Capitulo 1

CAPÍTULO I
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Capítulo I Planeación Estratégica
1.1 DEFINICIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la
empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades
satisfactorias. Es así que antes de definir lo que es la Planeación Estratégica,
debemos considerar cuatro puntos importantes:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
“Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de
causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada
que tomará el administrador o el encargado de la organización”.1 La esencia de la
planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y
peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes
proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente
para explotar las oportunidades y evitar los riesgos. Planear significa diseñar un
futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso
“La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr metas, y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los
fines buscados”.2
Para que el proceso sea exitoso, debe ser un proceso de personas; ya que el proceso
es más importante que el resultado.
También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la
formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son
1
MIKLOS, Tomás y MALDONADO, Luis, Las Decisiones Políticas: De la planeación a la acción,
2da Edición, Siglo XXI Editores, 2000, p.33
2
continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la
planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas
cuando sea necesario.
Filosofía
La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación
para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección.
Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie
de procesos o técnicas prescritos.
Estructura
Un sistema de planeación estratégica formal une cuatro tipos de planes
fundamentales, que son:
a) Planes Estratégicos.
b) Programas a Mediano Plazo.
c) Presupuestos a Corto Plazo.
d) Planes Operativos.3
La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una
compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas,
para desarrollar planes detallados con el fin de lograr los objetivos y propósitos
básicos de la compañía.
En un mundo volcado al dinamismo, se debe manejar dos perspectivas principales
como son:
a) La Perspectiva Global o Mundial: ya que impactan virtualmente las
decisiones estratégicas.
3
Idem., p.34
3
b) La Perspectiva Ecológica: convertido en un tema estratégico
importante.4
De lo anteriormente descrito, definimos a la PLANEACIÓN ESTRATÉGICA como
el proceso administrativo que identifica de manera sistemática las oportunidades y
peligros con un enfoque en el futuro de la empresa u organización, desarrollando
una relación de decisiones viable en el presente ante el constante dinamismo
ecológico y mundial que deba enfrentar. La Planeación Estratégica debe ser
entendida como un proceso participativo de una organización, por lo que se debe
tener en cuenta que no va a resolver todas las incertidumbres, pero permitirá trazar
una línea de propósitos para actuar en consecuencia a situaciones presentes y futuras.
1.2 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Un buen plan estratégico requiere de elementos importantes. Antes de todo es vital
un compromiso de la dirección o gerencia general en el aspecto de establecer
claramente el rumbo deseado de la organización, y para lograrlo es necesario
primeramente:
a) La información histórica.
b) Los índices actuales de desempeño.
Se requiere contar también con la información detallada sobre el medio ambiente en
el que opera la compañía: quienes son los competidores, cuantos servicios ofrecen, a
que costo, nivel de calidad; mercado o nivel al cual se enfocan los servicios,
regulaciones gubernamentales que requieren cumplirse, hoy y en el futuro.
Con la información obtenida, el primer paso de un plan estratégico consiste en
realizar un análisis de la situación actual, definiendo:
4
s/a, Planeación Estratégica, 2008, http://www.slideshare.net/jcarreto/planeacin-estratgica
4
# Misión: ¿Qué hacemos?
1 Visión: A donde nos dirigimos y como nos vemos en un futuro.
Valores: Conjunto de reglas de comportamiento esperado.
d Posición competitiva actual.
Este desarrollo requerirá de reflexión, tiempo y participación del equipo gerencial. Al
dar el siguiente paso es recomendable hacerlo de manera pausada y sin prisas; pues
es en este momento cuando se empieza a trazar un mapa de la empresa en donde se
contemple la gente, las instalaciones, equipos, procedimientos; pues es aquí donde
consideramos cuales serán nuestras debilidades y fortalezas.
En base a lo anterior, nos permitirá ver un mejor panorama para lo que es la
generación de estrategias de acción en tres niveles básicos, como lo son:
* Nivel Estratégico: el cual va a definir el que vamos a hacer y porque.
$ Nivel Táctico: que nos establecerá el cómo lo vamos a lograr y con qué
recursos.
% Nivel Operativo: que deberá ser realizado por cada departamento y
detallara específicamente quienes, donde y con que se realizará.5
En compañías de menor tamaño, se debe tomar en cuenta las respuestas de las
preguntas planteadas en el análisis y de allí generar acciones concretas que permitan
en el corto, mediano y/o largo plazo, ir cubriendo los objetivos y planes de manera
coordinada.
1.2.1 Misión
La misión de una empresa o cualquier otra organización es su objetivo gobernante, es
lo que explica su razón de ser. Es lo que para un ejército la conquista de un territorio.
