COMPETENCIAS DE EMPLEABILIDAD

Unidad 1 - mercado laboral y capital humano

Introductorio
competencias de empleabilidad

INDICE
INTRODUCCIÓN  3

Tema 1: Entorno laboral global 4

1.1. Definición de globalización 4
1.2. Resumen 5
1.3. Dimensiones sociales de la globalización y su impacto en el mundo del trabajo 5

Tema 2: Necesidades organizacionales 6

2.1. La empresa como sistema abierto
2.2. El cambio de paradigma en el mundo de las organizaciones 7
2.3. Del concepto de recurso humano al de capital humano 7

Tema 3: Mercado laboral y capital humano9

3.1. El capital humano y su rol en las organizaciones 9

Tema 4: Competencias de empleabilidad: definición y clasificación 11

4.1. ¿Qué significa empleabilidad?  11
4.2. Factores de la empleabilidad 12
4.3. ¿Qué significa competencias? 12
4.4. Clasificación de las competencias de empleabilidad  13

Tema 5: Técnicas de diagnóstico 14

5.1. Planificación del capital humano 14
5.2. Análisis de necesidades de personal  16
5.3. Análisis del puesto de trabajo 17

Ideas fuerza  18
Bibliografía19

Unidad 1: Introductorio 2
 competencias de empleabilidad

INTRODUCCIÓN
En este documento abordaremos los siguientes temas:

Mercado laboral y
capital humano

Entorno Necesidades Mercado laboral y Técnicas de

laboral global organizacionales capital humano diagnóstico de
necesidades

Globalización Empresa Cambio de Rol del capital Competencia de

como sistema paradigma en las humano en las empleabilidad Planificación
abierto organizaciones organizaciones del capital
humano
Dimensión
social e
impacto en el Cambio de
mundo laboral paradigma en las Análisis de
organizaciones Análisis del
Empleabilidad Competencia necesidades puesto
de personas

Reconceptualización:
de RR HH a capital
humano

Figura 1: Mercado laboral y capital humano. Fuente: INACAP (2016) Guía para el estudiante, competencias de
empleabilidad. Subdirección de formación transversal, Vicerrectoría Académica de Pregrado.

Unidad 1: Introductorio 3
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Tema 1: Entorno laboral global

1.1. Definición de globalización
La globalización constituye, sin lugar a dudas, un fenómeno complejo, que afecta de distinta ma-
nera a todos los países del mundo en los ámbitos económico, político, social, cultural, ambiental y
tecnológico.

Sin embargo, el concepto globalización tiene hoy numerosas acepciones y su connotación varía de
acuerdo con la perspectiva desde la que se interprete este proceso histórico-social.

De acuerdo con Giddens (2000), citado por Fernández y Ruiz (2013), “la globalización es un pro-
ceso complejo de múltiples interrelaciones, dependencias e interdependencias entre unidades
geográficas, políticas, económicas y culturales” (p. 135). Significa también la expansión, multiplica-
ción y profundización de las relaciones sociales y de las instituciones a través del espacio y tiempo,
de modo que las actividades cotidianas resultan cada vez más influidas por los hechos y aconte-
cimientos que ocurren en otras partes del mundo, así como las decisiones y acciones de grupos y
comunidades locales pueden alcanzar importantes repercusiones globales.

Por otra parte, Arellano (2002), citado por Fernández y Ruiz (2013), sostiene que la globalización
comprende:

La difusión de un nuevo paradigma que se relaciona con múltiples y diversos aspectos,

modificando las organizaciones productivas en cuanto a su diseño, gestión y sus mercados.
Al mismo tiempo, en el plano individual o ciudadano, transforma educación, habilidades,
pautas de consumo, conocimientos, valores y preferencias y, por ende, la manera de vivir y
de hacer política (p. 136).

Es, por tanto, más profunda que los procesos de internacionalización y transnacionalización, que
afectan fundamentalmente a la economía, y en particular a los medios de producción y el consumo.

Otra acepción la entrega Viteri (2008), quien señala que el Banco Mundial1 entiende a la globalización:

Como un cambio general que está transformando a la economía mundial, un cambio que
se refleja en vinculaciones internacionales cada vez más amplias e intensas del comercio y
las finanzas y el impulso universal hacia la liberación del comercio y los mercados de capital
por la creciente internacionalización, y por un cambio tecnológico que está erosionando con
rapidez las barreras que obstaculizan el comercio internacional de bienes y servicios y la
movilidad del capital (p. 5).
1
Klauss Schaeffler en “Las empre-
sas multinacionales en América
Latina ¿Promotoras del desarrollo
o villanos de la globalización?”,
en Revista Contribuciones, No.
3, Konrad Adenauer Stiftung
-CIEDLA, Buenos Aires, julio-
septiembre 1998, p. 107.

