2876 10098 1 SM - PDF Universidad&Empresa

Exploración sobre las decisiones
estratégicas desde el pensamiento

complejo
Exploring strategic decisions from complex
thinking
Exploração sobre as decisões estratégicas
desde o pensamento complexo
Luz María Rivas Montoya*
Fecha de recibido: 2 de marzo de 2013. Fecha de aprobado: 2 de agosto de 2013
Para citar este artículo: Rivas Montoya, Luz María (2013). Exploración sobre las decisiones
estratégicas desde el pensamiento complejo. Universidad & Empresa No. 25, pp. 107-129.
RESUMEN
La racionalidad, las decisiones estratégicas y el pensamiento complejo motivaron la cons-
trucción del problema de esta investigación, planteado en términos del carácter limitado y
reduccionista de los criterios y referentes de decisión en la visión gerencial tradicional frente a
una visión compleja de la realidad humana. La exploración de este problema se realizó desde
y para el campo académico de la estrategia, con el propósito de mostrar algunas de las difi-
cultades que se presentan en la definición e implementación de una estrategia corporativa en
* Profesora Tiempo Completo del Departamento de Organización y Gerencia en la Escuela de Admin-

istración de la Universidad EAFIT. Economista, MBA, estudiante de último semestre de la Maestría
en Ciencias de la Administración, Universidad EAFIT.
Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (25): 107-129, julio-diciembre de 2013

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0RevUniversidad&Empresa 25_inicio.indb 107 12/2/13 1:38 PM

Exploración sobre las decisiones estratégicas desde el pensamiento complejo
particular. El trabajo de campo se realizó en una empresa multinegocio1 del sector asegurador
colombiano; los datos se obtuvieron a través de entrevistas semiestructuradas realizadas a
diversos actores de la organización. El pensamiento complejo desde la perspectiva de Edgar
Morin (1990) se constituyó en el marco de referencia teórica.
La hermenéutica de la acción de Ricoeur (2010) iluminó la interpretación de los datos cualita-
tivos; para su análisis se utilizó el sistema de codificación abierta, axial, selectiva y de proceso
que proponen Strauss y Corbin (2002).2 En términos generales, tres fueron las categorías que
emergieron de los datos: sinergia, como decisión estratégica relevante; des-humanización,
como uno de los efectos de la decisión estratégica en los individuos, y rupturas de tejidos
relacionales, como uno de los impactos que deja la sinergia en la organización bajo estudio.
Palabras clave: racionalidad, decisiones estratégicas, pensamiento complejo, sinergia.
Abstract
Rationality, strategic decisions and complex thought have prompted the construction of the
problem of this research, which are presented in terms of the limited and reductionist charac-
ter of the criteria and referents of decision concerning the traditional management vision in
contrast with a complex view of human reality. Exploration of this problem was made from,
and for, the academic field of strategy in order to show some of the difficulties that arise in the
definition and implementation of a particular corporate strategy. Fieldwork was conducted in
a Colombian multi-business company in the insurance sector, and data were obtained through
semi-structured interviews with various participants in the organization. Complex thinking
from the perspective of Edgar Morin (1990) became the theoretical framework.
The hermeneutics of action of Ricœur (2010) illuminated the interpretation of the qualitative
data of analysis. The system of open, axial, selective and process coding that Strauss and
Corbin suggested (2002) was used. Overall, three categories emerged from the data: synergy
as relevant to strategic decision; dehumanization as one of the effects of strategic decision
on individuals, and ruptures in relational tissue, as one of the impacts that the synergy has in
the studied organization.
Keywords: rationality, strategic decisions, complex thinking, synergy
Resumo
Racionalidade, as decisões estratégicas e o pensamento complexo, motivaram a construção do
problema desta pesquisa, exposto em termos do caráter limitado e reducionista dos critérios e
referentes de decisão na visão gerencial tradicional frente a uma visão complexa da realidade
humana. A exploração deste problema realizou-se desde e para o campo acadêmico da estra-
tégia com o propósito de mostrar algumas das dificuldades que se apresentam na definição e
implementação de uma estratégia corporativa em particular. O trabalho de campo realizou-se
1 Considerada como el Grupo líder del mercado asegurador colombiano.

2 Propio de la teoría fundada en datos y soportada por el software Atlas. TI.

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Luz María Rivas Montoya
em uma empresa multinegocio do setor se- formulado en términos del carácter

gurador colombiano. Os dados obtiveram-se limitado y reduccionista de los cri-
através de entrevistas semiestruturadas rea- terios y referentes de decisión en la
lizadas a diversos atores da organização. O visión gerencial tradicional frente a
pensamento complexo desde a perspectiva de una visión compleja de la realidad
Edgar Morin (1990) constituiu-se no marco humana.
de referência teórica.
A hermenêutica da ação de Ricoeur (2010) El carácter limitado y reduccionista
iluminou a interpretação dos dados qualitati- se estableció por el contraste entre
vos; para sua análise, utilizou-se o sistema de la racionalidad económica, predo-
codificação aberta, axial, seletiva e de proces- minante en los procesos racionales
so que propõem Strauss e Corbin (2002). Em de decisión; la racionalidad instru-
termos generais, foram três as categorias que mental de Max Horkheimer (2002)
emergiram dos dados: sinergia como decisão y la racionalidad limitada de Herbert
estratégica relevante; deshumanização como Simon (1959). Estos autores, entre
um dos efeitos da decisão estratégica nos in- otros, permitieron entender la ma-
divíduos; e rupturas de tecidos relacionais, nera como el paradigma moderno
como um dos impactos que deixa a sinergia de Occidente ha permeado, inelu
na organização sob estudo. diblemente, los criterios y referentes
Palavras-chave: racionalidade, decisões de decisión en el mundo organiza-
estratégicas, pensamento complexo, sinergia cional.
Estos criterios y referentes de deci-

Introducción sión parecen mostrar que la visión
que los decisores tienen frente a la
El propósito de este artículo es pre- organización es parcial, puesto que
sentar los resultados de la investi- sólo reconocen una de las dimen-
gación exploratoria acerca de las siones de la realidad humana: la
decisiones estratégicas desde el pen- dimensión económica. Desde esta
samiento complejo. dimensión, el hombre se concibe
como homo oeconomicus, es decir,
De la concordancia entre la experien- como aquel ser egoísta atraído hacia
cia profesional de la investigadora la satisfacción de sus intereses en las
en la organización bajo estudio y relaciones de intercambio que esta-
la revisión teórica sobre racionali- blece con los demás.
dad, decisiones estratégicas y pen-
samiento complejo, surgieron los Esta visión reduccionista del ser
interrogantes y las ideas que en su humano es el eje constituyente de la
momento sirvieron para la construc- visión gerencial tradicional que se
ción del problema de investigación investiga. En contraste, se presenta,