5
s/a, “Elementos de la Planeación Estratégica”, 2003,
www.proasetel.com/paginas/articulos/elementos_plan
5
Las organizaciones, instituciones, empresas o cualquier forma de agrupación
coherente no pueden funcionar sin una misión que justifique su existencia.
Independientemente de su naturaleza y de los mercados en los que participa, la
misión de cualquier empresa pública o privada constituida dentro de un marco de
economía de libre mercado es la de asegurar la satisfacción de los intereses de sus
inversionistas y de sus consumidores.
Logrando dos cosas al mismo tiempo:
a) Que sus clientes perciban que sus productos y servicios son más valiosos
que los de sus competidores; ya que el juicio de valor lo hace el cliente,
quien estará dispuesto a pagar el precio de algo si juzga que tiene más
valor que el dinero con el que lo compra.
b) Que sus accionistas obtengan un rendimiento por su mayor inversión al
que obtendrían de empresas con riesgo similar. El juicio de riesgo lo
hace el accionista quien estará dispuesto a invertir sus recursos en las
empresas que produzcan la mayor renta en condiciones de riesgos
similares.
Los componentes deseables para redactar la misión de una organización o empresa
son:
1. Especificar metas de clientes y mercados.
2. Identificación de los principales productos/servicios.
3. Especificar el dominio geográfico.
4. Identificar la tecnología base o el eje tecnológico.
5. La expresión del compromiso para sobrevivir, crecer y obtener
ganancias.
6. Especificar los elementos clave en la filosofía de la empresa.
6
7. Identificación del auto-concepto de la empresa.
8. Identificación de la imagen pública deseada.
1.2.2 Visión
La visión se considera un producto formal del estudio del futuro y es donde se
describe cómo se desea que fuera la organización en el futuro. El horizonte
temporal de ésta es de acuerdo con el entorno y a la organización misma; en un
entorno turbulento el horizonte posiblemente será reducido a meses mientras que
en un entorno no turbulento el tiempo posiblemente será de cuatro a cinco años.6
1.2.2.1 Visión Sistemática De La Planeación Estratégica
La empresa puede visualizarse como un conjunto de sistemas relacionados entre sí y
administrados por individuos especialistas en diferentes funciones.
1.2.2.2 Visión Funcional De La Planeación Estratégica
La empresa puede verse también como un proceso que tenga que agregar valor. Se
pretende diseñar un sistema que a la manera de campo magnético sea eficaz para
atraer al cliente y repeler a la competencia.
1.2.3 Valores
Pueden explicarse en términos de se debe o no se debe como principios morales,
sirven de referencia para la toma de decisiones y es la organización quien les
otorga un contenido que no existe previamente.
El establecimiento de una visión debe ir acompañado de los valores
organizacionales porque éstos serán los que acotan el camino al futuro
organizacional deseado. Los valores propuestos por las organizaciones en un
principio son generales y tienen dos tipos de enunciado: moral y funcional. Por un
lado, el moral traslada al plano de la empresa a valores individuales (Ej.:

6
VALDÉS, Alfredo, H, “Procesos para establecer Objetivos de la Planeación Estratégica”, en Revista
Contaduría y Administración, abril – junio 1999, www.ejournal.unam.mx/rca/193/RCA19307.pdf,
p.16.
7
honestidad); y por otro lado el funcional que otorga un lugar primordial a una
función o ámbito particular de la administración (Ej.: incremento de salarios,
servicio al cliente).
En la organización existen diversas fuentes donde se pueden identificar sus
valores, entre éstas tenemos:
1.2.3.1 Valores Expresados
Aparecen en documentos creados y generalmente están incluidos en el acta
constitutiva. Se perciben como estrechamente ligados al comportamiento diario.
1.2.3.2 Valores Aparentes
Son aquellos que no están expresados de manera explícita, pero que se perciben
de manera implícita. Estos valores están correlacionados con los factores críticos
de éxito organizacionales.
1.2.3.3 Valores Operativos
Son aquellos que están orientados por la actividad cotidiana, por ejemplo: la
evaluación de resultados, el control, el reglamento interno, la contratación, etc.
1.2.3.4 Actitudes
Las organizaciones, que presentan actitudes que revelan su sistema de valores, se
basan en lo que se considera el modo de ver al entorno.7
1.3 BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Varios estudios, demuestran los buenos resultados obtenidos con la planeación
estratégica en áreas como: ventas, utilidades, participación en el mercado, reparto
equitativo para los accionistas, índices de operación y del costo/utilidad de las
acciones.
7
p.16.
Idem., p.18.