Unidad 1: Introductorio 4
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1.2. Resumen
La globalización es un proceso histórico de integración mundial en los ámbitos político, económico,
social, cultural y tecnológico, que ha convertido al mundo en un lugar cada vez más interconectado.

Esta definición plantea la idea de “aldea global”, donde las innovaciones en las áreas de las teleco-
municaciones y de la informática (internet) han jugado un papel decisivo en la construcción de un
mundo globalizado e interconectado.

1.3. Dimensiones sociales de la globalización y su impacto en el

mundo del trabajo
En este nuevo mundo, las telecomunicaciones, el surgimiento de las computadoras y los sistemas
de información han contribuido a construir una sociedad global. De acuerdo con Werther y Davis
(2008), el fenómeno de la globalización ha tenido un impacto mundial, evidente en todos los as-
pectos, ya que ha generado interdependencia entre los países, y se ha extendido a todas las ramas
de la actividad económica.

El mundo de los negocios también ha sido afectado por la globalización, que se caracteriza por una
nueva dinámica de la competencia constante. Además, las organizaciones han debido modificar
su comportamiento y estrategias. Las reglas de los negocios se han modificado para poder hacer
frente a la exacerbada competencia y la innovación constante.

En este mundo globalizado se tiene la necesidad de contar con personas con un dominio multidis-
ciplinario, es decir, preparadas en dos o tres ámbitos del conocimiento para dar respuestas más
rápidas a los desafíos del ambiente.

A su vez, la globalización ha favorecido el crecimiento de empresas multinacionales que tienen

operaciones y sucursales en diversos países y que participan en los mercados globales a través de
estrategias empresariales como joint ventures o empresas en coinversión, alianzas estratégicas,
adquisiciones y fusiones, franquicias y ubicación estratégica de plantas productivas.

Estas estrategias propician una gran movilidad de personal en todas las economías contemporá-
neas. A su vez, este fenómeno conlleva la frecuente exportación y repatriación de trabajadores.

Unidad 1: Introductorio 5
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Tema 2: Necesidades organizacionales

2.1. La empresa como sistema abierto
Cuando diversas actividades o entidades están relacionadas entre sí, forman un sistema. Todo
sistema consta de dos o más partes, que interactúan entre sí, pero que poseen cada uno límites
claros y precisos. En este sentido, una organización es también un sistema, compuesto de divi-
siones, áreas, departamentos, etc. Es así que cada actividad de recursos humanos constituye un
subsistema, que se relaciona de manera directa con todas las demás actividades.

Ahora bien, un modelo de sistemas describe la actividad de la administración de capital humano

en términos de requerir insumos, transformarlos y convertirlos en productos, por lo que la forma
de entender la actividad de la administración de personal en términos de sistemas implica, en
primer lugar, conocer las fronteras del sistema (el punto donde se inicia el ambiente externo). Por
lo tanto, el ambiente o entorno constituye un elemento importante, porque la mayor parte de los
sistemas son abiertos.

Un sistema abierto es el que puede ser afectado por el ambiente o entorno en que opera. Las or-
ganizaciones y las personas son influidas por el entorno en que operan y, por lo tanto, son sistemas
abiertos. Asimismo, el departamento de capital humano es un sistema abierto, porque influyen
sobre él muchos elementos de la sociedad en general.

La siguiente figura representa un modelo de sistemas, que explica la función de los principales
subsistemas de la administración de capital humano:

Realimentación

Insumos Procesos de Productos

transformación
Insumos Proceso de Productos
• Desafios transformación • Aportaciones de los
• Recursos humanos • Actividades de recursos humanos
Educación administración de • Trabajadores
Habilidades recursos humanos capacitados
• Recultamiento • Trabajadores
• Capacidad motivadores
• Otros

Figura 2. Modelo de sistemas de la administración de capital humano Fuente: Werther (2008).

