Jaime Dacal es el vicepresidente a cargo de fabricación de la Compañía Química Coyde.
Dacal tiene autoridad directa de línea sobre Eduardo Casas, el superintendente de planta;
Carlos López, el jefe de ingeniería; Diana Porras, el agente de compras; Carlos Gómez,
supervisor de mantenimiento y Carla Chávez, Supervisora del departamento de embarque.
Hace tres años Dacal contrato a Beatriz Cuenca, de 38 años, como secretaria. La Señora
Cuenca era una trabajadora diligente muy capaz y eficiente; rápidamente se ganó la
admiración y confianza del señor Dacal. Dacal se sentía afortunado de tener una secretaria
tan capaz, ya que ella asumía gustosamente numerosas tareas, lo cual permitía a Dacal
dedicarle más tiempo a su amplia responsabilidad administrativa sobre los cinco
Departamentos. A veces, los supervisores el señor Dacal recibían instrucciones escritas en
forma de memorándum, los cuales claramente eran originados por la señora Cuenca, pero
que les llegaban con iniciales del señor Dacal. La Señora Cuenca daba, de cuando en
cuando, directrices orales a los subordinados de Dacal. Para ejemplo varias veces fue con el
superintendente de la planta, el Señor Casas, y les dio instrucciones respecto a problemas
de la programación de la planta. A veces ella bajaba a la nave de producción y les pedía a
varios trabajadores del departamento que aceleraran algunos pedidos, u otras ordenes sin
ver a Casas primero. Frecuentemente ella les decía a varios trabajadores de mantenimiento
que hicieran varios proyectos que decía ella "quiere el señor Dacal que haga usted " cosas
similares pasaron en el departamento de entregas, donde ella dejaba frecuentemente
instrucciones para tratamiento de los pedidos de algunos clientes. En la mayor parte de
estas situaciones, Dacal no se había dado cuenta que la señora Cuenca se había puesto en
comunicación directamente con los subordinados para acelerar la solución a problemas que
le habían comunicado. Algunos individuos se quejaban diciendo que tales ordenes deberían
venir de Dacal o del supervisor departamental adecuado. En la mayor parte de los casos, sin
embargo, todos los implicados se daban cuenta de que Beatriz Cueca tenía en mente los
mejores intereses de la empresa y normalmente cumplían todas las peticiones. Sin
Embargo, al pasar el tiempo, los supervisores empezaron a sentir que la señora Cuenca
estaba estorbando más que ayudando a resolver problemas. En algunos casos, los obreros
de planta no compraban con Casas, sino que le pedían instrucciones directamente a Beatriz.
Otros incidentes similares ocurrieron en otros departamentos. Un día tomando una taza de
café, Casas, la Señora Chávez y Gómez desahogaron su enojo y preocupación unos con
otros discutiendo que deberían o podrían hacer sobre esta situación. Al principio habían
visto favorablemente a la señora Cuenca, pero ahora la consideraban un factor de molestia e
indisciplina, que estaba minando sus posiciones como supervisores.
2. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
2.1 Nombre: Compañía Química Coyde.
2.2 Sector: Industria química.
2.3 Empleados:
- Eduardo Casas: Superintendente de planta
- Carlos Gómez: Supervisor de mantenimiento
- Carlos López: jefe de ingeniería
- Carla Chávez: Supervisora del departamento de embarque
- Diana Porras: Agente de compras
2.4 Director general: Jaime Dacal, vicepresidente a cargo de la fabricación de la
compañía química Coyde. 3. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
3.1 TOMA DE DESICIONES
3.1.1 Falta de liderazgo por parte de Jaime Dacal
El señor Dacal debido a su falta de interés, ausencia y exceso de confianza con
la señora Cuenca genera mal liderazgo lo cual trae consecuencias como el
desmejoramiento en la capacidad de la empresa de retener empleados afectando
la moral del personal y la motivación.
3.1.2 Falta de comunicación por parte de los supervisores, Beatriz Cuenca y
Jaime Dacal
Esto genera desinformación en los supervisores de cada departamento y el
hecho de trabajar desinformados provoca desconocimiento de donde se
producen sus fallos o quienes los generan, haciendo así que estallen los
conflictos. Los malos comunicadores también pueden ser poco efectivos para
transmitir información nueva sobre políticas y procedimientos corporativos, que
pueden afectar el trabajo de los empleados.
