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8. CREACIÓN DE UN PRODUCTO TURÍSTICO


VIABLE

8.1 Ejecución

Los dos capítulos precedentes ilustraban una amplia gama de instalaciones y servicios
necesarios para elaborar un producto turístico global, así como las diferentes partes
que probablemente participarían en el proceso. La estrategia turística constituye una
orientación para el desarrollo de dicho producto, siempre y cuando se lleve a la
práctica. De ello se encargarán, principalmente, empresas privadas. Colectivamente,
las pequeñas y medianas empresas (PYME) representan el elemento principal de la
mayor parte de los destinos turísticos basados en el patrimonio natural y cultural, por
lo que durante la fase de ejecución deberían constituir el centro de atención.

En este capítulo se ofrecerá a las empresas individuales y otras organizaciones


interesadas orientación básica sobre cómo diseñar una instalación o un servicio
turístico viable, ya se trate de una atracción, un hotel, un restaurante, un viaje
combinado, una tienda, etc. Seguidamente, la atención se centrará en las diferentes
formas de prestar apoyo a estas empresas individuales, mediante diversas estructuras
y mecanismos de coordinación, de modo que el producto turístico sea coherente y
dinámico en lo que a su destino se refiere.

Una vez más, todo esto es aplicable en cualquier fase del proceso de desarrollo
turístico, tanto al principio del mismo como en un destino ya establecido.

8.2 Proyectos SMART y planes de negocio

Independientemente del tipo de producto que se vaya a desarrollar, existe una regla
de oro para todas las empresas turísticas: se deben planificar y reflexionar
cuidadosamente. Este enfoque impregnado de sensatez es adecuado para todos los
negocios, pero aún resulta más indicado en el sector turístico, con especial hincapié en
las microempresas. Las PYME dependen en muy gran medida de factores externos
como los mercados en evolución, el apoyo financiero, la existencia de personal
cualificado, etc. La apuesta es, pues, muy alta, por lo que una planificación cuidadosa
se convierte en una condición sine qua non de cualquier iniciativa turística.

El llamado método SMART es una herramienta muy útil a la hora de diseñar y


gestionar un producto turístico, pues ayuda a idear un proyecto: Proyectos
SMART
· Específico: El empresario sabe exactamente qué quiere.
· Medible: Relacionado con objetivos claros que se pueden cuantificar y medir.
· Apropiado: Adaptado a los recursos disponibles, es decir, orientado al cliente y
adecuado al entorno local.
· Realista: Representa una buena oportunidad de éxito teniendo en cuenta la
inversión necesaria.

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· Bien programado: Acorde a un calendario lógico que especifica cuándo se


alcanzará cada objetivo y cuándo se llevará a cabo cada actividad crítica.

El método SMART se puede aplicar al desarrollo de un plan de negocio. Toda empresa


debe empezar con la redacción de dicho plan. De este modo se tendrán en cuenta
Preparación todos los elementos necesarios para poner en marcha la nueva iniciativa, así como las
de un plan de posibles dificultades que habrá que superar, y se contará con un mecanismo de
negocio planificación del desarrollo y la gestión subsiguiente de un modo lógico.

Por último, el plan de negocio se puede utilizar también para determinar el nivel de
inversión que la empresa precisa para ser rentable, así como para ejercer una presión
sobre las fuentes externas de financiación, ya se trate préstamos bancarios, ya de
capital inicial procedente de otros planes de incentivos. La redacción de un plan de
negocio requiere su tiempo, pero no necesita habilidades especiales de gestión
empresarial. La única habilidad necesaria es la capacidad de pensar con lógica qué se
desea hacer y cómo (véase el modelo).

Para diseñar un plan de negocio se han de seguir los pasos siguientes:

· Establecer un objetivo empresarial: Determinar el objetivo final y decidir qué se


quiere obtener con el desarrollo de un producto turístico.

