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    (CUADERNDS 31, 1995 pp. 45-65, LA MEDICION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: PROPUESTA Y VALIDACION DE UNA ESCALA MULTI-ITEM PARA LA MEDIDA DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO SEGUN LA TIPOLOGIA DE MILES Y SNOW (1978) (Palabras clave: estrategia, cuestionario, validacién, trabajo empirico, Miles y Snow) (Key words: strategy, questionnaire, validity, empirical research, Miles and Snow) Juan Alberto Aragén Correa” 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y SU MEDIDA El tema de fa estrategia empresarial es sin duda uno de los temas estrella en la literatura de negocios, sin embargo, cuando tratamos de delimitar el concepto de estrategia, las deti- nigiones son innumerables e incluso con diferencias de alcance (entre otras pueden verse: Andrews 1977, p. 59; Ansoff 1965, p. 129; Argyris 1985, p. 1; Chatfee 1985, p. 93; Chandler 1962, p. 13; Glueck 1976, p. 4; Leamed et al 1965, p. 17; Mintzberg 1978, p. 935; Porter 1985, p. 1; Schendel y Hatten 1972, p. 100; Steiner y Miner 1977, p. 7) Por olra parte, pese a la importanciaatribuida ala investigacién empirica en la direccion de empresas, el desarrollo de la misma en temas estratégioos marcha a un ritmo lento y menor al de los estudios realizados por los tedricos de la estrtegia (Hambrick 1960; Venkatraman y Grant 1986) Venkatraman y Grant (1986, pp. 72-73) fundamentan la importancia de contar con una detinicion operativa validada para medi fa estralegia sobre cuatro razones: (1) tendencia creciente @ emplear disefios cuantitaivos en la investigaciOn estratégica, (2) nevesidad de examinar estadisticamente las relaciones entre diferentes parémetros empresariales y la estra- legia, (3) interés por una mayor precisién en las investigaciones estratégicas descriptivas de cara a la comparacion entre empresas, (4) necesidad de una mejor comprension de las reta~ ciones estrategia-entorno extemo. La elaboracién de un consiructo para medir requiere una rigurosa delimitacion tedrica previa, Ginsherg (1984, pp. 549-550) propone la consideracién de tres dimensiones para delimitar el concepto: (1) cohierencia (holistica o disyuntiva}, (2) dinamismo (concepto estatico 0 dinémico), (3) generalizacién (concepto individual o genético) (¢) Original recbido en Septiambre de 1998 y revisado en Febrero de 1997. (7) Prolesor del Departamento de Administracién de Empresas y Matketing de la Universidad de Granada, 46 JUAN A. ARAGON CORREA Venkatraman (1989, pp. 945-948) trata el lema con més detalle y sefiala que, en relacién al concepto de estrategia, el investigador debe determinar: a) El alcance: estrategia como medios (Hofer y Schendel 1978, Schendel y Hofer 1979, Minztberg y Waters 1982) contra estrategia como medios y fines (Andrews 1980) b) El nivel jerérquico: estrategia corporatva, estrategla de negocios, estrategia funcional y estralegia operativa (Grant y King 1982, Hax y Majlut 1988, Hofer y Schendel 1978, Thompson y Strickland 1992). €) El dominio: esirategia como diferentes partes (Buzzell, Gale y Sultan 1975, Porter 1980) o estrategia desde una perspectiva holistica (Miller y Friesen 1978, Miles y Snow 1978, Minztberg 1978). d) Nivel de premeditacién: estrategia intentada contra estrategia realizada (Mintzberg y Waters 1985). Una vez que los auiores se han decantado por una cierta respuesta a cada uno de los aspectos conceptuales referidos, se han utilizado una serie de alternativas para hacer operativa la estralegia. Hambrick (1980, pp. 569-574) seftala los puntos fuertes y débiles de cuatro posibilidades: la descripoién textual, la medida de partes de la estrategia, la medida ‘multivariable y el uso de tipologias estratégicas Venkatraman (1989, p. 943) preflere agregar las diferentes alternativas de medicién de la estrategia en tres grandes grupos: 1) acercamiento narrativo (descripcién verbal de la estrategia); 2) acercamiento clasficatorio (utilizan una serie de dimensiones para clasifcar as distintas strategies); 3) acercamiento comparativo (mide rasgos claves con la intenclén de eslablecer las caracter(sticas que describen la estrategia de la empresa, pudiendo después ompararlas con otras empresas). También se pueden clasiticar las distintas posibilidades segin fa fuente de informacién ulilizada (Snow y Hambrick 1980). Asi, se distinguirfa entre mediciones efectuadas mediante inforencia dal investigador, autoevaluacién de los direcivos de la empresa, evaluacién externa ¢ indicadores objetivos Tanto los trabajos citados de Hambrick (1980), Snow y Hambrick (1980) y Venkatraman (1989), como los de Herbert (1984) y los de Pitts y Hopkins (1982), ofrecen gules para seleccionar entre las altemativas. La mayor parte de las opciones que se podrfan generar combinando las ctasificaciones anteriores, ya se han usado en alguna investigacién, pudiendo enconirarse recopilaciones de las mismas en el trabajo de Ginsberg (1984) y en el de Venkatraman y Grant (1986) En esta investigaci6n, después de este eptgrafe, desarrollaremas la mediciiin mediante clasificacion estratégica y, en concreto, la tipologia de Miles y Snow (1978). Con base en esa tipologia, se propondré un cuestionario mult-ttem, capaz de olorgar un indice cuantitativo a la estrategia seguida por la organizacién. En el aticulo, también