8
Hay que mencionar que la óptima productividad de una organización no es el
resultado directo de la planeación estratégica sino el producto de la gran variedad de
experiencia de las directivas en una empresa. Sin embargo, en términos generales, las
direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeación que se adaptan a
sus necesidades, lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener
mejores resultados, esto es comparado con empresas que operan sin un sistema de
planeación formal.
La planeación estratégica va de la mano con dos tipos de direcciones, las cuales se
detallan a continuación:
a) “Dirección Estratégica: Proporciona una guía, dirección y límites para
las operaciones. Llevada a cabo en los niveles más altos de una estructura
organizacional”.8
b) “Dirección Operacional: Tienen que ver con la forma en que las
organizaciones producen bienes y servicios. Se encarga de las decisiones
relacionadas con el diseño, la gestión y la mejora de las operaciones”. 9
Siendo de este modo, se destacan los beneficios más óptimos de una organización:
1.3.1 Beneficios Financieros
s Las organizaciones que emplean conceptos de Planeación Estratégica son más
rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
s Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una
orientación más estratégica y enfoque a largo plazo.
8
FI - UNAM, “Naturaleza e Importancia de la Planeación Estratégica”,
www.capacinet.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/temaI.html
9
EDELMAN, Adrian, “¿Qué es la dirección de Operaciones?”, 04 de mayo de 2007,
www2.um.edu.uy/aedelman/Operaciones.htm
9
1.3.2 Beneficios No Financieros
# Induce mayor y mejor entendimiento ante las amenazas y estrategias externas.
# Incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al
cambio.
# Alcance más claro de la relación existente entre el desempeño y los
resultados.
# Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
# Asigna prioridades en el destino de los recursos.
# Ayuda a integrar el comportamiento en un esfuerzo común.
# Disciplina y formaliza la administración; es decir obliga a los ejecutivos a ver
la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a
modo que pueden contribuir a lograrlos.
1.4 ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La Planeación Estratégica consta de cuatro etapas:
a) Evaluación de la situación.
b) Misión Organizacional.
c) Objetivos Organizacionales.
d) Estrategias Organizacionales.
A continuación, describiremos cada una de las Etapas de la Planeación Estratégica.
1.4.1 Evaluación De La Situación
Se encarga de analizar el entorno de la organización y la organización misma. La
valoración del entorno identifica las oportunidades y amenazas de la organización;
al pronosticar los cambios, valoran su significado para la organización y preparan
las estrategias para enfrentarlas. La valoración organizacional considera la
capacidad de la organización para responder a las oportunidades y amenazas.
10
1.4.2 Misión Organizacional
Las misiones establecen expectativas gerenciales acerca de políticas y el
desempeño organizacional. Una declaración de misión bien desarrollada es
sensitiva a las fuerzas del entorno y para que sea buena debe encargarse al
servicio de las necesidades del cliente.
1.4.3 Objetivos Organizacionales
Son declaraciones de propósito de desempeño más importantes, a largo plazo, que
la organización desea lograr. Por lo general se especifican en términos de
crecimiento de ventas, posición líder en un mercado, estabilidad de las ventas.
Estos forman la base sobre la que pueden construirse las estrategias
organizacionales.
1.4.4 Estrategias Organizacionales
Son acciones a largo plazo diseñadas para llevar a cabo la misión organizacional,
y lograr objetivos.
Estas se basan en:
& Cambios en el conjunto de mercados, a los que servirán.
& Cambios en los tipos de productos o servicios que se van a ofrecer o en
el nivel de esfuerzo aplicado en reunir a los mercados diferentes.
& Las organizaciones pueden perseguir estrategias de crecimiento o de
consolidación.
1.4.4.1 Estrategias De Crecimiento
Las estrategias de crecimiento indican cuatro puntos básicos para el crecimiento de la
organización.
11
a) Introducción En El Mercado
Busca la introducción enfocando sus productos a los diferentes mercados existentes,
pero expanden su nivel de esfuerzos en valores específicos.
b) Desarrollo Del Producto
La empresa sirve a las necesidades básicas de los clientes modificando sus líneas de
productos con el fin de enfrentarse a sus competidores, satisfaciendo mejor las
necesidades de ciertos grupos de mercado.
c) Desarrollo Del Mercado
Es una estrategia que intenta lograr el crecimiento o expansión en nuevos mercados.
d) Diversificación
Incluye nuevos productos y nuevos mercados. Las empresas la utilizan para generar
un crecimiento continuo, nuevas tecnologías y otros recursos.