· Llevar a cabo una investigación interna y externa para asegurarse de que la


empresa va a ser realista y viable. El análisis de la situación, los estudios de
mercado y la estrategia turística pueden ayudar a decidir si existe un buen
mercado para una empresa de ese tipo. Un estudio en profundidad de los
recursos propios ayudará a determinar si éstos son suficientes para crear un
producto viable. Esto es especialmente importante en relación con la financiación,
pues se puede tardar varios años en recuperar la inversión inicial y empezar a
obtener beneficios. Se ha de contar con efectivo suficiente para asumir todos los
desembolsos necesarios en ese periodo. Son muchas las empresas que fracasan
por carecer de fondos suficientes o no saber gestionar los que tienen.

· Preparar un análisis DAFO para determinar los puntos fuertes y los débiles, así
como las oportunidades y las amenazas potenciales.

· Prever las necesidades que suscitarán la infraestructura, el personal, el equipo, el


material de promoción, etc.

· Pensar cómo adaptar el producto a las necesidades del cliente, dependiendo del
tipo de turistas al que vaya dirigido (calidad, hospitalidad, fidelidad).

· Buscar fuentes alternativas de financiación y asesoramiento o formación mientras


se desarrolla la idea.

· Establecer una estrategia publicitaria para decidir cómo dar a conocer el producto,
cómo fomentar las segundas visitas, cómo crear fidelidad y cómo atraer turistas
durante todo el año. Se han de tener en cuenta los cuatro factores que conforman
la estrategia: producto, precio, promoción y lugar.

· Redactar el plan de negocio realizando una reflexión realista y honesta sobre todo
lo anterior. No vale la pena pintar una imagen del rendimiento potencial magnífica
pero irreal o demasiado ambiciosa.

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Elementos clave de un plan de negocio

Mercado:
· ¿Qué se va a vender?
· ¿Quién puede estar interesado en comprarlo?
· ¿Cuánto puede estar dispuesto a pagar?
· ¿Cómo encontrar posibles compradores?
· ¿Cómo convencerles de que compren?
· ¿Cuánto costará captarlos?
· ¿Cuánto se tardará en contar con un número suficiente de clientes?

Competencia:
· ¿Quién más puede vender ese mismo producto o uno similar?
· ¿Cuánto cobra por él?
· ¿Por qué es mejor este nuevo producto? ¿Cuánto se puede cobrar por él?
· ¿Cómo reaccionará la competencia?
· ¿Con qué ventajas cuenta?
· ¿Con qué ventajas cuenta la competencia?

Recursos:
· ¿De qué recursos dispone?
· ¿Cómo los usaría?
· ¿Cuánto pagaría en concepto de gastos, personal, oficina, equipos, etc.?
· ¿Cuánto tardará en tener suficientes clientes como para cubrir los gastos?
· ¿De qué margen de error dispone?
· ¿Qué le queda?
· ¿Necesita un capital inicial de puesta en marcha?
· ¿Puede obtener capital adicional? ¿Préstamos?
· ¿Cómo lo pagará? ¿En costes, tiempo, disminuyendo su control…?

Gestión:
· ¿Qué experiencia tiene?
· ¿Qué otras aptitudes necesitará?
· ¿Cómo dirigirá la empresa, usted solo o compartiendo responsabilidades?
· ¿Qué personal necesitará?
· ¿Puede ofrecer a su personal formación o perspectivas de mejora en su carrera
profesional?
· ¿Cómo abordará la cuestión de las temporadas (planes de fidelización,
promociones fuera de temporada, personal, etc.)?
· ¿Cómo evaluará la evolución del negocio? ¿Cómo sabrá qué opinión merece su
empresa a los visitantes?

Plan financiero
· Efectivo previsto
· Cuenta de pérdidas y beneficios
· Activo y pasivo
· Balance de situación

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8.3 Elección de la organización principal

Aunque las empresas individuales constituyen el elemento más importante de las


instalaciones y los servicios turísticos, el producto turístico global sigue precisando un
apoyo y una coordinación generales que permitan garantizar un destino atractivo y
competitivo en conjunto.

Para ello conviene contar con un mecanismo de coordinación u organización principal


capaz de supervisar el desarrollo y la gestión del turismo, así como la ejecución de la
estrategia turística.

