GESTIÓN EDUCATIVA

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2. Gestión participativa y democrática

Publicado el enero 8, 2019 por Laura Angélica Martínez Silva
La gestión se ha caracterizado, en múltiples ámbitos, como una visión amplia de las áreas
de oportunidad de una organización o institución para la resolución de una situación
conflicto o ante objetivos determinados. Es concebida, como “el conjunto de acciones
integradas para el logro de un objetivo a cierto plazo; es la acción principal de la
administración y eslabón intermedio entre la planificación y los objetivos concretos que se
pretenden alcanzar” (SEP, 2010). En términos generales, se relaciona con la organización y
optimización de los recursos para alcanzar un resultado esperado, encaminado a la mejora.

Así, se contempla que la gestión tiene tres ámbitos significativos y aplicativos, los cuales
son:

1. Acción: se enfoca al proceder, dirigiéndose a los sujetos y su actuar

para el logro de los objetivos.
2. Investigación: como un proceso sistemático para la comprensión de
los fenómenos que acontecen, implicando un enfoque analítico y
crítico.
3. Innovación y desarrollo: identificando nuevas pautas de acción
encaminadas a la mejora, desde una mirada de actuación distinta.
En el campo de la educación, la gestión retoma los ámbitos de quehacer y los niveles de
concreción del sistema, determinándose con ello tres
categorías: institucional (estructura), escolar (comunidad educativa) y pedagógica (aula).
En este sentido, el ideal nos lleva a pensar en acciones que impacten en las tres categorías
de gestión, pues con ello, la mejora hacia la calidad educativa se garantiza desde la
participación de todos los actores.
En este punto, la gestión se observa como una práctica compartida, donde la participación
del colegiado ha de encaminar la toma de decisiones a contextos democráticos y críticos,
imperando el diálogo y la interacción entre los actores educativos y sus contextos, sin
embargo, esto conlleva a un cambio cultural en las escuelas, donde las problemáticas, la
innovación y la toma de decisiones se observan como tareas compartidas, favoreciéndose la
colaboración entre los miembros, para lo cual se ha de fortalecer a los equipos docentes por
un lado, en tanto que impulsar el desarrollo de comunidades de aprendizaje y participación
entre docentes, alumnos y familias, por otro.

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El fortalecimiento de los equipos docentes,  requiere desarrollarse en conjunto con las

comunidades de aprendizaje y participación, pues a partir del reconocimiento de
características docentes se encuentran tanto en el sujeto como en el contexto en el que
participan. De este modo, la apuesta se orienta a fomentar en el docente el entusiasmo,
capacidad de escucha, corresponsabilidad en los objetivos, actitud dialógica, responsables
de su actuar y de los resultados que alcanzan, pero sobre todo, respetuosos de los otros, de
modo que la creación de ambientes armónicos y de respeto, de desarrollo emocional y de
fomento a las relaciones interpersonales se han de convertir en la base de la participación
de cada uno de  los actores educativos.
Por su parte, el desarrollo de comunidades de aprendizaje y participación, requiere de
la mediación de estructuras adecuadas, encaminándolas a expresiones escolares de
trascendencia en cuanto a comunicación humana y encuentros solidarios, de modo que con
esto nos alejemos de prácticas burocráticas, funcionales o administrativas, para ello será
necesario resignificar espacios, roles, funciones, prácticas y todos aquellos pequeños
fenómenos que ocurren en la escuela y en las aulas, de modo que se potencialice aquello
que en la vida escolar cotidiana no se ha apreciado o no se ha considerado para el desarrollo
de los aprendizajes y la participación.
2.1. TRANSFORMACIÓN
INSTITUCIONAL
Pensar en una transformación institucional, implica ir más allá de lo cotidiano y movilizar
los recursos de la escuela hacia el cambio, pensando en la escuela como un escenario de
participación democrática, privilegiando el cambio, la corresponsabilidad, la toma de
decisiones y la comunicación.
Para lograr estos objetivos, es necesario pensar en una propuesta que conlleve, en primer
lugar, al diseño de un proyecto compartido que detecte necesidades e integre acciones de
mejorar, derivadas de una toma de decisiones y la selección de estrategias de manera
colegiada. En segundo lugar, será relevante llevar a la práctica dicho proyecto,
determinando los tiempos, momentos, seguimiento y evaluación; en este punto, es
indispensable delinear con claridad los roles y funciones, así como la participación de cada
uno de los integrantes del colegiado.