se presentaré todo el proceso de validacién de dicho cuestionario LA MEDICION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: PROPUESTA Y VALIDACION DE UWA ESCALA MULTIITEM. ” 2. CLASIFICACIONES ESTRATEGICAS Como acabamos de anticipar, de las cuatro alternativas para la medicién propuestas por Ginsberg (1984), nos centraremos en la clasificacién. La clasificacin “logra la descomposi- cién del mundo en calegorias separadas de similares caracteristicas, tiles para un andlisis detallado” (Rich 1992, p. 758) y, ademés, facilita una via intermedia a la discusin sobre si todas las organizaciones son diferentes o iguales (McKelvey y Aldrich 1983). Asi, quienes trabajan con clasificaciones estratégicas reconocen, explicita o implicitamente, la existencia de diferencias entre las empresas encuadradas en un mismo grupo, si bien todas las contenidas en una categorla poseen caracteristicas comunes que simplifican su estudio. Realmente, el rasgo clave en el establecimiento de tipalogfas es el asumir que la estrategia debe ser analizada Globalmente, como un todo interrelacionado y no como partes aisladas (Hamrick 1980). En cualquier caso, no le faltan crticas al uso de la clasificacién como método cientiico. Se le acusa de ser un procedimiento normativo, altamente situacional y poco apropiado para generalizar entre industria (pueden verse: Glueck 1976 y Hofer y Schendel 1978). Hambrick (1980, p. 572) resalta que no siempre es posible aplicar una tipologta delerminada a cualquier industria, debiendo acluar con prudencia en la interpretacién de una misma categorfa en diferentes entomos industrales. También apunta la dificultad de comprobar la relacién exis- tente entre variables, quedando s6lo ta posibilidad de medir la relacién entre una tipologta y variables no usadas en su elaboracion, Como arqumentos favorables a las clasificaciones destacan las ventajas de tipo opera- tivo que aportan y la riqueza tedrica que una tipologia puede conllevar. McKelvey y Aldrich (1983), Rich (1992) y Chrisman, Hofer y Boulton (1988) inciden sobre la comodidad ofrecida por el agrupamiento de las estrategias parecidas. Por lo que respecta a la riqueza tedrica aportada por una tipologta, diversos autores han coincido en sefialar la utllidad de la clasi- ficacion gracias a su orientacién hacia el desarrollo global, aunque quizés lento, de los pos- tulados teéricos de la direccién estratégica y la organizacién de empresas (Carper y Snizek 1980, McKelvey 1975, Miller 1981, Pinder y Moore 1979). Es obligada la referencia al trabajo de Doty y Glick (1994), quienes defienden que en las tipologias subyacen enunciados teéricos complejos susceptibles de comprobacién empirca, yendo por tanto més alla de un mero sistema de clasificacién en categorias A grandes rasgos, los procedimientos para realizar la clasificacién de las organizaciones, son tres (Warriner 1984): — Tradicional: basado en el sentido comin; fracasa para definir los contenidos de cada grupo organizativo. — Teérico: basado en un enfoque a priori/heuristico; las categorfas se establecen antes de la ubicacién de las organizaciones en cada una de ellas, lo cual se realizaré basdndose en métodos tedricos mas que empfricos. — Empitico: basado en un enfoque a posteriori/aritmético; las categor‘as surgen de procedimientos empiricos, los cuales sirven ademas para siluar las organizaciones segiin sus rasgos similares o diferentes de otras. 8 AUANL A, ARAGON CORREA En este sentido, si bien algunos autores no diferencian entre los conceptos de tipologta y taxonomnia (Burns 1967, Carper y Snizek 1980, Hambrick 1983 a y b), olros seffalan que frente @ la tipologta, invencién de la creatividad individual que sirve a la clasificacién con arreglo a criterios subjetivos, tenemos la texonomia que es una herramienta empirica para Construir sistemas de ordenaciGn y recuperacion de datos (Doly y Glick 1994, McKelvey 1975 y 1982, Miller y Friesen 1984, Pugh, Hickson y Hinings 1969). Hambrick (1984, p. 28) matiza més la anterior distinci6n reconaciendo como taxonomia s6lo a los esquemas derivados de investigaciones empricas “numéricas” 3, TIPOLOGIAS ESTRATEGICAS: LA TIPOLOGIA DE MILES Y SNOW (1978) A lo largo de fa literatura, maitiples autores han ofrecido sus propias clasiticaciones estratégicas, la mayorta con forma de tipologta estratégica (Abell 1960; Buzzell, Gale y Sultan 1975, Chrisman, Hofer y Boulton 1988, Galbraith y Schendel 1983, Hambrick 1983a, Hofer y Schendel 1978, Miller y Friesen 1978, Porter 1980, Vesper 1979, Wiseman et al. 1980). No obstante, una de las tipologtas estratégicas mas conocidas y usadas es la de Miles y Snow (1978), tal y como puede comprobarse de la enorme cantidad de literatura cientfica que, de un modo u otro, basa una parte de sus desarrollos en dich propuesta (como ejemplo puede verse el trabajo recopilatorio de Zahra y Pearce Il, 1990, o el de Dvir, Segev y Shenhar, 1993) Esta tipologia parte de los puntos de vista de Child (1972) sobre la “elecciGn estraté- gica”, reconociendo que las decisiones del directivo definen la relacién de la organizacién con su entomno, Segin Miles y Snow (1978) la efectividad de una organizacién dependerd de la percepcién de sus directivos y de las decislones adopladas ante tres tipos de problemas del entorno que determinan las dimensiones del