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Análisis de Procesos de la Gerencia de Operaciones

1. INTRODUCCIÓN

En su nivel más básico, la gestión de operaciones se refiere

con el trabajo que toda organización debe realizar para cumplir con sus

objetivos: cómo se organiza, gestiona,

analizado, y finalmente llevado a cabo. Más precisamente, operaciones

La gestión se trata de diseñar, gestionar y mejorar la

actividades involucradas en la creación de productos y servicios y la entrega

a los clientes. Llamamos a estas actividades y a la gente,

recursos y procedimientos que dictan cómo se organiza el trabajo

sistema operativo.

El bloque de construcción básico de un sistema operativo es el proceso operativo. La mayoría

Los sistemas operativos constan de múltiples procesos. Un proceso es un conjunto de tareas a


realizar.

en una secuencia definida y utiliza insumos (como trabajo, capital, conocimiento, materias primas,

componentes comprados y energía) para crear productos que sean de gran valor para los clientes

y por tanto a la propia organización.

Si bien puede ser más fácil para muchos de nosotros visualizar

un proceso de ensamblaje de automóviles o un proceso de fabricación de acero, cada organización


fabricación o servicio, público o privado, con o sin fines de lucro — organiza su

trabajar a través de sus procesos operativos.

Un hospital toma como insumo a un paciente enfermo, aplica mano de obra (médicos, enfermeras
y otros

personal), conocimiento, capital (en forma de instalaciones y tecnología), energía y


suministros y, como resultado (esperamos), produce un paciente sano. Una aerolínea toma como
entrada

un pasajero que está en el Punto A pero quiere estar en el Punto B, y aplica categorías similares

de recursos (pilotos, manipuladores de equipaje y equipo, el avión, etc.) para generar un

pasajero en el Punto B. Una agencia gubernamental local exitosa toma las necesidades de sus
ciudadanos,

aplica recursos y brinda servicios que mejoran la vida comunitaria. Desafortunadamente,

mientras que casi todas las organizaciones de fabricación visualizan y analizan rutinariamente sus

procesos operativos, muchas organizaciones de servicios no tienen un proceso explícito

"Punto de vista", que a menudo obstaculiza su capacidad para lograr sus objetivos, así como

quisiera 1

Los procesos operativos de una organización generalmente están destinados a cumplir dos

metas:

1 Cumpla la "promesa del cliente". Cada negocio busca brindar servicios específicos

cosas para sus clientes mejor que cualquier otra empresa. Esto es a menudo

denominado "posicionamiento estratégico". Nos referiremos a él como el "cliente

promesa." En última instancia, es el trabajo de los procesos operativos de una empresa entregar

esa promesa, ya sea de menor costo, servicio más rápido, mayor calidad,

personalización, o alguna combinación de esos atributos. Cliente

la satisfacción está altamente correlacionada con qué tan bien los procesos operativos de la
empresa

(a) En el sector con fines de lucro, esto se traduce en generar ganancias. Evitamos
deliberadamente este lenguaje porque el

Los conceptos de esta lectura también se aplican a organizaciones gubernamentales y sin fines de
lucro, para las cuales la creación

el valor puede no traducirse en beneficios.


función. Esto es particularmente cierto para las organizaciones de servicios, en las que el

el cliente interactúa directamente con esos procesos operativos.

Una firma que diseña sus procesos operativos para intentar ser todo para todas las personas

le resultará difícil competir con un competidor enfocado. Entonces una empresa tiene que

comprender qué atributos son más importantes para los clientes y cuáles son

menos, y debe diseñar sus procesos operativos para reflejar que

comprensión.

2 Crear valor para las partes interesadas. Para la empresa con fines de lucro, la creación de valor
para

las partes interesadas a menudo significa ejecutar los procesos operativos de manera
suficientemente eficiente para

Asegurar beneficios a los accionistas de la empresa y, al mismo tiempo, proporcionar un

entorno que motiva y retiene a los trabajadores. Para una caridad

organización, puede significar servir a su clientela con la suficiente eficacia para que

podrá seguir atrayendo financiación de benefactores. Para

administración gubernamental, significa servir al público para brindar servicios sociales

bienestar social a un costo razonable que —quizá— asegure su reelección. los

Las circunstancias varían ampliamente, pero el principio de que un sistema operativo debe

crear valor para sus grupos de interés: siempre se aplica.

El objetivo de esta lectura es presentarle un amplio conjunto de procesos operativos y

para darle conceptos y herramientas que puede utilizar para describirlos y analizarlos para evaluar

Su desempeño. Las organizaciones sin los medios para mejorar rara vez pueden mantenerse al día

competencia, y la mejora requiere una comprensión profunda de las operaciones subyacentes

procesos y capacidad para evaluar su desempeño. Dicho de manera más simple, el objetivo de
este

La lectura es permitirle observar un proceso operativo, tener una idea de qué datos necesitan

recopilarse, y luego, después de un análisis de esos datos, poder responder la clave

pregunta, "¿Cómo va este proceso?" y "¿Cómo podría mejorar?" Esta es la esencia

de análisis de procesos.
¿Cómo puede saber si un proceso está “funcionando” bien? Eso depende de lo que

es la promesa del cliente y cómo la empresa busca crear y capturar valor para sus

partes interesadas. Por ejemplo, si la promesa del cliente es un servicio rápido y eficaz,

preocuparse por la velocidad, la calidad del servicio y la satisfacción del cliente. En el otro

Por otro lado, si estamos dirigiendo una fábrica de gran volumen, intensiva en capital con una
promesa al cliente

de bajo costo, podríamos estar más preocupados por la utilización de capital, los altos volúmenes
y

diversas medidas de eficiencia y productividad.

En el material que sigue, primero presentamos una herramienta que nos permite representar

pictóricamente, y comprender mejor, la secuencia de tareas y el flujo de producto y

información en un proceso. Luego usamos una variedad de análisis numéricos para medir el
proceso

rendimiento, centrándose en tres dimensiones críticas: capacidad, eficiencia y

efectividad.b

Usamos el término "efectividad" para referirnos a las medidas de qué tan bien un proceso hace lo
que se supone que debe hacer.

hacer (por ejemplo, qué tan bien cumple la promesa del cliente). La eficiencia se refiere a qué tan
bien utiliza el proceso

sus recursos o insumos para producir el producto. La eficiencia con la que se utiliza un recurso
suele ser

llamado productividad de ese recurso.


2 LECTURA ESENCIAL

El primer paso para analizar cualquier proceso es describirlo. Esto comienza con mapear el

secuencia de tareas y el flujo de producto e información en lo que a menudo se llama un

diagrama de flujo de proceso o mapa de proceso. Existen varias convenciones para el mapeo

procesos; Usaremos un conjunto de convenciones y terminología que son comunes en la práctica.

y que utilizamos en el análisis de procesos de enseñanza en la Harvard Business School.

El diagrama de flujo del proceso para un proceso secuencial muy simple se puede dibujar como

se muestra en la Figura 1.