Unidad 1: Introductorio 6
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2.2. El cambio de paradigma en el mundo de las organizaciones

Fenómenos como la sociedad mundial, la globalización y la regionalización han marcado una
influencia de las instituciones en la economía, sociedad y cultura, por ejemplo, la aparición de
nuevas formas de organización flexibles, que son más eficientes que los modelos burocráticos tra-
dicionales. Es por ello que las teorías convencionales de administración ya no corresponden a estas
nuevas formas de ver las empresas, lo que ha provocado un cambio en los paradigmas2 del saber
organizacional, a lo que se han desarrollado nuevas propuestas de la administración para buscar
una transformación de las instituciones y adecuarlas a los medios emergentes de las organizacio-
nes y a los nuevos arreglos estructurales.

Desde el modelo mecanicista, las organizaciones han ido sufriendo importantes innovaciones. Es
así que en este modelo eran vistas como una máquina, centradas únicamente en la producción,
donde el factor humano solo era considerado un eslabón más de la cadena de procesos, siendo el
último de los recursos necesarios para su funcionamiento. Con el devenir de los avances tecnoló-
gicos y los cambios en la economía, se fueron generando cambios en la forma de ver y administrar
la organización, generando un modelo más bien organicista, donde las organizaciones son vistas
como auténticos seres vivos. En este sentido, cuando logran el éxito, tienden a crecer o, cuando
menos, a sobrevivir.

De acuerdo a esta mirada, Chiavenato (2009) señala que el crecimiento en las organizaciones con-
lleva una mayor complejidad de los recursos que necesitan para sus operaciones, como aumen-
tar el capital, incrementar la tecnología, las actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca el
aumento en el número de personas y también la necesidad de que estas apliquen más los cono-
cimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio.
Todo ello, para asegurar que la utilización de los recursos materiales, financieros y tecnológicos
sea eficiente y eficaz. Así,́ las personas serán el diferencial competitivo que propicie y sostenga el
éxito de la organización; así, se convierten en la competencia básica de esta, en su principal ventaja
competitiva dentro de un mundo globalizado, inestable y cambiante en el que existe una compe-
tencia feroz.
2
“Cuando se habla de cambio de
2.3. Del concepto de recurso humano al de capital humano paradigma, se hace referencia a
la evolución de pensamiento que
Bajo la mirada del nuevo paradigma, las organizaciones3 cambian sus conceptos y modifican sus ocurre en las disciplinas y en las
prácticas administrativas para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades. sociedades, a través de la historia
En lugar de invertir directamente en productos y servicios, ahora invierten en las personas que y que promueve el surgimiento
de un nuevo modelo imperante
los conocen bien y que saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En lugar de
de pensamiento” (Miranda y
simplemente invertir en los clientes, invierten en las personas que los atienden y les sirven, y que Moreno, 2010, p. 12).
saben cómo satisfacerlos y dejarlos encantados. Las personas se convierten en el elemento básico
del éxito de la empresa. 3
Para una mayor comprensión del
nuevo paradigma en las organiza-
Si bien pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las cuales dependen de ellas ciones, se sugiere revisar “Great
para funcionar y alcanzar el éxito, las personas dependen de las organizaciones en las que trabajan Place to Work® - El capital huma-
para alcanzar sus objetivos personales e individuales. La posibilidad de crecer en la vida y de tener no”, disponible en plataforma.

Unidad 1: Introductorio 7
competencias de empleabilidad

éxito depende de que se crezca dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones
también dependen, directa e irremediablemente, de las personas para operar, producir sus bienes
y servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y
estratégicos.

Por supuesto, las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinamismo,
energía, inteligencia, creatividad y racionalidad. En realidad, las dos partes dependen una de la
otra. Es una relación de mutua dependencia que proporciona beneficios recíprocos, una larga sim-
biosis entre las personas y las organizaciones.

A raíz de esta nueva forma de mirar a las personas es que el cambio también se gesta a través del
lenguaje. De acuerdo con lo que señala Maturana, “el lenguaje crea realidades”, el cambio de para-
digma también se vio reflejado en la manera de conceptualizar algunos términos organizacionales.
En este sentido, otra forma de ver a las empresas y a su principal recurso, el humano, se puede
apreciar en el siguiente cuadro comparativo, donde se muestran algunos ejemplos de esta nueva
reconceptualización:

Antiguo paradigma Actual paradigma

Empresa Organización

Recurso humano Capital humano

Empleado Colaborador

Jefe Líder

Jerarquía vertical Jerarquía horizontal

Mano de obra Inteligencia y talento

Relación contractual por prestación de servicios Relación basada en los vínculos y la confianza

Selección de personal basada en el conocimiento Selección del talento basada en las competencias

Tabla 1. Conceptualización de los paradigmas en relación a las organizaciones. Fuente: elaboración de propia. 

