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"

Indice

Prólogo 9

Agradecimientos 11

Introducción 13

PRIMERA PARTE
Introducción a la medición de la actividad y el cuadro de
mando integral 21
l. Medición de la acti\;dad y necesidad de un cuadro
de mando integral 23
2. El cuadro de mando integral como herramienta
duradera de gestión 51

SEGUNDA PARTE
Desarrollo paso a paso del cuadro de mando integral 67
3. El comienzo 69
4. Misión, valores, ,;sión y estrategia 105
5. Desarrollo de objetivos y medidas de los resultados 137
6. Medidas finales y desarrollo de vínculos causa-efecto 195
7. Fijar metas y priorizar iniciativas 237

TERCERJ\.PARTE
Integración del cuadro de mando integral en el sistema de gestión
de la empresa 261

7
El f'luulm dI' /liando intl'grallmso a /lfl.SO

8. Aplicación en cascada del cuadro de mando integral


263
para lograr la alineación de toda la empresa .
9. El uso del cuadro de mando integral para asignar recursos
de forma estratégica . 289 Prólogo
10. Vinculación de las recompensas con los resultados:
el cuadro de mando integral y la compensación . 311

:::UARTA PARTE
l1antener el éxito del cuadro de mando integral 329
11. Informar de los resultados del cuadro de mando integral 331
12. Mantener el cuadro de mando integral 355

~UINTA PARTE
~lcuadro de mando integral en el sector público y en empresas Dave Norton y yo propusimos el cuadro de mando integral hace diez
;in ánimo de lucro, e ideas ¡males 373 años.1 Desde entonces, el concepto ha sido adoptado por todo tipo de em-
presas, de fabricación y de servicios, con y sin ánimo de lucro, pÚblicas y
13. El cuadro de mando integral en el sector pÚblico y en empresas privadas, en prácticamente todos los países desarrollados y en vías de de-
sin ánimo de lucro 375 sarrollo del mundo. En estos diez años, el cuadro de mando integral ha
14. Ideas finales sobre el éxito delcuadro de mando integral 401 evolucionado desde su propósito inicial de ser un sistema mejorado de me-
dir el rendimiento hasta convertirse en un nuevo método de gestión, uno
por el que la totalidad de la empresa se dedica a poner en marcha y mejo-
rar su estrategia.
Norton y yo hemos documentado esta evolución y mejora del concepto
de cuadro de mando integral a través de artículos adicionales publicados
en Harvard Business Review y de dos libros.2 Pero debido a los rápidos cam-
bios ocurridos en los Últimos diez ai10s, pocas personas más allá de nuestro
pequeño círculo de consultores y líderes de proyecto han adquirido expe-
riencia aplicando las máximas innovaciones. Paul Niven, por su experien-
cia como líder de proyecto de la excelente y muy exitosa aplicación del cua-
dro de mando integral en Nava Scotia Power y luego como consultor de la
especialidad, es uno de los pocos que pueden hablar y escribir con conoci-
miento sobre la aplicación del cuadro de mando en una empresa. Este li-
bro lleva a los lectores por todos los procesos necesarios para que un pro-
yecto de aplicación del cuadro de mando integral tenga éxito. Además, el

1. R. S. Kaplan y D. P. Norton. «The Balanccd Scorecard: Measurcs That Drive Perfor-


mance ••, Harvard Bllsinl'ss Rroil'1(J, cnero-febrero 1992. páginas 71-79.
2. K..'lplan y Norton, The Balanced Scorerard: Tmnslating S/m/I'lfj in/o Ac/ion (Boslon: HBS
Press, 1996); The S/m/I'gy-Focu.wl Organiza/ion (Baston: HBS Press, 2001).

q
lO
/,'! r/uu!m dI' II/fI1U!O inlp[Jm! paso n/}(!So

autor muestra cómo convertirse en una empr'esa basada en la estrategia in-


troduciendo el cuadro de mando integr'al en sus procesos fundamentales,
El libro es un excelente complemento de los dos libros de Kaplan y I\"orton,
va que explica los detalles y procesos que los líderes de proyecto pueden se- Agradecimientos
guir para poner en marcha el sistema de medida y gestión que es el cuadro
de mando integral en sus respectivas empresas, Nos sentimos muy felices
de dar la bienvenida a este nuevo libro que se añade a la bibliografía ya pu-
blicada sobre el cuadro de mando integral. La contribución de Niven per-
mitirá que muchas más empresas logren una efectiva y exitosa implementa-
ción del cuadro de mando integral.
Robert S. Kaplan
Marvin Bower

Profesor de Desarrollo del Liderazgo, Un amigo y colega me dijo una vez que la mejor manera que tienen los
Harvard Business School y adultos de aprender es hablar con otros adultos. Este libro representa años
Presidente, Balanced Scorecard Collaborative de conversaciones que he mantenido con colegas, clientes, familiares, ami-
gos e innumerables asociados. Yes verdad, he aprendido y me he beneficia-
do mucho de todos esos intercambios de ideas.
Este libro no habría sido posible, literalmente, si no fuera por mi editor
en john Wiley & Sons, Tim Burgard, que me propuso la idea inicial y me
guió con mucho acierto a través de todo el proceso. También me gustaría
dar las gracias a todos los clientes con los que tuve el placer de trabajar con
el paso del tiempo, ya aquellas personas que tuvieron la amabilidad de
compartir su viaje por el cuadro de mando conmigo, especialmente Chuck
Wehrwein y Valerie Mercer, de National Equity Fund; Andreas Schroeter,
de Westdeutsche Landesbank; Steve Mann, del Condado de San Diego; Ed
Berkman, de McCord Travel Management; Frank Vito, de la Oficina del
Auditor del Estado de Tejas, y Henry johnson, de Scripps Health en San
Diego.
También son muchos los colegas de antes y de ahora, que me han ayu-
dado a darle forma a este libro. De KPMC Consulting me gustaría agrade-
cer a Faisal Yousuf, Chris Kingsley y Beckie Voss. De CSC Consulting, a Mike
Cantina, Sue Cafner, Chris Reichner y especialmente Bill Chandon, con
quien tuve el gusto de compartir muchas discusiones interesantes. Tam-
bién mi mayor agradecimiento a antiguos colegas como jason Criffith y
Wes Schaffer. Mi bautizo de fuego con el cuadro de mando tuvo lugar en
Nava Scotia Power, donde tuve la suerte de estar rodeado por personas de
tanto talento como Tina VvThynot,Todd Bethune, Wanda Boutilier y Bob

11
l~ 1:'/ ,liadro dI' mal/do iI/IPfrm/jHl.m a !laSO

Cyr. Pero sob,'e todo, quiero da,' las gracias al antiguo director financiero
de Nova Scotia Power,Jay Forbes, un gran mentor y mejor amigo.
Por Último, pero en lugar destacado, me gustaría dar las gracias a mi es-
Introducción
posa Lois. Mientras yo estaba escribiendo este libro, ella fue al mismo tiem-
po la primera editora del manuscrito, mi principal apoyo, una entregada
voluntaria al trabajo de la comunidad y sobre todo, una fuente constante
de aliento y carii1o.

En e! entorno empresarial actual, tan lleno de cambios y tan altamente


competitivo, las empresas deben dedicar importantes recursos de tiempo,
energía, humanos y financieros a medir e! trabajo que realizan para alcan-
zar sus objetivos estratégicos. La mayoría se limita justamente a hacer eso,
pero a pesar del destacado esfuerzo requerido y de los costes relacionados
implicados, un estudio reciente descubrió que sólo el35 por ciento de las em-
presas que respondieron a la encuesta consideraban que los sistemas usa-
dos para medir el rendimiento eran eficaces o muy eficaces.' En otras pala-
bras, eso significa que 7 de cada 10 empresas no están satisfechas con sus
esfuerzos para medir resultados. Cada vez más, las empresas llegan a la
conclusión de que medir los resultados de su actividad es más crucial que
nunca, pero que los sistemas que usan para reunir, supervisar y compartir
información sobre resultados contienen fallos estrepitosos. Los sistemas ac-
tuales se parecen, por muchos motivos, a los utilizados anteriormente con
el mismo fin de informar. Aunque los métodos empresariales modernos se
han transformado drásticamente en las Últimas décadas, los sistemas para
medir resultados han quedado firmemente anclados en el pasado. En la
raíz de! problema nos encontramos con nuestra confianza casi exclusiva en
los aspectos financieros como indicadores de resultados. Dichos sistemas se
adaptaban perfectamente a la naturaleza mecánica y de activos físicos de
las primeras empresas industriales, pero no sirven para captar los mecanis-
mos de creación de valor que tienen las modernas empresas empresariales.
En la economía actual, activos intangibles como la preparación de los em-

l. P,:rformance Measuremnll Survey úy Ihe American IlIslilule ofCrrlified Pub/ie Accollnlanls and
Lawrence S. Maisel, 2001.

13
14 /0'/ ruar/m di' /liando inli'/"rm//){[50 a/)(Iso In Irod 11 rrión 15

pleados, las relaciones con clientes y Pl'oveedores y las culturas innovadoras Sobre este libro
representan la c1a\'e para crear valor, Además, el papel de la estrategia tiene
más importancia hoy en día que nunca, Se trate de un empresario joven do- A mediados de los all0S noventa, trab~aba en una empresa que, como
minado por la alta tecnología o de un fabricante con muchos años de vete- muchas otras, estaba a punto de realizar cambios significativos. La estructu-
ranía en su sector, la necesidad de ejecutar la estrategia de la empresa con ra del sector variaba, la competencia era cada vez más ágil y amena-
eficacia es crucial en una era de globalización, conocimiento del cliente y zadora y los clientes exigían mejor senicio sin aumento de precios. Se
rápidos cambios. En todo caso, el hecho que se debe destacar es que casi 9 desarrolló una estrategia nueva que, si se ponía en marcha eficazmente,
de cada 10 empresas fracasan a la hora de aplicar sus estrategias. Lo que permitiría a la empresa realzar las habilidades de los empleados, desarro-
hace falta es un sistema de medición que equilibre la exactitud histórica y la llar procesos nuevos, conseguir clientes fieles y finalmente obtener resulta-
integridad de las cifras financieras con los actuales impulsores del éxito dos financieros innovadores. ¿Pero cómo se podía ejecutar esa estrategia
económico, y que al hacerla permita que la empresa supere los obstáculos con éxito? El director financiero de la empresa se informó sobre el concep-
que encuentre al aplicar su estrategia. to de cuadro de mando integral y decidió que era la herramienta adecuada
El cuadro de mando integral ha demostrado ser una herramienta de efi- en el momento adecuaclo. Como responsable ejecutivo de la iniciativa, me
cacia probada en nuestro intento de captar, describir y traducir activos asignó la dirección de un equipo que tenía la misión de desarrollar un nue-
intangibles a un valor real que puedan comprender todas las partes inte- vo sistema de gestión que utilizara el cuadro de mando integral como pie-
resadas en una empresa, y al mismo tiempo, permitir que las organi- dra angular. Dos años después su intuición tuvo una enorme recompensa.
zaciones puedan poner en marcha sus estrategias diferenciadoras. Desa- El conocimiento que tenían los empleados de la estrategia había aumenta-
rrollado por Robert Kaplan y David Norton, esta metodología realmente do de forma notoria, los procesos internos estaban funcionando con más
sencilla traduce la estrategia de upa empresa en objetivos, medidas, targets e eficacia que nunca, la fidelidad de los clientes iba en aumento y a pesar de
iniciativas de cuatro perspectivas integradas: la financiera, la del cliente, la muchos factores adversos que escapaban al control de la empresa, los ren-
de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento de los empleados dimientos financieros alcanzaban su objetivo.
(generalmente conocida simplemente como aprendizaje y crecimiento). La empresa en cuestión es Nava Scotia Power, lne. (NSPI), una empresa
Aunque muchas empresas han usado una combinación de medidas finan- canadiense de senicios pÚblicos de electricidad. Como demuestran los re-
cieras y no financieras en el pasado, lo que hace destacar al cuadro de man- sultados, la puesta en marcha de su cuadro de mando integral tuvo un gran
do integral es el concepto de los vinculas entre causa y efecto. Un cuadro éxito y se convirtió en un estudio de caso, compartido en conferencias a lo
de mando bien construido relatará la historia de la estrategia de una em- ancho y a lo largo de Norteamérica y también fuera de dichas fronteras. El
presa a través de una serie de medidas de la actividad llevada a cabo en las caso de Nava Scotia Power lne. ocupa un lugar en la galería de la fama de
cuatro perspectivas. La hipótesis que refleja la estrategia cobra "ida me- Balanced Scorecard Collaborative, y muchos puntos de este libro quedan
diante la interrelación y la interdependencia que existe entre las medidas ilustrados con lecciones aprendidas en esta empresa pionera. La aplicación
financieras y no financieras. Son muchas las empresas de todo el mundo del cuadro de mando integral fue un éxito, pero no estuvo exenta de difi-
que han aceptado el cuadro de mando integral y han cosechado grandes cultades. Nuestro equipo aprendió rápidamente que construir un cuadro
beneficios a partir de sus principios de sentido comÚn: mayores rendimien- de mando integral es mucho más que un «proyecto métrico", ya que tam-
tos financieros, mayor implicación de los empleados en las metas genera- bién abarca muchos procesos organizativos dispares. Formar un equipo efi-
les, mejor colaboración y una continua atención a la estrategia, por men- ciente, generar apoyo y entusiasmo para un proyecto de cambios, reunir y
cionar sólo algunos. Para alcanzar estas recompensas, sin embargo, una compartir datos de forma eficaz, enseñar, indicar y facilitar son sólo algu-
empresa debe poseer las herramientas necesarias para crear un cuadro de nas de las muchas y estimulantes tareas a las que nos enfrentamos. En aquel
mando integral eficaz. momento, la bibliografía sobre el cuadro de mando integral y los servicios
de apoyo al mismo estaban en su primera etapa y tuvimos que recurrir a
lti /lllrndllrrián 17