Figura 1 Un proceso secuencial

Para que se produzca un producto o se realice un servicio, la Tarea A debe realizarse antes

La Tarea B puede comenzar, la Tarea B debe completarse antes de que la Tarea C pueda comenzar,
y la Tarea C debe ser

hecho antes de que la Tarea D pueda comenzar. Se asigna un solo trabajador a cada una de estas
cuatro tareas.

Las tareas están representadas por rectángulos; las flechas indican la dirección del flujo del
producto en un

contexto de fabricación, o, en un contexto de servicio, c

el movimiento de un cliente o

documentación. En cada caso, a esto se le suele llamar flujo de proceso. La estructura de la

El diagrama de flujo del proceso y la forma de pensar sobre el flujo del proceso se basan en lo que
se llama

la "vista del producto". Es decir, el flujo secuencial de la Figura 1 es lo que "ve" un


producto o cliente que se mueve a través del proceso. Sin embargo, todas las tareas son
generalmente

realizado simultáneamente, en cuatro productos o clientes separados. Si tuviéramos que


registrarnos

en el proceso a la mitad del día, veríamos las cuatro tareas en marcha. Llamamos

este estado estable, porque el proceso no se ve afectado por la actividad de inicio o apagado.

Los procesos a menudo incluyen tareas que se realizan en paralelo y, a veces, materiales

(o los clientes) deben esperar en el camino. Piense en un café pequeño y concurrido en el que los
clientes

pedir bebidas de té o café, como se muestra en la Figura 2. Los pedidos de té se preparan en

una estación de té dedicada, y los pedidos de café se preparan en una estación de barista.

c Para simplificar, llamaremos a un proceso un proceso de servicio si el cliente está directamente


involucrado en el

proceso operativo. Así, por ejemplo, para nuestros propósitos, el proceso de trastienda en el que
un préstamo

la solicitud se analiza y, luego, la aprobación o la denegación no es un proceso de servicio.


Este proceso es diferente en varios aspectos del simple proceso de cuatro pasos que

encontrado antes. Primero, incluye tareas que se pueden realizar al mismo tiempo. A esto lo
llamamos

un proceso paralelo. En segundo lugar, incluye triángulos invertidos para indicar dos puntos en

que los clientes pueden necesitar esperar entre tareas. En un proceso de fabricación, apunta a

qué componentes o productos parcialmente fabricados esperan el siguiente paso del proceso

denominados búferes de inventario de trabajo en proceso (WIP). En tercer lugar, este proceso
incluye una decisión

nodo, denotado por un diamante con un signo de interrogación. En este punto del proceso, el flujo

(de clientes o de materiales) pueden moverse en diferentes direcciones. Un nodo de decisión es

lugar común en los procesos que implican una elección de tecnología, es decir, una elección de
diferentes

métodos de fabricación de un producto (por ejemplo, una tecnología automatizada frente a un


enfoque manual)

o la prestación de un servicio.

Cuarto, este proceso incluye el flujo de información, indicado con una línea de puntos y

una flecha. El pedido del cliente informa la decisión de qué empleado atenderá ese

cliente. En la mayoría de los procesos, el flujo de información es mucho más complicado.

Los procesos paralelos no necesitan involucrar nodos de decisión. Considere un pequeño taller
que

fabrica sillas de madera mediante un sencillo proceso paralelo, como se muestra en la Figura 3.
La realización del asiento, las patas delanteras y la unidad de una sola pieza que comprende el

Las patas traseras y el respaldo de la silla se hacen en paralelo (al mismo tiempo) y luego se

ensamblado. Una vez más, considere la "vista del producto". Inicialmente, el producto consta de

tres componentes, por lo que tiene tres pares de "ojos". Cada componente ve el trabajo que está

haciéndolo. Esto explica la diferencia fundamental entre un proceso secuencial

y uno paralelo.

Para otro ejemplo, considere el proceso paralelo en una panadería comercial que hace

bolas de masa rellenas, como se muestra en la Figura 4. Este proceso implica una operación en
paralelo y

flujo (el producto se mueve en lotes en lugar de uno por uno).

Los diagramas de flujo de procesos son útiles de muchas formas diferentes. Un uso (que no

implican el tipo de análisis numérico detallado discutido en la siguiente sección) es como un


herramienta de comunicación que permite a un equipo de personas compartir una visión común
del trabajo

están actuando. Cuando un equipo tiene una visión tan compartida de qué actividades (tareas)

que se realizan y en qué secuencia, así como cómo fluyen los productos y la información,

Pueden discutir más fácilmente los pros y los contras de los cambios y mejoras en el

proceso.

Por ejemplo, una gran empresa de servicios financieros que visitamos programa de forma rutinaria

“Días de mapeo de procesos” durante los cuales un equipo de personas que han estado
trabajando juntas

en un cierto conjunto de tareas (en su mayoría computarizadas) necesarias para procesar

las transacciones se unen para examinar cómo hacen su trabajo. Pasan la primera parte

del día trazando el proceso en páginas de rotafolios que a menudo cubren la pared de un

sala de conferencias y puede incluir más de 100 recuadros, flechas y nodos de decisión. Específico

Los tiempos de las tareas u otras medidas numéricas de desempeño rara vez se anotan.

Luego de esta etapa el equipo comienza a cuestionar la efectividad y eficiencia del

proceso. Luego se discuten los comentarios y las preguntas:

• "Sé que el manual dice que se supone que debemos hacer Y después de X, pero en

practicamos no ".

• “¿Por qué hacemos A después de B? ¿Sería más eficaz hacerlo en paralelo? "

• “¿Por qué tenemos que hacer Z? Tomaría menos tiempo si elimináramos eso ".

• “¿Cómo se toma esa decisión? ¿No necesitamos más información? "

Estas son conversaciones valiosas.

En el material que sigue, iremos más allá de un uso puramente descriptivo de proceso

mapeo y, en cambio, utilizarlo como la columna vertebral del análisis numérico que facilita una

discusión de la pregunta clave, "¿Cómo está funcionando este proceso?" Esto requiere
comprensión

la sincronización de los flujos de proceso con mayor precisión.

Por lo tanto, el primer paso para medir con mayor precisión el rendimiento del proceso es medir

tiempos de las tareas.d


En la práctica, las empresas suelen utilizar horarios estándar. El tiempo estándar de una tarea es

definido como el tiempo promedio que un empleado (o cliente en muchos procesos de servicio)

d Un elemento crítico en el diseño de procesos es la determinación de lo que constituye una


"tarea". Este tema está tomado

en Core Reading: Designing, Managing, and Improving Operations, HBP No. 8012 (Boston: Harvard

Publicaciones comerciales, 2013).

con habilidades promedio, tomará para completar esa tarea, en circunstancias normales, y

trabajando a un ritmo sostenible.

Una medida importante de cualquier proceso es el contenido de mano de obra, el tiempo total
que dedica

los empleados de la empresa en el producto o servicio. El costo de la mano de obra es, por
supuesto, mayor que la mano de obra

contenido multiplicado por la tasa salarial, porque la empresa necesita pagar a los empleados por
cualquier

tiempo en el que incurren debido a los desequilibrios en la estructura del proceso.