Es importante resaltar que la transformación institucional parte de la realidad que se

identifica en la escuela, introduciendo propuestas innovadoras que den un nuevo sentido a
las prácticas que ya se han identificado como arraigadas, de ahí la relevancia de considerar
al colegiado como centro de la innovación y de la toma de decisiones, pues cada colegiado
reconoce sus fortalezas y áreas de mejora desde la particularidad.

2.2. PROBLEMÁTICAS QUE SE

ENFRENTAN EN LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
Fullan y Hargreaves (2000) afirman que “simplemente no hay suficientes oportunidades ni
suficiente aliento para que los docentes trabajen en equipo, aprendan los unos de los otros y
mejoren su saber cómo comunidad”, argumento que nos da cuenta de una realidad vigente,
donde si bien se fomenta el aprendizaje entre pares, este aún se encuentra inmerso en un
sinfín de tareas que desvían la colaboración y la conformación de colegiados innovadores
hacia otros quehaceres curriculares y administrativos.

Estas problemáticas han convergido en una tensión docente que tiende a caracterizar a las
comunidades, para lo cual se han de identificar y centrar como parte de las estrategias de
mejora escolares. En este punto, hemos de retomar las seis  problemáticas que retoman
Fullan y Hargreaves (2000).

2.2.1. AISLAMIENTO
El trabajo docente, en ocasiones es centrado a lo que ocurre en las aulas, fomentando con
ello el aislamiento y el individualismo en el personal, lo cual, a su vez deriva en resistencia
ante la innovación; sin embargo, esta no es la única causa del aislamiento, pues también se
relaciona con un sentido de competencia, el rechazo a las críticas y la negación a la
colaboración.
El aislamiento, si bien puede tener un origen en el sujeto, tiene una relación estrecha con las
culturas escolares, fomentando a su vez el individualismo, pues se recurre a prácticas donde
un solo docente es responsable de un grupo y pocas veces se realizan cambios de roles, por
lo que las aulas se convierten en contextos particulares con prácticas homogéneas en grupos
homogéneos, donde la estructura institucional fomenta dicho aislamiento y además se
legitima. Es aquí donde el aprendizaje entre pares ha de ser un pilar que se refuerce de
manera constante a fin de erradicar el aislamiento y el individualismo.

2.2.2. SOBRECARGA
Con el paso del tiempo, las expectativas sobre la enseñanza se han intensificado,
requiriéndose cada vez con mayor especificidad, el desarrollo de competencias para el
docente con una amplia gama de aplicación. Así, las responsabilidades del docente también
se han ampliado y complejizado.

Si bien, esta diversificación de las tareas docentes se ha acompañado de una serie de

herramientas que orientan su trabajo, es una necesidad de primer orden, que desde la
escuela se fomenten prácticas de descarga, de corresponsabilidad y de acompañamiento. De
este modo, la asesoría y los círculos de trabajo representan estrategias que pueden ayudar a
disminuir esta sobrecarga en el trabajo docente, sin embargo, dichas estrategias, se deberán
de originar desde una mirada donde se potencialice el trabajo entre pares, las redes de
colaboración, el reconocimiento de estrategias exitosas, entre otras más que han de llevar a
la escuela a una distribución de las tareas y a una participación de todos los actores, sin
restringirla a unos cuantos.

2.2.3. MITO COLECTIVO

Si bien, en los 90’s, el trabajo en equipo representó una estrategia de mejora importante,
dicha mejora debe darse de manera sostenida, sin embargo, no es una práctica recurrente en
las escuelas actuales. En este sentido, es de reconocerse que si bien el trabajo en equipo
tiene aspectos favorables, también se ha de identificar los riesgos que se presentan cuando
el colegiado colabora para evitar situaciones laborales, en una actitud negativa, de
irreflexión y de poca disposición, creando un entorno de trabajo en equipo “artificial”, el
cual se ha definido como aquel que conlleva a “disuadir a los docentes de realizar
actividades valiosas con los alumnos a cambio de nada” (Fullan y Hargreaves, 2000).

