 2) las ofertas de la competencia y
Capítulo 5 Necesidad de hacer frente a la decisión y al riesgo tecnológicos 121
3) la capacidad y estrategia tecnológicas. Los requerimientos tecnológicos

han de ser identificados claramente al finalizar la fase de desarrollo del con-
cepto, y muchas empresas lo hacen antes de proponer formalmente el pro-
yecto (fase 0).
Las empresas presentan variaciones en lo siguiente: el grado de sistema-
tización con que formulan los requerimientos tecnológicos, la importancia
relativa que conceden a esta etapa inicial del proceso y los recursos que
asignan. El rigor con que los planificadores tratan de traducir las formulaciones
de la necesidad del mercado a las implicaciones tecnológicas conexas tam-
bién constituye un factor muy importante en esta fase. Si quieren tener éxi-
to, las empresas han de invertir tiempo, dinero y recursos al comenzar la
iniciativa de un nuevo producto. Como se comentó en el capítulo 2, ello a
veces es un compromiso difícil porque de inmediato aparecerá la impacien-
cia: se intentará más bien actuar que planear.
Cuando el producto debe ser utilizado directamente por el cliente, pue-
de ser sutil y riesgoso que el departamento de marketing traduzca a requeri-
mientos tecnológicos las necesidades del consumidor. Esta dificultad se debe
primordialmente a los distintos "mundos del pensamiento" de esas dos es-
pecialidades funcionales, problema que expusimos en el capítulo 4. En una
empresa con ventaja competitiva que desea obtener la ventaja del innova-
dor, el personal de investigación y desarrollo quizá tenga la facultad de sos-
tener que los "pequeños cambios" en los requerimientos tecnológicos no
serán advertidos por el cliente (en el aspecto negativo) o que aumentarán
notablemente el valor del producto (en el aspecto positivo). En el primer
caso, el departamento de investigación y desarrollo querrá mostrarse con-
servador y adoptará una solución tecnológica bien probada en vez de bus-
car una nueva solución, pues debe tener en cuenta las limitaciones de tiem-
po y recursos en el proyecto de introducción de productos nuevos. Por el
contrario, en el segundo caso estará tentado a aplicar una nueva tecnología
avanzada en el siguiente producto nuevo y para hacerlo aducirá razones de
marketing. En uno y otro caso, es preciso determinar si el personal de inves-
tigación y desarrollo está bastante familiarizado con el mercado, con el uso
que hace el cliente y con la reacción ante los productos actuales, ya que de
lo contrario no podrá emitir un juicio razonable. Los miembros del departa-
mento de marketing que participan en esta decisión han de estar suficiente-
mente familiarizados con las tecnologías en cuestión, para que puedan plan-
tear cuestiones apropiadas relativas a costos y riesgos.
Fuentes de las necesidades tecnológicas
Una combinación variada de argumentos sobre la relación entre demanda y

oferta sirve de base a las empresas para especificar los requerimientos tec-
nológicos de un nuevo producto. Las que tienen una orientación tradicional

al mercado tenderán a formarse una idea al respecto partiendo de las afir-
maciones sobre lo que el usuario espera de un producto "de calidad". A los
clientes les interesan varios atributos de un producto con la etiqueta común
de calidad (Cap. 3); así que dar una especificación completa de esos reque-
rimientos puede ser una tarea compleja. En este momento seguramente se
citarán diversos tipos de investigación de mercado, los cuales se describen
en el capítulo 12.
En cambio, en las empresas orientadas a la ingeniería predomina la
búsqueda de nuevas capacidades tecnológicas. Suelen pensar que los re-
querimientos tecnológicos se relacionan directamente con la obtención de
algunos mejoramientos de sus productos o de los de la competencia, apli-
cando medidas cuantitativas estándar del desempeño. Aunque este tipo de
necesidades se referirán siempre a las tecnologías integradas en el nuevo
producto, algunas veces también abarcarán atributos de las tecnologías
asociadas de procesos para la manufactura o pruebas del nuevo producto.
La inclusión de los requerimientos tecnológicos de los procesos suele darse
especialmente cuando la empresa ve un arma competitiva en su capacidad
de producción.
La determinación de una serie de requerimientos tecnológicos de un
nuevo producto representa una actividad responsable y exige el examen
preliminar de las consecuencias que otras necesidades tendrán en la
factibilidad del proyecto. Recuérdese que, en la etapa de desarrollo del con-
cepto, se fijan los objetivos del tiempo de ciclo, costo del desarrollo y costo
unitario del nuevo producto. Estas necesidades ejercerán impacto directo en
todos los objetivos, aunque los nexos tal vez no se adviertan con mucha
claridad hasta que se especifique el plan de desarrollo.
Hay que evitar la trampa de exagerar los requerimientos tecnológicos de
un nuevo producto. La intervención cuidadosa de los directivos en las fases
iniciales (pasos 0 y 1, para usar la terminología del capítulo 2) puede ser un
factor decisivo. En lo posible debe procurarse no minar el incipiente proyec-
to de introducción de productos nuevos, comenzando con "requerimientos"
tecnológicos demasiado ambiciosos. También se da el extremo opuesto: existe
el peligro de crear un producto demasiado convencional, que fracase en el
mercado por una actitud conservadora ante la selección tecnológica. En los
casos que se exponen en este libro, en los que los proyectos de diseño y
desarrollo suponen un importante cambio del producto o proceso, parece
haber una tendencia a incluir demasiadas necesidades en vez de pocas. Ello
sucede sobre todo cuando el departamento de marketing quiere que el nue-
vo producto sea muy original y el departamento de ingeniería es más opti-
mista que realista respecto al tiempo, costo y riesgo que supone su produc-
ción. Las empresas con una orientación clara ante la nueva tecnología sue-
len descubrir que, a la larga, una estrategia de innovación incremental es

más rápida y barata que una estrategia de grandes avances tecnológicos
menos frecuentes.
Uso estratégico de las curvas S

Las "cifras del mérito" describen lo que es importante de un producto. Su
identificación comienza con el conocimiento de las características de un pro-
ducto, juzgadas por un cliente, que impulsarán la innovación tecnológica.
En la figura 5-3 se dan algunos ejemplos.
Nótese que los productos miden dichas cifras (por ejemplo, rapidez de
operación, precisión y portabilidad) en formas diferentes y que cada uno
tendrá su propio ritmo de progreso a través del tiempo, a consecuencia de la
innovación tecnológica aplicada. El análisis histórico del ritmo del progreso
de muchas tecnologías —donde se emplea una medida cuantitativa rele-
vante de una cifra significativa del mérito— ha revelado la existencia de un
patrón uniforme llamado comúnmente curva S. A continuación damos un
resumen de esta técnica y de su aplicación para quienes trabajan en el di-
seño y desarrollo de productos nuevos.
El progreso en el nivel obtenible de una cifra del mérito de una tecnolo-
gía proviene del esfuerzo acumulado con el tiempo por muchas áreas de la
empresa. En el periodo temprano de la creación de una nueva tecnología,
el avance puede deberse a proyectos de investigación realizados en los la-
boratorios de una universidad o empresa que han invertido grandes recur-
sos para explorar alguna tecnología muy prometedora. El progreso es lento
durante algún tiempo porque se conoce poco sobre la naturaleza de la tec-
nología; el aprendizaje que se realiza entonces es relativamente costoso en
comparación con el progreso (al alcanzar nuevos niveles de esa cifra del
mérito). La tecnología es la primera etapa de la curva S, como se aprecia
en la figura 5-4.
En la etapa intermedia, surgen uno o más enfoques dominantes y se
observa una extraordinaria productividad en la generación del progreso
tecnológico. La competencia puede ser terrible durante esta segunda etapa
de la curva S: muchas áreas tratan de lograr los adelantos tecnológicos ba-
sándose en métodos anteriores que, en una ojeada retrospectiva, aparecen
relativamente primitivos. En algunas industrias nace el líder en tecnología
que controla el ritmo del mejoramiento, pero seguirá siendo evidente el cre-
cimiento exponencial de la productividad de la iniciativa referente al ade-
lanto tecnológico.
Finalmente, la tecnología agota sus posibilidades, ya que la figura del
mérito ya no puede mejorarse con la misma facilidad que antes. En esta
tercera etapa de la curva S se han concluido todos los mejoramientos fáci-
FIGURA 5-4
Curva S del progreso tecnológico
les. Si quieren obtenerse otros más de la misma tecnología y si ello es po-

sible, se requerirá una inversión más cuantiosa de recursos. De lo contrario,
se alcanzan topes naturales en la capacidad del material, concepto o pro-
cesos en cuestión.
Pero el progreso tecnológico no concluye necesariamente en este mo-
mento. Adoptar un material, concepto o proceso fundamentalmente nuevos
en busca de un mayor progreso equivale a comenzar en el inicio de otra
curva S. En la figura 5-5 se muestra este fenómeno, conocido comúnmen-
te con el nombre de discontinuidad tecnológica.
Esta nueva curva S seguirá la misma secuencia que las etapas, si en
verdad parece prometedora. Una empresa o laboratorio de gran visión po-
dría empezar a trabajar en una nueva curva S antes que la anterior haya
alcanzado su plena madurez, pues están convencidos de que representa la
ola del futuro y el riesgo de asumir el papel de pionero se compensa con el
beneficio potencial de ser el líder en tecnología. Cuando ambas curvas se
cruzan, la tecnología emergente habrá de igualar la cifra del mérito de la
tecnología básica anterior y, si la promesa se cumple, en igualdad de cir-
cunstancias la alcanzará y con el tiempo la hará obsoleta.
Al visualizar el progreso tecnológico desde este punto de vista histórico,
vemos el dilema de la empresa que se ha comprometido a conseguir el pro-
greso tecnológico a lo largo de la curva S dominante en ese momento. ¿Cuán-
to deberá seguir basando sus productos en la tecnología prevaleciente para
FIGURA 5-5 Discontinuidad

tecnológica
tratar de obtener mejoramientos increméntales en ella? ¿Es más sensato que

empiece a trabajar en el progreso tecnológico a lo largo de una curva S más
reciente y abandone la tecnología más vieja y madura? A este tipo de pensa-
miento se le llama utilización estratégica de las curvas S.
Richard Foster (1986) ha explicado ampliamente este uso estratégico.
En esencia, la curva S es una herramienta empírica que ayuda a los directi-
vos a entender los riesgos y beneficios de ser un "atacante", al adoptar una
nueva tecnología de gran potencial, en contraste con el que trata de "defen-
der" la ventaja ya adquirida desarrollando una tecnología existente. Foster
quiere ante todo explicar por qué las empresas más importantes pierden
abruptamente sus mercados ante los nuevos rivales. Llega a la conclusión
de que no son capaces de resistir la trampa de seguir siendo "defensores",
porque erróneamente creen que éste es siempre el camino más seguro.
En resumen, la dinámica de la curva S asecha en el trasfondo cuando
un equipo empieza a identificar los requerimientos tecnológicos de un nue-
vo producto. Si la empresa sabe pronosticar la tecnología y ya efectuó un
exhaustivo análisis de la curva S, el equipo podrá tener en cuenta sus hallaz-
gos al proceder a trazar el plan de desarrollo tecnológico para ese proyecto
de introducción de productos nuevos. En caso de que no esté aplicando esa
técnica, la empresa podrá estudiar la conveniencia de incorporarla a un
programa apropiado de capacitación. Pero, desde luego, es mucho más fácil
realizar un análisis de la curva S con una ojeada restrospectiva que viendo
hacia el futuro en un pronóstico.
Capítulo 5 Necesidad de hacer frente a ¡a decisión y al riesgo tecnológicos 127
Si no se dispone de ese análisis, los directivos deberán al menos cer-

ciorarse de que las cuestiones conexas del riesgo y discontinuidad tecnoló-
gicos se plantean al comenzar el proceso de introducción de productos
nuevos. En uno u otro caso, puede guiarse al equipo para que incluya los
importantes problemas de la dinámica competitiva al formular los requeri-
mientos tecnológicos y los planes correspondientes del diseño y desarrollo
del producto. En la medida en que no se los identifique claramente durante
el desarrollo del concepto, esta fase se enriquecerá con una visión y enfo-
que más coherente. Y cuando no se los identifica, posteriormente suelen
ocurrir más iteraciones y retrasos.
Otros tipos pertinentes de análisis

Aunque puede recurrirse a otras herramientas analíticas para respaldar la
identificación de los requerimientos tecnológicos de un nuevo producto, en
este libro no las examinaremos a fondo. Con todo, conviene mencionar unas
cuantas consideraciones básicas en este momento.
El análisis de la demanda busca en el mercado un fundamento para
prever los requerimientos tecnológicos emergentes. Entre estos métodos fi-
guran los siguientes: investigación de mercado/clientes, modelos de desem-
peño/costo y comparaciones de las especificaciones. Con las encuestas a
clientes y los grupos de usuarios se obtiene información directa sobre qué
otras capacidades o características del producto son convenientes. Sin em-
bargo, también hay que observar a los clientes actuales y efectuar investiga-
ciones con los clientes potenciales para averiguar sus preferencias. El análi-
sis de los estilos de vida y el análisis del valor percibido son dos métodos que
sirven para descubrir nuevos requerimientos tecnológicos. En los productos
industriales, se ha comprobado la importancia de consultar a los usuarios
principales (Urban y Von Hippel, 1988). Dado que las encuestas y la inves-
tigación general del mercado presentan limitaciones metodológicas, muchas
empresas se valen de grupos de interés: durante varias horas reúnen una
muestra de usuarios deseados y se lleva a cabo una especie de experimento
de laboratorio, pues la finalidad es provocar respuestas subjetivas ante las
capacidades y estilos alternos de un nuevo producto potencial. Estas técni-
cas que se orientan a los clientes y permiten detectar los requerimientos
tecnológicos suelen ser convenientes cuando se estudia la posibilidad de
introducir productos radicalmente nuevos.
El cliente normalmente espera pagar más por productos de un desem-
peño más satisfactorio, pero es preciso verificar la posibilidad de alcanzar
ciertos objetivos de costos cuando se mejora el desempeño. La verificación
definitiva se hace durante la producción piloto antes de iniciar la producción
masiva, aunque entonces será demasiado tarde para que tenga un valor
estratégico. De ahí que en muchas industrias se ha difundido el desarrollo de

modelos analíticos para predecir en fases tempranas (al menos en la del
diseño conceptual) las relaciones existentes entre desempeño y costo.
Finalmente, las empresas deben adoptar una perspectiva competitiva
en lo concerniente a los requerimientos tecnológicos. Una forma de hacerlo
consiste en comparar explícitamente las especificaciones del desempeño de
los productos existentes y anunciados en la categoría en cuestión. Las com-
paraciones, complementadas con datos sobre la aceptación del mercado,
guiará la identificación de los requisitos tecnológicos del nuevo producto.
El análisis de la oferta se centra en los patrones de la innovación tecno-
lógica y en los recientes adelantos tecnológicos para establecer los requi-
sitos de! nuevo producto. Estos métodos consisten en: a) evaluar la dispo-
nibilidad de la tecnología clave facilitadora, b) hacer una proyección del
riesgo de nuevas aplicaciones a la tecnología disponible y c) examinar el
"ajuste" de las aplicaciones tecnológicas con la estrategia de investigación
y desarrollo a largo plazo de la empresa. La disponibilidad de la tecnología
clave facilitadora puede determinarse recurriendo a especialistas en inves-
tigación y desarrollo que laboren en la empresa, a los proveedores o a es-
pecialistas que sean consultores especializados en este campo. La evalua-
ción del riesgo y las aplicaciones de la nueva tecnología constituyen hoy
más bien un arte que una ciencia, pero son un elemento indispensable de
la fase del diseño conceptual. Incluso antes de comenzar la introducción
formal de un nuevo producto (esto es, en la fase 0), el análisis de la oferta
deberá incluir la adecuación explícita entre las áreas potenciales de "ex-
tensión" tecnológica y las estrategias a largo plazo referentes a la investiga-
ción y desarrollo y a las alianzas estratégicas.
Orientación al mercado y orientación

a la tecnología
Como vimos en la explicación anterior de los enfoques de la demanda y de

la oferta, una empresa necesita adoptar una serie de herramientas analíticas
que sean idóneas a su contexto competitivo y de mercado. La identificación
de las necesidades tecnológicas generalmente sigue una de estas dos filoso-
fías: 1) el éxito competitivo está dominado por las necesidades heterogéneas
de una amplia base de clientes o 2) depende más directamente de las espe-
cificaciones del desempeño del producto. A estos dos enfoques se les cono-
ce, respectivamente, con los nombres de orientación al mercado y orienta-
ción a la tecnología.
En un escenario puro de orientación al mercado, la identificación de las
necesidades tecnológicas es un proceso de dos etapas: principia con una
evaluación de las necesidades del cliente y luego las traduce en términos

tecnológicos. Las detecta el personal del departamento de marketing o el
del departamento de planeación de productos (mediante técnicas como las
descritas en páginas anteriores). Después, provisto de la información sobre
las necesidades de los clientes, un gerente de producto reunirá a los técnicos
con el personal de marketing o con los planificadores de productos y con-
vertirá las formulaciones de necesidades en especificaciones técnicas. Para
facilitar este proceso de especificaciones se han inventado métodos como el
análisis de Pugh o el despliegue de funciones de la calidad, que estudiare-
mos en el apéndice del capítulo 6.
Por el contrario, en un escenario puro de orientación a la tecnología ya
se han definido en la industria claras medidas del desempeño y la identifica-
ción de los requerimientos tecnológicos consiste esencialmente en fijar obje-
tivos adecuados de desempeño aplicando esas normas. Los ingenieros de
producto adoptarán algunas o todas las técnicas siguientes como base para
definir este tipo de necesidades tecnológicas: reestructuraciones competiti-
vas, comparaciones de productos de los rivales (benchmarking) y proyec-
ciones de costo/desempeño (que contienen, entre otras cosas, la aplicación
de las técnicas de pronóstico mediante la curva S).
Con frecuencia las empresas designan su cultura corporativa con el nom-
bre de orientación al mercado o a la tecnología, pero esto no debería deter-
minar la manera de establecer las necesidades tecnológicas de un nuevo
producto. El personal del departamento de investigación y desarrollo, lo mis-
mo que el de marketing, han de colaborar entre sí, especialmente en la pri-
mera etapa tan trascendente en que se definen las necesidades tecnológicas.
Los malos entendidos que se dan entre ellos ocasionan "estados de desar-
monía" que afectan los índices del éxito de los proyectos (Souder, 1987).
Para identificar eficazmente los requerimientos tecnológicos, el método
de una empresa ha de ser compatible con su industria y con la naturaleza de
su producto, no con las funciones corporativas que los directivos desempe-
ñaron alguna vez. Un criterio para definir las especificaciones consiste en
preguntar si una persona usará directamente el producto como producto
final o como un componente de un producto o sistema más complejo (de
manera que el usuario final lo utilizará indirectamente). Los productos in-
dustriales suelen caer dentro de la segunda categoría y los productos de
consumo suelen caer en la primera, aunque no siempre es así (Fig. 5-6).
Cuando un producto se diseña para ser utilizado directamente por una
persona (el consumidor, el operador, etc.) como parte de un sistema de hom-
bre-máquina, las cifras del mérito contienen otros aspectos además del
desempeño y el costo. He aquí algunos ejemplos: facilidad de uso, caracte-
rísticas/funcionalidad, estilo y confiabilidad (en contraste con la mera con-
FIGURA 5-6
Establecimiento de los requerimientos tecnológicos de un nuevo producto
Tipo de producto
Producto final Componente de un producto

(uso directo) de un "sistema" más grande
Grande Traducir las preferencias Traducir el requerimiento

La de los clientes del sistema en
especificación • Sistema telefónico del requerimientos de los
tecnológica es negocio componentes
más difícil • Transportador de • Motor de avión de
materiales propulsión
Complejidad • Macrocomputadora
del
producto Pequeño Uso de las preferencias del Uso de la especificación de
La consumidor* los requisitos de los
especificación • Zapatos para deportistas componentes por parte del
tecnológica es • Cereales para desayuno cliente†
fácil • Bocina de estéreo
• Acumulador de automóvil
*En el caso del producto final, la traducción es fácil y directa.

†En el caso de los componentes de un sistema, el cliente establece los requerimientos tecnológicos.
fiabilidad ingenieril). Su éxito dependerá de las delicadas relaciones (a ve-

ces difíciles de cuantificar) que el valor/beneficio percibido por el usuario
guarde con las complejidades de las tecnologías requeridas.
Una conciliación satisfactoria de esas interrelaciones exige un proceso
interfuncional de la identificación de los requerimientos tecnológicos. En
ocasiones resulta difícil seleccionar las opciones de diseño que serán mejor
recibidas por el cliente. Según se explicó en el capítulo 4, la aplicación de los
principios ergonómicos y los métodos de factores humanos indicarán posi-
bles mejoramientos de la facilidad de uso. En las primeras etapas del diseño
de productos con alto nivel de interacción humana, los diseñadores indus-
triales recomendarán formas y materiales; el personal de servicio de campo
suministrará retroalimentación sobre los problemas que los clientes han teni-
do con productos anteriores. Todas estas consideraciones han de ser tradu-
cidas en cuestiones y opciones tecnológicas. La administración del proceso
de la identificación de requerimientos tecnológicos puede resultar muy
desgastante; entonces serán de gran utilidad las habilidades de la adminis-
tración de proyectos que se expusieron en el capítulo 3.
A continuación examinaremos otro tipo de situación, donde el producto
a introducir estará integrado en un "sistema" más grande y, por lo mismo, el
cliente lo utiliza en forma más indirecta. En este caso, el éxito del nuevo
producto depende de cómo encaje dentro del producto o sistema más am-
plios, es decir, de los atributos de su desempeño. Cuando un producto es
diseñado para satisfacer las necesidades de un cliente en particular (diga-
mos, un motor de propulsión para suministrar energía a un avión), el cliente
dará las especificaciones del desempeño.
En otros casos, el producto está destinado a un mercado o usuarios más
amplios (una computadora para usuarios conocedores y exigentes, por ejem-
plo) y entonces el diseñador es quien debe establecer las especificaciones
del desempeño. Entonces los factores primarios a considerar son la estrate-
gia tecnológica del diseñador (líder o seguidor cercano) y el probable estado
de la tecnología en el momento en que se lanzará el nuevo producto (tiem-
po que se determinará, quizá, haciendo proyecciones con la curva S). Uno
de los primeros retos en el diseño de productos consiste en que los represen-
tantes de los departamentos de marketing e ingeniería alcancen el consenso
por medio de negociaciones en caso que se necesite, sobre las especificacio-
nes del desempeño del nuevo producto.
Otro criterio concurrente con que se definen los requerimientos tecnoló-
gicos de un nuevo producto es la complejidad que entraña éste. La impor-
tante distinción respecto a esa complejidad consiste en determinar si el usuario
puede identificar directamente el requerimiento tecnológico (poca compleji-
dad) o sólo el efecto de esa tecnología (gran complejidad). La figura 5-6
combina los dos aspectos del uso del producto y su complejidad para mos-
trar los diversos métodos con que se determinan los requisitos tecnológicos
de un nuevo producto.
En todo caso, la identificación de los requerimientos tecnológicos cons-
tituye uno de los primeros pasos del desarrollo conceptual (fase 0 a 1) de un
nuevo producto. Las cifras del mérito de estos productos están dominadas
por la medida de algún aspecto del desempeño (por ejemplo, el consumo de
combustible o el empuje al final del ascenso del motor de un avión) o las
razones de costo-desempeño, como los dólares por cada millón de instruc-
ciones procesadas de una computadora a gran escala.
En resumen, en la identificación de los requerimientos tecnológicos de
un nuevo producto pueden emplearse varias técnicas disponibles; el méto-
do que se aplica cuando una persona usará el producto directamente es
fundamentalmente distinto al que se utiliza cuando lo usará indirectamente.
Más aún, cuando algunos de los requisitos de un nuevo producto se expre-
san en función de su serviciabilidad o facilidad de uso, habrá que formular
un tipo diferente de "requisito tecnológico". En vez de ser una especificación
directa de una cifra cuantitativa del mérito que ha de alcanzar el nuevo
producto, los criterios de facilidad de uso de la serviciabilidad (que comenta-
mos con anterioridad) actúan como restricciones indirectas al seleccionar
después una solución tecnológica.
FIGURA 5-7
Interrelaciones entre las decisiones más importantes relativas a la
introducción de productos nuevos en las fases de planeación
El resultado deseado de este primer dominio de la administración de

la tecnología es una serie de requisitos tecnológicos orientados al cliente
—empleadas las cifras aceptadas del mérito— para impulsar el diseño y el
desarrollo del producto (Fig. 5-7). Siempre que es importante la disponibi-
lidad de la tecnología, la intervención temprana de los especialistas en tec-
nología contribuirá a conciliar las cuestiones de necesidades y las de capa-
cidades. Este proceso, algunas veces formal y otras informal, puede reducir
drásticamente el tiempo de iteraciones subsecuentes para conciliar objeti-
vos tecnológicos difíciles o inalcanzables. En el centro de tales consideracio-
nes ha de estar la idea de que el cliente percibirá la tecnología como un valor
agregado.
FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO

TECNOLÓGICO
Una vez definidos los requerimientos tecnológicos, dejamos de concentrar-

nos en la "naturaleza" de las especificaciones para hacerlo en "el cómo"
planear el proyecto de introducción de productos nuevos. Se identifican y se

evalúan las opciones tecnológicas, comenzando en la fase de desarrollo con-
ceptual del proyecto y continuando en la de desarrollo del producto y del
proceso. A continuación se toman decisiones y compromisos para implantar
determinadas "soluciones" tecnológicas. En este momento deberán presen-
tarse los argumentos y análisis referentes al aspecto económico, a los niveles
de actividad, a los recursos internos y externos, al tiempo necesario, a otras
prioridades en la introducción de productos nuevos, a las capacidades y
estrategias tecnológicas de la empresa, a las respuestas previsibles de la com-
petencia, a otros aspectos de riesgo e incertidumbre.
No todas las empresas especifican y evalúan con el mismo rigor las op-
ciones de desarrollo tecnológico con que cuentan. La existencia de uno o
varios de los siguientes factores, explicados en capítulos anteriores, tiende a
alentar'una extensa investigación sistemática:
1. Un estricto proceso formal de evaluación sobre la introducción de

productos nuevos, vinculado a la asignación de recursos.
2. Una cultura organizacional que da prioridad a la solución de proble-
mas interfuncionales.
3. Una generosa asignación de profesionales con mucha experiencia y
con las habilidades técnicas que se requieren.
4. Un producto complejo que requiere considerable actividad de desa-
rrollo tecnológico.
5. Esfuerzos permanentes para lograr que el cliente participe en esta
fase de la planeación.
6. Un examen de las opciones tecnológicas que ofrecen las alianzas con
los proveedores.
7. Un gerente de proyectos que sirva de catalizador para identificar y
resolver los compromisos que exigen las estrategias tecnológicas.
He aquí algunos de los factores que impedirían una amplia investiga-

ción sistemática al establecer los planes del desarrollo tecnológico:
1. Una implacable presión para que se inicie la actividad del desarrollo,
debido a una inminente fecha de lanzamiento del producto.
2. Una presión presupuestal para invertir el dinero en la actividad de
desarrollo y no en la planeación.
3. Un compromiso anterior con ciertas iniciativas relativas a la tecnolo-
gía del producto o del proceso.
4. La ausencia de cualquiera de los factores que alientan la investiga-
ción y que acabamos de citar.
El contexto de la decisión tecnológica

El tiempo disponible para planear el proyecto de introducción de productos
nuevos está determinado, pero los participantes han de examinar detenida-
mente si los objetivos del tiempo y costo del ciclo de desarrollo, así como el
costo unitario del producto, parecen compatibles con las opciones tecnoló-
gicas seleccionadas. Por tanto, las especificaciones y la evaluación de las
opciones están ligadas intrínsecamente al contexto y dependen del momen-
to. Algunas empresas contribuyen a cerciorarse de que se obtenga esa com-
patibilidad al imponer restricciones arbitrarias como la siguiente: ningún
nuevo producto puede incorporar —por ejemplo— más de tres tecnologías
que no hayan sido probadas en aplicaciones comerciales. Por supuesto, esta
regla práctica no pasa de ser una medida muy rudimentaria del riesgo y de
la complejidad intrínseca que son integrados en un proyecto.
Más aún, la información recopilada y las conclusiones obtenidas cuan-
do se formula un plan de desarrollo tecnológico pueden hacer que una
empresa redefina sus requisitos tecnológicos de introducción de productos
nuevos, a fin de que sean compatibles con el plan. En teoría, la estrategia
tecnológica actual ya habrá estimulado sus programas internos de investi-
gación y desarrollo, así como las principales alianzas externas a las que pue-
de acudir para apoyar el desarrollo de nuevos productos.
El plan tecnológico de un nuevo producto debe establecerse al inicio del
proyecto. El grupo que trabaja en la fase 0 para validar la idea necesita
comenzar definiendo el plan tecnológico. Después, en la fase 1, el equipo
básico lo refinará tras analizar las relaciones entre las metas del proyecto.
Cada requisito funcional del producto generará opciones tecnológicas rela-
cionadas con el producto y el proceso. En muchas empresas, el departa-
mento de investigación tiene una base de datos de las nuevas tecnologías
que podrían ser idóneas para productos futuros. Al incluir a los especialistas
en la formulación del plan tecnológico, las decisiones entre las opciones
reflejarán los factores que interesan al cliente: costo del desarrollo, costo
unitario, costo del ciclo de vida, tiempo para llegar al mercado, confiabilidad
y facilidad de uso.
Con frecuencia el equipo se percatará de que parte de la información
referente a estas decisiones no está disponible en esta fase temprana del
proyecto. En tales circunstancias, no queda más remedio que continuar el
diseño y desarrollo dejando inconclusos los aspectos del plan de desarrollo
tecnológico. En consecuencia, algunas partes de él se explicitarán desde el
inicio y otras se agregarán más tarde, basándose para ello en la especifica-
ción y análisis subsecuentes sobre las opciones disponibles. Cuando la in-
certidumbre asociada a las tecnologías es grande en el principio, los planifi-
cadores del proyecto deberán encontrar opciones más seguras como alter-
nativas que se usarán si la tecnología seleccionada plantea problemas formi-

dables. En todo caso, con una planeación estricta y meticulosa se facilitará
la ejecución del proyecto y se reducirá el tiempo de ciclo de desarrollo.
Consideraciones estratégicas
La decisión inicial determinará el plan de desarrollo tecnológico de un nue-

vo producto. Algunas veces consistirá en seleccionar una tecnología básica
en que la empresa ya está bien establecida o quiere obtener una ventaja
estratégica. Este pensamiento estratégico guarda estrecha relación con el
análisis de la curva S. Sostiene que la utilización óptima de las actividades
de desarrollo incremental consiste en intentar impulsar la empresa más allá
del punto de la curva que se ha comprometido alcanzar o, a la inversa,
dirigir su atención a otra curva S más prometedora. En el capítulo 8, vere-
mos que Northern Telecom Incorporated, ya un líder en el desarrollo de la
tecnología de relojes digitales para sistemas de telecomunicaciones a gran
escala, decidió incorporar la tecnología digital (con una arquitectura nueva)
a su nuevo sistema de empresa pequeña, en el cual antes había prevalecido
la tecnología analógica. Ante un diferente escenario de la competencia y del
mercado, Amdahl Corporation planeó su sistema de cómputo 5890 para
que fuera una versión mejorada (con una arquitectura nueva) de su compu-
tadora 580, en vez de un nuevo producto que contuviera una tecnología
radicalmente innovadora (Venugopal, 1990). La clave para toda empresa
radica en identificar las tecnologías donde existe una "auténtica" ventaja
estratégica ya sea en costos, funcionalidad, confiabilidad o diseño.
Fuentes del riesgo tecnológico
Cuando hay una fuerte presión en el tiempo de ciclo de desarrollo, a veces

conviene dar prioridad a la reducción del riesgo. Entonces habrá que anali-
zar una decisión anterior más conservadora que la actual, pues así podrá
planearse el uso de diseños exitosos en productos introducidos antes. Natu-
ralmente, al tomar este tipo de decisiones debe tenerse presente el riesgo
contrario: la obtención insatisfactoria de los objetivos de costos y desempe-
ño. Cuando General Electric (GE) planeaba el diseño de su motor CF6-80A
para avión de propulsión como veremos en el capítulo 10, decidió partir de
un motor anterior y exitoso y acortar la longitud y eliminar el armazón inter-
medio de la turbina. En otra industria, Motorola Corporation, líder en el di-
seño y manufactura de beepers (localizadores) de bolsillo, se basó en un
diseño ya existente de receptor para crear una nueva línea de productos
(Cap. 9). En el ejemplo anterior, Northern Telecom decidió diseñar su nue-
vo sistema telefónico para pequeñas empresas de modo que incorporara la

mayor parte del proceso de producción aplicado en el producto anterior.
Otra regla práctica consiste en que el equipo de introducción de produc-
tos nuevos identifique cuanto antes los componentes del producto o las ca-
pacidades del proceso que requerirá una tecnología nueva. Es preciso hacer
explícitos los riesgos que se correrán y los premios que se obtendrán con
este procedimiento. Y esto muchas veces no se hace por muy razonable que
parezca. Según la situación de la empresa respecto a la tecnología, se plan-
tearán distintas preguntas en esta etapa. He aquí algunas:
¿Qué se requiere para adoptar un nuevo tipo de componente de nuestro

producto?Cuando en 1988 Agfa Compugraphic, uno de los más impor-
tantes fabricantes de sistemas de autoedición, decidió incorporar por
primera vez un diodo de láser en uno de sus productos, tuvo que decidir
de antemano la dificultad que ello entrañaría. Resultó que los diseñadores,
por falta de experiencia en óptica, tenían ideas muy optimistas sobre la
facilidad con que integrarían este paso a una tecnología que era nueva
para ellos (Tatikonda y Rosenthal, 1990).
¿Qué riesgo supone emplear nuevos materiales en formas diferentes en
el diseño de nuestro producto?'Cuando el diseñador de un motor avan-
zado de aviones comerciales diseñó las aspas del ventilador para que se
construyeran con capas de titanio y materiales sintéticos (y no con una
sola pieza fundida sólida), hubo de evaluarse el riesgo de la pérdida de
fuerza. A pesar de las evaluaciones iniciales efectuadas por la empresa,
algunos clientes mostraron su esceptismo ante lo adecuado de esta de-
cisión.
¿Qué se requiere para resolver ciertos problemas de nuestro proceso de
manufactura? La realización exitosa de este aspecto de la planeación
tecnológica se facilita cuando una empresa está familiarizada con el ma-
terial o el componente en cuestión. Por ejemplo, un fabricante de estan-
tes industriales probablemente tenga especialistas internos capaces de
estimar el trabajo que requieren el diseño y fabricación del nuevo pro-
ducto para superar los problemas anteriores de desalineación de un
producto existente del mismo material. Pero cuando se estudia la insta-
lación de procesos de producción desconocidos para la planta, debe
analizarse detenidamente el riesgo probable y los beneficios posibles.
Entonces un reto especial es evitar la tendencia a un optimismo o pesi-
mismo exagerados. Cuando Northern Telecom diseñaba su producto
Norstar (Cap. 8), decidió introducir en la planta un nivel moderado de
montaje, pero sólo después que se llevaron a cabo larguísimas negocia-
ciones entre los ingenieros de diseño y los de producción.
¿Qué riesgo entraña recurrir a proveedores externos para obtener la

tecnología que se necesita? Una regla común de decisión temprana
consiste en planear desde el principio obtenerla de proveedores exter-
nos, cuando no se tiene la ventaja de proveedores internos. Pero ello
no dispensa al equipo de un meticuloso examen de la decisión y el ries-
go tecnológicos en la etapa de planeación. NeXT Corporation intencio-
nalmente asumió un poco de riesgo en la obtención de los componentes
avanzados de dos de sus principales proveedores. Pero eligieron cui-
dadosamente a esos proveedores (Canon y Fujitsu) por sus capacida-
des innovadoras en tales tecnologías y entonces estaban convencidos
de que la elección de los componentes contribuirá notablemente a sa-
tisfacer las necesidades de los clientes (Cap. 7).
Principios del desarrollo tecnológico en la introducción

de productos nuevos
La explicación anterior indica la necesidad de seguir algunos principios al
preparar el plan tecnológico para apoyar un proyecto de introducción de
productos nuevos.
• Consolidar en lo posible la base tecnológica actualmente disponible.

• Buscar nuevas opciones tecnológicas para cumplir con los requisitos
especiales del producto.
• Controlar y evaluar las áreas tecnológicas que ofrecen la máxima ven-
taja estratégica, sin presionar demasiado la viabilidad y realización
del programa.
• Usar tecnología que puede conseguirse fácilmente de las fuentes ex-
ternas, siempre que convenga; por ejemplo, en áreas no esenciales o
cuando se necesita una investigación a fondo y parece imposible
efectuarla.
• Tomar precauciones especiales para atenuar los riesgos de las tecno-
logías cuya contribución al éxito del proyecto no es indispensable.
• Administrar las actividades permanentes relacionadas con la tecnolo-
gía (socios internos y externos) para mantener un alto nivel de
concientización de los riesgos y estado de la tecnología.
• Utilizar la experiencia con productos anteriores al momento de eva-
luar riesgos tecnológicos; cuando éstos parezcan importantes, incluir
desde el principio planes de contingencia.
• Mantener un sistema presupuestal y gerencial para controlar la activi-
dad tecnológica en los proyectos de desarrollo de productos nuevos.
• Tratar de crear una tecnología susceptible de modificarse modular-

mente, lo cual permitirá adiciones o supresiones futuras que mejora-
rán la funcionalidad del producto, su costo y su desempeño.
• Estudiar las alternativas del cambio tecnológico incremental cuando
el producto inicial ofrece menos de lo que requieren los usuarios en el
momento actual.
Implicaciones del desarrollo permanente

de una tecnología avanzada
Las decisiones concernientes a la planeación tecnológica han de tomarse
dentro del texto de "mapas de carreteras" o estrategias a más largo plazo.
Por tanto, las empresas aplican estos principios al introducir un nuevo pro-
ducto, pero también necesitan elaborar un plan para apoyar su cartera inter-
na de competencias tecnológicas. Deben concentrar la cartera en áreas del
máximo impacto estratégico. Esto se facilita con un ejercicio de planeación
periódica para crear y actualizar los mapas de la tecnología y del producto
(Wheelwright y Sasser, 1989).
Las alianzas estratégicas en áreas tan trascendentales del desarrollo tec-
nológico se vuelven más comunes, a medida que los fabricantes optan por
recurrir a especialistas externos que poseen conocimientos muy competiti-
vos sobre proceso o materiales de componentes avanzados. Empresas como
Corning han hecho de las alianzas tecnológicas la base de su estrategia para
alcanzar una posición de liderazgo en varias áreas, al mismo tiempo que
comparte el costo y el riesgo con socios a largo plazo.
Prescindiendo de cómo se instrumente, una estrategia tecnológica ha de
satisfacer necesidades probables durante un extenso periodo y abarcar pro-
gramas de futuros productos que todavía no se encuentren en la fase de
diseño. También deberá reflejar el aprendizaje obtenido de los programas
presentes o pasados del desarrollo de producto, de manera que no será un
proceso estático de planeación sino dinámico (Adler, Riggs y Wheelwright,
1989). La formulación de la estrategia tecnológica rebasa el ámbito de este
libro; este tema lo hemos tratado aquí sólo para recalcar una importante
interacción del diseño y desarrollo del producto con un tema conexo.
IMPLANTACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS:

LECCIONES APRENDIDAS
Nos hallamos ante el dominio de la acción en que las tecnologías se dise-

ñan, se ponen en práctica y se prueban dentro del proyecto de introducción
de productos nuevos. Según comentamos en el capítulo 3, el costo unitario
y la calidad del producto, lo mismo que el costo final y el tiempo necesario

para llegar al mercado, se convierten en medidas del éxito de las actividades
relacionadas con el desarrollo tecnológico. Y es precisamente en la implan-
tación del proyecto donde esperamos cosechar los premios de una especifi-
cación rigurosa de los requisitos tecnológicos y los planes de desarrollo.
La atención constante del gerente de proyectos resulta particularmente
importante cuando el nuevo producto en desarrollo exige aplicar una tecno-
logía inmadura o caracterizada con poco rigor. Habrá que realizar grandes
esfuerzos para identificar y responder cuanto antes a los problemas que se
presenten en el desarrollo tecnológico del proyecto. El éxito de esta activi-
dad lo facilitarán varios factores que ya hemos explicado:
Alto nivel de ingeniería simultánea entre el desarrollo y el proceso del

producto.
Dar gran importancia a la creación temprana y rápida de prototipos.
Evitar más prioridades antagónicas en la introducción de productos nue-
vos en otras áreas de la unidad de negocios.
Establecer y mantener una prioridad apropiada para este proyecto den-
tro de las áreas de producción afectadas.
Preservar la continuidad del personal técnico clave que participó en las
fases iniciales del proyecto.
Otro elemento del éxito, que estudiaremos en el capítulo 6, es el empleo

de CAD/CAM (diseño ayudado por computadora y manufactura ayudada
por computadora, respectivamente) y otras tecnologías del diseño basadas
en la información.
Para mejorar la administración de la tecnología en la introducción de
productos nuevos a veces hay que prestar mayor atención a la asignación
del personal y a la formación de equipos. Las cuestiones generales relativas
a la selección del gerente del proyecto y los miembros del equipo fueron
expuestas en el capítulo 3 (por lo que respecta al gerente de proyectos) y en
el capítulo 4 (por lo que respecta el equipo). He aquí otras lecciones más
concretas:
Los participantes del proyecto tal vez requieran instrucción sobre las tec-
nologías avanzadas que los prepare a cumplir mejor con su misión.
El gerente de proyectos debe estar preparado para conseguir los servi-
cios no planeados de un experto técnico, cuando el equipo no posee la
experiencia suficiente para resolver una controversia de diseño.
No debe iniciarse la manufactura mientas no se tenga la seguridad de
que las tecnologías están bajo control. Ello equivale a decir que el pro-
yecto del diseño ha de construirse para obtener lecturas iniciales muy

exactas sobre la madurez tecnológica del producto y del proceso de ma-
nufactura. Descubrir tales problemas en el momento de lanzar el pro-
ducto es un desastre que debe evitarse, aun cuando el costo de hacerlo
sea elevado.
La tecnología de los proveedores ha de considerarse como un elemento
esencial de la cartera. Ello tiene implicaciones para la inclusión de los
principales proveedores al iniciar el proceso de introducción de produc-
tos nuevos y también para los procedimientos que garantizan un control
estricto sobre la calidad de la tecnología de los proveedores.
La administración de la tecnología del proceso de producción muchas
veces debe considerarse igual a la del producto. (Ello requiere dar prio-
ridad a las pruebas de las capacidades del proceso antes del lanzamiento
programado del producto. Los prototipos del proceso pueden ser tan
importantes como los del producto.)
La administración del conocimiento constituye un recurso esencial para

el éxito de la implementación de las tecnologías. Si se tiene acceso a la
información necesaria, se mantendrán bajo control la complejidad y la in-
certidumbre propias de las actividades relacionadas con la introducción de
productos nuevos. Si no se tiene acceso a ella, las cuestiones tecnológicas
incluidas en el diseño y desarrollo de un nuevo producto pueden frustrar los
esfuerzos generosos por cumplir con los objetivos.
RESUMEN
Los directivos de alto nivel deciden muchos aspectos de la estrategia tecno-
lógica: las competencias básicas, la inversión en el desarrollo a largo plazo
de las capacidades del producto y de los procesos, utilización de proveedo-
res internos frente al uso de socios. Pero hay algunas decisiones importantes
que se adoptan en el nivel de proyecto, cuando los productos están siendo
diseñados y desarrollados. En este nivel, la administración de la tecnología
consiste en elegir entre las opciones tecnológicas y administrar los riesgos
conexos. Se presentan entonces las siguientes cuestiones:
Decisiones. ¿Al inicio estudiamos en forma general las opciones tec-

nológicas? ¿Cómo las vamos reduciendo? ¿Contamos con buenos filtros
que se activan en el momento oportuno? ¿En qué se basan las decisio-
nes? ¿Es nuestro proceso suficientemente sistemático? ¿Necesitamos re-
visar nuestras decisiones con mayor o menor frecuencia? ¿Estamos esta-
bleciendo una plataforma tecnológica?
Riesgos. ¿Entendemos los riesgos tecnológicos que entraña nuestra toma

de decisiones? ¿Estamos abarcando demasiado o muy poco desde el
punto de vista tecnológico? ¿Qué planes de contingencia tenemos para
los factores indispensables y de alto riesgo? ¿Cuáles planteamientos cor-
porativos del desarrollo tecnológico facilitan una implementación del
proyecto sin contratiempos?
En las preguntas anteriores se plantea esencialmente la cuestión de cómo

mejorar el proceso de la toma de decisiones para incorporar más eficazmente
la tecnología adecuada, al mismo tiempo que se atenúan en lo posible las
sorpresas desagradables e inoportunas. Aunque estas preguntas no tienen
una respuesta satisfactoria —salvo la frustrante respuesta de "Todo depen-
de"—, en el presente capítulo hemos ofrecido un modelo simple para exa-
minar las decisiones y el riesgo tecnológico. En él integramos a los objetivos
las explicaciones de capítulos precedentes sobre las fases y administración
del proyecto. En una palabra, no podemos eliminar todos los riesgos del
diseño y desarrollo. Pese a ello, podemos tomar medidas para identificar,
atenuar y controlar el riesgo que conllevan necesariamente algunos pasos
fundamentales de las fases 1, 2 y 3.
Los requerimientos tecnológicos claros, que establecen lo que el pro-
ducto debe hacer, constituyen el fundamento de una visión y enfoque orien-
tados a los clientes. Las necesidades de éste y sus expectativas han de ser
conciliadas con las posibilidades y capacidades tecnológicas, a fin de esta-
blecer los requisitos tecnológicos desde las primeras etapas del proyecto.
Los productos integrados en un sistema más amplio a menudo proyectan
sus requerimientos directamente en términos ingenieriles. Pero normalmen-
te conviene combinar con los requerimientos las necesidades y la oportuni-
dad del mercado, las ofertas de la competencia, la estrategia y las capacida-
des tecnológicas. Esto debe intentarse inicialmente en la fase 0 y luego refi-
narse en la fase 1.
Una vez identificadas varias opciones tecnológicas del producto y de los
procesos, se las evalúa comparándolas con los objetivos del proyecto, las
capacidades internas y de los socios y con las posibilidades de administrar
los riesgos. Para ello es preciso traducir los compromisos ya incluidos en los
objetivos a la realidad física. En otras palabras, ¿cómo repercutirán las deci-
siones tecnológicas en el costo del desarrollo, en el costo unitario, en el tiem-
po necesario para llegar al mercado, en la confiabilidad y en la facilidad de
uso? El plan ideal para lograrlo representa la "solución" que equilibra todos
estos factores. En este sentido es, pues, el cumplimiento de lo que se ha
proyectado: ¿con qué fidelidad esta serie de decisiones reflejan lo que diji-
mos que queríamos hacer?
Por último, es preciso diseñar, desarrollar y probar las tecnologías del

producto y de los procesos. La implementación tecnológica facilita la flexibi-
lidad para adaptarse a las necesidades cambiantes del proyecto. A medida
que éste pasa por las fases de trabajo, hay que descubrir varias habilidades
y colocarlas en primer plano. A veces ello requiere cambiar formal o infor-
malmente el liderazgo del equipo, recurrir a expertos técnicos externos o
bien utilizar la tecnología y la pericia de los proveedores. Entonces la ad-
ministración eficaz del proyecto es indispensable para conservar la parti-
cipación activa del cliente, al mismo tiempo que se lleva el proyecto a una
conclusión oportuna y productiva. Esto se facilita enormemente usando las
tecnologías y métodos del diseño, tema que abordaremos en el siguiente
capítulo.
CAPÍTULO 6
SELECCIÓN
Y UTILIZACIÓN
DE LAS TECNOLOGÍAS
DE DISEÑO*
Todas las fases del diseño y desarrollo de productos nuevos requieren que
los grupos de especialistas funcionales tomen muchas decisiones. Éstas abar-
can la forma, adecuación y función del producto, así como la manera de
fabricarlo respetando los objetivos de costo, tiempo y calidad. Al adoptar
tales decisiones, los participantes llevan a cabo actividades de diseño y de-
sarrollo (algunas de manera rutinaria, otras no) susceptibles de perfeccio-
narse adoptando nuevas tecnologías y métodos.
La adquisición de las tecnologías y prácticas avanzadas del diseño a
menudo se preconiza como la solución a muchos de los problemas expues-
tos en este libro. Aunque tal vez ello sea verdad en cierta medida, los direc-
tivos deben abordar este tema con una actitud más crítica. Para adaptar y
utilizar las tecnologías del diseño en forma eficiente se requiere conocer más
a fondo su propósito y limitaciones. En otras palabras, deben aplicarse al
proceso de diseño del producto los conceptos de la decisión y riesgo tecno-
lógicos, distinguiéndolos del contenido del nuevo producto y de su sistema
de producción.
Este capítulo se basa en las explicaciones precedentes (capítulos 2-5) so-
bre la organización del trabajo de la introducción de productos nuevos,
sobre la planeación y ejecución de proyectos, sobre el uso de equipos inter-
funcionales y sobre la administración de la tecnología.
Con el nombre colectivo de tecnologías y prácticas del diseño desig-
namos los enfoques con que, en forma individual o integrada, se mejora
un producto mediante su diseño y manufactura. Pueden ser un método, un
modelo y hasta un paquete de computación que emplean quienes reali-
zan actividades de diseño y desarrollo. He aquí algunos mejoramientos del
*E1 material de este capítulo y el apéndice también se publicaron en un trabajo de Stephen R.

Rosenthal y Mohán V Tatikonda (1990).
143
producto: costo unitario más bajo, mayor funcionalidad, menor tiempo de

ciclo de producción, menor tiempo de ciclo de desarrollo del producto, cos-
to más bajo de desarrollo y una mayor variedad del producto final.
Si una empresa desea construir una capacidad coherente y creciente
para diseñar y desarrollar productos, deberá decidir cuál de las muchas tec-
nologías y prácticas disponibles adoptar. Pero ninguna de ellas puede ser
clasificada ni valorada en función del valor intrínseco. Más bien hay que
hacerlo partiendo de la forma en que se utilizan en proyectos concretos. En
este capítulo y en el apéndice examinaremos dos preguntas:
¿Cuáles son algunas de las tecnologías y prácticas actuales?