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desde la perspectiva del pensamiento legales, económicos, demográficos,

complejo expuesto por Edgar Mo- culturales, industriales, entre otros.
rin (1990), una visión compleja de
la realidad humana, es decir, una Para comprender el problema de
manera de ver al ser humano en su investigación, se rastrearon los efec-
multidimensionalidad, y consecuen- tos o impactos que una decisión
temente, de tratarlo y concebirlo estratégica en particular dejó en los
multidimensionalmente en el con- actores sociales de la organización
texto organizacional. bajo estudio. Estos efectos, previstos
o no, se consideran huellas en esta
Es así como, se busca comprender investigación, huellas que devela-
la brecha entre la visión gerencial ron los diferentes modos como cada
tradicional y una visión compleja de individuo experimenta los cambios
la realidad humana, a partir de la ca- que ocurren a partir de la decisión
racterización de criterios y referentes estratégica rastreada.
de decisión, específicamente en lo
atinente a decisiones estratégicas, es A continuación presentamos breve-
decir, aquellas decisiones no rutina- mente la revisión teórica sobre toma
rias que involucran gran compromiso de decisiones, revisión que permitió
de recursos y cuyas acciones tienen delimitar el alcance de la investiga-
impacto en el desempeño a largo ción a las decisiones estratégicas y,
plazo de la organización. más específicamente, a la perspectiva
que de ellas presenta Henry Mintz-
En este ejercicio exploratorio, se berg.
entienden los criterios desde los ele-
mentos, las normas y los patrones I. Marco de referencia
que inciden en el análisis propio de
la toma de decisiones, tales como: la Para comprender el carácter limita-
racionalidad, la formación académi- do y reduccionista de los criterios y
ca, la educación familiar, los valores, referentes de decisión, fue necesaria
la experiencia, la intuición, entre la conformación de un marco de
otros. En cuanto a los referentes, se referencia pertinente, por lo que se
entienden en términos de los factores revisaron autores como Horkheimer
o fenómenos externos que inciden de (2002), Simon (1959, 1972, 2006),
manera significativa sobre una deci- Mintzberg (1976, 1995, 2001) y Mo-
sión estratégica: entornos políticos, rin (1984, 1990).3
3 Dado que el marco de referencia es el pensamiento complejo desde la perspectiva de Morin, se hizo
una revisión bibliográfica de varias de sus obras como: Morin, E. (1981). El Método I La Naturaleza
de la Naturaleza (7a ed. 2006), Madrid: Cátedra; Morin, E. (AÑO). Humildad y Honradez Intelectual:

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Horkheimer (2002) y Simon (1972) B. Causalidad lineal/

permitieron comprender la instru- causalidad recursiva
mentalización de la racionalidad eco-
nómica y la limitación del hombre La causalidad lineal hace referencia
económico para tomar decisiones. a los análisis causa/efecto, donde A
Por su parte, Mintzberg (1976) per- produce B en un tiempo y espacio
mitió comprender no sólo el carácter específicos; en las organizaciones
de las decisiones estratégicas, sino empresariales, estas relaciones cau-
también confrontar el proceso racio- sa/efecto se aprecian fácilmente en el
nal de decisión. proceso de producción. En oposición
a la causalidad lineal, la causalidad
Específicamente, los pares dialógi- recursiva es presentada como la pre-
cos del pensamiento complejo elegi- cursora de las tres causalidades que
dos como marco de referencia para utiliza Morin (1990) para explicar
esta investigación permiten plantear que “se producen cosas y se auto
una visión compleja de la realidad produce al mismo tiempo”(123), por
humana. A continuación se expone lo tanto, el productor mismo es su
de manera sucinta, el sentido que propio producto. En cuanto a la re-
tiene cada uno de los pares referen- cursividad, Morin utiliza el concepto
ciados. de bucle para expresar la relación de
apertura-cierre propio de ésta, donde
A. Pares dialógicos el final del proceso retroalimenta las
del pensamiento complejo causas precursoras.
Estos pares fueron seleccionados de C. Incertidumbre/

acuerdo a su posibilidad de explicar certidumbre
realidades organizacionales y situa-
ciones relacionadas con decisiones En las investigaciones y teorías que
estratégicas. se refieren a la decisión y al proce-
so decisorio, la disminución de la
Un intento de modelación. Recuperado el 10 de septiembre de 2009 del Diplomado en transformación

educativa; Morin, E. (1994). “Métodos de investigación empírica”. En E. Morin, (AÑO). El empeño
multidimensional. pp. 165-180, París: Fayard; Morin, E. (2003). El Método V. La humanidad de la
humanidad, Identidad Humana. (A. Sánchez, Trad.), Madrid: Ediciones Cátedra (Grupo Anaya S.A);
Morin, E. (1974). El paradigma perdido. Barcelona, España: Editorial Kairós; Morin, E. (2002).
Introducción a la política del hombre. (T. F. Eguibar, Trad.) Barcelona, España: Editorial Gedisa;
Morin, E. (2002). La Cabeza bien puesta, Repensar la reforma Reformar el pensamiento. Buenos
Aires: Nueva Visión; Morin, E. (1999). Los siete saberes necesarios para la educación del futuro.
UNESCO.