2.2 Procesos por lotes

Las empresas a menudo optan por procesar no solo un producto a la vez, sino un lote o una gran
cantidad de

mismos productos a la vez. En los servicios (por ejemplo, paseos en Disney World), a veces hará

sentido para procesar un número fijo de clientes a la vez. Las razones del procesamiento por lotes
son

muchos, pero por lo general es más eficiente procesar múltiples productos o clientes en el

mismo tiempo, si es posible. Sería ineficaz para Disney World enviar un cliente a un

tiempo a través de algunos de sus paseos, y en la panadería de bolas de masa que se muestra en el
diagrama de la Figura 4,

Sería ineficiente mezclar suficiente relleno para una sola bola de masa y luego cambiar a

mezcla de relleno para otra bola de masa. En este caso, como en muchos contextos de fabricación,

toma tiempo cambiar una máquina de procesar un tipo de pieza o producto a otro,

por lo que procesar varias unidades del mismo producto juntas ahorrará el cambio (o
configuración)
tiempo. Por ejemplo, si se tarda una hora en cambiar una máquina estampadora de
destornilladores de

Phillips a ranurado, o hacia atrás, uno preferiría hacer un gran lote de destornilladores Phillips

y luego un gran lote de destornilladores ranurados, en lugar de uno Phillips, cambie, uno

ranurado, cambio, uno Phillips, cambio, etc.

Estas consideraciones requieren que ampliemos nuestra noción de tiempos de tarea. Una tarea en
un

El proceso por lotes (o en cualquier proceso) puede requerir lo siguiente:

1 un tiempo de configuración, la cantidad de tiempo necesaria para prepararse para la tarea


(cargar

los jinetes en el paseo de Disney World, por ejemplo, o para preparar la configuración

en la máquina que mezcla el relleno de la bola de masa) y, si es necesario, limpiar

después. Formalmente, el tiempo de configuración es el tiempo que se tarda en realizar una tarea

independientemente de la cantidad de productos o clientes que se procesen;

2 y un tiempo de ejecución, el tiempo que se tarda en procesar cada unidad. Formalmente, el


tiempo de ejecución es el

tiempo necesario para realizar una tarea que varía con la cantidad de productos o

clientes procesados.

De manera intuitiva, el tiempo de configuración y los cálculos del tiempo de ejecución afectan
nuestro pensamiento diario. Para

Por ejemplo, si está preparando una tortilla, probablemente revuelva algunos huevos con un
tenedor; si

está organizando un brunch para 20, probablemente use una batidora eléctrica. Para lotes de gran
tamaño,

Vale la pena el tiempo adicional necesario para preparar la batidora y limpiarla después.

Sin pensar explícitamente en las compensaciones entre el tiempo de configuración y el tiempo de


ejecución,

tomar este tipo de decisiones todos los días.

mi
Por supuesto, los tiempos reales variarán, en un momento dado, de los tiempos estándar. Esto
introduce una gran cantidad de

complejidad, y con el fin de desarrollar conceptos básicos, estas complejidades se tratan por
separado en

Lectura básica: El impacto de la variabilidad en el desempeño del proceso, HBP No. 8228 (Boston:
Harvard

Editorial Escuela de Negocios, 2013).

2.3 Evaluación de la capacidad

Un atributo importante de cualquier sistema operativo es su capacidad para producir suficiente


"salida"

(en otras palabras, fabrica suficientes productos o atiende a suficientes clientes) para satisfacer la
demanda. Para

muchas empresas, las ganancias aumentan a medida que aumenta el volumen, por lo que pueden
producir grandes volúmenes

es clave para la rentabilidad. Y para las empresas que esperan crecer, la capacidad de producir
más

la producción a medida que aumenta la demanda es fundamental. Definimos capacidad como el


número de unidades de

producto que puede producir un proceso (indicado en unidades de producto por período de
tiempo, por ejemplo,

unidades por hora) o, para los procesos de servicio, el número de clientes que pueden ser
atendidos

(nuevamente, clientes por período de tiempo). Capacidad (a menudo denominada "capacidad de


diseño" o "nominal

capacidad ”) es ideal, asumiendo que nada sale mal para ralentizar el proceso o detenerlo.

La producción real suele ser inferior a la capacidad.

La clave para evaluar la capacidad de un proceso es descubrir su cuello de botella.

Análisis de cuellos de botella

Comencemos con el sencillo proceso de cuatro pasos de la Figura 5.

Figura 5 Proceso de cuatro pasos con tiempos de tarea


Los tiempos de las tareas están escritos debajo de los cuadros de tareas. En la Tarea A, por
ejemplo, se necesitan 5 minutos para

procesar una unidad. Supongamos, para mantener esto lo más simple posible, que el proceso es
un

proceso manual, no se requieren configuraciones, no se acumula WIP, y que los cuatro


trabajadores

asociadas con las cuatro tareas son especializadas, es decir, el trabajador de la Tarea A permanece
en la Tarea

A y nunca pasa a otra tarea. ¿Qué aspecto tiene el flujo de producto? Obtendremos el

proceso en estado estable antes de comenzar el análisis. El gráfico de la Figura 6f

representa lo que

sucede con el tiempo.

f Este tipo de gráfico se conoce como gráfico de Gantt.

P1, P2, etc., representan los productos en los que se trabaja. Tenga en cuenta que debido a la
naturaleza secuencial de este proceso, una tarea no puede comenzar en una unidad en particular
hasta que

se completa la tarea anterior. Muy rápidamente, el proceso está en estado estable. En el minuto
14, P1

está completo y las cuatro tareas están activas. Algunas observaciones importantes:

• El trabajador de la Tarea A siempre está ocupado.

• El trabajador de la Tarea B tiene un minuto de inactividad entre productos sucesivos.

• El trabajador de la Tarea C tiene dos minutos de inactividad entre sucesivas

productos.

• El trabajador de la Tarea D tiene tres minutos de inactividad entre sucesivos

productos.

Reflexionando, estas observaciones no deberían sorprender; trabajadores en las tareas B, C,

y D reciben un producto solo una vez cada cinco minutos (tiempo para la Tarea A) y por lo tanto

tiene que esperar. La tarea A es el cuello de botella de este proceso.

Digamos brevemente a los cuellos de botella, que es quizás el concepto más crítico en

Análisis de proceso. En términos simples, el cuello de botella de cualquier proceso es la tarea que
causa

otras tareas para tener tiempo de inactividad (puede haber dos o más cuellos de botella en
cualquier proceso) .g

En

en otras palabras, un cuello de botella restringe el flujo de producto. Puede ser de ayuda
conceptualizar este

concepto en términos de un flujo en el que pensamos en la vida cotidiana: el flujo de líquido.


Imagina el agua

tubería que se muestra en la Figura 7.