Unidad 1: Introductorio 8
competencias de empleabilidad

Tema 3: Mercado laboral y capital

humano
3.1. El capital humano y su rol en las organizaciones
De acuerdo con Werther (2008), el concepto de capital humano fue acuñado por primera vez por
Gary S. Becker, Premio Nobel de Economía en 1992, quien, al exponer los principios de la teoría
microeconómica, desarrolló el enfoque del capital humano, que formaba parte de una teoría más
general para determinar la distribución del ingreso de la fuerza de trabajo. Becker sostiene que el
capital humano consta de habilidades y destrezas que las personas adquieren en el transcurso de
su vida, a través de estudios formales, o por conocimientos informales, que da la experiencia.

La siguiente figura representa un modelo de sistemas, que explica la función de los principales
subsistemas de la administración de capital humano:

El capital humano es un factor económico primario y es el mayor tesoro que

tienen las sociedades.

Ahora bien, el estudio de la administración de capital humano describe la manera en que el es-
fuerzo de los gerentes y directivos se relaciona con todos los aspectos del personal y demuestra las
contribuciones que hacen a este campo los profesionales del área.

El valor del capital humano de la organización determina el grado de su éxito. El mejoramiento de

las contribuciones que efectúa el personal a la organización constituye una meta tan esencial y de-
terminante, que casi todas las organizaciones modernas (a excepción de las muy pequeñas) cuen-
tan con un Departamento de Recursos Humanos. Estos departamentos no ejercen control directo
sobre ciertos factores determinantes para el éxito de la empresa, como los recursos financieros, la
materia prima y los procedimientos operativos. Además, no tienen a su cargo la estrategia general
de la empresa ni el trato básico que se establece con el personal, pero sí ejercen definitiva influen-
cia en ambas áreas. En términos más simples:

El departamento de administración del capital humano existe para proporcionar

apoyo estratégico a la alta gerencia y al personal en la tarea de lograr sus
objetivos.

Durante el siglo XXI continuará el incremento de la dependencia recíproca entre individuos, organi-
zaciones y economías nacionales. Especialmente en América Latina, la sociedad enfrenta nume-
rosos desafíos, tal y como se señala en la figura de más abajo. Como, por ejemplo, proporcionar
alimentación a aquellos sectores más desprotegidos de la sociedad; detener la explosión demográ-
fica y la contaminación ambiental, que entre otras cosas han ocasionado el calentamiento global; y
generar empleos adecuados para los jóvenes que se van integrando a la economía.

Unidad 1: Introductorio 9
competencias de empleabilidad

Es obvio que los esfuerzos aislados de unos pocos no serían suficientes para proporcionar solu-
ciones efectivas. Por ello, la única manera de enfrentar estos desafíos es mediante la creación de
organizaciones más eficientes y capaces de alcanzar resultados. Por lo tanto:

El principal desafío de los administradores de capital humano es el logro del

mejoramiento de las organizaciones a través de las personas, haciéndolas más
eficientes y eficaces.

Competencia Desempleo Responsabilidad

global social

Diversificación Desafío principal mejores

de la fuerza de Desafíos todavía
organizaciones mediante no identificados
trabajo el capital humano

Diversificación Desafíos éticos Desafíos todavía

de la fuerza de no identificados
trabajo

Figura 3. Principal desafío de las organizaciones. Fuente: Werther (2008).

Cuando una organización mejora, la sociedad en conjunto mejora. Entonces, ¿cómo mejoran las
organizaciones? Estas lo hacen mediante el uso eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial
el humano. Un uso más eficaz de sus recursos significa lograr la producción de bienes y servicios
aceptables para la sociedad. Un uso más eficiente implica que la organización debe utilizar solo
la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de sus bienes y servicios, y en este
sentido, de la suma de estos dos factores resultan mejores niveles de productividad.

Las actividades de administración del capital humano contribuyen al mejoramiento de la productivi-

dad mediante la identificación de formas óptimas de alcanzar los objetivos de la organización, y de
manera indirecta, mediante el perfeccionamiento de la calidad de vida laboral de los empleados.

Unidad 1: Introductorio 10
competencias de empleabilidad

Tema 4: Competencias de empleabilidad:

definición y clasificación
Para hablar de competencias de empleabilidad, es necesario referirse al significado de los términos
que componen este concepto.