¿Cuál es un modelo útil para valorar sus posibles contribuciones al dise-
ño y desarrollo de productos?
UN MODELO PARA EVALUAR LAS TECNOLOGÍAS

DE DISEÑO
La selección, diseño y desarrollo de productos nuevos exige abundante in-

formación. Requiere acumular datos e ideas de diversas fuentes y perspecti-
vas funcionales. A medida que un nuevo producto es diseñado y desarrolla-
do, constantemente se obtiene información, se interpreta, se incrementa, se
transforma y se utiliza. La exactitud, uniformidad y disponibilidad de ella
rige en lo esencial el grado en que un nuevo producto reunirá las capacida-
des funcionales requeridas, la facilidad de manufactura y la adecuación con
las estrategias globales. Si en el desarrollo de productos nuevos se adopta
una perspectiva basada en el procesamiento de información, se facilitará la
evaluación estratégica de las diversas tecnologías del diseño.
Un grupo de seis funciones es indispensable para diseñar y desarrollar
exitosamente un nuevo producto. A continuación las enumeramos; cada
una de ellas indica una forma distinta de procesar la información en el pro-
ceso de diseño y desarrollo:
1. Traducción.
2. Ensamble enfocado a la información.
3. Aceleración de la comunicación.
4. Incremento de la productividad.
5. Mejoramiento analítico.
6. Soporte gerencial.
Capítulo 6 Selección y utilización de ¡as tecnologías de diseño 145
Aunque el empleo de las seis funciones anteriores no está generaliza-

do, las actividades subyacentes son muy conocidas (al menos en forma tá-
cita) dentro de muchas empresas. Si prestan una atención más explícita a
cada una de ellas y a la forma de lograrlas, las empresas podrán crear un
enfoque para implantar su estrategia competitiva adoptando algunas tec-
nologías y prácticas del diseño. Explicaremos la importancia de cada una
de las funciones y también incluiremos ejemplos de cómo pueden ser pues-
tas en práctica.
En la figura 6-1 se resumen las relaciones predominantes de una serie
representativa de las tecnologías y prácticas del diseño con las seis funcio-
nes del procesamiento de información. Las citas de la tabla podrían ampliar-
se para abarcar nexos de menor importancia que los que se muestran en
ella y se explican más adelante. Más aún, podríamos analizar otras tecno-
logías y prácticas en una forma parecida. En síntesis, un grupo importante
de relaciones se muestra en la figura 6-1 y en la exposición que viene
después; pero de ninguna manera el lector debe pensar que se trata de un
análisis exhaustivo.
Cualquier tecnología o práctica importante del diseño, cuando se
implementan exitosamente, pueden fortalecer una o varias de las funciones
del procesamiento de información, al emplearla información disponible para
desarrollar más eficientemente un nuevo producto. Según el contexto en
que se utilicen, su configuración y forma de implementación, una tecno-
logía/práctica apoyará distintas funciones de la información en varios ni-
veles (como veremos en el apéndice de este capítulo).
Desde luego, los beneficios de una tecnología o práctica del diseño va-
riarán según el uso. Pero, en términos generales, podemos afirmar que en
definitiva una tecnología o práctica es importante porque favorece el desa-
rrollo del mismo producto con un costo menor o en menos tiempo (eficien-
cia en la introducción de productos nuevos) o bien que contribuye a diseñar
y desarrollar un producto mejor, más barato o diferente (eficacia en la intro-
ducción de productos nuevos). El cliente podrá percibir los resultados. És-
tos están estrechamente relacionados con los objetivos del desarrollo de
productos nuevos y nos referiremos a ellos en relación con cada una de las
funciones del procesamiento de información.
Traducción
El proceso de desarrollo de un producto requiere necesariamente efectuar
varias clases de trabajo funcional especializado. Un proyecto coherente ha
de asegurarse de que esas actividades especializadas de planeación, dise-
ño y desarrollo sean mutuamente congruentes y compatibles. Esto pode-
FIGURA 6-1
Tecnologías del diseño y funciones del procesamiento de la información
Traducción Mejoramiento de la productividad

Despliegue de la función de calidad (DFC) Diseño de dibujos ayudado por
Diseño del ensamble (DDE) computadora (CAD)
Incorporación de los clientes a los requerimientos Ingeniería de software ayudada por
de las pruebas computadora (CASE)
Incorporación de los costos proyectos a los Técnica de revisión y evaluación de
objetivos de rendimiento proyectos (PERT)
Planeación de procesos ayudada por Ingeniería ayudada por computadora
computadora (CAPP) (CAE)
Planeación de listas de materiales Tecnología de grupo (TG)
Ingeniería de valores Manufactura ayudada por computadora
(CAM)
Ensamble enfocado de la información Mejoramiento analítico

Participación temprana de los vendedores Simulación de producción
Participación temprana del departamento de Análisis de la curva de aprendizaje
manufactura Diseño ayudado por computadora (CAD)
Ingeniería simultánea Análisis de elementos finitos
Coubicación de los ingenieros de diseño y Ingeniería vigorosa
manufactura Diseño estadístico de experimentos
Despliegue de la función de calidad (DFC) Métodos de Taguchi
Diseño del ensamble (DDE)
Evaluaciones del diseño
Simulación de los sistemas de producción
Aceleración de la comunicación Soporte gerencial

Diseño ayudado por computadora (CAD) Gráficas de Gantt
Tecnología de grupo (TG) Técnica de revisión y evaluación de
Intercambio electrónico de datos (IED) proyecto (PERT)
Especificaciones iniciales para los proveedores Libros de contratos
Manufactura integrada por computadora (CIM) Evaluaciones formales del desempeño
Planeación de listas de materiales (PLM) Evaluaciones de hitos en las salas
Prototipos preliminares Listas de comprobación para el diseño de
Creación rápida de prototipos manufactura
Información temprana del producto para el Aprobaciones de producción
servicio de campo Aprobaciones de grupos
Información temprana del producto para
marketing/ventas
mos estimularlo, sobre todo en una empresa pequeña, asegurándonos de

que los especialistas intercambien opiniones en forma periódica. Pero a pe-
sar de ello, como mencionamos en el capítulo 4, el proyecto probablemen-
te se vea obstaculizado por las interrupciones de la comunicación debidas
a los "mundos aislados del pensamiento" que suelen regir la orientación de
los especialistas funcionales hacia la solución de problemas. Entonces se
necesitan tecnologías y prácticas de diseño que faciliten transformar los
conjuntos de información de un punto de vista a otro. La función del proce-
Capítulo 6 Selección y utilización de las tecnologías de diseño 147
samiento de información, que nosotros llamamos traducción, ha de ser lo

más explícita y sistemática posible.
Por ejemplo, los planificadores del marketing de los productos se en-
cargan de investigar los deseos de nuevos productos por parte del público.
Los deseos a menudo se comunican en términos generales y poco tienen
que ver con las capacidades implementables de los productos. La traduc-
ción se facilitará aplicando las técnicas del despliegue de la función de cali-
dad; por ejemplo, "flujo suave al escribir" se traducirá en "viscosidad xx de
la tinta de la pluma y una presión yy de la bola de ruedas en la pluma".
Después de esta traducción de marketing al diseño del producto, una em-
presa podría utilizar un algoritmo de diseño para ensamble y traducir las
especificaciones en requerimientos específicos de la ingeniería de manufac-
tura. De manera análoga, las variaciones proyectadas en los ambientes de
uso de algunos productos nuevos han de ser traducidas en especificaciones
concernientes al equipo de varias pruebas en línea. Los costos unitarios de-
seados de un nuevo producto deben ser traducidos en objetivos de rendi-
miento para la aceleración de la manufactura. Asimismo, la planeación de
procesos ayudada por computadora (CAPP) puede traducir los diseños en
planes de rutas de manufactura y procesos detallados. La planeación de
listas de materiales (LDM) puede traducir la jerarquía preliminar de los com-
ponentes del producto en requerimientos de compra y en la distribución de
la planta de montaje. La ingeniería de valores puede traducir los requeri-
mientos de la funcionalidad y mantenimiento del producto en pautas de
materiales y costo del producto.
Como se observa en los ejemplos precedentes, la función de traducción
es importante dentro y entre las fases del proyecto. En algunos casos se
acompaña de una herramienta o técnica que, una vez implementada, se
convierte en parte automática de procesos permanentes de diseño y desa-
rrollo. Otras prácticas de la traducción, más subordinadas a las actividades
informales de los miembros del equipo, tal vez necesiten un apoyo constante
de los directivos, para que adquieran una importancia estratégica cons-
tante. Dado que muchos de los "problemas de comunicación" en el diseño
y desarrollo provienen de fallas de la traducción, puede obtenerse una enor-
me ventaja al crear una poderosa cartera de tecnología y prácticas en esta
área.
La estrategia competitiva de una empresa debe guiar los aspectos cen-
trales de la traducción para el desarrollo y el nivel de recursos que puede
justificarse en su realización. Los mejoramientos de la traducción pueden
mejorar la eficacia y la eficiencia de los proyectos de introducción de pro-
ductos nuevos. Se mejora la eficacia con iniciativas de traducción que esti-
mulen la creación de productos de mayor calidad. La eficiencia aumenta al
sistematizar la comunicación y con ello reducir los errores resultantes de las
traducciones incorrectas y de las omisiones de las traducciones incompletas,

todo lo cual requiere revisiones costosas y lentas.
Ensamble enfocado de la información
En varios momentos del proceso de la introducción de productos nuevos,

algunas herramientas y técnicas del diseño abordan un problema particular
recurriendo a múltiples fuentes de información; hay entonces más opciones
y pueden mejorarse las decisiones. Esto puede lograrse si sistemáticamente
al inicio del proyecto se suministra más información de la que normalmente
se tendría. Otro tipo de mejoramiento en esta área consiste en ensamblar
conjuntos de información conexa que tradicionalmente está disponible al
mismo tiempo pero no en una forma consolidada que facilite su acceso y
utilización. Damos el nombre de "ensamble enfocado de la información" a
esta función de procesamiento de la información en cualquiera de sus mani-
festaciones.
La costumbre de que los proveedores participan desde las primeras eta-
pas del proceso posibilita naturalmente conocer sus capacidades, costos y
limitaciones. El hecho de que el departamento de producción intervenga en
las etapas iniciales del proceso de diseño estimula el uso de los componen-
tes, procesos y herramientas disponibles siempre que se juzgue conveniente
y también el establecimiento de buenas relaciones de compra. Como se
comenta en el apéndice, tanto el despliegue de la función de calidad como
el diseño de las técnicas de montaje ofrecen un marco de referencia para
recabar e integrar múltiples fuentes de información. De manera similar, las
evaluaciones del diseño por grupos compuestos de técnicos y otros especia-
listas constituyen ocasiones formales o informales para la recopilación enfo-
cada de la información; son prácticas que sirven para integrar perspectivas
heterogéneas e innovadoras sobre muchos aspectos del diseño, el maquinado
y el servicio. La simulación de los sistemas de producción requieren recabar
e integrar información pormenorizada referente al producto y a los proce-
sos; esta técnica suministra valiosa retroalimentación para mejorar los dise-
ños del producto y de los procesos. Este tipo de actividades también apoyan
el proyecto al crear conciencia de la información disponible y la posibilidad
de aprovecharla más ampliamente.
El ensamble enfocado de la información es muy útil para apoyar la acti-
vidad no sistemática de diseño, en la cual deben colaborar personas con
diversos papeles funcionales. Esa actividad suele mejorar cuando la diversi-
dad de los participantes origina interpretaciones y decisiones muy creativas.
Entonces las sinergias de la interpretación provienen del análisis cooperati-
vo de cuestiones (más buenas ideas). Por ejemplo, un diseñador y un inge-
niero de producción, que están coubicados o enlazados por las tecnologías
de CAD o CIM, pueden aplicar simultáneamente a un problema dos siste-

mas de conocimientos generales pero distintos. En este caso, el segundo
aporta el conocimiento de las capacidades del equipo de producción y los
compromisos de los materiales con la manufactura; el primero, por su parte,
aporta el conocimiento de las funciones deseadas del producto y las capaci-
dades generales de los materiales para cumplir con esas funciones. Ambos
podrán optimizar al mismo tiempo el diseño y la manufactura, pero lo que a
menudo es más importante: aportan ideas y enfoques totalmente nuevos
para resolver el problema en cuestión. Así pues, el ensamble enfocado de la
información propicia el acceso a más opciones y tomar decisiones más acer-
tadas.
Por medio de tales iniciativas la toma de decisiones cooperativas estimu-
lará la previsión de los problemas, la solución temprana de problemas y
hasta la solución de los que de lo contrario habrían quedado sin respuesta.
Claro que, como vimos en el capítulo 4, a veces resulta difícil crear una cul-
tura organizacional en que predomine la colaboración eficaz en el diseño y
desarrollo del producto. Con todo, el ensamble enfocado de la informa-
ción constituye un paso necesario para lograrlo.
Aceleración de la comunicación
La oportunidad con que se acceda a la información determina en gran me-
dida el éxito de un proyecto, ya que puede incidir directamente en el tiempo
de ciclo que se requiere para introducir un nuevo producto. Las tecnologías
y prácticas del diseño, que permiten comenzar antes las etapas subsecuentes
del proceso (con lo cual se aminora la variabilidad de él), también pueden
disminuir las probabilidades de omisiones y errores (reduciendo así la varia-
bilidad del proceso) y permiten evaluar y seleccionar más enfoques alternos
de una tarea en particular. Unas y otras cumplen la función de acelerar la
comunicación.
Un ejemplo de aceleración de la comunicación dentro del contexto de la
ingeniería simultánea es la utilización del diseño ayudado por computadora
(CAD) complementado con la tecnología de grupo (TG), el intercambio
electrónico de datos (IED) y la manufactura celular. Estas tecnologías y prác-
ticas ayudan a los proveedores a comenzar cuanto antes el diseño de las
partes y de las herramientas, reservar la capacidad de producción y ordenar
los materiales con más antelación. Estas tecnologías de producción integra-
das por computadora (CIM) mejoran notablemente la comunicación entre
funciones. De manera análoga, el disponer de una lista provisional de mate-
riales para el nuevo producto ayuda a los planificadores de la manufactura a
formular los requerimientos técnicos del ensamblador humano y esto a su
vez facilita la contratación y capacitación, actividades todas que se realiza-
ron antes del tiempo normal.
La creación temprana de prototipos del producto, aun en la fase de de-

sarrollo del concepto, constituye otro ejemplo de aceleración de la comuni-
cación. Cuando los ingenieros de diseños ofrecen una serie inicial de especi-
ficaciones, puede construirse un prototipo preliminar incluso antes que las
especificaciones sean refinadas o aprobadas formalmente. Por otra parte,
las tecnologías que permiten la creación temprana y rápida de prototipos
garantizan que una unidad o parte física esté disponible muy pronto para
quienes trabajan en otras actividades subsecuentes (como el maquinado o
el empaquetado). Cuando las actividades relacionadas con el desarrollo del
producto y los procesos se llevan a cabo antes del tiempo normal, se obten-
drán ideas valiosas para el proyecto permanente del diseño.
Las prácticas de la aceleración de la comunicación también facilitan las
actividades relacionadas con la introducción del nuevo producto que son
realizadas por el servicio de campo y por los grupos de marketing/ventas. El
servicio de campo necesita impartir a los ingenieros los nuevos métodos y,
quizá, crear nuevo equipo de diagnóstico. El personal de marketing y ventas
necesita elaborar material promocional e instruir a los integrantes más im-
portantes de la red de distribución. Si a estos grupos se les suministra infor-
mación sobre el diseño del producto tan pronto esté disponible, podrán
emprender cuanto antes las actividades que son tan importantes para un
lanzamiento exitoso del producto.
Un beneficio común de las tecnologías y prácticas relativas a la acele-
ración de la comunicación es la posibilidad de adquirir cuanto antes las ha-
bilidades y la experiencia necesarias. Consideremos, por ejemplo, lo que
puede hacerse cuando a los ingenieros de producción se les brinda acceso
temprano a la información sobre la fabricación de un nuevo producto, al
participar en el ensamble de los prototipos de ingeniería. Esta experiencia
favorece la creación de mejores herramientas de manufactura, con lo cual
se reducen los problemas de producción. En forma similar, el conocimiento
temprano de las especificaciones de las partes permite a los proveedores
comenzar la producción antes de lo normal, recorriendo así la curva del
aprendizaje hacia abajo. En ambos ejemplos, la aceleración de la comuni-
cación termina apoyando una aceleración más rápida de la producción a
toda la capacidad.
Los ejemplos anteriores muestran que la aceleración de la comunica-
ción contiene un elemento de riesgo, ausente en dos funciones del procesa-
miento de la información: la traducción y el ensamble enfocado de la infor-
mación. Con tal de disminuir los ciclos de desarrollo del producto, una com-
pañía intencionalmente puede suministrar información antes del tiempo que
aconseja la prudencia. La meta es llegar al mercado en el menor tiempo
posible, lo cual puede dar una formidable ventaja competitiva. Sin embar-
go, el precio puede ser perder mucho esfuerzo en esos "inicios tempranos".
En términos generales, la búsqueda de un menor tiempo de ciclo de desa-

rrollo difícilmente será lo bastante importante para hacer de la aceleración
de la comunicación una función importante del procesamiento de la infor-
mación. Sin embargo, los ejecutivos deben percatarse de que los riesgos
potenciales —un mayor costo del producto y una menor calidad y acepta-
ción del mercado— desaconsejan la búsqueda unilateral de la rapidez, se-
gún explicamos en el capítulo 3.
Más aún, los directivos no deben confundir una estrategia que consiste
en competir mejorando continuamente los productos con una estrategia que
busca una introducción cada vez más rápida del producto. La primera se
refiere a la rapidez con que se terminan (o comienzan) los proyectos sucesi-
vos y la segunda se ocupa sólo de la rapidez con que se ejecuta un proyecto
individual. Ambas estrategias pueden realizarse independientemente una de
otra, aunque también pueden realizarse al mismo tiempo con una combina-
ción de iniciativas.
Incremento de la productividad
La eficiencia con que una tarea de diseño o desarrollo se lleva a cabo puede
mejorarse directamente adoptando determinadas tecnologías y prácticas del
diseño. Tales mejoramientos de la productividad en la introducción de pro-
ductos nuevos pueden ser importantes por sí mismos, prescindiendo de los
que se logren en las otras funciones del procesamiento de la información
que hemos descrito antes. Estos mejoramientos de la productividad consis-
ten en utilizar tecnologías o prácticas que aumentan la rapidez o confiabilidad
con que pueden realizarse una o varias actividades rutinarias. Aunque por
largo tiempo la productividad haya sido vista como un objetivo en el campo
de la manufactura, esta misma perspectiva puede aplicarse al proceso del
diseño y desarrollo del producto. Cierto que la búsqueda unilateral del in-
cremento de la productividad en esta área puede plantear dilemas estratégi-
cos similares a los de la manufactura: pérdida de flexibilidad mediante un
excesivo refinamiento de tareas, papeles y equipo (Skinner, 1986). No obs-
tante, sería un error no reconocer y buscar selectivamente las ventajas que
pueden obtenerse en esta área.
Por ejemplo, con un paquete CAD orientado al dibujo podemos recupe-
rar, dibujar y redibujar las partes y los esquemas más rápidamente (en com-
paración con los métodos manuales tradicionales). Con él también podría-
mos generar otro tipo de documentación afín que se requiere en la manu-
factura y en las compras; por ejemplo, algunas tareas que se efectuarían
manualmente en caso de no contar con una computadora. Esta herramien-
ta no sólo acelera la ejecución de ciertas tareas necesarias, sino que además
disminuye el número de errores y apoya una información más uniforme y
confiable. Asimismo, las técnicas ingenieriles de software ayudadas por

computadora (CASE) pueden mejorar la productividad del diseñador de
programas, quien cada vez participa de manera más decisiva en la creación
de varios productos y sistemas. En el nivel más general de la planeación de
proyectos y programas, los métodos y técnicas de la ruta crítica (el PERT,
entre ellos) y otras herramientas de la administración computarizada de pro-
yectos puede facilitar una mayor productividad por parte del equipo de
desarrollo y además aminorar las correspondientes actividades de planea-
ción y de administración. La ingeniería ayudada por computadora (CAE)
permite realizar más rápidamente las pruebas y análisis rudimentarios de
los diseños propuestos. La tecnología de grupo en sus diversas formas apo-
ya la recuperación del producto anterior y la información de procesos, sin-
tiéndose entonces menos la necesidad de "reinventar la rueda". El equipo
de manufactura ayudado por computadora (CAM), que automatiza la ac-
tividad relacionada con la robótica y el control numérico, puede ahorrar
tiempo y reducir al mínimo los errores de codificación.
Mejoramiento analítico
Algunas tareas analíticas pueden efectuarse de manera rutinaria en cual-

quier proyecto tradicional de desarrollo de productos nuevos. Algunas tec-
nologías y prácticas de diseño amplían la aplicabilidad del análisis, al ofrecer
capacidades especiales que respaldan el trabajo de los ingenieros de diseño,
los estrategas de productos u otros integrantes del proyecto. Estos mejora-
mientos analíticos se asemejan a los obtenidos con herramientas de manu-
factura, como las simulaciones del taller de trabajo o los análisis de la curva
de aprendizaje que ofrecen información compleja y de un nivel más alto a la
cual antes no se tenía acceso. Asimismo, se aplican al diseñar las capaci-
dades de un nuevo producto o proceso. Gracias a las herramientas del mejo-
ramiento analítico y de la simulación, podemos asegurarnos de antemano
de que el nuevo producto corresponda mejor a algunas de las necesida-
des de los clientes de lo que podríamos lograrlo si no contáramos con ellas.
Por ejemplo, un paquete CAD con que se hace un análisis de elementos
finos permite a los diseñadores incluir los gradientes térmicos y otras propie-
dades físicas en un grado que sin él no sería posible en la etapa temprana
del diseño de un producto o parte nueva. Los resultados de este análisis
aumentan la eficacia del desarrollo del nuevo producto, pudiendo además
reducir su costo, aumentar su confiabilidad y su funcionalidad.
Los ingenieros de diseño también se encargan de idear diseños "vigoro-
sos" del producto, para que el producto cumpla satisfactoriamente su fun-
ción, incluso en contextos ambientales y modos operacionales extremada-
mente desfavorables. Utilizan experimentos estadísticos de diseño, la simu-
lación, modelos de optimización y otros métodos estadísticos; de ese modo

están en condiciones de identificar los parámetros del diseño que hacen que
el desempeño de un producto varíe muy poco a pesar de las tan diversas
condiciones de ambiente y de uso. Estas técnicas suelen recibir el nombre de
métodos de Taguchi. La ventaja práctica del mejoramiento analítico consis-
te en que a otros parámetros más influyentes o sensibles se les asignan un
diseño o tolerancias apropiadas de manufactura, mejorándose así la
confiabilidad del producto. Se requiere una gran conformidad de alta cali-
dad en la manufactura, para que el cliente reciba los beneficios de diseños
tan vigorosos.
Soporte gerencial
Algunas tecnologías y prácticas del diseño facilitan el monitoreo, la medi-

ción y evaluación de un proyecto, tanto en su totalidad como en algunos
aspectos específicos. A esto lo llamamos función de soporte gerencial por-
que sirve para asegurarse de que se realice un proceso más meticuloso y
sistemático en la introducción de productos nuevos. Algunas herramientas,
como las gráficas de Gantt, las gráficas PERT y otras clases de planes de
proyectos contribuyen a cerciorarse de que no se descuiden los pasos pri-
marios y secundarios del proceso. Con ello garantizan una mayor integridad
del proceso y la adhesión a la secuencia. Otras técnicas, entre ellas un "libro
de contratos" donde en fase temprana del proyecto se especifica cuáles áreas
realizarán determinados aspectos del nuevo producto y el proceso conexo
de producción, favorecen el empleo de objetivos comunes y una visión com-
partida del proyecto.
Como se mencionó en el capítulo 2, el riesgo que entraña la introduc-
ción de un nuevo producto se aminora con otras prácticas; por ejemplo, las
evaluaciones formales del desempeño efectuadas cuando el producto se
desarrolla mediante el sistema de fases y compuertas. Estas herramientas
del soporte gerencial fomentan tanto la eficacia como la eficiencia del pro-
yecto.
Cuando el costo es un medio importante para competir, se cuenta con el
incentivo de establecer procedimientos y métodos que confirmen la compa-
tibilidad de los costos de materiales y manufactura con las suposiciones ini-
ciales. Esto incluye prestar atención al equipo, herramientas y accesorios
especiales. Cuando el desempeño del producto es muy importante, se sue-
len hacer demostraciones en varias etapas del proceso de desarrollo (por
ejemplo, prototipos de ingeniería y series piloto de producto) y se determi-
nan las capacidades actuales. Evaluar los diseños del equipo de pruebas es
indispensable en las industrias donde puede ser más complejo que el pro-
ducto en cuestión. Los procedimientos formales con que se califica a los
principales proveedores es igualmente importante en un número creciente

de industrias donde la conformidad, la seguridad y la confiabilidad están
alcanzando niveles sin precedentes. Asimismo se ha difundido el uso de
listas de comprobación referentes al diseño para la manufactura —en ellas
se requiere que los ingenieros de diseño y producción examinen detenida-
mente la manufacturabilidad de cada parte— y también el uso de las apro-
baciones del departamento de producción en los diseños para garantizar su
voluntad de aceptar la responsabilidad de la fabricación del producto.
Las prácticas de este tipo son una parte necesaria, aunque cara y lenta,
del control del avance y de los resultados en un proyecto de introducción de
productos nuevos. El desafío consiste en establecer una serie de soportes
gerenciales que sean redituables. Aunque siempre se desean buenas noti-
cias (ausencia de poblemas), el propósito real de estos procedimientos es
generar cuanto antes malas noticias (prever los problemas del diseño o de-
sarrollo).
Perspectivas gerenciales
Las seis funciones del procesamiento de la información que acabamos de
describir pueden concebirse como sistemas vitales de soporte para la capa-
cidad de desarrollar productos nuevos. Todas ellas son esenciales, sin im-
portar la complejidad del producto, el tamaño de la empresa ni la cantidad o
nivel de habilidades de los empleados. Podemos agruparlas en dos conjun-
tos, cada uno de los cuales favorece un tipo especial de capacidad: 1) la
integración interfuncional y 2) un proceso eficaz y adecuado de introduc-
ción de productos nuevos.
En capítulos anteriores hablamos del valor y la dificultad de la integra-
ción interfuncional en el proceso de diseño y desarrollo. La integración se
alcanza por medio de la traducción, el ensamble enfocado de la información
y la aceleración de la comunicación. El tema común de estas tres funciones
de procesamiento de la información es mejorar la comunicación en formas
que enlacen los aspectos afines relacionados con la actividad del diseño y
desarrollo. Así, estas tres funciones favorecen una colaboración significativa
entre los miembros de un equipo de diseño y desarrollo, reto que ya expusi-
mos en el capítulo 4. Más aún, no sólo facilitan la integración interfuncional
de los miembros, sino que además ofrecen las capacidades operativas para
realizar la ingeniería simultánea (tema que se estudió en el capítulo 2).
La función de traducción lleva a cabo la integración interfuncional al
convertir la información importante de un punto de vista de un especialista
al de otro especialista. El ensamble enfocado de la información integra, en
el tiempo y en el espacio, la información que facilita tomar decisiones más
acertadas de diseño y desarrollo. La aceleración de la comunicación opera

en la dimensión temporal, suministrando a los participantes información
trascendental en menos tiempo del que de lo contrario necesitarían para
conseguirla. Esta serie de funciones reducen el nivel de "ruido" en las redes
complejas de las decisiones concernientes al diseño y desarrollo. Favorecen
además una visión común del proyecto global y fortalecen los nexos entre
las contribuciones hechas por los participantes individuales y los subequipos.
Puede haber algunos compromisos entre las tres funciones interfun-
cionales de la integración. Por ejemplo, un fuerte énfasis en el ensamble
enfocado de la información a veces retrasará el momento de algunas deci-
siones clave y esto a su vez contrarrestará otros beneficios en el tiempo del
proyecto logrados con iniciativas que aceleran la comunicación. Probable-
mente también se den algunas sinergias. Así, el ensamble enfocado de la
información unido a la aceleración de la comunicación facilitarán un desa-
rrollo más rápido de las habilidades y una transición más fluida de la inge-
niería de diseño a la manufactura: con este propósito en mente, muchas
empresas han empezado a crear grupos de producción inicial integrados por
ingenieros de diseño y manufactura.
La integración interfuncional ha sido señalada una y otra vez como un
elemento importante del diseño y desarrollo eficaces. Ahora observamos
cómo algunas tecnologías y prácticas del diseño la favorecen, tanto dentro
del equipo de introducción de productos nuevos como entre sus miembros y
otras personas que han de participar en forma limitada.
Las iniciativas referentes al mejoramiento de la productividad, al mejo-
ramiento analítico y al soporte gerencial (en contraste con el otro grupo de
tres funciones de procesamiento de la información) aumentan la eficacia y
eficiencia de un proyecto de introducción de productos nuevos, pues influ-
yen en la manera de realizarlo. Esto lo logran directamente las dos primeras
funciones al introducir nuevas tecnologías y prácticas: el aumento de la pro-
ductividad mediante la reducción de los costos (a menudo empleando he-
rramientas de automatización) y el mejoramiento analítico mediante la crea-
ción de las capacidades deseadas del producto. Las prácticas de soporte
gerencial también mejoran la eficacia y la eficiencia pero de manera menos
directa, al establecer bases, procedimientos y estructuras de información para
una evaluación y control más constructivos del proyecto. Las tecnologías y
prácticas del diseño asociadas a estas tres funciones de procesamiento de la
información pueden ser justificadas atendiendo a las aportaciones específi-
cas que hacen a la eficacia y eficiencia del proyecto.
Las tres clases de funciones de integración inciden de manera menos
transparente en la eficacia y eficiencia de la introducción de productos nue-
vos, pues propician actividades interpersonales de mayor fluidez y más es-
trechamente vinculadas. Claro que, en una ojeada restrospectiva, podemos
ver que las funciones de integración mejoran la eficacia y eficiencia, pero de

antemano no podemos percibir claramente su relación con estos aspectos.
Una importante correlación negativa de estas funciones ocurre entre el
aumento de la productividad y el soporte gerencial: si los intentos de obte-
ner el soporte gerencial se tornan demasiado burocráticos, la pérdida con-
comitante de tiempo fácilmente contrarrestará los beneficios provenientes
de las tecnologías y prácticas que mejoran la productividad. Las oportuni-
dades de crear sinergias entre las funciones también son significativas: las
tecnologías y prácticas del soporte gerencial facilitan adoptarlas para lograr
el aumento de la productividad y el mejoramiento analítico.
La eficacia y la eficiencia en el proceso de diseño y desarrollo también
influirán en la consecución de los objetivos que hayan sido establecidos en
la fase 1 del proyecto. Una vez más vemos cómo las tecnologías y prácticas
del diseño pueden proporcionar la capacidad necesaria al equipo y, final-
mente, un mayor valor para el cliente.
RESUMEN
En el diseño y desarrollo de nuevos productos se utiliza abundante informa-

ción. Es preciso acumular datos e ideas provenientes de varias fuentes y
perspectivas funcionales. Mientras se diseña y desarrolla un nuevo produc-
to, constantemente se accede a información, se la interpreta, acrecienta, trans-
forma y utiliza. Su exactitud, coherencia y disponibilidad rige esencialmente
el grado en que un nuevo producto incorpora las capacidades funcionales
requeridas, la facilidad de manufactura y una adecuación con las estrategias
globales. Cuando se adopta una perspectiva de procesamiento de la infor-
mación en el desarrollo de productos nuevos, se facilita la evaluación estra-
tégica de varias tecnologías de diseño.
A medida que el diseño y desarrollo de productos se vuelve un proceso
cada vez más complejo, los directivos deben prestar mayor atención al valor
potencial de otras tecnologías de soporte. Resultan verdaderamente asom-
brosas la cantidad y diversidad de las herramientas y técnicas disponibles
para crear y validar diseños de productos nuevos y los procesos conexos de
producción. Algunas son tecnologías "suaves", conocidas comúnmente como
métodos o prácticas. Otras son paquetes de computación, los cuales a ve-
ces se basan en complejas bases de datos o en capacidades de redes. He
aquí la pregunta que los ejecutivos han de hacerse respecto a todas ellas:
¿qué beneficio aportarán?, ¿vale la pena invertir dinero y esfuerzos en su
realización?
La selección e implementación de las tecnologías y prácticas del diseño

que se utilizarán en la introducción de productos nuevos son más bien una
apuesta corporativa que una inversión garantizada. Bajo el impulso de los
factores externos de la oportunidad de mercado, del progreso tecnológico y
la presión competitiva, las empresas manufactureras evalúan las tecnolo-
gías y prácticas disponibles de diseño, con la esperanza de seleccionar las
que contribuyan a obtener un tipo eficaz de ventaja competitiva. Por desgra-
cia, tales decisiones a menudo generan confusión, expectativas poco realis-
tas o un esfuerzo mal encauzado.
Seis funciones del procesamiento de información son indispensables para
un diseño y desarrollo exitoso de productos nuevos: la traducción, el en-
samble enfocado de información, la aceleración de la comunicación, el au-
mento de la productividad, el mejoramiento analítico y el soporte gerencial.
Las tecnologías y prácticas del diseño pueden mejorar cada una de ellas. Si
las empresas le prestan más atención explícita a estas funciones y a las for-
mas de implantarlas, estarán en condiciones de lograr más fácilmente la
integración interfuncional y crear un proceso más eficaz y eficiente de intro-
ducción de productos nuevos.
Dichas funciones no sólo repercuten en el resultado de un proyecto de
este tipo, sino también en la capacidad de sustentar un patrón exitoso de re-
sultados. Y es precisamente este patrón el que encaja o no dentro de la
estrategia competitiva de la empresa. El modelo descriptivo que hemos ex-
plicado en este capítulo favorece la comprensión de las funciones de proce-
samiento de la información en la introducción de productos nuevos y su
relación con varias tecnologías y prácticas de diseño. Como sucede con
muchos de los principios conceptuales expuestos en capítulos precedentes,
no existe una serie de tecnologías de diseño que sean las más adecuadas
para cualquier empresa; tampoco existe una secuencia fija y óptima para
adoptarlas.
APÉNDICE:
DISEÑO DEL ENSAMBLE (DDE) Y DESPLIEGUE
DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (DFC)
En este apéndice describiremos dos técnicas de diseño: la de diseño del ensamble y
la de despliegue de la función de calidad, las cuales tienen una fuerte repercusión en
la creación del diseño. En muchas industrias se estudia con mucho cuidado utilizar-
las en forma generalizada. Sus metodologías, modos de aplicación y resultados es-
perados se exponen junto con sus nexos con la función de procesamiento de la
información (Cap. 6) que tienden a fortalecer más.
Diseño del ensamble
El diseño del ensamble (DDE) es una versión específica de la clase general de méto-
dos que contribuyen a garantizar que los productos, tal como están diseñados, sean
fácilmente manufacturables. En otras palabras, es un subconjunto del diseño de
manufacturabilidad (DDM). Es, en particular, un proceso de análisis sistemático,
cuya finalidad principal es reducir los costos del ensamble de un producto simplifi-
cando para ello su diseño. Y lo hace disminuyendo primero la cantidad de partes
del diseño y asegurándose después de que las restantes puedan ser montadas fácil-
mente (Boothroyd y Dewhurst, 1987). Este análisis meticuloso del diseño suele es-
tar a cargo de un equipo de ingenieros de diseño y manufactura, aunque a veces
también intervienen otras áreas funcionales como el servicio de campos y el depar-
tamento de compras. El diseño del ensamble se emplea en los productos de manu-
factura discreta y fundamentalmente con bienes durables, aunque a veces también
en productos de consumo. Dado que sirve para optimizar los ensambles, muchas
veces se usa con productos de tamaño pequeño y mediano o bien con muchos
subelementos de sistemas más grandes. No apoya específicamente las aplicaciones
en el nivel de sistemas y casi siempre se aplica a subensambles (Stoll, 1988).
Tanto si se realiza en forma manual o con paquetes de computación, estas
técnicas dan origen a una más simple estructura de productos y sistema de montaje.
Sus algoritmos se basan en muchos conceptos industriales más antiguos: tecnología
del grupo, ingeniería de la producibilidad, racionalización del producto, estudios del
tiempo y de los movimientos. En muchos aspectos, el ensamble del diseño es un
enfoque estructurado y automatizado del tiempo y de la ingeniería industrial de
movimientos, que combina un poco de la filosofía del diseño a través de axiomas y
pautas (Andreasen, Kahlery Lund, 1983).
El diseño del ensamble tiene dos aplicaciones. Puede servir para rediseñar un
producto ya en fase de manufactura (un producto que está siendo "recomercializado"
o que está bajo ingeniería inversa). En este caso, el producto se desmonta y se
reensambla prestándose mucha atención al manejo de las partes (alimentación y
orientación), lo mismo que a los tiempos y costos de fijación (inserción). Los tiem-
pos y costos se obtienen de tablas de datos mediante programas de computación u
observaciones empíricas. El diseño del ensamble también se utiliza en el análisis de
un producto mientras se halla todavía en la fase de diseño.
Esta técnica fue ideada suponiendo que el grueso de los costos de manufactura
se establecen en la fase de diseño, antes de iniciar el análisis de los sistemas de
producción y el desarrollo de herramientas (Nevins y Whitney, 1989). El objetivo
primordial es disminuir al mínimo los conteos de las partes; así habrá menos piezas
que fabricar y montar, menos piezas que fallen y menos interfaces entre ellas. Y son
precisamente estas interfaces las que contribuyen más al fracaso del producto pues
generan las condiciones que lo propician (Welter, 1989). El segundo objetivo con-
siste en darles a las partes una configuración que facilite su montaje (Boothroyd y
Dewhurst, 1987).
El diseño del ensamble ofrece un método cuantitativo para evaluar el costo y la
manufacturabilidad del diseño durante la etapa de éste. Algunas empresas optarán
por aplicar el análisis en un momento posterior de la etapa y otras quizá lo hagan
mucho antes; por ejemplo, durante las evaluaciones iniciales del concepto. En uno
y otro caso, los pasos del análisis exigen que se prepare o proponga antes un diseño
inicial. Después se evalúa esta alternativa de diseño, asignándosele puntos a cada
una de sus características. Al sumar los puntos se obtiene la eficiencia del ensamble
del diseño a partir de dicha puntuación, basándose para ello en los costos previstos
de los materiales y del ensamble. Después "se rediseña" el producto (lo cual puede
ser exclusivamente conceptual) aplicando las reglas del diseño de las partes y del
producto y estudiando los volúmenes anuales y los actuales procesos de manufactu-
ra. Este es un paso que requiere creatividad porque el diseño del ensamble es un
verdadero arte, aun contando con reglas, pautas y medidas. Una pauta típica se
obtiene haciendo consultas con programas de computación y formulando estas pre-
guntas en el caso de dos partes conectadas por un sujetador: "¿Se mueve la parte
del sujetador? ¿Tiene un material diferente en las dos partes? y ¿hay que removerlo
para darle mantenimiento?". Si a estas tres preguntas el equipo del diseño del en-
samble contesta en forma negativa, el programa de computación deberá recomen-
dar al equipo que realice el ensamble como una sola parte, con lo cual elimina las
dos partes (Andreasen et al, 1983).
El diseño del ensamble se ha usado también como herramienta para seleccio-
nar a los proveedores y obtener su participación en el proyecto. Este aspecto se
destaca a medida que las grandes empresas siguen delegando en los proveedores
las funciones del diseño y del ensamble o montaje. Ford les exige a algunos provee-
dores valorar sus diseños mediante el diseño del ensamble antes que presenten sus
ofertas (Kirkland, 1988). Esta técnica ofrece también una ventaja sobre los provee-
dores, pues las empresas están en condiciones de estimar más eficientemente los
costos.
Según la manera en que se utilice, el diseño del ensamble puede cumplir una o
varias de las siguientes funciones del procesamiento de información que fueron
descritas en la sección anterior. Ante todo, proporciona las capacidades de traduc-
ción de la configuración del diseño del producto a el costo del montaje, las partes
exactas y las necesidades resultantes de equipo y personal. También brinda un im-
portante mejoramiento analítico, ya que gracias a sus algoritmos se realizan nuevas
clases de diseño de subensamble que preceden la creación de los prototipos físicos
y dan origen a hallazgos tempranos que de lo contrario no se obtendrían.
El diseño del ensamble cumple otras funciones del procesamiento de informa-
ción de manera más secundaria. Su relación con el enfoque de información consiste
en que para usarlo hay que integrar las configuraciones del producto, los costos y
tiempos generales de ensamble, los axiomas del diseño y los principios de los siste-
mas de manufactura, todo ello en apoyo de la elección del diseño. Cuando se em-
plea en el diseño o análisis iniciales del prototipo, suministra información anticipada
al departamento de manufactura respecto al equipo, habilidades de los trabajado-
res y partes necesarias. De este modo apoya la función de aceleración de la comu-
nicación de la empresa. Otra aportación del diseño del ensamble se da en el campo
del soporte gerencial estimula las reducciones deseadas en el conteo de partes;
sirve de base para resolver poblemas de manufacturabilidad; fortalece la adminis-
tración de proveedores; orienta las actividades de ingeniería y ofrece una puntua-
ción relativa al evaluar los diseños alternos.
El diseño del ensamble puede ejercer impactos estratégicos colectivos de gran

importancia. Es a la vez una herramienta y un mecanismo organizacional o, confor-
me a lo señalado en el capítulo 6, una tecnología y un método de diseño. Puesto
que requiere algún tipo de equipos, su uso lo respaldan las experiencias anteriores
con la interacción interfuncional, la colección y el análisis de datos. Y a su vez el
diseño del ensamble contribuye a obtener esa experiencia. Podemos verlo como
equivalente a la ingeniería simultánea (concurrente), como un subconjunto o pre-
cursor de ella. La organización que lo utiliza mejora y aprende cuando muchos
individuos colaboran colectivamente recabando información, anotando las activi-
dades de desarrollo y aplicando bases más adecuadas en la toma de decisiones. En
la literatura que sobre el producto ha publicado Boothroyd Dewhurst Incorporated,
se dice que un ejecutivo de Xerox manifestó que, cuando los ingenieros usan el
software del diseño del ensamble, "logran entender mejor el proceso de entrega del
producto, de modo que los diseños son cada vez mejores". Ford se sirve de esta
técnica como parte de sus actividades de ingeniería simultánea, señalando que "con-
tribuye considerablemente a derribar las barreras existentes entre los grupos" (Welter,
1989).
El diseño del ensamble requiere que los ingenieros de diseño y producción
coordinen sus actividades pero participen otros profesionales. Así pues, su valor en
el cumplimiento de la función de enfocar la información tal vez no sea el que en
teoría podría alcanzarse. Por ejemplo, Proprinter II de IBM recibe elogios por haber
cuadruplicado su credibilidad, pero su mantenimiento no se considera fácil; en este
caso, el servicio de campo intervino poco en el equipo de diseño del ensamble
(Bebb, 1990). Esta técnica puede servir para integrar a los proveedores en el proceso
de introducción de productos nuevos, aunque contribuye poco a lograr la partici-
pación de los clientes (pero quizá algunos formen parte de los equipos para opinar
sobre su uso).
El diseño del ensamble acrecienta el tiempo y los recursos invertidos en la etapa
de diseño de la introducción de productos nuevos, pero abrevia el tiempo en el resto
del proceso de desarrollo. Y lo hace garantizando únicamente una iteración del di-
seño y la manufactura, reduciendo la adquisición de herramientas y las necesidades
del desarrollo, aminorando las necesidades de capacitación, logrando la participa-
ción temprana de las funciones de manufactura y proveedores, y obteniendo mu-
chos beneficios del ahorro de tiempo al recurrir a la simultaneidad. El diseño del
ensamble no necesariamente aumenta la planeación simple del producto y la
planeación de la configuración de los niveles del sistema; pero tarda más tiempo
cuando se dispone de alternativas tangibles de diseño del subensamble.
Despliegue de la función de calidad
El despliegue de la función de calidad es una forma sistemática de diseñar nuevos

productos o servicios que se basa en un conocimiento muy completo de los deseos
del cliente y en la integración de los grupos corporativos funcionales. Es una serie de
técnicas de planeación y comunicación que enfocan y coordinan las capacidades
corporativas, a fin de desarrollar productos que satisfagan lo mejor posible las nece-
sidades reales de los clientes. Podemos verlo desde dos ángulos: 1) como un amplio
mecanismo organizacional para planear y controlar el desarrollo de productos nue-

vos o 2) como una técnica localizada con que se traducen las necesidades de un
grupo funcional en las necesidades de apoyo de un grupo funcional de menor jerar-
quía. En Estados Unidos generalmente se utiliza en su versión localizada, de modo
que nos concentraremos primordialmente en esta aplicación (Akao y Kogure, 1983;
King, 1989).
El despliegue de la función de calidad requiere un equipo multifuncional de
expertos que participen simultáneamente en un complejo ejercicio analítico consis-
tente en integrar varias perspectivas y enfocarlas en las cuestiones centrales del
diseño. En las aplicaciones localizadas, cumple funciones técnicas y organizacionales.
He aquí los principales resultados que se esperan: 1) un mejor conocimiento de los
deseos de los clientes, mejoramiento del producto con una orientación en sus nece-
sidades reales, un establecimiento más eficaz de las especificaciones del producto y,
en general, productos más eficientes y exitosos; 2) los beneficios sinergísticos resul-
tantes de la integración de una comunicación mayor y más eficaz entre los indivi-
duos de varios grupos funcionales, a saber: entender las restricciones y capacidades
funcionales de los colegas y transferir información antes de lo normal y, 3) la defini-
ción y priorítización eficaces de las actividades relativas al desarrollo de productos
nuevos que facilitan conocer los compromisos, entender claramente los objetivos
del producto y las necesidades de los clientes, tomar decisiones más acertadas,
obtener un mejor producto final y reducir el tiempo de desarrollo (gracias a la supre-
sión de interaciones remedíales de diseño).
El ejemplo más común del despliegue de la función de calidad es el siguiente y
consiste en traducir los deseos del cliente de que se mejore un producto en los
cambios de ingeniería del diseño, que se introducirán en la siguiente versión del
producto. Esta aplicación recibe a menudo el nombre de "Casa de calidad" por la
forma de la matriz de datos con que se lleva a cabo la traducción (Hauser y Clausing,
1988). Las exigencias de los clientes se determinan en su propia terminología apli-
cando varias técnicas de investigación de mercado; después se clasifican atendien-
do a su importancia relativa. Una exigencia puede consistir en la "facilidad de flui-
dez de la escritura" con una pluma. A continuación se correlacionan con los deseos
del cliente las características del diseño (por ejemplo, "la viscosidad de la tinta de la
pluma" o "la presión en la punta de la pluma") para determinar el grado en que
cumple con su exigencia. Algunas características se complementan o se contrarres-
tan; se señalan estos compromisos y oportunidades. Se obtiene las percepciones
que de los productos de la competencia tienen los clientes para evaluar las ventajas
y desventajas del producto. Las prioridades y los valores buscados se definen con el
fin de satisfacer sus deseos por medio de determinadas características del diseño
(por ejemplo, poca viscosidad de la tinta y fuerte presión de la punta de la pluma).
En la figura 6-2 se muestra un ejemplo de la "Primera casa de calidad" que enlaza
las necesidades del cliente y los requerimientos del diseño del producto. En la "Se-
gunda casa de calidad", las características de diseño del producto son traducidas a
los procesos correspondientes de manufactura para apoyar la fabricación del pro-
ducto (Smith, 1990).
El despliegue de la función de calidad revisa el tiempo y los compromisos del
trabajo intelectual en cada etapa del proceso de introducción de productos nuevos.
FIGURA 6-2
Ilustración gráfica del despliegue de la información de calidad: el ejemplo
del lápiz de plomo
Fuente: Reimpreso de Better Designs ¡n Ha/f the Time, Fig. 4.1, p. 4-3. Copyright © 1 989,
GOAL/QPC, 13 Branch Street, Methuen, MA 01 844. Tel: 508-695-3900. Reimpreso con
autorización.
En los proyectos tradicionales de este tipo, la fase de desarrollo del concepto a veces
dura poco tiempo, dedicándose largos periodos a actividades como diseño,
implementación de la manufactura e iteración del rediseño. Con el despliegue de la
función de calidad aumentan considerablemente las necesidades de tiempo y recur-
sos durante la etapa inicial de planeación/conceptualización; pero si se instrumenta
de manera eficaz, disminuirán las necesidades de recursos en las etapas posteriores.
En Estados Unidos la forma más común del despliegue de la función de calidad
consiste en aplicar el método de Casa de calidad para dar seguimiento a las nece-
sidades de los clientes a lo largo del proceso de manufactura. Ello contribuye nota-
blemente a mejorar el costo, la confiabilidad y la funcionalidad de los subsistemas y

partes de los productos. Pero su uso se limita al diseño de complejos sistemas totales
o los que se basan en conceptos dinámicos. Esta limitación de la aplicación localiza-
da se debe a la necesidad de utilizar las bases actuales de datos de la compañía para
reflejar los conceptos anteriores que se refieren al producto en el nivel de sistemas y
las opciones tecnológicas de que se dispone para el producto y el proceso de manu-
factura. Más aún, el despliegue de la función de calidad que se emplea en Estados
Unidos no genera ideas enteramente nuevas de producto, por lo cual frecuentemente
se acompaña de la implementación y aplicación del método de selección de
nuevos conceptos ideado por Stuart Pugh (1981). Este método obliga a los ingenie-
ros a desarrollar y evaluar muchos conceptos nuevos, favoreciendo así un pensa-
miento más fresco. Sirve para obtener ideas en el proceso del despliegue de la fun-
ción de la calidad (Clausing y Pugh, 1991).
Con esta técnica se eliminan las actividades sin valor agregado, pues se prescin-
de de los rediseños, se moderniza la comunicación y se aminoran los errores. Con-
centra las energías en las actividades prioritarias y, por lo mismo, constituye un
método adecuado para planear y controlar el diseño y otras tareas específicas, ge-
nerando así procesos más eficientes y menos variables. Puede ser un mecanismo
para asegurarse de que no se olviden ni las opciones ni los pasos, con lo cual dismi-
nuyen nuevamente las probabilidades de problemas en fases ulteriores. Reduce las
probabilidades de que las energías creativas se dilapiden en actividades que no
beneficiarán el producto. Por el contrario, agrega valor al producto y al proceso de
introducción de productos nuevos al coordinar mejor la información y el personal
para que atienda más adecuadamente las necesidades de los clientes y aumenta las
capacidades corporativas.
La función primaria del despliegue de la función de calidad es la de traductor de
información por medio de requerimientos, primero del marketing a la ingeniería de
producto y luego a la manufactura. También cumple la función de facilitador analí-
tico, pues facilita la colección sistemática de datos, su comparación y la toma de
decisiones. Muchos expertos que se sirven de esta técnica adquieren un conoci-
miento más completo del nuevo producto y del proceso de desarrollo de productos
nuevos. La voz de los clientes se escucha mediante las actividades relacionadas con
ella; así, los ingenieros y otros profesionales ven bajo una nueva luz las característi-
cas del diseño.
El despliegue de la función de calidad permite enfocar el ensamble de la infor-
mación al alentar una comunicación interfuncional informal, el compartir los datos
y la solución de problemas, nada de lo cual se lograría sin él. Uno de los más im-
portantes beneficios secundarios de esta creación de equipos consiste en evitar las
estructuras burocráticas y las barreras de la comunicación. Muchos de los partici-
pantes en este ejercicio normalmente intervendrían en el proceso de introducción
de productos nuevos durante una etapa posterior, de modo que esta técnica actúa
secundariamente como acelerador de ¡a comunicación. Cumple además una fun-
ción de soporte gerencial, sobre todo cuando se instrumenta a gran escala, pues las
alternativas y los compromisos se estudian explícitamente y el grupo debe tomar
las decisiones de común acuerdo.
El empleo sostenido del despliegue de la función de calidad genera varios

resultados estratégicos benéficos. He aquí algunos de ellos: mayor rapidez para lle-
gar al mercado con un nuevo producto, arranques tempranos o más rápidos en la
introducción de otros productos, disponibilidad de suministro continuo de produc-
tos nuevos para los clientes, una recopilación y actualización más aceleradas de
líneas completas de productos. En algunas aplicaciones esta técnica puede mejorar
la calidad del producto, su confiabilidad y mantenimiento. Se ganará fama de saber
obtener una buena respuesta de los consumidores, además de que habrá una signi-
ficativa diferenciación de productos. Por lo que respecta a la empresa, se crea y
utiliza una base de comunicación sumamente eficaz dentro de ella; se brinda apoyo
al aprendizaje organizacional a través de una mejor documentación, de relaciones
interfuncionales sostenidas y una mejor coordinación. El despliegue de la función
de calidad es además la base para establecer un ritmo de introducción de productos
nuevos, el ambiente especial donde el desarrollo de productos se convierte en una
actividad rutinaria con una frecuencia planeada. Pero tal vez no apoye la adopción
frecuente de las más recientes tecnologías de productos y procesos, pues esta técnica
alcanza su máximo rigor cuando se basa en datos de proyectos anteriores de
diseño y desarrollo.
PARTE 2
EJEMPLIFICACION
DE LOS CONCEPTOS
POR MEDIO
DE CASOS
En los capítulos de la parte 1 describimos la compleji-

dad que caracteriza al proceso de diseño y desarrollo
de productos. La eficacia de este proceso depende de
una amplia gama de factores contextúales concernien-
tes al mercado, la competencia, la tecnología, la estruc-
tura, la cultura, la fuerza de tabajo y la estrategia de la
empresa. Así pues, es difícil apreciar la riqueza de este
tema exclusivamente desde un punto de vista concep-
tual.
En la parte 2 ofrecemos ejemplos muy completos
de la introducción de proyectos concretos en las em-
presas, a fin de dar al lector un conocimiento cabal e
integrado dentro de varios contextos estratégicos y ope-
rativos. Los casos fueron seleccionados para explicar
los aspectos de los temas expuestos en la parte 1 (y
para motivar el estudio de los que se tratarán en la par-
te 3). Cada uno se refiere a una empresa, industria y
mercado distintos. También presenta otros factores con
textuales dominantes y aporta ideas acerca de su im-
portancia. Los casos sirven para evitar el dilema de
los "hombres ciegos y el elefante", en el cual la preocu-
pación por las partes individuales obstaculiza la comu-
nicación acerca del todo.
165
166 Parte 2 Ejemplificación de los conceptos por medio de casos
En su conjunto los casos ponen de relieve que, en

lo tocante al diseño y desarrollo de productos, hay más
de una clase de elefantes (obstáculos). Por tanto, esta
parte del libro tiene por objeto ayudar a los lectores a
encontrar semejanzas y diferencias entre las organi-
zaciones que conocen y las que aquí les presentamos.
Este tipo de " benchmarking” (comparación de técnicas
y procesos) es imprescindible para que conozcan los
problemas de su empresa, basándose para ello en la
experiencia ajena.
El estilo de presentación y el contenido de las cua-
tro historias que narraremos difieren un poco, pues cada
una fue preparada originalmente por un miembro de la
empresa en cuestión. Aunque ello posiblemente distrai-
ga al lector al inicio, le recomendamos considerar las
cuestiones de estilo como simples "datos" adicionales.
La importancia relativa que se da a los temas en los ca-
sos —y hasta el lenguaje utilizado— refleja la unidad
de negocios, el diseño del producto y el proyecto de
desarrollo que se estudió.
Del mismo modo que tenemos una impresión muy
clara de la empresa cuando recorremos varias plantas
de ella, se percibe la diversidad de las formas y el es-
píritu de las actividades relacionadas con la intro-
ducción de productos nuevos entre varias empresas o
unidades de negocios. Destacamos las diferencias im-
portantes en los comentarios que acompañan a cada
uno de los casos, incluyendo además un repaso de las
lecciones generales que sugieren los casos. Sin em-
bargo, los casos propiamente dichos son meramente
descriptivos, sin que pretendamos ofrecerlos como
modelos de una buena o mala práctica del diseño y de-
sarrollo de productos. Por eso, recomendamos al lec-
tor que los lea como síntesis explicativas, basadas en
la realidad, de los conceptos expuestos en la parte 1 y
como una preparación para estudiar los de la parte 3,
donde trascendiendo los límites de un proyecto indi-
vidual examinaremos los facilitadores, los nexos y la
búsqueda constante de un diseño o desarrollo más efi-
caces de los productos.
CAPÍTULO 7
DE PRODUCTOS EN
UNA COMPAÑÍA INCIPIENTE:
NeXT CORPORATION*
En septiembre de 1985 Steven R Jobs utilizó sus recursos financieros para

fundar NeXT, Incorporated, con cinco de sus ex socios de Apple Computer.
Tenía la intención de diseñar una computadora a un precio accesible para
aplicaciones avanzadas en la enseñanza superior. Él y su equipo tenían ex-
traordinaria experiencia técnica y gerencial en esta clase de iniciativas, pero
el grupo habría de afrontar una terriblemente competida industria de la com-
putación con mercados, tecnologías y ofertas de productos rápidamente cam-
biantes. La pequeña empresa se caracterizaba porque diariamente se traba-
jaba en equipo y las decisiones se tomaban en grupo; esta misma filosofía y
práctica se observaban en el diseño cooperativo de productos y en el desa-
rrollo de la producción, así como en las relaciones con proveedores riguro-
samente seleccionados.
En el presente capítulo se describen los acontecimientos y decisiones
más importantes en el diseño y desarrollo del producto con que debutó
NeXT, concentrándonos principalmente en el periodo comprendido entre
1986 y 1989. La reseña de los primeros años de esta incipiente empresa
ofrece ejemplos de muchos de los temas comentados en los capítulos 4 y 5.
Conocer los enfoques que asumió esta empresa compleja y rica en recursos
es muy instructivo por sí mismo. Reflexionar sobre el diseño y desarrollo de
productos nuevos en una empresa pequeña también constituye un criterio
útil de comparación con los tres casos de grandes empresas que estudiare-
mos en los capítulos 8, 9 y 10.
*Este capítulo (exceptuado el comentario agregado por el autor) es una versión corregida del
estudio original de casos preparados por Liza Gentile y Stephen R. Rosenthal (1989).
167
ORÍGENES DEL PRODUCTO Y CULTURA