Suponiendo viscosidad y una bomba que bombea agua a la tubería al menos tan rápido como
puede
acéptelo, ¿qué determinará la tasa de salida? El flujo de salida no estará determinado por

la tasa de entrada, sino más bien por la tasa de flujo a través del cuello de botella. De hecho, el

La sección de la tubería después del cuello de botella se llenará solo parcialmente.

gramo

Ampliaremos esta definición más adelante.

¿Por qué lo llamamos cuello de botella? Piense en una botella de refresco típica, ilustrada en la
Figura 8.

¿Por qué la botella de refresco tiene cuello? Podríamos esperar que

la botella sería más eficiente de producir si fuera un

cilindro simple, sin hendidura. Pero entonces el refresco

fluir a un ritmo mayor que su capacidad para beberlo (o para

verterlo en una taza sin salpicar). El cuello de botella es

diseñado en la botella explícitamente para limitar la tasa de salida.

En este caso, los cuellos de botella son buenos; en los procesos operativos,

tienden a ser malos porque limitar la tasa de flujo limita la producción.

Limitar la producción disminuye los ingresos potenciales (suponiendo que

hay una demanda adecuada) y, por lo tanto, disminuye el potencial

beneficios. Los cuellos de botella también ralentizan los procesos, generan tiempo de inactividad y

aumentar el tiempo de entrega. h

Como confirma el gráfico de la Figura 6, la Tarea A limita el resto

tareas, y debido a que la Tarea A puede producir solo 12 unidades por hora, los cuatro pasos

El proceso puede producir solo 12 unidades por hora.

¿Qué sucede cuando el cuello de botella no es la primera tarea, matando de hambre a todas las
demás?

Considere una versión diferente del proceso de cuatro pasos, como se muestra en la Figura 9.

Figura 9 Proceso de cuatro pasos con cuello de botella


Para este proceso, la Tarea C es el cuello de botella; limita la salida del proceso. Tareas A

y B podría producir una mayor producción, pero eso daría como resultado un inventario de trabajo
en proceso

acumulándose frente a la Tarea C de forma indefinida, sin aumento de la producción del proceso.
Este es

ni deseable ni físicamente sostenible. Cuando el espacio físico para mantener WIP en

frente a la Tarea C está llena, decimos que las Estaciones de trabajo A y B son tareas bloqueadas.
La Tarea D tiene que

espere a que el ciclo completo de cinco minutos de la Tarea C haga su trabajo. Decimos que Task D
es un hambriento

tarea.

En la práctica, los trabajadores de las tareas A y B se ralentizarían o estarían inactivos para igualar
sus

salida a la velocidad más rápida a la que se puede ejecutar la Tarea C. Esto se conoce como ritmo
de cuello de botella

porque el ritmo del sistema lo marca el ritmo del cuello de botella.

Bloquear y morir de hambre son dos caras de la misma moneda: ambos conducen a un tiempo de
inactividad para

los trabajadores en esas estaciones de trabajo. El trabajador de la Tarea A estará inactivo durante
tres de cada cinco

minutos; en la Tarea B, el trabajador estará inactivo durante uno de cada cinco minutos; y en la
Tarea D,

estará inactivo durante dos de cada cinco minutos. En teoría, la Tarea C nunca estará inactiva.

Tiempos de ciclo

Otra forma de pensar en cómo opera este proceso es a través de un simple pensamiento.
experimentar. Imagínese parado al final del proceso con un cronómetro, marcando

sucesivos productos terminados a medida que surgen de la tarea final. El tiempo de ciclo del
sistema es

el tiempo medio entre la finalización de sucesivas unidades de producto o, en el caso de un

proceso de servicio, el tiempo medio entre las salidas de los sucesivos clientes.

Esto es particularmente problemático cuando la velocidad es parte de nuestra promesa al cliente.


Discutiremos esto en

más detalles más adelante en esta lectura.

Puede utilizar la Ilustración interactiva 1 para ver cómo los tiempos de las tareas en

las estaciones de trabajo afectan el tiempo de ciclo del sistema. Intente variar los tiempos de las
tareas en cada estación de trabajo

para ver cómo se produce el bloqueo y el hambre.

Notará que el tiempo de ciclo del sistema (para las tres tareas juntas) es igual a la tarea

tiempo de la tarea de cuello de botella. Todas las demás tareas están bloqueadas o muertas de
hambre y tienen algunas

tiempo de inactividad.

El tiempo de ciclo del sistema nunca puede ser menor que el tiempo de ciclo del cuello de botella.

Hasta ahora, hemos asumido que cada tarea la realiza un solo trabajador. Para
Comprender el efecto en los tiempos de ciclo y, por tanto, en la capacidad, de varios trabajadores
que realizan

misma tarea, considere un proceso manual de un solo paso, como se muestra en la Ilustración
interactiva 2.

El tiempo de tarea para cada trabajador es siempre de 12 minutos. Por lo tanto, si hay un
trabajador en

la tarea, el tiempo de ciclo de la tarea también es de 12 minutos. Sin embargo, notará que a
medida que

el número de trabajadores en la tarea aumenta, el tiempo de ciclo disminuye. Queda el tiempo de


la tarea

12 minutos, pero, con cuatro trabajadores, el tiempo del ciclo de tareas se reducirá a 3 minutos,
en los cuales

caso de que una nueva unidad salga de la línea cada 3 minutos. Una forma de "romper" un

El cuello de botella es agregar otro trabajador a esa tarea.

A menos que haya varios cuellos de botella (tareas con el mismo tiempo de tarea que el tiempo de
ciclo del sistema).

Formalmente, hemos definido la capacidad como la producción máxima, en términos de unidades

producidos o atendidos a los clientes, en un período de tiempo específico (por ejemplo, unidades
fabricadas por
hora o clientes atendidos por día). Esta es una medida crítica del desempeño del proceso.

porque restringe los ingresos. No puede vender más de lo que puede ganar: el máximo de una
empresa

los ingresos están limitados por su capacidad.

La capacidad es la inversa del tiempo de ciclo.

Por ejemplo, volviendo al proceso simple en la Figura 9, el tiempo de ciclo de la Tarea A es

dos minutos por unidad. Por lo tanto, su capacidad es de 1⁄2 unidad por minuto o 30 unidades por
hora.

La tarea A puede producir como máximo 30 unidades por hora. Del mismo modo, las tareas B, C y
D tienen

capacidades de 15, 12 y 20 unidades por hora, respectivamente. La línea no puede correr más
rápido que

el cuello de botella, por lo que la capacidad de la línea (o capacidad del sistema) es de 12 unidades
por hora. El sistema

la capacidad es tan grande como la tarea con la menor capacidad. Eres tan fuerte como tu

eslabón más débil.

Si la línea funciona al ritmo del cuello de botella, 12 unidades por hora, entonces la capacidad

la utilización en la Tarea A es del 40%. La estación de trabajo en realidad está produciendo el 40%
de lo que es.

capaz de producir. De manera similar, las utilizaciones de capacidad en B, C y D son 80%, 100% y

60%, respectivamente. Las estaciones de trabajo que están por encima del cuello de botella
tendrán tiempo de inactividad.