1.4.4.2 Estrategias de Consolidación
Las estrategias de consolidación se clasifican en:
a) Competencia
Una empresa vende un negocio o una línea de productos a otra. Esto ocurre porque la
empresa reconoce que hay un punto débil entre su misión y las competencias así
como en los requerimientos de éxito para ese producto.
b) Desarrollo
Cuando un producto o negocio permanece como un buen elemento acorde con la
misión de la empresa, pero tiene poca o ninguna oportunidad de crecimiento. Es lo
inverso de la Penetración en el Mercado.
12
c) Reducción
Debido a la saturación de productos en el mercado, se elimina parte de productos y la
organización continua sirviendo al mismo mercado. Es lo opuesto al desarrollo de un
producto.
d) Fortificación
La organización continúa ofreciendo el mismo producto, pero cambian algunos
mercados, enfocándose en mercados más fuertes.
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGÍA ORGANIZACIONAL
Seleccionar una estrategia no es simple. Esta deberá basarse en la información
obtenida en una auditoría interna de la empresa, enfocándose en la Misión y los
objetivos organizacionales.
La estrategia es la síntesis, una expresión resumida y concreta de los fines últimos
a los cuales se desea llegar y el modo como llegar a hacerlo. La estrategia resulta
de nuestro posicionamiento, es decir, de que tan buenos somos para responder a
los desafíos del entorno, para poder alcanzar la misión. Para poder concretizar a
las estrategias tenemos que definir “pequeños caminos” denominados tácticas. Es
decir, cada estrategia se tiene que dividir en una serie de tácticas.
Los gerentes deberán reconocer que la penetración de mercado y el desarrollo de
los productos serán apropiados si los mercados actuales son atractivos y permiten
a la compañía lograr los objetivos organizacionales.
Si hay problemas en los mercados actuales, especialmente el decrecimiento, el
desarrollo del mercado y la diversificación son más apropiados. Algunas empresas
13
utilizan el análisis de cartera organizacional cuando tienen muchos negocios o
productos diferentes.10
1.5 EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación trata de decir, ¿Qué hacer?, ¿Cómo hacerlo?, ¿Dónde hacerlo?,
¿Quién lo va a hacer? ¿Cuándo hacerlo?, es un proceso que señala
anticipadamente cada acción o actividad a realizar.
En sí, la planeación es una actividad que da previamente las respuestas a las
interrogantes anteriores, relacionadas con las tres áreas básicas de toda empresa:
) Producción.
) Mercados.
) Finanzas.
De esta relación depende la vida de la empresa.
El propósito principal de la planeación estratégica consiste en descubrir las
oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o
evitarlos.11
En términos generales el proceso de la planeación estratégica inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias, políticas y consiste de
manera sencilla en:
a. Esclarecer la Misión.
b. Definir la Visión, obteniendo una imagen de un futuro deseable y
alcanzable.
c. Análisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno social.
d. Identificación de fuerzas impulsoras y restrictivas de la organización.
10
AMADOR, Fátima, “Planeación Estratégica”,
www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacionestrategica/default14.asp, p.14.
11
s/a, “Elementos de la Planeación Estratégica”,
www.proasetel.com/paginas/articulos/elementos_plan.htn
14
e. Definición de los objetivos estratégicos.
f. Establecimientos de programas y metas de trabajo.12
Los factores que influyen en la organización de la planeación varían en forma
significativa entre las diferentes empresas.
1.5.1 Modelo de la Planeación Estratégica
Análisis del entorno (diagnóstico de la empresa) (Figura 1.1).
ESTABLECER METAS
Análisis
FORMULAR
ESTRATEGIAS
EJECUTAR
Implementación
CONTROLAR
Figura 1.1: Esquema del Modelo de la Planeación Estratégica
1.6 PROCESOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS DE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es indispensable dar a conocer la definición de proyecto, programa y plan; pues son
palabras sencillas pero con un detalle ampliaran más el enfoque de la planeación
estratégica.
Proyecto
Es la unidad mínima del plan, compuesto por un conjunto de actividades
coherentes con los objetivos y metas asignados al programa o programas vigentes.
12
15
Programa
Es el escalón inmediato superior a los proyectos en la planeación del desarrollo y
se encarga de conjuntarlos y darles coherencia en relación a uno o varios objetivos
de desarrollo económico social.
Plan
Representa la culminación de los esfuerzos por integrar y darle coherencia a cada
programa en relación con los objetivos y metas; del plan se derivan los programas
y los proyectos necesarios para conseguir los objetivos propuestos para obtener un
proceso económico y social.13
Algunos enfoques del proceso de planeación sólo incluyen uno o dos estados
temporales y aplicables en un largo plazo de tres a cinco años; pero no es
convenientes debido a que no se debe pensar en el futuro olvidando el pasado o el
presente; además de que el horizonte temporal en unidades de tiempo (año, mes, día,
etc.) es particular a cada organización y su entorno.