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incertidumbre, la ambigüedad y el D. Todo es igual que

riesgo se constituyen en una obse- la suma de las partes/
sión que promete la ilusión de certi- Todo es más y menos que
dumbre, el control del proceso y sus la suma de las partes
consecuencias. Sin embargo, Morin
(1990) plantea la incertidumbre y Desde el pensamiento moderno en
la ambigüedad como desafíos del Occidente, el todo es igual a la suma
conocimiento: de las partes, mientras que para el
pensamiento complejo el todo es
Hay entre el sistema cerebral huma- más y al mismo tiempo menos que
no y su ambiente, una incertidumbre las partes (unitas multiplex). La no-
fundamental que no puede ser evi- ción de unitas multiplex ofrece una
tada: la Biología del conocimiento perspectiva para entender que la em-
nos muestra, en efecto, que no hay presa no puede concebirse como la
ningún dispositivo en el cerebro suma de sus empleados, sus activos
humano, que permita distinguir la y sus pasivos, y que las decisiones
percepción de la alucinación, lo real estratégicas no son el resultado de
de lo imaginario (Morin, 1990, p.72). la suma de las etapas del proceso de
decisiones, ni la suma de fases del
Hablar de incertidumbre conlleva plan de implementación. En palabras
necesariamente a hablar de azar, de Morin (2003):
aleatoriedad, asimetría; tal y como se
ha planteado anteriormente, la física […] la dificultad profunda reside
clásica determinista pretendía expli- pues en concebir la unidad de lo
car el universo en una sola realidad, múltiple, la multiplicidad de lo uno.
la realidad percibida. Desde el punto Quienes ven la diversidad de las cul-
de vista de la estrategia clásica, la turas tienden a minimizar u ocultar
incertidumbre se entiende como una la unidad humana, quienes ven la
amenaza del entorno, que debe ser unidad humana tienden a considerar
neutralizada, y una debilidad propia como secundaria la diversidad de las
de la falta de información; paradóji- culturas(Morin, 2003, p.73).
camente, la incertidumbre es riesgo y
también expectativa. Es precisamen- Desde la reflexión sobre complejidad
te una nueva forma de comprender que hace Najmanovich (1993), apo-
la estrategia lo que permite aceptar yada en las metáforas del reloj y la
el azar como una fuente infinita de red, puede comprenderse el concepto
riqueza, oportunidades, cambios y de unitas multiplex. La metáfora de
movimientos que necesariamente la red es además relevante para dar
obligan al decisor a salir de modelos cuenta de situaciones comunes de la
o programas rígidos. vida organizacional:

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Todos los que han trabajado en ins- a una normalización exagerada, así
tituciones saben que existe un en- como las prácticas homogeneizado-
tramado de relaciones que excede ras características de las empresas
y se diferencia “enormemente” del son evidencias claras de la tendencia
organigrama”. Las teorías clásicas hacia el orden en el ámbito empresa-
no podían dar cuenta de esta red de rial, como una negación del desorden
relaciones informales porque no po- considerado amenaza para la produc-
dían “verlas”. Y no las veían porque tividad a la que se deben organizacio-
no contaban con un sistema concep- nes de este tipo. En referencia, Morin
tual que les permitiera visualizarlas (1990) afirma que:
[…] Todos participamos de distintas
redes y éstas no son sino organiza- La simplificación determinista cree
ciones de interacciones, cuyos nodos limpiar los excrementos del saber. No
pueden ser lo que habitualmente sabe que rechaza el «oro del tiempo».
llamamos personas, partículas, in- Resumamos: pensar no es servirse
formación, pero que ahora no conce- del orden y el desorden. Pensar no es
bimos de forma independiente sino apartarse de lo irracionalizable y de
como nudos o puntos de intersección lo inconcebible. Es trabajar a pesar/
de esa trama de intersecciones (Naj- contra/con lo irracionalizable y con
manovich, 1993, p. 17). lo inconcebible (Morin, 1990, p.91).
E. Orden/desorden II. Marco

metodológico4
La racionalización de los sistemas
de gestión, la generación de regla- La variedad que ofrece el grupo de
mentos y acuerdos que conllevan personas entrevistadas es coherente
4 En aras de garantizar el rigor metodológico de la indagación, se emprendieron acciones de socializa-

ción/valoración, tales como: 1. Acompañamiento de todo el proceso investigativo por el director de
la investigación, Dr. Rodrigo Muñoz Grisales. 2. El proceso investigativo fue debatido ante diferentes
estamentos académicos, como estudiantes y docentes de la Maestría en Ciencias de la Administración
de la Universidad EAFIT, jurados evaluadores de cada uno de los seminarios de la misma maestría
provenientes de otras universidades del país, presentación de ponencia ante académicos internacionales
en el Primer Coloquio Doctoral de la Red Pilares en Junio de 2010 y, finalmente, lectura y aprobación
por parte de dos académicos de gran reconocimiento en el país. 3. Una vez presentado el proceso in-
vestigativo y los hallazgos obtenidos ante la comunidad académica, se presentaron los resultados en
Grupo Sura en tres instancias: comité de dirección; comité de dirección ampliado y grupo primario
de gestión humana. En el comité de dirección se hizo la presentación y el debate con los ocho direc-
tivos de mayor jerarquía en la organización. Posteriormente, bajo su iniciativa, se hizo presentación
ante los 50 directivos de la organización que asistieron a reunión de planeación anual. Finalmente, se
realizó una jornada de trabajo con el equipo corporativo que lidera los temas de gestión humana de
la organización.

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con el planteamiento de investigado- Además de los textos obtenidos de

res cualitativos como Coffey (2003) la transcripción de las 23 entrevistas
que sugieren la exploración de datos realizadas, la investigadora tomó
desde diferentes perspectivas y for- notas al finalizar cada entrevista. En
mas. La complementariedad entre cada ficha diligenciada, se anotaron
éstas se garantiza a partir del criterio las percepciones, emociones, sen-
de selección de los entrevistados, así: saciones y observaciones que dejó
cada entrevistado, lugar de entrevista
• Empleados/Exempleados y situación particular del encuentro.
• Decisor/No decisor En la fase inicial de la investigación,

se realizaron cuatro entrevistas direc-
• Centro corporativo/ Unidad de tas con los empleados más antiguos
negocio de la organización y se seleccionó
una pregunta de indagación que co-
• Oficina central/ otras oficinas rresponde a uno de los objetivos es-
pecíficos de la investigación: ¿Cuá-
• Unidad adquiriente/unidad adqui- les son las opiniones, percepciones y
rida experiencias de los actores sociales
acerca del impacto que dejaron las
Las técnicas de recolección de in- decisiones estratégicas consideradas
formación utilizadas fueron la en- como más relevantes? Cabe aclarar
trevista abierta o no directiva y las que esta pregunta no se hizo directa-
notas del investigador al finalizar mente al entrevistado, simplemente
cada entrevista. En concordancia se le pidió que describiera su historia
con la entrevista abierta, se aceptó laboral en la organización.
la invitación que hace Morin (1994)
a plantear algunas prescripciones La identificación por parte de los
esenciales para esta técnica, tales actores de las decisiones relevantes
como confiar en la intuición del in- ha sido considerada necesaria desde
vestigador más que en las reglas, uti- el mismo planteamiento de la pro-
lizar la conversación como técnica de puesta de investigación. El propósito
entrevista, prolongar la entrevista de de esta identificación obedece, como
manera que el entrevistado alcance se dijo anteriormente, a la intención
a liberarse de sus inhibiciones y, fi- de rescatar el sujeto/objeto de inves-
nalmente, parafrasear los principales tigación como actor principal, a la
planteamientos del entrevistado para cual aportará en calidad de fuente de
establecer una especie de discurso información, y de co-creador del pro-
recursivo entrevistador-entrevistado. ceso. En términos de Morin (1990):