La Tabla 1 resume estos cálculos.


Claramente, hacer que un proceso sea más eficiente significa disminuir los tiempos de inactividad
tanto como

posible. Esto requiere redefinir las tareas, siempre que sea posible, para equilibrar el proceso, es
decir,

para hacer que los tiempos de ciclo sean lo más parecidos posible y la utilización de la capacidad
en cada tarea tan alta

como sea posible. Sin embargo, debido a que muchas tareas no son fácilmente divisibles, rara vez
es posible

equilibrar un proceso por completo.

Volviendo a la Figura 9, digamos que porque la demanda es alta y los beneficios de este producto

son buenos, decidimos agregar un segundo trabajador para aumentar nuestra capacidad. Si ese
trabajador es

especializado en una tarea, está claro que el mejor plan sería asignar a este quinto trabajador a

Tarea C. A menudo, dos trabajadores asignados a una sola tarea trabajarán en productos
sucesivos.

Con dos trabajadores (igualmente competentes) realizando la Tarea C, en promedio, dos


productos

producirse cada cinco minutos; el tiempo de ciclo para la Tarea C se convierte en dos y medio

La capacidad determina los ingresos máximos. En la práctica, por una miríada de razones, la
producción real normalmente

ser menor que la capacidad. La relación entre la producción real y la capacidad se denomina
utilización de la capacidad. k

Los cálculos aquí son los mismos que dos trabajadores trabajando juntos en el mismo producto (o

cliente), como se muestra en la Ilustración interactiva 2. En muchos casos, sin embargo, esto no es
factible (o

torpe), particularmente en los procesos de servicio, por lo que generalmente veremos a varios
trabajadores trabajando en un

producto por sí mismos.

minutos. El cuello de botella cambiaría a la Tarea B, con un tiempo de tarea de cuatro minutos, y el

la capacidad del sistema aumentaría a 15 unidades por hora, un aumento del 25%. Si las ganancias
en 3

las unidades adicionales serían mayores que el costo laboral por hora de un trabajador adicional
sería una consideración importante.

En su lugar, podríamos asignar un trabajador más calificado capaz de realizar tanto la Tarea B
como

Tarea C junto con los especialistas que ya están allí, como se muestra en la Figura 10. Luego, para
Tareas B

y C juntos, tres trabajadores procesarían 3 unidades cada nueve minutos, por lo que el ciclo de
tareas

el tiempo es de tres minutos.

Entonces las Tareas B, C y D se convierten en cuellos de botella iguales, el ciclo del sistema

el tiempo se reduce a tres minutos y la capacidad del proceso aumenta a 20 unidades por hora.

Para los ejemplos discutidos anteriormente, la capacidad está determinada por el tiempo de ciclo
máximo

para cualquiera de las tareas del proceso. En realidad, cualquier recurso utilizado en un proceso
puede ser un

cuello de botella y, por lo tanto, restringir la producción. Si las materias primas son
suficientemente escasas, todas las tareas

tendrá tiempo libre; las materias primas limitan la producción. En un restaurante, a menudo
hablamos de

número de plazas. En una noche ajetreada, el número de asientos limitará la producción y, por lo
tanto, será

el cuello de botella.

En general, podemos mejorar el rendimiento en un cuello de botella agregando recursos,

aumentando la capacidad o reduciendo el tiempo de la tarea. Por ejemplo, una pizzería muy
concurrida con un
El cuello de botella en el horno podría agregar recursos al comprar otro horno, aumentar la
capacidad

colocar más pizzas en el horno existente, o reducir el tiempo de trabajo horneando las pizzas más

rápidamente a fuego más alto.

En la discusión anterior, hemos estado analizando procesos secuenciales simples. Vamos

ahora vuelva a visitar el taller de fabricación de sillas para investigar los cuellos de botella, la
capacidad y el ciclo

tiempos para procesos paralelos. El proceso se esquematiza en la Figura 11.

Esto será cierto independientemente de cómo programemos el trabajo.

Para simplificar, supongamos primero que los trabajadores especializados trabajan en cada una de
las tareas,

nunca pase de una tarea a otra, y trabaje ocho horas al día.

Considere la tarea de montaje. Solo toma una hora, pero como no puede comenzar hasta

los tres componentes de la silla están disponibles, tendrá que esperar, lo que significa que hay

tiempo de inactividad. En particular, la difícil tarea de diseñar las patas traseras y la unidad del
respaldo de la silla

tarda dos horas en completarse. Por lo tanto, una unidad de respaldo con patas y respaldo de silla
terminada aparece en

inventario de componentes una vez cada dos horas, por lo que el ensamblador tendrá que esperar
una hora

después de ensamblar cada silla para que un conjunto completo de componentes esté listo para
otro ensamblaje
operación. (Tenga en cuenta que los otros trabajadores pueden terminar sus componentes para la
silla en menos

de dos horas.)

La lógica aquí es exactamente la misma que para un proceso de flujo de línea. Porque el sistema

El tiempo de ciclo (el tiempo entre la finalización de sucesivas sillas) es de dos horas y el

El tiempo de tarea de la tarea más larga es el cuello de botella, solo cuatro sillas por día (ocho
horas / día

dividido por 2 horas / silla) se puede producir.

La especialización de los trabajadores hace que este proceso sea muy desequilibrado e ineficaz.

Examinemos ahora el impacto de la capacitación cruzada de un trabajador. Por ejemplo, si el


trabajador

Quien diseña las patas delanteras podría recibir entrenamiento cruzado para ayudar con las patas
traseras y la silla.

unidad trasera, entonces el tiempo de ciclo del sistema disminuiría y la capacidad del proceso

aumentaría. Para ilustrar esto, suponga que el fabricante de patas delanteras (a quien llamaremos

El trabajador A) está capacitado para trabajar en la primera mitad del proceso de cuello de botella
de dos horas (con

Trabajador B, que lo hizo solo antes).

Para simplificar las cosas, suponga que el trabajador A es tan competente como el trabajador B en

esa parte del proceso. Con dos trabajadores trabajando en la primera mitad de la tarea, es

razonable suponer que podría completarse en media hora. Entonces el Trabajador B

Completa la segunda hora. En total, la tarea se completaría en una hora y media.

Ahora, el paso del asiento de moda se equilibra con las patas traseras de la moda y el respaldo de
la silla.

paso unitario, a una hora y media. El trabajador A pasa una hora y media por silla (media

hora de trabajo con el Trabajador B y una hora en la tarea de moda). La capacidad

aumentaría de 4 sillas por día a 8 / 1,5 = 51⁄3 sillas por día. Entrenamiento cruzado uno
trabajador ha aumentado la capacidad en un 33% .m

Como hemos mencionado anteriormente, el desempeño del proceso es una cuestión de eficiencia
(qué tan bien

proceso convierte sus insumos en productos) y efectividad (qué tan bien un proceso entrega su
promesa del cliente). Nuestro enfoque en esta lectura es evaluar el desempeño del proceso.

