JEScoDev - Planificacion Estrategica

Arquitectura de Tecnología Empresarial
Jerman Espíndola Sandoval

Planificación Estratégica
Página 2
Misión, Visión y Valores
Página 3
Las empresas que disponen de una declaración explicita y compartida

(tanto con clientes como con colaboradores) acerca de su misión,
visión y valores orientan mejor sus acciones de marketing y afrontan
de forma óptima sus imprevistos, ya que tanto sus directivos como
los colaboradores saben responder perfectamente a tres preguntas:
I ¿Quiénes somos?
I ¿Quiénes queremos ser?
I ¿Qué valores poseemos para poder conseguirlo?
Página 4
La misión de una empresa
¿Qué es la misión de una empresa?

La misión ayuda a responder la primera de las tres preguntas: ¿Quié-
nes somos?
La misión empresarial es una declaración escrita en la que se des-
cribe la razón de ser de la empresa y su objetivo principal. Es una
declaración de los principios corporativos y debe redactarse expresa-
mente para cada empresa u organización, ya que no sirve de nada
copiar la misión, visión y valores de otras compañías.
Página 5
La misión de una empresa define e informa principalmente de qué es

lo que hace la compañía, a que se dedica, actividad en el mercado,
cómo lo lleva a cabo, cuál es su propuesta de valor; además se puede
completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y
con la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la
cual desarrolla su labor o actividad.
Página 6
¿Cómo definir la misión de una empresa?

Para definir la misión de una empresa, nos ayudará responder algunas
de las siguientes preguntas:
I ¿Qué hacemos?
I ¿Cuál es nuestro negocio?
I ¿A qué nos dedicamos?
I ¿Cuál es nuestra razón de ser?
I ¿Quiénes son nuestro público objetivo?
I ¿Cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?
I ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
I ¿Qué nos diferencia de nuestros competidores?
Página 7
Además de contestar a las anteriores preguntas, una misión de una

empresa correctamente formulada siempre debe contar con las si-
guientes características:
I Clara y sencilla.
I Debe indicar a que se dedica la empresa.
I Diferencia a la empresa de sus competidores.
I Tiene que ser fácil de recordar para los colaboradores y los
clientes.
Página 8
La visión de una empresa
¿Qué es la visión de una empresa?

La visión nos ayuda a responder la segunda de las tres preguntas:
¿Quiénes queremos ser?
La visión de una empresa contempla las metas que nos hemos pro-
puesto conseguir en el futuro, es la concepción de lo que queremos
llegar a ser.
Para formular una visión es necesario que entre en juego el entusias-

mo, los sueños y la ilusión. La visión de una empresa es el futuro que
deseas para ella, es el sueño a cumplir que tienes sobre la compañía,
como te gustaría que fuera en el futuro.
Página 9
La visión tiene un carácter motivador e inspirador, por lo tanto todas

las metas que planteemos sobre ella, deben ser obligatoriamente
realistas y alcanzables.
Sin duda la visión de una organización nos ayudará a guiar a nues-

tro equipo hacia una meta, nos ayuda a tomar ciertas decisiones
complejas, ya que sabemos hacia donde tenemos que caminar, hacia
donde debemos dirigirnos.
Dentro de la definición de misión, visión y valores hemos de estable-

cernos un objetivo general.
Página 10
Pero, ¿qué pasaría si planteamos una visión de una empresa no rea-

lista? Estaríamos guiando a la empresa hacia un escenario irreal,
hacia un planteamiento que nunca se va a llevar a cabo por mu-
cho que luchemos, por ende estaríamos perdiendo la motivación de
nuestro equipo, el tiempo y por supuesto nuestros esfuerzos.
Página 11
¿Como definir la visión de una empresa?

Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará res-
ponder a las siguientes preguntas:
I ¿Qué quiero lograr?
I ¿Dónde quiero estar en el futuro?
I ¿Qué podría incorporar a la empresa que no esté haciendo?
I ¿Para quién lo haré?
I ¿Me dirigiré a otro tipo de clientes?
I ¿Ampliaré mi zona de actuación?
I ¿Qué recursos o cualidades debo tener en el futuro para conse-
guirlo?
Página 12
Además una correcta visión empresarial debe contar siempre con las
siguientes características:
I Clara y sencilla.
I Entendible por los miembros de la compañía.
I Positiva, atractiva e inspiradora.
I Tiene que suponer un desafío.
I Realista.
Página 13
Los valores de una empresa
¿Que son los valores de una empresa?

Ha llegado el momento de responder a la última de las tres preguntas
sobre la definición de misión, visión y valores en la empresa: ¿Qué
valores poseemos?
Los valores para una compañía son principios éticos, creencias o

cualidades sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa, y
nos permite crear nuestras pautas de comportamiento.
Página 14
No hemos de olvidar que los valores, son la personalidad de nuestra

empresa y no pueden convertirse en una expresión de deseos de los
dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad.
Además los valores de una empresa determinan la forma de rela-

cionarse y de actuar de la compañía con los clientes, proveedores,
colaboradores, competidores, etc.
Página 15
La experiencia recomienda que el número de valores de una empresa

no supere los 6 o 7 valores. ¿Por qué? Muy sencillo. Cuantos más
valores comuniquemos que poseemos, más dispersos nos encontra-
remos y seremos menos creíbles.
Hay que hacer foco en aquellos valores en los que poseamos real-
mente y trasladarlos al día a día de la empresa.
Página 16
¿Cómo definir los valores de una empresa?

Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros
valores corporativos:
I ¿Cómo somos?
I ¿Cuáles son nuestros principios éticos empresariales?
I ¿En qué creemos?
Página 17
La definición de los valores de una empresa debe contar siempre con

las siguientes características:
I La empresa debe poseerlos realmente.
I Debe creer en ellos.
I Coherentes y alineados con la empresa.
I Los colaboradores deben poseer dichos valores.
Página 18
La cadena de valor
La cadena de valor
La cadena de valor es un concepto acuñado por Michael Porter en

el que a raíz de las actividades de una empresa se crea una serie
de relaciones o eslabones que tienen como objetivo aportar el mayor
valor posible para el cliente.
Hoy en día, la cadena de valor se entiende como una herramienta

estratégica de análisis para identificar las ventajas competitivas de
un negocio frente al mercado.
Página 19
La cadena de valor
Este concepto analiza las diferentes actividades o departamen-

tos de la empresa comparándolas con las de la competencia, dando
así información muy valiosa sobre la posición que una empresa ocupa
en el mercado y la estrategia que debería seguir a nivel de procesos
internos o externos.
Sin embargo antes de profundizar más en lo qué es o como realizar

una cadena de valor, se debe empezar por entender qué es “valor”
para una empresa y para sus clientes.
Página 20
La cadena de valor
¿Que es el valor?
Una empresa, para sobrevivir y poder alcanzar la cima en un mercado

debe poner a disposición de su cliente todas sus capacidades. Una
empresa tiene y debe encontrar un resquicio entre la maraña de
competidores y aportar un valor diferencial.
El valor es “Lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que una
empresa ofrece”. Este valor se puede sustentar en promesas a través
del departamento de marketing y comercial o en experiencias a partir
de la comprensión de los clientes.
Página 21
La cadena de valor
¿Cuál es la cadena de valor de una empresa?
Para definir la cadena de valor de una empresa, primero se debe

descomponer la empresa en actividades estratégicas que aporten ese
valor y entender la generación de costos que provocan, para después
componer un sistema de relaciones entre estas con el fin de entender
qué nos hace diferente a nuestra competencia.
La cadena de valor, por tanto, se basa en esa labor de descomposi-

ción y unión para entender nuestra ventaja competitiva.
Página 22
La cadena de valor
Página 23
La cadena de valor
Actividades primarias y actividades de soporte
Tradicionalmente, en una cadena de valor se suele distinguir entre

las actividades de valor primarias y las actividades de soporte, apoyo
o secundarias. Las actividades primarias son aquellas asociadas a
otorgar un mayor valor a los clientes, mientras que las actividades
de soporte son aquellas que no aportan valor a nivel directo, pero
que refuerzan las actividades primarias.
Página 24
La cadena de valor
I Actividades primarias: Las actividades de valor primaria son

aquellas que sustentan la ventaja competitiva de la empresa
aportando más valor a los clientes que los competidores. Por
ejemplo, las actividades primarias serían las actividades comer-
ciales, de marketing o de atención al cliente ya que su desarrollo
tiene una consecuencia directa en el valor propuesto.
I Actividades de soporte: Las actividades de soporte no agre-
gan valor directamente sino que aumentan la capacidad de las
actividades primarias. Las actividades de soporte serían, por
ejemplo, las que realiza el departamento de recursos humanos,
encargándose de reclutar talento, el departamento administrati-
vo o la tecnología en la que se apoyan las actividades primarias.
Página 25
El análisis FODA
El análisis FODA
El análisis FODA (test para conocer las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas de una empresa ante su competencia) es
la base de diagnóstico de un plan de negocios, ya que sistematiza
la información de la empresa y su entorno, la cual se utiliza pa-
ra definir objetivos realistas y diseñar estrategias competitivas para
alcanzarlos.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la inter-

acción entre las características particulares del negocio y el entorno
en el cual éste compite o competirá.
Página 26
El análisis FODA
El FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos

los niveles de la empresa y en diferentes unidades de análisis. Para
su correcto desarrollo:
I Debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades di-
ferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista
con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves
del entorno.
I Este análisis consta de dos partes: una interna y otra externa.
La primera, tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del
negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de con-
trol. La segunda, mira las oportunidades que ofrece el mercado
y las amenazas que debe enfrentar en el mercado seleccionado.
Página 27
El análisis FODA
La empresa debe procurar desarrollar toda su capacidad y habili-

dad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular
esas amenazas, circunstancias sobre las cuales tiene poco o ningún
control directo.
Página 28
El análisis FODA
I El desarrollo de la sección interna del FODA, considera el análi-