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Todo sistema de pensamiento está experiencias y percepciones acerca

abierto y comporta una brecha, una de la sinergia. Finalmente, en la fase
laguna en su apertura misma. Pero de profundización se realizaron 4
tenemos la posibilidad de tener meta- entrevistas adicionales para aclarar
puntos de vista. El meta-punto de algunos puntos relacionados con las
vista es posible sólo si el observador- experiencias de los actores sociales
conceptualizador se integra en la ob- que se ubicaban en una de las oficinas
servación y en la concepción. He allí regionales y que desempeñaban roles
por qué el pensamiento de la com- que hasta ese momento no aparecían
plejidad tiene necesidad de integrar representados por los anteriores.
al observador y conceptualizador en
su observación y conceptualización El análisis de la información se reali-
(Morin, 1990, p. 109). zó desde la hermenéutica de Ricoeur
(2002) con el propósito de rescatar
La anterior cita resalta la importancia los sujetos como protagonistas del
de la identificación de las decisiones proceso investigativo; la subjetivi-
más relevantes a partir de las histo- dad es lo que espera rescatarse al
rias de vida laboral de los entrevis- investigar las decisiones estratégicas
tados. Pues bien, tres de las cuatro desde el pensamiento complejo de
entrevistas realizadas a los emplea- Morin y la hermenéutica de Ricoeur.
dos antiguos de la compañía de se- A partir de la propuesta ricoeuriana
guros permitieron identificar cuatro de asumir la acción humana como
momentos, cambios o hitos como texto5 y su especial énfasis en el
resultado de decisiones estratégicas, tiempo, se esperaba encontrar en la
dos de los cuales hacen referencia a investigación la diversidad de senti-
la sinergia como decisión estratégica dos o multiplicidad de significados
más relevante. para significantes aparentemente
similares. El proceso de análisis de
En la segunda fase del trabajo de los textos obtenidos a partir de las
campo se realizaron 15 entrevistas historias de vida laboral y experien-
que iniciaron con la narración de cias particulares se puede observar
la historia laboral del entrevistado, en la figura 1.
dentro de la cual se destacaron las
5 La definición que Paul Ricoeur hace del texto, se basa en la convergencia que encuentra entre la teoría
del texto y la teoría de la acción humana: “(…) la acción humana es un cuasi texto. Es exteriorizada de
una manera comparable a la fijación característica de la escritura. Al liberarse de su agente, la acción
adquiere una autonomía semejante a la autonomía semántica de un texto; deja un trazo, una marca;
se inscribe en el curso de las cosas y se vuelve archivo y documento”. Ricoeur, P. (2002). Del texto a
la acción ensayos de hermenéutica II. México, D.F. p. 162.

115

Figura 1. Proceso de análisis de texto desde la hermenéutica de Paul Ricoeur
PROCESO DE ANÁLISIS DE TEXTO DESDE LA HERMENÉUTICA DE PAUL RICOEUR
Acción Humana como texto
Fichas de observación
Transcripciones de entrevista del entrevistador
Opiniones,
percepciones,
experiencias de
actores sociales
Temporalidad Narratividad
Fuente: elaboración propia.
Es claro que en el ir y venir propio obtenidos, pero si se implementó su

de la investigación cualitativa, se ex- técnica de codificación para el pro-
cluye la posibilidad de que el tiempo ceso de análisis de los datos cualita-
sea lineal y secuencial. En este senti- tivos obtenidos en campo. Una vez
do, se hace referencia al proceso de realizado el proceso de delimitación
gestación e implementación de una (codificación abierta) y el de ordena-
nueva estrategia corporativa, pero miento (codificación axial), se pro-
especialmente a las fábulas —en el cedió a hacer explícito (codificación
sentido ricoeuriano— que los suje- selectiva) cada uno de los códigos
tos crearon de ella, y que expresan a obtenidos de los datos.
través de sus relatos.
En este contexto temporal, y como
Por otra parte, y en concordancia con resultado del proceso de compren-
la reciprocidad entre narratividad y sión/explicación de los relatos par-
temporalidad planteada por Ricoeur, ticulares de los actores sociales y de
se usó la técnica de codificación de la sinergia como decisión estratégica
Strauss y Corbin (2002), utilizada en estudio, se encontraron las huellas
en la teoría fundada en datos. Valga más significativas que permitieron
aclarar que en este caso no se preten- caracterizar los criterios y referen-
dió teorizar a partir de los hallazgos tes de decisión de la sinergia, como

116

estrategia corporativa en estudio que IV. Hallazgos

expresa tanto la integración de servi-
cios compartidos como la extensión Para esta investigación se conside-
de la marca Sura a todas las unidades ran hallazgos las tres categorías que
de negocio del grupo. emergieron del análisis de los datos
obtenidos en las entrevistas realiza-
El análisis alcanzado en las codifi- das. La sinergia, como estrategia cor-
caciones abierta, axial y selectiva, se porativa del grupo de estudio, se ha
complementó con la codificación por entendido de tres momentos: como
proceso, que permitieron la emergen- decisión estratégica de tipo corpo-
cia de tres supercódigos o categorías rativo, que tiene como referente las
centrales: sinergia, deshumanización presiones de la globalización en la
y tejido relacional, las cuales serán organización; como integración de
presentadas a lo largo del presente los servicios compartidos en activi-
texto. dades de apoyo, y, como integralidad
para los clientes desde sus activida-
El planteamiento y la construcción des de negocio.
del problema de investigación, así
como el trabajo de campo y el aná- Por su parte, deshumanización y
lisis de la información recolecta- rupturas de tejidos relacionales, se
da tienen un enfoque comprensivo constituyeron en las huellas que dejó
desde el cual se pretende tener una la sinergia como decisión estratégica
mirada no reduccionista de las rea- más relevante, tanto en los actores
lidades organizacionales en estudio. sociales, como en sus relaciones de
En pocas palabras, el método herme- trabajo. A continuación se presentan
néutico recorre de manera trasversal las tres categorías emergentes men-
todo el ejercicio investigativo y se cionadas.
elige la hermenéutica planteada por
Ricoeur, por su propuesta de consi- A. Sinergia: la decisión
derar la acción humana como texto. estratégica más relevante
Al considerar las decisiones como
acción humana, y asimismo éstas La sinergia es la acción de dos o
como texto, se vislumbra el camino más precursores cuyo resultado es
que se debe seguir en la interpreta- superior a la suma de los resultados
ción de los datos como huellas que individuales. En este sentido, puede
han quedado de las decisiones es- afirmarse que la sinergia, como estra-
tudiadas. tegia corporativa a la cual le subyace