La eficiencia y la eficacia son las dos categorías generales de "desempeño". Ahora ahondamos

en cómo podemos medirlos.

m Tenga en cuenta que la capacidad es una tasa y no es necesario que sea un número entero. El
entrenamiento cruzado, aquí, permite que el taller haga 16 sillas cada tres días versus solo 12 sillas
cada tres días.

2.4 Evaluación de la eficiencia

El análisis de la capacidad y los cuellos de botella son importantes porque la capacidad limita la
producción y la producción

(así como el precio) determina los ingresos, pero ni la capacidad ni el análisis de cuellos de botella
nos dicen

mucho sobre otras medidas clave del desempeño del proceso. En particular, la mayoría de las
operaciones

Los gerentes están bastante preocupados por la eficiencia de sus procesos: el costo de la

insumos y, a menudo igualmente importante, qué tan bien estos procesos hacen uso de esos
insumos. Vamos

primero considere el trabajo, un insumo crucial. Un proceso que brinda servicio a 100 clientes por

día y requiere 20 empleados es preferible a uno que brinda el mismo servicio al

mismo número de clientes que utilizan 25 empleados (con las mismas habilidades y que reciben el
pago

mismo salario). Los procesos bien equilibrados con un tiempo de inactividad mínimo harán un
mejor uso de

mano de obra que los procesos desequilibrados.

Teniendo esto en cuenta, definimos la utilización de la mano de obra como tiempo útil (es decir,
tiempo en realidad

trabajando en un producto o entregando un servicio) gastado por los trabajadores como un


porcentaje del total

tiempo para el que están disponibles (y se les paga) .n

Reconsidere el siguiente proceso de cuatro pasos, que se muestra nuevamente en la Figura 12.
Anteriormente habíamos llegado a la conclusión de que el tiempo de ciclo de este proceso es de 5
minutos y cada hora

por tanto, la capacidad es de 12 unidades por hora. Durante esa hora, el trabajador A trabajó en
12 unidades durante 2

minutos cada uno, o 24 minutos, pero el Trabajador A está disponible (y se le paga para trabajar)
durante 60 minutos.

De manera similar, el Trabajador B trabajó durante 12 · 4 = 48 minutos; El trabajador C trabajó


durante 60 minutos;

y el Trabajador D trabajó durante 36 minutos.

La utilización de mano de obra para todo el proceso es:

Usar terminología anterior y pensar en calcular la utilización por ciclo en lugar de

por hora, podemos escribir la utilización de mano de obra del proceso como:

n Esto a menudo se denomina productividad laboral y, a veces, se mide por el valor de la


producción dividido por

el costo del insumo.

Debemos tener cuidado con la forma en que usamos el cálculo de la utilización de la mano de obra
para hacer

decisiones. Algunos gerentes, pensando que la eficiencia se refleja en "trabajadores ocupados",

exhortar a sus trabajadores a aumentar su utilización haciendo más producto. Sin embargo, en

pasos sin cuello de botella, una mayor utilización de la mano de obra se traduce en más inventario,
no más
producto vendible. En lugar de aumentar la utilización de la mano de obra en sí, se debe hacer
hincapié

sobre la ruptura de cuellos de botella. Reducir el tiempo de un cuello de botella aumentará


automáticamente la mano de obra

utilización, pero de una manera útil, es decir, una que resulte en un producto más vendible y

aumento de los ingresos.

El trabajo, sin embargo, es solo uno de los muchos insumos importantes. Considere el capital (es
decir, fondos

invertido en máquinas / equipos). Si las cuatro operaciones anteriores estuvieran completamente


automatizadas

usando cuatro máquinas separadas, entonces los mismos cálculos anteriores nos darían una
máquina

utilización, una indicación de la eficiencia con la que se estaba empleando el capital. Si la maquina

el tiempo de inactividad entró en escena, como suele ocurrir con las máquinas reales, luego la
máquina

la utilización se reduciría. La utilización de la máquina es un desempeño particularmente


importante

medida en procesos intensivos en capital (como la producción de acero, refinerías de petróleo o

fabricación de semiconductores).

O consideremos la utilización del material. Si, en el procesamiento de una valiosa materia prima

(como el litio para baterías), solo el 90% del material procesado terminó en el

producto terminado, diríamos que la utilización de material para ese material fue del 90%. Para

Por ejemplo, en muchas operaciones de procesamiento agrícola, no todo el producto cosechado


termina en

productos terminados.

En el mundo actual, las operaciones se preocupan especialmente por la utilización de energía. Está

No es raro encontrar operaciones que consuman energía para hacer un producto terminado y

luego deseche esa energía, por ejemplo, en forma de aguas residuales calientes.

2.5 Evaluación de la eficacia:

Como hemos destacado anteriormente, cumplir la promesa del cliente también es un objetivo
esencial de
cualquier sistema operativo y sus procesos. Nos referimos a esta capacidad como efectividad.
Existen

muchos aspectos de la efectividad que los gerentes operativos querrán observar y mejorar.

A continuación, destacaremos dos aspectos de la eficacia a los que prácticamente todas las firmas
prestan atención.

a — calidad y rapidez. Para una discusión más completa, consulte Lectura básica: Manejo

Calidad con control de procesos (HBP No. 8020) y lectura principal: Gestión de la calidad (HBP

No. 8025).

Calidad

La calidad es la capacidad de un producto o servicio para cumplir o superar las expectativas de los
clientes.

Estas expectativas, por supuesto, estarán influenciadas por la promesa del cliente. Considera el

dos cadenas hoteleras Four Seasons y EconoLodge. Four Seasons ofrece un lujo de alta gama

experiencia del cliente. Por el contrario, EconoLodge ofrece comodidades limitadas pero a un
precio mucho mayor.

precio más bajo que Four Seasons. Estas empresas tienen promesas para los clientes muy
diferentes,

y uno esperaría encontrar diferencias en cómo logran la calidad.

Tipos de calidad

Definimos la calidad de dos formas diferentes:

• Calidad de desempeño

• Calidad de conformidad

Cuando decimos que un hotel Four Seasons es un resort de "calidad", nos referimos a

calidad de funcionamiento. Cuando decimos que la serie 7 de BMW es "la conducción definitiva

máquina ”, también nos referimos a la calidad del rendimiento. Cuando llamamos a una bicicleta
una "calidad

bicicleta ”, normalmente nos referimos al uso de aleaciones ligeras y de alto rendimiento.

componentes. Una empresa que compite por la calidad del desempeño produce bienes y servicios.

que ofrecen un alto nivel de algún conjunto de dimensiones de rendimiento. Para los autos, podría
ser

manejo, curvas y frenado superiores. Para los hoteles, podría ser un nivel superior de
servicios de lujo, confort y spa. En la educación superior, podría basarse en la

alto nivel de producción investigadora y la calidad de su enseñanza. En software, podría ser

características adicionales, un alto nivel de funcionalidad o velocidad de procesamiento.