3.1.3 Laissez-Faire
“Dejar hacer, Dejar pasar” , una práctica caracterizada por una abstención de
dirección o interferencia especialmente con la libertad individual de elección y
acción. 3.1.3.1 De Dacal hacía la secretaria Beatriz Cuenca
En este caso se genera un exceso con -Laissez Faire-, ya qué, aunque la
secretaria es más que eficiente, Dacal no le exige rendición de cuentas lo que
genera de cierta manera desorden en la empresa.
3.1.3.2 De Beatriz Cuenca hacía los supervisores de cada departamento
Se genere falta de -Laissez Faire-, ya qué los supervisores no han presentado
mal desempeño sin embargo la señorita Cuenca con sus atribuciones no les
permite desempeñarse de la mejor manera, lo que los hace totalmente
dependientes de ella.
3.2 ESTRUCTURALES.
3.2.1 Débil estructura organizacional.
Cuenca al actuar a voluntad ordenando directamente a los empleados de los
diferentes departamentos, sin consultar al vicepresidente o a los supervisores,
desconcertando a los empleados a causa de la falta de autoridad, falla de
coordinación y una lenta toma de decisiones. Por eso es importante una estructura
organizacional bien planificada ya que sirve para enfocar esfuerzos hacia lo
objetivos y que todos los departamentos crezcan en la misma dirección.
3.2.2 Falta de trabajo en equipo.
Cuenca al realizar todo el trabajo en equipo está fallando al trabajo en equipo ya que
está exiliando a los supervisores de los departamentos e incluso al vicepresidente
Dacal, al tomar decisiones por su cuenta si consultar a nadie. Este comportamiento
puede causarle un gran problema al funcionamiento de la empresa, ya que sin el
trabajo en equipo los departamentos pueden ser reacios o incapaces de cooperar
entre sí, provocando un ambiente de apatía que conlleve a un desgano colectivo.
3.3 FALTA DE PLANEACIÓN.
Nos encontramos con demasiado activismo por parte de la señora Cuenca, mientras que por parte del vicepresidente tenemos poco liderazgo para hacerle seguimiento y Monitoreo a la señora Cuenca. Así mismo la falta de control con la secretaria y la irresponsabilidad por parte de Jaime Dacal ya qué, la estrategia que no se mide corre el riesgo de fallar. Además, es evidente que no se presenta el mismo compromiso por parte de todos los trabajadores.
Problemas: Formulación desligada del proceso
Falta de indicadores de medición para la estrategia y los objetivos
Estrategia del día a día
Mala delegación 3.4 FALTA DE CONTROL.
Teniendo en cuenta que la falta de coordinación por parte de la secretaria y el
vicepresidente genera desorden, además por ello la señora Cuenca se toma
atribuciones con los demás trabajadores.
Debido a que Dacal no realiza retroalimentaciones para así enterarse de la
situación de la empresa y del descontento de los
supervisores hacia la secretaria Cuenca, causa que el problema siga aumentando.
Ya que la falta de información puede crear un entorno de trabajo de frustración,
haciendo que los empleado no se sientan apreciados y no encuentren su
identidad en sus puestos de trabajo. La falta de motivación y propósito entre los
empleados pueden causar un ambiente que provoque conflictos.
Problemas
Falta de retroalimentación
Falta de control de recursos humanos
Falta de control preliminar
4. JUSTIFICACION PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA
A través del modelo organizacional se pueden determinar los factores que afectan
de manera directa el rendimiento de los empleados, para ello se realiza un proceso
de retroalimentación basado en la planificación y la base de capacitación y
adiestramiento a través de métodos sistemáticos de trabajo, a fin de optimizar
comportamientos sociales y laborales dentro de la empresa.
Para comenzar la mejora del proceso organizacional, se tendrá en cuenta los
diferentes aspectos necesarios para el óptimo control de los procesos más relevantes
de la misma:
1) El método inicia con el planteo de que: si queremos tener el control de la
organización, primero debemos tener planificar las tareas a controlar.
2) Ahora para que los planes sean controlables, deben ser sustentados por
procedimientos claros, eficientes y cumplibles en la realidad.