nuestros propios medios para hacer' fl"ente a algunas de las cuestiones que nando ol~jeti\'os pal"a un cuadro de mando integl'al, fonnando un equipo y
nos esperaban. Aunque en los Últimos ai10s ha habido una prolifel"ación de preparando un plan de desanollo, Los elementos fundamentales de cual-
libros sobre el cuach"o de mando y de productos de consulta y apoyo rela- quier cuadro de mando integral eficaz -misión, valores, visión y estrategia-
cionados, son escasos los que se cen tran en la amplia gama de actividades son el stúeto del capítulo cuatro y el lector descubrirá por qué cada uno de
organizativas que deben acompai1ar a una buena campai1a para la implan- estos elementos es crucial para el éxito del cuadro de mando integral. Una
tación de un cuadro de mando. Este libro se ha escrito para llenar el vacío vez establecidos firmemente los pilares de dicho cuadro, el capítulo cinco
entre teoría y aplicación. Las empresas que se embarcan en un esfuerzo de proporciona una \"isión profunda de lo que hace htlta para establecer indi-
implantación de un cuadro de mando deben ser conscientes de los muchos cadores que traduzcan fielmente la estrategia. Se cubren detalladamente
obstáculos potenciales que presenta un proyecto de esta magnitud, y deben aspectos como determinar las perspectivas adecuadas a cada caso, reunir
estar equipadas con las herramientas adecuadas para recorrer el camino material relevante sobre antecedentes, trab~ar con el equipo ejecutivo y
con éxito. Basadas en mi experiencia como consultor y con el apoyo de una medir cada una de las cuatro perspectivas. El tema del capítulo seis es la se-
extensa investigación, estas páginas guían al lector paso a paso a lo largo de lección de aquellas medidas de resultados que se entrelazan en vínculos
todo el proceso de un cuadro de mando integral: determinar objetivos causa-efecto para describir la estrategia de una empresa. El Último capítulo
para el cuadro de mando, poner a prueba la misión, desarrollar medidas y de la segunda parte se llama «Fijar metas y priorizar iniciativas ... La impor-
metas, situar al cuadro de mando en el centro del sistema de gestión y man- tante función de rúar metas dentro del cuadro de mando integral se pre-
tener el éxito. El lector encontrará todo esto y mucho más. Veamos ahora sentajunto con una re\lsión de distintos tipos de metas. El capítulo siete
cómo está organizado el libro y cómo se puede usar para que se adapte me- también da extensa cobertura en asegurar que los planes e iniciativas de la
jor a las necesidades de cada lector. empresa estén en línea con el cuadro de mando integral y la estrategia.
<<integración del cuadro de mando integral en el sistema de gestión de
Estructura del libro la empresa .. es el título de la tercera parte del libro y marca la transición del
cuadro de mando como sistema para medir a herramienta de gestión estra-
tégica. Poner en línea todas las acciones de cada uno de los empleados con
La obra está dividida en cinco partes que engloban catorce capítulos. La
las metas organizativas generales es el tema del capítulo ocho. Esta aplica-
primera parte se llama <<introdución a la medición de la actividad y el cua-
ción «en cascada .. del cuadro de mando integral es fundamental si las em-
Ira de mando integral .. y está pensada justamente para eso, para familiari-
presas esperan disfrutar de los beneficios de que los empleados tengan un
~ar al lector con la forma de medir la actividad y proporcionarle unos sóli-
mayor conocimiento y se centren en las estrategias organizativas clave. En
los conocimientos sobre los principios y fundamentos del cuadro de
el capítulo nueve se examina el papel del cuadro de mando integral en el
nando. El capítulo uno amplía la discusión iniciada en esta introducción
proceso de preparación de los presupuestos y el lector obtiene técnicas es-
:xaminando la solución que el cuadro de mando da a dos cuestiones em-
pecíficas para cotejar los gastos con la estrategia. El tema a menudo des-
)resariales modernas, la reducción de la dependencia de los resultados fi-
afiante de los incentivos a la compensación se ve en el capítulo diez. Los
¡ancieros y la puesta en marcha de la estrategia. En el capítulo dos se revisa
lectores encontrarán un repaso completo de todos los elementos que parti-
a ascendente importancia del capital humano en la empresa de hoy y se
cipan en la planificación y disei10 de las compensaciones.
lportan evidencias que sugieren que la metodología del cuadro de mando
ra llegado para quedarse. «Mantener el éxito del cuadro de mando integral .. es el tema de la cuar-
ta parte. Informar frecuentemente de los resultados es muy importante
La segunda parte del libro, «Desarrollo paso a paso del cuadro de man-
para otorgar al cuadro de mando integral ]a condición de eficaz herra-
lo integral .., proporciona una revisión y descripción detalladas de los ele-
mienta de gestión. ¿Pero una empresa debe comprar alguno de los muchos
nentos necesarios para confeccionar esta nueva y potente herramienta de
programas informáticos de gestión de los resultados que hay en el mercado
:estión. El capítulo tres pone los cimientos para el trab,~o a realizar exami-
o debe crear su propia solución informati\'a? El capítulo once trata esta
16 El cuadro di' mando inti'gral paso a paso IntroducciÓn 17

nuestros propios medios para hacer frente a algunas de las cuestiones que nando objetivos para un cuadro de mando integral, formando un equipo y
nos esperaban. Aunque en los Últimos años ha habido una proliferación de preparando un plan de desarrollo. Los elementos fundamentales de cual-
libros sobre el cuadro de mando y de productos de consulta y apoyo rela- quier cuadro de mando integral eficaz -misión, valores, visión y estrategia-
cionados, son escasos los que se centran en la amplia gama de acth;dades son el sujeto del capítulo cuatro y el lector descubrirá por qué cada uno de
organizativas que deben acompañar a una buena campaña para la implan- estos elementos es crucial para el éxito del cuadro de mando integral. Una
tación de un cuadro de mando. Este libro se ha escrito para llenar el vacío vez establecidos firmemente los pilares de dicho cuadro, el capítulo cinco
entre teoríay aplicación. Las empresas que se embarcan en un esfuerzo de proporciona una visión profunda de lo que hace falta para establecer indi-
implantación de un cuadro de mando deben ser conscientes de los muchos cado res que traduzcan fielmente la estrategia. Se cubren detalladamente
obstáculos potenciales que presenta un proyecto de esta magnitud, y deben aspectos como determinar las perspectivas adecuadas a cada caso, reunir
estar equipadas con las herramientas adecuadas para recorrer el camino material relevante sobre antecedentes, trabajar con el equipo ejecutivo y
con éxito. Basadas en mi experiencia como consultor y con el apoyo de una medir cada una de las cuatro perspectivas. El tema del capítulo seis es la se-
extensa investigación, estas páginas guían al lector paso a paso a lo largo de lección de aquellas medidas de resultados que se entrelazan en vínculos
lOdo el proceso de un cuadro de mando integral: determinar objetivos causa-efecto para describir la estrategia de una empresa. El Último capítulo
para el cuadro de mando, poner a prueba la misión, desarrollar medidas y de la segunda parte se llama «Fijar metas y priorizar iniciativas». La impor-
metas, situar al cuadro de mando en el centro del sistema de gestión y man- tante función de fijar metas dentro del cuadro de mando integral se pre-
tener el éxito. El lector encontrará todo esto y mucho más. Veamos ahora senta junto con una revisión de distintos tipos de metas. El capítulo siete
cómo está organizado el libro y cómo se puede usar para que se adapte me- también da extensa cobertura en asegurar que los planes e iniciativas de la
ior a las necesidades de cada lector. empresa estén en línea con el cuadro de mando integral y la estrategia."
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la empresa» es el título de la tercera parte del libro y marca la transición del
Estructura del libro
'cuadro de mando como sistema para medir a herramienta de gestión estra-
tégica. Poner en línea todas las acciones de cada uno de los empleados con
La obra está dividida en cinco partes que engloban catorce capítulos. La
las metas organizativas generales es el tema del capítulo ocho. Esta aplica-
primera parte se llama «Introdución a la medición de la actividad y el cua- ción «en cascada» del cuadro de mando integral es fundamental si las em-
dro de mando integral» y está pensada justamente para eso, para familiari- presas esperan disfrutar de los beneficios de que los empleados tengan un
mr al lector con la forma de medir la actividad y proporcionarle unos sóli-
mayor conocimiento y se centren en las estrategias organizativas clave. En
los conocimientos sobre los principios y fundamentos del cuadro de el capítulo nueve se examina el papel del cuadro de mando integral en el
mando. El capítulo uno amplía la discusión iniciada en esta introducción
proceso de preparación de los presupuestos y el lector obtiene técnicas es-
'~xaminando la solución que el cuadro de mando da a dos cuestiones em- pecíficas para cotejar los gastos con la estrategia. El tema a menudo des-
)[esariales modernas, la reducción de la dependencia de los resultados fi-
·afiante de los incentivos a la compensación se ve en el capítulo diez. Los
1ancieros y la puesta en marcha de la estrategia. En el capítulo dos se revisa lectores encontrarán un repaso completo de todos los elementos que parti-
a ascendente importancia del capital humano en la empresa de hoy y se 'cipan en la planificación y diseño de las compensaciones.
¡portan evidencias que sugieren que la metodología del cuadro de mando ,
1a llegado para quedarse. «Mantener el éxito del cuadro de mando integral» es el tema de la cuar-
~ta parte. Informar frecuentemente de los resultados es muy importante
La segunda parte del libro, «Desarrollo paso a paso del cuadro de man- para otorgar al cuadro de mando integral la condición de eficaz herra-
do integral», proporciona una revisión y descripción detalladas de los ele- mienta de gestión. ¿Pero una empresa debe comprar alguno de los muchos
'nentos necesarios para confeccionar esta nueva y potente herramienta de programas informáticos de gestión de los resultados que hay en el mercado
{estión. El capítulo tres pone los cimientos para el trabajo a realizar exami- o debe crear su propia solución informativa? El capítulo once trata esta
18 Et cuadro de mando integrat paso a paso Introducción 19

cuestión y ofrece varias herramientas para tomar la decisión. El mismo ca- Hace cerca de 2.500 años, el auto!" teatral griego Eurípides destacó la im-
pítulo también presenta las nuevas reuniones para evaluar la gestión. El portancia del equilibrio en nuestras vidas cuando dijo: "Lo mejor y lo más se-
capítulo doce expone ••Mantener el cuadro de mando integral». Reglas, guro es mantener un equilibrio en la vida, reconociendo las grandesfuerzas que nos
procesos y procedimientos empresariales (incluidos los destinados a reunir rodean y dentro de nosotros. Si puedes hacerlo, y vivir de ese modo, realmente eres un
información) necesarios para integrar el cuadro de mando en la trama de hombre sabio». Yo, honestamente, pienso que lo mismo se puede aplicar a las
la vida organizativa se repasan con mucho cuidado y también se considera empresas.
«el hogar» del cuadro de mando dentro de la empresa. Paul R. Niven
El cuadro de mando integral fue concebido inicialmente pensando en San Diego, California
la empresa que busca beneficios, pero entidades del sector público o sin
ánimo de lucro comprendieron rápidamente las muchas ventajas que con-
fiere un cuadro de mando integral y lo adoptaron casi desde sus orígenes.
La quinta parte, «El cuadro de mando integral en el sector público y en em-
presas sin ánimo de lucro, e ideas finales», examina esta tendencia ascen-
dente en el capítulo trece, bajo el título «El cuadro de mando integral en el
sector público y empresas sin ánimo de lucro». Los lectores pertenecientes
a estos sectores aprenderán que, con algunas modificaciones, la arquitectu-
ra del cuadro de mando se adapta de forma ideal a sus organizaciones, que
.lCtúan guiadas por una misión.
La importante función del cambio organizativo para asegurar un cua-
dro de mando con éxito se presenta en el último capítulo del libro. El
lector también descubrirá las diez cuestiones más importantes de la imple-
mentación y sugerencias sobre el uso de consultores externos en la crea-
ción de un cuadro de mando.

Este libro lo pueden usar las empresas en cualquier etapa del desarrollo
de un cuadro de mando integral en que se encuentren. Aquellas que estén
en la etapa del lanzamiento se beneficiarán de los consejos, paso a paso, que
comienzan en el diseño inicial y acaban en el producto final. Para las em-
presas que hayan desarrollado un sistema para medir su actividad con un
.:uadro dé mando, pero que todavía tengan que transformarlo en un siste-
na de gestión, la tercera y cuarta parte serán las más valiosas. Por último, in-
juso las empresas que hayan estado aplicando el cuadro de mando integral
lesde hace tiempo se beneficiarán de la revisión de las cuestiones que aquí
;e presentan. Las técnicas y los consejos del libro les servirán de auditoría
le sus propios sistemas para asegurarse el máximo de eficacia. Para saber
.nás sobre las cuestiones tratadas en este libro, y sobre cómo mi trabajo ac-
'.úa en gestión de resultados, el lector puede visitar mi página web WWw.pri-
merusconsulting. como
Primera parte
Introducción a la medición de la actividad
y el cuadro de mando integral
1
Medición de la actividad y necesidad
de un cuadro de mando integral

Cuando una persona puede medir aquello sobre lo que


está hablando y expresarlo con nÚmeros, sabe alguna cosa so-
bre la cuestión; pero cuando no puede medirlo, cuando no
puede expresarlo con nÚmeros, lo que sabe es escaso e insatis-
factorio.

William Thompson (Lord Kelvin), 1824-1907.

Esquema del capítulo uno. El propósito de este capítulo inicial es proporcio-


nar una visión general de la medición de la actividad de la empresa y de! sis-
tema de cuadro de mando integral. Aunque el lector esté ansioso por llegar
directamente al trabajo de desarrollar su nueva herramienta de gestión de
los resultados, le recomiendo que dedique tiempo a este capítulo dado que
sirve, en esencia, de base para el resto de! libro. Cuando la empresa para la
que trab~a comience a desarrollar un cuadro de mando integral, pondrá su
confianza en e! lector no sólo en cuanto a consejos sobre las dimensiones téc-
nicas de! nuevo proceso. sino también con respecto a la cuestión más amplia
de medir y gestionar la actividad de la empresa. El lector hará bien en refor-
zar su credibilidad profesional aprendiendo lo má.ximo sobre la cuestión,
algo que cobra especial importancia si su función actual no le permite parti-
cipar en proyectos de esta naturaleza. Para e! lector, este capítulo debe ser
como e! manual de base que le permitirá realizar el atractivo trabajo que tie-
ne por delante.

23
1:'1fluulrn di' mando illlrt-.'7nl/)(Bo a/}(v,n .\It-'diriÓll d~ In nrlh'irlad) Ilf'o',\'idnd d~ un rluulro dt' mando illlr¡..ry'a!

cuad,-o de 111ando integl-al, exalninenl0s sus orígenes y tratelnos de deter-


El cuadro de mando integ,-al ayuda a las empresas a superar dos cuestiones Ininar POI- qué se ha convertido en una nletodología universahnente acep-
clave: la medición eficaz del trabajo que realiza la empresa y la puesta en mar- tada.
cha o implementación de la estrategia. Comenzamos el capítulo discutiendo la Como resultado del cuadro de mando integral, dos cuestiones empresa-
medición de resultados y específicamente nuestra confianza en las medidas fi- riales fundamentales se han visto enormemente reforzadas: el problema
nancieras, a pesar de sus inherentes limitaciones. Luego vemos la cuestión es- de medir eficazmente los resultados de la empresa y la cuestión básica de la
tratégica y repasamos una serie de obstáculos a su implantación exitosa. Con
aplicación exitosa de su estrategia. En las secciones siguientes examinare-
todas las cartas sobre la mesa, presentamos el cuadro de mando integral yex-
mos ambas cuestiones y luego volveremos a la visión general del cuadro de
ponemos de qué modo esta herramienta puede superar los obstáculos relacio-
mando integral para ver qué solución le da a cada una de ellas. Comenza-
nados con las medidas financieras y la ejecución de una estrategia.
remos con la medición de resultados: qué se ha hecho, qué ha cambiado y
Nuestra visión general del cuadro de mando integral comienza con una
hacia dónde vamos (véase figura 1.1.).
referencia a sus orígenes. A continuación preguntamos «¿Qué es un cuadro
de mando integral?» y presentamos los integrantes específicos de la herra-
mienta como sistema de medición, sistema de gestión estratégica y útil de co-
Medida Cuadro de
municación. En estas secciones el lector conocerá la teoría subyacente del mando Implantación
financiera de la estrategia
cuadro de mando integral y las cuatro perspectivas de actividad que se anali- integral
zan cuando se usa este proceso. El capítulo acaba con dos cuestiones impor-
tantes: la crucial tarea de vincular las medidas del cuadro de mando integral a
través de una serie de relaciones causa-efecto y una discusión del significado Figura 1.1. El cuadro de mando integral soluciona cuestiones empresariales fundamentales.
real de la palabra balance en el concepto expresado en inglés como Balanced
Scorecard.
Medir la actividad que realiza la empresa

Vuelva a leer la cita de Lord Kelvin con la que comienza el capítulo:


)os cuestiones fundamentales «Cuando una persona puede medir aquello sobre lo que está hablando y expresarlo
con números, sabe alguna cosa sobre la cuestión; pero cuando no puede medirlo,
Bienvenido al vi~e que lo llevará por la medición de la actividad y el cuando no puede expresarlo con números, lo que sabe es escaso e insatisfactorio."
uadro de mando integral. Durante el tiempo que estemos juntos explora- A lo largo de los años he visto montones de citas textuales sobre la medi-
.:mos las muchas facetas de esta cuestión y espero que, como resultado, ción de la actividad expuestas en paredes o carpetas, y algunas son brillan-
sted y su empresa se transformen. En el momento de escribir este libro, tes como la siguiente de Einstein: «No todo lo que se puede contar cuenta y no
1 concepto de cuadro de mando integral tiene un poco más de diez años todo lo que cuenta se puede contar:» Cuando comience el trabajo de poner en
e existencia. Nació de un estudio realizado en 1990 y desde entonces se marcha su proyecto de cuadro de mando, es bastante probable que al me-
a convertido en una importante herramienta empresarial para miles de nos algún miembro de su equipo coloque la cita textual en algún lugar vi-
rnpresas en todo el mundo. De hecho, estimaciones recientes sugieren sible, y no es para menos: son palabras profundas y reveladoras. Pero por
ue un sorprendente 50 por ciento de las empresas incluidas en la clasifi- el mero poder del lenguaje, me inclino por la cita textual de Lord Kelvin.
tción Fortune 1000 tienen en funcionamiento un sistema de gestión de los tvIe encantan las palabras escaso e insatisfactorio. En mi opinión, pintan un
:sultados (cuadro de mando integral).1 Antes de discutir la naturaleza del retrato verdadero de la importancia de medir la actividad que realiza la
empresa. Desconozco la fecha exacta de las palabras de Lord Kelvin, pero
1. Robert S. Kaplan y Da\;d P. Nartan, "On Balance-, CFO, febrero de 2001, págs. 73-77. si suponemos que las escribió hacia la mitad de su vida, o sea alrededor
/::/ OIfU/,.O d~ UUllU/O ill'~t..'''''(lIIJ(¡.H} (/ I}(l~()

de 1850, eso quiel-e decir que hace más dc 150 alios, y ya entonces exp¡-c- iHedidasfillallcieras y SIlS limitaciones
san la fuerza y la importancia dc medie En el cntonlo actual, medi¡- liene
más importancia quc nunca. Desde que exislen las organizaciones empresadales, el mélodo lradicio-
nal para medir los ¡-esullados ha sido qjarse en los aspecLOsfinancieros. De
:'\Iienlras hablamos de eSlas cuestiones, veamos lo que opina la perso- hecho, hay ¡-egislros conlables usados para facililar u-ansacciones financie-
na que muchos consideran como el mayor pensador del management de ras que se pueden remonta¡- a miles de all0S. Al comienzo del siglo xx, las
nueSlros tiempos, Peler Drucker. Dice Drucker que pocos factores son innovaciones en las medidas financieras desempeñaron un papel funda-
tan importantes para la actividad de una empresa como medir los resulta- mental en el éxito de los primeros gigantes industriales como General Mo-
dos, y justa'mente se trata de una de las áreas más débiles de la gestión tors, algo que no debe sorprendernos ya que la métrica financiera del mo-
empresarial actual. ¿Pero es tan deficiente su estado? En 1987, un estudio mento estaba en perfecta concordancia con la naturaleza mecánica de las
de la National Association of Accountants and Computer Aided Manufac- entidades empresariales y la filosofía gestora del momento. La competen-
turing - lnternational (CAM-I) decía que el 60 por ciento de 260 directores cia se regía por el alcance y las economías de escala y las mediciones finan-
financieros y 64 directores ejecutivos de operaciones encuestados en Esta- cieras proporcionaban la escala con la que se medía el éxito.
dos Unidos estaban clescontentos con sus sistemas de medición de resul-
tados.2 Aparentemente, el paso del tiempo no ha mejorado la situación. La valoración financiera de los resultados ha evolucionado, y hoy en día
Estudios más recientes indican que alrededor del 80 por ciento de gran- lo que prevalece es el EVA (valor económico añadido). Este concepto su-
des empresas norteamericanas quieren cambiar sus sistemas para medir giere que a no ser que los beneficios de una empresa excedan sus costes de
resultados. Lo que indican estos estudios probablemente no sorprendería capital, realmente no está creando valor para sus accionistas. Usando el
a Bill Jensen, autor de Simplicity -The New Competitive Advantage. Dice Jen- EVA como lente, es posible determinar que a pesar de un incremento de
sen que la mayoría de empresas no proporcionan a sus empleados la in- las ganancias, una empresa puede estar destruyendo valor para los accio-
formación que necesitan en uÓ formato y en un contexto adecuado a sus nistas si el coste de capital asociado con las nuevas inversiones es suficiente-
mente alto.
propias necesidades. "Trabajar de forma más inteligente significa que todos y
rada uno de los datos de la empresa relevantes para el trabajo de una determinada El trabajo de los profesionales de las finanzas es de alabar. Al entrar en el
!Jersona deben estar disponibles en formatos que se puedan adaptar a medida.,,3 siglo XXI, sin embargo, muchos cuestionan nuestra casi exclusiva depen-
La investigacion demuestra claramente que muchas empresas necesitan dencia de la valoración financiera de los resultados alcanzados. Tal vez es-
)' quieren cambiar sus actuales sistemas de medir resultados, pero ¿es posi- tas medidas servirían mejor para informar sobre la administración de los
ble aislar una cuestión clave en el deficiente estado que presenta dicha me- fondos confiados a la dirección de la empresa, en lugar de usarlas para mar-
dición? Son muchos los que sugieren que el problema está en nuestra casi car el camino de la futura dirección de la misma. Veamos algunas de las crí-
exclusiva dependencia de los resultados financieros como indicadores de ticas levantadas contra el uso excesivo de las medidas financieras:
la actividad realizada por la empresa. • No son compatibles ron las realidades empresariales de hoy en día. Las activida-
des empresariales que actualmente crean valor no se reflejan en los ac-
tivos fuos y tangibles de la empresa. En su lugar, el valor está en las ideas
que tienen las personas distribuidas por toda la empresa, en las relacio-
nes con clientes y proveedores, en las bases de datos con informaciones
2. Roben A, Howcll.Jamcs D. Brown, Slcphcn R. Soucy y Allcn H. Seed. MflIlfIgemen/ Ac-
clave y en las culturas de innovación y calidad. Las tradicionales medi-
mlln/ing in /h/' New Manllfar/llril/g EI/llirol/men/ (~Ionlvalc. NJ: Nalional Associalion of Ac- das financieras fueron pensadas para comparar períodos pre\ios ba-
CQunlaI1ls, 1987). sados en niveles internos de resultados. Estos datos son de poca ayuda
3. Bill Jenscn. Simplici/y -'{he N"" Compl'/i/ivf Adval//age (Cambridgc. MA: Perscus Publi- como indicadores de problemas u oportunidades relacionadas con los
ihing. 2000). pág. 117.
clientes, la calidad o los empleados.
l\lnltrió" d,la fl{'lividnd _" ",{'{"sir/ud dI" 1111(I/tulrn d,' I1lfl/U/O i1l1",s...rrnl

• Conducir guiándosp por p{ pS/Jfjo rl'/rovisor. Las medidas financieras pr'o- Dadas las limitaciones de las medidas financiel·as. ¿debenlos buscades
porcionan un excelente repaso a los resultados anteriores y a lo suce- un sitio en nuestro cuadr'o de mando integral? Con su inherente \isión de
(Jido en la empresa. Representan una articulación coherente y resu- resultados a corto plazo. a menudo a costa de actividades que cn~an valol"a
mida de las actividades de la empresa en períodos antedores, pero I~rgo plazo, ¿tienen rele\'ancia en el entOl"no actual? La respuesta es sí, por
esta detallada \isión financiera no tiene poder de predicción para el varias razones. Como veremos enseguida, el cuadro de mando integral es
futuro. Como todos sabemos, y la experiencia se ha encargado de de- justamente eso: integrado. Una atención indebida a un área particular fre-
mostrar, unos estupendos resultados financieros mensuales, trimes- cuentemente llevará a unos pobres resultados generales. Hay precedentes
trales o incluso anuales no son en modo alguno indicadores de resul- en el mundo empresarial que respaldan esta posición. En la década de los
tados financieros futuros. años ochenta, la atención se centraba en la mejora de la producti\idad,
• Tendencia a reforzar los silosfuncionales. Los estados financieros normal- mientras que en los años noventa lo que estaba de moda y parecía funda-
mente ,ienen preparados por un área funcional. Cada departamento mental para que una empresa tuviera éxito era la calidad. En consonancia
prepara su estado financiero, que a su vez se integra en las cifras de la con el principio de que lo que se mide se hace, muchas empresas alcanza-
unidad de negocio que,junto con las demás, pasan a fomar parte de ron enormes mejoras en productividad y calidad. Lo que no consiguieron
la visión general de la empresa. Este enfoque no es adecuado para la necesariamente fue un correspondiente incremento de los resultados fi-
empresa actual, donde gran parte del trabajo es de naturaleza inter- nancieros, y de hecho, algunas empresas que poseían la mejor calidad de
funcional. Ahora vemos equipos formados por muchas áreas funcio- su sector acabaron cerrando. Los estados financieros seguirán siendo he-
nales reunidas para solucionar problemas acuciantes y crear valor de rramientas importantes para las empresas dado que determinan si las me-
maneras nunca imaginadas. Nuestros tradicionales sistemas de medi- joras en la satisfacción de los clientes, la calidad, las entregas puntuales y la
das financieras no tienen forma de calcular el verdadero valor o coste innovación dan lugar a mejores resultados financieros y a la creación de va-
de estas relaciones. lor para los accionistas. Lo que necesitamos es un método de equilibrar la
• Sacrificio del pensamiento a largo plazo. Muchos programas de cambios exactitud y la integridad de nuestras medidas financieras con los impulso-
presentan severas medidas para reducir costes que pueden tener un res de los futuros resultados financieros de la empresa.
efecto muy positivo en los estados financieros de la empresa a corto
plazo. Sin embargo, estos esfuerzos de reducción de costes frecuente-
La historia de la estrategia
mente tienen como objetivo las actividades de la empresa que crean
valor a largo plazo, como investigación y desarrollo, desarrollo asocia- La formulación de una estrategia probablemente sea el tema más discu-
do y la gestión de las relaciones con los clientes. Este énfasis en las ga- tido y debatido del mundo empresarial. Diferentes generaciones de líderes
nancias a corto plazo a costa de la creación de valor a largo plazo pue- empresariales han considerado el desarrollo de una buena estrategia como
de llevar a la suboptimización de los recursos de la empresa. el factor diferenciador del éxito. Directivos, académicos y consultores, to-
• Las medidasfinancieras no son las allecuadas para muchos niveles de la empresa. dos buscando la panacea de una estrategia ganadora, han contribuido a la
Los informes financieros, por su propia naturaleza, son abstracciones. La cuestión y al debate. El trabajo por ellos realizado no ha sido improductivo,
abstracción, en este contexto, se define como pasar a otro nivel dejando y de hecho ha dado lugar al desarrollo de varias escuelas de pensamiento
fuera determinadas características. Cuando acumulamos estados finan- estratégico. En el libro Strategic Safari, Mintzberg, Ahlstrand y Lampel iden-
cieros a lo largo de toda la empresa, eso es exactamente lo que esta.mos tifican diez escuelas, y documentan el establecimiento de una estrategia
haciendo, reunir información a un nivel cada vez más alto hasta que que- como procesos formales, procesos mentales, procesos emergentes y proce-
da irreconocible e inÚtil para las decisiones que deben tomar losjefes y sos de negociación, por mencionar sólo algunos.4
empleados. Los empleados de todos los niveles de la empresa necesitan
datos sobre resultados con los que puedan u·ab;~ar. Es una información 4. Henry ~(int7.bcrg. Brllce Ahlslrand yJoseph Lampcl. Slra/l'gy Sajan (Nueva York: The
que debe tener gran relevancia para sus actividades diarias. Free Prcss. 1998).
:w :\1

Al igual que con la mt:tl"Íca financiera. la estrategia se ha puesto en dnda con t:xi¡o de esas Inislnas esu'ategias ha sido una tal'ea .nucho peoc Un aní-
!'ecientenlente pOI' quienes sugieI-en que nuesu'o entonlO e!npn:sa!'ial, tan culo apa¡'ecido en la !'evisla FarfulIe. en 1999. decía que el fI'acaso del 70 pOI'
dinámico y en rápida evolución, vuelve ineficaz una esu'ategia a la¡'go plazo ciento de los directoI'es genc¡'ales e¡'a debido no a una mala estrategia. sino
y casi instant{meamente obsoleta. Los seguidores de esta escuela no creen a una mala ejecución de la estrategia.'> ¿PO!' qué hasta las mejores empresas
que un negocio pueda permitirse elllUo de hacer una pausa para desarro- tienen tantas dificultades para implementar eficazmente sus estrategias?
lla¡' una estrategia y quc csto 5ignifique una inflexibilidad debilitadora. No Estudios sobre el tema sugieren una serie de barreras a la ejecución estraté-
tanto, dice ~lichael Poner, tal vez el pensador académico más conocido del gica, tal como muestra la figura 1.2. Veámoslas.
mundo en el tema de la estrategia. Su visión es la contraria y sugiere que la
estrategia nunca ha sido más importante. La rentabilidad de muchas indus-
trias está bé~o presión como resultado de las prácticas de algunos pioneros
de Internet. Porter sugiere que estas empresas han competido de un modo
que contradice directamente las leyes de la estrategia efectiva. Concreta-
mente, estas empresas:
Barrerasparalaejecuciónde la estra!egia
• Se han centrado en los ingresos y en la cuota de mercado a través de
grandes descuentos, regalos y publicidad en lugar de en los beneficios.
• Han e\;tado la entrega de valor real y en su lugar se han concentrado
en los ingresos indirectos por publicidad y en las «tarifas de entrada» Barrerade lavisión Barreradelaspersonas Barrerade ladirección Barrerade losrecursos
que pagan los socios. Sóloel 5% de los Sóloel 25% de los El 85% de losequipos El 60% de lasempresas
empleados directivos tienen directivos
dedicanmenos no relacionan
• Han intentado serio todo para todos los mercados, ofreciendo una
comprendenla incentivosligados de una hora por mesa presu puestos
multitud de productos y servicios en lugar de llevar a cabo las difíciles estrategia a laestrategia discutirlaestrategia y estrategia

transacciones asociadas con la formulación de una estrategia .