117

la idea de que el todo es más que la la estrategia, éste tipo de coopera-

suma de las partes, también tiene ción no siempre suma (Eisenhardt
características que demuestran que & Galunic, 2000, p. 91). Bajo esta
puede ser menos, desde la idea del perspectiva teórica, la sinergia en la
pensamiento complejo. organización en estudio, propende
por la creación de valor a partir de
Algunos autores del campo de la es- la búsqueda de eficiencias en cada
trategia empresarial afirman que la una de sus empresas. Aún más, en
sinergia se presenta cuando el valor su interacción, busca la posibilidad
que crean las unidades de negocio de eliminar ineficiencias. En pocas
operando juntas es superior al valor palabras, la sinergia no solamente
que crean esas mismas unidades genera valor económico agregado,
cuando operan en forma indepen- sino que también puede producir
diente (Hitt, Ireland, & Hoskisson, efectos negativos.
2008, p. 186). Por tanto, se aprecia
como un factor esencial para crear De la interpretación de las entrevistas
valor cuando se hacen adquisicio- se puede percibir que esta estrategia
nes o fusiones de empresas; por esta no surge de la idea de un directivo,
razón, las estrategias corporativas ni en un momento determinado; tam-
sinérgicas se consideran estrategias poco puede decirse que sea causa o
de cooperación que las empresas consecuencia de algo, sino que es
utilizan para compartir parte de sus un proceso que toma forma por las
recursos y capacidades con el fin de presiones que la competitividad en el
crear economías de alcance (Hitt, Ire- contexto de la globalización impone
land, & Hoskisson, 2008, p. 280).Las a las organizaciones empresariales
economías de alcance son los ahorros que conforman el grupo empresarial
que se logran como resultado del al que pertenece la organización bajo
éxito de compartir dichos recursos y estudio, considerado uno de los más
capacidades. grandes de Colombia.
A pesar de considerarse la sinergia La idea de sinergia en esta inves-

como la esencia misma de la estrate- tigación corresponde a la decisión
gia corporativa, dado que ésta es uno estratégica más relevante según los
de los criterios racionales para justi- actores sociales entrevistados, y que,
ficar la corporación multinegocio, como proceso, tiene unos anteceden-
también es cierto que las sinergias tes en los que se destacan la eficien-
no sólo son un reto para su identi- cia y el conocimiento, como criterios
ficación y aprovechamiento, sino de decisión, y la manera de abordar la
que, de acuerdo al planteamiento de competitividad desde el GEA como
reconocidos autores del campo de referente. Así mismo, tiene un pro-

118

ceso de implementación reconocido También ha dejado efectos positivos

por los entrevistados a partir de la in- como el aprendizaje, la sensación de
tegración de servicios compartidos y nuevos retos y, de alguna manera, la
una evolución al pasar de integración configuración de nuevas formas de
en actividades de apoyo, a la inte- relaciones laborales.
gralidad frente al cliente, es decir, la
sinergia en actividades del negocio. B. Deshumanización
Las huellas que ha dejado esta si- La palabra deshumanización hace

nergia se perciben a partir de su im- referencia aquí a las manifestaciones
plementación y expresan los efectos hechas por los entrevistados acerca
o impactos por procesos de deshu- de su sensación de despersonaliza-
manización y rupturas de tejidos ción, entendiendo ésta como trato
relacionales. Las circunstancias ge- despersonalizado. En tanto huella,
neradas por estas huellas han tenido refleja el impacto que la sinergia
al parecer como uno de sus impactos dejó en ellos quienes expresaron
el retiro de personas valiosas para el sentimientos de aislamiento, es-
grupo corporativo, así como una re- trés, exclusión, retiro, alineación,
signada desmotivación de quienes se homologación, entre otras percep-
han quedado, situación que se hace ciones.
evidente en expresiones como:
Aunque el debate epistemológico,
no me puedo dar el lujo de traba- antropológico, sicoanalítico y socio-
jar aburrida cuando sostengo una lógico que inspira la humanización
familia, la idea es llegar a trabajar en la organización empresarial no
contenta. (Nombre confidencial, es el objeto específico de esta inves-
entrevista realizada el 12 de marzo tigación, sí aporta en la medida en
de 2010). que permite comprender mejor las
percepciones de los entrevistados.
Ese proceso fue muy complejo, de un En este proceso de interpretación, se
año, un año y medio, de adaptarse, resalta la postura presentada por el
de aprender a trabajar con los estilos grupo de investigación Nuevo Pen-
distintos de poner el equipo a punto, samiento Administrativo, que lidera
de homologar el proceso, de que el el profesor Fernando Cruz Kronfly,
proceso arranque, de homologar a de la Universidad del Valle, quien
los que venían de seguros, homoló- afirma:
guense en ARP en la EPS, yo creo
que eso fue un proceso difícil (Nom- El planteamiento es inquietante, [...],
bre confidencial, entrevista realizada para decirlo con franqueza, que lo
el 9 de marzo de 2010). que hay de inhumano en el sujeto