DE LA EMPRESA
En el primer año los fundadores de NeXT dedicaron gran parte de su esfuer-

zo a evaluar las tecnologías disponibles y potenciales a la luz de las necesi-
dades académicas de la computación, y en el otoño de 1986 emprendieron
formalmente la iniciativa de desarrollo del producto. Basándose en su per-
cepción del estado actual del mercado en ese momento, establecieron como
objetivo inicial desarrollar en un plazo de tres años una máquina de "tres M"
(1 millón de pixeles de resolución de pantalla, 1 millón de bytes de memoria
central y la capacidad de procesar 1 millón de instrucciones por segundo)
cuyo precio al detalle sería de 3000 dólares. El concepto del producto cam-
biaría enormemente durante los tres años siguientes por la evaluación de las
necesidades cambiantes del mercado y el deseo de obtener el máximo ren-
dimiento de las tecnologías. Disminuyó el precio de las estaciones de trabajo
y las computadoras personales mejoraron su desempeño, factores ambos
que hicieron más competitiva NeXT. Por lo demás, se esperaba que el obje-
tivo de especificación de las tres emes pronto quedaría obsoleto en cuanto al
desempeño de los productos de la industria. A pesar de la naturaleza diná-
mica del proyecto de diseño, la mayor parte de los atributos fundamentales
como aspecto, tecnología de almacenamiento de datos, estrategia de diseño
del chip y microprocesadores fueron definidos en los 12 primeros meses, sin
que se modificaran posteriormente. Los consultores de diseño industrial co-
laboraron en la concepción de un paquete de productos originales, funcio-
nales y ergonómicos.
La cultura de NeXT, profundamente moldeada por la visión de su presi-
dente, era muy dinámica. La empresa había sido fundada por un grupo de
individuos talentosos que aprovecharon la oportunidad de obtener un mag-
nífico premio y hacer una aportación valiosa, aun corriendo el riesgo de un
fracaso público. Ofrecía, pues, a todos los miembros de su personal estraté-
gicamente reducido (aproximadamente 275 empleados en junio de 1989)
la oportunidad de aprender, crecer e influir en ella. Jobs explicó que el tra-
bajo en equipo y la integración eran necesarios en un ambiente donde se
aprovecha todo el potencial de los escasos recursos humanos: "El negocio
se ha vuelto tan complejo, peligroso y cambiante que ya no basta contar con
excelentes ejecutivos en los puestos de alta dirección... es preciso utilizar
todos los cerebros de la organización".
Esta convicción hizo que la afirmación "la calidad comienza con per-
sonas de calidad" se convirtiera en un dogma de NeXT; de ahí la gran im-
portancia que se concedía al personal. Un riguroso proceso de entrevistas
apoyaba los esfuerzos por contratar a individuos brillantes, dinámicos y
conocedores que desearan incorporarse a una cultura orientada al grupo.
Capítulo 7 Diseño y desarrollo de productos en NeXT Corporation 169
Se preveía que la mayoría de los 500 empleados aportarían de 5 a 10 años

de experiencia en la industria a los puestos que ocuparían en NeXT. Segui-
ría reclutándoseles como colaboradores individuales, pero su experiencia
técnica y gerencial facilitaría su ascenso a puestos gerenciales dentro de la
empresa.
Aunque el crecimiento de NeXT se monitoreaba con meticulosas prácti-
cas de contratación, los empleados consideraban abiertas y flexibles las fun-
ciones internas de ella. Las decisiones eran propuestas en un formato grupal
por miembros del personal que debían estudiar las cuestiones, formular opi-
niones y luego presentarlas y defenderlas. (Sin embargo, la administración
por consenso no prevalecía sobre la autoridad ejecutiva.)
El gabinete de ejecutivos funcionales de Jobs, conocido simplemente
con el nombre de Senior Staff (personal de alta dirección), se reunía todos
los martes para discutir problemas y planear, mientras que las juntas men-
suales del personal de la empresa eran un foro donde se exponían los te-
mas relacionados con el crecimiento del personal. Periódicamente la orga-
nización entera se reunía fuera del recinto y celebraba un evento que había
llegado a ser conocido como el retiro. Estas excursiones, en que había reu-
niones, presentaciones y juntas informales de varios días de duración, te-
nían por objeto facilitar la comunicación vertical y horizontal en toda la po-
blación corporativa.
Randy Heffner, vicepresidente de manufactura, definió el triple objetivo
de la misión corporativa: 1) diseñar y vender productos de excelente cali-
dad, 2) cultivar un ambiente que estimule a las personas destacadas para
que exploren su potencial mientras desarrollan un producto y 3) distribuir la
riqueza entre los responsables de su generación.
DESARROLLO DEL CONCEPTO

La metamorfosis del primer producto de NeXT de una computadora perso-
nal económica en 1985 a una estación de trabajo en 1988 fue resultado de
la investigación de mercado, complementada con el conocimiento adquiri-
do sobre el potencial tecnológico. He aquí lo que, en una ojeada retrospec-
tiva, dice Jobs al respecto:
Queríamos construir una computadora extraordinariamente adecuada para la
enseñanza profesional, e íbamos a hacerlo en una forma muy profesional. Y lo
que pensamos cuando comenzamos fue la computadora más maravillosa que
pudimos imaginar y luego abrimos los ojos ante una aún más maravillosa. Creo
que podríamos llamar esto un cambio de perspectiva, pero no nos pareció así.
Es como si al principio uno estuviera haciendo malabarismo con dos balones,
de repente alguien le arrojara un tercero y uno dijera "claro que puedo con
tres". Y entonces le arrojan un cuarto y uno dice "claro que puedo con cuatro".
Y uno sigue haciendo malabarismos, sólo que ahora con más balones en el
aire. Fue así como nos sentimos nosotros.
Participación del cliente

El proceso de moldear este producto comenzó con la formación de un comi-
té académico de asesoría; aunque sus ideas se apreciaban y buscaba una
vacuna contra el "síndrome del pensamiento en grupo", los integrantes no
establecían el diseño del producto. Se les pedían sugerencias que luego ser-
vían de punto de partida para que NeXT realizara el trabajo creativo. A estos
educadores e investigadores se les daban a conocer con mucha cautela las
decisiones y cambios, una vez que la empresa los consideraba una realidad;
la comunicación selectiva se debía a dos motivos. Primero, la empresa que-
ría evitar presentar con poco rigor consideraciones cuyas implicaciones ha-
bía que analizar detenidamente; segundo, los empleados temían compartir
información confidencial con extraños, a medida que crecía la presión ex-
terna para revelar los secretos celosamente guardados de la empresa inci-
piente.
Los ejecutivos de NeXT reconocieron que el análisis de la información
procedente del mercado pondría a prueba su capacidad de distinguir lo que
los clientes realmente querían y las características que afirmaban necesitar.
Muchos miembros de la comunidad de usuarios conocían bien la tecnología
(sobre todo los que se movían en círculos académicos), pero algunos no y
por tanto después no sabían proyectar en un futuro distante las necesidades
que captaron.
Consideraciones de oportunidad
Igualmente ardua era la tarea de sopesar los riesgos y las alternativas para
que la máquina fuera lo más interesante y moderna posible durante el ciclo
de desarrollo. Se consideraba que llegar al mercado en poco tiempo era un
arma competitiva en una industria donde las oportunidades sistemáticamente
se esfumaban durante la gestación del diseño. NeXT también sabía que las
iniciativas tendientes a acortar los tiempos de ciclo del desarrollo de produc-
tos frecuentemente se frustran por la irresistible tentación de adoptar la tec-
nología más reciente.
La estrategia de la empresa para afrontar esta evolución perpetua y per-
turbadora del diseño requería preservar la estabilidad de las características
del producto (por ejemplo, una arquitectura básica del software y del diseño
de integración a muy grande escala). Éstas a su vez requerían largos perio-
dos de desarrollo y no podían reciclarse con fechas muy breves de embar-
que, al mismo tiempo que se refinaban o perfeccionaban constantemente
otros aspectos del diseño según lo permitieran las circunstancias. Los eje-
cutivos sabían que una selección no estudiada con el debido rigor podría
resultar desastrosa para un producto inicial que quizá tuviera la oportunidad
de conquistar el favor de un mercado cada vez más exigente y veleidoso. Así
pues, las opciones de diseño que apoyaban la meta de construir una com-
putadora revolucionaria con un impacto duradero en la industria se escogie-
ron a menudo sin saber exactamente lo que era "correcto", sino a partir de
la corazonada de que valía la pena "arriesgar la empresa" en una de ellas.
Decisiones formativas
Aunque aumentaban las capacidades de la computadora, el mercado de

las estaciones de trabajo inhibía un crecimiento rápido generando turbulen-
cia durante los primeros tres años de operación de la empresa. Podía lograrse
competitividad en ambos segmentos del mercado si se combinaban los con-
ceptos antaño distintos de la computadora personal y de la estación de tra-
bajo. Las computadoras personales amigables con el usuario cada día eran
más potentes y el precio de las estaciones de trabajo disminuía constante-
mente; conforme se reducía la brecha entre sus precios, unas y otras comen-
zaban a competir por el mismo mercado de computadoras de escritorio.
En los 12 primeros meses los fundadores definieron la mayor parte de
los atributos fundamentales del producto, entre otros la elección de la forma
externa y del aspecto tal como los concibió Hartmut Esslinger, presidente de
Frogdesign: la incorporación de la tecnología óptica de las unidades de dis-
co de magneto inventada por Canon, la preferencia de los componentes de
la integración a muy grande escala programados por Fujitsu sobre los dispo-
sitivos discretos múltiples y la implementación de tres procesadores de
Motorola. Durante las etapas embrionarias del crecimiento de NeXT, George
Crow y Richard Page ocuparon el puesto de gerentes de materiales; un pe-
queño grupo de empleados clave que tenían una responsabilidad formativa
de los proveedores influyó en la correspondiente evolución del compromiso
estratégico de conservar una base reducida de proveedores y pocas partes.
Al respecto explica Page: "En el comité de la unidad central de procesa-
miento, yo me ocupaba prácticamente de todo lo referente a los proveedo-
res. Y como yo estoy solo y ellos son muchos, la solución más simple consiste
en procurar que no aumente su número".
LA INTERFAZ DE DISEÑO/MANUFACTURA
El codesarrollo del producto y del proceso era esencial tanto para el depar-
tamento de investigación y desarrollo como para las estrategias de produc-
ción. NeXT se había comprometido a lograr la cooperación e integración de
172 Parte 2 Ejemplifícación de los conceptos por medio de casos
esas dos divisiones de ingeniería. Era una tarea bastante fácil de realizar en
una empresa pequeña como ella, pues no existían actitudes ni prácticas arrai-
gadas que combatir.
Para perfeccionar el proceso de desarrollo, se previo estratégicamente
incorporar, a principios de 1987, el personal de manufactura que ya existie-
ra. Se contrató a Norm O'Shea, gerente de ingeniería de procesos, y a Kim
Spitznagel, gerente de ingeniería de automatización (que fueron de los 50
primeros empleados con que se contó), con la esperanza de que contribuye-
ran inmediatamente a alcanzar esa meta. Más tarde O'Shea recordaría que
"en el lapso de una semana debían conocer cuáles eran los elementos de la
tarjeta, sus componentes y cuáles eran los proveedores, además de tener
ideas firmes al respecto". Había que elegir entre dos métodos de unir los
componentes a las tarjetas de circuitos impresos: 1) inserción de agujero
pasante y 2) una tecnología más reciente y avanzada de montaje en super-
ficie. Jobs explicó que creó este grupo durante la infancia relativa del diseño
formal por estar convencido de que la atención a la manufacturabilidad es
decisiva y debe comenzar al iniciarse el desarrollo del producto:
Cuando se fabrican tarjetas de circuitos impresos, la distribución de las partes es

sumamente importante, de modo que se diseña la tarjeta para agujero pasante
—y al último minuto se realiza el montaje superficial— y se rediseña totalmen-
te, es como retroceder 20 millones de pasos porque durante el proceso de
diseñarla para agujero pasante podemos revisar la tarjeta diez veces y cada vez
podremos mejorarla un poco. No se obtiene nada de esa experiencia acumula-
da, o muy poco, cuando se traduce al montaje superficial. Lo que uno quiere
hacer es comenzar con la tecnología que va a utilizar y efectuar todas las revisio-
nes en ella a fin de que toda esa experiencia simplemente quede integrada en el
producto. La peor decisión hubiera sido optar por el montaje superficial en el
último momento. Es mucho mejor —mucho menos doloroso— adoptar esta
última desde el principio del proceso.
NeXT comenzó con una visión pero no contaba con la capacidad nece-
saria de manufactura (esto es, planta, equipo y empleados) ni con una red
de proveedores. Desde el principio desarrolló simultáneamente la computa-
dora y el proceso de manufactura. Dio prioridad estratégica a la integración
de la ingeniería de pruebas y la investigación y desarrollo. La necesidad de
diseñar una computadora con pocas partes influyó en todas las decisiones
de diseño, entre ellas el uso de la tecnología de semiconductores de integra-
ción a muy grande escala. Una meta fundamental fue ser muy selectivos
para disponer de un reducido número de proveedores calificados. Otras res-
tricciones de la manufactura se formularon claramente al iniciarse el proceso
y se cumplieron de manera cabal. Se realizó gran parte del desarrollo usan-
do CAD/CAM (diseño ayudado por computadora y manufactura ayudada
por computadora, respectivamente), y la organización en conjunto fue apo-

yada por un sistema de información computarizada totalmente integrada.
Restricciones referentes al diseño del producto
Los directivos estaban convencidos de que la flexibilidad era indispensable

en un proyecto integrado de diseño; por ello se abstuvo de fijar prioridades
entre la funcionalidad, el desempeño, el costo bajo y la manufacturabilidad.
Reconocieron que el establecimiento de un rígido orden de precedencia
podría favorecer el cumplimiento de un requerimiento y la exclusión del
resto. No obstante, impusieron restricciones al proceso de diseño que permi-
tían una estandarización óptima sin impedir la creatividad.
He aquí las restricciones de la manufactura que podrían haber limitado
a los diseñadores: uniformidad del ancho de la tarjeta, maquinado de las
localizaciones de los hoyos, las localizaciones fiduciales (marcadores de foco
del equipo de visión), capacidad de tipo partes de robots y preferencia por
los componentes de montaje de superficie sobre los de agujero pasante,
dada la relativa confiabilidad y velocidad de ese equipo.
La consigna de "pocas partes" tuvo un tremendo impacto en el diseño
del sistema de cómputo. A fin de alcanzar un alto nivel de funcionalidad sin
que proliferasen las partes, la empresa desarrolló agresivamente el diseño
de integración a muy grande escala. Gracias a la política de "integrar con
silicio y no con fibra de vidrio" se evitó recurrir a múltiples dispositivos dis-
cretos conectados por trayectorias de la tarjeta, para consolidar así las
interconexiones eléctricas de una amplia gama de funcionalidad de chips
grandes y complejos. Los dos grandes chips de integración a muy grande
escala de la tarjeta reemplazaron de 75 a 80 componentes individuales. Así,
la computadora de NeXT era activada por uno solo, mientras que otras
computadoras semejantes necesitaban dos y hasta tres tarjetas para dar un
desempeño parecido.
Este esfuerzo de reducir al mínimo el número de partes se complementó
con la rigurosa conservación de un reducido grupo de proveedores. Muchas
empresas bien establecidas habían comenzado a depurar las bases instala-
das de proveedores; en cambio, NeXT conformaba cuidadosamente las su-
yas por medio de rigurosos mecanismos de aprobación y estrictas normas
de calidad.
Estos dos objetivos de disminuir en lo posible la cantidad de partes y el
número de proveedores frecuentemente chocaban entre sí en la práctica.
Grundy explicó la situación así: aunque su grupo buscaba lograr estas metas
("en el diseño digital casi llorábamos cuando tenían que colocar otro com-
ponente en la tarjeta, porque en verdad creíamos que, si era posible no
poner otro componente, deberíamos hacerlo"), varios factores harían prefe-
rible agregar un nuevo componente a aumentar la base de clientes. Por
ejemplo, si una orden de cambio de ingeniería (OCE) hace necesario un

resistor de 200 ohm —y la tarjeta emplea actualmente apenas 100 y 50—,
tal vez convendría incorporar dos resistores de 100 ohm en el diseño en caso
de que lo permita el valor de la tarjeta en vez de obtener un nuevo compo-
nente de un proveedor o dotar a otra estación del equipo de robótica cuya
capacidad de tipo de partes está limitada por este factor.
Administración del diseño de producto
Cuando la manufactura fue coubicada con investigación y desarrollo durante

las primeras etapas de desarrollo, se administraron fácilmente la comuni-
cación y la solución conjunta de problemas en la pequeña planta de Palo
Alto: bastaba simplemente subir o bajar las escaleras y se obtenían las res-
puestas de consultas sobre los criterios que regían el producto y los proce-
sos. A pesar de que la empresa se había comprometido a darles a todos los
empleados una computadora y acceso a la red para eliminar las distancias
geográficas entre sus propiedades tan dispersas, la reubicación de este gru-
po a 25 millas de Fremont (California) y la utilización subsecuente de correo
electrónico, del teléfono y de visitas para comunicarse con sus ex vecinos
obligaron a estudiar una interfaz más formal para asegurarse de que los
intercambios más importantes entre los equipos se realizaran sin el menor
obstáculo.
Una política de cambio de orden de ingeniería, según la cual los diseños
debían permanecer inalterados a menos que los cambios propuestos estu-
vieran documentados y aprobados por la firma de todo el personal encar-
gado, representaba los esfuerzos de la empresa por establecer protocolos
oficiales que rigieran la relación diseño/manufactura. Sin embargo, este pro-
ceso formal era perfeccionado y respaldado por prácticas no oficiales que
dirigían las actividades del equipo para comunicar cuanto antes sus inten-
ciones a los colegas que desempeñaban otras funciones.
Por ejemplo, el departamento de ingeniería digital telefoneaba al de com-
pras el día en que sospechaban que tal vez querrían agregar una pieza nue-
va a la tarjeta, a fin de alertar a la empresa ante tal posibilidad. La comuni-
cación verbal se acompañaba frecuentemente de un fax enviado a la planta;
este contacto anticipado tenía por objeto obtener el máximo tiempo de es-
pera para encargar una parte a un proveedor; al mismo tiempo el departa-
mento de compras tenía la oportunidad de señalar que los problemas con el
proveedor podían perjudicar a la propuesta del departamento de ingeniería
digital. Si la idea iba más allá de este intercambio preliminar pero no se
aceptaba tal como había sido propuesta, se organizaba una junta de cambio
de orden de ingeniería a la cual asistían representantes de las áreas de inves-
tigación y desarrollo, manufactura, compras y marketing/ventas. No sólo la
junta era un foro donde se discutían los cambios propuestos, sino que ade-
más se aprovechaba para defender los mejoramientos propuestos. (Las cues-

tiones de manufactura que al respecto se abordaban incluían la colocación
de las partes para mejorar el rendimiento del robot y la soldurabilidad, así
como la solución de los problemas del empaquetado.) Al terminar la reu-
nión ya se había generado una lista de cambios autorizados, se habían pre-
parado las minutas y se habían planeado las modificaciones.
Prototipos de ingeniería
Después del rediseño, se programó producir 10 tarjetas de prototipos de

ingeniería para confirmar la viabilidad de estas mejoras. Para evitar decep-
ciones, se preparó electrónicamente una orden de cambio de ingeniería de
la nueva tarjeta en un formato de "antes-ahora" y se envió inmediatamente
por correo electrónico al personal afiliado. Una copia impresa les fue man-
dada a esas mismas personas para que la firmaran, aunque se suponía que
los destinatarios ya conocían el contenido después del ejercicio de la evalua-
ción preliminar.
Se señaló que la "continuidad y la comunicación" eran la clave del éxito
en esta etapa. Los empleados de NeXT reconocieron que el flujo concurren-
te de información entre Palo Alto y Fremont resultaba imprescindible para
realizar un diseño integrado, y este proceso lo sugería la aceptación de los
intercambios flexibles de ideas por parte de la empresa. La continuidad se
refería a la aceptación de los diseños del departamento de manufactura por
el departamento de ingeniería. A fin de aprovechar al máximo el potencial
de un producto luego de su transferencia a producción, los mejoramientos
del diseño duran mucho tiempo y requieren una prolongada atención del
área de ingeniería.
Haven y Miskell asistían en Fremont a una "junta semanal dedicada a
las partes problemáticas" y aceptaron ampliar su estancia para asistir tam-
bién a una junta de ingeniería en que se discutiría el diseño y el ensamble
del cubo. Si en la minuta se detectaba un problema de manufactura, el gru-
po se trasladaba a la planta para evaluarlo. (Entre los problemas comunes
que requerían una evaluación figuraban la modificación que debían hacer
los proveedores al material comprado, los cambios de accesorios y de herra-
mientas, los cambios del diseño.) Los objetivos de las reuniones consistían
esencialmente en mejorar el producto y los procesos combinando las activi-
dades relacionadas con el diseño mecánico y el ensamble finales. Por ejem-
plo, tal vez había planes para rediseñar una herramienta definitiva de en-
samble, pero las discusiones con el área de ingeniería mecánica posible-
mente habían revelado que un simple cambio de diseño facilitaría usar las
herramientas actuales a un costo mucho menor.
NeXT estableció la planta de producción en Fremont, a 40 minutos de
distancia de las oficinas corporativas. Hasta entonces había conservado la
coubicación de los ingenieros de diseño, de manufactura y de pruebas; sub-

sistía una comunicación estrecha aunque la coubicación había terminado.
Ingeniería de pruebas
Ante el progreso tan rápido que muestran la funcionalidad y complejidad
de los componentes, se destacó como una necesidad estratégica la integra-
ción de la ingeniería de pruebas con investigación y desarrollo. El reto de
aislar los problemas se hace más urgente cuando un chip complejo (por
ejemplo, los dispositivos de integración a muy grande escala capaces de rea-
lizar multitud de funciones) falla en un ambiente multitareas. Aunque esta
actividad se facilita escribiendo algoritmos especiales que permiten al soft-
ware revisar el hardware, esta práctica constituye un enorme desperdicio
de recursos y la rechazó NeXT prefiriendo rediseñar totalmente el sistema
para evitarla, incorporando la verificabilidad en los chips.
Por tal razón, la ingeniería de pruebas colaboró estrechamente con el
departamento de investigación y desarrollo para establecer normas de ve-
rificabilidad aplicables al diseño de chips que cumplieran con las especifi-
caciones; se contrató a un ingeniero cuya única tarea consistía en definir
para toda la organización los requisitos de las pruebas en el diseño de los
chips. Aunque residía en Fremont, colaboraba con sus colegas en el diseño
digital para facilitar la verificabilidad.
SOCIEDAD CON LOS PROVEEDORES
La estrategia y filosofía de la selección de proveedores también brindaba

apoyo a la actividad integrada de diseño. Atendiendo al deseo de NeXT de
evitar la práctica de "inspeccionar la calidad en la empresa", se elegían pro-
veedores que demostrasen la capacidad de garantizar la calidad de los ma-
teriales entregados por ellos y que estuviesen dispuestos a trabajar en socie-
dad con la empresa, para mejorar continuamente la calidad de los produc-
tos conseguidos por sus esfuerzos conjuntos. Se previa que esta relación
fuera franca y dinámica.
NeXT se reservaba el derecho de supervisar el proceso de producción o
diseño del producto de sus proveedores, para ofrecer después sugerencias
de mejoramiento. (En un gesto de reciprocidad, recibía de buen grado suge-
rencias similares por parte de una base de proveedores muy conocedores.)
Con este intercambio se buscaba lograr la colaboración y aprovechar el ta-
lento de todos, como se observa en los ejemplos de la interacción entre los
ingenieros de diseño de la empresa y tres de sus principales proveedores de
componentes.
Canon: medio avanzado de almacenamiento

Tal vez el riesgo más grave que los primeros 20 a 25 empleados corrieron al
diseñar el producto consistió en elegir una unidad óptica no probada de
magneto como principal dispositivo de almacenamiento. Los fundadores se
enteraron de la existencia de esta tecnología durante un recorrido por los
laboratorios de Canon en Japón, cuando NeXT estaba en pañales. Tras lu-
chas con las interrogantes sobre la viabilidad y atractivo de la unidad, fi-
nalmente decidieron que los beneficios del almacenamiento masivo eran
mayores que el riesgo de su implementación. Algunas compañías estudia-
ban esta tecnología como posible respaldo de un disco Winchester, NeXT
captó el potencial de un disco óptico de 256 megabytes semejante el CD
que sustituyera los discos flexibles como el medio de almacenamiento de la
década de 1990 y fue la primera empresa de la industria en comercializar
masivamente una unidad MO como medio principal de almacenamiento.
Sin embargo, a pesar del entusiasmo que despertó el concepto, a la
empresa no le gustaba la poco atractiva interfaz de Canon entre la unidad
de disco y la computadora (dos cables, de 50 a 60 alambres y una volumi-
nosa tarjeta de interfaz); después trabajó agresivamente con este provee-
dor para simplificar el diseño. Los resultados económicos de la modificación
—un solo cable de cinta de 20 pins (patillas) que facilitaba el ensamble y
mejoraba la confiabilidad y un chip que comunicaba exclusivamente con la
unidad— fueron ideados en Palo Alto al mismo tiempo que la unidad de
Canon era desarrollada simultáneamente en Japón. Grundy asumió la res-
ponsabilidad fundamental del proyecto; en la siguiente cita reflexiona sobre
el éxito de la relación de NeXT con Canon:
Yo cumplía mi tarea en este lado del Pacífico y ellos la suya al otro lado; hace
año y medio, en septiembre, me trajeron su primer prototipo de la unidad para
que lo revisara. Yo acababa de recibir el nuevo chip tres semanas antes y regre-
saron de inmediato a su país con la nueva unidad. Lo maravilloso fue que, al
cabo de dos días, ya habíamos conectado la tarjeta a la unidad, y ahora lee y
escribe. Si uno es ingeniero, experimentará una sensación indescriptible al darse
cuenta que siguió correctamente todas las reglas.
Fujitsu: chips fabricados según las especificaciones

NeXT escogió a la empresa Fujitsu para que, siguiendo las especificaciones,
fabricara los dispositivos de integración a muy grande escala. La seleccionó
entre tres proveedores muy capaces basándose en la disponibilidad, la
confiabilidad y el costo de su paquete comercial. Corrió un importante ries-
go del diseño al cambiar la manufacturabilidad del proveedor por el desem-
peño del producto y más tarde recurrió a reconocida capacidad y renombre

de este proveedor como el líder de la industria en la fabricación de troqueles
grandes y complejos.
En el diseño de integración a muy grande escala hay que tener en cuen-
ta varios factores que inciden en la manufactura. El primero es la selección
del empaque. Cuando se condensan los circuitos, aumenta la liberación de
calor; se requieren entonces paquetes especialmente diseñados que favorez-
can el enfriamiento para evitar un sobrecalentamiento. Además, es limitado
el número de "puertas" (interfaces eléctricas) que albergan fácilmente los
paquetes comerciales, y los diseños de NeXT rebasaban ese límite.
Un paquete actualizado en el momento en que se iban a producir los
chips podía contener un máximo de 20 000 puertas; pese a ello la empresa
estaba decidida a incluir 24 000 puertas funcionales en ese límite. Fujitsu
garantizó a sus clientes que, si el espacio de un paquete estándar ocupado
por el silicio era menor del 90% del espacio utilizable (18 000 puertas en un
paquete de 20 000), procesarían el diseño y lo fabricarían sin problema ni
retrasos. En vez de sacrificar la funcionalidad tan importante y el compromi-
so de reducir al mínimo el número de partes, NeXT optó por violar las reglas
de Fujitsu y presentar un diseño que requería aproximadamente el 95% del
silicio disponible. Su decisión le impuso a Fujitsu un diseño demasiado com-
plejo una vez rebasado el límite del 90%, ocasionando considerables dificul-
tades de manufactura.
Y de hecho NeXT seleccionó una alternativa que retrasaba considera-
blemente la introducción del producto en el mercado mientras Fujitsu lucha-
ba por procesar sus diseños. Pero, finalmente, la incorporación de los arre-
glos de puertas apoyaron la visión que NeXT tenía del desempeño ideal del
producto y la estrategia de manufactura interna. La alternativa habría re-
querido sustituir muchos componentes más simples por chips más grandes y
fabricados según sus especificaciones, lo cual aumentaría considerablemente
la cantidad de partes que los robots de NeXT habrían tenido que montar. La
integración a muy grande escala era una decisión fundamental que
impactaría profundamente la manufactura. No optó por un diseño discreto
más fácil, que le habría permitido llegar al mercado en menor tiempo, y de
este modo no tuvo que asumir una carga más compleja de producción.
Sony: el ensamble del monitor
El excelente diseño del monitor fue fruto de un trabajo de equipo. Inicial-

mente fue ideado por Hartmut Esslinger, consultor de diseño industrial. Des-
pués, George Crow y el grupo de ingeniería analógica de NeXT tradujo esta
visión en una realidad manufacturable que satisfacía las necesidades especí-
ficas del proceso de ensamble manual de Sony. En contraste con el gusto de

los estadounidenses por diseños voluminosos y atiborrados, Sony prefería
trabajar con partes unidas por tornillos, pues la experiencia con este método
les permitía alcanzar altos niveles de eficiencia. Además, con este diseño
eran mínimas las necesidades de almacenamiento. Podían apilarse fácil-
mente las grandes cantidades de hojas metálicas planas que se requerían; el
producto de Sony ocupaba mucho espacio sólo después de terminado, cuan-
do era empacado y enviado de inmediato.
Esta flexibilidad en favor de NeXT se debió al deseo de atender las nece-
sidades del proveedor, a pesar de la posibilidad de causar problemas a los
diseñadores. Si alguna vez NeXT se ve obligado nuevamente a considerar
otro fabricante de equipo original para el monitor, la alianza con una empre-
sa que prefiera los diseños voluminosos y atiborrados hará que se reelabore
el diseño para incorporar este cambio en el proceso.
ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
En un principio los fundadores de NeXT no previeron que se convirtiera en

una gran empresa; de ahí que evitaran la producción interna de la tarjeta de
circuitos impresos. Al inicio planearon realizar sólo en la empresa el ensam-
ble del cubo. Luego decidieron que, para controlar adecuadamente el in-
ventario, tendrían ellos mismos que fabricar totalmente la unidad central de
procesamiento. Y, finalmente, escogieron un lugar para construir la planta
dedicada.
Uso de la tecnología de montaje superficial. Ya nos referimos a

la tecnología de producción en páginas anteriores. Aunque la inserción ordi-
naria agujeros pasantes obtuvo al comienzo una gran aceptación, un análi-
sis meticuloso de esta tecnología junto con la investigación del montaje su-
perficial reveló que esta última correspondía mejor a la visión que de la
manufactura de la década de 1990 tenía NeXT, ya que permitía colocar más
partes con un menor número de máquinas que eran más confiables que las
que requería la otra opción. Tras esta decisión, Kim Spilznagel y Norm O'Shea
fueron contratados a principios de 1987 para diseñar la línea híbrida de
tarjetas que integraban el equipo de estas dos técnicas, porque escaseaban
los capacitadores grandes y los empaques de conectares en el formato pre-
ferido en el momento de su diseño.
El argumento de los fundadores en favor de la automatización (y la elec-
ción de montaje en superficie) no se limitaba a los beneficios manifiestos de
la calidad que se obtenía al construir tarjetas de circuitos impresos sin inter-

venir directamente en el proceso. Los circuitos son sensibles al daño mecáni-
co y estático; aunque un circuito no se destruye necesariamente con solo
tocarlo, el contacto manual puede deteriorar su desempeño en forma pre-
matura. Pero otras consecuencias más sutiles de esta estrategia influyeron
mucho en la evaluación de las alternativas de producción, hasta que a la
postre, en 1986, apoyaron su decisión de adoptar una tecnología cuya im-
plantación significaba un importante riesgo para la empresa incipiente.
Automatización para lograr gran volumen y flexibilidad. Se
preveía que una manufactura muy automatizada respaldaría la meta de fa-
bricar un producto de calidad con menor tiempo de introducción en el mer-
cado, pero también se pensó que facilitaría la formación de un equipo capaz
de cultivar y realizar una visión progresista del futuro. En la primavera de
1989, el área de manufactura constituida por 40 miembros contaba con
más de 400 años-hombre de experiencia; más del 70% de los ejecutivos e
ingenieros tenían grados académicos avanzados. Jobs descubrió la correla-
ción entre el tipo de manufactura que una empresa crea y las personas que
logra atraer para sustentarla:
Si queremos que el área de manufactura sea moderna —si queremos que los
empleados sean excelentes... hay que permitirles estar a la vanguardia en la
tecnología...—. Quieren participar en las iniciativas más novedosas y éstas se
refieren hoy a montaje superficial y CIM (manufactura integrada por computa-
dora) y todo lo que esto supone. Si no hacemos esto no conseguiremos a los
mejores empleados y caeremos en el error de crear un área de manufactura a la
antigua... En parte, lo que sucede es que la gente piensa que es riesgoso el mon-
taje en superficie. Pero no comprenden el riesgo de no hacerlo... contamos con
un equipo de manufactura excelente y muy entusiasta; creo que es el mejor que
he visto en toda mi vida.
Se comprobó que la flexibilidad del volumen era un elemento esencial

del éxito. NeXT se percató de que, a medida que crece una empresa y se
incrementan las ventas, la inserción manual requiere contratación y capaci-
tación. Las ramificaciones de esta repentina proliferación de los recursos
humanos incluye la posibilidad de una gran rotación de personal con la
resultante erosión del control de calidad, conforme la empresa va adaptán-
dose a estas fluctuaciones y a la inexperiencia de los empleados. Con la
automatización desaparecen esos problemas, cuando la capacidad de ace-
leración o desaceleración no se ve impedida por las realidades de los recur-
sos humanos. Cuando el departamento de manufactura constaba de 40
empleados, NeXT proyectaba la capacidad de vender 1000 millones de
dólares, con sólo añadir 60 empleados al grupo.
El 30 de marzo de 1989, apenas 120 días después de iniciada la produc-

ción, NeXT anunció el compromiso de Businessland de comprar un mínimo
de $100 millones en computadoras a precios de mayoreo para venderlas en
su cadena nacional de tiendas. En esa fecha, aproximadamente 1000 uni-
dades estaban ya instaladas en miradores de urbanizadores profesionales y
en universidades; la producción había sido programada para permitir
monitorear rigurosamente el montaje de tarjetas en este nivel de produc-
ción. Jobs confía en la capacidad de la fábrica para atender el extraordinario
aumento de la producción que sugería la alianza con Businessland y citaba
la inversión de NeXT en una automatización flexible y confiable en que
basaba su fe:
Este convenio con Businessland nos hará producir volúmenes mayores en me-
nos tiempo de lo que teníamos previsto. No lo habríamos logrado en absoluto,
de no haber hecho que la infraestructura apoyara la automatización. No habría-
mos podido firmar el convenio de buena fe, porque no hubiéramos estado en
posibilidades de fabricar el producto —quizá ni siquiera uno solo— y segura-
mente no con la calidad que queríamos.
Todos los participantes de alto nivel sabían que la capacidad de introdu-

cir pronto cualquier cambio necesario en el diseño del producto influiría en
su éxito dentro de una industria de estaciones de trabajo rápidamente cam-
biantes. NeXT obtuvo este tipo de flexibilidad cuando decidió invertir en
robots de propósito general que no eran específicos del producto y cuando
creó la capacidad interna del desarrollo de software complejo como parte de
la automatización de su sistema de producción.
Con excepción de estos robots diseñados internamente, el resto de las
máquinas que fueron seleccionadas para la línea de tarjetas podían reem-
plazarse con tres o cuatro piezas igualmente adecuadas de equipo prove-
nientes de otros proveedores. La empresa compró equipo moderno de mo-
delos recientes que el grupo de ingeniería de procesos literalmente "tomó
del estante", desarmó, modificó y reensambló. Ó'Shea explicó que esta prác-
tica de integrar equipo estándar a un proceso mediante el rediseño es una
estrategia común de los japoneses que se usa menos en Estados Unidos:
"Los fabricantes estadounidenses suelen retornar a los proveedores y re-
prenderlos si las cosas no corresponden a sus expectativas".
El riesgo de esa estrategia es, naturalmente, la falla del equipo. La línea
de tarjetas de la empresa era un solo serial; no se había incluido la redun-
dancia. Si una de las máquinas se descomponía, la línea entera se detenía.
O'Shea proseguía, "pero creo que era un riesgo aceptable para nosotros,
porque teníamos suficiente experiencia y sabíamos que 'éstas son cosas que
la máquina debe hacer y que podemos superar su carácter novedoso'".
RESULTADOS SUBSECUENTES
El sistema de cómputo de NeXT fue introducido en octubre de 1988, antes

que la capacidad de producción estuviera totalmente instalada. Pasaría casi
un año antes de lanzar al mercado su sistema operativo. Inicialmente el sis-
tema de cómputo se ofreció a un precio de 6500 dólares mediante venta
directa a la comunidad académica. En marzo de 1989, Businessland co-
menzó a vender al menudeo la estación de trabajo en un precio de 9995
dólares. La computadora de la empresa había ampliado su alcance a partir
de la visión original, para atender las necesidades cambiantes del mercado
de las estaciones de trabajo.
NeXT no alcanzó el éxito comercial con la oferta inicial de su producto,
evidentemente por una combinación desafortunada de precio y de deficien-
cias de sus características y capacidades (una velocidad relativamente baja
de procesamiento, monitor en blanco y negro y la ausencia general de apli-
caciones de software). Se dio a conocer que el modelo original fue retirado
del mercado en mayo de 1990, luego de haber vendido menos de 10 000
unidades. El 18 de septiembre de 1990, Steven P. Jobs, director ejecutivo,
introdujo cuatro nuevas computadoras, los productos de la segunda genera-
ción. Al menos en dos de estos modelos, el cubo negro se sustituyó con una
unidad más pequeña del tamaño de una caja de pizza. La unidad óptica de
disco sería ahora una opción y todas las nuevas computadoras contendrían
unidades de disco flexible. El precio de lista de las nuevas máquinas de la
estación de trabajo sería de 5000 dólares (incluían una pantalla en blanco y
negro y una unidad de disco duro de 105 megabytes) y se fabricaría una
versión de color, con un precio de 8000 dólares. Los modelos más avanza-
dos recibieron el nombre de NeXT cube (el más barato de los cuales costaba
$8000) y NeXT dimension (que costaba $14 000).
COMENTARIO SOBRE EL CASO

Aunque NeXT Corporation era una empresa incipiente, mostraba una ex-
traordinaria complejidad, disponía de abundantes recursos financieros y te-
nía un líder con un historial impresionante y con mucha experiencia en la
industria. Los fundadores habían vivido en Apple la inolvidable época del
diseño y desarrollo de productos exitosos, habiendo incorporado a otros
colegas con amplia experiencia en empresas de alta tecnología. La fortuna
personal de Steve Jobs respaldaba la nueva empresa y poco después ésta
recibía una inyección masiva de fondos, sobre todo de Canon. Steve Jobs
era ya una leyenda como emprendedor de alta tecnología y su nueva em-
presa había sido tomada en serio desde un principio. Estos factores contri-
huyeron a la viabilidad de esta empresa que todavía no desarrollaba un

producto.
Por ser pequeña, NeXT no tenía necesidad de un proceso formal de
evaluación ejecutiva sobre la oferta del producto inicial. Todos los ejecutivos
participaban diariamente en este proyecto, sin que hubiera barreras funcio-
nales que superar. La empresa parecía estar bien posicionada para iniciar
un proyecto eficaz de diseño y desarrollo.
Planeación y administración del proyecto

Sin embargo, desde un principio NeXT encaró obstáculos formidables. Co-
menzó con una visión vaga y no con una idea concreta del producto. Entró
en las corrientes rápidas de lo que resultó ser un nuevo mercado sumamente
dinámico y competitivo: la estación personal de trabajo. Su líder visionario
quería que el primer producto fuera totalmente distinto a lo que seguramen-
te estarían disponibles en la misma época. Se propusieron ser uno de los
mejores fabricantes del mundo para ofrecer una calidad tal que superara
al mejor producto de la competencia. Sin contar con un producto que le
sirviera de marco de referencia, la empresa deliberadamente dio un salto al
futuro, donde los riesgos del mercado y de la tecnología pueden ser muy
grandes.
Creación de equipos cooperativos de alto rendimiento
El entusiasmo juvenil, la energía sin límites, la admiración mutua y la estruc-

tura compartida de premios que caracterizaron a la empresa desde el inicio
crearon una cultura organizacional muy propicia a la solución conjunta de
problemas que se requería. Esta cultura, como se deduce del tono y la esen-
cia del caso, difiere mucho de la de las empresas más grandes (y también de
la de muchas más pequeñas).
Durante los primeros años NeXT pareció mantener eficazmente la cola-
boración necesaria de varios tipos. Los recursos del diseño industrial, obte-
nidos de un consultor externo de gran prestigio, se aprovecharon bien en
una etapa temprana para crear una imagen atractiva de la empresa y de su
primer producto. El diseño de las pruebas estaba vinculado estrechamente
al del producto propiamente dicho. Desde un principio, se invirtió mucho
dinero en la creación de una capacidad de CIM (manufactura integrada por
computadora). Este compromiso temprano por contar con una capacidad
de manufactura muy avanzada y flexible hizo del diseño y desarrollo de
procesos una prioridad tan importante como el diseño del producto. La co-
municación entre el departamento de diseño y el de producción siguió sien-
do estrecha, aun después que el grupo de producción se mudó al nuevo
domicilio de la planta. Una política relativa al orden de cambio de ingeniería

(OCI) ofrecía la disciplina necesaria aunque la cultura organizacional era
muy informal.
Cómo se afrontaron la decisión y el riesgo tecnológicos

NeXT tenía una visión de su primer producto y diseñó un proceso de pro-
ducción adecuado para él. Tras rechazar las decisiones iniciales de asignar a
proveedores externos la construcción de las tarjetas de circuitos impresos,
compró equipo estándar bien probado de producción, que después los in-
genieros de procesos desmontaron y modificaron para adaptarlo a sus nece-
sidades. La producción interna aumentó su control sobre este elemento tan
decisivo.
La empresa asumió grandes riesgos tecnológicos, pero calculados, en el
diseño del producto y fue extremadamente selectiva en la utilización de pro-
veedores. Las sociedades con los proveedores de prestigio mundial (los ja-
poneses) atenuaron muchos de los riesgos intrínsecos de la estación avanza-
da de trabajo que tenían en mente. Al seleccionar como medio primario de
almacenamiento la unidad óptica de disco de magneto que no había sido
probada, los ingenieros trabajaron agresivamente con Canon para simplifi-
car el diseño de una interfaz entre la unidad y la computadora. En un com-
promiso intencional entre tiempo y calidad, presionaron a Fujitsu para que
incluyera una densidad mayor de la anteriormente aceptable de integración
a muy gran escala; con ello permitió que sólo hubiera una tarjeta de circui-
tos impresos. Su decisión ocasionó retrasos pero simplificó el proceso de
producción de NeXT e hizo más confiable el producto. La consigna de me-
nos partes se ignoró intencionalmente cuando Sony, el proveedor del moni-
tor, adoptó un diseño que tenía puntos unidos con tornillos y no la técnica
de sin tornillos ni sujetadores.
En la introducción del producto inicial, la empresa asumió riesgos deli-
berados basándose en su estrategia para lograr el éxito en un mercado muy
competitivo. Se eligió la tecnología de montaje superficial por sus propieda-
des de previsión; los avances de ingeniería en el equipo agujero pasante
habían reducido su ritmo y los robots de montaje superficial a menudo esta-
ban varias generaciones adelante de los más comunes. Pero lo más impor-
tante: la tecnología de montaje superficial fue escogida como el medio más
adecuado y eficaz de producir rápidamente productos de gran calidad al
menor costo posible. Aunque esta decisión entrañaba un poco de riesgo, la
resultante automatización de la línea de tarjetas prometía considerable flexi-
bilidad en el futuro.
Nótese que NeXT (a diferencia de otros casos que estudiaremos en capí-
tulos posteriores) construyó una nueva planta como parte de su proyecto de
introducción de productos nuevos. Ello creó oportunidades en el sentido de

que el proceso entero de producción (y la cultura organizacional) podía di-
señarse para satisfacer las necesidades de producción del nuevo producto.
Pero eran grandes los retos que suponía hacer todo esto en las restricciones
de tiempo que imponía el proyecto.
Conclusión
En una ojeada retrospectiva, resulta fácil criticar a NeXT por no haber con-
ciliado la especificación del producto y un plan realista de negocios. Su pro-
ducto inicial llegó tarde al mercado por la complejidad de la tecnología (soft-
ware y hardware) que requería. Y cuando se puso a la venta, el público lo
consideró demasiado caro. Simplemente no había suficientes usuarios que
quisieran pagar algunas de las capacidades avanzadas de esta estación de
trabajo. Por otra parte, el producto inicial carecía de algunas características
relativamente básicas a las que los usuarios se habían acostumbrado. La
lección que debemos extraer de este caso es la siguiente: hemos de cuestio-
nar las especificaciones iniciales del producto a partir de las suposiciones
comerciales referentes al mercado.
No deberíamos criticar esta empresa por diseñar un producto con una
tecnología no probada, ya que esta innovación tecnológica constituye la
norma y los ciclos de vida de un producto son más breves que los ciclos de
desarrollo. La única forma en que una empresa como NeXT puede entrar
en esa industria es recurrir a alguna tecnología del mañana, pues gran parte
de la actual no le ofrecerá ya una ventaja competitiva.
NeXT parece haber aprendido de sus primeros errores comerciales. En
el momento actual cuenta con una línea de productos que está bien sintoni-
zada con el mercado. Sigue aprovechando su extraordinaria capacidad de
fabricar productos de alta calidad, la producción de tarjetas avanzadas
de circuitos impresos y muy rentables sociedades con proveedores en el
diseño y desarrollo de productos (y también una producción ininterrumpi-
da). Su cultura cooperativa continúa siendo uno de los principales activos
corporativos.
Aunque todavía es prematuro vaticinar la probabilidad de éxito de esta
empresa, sus primeros años nos permiten penetrar a fondo en algunos as-
pectos muy importantes del diseño y desarrollo de productos. Sólo el tiem-
po nos dirá si desaprovechó o no la oportunidad de convertirse en un éxito
comercial dentro del mercado tan competido de las estaciones de trabajo.
Una cosa es segura: los factores externos contribuirán de manera importan-
te a decidir el resultado final. Y también la capacidad que esta pequeña
empresa tiene para realizar el aprendizaje organizacional.
CAPÍTULO 8
UNA GRAN EMPRESA

ADOPTA UN NUEVO
ENFOQUE:
NORTHERN TELECOM*
En 1976, Northern Telecom Limited (NTL) fue la primera empresa en intro-

ducir un conmutador central para oficina totalmente digital, que vino a re-
volucionar la industria de las telecomunicaciones. Desde entonces ha traba-
jado agresivamente para conservar el liderazgo en la introducción de
innovadores productos de telecomunicaciones que atiendan la demanda
creciente de soluciones avanzadas de redes. En 1990, ya era el principal
proveedor mundial de equipo de telecomunicaciones totalmente digitales
(por ejemplo, teléfonos, sistemas para pequeñas empresas, intercambios de
redes privadas, equipo de transmisión y conmutadores centrales para ofici-
na) en más de 70 países. Era el segundo proveedor más grande de produc-
tos de telecomunicaciones en América del Norte y Centroamérica y el quinto
a nivel mundial. Su rival más importante en América del Norte y en
Centroamérica es American Telephone & Telegraph (AT&T); en el extranjero
sus competidores son Siemens (Alemania), Ericsson (Suecia) e ITT (Estados
Unidos). En 1990, la empresa contaba aproximadamente con 50 000
empleados en todo el mundo y sus ingresos rebasaban los 6000 millones de
dólares.
En este capítulo presentamos una crónica del desarrollo de su sistema
telefónico corporativo Meridian Norstar durante el periodo comprendido en-
tre 1985 y 1988. Una evaluación de este proyecto ofrece una visión integra-
da de los temas de los capítulos 2, 3, 4 y 5. Visto en su conjunto, este caso
ejemplifica los retos que afronta una gran empresa al introducir un cambio
radical en el proceso de diseño y desarrollo de productos.
*Este capítulo (exceptuada la sección de comentario agregada por el autor) es una versión
corregida del caso original preparado por Jerry Dehner (1990).
187
ORÍGENES DEL PRODUCTO
En 1984, Northern Telecom identificó una excelente oportunidad de nego-

cios en el mercado para los sistemas telefónicos de 2 a 100 estaciones en las
pequeñas empresas. La flexibilidad de precios obtenida por la desregulación
de la industria telefónica de Estados Unidos había impulsado a los usuarios
a buscar ofertas de equipo telefónico. Esta demanda hizo proliferar los pro-
ductos baratos, a menudo fabricados en el extranjero, que estaban destina-
dos al mercado de pequeñas empresas. Sin embargo, éstas no habían tarda-
do en descubrir que a la larga los productos más baratos no siempre eran los
de menor costo. Los gastos de instalación y mantenimiento, lo mismo que
las oportunidades perdidas por el tiempo ocioso del sistema, a menudo
erosionaban los ahorros nominados conseguidos con un precio bajo. Estos
clientes mostraban una mayor sensibilidad al valor cuando adquirían equi-
po de comunicaciones por voz.
Bajo los auspicios del director general de Calgary Plant, que dirigía el
departamento de producción y marketing en el mercado de pequeñas em-
presas, Northern Telecom actuó rápidamente luego de descubrir esta opor-
tunidad de negocios. Sin duda había llegado el momento de desarrollar un
nuevo producto para este mercado. El sistema telefónico para pequeñas
empresas con que contaba (Vantage) era de mala calidad, tenía una tecno-
logía de imitación, altos costos, prolongados programas de introducción de
productos nuevos y levantaba barreras culturales entre las áreas de marke-
ting, ingeniería y manufactura. Aunque Northern Telecom tenía una partici-
pación mayoritaria en el mercado canadiense, las ventas de Vantage en el
mercado estadounidense de 4000 millones de dólares estaban por debajo
del 1%. La empresa ya contaba con un producto, el intercambio de redes
privadas SL-1 (PBX) para los niveles más importantes del mercado corpora-
tivo (usuarios con más de 200 estaciones), pero parecía poco probable po-
der modificar estos PBX digitales para atender las necesidades de las peque-
ñas empresas.
Con la información ya recabada acerca de los productos competitivos,
el departamento de marketing de Calgary probó la reacción de los clientes
ante varias combinaciones de características del producto, utilizando para
ello una serie de 12 grupos de interés. Gracias a ellos pudo conocer el pro-
ceso de comunicación del usuario final. Estos grupos de interés representa-
ban a empresas con un solo sitio que utilizaban computadoras personales y
tenían 30 empleados o menos. Cada grupo constaba de 8 empleados, entre
ellos el decisor más importante de la empresa.
Esta investigación de mercado condujo a una conclusión tajante: los
usuarios quieren un sistema básico que sea fácil de instalar, emplear y darle
mantenimiento. Aunque se apreciaban otras capacidades más y característi-
Capítulo 8 Una gran empresa adopta un nuevo enfoque: Northern Telecom 189
cas múltiples, desde la perspectiva del usuario no aumentaban su valor si

era difícil tener acceso o utilizar las características del sistema. La simplicidad
se convirtió en la clave para posicionar el sistema propuesto para las empre-
sas pequeñas, cuyo nombre definitivo fue "Norstar".
Con un análisis de la competencia se definió más exactamente la opor-
tunidad de mercado:
1. El segmento meta (empresas con 2 a 100 estaciones) representaba el
60% del mercado de comunicaciones por voz de las empresas, o sea
un potencial de 3 millones de líneas al año.
2. Los usuarios finales de las pequeñas empresas y los distribuidores no
estaban satisfechos con el compromiso entre calidad y costo que ofre-
cían los productos actuales.
Sin embargo, el análisis competitivo también reveló los grandes retos
que encararía Northern Telecom:
Cortesía de Northern Telecom, Incorporated.

1. No se preveía que el mercado creciera; para obtener una participa-

ción en él habría que competir directamente con los productos firme-
mente establecidos.
2. Para introducir y hacer llegar el producto al mercado habría que in-
vertir mucho en el desarrollo del nuevo producto y en el soporte
administrativo, en el de marketing y en el de ventas.
3. La competencia de precios limitaba el potencial de obtener jugosas
ganancias a corto plazo.
Se ideó después un modelo de simulación computarizada para "probar

el producto". El modelo permitía que un grupo de usuarios potenciales tu-
vieran una experiencia directa semejante a la de usar el nuevo sistema tele-
fónico. Oprimían "botones" en la pantalla de la computadora como si estu-
vieran haciendo una llamada telefónica; de ese modo podían simular varias
tecleadas en una secuencia de llamadas. Con este modelo se pudieron defi-
nir más fácilmente los requerimientos funcionales del nuevo producto.
Por razones estratégicas los ejecutivos de Northern Telecom decidieron
que la empresa debería establecer una posición hegemónica en el segmento
de pequeñas empresas. Por no contar con un producto complementario para
ellas, corría el riesgo de perder participación en el mercado más grande pues
algunos clientes corporativos buscaban proveedores de equipo con líneas
más amplias de productos utilizables en las oficinas centrales, en los depar-
tamentos y en las filiales. Por tanto, se obtuvo la aprobación de desarrollar
Norstar luego de invertir 1 millón de dólares en investigaciones de mercado
de 1984 a 1985.
ENFOQUE ORGANIZACIONAL
Una trascendente decisión organizacional de los directivos fue escoger al

líder o gerente de producto del proyecto Norstar. (Nótese que en Northern
Telecom el gerente de producto es la persona con total responsabilidad ad-
ministrativa por el éxito de productos nuevos, mientras que el gerente de
proyecto, tal como se comentó en páginas anteriores, tiene una responsabi-
lidad mucho menor.) El gerente de producto era el recién nombrado director
general de la división de manufactura en Calgary (Alberta), localidad desde
la cual se comercializaría (en Canadá) y se manufacturaría para los merca-
dos canadiense y norteamericano. Cuando el nuevo gerente de producto
asumió el cargo a fines de 1984, manifestó: "Encontré un grupo deprimido
de personas inexpertas en un negocio que estaba perdiendo dinero". Formó
el siguiente equipo de proyectos, que estaba directamente bajo sus órdenes:
• Gerente de producto (con sede en Ottawa, Ontario).