•~daplado a par/ir (1,,1 rnalmal d".•arrol/",/o por Rob.-rt S. Kapúm y David P Sor/an.
Al ignorar los fundamentos de la estrategia, estas empresas han afectado
negativamente a las estructuras de su sector, dificultando así que alguien Figura 1.2. Barreras para la imPlementación de la estrategia.
pueda conseguir una vent~a competitiva. Como resultado, ahora es más
importante que nunca que las empresas se diferencien de sus competido- La barrera de la visión
res. Porter sugiere una vent,~a competitiva sostenible a través de la eficacia
operativa, y el posicionamiento estratégico tiene la respuesta.5 Una amplia mayoría de empleados no comprenden la estrategia de la
empresa. Esta situación era aceptable a principios del siglo xx, cuando el
valor se obtenía del mejor rendimiento posible de los activos físicos y los
Puesta en marcha de la estrategia empleados eran literalmente piezas del gran engranaje industrial. Pero en
Si aceptamos la premisa de que la formulación de la estrategia es tan im- la era de la información y el conocimiento en la que vivimos, el valor se crea
portante en el mundo empresarial de hoy, tan rápido y cambiante, como lo a partir de activos intangibles: el know-how, las relaciones y las culturas exis-
había sido hasta ahora, entonces podemos pasar a una cuestión más funda- tentes dentro de la empresa. La mayoría de empresas todavía mantienen
mental: la efectiva puesta en marcha o implantación de la estrategia. El des- una organización adecuada para la era industrial, o sea, con órdenes y con-
arrollo de buenas estrategias nunca ha sido fácil, pero la puesta en marcha troles claramente inadecuados para el entorno actual. ¿Por qué pasa esto
cuando todas las evidencias sugieren que el cambio es necesario? Hace más
5. Michad E.Porter, .•Strategyand the Intcrnct", /iarvard Bllsine.ls Rroiew, marzo de 200 1:
págs. 62-78 . •6. R. Charan y G. Colvin, ..Why CEOsfail", Forllme, 21junio de 1999.
de 50 ai'los, S. 1. Hayaka,,"a inu'odlUO el concepto de cultural lag. muy válido nuestro gn.po no sólo no tenía contactos ('egu\a('cs con ellos, ¡sino que
para explicar esta iner'cia empresarial. Dice Hayaka,,"a: "Cuando las pf>r.5onas apenas les conocíamos!
se acostumbra n a las institucionf>s, acaban por pensar que sus instituciones particu-
lares representan la únicaforma correcta y adecuada de hacer las cosas ... por consi- La barrera de la dirección
guiente, las organizaciones sociales tienden a cambiar lentamente, y lo que es más
importante, tienden a seguir existiendo mucho tiempo después de haber desaparecido ¿Qué hace el equipo directivo de su empresa durante sus reuniones
la necesidad de su existencia, y a veces incluso cuando su existencia continuada se mensuales o trimestrales? Si su empresa es como casi todas, probablemente
transforma en una, molestia y un peligro ••'? ¿Esto le recuerda a su empresa? Si su dedican la mayor parte del tiempo a analizar los resultados financieros y a
estructura impide que los empleados comprendan la estrategia de la em- buscar remedio a los «defectos .. que aparecen cuando los resultados no
presa y que actÚen en consecuencia, ¿cómo se puede esperar que tomen concuerdan con las expectativas presupuestarias. Seguir una estrategia exi-
decisiones eficaces para alcanzar los objetivos fUados? ge que los directivos dediquen sus reuniones para ir más allá del análisis de
los defectos y llegar a comprender el valor subyacente creando o destru-
La barrera de las jJersonas yendo mecanismos de la emprea.

Hace tiempo que existen diferentes fórmulas de compensación por in-


centivos, pero ¿están relacionadas con los aspectos adecuados? Casi todos El cuadro de mando integral
los sistemas proporcionan recompensas por el logro de objetivos financie-
ros a corto plazo, no por iniciativas estratégicas a largo plazo. Recuerde lo Como queda dicho, las empresas se enfrentan a muchos obstáculos
dicho anteriormente: lo que se mide se hace. Cuando la meta es alcanzar cuando quieren desarrollar sistemas de mensura de resultados que real-
objetivos financieros a corto plazo, I<;>s
empleados inteligentes harán lo que mente midan los elementos apropiados. Lo que se necesita es un sistema
haga falta para asegurarse que esa meta se cumpla, algo que a menudo va que equilibre la exactitud histórica de las cifras financieras con los impulso-
en contra de la creación de valor a largo plazo para la empresa. res de los resultados futuros, al mismo tiempo que ayude a las empresas a
poner en marcha sus estrategias diferenciado ras. El cuadro de mando inte-
La barrera de los recursos gral es la herramienta que da respuesta a ambos retos. En el resto de este
capítulo, comenzaremos a explorar el cuadro de mando integral discutien-
El sesenta por ciento de las empresas no vinculan los presupuestos con do sus orígenes, revisando el modelo conceptual de cuadro de mando y
la estrategia, pero esto no debería sorprendemos, dado que casi todas las considerando aquello que separa el cuadro de mando integral de los de-
empresas tienen procesos separados para hacer el presupuesto y planifi- más sistemas.
car la estrategia. Un grupo trabaja para forjar la estrategia que llevará la
firma heroicamente hacia el futuro, mientras que de forma independien-
Orígenes del cuadro de mando integral
te, otro grupo trabaja preparando los presupuestos de explotación y de
gastos de capital para el próximo año. El problema con esta forma de ac- El cuadro de mando integral fue desarrollado por dos hombres, Robert
tuar es que los recursos humanos y financieros van una vez más ligados a Kaplan, profesor en la Universidad de Harvard, y David Norton, consultor
objetivos financieros a corto plazo y no a una estrategia a largo plazo. Re- empresarial, también de la zona de Bastan. En 1990, Kaplan y Norton reali-
cuerdo cuando trab~aba en la administración contable de una gran em- zaron un estudio de investigación de una docena de empresas explorando
presa. Mi despacho estaba en la misma planta que los estrategas, pero nuevos métodos para medir la actividad y los resultados obtenidos. El im-
pulso para el estudio radicaba en la creencia cada vez mayor de que las me-
7. S. 1. Hayakawa r Alan R. Hayakawa, Lang'llagr in Thollght ami Adion (Nucva York: Har- didas financieras de la acti\idad empresarial no resultaban adecuadas para
court Brucc and Company. 1990). pÚg. 171. el entorno actual. Las empresas que participaban en el estudio, junto con
:1--1

Kaplan y :'-:ol"lon. cSlahan clln\'cncidas dc quc su dcpcndencia de las .ncdi-


das financiel'as afcnaha a Sil capacidad (k (TCa" \';\lo!". El ~n'pll discutiÚ cfica/ qUl." Ilarz'rrn¡ ¡:U\¡'II~\\ Il,7.·i''7/' lo pr'ockllnÚ r-eCieIHeI1H"l1te corno una
IIna set'ie de posibles ahenlati\"as. pen) finaltlletlte Sl' acepl(, la idea de IIn de las 7:) ideas 11I¡ís influyentes del ....ig-Io x;....:. {rodo esto le L'srirl1ula p;u'a sa-
cuad,'o de mando en el que las 11lediciones "ellejat'an las aCli\'idades de ber' rn;ís datos? \·eaI110S el1tonces la helTalnicl1la el1 sí y los elel1lentns que
fonnan el cuad,'o de mando inlegral.
toda la emp"esa: cuestiones I'elacionadas con los clientes. procesos intet·-
nos, acti\'idades de los empleados y, por supuesto. también los intereses de
los accionistas. Kaplan y Norton le dieron el nombre de ..cuadro de mando ¿Qué es 1m cuadro de mando integral?
integral» a la nue\"a herramienta y más tarde resumieron el concepto en el
primero de tres artículos publicados en Harvard Busilll'SS Review, ..The Ba- Podemos describir el cuadro de mando integt'a! como un conjunto cui-
lanced Scorecard-Measures that Drive Peformance» (El cuadro de mando dadosamente seleccionado de medidas deri\'adas de la estrategia de una
empresa. Las medidas seleccionadas para formar el cuadro de mando re-
integral-Medidas que impulsan los resultados).8
presentan una herramienta que los líderes pueden usar para comunicar a
En los cuatro años siguientes. varias empresas adoptaron el cuadro de los empleados y las partes interesadas externas los resultados y los impulso-
mando integral e inmediatamente obtmieron resultados. K..plan y ~orton res a los que la empresa recurrirá para alcanzar su misión}' sus objetivos es-
descubrieron que dichas empresas no sólo usaban el cuadro de mando para tratégicos. Una definición sencilla no basta, sin embargo, para decirnos
complementar las medidas financieras con los impulsores de futuros resul- todo lo que hay que saber sobre el cuadro de mando integraL En mi traba-
tados, sino también para comunicar sus estrategias a través de las medi- jo con muchas empresas y la investigación de las mejores aplicaciones del
das seleccionadas para su cuadro de mando integral. El cuadro de mando cuadro de mando, veo a esta herramienta como tres Cosas: sistema para me-
fue ganando rele\'ancia entre las empresas de todo el mundo como herra- dir, sistema de gestión estratégica}' herramienta de comunicación (véase fi-
gura 1.3.). Veamos cada una de ellas.
mienta clave para la puesta en marcha de la estrategia,)' Kaplan y Norton re-
sumieron el concepto y lo aprendido hasta esa fecha en su libro de 1996 lla-
mado The Bala nred Scorecard.9 .•

Desde entonces, el cuadro de mando integral ha sido adoptado por


casi la mitad de las empresas pertenecientes a la clasificación Fortune 1000
y el impulso no ha perdido fuerza. Una \'ez considerado el exclusi\'O do-
minio de la bÚsqueda de beneficios, el cuadro de mando integral se ha
traducido y puesto en marcha eficazmente tanto en las organizaciones sin
ánimo de lucro como en las del sector pÚblico. Estas empresas han apren-
dido que modificando ligeramente el marco del cuadro de mando pue- Figura 1.3. ¿ QUf I'S 1'111l(uiro dI' mando inll'brml?
den demostrar a las partes interesadas el valor que aportan y los pasos que
dan para cumplir con sus importantes misiones. El capítulo trece explica-
El cuadro de mando integral como sistema para medir
rá con mayor detalle la exilOsa aplicación del cuadro de mando integral
en empresas del sector pÚblico y en organizaciones sin ánimo de lucro. El Ya hemos hecho referencia a las limitadas características de las medidas
cuadro de mando ha sido tan ampliamente aceptado y ha resultado tan financieras. Proporcionan una excelen te revisión de lo sucedido en el pasa-
do, pero son inadecuadas para medir los \'erdaderos mecanismos de crea-
ción de valor de las empresas de hoy en día, aquellos activos intangibles
R. Robert S. I\..apbn y Da\'id P. :--;orton... 1'he Balanced Scorecard-~kasures lhat Dri\'e
PerfiJl"lI1al".•....11.1IW/1(1 ¡¡/I-,i//l'H Rrllil711. enero-febrero de IY9~. p;í~s.i 1-i~}' como el conocimiento o la red de relaciones. Podríamos decir que las me-
9. J{u •••• l :-..Kaplan y Da\id P. :--;orlon.T/¡r Bnlflnrr" Smrrmrd (Boslon: Har\~Hd Busines didas financieras son indicadores posteriores (en inglés, lag indicalors), ya que
Scho,,1Press. 19Y(). Publicado por GestiÓn~OOO bajo el título ..Cuadro de mando imegral ... muestran el resultado de acciones realizadas pre\iamente. El cuadro de
36

,nando integr'al cornplen1enta estos indicadon:s con los i,npulson:s de futu-


,'as acti,;dades económicas, los illdicador"sfuluros (en inglés, trad illdicalors),
¿Pero de dónde p,'ovienen ambas mediciones)? La r'espuesta es: de la esu'a-
tegia, Todas las medidas registradas en el cuadro de mando integral sin·en
para traducir la estrategia de la empresa, Observemos la figura 1.4, Lo que
llama la atención de este diagrama es que visión y estrategia están en el cen-
tro del sistema de cuadro de mando integral, no los controles financieros
como sucede en muchas empresas.
Hay empresas que tienen visiones inspiradas y estrategias atractivas, pero
que a menudo son incapaces de usar estas palabras tan bien conjuntadas
para hacer que las acciones de sus empleados estén en línea con la direc-
ción que sigue la estrategia de la empresa. Peter Senge describe este dilema
de la siguien te forma: «i\luchos líderes tienen visiones personales que nunca llegan
a transformarse en visiones compartidas que galvanicen a una empresa». 10 El cua-
dro de mando integral permite que una empresa traduzca su visión y es-
trategias proporcionando un nuevo marco, uno que cuenta la historia de la
estrategia de la empresa a través de los objetivos y las medidas de su elec-
ción. En lugar de basarse en mecanismos de control financiero que aportan
poca cosa como guía de las decisiones a largo plazo que toman los emplea-
dos, el cuadro de mando usa las medidas como un nuevo lenguaje que des-
cribe los elementos clave para tI
cumplimiento de la estrategia, Medir es
fundamental para cumplir la estrategia. En su libro AlakingStrategy Work, Ti-
mothy Galpin habla de «metas y objetivos mensurables»ll como uno de los
factores clave para hacer que una estrategia funcione. El cuadro de mando
mantiene las medidas financieras, pero las complementa con otras tres pers-
pectivas: la del cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y creci-
miento.12

Perspectivas
En esta sección del capítulo examinaremos cada una de las cuatro pers-
pectivas que forman el cuadro de mando integral. El uso de la palabra pers-
pectiva es intencionado y creo que representa el método preferido para dis-

10. P. Scnge. The Fiflh Disriptille: The Art alld Pmctice o/ the &amillg Orgfl1li:.nlioll (Nueva
York:Currency Doublcday. 1990). Publicado por Gestión 2000 b.~o el título ..L. danza del
cambio. cómo crear empresas abiertas al aprcndiz.~e •.
11. Timothyj. Galpin. MakillgStmtegJ Hork, (San Francisco:Josscy-Bass.1997).
12. K.•plan y Norton, «Thc Balanccd Scorccard-~Ieasurcs that DrivcPerformance ...
éxito a nivd lndicadores
Metas
Iniciativas
ante nuestros Objetivos Perspectiva
accionistas? financiera
.,;Para tener presentarnos .•
debemos
financiero,
¿cómo

Indicadores
Metas
IniciatiV'ds satisfacer a
clientes?
ante
nuestra
debemos
visión,nuestros
..
¿cómo Objetivos Perspectiva del cliente .Para (destacar?
nucstros
ehemos ¿en
accionistas
clientes, .. y Objetivos Indicadores
Perspectiva Metas interno
del proccso Iniciativa,
presen tarnos
3ué procesos
Visión
y
estrategia

Iniciativas
nuestrd. \'SIOI1 •.
nuestrd.
capacidad
camhiar )'.• de
¿cómo
respaldaremos PerspectivaIndicadores Metas crecimiento
del aprendizaje)'
mejorar?
-Para alcan~~r Ohjetivos

Figura lA. El cuadro de mando integral.