Más concretamente, esta organización principal podría desempeñar un papel de primer


orden como sigue:

Ø Propiciando la conceptualización de nuevas empresas y productos


Ø Prestando apoyo financiero a proyectos
Ø Impartiendo formación y asesorando a quienes participen en el proceso
Papel de la Ø Coordinando el producto turístico y consolidando su organización
organización Ø Estableciendo una estrategia de mercado global para el conjunto del destino
principal Ø Llevando a cabo investigaciones y encuestas de mercado adicionales
Ø Manteniendo a todos los interesados informados de los progresos y resultados
Ø Comprobando los resultados y adaptando la estrategia turística y el producto
global en función de la experiencia y de la opinión de los visitantes y en
colaboración con todos los interesados

Si se tiene en cuenta que cada etapa


del proceso ha precisado un dilatado
diálogo y la participación de todos los
grupos, debería quedar claro dónde
se encuentran los diferentes puntos
fuertes y flacos de la actuación de los
interesados. Puede que ya exista una
organización principal, ya sea en el
sector público o en el privado, o quizá
sea mejor estudiar la posibilidad de
crear una asociación entre diferentes
grupos. En el caso del turismo basado
en el patrimonio natural y cultural, las
organizaciones principales más comunes incluyen a autoridades locales, grupos de
ayuntamientos, autoridades encargadas de la gestión de parques y agencias de
desarrollo. Es menos frecuente que una ONG o el sector privado (por medio de
cooperativas o de asociaciones de empresas) dirijan la estrategia.

Una estructura especialmente eficaz es la que combina los puntos fuertes de los
sectores público y privado en una asociación turística independiente. La ventaja de
Las estos organismos independientes es que son igualmente eficaces en cuanto a
asociaciones planificación, coordinación y financiación que en publicidad y promoción. Además,
entre el sector pueden contratar a profesionales del turismo para que realicen el trabajo más
público y el especializado de una manera responsable y transparente.
privado
funcionan Se opte por una estructura o por otra, las competencias se deberán fijar desde el
principio, de modo que todos los implicados sepan cómo se gestionará y cómo se
especialmente
bien
ejecutará la estrategia y quiénes son los responsables de las diferentes tareas. Por
ejemplo: ¿desarrollará la organización principal atracciones propias que actúen como
polos de crecimiento de la zona y prestará asistencia técnica y financiera a las
iniciativas privadas para completar dichas atracciones? ¿O bien corresponderá al sector

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privado desarrollar las atracciones con la organización principal, que funcionará más
bien como apoyo, aportando financiación, formación y coordinación?

8.4 Apoyo sectorial

Según cuáles sean las circunstancias locales y las prioridades de la estrategia turística,
es muy probable que las empresas locales necesiten asistencia en la fase inicial del
proyecto. La organización principal, en coordinación con otros interesados, puede
desempeñar un papel muy importante para garantizar que dicho apoyo se planifica de
un modo tal que satisface las necesidades de los diferentes interesados.

Se pueden tener en cuenta diversos mecanismos de apoyo:

Ø Asesoramiento: Por ejemplo, una oficina con personal especializado,


preferiblemente profesionales del turismo, donde la gente pueda pedir Fomento de
asesoramiento acerca de ideas que se le ocurran relacionadas con los servicios y nuevas
las instalaciones. Se puede empezar con una orientación sobre las prioridades de la empresas
estrategia turística, las condiciones de sostenibilidad y los resultados de los turísticas
estudios relativos a los mercados potenciales. Si las ideas se encuentran ya en una
fase avanzada, se podría prestar una mayor asistencia para el
desarrollo de planes de negocio individuales y la realización
de estudios de viabilidad.

Ø Incentivos financieros: Constituyen otra forma importante de


apoyo para poner en marcha las diferentes empresas y
aligerar las cargas financieras iniciales. Podrían, por ejemplo,
incluir préstamos especiales sin intereses para las inversiones
iniciales, o subvenciones especiales para modernizar o
transformar casas, tiendas, negocios, etc. en productos
turísticos atractivos. Podrían incluso aplicarse al alquiler de
propiedades locales para desarrollar un producto turístico
viable, que se podría devolver a sus propietarios una vez acabado y en
funcionamiento (por ejemplo, diez años después). En algunos casos, ésta es la
única opción disponible en las zonas en que el interés que
despierta la puesta en marcha de una pequeña empresa
relacionada con el turismo es muy escaso.