119

humano es definitivamente irreduc- “Lo que yo te decía, allá no había

tible y que todo esfuerzo por erra- atención personalizada, incluso nos
dicarlo está condenado al fracaso. decían, es que vos no eras “Ana”
(Cruz Kronfly, Aktouf, y Carvajal, sino que eras la número 1234, la
2003, p. 10). clave, a veces, incluso se aprendían
el código…” (Nombre confidencial,
La discusión frente a lo humano en el entrevista realizada el 29 de marzo
trabajo surge desde los planteamien- de 2010).
tos de Elton Mayo, quien, a partir
del experimento de Hawthorne, dio Desde las regiones, la sensación de
origen a la Escuela de las Relaciones aislamiento se expresa de manera
Humanas. Desde esta perspectiva, diferente, puesto que las oficinas
el trato más humano produce un centrales siempre han estado apar-
aumento en la productividad de la tadas físicamente de sus unidades y,
fuerza laboral, situación que apa- por tanto, el traslado de personas de
rentemente provocó que se mirara la unidades de negocio al centro cor-
con especial interés el capitalismo porativo no tuvo un impacto directo
con rostro humano (Cruz Kronfly, allí; sin embargo, sí perciben el aisla-
Aktouf, & Carvajal, 2003). miento como una falta de atención y
acompañamiento de la oficina central
Algunas de las manifestaciones de a causa de la pérdida de interlocu-
deshumanización son el aislamiento ción generada por el cambio de las
y la exclusión, que para algunos de personas que atendían los procesos
los entrevistados se intensifican por requeridos.
la confluencia de la integración de
servicios compartidos y la adqui- A la sensación de aislamiento de los
sición de la Compañía Agrícola de empleados de las diferentes unida-
Seguros por parte del grupo corpo- des, y a la discriminación hacia una
rativo. Esto generó unos niveles de de las unidades de negocio, se suma-
sobrecarga y estrés que llevaron a ron la exclusión y la discriminación
comentarios como: percibidas por “los de la empresa
adquirida”, manifestadas tanto por
La gente no tiene tiempo; es más, yo los empleados actuales como por los
creo que yo caigo en eso ahora que ex empleados que provenían de la or-
tengo alguien a cargo, uno no tiene el ganización recién fusionada. Si bien
tiempo de estar reconociendo a todo los mismos actores reconocen el es-
el mundo. (Nombre confidencial, fuerzo de las directivas por mitigar la
entrevista realizada el 12 de marzo evidente división entre compradores
de 2010). y comprados a través de programas
de formación y discursos que invi-

120

taban a trabajar unidos por la nueva tematizar el conocimiento de manera

organización, los hechos hablan por que pueda ser transferido de modo
sí mismos. efectivo y eficiente. Por tanto, desde
el criterio de búsquedas de ineficien-
La falta de tiempo, la presión por cias y oportunidad de eficiencias, la
la productividad, la misma territo- homologación es una práctica ple-
rialidad conllevó a situaciones que namente justificada, pero, desde la
fueron expresadas así: perspectiva del individuo, homolo-
gación y alineación pueden derivar
Nunca teníamos una reunión […] en prácticas de homogeneización,
cada uno por su lado, son muchas is- es decir, en pretender que todos los
las. (Nombre confidencial, entrevista miembros de las diferentes unidades
realizada el 29 de marzo de 2010). de negocio tengan igualdad de cri-
terios para adaptarse a los objetivos
“Uno todavía no tiene esa confianza corporativos.
para ir donde ellos; no, se mantienen
ocupados, el teléfono…puro buzón”. Como una consideración explorato-
(Nombre confidencial, entrevista ria, parece ser que esta es una más de
realizada el 29 de marzo de 2010). las tensiones que genera la sinergia:
por un lado, se exigen la homologa-
Otro aspecto expresado por los acto- ción y estandarización de procesos,
res sociales es la alineación, llamada como instrumentos de eficiencia y
por los entrevistados “alineamien- eficacia para la gestión del cono-
to”. En el campo de la estrategia, se cimiento, y por el otro, se invita a
habla de alineación entre estrategia la diversidad y multiculturalidad,
y estructura, y para ello existe todo como una manera de fortalecer la
un desarrollo teórico acerca de ali- diferenciación como estrategia de
neamiento organizacional, el cual, negocio. A su vez, esta tensión es una
generalmente no hace referencia de las evidencias frente a lo que pa-
específica a su impacto sobre los recieran ser dos posturas ideológicas
individuos que actúan en una orga- corporativas contrarias en la misma
nización empresarial. organización.
En este sentido la alineación de per- El aislamiento, la discriminación, el

sonas y la homologación de proce- trato despersonalizado y la alinea-
sos son prácticas administrativas ción son factores que caracterizan la
propias de la gerencia tradicional. deshumanización que, aparentemen-
La homologación de procesos en la te, ha generado la implementación de
organización en estudio corresponde la sinergia. Estos impactos que han
concretamente a la necesidad de sis- sido expresados como experiencias

121

y percepciones individuales, también a la unidad como le correspondía al

se hacen evidentes en las rupturas de centro corporativo.
los tejidos relacionales que se expli-
can a continuación. La desconfianza y poca credibilidad
en los nuevos procesos corporativos,
C. Rupturas de tejidos así como la presión por la homolo-
relacionales gación y adaptación generaron, entre
otras cosas, resistencia y/o adapta-
El concepto de tejido relacional en ción resignada. Bajo esta situación,
esta investigación hace referencia las relaciones laborales que en el
específicamente a las relaciones de momento de origen de la sinergia
trabajo, formales e informales, que eran de colegaje, comenzaron a to-
se dan en las organizaciones en estu- mar visos de rivalidad y, la suma de
dio, de acuerdo a lo referido por los subculturas en el nuevo centro cor-
participantes. En cuanto a las ruptu- porativo parecía más un conjunto de
ras de tejidos relacionales, como su subgrupos trabajando aisladamente
nombre lo indica, se refieren al rom- que un centro de servicios imple-
pimiento o deterioro de las relaciones mentando una estrategia sinérgica.
entre las personas que trabajan en Esto se puede percibir en el siguiente
una misma organización. testimonio:
La sensación de aislamiento, discri- Yo creo que por eso (énfasis en re-

minación y exclusión manifestada sultados) es que hay competencia
por los actores sociales es un claro entre sucursales, precisamente por
síntoma de rompimiento de las re- eso, o sea, no lo ven como si fuera
laciones que durante años cada uno la compañía que va a ganar sino que
estableció en aras de hacer más fácil lo ven como la sucursal ganadora, la
y eficiente su trabajo, y satisfactoria campeona y empiezan a demostrar
su vida laboral. A la incertidumbre obviamente que es la mejor sucursal.
generada por los cambios en pro- (Nombre confidencial, entrevista
cesos administrativos, se sumaba la realizada el 31 de marzo de 2010).
dificultad para identificar un nuevo
interlocutor válido. Para algunos, ese El tejido relacional de cada una de
nuevo interlocutor era identificado las organizaciones, cohesionado por
sólo después de haber contactado la autonomía y los años de interac-
hasta cuatro y cinco personas para ción, sufrió rupturas y deterioro por
obtener luego una respuesta poco la cesión de personal al centro cor-
oportuna; para otros, ese interlocu- porativo. Situaciones como el retiro
tor no conocía la especificidad del voluntario de personal “no adapta-
negocio y, por tanto, no podía apoyar do”, el retiro como resultado de la

