

Unidad 1: Caso Práctico

1. Enunciado
—

© 201 6 Asturias: Red de Universidades Virt uales Iberoamericanas

1
 Unidad 1: Caso Práctico 1. Enunciado

Automóviles, S.A. es una compañía multinacional de automoción. Mensualmente, el

departamento de aprovisionamiento revisa los rendimientos de los proveedores para
evaluar las capacidades y prestaciones de éstos.

Durante la última revisión, los informes pusieron de manifiesto que uno de sus
proveedores clave presentaba unos indicadores de servicio muy deficientes.

El responsable del departamento estaba incrédulo ante los datos del proveedor. Le
parecía imposible que uno de sus mejores proveedores, en términos de rendimiento,
durante los últimos cuatro años hubiese tenido una evolución tan negativa en tan poco
tiempo y justo ahora, después de haberle adjudicado en exclusiva el suministro mundial
de un moderno componente de tecnología para asistencia en la conducción.

El equipo de suministros que había participado en la última auditoría en las

instalaciones del proveedor tampoco encontraba respuestas. Estaban incómodos, pues
sabían que desde las oficinas centrales los señalaban como inductores de una
catástrofe que amenazaba con parar las líneas de producción de las plantas a nivel
mundial por la baja calidad de los suministros y las continuas faltas en el servicio.

La auditoría no sólo reflejaba el cumplimiento estricto de procedimientos y sistemas de

calidad del proveedor. Además lo señalaba como el único capaz de garantizar la
fiabilidad que un sistema tan complejo requería, pues estaba llamado a ser un estándar
de seguridad obligatorio en el futuro para todos los vehículos.

Todos se preguntaban qué se les podía haber pasado por alto en la auditoría. En el
pasado el proveedor fue el promotor de ideas relevantes que redundaron en grandes
mejoras en funcionalidad de los componentes suministrados y ahorros de costes para
Automóviles, S.A.

Componentes Tecnológicos (CT), era el proveedor en exclusiva del producto, por lo

que encontrar otro proveedor que pudiese suministrar el producto en calidad y al coste
exigido podría ser una labor de meses. “A pesar de ello debería ser nuestra primera
línea de actuación – recalcaba un supervisor-. No podemos esperar que CT arregle sus
problemas a corto plazo ni asegurar que no los tendrá de nuevo en el futuro”.

Alain, responsable de aprovisionamiento, preguntó: “¿Alguien a hab lado con CT?, ¿qué
nos ha transmitido sobre esta situación?, ¿cuál es su problema para no cumplir con el
suministro adecuadamente?”.

Desde el fondo de la sala, uno de los miembros del equipo contestó que el responsable
de operaciones de CT le había trasladado su descontento, señalando directamente a
Automóviles, S.A. como el origen del problema. Bajo su punto de vista buscaba una
justificación a su bajo desempeño.

Alain se tomó su tiempo para pensar. Pidió de forma urgente una comunicación con el
responsable de operaciones de CT y que se lo pasaran a la pantalla de aquella sala. A
los pocos minutos estaban en contacto con Robert abordando el problema del
suministro.

02 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2016®

Not a Técni ca preparada por Ast uri as: Red de Universi dades Vi rt ual es Iberoameri canas . Su di f usión,
reproducci ón o uso t ot al o parci al para cual qui er ot ro propósi t o queda prohi bi da. Todos l os derechos
reservados.
 Unidad 1: Caso Práctico 1. Enunciado

“¿Alguno recuerda las previsiones con las que trabajamos para este proyecto ?”, inquirió
Robert.

Ante el silencio Robert prosiguió, “estamos recibiendo pedidos en firme tres veces
superiores a los requerimientos iniciales establecidos para el suministro mensual.
Además los plazos de entrega solicitados en los pedidos son de siete días naturales,
frente a los 15 días establecidos en el contrato”.

“Hemos trabajado obsesivamente durante las últimas semanas para poder reducir
nuestros plazos de suministro a 10 días y hemos re –estructurado nuestras fuentes de
suministro para asegurarnos la materia prima conforme a las nuevas especificaciones.
Sin embargo no ha sido suficiente, ya que lamentablemente, también siempre hay
cambios pequeños en las órdenes de suministro a última hora que requieren continuos
cambios en nuestra producción. Estas son básicamente las razones”, terminó Robert.

Alain le preguntó por qué no habían trasladado a aprovisionamientos estas variaciones

en las condiciones de suministro, “nuestra relación con aprovisionamiento termina en el
momento en que el contrato está firmado. A partir de ahí, a excepción de las auditorías,
nuestra relación es exclusivamente con el departamento de operaciones de
Automóviles, S.A. A ellos les trasladamos hace meses lo que se preveía un problema
cierto en el futuro cercano. Hemos enviado semanalmente una comunicación escrita
donde detallamos el impacto en nuestra producción de los cambios permanentes entre
previsión y pedido en firme”, respondió Robert.

Preguntas

1. ¿Qué departamentos de Automóviles, S.A. están directamente implicados en la

situación? ¿Cuál es la responsabilidad de cada uno de ellos en mantener el flujo de
materiales en condiciones de suministro?
2. Explica brevemente el papel de la medida del rendimiento en la gestión de la logística
de la cadena de suministro.
3. ¿Por qué se firman contratos en exclusiva con proveedores? Argumentar pros y contras.

03 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2016®

Not a Técni ca preparada por Ast uri as: Red de Universi dades Vi rt ual es Iberoameri canas . Su di f usión,
reproducci ón o uso t ot al o parci al para cual qui er ot ro propósi t o queda prohi bi da. Todos l os derechos
reservados.