• Gerente de ingeniería (con sede en Ottawa, Ontario).
• Gerente de producción (con sede en Calgary, Alberta).
• Gerente de marketing en Canadá (con sede en Calgary, Alberta).
• Gerente de marketing en Estados Unidos (con sede en Nashville,
Tennessee).
La importancia del gerente de producto era su capacidad de "defender"

el proyecto y concientizar en la urgente necesidad de cambiar los métodos
tradicionales de la introducción de productos nuevos. A continuación se
mencionan algunas afirmaciones que reflejan su filosofía personal:
"No se fijen en lo que estamos haciendo hoy. Fíjense en lo que necesita-

mos hacer mañana."
"La oportunidad es más importante que el tiempo."
"Los buenos empleados harán que funcione bien un mal proceso."
"Los malos empleados harán que falle un buen proceso."
"Algunas veces cometemos el error de tratar de proporcionar tecnología
al cliente en vez de proporcionarle un producto."
Este gerente de producto conservó el apoyo de los directivos durante el

entero desarrollo de Norstar, porque era un miembro confiable de su círculo.
Se garantizó así la disponibilidad de los recursos financieros que se reque-
rían para soportar el proyecto. Dirigía con el ejemplo y con ello favorecía
una forma más innovadora de explorar otras opciones y de correr riesgos
prudentes. También tomaba las decisiones más importantes sobre la ubica-
ción y la administración de la parte ingenieril del proyecto Norstar.
Normalmente los grupos de ingeniería y manufactura de Northern
Telecom Limited que trabajaban en el desarrollo de un nuevo producto se
hallaban muy distantes unos de otros. En el caso del proyecto Norstar, el
área de ingeniería estaba situada en Ottawa y el área de manufactura en
Calgary, a una distancia aproximada de 2000 millas entre sí. La separación
ocasionaba retrasos en la transferencia de información y en la toma de deci-
siones compatibles y oportunas, a pesar que se utilizaba mucho la red de
correo electrónico de la empresa. En un principio esta dispersión geográfica
constituía una barrera que impedía la vinculación personal y la confianza
mutua entre los integrantes de ambas áreas.
La naturaleza descentralizada de la organización persistía a menudo en
su nivel más bajo. Por ejemplo, a veces el personal de ingeniería (los
diseñadores de las tarjetas de circuitos impresos, de los circuitos integrados,
de los aspectos mecánicos y del software) se encontraban muy lejos, esta-

ban bajo las órdenes de distintos gerentes y laboraban en varios proyectos.
Antaño ello había causado muchos conflictos respecto a las prioridades y a
la "propiedad" de los proyectos.
Función del gerente de producto
El gerente de productos nuevos reconoció los problemas culturales y técni-

cos que suponía el enfoque descentralizado. Aunque no era posible reunir
las áreas de manufactura e ingeniería en un lugar, logró convencer a los
directivos para que coubicaran todas las funciones de ingeniería en una lo-
calidad (Ottawa) y dedicaran totalmente este grupo al proyecto Norstar. Ade-
más, debían "reportar" a un solo director de ingeniería que se encargaría
exclusivamente de ese proyecto. La consolidación bajo un gerente contribu-
yó a que el personal de ingeniería se sintiera personalmente comprometido
con el proyecto. Y ello a su vez influyó de manera decisiva en su éxito final.
Sin embargo, esta medida tuvo a corto plazo impactos negativos en el
programa del proyecto. La consolidación en Ottawa ocasionó una deficien-
cia inmediata en la cantidad de recursos de ingeniería, particularmente en la
capacidad de conseguir diseñadores de software. Ottawa tiene fama de ser
una localidad de "alta tecnología" (como el Silicon Valley de California,
Route 128 de Boston o Raleigh's Research Triangle Park en Estados Unidos),
por lo cual esta ubicación constituyó una barrera que impedía atraer los exper-
tos técnicos que hacían falta. La estructura desfavorable de los impuestos indi-
viduales en Canadá, el clima tan frío y las diferencias culturales hacían más
difícil encontrar a técnicos estadounidenses dispuestos a emigrar. A pesar de
la escasez de los ingenieros que se necesitaban, se formó un equipo de profe-
sionales que diseñaran el sistema. La decisión de consolidar y concentrar los
recursos de ingeniería en el proyecto fue una valiente decisión estratégica
que facilitó el desarrollo de un producto innovador de gran calidad.
Otra decisión importantísima adoptada por el gerente de producto fue
utilizar varios directores de ingeniería en las fases conceptual y de diseño
detallado del proyecto Norstar. La actividad concerniente al diseño concep-
tual fue administrada por un director de ingeniería con las habilidades tec-
nológicas necesarias para crear la arquitectura innovadora del sistema. Una
vez terminada esa fase, el gerente de producto utilizó a otro director de inge-
niería que se concentraría en administrar el proyecto y en aprovechar sus
habilidades interpersonales para garantizar una buena comunicación con
otros grupos (especialmente con el de manufactura) y un cierre rápido del
diseño detallado (es decir, físico) del producto. Aunque el cambio de estos
especialistas causó un retraso de unos tres meses, el tiempo inicial perdido
se recuperó gracias a la excelente comunicación y cierre logrados por el
nuevo colaborador.
Evaluación ejecutiva en las salas
En 1984, Northern Telecom Limited formalizó un proceso de evaluación

ejecutiva en salas para revisar el estado y la calidad de todos los proyectos
de introducción de productos nuevos. En épocas anteriores había estado
muy orientada a la ingeniería y los altos directivos no efectuaban evaluacio-
nes formales sobre el nuevo producto en fase de desarrollo. El proceso de
evaluación en salas estableció nexos entre las etapas sucesivas de la intro-
ducción del nuevo producto y tenía por objeto reemplazar un enfoque orien-
tado a la tecnología por uno orientado al mercado.
Este proyecto fue el primero en aplicar plenamente el proceso de eva-
luación ejecutiva para enjuiciar formalmente el avance al final de cada fase
importante del proyecto. El proceso era una ampliación del de evaluación
del diseño que se empleó en el desarrollo de Vantage y fue instituido por los
ejecutivos a causa de problemas recurrentes en la introducción de productos
nuevos. Como comentamos en el capítulo 2, con la evaluación en salas se
obtienen opiniones y aprobaciones de los ejecutivos en puntos clave de
transición (en la transferencia del diseño a producción, por ejemplo) duran-
te el proyecto.
Las evaluaciones en las salas fueron programadas en los siguientes pun-
tos de transición:
Sala 1: Entre la definición del concepto (marketing) y una especificación

detallada del producto (ingeniería).
Sala 2: Entre la especificación pormenorizada del producto (ingeniería)
y la construcción y prueba del prototipo.
Sala 3: Entre la fabricación y prueba del prototipo y la producción y
entrega al cliente.
A mediados de la década de 1980, Northern Telecom no tenía todavía

la sala 0, pero después admitió la importancia de incorporar esta sala inicial
para valorar más formalmente la idea original del producto y su justificación
de negocios.
La cronología de las evaluaciones en las salas aparece en la figura 8-1,
junto con otros hitos del proyecto. Este proceso de administración del pro-
yecto segmentaba las fases de la introducción de productos nuevos, de modo
que cada una finalizaba con una revisión formal por parte de los altos ejecu-
tivos para garantizar el cumplimiento de los objetivos y de los compromisos.
El equipo del proyecto había de aprobar la evaluación de una sala para
poder pasar a la siguiente fase. En cualquiera de las salas, los ejecutivos
podían modificar o cancelar el proyecto.
FIGURA 8-1
Hitos de Norstar
Como cabe suponer, la transición al nuevo proceso de evaluación fue

dolorosa. Por ejemplo, el paso del proyecto Norstar por la sala 1 se vio afec-
tado por varios retrasos (de diciembre de 1985 a marzo de 1986). Ello se
debió, en parte, al cambio intencional de los directores de ingeniería en
enero de 1986. A pesar del alargamiento del plazo, la evaluación de marzo
en la sala 1 fracasó por varias razones:
El área de marketing no había definido todavía su plan de mar-

keting para Estados Unidos. Hasta este momento se había con-
centrado en el mercado bien establecido de Canadá y no había comen-
zado a concentrarse en el mercado estadounidense más importante des-
de el punto de vista estratégico al efectuar la evaluación en la sala 1.
Otro grupo de marketing con sede en Estados Unidos fue establecido a
fines de diciembre de 1986 para que creara e instrumentara un plan
detallado de marketing del proyecto Norstar en Estados Unidos. El
plan se elaboró en abril de 1987 y fue implantado en septiembre del
mismo año. Conviene aclarar que, como se aprecia en la figura 8-1, no
fue aprobado formalmente sino hasta noviembre de 1987, dos meses
después de instituirlo. El grupo norteamericano de marketing corrió el
riesgo de comenzar "temprano", cuando la aprobación de su plan se
empantanó y el tiempo se había convertido en un factor crítico.
El área de ingeniería no contaba con suficientes creadores de
software. El problema fundamental era tratar de conseguir a los crea-
dores que necesitaba para soportar el proyecto. Como el área de inge-
niería había sido consolidada en Ottawa (Ontario), era difícil acelerarlo
lo bastante, porque hubiera sido poco realista tratar de reunir muchos
especialistas norteamericanos en software. Como muchos otros proyec-
tos de tecnología avanzada, la ruta crítica del proyecto Norstar se centra-
ba en la actividad de desarrollo del software.
El área de producción no había terminado el plan de pruebas.
Al comenzar el proyecto, este departamento colaboró con el de ingenie-
ría en la selección de las tecnologías idóneas que se aplicarían en el
diseño del producto. Esta actividad tan intensa y las exigencias de que se
concentrara en el producto Vantage retrasaron la preparación de los pla-
nes de fabricación y prueba de Norstar.
El rechazo en la sala 1 fue el punto bajo del proyecto, puesto que la feroz
lucha por lograr la aprobación de los avances en la sala había causado el
primer (y último) gran fracaso del equipo. Transcurrieron tres meses más
(hasta junio de 1986) antes que estos importantes avances fueran resueltos
y aprobados en la sala 1. No hubo grandes problemas en las salas 2 y 3 y se
obtuvo su aprobación en diciembre de 1987 y en marzo de 1988, respectiva-
mente.
El proceso evaluativo de la sala garantizó el cierre de las tareas y de los

aspectos requeridos, en vez de permitir que el proyecto avanzara, mientras
todavía requerían atención los proyectos que habían sido concluidos en lo
esencial. Hacía falta que el equipo trabajara arduamente para obtener la
aprobación de los ejecutivos y poder pasar a la siguiente fase del proceso de
PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO
El proyecto Norstar pasó de la planeación inicial a la etapa del diseño y

desarrollo detallados, de acuerdo con el proceso evaluativo de la sala. En la
presente sección describiremos los factores y objetivos indispensables para
el éxito, la función del gerente de proyectos, la cultura del equipo y las rela-
ciones con los proveedores.
Factores y objetivos indispensables para el éxito
Para tener éxito en el mercado, era necesario que Norstar reuniera los
siguientes atributos: a) facilidad de uso y de instalación, b) costo bajo, c) dis-
ponibilidad, d) gran confiabilidad, e) perfeccionabilidad y f) rico en carac-
terísticas (debe incluir pantallas de ayuda, teclas de programas y capacida-
des especiales para el manejo de llamadas). Teniendo presentes los factores
del éxito, se fijaron al iniciar el proyecto el desempeño del producto, el tiem-
po necesario para llegar al mercado, la calidad del producto y los objetivos
de costos.
Los objetivos ayudaron al área de ingeniería a ampliar sus responsabili-
dades trascendiendo la mera funcionalidad y desempeño del producto. Este
último, junto con el tiempo necesario para llegar al mercado y los objetivos
de costos fueron fijados a raíz del análisis inicial y exhaustivo de marketing.
La calidad del producto se expresó como el porcentaje de la producción ma-
siva que cumpliría con las especificaciones, o "rendimiento de la produc-
ción". El departamento de marketing estableció un rendimiento deseado de
más del 90% en el momento en que se definieron otros objetivos. El "primer
costo maduro" (que se explica en el capítulo 3) fue el principio rector de
todas las decisiones de diseño y desarrollo del proyecto. Se tomaron las
decisiones concernientes a los componentes, materiales y tecnologías para
lograr los costos meta durante la serie inicial de producción, sin grandes
cambios en el diseño, curvas de aprendizaje y sin modificaciones significa-
tivas de la producción.
A pesar de la necesidad de alcanzar un objetivo récord de introducción
en el mercado, al departamento de ingeniería no se le fijo un plazo perento-
rio. La lección tan clara aprendida del proyecto Vantage era la siguiente: la
reducción del tiempo de las primeras fases de introducción de productos

nuevos (por ejemplo, el análisis de mercado y el diseño de ingeniería) sim-
plemente acrecentaba el tiempo total de lanzamiento del producto al oca-
sionar más repeticiones del diseño, pues el producto no podía diseñarse
"bien" la primera vez. El equipo del proyecto Norstar entendía perfectamente
la alternativa de "págame ahora o (mucho) más tarde"; finalmente optó
por darle al área de ingeniería tiempo suficiente para realizar un diseño de
un ciclo, teniendo en cuenta que la manufacturabilidad, la verificabilidad y
la instalabilidad formaban parte de los requisitos del diseño.
Al diseñar el producto en un ciclo se eliminaron las sanciones de costo y
tiempo que conllevaban los cambios drásticos del diseño. Gracias a los re-
presentantes del área de producción que participaron desde un principio y
en forma activa en el equipo del proyecto, el departamento de ingeniería
pronto comprendió que el trabajo de diseño no sólo debía concentrarse en
la funcionalidad ni en el desempeño. Esta colaboración temprana entre ambas
áreas permitió que el diseño concurrente y el proceso de manufactura (es
decir, la ingeniería simultánea) se volvieran una realidad, según veremos
más adelante.
Función del gerente de proyectos
El gerente del proyecto Norstar, un empleado con amplia experiencia, tenía

que asegurarse de que los gerentes de línea atendiesen las cuestiones perti-
nentes, según el proceso de evaluación ejecutiva de salas. Respecto al dise-
ño y desarrollo del producto, su papel era más bien de arbitro y facilitador
que de gente que decidiera. Colaboraban estrechamente con los departa-
mentos de marketing, ingeniería y producción para cerciorarse de que las
decisiones y los avances fueran realizados por los miembros apropiados del
equipo con toda oportunidad. También tenía la responsabilidad de verificar
que la actividad del diseño y del desarrollo fuera compatible con los objeti-
vos de tiempo, costo y calidad establecidos al comenzar el proyecto. Realiza-
ba evaluaciones mensuales del proyecto, programaba las evaluaciones en
las salas y seguimientos para asegurarse del cierre de todas las tareas pen-
dientes. En una palabra, tenía muchas de las responsabilidades que a lo
largo del libro hemos asociado al "gerente de proyectos", aunque el gerente
de producto asumía gran parte de la responsabilidad corporativa del pro-
yecto.
La organización informal y la cultura del equipo
En el caso del proyecto Norstar, el proceso informal (o sea la decisión de

grupo) fue la clave del éxito de su introducción en comparación con lo que
se observó en las evaluaciones ejecutivas. El proceso formal fue el medio de
comunicar el estado formal del proyecto a los ejecutivos y de obligar al

cierre de las principales tareas interdepartamentales. El proceso informal de
decisión pronto cambió a raíz de las experiencias tan negativas del proyecto
Vantage. Norstar era mucho más complejo que Vantage desde el punto
de vista tecnológico, de programación y de control de costos. El enfoque de
grupo formal e informal ayudó a todos los miembros del equipo a "hacer
bien las cosas desde la primera vez".
Por fortuna, a lo largo del tiempo fue desarrollándose una firme cultura
familiar entre estos antagonistas tradicionales. Por lo regular, varios partici-
pantes en la introducción de productos nuevos de Northern Telecom Limited
tenían metas funcionales que cumplir, lo cual los impulsaba a una compe-
tencia interfuncional pues carecían de una base común de acuerdo. Así, las
primeras juntas para hablar de Norstar fueron engorrosas para los miembros
de marketing, producción e ingeniería; ello se debía a la hostilidad provoca-
da por los fracasos de Vantage y las discrepancias tradicionales entre el enfo-
que del área de ingeniería que quería aplicar la más reciente tecnología, el
hecho de que el de marketing se concentraba en el tiempo necesario para
llegar al mercado y precio, y que el de manufactura diera prioridad a la
producibilidad. Un cambio de cultura empezó a observarse sólo después
que estos grupos comenzaron a entender la importancia de las tareas colec-
tivas del equipo.
Sociedades con los proveedores

Las sociedades con los proveedores internos y externos fueron otro elemen-
to indispensable del éxito del enfoque organizacional. En lo tocante a los
proveedores internos, un convenio especial de precios firmado en 1986 con
una subsidiaria fabricante de silicio según especificaciones permitió obtener
los menores precios iniciales de los chips de circuitos integrados de patente;
después pagaría precios más altos a largo plazo, una vez que el producto se
hubiera establecido firmemente en el mercado. De ese modo, los proveedo-
res internos tendrían un interés personal en el éxito del proyecto Norstar.
También los proveedores externos se convirtieron en parte integral del
equipo. La cooperación entre Northern Telecom Limited y los proveedores
de empaque de plástico para las unidades de sistemas y teléfonos comenzó
al iniciarse el diseño conceptual del producto. La empresa les prestó sus
expertos técnicos para que les ayudasen a mejorar los procesos de produc-
ción y a idear una interfaz electrónica para la transferencia de datos sobre el
diseño entre el área de ingeniería y los proveedores. El impacto de esta
colaboración fue el poder garantizar un suministro confiable de componen-
tes de plástico de alta calidad.
Northern Telecom Limited colaboró además con Universal Company,
empresa que suministraba la mayor parte de las máquinas de automatización
con que el área de producción apoyaba el proceso de Norstar. Esos expertos

se sentían bien trabajando con ella para desarrollar la línea de flujo de
Vantage. Para que Norstar tuviera éxito, los rendimientos de producción con
la tecnología de agujero pasante obtenidos con el equipo de automatización
habían de mejorarse así: de 500 piezas defectuosas por millón (PPM) debían
reducirse a 100 piezas defectuosas PPM. El departamento de producción
colaboró con Universal Company para recertificar el equipo de automati-
zación de ella para que alcanzara el nivel de rendimiento nominal de 100
PPM. Este proceso benefició a ambas empresas, pues permitió al departa-
mento de producción obtener sus rendimientos necesarios con esta tecnolo-
gía y a Universal Company a acrecentar el mercado de sus máquinas perfec-
cionadas.
ÁREAS DE INGENIERÍA Y DISEÑO
El proceso de ingeniería de diseño aplicado en el proyecto Norstar era mu-

cho muy distinto al que se empleó en la introducción de Vantage. Este últi-
mo había sido un ejemplo clásico de "pasar a cualquier costo el diseño" al
departamento de producción, sólo para ver cómo lo devolvían por su defi-
ciente manufacturabilidad, verificabilidad, funcionalidad y alto costo. Así,
hubo que repetir muchas veces el diseño, hasta que finalmente alcanzó un
nivel aceptable para el departamento de producción.
Evidentemente los objetivos del proyecto Norstar no podían cumplirse
si se repetían los errores cometidos durante el proyecto Vantage. El sufrimiento
experimentado por todos los grupos que intervinieron en el desarrollo de
Vantage fue el catalizador más importante del cambio. Las frustraciones y
decepciones de repetir una y otra vez el diseño influyeron profundamente
en los grupos de marketing y producción de Norstar, ya que habían senti-
do en carne propia la debacle de Norstar. Probablemente la gran coopera-
ción y el magnífico trabajo de equipo mostrados por el equipo de este pro-
yecto no se habrían logrado, de no haber sido por las frustraciones con el
proyecto anterior. Estas frustraciones, junto con el nuevo gerente de produc-
to que encabezaría el proyecto Norstar y el establecimiento de un nuevo
proceso de evaluación ejecutiva en las salas, hicieron más intenso el deseo
(y la aceptabilidad) de cambiar el proceso y la cultura referentes a la intro-
ducción de productos nuevos.
Comparaciones con el proyecto anterior

Las numerosas repeticiones del diseño al desarrollar Vantage repercutieron
negativamente en el tiempo necesario para llegar al mercado, en el costo del
desarrollo y en la calidad del producto. Por ejemplo, cuando fueron lanza-
das al mercado, las tarjetas de los circuitos de Vantage tenían más de 120
lapas. (La LAPA es un cambio de diseño que no se integra formalmente al
proceso de producción. Designa una operación manual, como un cable o
un componente adicional, que no forma parte del proceso de ensamble
automatizado.) Éstos se necesitan a causa de la repetición de las pruebas, lo
cual vino a aumentar el tiempo necesario para llegar al mercado (más de
cuatro años), redujo el rendimiento de producción (aproximadamente 70%)
y originó una baja participación en el mercado estadounidense (menos
de 1%).
Los criterios de un diseño exitoso para Vantage se limitaron a los facto-
res tradicionales de funcionalidad y desempeño. El grupo de ingeniería no
asumió la responsabilidad de incorporar en el producto los aspectos de
manufacturabilidad, verificabilidad, rentabilidad y robustez; por ello el pro-
yecto Vantage degeneró en un partido de tennis en que ingeniería y produc-
ción se lo devolvían una y otra vez. Hubo de transcurrir un año más para
terminarlo y resolver los problemas más apremiantes de la calidad que fue-
ron descubiertos por los clientes en el campo. Ello perjudicó la reputación de
Northern Telecom Limited en el mercado de sistemas para pequeñas em-
presas, sobre todo en Estados Unidos, y se necesitó un esfuerzo mucho mayor
para garantizar el éxito de Norstar.
Aparte de un mayor tiempo para llegar al mercado, de los costos de
desarrollo y los del producto, surgieron serios problemas de calidad que
afectaron a Vantage después de ser lanzado al mercado. A pesar de tales
problemas, el producto logró un éxito modesto en Canadá donde casi tuvo
un control excesivo sobre el mercado centralizado de Bell Canadá. Sin em-
bargo, en Estados Unidos este producto de imitación con sus problemas
asociados de calidad y alto costo no podía competir con las empresas ex-
tranjeras en un mercado abierto y descentralizado.
En la figura 8-2 se comparan el tiempo necesario para llegar al mercado,
la cantidad de lapas de Vantage y dos versiones de Norstar.
En cambio, el proyecto Norstar mostró una mejor comunicación y coo-
peración entre las áreas de ingeniería y producción, lo cual dio por resultado
sólo unas lapas en las tarjetas de circuitos. Éste fue eliminado en un lapso de
seis meses después del lanzamiento inicial de Norstar. Más importante aún:
únicamente un cambio de diseño (reposicionamiento de la presentación de
cristal líquido) fue necesario durante todo el proyecto.
En resumen, la introducción del proyecto Norstar mejoró respecto a la
experiencia de Vantage en varios aspectos: menor tiempo para llegar al mer-
cado (unos tres años), más alto rendimiento de producción en el primer
paso (más del 90%) y una mayor participación en el mercado estadouni-
dense (9% en el primer año). El rendimiento de producción en el primer
paso está constituido por la prueba de circuitos (rendimiento del 90%), la
prueba funcional (rendimiento del 98%) y prueba de integración del sistema
FIGURA 8-2
Comparación entre las introducciones de Norstar y Vantage
Tiempo necesario para Número de

Sistema llegar al mercado* lapas†
Old Vantage 48 méses‡ 120+

Norstar Compact 21 meses 0
Norstar Modular 14 meses 1
*Sala 1 a sala 3.
†Definido en el texto.
‡No incluye 12 meses más para rediseñar el producto después de la sala 3.
(rendimiento del 97%). El aumento de participación en el mercado resulta

particularmente importante, ya que el mercado estadounidense de peque-
ñas empresas está distribuido entre muchos competidores.
Decisiones relativas a la tecnología
Las decisiones sobre la selección de la tecnología del nuevo producto mos-

traron una mayor orientación al negocio: concedían mucha importancia al
impacto que las decisiones tecnológicas tendrían en los objetivos de la intro-
ducción de productos nuevos. Durante toda la fase de ingeniería, las áreas
de marketing y producción trabajaron para garantizar la manufacturabilidad,
verificabilidad y comerciabilidad del producto. Se eligió el nivel adecuado
de la tecnología, no siempre la más reciente, para optimizar los objetivos
combinados del éxito. A mediados de la década de 1980, era muy raro que
fuera la orientación a los negocios y no la perspectiva tecnológica lo que di-
rigiera a Northern Telecom al desarrollar un nuevo producto.
En cambio, una decisión sobre la tecnología optó por la alternativa más
avanzada. Era la cuestión fundamental de si el sistema Norstar debía basar-
se en la tecnología analógica o en la digital. Durante la primera mitad de
1985, los departamentos de marketing y producción debatieron con el
de ingeniería; los dos primeros preferían la tecnología analógica y el segun-
do, la tecnología digital. Las encuestas de marketing aplicadas a los clientes
potenciales (las pequeñas empresas) no habían descubierto que éstas perci-
bieran un valor agregado en el sistema analógico más avanzado. Habría
costado menos desarrollar y fabricar un sistema analógico, basado en el
mejoramiento del que se usaba en Vantage. Para el éxito de Norstar era
indispensable cumplir con los estrictos objetivos de desarrollo y costo, por
ser el mercado muy sensible al precio, particularmente en Estados Unidos.
Por su parte, el departamento de ingeniería prefería la sustitución to-
talmente digital de Vantage, con lo cual atendería las necesidades de las
pequeñas empresas relacionadas con la transmisión de datos y la comu-

nicación vocal. Quería aplicar una tecnología digital recién inventada de
transmisión de mensajes y señales, además de que tenían experiencia en el
diseño de sistemas digitales para otras líneas de productos. En cambio, los
departamentos de marketing y producción se sentían mucho más cómodos
con la tecnología analógica que habían empleado antes.
Esta polémica digital/analógica la resolvió finalmente el gerente de pro-
ducto con un criterio estratégico. La empresa tenía gran celo visionario por
las aplicaciones de la tecnología digital, de modo que impulsada por su fe
escogió la opción tecnológica. Concluyó que las reducciones del costo de-
berían provenir de otras decisiones concernientes al diseño. La de hacer
totalmente digital Norstar garantizaba la compatibilidad con su línea de pro-
ductos digitales, al mismo tiempo que lo diferenciaba de la competencia,
gracias a sus modernas capacidades de voz y datos. Estas tendrían valor
para los usuarios, a pesar de que la encuesta de marketing al respecto
—según la interpretación que se le dio— no les había ayudado a entender la
importancia funcional de esta decisión tecnológica.
La decisión de utilizar plástico, en vez de un componente más tradicio-
nal y caro como el metal, para construir la caja de la unidad básica de servi-
cio tenía por objeto reducir el costo del producto. El metal había sido em-
pleado para proteger el procesador contra la interferencia electromagnética
(por ejemplo, captar con el teléfono señales de las estaciones locales de ra-
dio), pero una caja de plástico no ofrecía esas propiedades de protección.
Esta decisión inicial (presala 1), un tanto riesgosa por cierto, obligó a los
diseñadores de circuitos a escoger y distribuir los componentes en la tarjeta
de circuitos impresos de modo que controlasen en la fuente la interferencia
electromagnética. El área de ingeniería aceptó el reto, pues estaba acostum-
brada a evaluar su éxito por el grado de innovación tecnología. Las de mar-
keting y producción prefirieron la opción de cajas de plástico por sus efectos
en la reducción de costos y por el hecho de que no ocasionaría más riesgos
de manufactura.
Otra importante decisión relativa al diseño en la presala 1 consistió en
incluir un visualizador de cristal líquido (LCD) en todos los teléfonos Norstar,
en vez de observar la norma industrial de tenerlo sólo en el aparato de la
operadora. El análisis de mercado indicó claramente la necesidad de un
método simplificado en la selección de las características del teléfono y el
visualizador de cristal líquido facilitaba el uso mediante la sugerencia de
mensajes. También apoyaba la inclusión de varias características avanza-
das. La instalación del visualizador aumentaba considerablemente el costo
del aparato telefónico, pero también diferenciaba Norstar del resto de los
productos de la competencia. No obstante que el visualizador de cristal lí-
quido era el componente individual más caro del aparato telefónico, el equi-
po decidió que debería ser incorporado al diseño del producto.
Uso del intercambio electrónico de datos

La transferencia electrónica de información sobre el diseño, la manufactura
y las pruebas se utilizaron ampliamente con Norstar, aunque ya era una
práctica común de la empresa en el proceso de introducción de productos
nuevos. La transferencia completa de la información referente al diseño me-
cánico fue muy importante para los proveedores de plástico porque la em-
pleaban en la producción de moldes para las cajas de Norstar, destinadas a
las unidades básicas de servicio y a los teléfonos. Esta capacidad tecnológi-
ca orientada al diseño reducía de muchas semanas a unos cuantos días el
tiempo que el proveedor tardaba en crear los moldes de plástico.
PRODUCCIÓN
Los cambios más grandes que se dieron durante el desarrollo del proyecto
Norstar ocurrieron en el área de producción. Las ventas de Vantage habían
seguido decayendo a un ritmo alarmante. A principios de 1985 el nuevo
director general (es decir, el gerente de producto de Norstar) de Calgary
División se vio obligado a disminuir el tamaño de la división, para que el
personal correspondiera al volumen de ventas. Todos sabían muy bien que
la supervivencia de la división dependía del éxito de Norstar.
Estrategia
El exhaustivo análisis terminado antes de comenzar la introducción de pro-
ductos nuevos fue decisivo, puesto que estableció los requisitos especiales
del sistema, objetivos muy agresivos de costos y las primeras oportunidades
de mercado para desarrollar el producto. Con el propósito de atender esas
necesidades, la estrategia de producción se orientó a:
1. Desarrollar el proceso de producción durante (concurrente con) el

diseño de ingeniería.
2. Exigir rendimientos de alta producción (hacerlo bien la primera vez).
3. Asegurarse de incorporar la manufacturabilidad al producto durante
la fase de ingeniería.
En la forma tradicional, el proceso de producción habría comenzado a

diseñarse (como en el caso de Vantage) una vez aprobada la evaluación en
la sala 2. Sin embargo, el plan del proyecto reveló que se requeriría un enfo-
que de ingeniería concurrente (o simultánea) en que el departamento de
producción comenzaría a trabajar antes de la aprobación formal en la sala

2, pues de lo contrario no podría entregar Norstar en el plazo señalado, el
primer trimestre de 1988. En otras palabras, sin los esfuerzos simultáneos de
ingeniería y producción, la introducción habría sido pospuesta unos seis
meses, se perdería la oportunidad de mercado y se perderían ventas y la
potencial participación de mercado. El diagrama de hitos (Fig. 8-1) muestra
claramente el impacto de la ingeniería concurrente al indicar el tiempo tan
corto (enero-marzo de 1988) que necesitaba la producción masiva, una vez
aprobadas las pruebas de campo del prototipo y la evaluación realizada en
diciembre de 1987 en la sala 2.
Como ya señalamos, el requerimiento de mejorar los rendimientos de
producción se calculó luego que el departamento de marketing fijó el precio
del producto en los primeros días de septiembre de 1985. Los rendimientos
del 70% obtenidos con Vantage, gracias a las numerosas modificaciones de
diseño (más cables y otras lapas en la tarjeta), eran mucho menos de los que
se necesitaban para que Norstar fuera un producto rentable. Los rendimien-
tos conseguidos en Norstar se calcularon en más del 95%, porcentaje mu-
cho más alto que otros sistemas destinados a las pequeñas empresas y, lo
más importante, más alto que la mayor parte de los productos de Northern
Telecom Limited. Los miembros de producción entendieron de inmediato el
impacto de este requerimiento. No sólo debían ser proactivos con el área de
ingeniería para cerciorarse de que la manufacturabilidad fuera incorporada
al producto antes de la sala 2, sino que además debían cambiar sus ideas
sobre los rendimientos aceptables de las máquinas herramientas y sobre los
riesgos que conllevaba seleccionar nuevas tecnologías de manufactura.
Transición
Northern Telecom Limited había adoptado una estrategia consistente en

servirse de la introducción de Norstar para acrecentar su participación en el
mercado de sistemas telefónicos para pequeñas empresas. Pero, al momento
de emprender el proyecto Norstar, en Marketing División había la preocu-
pación muy comprensible de la supervivencia. A diferencia del grupo de
ingeniería, dedicado totalmente al proyecto desde el principio, los de pro-
ducción y marketing en Calgary debían apoyar las mejoras transitorias de
Vantage y al mismo tiempo acelerar el proceso para la sustitución estratégi-
ca de Norstar. No debe, pues, sorprendernos que pronto apareciera en
Calgary la tendencia a dar prioridad a la supervivencia, actitud que impuso
cambios en el grado de los riesgos asumidos por los miembros del equipo.
La actitud se manifestó sobre todo en la resistencia permanente del área de
producción a sus colegas de ingeniería que deseaban aplicar la tecnología
de montaje superficial en el diseño. Debido a los altos rendimientos requeri-

dos, el área de producción sentía una gran hostilidad hacia esa tecnología
hasta que se obtuvo su confianza gracias a las recomendaciones y asistencia
que en abril de 1987 le dieron especialistas de toda la empresa.
La colaboración temprana entre ambas áreas contribuyó a garantizar
una transición relativamente fluida de la producción actual de la línea Vantage
al nuevo producto Norstar. En lo posible, partes considerables del proceso
de producción del primero fueron aplicadas al proceso del segundo. Al final,
aproximadamente 60% del proceso total de Vantage se usó en la línea inde-
pendiente de Norstar, que incluía casi el 80% de los procesos de producción
de agujero pasante de Vantage. Sin embargo, se requerían un sistema de
manejo de materiales y una tecnología montaje superficial totalmente nue-
vos para soportar la actividad de producción de Norstar.
Aunque el departamento de producción entendió en la sala 1 (junio de
1986) el nivel básico de mejoramientos relativos al proceso que se necesita-
ban para alcanzar las ambiciosas metas de rendimiento, fue apenas en octu-
bre de 1986 cuando se elaboró el plan de manufactura. El tiempo de que
disponía el departamento de producción para realizarlo se redujo considera-
blemente por el impulso que junto con el de ingeniería había dado a la
manufacturabilidad y sus actividades actuales de apoyo a la producción de
Vantage. En una palabra, contaba con muy poco personal entre la sala 1
(junio de 1986) y la sala 2 (diciembre de 1987) para soportar los productos
Vantage y Norstar, pues este último no podría tener éxito sin una cultura
proactiva. Las metas antagónicas de ambos productos se alcanzaron sólo
gracias a extraordinarios esfuerzos individuales.
El equipo de la tecnología de montaje superficial llegó a Calgary a fines
de diciembre de 1987 y estuvo en condiciones de funcionar en febrero de
1988. El proceso más ordinario de agujero pasante para unir los componen-
tes de la tarjeta de circuitos impresos empezó a funcionar a mediados de
marzo, pues se requería una rigurosa coordinación de tres proveedores y
desarrollar internamente el software de las herramientas.
El equipo de pruebas se adquirió en febrero de 1988, después que en
junio de 1987 se comprobó que el obsoleto equipo con que se había proba-
do Vantage no podía soportar los requisitos de pruebas ni las cantidades
que necesitaba Norstar. Desde la perspectiva de las pruebas, las tarjetas de
circuitos impresos del aparato telefónico eran vistas como un subconjunto
de las tarjetas de unidades básicas de servicio. El grupo de pruebas escogió
el mismo equipo automatizado de Hewlett-Packard para realizar todas las
pruebas de las tarjetas. Se aplicaron métodos avanzados en campo abierto
para efectuar pruebas flexibles y acústicas en línea, en vez de el método
menos flexible y más costoso de cámara de sonido, el cual además habría
impuesto restricciones de flujo a la línea de montaje.
Estas alianzas tan firmes con los proveedores constituían un requisito

imprescindible para aplicar a Norstar el proceso de producción justo a tiem-
po (JAT). Se enviaban las partes de la plataforma de recepción directamente
al punto de uso, omitiendo los pasos tradicionales de inspección de los ma-
teriales recibidos y el almacenamiento intermedio en la bodega.
Ingeniería simultánea
El proceso de seleccionar el equipo de la tecnología de montaje superficial,
que se basó en las recomendaciones hechas en abril de 1987 por los espe-
cialistas corporativos en ella, fue otro ejemplo más de cómo servirse de la
experiencia colectiva en la solución de problemas estratégicos. Se tomó la de-
cisión de utilizar lo menos posible esa tecnología, pero el silicio fabricado
según especificaciones todavía representaba casi el 70% de la funcionalidad
del sistema de Norstar. El departamento de producción pronto adquirió con-
fianza en las recomendaciones, ya que las hicieron expertos en ella que, a
diferencia de sus colegas de ingeniería, tenía las mismas experiencias de
trabajo y los mismos valores que el grupo de producción de Calgary.
La colaboración temprana entre las áreas de ingeniería y producción
permitió un alto grado de ingeniería simultánea. En la figura 8-3 se observa
el traslape o superposición porcentual logrado con la ingeniería de diseño
en cada una de las áreas básicas de producción. En este caso, el traslape se
mide como porcentaje de una actividad que ya había sido terminada por el
área de producción, cuando los directivos dieron la aprobación formal para
proceder. Esta definición es compatible con la idea (expuesta en el capítulo
2) de que la ingeniería simultánea entraña cierto grado de riesgo, porque las
actividades de fases subsecuentes comienzan antes que la actividad de fases
anteriores haya sido concluida y aprobada en la evaluación de la sala co-
rrespondiente.
FIGURA 8-3
Grado de la ingeniería simultánea en el proyecto Norstar
Porcentaje de traslape en
Área de producción la ingeniería de diseño*
Proceso de montaje superficial 80%

Proceso de agujero pasante 25
Proceso del ensamble final 50
Pruebas funcionales 80
Traslape total 50
*Definido en el texto.
Gracias al nivel de ingeniería simultánea alcanzado entre ambas áreas,

pudo iniciarse pronto el enorme esfuerzo que llevaría a la instalación com-
pleta de la línea de manufactura de Norstar. La principal prioridad de pro-
ducción era obtener el equipo automatizado de montaje superficial, porque
las primeras tarjetas de circuitos del prototipo no podían fabricarse sin él. El
diseño del proceso de agujero pasante fue validado al visitar las divisiones
de producción de Research Triangle Park Raleigh (Carolina del Norte),
London (Ontario) y West Palm Beach (Florida). El proceso de producción
aplicado en esta última localidad era 80% compatible con el proceso desea-
do para Norstar. En forma semejante al procedimiento con que seleccionó
el equipo apropiado de montaje superficial, el grupo de producción recurrió
a la experiencia colectiva de la empresa para disminuir al mínimo los riesgos
que suponía escoger el proceso correcto de producción mediante agujero
pasante.
El National Communications Forum seleccionó Norstar como el mejor pro-

ducto nuevo que la industria de las comunicaciones introdujo en 1988. El
departamento de producción, que se había ampliado para alcanzar un nivel
de 200 000 teléfonos en 1988, logró una meta de 1 millón de aparatos en
1989. En 1990, los analistas de la industria clasificaron Norstar como uno
de los cinco productos más vendidos en el mercado de sistemas telefónicos
para pequeñas empresas. Para ese año, Norstar se vendía ya en más de 40
países en volúmenes que sobrepasaban en muchos años el crecimiento pro-
nosticado por la empresa.
En una ojeada retrospectiva, podemos identificar fácilmente los atribu-
tos planeados del diseño que explican su éxito:
1. Un diseño totalmente digital que ofrece altos niveles de desempeño y

confiabilidad.
2. Un rico conjunto de características, la facilidad de uso y un precio
bajo.
3. Entrega rápida, instalación fácil y rápidamente mejorable.
Poco después del exitoso lanzamiento de Norstar, muchos diseñadores

de conmutadores que habían trabajado en productos de Central Office pi-
dieron ser admitidos en el equipo de productos para pequeñas empresas
(Norstar). Antes de ese momento, los productos de Central Office eran con-
siderados la tarea de ingeniería más interesante.
Capítulo 8 Una gran empresa adopta un nuevo enfoque: Northem Telecom 209
El sistema telefónico Meridian Norstar fue un producto concebido en mo-

mentos difíciles por una empresa familiarizada con las presiones de la com-
petencia global. Los altos ejecutivos, en este caso el director general de la
planta de Calgary, actuaron sin tardanza y firmemente y apoyaron la idea
de un nuevo producto destinado al mercado de sistemas telefónicos para
pequeñas empresas, a fin de reemplazar el decepcionante sistema Vantage.
Hicieron esta decisión compatible con su estrategia competitiva de ofrecer
una amplia línea de productos que atendieran las necesidades de empresas
de todos los tamaños.
Organización del trabajo
El proyecto Norstar fue la primera oportunidad que Northern Telecom Limited

tenía para aplicar íntegramente su proceso de evaluación ejecutiva en salas,
a fin de estructurar las fases de diseño y desarrollo del producto. Este proce-
so de revisión se asemejaba mucho a la versión descrita en el capítulo 2,
salvo el hecho de que no había una evaluación formal en la sala 0. Es inte-
resante señalar lo siguiente: poco después de concluido el proyecto, la em-
presa reconoció la importancia de realizar antes del proyecto una evalua-
ción formal de la idea del nuevo producto, de modo que agregó la sala 0 a
todos los proyectos posteriores. Aunque Norstar no contó con esta evalua-
ción preliminar, se benefició de un análisis meticuloso y competitivo del
mercado que validó firmemente la idea del nuevo producto. Cuando el pro-
yecto fue rechazado en la evaluación inicial de la sala 1, todos los partici-
pantes tuvieron que cumplir con las expectativas de rigurosidad, oportuni-
dad y disciplina en el diseño y realización del producto.
Planeación y administración de proyectos

Las metas y prioridades, establecidas al comenzar la fase de planeación del
proyecto, resultaron ser un factor importante de su éxito. Este proyecto
ejemplifica cómo esas metas u objetivos, que fueron descritos en el capí-
tulo 3, contribuyen a tomar las decisiones subsecuentes de diseño relativas
al producto y a los medios de producción. Desde un principio la facilidad de
uso, el costo bajo, la simplicidad de la instalación y la perfectibilidad fueron
consideraciones de capital importancia para los diseñadores de Norstar.
En este caso, el desarrollo del concepto lo facilitó un modelo de simulación
computarizada, diseñado para que lo probara un grupo de clientes po-
tenciales. La confiabilidad y funcionalidad también fueron factores impor-
tantes y favorecieron la aplicación limitada de la nueva tecnología de
montaje superficial. Desde el principio se concedió mucha importancia a la

obtención del primer costo maduro, en reacción contra la desalentadora
experiencia de producción de Vantage, el producto anterior. Esta meta com-
partida favoreció la participación temprana de producción en las fases de
diseño y desarrollo. Al tiempo necesario para llegar al mercado, aunque era
una consideración importante, se le dio menos importancia que a muchos
otros aspectos. Los métodos de la ingeniería simultánea culminaron en re-
ducciones impresionantes de ese tiempo, pero la filosofía de hacer bien las
cosas la primera vez estableció que se dedicara más tiempo a las fases inicia-
les: análisis del mercado y diseño de ingeniería.
El diseño y el desarrollo de Norstar refleja el influjo de dos gerentes. El
gerente de producto, que tenía la responsabilidad corporativa del proyecto,
contó con el apoyo de los directivos a lo largo de todo el proyecto, adoptó
las decisiones formativas de basar el producto en la tecnología digital, de
coubicar las funciones de ingeniería en Ottawa y de cambiar los directores
de ingeniería entre las etapas conceptual y de diseño detallado. En cambio,
el gerente de proyectos cumplió más bien la función de facilitador durante el
proyecto y lo dirigió para lograr el consenso que se requería en la evaluación
de cada sala.
Formación de equipos cooperativos de gran desempeño
A la cultura organizacional positiva del equipo de Norstar, denominada fa-

milia diurna, se le atribuye la consecución de las diversas metas del proyec-
to. No fue fácil lograr este espíritu positivo, puesto que el estado de ánimo y
las tradiciones de la cooperación eran deficientes al momento de arrancar el
proyecto. Aunque el ambiente de crisis probablemente estimuló una mayor
colaboración interfuncional de la que se acostumbraba, la planeación, la
organización y administración del proyecto mencionadas en páginas ante-
riores sin duda contribuyeron a estimular la toma colectiva de decisiones. La
sociedad con los más importantes proveedores internos y externos también
propició una colaboración más rica. Los altos niveles de comunicación y
cooperación entre los grupos de ingeniería y producción contribuyeron mu-
cho a la realización de un diseño fácilmente manufacturable en los rendi-
mientos altos que se requerían. Se administró con eficiencia el proceso de la
toma de decisiones interfuncionales que, entre otras cosas, incluía negocia-
ciones adecuadas.
Cómo se afrontaron la decisión y el riesgo tecnológicos

A medida que el proyecto Norstar pasaba de la fase de desarrollo a la de
diseño de ingeniería, se tomaron decisiones en favor de la tecnología digital,
el empaque del teléfono de plástico y de la unidad del sistema, la introduc-

ción limitada de los procesos de montaje superficial y el mejoramiento del
equipo automatizado de agujero pasante. Todas estas decisiones estaban
vinculadas al concepto básico del producto y a los objetivos conexos de
tiempo, costo y calidad. Las decisiones se tomaron teniendo en cuenta los
riesgos. La introducción de la tecnología de montaje superficial en esta planta
también ofreció una oportunidad de aprendizaje que sería importante en el
futuro. En el proyecto Norstar, Northern Telecom Limited, una empresa de
excelente tecnología logró hacer de la orientación a los negocios —con
énfasis especial en el valor agregado para el cliente— un elemento central
del diseño y desarrollo del producto. Los riesgos y los compromisos se estu-
diaron con mucho cuidado y ios recursos apropiados se asignaron a áreas
que desde el principio habían sido definidas como un poco riesgosas.
Conclusión
Desde el inicio el proyecto Norstar afrontó retos formidables y respondió a
ellos. La reputación de Northern Telecom Limited se basaba en los conmu-
tadores para oficinas centrales y no en los sistemas telefónicos para peque-
ñas empresas. Su penetración en el mercado norteamericano por medio de
Vantage fue escasa y la distribución de sus productos fue modesta. La opor-
tunidad de mercado era muy pequeña, de modo que la rapidez para llegar a
él era un factor esencial.
Norstar fue exitoso no sólo como producto, sino también como proceso
de introducción de productos nuevos. Pero su éxito planteó otros dos retos a
la empresa. ¿Podía transferir las lecciones aprendidas en este proyecto al
diseño y desarrollo en otras áreas? ¿Podía implantar medidas y mecanismos
de desempeño de un aprendizaje continuo que facilitasen esos dos proce-
sos, aun cuando su supervivencia no corriera peligro?
CAPÍTULO 9
LA BÚSQUEDA
DE LA CALIDAD DE SIX
SIGMA: MOTOROLA
CORPORATION*
En 1989, la Paging División de Motorola formaba parte del sector de comu-
nicaciones de esta empresa de aparatos electrónicos que tiene un valor de
$8000 millones. Esta división ofrecía al mercado global beepers (localiza-
dores) e infraestructura necesaria para su utilización. La planta de Boynton
Beach (Florida) era la sede de la división; había otras fábricas en Puerto
Rico, Singapur y Alemania Occidental. Los componentes y subensambles
de los productos provenían de otras filiales de la empresa distribuidas por
todo el mundo.
En este capítulo describiremos el desarrollo del beeper de bolsillo Keynote
durante el periodo comprendido entre 1987 y 1989. En este caso volvere-
mos a hablar de muchos de los temas expuestos en la parte 1 del libro. Un
aspecto sobresaliente del caso es el esfuerzo consciente de una empresa
bien establecida por diseñar y desarrollar un producto de alta tecnología y
relativamente barato que alcanzará una nueva dimensión de la calidad. Tam-
bién trataremos del reto del diseño global del producto, tema que se explica-
rá más a fondo en el capítulo 12.
COMPROMISO CON LA CALIDAD
Ante la embestida de la competencia del Lejano Oriente y de Europa,

Motorola asumió el compromiso de luchar por conquistar los mercados
globales con sus productos electrónicos. Una de sus principales estrategias
en esta cruzada consiste en mejorar la calidad de los productos, servicios y,
en una palabra, de las fases de todos los trabajos. A mediados de la década
de 1980, emprendió un programa para mejorar 100 veces la calidad de sus
*Este capítulo (salvo la sección del comentario agregada por el autor) es una versión corregida
del caso original preparado por Frank LJoyd (1990).
213
productos en un plazo de cinco años. Cuando empezó a trabajar en la con-

secución de esta meta, la cual parecía casi imposible en el momento de ser
propuesta, se dio cuenta de que el resultado no sería suficiente para man-
tener su competitividad. Más aún, la meta "100X" se refería exclusivamente
a la calidad del producto, sin abarcar todos los demás aspectos de la activi-
dad diaria. Se formuló, pues, una nueva meta denominada Six Sigma. La
empresa la definió como "una medida de bondad, o sea la capacidad de
un proceso para producir un trabajo perfecto".
Six Sigma se mide atendiendo a los defectos por posibilidad de error.
un defecto es cualquier error que cause insatisfacción al cliente. Para que un
proceso se encuentre en Six Sigma, debe tener menos de 3.4 defectos por
cada millón de posibilidades. La fuerza de este concepto aparentemente
simple radica en que, al aplicar el término cliente a cualquiera que necesita
un producto o servicio, podemos ampliar la medida de la calidad a toda
función corporativa. Por ejemplo, el cliente puede ser un gerente que lee un
memorándum, el operario que está al lado en una línea de montaje, una
persona que compra comida en la cafetería de una empresa, un administra-
dor de pedidos que se encarga de las órdenes de campo y hasta la compra
de un beeper. Según la exigencia establecida por "Six Sigma", a todos los
empleados de motorola se les considera a la vez clientes y proveedores.
Por lo que respecta a la calidad en este elevado nivel, pronto se compro-
bó que no bastaba todo el tiempo ni el dinero del mundo para que un pro-
ducto diseñado en el pasado alcanzara Six Sigma. Este nivel de calidad ha
de incluirse desde el principio. En este capítulo describimos el desarrollo del
beeper de bolsillo Keynote, que debía reemplazar una línea de productos ya
existentes.
ORÍGENES DEL PRODUCTO
En el periodo comprendido entre 1976 y 1983, Motorola había lanzado al

mercado varias familias de beepers de voz, todas ellas con modelos que
recibían señales empleando uno de los esquemas y frecuencias disponibles
de codificación. A menudo resultaba más fácil diseñar una unidad entera-
mente nueva que adaptar un modelo antiguo cuando aparecía un nuevo
método de codificación o banda de frecuencia para transmitir mensajes. La
combinación de codificación/frecuencia requería entonces un beeper dife-
rente; por ello la cantidad de modelos en todas las familias de productos
había proliferado con los consabidos problemas de control de inventario,
producción y mantenimiento de cada una de las líneas.
En 1987, la Paging División decidió financiar la creación de una nueva
familia de beepers de voz. El mercado aunque pequeño era rentable, y un
Capítulo 9 La búsqueda de la calidad de Six Sigma: Motorola Corporation 215
beeper de voz garantizaba que Motorola contaría con una línea completa de
productos competitivos. Hacía ya muchos años que había sido introducido
un beeper de voz verdaderamente nuevo, de modo que había la oportuni-
dad de reemplazar a muchos beepers viejos que se habían vendido antes.
Todavía no se lograba cumplir con las exigencias de calidad de Six Sigma
(ni siquiera cinco de ellas) en los productos actuales.
Infraestructura de producción y distribución

En el nuevo producto se aprovecharía la infraestructura de producción y
distribución. La planta que producía la línea de los receptores de voz estaba
lista y podía fabricar un nuevo producto. Se contaba con una fuerza de
distribución de alto nivel que vendía los receptores, de manera que un nue-
vo beeper no requeriría aumentar la inversión en esta área. No obstante
estos factores facilitadores, evidentemente eran formidables los retos que
suponía competir en el mercado. Como se aprecia en las figuras 9-1, 9-2 y
9-3, a lo largo de los años se habían logrado extraordinarios avances tecno-
lógicos en los receptores. Tamaño, precio e índices de fallas mostraban una
gran tendencia decreciente. Los objetivos del nuevo producto habrían de
incluir estas tendencias junto con otras.
Estrategia del producto

En la etapa de diseño, al producto sin nombre se le asignó el nombre clave
de Marlin; pero nosotros usaremos la denominación Keynote que es su nom-
FIGURA 9-1
Tendencias de precios de los beepers
FIGURA 9-2
Tendencias de calidad de los beepers
bre definitivo. Keynote tenía algunas metas en que se basó la especificación

inicial. Primero, debía reemplazar todos los productos de localización por
voz que Motorola había fabricado. Cuatro receptores de localización serían
retirados del mercado al introducirse Keynote. Ello significaba que debería
funcionar en todas las frecuencias de llamadas y soportar todos los forma-
tos actuales de codificación. Debería además convertirse en el líder de la in-
dustria en tamaño, vida de la batería, características y elegancia.
La participación de Motorola había sido tradicionalmente buena en el
mercado nacional. Un nuevo producto de voz la mantendría y hasta la acre-
centaría gracias al enorme atractivo de un producto más pequeño, más li-
gero y con más características. Se especificaron dos características muy in-
teresantes para el mercado: 1) almacenamiento de voz y 2) visualizador
numérico y voz. Ambas opciones, que se incluirían en el producto estándar,
eran vistas como ampliadoras de mercado. El almacenamiento de voz en el
beeper era la respuesta al problema de la pérdida de llamadas en un am-
biente ruidoso. El diseño requería un almacenamiento hasta de 32 segundos
de voz digitalizada, que podría dividirse en cuatro mensajes de 8 segundos
cada uno o en dos mensajes de 16 segundos cada uno. Al incorporar un
visualizador numérico, se aligera la saturación en un solo canal. Puesto que
FIGURA 9-3
Tendencias del tamaño de los beepers
el 75% de los mensajes son simples números telefónicos, pueden ser trans-
mitidos rápidamente; pero el visualizador permite enviar al mismo beeper
los mensajes importantes que requieren voz.
La Paging División da prioridad a los programas que se basan en varios
factores: necesidad de la empresa, necesidad del mercado, costo del desa-
rrollo y riesgo tecnológico. No podía considerarse que para la división un
nuevo beeper de voz, aunque se juzgue que tiene valor de mercado, era
necesidad urgente de la empresa o del mercado. El diseño llevaba implícita
la exigencia de reducir al máximo el riesgo tecnológico a fin de disminuir el
tiempo y el costo del desarrollo.
Factores y prioridades indispensables para el éxito
La principal prioridad en el diseño y desarrollo de Keynote era lograr mejo-

rar el nivel de calidad de Sigma cinco. En el momento de la concepción,
ningún producto de Paging División había alcanzado este nivel. De hecho,
gran parte de la cartera de ellos se hallaba por debajo de Sigma cuatro.
Keynote sería el primer producto cuya fabricación correspondería al nivel
de Sigma cinco.
La siguiente prioridad era el tamaño. Como un beeper de voz debe estar

equipado de altavoz, en Keynote éste no debía tener más de dos pulgadas
de diámetro. Esto planteaba el importante reto de encontrar un altavoz pe-
queño cuyo sonido fuera tan bueno como el altavoz mucho más grande del
beeper Spirit.
El costo era otra prioridad más. Keynote debía sustituir a muchos mode-
los de beepers y por ello debían obtenerse ciertos ahorros disminuyendo la
cantidad de partes especiales que se manejaban; por ejemplo, la eficiencia
de la mano de obra y compras más grandes basadas en volúmenes unitarios
mayores que cualquiera de los modelos reemplazados. Sin embargo, los
precios decrecientes del mercado exigían que los costos de Keynote fueran
menores en cuanto a material y mano de obra que los más bajos de estos
modelos. Deliberadamente los directivos fijaron al equipo de diseño un ob-
jetivo extremadamente ambicioso de costos para conseguir desde el inicio la
producción masiva del nuevo producto.
Aparte de la calidad, el tamaño y el costo, Keynote debía reunir otras ca-
racterísticas de que carecían los productos actuales, entre ellas una puerta
integrada y de cierre automático para la batería. También esta última se con-
virtió en un problema. Cierto grupo de clientes prefería una batería recarga-
ble y, en cambio, otros querían una batería que se vendiera en farmacias y
que pudiera cambiarse cuando se descargara. Esto constituirá una nove-
dad en un beeper de voz muy conocido.
RESTRICCIONES Y PRIORIDADES DEL DISEÑO
En la etapa inicial del diseño, un equipo funcional formado por las áreas de
ingeniería, marketing y diseño industrial comenzó el proceso. En ese mo-
mento se estableció el parámetro de un beeper pequeño. Se eligió el más
pequeño de Motorola, el Envoy Tone-Alert Receiver, como el límite máximo
de tamaño. La opción Stored Voice cabría en la misma caja sin modificación
alguna (en cambio, resultó que el modelo Numeric Display más voz reque-
ría una caja un poco más grande).
El departamento de diseño industrial encabezó las primeras sesiones al
producir modelos de bloques de madera, dibujos de diseño y modelos más
completos y terminados. En el aspecto visual, el producto debía dar la im-
presión de una tecnología avanzada. Se trazaron bordes romos para suavi-
zar el producto, imprimiéndole un aspecto moderno y llamativo. Esto ade-
más hace que el producto parezca más pequeño. Se emprendieron estudios
de varios volúmenes para determinar si todo encajaría bien.
El equipo decidió que Keynote debería estar equipado con la misma
tarjeta del receptor de radiofrecuencia que estaba instalado en el beeper
Cortesía de Motorola, Inc., Paging and Telepoint Systems Group.
Bravo. Este último, el beeper con más ventas de Motorola, fue diseñado con
distintas tarjetas de receptor y decodificador. (Un receptor "escucha" el ca-
nal de radio, mientras que el decodificar interpreta la llamada y realiza las
funciones necesarias.) Como había modelos de Bravo en todas las frecuen-
cias de llamadas, el receptor Bravo ofrecía dos ventajas muy claras. Primero,
gracias a la utilización de una parte ya existente el grupo de desarrollo no
tenía que diseñar un nuevo componente. Además, se hicieron algunos aho-
rros en el nuevo producto Keynote aprovechando la producción masiva de
Bravo. Un aspecto negativo consistía en que el receptor Bravo imponía al
producto una restricción de tamaño.
La especificación del codificador hecha por el área de marketing reque-
ría cambios especiales respecto al pasado. Los decodificadores actuales he-
chos para un formato de codificación en dos tonos estaban provistos de
filtros activos o láminas que traducían la llamada del beeper. Estos compo-
nentes son evidentemente poco confiables y, por su integración con el beeper,
cuesta muchísimo reemplazarlos. Los usuarios habían presentado muchas
quejas respecto a ambas "características". Los especialistas de marketing del
equipo insistieron en que se empleara un decodificador de estado sólido
para sustituir estos dinosaurios tecnológicos.
Los factores decisivos del éxito establecidos para Keynote se basaban en
el conocimiento de la aceptación de productos anteriores por parte de los
usuarios. Como beeper de voz, un nuevo producto debería tener el sonido
de los mejores del mundo. El beeper Spirit de Motorola era el patrón con
que se juzgaba el sonido de este tipo de localizadores. Por ser una unidad
relativamente grande, sobre todo según los estándares de la época, Spirit
poseía una ventaja decisiva sobre el nuevo diseño. Los altavoces funcionan
desplazando el aire, y el tamaño grande permitía un altavoz mayor y, en
consecuencia, mover más aire que el diseño de Keynote. Este problema se
agravaba por la subjetividad de lo que produce un "buen" sonido.
La capacidad de cambiar la identificación de un receptor de llamadas
en el campo (esto es, hacer que la unidad respondiera a varias llamadas)
contribuyó al éxito de Bravo Numeric Display. En otros modelos, la unidad
debe ser retornada a un taller autorizado de servicio de Motorola para que
se le cambie el código. Introducir un modelo que no fuera programable en el
campo equivaldría a retroceder y a limitar las ventas. En el beeper Spirit, la
puerta que da al compartimento de la batería se separa de la unidad cuan-
do se desatornilla. Ni siquiera el extraordinario éxito de Bravo resolvió esta
queja de los usuarios, al reemplazar la puerta de la batería metálica roma de
Spirit con una cubierta deslizable y desprendible hecha de plástico. Sin duda,
cualquier nuevo producto requeriría una puerta de batería que no se sepa-
rara del cuerpo al ser abierta.
REVISIÓN DE LAS INTRODUCCIONES ANTERIORES