Ante esto, el fortalecimiento del docente, así como su desarrollo personal, son la clave para
el cambio y su desarrollo como docente, esto porque cuando hablamos de profesionalismo
es esencial que el cambio encuentre arraigo desde procesos de reflexión a nivel interno, por
lo que primero se debe originar en el ámbito personal y posteriormente en el colectivo, por
lo cual, se ha de potencializar el trabajo en equipo y el aprendizaje entre pares a la par que
el desarrollo personal de cada docente.

2.2.4. COMPETENCIA NO APROVECHADA

Mirar al interior de las prácticas nos lleva a identificar aquellas competencias que se
convierten en una fortaleza, a la vez que permite identificar aquellas otras que se
caracterizan por la incompetencia, la falta de compromiso y la negatividad ante la
implementación de propuestas curriculares. En este sentido, el poder establecer redes de
apoyo, intercambio de experiencias y otras estrategas más como parte de una metodología
de aprendizaje entre pares.

De esta manera, el fortalecimiento técnico se traduce en un área de mejora continua para la

escuela, sin embargo, su punto de partida se encuentra en la propia escuela, retomando sus
fortalezas, la consolidación de sus competencias y la experiencia de otros docentes, de
modo que la escuela sea un espacio de intercambio donde se aprovechen en primer plano
las competencias que se han desarrollado en lo individual y en lo colectivo.

2.2.5. POCA MOVILIDAD DEL PERSONAL

La labor docente, se relaciona directamente con el

trabajo en las aulas, con los alumnos, por lo cual, difícilmente se contempla una ampliación
de la misma, si no es a una función que se relaciona con lo administrativo, es decir, la
dirección y funciones asociadas. Desde esta mirada y centrándonos en la motivación del
docente, el reconocimiento se encuentra en su propia aula, por lo cual es común que ante la
falta de estímulos externos, se observe una reducción en su compromiso y en su intención
de innovar, es decir, ante la obtención de resultados exitosos, las prácticas se vuelven
costumbres y por lo tanto se repiten de ciclo en ciclo, dejando de lado las características
particulares de cada grupo.

Ahora bien, si un docente es eficaz, también lo será la escuela, sin embargo, para que esto
suceda, el primer paso ha de ser que cada docente asuma su responsabilidad en su propio
proceso de mejora, alejándose de zonas de confort y empoderándose con un liderazgo
asertivo y reflexivo.

En términos de liderazgo, este se debe asumir de manera compartida, pues si se deposita

solo en una figura, la toma de decisiones se parcializa y los resultados son limitados, por
ello un liderazgo interactivo aunado a una visión de corresponsabilidad por parte del
colegiado, es un primer paso para la reorganización institucional y la promoción de una
mejora sostenida.

2.2.6. SOLUCIONES INADECUADAS

La transformación de las Instituciones educativas es una tarea compartida por las escuelas y
el Sistema Educativo, sin embargo, es de cuestionarse el por qué las reformas emprendidas
han generado un avance apenas visible, que se sostiene ligeramente. La respuesta se
encuentra en la misma problemática, pues esta es compleja, por lo cual requiere de una
transformación desde la base, es decir, si se genera una solución en teoría “sencilla”, con un
fondo estructural, difícilmente se genera una mejora significativa, pues se deja de lado
aspectos como el desarrollo docente, propuestas de seguimiento complementarios y
presentes en las aulas, propuestas de acompañamiento, entre otras.
Es importante reconocer que la garantía de éxito de toda reforma radica en que
verdaderamente se adopte en las aulas, pues de lo contrario se modificará en otros niveles
pero no en el de la implementación. Toda solución debe ser reconocida y aceptada por los
colegiados a fin de sostener que esta será implementada, sin embargo, si dicha solución no
surge del colectivo docente, será relevante que se logre involucrar al mismo en el proceso
de apropiación de la solución, asumiéndola como parte de su quehacer, pero convencidos
de las mejoras que significan en términos generales.

En conclusión, es complejo definir por centro educativo una sola problemática, pues estas
se entretejen con el desenvolvimiento cotidiano, sin embargo, es posible reconocer y
priorizar aquella que puede iniciar la transformación, generando un compromiso de cambio
y de mejora continua o sostenida. Innovar significa reconocer aquello que necesitamos
mejorar y para ello diseñar un plan o proyecto que nos permita como escuela establecer
estrategias y acciones específicas que nos lleven al cumplimiento de nuestros objetivos.