Clllil' el clladn, de n1ando, Oln)S alllOl-CShahlan de Cllaln' «Cllac!J'anles» en dustJ'Ía l'Ilil1ul"i."aa. !':or-dstoll1 es el 11lodclo de la CIl\pl~CSa que tiene in-
tin1idad con el cliente,
IlIgal' de pel'specti,'as, El dicciona,'io OxfÓnl inicia Sil definición de la pala-
b.'a «cua<\i'anle» con la descr-ipción de un cuano de la ci"cunfet'encia de un Con independencia de la disciplina elegida, esta pel'specti\'a no.'mal-
cí,'clllo, La palabra ,'efleja el nÚmero cuau'o y en ese sentido casi limita el mente incluye medidas ampliamente usadas ho~' en día: satisfacción del
enfoque flexible inherente al concepLO de cuadro de mando, Se pueden cliente, fidelidad del cliente, cuota de mercado y adquisición de clientes,
considerar cinco perspectÍ\'as o tan sólo tres, Adoptando la palabra pers/}('C- por ejemplo. Con la misma importancia, la empresa debe desarrolla¡' los
tiva, que es un término más genérico)' que meramente refleja un punLO de impulsores que llevarán a mejorar es LOSindicadores «posteriores" del éxito
vista, no nos veremos obligados a usar un nÚmero fijo, con los clientes. En el capítulo cinco veremos con más detalle la perspectiva
del cliente y explicaremos los pasos específicos que la empresa debe dar
para desarrollar las medidas de los clientes.
Perspectiva del cliente
Al elegir las medidas que formarán parte de la perspectiva del cliente
dentro del cuadro de mando, las empresas deben responder a dos pregun- PersjJectiva deljJroceso intr>rno
tas fundamentales: ¿Quiénes son nuestros clientes?)' ¿cuál es nuestra propo- En esta perspectiva se identifican los procesos clave en los que la empre-
sición de valor al servirlos? Parece sencillo, pero ambas preguntas presentan sa debe destacar para continuar añadiendo valor para los clientes)' final-
muchos desafíos a las empresas. Casi todas ellas dirán que sí tienen un pÚbli- mente para los accionistas. Cada una de las disciplinas relacionadas con los
co objetivo, aunque sus acciones indiquen una estrategia tipo «todo para clientes que acabamos de mencionar requerirá el funcionamiento eficaz de
todos los clientes», Como indicaba Michael Porter antes, en este mismo ca- determinados procesos internos para senir a los clientes de la empresa y
pítulo, esta falta de concentración impedirá que una empresa se diferencie cumplir con su proposición de valor. Nuestra tarea en esta perspectiva es
de sus competidores. Elegir una proposición de valor adecuada no resulta identificar esos procesos y desarrollar las mejores medidas posibles con las
menos difícil. l\luchas empresas elegirán una de las tres «disciplinas» articu- que hacer el seguimiento de nuestros avances. Para satisfacer las expectati-
ladas por Treac)')' Wiersema en su libro The Discipline ofMarket Leaders1:l: vas de clientes)' accionistas, es probable que se tengan que identificar pro-
cesos internos completamente nuevos, en lugar de centrar los esfuerzos en
• Excelencia operativa. Las "empresas que buscan la excelencia operativa
incrementar la mejora de las actividades existentes. El desarrollo de pro-
se basan en precios bajos, conveniencia y, a menudo, en «nada de frus-
ductos, la producción, la fabricación, la entrega)' el servicio posventa pue-
lerías». Wal-Mart es una adecuada representación de una empresa
den representarse dentro de esta perspectiva.
operativamente excelen te.
• Liderazgo de producto. Los líderes de producto aplican innovaciones Muchas empresas hacen significado hincapié en las relaciones con pro-
constantes y se esfuerzan por ofrecer simplemente el mejor producto veedores y terceros para servir eficazmente a los clientes. En esos casos es
del mercado. Nike es un ejemplo de líder de producto en el campo del posible considerar el desarrollo de medidas dentro de la perspectiva del
calzado deportivo. proceso interno que representen los elementos fundamentales de esas re-
• Intimidad con el cliente. Hacer lo que haga falta para proporcionar solu- laciones. El desarrollo de medidas que valoren las actividades del proceso
ciones a las necesidades exclusivas de los clientes ayuda a definir el interno se examinará con más profundidad en el capítulo cinco.
concepto de empresa que tiene intimidad con el cliente. No buscan
una sola transacción sino una relación a largo plazo, posible por su
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
profundo conocimiento de las necesidades de los clientes. En la in-
Si se quieren alcanzar resultados ambiciosos con respecto a los procesos
internos, los clientes)' también los accionistas, ¿qué se puede hacer? Las me-
13. Michacl Treacy y Fred \\'iersema. Thr Disciptinr of AIllrkrl LRflltffS (Reading. ~L-\: Per-
didas concernientes a la perspectiva de aprendiz~e y crecimiento son ver-
se liS Books, 1995).
¡t¡I,dicióll de la nctivida.d)' ll'r~\id.od d,.: Ull nuu/ro tlt: 1/lil1ulo 41
40 El nuulrn d~ mrl1ulo i"t~graIIHB.Q n./uuo ill.lt·¡..ry·ut

daderos facilitantes de las otras u-es perspectivas. En esencia. son los ci,nien- da. Los illdicadorcs postcriOl4cs clásicos, nor·ll1alrllcntc se cnCllcnU·an en la
tos sobre los que se construye la totalidad de la casa del cuadro de ,nando in- perspectiva financiera. Ejemplos habituales son rentabilidad. aun1ento de
los ingresos y valor económico añadido. Al igual que con las otras tres pers-
tegral. Una vez identificadas las tl1edidas e iniciativas relacionadas con la
perspectiva del cliente y con la de procesos internos, seguramente se descu- pectivas, volveremos a tratar las medidas financieras en el capítulo cinco.
brirán huecos entre la actual infraestructura organizativa de habilidades del
personal y sistemas de información y el nivel necesario para alcanzar los re- El cuadro de mando integral como sistema de gestión estratégica
sultados deseados. Las medidas pensadas para esta perspectiva ayudarán a
rellenar el hueco y asegurar una actividad sostenible en el futuro. Para muchas empresas, el cuadro de mando integral ha evolucionado de
herramienta para medir a lo que Kaplan y Norton describen como un «sis-
Como en el caso de las otras perspectivas del cuadro de mando, hay que tema de gestión estratégica».H Aunque la intención original del sistema de
esperar una mezcla de medidas posteriores e impulsoras de la actividad fu- cuadro de mando era equilibrar las cifras financieras históricas con los im-
tura como representación de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. pulso res de valor futuro para la empresa, a medida que cada vez más empre-
Las habilidades o capacitación de los empleados, la satisfacción de los mis- sas experimentaban con el concepto fueron encontrando que resultaba
mos, la disponibilidad de información más la coordinación pueden caber una herramienta fundamental para coordinar las acciones a corto plazo
en esta perspectiva. Muchas empresas luchan por desarrollar medidas de con su estrategia. Usado de esta forma, el cuadro de mando alivia muchas
aprendizaje y crecimiento. Generalmente es la última perspectiva en des- de las cuestiones relacionadas con la implementación efectiva de la estrate-
arrollarse y es probable que los equipos estén cansados debido a los esfuer- gia ya vistas en este capítulo. Volvamos a ver esas barreras y examinemos de
zos previos para establecer nuevas medidas estratégicas, o que simplemente qué forma el cuadro de mando integral puede ayudar a levantarlas.
consideren que esta perspectiva es un «tema blando» y, por tanto, más ade-
cuado para el grupo de recursos humanos. Por más válido que parezca el
razonamiento, esta perspectiva no puede dejarse de lado en el proceso de Superar la barrera de la visión mediante la traducción de la estrategia
desarrollo. Como ya queda dicho, las medidas aplicadas en la perspectiva La creación del cuadro de mando integral se logra, idealmente, a través
de aprendizaje y crecimiento son las que realmente facilitan todas las otras de la comprensión y traducción de la estrategia de la empresa en objetivos,
mensuras que forman el cuadro de mando. Para explicarlo con una ima- indicadores, metas e iniciativas para cada una de las cuatro perspectivas. La
gen, podemos pensar que son las raíces de un árbol que, a través del tronco traducción de la visión y la estrategia obliga al equipo ejecutivo a determi-
de los procesos internos, lleva a las ramas de los resultados de los clientes, y nar específicamente lo que significan términos a menudo vagos y nebulo-
finalmente a las hojas de los rendimientos financieros. Volveremos a ver sos como el mejvr de la clase, servicio stlperivr y clientes como objetivos. Median te
esta importante cuestión en el capítulo cinco. el proceso de desarrollar el cuadro de mando, un grupo ejecutivo puede
determinar, por ejemplo, qué servicio superior significa un 95 por ciento
Medidas financieras de entregas a tiempo. Todos los empleados pueden entonces concentrar
sus energías y actividades diarias en conseguir el objetivo claramente ex-
Las'medidas financieras son un componente importante del cuadro de presado de las entregas a tiempo en lugar de preguntarse y discutir sobre la
mando integral, especialmente en las empresas con ánimo de lucro. Las me- definición de la expresión. Usando el cuadro de mando integral como mar-
didas de esta perspectiva nos dicen si la ejecución de nuestra estrategia, deta- co para traducir la estrategia, estas empresas crean un nuevo lenguaje de la
llada a través de medidas elegidas en las otras perspectivas, nos está llevando medida que sirve para guiar las acciones de todos los empleados hacia la di-
a resultados finales mejores. Podríamos concentrar toda nuestra energía y rección indicada.
capacidad en mejorar la satisfacción de los clientes, la calidad, las entregas a
tiempo o cualquier otro elemento, pero sin una indicación del efecto que tie- 14. Roben S. K;¡plan y Da\id P.Nonon, "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Ma-
nen sobre los rendimientos financieros de la empresa, tienen un valor limita- nagement System", Harvard Bllsin,ss Rroiew, enero-febrero, 1996, págs. 75-85.
La a/J!iraciÓn t'n rasrada dd ruadro dt' mando sll/Jera la barrt>ra
dI' las personas rar los pasos iIH_~J-elncntales a d,ar pan·, alcanzarlas. Los rccursos hUlnanos y fi-
nancieros necesar-ios para alcanzal' las Inelas del cuadr'o de Inando det;en
Pal'a que una estrategia se pueda ilnplell1entar con éxito, es necesario formar la base pal'a el desalTollo del proceso anual de pl'esupuestaciún. Los
que se compl'enda r se aplique en todos los niveles de la empresa, Aplical' el depanamen tos r unidades de negocios dejarán de pl'esentar solicitudes pre-
cuadro de mando en cascada significa introducirlo en la empresa y dar a supuestarias que simplemente toman la cantidad del año pasado r añaden
todos los empleados la oportunidad de demostrar de qué modo sus activi- un arbitrario 5 por ciento. En su lugar. los costes (y beneficios) necesarios
dades diarias contribuyen a la estrategia de la empresa. Todos los niveles or- asociados con las metas del cuadro de mando integral quedan claramente
ganizativos distinguen sus acti\idades de creación de valor desarrollando articulados en los documentos presentados. Esto refuerza el conocimiento
cuadros de mando vinculados con los objetivos empresariales de alto nivel. ejecutivo de la estrategia, ya que el grupo se ve obligado (a no ser que cuen-
La aplicación en cascada crea una línea de visión que va desde el empleado ten con medios ilimitados) a hacer elecciones y negociaciones difíciles con
del taller hasta la sala de juntas del equipo directivo. Algunas empresas apli- respecto a cuáles iniciativas financiar y cuáles rechazar.
can la cascada hasta llegar al nivel indi\idual, en el que cada empleado des-
La creación de un cuadro de mando integral también proporciona una
arrolla un cuadro de mando integral personal que define la contribución gran oportunidad para examinar de forma crítica las innumerables iniciati-
que hará para ayudar al equipo a alcanzar los objetivos generales. En el ca-
vas actuales que tienen lugar en la empresa. Como consultor, cuando visito
pítulo ocho se verá con más detalle la cuestión de la aplicación en cascada,
así como la manera de desarrollar coordinadamente los cuadros de mando un nuevo cliente una de las quejas más frecuentes de los empleados de pri-
mera línea es «¡Oh no, otra iniciativa nueva!». Muchos directivos tienen
en toda la empresa.
proyectos preferidos y agendas que esperan llevar adelante, a menudo sin
En lugar de relacionar los incentivos y las recompensas con el logro de pensar en el significado estratégico de tales proyectos. Más preocupante es
metas financieras a corto plazo, los directivos que usan el cuadro de mando el potencial que tienen las iniciativas de diferentes áreas funcionales de ir
integral tienen la oportunidad de \incular las recompensas de su equipo, en direcciones contrarias. El departamento de marketing, por ejemplo,
departamento o unidad de negocio directamente con las áreas en las que está intentando conseguir nuevos negocios mediante una agresiva campa-
ejercen influencia. Todos los empleados pueden concentrarse ahora en los ña comercial, mientras que, por su lado, el departamento de recursos hu-
impulsores del valor económico futuro y en las decisiones y acciones nece- manos acaba de lanzar un nuevo programa de incentivos que recompensa
sarias para lograr esos resultados. El capítulo diez presentará las estrategias al personal de ventas por las operaciones repetidas con clientes ya existen-
que sirven para relacionar los resultados del cuadro de mando integral con tes. ¿El personal de ventas debe dedicarse a conseguir nuevos clientes o a
la compensación. fortalecer las relaciones actuales? Las iniciativas en todos los niveles de la
empresa y de todas las áreas funcionales deben compartir una característi-
ca común: su vinculación con los objetivos estratégicos generales de la em-
La asignación estratégica de recursos supera la barrera de los recursos
presa. El cuadro de mando integral proporciona el enfoque para realizar
Al discutir antes esta barrera, dijimos que casi todas las empresas actúan este examen. Una vez desarrollado el cuadro de mando, hay que revisar
con procesos separados para hacer los presupuestos y planificar la estrategia. todas las iniciativas que están en marcha en la empresa y determinar cuá-
El desarrollo de un cuadro de mando integral proporciona una excelente les son verdaderamente fundamentales para cumplir con la estrategia y
oportunidad para unir estos dos importantes procesos. Cuando creamos un cuáles están meramente consumiendo recursos valiosos y escasos. Obvia-
cuadro de mando integral no pensamos sólo en términos de objetivos, indi- mente, el ahorro de recursos es beneficioso, pero es más importante la in-
cadores y metas para cada una de las cuatro perspectivas, sino que también dicación que todo el mundo en la empresa recibe de los factores críticos
debemos considerar las iniciativas o planes de acción que pondremos en para tener éxito y los pasos a dar con ese objetivo. El capítulo nueve se de-
marcha para alcanzar las metas de nuestro cuadro de mando. Si establece- dica a un repaso más amplio de esta cuestión y proporciona orientación
mos metas a largo plazo para nuestras medidas, entonces podemos conside- para relacionar los presupuestos con la estrategia.
El aprendizaje estratrgico sll!Jera la barrera dI?la diración cuadr'o de nrando para u'aducir'la estnuegia y conrarla a todos los ernpleados.
En el erHonlO erllprcsarial rápid;ullcntc carnbiante en el que nos cncon- en lo que poclr'ía Ilarnar'se «cornunicación», ¿Por' qué. entonces, se necesita
u'amos la rllayor-ía, necesitamos más que un análisis de las desviaciones r'ea- toda una sección (aunque sea cona) p;II'aexplicar por qué el cuaclr'o de nlan-
les con respecto a las presupuestarias para tomar decisiones estratégicas, do integral debe considerarse como una herramienta de comunicación? Sim-
Lamentablemente, muchos equipos directivos dedican el precioso tiempo plemente porque es el atributo más básico y potente de todo el sistema. Un
de sus reuniones a discutir sobre desviaciones y a buscar formas de corregir cuadro de mando bien diseñado describe elocuentemente la estrategia y con-
estos «defectos», El cuadro de mando integral nos proporciona los elemen- vierte en realidad el vago e impreciso mundo de visiones y estrategias a través
de las medidas precisas y objetivas elegidas para hacer las valoraciones.
tos necesarios para alejarnos de este paradigma y acercarnos a un modelo
nuevo en 'el que los resultados del cuadro de mando son el punto de parti- En los Últimos años se ha escrito mucho sobre estrategias de la gestión
da para revisar, cuestionar y conocer nuestra estrategia, del conocimiento dentro de las empresas y existen muchas escuelas de pen-
samiento. Una característica común a todos esos sistemas puede ser el de-
El cuadro de mando integral traduce nuestra visión y estrategia a un con-
seo de convertir el conocimiento implícito contenido en las mentes de los
junto coherente de medidas en cuatro perspectivas integradas. Inmedia-
trabajadores en explícito y abierto para discutirlo y aprenderlo. Vivimos en
tamente disponemos de más información para considerar que meramente
datos financieros. Los resultados de medir nuestra actividad con el cuadro la era del trabajador con conocimientos, el empleado que, al contrario de
sus antecesores empresariales que se apoyaban en los activos físicos de la
de mando, vistos como un todo coherente, representan la articulación de
empresa, posee los medios de producción: el conocimiento. Tal vez no
nuestra estrategia en ese punto y son la base que permite cuestionar si nues-
haya mayor reto para las empresas actuales que codificar y actuar de acuer-
tros resultados nos acercan al logro de dicha estrategia. Como se verá en el si-
do con ese conocimiento. De hecho, Peter Drucker ha dicho que gestionar
guiente apartado, cualquier estrategia que sigamos representa una hipótesis
la productividad de los trabajadores con conocimientos es uno de los gran-
o nuestra mejor forma de adivinar cómo alcanzar el éxito. Para tener senti-
des retos directivos del siglo XX!.l5 Cuando se comparten los resultados del
do, las medidas de nuestro cuadro de mando deben estar relacionadas para
cuadro de mando en toda la empresa, los empleados tienen la oportunidad
contar la historia de esa estrategia o describirla. Si, por ejemplo, creemos
de discutir los supuestos implícitos en la estrategia, aprender de cualquier
que una inversión en formación de los empleados dará lugar a ciclos más rá-
resultado inesperado y de dialogar sobre futuras modificaciones, según sea
pidos de desarrollo de productos, necesitamos comprobar esa hipótesis a
necesario. Simplemente comprender las estrategias de la empresa puede
través de las medidas que aparecen en nuestro cuadro de mando. Si la for-
desbloquear muchas habilidades organizativas escondidas a medida que
mación de empleados aumenta para cumplir con nuestro objetivo, pero el
los empleados, tal vez por primera vez, saben hacia dónde se dirige la em-
desarrollo de productos en realidad se hace más lento, probablemente se
presa y qué contribución pueden hacer al viaje. Una empresa para la que
trate de una suposición no válida y debamos centramos en mejorar el acceso
trabajé llevó a cabo encuestas entre los empleados antes y después del des-
de los empleados a la información clave. Reunir suficiente información para
arrollo del cuadro de mando integral. Antes de la implementacion, menos
comprobar tales correlaciones puede llevar bastante tiempo, pero simple-
del 50 por ciento dijo conocer y comprender la estrategia. Un año después
mente que los directivos comiencen a cuestionar las suposiciones subyacen-
de la completa implementación del cuadro de mando integral, esa cifra ha-
tes de la estrategia es una gran mejora con respecto a la toma de decisiones
bía subido al 87 por ciento. Si creemos en divulgar información abierta-
hecha puramente basándose en datos financieros.
mente a los empleados practicando lo que algunos llaman <<lagestión deli-
bro abierto», entonces no hay mejor herramienta que el cuadro de mando
El Clladro de mando integral como herramienta de comunicación integral usado como libro.
En las secciones precedentes hemos visto el uso del cuadro de mando inte-
gral como un puro sistema de mediciones y su evolución hasta convertirse en 15. Peter F. Drucker, Manag~mnz/ Challnzg~s for /he 21" Cm/lIT)' (Nueva York: Harper Ca-
un sistema de gestión estratégica. Hubo mucha discusión sobre el poder del IIins, 1999).
cquilibr·ándola ....;con los irnpulson~s de resultados fu(ur-os. f':stc sig-uc
siendo el p"incipio básico del sistelna. pcnsarnierHO a lar-go plazo r no significan nada p..u·a rnuchns niveles de la
2. Equilibrio nllr(' cOllsliluJelll('s inlernos J ('xl"rllos d(' la nllPresa. Los accio- crnpr-csa. La irnplell1entación cxitosa de la estrategia es otro factor clave para
nistas )' clientes representan los constituyentes extel"nos expresados la emp'"csa. En casi todas las organizaciones existen cuat)"o barTcr"asp~lI"ala
en el cuadro de mando integr'al mientras que los empleados)' los pn>- implcrnentación estl<négica: la barTe'"ade la \;sión, la de las per"sonas, la de
los r"ecursos)' la de la dirección.
cesas internos repl"esentan los constituyentes inter"nos. El cuadro de
mando integral reconoce la importancia de equilibrar las necesida- El cuadro de mando integral equilibra la exactitud histórica y la integri-
des ocasionalmente contradictorias de todos estos grupos en la im- dad de los datos financieros con los impulsores del éxito futuro. El marco
plementación efectiva de la estrategia. requiere una disciplina alrededor de la implementación estratégica que exi-
3. Equilibrio entre indicadores posteriores y futuros de los resultados. Los indi- ge a los directivos traducir cuidadosamente sus estrategias en objetivos, in-
cado res posteriores generalmente representan resultados pasados. dicadores, metas e iniciativas de cuatro perspectivas integradas: la del clien-
Ejemplos habituales son la satisfacción de los clientes o los ingresos. te, la de procesos internos, la de aprendiz<De y crecimiento y la financiera.
Aunque estas medidas normalmente son bastante objetivas y accesi- Aunque el cuadro de mando fue diseñado originariamente en 1990 como
bles, en general no poseen ningún valor de predicción. Los indicado- sistema para medir resultados, su evolución lo ha transformado en un siste-
res futuros son los impulsores de resultados que llevan al logro de los ma de gestión estratégica y en una potente herramienta de comunicación
indicadores posteriores. A menudo incluyen la medición de procesos para aquellas empresas que utilizan la totalidad de sus muchas capacidades.
yacti,idades. Las entregas a tiempo pueden considerarse un indica- Vincular el cuadro de mando con procesos de gestión tan importantes
dor futuro de la medida posterior de la satisfacción del cliente. Aun- como presupuestos, compensación y coordinación, ayuda a superar las ba-
que estas medidas se consideran normalmente de predicción por na- rreras de implementar la estrategia.
turaleza, las correlaciones pueden ser subjetivas y reunir los datos Un cuadro de mando integral es más que una colección ad hoc de me-
puede ser dificil. Un cuadro de mando debe contener una mezcla de didas financieras y no financieras. Un cuadro de mando integral bien he-
indicadores posteriores y futuros. Los indicadores posteriores que no cho debe contar la historia de la estrategia de la empresa a través de una se-
tienen medidas futuras no comunican cómo se alcanzarán las metas. rie de relaciones causa-efecto inherentes a las medidas de dicho cuadro de
Por el contrario, los indicadores futuros sin medidas posteriores pue- mando. Dichas relaciones se expresan a través de una serie de expresiones
den demostrar mejoras a corto plazo, pero no si dichas mejoras han condicionales: si incrementamos la fidelidad de los clientes, entonces po-
dado lugar a gratificantes resultados para los clientes y también para demos esperar que los ingresos también se incrementen. Documentar ex-
los accionistas. plícitamente los supuestos en la estrategia mediante una red de medidas
causa-efecto aumenta enormemente las oportunidades del aprendizaje es-
tratégico desde el punto de vista directivo.
Resumen
Por último, se ha remarcado la importancia de la palabra "balanCe»
El cuadro de mando integral ayuda a las empresas a solucionar dos pro- (equilibrio) en el concepto de "Balanced Scorecard" (cuadro de mando inte-
blemas fundamentales: medir eficazmente la actividad y los resultados de gral). Representa el equilibrio entre:
la empresa e implementar la estrategia con éxito. Tradicionalmente, los • lndicadores financieros y no financieros.
negocios se han medido con datos financieros, pero en los últimos años • Constituyentes internos y externos de la empresa.
se han hecho fuertes críticas a nuestra dependencia de las medidas finan- • lndicadores posteriores y futuros.
cieras para '-.llorar los resultados. Los críticos sugieren que las medidas fi-
nancieras no son coherentes con el mundo empresarial actual, no tienen
poder de predicción, refuerzan los silos funcionales, pueden sacrificar el
2
El cuadro de mando integral como
herramienta duradera de gestión