DE PRODUCTOS NUEVOS
El equipo de definición escudriñó las introducciones anteriores de productos

nuevos para descubrir los programas exitosos y también los fracasos. Un
resultado poco sorpresivo de ello fue que la mayor parte de los proyectos
exitosos caían en dos campos. Invariablemente triunfaban los programas
que eran decisivos para la supervivencia de un grupo (división o sector) y a
los cuales se les asignaban todos los recursos disponibles. Al éxito contribuía
contar con abundantes fondos, pero más importante aún era el estímulo
psicológico que los miembros del equipo recibían del hecho de que todos
los miembros de la empresa reconocían su importancia y apoyaban su la-
bor. Este segundo tipo de proyecto exitoso lo constituían aquellos que dedi-
caban bastante esfuerzo en la fase inicial de diseño, de modo que ya habían
sido considerados todos o casi todos los problemas que surgían en las eta-
pas de implementación.
En particular, sirvió de modelo el programa Bandit, que había incluido
el diseño de un nuevo beeper (en realidad, un modelo de Bravo Numeric
Receiver) y una planta totalmente automatizada de producción flexible. Así,
el programa combinaba el rediseño de un producto con la creación de equi-
po y software. Se lo implantó por medio de un equipo interfuncional forma-
do por ingenieros de diseño, ingenieros de manufactura, ingenieros de soft-
ware y proveedores. Un elemento clave del programa Bandit fue el "libro de
contratos". Elaborado por equipos interdisciplinarios que representaban a
todos los equipos funcionales, el libro detallaba todos los aspectos del pro-
grama. Los ejecutivos de las distintas áreas formularon y firmaron los obje-
tivos de entregas, programas, costo y calidad. Se alcanzaron las metas com-
binando las actividades de todos los grupos al comenzar el programa. Con
Keynote se aplicó un método semejante.
El grupo Boynton Beach encargado de Keynote se encontraba entonces
muy atareado implantando un método de "equipo multidisciplinario enfo-
cado" en la introducción de productos nuevos. Antes de iniciar el proyecto
Keynote, se creó un flujo general para introducir productos nuevos en que
se identificaban todas las desconexiones posibles. Las actividades del pro-
yecto Keynote se basaron en ese trabajo.
Motorola organizaba las divisiones en torno a las líneas de productos. Los

departamentos de marketing y desarrollo estaban bajo las órdenes del ge-
rente de producto, quien tenía la responsabilidad de la rentabilidad de los
productos bajo su control. El departamento de producción, que en la época
en que se concibió el proyecto Keynote formaba parte de Paging División,
estaba centralizado y bajo las órdenes del gerente general de la división.
Otras funciones primordiales de soporte, entre ellas compras y control de
calidad, también no sólo le "reportaban" a él.
El grupo de desarrollo, presidido por el director de ingeniería, trabajaba
en varios proyectos a la vez. La creación de productos nuevos, aunque de
extrema importancia, no era más que una de sus tareas. Igualmente impor-
tante era conservar la actual línea de productos. Esta función incluía dos
aspectos esenciales: 1) continuar reduciendo los costos para mantener los
márgenes de utilidad ante los precios del mercado siempre decrecientes y 2)
vigilar la calidad en busca de desviaciones respecto a las normas aceptadas.
La fabricación de los beepers puede dividirse en dos partes. Ensamble

en el nivel de tarjetas, comúnmente denominado procesamiento en fase ini-
cial y en ensamble final, llamado también fase final, en que al beeper se le
da su personalidad propia en cuanto a llamadas individuales y canal de
radio. Paging División realiza en Boynton Beach casi todas las funciones
del segundo tipo y las del primer tipo están distribuidas en todo el mundo.
Una de las plantas de este ensamble está situada en Singapur.
La planta de Singapur manejaba productos provenientes de varios gru-
pos de Communications Sector, entre ellos los de Paging. Aunque depen-
día de un equipo gerencial totalmente diferente al de Paging, la Paging Di-
visión había realizado gran parte de los proyectos durante sus seis años de
vida. Como un componente necesario de una manufactura exitosa, Singapur
había formado un grupo de ingeniería de alto nivel. Las plantas de Motorola
contaban con ingenieros dinámicos, con una excelente formación aca-
démica.
La sociedad Florida/Singapur
En la época en que Keynote se encontraba en estudio, la Paging División ya

había echado a andar otros proyectos con uno o más de estos niveles de
prioridad. Por tanto, se decidió dividir la actividad relacionada con el desa-
rrollo de Keynote entre Singapur y Boynton Beach. El cambio más impor-
tante de los esfuerzos anteriores del proyecto consistió en utilizar un equipo
de Singapur en la ingeniería, diseño y desarrollo del producto. El equipo de
Boynton (al cual nos referimos con anterioridad) cumplía la función de con-
sultores expertos al comenzar el programa y luego se encargó del proceso
final de introducción en la planta, conforme se acercaba la terminación del
beeper. Ello planteó importantes desafíos en cuanto a la comunicación.
Boynton Beach asumió la responsabilidad del diseño conceptual, de la
introducción en la planta y de algunas cuestiones técnicas más intrincadas;
Singapur se encargaría de realizar el diseño detallado, asignar las partes a
proveedores externos (en Asia), fabricar lotes piloto y comenzar la produc-
ción en fase inicial. En Boynton se asignaron los expertos en la tecnología
de altavoces y en análisis mecánicos. Formaron parte del proyecto durante
toda su realización. Además, Boynton contaba con un pequeño grupo de
expertos técnicos de excelente nivel, a quienes podía acudir siempre que los
necesitara en cualquier fase del proyecto.
Funciones organizacionales
Los siguientes grupos desempeñaron importantes papeles en el programa
Keynote:
1. Marketing. Aportaba información sobre las necesidades de los

clientes. Elaboró parte del libro de contratos. En particular definía las
especificaciones referentes al uso y vida de la batería, la calidad del
audio, el juego de audífonos, la luz centelleante de los mensajes, el
decodificador de estado sólido y la programabilidad de campo.
2. Diseño industrial. Creó la imagen conceptual del producto. Cons-
truyó varios modelos. Agregó líneas redondeadas y suavizadas, con
un área resaltada para la bocina y las etiquetas.
3. Desarrollo avanzado. Implemento el circuito integrado deco-
dificador Five Tone, EEPROM de baja corriente para llamadas pro-
gramables y aportó Two Tone, el software de microprocesador de de
codificación.
4. Compras. Organizó la base de proveedores en Singapur, con muy
poca experiencia en ello.
5. Aseguramiento de la calidad. Elaboró el presupuesto del pro-
ducto para defectos por unidad. Ofreció un amplio plan de confia-
bilidad. Llevó a cabo todas las pruebas de vida acelerada.
6. Operaciones de producción. Organizó las estaciones y herra-
mientas de las pruebas. Construyó prototipos. Realizó pruebas en
fase inicial.
7. Ingeniería/diseño de producto. Efectuó el diseño de la produc-
ción y el de automatización. En particular, implemento el método de
ensamble mecánico llamado "caparazón de almeja", en el cual dos
partes pueden unirse sin utilizar tornillos ni otro tipo de sujetadores.
La selección del diseño también permitió el uso de la robótica.
8. Ingeniería de procesos. Comparó los procesos actuales con los
de la empresa para averiguar en qué áreas podía ahorrarse trabajo.
9. Servicio de campo. Suministró más información sobre los usua-
rios. Definió los formatos de los menús para la programación de los
beepers mediante computadoras personales.
Selección del director del programa
La selección del director del programa fue uno de los aspectos más impor-
tantes al formar el equipo que trabajaría en Keynote. Antes de comenzar
este proyecto, ya se habían definido las responsabilidades del director del
programa y se había trazado su perfil. Según el perfil, este individuo debía
reunir las siguientes características:
Asertivo.
Organizado.
Líder reconocido.
Estudios de ingeniería (ingeniería electrónica/ingeniería mecánica/inge-
niería industrial/procesos).
Ingeniero de alto nivel/líder de grupo/gerente de sección.
Dispuesto a viajar. Buen comunicador.
Se agregó otro requisito más al proceso de selección: el candidato debía

estar disponible. Este requisito automáticamente excluyó a aquellos cuya
participación en los programas actuales se extendía más allá del plazo fijado
al proyecto Keynote. Casi por definición, quedaron excluidos los ingenieros
del extremo superior de los altos niveles delineados en el perfil del candidato
"ideal".
Finalmente los directivos decidieron que el director del programa debía
ser seleccionado entre el grupo encargado del producto, es decir, entre los
ingenieros bajo las órdenes del gerente de producto cuyo presupuesto apo-
yaría el desarrollo y cuya área sería la que cosecharía los beneficios. Este
grupo estaba presidido por un director de ingeniería a quien se considera-
ba uno de los mejores de Paging. Pero por entonces los dos gerentes de sec-
ción con mayor experiencia y subalternos suyos tenían a su cargo un pro-
yecto de introducción de productos nuevos; a este proyecto se le concedía la
misma prioridad que a Keynote y se encontraba un poco más avanzado en
el ciclo de desarrollo. Por desgracia, el resto de los empleados del siguiente
nivel inferior del grupo eran relativamente inexpertos en la dirección de pro-
gramas.
La persona designada para encabezar el equipo de Keynote en Boynton
Beach era un líder de grupo que nunca antes había dirigido un programa
importante. Era un ingeniero muy estimado que reunía algunas de las ca-
racterísticas del perfil; se pensaba que con la ayuda del excelente director de
ingeniería, llegaría a dominar el puesto.
En Singapur, la empresa difiere notablemente de las operaciones de Es-
tados Unidos. La planta fue creada como unidad de apoyo para todo el sec-
tor de comunicaciones, por lo cual carecía de la estructura tradicional del
grupo de productos y todas las relaciones de subordinación se daban dentro
de la función de producción. Por tanto, las prioridades y el trato diario con
los empleados se centraban en enviar productos a los clientes más que en
desarrollar un nuevo producto. El personal estadounidense más importante
se turnaba en proyectos de dos o tres años, a fin de imbuirse de la cultura de
Motorola y aprender los métodos asiáticos. El equipo asignado a Keynote
tenía poca experiencia en Paging, y no todos los estadounidenses que en-
tonces lo dirigían en Singapur estaban familiarizados con esta división.
Trabajo con el equipo de Singapur

De todos los retos afrontados en el diseño y desarrollo de Keynote, el más
grande fue utilizar el equipo de Singapur en la fase de diseño. La logística de
la administración desde larga distancia se dificultó aún más debido a las
diferencias culturales que había no sólo entre la cultura asiática y la estado-
unidense, sino también debido a las distintas prioridades existentes en un
grupo con una orientación a la producción y un grupo orientado al desarro-
llo de productos.
Singapur se encuentra exactamente en la misma latitud que Florida,
sólo que al otro lado del mundo. La diferencia de huso horario es de 12
horas en el verano y de 13 en los meses de la hora oficial. Ello significa que
no había tiempo de comunicarse durante la jornada laboral "normal". Así,
las pequeñas decisiones que suelen presentarse durante el día no permitían
una solución inmediata. Algunas veces las crisis eran solucionadas por telé-
fono esa misma noche, o sea que el personal debía esperar casi un día ente-
ro para reanudar sus tareas. La mayoría de las veces, se juzgaba que las
situaciones eran demasiado insignificantes y no justificaban ni siquiera una
llamada telefónica, de modo que se utilizaba el sistema interno de correo
electrónico de Motorola. El intercambio de estas notas que iban y venían era
casi peor que no hacer nada, pues a menudo se intercambiaban tres o cua-
tro mensajes; ello significaba que transcurrían cuatro periodos de 12 horas
antes de resolver un asunto. (La barrera del idioma era una barrera que
venía a agravar aún más el problema de la comunicación. En Singapur hay
cuatro lenguas oficiales: chino, malayo, tamil e inglés. Las expresiones idio-
máticas de Boynton Beach no tenían equivalentes en el inglés británico que
se enseñaba a los estudiantes chinos en las escuelas de Singapur.)
Uno de los propósitos al trasladar el diseño de Keynote a Singapur fue
establecer un centro de diseño en Asia, pues ya se contaba allí con una
planta. Aunque el contacto estrecho con el personal de producción y de
procesos favorece los resultados del diseño, la administración de la manu-
factura se medía por una serie de objetivos que, por su misma naturaleza,
distorsionaban e incluso a veces impedían totalmente la actividad de diseño
del producto.
El desempeño en la planta de Motorola se medía en tres puntos: 1)
envíos, 2) inventario y 3) control del presupuesto. Especial importancia se
daba a mantener un flujo constante de los productos actuales (los que apor-
taban la mayor parte de los ingresos) hacia los clientes. En caso de que la
interrupción de una línea pusiera en peligro su embarque, se combinaban
todos los recursos para reanudar el funcionamiento de la unidad. Existía
una aversión natural ante los productos nuevos: perturbaban el flujo nor-
mal, causaban problemas de presupuesto por una variancia superior a la
normal y, lo peor de todo, a veces provocaban problemas de inventario. El

equipo de Singapur tenía la impresión de que los ejecutivos de Singapur no
compartían el compromiso del proyecto con el mismo entusiasmo que el
personal de desarrollo de Boynton. De hecho, era una percepción errónea,
atribuible quizá a las barreras de la comunicación, ya que el equipo de
Singapur mostraba una total adhesión al programa.
He aquí las dos razones por las cuales se fundó el centro de diseño en la
planta de Singapur: descargar parte del trabajo que se realizaba en Boynton
y prepararse ante la posibilidad de un mercado global donde los productos
habrían de ser diseñados cerca de los clientes potenciales. Esas razones no
se entendían bien en Florida. Por la preocupación debida quizá a haber
visto el cierre de otras plantas norteamericanas después de ser trasladadas al
extranjero, el personal de ese país pensaba que los ingenieros de Asia repre-
sentaban una amenaza para sus empleos. Esta actitud se manifestó en la
renuncia del equipo de Boynton a aceptar el equipo extranjero. Pero como
se supo desde el primer momento, había suficiente trabajo para ambas fá-
bricas y, de hecho, tanto la de Boynton como la de Singapur habían crecido
mucho durante el proyecto de Keynote.
Singapur es un paraíso de alta tecnología para las empresas de todas
partes del mundo, gracias a una feliz combinación de personas dinámicas,
una educación de gran calidad, las políticas del gobierno, una soberbia in-
fraestructura, una ubicación estratégica y costos bajos. Durante los diez últi-
mos años, todas las empresas estadounidenses, japonesas y europeas de
productos electrónicos habían construido una planta en esta pequeña isla.
Pero su principal fuente natural, sus habitantes, no crecían al ritmo que exi-
gía la demanda. Ello originaba una rotación relativamente alta de personal,
puesto que las empresas competían por atraer a los ingenieros recién gra-
duados y a los que tenían experiencia. Motorola no podía escapar a este
problema. Más de una vez el programa Keynote perdió valiosos colabora-
dores en momentos críticos.
Todas las complicaciones anteriores se combinaban ocasionando retra-
sos en el tiempo del ciclo de desarrollo de Keynote. Además, los ejecutivos
de Singapur no querían enviar un equipo de proyectos a Florida, pues pen-
saban —y quizá con razón— que la actitud poco amistosa de Estados Uni-
dos mermaría su entusiasmo. A ambos grupos de expertos les resultaba di-
fícil trabajar con gente que no conocían personalmente. Ello alargaba el
ciclo de aprendizaje del personal de Singapur, aunque les brindaba la opor-
tunidad de crecer y aprender de sus errores. Florida enviaba de cuando en
cuando una persona a Asia para que efectuara evaluaciones, pero no en-
viaba con suficiente frecuencia empleados que se encargasen de la admi-
nistración directa.
Capítulo 9 La búsqueda de ¡a calidad de Six Sigma: Motorola Corporation 227
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
En esta sección se describen algunos aspectos sobresalientes del proyecto

Keynote. Entre los temas que expondremos se encuentran: a) decisiones
referentes al diseño del producto, b) prototipos y ciclos de pruebas, c)
maquinado y producción temprana y, d) automatización.
Decisiones referentes al diseño del producto
Durante el desarrollo conceptual de Keynote, Motorola emprendió su pro-

grama corporativo de diseño de manufactura. Este diseño, resultado de la
decisión de calidad de la empresa, se convirtió en un requisito de los pro-
ductos de Six Sigma (y se elaboraron los programas correspondientes de
capacitación). Todos los que participaban en el proyecto intuyeron que esos
niveles de calidad sólo podían alcanzarse aplicando las técnicas del diseño
de manufactura, nadie sabía exactamente cómo conseguirlo. La situación se
tornaba más difícil aún, porque Keynote era el primer beeper cuyas partes
se obtendrían y se evaluarían totalmente en el extranjero. Así pues, el equi-
po debía aprender conforme fuera realizándose el proceso de diseño de
manufactura.
Para hacer Keynote lo más manufacturable posible, y también para re-
ducir la cantidad de defectos incorporados durante el proceso de produc-
ción, el líder del equipo de ingeniería mecánica decidió que el producto
entero se armaría sin tornillos ni sujetadores. De hecho, no sólo el beeper
"se montaría" sino también todos los accesorios; este criterio se aplicaría
igualmente al cargador opcional y al programador de campo. Por supuesto,
el reto de este tipo de diseño no radica en integrar las partes, sino en mante-
nerlas unidas bajo presión. Keynote debía pasar una prueba consistente en
arrojarlo a un piso de concreto desde una altura de seis pies sin que se
partiera.
La decisión de utilizar el receptor Bravo dio origen a más problemas de
diseño. La decisión suponía el hecho de que podría modificarse en cual-
quier forma, puesto que un cambio pequeño invalidaría las razones para
usarlo. Además había la restricción del tamaño y la forma: una tarjeta colo-
cada en el diseño constituía el principal problema de conectar el decodificador
de voz a un receptor que no había sido diseñado teniendo presente la voz.
La mayoría de los beepers tienen alguna clase de símbolos que explica
cómo usar los interruptores y botones. A medida que estos aparatos ofrecen
una mayor riqueza de características, los símbolos se han vuelto más com-
plejos, pues la naturaleza global del mercado excluye el empleo de un solo
lenguaje. Por tanto, se efectuaron estudios enfocados con ayuda de los em-
pleados de Motorola no pertenecientes a Paging División, con el propósito

de idear un sistema universal de marcas inteligibles. El estampado en caliente
era caro y los símbolos pintados eran poco confiables. También la envoltura
debía llevar símbolos grabados.
Según la legislación de Estados Unidos, todo receptor portátil de llama-
das debe tener una etiqueta visible que muestre la información estipulada
por FCC (y otras dependencias reguladoras fuera de Estados Unidos). La
etiqueta contiene la frecuencia de radio de la unidad, junto con el número
de recepción de tipo FCC, de manera que es distinto en cada unidad. Ade-
más, los usuarios piensan que las etiquetas privadas agregan valor a su beeper.
El diseño de cada uno contiene un lugar para una etiqueta que identifica al
usuario y que se pondrá en la unidad durante el proceso de manufactura.
Aunque este proceso contribuye muchísimo a la satisfacción total del cliente
(y, además, cumple con las normas legales), provoca terribles pesadillas en
la planta. A menudo las etiquetas se colocan en el sitio equivocado, al revés,
en otra unidad o se pierden por completo. El diseño de Keynote no sólo
abarcaba dónde poner las cosas, sino también cómo resolver el mayor pro-
blema de calidad: la etiqueta al revés.
En la fase inicial del diseño, se comprobó que no sería posible hacer el
tamaño del producto igual al del Envoy actual. La calidad del audio, tan
importante en un receptor de voz, requería un beeper más grande. Además,
el producto no podría alcanzar la vida especificada de la batería si se em-
pleaba una batería de tamaño AAA, de modo que la caja se agrandó para
que alojara una celda AA. Las decisiones anteriores se tomaron al comenzar
el programa, sin que tuvieran gran repercusión en el programa.
El concepto inicial del decodificar incluía componentes en ambos lados
de la tarjeta. Ello permitía emplear resistores y capacitores baratos y no im-
pedía cumplir con las metas del tamaño del producto. Luego de revisar el
proceso y determinar la posibilidad de errores, se recurrió a partes más pe-
queñas y caras, de manera que sólo se ocupó una parte de la tarjeta.
El diseño de la rejilla del altavoz se basó en consideraciones estéticas y
en la calidad de la voz. Por desgracia, las pruebas demostraron que la rejilla
no brindaba suficiente soporte al radio. Se sustituyó con una rejilla redise-
ñada, que tenía menos aberturas.
Ciclos de prototipos y de pruebas
El método aplicado en Keynote para desarrollar prototipos se tomó de los

fabricantes asiáticos y por entonces era exclusivo de Paging División. Tradi-
cionalmente los fabricantes estadounidenses, Motorola entre ellos, habían
recurrido a planes de fabricación de muestras para garantizar la calidad del
producto. Las muestras se tomaban después de haber comenzado la pro-
ducción de las unidades del cliente. Por ello, las empresas estadounidenses
de productos electrónicos procesaban con un costo elevado una enorme
cantidad de cambios de productos/procesos durante la producción y des-
pués de ella. Por el contrario, las empresas asiáticas —y en particular las
japonesas— fabricaban grandes cantidades de prototipos y efectuaban cam-
bios en una fase mucho más incipiente del ciclo. En efecto, el 90% de los
cambios de sus productos están terminados un año antes que los lancen al
mercado (en cambio, la mayor parte de las empresas norteamericanas ape-
nas empiezan a hacer los cambios en esta etapa).
Así pues, la producción de Keynote se llevó a cabo en forma iterativa: se
efectuaban de seis a ocho ciclos de la construcción de prototipos y luego
se fabricaban grandes lotes piloto. Después de terminado cada lote, las uni-
dades eran sometidas a la Prueba de Vida Acelerada de Motorola cuyo fin
es simular el uso de un producto a lo largo del tiempo, pero que en realidad
lo condensa en unas cuantas semanas. La política de la planta de Singapur
consistía en evaluar y refinar el producto después de terminar cada lote de
prototipos. En tres o cuatro semanas podían fabricarse los lotes de prototi-
pos, gracias a la relación tan estrecha que se había establecido con los pro-
veedores locales de las partes.
El personal que participó en estas series piloto de producción estaba
siendo capacitado para realizar las definitivas. Se detectaron problemas y
defectos por unidad en cada lote y así se instaló un ciclo de mejoramiento
continuo. De este modo, durante los ciclos de prototipos y pruebas se detec-
taron y resolvieron las deficiencias del producto, del proceso de producción
o de la fuerza laboral.
Maquinado y producción inicial

Otro atributo positivo de la manufactura en Asia es que cuenta con un
maquinado relativamente barato del producto. El maquinado de Keynote se
empleó muy temprano en el proceso. El uso de herramientas semiduras en
vez de duras permitía que aparecieran torceduras en las herramientas entre
la producción de lotes. De este modo, los pilotos podían utilizar las herra-
mientas tal como se usarían en lo que sería la línea definitiva de producción.
Automatización
El éxito del programa anterior Bandit había demostrado los beneficios del
ensamble por medio de robots. Aunque no se tenían planes de invertir en
una línea totalmente robótica, Keynote se diseñó para aplicar esta tecnolo-
gía en caso de que el volumen superase con mucho al pronosticado (o si el
costo de los robots disminuía sensiblemente). Sin embargo, en un principio

Motorola se comprometió al uso selectivo de cierta tecnología de automati-
zación para fabricar Keynote en grandes cantidades. Las máquinas automá-
ticas para insertar las partes, necesarias en una producción de esta magni-
tud y complejidad, estaban contempladas en el plan original. Las estaciones
de las pruebas finales también estaban provistas de equipo automatizado
con maquinado especial.
Los problemas relacionados con el desarrollo de esas estaciones en
Boynton Beach ocasionaron retrasos en la introducción de Keynote. Las
estaciones probaron el radio después de haberle inyectado los elementos
que lo distinguen de otros beepers: en concreto, radiofrecuencia y llamadas
individuales. No se pudo disponer de las estaciones sino hasta que el pro-
grama estuvo muy avanzado, porque la planta de Boynton había tenido que
incrementar enormemente el volumen de producción del receptor Bravo
Numeric Display (y porque los fabricantes locales no querían asignar inge-
nieros de maquinado a un producto en las etapas iniciales de desarrollo).
De hecho, resultaron ser uno de los factores que determinaban el tiempo de
lanzamiento de un nuevo producto.
Para contar siempre con niveles adecuados de recursos de ingeniería y para

globalizar aún más los proveedores externos y la manufactura del producto,
Keynote fue codesarrollado en Estados Unidos y en Singapur, esfuerzo nun-
ca antes realizado por esta división. La iniciativa resulta ser una excelente
experiencia de aprendizaje para ella, pues estaba decidida a promover en el
futuro el desarrollo global de productos. Otra importante experiencia de
aprendizaje fueron las iteraciones de prototipos, con ciclos acelerados de las
pruebas de confiabilidad; gracias a ellas se contribuyó a alcanzar los cinco
estándares de calidad de Sigma, requiriéndose apenas unos cuantos cam-
bios de ingeniería durante el primer año.
Aunque se cumplieron todos los objetivos de calidad y de costo, a juzgar
por el programa original el primer modelo de la serie Keynote no llegó a
tiempo al mercado. El retraso se debió a las dificultades técnicas que supuso
combinar en forma integral un microprocesador y un radio. También se de-
bió al intento de lanzar al mercado simultáneamente todos los formatos de
codificación en todas las frecuencias de radio. De hecho, esta meta a la
postre fue flexibilizada y los formatos de codificación se dieron a conocer en
un periodo de seis meses. Las ventas se retrasaron y los productos antiguos
permanecieron en la cartera más tiempo de lo planeado.
Pero, una vez en el mercado, Keynote cumplió con las proyecciones
iniciales de ventas. El público acogió con beneplácito algunas de sus nuevas

características. Poco después del lanzamiento de Keynote, uno de los princi-
pales competidores (NEC) anunció que abandonaba el mercado de los
beepers de voz. Se preveía que las ventas de Keynote aumentasen conside-
rablemente, conforme Motorola fuera retirando del mercado sus productos
anteriores.
Desde el punto de vista del producto terminado, Keynote fue sin duda
un diseño exitoso. Aun cuando los más brillantes ingenieros mecánicos no
creían que ello fuera posible, el beeper se ensambla sin ningún tipo de
sujetadores o tornillos, permaneciendo unido aun cuando se maltrate. La
puerta deslizante y de cierre automático fue de gran utilidad para los vende-
dores quienes a menudo, con tal de satisfacer a los clientes, recorrían en
automóviles muchas millas para entregar un puñado de "botones" de la
batería de repuesto Spirit, desperdiciando así el tiempo que podrían haber
aprovechado para conseguir más pedidos.
Se esperaba que la eliminación de los filtros activos en el modelo bitonal
pagaría dividendos en el futuro, cuando una cantidad mayor de estos mode-
los estarían en manos de los usuarios. Por ello, se consideraba que valía la
pena el laborioso trabajo con el software. Finalmente, el chip EEPROM de
bajo voltaje usado en la programación de campo superó todas las especifi-
caciones. Se preveía que también éste tuviera ramificaciones futuras a medi-
da que aumentara su volumen en el mercado.
En dos formas, el equipo dedicado a Keynote adquirió nuevas destrezas
y, en algunos casos, mejoró su reputación. En Singapur, un pequeño grupo
de personas que habían permanecido con el programa durante todo el pro-
ceso aprendieron habilidades muy útiles en el diseño e implementación del
beeper dentro de un entorno de producción. Un poco dolorosamente apren-
dieron de sus errores; por eso probablemente la experiencia les hizo enten-
der mejor el esfuerzo que requiere este tipo de proyectos que si gerentes con
mas experiencia los hubieran dirigido durante él. Además, los equipos en
ambos continentes obtuvieron conocimientos y aprendieron a respetar sus
problemas mutuos y su orientación cultural. Es muy probable que en los
programas futuros estas personas colaboren en una forma más eficiente.
El director del programa también creció durante la lucha con el proyec-
to Keynote. En un principio, su disponibilidad y puesto en la empresa con-
tribuyeron a su elección tanto como el hecho de que cumplía con el perfil
deseado. En la mitad de su gestión, llegó el momento en que comenzó a
demostrar que su elección no había sido necesariamente equivocada. Sus
habilidades de comunicación mejoraban casi diariamente y aprendió que la
administración y el liderazgo no siempre son la misma cosa. Igual que en el
caso del equipo de Singapur, esta persona será un valioso elemento para la
empresa en iniciativas futuras.
La familia Keynote de beepers de voz estaba destinada a reemplazar todos

los productos de este tipo que fabricaba Motorola. Se proyectaba que fuera
el líder de la industria en todas sus características, entre otras: costo, sensibi-
lidad a la señal de radio, tamaño pequeño, peso ligero, larga vida de la
batería, facilidad de uso y calidad del sonido. Este nuevo receptor de llama-
das tenía que funcionar dentro de las restricciones actuales del gobierno y la
infraestructura disponible. Keynote estaba sujeto a las metas de toda la em-
presa y estaba diseñado para reunir los cinco niveles de calidad de Sigma, la
norma más rigurosa jamás impuesta a esta clase de producto.
A diferencia de NeXT, empresa incipiente que emprendió el diseño y
desarrollo de productos con una hoja en blanco, la Paging División de
Motorola comenzó el proyecto con lo que podríamos llamar una hoja sucia
de papel. Esta imagen nos ayuda a comprender las lecciones que nos da
este caso, porque la hoja sucia introduce capacitadores y restricciones en el
proceso del diseño y desarrollo.
El principal capacitador era probablemente el compromiso corporativo
con la calidad y la norma de cinco Sigma que compartían todos los partici-
pantes en el proyecto. También era importante el libro de contratos mediante
el cual los participantes más importantes aceptaban libremente, en la fase de
planeación, los objetivos, las especificaciones, los plazos y las responsa-
bilidades relacionadas con el proyecto. Otro capacitador importante era la
actual capacidad de producción y distribución.
He aquí las restricciones procedentes fundamentalmente del negocio
actual y de otros proyectos: la necesidad de apoyar la línea existente de
productos de beepers de voz; las necesidades de otras iniciativas simultá-
neas de nuevo producto de Paging División. Como se indica en el caso, el
diseño y desarrollo de Keynote no tuvo alta prioridad en comparación con
otros proyectos. Norstar en Northern Telecom Limited se benefició de la
crisis de la división que entonces fabricaba y vendía sistemas telefónicos a
las pequeñas empresas; en cambio, Motorola no sentía la necesidad de mo-
vilizar un grupo igualmente extraordinario en torno a Keynote.
Desde el diseño inicial hasta el desarrollo y la prueba de prototipos, el pro-

yecto Keynote ejemplifica algunos aspectos importantes de una solución
eficaz de los problemas relativos a la introducción de productos nuevos. En
la fase de desarrollo del concepto, los diseñadores industriales le ayudaron
al equipo a escoger el tamaño y la forma del receptor Keynote. El producto
fue diseñado exitosamente para ser ensamblado sin utilizar ningún tipo de
( ■ 'i
sujetadores o tornillos. El proyecto ejemplifica asimismo la importancia de

vincular el desarrollo de prototipos a los ciclos de pruebas y al uso de herra-
mientas semiduras para facilitar los cambios de diseño entre la fabricación
de lotes de prototipos. Otra práctica de gran utilidad fue el diseño del pro-
ducto para ser ensamblado con equipo automatizado, aun cuando el plan
inicial contemplaba la producción manual.

Al proyecto Keynote se le habían fijado claros objetivos de calidad que do-
minaban las preocupaciones por el tiempo de ciclo de desarrollo o los costos
del desarrollo. Esta hegemonía de algunos aspectos de la calidad del pro-
ducto, junto con la cultura corporativa que apoyó la búsqueda de niveles
extraordinarios de calidad, ofreció una motivación común a los participan-
tes. En este ambiente propicio, la ausencia de un director de proyectos con
mucha experiencia fue una limitación que no influyó demasiado. Los obje-
tivos tan rigurosos del tamaño de Keynote y de su costo unitario también
fueron importantes y hubo que conciliarios con los requisitos de la calidad.
Con el fin de reducir el costo y el riesgo del desarrollo, el equipo optó por
emplear módulos de eficacia comprobada de los receptores de llamadas,
imponiendo con ello restricciones adicionales al proceso de diseño. El direc-
tor del programa no tenía autoridad sobre los participantes en el diseño y
desarrollo, a quienes constantemente se les asignaba a grupos funcionales
que atendían las necesidades de los productos actuales y nuevos.
Creación de equipos cooperativos y de alto desempeño
Keynote es un ejemplo del desarrollo global de un nuevo producto que

nunca antes la Paging División de Motorola había tenido. El personal de la
planta de Singapur se encargó de la ingeniería, diseño, desarrollo y la intro-
ducción de producción en la fase inicial; Boynton Beach, por su parte, se
encargó del diseño conceptual, la introducción en la planta y la introducción
en la producción durante la fase final. Todas las partes fueron asignadas a
proveedores extranjeros y fueron evaluadas fuera del país. Este proyecto
brindó a Motorola las oportunidades de aprendizaje que necesitaba para
administrar tareas dispersas tan globales. Conviene señalar que muchas em-
presas cuentan con oportunidades globales semejantes. En tales casos, la
idea de equipos totalmente coubicados de diseño y desarrollo simplemente
no es una opción. Los problemas y retrasos que tuvo Motorola son ejemplo
de lo que cabe esperar, aun cuando se conozcan bien los retos. Motorola
pudo también valerse de una experiencia con Keynote para fortalecer este
aspecto de sus futuros proyectos de diseño y desarrollo.
Forma de superar la decisión y el riesgo tecnológicos

Como Motorola quería disminuir al mínimo el tiempo y el costo necesarios
para lanzar Keynote al mercado, intencionalmente redujo el nivel de la nue-
va tecnología en este producto atendiendo las necesidades percibidas por
los usuarios. De ahí la decisión de emplear la misma tarjeta en el receptor de
radiofrecuencias que ya tenía uno de sus beepers. Sin embargo, las especifi-
caciones de marketing requerían que la nueva actividad de desarrollo mejo-
rase la confiabilidad de la tarjeta del decodificador. Para simplificar la manu-
factura se adoptó un diseño sin tornillos ni sujetadores, y se redujo el grado
del uso inicial de la automatización.
Conclusión
Motorola tuvo la fortuna de encontrarse en una posición donde el tiempo
necesario para llegar al mercado no era un factor esencial del éxito. Terminó
necesitando más tiempo del planeado, debido en parte a las complejidades
organizacionales especiales del diseño y de la producción globales. No
flexibilizó en absoluto las normas tan estrictas de alta calidad. En este caso,
nos queda la impresión de que Motorola ya había comenzado a ver en el di-
seño y desarrollo un área madura para realizar el aprendizaje organizacio-
nal. Consideraba el proyecto Keynote como un peldaño en la ruta de un
mejoramiento continuo de un proceso vital corporativo. Su filosofía de la
administración de calidad Six Sigma parece haber pasado ininterrumpi-
damente del campo de la manufactura al del proceso con que ahora intro-
duce los productos nuevos.
CAPÍTULO 10
COMO HACER FRENTE

AL TAMAÑO Y LA COMPLEJIDAD
EN UN AMBIENTE REGULADO:
GE AIRCRAFT ENGINES*
General Electric (GE) es uno de los fabricantes más grandes de Estados

Unidos, y en 1983 su negocio de motores para avión obtuvo ganancias por
196 millones de dólares al vender $3.5 mil millones. El presupuesto de in-
vestigación y desarrollo fue de 600 millones de dólares, y la mitad de él fue
financiado por el gobierno. En ese año, GE Aircraft Engines (GEAE) contro-
laba el 28% del mercado mundial de todo tipo de motores y el 30% del
mercado de motores para aviones comerciales de propulsión.
En 1965, obtuvo un contrato de Air Forcé para que desarrollara el mo-
tor del primer megatransporte (Lockheed C-5A Galaxy). El motor que ideó
(TF39) marcó el advenimiento de un turboventilador de paso alto. Después
adaptó esta tecnología y la aplicó a una serie de motores para aviones co-
merciales de propulsión de la familia CF6. Tras lograr que United Airlines
comprase muchos derivados del motor CF6 para el Boeing 767, tomó la
decisión de construir un nuevo motor, el CF6-80A. El programa de desarro-
llo de este producto se inició a fines de 1978, cuando American y Delta
Airlines se comprometieron a adquirirlo.
En 1978, el mercado de un nuevo motor recibió el impulso del aumento
de los viajes por avión; las utilidades de operación de las líneas aéreas em-
pezaban a recuperarse de los niveles de la recesión que se observaron desde
principios de los años 70 y a mediados de esa misma década. Según las
proyecciones, los costos del combustible costarían $2 por galón, lo cual ha-
cía necesario contar con motores que consumieran menos combustible. Gra-
cias a las aplicaciones a los nuevos aviones de cuerpo ancho Boeing 767 y
Airbus A310, el motor CF6-80A era su esperanza de mantener la penetra-
*Este capítulo (salvo la sección del comentario agregada por el autor) es una versión revisada
del caso original preparado por Donald Gregory (1990).
235
ción en el mercado comercial iniciada desde que a principios de los años 70

había lanzado el CF6.
El desarrollo de un nuevo motor suponía un importante costo (aproxi-
madamente 1000 millones de dólares), una compleja tecnología del pro-
ducto y mucho tiempo para llegar al mercado: normalmente cerca de siete
años en la década de 1970. Debido a los costos y al tiempo, constantemen-
te el fabricante debe tratar de prever las necesidades cambiantes y crear la
tecnología avanzada susceptible de emplearse en el desarrollo de futuros
motores para avión.
En este capítulo describiremos el diseño y desarrollo del motor CF6-80A
para aviones comerciales de propulsión, que GE Aircraft Engines diseñó y
desarrolló en el periodo comprendido entre 1978 y 1982. Este caso muestra
cómo, en un ambiente regulado, un producto muy complejo fue introducido
por varias personas en un largo periodo. Explica asimismo el tiempo firme y
ambicioso del ciclo de desarrollo y un importante intento subsecuente de
reducir los costos.
Cortesía de GE Aircraft Engines.

Capítulo 10 Cómo hacer frente al tamaño y la complejidad 237
RESTRICCIONES Y PRIORIDADES
DEL DISEÑO
El programa normal de desarrollo de un motor duraba siete años (Fig. 10-1).

La introducción del CF6-80A para usarlo en el Boeing 767 requería reducir
a cuatro años el tiempo del ciclo de desarrollo. Esta meta de tiempo necesa-
rio para llegar al mercado se convirtió en uno de los factores determinantes
en el desarrollo del producto.
Por orden de prioridad, los objetivos del proyecto CF6-80A eran cum-
plir con las metas establecidas del desempeño, del costo del ciclo de vida
y del costo de producción. Para alcanzarlos había que hacer varios cambios
del diseño atendiendo a los conceptos básicos adquiridos en las aplicacio-
nes comerciales y militares ya realizadas; por ejemplo, mejorar los diseños
del rotor y de la hoja del abanico, reubicar la caja de engranajes y eliminar la
parte central de la turbina. Hubo que utilizar ampliamente tecnología exter-
na: sus numerosos proveedores y un socio internacional. Como de costum-
bre, la utilización de proveedores externos representó cerca del 65% del cos-
to total. Por medio de una gran interacción con los fabricantes del cuerpo
del avión, se logró un equilibrio entre el diseño del motor/requerimientos
tecnológicos y los diseños/desempeño del cuerpo del avión.
FIGURA 10-1
Programa común de desarrollo de motores
La estrategia del diseño

La clave del proceso de la decisión referente a la introducción de un nuevo
producto es la estrategia de diseño del nuevo motor. Esta estrategia se basa
en determinar si un producto actual o ya en el ciclo de desarrollo puede
emplearse como base tecnológica y si es posible derivar de él un nuevo
producto. Cada componente importante (por ejemplo, el ventilador, el com-
presor, la turbina de alta y baja presión de la figura 10-2) presenta sus pro-
pias limitaciones en el mejoramiento del desempeño.
El motor CF6-80A era un derivado del CF6-50; de ahí que el trabajo de
diseño, desarrollo, producción y certificación fuera menor que el de un dise-
ño enteramente nuevo. Era un proyecto que requería innovaciones técnicas
de los motores existentes, a fin de ofrecer las siguientes características:
menor consumo de combustible, más ligero y más barato; menor longi-
tud; mejoramiento del contenedor de las hojas del ventilador; una caja de
engranajes montados en núcleo.
La calidad del producto, que es un requisito que no admite compromi-
sos, exigirá mejoramientos capaces de reducir el índice de visitas al taller,
disminuir los paros durante el vuelo y aumentar la confiabilidad de los hora-
rios. Estos factores se relacionaban con CF6-50 que, por esa época, estable-
FIGURA10-2
Diagrama esquemático de un motor de avión de propulsión
cía las pautas de la industria en cuanto a calidad del producto. Otros factores
eran el potencial de utilidades que se obtendrían con la demanda prevista y
el CF6-80A con las aplicaciones a los aviones 767 y A310.
La administración de los costos de producción se basó en los conceptos
de la curva de aprendizaje. La Advanced Valué Engineering Organization
cotizó el diseño conceptual en la unidad 250ava. La estimación no incluía al
ingeniero de procesos de valor en la fábrica, los participantes en el proyecto
tienen mucha experiencia en el proceso de producción. Las plantas proyec-
taron un costo de la unidad 250ava al momento de ser aprobados los dibu-
jos de las partes. Se usaron curvas de aprendizaje basadas en datos históri-
cos, en la precarga (experiencia de productos similares) y en programas ob-
tenidos del plan de operaciones o en el de negocios que correspondían a
periodos más largos. El departamento de compras calculó los costos de las
materias primas y el de finanzas los porcentajes de los gastos generales, el
pago por hora y los factores de escalamiento. El diseño no se basó en una
filosofía de primer costo maduro. Los objetivos periódicos de costos se ac-
tualizaron constantemente a partir del ambiente cambiante (sobre todo, de
los pronósticos de programas) y a la luz de los objetivos que no se estaban
cumpliendo.
Misión del avión y requerimientos operacionales
El proceso de diseño depende de los requerimientos de la misión del avión,

pues éstos especifican su desempeño previsto en el vuelo. Además de estos
requerimientos, hay otros de tipo operacional que definen las características
deseadas de servicio, logística y mantenimiento del avión. Ambos tipos de
requerimientos se especifican antes que se diseñe el avión, no dependen del
diseño y son formulados por el usuario final o por el cliente. La diversidad
de requerimientos operacionales y de misión invariablemente ocasionan de-
cisiones antagónicas de diseño. Esto suele ocurrir durante las fases concep-
tual y preliminar del diseño, cuando todavía está evaluándose la factibilidad
de los requerimientos. En consecuencia, los referentes a la misión a menudo
pueden ser reconsiderados y flexibilizarse, a medida que avance el diseño
del cuerpo y del sistema de propulsión.
Factores (cifras) del mérito
Los factores del mérito, en cambio, son características operacionales y del

desempeño que dependen de los aspectos propios del diseño del avión,
pero que no se especifican explícitamente en los requerimientos. El diseñador
las utiliza para evaluar los diseños de la competencia que cumplen los re-
querimientos. En algunos casos, la distinción entre un factor del mérito y un
FIGURA 10-3
Requerimientos de la misión y factores normales del mérito
en el transporte comercial
Requerimientos de diseño Factores del mérito
Radio de acción Inversión inicial

Carga aérea Costo operativo directo
Longitud equilibrada de campo Costo por milla de asiento
Impulso al final del ascenso Consumo de combustible
Gradiente de ascenso Combustible por milla de asiento
Ruido y emisiones
Capacidad de crecimiento
requerimiento no es muy clara, sobre todo si se tiene poca o nula experien-

cia con el sistema. Sin embargo, en general los requerimientos operacionales
y de misión determinan las opciones del diseño; en cambio, los factores del
mérito rigen la selección de una u otra alternativa. La formulación y el reco-
nocimiento de la importancia relativa de los factores del mérito son indis-
pensables para un diseño exitoso; exigen además un conocimiento profun-
do de las necesidades del usuario. Si la atención se centra en los factores
equivocados, puede fracasar un diseño por lo demás adecuado.
En general, los sistemas comerciales se evalúan fundamentalmente aten-
diendo a factores económicos, aunque también se concede mucha impor-
tancia a las restricciones ambientales y de seguridad. El costo del combusti-
ble será de algún modo el principal factor de mérito. Sin embargo, el precio
de compra, la facilidad de mantenimiento, la confiabilidad, el costo direc-
to de operación, el costo del ciclo de vida, el peso al despegar y otras consi-
deraciones contribuyen de manera decisiva al diseño exitoso del cuerpo del
avión y del sistema de propulsión.
En la figura 10-3 se incluyen los requerimientos comunes de la misión
de un transporte comercial y los factores del mérito.
Programa del proyecto
El proyecto CF6-80A arrancó en agosto de 1978. El programa original de

desarrollo aparece en la figura 10-4. Fue muy agresivo y establecía que el
primer motor se probaría en noviembre de 1979. Ello significaba una reduc-
ción del tiempo de ciclo de casi 27 meses respecto al ciclo ordinario de 42
meses. El programa fijó el tono del proceso global de administración del
proyecto, ejerciendo un profundo impacto en la toma de decisiones durante
su realización.
Capítulo 10 Cómo hacer frente al tamaño y ¡a complejidad 241
FIGURA 10-4
Programa de desarrollo del CF6-80A
Este proyecto complejo fue administrado con mucho rigor, teniendo pre-
sente el objetivo del tiempo de ciclo. Constantemente se tomaban decisio-
nes que daban prioridad a la disponibilidad del producto sobre el costo. En
un principio no se incluyó la manufacturabilidad.
En términos generales, la realización de los principales hitos y entregas
del motor cumplieron con este programa tan ambicioso y hasta lo sobrepa-
saron. En octubre de 1981, el CF6-80A obtuvo la certificación antes que
transcurrieran dos años de haber probado el primer motor. Con la recepción
del certificado culminaron las actividades primarias de diseño, desarrollo y
certificación.
Tradicionalmente GE Aircraft Engines había tenido una organización

matricial. Un grupo muy bien integrado de proyectos se encarga de todo lo
concerniente al producto. Cada proyecto recibe el apoyo de áreas funciona-
les de tipo división (producción, ingeniería, soporte al producto, marketing y
finanzas) que garantizan el aprovechamiento óptimo del personal y de las
instalaciones. El proyecto CF6-80A fue organizado en esa misma forma.
El departamento de programas
El departamento de programas estaba subordinado a la Commercial Engine
División y éste a su vez al Grupo Ejecutivo de GE Aircraft Engines. El orga-
nigrama no varía durante la introducción del nuevo producto, salvo que en
1982 se crearon dos divisiones de producción: una en Evendale (Ohio) y la
otra en Lynn (Massachusetts). La diferencia más importante consistió en
que el área de producción estaba constituida por el grupo de ingeniería y el
de manufactura bajo un mismo gerente. La función de estas dos funciones
clave tenía por objeto estimular una mayor comunicación y un conocimien-
to más profundo entre los dos grupos en todas las etapas de producción, a
fin de reducir los costos.
Administración del programa

El proceso de administración del proyecto CF6-80A lo presidió un gerente
general, cuya experiencia abarcaba trabajos muy amplios de ingeniería y de
desarrollo de proyectos. Él a su vez "reportaba" al vicepresidente y al direc-
tor general de la Commercial Engine Programs División. Entre sus principa-
les responsabilidades figuraban las siguientes: establecer los objetivos del
programa, preparar las especificaciones a partir de las necesidades de los
clientes, aprobar los cambios del diseño y administrar el programa global.
La estructura basada en la división del trabajo

Se administró el programa global por medio de una estructura de división
del trabajo. Ésta incluye actividades generales como coordinación del pro-
grama, ciclo y desempeño, materiales, procesos e integración del avión. En
cada mejoramiento del motor, la estructura se divide para incorporar las
actividades relacionadas con el diseño, la manufactura y las pruebas. La
estructura variará mucho según el componente del motor. Tratándose de un
solo componente, las actividades comunes abarcarán:
• Diseño aerodinámico.
• Diseño mecánico.
• Definición de materiales.
• Adquisición de materiales.
• Fabricación de componentes.
• Pruebas de banco.
• Ensamble e instrumentación.
• Prueba de desarrollo/prueba de tolerancia.
• Análisis de datos.
• Resultados y conclusiones.
• Pruebas de certificación.
• Transferencia a producción.
Los subequipos de diseño

La actividad relacionada con el diseño del CF6-80A abarcaba 22 disciplinas
y responsabilidades. Algunos de los subequipos cumplían tareas funciona-
les: especificaciones, manufactura, evaluación, sistemas, análisis de vibra-
ciones y soporte. Otros equipos se encargaban de los componentes particu-
lares del motor, a saber:
• Rediseño y mecánica global del núcleo.