concepto de estrategia: 1) problema empresarial (eleccién de productos o mercados y métodos para competi}; 2) problema de ingenier‘a (lecnologias usadas); 3) problema administrativo (eleccién de estructures organizacionales y procesos para alinear fa organizacién con su entomno), Esta distincién tiene puntos de conver- gencia con la realizada por Parsons (1956) y luego ulilizada por Van Cauwenberah y Cool (1982), quienes distinguen el subsistema directivo, el técnico y el institucional Segin Miles y Snow (1978, p. 29), cuando las organizaciones dan respuesta al ciclo Adaptativo lo suelen hacer a través de uno de los siguientes patrones estratégicos: 1. El “Defensor”: Corresponderta a una empresa con un estrecho campo de producto- mercado; la alta direccién, experta en un 4rea determinada, no busca nuevas opor- tunidades fuera de su negocio; apenas requiere ajustes en tecnologia, estructura 0 métodos de operaci6n; dedican la mayor parte de su atencién a mejorar la eficiencia, 2. El “Atacante": Caracteristico de empresas que buscan continuamente nuevas opor- tunidades y experimentan con tendencias emergentes; creadores de cambio e incerti- dumbre en su industria; su obsesién por la innovacién les hace no del todo eficientes, 3. El "Analizador": Operan en dos tipos de dominio producto-mercado (el estable y e! cambiante); en los entornos estables, las organizaciones operan rutinaria y LA MEDICION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: PROPUESTA Y VALIDACION DE UNA ESCALA MULTHTEM. 9 eficientemente a través de estructuras y procesos formalizados; en entornos turbu- lentos la direccién vigila estrechamente a los competidores para adoptar répidamente las ideas que parezcan mas prometedoras. EI “Reactivo": En las empresas de este tipo, la alta direccidn percibe frecuentemente el cambio y la incertidumbre en su entorno, pero son incapaces de responder eficaz- mente; carecen de una relacién consistente de estrategia-estructura; Gnicamente hace algiin tipo de ajuste forzada por las presiones del entorno. Seguin Hambrick (1983c, p. 6) fa caracteristica clave implicita en esta tipologia es la velocidad media a la cual una organizacién cambia sus productos 0 mercados. ‘Se han realizado multiples trabajos con distintas propuestas para medir a clial de los Cuatro tipos estralégicos pertenece una empresa determinada. Puede verse una recopilacién critica de los mismos en Conant, Mokwa y Varadarajan (1990), quienes distinguen entre los basados en la autoevaluacién de los directives, o en la autoevaluacién complementada por feglas de decisién del investigador, los basados en indicadores objetivos, aquellos sobre evaluaciones de paneles de expertos, mediante inferencia del investigador y finalmente sobre la base de criterios mixtos. Por la limitaci6n de espacio existente, nos limitaremos a tecomendar algunos trabajos que completan o matizan aspectos de la tipologfa de Miles y Snow (1978), como el de Beekum y Ginn (1993), el de Dvir, Segev y Shenhar (1993) y el de los mismos Snow y Hrebiniak (1980). Otros trabajos de cardcter més critico son los de Hambrick (1982), Hambrick (1983c) y Veliyath y Shortell (1993). Finalmente, de la investigacin de Zahra y Pearce II (1990), merece destacarse la recopilacidn de las distintas proposiciones de la tipologia, el numero de trabajos de investigacién que tas han verificado y sus resultados. Pese a ser erica con las clasificaciones y tipologias estralégicas, Hambrick (1981, p. 256 y 1982, p. 160) usa la tipologla que venimos esludiando por su base empfrica en dife- rentes industrias, por permitir la identificacién de estrategias extremas en distintas industrias y por la riqueza de sus hipdtesis tedricas sobre distintas relaciones de interés. En el mismo sentido, y pese a sus limitaciones, muchos autores describen a la tipologia de Miles y Snow (1978) como bien aceptada académicamente @ internamente consistente (Conan, Mokwan y Varadarajan 1990; Segev y Weber 1991; Shortell y Zajac 1890; Dvir, Segev y Shenhar 1993). 4. PROPUESTA DE UNA ESCALA PARA LA MEDICION DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO PROPUESTAS POR MILES Y SNOW (1978) 4.1. Objetivos que se pretenden. La opci6n més frecuente para medir el patrén estratégico sobre la propuesta de Miles y Snow ha consistido en dascribir genéricamente los cuatro tipos de estrategias y, después, pedir a directivos 0 expertos que encuadren a la organizacién en uno de esos tipos. Sin embargo, con el auge de los modelos multvariados (Kinnear y Taylor 1989, p. 544), Conant, Mokwa y Varadarajan (1990, p. 370) apuntan la necesidad de desarrollar escalas multi-pre- 80 JUAN A. ARAGON CORREA guntas adapladas a la tipologia de Miles y Snow (1978). Miller (1978 y 1981) y Rich (1992) también solicitan la superaci6n del acercamiento “textual” en la medicién de la estrategia. Por lo que respecta a la fuente de obtencién de datos, la Importancia atribulda por los padres de la tipologia a la percapcién de los directivos de cada organizacién y el trabajo de Shortell y Zajac (1990) demostrando la validez de la autoevaluacién, nos decantan por esa opcién. Por tanto, considerando que los estudios hasta la fecha han prestado escasa atencién a la validez y fiabilidad de las mediciones (Zahra y Pearce |! 