sis de recursos (capital, recursos humanos, sistemas de informa-
ción, activos fijos, activos no tangibles), análisis de actividades
(recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad), análi-
sis de riesgos con relación a los recursos y a las actividades de
la empresa, análisis de portafolio (la contribución consolidada
de las diferentes actividades de la organización).
Página 29
El análisis FODA
I También en la elaboración de la primera parte del FODA, es útil

preguntarse: ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde
creo que supero a mis principales competidores? ¿Cuáles son
aquellos cinco a siete aspectos donde creo que mis competidores
me superan?
I Al momento de la elaboración de la sección externa del FODA,
se debe realizar un análisis del entorno (proveedores, canales de
distribución, clientes, mercados, competidores), identificar los
grupos de interés (gobierno, instituciones públicas, sindicatos,
gremios, accionistas, comunidad), analizar el entorno visto en
forma más amplia (aspectos demográficos, políticos, legislati-
vos).
Página 30
Modelo de las cinco fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas de Porter
También conocido como “El Análisis Estructural de las Industrias”,

este modelo busca entender cómo se relaciona la empresa con su
medio ambiente; es decir el rubro, industria o sector de la economía,
en el cual la empresa está inserta y compite con otras.
La herramienta modela el mercado en cinco fuerzas, las que de acuer-

do a su intensidad, determinan el potencial de retorno sobre la in-
versión.
Página 31
Michael Porter sostiene en su primer libro “Estrategia Competitiva”

que el potencial de rentabilidad de una empresa viene definido por
cinco fuerzas:
I El poder de negociación de los clientes.
I El poder de negociación de los proveedores.
I La amenaza de nuevos competidores entrantes.
I La amenaza que generan los productos sustitutos.
I La rivalidad entre empresas.
Página 32
La utilidad de esta herramienta de gestión es que las empresas pue-

den analizar y medir sus recursos frente a estas cinco fuerzas.
A partir de ahí, estarán en condiciones óptimas para establecer y

planificar estrategias que potencien sus oportunidades y fortalezas. Y
les permitan gestionar de mejor manera las amenazas y debilidades.
Página 33
Página 34
1. Poder de negociación de los clientes
Porter considera que cuanto más se organicen los consumidores, más

exigencias y condiciones impondrán en la relación de precios, calidad
o servicios, por tanto, la empresa contará con menos margen y el
mercado será entonces menos atractivo.
Además, el cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro servicio

o producto de la competencia. Esta situación se hace más visible si
existen varios proveedores potenciales.
Página 35
Ante esta amenaza se puede recurrir a diversas estrategias como:

I Aumentar la inversión en marketing y publicidad.
I Mejorar los canales de venta.
I Incrementar la calidad del producto y/o servicio o reducir su
precio.
I Proporcionar un nuevo valor agregado.
Página 36
2. Poder de negociación de los proveedores
Cuando los proveedores cuentan con mucha organización dentro de

su sector, recursos relevantes y condiciones sobre precios y tamaños
de los pedidos, es cuando hacen un mercado más atractivo (para
ellos).
Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar pre-

cios, plazos de entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar
de calidad. Cuanto menor base de proveedores, menor poder de ne-
gociación tendremos.
Página 37
Algunas de las estrategias a seguir para no depender de un solo

proveedor o encontrar mejores opciones son:
I Aumentar nuestra cartera de proveedores.
I Establecer alianzas a largo plazo con ellos.
I Fabricar nuestra propia materia prima. Estrategia conocida co-
mo integración horizontal hacia atrás.
Página 38
3. Amenaza de nuevos competidores entrantes
Cuando las barreras de entrada a una industria son altas; es poco

probable que nuevos competidores aparezcan.
No obstante; una empresa siempre debe estar preparada para la lle-

gada de nuevos actores, con los mismos productos y nuevos recursos,
que quieran adueñarse de su cuota del mercado.
Página 39
En este sentido, las barreras más importantes para preservar nuestra

cuota de mercado son:
I Economías de escala: las grandes compañías logran niveles de
producción mucho mayor que las más pequeñas y esto trae
como consecuencia una reducción en los costos.
I Diferenciación del producto.
I Inversiones de capital.
Página 40
I Acceso a los canales de distribución para que el cliente puede

consumir el producto final.
I Identificación de marca.
I Diferenciación del producto.
I Experiencia acumulada.
Página 41
Para hacer frente a esta amenaza podemos:

I Mejorar/aumentar los canales de venta.
I Aumentar la inversión en marketing y publicidad.
I Incrementar la calidad del producto o reducir su precio.
I Proporcionar nuevos servicios/características como valor agre-
gado a nuestros clientes.
Página 42
4. Amenaza de productos sustitutos
Un mercado o segmento no será atractivo si existen productos susti-

tutos. Peor aún cuando estos son más avanzados tecnológicamente
o presentan precios más bajos.
Estos productos y/o servicios suponen una amenaza porque suelen

establecer un límite al precio que se puede cobrar. Debemos estar
siempre atentos a las novedades de nuestro sector y a la influencia
que dichas novedades pueden tener sobre nuestra organización.
Página 43
Para combatir esto podemos:

I Mejorar los canales de venta.
I Aumentar la inversión en marketing.
I Incrementar la calidad del producto o reducir su costo.
I Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos.
Página 44
5. Rivalidad entre empresas
Este factor es el resultado de los cuatro anteriores y es el que pro-

porciona a la organización la información necesaria para el estable-
cimiento de sus estrategias de posicionamiento en el mercado.
Cada competidor establece las estrategias con las que destacar so-
bre los demás. De tal modo, que una fuerte rivalidad se traduce en
muchas estrategias. La rivalidad aumenta si los competidores son
muchos, están muy bien posicionados o tienen costos fijos, entre
otros factores. En estos casos, se trataría de mercados poco atrac-
tivos.
Página 45
Ante la rivalidad entre empresas es conveniente:

I Aumentar la inversión del marketing.
I Incrementar la calidad del producto.
I Rebajar nuestros costos fijos.
I Asociarse con otras organizaciones.
I Proporcionar un valor agregado a nuestros clientes.
I Mejorar la experiencia de usuario.
Página 46
Aplicar el modelo de las cinco Fuerzas de Porter permite a las em-

presas desarrollar una estrategia de negocio, especialmente de dife-
renciación, al poder analizar a la competencia.
De esta forma; es posible reaccionar en forma oportuna a los movi-

mientos del mercado y de nuestra competencia.
Página 47
El cuadro de mando integral
El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI),

es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir y
hacer seguimiento a la estrategia de una organización.
Esta metodología, creada por Robert Kaplan y David Norton, permi-

te estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral
para ponerlos a prueba según una serie de indicadores que evalúan
el desempeño de todas las iniciativas y los proyectos necesarios para
lograr su cumplimiento satisfactorio.
Página 48
El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los ele-

mentos de la estrategia global y los elementos operativos de la mis-
ma.
Los elementos globales son: la misión (nuestro propósito), la visión

(a qué aspiramos), los valores centrales (en qué creemos) y los ob-
jetivos.
Los elementos operativos son: los indicadores clave o KPI (ya sean
indicadores de proceso o de resultado) e iniciativas estratégicas (pro-
yectos que ayudan a alcanzar los objetivos).
Página 49
Los propósitos con los que se construye un Balanced Scorecard son:
I Describir y comunicar la estrategia.

I Medir la estrategia.
I Hacer un seguimiento de las acciones que se están tomando
para mejorar los resultados.
Página 50
Fortalezas y debilidades del Balanced Scorecard
La metodología Balanced Scorecard introduce varios beneficios para

la gestión de una organización, entre ellos están:
I Ayuda a alinear todas las áreas y las actividades de la organiza-
ción en función de los objetivos estratégicos y el cumplimiento
de la visión.
I Estimula la transformación organizacional a partir de la estra-
tegia.
I Transforma la visión de la organización en acciones reales que
se pueden medir y seguir.
Página 51
I Produce una mejora en los procesos organizacionales de gestión

de la información.
I Mejora la comunicación interna de las organizaciones con el fin
de que todos los miembros tengan conocimiento de su función
con miras al cumplimiento de las metas.
I Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de
estadísticas.
I Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.
Página 52
Entre las desventajas se puede mencionar:

I Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener
éxito.
I No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organi-
zación debe crear la suya.
I Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema,
aplicarlo puede resultar abrumador.
I Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura
lógica que propone.
Página 53
Las 4 Perspectivas del Balanced Scorecard
De acuerdo al método estratégico del Balanced Scorecard, la defini-

ción de la estrategia de una organización debe realizarse teniendo en
cuenta cuatro perspectivas. Dentro de cada perspectiva se pueden
adicionar los objetivos estratégicos asociados.
1. Perspectiva financiera.
2. Perspectiva del cliente.
3. Perspectiva de los procesos internos.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Página 54
1. Perspectiva financiera
Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es

una prioridad. Por lo tanto, para estas organizaciones la perspectiva
más importante tiene que ver con los objetivos financieros.
Esencialmente; cualquier objetivo clave relacionado con la salud fi-

nanciera y la rentabilidad de la organización puede incluirse en esta
perspectiva. Los ingresos y las ganancias son objetivos obvios que la
mayoría de las organizaciones enumeran en esta perspectiva.
Página 55
Otros objetivos financieros podrían incluir:

I Generar ahorros y eficiencia en costos.
I Mejorar el margen de rentabilidad.
I Aumentar las fuentes de ingresos.
Página 56
2. Perspectiva del cliente
Esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están

relacionados con los clientes y el mercado. En otras palabras; para
lograr los objetivos financieros, ¿Exactamente qué se necesita lograr
en términos de clientes y mercado(s)?
Incluidos en esta perspectiva se pueden encontrar objetivos estraté-

gicos para:
I Servicio al cliente y satisfacción.
I Participación en el mercado.
I Reconocimiento de marca.
Página 57
3. Perspectiva de los procesos internos
¿Qué procesos se necesita implementar para cumplir los objetivos

estratégicos financieros y relacionados con los clientes? Esa es la
pregunta que esta perspectiva pretende responder.
Aquí se deben establecer metas y objetivos operativos internos o, en

otras palabras, definir qué procesos requiere actualmente la organi-
zación y qué debe hacer para mejorar su desempeño.
Página 58
Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de procesos internos

son:
I Mejoras en los procesos.
I Optimización de la calidad.
I Aumentar la utilización de la capacidad instalada.
Página 59
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los pro-

cesos concretos, la última perspectiva considera aspectos de desem-
peño más intangibles. Debido a que cubre un espectro tan amplio,
esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes componentes:
I Capital humano: habilidades, talento y conocimiento.