Por el contrario, un producto o servicio con alta calidad de conformidad cumple con su

especificaciones, ya sea que eso signifique un alto nivel de rendimiento o no. En software,

la calidad de conformidad se trata más de la ausencia de errores y simplemente de cumplir con lo


que sea

El nivel de funcionalidad o velocidad se especifica en la documentación de planificación. Un


EconoLodge

con alta calidad de conformidad cuenta con habitaciones y servicios de limpieza que se ajustan a

especificaciones y solo comodidades básicas, que también se ajustan a las especificaciones.


Cuando nosotros

Hablamos de calidad en la vida cotidiana, normalmente nos referimos a la calidad del rendimiento,
pero

la calidad de la conformidad es fundamental en las operaciones.

La calidad del rendimiento es principalmente del ámbito de los diseñadores y desarrolladores de


productos.

Operaciones es responsable de desarrollar procesos que cumplan con las especificaciones de


diseño. A

el producto que no cumple con sus especificaciones de diseño generalmente se denomina


defecto; dependiente

en el proceso, será reelaborado o desechado (que se indicará en un

diagrama de flujo del proceso). El rendimiento del proceso es el número de buenos productos
expresados

como porcentaje del total inicial. El concepto de tasas de defectos también se puede aplicar a

servicios con especificaciones de diseño cuantificables. Sin embargo, desde el cliente

perspectiva, una experiencia de servicio subóptima puede ser más perjudicial para la empresa

reputación que un defecto del producto, que puede detectarse antes de que el producto llegue al

cliente. El trabajo de la garantía de calidad en un proceso de fabricación es minimizar el

número de defectos que ocurren y garantizar que los productos defectuosos nunca se envíen al

cliente. En un contexto de servicio, solo se trata de lo primero.

A menudo se debate el equilibrio entre costo y calidad. En el fondo, depende de si


Se está discutiendo la calidad del desempeño o la calidad de la conformidad. A menudo, esto no se
aclara,

y reina la confusión. Por lo general, crear calidad de alto rendimiento es costoso, debido a

los costosos materiales y componentes utilizados, la habilidad (y el costo consecuente) del

personal de servicio, las comodidades que se brindan, etc. En contraste, asegurando un alto
cumplimiento

la calidad generalmente reduce los costos, porque reduce los costos de reprocesamiento; ahorra
materiales que

de lo contrario, debe desecharse y reduce los costos de devolución y garantía.

Velocidad

Un segundo aspecto de la eficacia que es importante para muchas empresas es la rapidez (y

confiablemente) pueden producir y entregar un producto a los clientes, o, en un contexto de


servicio,

qué tan rápido se puede atender a un cliente. Al analizar los procesos, si la velocidad es un

una consideración importante dependerá de varios factores. Un elegante, caro

restaurante puede ver una comida larga y pausada como un beneficio, mientras que los
restaurantes de comida rápida,

casi por definición, están muy preocupados por la rapidez con la que los clientes obtienen su
comida. Para

productos físicos, el tiempo de entrega desde el pedido hasta la entrega (el tiempo entre la
colocación de un pedido de un cliente y la entrega de ese pedido) a menudo involucra a una
miríada de jugadores en un largo

cadena de suministro. Un fabricante de pasta de dientes se preocupará por la duración del


producto.

en la cadena de suministro, pero el tiempo que lleva producir el producto es menos importante. El
conjunto

de las interacciones que aceleran el tiempo de respuesta en una cadena de suministro se analiza
en Core Reading:

Gestión de la cadena de suministro (HBP No. 8031) y lectura principal: Abastecimiento estratégico
(HBP

No. 8037). A los efectos del análisis de procesos, nos centraremos en lo que ocurre en el

proceso de fabricación o servicio en sí.

Definimos el tiempo de rendimiento (TPT) como el tiempo de inicio a fin de un proceso, es decir, el
tiempo total transcurrido entre el momento en que un cliente entra por la puerta y el momento
en que

el cliente se va, o el tiempo desde que las materias primas y los componentes comienzan a

ser recolectado y el momento en que se completa el producto terminado. o

Calculamos dos diferentes

versiones de tiempo de producción:

• Tiempo de procesamiento mínimo (o pedido urgente)

• Tiempo de producción medio

El tiempo de producción mínimo es particularmente importante para las empresas


manufactureras que

aceptar pedidos urgentes personalizados (por ejemplo, "Haga cinco unidades de este dispositivo
electrónico especializado

dispositivo para que nuestros ingenieros de desarrollo de productos puedan probar esos
prototipos; lo necesitamos

de inmediato ”) o desea acelerar a los clientes VIP a través de un proceso de servicio (como,

los clientes platino pueden ir a la cabeza de la fila ”). Para un proceso secuencial con un solo

trabajador especializado en cada tarea, TPT mínimo es igual al contenido de mano de obra.
Considere el proceso

de antes, que se muestra de nuevo en la Figura 13.

Un producto de pedido urgente tardará dos minutos en la Tarea A. Luego, el Trabajador B


guardará

lo que sea que haya estado procesando y trabajando en el producto urgente, y así sucesivamente.
La prisa-
orden TPT es 2 + 4 + 5 + 3 = 14 minutos.

Los procesos paralelos son un poco más complicados. Para el taller de carpintería artesanal, el

El conjunto completo de componentes llegará al búfer de inventario de componentes, listo para


ser

ensamblado, una vez cada 2 horas. Por lo tanto, el TPT mínimo de toda carpintería es de 2 horas.

Desde el momento en que se selecciona la madera y se inicia la carpintería hasta el momento en


que se

El juego de componentes terminado está disponible para el montaje en 2 horas. El TPT mínimo
para

este proceso es de 2 horas (carpintería) + 1 hora (montaje) + 1⁄2 hora (tinción), o 31⁄2

horas en total.

Tenga en cuenta que el TPT mínimo solo lo lograrán las empresas que prometen pedidos urgentes
(o,

para empresas de servicios, servicio VIP), y esto requerirá que se realice un pedido urgente (o
cliente VIP)

se movió a la cabeza de la línea, por delante de los productos o clientes anteriores.

Este tipo de análisis simple no es posible ni útil para la mayoría de los procesos que

tienen muchas tareas y búferes de inventario WIP (o líneas de espera de clientes) y en las que

Los productos (o clientes) se procesan en una secuencia de primero en entrar, primero en salir. En
cambio, operando

los gerentes quieren saber, "¿Cuál es el tiempo de producción promedio?" Esto es fundamental
para muchos

organizaciones porque influye en el tiempo de entrega prometido o en el tiempo estimado de


servicio.

A menudo, estas son partes críticas de la promesa del cliente.

o En contextos de fabricación, esto a menudo se denomina tiempo de entrega de fabricación.

Para comprender mejor el TPT promedio, imagine esperar en la fila para ver una película popular
que

acaba de salir a los cines. El cajero tarda, en promedio, 30 segundos en vender un boleto.
(para simplificar, suponga que se tarda el doble de tiempo en vender dos entradas a una pareja).
los

la película comienza a las 7:12 p.m. Has oído a tus amigos que la línea suele ser larga, en

promedio de 25 personas. ¿Cuándo es necesario llegar para ingresar al teatro a las 7:10 p.m.?