1990, pp. 761-762), se creyé ‘oportuno e! conseguir una herramienta validada para la medicién de la estrategia basada en la tipologia de Miles y Snow (1978), construida sobre un modelo multi-item, en escala de intervalos y susceptible de ser respondida por un evaluador experto en el funcionamiento y caracter(sticas de la empresa (preferentemente por un miembro del grupo dirigente de la En la literatura s6lo contamos con dos propuestas con las caracteristicas descritas: la de Smith, Guthrie y Chen (1986) y la de Segev (1987a). Sin embargo, los primeros s6lo usan variables de Likert en fa dimensién empresarial y en a de ingenierfa, contando con un indi- cador pretendidamente objetivo para relejar la dimension administrativa. Adem, ta interpre- tacién de los resultados es difcil de realizar por el tipo de escala utlizada, en la cual la puntuacién de la estrategia defensiva es vecina a la reactiva y sobre todo por la interpretacién que se hace de los datos, exclusivamente en funcién de la puntuacién media, Finalmente, no se realiza nigin tipo de validacién del cuestionari. Los principales problemas del trabajo de Segev (1987a) vienen de la escasa transparen- cia para incluir una empresa en un determinado grupo estratégico. Ademés, esté el problema conceptual referido a la estructuracién del constructo estrategia sobre las dimensiones defen- siva, atacante, analizadora y reactiva. Ante las limitaciones de estos trabajos, el odjetivo del que se presenta serd la obtencién y validacién de una herramienta multivariable para medir la tipologia de Miles y Snow (1978), utilizando los rasgos usados por estos autores en sus descripciones y las dimensiones que ellos proponen. Una herramienta asi podria ser aplicada a las organizaciones obleniendo indicadores cuantitativos, validos para su clasificaci6n y comparaci6n. 4.2. Metodologia. Miles y Snow (1978) deseriben los rasgos ideales de cada uno de los tipos estratégicos {que proponen en base a tres dimensiones: empresaral,tecnolgica y administrativa. Cada uno de los 18 flems del cuestionario propuesto (véase apéndice) recogen uno de esos rasgos: los 6 primeros se referfan a la dimensién empresarial del negocio, los 4 siguientes a la dimension tecnoldgica y los 8 diltimos se relacionan con la administrativa A cada cuestiGn acompafia una escala de 1a 7 en la cual debe ser posiclonada la empresa evaluada, segin que sus caractersticas fueran més cercanas @ uno de los polos LLAMEDICION DE UA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: PROPUESTA Y VALIDACIGN DE UNA ESCALA MULTI-ITEM, 51 extremos descritos a ambos fados de la escala. Este proceder recoge la propuesta de Miles y Snow (1978) sobre que las empresas defensivas y atacantes puntuarian en diferentes extre- mos de una escala, las analizadoras en ciertos temas como defensivas y en otros como atacantes y fas reactivas que no seguirfan ningdn patron consistente. La escala se construyé de modo que los valores més bajos correspondieran a los rasgos de la estrategia defensiva y los més altos a los de la atacante. En la redaccién definitiva del cuestionario las respuestas. de las preguntas 3, 5, 6, 9, 13, 15 y 16, fueron invertidas con el fin de evitar sesgos. Para comprobar si el cuestionario era capaz de reconocer los tipos propuestos, nos apoyamos en los casos que Miles y Snow (1978) presentan en su libro como paradigmaticos de cada patrén estralégico, selecciondndose aleatoriamente los correspondientes a cuatro empresas, cada uno ilustrativo de un diferente patr6n. Esta eleccidn fue intencionada puesto que se pretendia analizar si el cuestionario serfa capaz de rellejar el modo en que ambos autores entendian cada uno de los tipos estratégicos. Ademés, efa poco probable que los casos fueran relacionados con ta tipologia de Miles y Snow (1978) porque los mismos se encuentran exclusivamente en fa obra original de los autores, la cual es de dificl acceso en Espatia Para la aplicacién del cuestionario sobre los casos seleccionados se conté con 21 profesores universitarios de las éreas de organizacién de empresas y marketing, A cada uno se le entreg6 la traduccién de dos de los casos referidos y un cuestionario por caso, solici- Yéndoles que lo respondieran con arreglo a las caracteristicas de la empresa sobre la que previamente se les habia ofrecido la informacién correspondiente Aderds, una vez que los expertos habian completado el cuestionario, se les pedfa que contestaran a dos "preguntas de control” adicionales. En la primera se descripfan los cuatro patrones estratégicos y se solictaba identiicar la estrategia més parecida a la de la empresa del caso, siguiendo asf la propuesta de escala nominal de Snow y Hrebiniak (1980), y utlizada entre otros por Beekum y Ginn (1998), McDaniel y Kolari (1987), Segev (1987) y Zahra (1987). En la segunda pregunta, se pedia posicionar ta empresa en una escala numérica de poco cambio a mucho cambio, segdn el procedimiento utilizado por Shortell y Zajac (1990) y basado en Hambrick (1983) 4.3. Resultados obtenidos. De cara al andlisis se toraron 32 aplicaciones del cuestionario, las completadas més rapidamente de las 38 de las que finalmente se dispuso. Las utilizadas incluyen 8 aplicaciones sobre cada uno de los casos paradigmaticos. De acuerdo con las propuestas de Churchill (1979) para estudiar la validez y fiabilidad de un cuestionario, comenzaremos