I Capital de información: bases de datos, sistemas de informa-
ción, redes e infraestructura tecnológica.
I Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de emplea-
dos, trabajo en equipo y gestión del conocimiento.
Página 60
Objetivos Estratégicos
Página 61
Los objetivos estratégicos expresan de forma específica qué hitos

o metas se quieren lograr a mediano/largo plazo. Se basan en la
visión, la misión y los valores de la organización y son ellos los que
determinan las acciones y medios que se ejecutarán para cumplirlos.
Los objetivos estratégicos deben ser, principalmente, claros, cohe-

rentes, medibles y alcanzables.
El plan estratégico es el documento que contiene dichos objetivos,

cómo y cuándo lograrlos y con qué recursos.
Página 62
Los objetivos estratégicos de una organización se definen con tres

propósitos en mente:
I Materializar la estrategia: Establecer objetivos estratégicos
concretos permite a todo el equipo ponerse de acuerdo sobre
qué es exactamente lo que la organización debe lograr.
I Ayudar a establecer las metas y evaluar su cumplimiento:
Los objetivos estratégicos deben servir como guía cuando la
gerencia formula las metas a nivel táctico y operacional.
I Crear alineación organizacional: Una buena definición de ob-
jetivos estratégicos debe ayudar a que los colaboradores y los
departamentos no trabajen con objetivos que entren en conflic-
to.
Página 63
Cómo crear los objetivos estratégicos

Algunos consejos a la hora de plantear los objetivos estratégicos de
una organización:
I Elegir los objetivos según la estrategia y no la industria
Se debe tener en cuenta la visión y la misión de la organización
a la hora de crear los objetivos estratégicos. Es muy impor-
tante tener claridad sobre lo que define a la organización, esto
significa, que no necesariamente se deben perseguir los mismos
objetivos que otras organizaciones, incluso si estas están dentro
de la misma industria.
Página 64
I Tener en cuenta las cuatro perspectivas del BSC

Al crear los objetivos estratégicos se debe tener en consideración
las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro
de Mando Integral (CMI). Por ejemplo; si dentro de la estrategia
se incluyen 10 ó 15 objetivos estratégicos, estos deberán estar
distribuidos uniformemente entre las cuatro perspectivas y no
concentrados solo en algunas de ellas.
Lo anterior; con el fin de que las metas que se proponen pa-
ra la organización estén cubriendo panorámicamente todo el
funcionamiento de la misma.
Página 65
I Redactar correctamente los objetivos

Una buena formula gramatical para crear los objetivos estraté-
gicos es la siguiente:
Bajo esta fórmula; los objetivos estratégicos crearán una de-

claración de acción, por ejemplo, algunos objetivos estratégicos
para una organización sin ánimo de lucro redactados bajo esta
formula serían los siguientes:
Página 66
I Crear “declaraciones estratégicas de los objetivos” que

aclaren la intención
“declaraciones estratégicas de objetivos” se refiere a declara-
ciones que expliquen con claridad lo que significa el objetivo y
cómo se logrará. Este tipo de declaraciones facilitan compar-
tir los objetivos creados, con el resto de los miembros de la
organización.
Objetivos de 3 ó 5 palabras no son suficientes para aclarar la
intención o significado completo de lo que se persigue.
Por ejemplo; la declaración estratégica del objetivo “Impulsar
donaciones web”, podría ser “Desarrollar un sitio web de fácil
acceso que facilite a los donantes interactuar con nosotros. Ha-
remos esto asociándonos con una empresa externa de desarrollo
web.”
Página 67
I Considerar los siguientes tips para desarrollar los objetivos

I La estrategia no debe tener más de 15 objetivos estratégicos.
I Todos los objetivos deben vincularse de manera lógica.
I Los objetivos no pueden contradecirse, por ejemplo, no tendría
sentido que un objetivo sea “Desarrollar relaciones cercanas con
el cliente” y otro sea “Migrar el servicio de soporte a una plata-
forma de asistencia remota.”
I Cada objetivo debe tener al menos un verbo y un sustantivo
BIEN: Mejorar la recaudación de fondos.
MAL: Recaudación de fondos.
I No incluir proyectos como objetivos estratégicos.
BIEN: Mejorar la comunicación con los donantes.
MAL: Implementar un CRM.
Página 68
Algunos ejemplos de objetivos estratégicos

I Perspectiva financiera
I Aumentar el valor para los accionistas.
I Aumentar las ganancias por acción.
I Incrementar los ingresos.
I Asegurar sostenibilidad financiera.
I Mantener la rentabilidad.
I Diversificar y aumentar las fuentes de ingresos.
Página 69
I Perspectiva del cliente