• Montaje y análisis técnico.
• Aerodinámica de la turbina de baja presión.
• Cuerpo de la turbina de baja presión.
• Rotor de la turbina de baja presión.
• Estator de la turbina de baja presión.
• Cuerpo trasero del compresor.
• Combustor.
• Compresor.
• Ventilador.
• Turbina de alta presión.
• Sistema de lubricante y colector de aceite de popa.
Cada equipo de diseño establecía un plan del programa que, entre otras
cosas, contenía tareas/actividades y niveles específicos de la actividad. Por
lo regular, los hitos señalaban a las transferencias de material un plazo de
tres meses y a las de diseño un plazo de seis meses. En total, cientos de per-
sonas participaron en la introducción de este nuevo producto durante un
periodo de cuatro a cinco años.
El comité de control del programa

Este comité es uno de los principales mecanismos de integración de la intro-
ducción de productos nuevos. Presidido por el director general del progra-
ma, vigila y controla los cambios antes que se gasten los fondos, a fin de
evaluar las opciones más ventajosas que garanticen la integración óptima y
orienten operacionalmente el programa para los colaboradores funcionales
y el personal del proyecto. Este comité promueve:
Una evaluación sistemática y rápida de la necesidad de intervenir que,

se supone, originará cambios en el diseño del programa o producto.
Monitoreo continuo del avance y del enfoque que, entre otras cosas,
supone recurrir a consideraciones técnicas y de negocios al resolver los
problemas que surjan.
Este comité se compone de miembros permanentes provenientes de las áreas

de ingeniería, producción, calidad, finanzas e ingeniería de soporte a las
líneas aéreas. A discreción del presidente, puede incluir también a los direc-
tores del programa de producción y de requerimientos técnicos, así como a
personal del servicio de campo.
EL PROCESO DE DISEÑO/DESARROLLO
DEL PRODUCTO
Se dispone de siete opciones para convertir la potencia del motor en fuerza

propulsiva, y la configuración más apropiada se determina partiendo de la
misión particular a que se destinará el motor y de los factores termodinámi-
cos que regulan la potencia y eficiencia del motor. Asimismo, el fabricante
del motor y del cuerpo tienen varias oportunidades de interactuar y de eva-
luar el diseño y el desempeño del sistema.
Las etapas del diseño del motor

El proceso del diseño suele dividirse en tres niveles: el conceptual, el prelimi-
nar y el de diseños detallados. Se da cierta interacción entre estos niveles; de
ahí lo poco preciso de sus fronteras. No existe un procedimiento absoluto
que pueda aplicarse al diseño de cualquier motor de avión; los pasos depen-
derán de la estructura orgnizacional y también de los aspectos particulares
de la aplicación. Un nuevo motor siempre requerirá más análisis que la sim-
ple modificación de un producto ya existente.
Diseño conceptual. Se definen los objetivos y exigencias de la mi-

sión. El fabricante del cuerpo y del motor del avión efectúa los estudios
comerciales paramétricos, haciendo estimaciones preliminares de la
aerodinámica, las características de los componentes del motor, los pe-
sos y otros factores, a fin de conseguir la mejor adecuación de motor/
cuerpo del avión para la misión. Puede considerarse la conveniencia de
emplear uno u otro tipo de motor. Se realizan los estudios sobre la selec-
ción del ciclo y el tamaño del motor para definir la capacidad del flujo
del aire en el motor, la razón de derivación, la razón de presión global
del motor y otras variables independientes que optimizan los facto-
res del mérito a partir de los cuales el sistema es evaluado, al mismo
tiempo que cumple con las exigencias de la misión. Dada la estrecha
interacción entre las variables del diseño del motor y el del avión, gene-
ralmente se requieren también considerable interacción e iteración entre
el fabricante del cuerpo del avión y el del motor. El proceso exige funda-
mentalmente muchos compromisos.
Diseño preliminar. Se refina en él la configuración escogida en la
fase del diseño conceptual. Se aplican procedimientos más complejos
para optimizar las variables del diseño, haciéndose pequeños ajustes a
fin de reducir al mínimo el impacto de las variables en los factores del
mérito. Se incorporan al ciclo del modelo mejores estimaciones de las
características de los componentes y se presta mayor atención a los efec-
tos secundarios. Las herramientas del diseño empiezan a volverse más
complejas y se procura mantener su integridad aerodinámica y mecáni-
ca. Se incluyen entonces las consideraciones sobre manufactura, costos
y mantenimiento. La configuración empieza a adquirir un aspecto defi-
nitivo.
Diseño detallado. "Se congela" la configuración. Se termina el dise-
ño aerodinámico y mecánico pormenorizado. Se diseñan los accesorios,
los controles, las interfaces del usuario y otros componentes. Se especi-
fican y diseñan todo el equipo y los elementos del hardware. Se trazan
dibujos detallados. Se fabrican las herramientas y otros accesorios de la
producción.
Decisiones relativas al diseño del producto

Las actividades relacionadas con el diseño del motor CF6-80A se inaugura-
ron oficialmente en agosto de 1978. El diseño propiamente dicho no co-
menzó con una hoja blanca. Antes de ese mes se analizaron y evaluaron los
conceptos sobre el diseño del producto, sus componentes o ambos, en pre-
visión de la necesidad de un nuevo producto y de los mejoramientos del
desempeño planeados para la familia ya existente de motores CF6. Se ha-
bían trazado mapas para mejorar el desempeño en el consumo específico

de combustible.
Se evaluaron varias opciones de diseño para introducir las innovaciones
técnicas que requería el mejoramiento del desempeño. Esos parámetros fue-
ron después traducidos en alternativas y diseños más pormenorizados. Se
asignaban los factores de confianza y de riesgo, siempre que se juzgaba que
se obtendría una oportunidad de diseño reduciendo el peso. Ello dio origen
a más de 60 cambios importantes en el nivel de los componentes del motor
(ventilador, reforzador, compresor, turbina de alta presión, turbina de baja
presión y barquilla). En todos los casos, el mejoramiento potencial era ma-
yor que el cotizado y esto proporcionaba márgenes de variación en el dise-
ño. El mejoramiento de cada elemento o componente representaba una
parte pequeña del mejoramiento total que se deseaba.
El riesgo más grave del diseño consistía en eliminar el cuerpo medio de
la turbina. Al hacer esto y al aminorar el tamaño del combustor, se cumpliría
con el requisito de una reducción global de la longitud de 18 pulgadas del
motor. La supresión del cuerpo medio de la turbina disminuía además el
costo del peso y la necesidad de revestirla, que constituía un elemento de
alto mantenimiento. En el aspecto negativo, esta alternativa exigía impor-
tantes innovaciones en el diseño de los colectores de aceite, los selladores y
los cojinetes. Se prestó mucha atención a la vibración del motor y a la manera
de soportar la turbina. Otros riesgos se referían al contenedor de las hojas del
ventilador (uso de Kevlar), la caja de velocidades montada en núcleo y
realizar el mejoramiento global del consumo específico de combustibles.
A fines de agosto se llevó a cabo una revisión muy completa de los
conceptos relativos al diseño del motor CF6-80A. En ella intervinieron eje-
cutivos de alto nivel de la división y de los grupos, todos ellos con una exce-
lente formación en la ingeniería de diseño y muchos años de experiencia en
el diseño de motores para aviones de propulsión.
Al comenzar la planeación de estas actividades, se fijó el mes de julio de
1980 como la fecha en que se probaría el primer motor. Pero por varias
razones se modificó, estableciéndose un ciclo más rápido de introducción de
productos nuevos y éste se convirtió en uno de los objetivos principales.
Basándose en el objetivo de fabricar en 12 meses el primer motor para
pruebas, se había acortado mucho el ciclo de adquisición y de manufactura.
Por ello, la importancia concedida al desempeño (impulso, consumo especí-
fico de combustible, peso) y el cronograma dominaban los costos como
parte de los criterios de la toma de decisiones.
El diseño de ingeniería constituía el catalizador, y las innovaciones fue-
ron tomadas de las tecnologías y de otras opciones de diseño, sin darle mu-
cha importancia ni al costo ni a la manufacturabilidad. El diseño por medio
de una definición de la cubierta del material fue transferido apresuradamen-
te a producción para conseguir el hardware necesario. De igual manera
reaccionó el personal de esta área ante un ciclo tan corto y ante las presiones
del tiempo.
DECISIONES RELATIVAS A LA PRODUCCIÓN
Podemos decir que la manufactura de GE Aircraft Engines se realizaba en

un ambiente de producción de bajo volumen, de mezcla siempre cambiante
de productos y de un procesamiento complejo de partes de componentes
de muy alto valor que se fabrican con materiales exóticos. El producto exige
una excelente calidad y una confiabilidad a toda prueba.
Sitios y uso de proveedores externos de producción

GE Aircraft Engines dispone de 10 sitios de producción, que incluyen satéli-
tes o plantas enfocadas con instalaciones más grandes en el territorio esta-
dounidense. Las necesidades de producción cuentan con el apoyo de
coproductores de todo el mundo y con una amplia base de proveedores que
representan el 65% del costo de la manufactura. La producción también
cuenta con el apoyo de una planta de desarrollo que fabrica el hardware de
los prototipos y del desarrollo.
Las capacidades de estas plantas de componentes inciden mucho en las
decisiones relativas a la selección de fabricar/comprar y al uso de provee-
dores, decisiones que se basan en los proveedores previamente escogidos
para ciertos componentes. Cualquier cambio de las fuentes anteriores lo
revisa el comité de fabricar/comprar, constituido por personal de alto nivel
que representa las áreas organizacionales. Las decisiones se basan en un
análisis que comprende la economía, las capacidades (entre ellas, las insta-
laciones y recursos) los procesos de registro de patentes y la evaluación de
proveedores. A la estructura de fabricar/comprar le plantean retos continuos
las condiciones cambiantes y los programas de reducción de costos. Tales
cambios a veces requieren recalificación, proceso que podría incluir algunas
pruebas del motor. Estas pruebas y el remaquinado pueden ser sumamente
caros, lo cual viene a restringir y retrasar la realización de muchos cambios.
Por ello es preferible introducir productos nuevos en la fuente de producción
a utilizar la planta de desarrollo y, posiblemente, recalificar el proceso o
remaquinarlo.
El proceso de producción del motor CF6-80A

Este proceso se rigió por el programa para lograr obtener la maquinaria y el
equipo sin los cuales no podrían obtenerse ciclos breves para el primer mo-
tor en ser probado ni para la certificación del motor. En la mayoría de las
partes de los componentes, se disponía de plazos breves de los tiempos de
espera del proveedor y del maquinado duro. Las opciones de que disponía
el ingeniero de valor/procesos para acortarlos consistían en utilizar la máqui-
na y el equipo de otros programas de CF6 o bien comprar material en gran-
des cantidades que encajaran en la cubierta dimensional del CF6-80A. Si se
hacían otros pedidos más a los proveedores de materias primas, las entregas
habrían de ser negociadas para cumplir con el programa y muy probable-
mente supondrían un costo más elevado.
La producción del proyecto CF6-80A fue asignada a las instalaciones
actuales y en la generalidad de los casos se aprovecharon las capacidades
de procesos con que ya se contaba. Antes de la transferencia a producción,
las partes de los componentes provenientes de fuentes internas se manu-
facturaron en la planta de manufactura del desarrollo o en las de compo-
nentes de la producción, cuyo organigrama se ajusta a los componentes del
CF6-80A.
Papeles especiales del personal de producción
Dentro de la planta de cada componente (por ejemplo, la de las partes rotan-

tes situada en Evendale), el ingeniero de valor/procesos se encargaba de
todos los aspectos de su manufactura y procesamiento. La planeación e
implementación de los procesos requería utilizar el boletín de transferencia
del diseño, que contenía las descripciones preliminares de todas las partes.
El ingeniero de valor/procesos colaboraba con el área de control de la pro-
ducción para establecer la disponibilidad de la capacidad. Intervenía tam-
bién cuando se detallaba el dibujo definitivo en el tablero de dibujo o en la
terminal del CAD (diseño ayudado por computadora). Estaba familiarizado
con procesos semejantes por su experiencia con diseños anteriores (llevaba
15 años trabajando con configuraciones, rotores devanados y ejes largos de
ventilador parecidos a éstos). El ciclo breve impidió usar herramientas/acce-
sorios duros y la configuración moldeada de material (definición de mate-
rias primas).
Aunque el CF6-80A no requería nuevas habilidades específicas por par-
te de los trabajadores, la planeación y ejecución de su utilización exigía:
1. Usar el plan de negocios a largo plazo para determinar los requeri-

mientos increméntales de las instalaciones y de la fuerza laboral (esto
se revisaba al formularse un plan nuevo o actualizado).
2. Establecer más plantas para aumentar y duplicar las capacidades dis-
ponibles. Para ello había que capacitar en los nuevos sitios y traer
gerentes de las plantas que ya contaban con esta experiencia.
3. Asignar un especialista a cada planta para averiguar las necesidades
de instalaciones/inversión/fuerza laboral. Los especialistas apoyan al
personal central de ingeniería de manufactura suministrándole infor-

mación.
4. Apoyar las plantas y a ese personal con herramientas de planeación
computarizada y utilizar los datos proporcionados por el ingeniero de
valor/procesos o la información proveniente de las transmisiones elec-
trónicas de producción.
Un grupo independiente de calidad (subordinado al grupo de valor/pro-
cesos) formulaba planes de calidad junto con el ingeniero de valor/produc-
tos que laboraba en la planta. Los criterios de calidad aplicados al CF6-80A
fueron idénticos a los de programas precedentes.
Los planes de manufactura fueron elaborados a partir de los dibujos y
especificaciones de ingeniería y se basaban en los atributos de procesos. Así,
en el caso de los procesos de control numérico, se inspeccionaba la primera
pieza y también las designadas en el plan de muestreo. Los pasos de la
inspección eran estaciones independientes entre las operaciones o en las
máquinas. Se efectuaba una inspección total final para verificar que el pape-
leo y las operaciones se hubieran efectuado íntegramente. Los planes refe-
rentes a la calidad eran extremadamente detallados y específicos. Incluían
bosquejos, características dimensionales y de otro tipo de las partes, así como
los pasos del procesamiento. El ingeniero de control de calidad y el de valor/
procesos se encargaban de capacitar a los nuevos empleados o a los que
desconocía el proceso.
En diciembre de 1978, cuatro meses después de iniciado el programa,
se efectuaron las primeras transferencias de material destinado a los siete
conjuntos del hardware de desarrollo. Y en marzo de 1979 fueron transferi-
dos otros 19 conjuntos de hardware de producción. Debido a la urgencia
del tiempo y a la ausencia de herramientas duras, se recurrió a algunas
fuentes de desarrollo y no a las plantas para producir las partes. En noviem-
bre de 1979 se llevó a cabo el siguiente bloque de las transferencias de
material para el motor destinado a 170 conjuntos.
Capacidades de los proveedores

Durante el periodo inicial del proyecto CF6-80A, la industria aeroespacial
operaba muy por encima de su capacidad y mostraba un auge extraordi-
nario. Este ambiente económico tuvo las consecuencias normales en la
planeación del tiempo necesario para llegar al mercado. Ante un fuerte au-
mento de la demanda, ese tiempo se amplió muchísimo y hubo que dar a
conocer temprano los requerimientos para reservar la capacidad de los pro-
veedores. Otras opciones a que se recurría entonces consistían en publicar
los bosquejos de los dibujos relativos a las materias primas y agregar más
existencias para asegurarse de que la cubierta sería suficiente para maquinar
las partes. A medida que se alargaron los tiempos de espera, los costos
de las materias primas básicas comenzaron a crecer a tasas anuales hasta del
100%; durante el periodo comprendido entre septiembre de 1978 y sep-
tiembre de 1981, el precio de algunas aleaciones de titanio (Inco 718) y de
cobalto había aumentado del 60 al 160%.
Ante la capacidad limitada de la industria hubo que encontrar otras fuen-
tes. Ello suponía evaluaciones exhaustivas y un soporte técnico para califi-
car tas nuevas fuentes. En algunos casos la prudencia aconsejaba crear dos
fuentes para cerciorarse de que las entregas cumplieran con los programas
compactados.
Del mismo modo que el mercado había tenido un gran auge a fines de la
década de 1970 imponiendo fuertes presiones a la industria, también hubo
una caída estrepitosa en 1980. Las ganancias de las líneas aéreas decrecie-
ron enormemente por la desregulación, que propició la aparición de nuevas
empresas, erosionó las estructuras de las tarifas y cambió la organización de
las rutas. Por otra parte, la recesión redujo considerablemente los viajes por
avión y favoreció altas tasas de interés. Todo lo anterior vino a aminorar las
utilidades de operación, haciendo que las líneas abatieran en lo posible los
costos de operación, pospusieran o cancelaran los pedidos de aviones y
empezaran a usar aviones más pequeños. La demanda de nuevos aviones
disminuyó al caer los precios del combustible por debajo del nivel previsto.
Todos estos factores contribuyeron a reducir el volumen de producción del
CF6-80A y también del resto de los pronósticos referentes a la base de mo-
tores comerciales.
Tras cumplir exitosamente con los plazos de los programas tan agresivos
del primer motor en ser probado y de la certificación de los motores, GE
Aircraft Engines encaró dos problemas muy serios: 1) la situación negativa
del mercado y de la industria; 2) la necesidad de un esfuerzo global tendien-
te a reducir el costo unitario del producto.
En el programa repercutieron varios impactos negativos de costos por la
prioridad dada al cumplimiento del programa y por la escasa capacidad de
la industria. Las proyecciones de los costos habían sido rebasadas por varias
causas, sobre todo por las siguientes:
El uso de herramientas "blandas" en vez de duras de alto plomo.

Los costos de materiales exóticos de alto plomo.
El uso de formularios de materiales en vez de fundiciones (forma y ta-
maño) en la definición de las partes.
El uso de forjaduras del CF6-50 (que cumplía con las especificaciones

de materiales) en vez de forjaduras hechas para cumplir con la defini-
ción de sus partes.
El uso de cubiertas más grandes de forjadura para compensar los posi-
bles cambios de diseño cuyo fin fuera dar el desempeño deseado. Debi-
do a las condiciones de la industria, se terminaron aproximadamente
170 motores dos años antes de la certificación del motor.
También los costos de los materiales eran más altos de lo previsto por el
mercado de los vendedores (aumento de los materiales exóticos), la com-
pra de un lugar idóneo para lograr ciclos cortos y el establecimiento de
fuentes nuevas o dobles para proteger el programa.
El incremento de los costos internos de producción se debió a que se
utilizaron muchas fuentes nuevas de desarrollo en vez de aprender el
desarrollo en las fuentes de la producción.
Las herramientas duras no se emplearon al inicio de la producción por
el largo tiempo de espera y porque los problemas de producibilidad no
se resolvieron en las primeras etapas del diseño.
La actividad relacionada con la reducción de costos comenzó tardía-
mente debido a la disminución del ciclo de introducción de productos
nuevos; se exprimieron los recursos de ingeniería y de manufactura con
tal de cumplir los requisitos de la certificación.
El programa de reducción de costos
En agosto de 1981 se emprendió un importante programa para reducir el

costo del proyecto CF6-80A. Lo organizó y presidió un representante del
departamento de ingeniería; otros representantes que formaban parte del co-
mité de coordinación provenían de las áreas de manufactura, materiales
(compras), ingeniería de valores, control de calidad y metalurgia. Las princi-
pales responsabilidades del comité consistían en administrar el programa
global y colaborar con los equipos de reducción de costos. El área de
subensamble o sistemas creó 16 equipos, compuestos aproximadamente
por 300 miembros de los grupos de ingeniería, manufactura, materiales y
control de calidad. Los equipos fueron establecidos para aprovechar las gran-
des oportunidades generales de ahorrar costos: las áreas de forjaduras, es-
tructuras, procesos, anillos laminados o soldados, acabado de superficies,
sujetadores e inspecciones.
Al iniciarse la actividad relacionada con la reducción de costos, se hizo
evidente que requeriría un número creciente de cambios de diseño para
alcanzar el costo unitario proyectado 250avo. Se acostumbraba ofrecer esti-
maciones de costos del motor, y los pronósticos se basaban tradicionalmen-
te en ese costo unitario. Después se recurría a curvas de aprendizaje para

proyectar los costos de los componentes en los actuales años de producción,
basándose en el conjunto común de las partes y en la producción histórica.
Se buscaban reducciones de los costos entre todas las fuentes. Después los
ahorros netos se calculaban reconociendo los costos adicionales que habría
que hacer para obtenerlos: el costo de ingeniería por los cambios de diseño,
el costo de la recalificación del hardware destinado al desarrollo, los costos
del maquinado adicional y de la terminación.
Por desgracia, en esta época los cambios del mercado y la situación de
la industria (descritos anteriormente) ya impactaban negativamente la estra-
tegia de reducción de costos. Una vez más, los costos proyectados de fabri-
cación rebasaban las expectativas. Lo anterior impulsó al grupo ejecutivo a
crear un equipo especial de costos para el proyecto CF6-80, integrado por
empleados de alto nivel que representaban a todas las áreas funcionales.
Ellos definieron los objetivos específicos, la información y las funciones de
los individuos clave de las áreas de manufactura, materiales (compras), fi-
nanzas, ingeniería y proyectos. Las funciones tenían implicaciones para toda
la empresa y contenían programas para muchos motores, no sólo para el
CF6-80A. Además establecían el examen funcional e interfuncional de
metodologías, razones y prácticas.
En abril de 1982 los resultados logrados por el grupo especial de trabajo
fueron presentados al grupo ejecutivo y a los directivos. He aquí algunas de
las principales conclusiones y recomendaciones:
1. Las áreas de ingeniería, manufactura y finanzas establecen los obje-

tivos del costo de las partes por cada fuente. No se aprueba ningún
dibujo que rebase el objetivo del costo.
2. Las áreas de proyectos, ingeniería y manufactura pueden modificar
los objetivos de costos para las partes individuales, sin alterar los
objetivos agregados (compromisos de peso, consumo específico de
combustible y costos). La dirección de proyectos ejerce la máxima
autoridad en la solución de conflictos.
3. Evaluar las metodologías de la ingeniería de valores/manufactura para
obtener el proceso óptimo y el costo más bajo.
4. Analizar la operación de producción de cada parte, desde el princi-
pio hasta la terminación (eliminar, combinar, mejorar la estabilidad y
repetibilidad del proceso).
5. Cambiar las responsabilidades:
a. Los directores de planta encargados de obtener los costos de pro-
veedores externos.
b. Comité de evaluación de manufactura en el nivel divisional para

la compra de los materiales más importantes, los costos de
maquinado, las instalaciones.
6. Dar a conocer el significado de la propiedad y responsabilidad.
7. Implementar planes detallados (mapas) para reducir los costos de
los materiales y los gastos generales.
8. Realizar mensual/trimestralmente las evaluaciones de los costos de
los gerentes de alto nivel.
9. Aumentar la utilización de los informes mecanizados de los costos.
10. Aumentar la utilización de los sistemas computarizados del control
de la planta.
11. Medir las fábricas de componentes atendiendo a sus tarifas indivi-
duales de gastos generales.
12. Seguir mejorando la supervisión de los empleados clave.
13. Modificar las prácticas tradicionales de compras que favorecen la
complacencia; buscar un equilibrio entre los objetivos a corto y a
largo plazo.
14. La organización de programa de producción debería dedicar más
tiempo a los planes de reducción de costos.
15. GE Aircraft Egines cuenta con muchos empleados muy sobre-
salientes.
Esta actividad relacionada con los costos tenía consecuencias a largo

plazo y constituía una experiencia positiva de aprendizaje para los ejecuti-
vos. El equipo especial de trabajo influyó profundamente no sólo en el pro-
grama CF6-80A, sino también en toda la gran base de motores. Las alterna-
tivas que fueron evaluadas y desarrolladas resultaron ser de gran utilidad en
las introducciones futuras de productos nuevos y también en los programas
actuales.
Impactos del mercado

El producto CF6-80A fue un gran éxito tecnológico. Las condiciones cam-
biantes del mercado y los tamaños de los aviones incidieron notablemente
en el volumen previsto de producción de este motor. Debido a la disminu-
ción del volumen, el programa arrojó pérdidas financieras desde el punto de
vista táctico. En una perspectiva estratégica, fue muy exitoso ya que mantu-
vo GE Aircraft Engines en el mercado de los motores comerciales y se aplicó
en la introducción del 767-200 y el A310. Además le permitió utilizar el
CF6-80A como diseño básico para diseñar el CF6-80C, que ha sido un

programa muy exitoso, gracias al cual la empresa alcanzó el liderazgo en los
motores comerciales. En 1983 el liderazgo pasó de una razón de 7 a 1 de
Pratt & Whitney a una razón de 1 a 3 para GE Aircraft Engines en 1987. He
aquí algunas de las causas que explican una posición tan envidiable: da
mejor servicio al cliente; se ha convertido en el líder tecnológico; tiene estre-
chas relaciones de trabajo con los clientes de los motores comerciales (entre
ellos los fabricantes de cuerpos de avión y las líneas aéreas); ha establecido
alianzas estratégicas con SNECMA (empresa francesa) y con CFM-In-
ternational, y penetra agresivamente en el mercado internacional para con-
quistar una participación en el mercado global.
El éxito tecnológico del CF6-80A puede medirse por el consumo especí-
fico de combustible, que es un 6% más económico que el del CF6-50C/E y
que cumple con los criterios establecidos de diseño. Tiene una confiabilidad
mayor medida por la seguridad del despacho, índice de interrupciones de
vuelo causados por el motor e índice de visita al taller. También fue el primer
motor en recibir la certificación con el proceso de aprobación ETOP (opera-
ciones gemelas ampliadas) que la FAA concede a las operaciones de alcan-
ce extendido. Esta certificación ha tenido un impacto considerable en la
industria de las líneas aéreas, pues permite mayor flexibilidad en las rutas de
un avión de doble motor y obtener el ahorro operativo conexo (combusti-
ble). El CF6-80A superó el millón de horas de vuelo en 1986 y obtuvo un
reconocimiento por su excelente récord de vuelo. Un informe de 1986 sobre
el Boeing "señaló que había establecido una nueva norma de confiabilidad
en los motores grandes con turboventiladores", declaró Lee Kapor, vicepre-
sidente de la Commercial Engine Projects División de General Electric. La
experiencia lograda en agosto de 1990 demuestra una gran confiabilidad
permanente. También cuesta menos el mantenimiento del CF6-80A gracias
a su compresor de acero corrugado, al forro variable y de larga vida del
estator y al combustor rentable de larga vida. Todas las medidas igualaron o
superaron los criterios de diseño de introducción de productos nuevos.
Desde octubre de 1982 el CF6-80A funciona en el 767 y desde marzo
de 1983 en el A310. A principios de la década de 1990, ya llevaba acumula-
das más de 4 millones de horas de vuelo, al mismo tiempo que mantenía la
tradición de una gran confiabilidad y desempeño de la familia CF6. Su
confiabilidad actual de despacho de 99.94% se refleja en el siguiente dato:
por cada 1000 salidas, menos de una de un avión provisto del motor CF6-
80A se retrasa o se cancela a causa de problemas del motor. Menos de una
suspensión de vuelo por cada 300,000 horas de vuelo lo hacen superior a
otros motores de turboventilador de paso alto. Lo han seleccionado 17 clientes
de todo el mundo para suministrar energía a más de 160 aviones.
Cambios del proceso de introducción

de productos nuevos
El motor CF6-80A sentó las bases para introducir mejoramientos posterio-

res que fueron incorporados al CF6-80C, que entró en servicio en octubre
de 1985.
La experiencia obtenida en la introducción del CF6-80A permitió hacer
una serie de cambios importantes en el proceso de producción de nuevos
productos. Estos cambios, instrumentados para el siguiente proyecto CF6-
80C y otros subsecuentes, incluían pues, la estructura organizacional, las
capacidades del personal y los procedimientos relacionados con la introduc-
ción de productos nuevos. He aquí algunos de los cambios fundamentales
de infraestructura:
• Formación de equipos (ingeniería de diseño y manufactura) para lo-

grar un conocimiento y aprecio mutuos de las funciones.
• Formulación de los compromisos de producibilidad en una amplia
gama de componentes comprados y fabricados internamente. Este
conocimiento ha sido difundido entre una numerosa población de
GE Aircraft Engines.
• Diseño de una metodología para evaluar los costos que incluye todos
los factores de los costos fijos y variables, la relación de costo/tiempo
y el programa de medición.
• Transición a prácticas multifuncionales de diseño a costo.
• Establecimiento de procedimientos formales.
Dos cambios organizacionales consolidaron las iniciativas referentes a la

introducción de productos nuevos. El primero consistió en combinar la inge-
niería y manufactura del producto. El segundo creó el departamento de di-
seño del producto y control de operaciones asignándole las siguientes res-
ponsabilidades:
• Ingeniería de los sistemas de motores.

• Evaluación del motor.
• Control de la configuración.
• Programas relativos a la producción de motores.
• Programa y costo.
Cada paso mejoraba la relación entre las áreas de ingeniería de diseño y

manufactura para integrarlas más.
También se concedió mayor importancia a las funciones de planeación

previas a la producción, que es competencia de los directores del programa
de producción. Desde entonces el departamento de producción intervino
más en el proceso de introducción de productos buenos y también en el de
la toma de decisiones. Antes del proyecto CF6-80A, esta área agilizaba los
procesos y transmitía "noticias fundamentalmente malas sobre el programa
y los costos".
Las nuevas tecnologías, entre ellas CAE, CAD y CAM (ingeniería ayu-
dada por computadora, diseño ayudado por computadora y manufactura
ayudada por computadora, respectivamente) no tuvieron un papel impor-
tante en el diseño y desarrollo del CF6-80A. Pero sí incidieron en productos
más recientes al suministrar las capacidades necesarias para mejorar el aná-
lisis, las simulaciones y el control. Estas nuevas tecnologías no habrían dado
resultado sin los cambios de la infraestructura.
En resumen, el motor CF6-80A fue introducido con terribles presiones
de tiempo y durante un periodo vulnerable de la industria. Pese a condicio-
nes tan adversas, el valor estratégico y el magnífico desempeño del produc-
to en la introducción de productos nuevos han aportado excelentes benefi-
cios a GE Aircraft Engines.
Un motor de propulsión es un producto complicado que sólo puede ser

diseñado y desarrollado por muchas personas muy especializadas. Es ade-
más un producto con grandes exigencias de seguridad y, por lo mismo, el
gobierno regula ampliamente su desarrollo. De los cuatro casos presentados
en la parte 2, éste tiene por objeto ejemplificar los retos del diseño y desarro-
llo en situaciones de magnitud y complejidad. Cierto que relativamente po-
cos llegan alguna vez a dirigir el diseño y desarrollo de un motor de propul-
sión o al menos a participar en el proceso. Pero, como en los otros casos de
la parte 2, sugerimos al lector extraer de este caso lecciones que pueda apli-
car a otras situaciones.
El caso de GE Aircraft Engines contiene descripciones exhaustivas sobre la

forma en que se estructura y se dirige el trabajo de desarrollo de un produc-
to. Este tema bastaría para escribir un libro de cómo administrar proyectos
de tecnología compleja. Seguramente el lector se dará cuenta de que la
terminología es especializada y rigurosa, lo cual refleja una gran formalidad:
estructura de la división del trabajo, comité de control del programa, comité
de fabricar/comprar. Aunque esta modalidad difiere de la estructura de la
administración por medio de fases y salas que describimos en el capítulo 2,

persigue el mismo objetivo: ofrecer la frecuencia y tipos necesarios de con-
trol gerencial.
En GE Aircraft Engines, como en otras empresas que hemos estudiado,
se realiza mucho trabajo antes de comenzar el programa de un nuevo pro-
ducto. Gran parte del trabajo es de planeación, junto con las instrucciones
descritas en el capítulo 2. Esta división de la empresa no utiliza un solo libro
de contratos, como lo hace Motorola. Por el contrario, cuenta con un siste-
ma complejo, apropiado a su producto y estructura organizacional, que con-
siste en asignar a muchos subequipos de proyectos las restricciones de tiem-
po y dinero, así como el costo de los componentes, el peso y otros atributos
del desempeño. Los proyectos son tan complejos que ha tenido que recurrir
a subequipos que ofrezcan un soporte especializado al personal.
La informalidad simplemente no da resultado en un ambiente de diseño
y desarrollo de productos a gran escala. Hace falta más estructura para al-
canzar el nivel necesario de uniformidad y disciplina. Cada etapa del diseño
y desarrollo se planea y dirige con sumo cuidado. A veces se requieren mo-
dificaciones de los procedimientos estandarizados del programa, según las
tecnologías que se incorporen al nuevo producto y nivel de homogeneidad
del diseño con productos ya desarrollados. Puesto que GE Aircraft Engines
ha decidido mantenerse a la vanguardia de su negocio (y no de otro), los
empleados se familiarizan con toda la superestructura y procedimientos; ello
no impide sino más bien facilita el diseño y el desarrollo de sus productos.
En resumen, la empresa ha creado y conserva esta estructura formal y sim-
plemente no puede darse el lujo de prescindir de ella.
GE Aircraft Engines aplica una estructura matricial en los programas de
productos nuevos en vez de equipos dedicados. Se trata de una práctica
común en empresas orientadas principalmente a la tecnología, ya que les
permite formar grupos técnicos básicos capaces de mantenerse a la van-
guardia del conocimiento. Estos grupos introducen mejoramientos en los
productos actuales y al mismo tiempo contribuyen al diseñar y desarrollar
otros nuevos. (De hecho, en GE Aircraft Engines constantemente se realizan
actividades de mejoramiento exhaustivo en torno a los motores ya existen-
tes; tales mejoramientos requieren gran parte del mismo proceso que se
aplica a un nuevo motor.) La estructura matricial exige más mecanismos
para coordinar el trabajo y negociar los acuerdos de los que necesita un
equipo dedicado, en que ú director del proyecto (o programa) dispone de
suficiente autoridad formal durante todo el ciclo de desarrollo del producto.

Veamos ahora el establecimiento de objetivos y prioridades, tema que expu-
simos en el capítulo 3. El motor para aviones está constituido por varios
componentes; todos ellos exigen gran precisión y deben integrarse para for-
mar un todo enteramente confiable. La complejidad no excusa ni siquiera
una falla muy esporádica. Sin importar la presión para obtener tiempos más
breves de desarrollo, todos los participantes en el diseño y desarrollo de este
tipo de motor saben que, aun entonces, hay que lograr una absoluta con-
f labilidad.
Revisemos ahora el problema de la seguridad del producto desde el
punto de vista de la política gubernamental. A través de la Federal Aviation
Administration (FAA), el gobierno norteamericano protege al público contra
los defectos de diseño o de fabricación al ordenar someter a una prueba
formal muy rigurosa el primer motor completo producido. La prueba intenta
simular las condiciones ambientales reales (aunque naturalmente es imposi-
ble volar un motor que todavía no se integra al cuerpo del avión); uno de los
pasos requeridos consiste en arrojar aves contra el motor. Durante el progra-
ma de desarrollo de un motor para aviones de propulsión, el hito del primer
motor en ser probado representa una causa de inseguridad (¿pasará la prue-
ba?) y, quizá, también de retraso (¿cuánto tiempo consumirán las pruebas
del tiempo requerido de ciclo para lanzar el nuevo motor al mercado?).
Por lo que respecta a la programación, y también al diseño del producto,
este tipo de motor se hace coincidir con un avión determinado, que se com-
pone de varias partes integrales. Como cada vez es más frecuente, el tiempo
necesario para llegar al mercado era decisivo en el caso del CF6-80A. Desde
un principio GE Aircraft Engines supo que tendría que reducir a cuatro años
el ciclo quinquenal de desarrollo. A diferencia de los otros tres casos expues-
tos en la parte 2, cuyos tiempos de espera eran estrictos pero relativamente
negociables, el caso del motor para aviones de propulsión era distinto: el
motor debía estar disponible para que coincidiera con el lanzamiento del
avión para el que había sido construido. De lo contrario, se pondría en peli-
gro su futura viabilidad competitiva.
Dada esta diversidad de objetivos y de prioridades, en cierto modo el
costo del motor representa una variable flexible. El hecho de que el motor
hubiera sido diseñado con poca intervención de producción y luego hubie-
ra sido transferido precipitadamente a ese departamento es compatible con
esta filosofía. Los costos unitarios se administran mediante una combina-
ción de métodos. En lugar de adoptar una filosofía de primer costo maduro,
como lo hacía Northern Telecom Limited, GE Aircraft Engines se vale de un
modelo de proyección de costos tradicional en muchas industrias: la curva
de aprendizaje. Los datos históricos permiten efectuar proyecciones de re-
ducción de costos que naturalmente se obtienen entre el primer motor y el
motor 250avo que se producen para un nuevo modelo.
GE Aircraft Engines adopta una actitud agresiva y propositiva ante la
reducción de costos. El costo ideal se centra en el motor 250avo. Una vez
■ | . . |
producidos unos cuantos motores, los costos se analizan detenidamente y se

inicia un esfuerzo exhaustivo para disminuirlos. En el caso del motor CF6-
80A, el esfuerzo fue complejo en extremo. Este tipo de programas presentan
la magnitud y urgencia de un programa independiente de diseño y desarro-
llo, con supervisión por parte de la Federal Aviation Administration, sin que
necesariamente ésta conceda la recertificación del motor.
Creación de equipos cooperativos de alto rendimiento
Todo programa de un nuevo motor representa una situación "de apuesta"

para GE Aircraft Engines. Su tradicional estructura matricial hace del trabajo
en equipo un sistema habitual, y la mayoría de los empleados profesionales
son veteranos en más de una campaña de introducción de productos nue-
vos. Dentro de este contexto, la noción de equipos de alto rendimiento es un
elemento esencial de la cultura corporativa. La aplicación más generalizada
de las técnicas del diseño para la manufactura y de los métodos de la inge-
niería simultánea para aminorar los tiempos de espera exigirán una colabo-
ración aún más estrecha entre las funciones críticas de investigación y desa-
rrollo, de ingeniería y producción.
Cómo hacer frente a la decisión y riesgo tecnológicos
El caso de GE Aircraft Engines explica muchos de los conceptos expuestos

en el capítulo 5 sobre la administración de la tecnología. Y lo más notable,
tal vez, es su utilización de un conjunto de tecnologías. Con el fin de apoyar
el trabajo dedicado al diseño y desarrollo de nuevos motores, realiza, inves-
tiga y desarrolla constantemente procesos especiales de producción, nuevos
materiales y tecnologías de productos. Así, las tecnologías básicas relaciona-
das con la manufactura de motores para aviones de propulsión se refinen de
manera continua, independientemente de cualquier motor en particular. Tal
actividad se funda en las actividades para efectuar proyecciones de las ten-
dencias competitivas de la industria. Gracias a esto, un programa de desa-
rrollo de motores puede valerse de las nuevas opciones provenientes de las
tecnologías actuales para atender los requerimientos y restricciones de un
programa de un nuevo motor. La administración de la decisión y riesgo
tecnológicos se combinan en esta situación: el director del programa
intencionalmente tomará los componentes ya probados y los combinará
con los que necesitan más diseño y desarrollo, a fin de obtener los mejores
factores globales del mérito en el menor tiempo posible y con un riesgo
mínimo. La serie de motores de General Electric en una familia de produc-
tos permite compartir un diseño básico, lográndose así una introducción
más rápida del producto a un costo más bajo.
Conclusión
El diseño y desarrollo que GE Aircraft División dedicó al motor CF6-80A
constituyó un paso decisivo en el programa de mejoramiento permanente
de este líder de la industria. La empresa se las ha arreglado para introducir
productos exitosos en tiempos cada vez más breves de ciclos, no obstante
las complejidades del producto, las restricciones regulatorias impuestas por
la Federal Aviation Administration y los cambios tan dinámicos de los am-
bientes de clientes y proveedores.
En 1990, GE Aircraft Engines ya había formalizado un programa de
mejoramiento continuo y había emprendido otro proyecto en que "aposta-
ba" su futuro, con un esfuerzo renovador de aminorar aún más el tiempo de
ciclo. Para ello habrá de recurrir más ampliamente a la ingeniería simultá-
nea, a las técnicas de diseño para la manufactura y a una congelación más
breve del diseño (menos cambios de él). A pesar de la constante presión
para llegar más rápidamente al mercado, alcanzar una calidad perfecta debe
seguir siendo la prioridad fundamental. GE Aircraft Engines procura por
todos los medios ser un líder dinámico en su industria, a pesar de la comple-
jidad de su producto y el tamaño de los equipos encargados de desarrollar
productos nuevos.
PARTE 3
EL CONTEXTO
MÁS AMPLIO:
CAPACITADORES,
NEXOS
Y MEJORAMIENTO
CONTINUO
Hasta ahora hemos intentado ofrecer un panorama muy

completo de los retos y oportunidades para lograr dise-
ñar y desarrollar eficazmente productos en el nivel del
proyecto individual. Explicamos muchos factores y cues-
tiones en los cinco capítulos conceptuales de la parte 1
y en los casos de la parte 2. En los casos también pusi-
mos de relieve la importancia del contexto organiza-
cional dentro del cual se llevan a cabo los proyectos de
introducción de productos nuevos. En particular, preci-
samos que la introducción de productos nuevos se rea-
liza con mayor eficacia cuando una empresa cultiva
además ciertas capacidades facilitadoras e integrado-
ras, así como una orientación hacia el mejoramiento
continuo.
Esta última parte del libro va más allá de los mode-
los y conceptos fundamentales para estudiar el contex-
to más amplio del diseño y desarrollo de productos. En
261
262 Parte 3 El contexto más amplio: capacitadores, nexos y mejoramiento
los siguientes capítulos abordaremos estas preguntas:
• ¿Qué iniciativas de la empresa permitirán dise-

ñar y desarrollar más eficazmente los productos?
• ¿Qué actividades permanentes de la empresa tie-
nen nexos funcionales primarios con el diseño y
desarrollo?
• ¿Cómo pueden las empresas seguir mejorando
el proceso de introducción de productos nuevos?
• ¿Cuáles problemas habrán de ser resueltos en
relación con estos capacitadores y nexos, y cuá-
les en la búsqueda del mejoramiento continuo?
En la parte 3 ofreceremos principios y aplicaciones para

guiar a las empresas en la adopción de un método inte-
gral de mejorar la introducción de productos nuevos.
CAPÍTULO 11
INICIATIVAS QUE
FACILITAN MEJORAR
EL DISEÑO Y EL DESARROLLO
DE PRODUCTOS
Las empresas a menudo se valen del personal para iniciar y promover ini-
ciativas en apoyo de sus operaciones de línea. En la parte 2 dimos varios
ejemplos de cómo este tipo de iniciativas podrían contribuir a fortalecer el
proceso de diseño y desarrollo de productos nuevos: el programa de calidad
Six Sigma de Motorola; las ideas de NeXT sobre el reclutamiento y el desa-
rrollo del personal; la forma en que Northern Telecom y GE Aircraft Engine
emplean la tecnología de la información para comunicar las especificacio-
nes de diseño a sus proveedores. Una perspectiva integradora del diseño y
desarrollo debe incluir necesariamente esta clase de facilitadores.
Numerosas iniciativas corporativas podrían encajar dentro de esta pers-
pectiva, pero hay tres particularmente importantes:
• Administración de la calidad total (ACT).
• Desarrollo de recursos humanos.
• Desarrollo de la tecnología de la información.
En este capítulo describiremos brevemente los facilitadores anteriores (Fig.
11-1), junto con un programa cuyo fin es promover un desarrollo más eficaz
del producto.
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

En la década de 1980 presenciaron una verdadera revolución en el mundo
de la manufactura, cuando la palabra "calidad" se convirtió en un parámetro
universal. El mensaje de que "la calidad es gratuita" (Crosby, 1979) fue
verdaderamente liberador. Los directivos ya no tuvieron que pensar en el
costo adicional que suponía invertir para mejorar la calidad. Los costos de
las iniciativas para introducirla en la planta se pagarían por sí mismos al
evitar los gastos innecesarios (y pérdida de ingresos) relacionados con la
manufactura de productos de baja calidad.
263
FIGURA 11-1
Tres iniciativas que facilitan el mejoramiento de la introducción
de productos nuevos
Desarrollo
Estructuración Planeación y de recursos
del trabajo: administración humanos
fases y salas del proyecto
Diseño y Administra-
desarrollo ción de la
de calidad
productos total
Decisión
tecnológica: Colaboración:
solución
administración de
interfuncional Tecnología
la complejidad y
de problemas de la
del riesgo
información
Esta filosofía no tardó en difundirse. Bajo la designación de administra-

ción de la calidad total (ACT), las empresas de todo tipo comenzaron a
promover la idea de que "la calidad incumbe a todos" y no sólo a los que
laboran en la fábrica. El presidente de Estados Unidos otorga el Malcolm
Baldrige National Quality Award, instituido en 1988, a las empresas que
hayan alcanzado niveles sobresalientes de calidad en sus áreas. El 30% de la
puntuación total de la competencia por el premio se asigna al desempeño
corporativo de sensibilidad ante el cliente. Difícilmente podemos imaginar
que una empresa gane este premio sin haber destacado en el diseño y desa-
rrollo de productos que satisfagan las necesidades del cliente.
Capítulo 11 Iniciativas que facilitan mejorar el diseño y el desarrollo 265
El movimiento de la calidad total no muestra señales de debilitamiento.

De hecho, casi todas las grandes empresas probablemente ya tienen implan-
tado un programa de este tipo o están en el proceso de implantarlo. En la
medida en que una empresa le dé prioridad, le será más fácil instituir el tipo
de diseño y desarrollo de productos que hemos descrito en el libro. Ello se
debe a razones simples y poderosas. Respecto a la actividad relacionada
con la introducción de productos nuevos, una orientación exitosa que una
empresa haya tenido antes ofrece lo siguiente:
1. Una señal importante proveniente de los directivos.
2. Una base para justificar la asignación de recursos.
3. Un valor que trasciende los problemas de grupos o áreas.
4. Una meta común para estructurar la solución de problemas.
5. Normas comunes para evaluar un buen trabajo.
6. Herramientas y métodos.
7. La búsqueda del mejoramiento continuo.
Una señal importante proveniente de los directivos

El movimiento de administración de la calidad total sólo da resultado si los
directivos se adhieren a él. Con la simple acción de hacer de la búsqueda de
la calidad una prioridad fundamental de toda la organización, comunican
un mensaje muy claro: todos los participantes en el proceso de desarrollo de
un nuevo producto deben prestarse un servicio de calidad unos a otros, a los
que de alguna manera intervengan en el proceso y, finalmente, al cliente
que lo usará. Esa es una señal muy importante. Sin ella habrá mayores
probabilidades de que se presente toda clase de conductas negativas (que se
describen a lo largo del libro).
Una base para justificar la asignación de recursos

La asignación de recursos, tanto humanos como financieros, fue descrita
anteriormente como un factor esencial para el éxito de cualquier proyecto
de introducción de productos nuevos. Si una empresa ya preparó un pro-
grama de administración de la calidad total, tenderá más a evaluar este tipo
de decisiones atendiendo a su impacto probable en la calidad del producto
final y de los servicios conexos que si no lo hubiera preparado. Aun así
habrá que efectuar un análisis para justificar la asignación de los recursos
escasos a un proyecto de introducción de productos nuevos. Pero el análisis
se centrará en el concepto fundamental de satisfacer las necesidades de los
usuarios y no en las tradicionales justificaciones financieras y más inflexibles
de los gastos. Desde la perspectiva de la administración total de la calidad,
un nuevo producto es algo más que un flujo seguro de ingresos. Es también

una expresión de lo que el cliente puede esperar de la empresa en el futuro.
Un valor que trasciende los problemas

de grupos o de áreas
Uno de los preceptos básicos de la administración de la calidad total es
hacer bien las cosas correctas la primera vez. Es un precepto especialmente
importante para la introducción de productos nuevos, ya que establece un
valor compartido para cuantos participan en ella. Este valor estimula a los
miembros del equipo, al director del proyecto y a los integrantes de los comi-
tés de evaluación ejecutiva a darles suficiente importancia a las primeras
fases formativas del inicio del proyecto y del diseño conceptual. Tal conducta
es compatible con el argumento económico de que cuesta mucho menos
evitar los problemas de calidad que resolverlos, una vez que están integra-
dos en el producto y en el sistema de producción. En otras palabras, es
preferible invertir $1 dólar más en la prevención e incluso $10 dólares en la
inspección a gastar $100 dólares (o más) para corregir las fallas del producto
en el campo. Como se describió en la parte 1 del libro, es fácil traducir este
punto de vista al trabajo realizado sobre el producto en las diversas fases del
diseño y desarrollo. Si todos los participantes en la introducción de un nue-
vo producto están familiarizados con estas nociones de la administración de
la calidad total, estarán más dispuestos a adoptarlo en sus tareas diarias. Se
facilitará así la colaboración entre las líneas funcionales tradicionales, contri-
buyendo además a evitar las desgastantes luchas de influencia de grupo.
Una meta común para estructurar la solución

de problemas
El movimiento de administración de la calidad total insiste en que la empre-
sa concentre toda su energía en las actividades de valor agregado que pro-
curan satisfacción al cliente. Si se conserva la orientación al cliente a lo largo
de todo el proyecto, se obtendrá una meta común que organiza todas las
actividades relacionadas con la solución de problemas. Ya explicamos cómo
se logra esto utilizando los clientes reales o potenciales, la información de
marketing y las ideas del servicio de campo en varias formas durante las
fases del diseño y desarrollo. No obstante, hay el desafío de incorporar esos
datos e información en un conjunto integrado de decisiones referentes a
esos dos procesos. El conocimiento de la administración de la calidad total
es de gran utilidad, pues ofrece algo más que una filosofía global de que la
calidad compete a todos. Ofrece además una meta constante, o marco de
referencia, para estructurar los problemas, las opciones y los compromisos.
En una palabra, facilita la colaboración de los que trabajaban simultánea-
mente en el mismo problema y permite llegar a un consenso.
Normas comunes para evaluar un buen trabajo

Las normas cuantitativas estándar con que se juzga "un buen trabajo" han
sido establecidas por medio de los programas de administración de la cali-
dad total. Motorola, uno de los primeros ganadores del Baldrige Award adoptó
la norma Six Sigma (que se describió en el capítulo 10). Alcanzar este nivel
de calidad es ahora parte del programa de calidad total en IBM y en otras
empresas. El contar con una norma común a la que se adhiere toda la em-
presa resulta de gran utilidad como criterio de aceptación durante todo un
proyecto de este tipo. Ello se aplica a todos los aspectos del diseño: la elec-
ción de materiales; la forma, ajuste y función de los componentes, los sub-
ensambles; el producto completo propiamente dicho. Se aplica también a
los procesos de producción y pruebas (instalaciones para fabricar prototi-
pos, para realizar series piloto de producción y para la producción masiva),
además de apoyar productos y servicios como la documentación del pro-
ducto y el diagnóstico de servicio en el campo.
Herramientas y métodos
La teoría en que se funda la administración de la calidad total, atribuida al
Dr. W. Edwards Deming, sostiene que la variación indeseable de los proce-
sos productivos es la causa de los problemas de calidad. Un conjunto de
herramientas y métodos, entre los que se cuenta el control estadístico
de procesos, se enseñan en toda la empresa como parte de un programa de
administración de la calidad. Las herramientas ya se usan ampliamente en
la planta (lo mismo que en situaciones de servicio al cliente en gran escala).
Si esa información se aplica a los procesos actuales de pruebas de manufac-
tura y productos, se obtendrán ideas de gran utilidad para las fases del dise-
ño de productos nuevos.
Más aún, las herramientas y métodos que acabamos de mencionar po-
drían aplicarse también al proceso de diseño y desarrollo. De hacer esto
meticulosamente durante algún tiempo, contaríamos con una importante
base de datos. Dos barreras frecuentes que impiden diseñar y desarrollar
más eficazmente los productos en este momento son la ausencia generaliza-
da de esa información y el no examinar más rigurosamente la aplicación de
los métodos básicos del análisis de procesos. Podríamos vincular esta inicia-
tiva a la evaluación permanente de los proyectos de introducción de pro-
ductos nuevos, según vimos en el capítulo 13.
La búsqueda del mejoramiento continuo

Los esfuerzos constantes por mejorar la eficacia y eficiencia también se po-
nen de relieve en la administración de la calidad total. Los programas corpo-
rativos de esta clase hacen hincapié en el análisis meticuloso de todos los
procesos críticos, es decir, los conjuntos de actividades operacionales ten-

dientes a fabricar un producto o prestar un servicio al cliente "interno" o
"externo". En el capítulo 6 se explica el mejoramiento continuo del diseño y
desarrollo usando las nuevas tecnologías del diseño. El mejoramiento conti-
nuo del entero proceso de introducción de productos nuevos es el tema del
capítulo.
DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
Durante las últimas décadas, el departamento de personal de la mayoría de

las grandes empresas ha empezado a concentrarse en "desarrollar los recur-
sos humanos", dejando de lado la preocupación por las reglas y procedi-
mientos con que realizan varias acciones rutinarias de personal. El nuevo
modelo abarca las actividades tradicionales de selección, capacitación y
desarrollo de carreras de los empleados. En efecto, la noción de que "las
personas son nuestro producto más importante" ocupa verdaderamente un
lugar prioritario en muchas empresas manufactureras que quieren operar en
un mundo de competencia global y de constante cambio tecnológico.
El aprendizaje continuo es necesario en el ámbito del diseño y desarro-
llo de productos. Es generalizada y urgente la necesidad de contar con ex-
pertos en las áreas que participan en la planeación, la toma de decisiones y
en la solución de problemas concernientes al proyecto de introducción de
productos nuevos. En todas las especialidades (marketing, diseño industrial,
ingeniería de productos e ingeniería de manufactura) surgen sin cesar nue-
vos enfoques y técnicas. Hay que actualizar las habilidades y conocimientos
técnicos del momento. Otro hecho igualmente importante: la creciente utili-
zación de los equipos interfuncionales requiere mejorar las habilidades
interpersonales de sus miembros. Todos éstos deben aprender cómo contri-
buir más eficientemente al proceso de introducción de productos nuevos en
su empresa.
Debido a esta necesidad, y a los retos conexos que hemos expuesto en
capítulos precedentes, el departamento de desarrollo de recursos humanos
afronta cuatro tipos de desafíos. Cada uno se refiere a las responsabilidades
tradicionales de su área respectiva:
1. Establecimiento de los criterios de la selección de personal.
2. Elaboración de los programas de capacitación.
3. Evaluación de los empleados profesionales.
4. Planeación de carreras.
No todas las responsabilidades anteriores se encuentran necesariamente
dentro del mismo grupo de todas las empresas. Sin importar quien esté en-
cargado de estos asuntos, los retos que se comentan más adelante siguen
siendo básicamente los mismos.
Establecimiento de los criterios

de la selección de personal
El mejoramiento de la capacidad de una empresa para desarrollar produc-
tos nuevos comienza con su fuerza de trabajo y no con una nueva tecnolo-
gía. De ahí la necesidad de que la contratación de personal en todos los
niveles refleje las exigencias actuales de enriquecimiento del trabajo durante
todo el proceso de su introducción. Los criterios tradicionales que rigen la
selección de empleados han de modificarse para incluir nuevos factores, sin
importar si se trata de trabajadores de nuevo ingreso, grupos de producción
o sus colegas de un más alto nivel académico. La capacidad de trabajar
eficientemente en equipos es uno de esos criterios. Otro es el interés y la
aptitud de conocer bien el negocio y los clientes. Igualmente importantes
son las habilidades de solucionar problemas, además de las aptitudes o cono-
cimientos especializados. Por tanto, la especialidad y preferencia funcional
siguen siendo necesarias pero no suficientes en muchos de los puestos sin los
cuales no es posible diseñar y desarrollar exitosamente productos nuevos.
Los expertos en recursos humanos encargados de establecer esos criterios
han de familiarizarse con los retos presentes y futuros que plantea el
desarrollo de nuevos productos. Sólo entonces podrán cumplir satisfactoria-
mente la tarea de traducir las necesidades de personal en criterios de contra-
tación.
Elaboración de los programas de capacitación
La actualización de los criterios de contratación no es más que un elemento

del programa de desarrollo de recursos humanos. Igualmente importantes
son los programas de capacitación. Para diseñar y desarrollar eficazmente
productos nuevos se requieren tres tipos de iniciativas de capacitación: 1)
requisitos del puesto, 2) habilidades interpersonales y 3) capacitación en el
trabajo de equipo. Generalmente pasa inadvertido un cuarto tipo, las habi-
lidades estratégicas, aunque resultará cada día más importante.
Todos los especialistas que seguramente intervendrán en el proceso de
desarrollo de productos nuevos deberán recibir capacitación en los aspectos
técnicos de un buen desempeño en estas tareas. Esos aspectos deberán es-
tar incluidos en la capacitación permanente que se imparte a los miembros
de la función corporativa, ya sea marketing, ingeniería del diseño, ingenie-
ría de producción, producción, compras, servicio de campo o aseguramien-
to de la calidad. Todos estos empleados necesitan saber, generalmente, cómo
la introducción de productos nuevos funciona en su empresa y, concreta-
mente, cómo se espera que ellos contribuyan al éxito de este proceso. Las
técnicas y habilidades analíticas deben impartirse con el grado apropiado de
rigor. En los programas de capacitación se incluirá el contacto personal con
el cliente, en caso de que no forme parte de sus actividades ordinarias.
Sin importar la capacitación ni las responsabilidades fundamentales, ha
de impartirse una capacitación general en el trabajo de equipo a quienes
van a participar en esta clase de proyectos. La capacitación normalmente
busca ante todo fortalecer las habilidades interpersonales y la solución de
problemas en grupo. Muchas empresas ya la incluyen dentro de su progra-
ma global de administración de la calidad total. Este aspecto de la capacita-
ción pueden enseñarlo los grupos funcionales o el departamento correspon-
diente, según los diversos programas gerenciales que estén realizándose en
el momento. No se relaciona específicamente con la actividad del desarrollo
de productos nuevos.
A los equipos recién formados para introducir productos nuevos habrá
de impartírseles un programa especial de capacitación, cuya finalidad será
fomentar la excelencia en el trabajo. La capacitación abarcará una orienta-
ción profunda hacia el sistema de control administrativo (el sistema de fases-
salas u otro) para realizar ese proceso, así como las funciones y responsabi-
lidades de todos los participantes. Incluirá asimismo ejercicios de creación
de sinergia de equipo. Se les capacitará específicamente en las técnicas y
métodos de diseño, como despliegue de la función de calidad y diseño para
ensamble, que ya estén implantando en la empresa. También podría contarse
con un módulo especial de capacitación en la administración de proyectos.
Los expertos en recursos humanos deberían favorecer la adquisición de
habilidades estratégicas que se basan en otras ya mencionadas. En el diseño
y desarrollo de productos estas estrategias abarcan:
Analizar el ambiente para descubrir las tendencias emergentes en las
tecnologías y en los mercados.
Identificar las necesidades de alianzas al diseñar e introducir productos
nuevos.
Establecer y alcanzar los objetivos de los proyectos en un ambiente de
cambio, complejidad y riesgo.
Facultar a los equipos (entre ellos los proveedores externos) para que
sean más eficientes.
Estos tipos de habilidades estratégicas no son comunes, pero evidentemente
deben poseerlos los ejecutivos, los directores de proyectos y los especialistas
más importantes. Los programas para enseñarlas son diferentes de la capa-
citación tradicional y exigen enfoques innovadores.
Sin duda la capacitación del alcance y magnitud aquí indicados es una
iniciativa cara y prolongada. Los expertos en recursos humanos deberían
ser defensores incondicionales de su impartición. Resulta difícil justificar la

importancia concedida a la capacitación, si uno se limita a contestar la pre-
gunta: "¿Podemos darnos el lujo de realizarla?". Si atendemos a la comple-
jidad e importancia del desarrollo de productos nuevos para la generalidad
de las empresas, la cuestión que deberíamos plantear e intentar contestar es
ésta: "¿Podemos darnos el lujo de no realizarla?".
Evaluación de los empleados profesionales