4.1. ¿Qué significa empleabilidad?

En una primera aproximación, Martha Alles (2006) señala que el concepto de empleabilidad no
figura en los distintos diccionarios consultados. Aunque el término se usa abundantemente en
diversos ámbitos, entre ellos el científico, avalando su existencia y significado. De todas maneras,
no deja de ser curioso que una palabra de tan relevante importancia no haya sido incorporada aún
a los diccionarios.

Sin embargo, una definición bastante objetiva, desde la naturaleza del concepto, es que:

La empleabilidad designa la posibilidad de acceder a un empleo, es decir, la

esperanza objetiva y la probabilidad más o menos elevada que puede tener una
persona de buscar un empleo y encontrarlo.

Por otra parte, la empleabilidad no es sólo un atributo propio de los individuos, sino que también
depende del medio económico. En este sentido, no está ligada exclusivamente a las cualidades
inherentes de una persona y su currículum; también tiene una estrecha relación con los eventos
que afectan al mercado laboral. De acuerdo con esto, la empleabilidad se puede clasificar según
“los elementos que considera el mercado laboral para la contratación de personas: el diploma, las
calificaciones, la experiencia profesional y la empleabilidad, en función de las competencias reque-
ridas para el trabajo” (Alles, 2006, p. 77).

Cabe destacar que la empleabilidad, que es la posibilidad que tiene una persona de conseguir un
trabajo, es, de algún modo, responsabilidad de cada uno, e implica esfuerzo, compromiso y dispo-
nibilidad para el trabajo. Y esto no solo se relaciona con el individuo, sino que también con las em-
presas, puesto que mantener actualizadas las competencias del personal de una organización es
una manera de mantener la empleabilidad del personal. En este sentido, las empresas que cuidan
la empleabilidad de su personal son las más deseadas por los buscadores de empleo y, a su vez, las
que mantienen un mejor vínculo con sus empleados. Cuando se publican rankings referidos a las
empresas que son más deseadas para trabajar en ellas, a partir de encuestas realizadas tanto entre
sus empleados como entre los buscadores de empleo, se puede observar que las de mejor imagen
en esta temática son aquellas que se ocupan del desarrollo de sus recursos humanos.

Unidad 1: Introductorio 11
competencias de empleabilidad

4.2. Factores de la empleabilidad

El nivel de empleabilidad de una persona en particular se basa en cuatro pilares o factores:

Factores
modificables a • Conocimiento
nivel individual • Competencias
conductuales
• Actitud frente a la
búsqueda
El mercado

Imagen 4. Factores de empleabilidad. Fuente: Alles (2006).

1. Conocimientos técnicos.

2. Competencias conductuales.

3. La actitud frente a la búsqueda de trabajo. Implica poseer las

competencias para “saber buscar trabajo” de manera inteligente.

4. El mercado, es decir, los requerimientos del mercado laboral. Este

punto se relaciona también con las ofertas disponibles.

4.3. ¿Qué significa competencias?

Un concepto fundamental en la administración del capital humano es la competencia. Cuando se
definen con rigor, las competencias permiten una mejor integración en el trabajo; de hecho, se ha
creado un sistema de certificación de competencias legalmente establecidas en varios países del
mundo.

Pero, ¿qué son las competencias? La etimología del término señala que competencia es una
palabra tomada del latín competere, que significa “ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse,
coincidir”, “ser adecuado, pertenecer”, cuyos significados se remontan al siglo XV (Corominas,
1998, citado por Marchant, 2006, p. 56).

Unidad 1: Introductorio 12
competencias de empleabilidad

Si bien existen variadas definiciones para el término competencia, a continuación se presentan

algunas que permiten su comprensión, tomando en cuenta los objetivos de la asignatura:

Según Werther (2008, p. 199), el concepto de competencias fue utilizado por primera vez por el
psicólogo social David McClelland en 1970, pues no estaba conforme con que se utilizara el test
de inteligencia en la selección de personal, por lo que introdujo el concepto de competencia como
aquella “característica que diferencia el desempeño de una persona en un puesto, función, cultura
u organización específica”.

Por otra parte, Lucia y Lepsinger (1999), citados por Werther (2008), definen la competencia como:

Un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas que afectan la

parte esencial del trabajo de uno (una función o una responsabilidad), vinculado
con el desempeño en el puesto; que puede medirse de acuerdo con estándares
bien aceptados y que puede mejorarse por la capacitación o el desarrollo (p. 199).