122

reestructuración y la reasignación las interacciones entre individuos

de funciones, conllevaron a nuevas las que permiten la perpetuación de
formas de interacción y relación. la cultura y la auto organización de
la sociedad (Morin E. , 2003, p. 58).
Desde la perspectiva del pensamien-
to complejo de Morin, el tejido rela- En un enfoque complejo, el ser hu-
cional es fundamental, puesto que “el mano es una parte hologramática que
sujeto emerge al mundo al integrarse contiene el todo de la trinidad hu-
en la intersubjetividad. La intersub- mana: individuo-sociedad-especie.
jetividad es el tejido de existencia de No obstante, la complementariedad
subjetividad, el medio de existencia entre estos tres elementos también
del sujeto, sin la cual él perece” (Mo- puede transformarse en antagonismo
rin E. , 2003, p. 85). En este orden de y es precisamente en esta relación
ideas, el retiro o desplazamiento de dialógica donde puede emerger la
un individuo de la organización alte- creatividad como respuesta a la ten-
ra los vínculos sociales en el trabajo, sión entre opuestos.
gracias a que la relación con el otro
es, fundamentalmente, un tejido de Para el caso de la organización en
relaciones inseparables. estudio, los testimonios hicieron evi-
dentes dos posturas contrarias frente
De la interacción entre sujetos surge a la sinergia como estrategia. A pesar
la convivencia, y es en ella misma de esto, en términos de eficiencia, se
donde se construye la comprensión han cumplido las metas esperadas.
de sí mismo y del otro; esta compren- Pero, desde una visión compleja,
sión no solo hace parte de la necesi- la eficiencia no garantiza la soste-
dad humana de autoafirmación, sino nibilidad de una organización, pero
también, de la necesidad de recono- si expresa el reduccionismo propio
cimiento por el otro. Es ésta la razón del paradigma de la simplicidad, que
por la cual existe una inseparabilidad se hace evidente en situaciones que
entre sujeto y sociedad, que Morin ejemplificamos a continuación.
expresa en la siguiente afirmación:
Algunos ejemplos analizados
La sociedad vive para el individuo, desde los pares dialógicos
el cual vive para la sociedad, la so-
ciedad y el individuo viven para la Los hallazgos permiten considerar
especie, que vive para el individuo que la sinergia, en tanto estrategia, ha
y la sociedad. Cada uno de estos tér- tenido un carácter limitado y reduc-
minos es a la vez medio y fin: son la cionista en sus criterios y referentes
cultura y la sociedad las que permiten de decisión. En consecuencia, lo
la realización de los individuos y son mismo ha ocurrido en el proceso de

123

su implementación: cuando se busca referentes esenciales para emprender

la adaptación al cambio, la homolo- la sinergia en la organización estu-
gación del conocimiento, la elimina- diada. Sin embargo, trasladar una
ción del rumor y la estandarización estrategia exitosa de unas compañías
de los procesos resultan ineludibles manufactureras a unas compañías de
tanto la negación del desorden como servicios, tuvo implicaciones que no
la búsqueda de una certidumbre, que fueron advertidas: las presiones que
terminan por excluir fuentes de crea- provocaron el retiro voluntario de
tividad y diferenciación. personas con conocimiento valioso
permitieron que se diluyera parte
Decisiones arriba, del saber de las organizaciones del
implementación abajo grupo. Además, la homologación
de procesos parece haber dejado de
Considerar que solamente la alta di- lado el conocimiento específico de
rección está capacitada para tomar cada negocio.
decisiones estratégicas es negar lo
que ellos mismos consideran funda- Transferencia de mejores
mental: el conocimiento producido prácticas
en la organización, ese que les ha
permitido hoy, ser líderes de merca- El concepto de transferencia de ha-
do. Desde esta perspectiva lineal, se bilidades, al que se hace referencia
perdió de vista la importancia que en los conceptos de economías de
tiene el cómo se implementa una escala y en la curva de experiencia,
decisión corporativa. Según lo plan- puede ser válido cuando se trata
tean Mintzberg y Hunsincker (1987) de conocimiento técnico específico
las grandes organizaciones tratan para la producción de cemento o de
de separar el trabajo de sus mentes un nuevo producto alimenticio; no
del de sus manos. Al hacer esto, con obstante, no lo es tanto para una com-
frecuencia rompen el vínculo vital pañía de servicios que se diferencia
de retroalimentación que existe en- de la competencia por su manera de
tre los dos. Esto al mejor modo de acompañar al cliente en los momen-
la visión tayloriana: piensan los que tos de contacto con éstos. Esta afir-
mandan y hacen los demás. mación se manifiesta claramente en
el testimonio de uno de los decisores
La búsqueda de eficiencia y entrevistados:
de conocimiento genera valor
Nuestro producto es la gente, está
Las experiencias del GEA, espe- en el alma de la gente, no es posible
cíficamente las de las unidades de transferir ese tipo de conocimiento.
cemento y la de alimentos, fueron (Nombre confidencial, entrevista