Generalmente compete al departamento de recursos humanos establecer la
política y los métodos con que se evaluará el desempeño del personal. Esta-
mos ante una especialidad muy dinámica y la mayoría de las empresas pro-
curan actualizar sus criterios para tener en cuenta las responsabilidades ac-
tuales de los puestos. Por ser los incentivos una variable muy importante al
juzgar la introducción cooperativa de productos nuevos (Cap. 4), es impres-
cindible que los incentivos adecuados se incluyan en la evaluación de los
participantes.
Quizá el criterio más importante a subrayar sea el grado en que un par-
ticipante actúa como miembro eficiente del equipo. Para aplicarlo hay que
darles a los miembros una orientación temprana y continuar reforzándolos
sobre la importancia que el trabajo de equipo tiene para introducir
exitosamente los productos nuevos. La capacitación formal ofrece una orien-
tación inicial, según hemos señalado antes. El reforzamiento continuo es
responsabilidad del director del proyecto y de todos los integrantes del equi-
po. Si una empresa tradicionalmente ya pone de relieve el trabajo en equipo
(por ejemplo, como parte del programa de administración de la calidad to-
tal), deberá ser bastante fácil incluirlo dentro del contexto del desarrollo de
productos. Pero no deberá darse por sentada su implementación, si este
proceso es la primera actividad corporativa en que se intenta dar prioridad
al trabajo en equipo.
Otra cuestión referente a la evaluación se presenta cuando en el proyec-
to intervienen profesionales que trabajan a medio tiempo, realizando al mis-
mo tiempo otras tareas en su especialización. En tales casos, el departamento
de recursos humanos necesita establecer directrices claras sobre cómo
incluir el desempeño en la introducción de productos nuevos como parte de
la evaluación global. Es preciso especificar el papel y el poder relativo del
director del proyecto. Debe evitarse caer en la trampa de permitirle al geren-
te funcional del empleado darle muy poca importancia a las aportaciones
que en el medio tiempo hizo a la introducción de productos nuevos, en
comparación con las aportaciones más visibles realizadas por el grupo "de
casa".
Finalmente, el departamento de recursos humanos debe elaborar un
proceso que facilite la evaluación de los participantes en lo tocan^ a la
obtención de los objetivos del equipo. Si quieren tomarse en serio los obje-
tivos de tiempo de ciclo, costo del desarrollo, calidad del producto y costo
unitario, debe ser posible saber cuáles empleados estaban en condiciones
de influir significativamente en su consecución. Así pues, el proceso de eva-
luación es el puente que une la obtención de los objetivos de la introducción
de productos nuevos y el premio que se da a quienes contribuyeron a cum-
plirlo. A todo mundo le gusta que se le incluya en un proyecto exitoso y
nadie quiere que se asocie al fracaso; por ello, el director del proyecto es un
observador en contacto estrecho con la realidad que colabora de manera
decisiva en la implementación de este sistema de evaluación.
Planeación de carreras
Los patrones de las nuevas carreras incidirán en los procesos corporativos
como el diseño y desarrollo de productos (Cap. 13). El departamento de
recursos humanos puede propiciar repercusiones positivas al cumplir con su
función de establecer la política sobre la planeación de carreras. Dos ele-
mentos de la política son: 1) el momento y el patrón de las asignaciones
interfuncionales y 2) el grado de estabilidad o duración de las tareas para
quienes saben cómo desarrollar productos nuevos. Para afrontar adecuada-
mente cada uno de estos elementos se requiere abandonar el patrón tradi-
cional del desarrollo de carreras que predomina en casi todas las grandes
empresas: los especialistas técnicos tienden a ser ascendidos dentro de su
área y escalan los diversos niveles de la jerarquía gerencial. Ahora que mu-
chas empresas han sido reestructuradas radicalmente, hay menos niveles de
administración. Ello debería favorecer la planeación de carreras que da mayor
importancia a una participación más prolongada de quienes han demostra-
do su capacidad de alcanzar un gran éxito en el diseño y desarrollo de pro-
ductos. Las asignaciones interfuncionales, como parte de una planeación
normal de carreras, también fortalecerán las capacidades de solución de
problemas de los equipos dedicados a introducir productos nuevos y, quizá,
les permita ser más pequeños y productivos. Desde luego, ello sólo ocurrirá
si los sistemas de selección, capacitación e incentivos para los empleados
son compatibles con este enfoque.
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA
DE LA INFORMACIÓN
Los grupos corporativos de los sistemas de información solían tener una
misión relativamente simple: supervisar la adquisición del hardware centra-
lizado de cómputo y crear u obtener aplicaciones de software para el proce-
samiento en lotes, según fuera necesitándose. Con el advenimiento de la
entrada de datos en línea, las redes conectadas de la potencia distribuida de
cómputo y la tecnología de la base de datos, la tecnología de la información

se ha ampliado y ahora atañe a todos los miembros de la organización. Nos
guste o no, ya no podemos pensar sólo en los "problemas de la gente" cuan-
do se hace evidente la necesidad de contar con una mejor comunicación.
Los grupos de la tecnología de la información están ahora en posibilida-
des de promover gran parte de la innovación tecnológica que soporta el
proceso del diseño y desarrollo. La introducción de productos competitivos
exige mayores capacidades para acceder, analizar y transferir información
que tradicionalmente "pertenecía" a un reducido grupo de empleados. Un
modelo del valor funcional de varias tecnologías de diseño que se base en la
información (Cap. 6) representa un puente conceptual que une los conoci-
mientos de la tecnología de la información y las aplicaciones al desarrollo de
productos nuevos.
Desgraciadamente, por ahora muy pocas empresas han ido tan lejos
como podrían haberlo hecho en el uso de la tecnología para acelerar el pro-
ceso de introducción de productos nuevos, para orientarlo más hacia el cliente
y para coordinarlo mejor (entre las fronteras funcionales, organizacionales y
geográficas). Aunque las aplicaciones aisladas de esa tecnología han mejo-
rado algunos aspectos del diseño y desarrollo, las empresas se beneficiarían
con un apoyo más amplio.
Una de las ventajas de las iniciativas relativas a la tecnología de la infor-
mación es la forma en que contribuyen a acortar el tiempo necesario para
llegar al mercado. El tiempo entre la transferencia de un diseño de un pro-
ducto y el inicio de la producción masiva contiene varias actividades que
requieren mucha información y que describimos en la parte 1: Verificación y
pruebas del diseño, establecimiento de un proceso de pruebas, creación de
un proceso de producción, obtención de herramientas, materiales y equipo.
Los sistemas CAD, usados junto con las técnicas estandarizadas del diseño
de productos y los sistemas de administración de los datos de ingeniería,
pueden facilitar reducciones rentables del tiempo que transcurre entre la trans-
ferencia de ingeniería a producción. Mediante esta aplicación de la tecnolo-
gía de la información, Industrial Computer and Communications Group de
Alien Bradley logró recientemente una disminución de 22 a 8 semanas en
este intervalo entre el diseño y la producción de una compleja tarjeta de
circuitos impresos.
Otra importante contribución que puede hacer la tecnología de la infor-
mación consiste en integrar mediante redes las capacidades de cómputo
dispersas entre quienes participan en el diseño y el desarrollo. Las redes
pueden incluir macrocomputadoras y varias clases de computadoras perso-
nales, grupos de discos y bóvedas electrónicas (para guardar el almacena-
miento de datos). En éste se plantean los retos técnicos de combinar muchas
arquitecturas, la capacidad de los proveedores para extraer información de
los archivos centrales y la facilidad de reutilizar los diseños ya existentes.
He aquí otras posibles contribuciones de la tecnología de la informa-

ción: un desarrollo más fecundo de software para productos nuevos em-
pleando las herramientas CASE (ingeniería de software ayudada por com-
putadora); la introducción y el mejoramiento de las herramientas de la ma-
nufactura ayudada por computadora (CAM); la transferencia electrónica de
archivos de producción (CAD/CAM); la combinación de los sistemas de in-
geniería, manufactura y administración (para la captura de pedidos, la fac-
turación y el inventario) en los sistemas de manufactura integrada por com-
putadora (CIM).
Actualmente se cuenta ya con estas capacidades de la tecnología de la
información. ¿Pero cuáles debe utilizar una empresa? ¿En qué combinacio-
nes? ¿Y con qué rapidez? A los expertos en esta tecnología suele asignárseles
la tarea de elaborar un plan estratégico que conteste las interrogantes. Para
que esta iniciativa contribuya a diseñar y desarrollar más eficazmente los
productos, debe integrarse meticulosamente con las necesidades opera-
cionales de este grupo de usuarios. La adquisición e implementación de la
tecnología de la información a veces son lentas y traicioneras, por lo cual el
programa de esta área ha de elaborarse con mucho cuidado. Las cuestiones
relativas a la decisión y riesgo tecnológicos (que expusimos en el capítulo 5
al hablar del producto y de la tecnología de producción) se aplican también
a la adopción de la tecnología de la información.
RESUMEN
El diseño y desarrollo de un producto son una tarea demasiado importante

y ardua como para delegarla simplemente a los grupos de línea que tienen
la responsabilidad ordinaria de realizarla. Su trabajo ha de ser facilitado por
iniciativas de toda la empresa para crear una cultura (calidad) y una infraes-
tructura (recursos humanos, tecnología de la información) de soporte.
A largo plazo, la fuerza facilitadora de tres iniciativas del personal puede
ser particularmente eficaz: 1) la administración total de la calidad, 2) la ad-
ministración de recursos humanos y 3) el desarrollo de la tecnología de la
información. Los programas de administración de la calidad total enseñan a
quienes participan en el diseño y desarrollo de un producto a adoptar los
objetivos comunes y a establecer nombres para lograr un trabajo de calidad.
Los programas de recursos humanos pueden mejorar el reclutamiento de
candidatos idóneos para el área, impartirles las habilidades necesarias y es-
tablecer incentivos para obtener un compromiso personal más completo en
esta área. Los programas de tecnología de la información posibilitan las
ambiciosas actividades descentralizadas y decisivas para el tiempo que ex-
plicamos en las partes 1 y 2 del libro.
CAPÍTULO 12
NEXOS BÁSICOS
CON OTRAS
FUNCIONES
CORPORATIVAS
Tras haber leído los fundamentos y los hallazgos conceptuales de la parte 1
y de los casos de la parte 2, el lector seguramente habrá comprendido que el
diseño y el desarrollo de un producto no son una función aislada de la empre-
sa. Su eficacia se basa directamente en las actividades que ya mencionamos
a lo largo del libro y será analizada selectivamente en el presente capítulo.
Estudiaremos los nexos fundamentales entre la introducción de produc-
tos nuevos y las funciones permanentes del desarrollo del proceso de pro-
ducción, de marketing y del servicio de campo (Fig. 12-1). Nos concentrare-
mos en la transferencia de información, la toma conjunta de decisiones y las
acciones de soporte. Con una idea clara de esos nexos intrínsecos, las
empresas podrán adoptar un enfoque más integrado al introducir productos
nuevos, aprovechando el espectro entero de conocimientos de que dispo-
nen. Descubrir y fortalecer los nexos débiles son una tarea esencial de los
directivos. Su uso sistemático para aumentar las probabilidades de diseñar y
desarrollar exitosamente un producto compete a todos los participantes.
DESARROLLO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
El diseño y desarrollo de los procesos de producción constituyen una activi-

dad compleja, con consecuencias directas para los productos nuevos y los
ya existentes. Un tratamiento exhaustivo de este tema, que sin duda rebasa
el ámbito de este libro, se encuentra en una obra reciente de Daniel Shunk
(1992). Aquí abordaremos los siguientes temas, subrayando los aspectos
vinculados más directamente al desarrollo y al diseño:
1. Análisis de procesos y planeación de la capacidad.

2. Diseño de procesos.
275
FIGURA 12-1
Tres funciones corporativas que apoyan la introducción de productos nuevos
Nexos básicos:
Desarrollo de
Organización Planeación y los procesos
del trabajo: administración de producción
fases y salas de proyectos
Diseño y
desarrollo
del
producto
Decisión
Colaboración:
tecnológica:
solución
administración de
interfuncional
la complejidad y
de problemas
del riesgo Servicio
de campo
3. Desarrollo de procesos.
4. Producción flexible.
5. Administración de proveedores.
6. La interfaz de desarrollo/producción.
Análisis de procesos y planeación de la capacidad

En las actuales plantas de manufactura, los ingenieros industriales y de pro-
ducción y los analistas de métodos examinan sistemáticamente el proceso
Capítulo 12 Nexos básicos con otras funciones corporativas 277
de producción. Obtienen abundante información sobre la capacidad alcan-

zable con varias clases de estaciones de trabajo y líneas enteras de produc-
ción. Los conocimientos que van acumulando son indispensables para pla-
near los procesos de los productos nuevos, aplicando tipos similares de ca-
pacidades de producción. Aun cuando esos especialistas no sean asignados
para trabajar en un equipo de desarrollo de productos nuevos, el represen-
tante o representantes de producción deben aprovechar esta base de cono-
cimientos cuando proyectan los costos, las capacidades alcanzables y las
normas de trabajo.
Diseño de procesos
El diseño de los procesos de fabricación para productos nuevos requiere un

análisis y una solución más amplia de problemas que cuando se aplica a
productos ya existentes. En este último caso, las especificaciones son fijas o
se modifican de modo incremental, el proceso de producción ya está esta-
blecido y sirve de base al mejoramiento, la fuerza de trabajo tiene experien-
cia con el producto y los objetivos del diseño de procesos están estrecha-
mente ligados a la experiencia previa con el producto. Por el contrario, el
diseño de un proceso de producción para un nuevo producto a veces es una
actividad mucho más abierta y con mayores implicaciones estratégicas.
Los ingenieros que diseñan los procesos de fabricación para productos
nuevos hacen importantes contribuciones en la etapa inicial del diseño con-
ceptual. Como se comentó en los capítulos 2 y 6, en ella se requiere una
orientación rigurosa hacia las necesidades del cliente. Los ingenieros de pro-
ducción han de ser hábiles en la realización de ejercicios como el despliegue
de la función de calidad, en que las especificaciones basadas en los clientes
se traducen en cuestiones y opciones de manufactura. La capacidad de es-
tos expertos y de los diseñadores de producto para colaborar estrechamente
(Cap. 4) constituye un requisito esencial para establecer las especificaciones
del producto con soluciones aceptables de producción.
La ingeniería simultánea de un producto y de los procesos correspon-
dientes de producción (que describimos antes) es un aspecto especialmente
importante del desarrollo de productos nuevos. Los ingenieros de produc-
ción deben ser capaces de trabajar eficazmente en el diseño de procesos
antes que sea congelado el diseño del producto. Para ello necesitan ser muy
flexibles y estar dispuestos a revisar las decisiones anteriores de diseño, con-
forme vayan teniendo acceso a más información. También se requieren ha-
bilidades para prever los problemas de los procesos, antes que se establez-
can los sistemas de producción masiva e incluso antes de la producción
piloto. Interactuar constructiva y constantemente con los diseñadores del
producto en estas cuestiones del diseño es una capacidad que no poseen
todos los ingenieros de producción. Y desde luego lo mismo podemos decir,

en sentido contrario, de los diseñadores de productos.
Desarrollo de los procesos
El desarrollo de los procesos de producción para los prototipos y las pruebas

piloto, aunque complejo, constituye la clave del éxito para introducir
exitosamente un nuevo producto. Se necesitan capacidades especiales para
sostener la creación rápida de prototipos, con lo cual (Cap. 2) se logra poner
en manos de los posibles clientes muestras de productos en mucho menor
tiempo que con los modos tradicionales de diseño y desarrollo. Otra impor-
tante contribución es el hecho de que de los prototipos se aprende cómo
debe ser el proceso de producción masiva. Combinar una orientación al
desempeño del producto y las cuestiones relativas a la manufacturabilidad
se convierte en un tema central, a medida que los prototipos son construi-
dos, probados y revisados. Mientras tanto, en muchas iniciativas de intro-
ducción de productos nuevos, el desarrollo de procesos ha de seguir su pro-
pia ruta crítica, en la cual el diseño y el desarrollo de herramientas y de
equipo especial se convierte en miniproyectos de gran importancia. Estas
son áreas donde las empresas deben determinar en qué medida recurrirán a
las mismas personas que intervienen en el desarrollo de procesos para las
instalaciones y productos actuales o bien asignar a otros que se dediquen
exclusivamente a determinados proyectos.
La economía de la producción, aspecto importantísimo de un proceso
exitoso de productos nuevos, depende principalmente de la estrategia de
producción en relación con las instalaciones. Han ido proliferando las plan-
tas enfocadas, las cuales se dedican a una gama limitada de capacidades de
producción en vez de fabricar una línea completa de productos (Skinner,
1974). La decisión sobre si una planta enfocada puede fabricar un nuevo
producto deberá adoptarse en la etapa más temprana posible de la fase de
diseño. Con ello se facilitan los métodos conexos del diseño, entre ellos el
uso de una tecnología de grupo, para obtener semejanzas en las necesida-
des de procesamiento de varios productos. Las habilidades relacionadas
con el desarrollo de plantas enfocadas y con la aplicación de la tecnología
de grupo se encuentran en el área de producción y han de estar disponibles
según vayan necesitándose en los proyectos de introducción de productos
nuevos.
Producción flexible
Es un tipo especial del proceso de producción y tiene nexos especiales con
el diseño y desarrollo de productos. En la década de 1980 los principales
fabricantes del mundo implementaron combinaciones de robots programables

y de procesos computarizados (es decir, el maquinado controlado numéri-
camente y el ensamble automatizado) para crear celdas de producción flexi-
ble que prescindían de la mano de obra directa. Algunas fueron aún más
allá al conectar las celdas a la tecnología del manejo automatizado de mate-
riales para obtener sistemas completos de producción flexible y fabricar se-
ries de partes o componentes sin intervención humana. En la década de
1990 generalmente se conoce bien la estrategia de la producción flexible; la
mayoría de los grandes fabricantes que elaboran bienes en lotes pequeños
han tenido experiencia directa con esas tecnologías avanzadas. Dos aspec-
tos de éstas se relacionan con el desarrollo de productos nuevos:
1. La utilización de esa tecnología existente de procesos para fabricar

productos nuevos además de los actuales.
2. El diseño de los productos nuevos que se fabricarán aplicando los
nuevos sistemas de producción flexible.
Desde hace mucho se sabe que la capacidad de incorporar productos

nuevos a las plantas flexibles, conocida con el nombre de flexibilidad de la
mezcla de productos, sería uno de los posibles beneficios de la adopción de
la automatización computarizada (Gerwin, 1982). Sin embargo, esa flexibi-
lidad tiene su precio y limitaciones naturales. Desde el punto de vista del
diseño y desarrollo de productos nuevos, la cuestión se plantea así: ¿qué
limitaciones de la flexibilidad de la mezcla de productos fueron incorporadas
a nuestros actuales sistemas de producción?
Si podemos diseñar un nuevo producto que encaje dentro de esas limi-
taciones, la planta puede ser un candidato para fabricarlo. Seguramente con
el empleo de los sistemas de producción flexible se reducirá mucho el tiem-
po necesario para llegar al mercado y el costo de la reutilización. Pero puede
ser mayor aún el precio de planear hacerlo cuando el sistema de producción
no es tan flexible como se había supuesto. Las empresas que ya instalaron
estos sistemas necesitan probarlos rigurosamente para validar su verdadero
grado de flexibilidad. Esta información ha de ser comunicada objetivamente
al equipo de introducción de productos nuevos con suficiente antelación
para que la evalúe en lo tocante al diseño del producto.
El diseño de nuevos procesos de producción flexible es otra cosa total-
mente distinta y exigen una rigurosa planeación y análisis estratégicos en las
etapas iniciales del proyecto. El área de producción tradicionalmente influirá
en las decisiones referentes a la inversión en procesos de manufactura avan-
zada. Como señalamos en capítulos precedentes, muchas empresas cuen-
tan con un grupo denominado ingeniería de manufactura avanzada, el cual
se encarga de esta planeación de procesos y de justificarlos. En las empresas
se cumple de manera diferente con esta responsabilidad dentro del marco

de los nuevos proyectos. Muchas veces un miembro con mucha experien-
cia de ingeniería de manufactura avanzada es asignado al equipo de desa-
rrollo de productos y se vale de la pericia de este grupo conforme va nece-
sitándola. La responsabilidad de alcanzar el objetivo del costo unitario a
menudo determina quién realmente tiene la última palabra en lo tocante a
la implantación de nuevos procesos.
Los principales problemas estratégicos al diseñar productos para aplicar
los nuevos procesos de la producción flexible son el tipo y el grado de la
flexibilidad y el momento de hacerlo. La solución de tales problemas se
facilita con la formulación previa de una estrategia de producción en la cual
se establece la prioridad de contar con capacidades de producción sensibles
y de alta calidad. En la medida en que se trata de una prioridad altamente
estratégica, la introducción de un nuevo producto brinda la mejor oportuni-
dad de adoptar el tipo de capacidad de producción flexible que satisfaga las
necesidades futuras proyectadas, que van más allá de las que requiere el
nuevo producto. Con todo, este enfoque entraña un peligro evidente y que
hemos de tener en cuenta en las fases 0 y 1 del proyecto: el riesgo de no
cumplir con los objetivos fundamentales (tiempo, costo e incluso calidad)
cuando se desarrolle e instale una capacidad tan compleja dentro del marco
de ese proyecto. Recuérdese que, en el caso de NeXT (Cap. 7), vimos que
ese riesgo se juzgaba aceptable; en cambio, en el caso del proyecto Norstar
de Northern Telecom Limited (Cap. 8), se adoptó una actitud más cautelosa
(ante la introducción de la tecnología agujero pasante).
Administración de los proveedores
Una parte sumamente importante de los proyectos de introducción de pro-

ductos nuevos es trabajar con los proveedores de materiales, piezas, herra-
mientas y equipo, actividad tradicional de los que desarrollan los procesos
de producción. Las cuestiones referentes a los materiales y a las partes sur-
gen al momento de diseñarse un producto. Algunas veces la lección del
proveedor marca la diferencia entre una solución factible de un diseño y una
solución no factible. Dimos ejemplos de ello en los casos de NeXT y de
Northern Telecom Limited (capítulos 7 y 8). A menudo son los proveedores
externos y no los grupos internos los que suministran las herramientas y el
equipo; se requiere, pues, una especificación meticulosa de quienes están
diseñando el proceso global de producción. Un reto especial lo constituye
integrar la función de compras a las decisiones sobre los nuevos productos
que se refieren a los proveedores. El área de compras debe desempeñar un
papel estratégico que trascienda su función tradicional de vigilar el cumpli-
miento de los contratos.
Otra cuestión compleja es recurrir a proveedores para que fabriquen los

componentes principales de un nuevo producto. En la década de 1990, sin
importar su tamaño las empresas de todas las industrias estudian más dete-
nidamente las sociedades estratégicas con los proveedores. Los cuatro casos
de los capítulos 7-10 describen varias versiones de este fenómeno. Aunque
la importancia relativa que se concede a la producción externa constituye
un elemento importante de la estrategia de una empresa, hay que tomar
decisiones concretas en cada nuevo producto que vaya a ser introducido.
La toma de esta clase de decisiones no es mera cuestión de preferencias;
hay que saber quiénes son los mejores proveedores potenciales y si puede
llegarse a un acuerdo conveniente con uno o varios de ellos. El proceso de
evaluarlos, a menudo denominado calificación del proveedor, se ha conver-
tido en una actividad muy refinada en el área de la administración de la
calidad total. Otra importante decisión formativa es pasar la etapa de selec-
ción de un proveedor para establecer su función en el diseño del producto.
Lograr que participe en el proyecto de diseño y desarrollo constituye un
verdadero desafío para el director del proyecto. A las áreas de producción y
compras compete garantizar que los proveedores de materiales y partes si-
gan cumpliendo con las especificaciones del desempeño y con los requisitos
de las entregas.
La interfaz desarrollo/producción
El área de manufactura se encarga de la producción masiva de un nuevo
producto; así que debería participar decididamente en el proceso de desa-
rrollo para lograr una transición fluida a ella. Las pequeñas empresas po-
seen una ventaja natural en esto. Por definición dependen menos de estruc-
turas organizacionales rígidas. Cuentan con pocos empleados, de manera
que las relaciones laborales de quienes se encargan de desarrollar el producto
y acelerar la producción tienden a ser más estrechas desde un principio. El
caso de NeXT (Cap. 7) ejemplifica lo que cabe esperar. En ella un grupo
pequeño de individuos tomaban todas las decisiones del diseño de los pro-
cesos de producción y continuaban desempeñando un papel central a lo
largo del proyecto.
En las empresas más grandes esas mismas decisiones tienden a ser com-
partidas entre muchos individuos (el caso de GE Aircraft Engines del capítu-
lo 10). Ninguno de ellos tendrá necesariamente que intervenir de modo
muy estrecho en el equipo durante las primeras etapas del desarrollo. La
solución organizacional que parece más aceptada por ahora se conoce con
el nombre de organización inicial de la producción. Es una herramienta que
facilita la transición del desarrollo a la producción al asignar miembros del
equipo del proyecto con mucha experiencia en el desarrollo y prueba de
prototipos para que trabajen directamente con el personal de producción

que asumirá la responsabilidad del nuevo producto. Facilita además una trans-
ferencia suave del producto y de la experiencia en el proceso al equipo de
producción. En el futuro se logrará una integración más completa de las
funciones y tareas de la organización inicial de la producción, a medida que
los expertos en productos y en producción se vayan conociendo mejor. Así
se conseguirá una interfaz aún más fluida entre desarrollo y producción.
En resumen, el desarrollo de los procesos de producción puede ser un
precursor o una respuesta a cualquier introducción de productos nuevos e
incluso ser parte integral del diseño. En calidad de precursor, el análisis de la
capacidad, de la calidad, del costo y de los niveles operacionales y sus limi-
taciones ofrece importante información utilizable en los futuros proyectos de
introducción de productos nuevos. En calidad de respuesta, el desarrollo
de los procesos de manufactura favorece el éxito del nuevo producto en el
mercado. Como parte de este tipo de proyectos, ofrece oportunidades para
fijar y alcanzar metas más rigurosas (de tiempo, costo y calidad). Los geren-
tes deberían tratar de conectar el desarrollo de los procesos de producción
con el diseño del producto en todos estos aspectos, prestando mucha aten-
ción a los problemas y oportunidades que hemos descrito en esta sección.
MARKETING
En la parte 1, señalamos que el marketing desempeña un papel central en el

proceso de introducción de productos nuevos. Las referencias a él fueron
intencionalmente más breves que las hechas a otras actividades que inciden
directamente en el diseño y en el desarrollo. No obstante, en el mundo del
marketing desde hace largos años el diseño del producto ha sido objeto de
estudio y de investigación (Urban, Hauser y Dholakia, 1987). En la presente
sección, vamos a ocuparnos de este tema analizando los nexos descritos
en páginas anteriores y que existen entre la actividad mercadológica tradi-
cional y la introducción de productos nuevos.
Todo el que trabaje en el diseño y desarrollo de un nuevo producto
habrá de conocer y entender las funciones que cumplen las personas con
formación específica y con experiencia en el marketing. Pero conviene men-
cionar que, en la generalidad de las industrias, la responsabilidad del nuevo
producto se comparte entre las funciones operativas del negocio: marketing,
diseño (con varias especializaciones) y producción. A los participantes más
importantes se les alienta cada vez más para que piensen como si ellos fue-
ran los clientes. Aunque el departamento de marketing ya no es es el único
que reclama para sí la orientación al cliente, sigue ejerciendo una gran in-
fluencia en la dirección que tomarán los productos nuevos. El desarrollo de

un nuevo producto no puede tener éxito sin una información, suposiciones,
conceptos y retroalimentación muy sólida del mercado.
Identificación de las necesidades de los clientes

En la fase del diseño conceptual de la introducción de productos nuevos, el
departamento de marketing tiene la gran responsabilidad de averiguar las
necesidades de los clientes. Los métodos para lograrlo varían mucho, pero
generalmente requieren colaborar estrechamente con los clientes que tien-
den a ser los primeros en adoptarlos. A esos "primeros usuarios" podría, por
ejemplo, reunírseles en grupos de interés para evaluar varios conceptos del
producto (por medio de simulaciones o con modelos rudimentarios). En
este momento podría convocarse a la fuerza de ventas. También podrían
elaborarse encuestas especiales a los usuarios para crear una base de datos
actualizada acerca de sus necesidades. Algunas empresas incluso contratan
a consultores externos o equipos especiales de investigación para que son-
deen las tendencias en las necesidades del mercado. La información recaba-
da de las fuentes anteriores se combina y se evalúa como una importante
aportación de marketing al proceso de diseño del producto. En este mo-
mento es indispensable la capacidad del personal de marketing para tra-
bajar constructivamente con otros expertos de la empresa; por ejemplo, en
las áreas de diseño industrial y de servicio de campo (que veremos más
adelante).
Definición de los objetivos y de la estrategia

de mercado
Los planes de marketing para el nuevo producto también deben iniciarse en
la fase del diseño conceptual. Las técnicas con que se estima la demanda
probable, los impactos en las ventas de otros productos y la oportunidad de
mercado son algunas de las actividades analíticas más tradicionales del área
de marketing. Otras actividades conexas que normalmente realiza son un
análisis de la competencia que normalmente incluye una evaluación com-
parativa de las características de productos afines ya presente en el mercado.
A menudo en este momento debe esforzarse por posicionar estratégicamente
el concepto corporativo del nuevo producto, basándose en las proyecciones
de las posibles ofertas futuras de la competencia. Estos análisis son muy
útiles para el equipo de desarrollo porque ofrecen ideas sobre cómo fortale-
cer la posición del producto seleccionando determinadas características o
funciones.
Lanzamiento del producto

Los grupos de marketing y producción necesitan coordinar estrechamente
sus planes de lanzamiento del producto y de aceleración de la producción.
La publicidad y la promoción deben sincronizarse con mucho cuidado para
crear la demanda cuando se disponga de suficiente capacidad de produc-
ción, no mucho antes ni mucho después. Si la publicidad o la promoción se
inician prematuramente o si se retrasa la aceleración de la producción, los
clientes tal vez tengan que esperar mucho tiempo y se molesten. El retraso
de la publicidad o la promoción puede ocasionar inventarios voluminosos y
costosos. Por tanto, debe tenerse en cuenta el costo del lanzamiento, lo mis-
mo que la elección del momento apropiado, ya que los gastos en esta etapa
de la introducción pueden resultar muy altos, sobre todo tratándose de bie-
nes de consumo.
Cuando la coordinación y los efectos que el lanzamiento tiene en los
costos son considerables, la responsabilidad administrativa a menudo se trans-
fiere del equipo de desarrollo a un gerente de producto (a veces denomina-
do gerente de marca). Otras empresas posponen la transición hasta que
transcurre un periodo previamente establecido después del lanzamiento ini-
cial, cuando se trata de un producto bien establecido en el mercado. Algu-
nas empresas, entre ellas Northern Telecom Limited (Cap. 8), nombran a un
gerente de producto de alto nivel al comenzar la fase de desarrollo concep-
tual y este ejecutivo mantiene la responsabilidad durante toda la vida del
producto. Este sistema ofrece dos grandes ventajas: 1) los que asumieron los
riesgos del diseño y desarrollo obtienen la satisfacción (y los premios) de ser
puestos al frente cuando el producto triunfa en el mercado; 2) se evita el
riesgo de que mermen el impulso y el compromiso personal en una transi-
ción durante el periodo decisivo del lanzamiento. En todo caso, es necesario
que el lanzamiento sea administrado por personas especializadas en la
implementación más que en la planeación.
Cuando se lanza un producto, el área de marketing se encarga de iniciar
los envíos y luego efectuar las evaluaciones del mercado. Su preocupación
principal es averiguar si los usuarios aprecian el nuevo producto y, en parti-
cular, si su desempeño corresponde a las expectativas. En algunas empre-
sas, el grupo de marketing es el que mide la satisfacción de los usuarios con
el nuevo producto. Entre las responsabilidades específicas de esta área du-
rante el lanzamiento y después de él se encuentran: evaluar y analizar las
ventas en comparación con los objetivos de mercado; vigilar las reacciones
de los clientes ante el producto y su precio; verificar el flujo satisfactorio del
producto a través de los canales elegidos de distribución. En esta etapa se
requiere una colección rápida y exacta de datos, junto con análisis y reco-
mendaciones. Esta área sigue vigilando los productos y ventas de la compe-
tencia, pues forman parte de su responsabilidad de línea. El lanzamiento del

producto brinda una excelente oportunidad para aprender rápidamente y
hacer los ajustes pertinentes al producto, a su modo de producción o entre-
ga e incluso a su precio. El área de marketing suele encontrarse en la mejor
posición para recomendar una acción bien planeada en respuesta a los cam-
bios imprevistos del ambiente (por ejemplo, necesidades de los usuarios,
respuestas de la competencia, progreso tecnológico o situación económica).
Participación del marketing después

de las ventas
El departamento de marketing realiza una actividad posterior a las ventas
que puede aportar información valiosa para mejorar el producto o el diseño
de un nuevo producto. Entre ellas figuran: viajes al campo para visitar a los
primeros adoptadores, para formar grupos de interés con los clientes de los
productos nuevos y analizar las causas de las devoluciones tempranas del
producto. Además, frecuentemente al área de marketing se le asigna la res-
ponsabilidad de evaluar la capacidad de ventas para lanzar productos nue-
vos y la eficiencia de la distribución, el servicio de campo y las estrategias de
apoyo a los clientes.
SERVICIO DE CAMPO
Las operaciones del servicio de campo se encargan de instalar los bienes de

capital de todo tipo recién entregados y luego, según se necesitan, de dar el
mantenimiento requerido. Desde el punto de vista del cliente, este servicio
es de buena calidad cuando se da en forma fluida y rápida, con un mínimo
de tiempo ocioso; en el caso de los clientes comerciales, los bienes de capital
que requieren servicio de campo (el equipo electrónico, por ejemplo) for-
man parte de su sistema de entrega a los negocios. Las pérdidas imprevistas
en el uso del equipo, e incluso las necesidades excesivas de un manteni-
miento preventivo programado, pueden verse como parte del costo total de
contar con ese equipo. En el caso de los electrodomésticos, las descompos-
turas y el tiempo ocioso causan otra forma de insatisfacción.
El hecho de que las operaciones del servicio de campo sean rápidas y
confiables depende de la capacidad de este grupo; es decir, de su capacidad
de enviar a un ingeniero de campo tan pronto ocurra la descompostura, la
realización de un diagnóstico preciso de la causa y la disponibilidad de las
piezas de repuesto (o módulos). Sin embargo, más importante aún para la
satisfacción del cliente es si los creadores del producto pudieron diseñarlo
para que fuera confiable y de fácil mantenimiento.
Los que trabajan en el servicio de campo saben muy bien cómo se usa
el producto. Por ello, deberían participar en el diseño y desarrollo de pro-
ductos nuevos en tres formas:
• Costear el ciclo de vida.
• Suministrar retroalimentación al equipo encargado de la introducción
• Elaborar e implementar el plan de servicio.
Costeo del ciclo de vida
Los clientes quieren conocer el costo total de un producto desde el momen-

to de la compra hasta que se desmonta. De ahí que un número creciente de
empresas empiecen a incorporar los conceptos del costo del ciclo de vida al
proceso del diseño (por ejemplo, véase el producto Norstar de Northern
Telecom Limited en el capítulo 8). El 85% de los costos del ciclo de vida se
calculan en el momento de establecer las especificaciones funcionales; quizá
por ello las cuestiones relativas al servicio deben tratarse al comenzar el
proceso de desarrollo.
El costo del ciclo de vida tiene muchos componentes que se relacionan
con su empleo en el campo: instalación, mantenimiento periódico, repara-
ciones, adquisiciones de piezas de repuesto y costos asociados al manteni-
miento de inventario, equipo de soporte, capacitación y terminación (Berg y
Loeb, 1990). Por tanto, el cálculo de los costos del ciclo de vida exige que
algunos empleados del servicio de campo formen parte del equipo de intro-
ducción de productos nuevos. Al establecer los objetivos y evaluar los com-
promisos (Cap. 3), los puntos de vista de los departamentos de marketing,
ingeniería y producción han de concillarse con las perspectivas del servicio
de campo que da prioridad a la confiabilidad y serviciabilidad del producto.
¿En qué aspectos las inquietudes del servicio de campo tienden a obte-
ner compromisos en las decisiones concernientes al diseño del producto?
En la era de la competencia global, un compromiso de este tipo suele darse
en el costo unitario del producto. Con el propósito de reducir los costos de
producción, los diseñadores procuran disminuir el número de partes de un
producto. ¿Pero la disminución no conduce a un diseño en que a un inge-
niero de campo le resulta más difícil obtener acceso rápido para efectuar
reparaciones o dar mantenimiento? Otra forma en que se intenta ahorrar es
sustituir con materiales más baratos algunos componentes del producto. ¿Pero
serán éstos tan durables o puede propiciar descompusturas que a la larga
incrementarán mucho el costo del ciclo de vida? Otras decisiones de diseño
cuyo fin es ahorrar materiales pueden originar procesos más costosos de
reparación.
En conclusión, el análisis del ciclo de vida hará que se escuche la voz del
servicio de campo en el proceso de diseño, suponiendo que alguien con la
experiencia y penetración necesarias forma parte del equipo interfuncional.
Las empresas deben estimular este tipo de participación activa entre el per-
sonal de servicio de campo.
Suministro de retroalimentación al equipo

de introducción de productos nuevos
Los representantes del servicio de campo pasan la mayor parte del tiempo
en las instalaciones de los clientes, interactuando con las personas que utili-
zan su producto al realizar sustituciones y reparaciones parciales. Tienen
excelentes oportunidades para saber lo que desean los que diariamente lo
utilizan. También son, en sentido más limitado, clientes en el sentido de que
el diseño del producto influye en la facilidad con que pueden instalarlo o
repararlo. Así pues, el servicio de campo es una fuente valiosísima de infor-
mación para mejorar el diseño de un nuevo producto o mejorar el de otro
ya existente. Las opiniones y sugerencias que den abarcan todas las fases
del proyecto y pueden dirigirse a los miembros más importantes de marke-
ting, ingeniería y producción. Los requisitos de la colaboración interfuncional
(explicados en el capítulo 4) se aplican a este aspecto de la participación del
servicio de campo.
Al grupo de marketing del equipo los integrantes del servicio de campo
le proporcionan ideas muy importantes sobre las necesidades del usuario,
las formas en que se emplea el producto y la opinión de los usuarios sobre
los productos de la competencia. También le ayudan al área de marketing a
efectuar estimaciones razonables acerca de los costos probables de la garan-
tía durante la vida del producto y a cerciorarse de que las encuestas de
mercado incluyan preguntas clave sobre el servicio de campo y el soporte al
cliente. Se encuentra en una posición magnífica para refinar las especifica-
ciones de serviciabilidad de un nuevo producto a partir de la más reciente
investigación del mercado.
A los ingenieros de diseño los integrantes del servicio de campo les su-
ministran datos históricos sobre problemas de confiabilidad y sus causas.
Intervienen en el establecimiento de las especificaciones relativas al "desem-
peño de tiempo medio entre fallas" y otros objetivos acerca de la confiabilidad,
la disponibilidad y la serviciabilidad. También deberían participar en la fase
detallada del diseño. Su interés especial se centra en el diseño de los diag-
nósticos incorporados al producto que empiezan a generalizarse en todos
los tipos de equipo electrónico. Además evalúan los diseños adoptando como
criterio la solución de las causas fundamentales de las fallas de los productos
anteriores. Por supuesto, su evaluación también abarcará todas las partes
del equipo que podrían necesitar mantenimiento o compostura. Se llega así

a establecer objetivos explícitos de tiempos de reparación, que pueden ser
de vital importancia para los clientes que pierden capacidad operativa cada
vez que se da servicio de campo a su equipo. Por ello, basándose en consi-
deraciones del costo del ciclo de vida, según el punto de vista del servicio de
campo habría que diseñar los productos para reducir en lo posible los reque-
rimientos de mantenimiento.
También el área de producción necesita los conocimientos especializa-
dos del servicio de campo sobre cuestiones de seguridad concernientes a la
persona que realiza el mantenimiento y las reparaciones, sobre las
implicaciones operacionales de las opciones con que se cuenta para selec-
cionar componentes y sobre los tipos de defectos que probablemente se
presenten en situaciones de uso normal y extraordinario del producto en el
campo.
Desarrollo e implantación del plan de servicio

El grupo de servicio de campo se encarga del importante seguimiento de las
actividades relacionado con la introducción de productos nuevos y conoci-
do generalmente como plan de servicio. Basándose en su experiencia con
industrias de alta tecnología, Berg y Loeb (1990) recomiendan adoptar un
enfoque de "equipo básico" en el seguimiento del proyecto global de intro-
ducción de productos nuevos. Presidido por el director del programa del
servicio de campo que representa a esa función en el equipo del proyecto, a
este equipo básico de segundo nivel se le facultará para que elabore un plan
completo de servicio.
La preparación del plan contiene muchos elementos que nos recuerdan
a los de un nuevo producto, a saber:
1. Definir las ofertas de servicio y de los precios correspondientes.

2. Establecer las normas de prestación del servicio y los procedimientos
de soporte técnico (por ejemplo, despacho de operaciones, archivos
de clientes).
3. Diseñar el sistema logístico para almacenar y distribuir las piezas de
repuesto.
4. Especificar y adquirir el equipo necesario de pruebas y las posibles
modificaciones de los sistemas de información.
5. Elaborar los documentos y realizar la capacitación que se requieren
para la instalación y reparación apropiadas del nuevo producto.
6. Proponer sugerencias y opiniones para redactar los manuales
técnicos.
La implementación del plan de servicio ha de ser coordinada rigurosa-

mente con el programa del lanzamiento del producto; por ejemplo, hay que
capacitar al personal de servicio; hay que probar los sistemas y procedi-
mientos de servicio; hay que guardar las piezas de repuesto, el equipo de
pruebas y los manuales de servicio; hay que poner en práctica los planes del
seguimiento del servicio. Cuando el tiempo global del ciclo de desarrollo de
los productos es breve, el plan de desarrollo e implementación del plan
de servicio puede caer en la ruta crítica, si no se inicia a la mayor brevedad
posible, a menudo antes que el grupo completo de especificaciones del nue-
vo producto haya recibido la aprobación definitiva. El grupo del servicio de
campo ha de tener experiencia en colaborar con otras funciones además
de sus funciones tradicionales; por ejemplo, marketing de servicios, logísti-
ca, operaciones de despacho, documentación.
RESUMEN
Los que se especializan en el desarrollo de los procesos de producción, en

los servicios mercadológicos de todo tipo y en las operaciones del servicio
de campo son parte importante de la capacidad ampliada de la empresa
para introducir productos nuevos competitivos. Sólo unos cuantos de los
que laboran en estas áreas forman parte del equipo de desarrollo de pro-
ductos nuevos y su participación puede estar limitada a ciertos momentos y
a determinada duración. Pese a ello, sus ideas y sugerencias son esenciales,
porque le aportan conocimientos específicos y perspectivas especiales.
Los que realizan estas actividades conexas han de familiarizarse con el
enfoque de la empresa hacia el diseño y desarrollo, aunque no realicen en
estas áreas sus actividades principales. Aquellos cuya participación es esen-
cial en el proyecto deberían entender bien las aportaciones que puedan
hacer esas otras áreas. Promover este tipo de integración en las grandes
empresas compete a los directivos, quienes deberían estar preparados para
afrontar los problemas relacionados con la estructura de "silo funcional".
CAPÍTULO 13
UN PROGRAMA
DE MEJORAMIENTO
CONTINUO
El paradigma del mejoramiento continuo parece destinado a dominar el

mundo de los negocios en el futuro. En un ambiente de competencia global
tan dinámica, las empresas manufactureras que hoy son líderes de la indus-
tria no mantendrán esa posición, a menos que constantemente perfeccio-
nen todas las actividades de valor agregado e incrementen su productividad
al reducir otras actividades generales. Las que no son líderes de la industria
también deben adoptar esta filosofía si quieren sobrevivir, y deben hacerlo
con vigor, pues sólo así tendrán una oportunidad de alcanzar y mantener
una posición viable dentro de sus mercados.
La mayoría de las grandes empresas manufactureras han iniciado pro-
gramas de mejoramiento continuo o tienen la intención de instituirlos, a
menudo bajo la designación de la administración de la calidad total (ACT),
tema que expusimos en el capítulo 11. Algunas de ellas han puesto un alto
ejecutivo al frente de esta iniciativa; en algunas empresas se ha creado el
puesto de "vicepresidente de mejoramiento continuo" (o el de "vicepresi-
dente de calidad" o "vicepresidente de satisfacción del cliente"). Mientras
tanto, las empresas más pequeñas adoptan una filosofía similar de manera
más espontánea, sin darle un nombre explícito y especial a un programa.
Hasta el momento las nociones de mejoramiento continuo se han con-
centrado en la producción, distribución y servicio después de la venta de los
productos actuales. Estas áreas son un lugar adecuado para comenzar, puesto
que los clientes percibirán los mejoramientos casi en el mismo instante en
que se logren. Sin embargo, la introducción de productos nuevos merece una
atención similar a la que se da a las áreas de ventas, marketing y planeación
del negocio. Algunos fabricantes orientados hacia el futuro comprenden que
un objetivo importante de los proyectos actuales y futuros consiste en apren-
der a mejorar el proceso de la introducción de productos nuevos (Fig. 13-1).
La meta de hacer eficiente este proceso no se conseguirá ni fácil ni rápi-
damente en la generalidad de las empresas, cuyos productos son bastante
291
FIGURA 13-1
Cómo mejorar el proceso de la introducción de productos nuevos
complejos y los requerimientos están cambiando. Resultarán más elusivos

de lo previsto muchos de los retos básicos descritos en la parte 1 bajo los
siguientes encabezados: organización del trabajo, planeación y ejecución
del proyecto de introducción de productos nuevos, creación de equipos coo-
perativos de alto rendimiento, administración de la decisión y riesgo tec-
nológicos. Pueden aparecer otros desafíos, mientras el diseño y desarrollo
sigan siendo el escenario de mortales luchas competitivas. Aprender a mejo-
rar en este proceso esencial de negocios es algo que todos los fabricantes
deberían hacer de manera constante. Ello incluye muchas de las relaciones
laborales informales más trascendentales, es decir, el "espacio en blanco"
que no aparece en el organigrama.
En el presente capítulo abordaremos dos cuestiones relacionadas con la
obtención de un diseño y desarrollo más eficientes del producto:
Capítulo 13 Un programa de mejoramiento continuo 293
¿Cómo pueden los directivos fomentar el aprendizaje organizacional y

el mejoramiento continuo en la introducción de productos nuevos?
¿Qué tendencias y problemas especiales requieren atención especial en
este momento?
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Y MEJORAMIENTO CONTINUO
DE LA INTRODUCCIÓN
DE PRODUCTOS NUEVOS
El mejoramiento continuo del diseño y desarrollo es un concepto lógico, si

tenemos en cuenta la complejidad y la importancia estratégica de este pro-
ceso. Ya estudiamos las múltiples cuestiones concernientes a su compleji-
dad. Su importancia estratégica se debe a los ciclos de vida cada vez más
cortos de los productos actuales. Muchas empresas, impulsadas por las ne-
cesidades tan rápidamente cambiantes del mercado, cuentan con una estra-
tegia bien definida según la cual —por ejemplo, en un lapso de cinco años—
los ingresos de ventas provendrán principalmente de productos que todavía
no existen. Otras empresas, en industrias donde las tecnologías avanzan con
mucha rapidez, ven en sus productos nuevos o mejorados la fuente de reju-
venecimiento, cuando el resto de sus productos se tornan obsoletos. Gran
parte de lo que generalmente pensamos sobre la satisfacción del cliente en
las manufacturas tiene su origen en el proceso de diseño.
Puesto que el mundo sigue cambiando, incluso las empresas que logran
bastante éxito en el desarrollo de productos nuevos deben instituir progra-
mas de mejoramiento continuo. A continuación se enumeran algunos de los
factores del cambio (mencionados en páginas anteriores) en la introducción
de productos nuevos:
Iniciativas de los competidores.

Reestructuración corporativa.
Un nuevo mercado o estrategia relativa a la tecnología.
Cambios en el entorno regulador.
Aparición de nuevas tecnologías y métodos de diseño.
Los directivos y algunos especialistas deberían tratar de prever cómo los

factores anteriores indican la necesidad de realizar cambios en el proceso de
introducción de productos nuevos. Es necesario examinar los juicios erró-
neos hechos en el pasado sobre los efectos de esos factores externos y con-
siderarlos como oportunidades del aprendizaje organizacional.
CREACIÓN DEL AMBIENTE PROPICIO

AL MEJORAMIENTO CONTINUO
Existen barreras naturales que impiden aplicar la filosofía del mejoramiento

continuo al proceso del diseño y desarrollo. Algunas de ellas también afec-
tan a las iniciativas de mejoramiento en una organización compleja, mien-
tras que otras provienen más específicamente del proceso de diseño y desa-
rrollo. A continuación exploraremos una combinación de las que parecen
predominar en este momento:
• Razonamiento defensivo.
• Rotación de los gerentes y profesionales más importantes.
• Amnesia del diseño.
• Mecanismos débiles con que se evalúa el proceso de la introducción
• Subutilización de las tecnologías del diseño estructurado.
• Interrupciones en el "ritmo" del nuevo producto.
Atenuación de la tendencia
al razonamiento defensivo
La experiencia reciente con el mejoramiento continuo indica que, aunque el

mejoramiento continuo empieza a despertar el entusiasmo de gerentes y
profesionales, ellos son a menudo la principal barrera que impide el éxito.
Según Chris Argyris (1991), un renombrado estudioso del comportamiento
organizacional, ello se debe a que este tipo de razonamiento en el nivel
individual es una barrera oculta contra el aprendizaje continuo. Los gerentes
y profesionales eficientes se ven obstaculizados por la falta de experiencia
con el fracaso y no saben cómo aprender de él. El miedo al fracaso (con la
consecuente pérdida de nivel jerárquico, de poder e incluso del empleo)
favorece el razonamiento defensivo: atribuyen el fracaso a otras personas o
a situaciones externas. El razonamiento productivo, en sustitución de esta
actitud, constituye un requisito indispensable del mejoramiento continuo.
Dentro del contexto del diseño y desarrollo, lo anterior significa no cul-
par a la despiadada competencia ni al voluble mercado por el fracaso de un
nuevo producto. Por el contrario, la cuestión productiva es qué pudo haber
hecho mejor el equipo encargado de estos proyectos y en qué etapa del
proceso debió hacerlo. Una actitud semejante ha de adoptarse en lo concer-
niente a la administración interna y a la participación organizacional. El
perfeccionamiento del proceso de introducción de productos nuevos y el
establecimiento de objetivos que amplíen el desempeño actual pueden es-

timular el asumir prudentemente los riesgos y el aprendizaje.
Los directivos deben ayudar a los empleados a cambiar sus patrones
habituales de razonamiento, pues sólo así estarán más abiertos al análisis de
la introducción de productos nuevos y sus resultados a partir de los datos.
Sólo entonces podrán los directores de proyectos y los miembros del equipo
identificar con una actitud constructiva las lecciones que conducirán a mejo-
rar el proceso de diseño y desarrollo. También los directivos pueden estar
dominados por patrones del razonamiento defensivo; así que un reto muy
serio consiste en emprender un proceso que permita a los empleados apren-
der a aprender.
Solución del problema de la rotación

de los empleados profesionales
El rápido movimiento de los profesionales en el mundo corporativo de Esta-

dos Unidos puede constituir una seria barrera contra el mejoramiento conti-
nuo. Los empleados que dan un buen rendimiento y que van acumulando
conocimientos y experiencias valiosas son promovidos a niveles gerenciales
más altos en premio a sus logros o bien abandonan la empresa para ocupar
puestos de mayor responsabilidad en otra. Aun cuando permanezcan en el
mismo tipo de trabajo, tienden a ser reasignados a otra región geográfica o
línea de producto. Estas formas de rotación entre los profesionales hacen
que sea difícil aprender de los fracasos anteriores e incluso repetir los éxitos
del pasado, cuando las empresas pierden las destrezas y conocimientos es-
pecializados que esas personas habían adquirido. Sin embargo, a corto pla-
zo los intentos de fomentar el mejoramiento continuo en la introducción de
productos nuevos habrán de aceptar la realidad de la rotación de personal.
Por tanto, habrá que crear nuevos enfoques para hacerle frente a la rotación
que seguramente tendrá lugar.
Los programas de aprendizaje rigurosamente elaborados, una forma de
aprendizaje captado, ofrecen un antídoto parcial en contra del gravísimo
problema de la rotación de personal profesional. En el capítulo 11 se expli-
caron los tipos de capacitación que apoyarán el desarrollo y diseño orienta-
dos al equipo: profundidad de las habilidades, sensibilidad interfuncional, la
estructura de la administración de proyectos (sistemas de fases y salas) y
la solución de problemas en equipo. Tal vez se requieren más tipos de capa-
citación para superar las deficiencias ocasionadas por la rotación normal de
especialistas y de ejecutivos. Por ejemplo, podría nombrarse a un exitoso
gerente de proyectos (o programas) para que se encargue de preparar y
dirigir un breve curso sobre la "administración eficaz de proyectos" que abar-
caría temas como los siguientes:
Participar en la selección de los equipos.