Esquema del capítulo dos. Ahora mismo tal vez usted tenga este libro en la
mano preguntándose si debe invertir en su compra y, sobre todo, si debe in-
vertir tiempo en el concepto del cuadro de mando integral. Sabe que ha
oído hablar del cuadro de mando, que hace tiempo que el concepto existe
y piensa que tal vez está pasado de moda. ¿Es posible que le haya sucedi-
do lo mismo que a otras panaceas de la gestión que le precedieron? Pues
bien, me alegro de que esté leyendo esto porque las preguntas son buenas
y me gustaría tener la oportunidad de contestárselas. Este capítulo explora-
rá diversos aspectos que contribuyen al valor duradero y también al creci-
miento continuado de la metodología del cuadro de mando integral. Le su-
giero que comparta sus descubrimientos con los mandos adecuados dentro
de su empresa para ganar apoyo para la iniciativa de aplicar un cuadro de
mando.
El valor, en la mayoña de empresas ha dejado de ser una función de activos
físicos que funcionan sin altibajos y ha pasado a ser la extracción, manipula-
ción e inteligente aplicación del conocimiento que poseen los empleados. El
capítulo comienza con un examen del capital humano y sus implicaciones en
los sistemas de medir resultados. Demostrará que el cuadro de mando inte-
gral está bien preparado para ayudamos a medir los activos intangibles funda-
mentales de nuestras empresas.
Aunque el cuadro de mando integral fue diseñado originañamente pen-
sando en las empresas con ánimo de lucro, ha sido adaptado con éxito a mu-
chas instituciones del sector público y a organizaciones sin ánimo de lucro.
En esta sección del capítulo consideraremos la posibilidad de que el cuadro

51
dc (l1ando inh:gTal n:ahncnlc pl·opol-cionc una opol"tllnidad aÚn l11aYol"para I::.s pc--:n~nnas qtU': fC.trlllan tln:-. (""IJlpl-eSa, ItJ q'I(~ ';'c:"; ILll"n<-l '''11 ....capit::tl hlllna-
110", n~pn.:s(';nlal1 el ¡>1'il1cipal Etcililal1lC' de la 111h'\'a CCe JI1()ll1ía.
que la dil-ccciún de estas organizaciones Il1idan lo que rcalrl1cnle ilnporla
para curnplir con su Inisión. Cualquiera que sea el seClor en el quc usted tra- En el capítulu lII10 se ,'¡cn>11 algunas de las linlilaciollcs que poseen las
b~e (pÚblico, privado o sin ánimo dc lucro), enconu'ará que las nucvas apli- l11edidas financic,'as. Dadas dichas lillli,aciolles y el cn,cill1iento de la pn>-
caciones del cuadro de mando integral son interesantes y beneficiosas. l11inencia del capital htllllanO, tanto las cO!IIt1nidades enlpresar-iales COIIIO
Con la aceptación del cuadro de mando integral como herramienta clave inversoras poncn cada vez ma)"or énfasis en indicadorcs no financicl'os de
de la gestión en la década de los años noventa, muchas empresas que lo ha- los resultados obtcnidos. Los Iídercs empresariales están ponicndo en
bían adoptadó comenzaron a buscar métodos para comunicar los resultados duda su casi exclusiva dependencia de los datos financieros)" han comenza-
ampliamente a todos los empleados y para usar la herramienta como piedra do a considerar los impulsores operativos de los futuros resultados finan-
angular de sus sistemas de gestión. Las soluciones de baja tecnología de! mo- cieros, tales como la satisfacción y fidelidad de los clientes, la innovación
mento no estaban preparadas para lograrlo, pero afortunadamente, la indus- continua y el aprendiz~e organizativo, por mencionar sólo algunos. En
tria de programas informáticos ha respondido a la llamada desarrollando una cuanto a las inversiones, Wall Street ha dejado claro que los datos no finan-
serie de productos excelentes que permitcn a las empresas captar todo el be- cieros tienen una gran importancia en la valoraciÓn)' quc cada \'cz inciden
neficio del sistema del cuadro de mando integral. Esta sección de! capítulo más. Un estudio de Ernst & Young, de 1999, descubrió que «incluso para
contempla la evolución de estos productos y sugiere que pueden resultar fun- empresas grandes y maduras, los resultados no financieros cuentan".~ Otro
damentales para e! crecimiento continuado de! concepto. de los datos del estudio destaca que, en promedio, los criterios no financie-
Este capítulo acaba con una corta, pero importante, discusión de los resul- ros constituyen el 35 por ciento de la decisiÓn del inversor. Los investiga-
tados obtenidos por empresas que aplican e! sistema del cuadro de mando in- dores también descubrieron que «cuantas más medidas no financieras usan
tegral. Son resultados significativos y constantes que representan e! mayor im- los analistas, más acertadas son sus previsiones de ganancias".3 Pero ¿qué es
pulso para e! crecimiento continuado de! concepto. el capital humano y por qué es importante para el futuro del cuadro de
mando integral?

Antes dc que expresiones como ralJitallll/lIl(l1lo, mllital intelectual y activos


intangibles pasaran a formar parte del léxico empresarial, había otra metá-
La ascendente importancia del capital humano fora campando por todas las empresas: el elllIJI{'([r!oromo ([rtÚIO. Informes
anuales, comunicados de prcnsa y bibliografía empresarial estaban llenos
Cuarenta y cuatro años pueden significar una gran diferencia. Escri- de frascs que hablaban del gran valor que las empresas le daban a sus acti-
biendo en Harvard Business Revie7.lJen 1957, el profesor de la universidad de
vos humanos. Al reconocer el valor que las personas individuales aportan a
Harvard, Malcom P. l'.IcNair, decía lo siguiente sobre las empresas que pres- la empresa, esta metáfora representaba una enorme m~jora con respecto
taban demasiada atención a su gente: "Demasiado énfasis en las relaciones hu- a la filosofía del «empleado corno objeto de coste" que prevalecía en las de-
manas estimula a las personas a autocompadererse, lesfacilita el quitarse las respon- cisiones de dcspidos masivos de principios de los arios noventa. Pero consi-
sabilidades de encima, encontrar excusas al fracaso, actuar como nirios. ,,1 ¿Puede deremos la definición de activo que aprendimos en nucstros estudios de
imaginarse la reacción de los directivos empresariales si esta cita textual contabilidad: un objeto de propiedad y b;~o control de la empresa que pro-
fuera hecha hoy? ¿Ycómo ha reaccionado usted? Si es como los demás, pro- duce valor futuro y posee un valor monetario. ¿Los empleados. realmente
bablemente estará en completo desacuerdo con la visión pesimista de enc;~amos en esa definición? Otra escuela de pensamiento considera al
McNair y, en cambio, destacará la noción que prevalece hoy en día de que emplcado más curno un inversur de capital humano que como un activo

