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1.

CONTENIDO DEL CASO

LA SECRETARIA EFICIENTE

Jaime Dacal es el vicepresidente a cargo de fabricación de la Compañía Química Coyde.

Dacal tiene autoridad directa de línea sobre Eduardo Casas, el superintendente de planta;

Carlos López, el jefe de ingeniería; Diana Porras, el agente de compras; Carlos Gómez,

supervisor de mantenimiento y Carla Chávez, Supervisora del departamento de embarque.

Hace tres años Dacal contrato a Beatriz Cuenca, de 38 años, como secretaria. La Señora

Cuenca era una trabajadora diligente muy capaz y eficiente; rápidamente se ganó la

admiración y confianza del señor Dacal. Dacal se sentía afortunado de tener una secretaria

tan capaz, ya que ella asumía gustosamente numerosas tareas, lo cual permitía a Dacal

dedicarle más tiempo a su amplia responsabilidad administrativa sobre los cinco

Departamentos. A veces, los supervisores el señor Dacal recibían instrucciones escritas en

forma de memorándum, los cuales claramente eran originados por la señora Cuenca, pero

que les llegaban con iniciales del señor Dacal. La Señora Cuenca daba, de cuando en

cuando, directrices orales a los subordinados de Dacal. Para ejemplo varias veces fue con el

superintendente de la planta, el Señor Casas, y les dio instrucciones respecto a problemas

de la programación de la planta. A veces ella bajaba a la nave de producción y les pedía a

varios trabajadores del departamento que aceleraran algunos pedidos, u otras ordenes sin

ver a Casas primero. Frecuentemente ella les decía a varios trabajadores de mantenimiento

que hicieran varios proyectos que decía ella "quiere el señor Dacal que haga usted " cosas

similares pasaron en el departamento de entregas, donde ella dejaba frecuentemente

instrucciones para tratamiento de los pedidos de algunos clientes. En la mayor parte de


estas situaciones, Dacal no se había dado cuenta que la señora Cuenca se había puesto en

comunicación directamente con los subordinados para acelerar la solución a problemas que

le habían comunicado. Algunos individuos se quejaban diciendo que tales ordenes deberían

venir de Dacal o del supervisor departamental adecuado. En la mayor parte de los casos, sin

embargo, todos los implicados se daban cuenta de que Beatriz Cueca tenía en mente los

mejores intereses de la empresa y normalmente cumplían todas las peticiones. Sin

Embargo, al pasar el tiempo, los supervisores empezaron a sentir que la señora Cuenca

estaba estorbando más que ayudando a resolver problemas. En algunos casos, los obreros

de planta no compraban con Casas, sino que le pedían instrucciones directamente a Beatriz.

Otros incidentes similares ocurrieron en otros departamentos. Un día tomando una taza de

café, Casas, la Señora Chávez y Gómez desahogaron su enojo y preocupación unos con

otros discutiendo que deberían o podrían hacer sobre esta situación. Al principio habían

visto favorablemente a la señora Cuenca, pero ahora la consideraban un factor de molestia e

indisciplina, que estaba minando sus posiciones como supervisores.


2. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

2.1 Nombre: Compañía Química Coyde.

2.2 Sector: Industria química.

2.3 Empleados:

- Eduardo Casas: Superintendente de planta

- Carlos Gómez: Supervisor de mantenimiento

- Carlos López: jefe de ingeniería

- Carla Chávez: Supervisora del departamento de embarque

- Diana Porras: Agente de compras

2.4 Director general: Jaime Dacal, vicepresidente a cargo de la fabricación de la


compañía química Coyde.
3. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

3.1 TOMA DE DESICIONES

3.1.1 Falta de liderazgo por parte de Jaime Dacal

El señor Dacal debido a su falta de interés, ausencia y exceso de confianza con

la señora Cuenca genera mal liderazgo lo cual trae consecuencias como el

desmejoramiento en la capacidad de la empresa de retener empleados afectando

la moral del personal y la motivación.

3.1.2 Falta de comunicación por parte de los supervisores, Beatriz Cuenca y

Jaime Dacal

Esto genera desinformación en los supervisores de cada departamento y el

hecho de trabajar desinformados provoca desconocimiento de donde se

producen sus fallos o quienes los generan, haciendo así que estallen los

conflictos. Los malos comunicadores también pueden ser poco efectivos para

transmitir información nueva sobre políticas y procedimientos corporativos, que

pueden afectar el trabajo de los empleados.