Dirigir un equipo en las etapas difíciles de la secuencia de diseño/desa-
rrollo.
Prever las cuestiones que pueden surgir durante las evaluaciones ejecu-
tivas de las salas.
Negociar con las personas externas al equipo del proyecto las cuestiones
concernientes a las prioridades y asignación de los recursos.
Posiblemente se obligue a los miembros del comité de evaluación ejecutiva
asistir a un programa en que los integrantes anteriores y actuales revisen la
función del comité y los tipos de preguntas, reacciones y decisiones que más
han contribuido a guiar el trabajo de los equipos de diseño, pero sin interfe-
rir demasiado en él. Los cursos más eficaces de este tipo son los que inclu-
yen la elaboración de un plan práctico para poner en práctica los mejora-
mientos.
La utilización selectiva de consultores informales de proyectos es otro
medio para afrontar el problema de la excesiva rotación de expertos. Según
el tipo de experiencia que haga falta, los directivos pueden asignar uno o
varios asesores al proyecto. Los criterios para seleccionar al asesor o aseso-
res deberán incluir las características interpersonales, lo mismo que una gran
experiencia y conocimientos especializados, ya que desempeñar esta fun-
ción informal es un asunto delicado. El papel del asesor habrá de especificarse
rigurosamente; sólo así se evitarán confusiones respecto a la naturaleza de
las contribuciones previstas y a la prioridad que tendrá esta asignación tem-
poral y de medio tiempo sobre las responsabilidades actuales del puesto que
ocupa esa persona. Una ventaja adicional de seleccionar como asesor infor-
mal a un individuo de mucho respeto consiste en mejorar el espíritu de equi-
po de los que lo integran, al crear la actitud de que se trata de un proyecto
muy importante.
Protección contra la amnesia del diseño

No basta producir un diseño ganador. Según la filosofía del aprendizaje con-
tinuo, una empresa debe estar en condiciones de aprovechar las innovacio-
nes que se hayan conseguido en la introducción de productos anteriores.
Nos referiremos aquí al proceso de obtener un diseño original y no sólo
mejorar determinada característica o función. La incapacidad de hacer esto
es una enfermedad corporativa que se conoce con el nombre de amnesia
del diseño (Ealey y Soderberg, 1990).
Esta enfermedad se relaciona claramente con el síntoma de la rotación
de empleados profesionales explicado antes. Si el proyecto no se asigna a
ninguno de los que participaron en la última innovación del diseño, tenderá
a manifestarse la amnesia del diseño. Pero no se da el caso inverso: incluso

cuando intervienen algunos de los miembros del proyecto anterior, los dise-
ños de un nuevo producto no siempre contienen un recuerdo adecuado de
las lecciones anteriores.
Una manera de protegerse contra una forma virulenta de la amnesia del
diseño es alentar a los integrantes del equipo para que utilicen ampliamente
los conocimientos que han ido acumulando en sus respectivas áreas de es-
pecialización. En cada especialidad del diseño (ingeniería industrial, mecá-
nica, electrónica, software o automatización), un individuo o un pequeño
grupo de trabajo deberán encargarse de llevar registros de la experiencia
colectiva que la empresa o un proveedor importante han acumulado en esa
área del diseño. Una prueba de la validez de este enfoque consiste en deter-
minar si las personas pueden descubrir cuáles de las "nuevas" ideas ya resul-
taron factibles o no en situaciones anteriores y semejantes de diseño.
Otra manera de protegerse eficazmente contra una grave amnesia de
diseño es asignar miembros de los equipos actuales a los proyectos
subsecuentes de desarrollo de productos nuevos en esa misma línea. Hay
que alentarlos para que apliquen a la tarea actual las lecciones que apren-
dieron en otros proyectos. Si este proceso de transferencia verbal se admi-
nistra adecuadamente, las experiencias se integrarán de manera espontá-
nea a las consideraciones actuales de diseño. Si los directivos quieren hacer
factible esta estrategia, deberán afrontar dos retos: el del razonamiento de-
fensivo y la rotación de profesionales que explicamos antes.
Adopción de las tecnologías del diseño estructurado

El mejoramiento continuo en la introducción de productos nuevos requiere
algo más que recurrir a personas con experiencia e inventar otros medios
para aprovechar las lecciones aprendidas en otros proyectos exitosos. Se
requiere además la capacidad de adoptar nuevas tecnologías y métodos
que facilitan una forma más estructurada y uniforme de realizar el diseño de
productos y procesos. En el capítulo 6 describimos un modelo de cómo va-
rias tecnologías y métodos pueden mejorar las funciones esenciales de cual-
quier proyecto nuevo. En este caso, el programa del mejoramiento continuo
se aplica aprovechando el potencial de unas y otros para perfeccionar el
proceso de diseño y desarrollo.
El enfoque doble consiste en mejorar la utilización de las técnicas ac-
tuales y adoptar selectivamente otras nuevas conforme vayan siendo acce-
sibles. Un aspecto relativamente rutinario del aprendizaje se refiere a la
naturaleza de la tecnología. ¿Cuáles son sus características y funciones?
¿Cómo se acoplan con otras herramientas, técnicas, software o bases de
datos que los empleados ya dominan? Estas preguntas pueden contestarse
asignando tareas especiales a los que estén familiarizados con la forma en

que el desarrollo y el diseño de productos se llevan a cabo en la empresa.
Esas asignaciones deben verse como ejercicios de aprendizaje donde se exa-
mina cómo se efectúan las actividades relacionadas con la introducción de
productos nuevos, a diferencia de la versión formal (o propia de un libro
de texto).
Un reto más importante de aprendizaje consiste en averiguar la manera
en que una empresa puede adoptar y aplicar más eficazmente las nuevas
tecnologías del diseño. En términos generales, difícilmente será fácil transfe-
rir una tecnología de procesos de un grupo de usuarios a otro. Podemos
suponer que estas tecnologías, entre las que cabe citar el despliegue de la
función de calidad, el diseño ayudado por computadora (CAD), la manu-
factura ayudada por computadora (CAM) y el diseño del ensamble (DDE)
harán más difícil la implementación. Una parte permanente del programa
será aprender a implementarlas más fluidamente, con menos interrupciones
del trabajo productivo y usarlas con mayor eficacia para lograr un mayor
impacto positivo en el diseño y desarrollo. A veces resulta sumamente difícil
prever las implicaciones operacionales de las nuevas aplicaciones de los
paquetes de computación que se obtienen de proveedores externos (Ro-
senthal y Salzman, 1990).
Evaluación sistemática de proyectos terminados

de introducción de productos nuevos
El aprendizaje organizacional se basa en el aprendizaje individual, a condi-
ción de que se implanten los mecanismos apropiados: una capacidad per-
manente de registrar lo que los individuos han aprendido, junto con ejerci-
cios formales en que se comparan y contrastan dichos aprendizajes y se
ponen al servicio de todos. Puede comenzarse obligando a los miembros de
los equipos de proyectos que lleven apuntes (quizá por medio de diarios)
de los principales acontecimientos y decisiones, tal como los perciben, a lo lar-
go de la vida de cada proyecto. Este tipo de apuntes son muy distintos de los
informes tradicionales de avance ligados a los programas del proyecto. Este
ejercicio no será útil si no se efectúa conforme a la filosofía del aprendizaje,
pues de lo contrario propiciaría la aparición del razonamiento defensivo.
Teniendo como trasfondo estos apuntes y la documentación de otros
proyectos, es posible realizar evaluaciones sistemáticas de todos los pro-
yectos terminados a fin de facilitar el aprendizaje organizacional que se ne-
cesita. Los directivos han de estudiar las evaluaciones, sin importar si el
nuevo producto tuvo o no éxito en el mercado. De ese modo podrán revisar
el proceso de diseño y desarrollo a la luz de los resultados en un futuro
cercano.
En las evaluaciones se examinarán a fondo las fuentes de los resultados

buenos o malos, desde el punto de vista de la acción o ausencia de acción
interna de la empresa. He aquí la pregunta más importante a plantear par-
tiendo de ese análisis: ¿qué debemos cambiar en nuestro siguiente proyec-
to? Las posibles respuestas pueden centrarse en cualquiera de los aspectos
explicados en los capítulos 2 a 6. Por ejemplo:
Cómo inculcar una actitud orientada al cliente que mejore espontánea-
mente los productos, el proceso de introducción de productos nuevos y
el servicio subsecuente.
Cómo debería funcionar el proceso formal de evaluación en las fases y
en las salas.
Cuál debería ser el papel del gerente de proyectos.
Cómo establecer objetivos de desempeño en la introducción de produc-
tos nuevos.
Cómo administrar el proyecto para alcanzar los objetivos anteriores o,
cuando esto no parezca factible, para modificarlos.
Cómo crear una cultura organizacional que brinde mayor apoyo a la
colaboración interfuncional en los proyectos de introducción de produc-
tos nuevos.
Cómo prever y luego administrar el elemento del riesgo tecnológico en
su aplicación al diseño de un nuevo producto.
Cómo aprovechar mejor las nuevas tecnologías de diseño.
El análisis de proyectos terminados que se hace a lo largo del tiempo
arrojará luz sobre todos los factores anteriores, aunque quizá las lecciones
sean muy limitadas para uno en particular. Lo importante en estas evalua-
ciones es que los principales participantes intenten en verdad afrontar la
cuestión de cómo mejorar este tipo de iniciativas.
Por supuesto, hay un momento y un lugar apropiados para celebrar la
conclusión de un proyecto exitoso. Pero no debe permitirse que ello obsta-
culice el aprendizaje continuo. Tampoco debe entorpecerlo el valor para
admitir el fracaso. Como ya comentamos, la naturaleza humana y la política
organizacional a menudo ponen obstáculos a la empresa que se evalúa a sí
misma; pero el avance reciente del movimiento de aprendizaje organizacional
justifica el optimismo cuando esto se intenta de modo constructivo.
Creación de un "ritmo" de productos nuevos
Algunas empresas con un largo historial de éxito en la innovación de pro-

ductos presentan un ritmo caracterizado por flujos de productos que apare-
cen en el mercado con gran frecuencia y uniformidad. Este ritmo se detecta

en una ojeada retrospectiva, cuando observamos el patrón de la innova-
ción, la sincronía y las relaciones entre productos nuevos y consecutivos. Y
además no surge al azar, sino más bien es resultado de una estrategia inten-
cional y de trabajo exhaustivo tendientes a impulsar la empresa de un pro-
yecto a otro.
El ritmo supone la regularidad con que los productos son introducidos
en el mercado. Los ciclos cada vez menores del ciclo de vida en muchas
industrias exigen que las empresas estén a punto de lanzar el siguiente pro-
ducto justo cuando su producto actual está siendo acelerado para alcanzar
la producción masiva. Ello significa que se requiere un traslape planeado
para incorporarlo en los siguientes ciclos de desarrollo. Éste es un fenómeno
que se describe gráficamente en la figura 13-2.
Resulta especialmente difícil lograr el ritmo en la introducción de pro-
ductos nuevos debido al carácter tan dinámico de los mercados, la compe-
tencia y la tecnología. Las necesidades del mercado se presentan con una
rapidez y dirección bastante impredecibles. Asimismo, los competidores tra-
tan deliberadamente de presentar sorpresas, ya sea en función de los pro-
ductos nuevos que ofrecen, ya sea del tiempo de su lanzamiento. Por último,
seguramente habrá un progreso o retrasos imprevistos en la evolución de las
FIGURA 13-2
Ritmo de la introducción de productos nuevos: intervalos regulares de la
introducción
áreas básicas de la tecnología o de los procesos de producción. Las empre-

sas habrán de hacer esfuerzos conscientes para conocer mejor las capacida-
des de introducción de productos nuevos, de manufactura y de servicio de
sus rivales. También habrán de mejorar las técnicas de pronóstico y servirse
de los factores y tendencias ambientales en la iniciativa continua tendiente a
mejorar el diseño y el desarrollo.
No basta que los directivos ordenen un buen ritmo en la introducción de
productos nuevos para que se logre en la empresa, sino que debe conside-
rarse una meta a cumplir durante un periodo extenso. Su consecución re-
quiere una planeación coherente de los productos, nexos estrechos de in-
vestigación y desarrollo con el desarrollo de productos, coordinación en la
asignación de recursos, así como de las capacidades de un buen desarrollo
y diseño que explicamos en la parte 1. Otro requisito es evaluar (proceso a
veces denominado sala 4) los productos con que ya se cuenta y eliminar los
obsoletos en la producción actual, depurándose así el portafolio de lo que se
ofrece en todo momento. Aun cuando el mercado, la competencia y las
tecnologías básicas de una empresa permanecieran bastante estables, para
crear y sostener el ritmo de la introducción de productos nuevos haría falta
el mejoramiento continuo, conforme los obstáculos fueran siendo identifica-
dos y superados.
TENDENCIAS ESPECIALES
Un programa de mejoramiento continuo debe abarcar todas las tendencias
especiales que probablemente influyan en el diseño y desarrollo eficaces de
los productos durante los años futuros. En la parte 1 aludimos esporádica-
mente a las tendencias emergentes, pero no quisimos hacer disgresiones ex-
tensas al respecto. En esta sección hablaremos de siete tendencias que han
surgido como elementos importantes del éxito duradero en el desarrollo de
productos nuevos. A medida que cobran mayor importancia y se genera-
lizan, son buenos candidatos para una amplia experimentación y para el
aprendizaje organizacional.
Tres de ellas se relacionan con el proceso de administrar el diseño y
desarrollo de productos nuevos. Las otras cuatro se refieren al alcance y los
contenidos de la decisión relativa al diseño. He aquí las siete:
1. Proceso de administración de la introducción de productos nuevos:
a. Presión constante de reducir el tiempo necesario para llegar al mer-
cado.
b. Orientaciones cada vez más globales de los negocios.
c. Perfeccionamiento de la medición del desempeño.
2. Decisiones relativas al diseño/desarrollo del producto:

a. Una cambiante fuerza laboral de manufactura.
b. El empleo estratégico del diseño industrial.
c. Cuestiones legales del diseño del producto.
d. Cuestiones ambientales del diseño del producto.
Las tendencias anteriores ya están incluidas en los programas de las

principales empresas de las diversas industrias. Con cierto grado de seguri-
dad podemos predecir que, en los próximos años, muchas más habrán de
encararlas. Todas ellas reclaman la atención de una amplia gama de geren-
tes dentro de cada empresa. Y todas tienen la capacidad de favorecer un
cambio radical en la forma en que se realizan el diseño y el desarrollo. Las
empresas que logren avanzar más en esto verán sus esfuerzos recompensa-
dos generosamente. A continuación daremos información sobre cada una
de las tendencias, identificaremos las cuestiones fundamentales de adminis-
tración y sugeriremos directrices que facilitarán el mejoramiento.
Presión constante de reducir el tiempo necesario

para llegar al mercado
No hay motivos para suponer que la presión de acelerar el tiempo de lanza-

miento de un producto —aunada al aumento de la calidad, de la satisfac-
ción del cliente y la disminución de los costos— decrezca en un futuro cerca-
no. A medida que el equipo de introducción de productos nuevos termine la
comercialización de un nuevo producto en tiempo récord, los usuarios exigi-
rán que el siguiente producto sea diseñado y desarrollado aún más rápida-
mente. Esto se logrará sin importar la complejidad relativa del producto ni la
duración de su ciclo de desarrollo. En el capítulo 10 describimos un caso en
que GE Aircraft Engines consiguió disminuir un ciclo de siete años a sólo
cuatro años; ahora se ha fijado la meta de reducir en un 50% la fase inicial
del ciclo (del inicio al primer motor en ser probado). Productos más simples
cuyo desarrollo tardaba varios años ahora se terminan en periodos de unos
18 meses y ya se planea un ciclo de apenas 1 año. Al mismo tiempo que se
exige perfeccionar el proceso de la introducción de productos nuevos, tam-
bién crecen las expectativas externas de los usuarios. Ante tales tendencias
cabe preguntarse: ¿qué podemos esperar de la presión incesante de reducir
el tiempo de ciclo del desarrollo?
Algunas empresas aprenderán a utilizar el tiempo en una forma más
productiva y, por tanto, se volverán más competitivas. Planearán obtener un
nivel razonable de ingeniería simultánea y eliminarán el tiempo desperdicia-
do debido a una programación deficiente o a una excesiva evaluación eje-
cutiva. Planearán de modo más competente la introducción de familias de

productos, de modo que introducirán menos cambios tecnológicos y corre-
rán menos riesgo en cada proyecto. Y producirán con mayor competencia
los diseños manufacturabas, fabricarán rápidamente los prototipos y reali-
zarán sin problemas la transición del desarrollo a la manufactura. Realizarán
pruebas de mercado y crearán canales de distribución que estarán rigurosa-
mente coordinados con las actividades relativas al diseño y desarrollo. En
una palabra, harán un esfuerzo global e intencional de incorporar un tiempo
más breve de ciclo en la ecuación global de la introducción del producto. Al
aprender a integrar al cliente a lo largo de este proceso, también consegui-
rán mantener el orden y el enfoque necesarios para competir exitosamente.
En cambio, otras empresas impondrán objetivos arbitrarios y demasiado
ambiciosos del tiempo de ciclo, sin aprender a ser más eficientes en el
diseño y desarrollo de productos. Muchas de ellas fracasarán en el merca-
do porque entregan los productos nuevos en fecha posterior a la anunciada,
porque aceleran su lanzamiento a pesar de deficiencias muy serias o porque
desde un principio no conocen las nuevas expectativas de los usuarios. Las
perspectivas y hallazgos conceptuales que hemos descrito en el libro tienen
por objeto ayudar a evitar esos resultados negativos.
Orientaciones cada vez más globales de los negocios

La tendencia constante a empresas y mercados globales, que estudian Ohmae
(1990) y otros autores, tiene implicaciones directas para la administración y
conducción del diseño y desarrollo. Algunas de las implicaciones que supo-
ne efectuar el desarrollo con la participación de personas provenientes de
varios lugares, organizaciones y culturas se expusieron en el capítulo 9, en el
caso del beeper Keynote de Motorola.
Por definición, en las actividades globales de la introducción de produc-
tos nuevos no es posible contar con equipos totalmente coubicados. Si se si-
gue un proceso estrictamente coordinado, se facilitarán más la comunica-
ción y la solución conjunta de problemas que en caso contrario. Habrá que
realizar muchos experimentos y evaluaciones para aprender a confiar en ese
proceso, complementado con la tecnología avanzada de las comunicacio-
nes y con una interacción personal previamente programada. Con todo,
existe la posibilidad de conseguir tiempos más breves en la realización de
proyectos, si las actividades de diseño y desarrollo pueden estructurarse de mo-
do que los equipos dispersos puedan utilizar una jornada de 24 horas.
Administrar entre los confines de las áreas organizacionales se torna es-
pecialmente difícil dentro de un contexto global. Esto se observa en plantas
o grupos de ingeniería muy dispersos que pertenecen a una misma empre-
sa, lo mismo que entre los proveedores externos de otro país. Las socieda-
des interorganizacionales, tanto internas como externas de una empresa,

han de planearse con sumo cuidado, cuando desde el principio se sabe que
la interacción ordinaria se verá limitada por la distancia geográfica. Convie-
ne comenzar conviniendo de antemano en el propósito y el nivel adecuado
de la interacción. El riesgo que ésta entraña disminuirá si se escogen socios
que hayan tenido éxito en estas condiciones de dispersión global. Otro pro-
cedimiento consiste en estructurar la sociedad de modo que optimice el en-
foque incorporado al proyecto y luego reduzca al mínimo la interacción re-
querida, aunque no siempre puede aplicarse en algunos proyectos.
Los problemas potenciales de varias culturas organizacionales, que men-
cionamos en el capítulo 4, pueden ser serios cuando la participación en el
diseño y en el desarrollo es verdaderamente global. Conviene más pensar
en la eficiencia en condiciones de diferencias culturales que intentar crear
una cultura uniforme. El primer paso para ello consiste en entender lo mejor
posible las diferencias que existen. Algunas serán evidentes, como el lenguaje
y los estilos de liderazgo. Otras serán más sutiles; por ejemplo, la disposi-
ción a asumir riesgos o ciertas actitudes ante los plazos. Así, los equipos
japoneses de introducción de productos nuevos se sienten más cómodos
con una exhaustiva planeación de productos y proyectos que sus colegas
estadounidenses. Los directores de proyectos y programas deben tener en
cuenta esas diferencias tanto al planear como al realizar las fases del diseño
y desarrollo. Los equipos autodirigidos contribuyen a atenuar las diferencias
culturales y conductuales; incluso pueden aprovecharlas como aspectos
positivos.
La tendencia a negocios más globales también incide profundamente
en los productos nuevos en contraste con el proceso de su diseño y desarro-
llo. Los productos destinados a los mercados globales plantean problemas
especiales de diseño. Los equipos encargados del diseño deben acostum-
brarse a aceptar compromisos en lo tocante a etiquetado, empaquetado y
documentación. Necesitan aplicar los principios del diseño modular para
resolver el problema de la variedad que se requiere en las unidades de po-
tencia y cumplir con diversos estándares técnicos. También necesitan ser
más universales en su enfoque de la ergonomía, los estilos y condiciones de
uso, la seguridad y estética del producto. En otras palabras, la práctica del
diseño, y quizá también la composición del equipo, han de adaptarse a esta
nueva realidad. Pocas empresas han logrado superar este reto, aunque mu-
chas comienzan a afrontarlo.
Perfeccionamiento de la medición del desempeño
En la década de 1980 se hizo más evidente que el mundo de la manufactura

sufría las consecuencias de un sistema contraproducente de medición del
desempeño. Cuando las prácticas oficiales de la contabilidad son el método

primario de control gerencial, resulta difícil sostener las perspectivas
interfuncionales. Los analistas de la industria llegaron a la siguiente conclu-
sión: era el momento en que las empresas debían "cortar el nudo gordiano"
que las limitaba e idear medidas que respondieran mejor a su estrategia y
acciones (Dixon, Nanni y Vollmann, 1990). A principios de la década de
1990, se comprobó que muchas empresas importantes luchaban por esta-
blecer mejores medidas destinadas a los gerentes y orientadas más bien a los
aspectos externos que internos del desempeño.
A quienes trabajaban en el diseño y desarrollo de productos nuevos la
nueva medición les servirá para fortalecer la colaboración de los equipos.
Las medidas referentes a la eficiencia del proceso de introducción de pro-
ductos nuevos y sus resultados finales pueden servir para ofrecer incentivos
a los miembros del equipo con el fin de que que compartan los objetivos
globales comunes del proyecto. Con el tiempo, las nuevas medidas modifi-
carán las perspectivas y el comportamiento de los miembros que actualmen-
te tienden a adoptar sus propias orientaciones funcionales, más limitadas
por cierto, cuando definen y resuelven los problemas del diseño.
La teoría de la medición del desempeño indica las direcciones del cam-
bio; pero una vez introducidos los nuevos sistemas, también éstos han de ser
evaluados y perfeccionados. Parte de la oportunidad de aprendizaje que
ofrece cualquier proyecto de introducción de productos nuevos consiste en
la eficacia con que las medidas del desempeño parecen ofrecer una directriz
positiva. Es preciso identificar dos tipos de limitaciones: 1) la claridad de la
medida y 2) su aplicación. La claridad se refiere al grado en que se hace
operacional un concepto relevante. Por ejemplo:
Si se juzga que el ciclo operacional es una de las medidas importantes

del desempeño en el proyecto, ¿tiene el punto apropiado de arranque y
terminación del "tiempo de ciclo" a definir?
¿Es una medida que será clara para todos los miembros del equipo y los
ejecutivos que intervienen en el proyecto?
La aplicación de la medida se refiere a la colección y empleo de los datos.
¿Pueden aplicarse métodos uniformes para recabar datos exactos sobre

las medidas deseadas del desempeño?
¿Podemos comparar las medidas entre los proyectos para indicar el
mejoramiento del proceso de la introducción de productos nuevos?
¿Son las medidas útiles como criterio para premiar un desempeño so-
bresaliente?
El mejoramiento continuo de la nueva medida del desempeño suele

competir a un experto en el diseño e implementación de sistemas contables.
Reclamará la intervención de todos los participantes y ejecutivos que traba-
jan en la introducción de productos nuevos, puesto que pueden aportar
ideas sobre la claridad y aplicación de la medida vigente. En definitiva, es
imprescindible que la medida esté orientada a los clientes.
Una vez instalado un nuevo sistema de medición del desempeño, se
convierte en un importante elemento del mejoramiento continuo del proce-
so de introducción de productos nuevos. La información obtenida de él
habrá de utilizarse en la evaluación sistemática y profunda de cada proyecto
(como se explicó antes). En este caso conviene comparar el desempeño real
con los objetivos establecidos al comenzar el proyecto. Los objetivos de-
berán contener los factores expuestos en el capítulo 3: tiempo del ciclo de
desarrollo (y cumplir con las fechas señaladas); costo del desarrollo; costo
unitario (curva inicial y de experiencia donde así se requiera); conformidad
con las especificaciones de producción (rendimiento, orden de cambio de
ingeniería); confiabilidad; necesidades de servicio; costo de la garantía, y
—quizá lo más importante— la satisfacción global del cliente. Algunas de las
medidas anteriores estarán disponibles al concluir el proyecto, cuando el
producto está listo para ser comercializado; otras habrán de esperar un tiem-
po razonable para poder utilizarse. La precisión de las medidas y el momen-
to de aplicarlas variarán en cada industria.
Aparte de cualquier evaluación individual del proyecto, habrá que reali-
zar permanentemente un análisis comparativo de la principal medida del
desempeño a lo largo del tiempo. En él no sólo se incluyen los aspectos
específicos del producto o de su proceso de manufactura. Se examinan ade-
más los indicadores adicionales de tiempo, costo y calidad. Entre otras pre-
guntas, deberán plantearse las siguientes: ¿estamos mejorando?, ¿en qué
posición estamos respecto a nuestros principales competidores?, ¿en qué as-
pectos deberíamos concentrarnos al buscar los mejoramientos? En el análi-
sis comparativo conviene incluir algunas medidas orientadas a las familias y
generaciones de productos, no sólo a proyectos individuales.
La cambiante fuerza laboral de producción
En los últimos años se ha prestado mucha atención a esta fuerza laboral.

Según las proyecciones hechas para Estados Unidos, los trabajadores que
entran en ella presentan una distribución demográfica distinta a la que exis-
tía en 1985 (Fig. 13-3). Un aumento del número de inmigrantes agravará los
problemas de comunicación en el ambiente de los trabajos relacionados
con la manufactura y con los servicios. Más aún, no hay razones para supo-
ner que los índices de alfabetismo en Estados Unidos tiendan a aumentar;
FIGURA 13-3
La fuerza laboral cambiante de Estados Unidos
fuerza laboral, Nuevos trabajadores,
Fuerza laboral 7985 1985-2000
Varones blancos nativos 47% 15%

Mujeres blancas nativas 36 42
Varones no blancos nativos 5 7
Mujeres no blancas nativas 5 13
Varones inmigrantes 4 13
Mujeres inmigrantes 3 9
100% 100%*
Fuerza laboral total 115.5 millones 25 millones
*No da 100% debido al redondeo.
Fuente: Hudson Institute (Bennett, 1989).
además ya son mucho más bajos que —por ejemplo— los de Japón (Nuss-
baum, 1988).
Aunque estos cambios no se darán de la noche a la mañana, los encar-
gados de diseñar productos nuevos deberán comenzar a tener en cuenta
este factor de la fuerza laboral. En particular, deben aprender a no realizar
diseños que involuntariamente le impongan exigencias incumplibles. Por
fortuna, este tipo de pensamiento ya empieza a darse bajo la etiqueta de
"diseño de manufacturabilidad"; la técnica del diseño para un ensamble
automatizado, como se describe en el apéndice del capítulo 6, simplifica el
proceso de ensamble para que pueda ser efectuado más eficiente y confia-
blemente con métodos manuales.
Las técnicas formales con que se evalúa la manufacturabilidad de los
diseños propuestos no constituyen una panacea, porque la definición de
este término es también dinámica. A medida que empiezan a materializarse
los cambios proyectados, cambiará incluso la definición de lo que es
manufacturable con el trabajo táctil (directo). La evaluación se dificultará
más debido a los cambios concurrentes que seguramente ocurrirán: la utili-
zación de materiales recién desarrollados, los requerimientos de tolerancias
más rigurosas relativas a los procesos actuales de manufactura, un equipo
más avanzado que exige otras habilidades de nivel más alto.
Otra consecuencia probable de la cambiante fuerza laboral es que los
directivos impondrán una utilización más amplia de la automatización flexi-
ble. Después de todo, una de las justificaciones para diseñar un nuevo pro-
ducto y destinarlo a los procesos de producción automatizada siempre ha
sido alcanzar niveles de uniformidad y precisión que de lo contrario sería

difícil lograr. Pero las lecciones de la década de 1980 no se olvidarán pronto:
la producción flexible exige personas también flexibles (Graham y Rosenthal,
1986). Los sistemas flexibles totalmente automatizados constituyen ahora la
excepción y no la onda predominante del futuro. En cierto modo, la mayo-
ría de los procesos de producción requerirán cierto grado de habilidades
humanas. Los que diseñan productos nuevos y los procesos correspondien-
tes de producción habrán de abstenerse de hacer suposiciones ingenuas
sobre la automatización y conocer la base de habilidades de la fuerza laboral.
Las complejidades anteriores apoyan en el argumento de que los traba-
jadores de producción y sus supervisores deben participar más directamente
en los puntos críticos del proceso de introducción de productos nuevos. Ante
todo, convendría darles la oportunidad de emitir una opinión acerca de los
planes iniciales concernientes al proceso de producción en estudio. Conven-
dría además insistir más en la preparación de planes realistas para impartir a
los empleados la preparación necesaria por medio de la capacitación y la
participación en la producción piloto. En caso de que estas actividades no
figuren en el proceso actual de introducción de productos nuevos, deberían
ser introducidas como parte de un proceso de mejoramiento continuo.
Uso estratégico del diseño industrial

En el capítulo 4 describimos el diseño industrial como una disciplina orien-
tada a lo visual que puede agregar valor al proceso de introducción de pro-
ductos nuevos. Según los factores decisivos del éxito de un nuevo producto,
el diseño puede concentrarse en la obtención de varias finalidades. Por
ejemplo:
Utilizar un material nuevo y menos caro en forma atractiva y funcional,

cuando el nuevo producto debe tener un precio más bajo que los pro-
ductos anteriores de la empresa.
Utilizar el diseño para crear una sensación especial ante el producto y
adaptarlo a un nicho especial del mercado (por ejemplo, el Mazda Miata).
El diseño industrial puede usarse también más estratégicamente en for-

mas en que sus posibles aportaciones no han sido aprovechadas del todo.
He aquí algunos ejemplos de un buen diseño capaz de generar esos impac-
tos indirectos:
1. La imagen corporativa y el espíritu de grupo de los empleados mejo-

ran al ganar premios de diseño, aun cuando se obtengan por con-
ceptos de productos futuros.
2. Un diseño sobresaliente de la comunicación comercial (empaque,

manuales de uso, publicidad, etc.) agrega valor perceptual al produc-
to tangible.
3. El diseño de los ambientes (oficinas, salas de exhibición y subdis-
tribuidores) puede mejorar la eficiencia del trabajo realizado en ellos.
4. Un programa coordinado de diseño para la identidad corporativa
(letreros, logotipos y otros artefactos) incide en las impresiones que la
empresa produce entre el público.
En éstas y en otras formas indirectas, los recursos del diseño industrial
pueden servir para obtener una ventaja competitiva, además de sus aporta-
ciones directas al éxito de un producto en particular. Las empresas necesitan
aprender a emplearlos en formas estratégicas que sean sensibles a las condi-
ciones del mercado y compatibles con las estrategias corporativas.
Cuestiones legales en el diseño de productos

Buscar la protección de las patentes es un papel tradicional de los abogados
que han participado en muchas clases de introducción de productos nue-
vos. No obstante, antes de la década de 1990 la protección se centraba casi
exclusivamente en las patentes relacionadas con la utilidad y que se referían
a las características operacionales y funcionales del producto. También se
trató de proteger el diseño solicitando patentes que se referían al aspecto del
producto.
La cuestión fundamental de este tipo de patentes es determinar si el
producto está diferenciado y si el diseño no es funcional (es decir, una forma
o elemento decorativo de la superficie). En estos casos, uno de los criterios
de la protección de patente establece que hay otros diseños que podrían
alcanzar la misma funcionalidad del producto. De ahí que pueda recurrirse a
diseñadores industriales a fin de que visualicen algunas de esas alternativas
y creen modelos de la evaluación que será la base para garantizar la paten-
te. Las empresas que buscan la protección del diseño han de abstenerse de
hacer afirmaciones funcionales en favor del producto que dependan de su
diseño. Esta área relativamente nueva de patentes ofrece una gran oportuni-
dad para el aprendizaje organizacional.
Otro aspecto legal del diseño de un producto es la ley de responsabili-
dad civil, la cual se ocupa de las cuestiones de seguridad y confiabilidad. La
diferencia entre el uso razonable de un producto y el mal uso es esencial en
lo tocante a la responsabilidad civil. De ahí la necesidad de diseñar un pro-
ducto prestando atención explícita a las condiciones y estilos de su utiliza-
ción. La ergonomía (Cap. 4) puede ser de mucha utilidad en esto. En estos
casos los miembros del jurado pueden decidir que, aunque evidentemente
el producto que ocasionó el accidente haya sido empleado mal, el mal uso
debió haber sido previsto y el peligro debió haber sido eliminado mediante
soluciones de diseño ad hoc. Lo mismo puede decirse de las demandas
por responsabilidad civil debidas a una falla del producto atribuible a
condiciones más difíciles de uso que las previstas por los diseñadores. Es
necesario que las empresas aprendan a evitar este tipo de demandas
mediante un diseño más agresivo y más previsor.
Cuestiones ambientales en el diseño de productos
El mundo industrializado empieza a mostrar signos de una honda preocu-

pación por la protección del ambiente, y este interés empiezan a sentirlo
también los fabricantes en la etapa del diseño del producto. Impactos am-
bientales negativos pueden provenir de las decisiones de diseño concernientes
a las características, formas, materiales, ensamble, procesamiento y empa-
quetado.
En respuesta a las regulaciones, la industria automotriz diseñó los siste-
mas de escape de los automóviles para aminorar la contaminación atmosfé-
rica. En años más recientes, se ha servido de las técnicas avanzadas de CAD/
CAE (diseño ayudado por computadora/ingeniería ayudada por computa-
dora) para diseñar formas más aerodinámicas que permiten ahorrar com-
bustible.
Cada día las industrias se concientizan más de los impactos ambientales
de los procesos de producción —por ejemplo, la limpieza de las tarjetas de
circuitos impresos— con que fabrican los productos nuevos. A medida que
crece la presión para disminuir el tipo y nivel de la contaminación del aire y
del agua debida a los procesos industriales, los productos y procesos serán
rediseñados teniendo presente este objetivo. Además, la alteración ecológica
causada por la interferencia electromagnética y la interferencia de radiofre-
cuencias en el equipo electrónico puede atenuarse o eliminarse simulando
los diseños de las tarjetas de circuitos impresos y probando las tarjetas de los
prototipos.
Las iniciativas concernientes al "empaque ecológico" también han ido
proliferando. El reto en este caso consiste en diseñar un empaque que dete-
riore menos el ambiente, obteniendo al mismo tiempo una ventaja
mercadológica mediante un diseño de calidad. Un tipo de iniciativa es sim-
plemente reducir los volúmenes del empaque en varios productos de consu-
mo. Una solución más radical del problema consiste en diseñar empaques
reciclables, que permite a las empresas ahorrar materiales y a la vez dismi-
nuir las necesidades de eliminar los desperdicios sólidos. Se rediseñó la cá-
mara de un solo uso de la Kodak con película instalada en la fábrica —y
posteriormente se le dieron los nombres de "Fling" y "Funsaver", que indi-
can una preocupación por preservar el ambiente—, para que pudiera abrir-
se, reciclarse y luego reensamblarse con película fabricada por Kodak para
su reventa. En este caso, el procesador de la película fue el agente del reciclaje.
Otra oportunidad de ejercer la responsabilidad ambiental en el diseño del
producto es el método cada día más común del diseño del desmontaje.
Como su nombre lo indica, la meta es diseñar productos de modo que faci-
liten su reciclaje final, una vez terminada su vida útil. Este criterio puede
chocar con algunos otros métodos estructurados del diseño, pues lleva a
establecer las características físicas de las partes y la forma de unirlas. Las
empresas en las industrias de bienes duraderos, en que el reciclaje ofrece
excelentes ventajas en lo tocante a la protección del ambiente, harán bien
en comenzar a ensayar este nuevo procedimiento y luego incluirlo en su
programa de mejoramiento continuo.
RESUMEN
Mejorar el diseño y el desarrollo de productos nuevos ocupa ahora un pri-

mer plano en el programa de la mayoría de los fabricantes. Las iniciativas de
cambio son una tendencia generalizada y a muchas empresas les han per-
mitido captar diferencias reales en este proceso y sus resultados. Para mu-
chas de ellas, el proceso del cambio comenzó con una reestructuración radi-
cal del proceso de introducción de productos nuevos. Se instituyeron los
sistemas de evaluación en salas y se especificaron más formalmente las fases
del trabajo con especificaciones recién establecidas y con los criterios corres-
pondientes de decisión (Cap. 2). La planeación de proyectos se volvió más
rigurosa y se redefinió la función del director de proyectos (o programas)
(Cap. 3), generalmente para que tuviera mayor liderazgo e influencia en la
selección del equipo. Se dio renovada importancia a la utilización de equi-
pos interfuncionales (Cap. 4), a la reducción del riesgo tecnológico (Cap. 5);
se tomaron medidas para aplicar técnicas más estructuradas en el diseño del
producto (Cap. 6).
Estas empresas ya empezaron a aprender a crear más eficientemente
productos nuevos, y sus ejecutivos han acogido este proceso y sus nuevas
experiencias con enorme entusiasmo. En ellas, la escena está lista para adoptar
una perspectiva a más largo plazo del aprendizaje y del mejoramiento en lo
tocante al diseño y desarrollo. A las empresas que todavía no instituyen
estos cambios pero que planean hacerlo les conviene adoptar la perspectiva
del aprendizaje desde un principio.
El mejoramiento continuo para diseñar y desarrollar más eficientemente
los productos es tan importante para una empresa manufacturera como para
el éxito de un nuevo producto. Las empresas que aspiran a destacar en su
industria no tienen más remedio que encarar en serio el reto del aprendizaje
organizacional. Este ha de ser una alta prioridad, pues de lo contrario sim-
plemente no se logrará. Entre otras cosas, exige el compromiso de superar
los problemas del razonamiento defensivo, de la rotación de personal y otras
causas de la amnesia del diseño. Por lo regular requiere mayor agresividad
en la adopción de las nuevas tecnologías y prácticas del diseño que favorez-
can esta clase de aprendizaje. También es necesario basarse en la orienta-
ción al proyecto que hemos recalcado a lo largo del capítulo y buscar un
buen ritmo en la introducción de productos nuevos a lo largo del tiempo.
Tres aspectos de la administración del proceso de diseño y desarrollo
parecen especialmente apropiados para incluirlos dentro de un programa
de mejoramiento continuo. Las empresas deben aprender a afrontar la pre-
sión permanente de reducir el tiempo necesario para llegar al mercado, sin
que ello signifique sacrificar otros objetivos trascendentales del proyecto.
Muchas de ellas también deben aprender a aprovechar las oportunidades
que se les presentan y a hacer frente a las complejidades del diseño y desa-
rrollo de productos dentro de un contexto global. Por último, todas necesi-
tan aprender a medir el desempeño en formas que favorezcan la realización
de proyectos interfuncionales muy eficaces y orientados al equipo.
Habrá que dar prioridad y mejorar cuatro aspectos del diseño de pro-
ductos. Dos de ellos se refieren a la utilización eficiente de los recursos más
importantes con que se cuenta: los diseñadores industriales y la fuerza de
trabajo dedicada a la manufactura. Otros dos se refieren a las nuevas reali-
dades del mercado: las ramificaciones legales cada día más complejas del
diseño de los productos; una preocupación cada vez mayor por los impac-
tos nocivos que los diseños del producto causan en el ambiente. Entre los
elementos que más influirán en el éxito de muchas de las empresas cabe
mencionar dos: la conciencia de esos recursos y de los aspectos del diseño
relacionados con el mercado; la capacidad de considerarlos en el momento
apropiado durante el proceso de introducción de productos nuevos.
CAPÍTULO 14
REDUCCIÓN
DEL TIEMPO DE ESPERA
Y AUMENTO
DE LA SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
Para las empresas exitosas el diseño y el desarrollo eficientes del producto
son más bien un viaje que un destino. Preven que las presiones competitivas
harán aún más rigurosas las normas del desempeño. Aunque este viaje de-
ben emprenderlo muchos empleados de la empresa, los directivos tienen
la responsabilidad de trazar el recorrido. Permanentemente deben buscar la
forma de mejorar este proceso desde el punto de vista conductual, organiza-
cional y tecnológico. También deben ver en la introducción actual de pro-
ductos nuevos verdaderas oportunidades de perfeccionar las capacidades
estratégicas de diseño y desarrollo para el futuro.
Afirmar que el desarrollo de productos nuevos representa una prioridad
es un paso esencial para llevarlo a cabo en las empresas bien establecidas,
porque cambios de esta magnitud difícilmente se consiguen sin el compro-
miso de toda la empresa. Cuando la presión competitiva resulta innegable,
es fácil valerse del miedo para impulsar el cambio. Pero cuando la presión
todavía no se manifiesta, los directivos han de ofrecer una visión y una estra-
tegia a largo plazo, así como incentivos complementarios. Si alguien sabe lo
que debe hacer, por qué debe hacerlo y cómo hacerlo, cambiarán su con-
ducta siempre que tengan un incentivo razonable para ello.
En nuestro estudio del proceso de la introducción de productos nuevos
incorporamos varias perspectivas y planteamos muchas cuestiones. Tam-
bién ofrecimos sugerencias sobre la clase de cambios que suelen requerirse y
expusimos las razones por las cuales favorecen la reducción del tiempo de
espera (o tiempo de ciclo) y mejoran la satisfacción del cliente. En el resu-
men que a continuación presentamos describimos los primeros pasos del
viaje de un diseño y desarrollo eficientes del producto. Ponemos de relieve
por qué debe cambiar el comportamiento entre los directivos y otros miem-
bros de la organización (relaciones verticales) y también entre los que ocu-
pan niveles similares entre las funciones (relaciones horizontales).
313
314 Fiarte 3 El contexto más amplio: Capacitadores, nexos y mejoramiento
SIMPLIFICACIONES DE LAS RELACIONES VERTICALES

Y FACULTAMIENTO DEL EQUIPO
En el proceso de diseño y desarrollo, las interacciones verticales excesivas

pueden ocasionar retrasos y hasta contribuir al fracaso del producto. Los
directivos, que están obligados a determinar la naturaleza de esas relaciones
verticales, deben tratar de evitar resultados tan nocivos estructurando el tra-
bajo para validar tempranamente la idea y justificar el negocio, adoptando
el proyecto por convicción personal y concentrándose luego en cumplir
con el papel de facilitadores.
La estructuración del trabajo requiere asignar suficientes recursos a las
fases iniciales de un proyecto, cuando se identifican las necesidades del cliente,
se establecen sus objetivos, se analizan los conceptos del diseño y se resuel-
ven los problemas concernientes a la factibilidad técnica. Cuando se presta
más atención a estas primeras fases, se tiende a reducir la necesidad de
cambios subsecuentes a la especificación del producto y hasta puede
prescindirse de ello, acortándose así el tiempo y el costo del desarrollo.
La atención oportuna de los directivos resulta indispensable en los pri-
meros puntos de la evaluación con que se valida la idea de un nuevo pro-
ducto y se preparan una propuesta de negocios y un plan del proyecto. Si
estas evaluaciones iniciales se llevan a cabo debidamente, los directivos ten-
drán la seguridad de que el nuevo producto será compatible con las necesi-
dades del mercado y con la estrategia corporativa; tendrán además la certe-
za de que el plan del diseño y desarrollo es adecuado, dadas las prioridades
y compromisos ya asumidos. Una vez aprobado el concepto del nuevo pro-
ducto, y aceptados los riesgos que es preciso correr, los directivos habrán de
asignar inmediatamente los fondos y los recursos humanos idóneos para
apoyar la siguiente fase del diseño y desarrollo. Deberán dar a conocer en
toda la empresa la prioridad de este proyecto para obtener el grado de aten-
ción que merece por parte de todos los interesados.
Y entonces los directivos pueden facilitar aún más la ejecución del pro-
yecto, si se cercioran de que el equipo se siente facultado para realizar su
trabajo de diseño y desarrollo. Con tal fin, es necesario resistir la tentación
de desplazarlo tomando siempre las decisiones y desechando las opciones.
Aunque necesitan evaluar el proyecto en etapas subsecuentes previamente
establecidas, conviene que se abstengan de presentar otras opciones de
diseño o de imponer sus preferencias individuales durante las etapas poste-
riores.
Esto pueden lograrlo:
Fomentando la creación de una infraestructura a largo plazo que, entre

otras cosas, incluya las capacidades de personal y de tecnología, así
como de procesos para diseñar, desarrollar y fabricar productos nuevos.
Capítulo 14 Reducción del tiempo de espera 315
Estableciendo estrategias globales acerca de los productos y de la tecno-

logía, para guiar desde un principio el diseño del nuevo producto. En-
tonces los directivos tenderán menos a crear una estrategia imponiendo
importantes cambios de diseño en la mitad de un proyecto.
Revisando al inicio (antes de la sala 0 y en ella) la factibilidad de una
idea referente a un nuevo producto y estableciendo o aprobando los
objetivos del proyecto (que luego serán modificados o perfeccionados
en la fase 1).
Haciendo que los proyectos se ajusten a esos objetivos o cambiando
deliberadamente las metas cuando es evidente la imposibilidad de al-
canzarlas.
Comunicando claramente cómo el proyecto actual encaja dentro de las
estrategias vigentes.
Al realizar las actividades precedentes, los directivos estarán en posibilidades

de aumentar su influjo positivo sobre los proyectos, en vez de seguir la prác-
tica común de obstaculizarlo al interferir ya en fases muy avanzadas. Facultan
al equipo delegándole la toma de decisiones (pero no el control absoluto)
durante la realización del proyecto. He aquí una paradoja fascinante e im-
portante: los directivos influyen más en el proyecto y al mismo tiempo trans-
fieren el poder al equipo, al acelerar el momento en que atienden al nuevo
proyecto y al mejorar el contenido de las cuestiones que les preocupan. Así,
los equipos facultados se convierten en el medio para reducir los tiempos de
espera y aumentar la satisfacción del cliente.
FACILITACIÓN DE LA INTEGRACIÓN HORIZONTAL

MEDIANTE EL CODESARROLLO
Las empresas realizan más rápidamente la introducción de productos nue-

vos sin comprometer la consecución de otros objetivos, y sin caer en tram-
pas peligrosas, cuando aprenden a facilitar el trabajo horizontal integrado;
es decir, el trabajo entre expertos cuya participación se necesita en varios
aspectos del diseño y desarrollo. Pueden conseguirlo fijándole objetivos al
proyecto en general, formando equipos cooperativos que traten de alcanzar
los objetivos del producto e incrementando la productividad del equipo en
la ejecución del proyecto.
El equipo básico determina los objetivos comunes del proyecto al esta-
blecer los objetivos del desempeño del producto, otros aspectos de la cali-
dad, el costo unitario, el tiempo y el costo del desarrollo. Debe equilibrar
este conjunto de objetivos y especificar desde un principio las prioridades
entre ellos. Los retos que afrontan los ejecutivos son:
316 Parte 3 El contexto más amplio: Capacitadores, nexos y mejoramiento
Utilizar todos los conocimientos disponibles sobre los requerimientos y

las capacidades.
Establecer esos objetivos basándose simultáneamente en los requisitos y
capacidades tanto internos como externos.
Comunicar un mensaje congruente acerca de esos objetivos y sus interre-
laciones, asegurándose de que todos los miembros del equipo acepten
los objetivos del producto.
Administrar el proceso de introducción de productos nuevos para alcan-
zar el conjunto de objetivos; ante cualquier tipo de contratiempo saber
cómo revisar a fondo todos los objetivos.
Evaluar (en una ojeada retrospectiva) las fuerzas y debilidades en la
obtención de los objetivos, lo cual sirve de base para cumplir con los
objetivos de proyectos futuros.
Si se desea crear un comportamiento cooperativo en los equipos

interfuncionales, hay que crear una verdadera comunicación entre los espe-
cialistas que trabajan en distintas subculturas. No se logra una buena cola-
boración si antes no se detectan las diferencias culturales que la entorpecen;
de ese modo se atenúan las barreras y al mismo tiempo se genera una nue-
va cultura común entre los integrantes del equipo. Para lograr la colabora-
ción, se requiere que la nueva cultura exija compartir los problemas y los
fracasos y tomar riesgos, porque los integrantes comprenden que ahora el
interés se centra en cómo resolver problemas y aprender más que en acusar
o en amenazar. Una forma de mejorar el comportamiento cooperativo con-
siste en tener un contacto temprano, repetido y directo con todos los miem-
bros potenciales del equipo del proyecto. Ello puede lograrse si se hace que
los más importantes de ellos pasen un tiempo observando el uso que se da
a sus productos actuales, escuchando sugerencias sobre los mejoramientos
deseados y aplicando metodologías estructuradas de diseño; por ejemplo, el
despliegue de la función de calidad. Otro paso que conduce a una auténtica
colaboración consiste en instituir un programa de capacitación interna, cuyo
fin es consolidar la sinergia del equipo y la solución conjunta de problemas.
En parte, una buena colaboración depende también de la selección ini-
cial de los integrantes del equipo. Se trata de un asunto más complejo de lo
que normalmente se piensa. Las empresas tienden a reunir a varios especia-
listas, con la esperanza de crear la sinergia necesaria. Pero la selección de un
buen equipo requiere algo más. Un enfoque más adecuado consiste en bus-
car no sólo las habilidades técnicas y que estén representadas las áreas par-
ticipantes, sino también suficiente experiencia en la introducción de produc-
tos nuevos, el conocimiento de las prácticas y procedimientos de la empre-
sa, un gerente de productos con antigüedad (cuando se va a introducir un
producto muy importante). Además de las consideraciones anteriores, las
Capítulo 14 Reducción del tiempo de espera 317
empresas necesitan evaluar a los candidatos y al gerente del proyecto aten-

diendo a sus habilidades interpersonales y estilos de solución de problemas.
Una vez reunido un equipo fuerte, conviene que sus integrantes permanez-
can en el equipo hasta su terminación.
Los equipos básicos necesitan la colaboración de otras unidades
organizacionales tanto dentro de la empresa (por ejemplo, las áreas de prue-
bas, control de calidad o producción masiva) como fuera de ella (por ejem-
plo, los proveedores que cumplen funciones de diseño). Por tanto, no basta
que exista energía en el equipo básico. Sus miembros también deben saber
tratar con otras personas, a quienes deberían considerar como parte del
equipo ampliado, a pesar de que su orientación primaria de trabajo se cen-
tre en otra área.
Los equipos de introducción de productos nuevos pueden reducir el
tiempo de espera y aumentar la satisfacción de los clientes realizando partes
comunes de un mismo trabajo; es decir, comenzando una tarea posterior del
desarrollo antes de concluir la fase previa. Esta transición del trabajo
secuencial al concurrente casi siempre comienza al combinar el desarrollo
del producto y del proceso y haciendo que el área de ingeniería de produc-
ción inicie el proceso de desarrollo mucho antes. Este traslape disminuye los
tiempos de espera, comúnmente denominado ingeniería concurrente, inge-
niería simultáne

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Diseño y Desarrollo Eficaces Del Nuevo Producto 1ed - Sthephen R. Rosenthal

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DISEÑO Y DESARROLLO

DISEÑO Y DESARROLLO EFICACES DE NUEVO PRODUCTO

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra

DERECHOS RESERVADOS © 1998, respecto a la primera edición en español por

Traducido de la primera edición en inglés de

1234567890 I-P.-97 9076543218

Impreso en México Printed in México

Esta obra se terminó de

Se tiraron 6,000 ejemplares

• El número absoluto de empleos disminuirá al mismo tiempo que los

• Se integrará mucho más la orientación del trabajo. Los resultados se

Muchos de los pronósticos anteriores son hoy una realidad. La American

Como se observa en la lista anterior de temas, un objetivo del programa

Hasta hace poco la administración del diseño y desarrollo de productos ha-

impartí un curso denominado Diseño de Productos y Política de Produc-

Finalmente, queríamos obtener ideas de carácter gerencial que tuvieran vi-

Douglas Boike: vicepresidente en Temple, Barker

En un principio estas personas fueron clientes cuando los recluíamos para

diaba en la Universidad de Boston. Las referencias que en el libro se hacen

Mohán V Tatikonda, estudiante de posgrado en la Universidad de Boston,

CAPÍTULO 1 CÓMO DISEÑAR Y DESARROLLAR MÁS EFICAZMENTE

CAPÍTULO 2 ESTRUCTURACIÓN DEL TRABAJO: FASES, PASOS

Una perspectiva más amplia, 40

CAPÍTULO 3 PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 51

Evaluación de ¡a posibilidad de cumplirlos objetivos

CAPÍTULO 4 CREACIÓN DE EQUIPOS COOPERATIVOS DE ALTO

CAPÍTULO 5 NECESIDAD DE HACER FRENTE A LA DECISIÓN

Principios del desarrollo tecnológico en la introducción

CAPÍTULO 6 SELECCIÓN Y UTILIZACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS

CAPÍTULO 7 DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS EN UNA

Resultados subsecuentes, 182

CAPÍTULO 8 UNA GRAN EMPRESA ADOPTA UN NUEVO ENFOQUE:

CAPÍTULO 9 LA BÚSQUEDA DE LA CALIDAD DE SIX SIGMA:

Decisiones referentes al diseño del producto, 227

CAPÍTULO 10 CÓMO HACER FRENTE AL TAMAÑO

CAPITULO 11 INICIATIVAS QUE FACILITAN MEJORAR EL DISEÑO

Una señal importante proveniente de los directivos, 265

CAPITULO 12 NEXOS BÁSICOS CON OTRAS FUNCIONES

CAPÍTULO 13 UN PROGRAMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO 291

Atenuación de la tendencia al razonamiento defensivo, 294

CAPÍTULO 14 REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE ESPERA

Los productos nuevos determinan el futuro de las empresas manufacture-

de Walkman de Sony y la estación de trabajo de Sun Microsystem aplicaron

del atacante en la innovación" (Foster, 1986), la "producción dinámica"

El primer paso en la consecución de un mejoramiento sustancial en esta

Cómo el diseño del producto apoya

• Ofrecer productos nuevos que prevén las necesidades cambiantes de

Las capacidades anteriores requieren un enfoque integrativo que, entre

Por qué el diseño de productos

Cómo el diseño del producto incide en los costos

reducción de costos, los gerentes deben mantener la orientación hacia la

EL VALOR DE LAS PERSPECTIVAS OPERACIONALES

venga en ellas. La figura 1-2 comprende algunas de estas áreas relaciona-

ALCANCE Y CONTENIDO DEL LIBRO

En este libro nos proponemos fomentar una administración más eficiente

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Parte 1. Las bases conceptuales necesarias para entender los retos y

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cómo las combinaciones de factores internos y externos inciden en el pro-

Un buen diseño y desarrollo de productos comienza