l. ~Ialcom 1'. ~ki\"air.«\\11atPrice Human Rclations?..en "WhatCocs Aroun<l... Hllrvard ~, Centro de Innovaciones Empresarialesde Ernst 8.: \íJlllIg . .\[/'{/JItrrJ /ha/ Malln; 1999.
Business Rroiew.Febrero de 2001. p;ig, 160, 3. (hídem. pág, 1:\.
dad. Esta soluciÓn asegur"aba que an1bos cr-itcri(,.)s se..:COlltcll1plaran. El dcs-
quc la elnprcsa debe descrihe de 111ancra con-
COI1U-Olal". Tholl1aS l)avenpor"l alTollo y la ilnplclllcntaciÓI1 del Iluevo sisten1a cosla.r-ía 11lUYpocu,.· clill1ina-
,"inCCnlc esle nuc"O par-adiglna: ..Las prrSOnrL...5 posrr1l li'~'lll)()· Plu?bT{a. habilida- ría la entrada 1l1anual de datos a cargo de los opcradon.~s del sistclna. No
d,'_,,. y rOlflporla Ifli"litos i 11 liatos. li.stns eleNlpntO.'ijorl1111ll t'l capital hll lna no -el dinero
fueron los activos físicos los que lleval-on a esta innovadora soluciÓn a las
'lile las jJersonas il/vierten en SIlS trabajos-o Los trabajadores, y no las emjl,-esas. son necesidades de un cliente. sino la inteligente combinación de una se,·ie de
los dueiios de este ea/lital humano ... )"deciden cuándo, cómo y dónde lo aportarán.,,4 conocimientos que cada miembro del equipo poseía.
Peter Orucker diría que estos inversores son trabajadores del conocimiento La situación que acabamos de describir se da en empresas de todo el
y que poseen la llave para crear valor en la nueva economía. Por primera vez mundo mientras estamos en la transición de una economía basada en los
en la historia, los trab~adores, no la empresa, poseen los medios de produc- activos físicos a una que depende de forma casi total de los activos intelec-
ción (el conocimiento y las capacitaciones que tienen) y deciden cómo Y
tuales. Aunque este cambio es evidente para cualquier persona que trab~e
dónde aplicados. en el mundo empresarial de hoy, también emana de investigaciones hechas
por el Brookings Institute. Observe la figura 2.1., que ilustra la transición
Crear valor en la nueva economía del valor de activos tangibles a intangibles. Desde que la investigación aca-
bó, el ritmo del cambio se ha mantenido. Hablando en el programa Alor-
Las empresas consultoras son un buen ejemplo de la creación de valor a
ning Edition de National Public Radio, Margaret Blair, del Brookings Insti-
partir de activos intangibles en lugar de físicos. Los consultores no se basan tute, sugiere que los acti\"Ostangibles han seguido perdiendo valor: "Si
en los activos tangibles; en su lugar, proporcionan valor a los clientes basán- miramos sólo a los activos físicos de las empresas, las cosas que se pueden medir con
dose en las relaciones con los expertos en la materia que hay en la empresa
técnicas contables corrientes, dichas cosas representan actualmente menos de un
y en el conocimiento adquirido por experiencias anteriores. Todo esto les cuarto del valor del sector empresarial. Otra forma de decir esto es que alrededor del
permite proponer soluciones innovadoras. Hace poco, un cliente con el
75 por ciento de las fuentes de valor dentro de las empresas no se mide ni aparece re-
que estaba trabajando tuvo un problema para cargar datos destinados a su
flejado en sus libros».5 Si usted trabaja en el sector pÚblico, probablemente
nuevo programa informático de medición de resultados. Los interfaces au- habrá notado que la señora Blair usa la expresión empresas en la cita textual
tomáticos (extraer datos directamente de las fuentes) requerían importan-
tes recursos humanos y financieros y no se consideraban una opción viable. que aparece más arriba. Pero las empresas pÚblicas se ven tan afectadas
La alternativa de entrar los datos manualmente tampoco se consideraba como las empresas privadas. Los retos que representa este cambio no pasan
desapercibidos en Washington. Da\id M. Walker, controlador general de
aceptable, ya que llevaría mucho tiempo y sería una actividad sin valor aña- Estados Unidos, dijo ante el senado de su país, en febrero de 2001, que "la
dido para los administradores del sistema. Reunimos un equipo de exper-
tos el1'varios temas: el programa informático del cuadro de mando, la me- gestión del caPital humano es un retoque ha llegado al gobierno federal. En muchas
agencias estatales, las carencias de caPital humano han contribuido a serios proble-
todología del cuadro de mando integral, aplicaciones informáticas para
ordenadores de mesa y fuentes de datos de clientes. El equipo así formado mas y riesgos».6 En otra demostración de la importancia de los activos inten-
consideró diferentes enfoques que respetaban los criterios de eficiencia de gibles, la Sloan School ofManagement del MIT y la empresa de consultoría
Arthur Andersen anunciaron recientemente la formación del New Econo-
costes y esfuerzos muy limitados de entrada manual de datos. Al final, con-
my Value Research Lab (Laboratorio de investigación del valor en la nue-
sideramos que la mejor solución era construir una nueva herramienta
de entrada de datos en una hoja de cálculo. Los que tenían datos los de- va economía). El codirector del laboratorio, Richard Boulton, dice: ,dnclu-
bían entrar en la hoja de cálculo y enviados por correo electrónico al admi-
nistrador del sistema, quien automáticamente cargaría la información en 5. Entrevista en el programa Moming Edition de r-.;ational Public Radio. 27 de octubre de
2000.
el programa informático. Las hojas de cálculo se diseñaron en razón a con- 6. Testimonio de David M. Walker, controlador general de EE.UU .• ante el subcomité de
tener sólo aquellas medidas sobre las que cada duei10 tenía responsabili- control de gobierno. gestión y reestructuración y el comité de asuntos gubernamentales del
distrito de Columbia. Senado de EE.UU., febrero. 200 l.
4. Thomas O. Davenport. Hllman Ca/lital (San Francisco: Jossey-Bass. 1999). pág. 7.
so las Coca-Cola.. y DÚneys tk todo Id mundo I".•tán r.T"a'ndo la mayor parte dI".•.•, va- f<~r-n1ar cn1plt.,,;actos en ~I servicio a h")s clicnt~s. Sería n-.uv difícil valo-
lor a partir de artivos que no apareren en SIlS libros rontabll"s ... 7 n.lr directarnente el irnpacto de esa fOI~lnaciÓn cn los resta'ltados de:: ex-
plotaciÓn de la crnpresa. Lo n1~lsp,"obable es quc la inver-siÓn en for-
1982
rnación para dar scr'vicio a los c1icntes influ)'a en la calidad del

DO
servicio ofrecido que, a su vez, impulsar'á la fidelidad de los c1ientcs y
en definitiva, los rendimientos financieros. Una inversión en el activo
intangible de mejores habilidades de los empleados puede tener un
impacto de segundo o tercer orden en el éxito financiero .
• El valor de los intangibles es, sobre todo, potencial y debe transformarse. En la
economía industrial podríamos medir fácilmente el impacto de una
inversión en nueva maquinaria. Tal vez un activo nuevo incremente
Figura 2.1. El creciente vaÚJrde les activos intangibles de las empresas. la capacidad de producción en un 20 por ciento, y permita que la em-
Esta transición en la creación de valor de activos físicos a intangibles, tie- presa aumente el servicio de pedidos y también los beneficios. Los ac-
ne implicaciones importantes para los sistemas de medidas. Las valoracio- tivos intangibles presentan un caso que es más un desafío. La tecnolo-
nes financieras que caracterizan nuestros balances y nuestras cuentas de re- gía, las habilidades de los empleados y las culturas que dan poder a los
sultados eran perfectamente apropiadas para un mundo dominado por los empleados deben transformarse, dejando de ser las fuerzas brutas,
activos físicos. Las operaciones que afectaban a la propiedad, instalaciones pero poderosas, que representan y pasando a ser oportunidades de
creación de valor.
y equipamiento podían asentarse en los libros mayores de la empresa. Pero
la nueva economía, que prima los mecanismos que crean valor intangible, • Los activos intangiblesrequieren interdependencia para tener éxito. Las inver-
exige más de nuestros sistemas de medir los resultados obtenidos. El siste- siones aisladas en activos intangibles pueden proporcionar poco valor
ma actual debe tener la capacida'd de identificar, describir, supervisar y pro- a la empresa. En cambio, estos activos deben reunirse para poder be-
porcionar feedback sobre los activos intangibles que permiten alcanzar el neficiarse de sus fuerzas individuales. El estilo de liderazgo de una em-
éxito organizativo. presa, su cultura, organización, tecnología, sus habilidades y redes,
todo esto debe fundirse en una sola cosa para poder extraer el valor
de cada uno de los componentes.
Uso del cuadro de mando integral para medir el valor en la nueva
economía Cuando miramos las características de los activos intangibles que se aca-
ban de describir aparece un denominador común. Para poder extraer va-
El valor derivado de los activos intangibles es muy distinto del que se de- lor real de estos activos hay que transformarlos y reunirlos, creando una
riva de los activos puramente físicos. Los arquitectos del cuadro de mando descripción fuerte y coherente de la estrategia. ¿Cuál es la mejor mane-
integral, Kaplan y Norton, mencionan una serie de factores diferenciantes ra de alcanzar este objetivo? El capítulo anterior describía la importancia
entre unos y otrosR: de la causa y efecto como la característica probablemente más importan-
• Los activos intangibles pueden no tener un impacto directo sobre los resultados te de un sistema de cuadro de mando integral. Los vínculos entre indica-
financieros. Las inversiones en activos intangibles no tienen por qué dores de resultados de un cuadro de mando integral nos permiten ofrecer
llevar a resultados financieros mejores. Piense en una inversión para una hipótesis de cómo la transformación de intangibles puede llevar al
cumplimiento de nuestra estrategia y a resultados financieros mejores. El
proceso de desarrollo del cuadro de mando nos obliga a examinar nuestra
7. Véase.A FactFactoryfor the NewEconomy", Business Week, 7 de febrero de 2000, pág. 6. estrategia de forma crítica y a describir cómo una inversión en habilidades
8. Basadoen investigacionespresentadas por David P. Norron en la cumbre norteameri- para los empleados (en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento) afec-
cana del cuadro de mando integral, Nueva Orleáns. Louisiana. 27 de septiembre de 2000.
t'1114á"I(:>sp.'OC(l:S(»$ (l;nlpn.-·sa..-i~J(;s:. las C\H.-:sri(Hlt";~ •.~Iaci(:>n:,d::ts c<>n los clicn- dad rl~ l-fa.-"ard h:thía dl':S<:\lbi"c.J:.-h~ qt,u."
1(:>$d'ir-~~tiv(:»s y rni"t"':lnbn:»ce. rlel c,(>u.se-
re~ y. finalrnc:nrt.". ralnhién a los .-csllhados tinancien)s, NingÚn 011-0 sistc- jo de erIlp.'esas sin ÚnirllO de lucro sic":rnpr-e considt..:I-ahan que la v;:llnr;::,ciÓn
lIla pal4;:t l11cdi.- los resllhados de la gestiÓn pone esta pl"ilna en la ll~adl1ciÓIl de resultados el-a una de sus U'es p,"incipales I"cspnnsahilidades o preocu-
de la estrategia a cornponentes clave para la c,-eaciÓn de valo,- que penni- pacioncsY El sector pÚblico ta,nbién necesitaba nuevas técnicas_ La ap'-o-
ti,-;\n alcanz;u- el ol~jetivo_ baciÓn en 1993 del Government Performance and Results Act exigiÓ que
todos los depanamentos federales comenzaran a medir resultados, ya ni-
El uso de la mctodología del cuadro de mando integr-al para describir el
vel de estados y gobiernos locales, probablemente pronto el requisito será
valor de activos intangibles se repite cada vez con mayor rapidez. Probable-
el mismo segÚn el Government Accounting Standards Board. ¿El cuadro
mente el ejemplo más conocido es el de la empl-esa sueca Skandia. El Busi-
de mando integral se ajusta a estas empresas? Los creadores del cuadro de
ness Navigator se convirtió en suplemento de su memoria anual a partir de
mando, Kaplan y Norton, creen que sí: «Aunque el enfoque)' la aplicación
1994. Ell';lavigator se parece mucho al cuadro de mando integral, pero en
del cuadro de mando integral han estado dirigidos hacia el sector Privado con áni-
lugar de las cuatro perspectivas tradicionales, utiliza cinco: la financiera, la
mo de lucro, la oportunidad de que mejore la gestión de empresas gubernamentales )'
del cliente, la del proceso, la humana y desarrollo y renovación. Desarrolla-
empresas sin ánimo de lucro es, en todo caso, aún ma)'ora•1O Probablemente sea
do por el an tiguo rlirector de capital intc]ectual de Skanclia, LeifEdvinsson,
así, ya que las empresas del sector público y las que no tienen fines lucrati-
el Navigator combina la teoría académica Konrad (usando indicadores no
vos verdaderamente actÚan impulsadas por su misión, y sus resultados de-
financieros para controlar y presentar activos intangibles) con la metodolo-
ben medirse por la eficiencia y la eficacia con la que sirven a sus constitu-
gía del cuadro de mando integral. La medición del capital humano será ob-
yentes. Muchas de estas empresas tenían su misión y estrategia definidas
jeto de mayor detalle en el capítulo cinco, cuando consideremos las medi-
antes de que apareciera el cuadro de mando integral, pero en cambio no
das que forman la perspectiva de aprendiz,~e y crecimiento de los
tenían sistemas de medición de resultados que indicaran si su estrategia se
empleados dentro del cuadro de mando integral.
estaba aplicando con éxito.