3.1.3 Laissez-Faire

“Dejar hacer, Dejar pasar” , una práctica caracterizada por una abstención de

dirección o interferencia especialmente con la libertad individual de elección y

acción.
3.1.3.1 De Dacal hacía la secretaria Beatriz Cuenca

En este caso se genera un exceso con -Laissez Faire-, ya qué, aunque la

secretaria es más que eficiente, Dacal no le exige rendición de cuentas lo que

genera de cierta manera desorden en la empresa.

3.1.3.2 De Beatriz Cuenca hacía los supervisores de cada departamento

Se genere falta de -Laissez Faire-, ya qué los supervisores no han presentado

mal desempeño sin embargo la señorita Cuenca con sus atribuciones no les

permite desempeñarse de la mejor manera, lo que los hace totalmente

dependientes de ella.

3.2 ESTRUCTURALES.

3.2.1 Débil estructura organizacional.

Cuenca al actuar a voluntad ordenando directamente a los empleados de los

diferentes departamentos, sin consultar al vicepresidente o a los supervisores,

desconcertando a los empleados a causa de la falta de autoridad, falla de

coordinación y una lenta toma de decisiones. Por eso es importante una estructura

organizacional bien planificada ya que sirve para enfocar esfuerzos hacia lo

objetivos y que todos los departamentos crezcan en la misma dirección.

3.2.2 Falta de trabajo en equipo.

Cuenca al realizar todo el trabajo en equipo está fallando al trabajo en equipo ya que

está exiliando a los supervisores de los departamentos e incluso al vicepresidente


Dacal, al tomar decisiones por su cuenta si consultar a nadie. Este comportamiento

puede causarle un gran problema al funcionamiento de la empresa, ya que sin el

trabajo en equipo los departamentos pueden ser reacios o incapaces de cooperar

entre sí, provocando un ambiente de apatía que conlleve a un desgano colectivo.

3.3 FALTA DE PLANEACIÓN.

Nos encontramos con demasiado activismo por parte de la señora Cuenca, mientras
que por parte del vicepresidente tenemos poco liderazgo para hacerle seguimiento y
Monitoreo a la señora Cuenca. Así mismo la falta de control con la secretaria y
la irresponsabilidad por parte de Jaime Dacal ya qué, la estrategia que no se mide
corre el riesgo de fallar. Además, es evidente que no se presenta el mismo
compromiso por parte de todos los trabajadores.

Problemas:
 Formulación desligada del proceso

 Falta de indicadores de medición para la estrategia y los objetivos

 Estrategia del día a día

 Mala delegación
3.4 FALTA DE CONTROL.

Teniendo en cuenta que la falta de coordinación por parte de la secretaria y el

vicepresidente genera desorden, además por ello la señora Cuenca se toma

atribuciones con los demás trabajadores.

Debido a que Dacal no realiza retroalimentaciones para así enterarse de la

situación de la empresa y del descontento de los

supervisores hacia la secretaria Cuenca, causa que el problema siga aumentando.

Ya que la falta de información puede crear un entorno de trabajo de frustración,

haciendo que los empleado no se sientan apreciados y no encuentren su

identidad en sus puestos de trabajo. La falta de motivación y propósito entre los

empleados pueden causar un ambiente que provoque conflictos.

Problemas

 Falta de retroalimentación

 Falta de control de recursos humanos

 Falta de control preliminar

4. JUSTIFICACION PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA

A través del modelo organizacional se pueden determinar los factores que afectan

de manera directa el rendimiento de los empleados, para ello se realiza un proceso

de retroalimentación basado en la planificación y la base de capacitación y


adiestramiento a través de métodos sistemáticos de trabajo, a fin de optimizar

comportamientos sociales y laborales dentro de la empresa.

Para comenzar la mejora del proceso organizacional, se tendrá en cuenta los

diferentes aspectos necesarios para el óptimo control de los procesos más relevantes

de la misma:

1) El método inicia con el planteo de que: si queremos tener el control de la

organización, primero debemos tener planificar las tareas a controlar.

2) Ahora para que los planes sean controlables, deben ser sustentados por

procedimientos claros, eficientes y cumplibles en la realidad.

3) Luego para que los procedimientos sean aplicables en la realidad, deben ser

consensuados trabajando en equipo.

4) Asimismo para que los equipos trabajen armoniosamente se necesita buenos

líderes y conductores que los guíen.

5) Finalmente para que la organización logre una gestión sólida, necesita capacitar y

adiestrar al personal en temas de gestión.