la evaluacién mediante la revision de su validez de con- tenido. Interesa entonces el estudio de la consistencia interna de los ftems de cada una de las dimensiones propuestas, para ello es adecuado el uso del coeficiente alpha (Cronbach 1951). E! valor de alpha para los seis primeros flems (dimensién empresarial) alcanza un valor de 0.8958, para los cuatro items siguientes (dimensiGn tecnolégica) el valor es de 0.3378 y 2 JUAN A. ARAGON CORREA para los 8 ditimos fems (dimensién administrativa) el coeficiente es igual a 0.5006. Si acep- lamos la recomendacién de un valor minimo de 0.50 para el coeficiente alpha, estarian por encima del minimo los valores de la dimensién empresarial y de la administratva, pero por debajo el tecnol6gico. Propuestas mas exigentes s6lo aceptarian como valido ef primer valor, Para mejorar la consistencia interna, calculamos la correlacién existente entre cada item y las puntuaciones totales de las dimensiones donde se integran. En las dos dimensiones con un valor més bajo del coeficiente alpha, se suprimieron los items con una menor correlacién con respecto a la dimensién. Estos items fueron los ntimeros 9 y 15, los cuales ademés eran los Gnicos con correlacién negativa sobre la puntuacién total. Al calcular nuevamente el coeficiente alpha, el valor para la 2* dimensién fue de 0.7171 y para la 3? de 0.5486. Para completar el estudio de la validez de contenido es recomendable la realizacién de un andlisis factorial exploratorio. Asi se comprobard si existen relaciones subyacentes en la estructura inicial de los datos, de modo que puedan ser reordenados en un conjunto de factores latentes que resuman la informacién (Batista y Martinez 1989, Abascal y Grande 1989, Cuadras 1991), En este caso, el andlisis factorial puede usarse para confirmar si las dimen- siones conceptualizadas pueden ser verificadas empfricamente (Churchill 1979, p. 69). Realizados los célculos, segiin el criterio de Kaiser (Vidosa 1990, p. 44, Lugue y Cordén 1994, p. 102), se seleccionarian las factores con valores propios superiores @ la unidad. Esto supondiria quedarse con los 4 primefos factores y explicar el 70% de la varianza. Con un factor més se alcanzar‘a una varianza explicada de un 77%, Para la interpretacién de los factores, practicaremos una rotacién ortogonal varimax. En la Tabla 1 se observa la procedencia de las “cargas” mAs relevantes para cada uno de fos factores: las variables 1, 3, 4, 5, 7, 10 y 11 en el primer factor, la 13 en el segundo, la 12, 16 y 18 en el tercero, la 2, 6, 14, 15 y la By 17 en el quinto. Para finalizar con el tema de la consistencia interna del cuestionario, se estudiard la telacién del constructo total con los distintos items. Este estudio no debe realizarse a través del coeficiente alpha, si no con el célculo de fa fiabilidad de las combinaciones lineales (Nunnally 1967, pp. 226-235), En este caso, las betas obtenidas para cada una de las variables son significativas a un nivel del 0.001. En el estudio de la validez predictiva del instrumento que venimos analizando, se ava- luaré si las puntuaciones alcanzadas en la escala pueden diferencia las posiciones de grupos conocidos (Churchill 1979, p. 72). Recuerdese que las distintas aplicaciones del cuestionario se realizaron sobre 4 casos diferentes, cada uno correspondiente a uno de los ofrecidos por Miles y Snow (1978) como paradigmaticos de las distintas estrategias que proponen. Asi, las ocho primeras aplicaciones fueron sobre el caso de la empresa defensiva, de la 9 a la 16 sobre la atacante, de la 17 a la 24 corresponden a la empresa analizadora y de la 25 a la 32 a la reactiva estudio de la validez predistiva se basard en la utilizacién del andlisis de grupos o , de modo que, si al analizar los datos obtenidos aparecen los grupos seguin la LA MEDICION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: PROPUESTA Y VALIDAGION DE UNA ESCALA MULTLITEM. 8 TABLA 1 CARGAS DE LOS CINCO FACTORES SELECCIONADOS TRAS LA REALIZACION DE UNA ROTACION VARIMAX FACTOR 1 | FACTOR 2 | FACTOR3 | FACTOR 4 | FACTOR 5 M1 0.8221 0.0599 0.0782, 0.2340 0.0268 V2. 0.3045 0.0001 0.1541 0.8214 0.1009 V3. 0.8828 0.0048 0.0441 0.2631 0.2341 V4 0.6145 0.1262 0.4802 0.6170 -0.0478 V5 0.7839 -0.0472 ~0.1537 0.1059 0.3321 V6 0.4382 ~0.0233 0.0675 0.6963 0.1074 v7 0.7966 -0.2185 0.1664 0.0836 0.2564 V8 0.3173 -0.1280 0.0594 0.5647 0.5977 Vi0 0.5494 -0.1020 0.4475, 0.3581 0.1796 Ni 0.7808 ~0.0563 0.2044 0.3273 0.0793 Wi2 0.1071 -0.3430 0.7127, 0.3479 0.2198 V13 0.1510 ~0.9246 0.0408. 