La aplicación del cuadro de mando integral en los sectores pÚblicos y


Nuevas aplicaciones impu.Jsanel crecimiento continuo sin ánimo de lucro no está exeUta de dificultades. Incluso cuestiones bási-
del cuadro de mando integral cas como la terminología se pueden sesgar hacia un paradigma con fines
lucrativos. Tomemos, por ejemplo, la palabra cliente. ¿Quién es el cliente de
Cuando apareció el cuadro de mando integral en 1992, representó un una agencia gubernamental? ¿A quién sirve un grupo sin ánimo de lucro?
alejamiento bastante radical de los sistemas de mediciones de la época. La tarea es dificil, pero el examen crítico de palabras como cliente y meta
Complementar las mediciones financieras con los impulsores de los futu- ayuda a estas empresas a determinar con exactitud a quién están intentan-
ros resultados financieros y usar unajerarquía de medidas para describir la do satisfacer y cuáles son los impulsores de resultados en los que deben des-
estrategia de una empresa eran conceptos realmente nuevos. Las primeras tacar para conseguirlo.
en aceptar esta idea fueron las empresas con ánimo de lucro que buscaban
A pesar del reto, un creciente nÚmero de empresas gubernamentales y
ejecutar sus estrategias y conseguir valor para sus accionistas. Para este pú-
sin ánimo de lucro se han decantado porel cuadro de mando integral y están
blico, el cuadro de mando intcgral era una herramienta ideal. Las medidas
consiguiendo grandes resultados. Reordenando la estructura del cuadro de
interconectadas de dicho cuadro les permitían controlar eficazmente el
mando integral han encontrado una forma de articular sus estrategias a tra-
cumplimiento de sus estrategias.
A medida que cl cuadro de mando integral fue ganando notoriedad y
9_ Roben S- Kaplan, «StrategicPerformance MeaslIrementin Noprofit Organizations».
aceptación, tanto los expertos académicos como los prácticos comenzaron Xonprojit Managnnent & úadershiP. primavera de 200 l.
a considerar la posibilidad de aplicar el concepto a sus estructuras organi- 10. Roben S. Kaplan y DavidP.]\ionon. Cuadro de Illando integrrat (1"'heBalanced Scorecard).
zativas. La necesidad existía. El Programa de Empresa Social de la Universi- EdicioncsGestión 2000. S.A.. Barcelona. 2000.
v~~ d~ 1:ls l11edi<~'ion(l:S \.01' <..1<-:
"'al(:u':\I' su éxiLO C!':n cu:2I..ntO a a 1<"":'1u
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z.a l' SllS ohiclh,~os. pn:),\"ct:<:h:H'(l:S qut:': (')Crecía.1 J:>.,n-:>g"."'aIU,'US illt~:)I"ItI:iticos. pcn:) i:s((~s <.:I"an nuCv(;>s
Pn")hahlcl1lcntt; el c::j<';l1lploI1I:'S cOl1ocido de la aplicaci{)J1 del cua'(Ir-n de y su eficacia 110 t'=scahaPl"obada. (")adas eslas opci(")I1CS lil1litadas de paquetes
tllando inlcg.·al en un entol'1l0 gubel-nalllcl1tal sea el de la ciudad de Chal-- inf()I'111Úticos par'a el cuadn) dc rl1ando il1tegnll. cOl1sider'altlOS dcsar~l-ollar·
lolte en Car-olina del None. Ésta usa el cuafh-o de rnando integr'al pan\ u-a- nuestra pr"opia heI-nlll1icnta con la ayuda de una Cll1pl'esa consultoI-a en tec-
ducir cinco cuestiones esu-atégicas fundarllentales, cuyos r'esultados n1ide nología de la información, y al final acontamos usar una combinación de in-
en las cuatro perspectivas del cuadt:o de mando integr·al. Además, el cuadr'o fOI'mes escritos y nuestra intranet para informal- de los f'esultados a toda la
de mando integral se ha aplicado en cascada en las unidades de negocio y de empresa.
empleados y se ha ligado al proceso presupuestario. El alcalde de la ciudad,
Esta situación el'a habitual en las primeras empresas que adoptaban el
Pat McCrory, ha dicho lo siguiente sobre los esfuerzos de Charlotte: "El ctl{l-
cuadro de mando y luchaban por encontrar la forma adecuada de transmi-
dro de mando integral me ha ayudado a comunicar una vision estratégica a mis cons-
tir toda esta riqueza informativa a los empleados de toclos los niveles de la
tituyentes, los ciudadanos, y a estudiar negocios que están considerando establecerse
empresa. En el capítulo uno vimos el poder del cuadro de mando integral
aquí. Ayuda a que el administrador de la ciudad se concentre en aquello que causará
como herramienta de comunicación. Compartir información con la em-
el mayor imjJacto sobre la misma,..11 El capítulo trece prestará una atención de-
presa entera usando soluciones de baja tecnología es extremadamente difí-
tallada a la aplicación del cuadro de mando integral en empresas sin ánimo
cil. La manipulación de datos presentados en el contexto adecuado, a las
de lucro y del sector pÚblico. Mostrará algunos de los retos específicos, suge-
personas adecuadas, en el momento adecuado, da como resultado unos co-
rirá métodos para desarrollar el cuadro de mando integral y presentará otras
historias de éxito. nocimientos compartidos y una mejor toma de decisiones. Los informes
presentados en hojas de cálculo representaban una opción para informar
sobre los resultados del cuadro de mando a un nivel (generalmente alto) de
la em presa, pero para dominar verdaderamen te la fuerza de la metodología
Evolución de potentes programas informáticos para el cuadro
del cuadro de mando integral, se necesitaban medios nuevos y potentes.
de mando integral
La falta de potentes herramientas informativas podría haber amenazado
A mediados de los años nO\'enta, formaba parte de un equipo que estaba el desarrollo continuado del sistema de cuadro de mando integral cuando
desarrollando un cuadro de mando integral para Nava Scotia Power Ine.. las empresas luchaban por encontrar soluciones informáticas para mante-
una empresa privada de senicios pÚblicos en la provincia de Nava Scotia en nerse al día con los avances hechos en h
aplicación de la nueva metodolo-
Canadá. La galardonada puesta en marcha del cuadro de mando integral gía, pero por suerte para todos nosotros, el sector informático ha acudido
fue considerada un gran éxito: habíamos construido un cuadro de mando a nuestra llamada con un gran nÚmero de productos que contemplan todas
integral empresarial de alto nivel, aplicado en cascada a unidades de nego- las aplicaciones posibles del cuadro de mando integral. Con cada nueva ge-
cio y departamentos de toda la empresa, haciendo de este cuadro de mando neración, estos productos alcanzan cotas sin precedentes. Envueltos en bri-
la piedra angular de nuestro sistema de gestión vinculándolo a procesos cla- llantes colores y sorprendentes gráficos, estas herramientas no sólo realizan
ve como presupuestación y compensación. A lo largo del libro aparecen la tarea bastante mecánica de informar sobre resultados, sino que también
muchos ejemplos de Nava Scotia Power. A principios de la implementación proporcionan mecanismos para planificar estrategias exhibiendo comple-
(después de desarrollar el cuadro de mando corporativo). los miembros del jas relaciones causa-efecto y realizando la planificación de escenarios condi-
equipo mantuvieron discusiones sobre el camino a seguir para informar al cionados.
equipo directivo respecto a esta nueva y poderosa herramienta estratégica.
Mientras las empresas sigan confiando en el cuadro de mando integral
Lamentablemente, nuestras opciones eran limitadas. Habían unos pocos
para traducir eficazmente sus objetivos estratégicos, serán cada vez más
las que recurran a los proveedores de programas informáticos en busca de las
11. Pamela A S}fert y Lisa B. Schllmacher, "PlItting Strategy First in Performance Mana· herramientas que necesitan para maximizar la eficacia de sus esfuerzos. Un
gemcnt ••.jollrnf/l ofCosl Mf/nf/gr/1/f'IIl. noviembre-diciembre,2000. págs. 32-38.
~':""(lIdio 1-("cit':llte de'': 1:1Ral:uICc.-d S<:'(~)I"e("'..,ard C;()II:.b(~,,·:u:i,,~~ desuu:.a que ''''r;a.''·¡la I1ti e,,'id<':l1ciu <':<:U"1. el.I~,",c((:u·J">:'l.I"':" <pU"; l;SIC 1:"t,.u,:d'1' 1"1:'C:~I- UI1 jt,.I,Ú:ii("> p~.r1dC':I--m.dc.
"ti/(/d (tr' 10.\ ~"rIU~"\/atJo.'i r~.\IJoll(tiú '1'U' ~.}jJl:raba" 'IL'iar la.\- aIJliracÚ.J?II:s dL\jJonibl#:,\' t'" sobt-c la fUBII-a vl;:lhll.dacl de (."SI;:. 1t<"~I-I-alnICl1la. Espt!."n:. que a lIsl( .."d. COI110
~/ 1111'.,-rat/o r!¡>/ruadro d¡> 11UlJU¡O i"t¡>.~JTall)(lra inJ"O,.1Iulr dr .Hl.5 r¡>511lladosu. I:!.•..
\dclnás leclor.las discusiones sobr-e capital 1t1l111ól110.cuadl'os de Ittanclo pa •.a elll-
de los nUlncr-OSQS beneficios funcionales derivados del uso de una solución presas pllblicas y sin ~ínilno de lucl-o. así CUIno las he •.•.alnienlas inforlnáli-
infonnálica. las per"sonas involucr"adas parecen r"esponder favorablernente a caso le hayan aY'uelado a IOnJar"Sll decisión. pero p,"obablerncnte podría ha-
la visión de sus objeti\"os)' medidas proyectados en la pantalla del ordenador ber hecho este capítulo mucho más corto diciendo que el cuadr"o de
que tienen delante. Esta observación tan poco científica pro\;ene de mi ex- mando integral consigue resultados, simple y llanamente.
periencia en trabajar con cliei1tes de todos los sectores}' tamaños. De hecho, Desde sus inicios en 1992, el cuadro de mando integral se ha puesto en
el fenómeno tiene lugar incluso antes de que se construya el cuadro de man-
marcha en miles de empresas de todas las clases, tamaños y lugares del pla-
do. Como pa~te de cualquier implementación, dedicamos mucho tiempo a
neta. 'Muchas personas se inclinan por naturaleza a cualquier idea nueva
educar en los conceptos clave del cuadro de mando integral. He dado literal-
o concepto novedoso, con independencia de su utilidad real, pero la mayo-
mente cientos de charlas así, con la consiguiente amplia oportunidad de li-
ría sólo suben a bordo una vez que se ha demostrado que la idea es eficaz.
mitar mi conferencia a los conceptos verdaderamente esenciales que las per-
El cuadro de mando integral lo ha hecho. En S1I Último libro, Tlze Slmleg)'
sonas necesitan. A pesar de mis mejores esfuerzos, en algÚn momento u otro
Focused Organi::.alion, Kaplan y Norton dedican parte del primer capítulo a
todos los grupos reaccionan a mis enseñanzas con miradas desconcertadas y
describir una serie de empresas que han aplicado el cuadro de mando inte-
gestos de duda. «Supongo que no debo ser yo", me digo a mí mismo. Pero
gral con éxito, tales como Mobil, CIC0IA)' Chase. Para demostrar que tam-
cuando les muestro un simulacro de cómo serán las medidas de su empresa
bién se puede aplicar a empresas más pequeñas o de otros sectores, también
mediante el uso de una aplicación informática, de pronto la sala de reunio-
incluyen una empresa dedicada al cultivo de cítricos en Florida (Southern
nes se vuelve toda interés y acti\idad. Abundan las preguntas y se puede pal-
Carden Citrus). una universidad (Universidad de California, San Diego) y
par la sensación de anticipación cuando el grupo ve rápidamente el poten-
un hospital (el Hospital Duke para niños) entre otras.13 También se puede
cial que tiene esta herramienta para ayudarles a expresar su mens~e.
encontrar ejemplos de la aceptación y del éxito del cuadro de mando inte-
Como sucede con muchos conceptos en el mundo de hoy, la evolución gral en las publicaciones especializadas que hacen referencias al sistema y a
de la metodología del cuadro de mando integral y la fuerza de la tecnolo- las empresas que lo están utilizando con gran provecho. Si el lector necesi-
gía que permite poner en marcha y ampliar esas innovaciones seguirá im- ta evidencia empírica del apoyo a la gestión de resultados, remítase a la fi-
pulsando la totalidad del campo de la gestión de resultados hacia nuevas e gura 2.2. El estudio ilustra el poder de la medición para transformar prácti-
impresionantes alturas. El capítulo once considerará esta cuestión con más camente todos los aspectos de una empresa. Medir impulsa al acuerdo
detalle y le ayudará a determinar las necesidades de información adeClta- sobre estrategia y a la comunicación de esa estrategia y lleva a esfuerzos por
das para su empresa. cambiar, así como a mejores resultados financieros. Todos los datos del grá-
fico son significativos, pero especialmente impresionante es el porcentaje
de empresas que miden su gestión y tienen éxito en su Último gran esfuer-
¡El cuadro de mando consigue resultados! zo de cambio: el 97 por ciento. Este dato representa uno de los beneficios
destacados del sistema de cuadro de mando: la creación de un lenguaje
Nadie quiere invertir energía física)' emocional en un concepto que no nuevo que galvaniza toda una empresa hacia la conquista de sus objetivos
supera el paso del tiempo. Este capítulo fue escrito con ese propósito y pre- generales.
senta de forma sucinta una serie de razones por las que el cuadro de man-
do integral ha llegado para quedarse. Es muy importante que yo comparta
13. Roben S. Kaplan y Da\id P.;-";onon. nle Strategy Focllsnl Organi:ation (Bostan: Harvard
12. L"lura Downing, "Progress Repon on the Balanccd Scorecard: A Global Users Sur- Business School Press. 2001). publicado por Gestión 2000, b~o el título "Cómo utilizar el
ver", Balanad Scorerard !Vport. nmiembre-diciembre. 2000, p;"tgs.;-9. cuadro de mando integral .•.
gr·an .:]:"i":d:i~bt pr.-t<=:I"IGifIJ y l-ec:.:lllf.e1"c-ll"1 ¡lltC."':f"It:lt-:pC!';11dc.--:11Ci:t, E~t21 t""7tl·l~ic..:i("ll C:':n 1;'\
CJ-eaciÓn de "aloJ' de ¡tcr.iv(')s físicos a iIH<lngihlcs. ticllc iluplicaciollil"s illl-
Líd~,· del secto," en los Úhil1l0S pOI'tantes pal'a lus sistcll1as de ll\cdiciÓn, El cu:.u:iI"ude 111:.1 11 do il1lcgl·al. con
tres ailos 74% 44% sus relaciones causa-efeclo .'cunidas panl canta.· la hisloria de la eSlrategia
Incluida en la clasificación financiera de la ernpr-esa propor-ciona un nledio ideal par'a captar}' transfOnll<U- el va-
en el tercio supcl-ior dc su sector 83% 52%
lor de los activos in tangibles.
Éxito en el l.ltilno esfuerzo importante
de cambio 97% 55% Concebido originariamente pensando en las empresas con fines lucrati-
Empresas que Empresas que vos, el cuadro de mando integral ha sido adaptado con éxito a muchas ins-
Medida del éxito miden su gestión no miden su gestión tituciones del sector público y otras sin ánimo de lucro. En este contexto,
Acuerdo sobre estrategia 93% 37% las medidas de un cuadro de mando integral deben estar relacionadas para
Comunicación de estrategia 60% 8% impulsar la misión de la empresa. Esto difiere del modelo que aplican las
Información compartida empresas comerciales, en las que todas las medidas llevan en definitiva a
abiertamente y sin reservas 71% 30%
mejores resultados financieros.
Adaptado d, .Is ¡\I,asumne71/l\orlh /t 7., d.Jolm H. Ingk y II'jlliam Schi"nann, publicado e7I ~Ianagemenl Re-
\iew, mar.o d. 1996; Y tk .M,asu ring Propk & P"'fonnan(f: Closing 1M Gap., d. Murgan y \Villiam Schinnan, Para captar la fuerza del cuadro de mando integral como sistema de ges-
publicado l!1l Quality Progress, 1!1lt'7T) d, 1999.
tión, las empresas necesitan algo más que soluciones de baja tecnología es-
critas en un papel. La industria informática ha desarrollado muchas aplica-
Figura 2.2. La gestión de la actividad CQnsigueresultados.
ciones para el cuadro de mando integral que permiten no sólo informar
sino también realizar sofisticados análisis, planificar estrategias y compartir
Una última estadística: en un estudio reciente del Institute of Manage- información. Estimaciones recientes indican que casi la mitad de las em-
ment Accountants, el 90 por ciento de los encuestados dijeron que merecía presas que aplican el cuadro de mando integral usan soluciones informáti-
la pena implementar el cuadro de mando integral en sus respectivas em- cas que se pueden comprar en el mercado para respaldar sus esfuerzos.
presas.14 ¿Está usted preparado para iniciar el viaje del cuadro de mando
integral? Estos dos primeros capítulos han forjado los cimientos para ese El cuadro de mando integral se ha puesto en marcha con éxito como he-
viaje explorando los orígenes del cuadro de mando integral, examinando rramienta de gestión en miles de en1presas. En un estudio reciente del Cost
el modelo en sí y discutiendo por qué demostrará ser una herramienta du- Management Group, la mayoría de encuestados opinaron que merecía la
radera de gestión. Ahora ha llegado el momento de comenzar el trabajo de pena implementar el cuadro de mando integral en sus respectivas empre-
desarrollar un cuadro de mando integral para su propia empresa. sas. Los resultados constantes y sostenibles alcanzados por las que usan el
cuadro de mando integral son el mejor indicador del futuro crecimiento y
desarrollo del concepto.
Resumen

Estudios recientes indican que aproximadamente el 75 por ciento del


valor de una empresa proviene de activos in tangibles. Se trata de activos
distintos a los de nuestro concepto tradicional: es posible que no tengan
impacto directo sobre los resultados financieros, representan un valor en

14. Mark Frigo, .2001 CMG 5urvey on Performance Measuremcnt, Trends and ChalIen-
ges in Performance Measurement •. Cosl Ma1lage11lenl Updale, mano, 2001. págs. I-t