Marchant (2006) cita a Richard (2003), quien integra la Fundación Chile, exponiendo que corres-
ponde a la “capacidad para responder exitosamente a una demanda compleja o llevar a cabo una
actividad o tarea exitosamente, en un contexto particular a través de la movilización de recursos,
incluyendo aspectos tanto cognitivos como no cognitivos” (p. 56).

En este sentido, la competencia, por definición, posee dos componentes. Por un lado, los que se
relacionan con habilidades de tipo cognitivo, como los conocimientos, habilidades, el capital social
y cultural. Y, por el otro, capacidades que se asocian con aquellas destrezas de tipo más técnico,
como el manejo de alguna herramienta, especialidad, idioma, software, etc.

Ahora bien, atendida la conceptualización de ambos términos, es apropiado poder entregar una
definición más precisa de competencias de empleabilidad, y en este sentido, Fundación Chile
(2004) señala que:

Las competencias de empleabilidad son aquellas capacidades requeridas

específicamente para ingresar, mantenerse, desarrollarse y navegar en el mundo
del trabajo.

4.4. Clasificación de las competencias de empleabilidad

De acuerdo a la última definición de competencias de empleabilidad, las personas poseen ciertas
características que predicen su desempeño exitoso en el ámbito laboral, ya sea desde la búsqueda
de trabajo o, en su defecto, estando inserto en el mundo laboral.

Sin embargo, no cualquier característica forma parte de estos atributos, ya que las organizaciones
sistematizan en dos grandes áreas las competencias que un sujeto debiera evidenciar en el desem-
peño de sus labores.

Unidad 1: Introductorio 13
competencias de empleabilidad

En este sentido, las competencias de empleabilidad se clasifican en:

1. Conocimientos técnicos, destrezas o un oficio adquiridos a través del estudio, ya sea formal o no.

2. Habilidades blandas, las que representan capacidades que no se adquieren directamente a

través del estudio, pero que pueden ser desarrolladas (la capacidad de liderazgo, trabajo en
equipo, orientación al cliente, entre otras). Si bien muchos especialistas sostienen que las
competencias “se tienen o no”, esto no es totalmente cierto, porque son desarrollables. Sin
embargo, es cierto que cuando se manifiesta ausencia de una competencia, su desarrollo es
difícil y requiere tiempo. Es igualmente cierto que cuando una persona tiene algún grado de
desarrollo de una competencia, esta se puede estimular con cierta facilidad si la persona lo
desea y sigue ciertas guías de desarrollo.

Tema 5: Técnicas de diagnóstico

5.1. Planificación del capital humano
Uno de los aspectos más importantes en la gestión de recursos humanos es la planificación del
capital humano, es decir, cómo conseguir que la empresa tenga las personas necesarias para
conseguir los objetivos estratégicos de la empresa. De acuerdo con esto, una importante editorial
española vinculada al ámbito laboral (Manual Selección de Personal, 2011, p. 15) señala que:

La planificación del capital humano es una técnica cuyo objetivo es estimar la

demanda futura de personal de una organización.

Esta técnica es un proceso integrado en la planificación estratégica de las empresas, la que les
permite disponer de las personas necesarias y con las competencias exigidas que consigan el cum-
plimiento de los objetivos empresariales en el plazo establecido. Por lo que si la organización no
cuenta con el personal que tenga las características necesarias, no podrá alcanzar sus objetivos de
carácter estratégico, operativo y funcional.

Entre las ventajas de esta técnica se destacan:

Información relevante para im- Permite una mejor identificación Conduce a una valuación estraté-
plantar los programas de capaci- y selección de talento. gica de sueldos.
tación y desarrollo.

Unidad 1: Introductorio 14
competencias de empleabilidad

Lleva a la disminución de costos Facilita la mejor utilización del
de rotación. capital humano. Apunta a la ali-
neación de la estrategia de capital
humano con la estrategia global
de la organización.
Se logran considerables econo-
mías de escala en las contratacio-
nes de personal

Se enriquece la base de datos de Se contribuye a una mejor coor-

capital humano, lo cual permite
apoyar a distintas áreas de la
empresa.
dinación de programas, como
la obtención de mejores niveles
de productividad gracias a las
aportaciones de personal mejor
capacitado y motivado.

Figura 4. Técnicas de diagnóstico del capital humano. Fuente: CEP (Ed., 2011).