0.0567 0.0631 Vi4 0.4572 70.4146 ~0.3286 -0.5027, 0.0812 VIG 0.1937 0.1855 0.5643 0.1776 0.2825 ii 0.3055 70.0496 0.2112 0.0556 0.7920 Vi8 0.0946 0.0207 0.8068 0.1187, 0.2645 distribucién especificada, podemos confirmar la validez predictiva del cuestionario (Smith, Guthrie y Chen 1986, p. 46). En linea con la tipologta investigada se realiz6 la aplicacién del andlisis multivariable “cluster” forzando la aparicién de una solucién con cuatro grupos (tantos como patrones estratégicos), Para ello se utilizé el método K-media ("K-Means") y los valores de los 16 items del cuestionario anteriormente seleccionados. Las variables son previamente normalizadas con el objetivo de recoger el que se es cualitativamente més atacante marcando 6 en una variable si todas las empresas se encuentran agrupadas en torno a un valor menor, que marcando 6 cuando todas las empresas puntuan 6 en esa variable. Los grupos obtenidos tras el andlisis se reflejan en la Tabla 2, distinguiendo si los casos fueron aplicaciones sobre una empresa defensiva, analizadora, alacante o reactiva. Con lo que se presenta en esa tabla, si etiquetamos al grupo 1 como “defensivo", al 2 como “analizador”, al 3 como “atacante” y al 4 como “reactivo", tendremos que, e! 100% de los casos releridos a la estrategia defensiva y el 88% de los atacantes estarian correctamente clasificados. Solo se encontrarian mal clasificados 2 casos relacionados con la empresa analizadora, 2 referidos a la reactiva y 1 de la atacante, Ello supone un clasificacién correcta en el 84.37% de los casos. TABLA 2 JUAN A, ARAGON CORREA CASOS INCLUIDOS EN LOS GRUPOS FORMADOS TRAS EL CORRESPONDIENTE ANALISIS CLUSTER CASOS INCLUIDOS GRUPOS: [APLICACIONES | APLICACIONES | APLICACIONES | APLICACIONES DEFENSIVAS | ANALIZADORAS | ATACANTES | REACTIVAS 1 12345678 | 7182021 | 15 23.24 3 19 91011 12 13 | 2 32 1416 4 2 26 27 28 29 30.31 Para apoyar la validez predictiva de la herramienta se deben referir tes aspectos més. Primera conviene analiza la distancia de cada caso con el centro del cluster al que pertentcen (véase tabla 3). Se comprueba que todos los casos mal clasificados, excepto uno de ellos, son Jos que se encuentran en una posicién mas periferica en el grupo al que han sido asignados. TABLA 3 DISTANCIA DE LOS COMPONENTES DEL AL CENTRO DEL CLUSTER Gl 1 2 3 4 5 6 7 8 Di:__| 0.469 | 0.642 | 0.678 | 0.628 | 0.574] 0.473 | 0.632] 0.443 G2: 7 i 18 20 rl - 24 Di: | 0.855 | 0.554 | 0.790 | 0.660 | 0.828 | 0.775 | 0.854 G3: 9 10 1 12 13 14 16 i9 25 32, Di: | 0.558 | 0.726 | 0.470 | 0.462 | 0.746 | 0.582 | 0.802] 0.829 | 0.844 | 0.945 G4: 22 26 oe 2B - 30 31 Di |.0.788 | 0.807 | 0.622 | 0.852 | 0.745 | 0.602 | 0.895 En segundo lugar, los resultados obtenidos en la asignacién son mejores alos logrados a través de la primera pregunta de contro, la cual consista en una escala nominal basada en la descripcién de cada uno de los patrones y habia sido utilizada con frecuencia en la Ite- ralura. Esta escala, de la que a priori podrfan esperarse mejores resultados para la agrupacicn de casos paradigméticos, clasiica correctamente algo més del 80% de los casos frente al casi 85% del instrumento propuesto. Los mayores problemas de esta escala estuvieron en la [Ua MEDICION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: PROPUESTA Y VALIDACION DE UNA ESCALA MULTI-TEM. clasificacién de la estrategia reactiva (5 de los 8 casos de este tipo resultaron ral clasitica- dos). Los resultados son atin peores con la escala ulilizada por Shortell y Zajac (1990), segunda pregunta de control, en la que tan solo 3 de los analistas clasifican a la estrategia reactiva en su asignacién fuera de la escala, dandose también confusiones con la estrategia analizadora, En tercer lugar, sefialar que las puntuaciones medias oblenidas por cada grupo son consistentes con las premisas de partida. El grupo 3, etiquetado como “alacante”, alcanza el mayor valor medio y el 1, etiquetado como “defensivo”, es el que tiene un valor més bajo. Por su parte el grupo 2 (‘analizador’)y el 4 (“reacivo") tienen unos valores intermedios. Ademés, llama la atencién la interesante diferencia entre estos dos uitimos grupos en la desviacién fpica de las puntuaciones medias en las variables (véase tabla 4). TABLA 4 PUNTUACIONES MEDIAS DE LAS VARIABLES EN CADA GRUPO, PUNTUACION MEDIA DEL GRUPO Y VARIANZA DE LAS PUNTUACIONES GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 GRUPO 4 Vi 1.3750 4.8571 6.4000 3.1428 v2 1.8750 2.4285 5.8000 4.8571 V3 1.5000 5.0000 6.5000 3.1428 V4 1.7500, 2.5714 6.6000, 3.0000 V5 1.1250 A142 5.0000 2.8571 V6. 1.5000 2.1428 5.1000 3.2857 V7 1.2500 5.0000 5.7000 2.0000 v8 1.8750 3.4285, 4.9000 3.4281 Vid 2.6250, 3.0000 5.7000 4.2857, vit 1.6250 3.8571 6.4000 4.1428 wiz 2.6250 2.8571 4.1000 4.2857 Vig 3.7500 4.1428 4.9000 3.7140 Vid 3.2500, 6.4285, 4.0000 25714 Vi6 4.0000 4.2857, 4.9000 5.4285 M7 1.2500 4.8571 3.6000, 4.0000 V8 1.7500 3.0000 3.2000 4.7142 MEDIA 2.0703 3.9106 5.1750 3.6785, VARIANZA 0.8805, 4.1582 1.0028 0.8856 56 JUAN A. ARAGON CORREA Para comprobar si los resultados obtenidos coinciden con los alcanzados usando otros métodos (validez de convergencia del cuestionario), nos apoyaremos en la segunda pregunta de control entregada a los analistas. Asi, siguiendo a Churchill (1979, p. 70), se calculd la correlacién existente entre las puntuaciones del cuestionario propuesto y las otorgadas al ‘mismo caso en la escala de 1 a7 utilizada por Shortell y Zajac (1990), eliminando previamente las aplicaciones sobre el paradigma de la empresa reactiva, puesto que los autores citados Proponfan un valor fuera de la escala para este caso. El resultado fue una correlacién alta, del 0.701, a un nivel de significacién de} 0.002. Por timo, para analizar la fabilidad del cuestionario, se repitié la medicién con nuevos analistas. Se renuncié al uso del “tes-retest”, debido a los inconvenientes de este método por la posibilidad de recordar la respuesta dada en la aplicacidn anterior cuando se usan instru- mentos cuya resolucién requiere alguna reflexién (Mufiiz 1992, p. 34; Latiesa 1994, p. 360). En esta ocasién las