3) Luego para que los procedimientos sean aplicables en la realidad, deben ser
consensuados trabajando en equipo.
4) Asimismo para que los equipos trabajen armoniosamente se necesita buenos
líderes y conductores que los guíen.
5) Finalmente para que la organización logre una gestión sólida, necesita capacitar y
adiestrar al personal en temas de gestión.
En el caso de la secretaria eficiente no se establecieron las jerarquías por parte del
vicepresidente, se puede evidenciar la falta de comunicación en la empresa a nivel
general, por otro lado, el vicepresidente cayo en el error de brindar un exceso de
confianza al empleado debido a su buena eficacia. Brindándole así el poder de
tomar atribuciones no correspondientes a su campo laboral.
El proceso del modelo organizacional está basado en diferentes fases las cuales
brindan una guía y permiten llevar un estudio detallado de cambio y control en la
empresa.
5. SOLUCIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Mejoral el modelo organizacional
Toda empresa tiene una estructura organizacional definida de manera formal o
informal. En ella se encuentran delimitadas las responsabilidades y puestos acordes
a una posición específica dentro del organigrama. Pero, ¿qué pasa cuando el cambio
de los mercados y la situación socioeconómica supera la respuesta de las empresas y
las estructuras organizacionales establecidas se vuelven obsoletas?
En estas circunstancias la empresa se ve obligada a diseñar una nueva estructura
organizacional internamente y potenciar sus procesos apostando a la búsqueda de la
máxima eficiencia para mantenerse competitiva dentro de su mercado.
Para realizar un diseño de la estructura organizacional se debe tener en cuenta:
1. La estrategia organizacional: Analiza y visualiza que la estrategia y objetivos
organizacionales se encuentren ligados a las necesidades del mercado o los cambios
que atraviese la empresa
2. El modelo de estructura organizacional: Cada vez es más común ver que las
empresas apuestan por un modelo de estructura organizacional procesal (el qué
hacer lo define el proceso y se distribuye a través de la integración de los
conocimientos de los grupos) en lugar de la tradicional estructura organizacional
funcional (el qué hacer lo define la estructura jerárquica y se distribuye en área de
especialización)
3. Los perfiles de puesto: Valida que los perfiles de puesto respondan a las nuevas
necesidades de la estructura organizacional y que la definición de las
responsabilidades, las funciones y las competencias estén definidas en consecución
del cumplimiento de la estrategia organizacional
4. El recurso humano: Se deben tomar en cuenta los factores como el crecimiento o
la reubicación de personal que puede traer consigo el diseño de una nueva estructura
organizacional, con el fin de hacer un uso eficiente de los recursos y a la vez
asegurar que estos cuenten con una adecuada carga
5. La comunicación: La estructura organizacional debe estar diseñada de forma tal
que todos los colaboradores que requieran coordinación con otros departamentos o
proceso puedan coordinar esfuerzos por medio de las líneas de comunicación
5.2 Planificación eficaz
Al igual que para otras empresas, para la empresa COYDE los planes de trabajo son la base fundamental, donde se centra el eje funcional de la organización, ya que permiten prever condiciones futuras, como la mala empatía entre la secretaria y los operarios debido a la mala organización y comunicación con sus superiores, además brinda la posibilidad de prevenir inconvenientes en función de las tareas a ejecutar, recursos a utilizar y el tiempo a emplear en cada una de ellas. Además, permiten visualizar las relaciones existentes entre diversas tareas, la influencia de una con otras y detectar el camino crítico. Uno de los eruditos más reconocidos en este tema es Henry Laurence Gantt, quien, dentro de sus estudios, desarrollo una forma de representar las tareas de los planes en función del tiempo. Todo proceso de planificación determina ocho etapas Diagnóstico de la situación: deberemos llevar a cabo un exhaustivo análisis interno de la empresa y externo de su entorno para diagnosticar la situación actual en la que se encuentra.
Fijación de objetivos: deberemos determinar tanto los objetivos principales
como los secundarios y cuantificarlos. Los objetivos deben ser coherentes, medibles en el tiempo, alcanzables, aceptados por todos los implicados, flexibles a cambios del entorno, jerarquizados y fáciles de comprender.