La planificación del capital humano debe seguir las siguientes etapas:

• Objetivos estratégicos de la empresa: metas que desea alcanzar la empresa, teniendo

en cuenta su misión y valores.

• Planificación estratégica de la empresa: actividades que se van a realizar para

alcanzar los objetivos estratégicos definidos en plazos establecidos. A partir de esa planifica-
ción, se realizarán estimaciones sobre el número de personas que se necesitarán y sobre las
competencias que deben tener esas personas para que se consigan los objetivos en los plazos
definidos.

• Objetivos de área: las áreas funcionales de la empresa definirán sus metas teniendo en
cuenta los objetivos estratégicos de la empresa.

• Objetivos de capital humano: la Dirección de Recursos Humanos deberá fijar objetivos

de su área para conseguir que la empresa tenga el número de personas adecuado y con el
nivel de competencias exigido, y así alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa en los
plazos fijados.

• Planificación de capital humano: acciones que se van a realizar para que la empresa
pueda disponer del número de personas adecuadas que tengan las competencias necesarias
para cumplir los objetivos estratégicos de la empresa.

Unidad 1: Introductorio 15
competencias de empleabilidad

Asimismo, la planificación de capital humano debe atender tanto a aspectos cuantitativos como
cualitativos, ya que debe tener en cuenta el número de personas necesarias en función de la carga
de trabajo y las competencias exigidas en sus puestos de trabajo.

Ahora bien, dentro de la planificación de capital humano se encuentra la selección de personal,

la que tiene por objetivo encontrar al candidato idóneo para un puesto de trabajo determinado,
teniendo en cuenta las necesidades de la empresa y las del trabajador. Este tema será mayormente
abordado en la siguiente unidad, en el capítulo “Organización y búsqueda de capital humano”.

5.2. Análisis de necesidades de personal

Para decidir las necesidades de personal, la empresa debe conocer las características de sus traba-
jadores (datos identificativos, perfil académico, experiencia profesional, características personales,
físicas y psicológicas, y características laborales, como condiciones de trabajo, salario, beneficios
sociales, etc.) y la descripción de los puestos de trabajo (características del puesto de trabajo, fun-
ciones y requisitos que se exigirá a la persona que lo vaya a desempeñar). Las descripciones de los
puestos de trabajo adquieren un valor importante en el proceso de selección del personal, ya que
determinarán el perfil de exigencia del puesto a cubrir por personal interno o externo.

Después de realizado el estudio de la empresa hay que determinar la plantilla4 cuantitativa y cuali-
tativa necesaria para cumplir los objetivos estratégicos de la empresa.

Para determinar la plantilla cuantitativa hay que tener en cuenta cómo están formadas las plan-
tillas de las empresas: trabajadores fijos, temporales o subcontrataciones, así como la carga de
trabajo (cantidad de trabajo que puede realizar una persona o un grupo de personas).

Sin embargo, la plantilla cualitativa corresponde a las competencias que deben tener las personas
para desempeñar sus puestos de trabajo, que quedan definidas en el perfil del puesto.

Una vez que la dirección estratégica de la empresa define la visión de la empresa, sus objetivos y
planes estratégicos, quedan definidos los valores y la misión de la empresa. Por lo tanto, a partir de
ahí se procede del siguiente modo:

• Definición de las competencias generales: son las competencias necesarias para que
la empresa pueda conseguir sus objetivos estratégicos. Esas competencias se exigirán en todas
las áreas de la empresa.

• Definición de las competencias específicas: son las competencias necesarias de

cada área funcional de la empresa para conseguir sus objetivos, teniendo como referencia
los objetivos estratégicos. Por ejemplo, en el área de marketing y en el área de producción se
necesitarán competencias parecidas (competencias generales), pero cada una de ellas tendrá 4
Conjunto de los empleados de
unas competencias específicas en función de las actividades que se llevan a cabo en cada una una empresa (Diccionario de la
de las áreas. Lengua Española © 2005 Espasa-
Calpe).

Unidad 1: Introductorio 16
competencias de empleabilidad

• Definición de perfiles de exigencia de los puestos: son las competencias que deben
tener las personas que van a ocupar un puesto de trabajo para que realicen las funciones y
actividades del mismo con eficacia y eficiencia. Para poder definirlas se tendrá en cuenta la
descripción del puesto de trabajo (misión, objetivos, actividades), así como las competencias
generales y las competencias específicas del área funcional de la empresa.

