10 El efecto inspirador de los lideres que escuchan 0" indagacion un p Poco implacable ave USO si eras ¢) su forma de cues tionar P sobre la mesa dos t Eseaneado con Camscanner &1 inspirador de los lideres que escuchan La primera era su interés en lo que las personas sentian sobre los di- vyersos asuntos. Es un atajo valioso para llegar pronto a los verdaderos problemas. Una vez que estos salian a flote, entonces podian demostrar su preocupacion y su compromiso con emprender acciones, Antes de que la gente expresara sus emociones, era dificil lograr un didlogo cons- tructivo sobre como resolver un problema. Primero los lideres tenian que darles a las personas licencia para la emotividad, Chris Satterthwaite dice: “Siempre debe preguntarseles a las personas qué sienten sobre un tema que se esta discutiendo y por qué. El lider debe preguntarles a las personas qué harian para enfrentar un de- terminado problema si ellas estuvieran en sus zapatos. A menudo se mostraran reacios a responder porque no han analizado bien la légica de sus respuestas. La manera de superar el escollo seria preguntarles: Qué le dice su intuicién que debe hacer?’ Resultan unas respuestas sorprendentemente buenas’. Ron Sandler esta de acuerdo: “Suelo decir: ‘Yo lo siento asi; usted co- molo percibe? ” De ese modo, usted se conecta con las personas en un nivel mas emocional y estaran mas dispuestas a hablarle de los distintos temas, Si se sienten frustradas y estdn dispuestas a expresarlo delante de un grupo de colegas, entonces puede promover un didlogo sano acerca del porqué de la frustracién. Este tipo de conversaciones pueden ilumi- Nar procesos ineficientes en el negocio y mostrarle qué necesita arreglar Para que la gente se desempefie mejor”. ue les permitieran a los Ifderes El segundo tema era hacer preguntas q a las cosas por estos lados”. Comprender répidamente “como se hacen Estas cuatro preguntas eran las mas utiles: « baciendo? ue deberiamos seguir haciendo? 3Qué hacemos acd q Eseaneado con CamscannerEllonguaje de los eng + ;Qué deberiamos dejar de hacer y por GUE no lo dejamos ge hacer? , Qué podriamos hacer mejor © hacer mas, y por qué no Io ha. cemos? . Qué deberiamos empezar a hacer y por qué no hemos empe. zado? Estas preguntas, que denomino “las cuatro cosas que si hay que hacer” eran valiosas porque les permitian a los lideres descubrir fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas sin sonar como consultores gerenciales. Estas preguntas son directas y extremadamente producti- vas. De cualquier manera que las presente, son faciles de preguntar y siembran en la gente un entusiasmo por hablar de los comportamien- tos clave que impactan el negocio. Cuando esas preguntas se formulan constantemente en todos los niveles de la organizacion, y en distintas partes de esta, permiten hacerse répidamente una idea de las acciones clave que se deben emprender. Funcionan porque revelan barreras des- conocidas y estimulan ideas inspiradoras. BUENA ESCUCHA + UNA PREFERENCIA POR LA ACCION = RESULTADOS ¢Cudantas veces ha salido usted de una reunion sintiendo que fue una completa pérdida de tiempo? Me temo que la alarmante respuesta @ esa pregunta seria: “Muchisimas veces”. Muchos de los lideres se ref rieron a su frustracién por la cantidad de reuniones sin sentido que ¢ hacfan en sus organizaciones. Dijeron que los peores problemas con # mayoria de las reuniones eran la falta de una agenda clara y la ausenc* de acciones igualmente claras al final de la reunién. Irénicamente, €s* también es una queja de casi todos los empleados, incluso después de que los gerentes han hecho presencia para hablar con ellos. Eseaneado con Camcannernspitador de los lideres que escuchan 269 “10s lideres deben tener un favoritismo Por la accién’”, me dij chas de las personas que entrevisté. Escuchar para edtendér aaa y comportamientos tiene que ver con la accién: es cuestion de quela ee se exprese sobre las acciones que deben emprenderse y pce de manera sostenida; de lograr que se concentren en las cosas buenas quehacen y que por ende deberian hacer ms a menudo: de animarlos aensayar acciones nuevas que podrian generar mejores resultados 0a dejar de hacer las que no son productivas. ‘Ademds, las preguntas les sirven a los lideres para comprender por qué las personas hacen lo que hacen, y para descubrir las convicciones, percepciones, reglas y requisitos que impulsan su comportamiento. El valor agregado para los lideres son decisiones mas informadas. Si se combina esto con un favoritismo por la accién y por un didlogo conti- nuo y constructivo, se incrementan drasticamente las posibilidades de mejorar los resultados. Paul Drechsler, del Wates Group, dice que escuchar con calidad es dificil, pero hace hincapié en que mientras mejor se escuche, mayor sera la capacidad para comunicarse, porque hay més posibilidades de sintonizarse con las necesidades dela audiencia. “Es un poco como ser afinador de pianos. Si realmente se escucha bien, se podran producir muy buenos sonidos”. Eseaneado con CamScanner