I Entregar un servicio confiable.
I Ampliar la oferta de productos.
I Aumentar la cuota de mercado.
I Asociarse con clientes para generar soluciones.
I Maximizar el impacto en la comunidad.
Página 70
I Perspectiva de procesos
I Innovación:
Crear productos y servicios más innovadores.
Atraer nuevos clientes con ofertas innovadoras.
I Cercanía con los clientes:
Mejorar el servicio al cliente.
Desarrollar y usar una base de datos de clientes.
I Excelencia operativa:
Mejorar y mantener la seguridad en el trabajo.
Agilizar los procesos de negocios.
Página 71
I Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

I Mejorar las habilidades técnicas y analíticas.
I Mejorar la productividad con equipos multifuncionales.
I Invertir en herramientas para que el personal sea más productivo.
I Atraer a los mejores profesionales.
I Mejorar la retención de empleados.
I Desarrollar las habilidades de liderazgo en el equipo.
Página 72
CASO: Gestión de Pedidos
Considere una empresa que fabrica papel tisú
Página 73
El proceso comienza con un pedido con consiste en una lista de

referencias y cantidades de papel tisú (varios palets).
El cliente puede ser, por ejemplo, un supermercado, un restaurante
o un hospital.
Una vez llega el pedido por vía mail, web o teléfono, la persona de
recepción de pedidos lo registra en sistema y hace la reserva de los
productos en el almacén. Logística organiza los envíos y realiza la
expedición de los pedidos.
Página 74
Si alguna referencia del pedido no está disponible, se organizan en-

víos parciales y se activan protocolos de urgencia para poder fabricar
la referencia en cuestión lo antes posible.
Por otra parte el pedido se considera cerrado cuando está entregado,
facturado y cobrado.
La gestión de las reclamaciones del cliente se considera como un
subproceso de Gestión de Pedidos.
Página 75
Desde la perspectiva del cliente, dos objetivos estratégicos, relacio-

nados con la Gestión de Pedidos, podrían ser:
I Excelencia en el servicio.
I Satisfacción del cliente.
Página 76
Objetivos Operativos
Página 77
Los objetivos operativos son los puntos de referencia de los proyectos

diarios, semanales o mensuales que implementan grandes objetivos
estratégicos.
También llamados objetivos tácticos, se establecen con los objetivos

estratégicos en mente y proporcionan un medio para la gestión y
división de un objetivo estratégico más amplio en tareas realizables.
Página 78
La diferencia más importante entre un objetivo estratégico y un

objetivo operativo es su marco de tiempo; los objetivos operativos
son metas a corto plazo, mientras que los objetivos estratégicos son
a largo plazo.
Los objetivos estratégicos y operativos también funcionan de manera

diferente en la práctica; ya que los objetivos estratégicos siguen sien-
do por lo general demasiado amplios como para tener sentido como
un conjunto específico de tareas diarias o proyectos semanales.
Los objetivos operativos, por otro lado, son específicos y de corto

plazo como para ser considerados utilizables en el tiempo todos los
días y en la asignación de activos.
Página 79
CASO: Gestión de Pedidos
Los objetivos operativos expresan de forma específica cuál es el

desempeño deseado de un determinado proceso en términos de efi-
cacia, eficiencia y rapidez.
Siguiendo con el ejemplo de la fabrica de papel tisú
La Gestión de Pedidos es un proceso clave en el plan estratégico de
la empresa. Concretamente; hay dos objetivos estratégicos relativos
a este proceso:
Página 80
Definir la misión del proceso

La misión es un objetivo a alto nivel que expresa la finalidad del
proceso y que debe estar en sintonía con los objetivos estratégicos
y con aquellos factores que el cliente valora.
Página 81
Una técnica para comprender un proceso a alto nivel es el Diagra-

ma SIPOC. El cual resulta muy útil para definir los objetivos del
proceso.
SIPOC es el acrónimo en inglés de:
Página 82
I CUSTOMER (CLIENTE): Un cliente del proceso es todo aquel

que recibe una SALIDA del mismo. Pueden ser clientes externos
(usuarios finales o intermediarios) y clientes internos (departa-
mentos o puestos de trabajo dentro de la organización).
I OUTPUTS (SALIDAS): ¿Qué “cosas de valor” genera el pro-
ceso? Pueden ser productos finales o servicios. También pueden
ser informes, planes, decisiones, piezas para clientes internos.
Página 83
I PROCESS (PROCESO): Se representa el proceso con un dia-

grama a alto nivel o una lista de las principales etapas.
I INPUTS (ENTRADAS): Son “cosas” que necesita el proceso
como por ejemplo, informes, piezas, análisis, planes, etc.
I SUPPLIER (SUMINISTRADOR DE LAS ENTRADAS): Son
los departamentos o puestos de trabajo que suministran las
ENTRADAS principales al proceso.
Página 84
Diagrama SIPOC: Proceso de Gestión de Pedidos
Página 85
El razonamiento para construir el Diagrama SIPOC, es comenzar

por los CLIENTES y las SALIDAS.
Se sigue el razonamiento en sentido contrario al flujo del proceso

(ENTRADAS -> PROCESO -> SALIDAS).
A partir de las SALIDAS se dibujan las etapas principales del PRO-