aplicaciones fueron realizadas por estudiantes de la Licenclatura en C. Econdmicas y Empresariales, matriculados en la asignatura Direccién Estratégica, a los cuales no se les habia explicado previamente la tipologfa analizada. Para evitar cualquier influencia indeseada, el profesor de la asignatura no habia participado en la fase anterior del analisis, ni conocfa los resultados de la misma. Se usaron 72 aplicaciones del cuestionario: las 18 primeras se hicieron sobre el caso paradigma de la estrategia defensiva, de la 19 a la 36 sobre la atacante; de la 37 a la 54 con la analizadora; de! 55 al 72 con el caso de la reactiva. Siguiendo los mismos pasos que anterlormente, los resultados obtenidos tras el and- lists “cluster” nos dan un 84% de los casos correctamente clasificados. Ademds, los valores medios de cada uno de los grupos y las desviaciones tipicas de los valores medios de as variables mantienen unos valores muy similares a los antes presentados (véase tabla 5). TABLA 5 PRUEBA DE FIABILIDAD: CASOS POR GRUPO, PUNTUACION MEDIA DEL GRUPO Y DESVIACION TIPICA DE LA PUNTUACION GRUPO CASOS INCLUIDOS: PUNTUACION | DESVIACION MEDIA: TIPICA: 1 23456781011 1213 1415 161718 44 46 48 50 a 0.6644 2 24 36 37 38 39 40 41 42 45 AT 51 52.5360 62 4.4666 0.6827 3 19 20 21 22 23 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 43 72 5.0440 1.2289 4 1 4954 55 56 57 58 59 61 63 64 65 66 67 68 69 70 71 3.8554 0.9028 A MEDICION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: PROPUESTA Y VALIDACION DE UNA ESCALA MULTI-TEM, 5 4,4. Discusién de los resultados. Hay que resaltar la bondad de los valores finalmente alcanzados para los coeficientes alpha, sobre todo ten’endo en cuenta ef bajo ndmero de items con los que se ha trabajado y las limitaciones que este coeficiente plantea por su dependencia del nimero de items (Cronbach 1951; Latiesa 1994, p. 358; Mufiiz 1992, p. 49). Ain en este caso, siguiendo a Churchill y Peter (1984), dado que los destinatarios finales de la encuesta pueden ser gerentes de organizaciones, no conviene aumentar exageradamente el nimero de preguntas porque podria repercutir negativamente en la fiabilidad de las contestaciones y en el propio indice de Tespuestas. No obstante, el andlisis de la consistencia interna realizado indica que, pese a la bondad de los valores de alpha, la dificil interpretacién del andlisis de los componentes principales no permite afirmar la existencia de la dimensionalidad en el constructo estrategia de negocio en los terminos propuestos por Miles y Snow (1978) Por tanto, serén necesarias més investigaciones para determinar si el constructo estra- tegia de negocio, segiin lo delimitan Miles y Snow (1978), es unidimensional o multidimensional. Frente a la primera opcién entre cuyos defensores se encuentran Shortell y Zajac (1990), quienes se basan en la dimensién cambio para diferenciar unas estrategias de otras, este trabajo opone los resultados obtenidos en los andlisis factoriales realizados donde se aprecia que se necesitan entre 5 y 6 componentes para explicar alrededor del 80% de la varianza de las puntuaciones. La validez predictiva del cuestionario se puede considerar como muy satisfactoria, ‘superando la de otras escalas tradicionalmente usadas. Los resultados se podrian tomar como referencia de cara al establecimiento de indices basados en la puntuacién total obtenida en las dimensiones (Gonzalez 1994, p. 290). Los valores altos corresponderén a empresas “atacantes”, los mas bajos a “defensivas” y los intermedios a “reactivas” y “analizadoras” Ademds, a tenor de los resultados, se puede proponer que la diferenciacién entre los dos Ultimos grupos se base, no ya en la puntuacién media, sino en la varianza de las puntuaciones obtenidas en las variables del cuestionario, Teniendo en cuenta la doble natu- raleza de las actividades desarrolladas por las empresas analizadoras, unas de base estable y otras de seguidor inmediato, cabfa esperar que, tal como confirman los resultados de las Tablas 4 y 5, estas empresas cuenten con una mayor heterogeneidad en las puntuaciones otorgadas alas diversas variables. Este comportamiento, en unos aspectos ofensivo y en otros defensivo, se ve reflejado en la mayor desviacin tipica de las puntuaciones en las variables, Los resultados oblenidos con la escala unidimensional nominal, refuerzan la postura de quienes achacan a este procedimiento problemas derivados de la dureza de identiticar una estrategia como inconsistente (reactiva). A lo anterior habria que afiadir las dificultades que existirian de cara a integrar en uno de los cuatro grupos a empresas con estrategias no tan paradigmaticas como tas analizadas. Por Giltimo, sefialar que los resultados han sido satisfactorios por lo que supanen de avance en la consecucién de una herramienta multivariable, en escala de intervalos, para la medicién de la estrategia de negocios. El instrumento queda listo para, redisefiados ciertos 38 AIUAN A. ARAGON CORREA items, pasar una prueba adicional que seria recomendable realizar con directivos de empresas Teales. Precisamente hay que entender los resultados como provisionales hasta que el instru- mento no sea aplicado a un mayor ndmero de empresas. También supone una limitacion para el trabajo el que los analistas contestaran s6lo con la informaci6n sintética ofrecida por el caso analizado. Finalmente se debe acentuar el que el andlisis ha sido planteado sin especificacién precisa de ningdin sector y, en este sentido, igual que Parasuraman, Zeithamil y Berry para la escala SERVQUAL (1988, p. 24), se ha pretendido construir una escala concisa, valida para evaluar y comparar estrategias de negocio de una amplia varledad de empresas. Seria factible una adaptacién del instrumento cuando s6lo estemos analizando un determinado tipo de empresas 0 sector. 