124

realizada a un alto directivo en octu- relaciones de rivalidad, que sin duda

bre de 2009). afectaron tanto las relaciones socia-
les como el rendimiento.
Mesas de trabajo
V. Conclusiones
Hacer que se identifiquen las mejores
prácticas y que éstas se compartan En términos generales estos son,
en mesas de trabajo, donde también entre otros, algunos de los hallazgos
se defina cuál será el nuevo líder del que arrojó la exploración sobre el ca-
proceso, es más que una posición rácter limitado y reduccionista de los
ingenua: es la negación misma de la criterios y referentes de decisión en
condición humana, donde el instinto la visión gerencial tradicional, frente
de supervivencia lo llevará, natural- a una visión compleja de la realidad
mente, a mostrar lo mejor de sí en humana. En la tabla 1se sintetizan
aras de proteger su territorio. Negar los resultados de la investigación
el error, el problema, la dificultad presentada en este texto.
y mostrar solamente aquello que
permite “vender a través del power- A partir de estos hallazgos, apare-
point” es ocultar situaciones propias cen nuevas conjeturas acerca de la
de la vida diaria de una organización. vulnerabilidad de las organizacio-
Adicionalmente, el énfasis puesto nes empresariales cuyos directivos
en el resultado ha derivado en que conservan como marco conceptual
las relaciones de competencia, que los principios y fundamentos tradi-
algunos percibieron en los comien- cionales de la gerencia.
zos de la sinergia, concluyeran en
Tabla 1. Visión compleja vs visión tradicional
Elementos Visión Visión gerencial

Algunas implicaciones
de contraste compleja tradicional
Racionali- Económica, ins- La racionalidad económica e instrumental no per-

Limitada.
dad trumental. mite ver los elementos subjetivos de los decisores.
El énfasis en la eficiencia como criterio de deci-

Criterios de sión en una estrategia corporativa sinérgica puede
Conocimiento. Eficiencia.
decisión generar pérdida de oportunidades de aprendizajes
colectivos.
Globalización Si se percibe la globalización desde una perspecti-

como fenó- Globalización va de mercado, se pueden pasan por alto dimensio-
Referente
meno multidi- tecnoeconómica. nes valiosas, como la cultural, la sociológica y la
mensional. psicológica, entre otras.
Continúa

125

Elementos Visión Visión gerencial

Algunas implicaciones
de contraste compleja tradicional
La promesa básica de la sinergia como estrategia

corporativa es que la firma produce más valor
cuando se administran conjuntamente las unidades
El todo es más
El todo es más de negocio. Sin embargo, estos procesos suelen
y menos que
La sinergia que la suma de generar reacomodamientos que generan retiros de
la suma de sus
sus partes. personas valiosas o costos más altos de los espe-
partes.
rados en la unificación, por ejemplo, de sistemas
de información. Por tanto, la sinergia no siempre
suma.
Es posible que un gerente que decide desde los

supuestos de la racionalidad económica y que tiene
Poner en inte-
Enfoque de Soluciones, re- como propósito la eficiencia, se concentra en ob-
rrogación los
gerencia sultados. tener resultados en el corto plazo y cede ante cual-
procesos.
quier propuesta de intervención organizacional
que prometa mejorar dichos indicadores.
Cuando la dimensión económica es la que pre-

Deshumaniza-
Impacto de Mejora de efi- domina, el equipo gerencial limita su visión para
ción y ruptura
las decisio- ciencia y renta- ver los impactos que tienen las decisiones en los
de tejidos rela-
nes bilidad. actores y se corre el riesgo de perder colaboradores
cionales.
valiosos para el futuro de la organización.
Fuente: elaboración propia.
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Exploración sobre las decisiones

estratégicas desde el pensamiento

Fecha de recibido: 2 de marzo de 2013. Fecha de aprobado: 2 de agosto de 2013

* Profesora Tiempo Completo del Departamento de Organización y Gerencia en la Escuela de Admin-

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (25): 107-129, julio-diciembre de 2013

0RevUniversidad&Empresa 25_inicio.indb 107 12/2/13 1:38 PM

1 Considerada como el Grupo líder del mercado asegurador colombiano.

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (25): 107-129, julio-diciembre de 2013

0RevUniversidad&Empresa 25_inicio.indb 108 12/2/13 1:38 PM

em uma empresa multinegocio do setor se- formulado en términos del carácter

Estos criterios y referentes de deci-

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (25): 107-129, julio-diciembre de 2013

0RevUniversidad&Empresa 25_inicio.indb 109 12/2/13 1:38 PM

desde la perspectiva del pensamiento legales, económicos, demográficos,

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (25): 107-129, julio-diciembre de 2013

0RevUniversidad&Empresa 25_inicio.indb 110 12/2/13 1:38 PM

Horkheimer (2002) y Simon (1972) B. Causalidad lineal/

Estos pares fueron seleccionados de C. Incertidumbre/

Un intento de modelación. Recuperado el 10 de septiembre de 2009 del Diplomado en transformación

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (25): 107-129, julio-diciembre de 2013

0RevUniversidad&Empresa 25_inicio.indb 111 12/2/13 1:38 PM

incertidumbre, la ambigüedad y el D. Todo es igual que

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (25): 107-129, julio-diciembre de 2013

0RevUniversidad&Empresa 25_inicio.indb 112 12/2/13 1:38 PM

E. Orden/desorden II. Marco

4 En aras de garantizar el rigor metodológico de la indagación, se emprendieron acciones de socializa-

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (25): 107-129, julio-diciembre de 2013

0RevUniversidad&Empresa 25_inicio.indb 113 12/2/13 1:38 PM

con el planteamiento de investigado- Además de los textos obtenidos de

• Decisor/No decisor En la fase inicial de la investigación,

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0RevUniversidad&Empresa 25_inicio.indb 114 12/2/13 1:38 PM

Todo sistema de pensamiento está experiencias y percepciones acerca

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (25): 107-129, julio-diciembre de 2013

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Figura 1. Proceso de análisis de texto desde la hermenéutica de Paul Ricoeur

PROCESO DE ANÁLISIS DE TEXTO DESDE LA HERMENÉUTICA DE PAUL RICOEUR

Acción Humana como texto

Fuente: elaboración propia.

Es claro que en el ir y venir propio obtenidos, pero si se implementó su

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estrategia corporativa en estudio que IV. Hallazgos

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la idea de que el todo es más que la la estrategia, éste tipo de coopera-

A pesar de considerarse la sinergia La idea de sinergia en esta inves-

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ceso de implementación reconocido También ha dejado efectos positivos

Las huellas que ha dejado esta si- La palabra deshumanización hace

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humano es definitivamente irreduc- “Lo que yo te decía, allá no había

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taban a trabajar unidos por la nueva tematizar el conocimiento de manera

En este sentido la alineación de per- El aislamiento, la discriminación, el

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0RevUniversidad&Empresa 25_inicio.indb 121 12/2/13 1:38 PM

y percepciones individuales, también a la unidad como le correspondía al

La sensación de aislamiento, discri- Yo creo que por eso (énfasis en re-

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) (25): 107-129, julio-diciembre de 2013