En el caso de la secretaria eficiente no se establecieron las jerarquías por parte del

vicepresidente, se puede evidenciar la falta de comunicación en la empresa a nivel

general, por otro lado, el vicepresidente cayo en el error de brindar un exceso de

confianza al empleado debido a su buena eficacia. Brindándole así el poder de

tomar atribuciones no correspondientes a su campo laboral.


El proceso del modelo organizacional está basado en diferentes fases las cuales

brindan una guía y permiten llevar un estudio detallado de cambio y control en la

empresa.

5. SOLUCIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Mejoral el modelo organizacional

Toda empresa tiene una estructura organizacional definida de manera formal o

informal. En ella se encuentran delimitadas las responsabilidades y puestos acordes

a una posición específica dentro del organigrama. Pero, ¿qué pasa cuando el cambio

de los mercados y la situación socioeconómica supera la respuesta de las empresas y

las estructuras organizacionales establecidas se vuelven obsoletas?

En estas circunstancias la empresa se ve obligada a diseñar una nueva estructura

organizacional internamente y potenciar sus procesos apostando a la búsqueda de la

máxima eficiencia para mantenerse competitiva dentro de su mercado.


Para realizar un diseño de la estructura organizacional se debe tener en cuenta:

1. La estrategia organizacional: Analiza y visualiza que la estrategia y objetivos

organizacionales se encuentren ligados a las necesidades del mercado o los cambios

que atraviese la empresa

2. El modelo de estructura organizacional: Cada vez es más común ver que las

empresas apuestan por un modelo de estructura organizacional procesal (el qué

hacer lo define el proceso y se distribuye a través de la integración de los

conocimientos de los grupos) en lugar de la tradicional estructura organizacional

funcional (el qué hacer lo define la estructura jerárquica y se distribuye en área de

especialización)

3. Los perfiles de puesto: Valida que los perfiles de puesto respondan a las nuevas

necesidades de la estructura organizacional y que la definición de las

responsabilidades, las funciones y las competencias estén definidas en consecución

del cumplimiento de la estrategia organizacional

4. El recurso humano: Se deben tomar en cuenta los factores como el crecimiento o

la reubicación de personal que puede traer consigo el diseño de una nueva estructura

organizacional, con el fin de hacer un uso eficiente de los recursos y a la vez

asegurar que estos cuenten con una adecuada carga

5. La comunicación: La estructura organizacional debe estar diseñada de forma tal


que todos los colaboradores que requieran coordinación con otros departamentos o

proceso puedan coordinar esfuerzos por medio de las líneas de comunicación

5.2 Planificación eficaz

Al igual que para otras empresas, para la empresa COYDE los planes de trabajo son
la base fundamental, donde se centra el eje funcional de la organización, ya que
permiten prever condiciones futuras, como la mala empatía entre la secretaria y los
operarios debido a la mala organización y comunicación con sus superiores, además
brinda la posibilidad de prevenir inconvenientes en función de las tareas a ejecutar,
recursos a utilizar y el tiempo a emplear en cada una de ellas. Además, permiten
visualizar las relaciones existentes entre diversas tareas, la influencia de una con
otras y detectar el camino crítico. Uno de los eruditos más reconocidos en este tema
es Henry Laurence Gantt, quien, dentro de sus estudios, desarrollo una forma de
representar las tareas de los planes en función del tiempo.
Todo proceso de planificación determina ocho etapas
 Diagnóstico de la situación: deberemos llevar a cabo un exhaustivo análisis
interno de la empresa y externo de su entorno para diagnosticar la situación
actual en la que se encuentra.

 Fijación de objetivos: deberemos determinar tanto los objetivos principales


como los secundarios y cuantificarlos. Los objetivos deben ser coherentes,
medibles en el tiempo, alcanzables, aceptados por todos los implicados,
flexibles a cambios del entorno, jerarquizados y fáciles de comprender.

 Establecimiento de premisas: establecer una serie de suposiciones lógicas


sobre la situación de la empresa, tanto a nivel interno como externo. Se trata
de hacer una previsión sobre lo que ocurrirá con aquellas variables no
controlables por la empresa y, que, de alguna forma, pueden afectar a la
consecución de los objetivos. La finalidad es tener preparadas todas las
alternativas posibles.

 Determinación de líneas de acción: deberemos pensar también en las


estrategias. Determinaremos las vías de actuación principales y alternativas
que consideremos óptimas para alcanzar los objetivos fijados.

 Evaluación de las líneas de acción: deberemos analizar las fortalezas y las


debilidades de cada una de las estrategias identificadas para saber con qué
contamos y qué debemos tener en cuenta.