5. CONCLUSIONES Una vez que las investigaciones sobre la estrategia han superado sus primeros estadios de desarrollo, su avance hacia niveles superiores requiere mediciones que permitan la con- solidacién de los trabajos empiricos. Asi, el trabajo presentado pretende convertirse en una ayuda para los interesados en la relacién entre los aspectos conceptuales y empiricos de los temas estralégicos. Revisadas (as dificultades y propuestas realizadas para la medicién de la estrategia empresarial, se han reconocido las posibilidades que ofrece el trabajar con esquemas clasi- ficatorios, habiéndose seleccionado la tipologia de Miles y Snow (1978) como base para nuestra investigaci6n. La seleccidn de esta escala no es casual, esté justificada por su facilidad de manejo y por las posibilidades tedricas que brinda, encontréndose bien respaldada por las multiples investigaciones que distintos estudiosos han realizado sobre la misma. Sin embargo, la inclusién de una empresa en alguna de las categorfas de la tipologia, normalmente se ha basado en el subjetivismo del investigador o en la imprecisién de una escala con pocas facilidades para recoger adecuadamente las particularidades de una empresa determinada. La mayor parte de las veces se venian usando escalas nominales con un solo ftem, las cuales, aparte de su imprecisién, no sueien permitir otra cosa que el uso del tipo de estrategia de una empresa como variable de control en el estudio de relaciones con otras variables. Las escalas multi-ftem anteriormente existentes contaban con lagunas que aconsejaban validar una que, bas4ndose en la opinién de expertos o directivos de la empresa, proporcione un indicador cuantitativo de la estrategia de negocio de la organizacién. Este objetivo es interesante, puesto que une los mas modemos procedimientos taxonémicos con los funda- mentos de una tipologia basada en sélidos planteamientos teéricos. Por lo que respecta a los resultados obtenidos, se ha concluido en la conveniencia de basamos en dos puntuaciones diferentes para distinguir entre los patrones presentados por Miles y Snow (1978). En este sentido, de la escala propuesta surgen valores medios bajos LA MEDIGION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: PROPUESTA Y VALIDACION DE UNA ESCALA MULTLTEM, Es para estrategias defensivas, altos para atacantes e intermedios para analizadoras y reactivas. Por Su parte, las altas desviaciones tipicas de las puntuaciones obtenidas en los distintos items, diferencian las estralegias analizadoras. El porcentaje de éxito en la clasificacion mediante la herramienta propuesta supera a los alcanzados mediante otras escalas antes utilizadas, siendo previsible un mayor diferencial a favor de la escala ofrecida conforme las empresas no conltaran con estralegias tan definidas como las analizadas, Sin embargo, no es casual el haber prescindido del establecimiento de unos limites formales para encuadrar a una empresa en una determinada categoria estratégica u otra. Es preterible clasificar las estrategias de las empresas en funcién a las de otras empresas, en este sentido, si bien es posible la aplicacién de la escala a una empresa indi- Vidual, e! mayor potencial se alcanzaria al aplicarla a un conjunto de empresas de algin modo relacionadas. AA pesar de los buenos resultados obtenidos a lo largo del proceso de validacién efec- tuado, seria necesario un estudio particular de la misma que permita delimitar de un modo més preciso la dimensionalidad del constructo. As{ mismo, en el futuro queda pendiente la aplicacion de la escala sobre empresas reales y, preferentemente, con respuestas de los propios directivos de las mismas, o en su caso con mayor nimero de analistas por empresas, APENDICE Cuestionario originalmente facilitado a los analistas INSTRUCCIONES: Q* EL ESTILO DE ESTE TEXTO ES: ‘A |Marcaria 1 si esté completamente de acuerdo en que el estilo es Marcarfa 2 si piensa que el estilo que domina es, con clardad, el Marcarla 3. si cree que pese a tener rasgos de ambos el esilo tiende ligeramente 2. ‘A’. Marcarfa 4 si piensa que la respuesta correcta es mezcla de “A y *Z” Marcarla 5 si cree que pese a tener rasgos de ambos el estilo tiende ligeramente a ‘Z" Marcaria 6 si piensa que el estilo que domina es, con claridad, el “2” Marcaria 7 si estd completamente de acuerdo en que el estilo es ‘AY INTENTE SER LO MAS RIGUROSO POSIBLE EN SUS APRECIACIONES y RECUERDE QUE NO EXISTEN RESPUESTAS CORRECTAS 0 INCORRECTAS. Muchas gracias. JUAN A. ARAGON CORREA 1? El campo de actuacién en el que la empresa desarrolla aclualmente su actividad es: Estrecho (res relacionadas) y con pocas perspectives de ser ampli 2 Debid ata preocupacin por la evolucion 1234567 Amplio (diversificacién en areas) y €n continuo desarrollo.

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