Establecimiento de premisas: establecer una serie de suposiciones lógicas
sobre la situación de la empresa, tanto a nivel interno como externo. Se trata de hacer una previsión sobre lo que ocurrirá con aquellas variables no controlables por la empresa y, que, de alguna forma, pueden afectar a la consecución de los objetivos. La finalidad es tener preparadas todas las alternativas posibles.
Determinación de líneas de acción: deberemos pensar también en las
estrategias. Determinaremos las vías de actuación principales y alternativas que consideremos óptimas para alcanzar los objetivos fijados.
Evaluación de las líneas de acción: deberemos analizar las fortalezas y las
debilidades de cada una de las estrategias identificadas para saber con qué contamos y qué debemos tener en cuenta.
Elección de una línea de acción: deberemos elegir el conjunto de estrategias
y alternativas que nos proporcionen mayores garantías de éxito.
Elaboración de planes derivados: deberemos desarrollar una serie de planes
anexos que sustenten el plan general y que regulen las diferentes acciones por grupos de actividad. Presupuesto: por último, deberemos cuantificar el plan en unidades monetarias.
5.3. TABRAJO EN EQUIPO
Trabajar en equipo es realizar las actividades de forma organizada sin embargo hay que tener en cuenta la delimitación de tareas para cada integrante de este. Si bien es importante el informar cualquier inconsistencia ante los superiores para trabajar juntos y llegar a un acuerdo que favorezca el crecimiento y rendimiento de la empresa. Esta forma de trabajo es una de las principales fortalezas que debe desarrollarse y sostener dentro de una organización para que esta pueda perdurar en el tiempo, ya que no solo incrementa el rendimiento y eficiencia de los equipos, sino que permite superar las crisis de manera más sólida.
5.5 LIDERAZGO Y CONDUCCION DE PERSONAL
El liderazgo y la conducción forma otra de las bases esenciales de los sistemas de
administración, dado que los responsables de los equipos de trabajo deben tener la
capacidad y cualidades para dirigir adecuadamente a su personal, Dacal por su parte no
realizo el adecuado manejo del personal a su cargo, dejando pasar en determinadas
ocasiones las actitudes y acciones por parte de su secretaria, ahí se cayo en la trampa del
laissez faire (Dejar pasar). Con intención de mejorar Dacal deberá tener una mejor
comunicación con sus operarios, ya que es importante fortalecer los lazos entre el equipo y
su líder, buscando siempre un buen desempeño y coordinación, destacando los valores
morales necesarios para que la organización perdure en el tiempo.
5.6 APLICAR TEORIAS ADMINISTRATIVAS
En la teoría clásica, La secretaria Cuenca al querer encargarse de todo el trabajo, impide
que los supervisores se desempeñen bien en sus labores, privándolos del primer principio
de Fayol que es la ejecución de las distintas habilidades de los empleados, impidiendo que
aumente su nivel de experiencia que a su vez no permite el aumento de la eficiencia y la
productividad de la mano de obra que aumentan la precisión y la velocidad en el desarrollo
de las tareas.
Basados en la autoridad y responsabilidad Beatriz cuenca está robando la autoridad de
Jaime Dacal y los supervisores de los departamentos violando así el segundo principio de
Fayol que es la autoridad que el equipo de dirección tiene para poder dar órdenes a sus empleados. Debido al problema presente Dacal tiene que tomar alternativas de solución
como la reorganización de tareas y nuevas políticas de trabajo que permitan llegar a un
adecuado control de la misma.
Beatriz cuenca esta incumpliendo con la línea de unidad de mando al darle ordenes
directamente a los empleados infringiendo el cuarto principio de Fayol que es la necesidad
de que un empleado reciba ordenes de un solo mando y rinda cuentas de las actividades a
esta misma persona. Si un empleado recibe órdenes de distintos mandos, puede llevar a
confusión y conflictos. Con este principio se puede establecer la responsabilidad sobre los
errores más fácilmente. Por ende, Dacal tiene que tomar el control, siendo claro con su
secretaria con intención de dejarle claros sus límites laborales.
La teoría de las relaciones humanas nos plantea que la empresa vista como una
organización social donde todos los trabajadores interactúan entre sí
Jerarquía.
Beatriz Cuenca no seguía como se debe la jerarquía incumpliendo con el octavo