 Elección de una línea de acción: deberemos elegir el conjunto de estrategias


y alternativas que nos proporcionen mayores garantías de éxito.

 Elaboración de planes derivados: deberemos desarrollar una serie de planes


anexos que sustenten el plan general y que regulen las diferentes acciones por
grupos de actividad.
Presupuesto: por último, deberemos cuantificar el plan en unidades
monetarias.

5.3. TABRAJO EN EQUIPO

Trabajar en equipo es realizar las actividades de forma organizada sin embargo hay que
tener en cuenta la delimitación de tareas para cada integrante de este.
Si bien es importante el informar cualquier inconsistencia ante los superiores para trabajar
juntos y llegar a un acuerdo que favorezca el crecimiento y rendimiento de la empresa. Esta
forma de trabajo es una de las principales fortalezas que debe desarrollarse y sostener
dentro de una organización para que esta pueda perdurar en el tiempo, ya que no solo
incrementa el rendimiento y eficiencia de los equipos, sino que permite superar las crisis de
manera más sólida.

5.5 LIDERAZGO Y CONDUCCION DE PERSONAL

El liderazgo y la conducción forma otra de las bases esenciales de los sistemas de

administración, dado que los responsables de los equipos de trabajo deben tener la

capacidad y cualidades para dirigir adecuadamente a su personal, Dacal por su parte no

realizo el adecuado manejo del personal a su cargo, dejando pasar en determinadas

ocasiones las actitudes y acciones por parte de su secretaria, ahí se cayo en la trampa del

laissez faire (Dejar pasar). Con intención de mejorar Dacal deberá tener una mejor

comunicación con sus operarios, ya que es importante fortalecer los lazos entre el equipo y

su líder, buscando siempre un buen desempeño y coordinación, destacando los valores

morales necesarios para que la organización perdure en el tiempo.

5.6 APLICAR TEORIAS ADMINISTRATIVAS

En la teoría clásica, La secretaria Cuenca al querer encargarse de todo el trabajo, impide

que los supervisores se desempeñen bien en sus labores, privándolos del primer principio

de Fayol que es la ejecución de las distintas habilidades de los empleados, impidiendo que

aumente su nivel de experiencia que a su vez no permite el aumento de la eficiencia y la

productividad de la mano de obra que aumentan la precisión y la velocidad en el desarrollo

de las tareas.

Basados en la autoridad y responsabilidad Beatriz cuenca está robando la autoridad de

Jaime Dacal y los supervisores de los departamentos violando así el segundo principio de

Fayol que es la autoridad que el equipo de dirección tiene para poder dar órdenes a sus
empleados. Debido al problema presente Dacal tiene que tomar alternativas de solución

como la reorganización de tareas y nuevas políticas de trabajo que permitan llegar a un

adecuado control de la misma.

Beatriz cuenca esta incumpliendo con la línea de unidad de mando al darle ordenes

directamente a los empleados infringiendo el cuarto principio de Fayol que es la necesidad

de que un empleado reciba ordenes de un solo mando y rinda cuentas de las actividades a

esta misma persona. Si un empleado recibe órdenes de distintos mandos, puede llevar a

confusión y conflictos. Con este principio se puede establecer la responsabilidad sobre los

errores más fácilmente. Por ende, Dacal tiene que tomar el control, siendo claro con su

secretaria con intención de dejarle claros sus límites laborales.

La teoría de las relaciones humanas nos plantea que la empresa vista como una

organización social donde todos los trabajadores interactúan entre sí

Jerarquía.

Beatriz Cuenca no seguía como se debe la jerarquía incumpliendo con el octavo

principio de Fayol

Estabilidad del personal.


https://www.bizneo.com/blog/estructura-organizacional/#:~:text=margen%20de
%20control.-,Grado%20de%20especializaci%C3%B3n,se%20distribuyen%20en%20distintos
%20niveles.

https://empresas.blogthinkbig.com/los-14-principios-de-fayol-para-administrar-una-empresa/

https://www.cerembs.co/blog/los-principios-de-fayol-y-las-funciones-basicas-de-la-empresa

https://es.slideshare.net/pepelucholuyoluyo/diferencia-entre-taylor-y-fayol#:~:text=Teor
%C3%ADa%20Taylor%3A%20sostiene%20que%20a,aumentar%20la%20eficiencia%20la
%20empresa.

https://concepto.de/administracion-cientifica/

https://www.gestiopolis.com/administracion-cientifica-fundamentos-y-principios-de-taylor/

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