CESO. Estas etapas principales son las que producen las SALIDAS.
Después, el razonamiento es: qué ENTRADAS necesita el PROCE-

SO y quien las SUMINISTRA.
Página 86
Para entender la finalidad del proceso nos fijamos en las salidas del
proceso. En este caso. vemos que la salida principal es “Pedidos en-
tregados” y que “Factura y Reclamaciones resueltas” las podríamos
considerar como secundarias.
Página 87
Para entender lo que el cliente del proceso valora hay que escucharlo.
Si es un cliente externo, podemos utilizar las encuestas, análisis de las
reclamaciones, entrevistas con clientes, feedback de la red comercial,
etc. (George, 2005).
Cuando no se cuenta con información que permita determinar aque-
llos factores del proceso que el cliente realmente valora (encuestas
recientes o del año anterior, reclamaciones, feedback de la red co-
mercial). Es conveniente analizar el proceso desde la perpectiva del
cliente, intentando ponernos en su lugar, e imaginando como nos
gustaría a nosotros recibir el servicio.
Con toda esa información, se seleccionan los FACTORES CLAVE

PARA EL CLIENTE.
Página 88
Para el proceso de Gestión de Pedidos de la fábrica de papel. Factores

clave para el cliente podrían ser:
I Puntualidad en las entregas.
I Pedidos sin errores.
I Trato amable y profesional.
I Agilidad y eficacia cuando llama para resolver cualquier duda.
I Producto sin defectos.
Página 89
Una vez determinados los factores clave para el cliente y conside-

rando los objetivos estratégicos relativos al proceso de Gestión de
Pedidos:
Con estos elementos, es posible definir la misión del proceso. Por

ejemplo:
“Excelente servicio
entregando pedidos perfectos”
Página 90
Página 91
KPIs
Página 92
Los indicadores son una gran herramienta para controlar y mejorar

los procesos.
¿Indicadores, Medidas, Métricas, . . . ?

Técnicamente son sinónimos; diversos autores utilizan unos u otros
indistintamente o de forma muy similar. No obstante; los términos
Medidas o Métricas parecen ser más apropiados para factores físicos
como longitud, peso, temperatura, densidad, energía, etc. que son
medibles con precisión.
Página 93
Para aspectos de la gestión empresarial; como satisfacción del clien-

te, productividad, capital humano, eficiencia e incluso costos. Pare-
ce más apropiado hablar de Indicadores que nos “indican” de forma
cuantificable este tipo de factores. Para, así, poder tomar decisiones
al respecto.
Para aquellos indicadores que son claves en la gestión de la em-

presa o proyectos, se suele utilizar el acrónimo en inglés KPI (Key
Performance Indicator - Indicador Clave de Desempeño).
Página 94
I Para mejorar de verdad, hay que tomar decisiones basadas en

datos (Juran, 2010).
I Para ser competitivos, hemos de saber cuánto más hay que
mejorar. Es decir, conocer cuál es el nivel que debemos alcanzar
(objetivo), saber cuál es nuestra situación respecto a este nivel
de referencia y tomar decisiones (Kaplan, 1996).
Página 95
KPIs Estratégicos y Operativos
Si la empresa fuera un viaje en barco...
Página 96
Los KPIs estratégicos serían aquellos que miden los objetivos rela-
tivos al VIAJE del barco. Por ejemplo, distancia al lugar de destino,
velocidad, posición, etc. En esta analogía, la estrategia de la empresa
se corresponde con el viaje del barco.
Los KPIs operativos serían aquellos que miden los objetivos relati-
vos al FUNCIONAMIENTO del barco, independientemente del viaje
que realiza. Por ejemplo, temperatura del motor, presión del aceite,
nivel de combustible, etc. El funcionamiento se corresponde con el
desempeño de los procesos de la empresa.
Página 97
Objetivos y KPIs
I Objetivos Estratégicos: Los objetivos estratégicos expresan

de forma específica qué hitos o metas se quieren lograr a me-
dio/largo plazo. El plan estratégico es el documento que contie-
ne dichos objetivos, cómo y cuándo lograrlos y con qué recursos.
Objetivos estratégicos == KPIs estratégicos
Página 98
Los KPIs estratégicos son aquellos que miden en qué grado se

cumple un determinado objetivo del plan estratégico.
Página 99
I Objetivos Operativos: Los objetivos operativos expresan de

forma específica cuál es el desempeño deseado de un deter-
minado proceso en términos de eficacia, eficiencia y rapidez.
Objetivos operativos == KPIs operativos

Los KPIs operativos son medidas que nos permiten saber si
estamos cerca o lejos de tales objetivos. Y, por tanto, sirven
para tomar decisiones y acciones cuando hay desviaciones con
respecto al nivel deseado.
Página 100
Consideremos el proceso de Gestión de Pedidos de la fabrica de

papel tisú:
Página 101
Para tomar decisiones basadas en datos y saber cuánto más se ha

de mejorar hay que medir los resultados. Esta es la razón de ser de
los KPIs de proceso, también conocidos como KPIs operativos.
Página 102
Traducir la misión del proceso a objetivos específicos
Página 103
Una vez que hemos comprendido el proceso de forma global:
Lo que es importante para el cliente (interno o externo).