Ø Formación: La formación también es muy necesaria para


mejorar las capacidades profesionales de quienes participan
en el turismo basado en el patrimonio. Existen diversos
obstáculos básicos a la mejora de las aptitudes en el sector
turístico, sobre todo cuando intervienen las PYME: falta de
mano de obra y elevada tasa de renovación del personal,
mala imagen de la industria del turismo desde el punto de
vista de sus trabajadores, falta de aptitudes básicas y
competitividad reducida, debido a la falta de perspectivas de
promoción profesional, en especial en las microempresas.

A lo largo de toda la cadena de valor del turismo son necesarias aptitudes


profesionales, desde las básicas de gestión empresarial a la atención al cliente y la
publicidad. Y la cuestión resulta aún más compleja cuando se trata del turismo
basado en el patrimonio natural y cultural, en que la sostenibilidad y las
preocupaciones medioambientales, la calidad del servicio y los productos, la
gestión de los recursos humanos, las aptitudes relacionadas con las tecnologías de
la información (Internet, sitios web, etc.) y las alianzas y las asociaciones
estratégicas adquieren mayor importancia.

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A la hora de hacer frente a esta complejidad, las medidas diseñadas para hacer
mejorar las aptitudes relacionadas con este tipo de turismo deberían orientarse a Ámbitos de
soluciones más holísticas basadas en la concienciación y el intercambio de aprendizaje
experiencias prácticas entre todos los participantes, más que en el estrecho
enfoque descendente de la formación. La Comisión Europea ha establecido
recientemente un enfoque que engloba este sentido más amplio del aprendizaje
dentro de los «ámbitos de aprendizaje». No se trata de lugares donde se va a
adquirir una aptitud determinada, sino más bien de un entorno en el que se
fomenta entre todos los interesados el aprendizaje y la innovación en todos los
temas relacionados con el turismo.

Si este enfoque holístico se organiza adecuadamente, no sólo ayudará a hacer las


microempresas del sector turístico más profesionales y rentables, sino que también
conseguirá que sean más competitivas y sostenibles, pues tanto sus gerentes como su
personal adquirirán un conocimiento mejor y más completo del sector y adoptarán un
enfoque más innovador y profesional.

Tipos de formación que suelen ser


necesarios en los destinos turísticos rurales:
Ø Espíritu empresarial
Tipos de Ø Gestión empresarial
Ø Gestión y supervisión del personal
formación
Ø Nuevas tecnologías (Internet, sitios
necesarios
web)
Ø Atención al cliente y hospitalidad
Ø Comunicación
Ø Idiomas
Ø Publicidad y promoción
Ø Calidad
Ø Sostenibilidad
Ø Conocimiento del patrimonio natural o
cultural

La manera de impartir la formación también es importante. A menudo, las empresas


encuentran difícil dejar el trabajo más de un par de días, así que organizar los cursos
en varias series completas y separadas de un día de duración les facilitaría las cosas.
Para sensibilizar en cuestiones relacionadas con el patrimonio natural y cultural suele
ser mejor presentar la formación como jornadas informativas que como cursos. Las
empresas pueden creer que no necesitan información sobre estas cuestiones, pero se
les puede persuadir de asistir si se les presenta como una jornada informativa (por
ejemplo, visitas guiadas a algún lugar de interés natural, etc.).

Por último, la organización principal puede ayudar en la creación de asociaciones


profesionales entre los diferentes sectores empresariales. De este modo, no sólo
mejorará su aportación y su representación general en la estrategia turística, sino que
además incitará a las empresas a colaborar en cuestiones concretas que pueden elevar
los resultados generales del sector empresarial en conjunto. Por ejemplo, podrían
estudiar la posibilidad de diseñar una etiqueta de calidad para sus productos, mejorar
las técnicas generales de producción y los canales de distribución, crear redes o
incentivos especiales para animar a los turistas a hacer uso de más de un negocio,
animar a que unas empresas recomienden a otras cuando tengan todas sus plazas
cubiertas, etc.