5.3. Análisis del puesto de trabajo

Para realizar adecuadamente un proceso de selección es importante tener un amplio conocimiento
sobre el puesto de trabajo. El análisis del puesto de trabajo suele ser útil, tanto para procesos de
selección como para la planificación de carreras, la evaluación del desempeño, formación, etc.

En el análisis del puesto debe recogerse información sobre:

• La empresa.
• El puesto de trabajo: dependencia, funciones, responsabilidades.
• Perfil de exigencias del puesto: características personales y profesionales (competencias) que
se le exigen al candidato.
• Las condiciones de trabajo.

En el perfil de exigencias del puesto se deben determinar los requisitos que se exigen del candida-
to: competencias, formación, experiencia laboral, entre otras.

Según Pereda y Barrocal (2001), citados por CEP (2001, p. 15), las competencias pueden ser genéri-
cas o específicas:

• Competencias genéricas: relacionadas con los objetivos estratégicos de la empresa y son

comunes a todos los puestos de la organización, por ejemplo: compromiso organizacional,
autonomía, iniciativa, proactividad, etc.

• Competencias específicas: suelen ser específicas del área funcional en la que se encuen-
tre el puesto de trabajo, necesarias para cumplir los objetivos de esa área, y suelen estar rela-
cionadas con las funciones y tareas del puesto, por ejemplo: pensamiento analítico, trabajo en
equipo, orientación al cliente, etc.

En cuanto a la formación, esta se refiere a la titulación académica, formación específica y conoci-

mientos de idiomas, informática, etc. Es importante definir el nivel de conocimientos en idiomas e
informática para definir con precisión el puesto.

Por otra parte, en la experiencia se indicará el tipo de experiencia y la duración de la misma.

Por último, también es importante determinar otras exigencias, como las condiciones salariales,
disponibilidad para viajar o cambiar de residencia, y otras más específicas, como la licencia de
conducir.

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Ideas fuerza
Globalización: proceso histórico de integración mundial en los ámbitos político, económico, social, cultural y
tecnológico, que ha convertido al mundo en un lugar cada vez más interconectado.

Sistema abierto es el que puede ser afectado por el ambiente o entorno en que opera. Las organizaciones y
las personas son influidas por el entorno en que operan y, por lo tanto, son sistemas abiertos.

El capital humano es un factor económico primario y es el mayor tesoro que tienen las sociedades.

El departamento de administración del capital humano existe para proporcionar apoyo estratégico a
la alta gerencia y al personal en la tarea de lograr sus objetivos.

El principal desafío de los administradores de capital humano es el logro del mejoramiento de las organizacio-
nes a través de las personas, haciéndolas más eficientes y eficaces.

La empleabilidad designa la posibilidad de acceder a un empleo, es decir, la esperanza objetiva y la probabili-

dad más o menos elevada que puede tener una persona de buscar un empleo y encontrarlo.

Competencia: capacidad para responder exitosamente a una demanda compleja o llevar a cabo una actividad
o tarea exitosamente, en un contexto particular a través de la movilización de recursos, incluyendo aspectos
tanto cognitivos como no cognitivos.

Las competencias de empleabilidad son aquellas capacidades requeridas específicamente para ingresar,
mantenerse, desarrollarse y navegar en el mundo del trabajo.

La planificación del capital humano es una técnica cuyo objetivo es estimar la demanda futura de perso-
nal de una organización.

Competencias genéricas: relacionadas con los objetivos estratégicos de la empresa y son comunes a todos
los puestos de la organización, por ejemplo: compromiso organizacional, autonomía, iniciativa, proactividad, etc.

Competencias específicas: suelen ser específicas del área funcional en la que se encuentre el puesto de
trabajo, necesarias para cumplir los objetivos de esa área, y suelen estar relacionadas con las funciones y tareas
del puesto, por ejemplo: pensamiento analítico, trabajo en equipo, orientación al cliente, etc.

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competencias de empleabilidad

Bibliografía
Referencias bibliográficas

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Alles, M. (2009). Diccionario de competencias: la trilogía, nuevos conceptos y enfoques. Tomo I. Ediciones Granica.

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Werther, W. (2008). Administración de personal y recursos humanos: el capital humano de las empresas. McGraw Hill.

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Rodríguez Muñoz, R. (1991). Los mensajes del cuerpo: el lenguaje corporal en las relaciones humanas. Bravo y
Allende Editores.

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