Los objetivos estratégicos relacionados con el proceso.
Entonces podríamos definir ya los KPIs operativos (o indicadores
EFECTO). Para ello es necesario traducir la misión del proceso a
objetivos operativos y definidos de forma específica.
Página 104
Anteriormente se dijo...
Objetivos Operativos: Los objetivos operativos expresan de forma específica cuál es el desempeño deseado
de un determinado proceso en términos de eficacia, eficiencia y rapidez.
Misión del proceso:“Excelente servicio entregando pedidos perfectos”
Página 105
Si los objetivos operativos son aquellos que expresan de forma es-

pecífica cuál es el desempeño deseado de un proceso en términos
de eficacia, eficiencia y rapidez. Los KPIs operativos son los que
miden en qué grado se cumplen tales objetivos.
Página 106
Pautas para definir los objetivos de forma específica:
Expresar los factores clave para el cliente en un “lenguaje de objeti-

vos”. Por ejemplo:
I Expresarlos en términos de qué “cosa concreta” se quiere lograr.

I Cuestionar las expresiones demasiado generales. Por ejemplo, preguntarse, “¿Qué significa un pedido perfec-
to?”.
I Que sean desafiantes y, a la vez, realistas.
I Seleccionar los POCOS Y RELEVANTES.
Página 107
Página 108
Una vez definidos los objetivos específicos, nos preguntamos qué in-
dicadores son los más adecuados para saber en qué grado se cumplen
tales objetivos.
En otras palabras...
primero clarificar el “QUÉ” (objetivo).
segundo; preguntarse el “CÓMO” (indicador EFECTO o KPI).
Página 109
Página 110

JEScoDev - Planificacion Estrategica

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

JEScoDev - Planificacion Estrategica

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Arquitectura de Tecnología Empresarial

Jerman Espíndola Sandoval

Las empresas que disponen de una declaración explicita y compartida

La misión de una empresa

¿Qué es la misión de una empresa?

La misión de una empresa define e informa principalmente de qué es

¿Cómo definir la misión de una empresa?

Además de contestar a las anteriores preguntas, una misión de una

La visión de una empresa

¿Qué es la visión de una empresa?

Para formular una visión es necesario que entre en juego el entusias-

La visión tiene un carácter motivador e inspirador, por lo tanto todas

Sin duda la visión de una organización nos ayudará a guiar a nues-

Dentro de la definición de misión, visión y valores hemos de estable-

Pero, ¿qué pasaría si planteamos una visión de una empresa no rea-

¿Como definir la visión de una empresa?

Los valores de una empresa

¿Que son los valores de una empresa?

Los valores para una compañía son principios éticos, creencias o

No hemos de olvidar que los valores, son la personalidad de nuestra

Además los valores de una empresa determinan la forma de rela-

La experiencia recomienda que el número de valores de una empresa

¿Cómo definir los valores de una empresa?

La definición de los valores de una empresa debe contar siempre con

La cadena de valor es un concepto acuñado por Michael Porter en

Hoy en día, la cadena de valor se entiende como una herramienta

Este concepto analiza las diferentes actividades o departamen-

Sin embargo antes de profundizar más en lo qué es o como realizar

Una empresa, para sobrevivir y poder alcanzar la cima en un mercado

¿Cuál es la cadena de valor de una empresa?

Para definir la cadena de valor de una empresa, primero se debe

La cadena de valor, por tanto, se basa en esa labor de descomposi-

Actividades primarias y actividades de soporte

Tradicionalmente, en una cadena de valor se suele distinguir entre

I Actividades primarias: Las actividades de valor primaria son

El análisis FODA (test para conocer las fortalezas, oportunidades,

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la inter-

El FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos

La empresa debe procurar desarrollar toda su capacidad y habili-

I El desarrollo de la sección interna del FODA, considera el análi-

I También en la elaboración de la primera parte del FODA, es útil

El modelo de las cinco fuerzas de Porter

También conocido como “El Análisis Estructural de las Industrias”,

La herramienta modela el mercado en cinco fuerzas, las que de acuer-

Michael Porter sostiene en su primer libro “Estrategia Competitiva”

La utilidad de esta herramienta de gestión es que las empresas pue-

A partir de ahí, estarán en condiciones óptimas para establecer y

1. Poder de negociación de los clientes

Porter considera que cuanto más se organicen los consumidores, más

Además, el cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro servicio

Ante esta amenaza se puede recurrir a diversas estrategias como:

2. Poder de negociación de los proveedores

Cuando los proveedores cuentan con mucha organización dentro de

Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar pre-

Algunas de las estrategias a seguir para no depender de un solo

3. Amenaza de nuevos competidores entrantes

Cuando las barreras de entrada a una industria son altas; es poco

No obstante; una empresa siempre debe estar preparada para la lle-

En este sentido, las barreras más importantes para preservar nuestra

I Acceso a los canales de distribución para que el cliente puede

Para hacer frente a esta amenaza podemos:

4. Amenaza de productos sustitutos

Un mercado o segmento no será atractivo si existen productos susti-

Estos productos y/o servicios suponen una amenaza porque suelen