8.5 Financiación y coordinación global

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Ø Mantener informados a todos

La organización principal desempeña también un papel importante en la tarea de


mantener a todos los interesados informados sobre la evolución de las últimas
novedades del sector turístico. Esta información se debe hacer llegar a todos los que
Mantener el afecta de un modo transparente y regular. Esto no sólo dará a las empresas
individuales la oportunidad de tener en cuenta las novedades en la gestión de sus
impulso del
instalaciones y servicios, sino que también ayudará a mantener el entusiasmo general
desarrollo y el impulso del proceso.
turístico
Existen varias maneras de proceder en este sentido, por ejemplo, mediante la
publicación de boletines periódicos y comunicados de prensa, o poniendo los estudios
rápidamente a disposición de los interesados. Sin embargo, nada debe sustituir las
reuniones periódicas que se celebran durante las fases más importantes del proceso de
ejecución. Estas reuniones no servirán únicamente para comentar y, en caso
necesario, allanar las dificultades que puedan haber surgido antes de que lleguen a
convertirse en problemas reales, sino que además propiciarán una mayor cooperación
y la creación de asociaciones entre los diferentes interesados.

> Búsqueda de financiación mayor

Por último, la organización principal puede buscar fondos estratégicos que ayuden a
ejecutar las diferentes disposiciones de la estrategia turística. Será necesario disponer
de recursos para actividades a largo plazo (como el apoyo básico a la organización
principal, las tareas de control y la gestión adaptada), así como para las inversiones
iniciales elevadas.

Lo más adecuado es que esta financiación proceda de fuentes locales (la


autofinanciación es la forma más segura de conseguir un producto final viable). Los Es
fondos pueden proceder de diversas fuentes locales, tales como recursos comunes de preferible
las empresas turísticas, patrocinadores locales o una asignación del presupuesto recurrir a
público local. fondos
locales
También se pueden investigar las
fuentes externas de financiación,
aunque sin olvidar que normalmente
sólo aportan fondos para periodos
breves y sujetos a cambios. Cuando
estos fondos no se administran
adecuadamente, existe el riesgo de
llegar a depender excesivamente de
la fuente de financiación, con lo que
el destino turístico quizá no pueda
seguir adelante cuando los fondos se
agoten. No obstante, a veces vale la
pena buscar fuentes externas de
financiación para poner en marcha el proceso y contribuir a sufragar los elevados
costes de la inversión inicial.

Para la mayoría de los destinos no tradicionales, identificados en el mapa del


capítulo 3, hay disponibles Fondos Estructurales que se pueden utilizar para cofinanciar
diversas medidas, desde la construcción de infraestructuras, como nuevas carreteras o
un centro protegido de atención al visitante, a planes de incentivos a pequeña escala
para empresas individuales (a través del programa Leader, por ejemplo). Para orientar
a las futuras organizaciones en relación con los diferentes criterios de financiación, la
Comisión ha publicado en Internet una guía de apoyo comunitario a las empresas y los

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destinos turísticos (http://europa.eu.int/comm/enterprise/services/tourism/policy-


areas/eu_schemes.htm).

Ø Calendario

Por último, para desarrollar el producto turístico con lógica y control, resulta muy útil
contar con un calendario de ejecución. No es posible, ni adecuado, ejecutar la Planes
estrategia turística de una sola vez. Resulta más eficaz contar con una visión a largo quinquenales
plazo de las necesidades y redactar una lista de prioridades para los próximos cinco de acción
años.

El primer plan de acción quinquenal se debería centrar en el desarrollo de los


componentes del producto turístico global, de modo que el destino pueda funcionar lo
antes posible como una atracción turística viable. Sin embargo, conviene elegir las
prioridades cuidadosamente, dejando varias opciones y atracciones para más adelante.
Así, el producto y la estrategia se adaptarán a la experiencia y se contará con
elementos que permitirán mantener el dinamismo y el interés del destino en las últimas
fases de desarrollo.

También se han de establecer hitos y objetivos cuantificables. Redactando informes


periódicos será posible adaptar la estrategia turística, superar los obstáculos
imprevistos y sacar el máximo partido a los factores de éxito (véase el capítulo 9).

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