Las 25 personas en la fila tomarán 12 1⁄2 minutos para procesar (25 personas · 1⁄2

minuto / persona), y luego necesitará otros 30 segundos para comprar su boleto, por lo que desde
el

hora de llegada hasta la hora de entrada, tardará 13 minutos. Por lo tanto, deberías llegar

a las 6:57. Consulte la Lectura principal: Gestión de colas (HBP No. 8047) para obtener más
información.

sobre analizar el rendimiento de las colas.

Flexibilidad

Una tercera medida de eficacia y, para algunos procesos, una fuente crítica de

competitividad, es flexibilidad. David Upton definió la flexibilidad como "la capacidad de cambiar o

reaccionar con poca penalización en tiempo, esfuerzo, costo o rendimiento ". Esta es una muy
abstracta

definición y, de hecho, existen muchas formas de flexibilidad. Considera lo siguiente

preguntas: 3

• Dimensiones: ¿Qué necesita ser flexible? ¿Qué necesita ser adaptable? Hacemos

Necesitamos que nuestro proceso se adapte rápidamente a diferentes especificaciones de


materias primas.

¿Diferentes habilidades de los trabajadores o diferentes necesidades de los clientes?

• Horizonte de tiempo: ¿Qué significa “pequeña penalización en el tiempo”? ¿Minutos? ¿Dias?

¿Semanas? ¿Años?

• Elementos: ¿Qué elemento (s) de flexibilidad son más importantes para nosotros? Cuales

de los siguientes, ¿estamos tratando de administrar o mejorar?

• Gama: la variedad de productos que podemos fabricar o la gama de

las necesidades del cliente que podemos satisfacer.

• Uniformidad: consistencia de calidad o velocidad en todo el rango.

• Movilidad: la velocidad con la que podemos cambiar de una

tarea / producto / cliente a otro.


La seguridad

Si bien la promesa de un negocio al cliente rara vez implica explícitamente la seguridad de los
empleados, la mayoría

los gerentes operativos efectivos lo clasificarían como su métrica de proceso número uno. En
2011,

La secretaria de Trabajo de los Estados Unidos, Hilda Solís, hizo una declaración simple que
subraya la

importancia que debe tener la seguridad del trabajador en el catálogo de desempeño de cualquier
operación

métrica:

Todos los días en Estados Unidos, 12 personas van a trabajar y nunca regresan a casa.

Cada año en Estados Unidos, 3.3 millones de personas sufren una lesión en el lugar de trabajo

que tal vez nunca recuperen. Estas son tragedias evitables que

incapacitar a nuestros trabajadores, devastar a nuestras familias y dañar nuestra economía.4

En 2010, la Oficina Federal de Administración de Seguridad y Salud (OSHA) hizo más

de 40.000 visitas de inspección. A pesar de estos esfuerzos, 4.547 trabajadores murieron en el


trabajo en

2011.5

Los gerentes operativos responsables han implementado procedimientos de seguridad bien


publicitados, y

capacitan a los empleados en su uso. Un cartel destacado en muchas fábricas bien gestionadas
anuncia

el número de días desde la última lesión con tiempo de trabajo perdido, y los gerentes operativos
realizan un seguimiento y gestionar una serie de medidas de desempeño, incluidas las lesiones en
el lugar de trabajo (generalmente

lesiones que requieren algunas intervenciones médicas) por 200.000 horas de trabajo (100
personas

trabajando durante un año), los costos de compensación del trabajador y varias métricas para
OSHA

cumplimiento. Desafortunadamente, en demasiados lugares de trabajo alrededor del mundo, las


operaciones

los gerentes permiten que persistan las prácticas laborales inseguras, subordinando la seguridad a
la eficiencia.
3 TÉRMINOS CLAVE

Tarea bloqueada: una tarea que está inactiva porque la siguiente tarea aún está en proceso en
otra unidad, y

por tanto, la tarea bloqueada no tiene espacio para la salida.

Cuello de botella: la tarea o recurso que limita la capacidad de un proceso. El cuello de botella
puede ser

cualquier recurso (por ejemplo, materias primas, mano de obra, maquinaria, energía). Si el cuello
de botella es una tarea,

ser la tarea realizada por la (s) estación (es) de trabajo con el tiempo de ciclo más largo.

Utilización de la capacidad: la relación entre la producción real y la capacidad.

Tiempo de ciclo: el tiempo promedio entre la finalización de sucesivas unidades de producto o,


para un

proceso de servicio, el tiempo medio entre las salidas de los sucesivos clientes.

Contenido de mano de obra: el tiempo total que dedican los empleados de la empresa al producto
o servicio.
Utilización de la mano de obra: tiempo productivo empleado por los trabajadores como
porcentaje del tiempo total durante el cual

están disponibles.

Plazo de entrega: por lo general, el tiempo transcurrido entre el momento en que se realiza un
pedido y el momento en que se realiza.

entregado.

Utilización de la máquina: porcentaje de tiempo que una máquina está funcionando y es


productiva.

Proceso paralelo: Tareas que se pueden realizar al mismo tiempo. Salidas de paralelo

Por lo general, los procesos se integran en un producto en algún momento posterior del flujo del
proceso.

Diagrama de flujo de proceso (también llamado mapa de proceso): diagrama que muestra la
secuencia en

qué tareas tienen lugar, así como el flujo de productos, clientes y / o información a través de

las tareas. La escala y el alcance de los diagramas de flujo del proceso están determinados por la
dirección.

tema que pretenden dilucidar. Algunos muestran flujos de tareas en un nivel alto y en diferentes

departamentos; otros muestran todos los detalles de un proceso pequeño y complicado.

Proceso secuencial: conjunto de tareas que deben realizarse en secuencia, una tras otra. Si un

La tarea no se puede iniciar hasta que se complete la tarea anterior, esas tareas forman una
secuencia

proceso.

Tarea hambrienta: una tarea que está inactiva porque carece de entradas suficientes.

Estado estable: cuando se inicia un sistema operativo, las condiciones iniciales afectan el estado
de

flujos de proceso. Después de un tiempo, cuando el estado del sistema ya no depende de las
condiciones iniciales,

alcanza el estado estable.

Throughput Time (TPT): el tiempo que tarda una unidad en completar un proceso, desde

principio a fin.

Trabajo en proceso (WIP): el número de unidades o unidades parcialmente completadas en el


proceso en
en cualquier momento. WIP incluye las unidades en las que se está trabajando actualmente, así
como las de WIP

inventario. El inventario WIP está separado del inventario de materias primas (RMI) y productos
terminados

inventario (FGI). En un servicio, WIP pueden ser clientes, ya sea recibiendo el servicio o esperando
ser

servido.

4 PARA LECTURA ADICIONAL

El objetivo: un proceso de mejora continua, por Eliyahu M. Goldratt (North River Press)

es una novela entretenida sobre el flujo de producción en una fábrica.

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