Con la integración de los tres estados (pasado, presente y futuro) obtendremos las
mejores líneas genéricas de acción llamadas “Estrategias”. Teniendo en cuenta que el
proceso de la planeación estratégica es dinámico y continuo.
Con los tres estados enunciados anteriormente podemos tipificar un estilo de
planeación de acuerdo al tipo de orientación (Tabla 1.1).
Clasificación del Estilo en la Planeación

Orientación Tipo de Planeación Actitudes ante la Planeación
Presente Inactivista No actúa
Pasado Reactivista Busca el pasado
Futuro Preactivista Anticipa su futuro
Integración Interactivista Diseña su futuro
Tabla 1.1: Clasificación del Estilo en la Planeación

Fuente: Rusell L. Ackoff. “Rediseñando el Futuro”.
13
VALDÉS, Alfredo, H, “Procesos para establecer Objetivos de la Planeación Estratégica”, en
Revista Contaduría y Administración, abril – junio 1999,
www.ejournal.unam.mx/rca/193/RCA19307.pdf, p.2-3.
16
De acuerdo a la tipificación del Estilo en la Planeación, tenemos:
1.6.1 EL PRESENTE
Para iniciar el proceso de planeación partimos de un diagnóstico de la
organización que existe actualmente, pero con enfoque corporativo.
La planeación inactivista nos indica la situación actual de la organización en el
presente, por medio del diagnostico integral entre la auditoria y la organización.
Permite verificar los parámetros de desempeño de la organización y sus unidades
de medida (Figura 1.2).
Lo que nos interesa identificar en el entorno de la organización es los elementos o
variables que afectan o pueden llegar a afectar de manera negativa (amenazas) o
positiva (oportunidades) a la organización.
Existen diversos modelos que estudian a la organización desde diferentes puntos
de vista, de esta forma tenemos:
Áreas Funcionales: mercadotecnia, producción, finanzas, recursos
humanos.
Área de Procesos o el de cuatro ejes: sociales, estratégicos,
administrativos, tecnológicos.
Área del Desarrollo Organizacional: nos permite conocer el estado de las
cosas y los efectos o las consecuencias de las acciones, entre otros.14
14
Idem., p.4
17
PASADO PRESENTE FUTURO
AUDITORÍA
DIAGNÓSTICO
MISIÓN
Parámetros de Aspectos Aspectos

Desempeño Internos Externos
Indicadores Entorno
(Unidades)
Debilidades Amenazas
Fortalezas Oportunidades
Matriz de
Interacción
Organización
entorno
Líneas genéricas
de acción
ESTRATEGIAS
Figura 1.2: Esquema de La Planeación a partir del Presente
1.6.2 EL PASADO
A partir del pasado, son los modelos analíticos se basan en el establecimiento de
series temporales de parámetros de desempeño conocidos y seleccionados. En este
14
Idem., p.4
18
estado el supuesto es que los factores que han influido en dichas series históricas
continuarán existiendo y no se alterarán en el futuro. (Figura 1.3).15
AUDITORÍA
DIAGNÓSTICO
PRONÓSTICO
MISIÓN

Indicadores Entorno
(Unidades)
Datos
numéricos Fortalezas Oportunidades
históricos
Matriz de
Interacción
Organización
entorno
Proceso
analítico de Líneas genéricas
proyección de acción
ESTRATEGIAS
Pronóstico Futuro Inercial
Figura 1.3: Esquema de La Planeación a partir del Pasado
15
Idem., p.10
19
La selección y predicción de los parámetros de desempeño claves constituyen la
parte fundamental del proceso analítico de proyección o pronóstico; la tendencia
objeto de estudio debe ser cuantificada con objeto de que pueda representarse
numéricamente porque sólo se pueden hacer pronósticos cuando existen datos
históricos confiables.
El pronosticar exige estadística y las técnicas propias de la administración debido
a que este proceso permite estimar un evento futuro analizando, para ello, datos
históricos que se combinan sistemáticamente en una forma predeterminada para
obtener la estimación futuro inercial.
Cuando existen pocos o ningún dato histórico disponible, que ayude en el proceso
de pronóstico se debe depender del juicio si es que desean pronósticos o
predicciones sobre el futuro. Estas situaciones surgen a menudo, en la dirección
estratégica.
A las técnicas cualitativas se les denomina pronósticos de juicio, esto se debe a
que el juicio es el principal o único componente del proceso, también se les
conoce como métodos de pronóstico tecnológico, puesto que con frecuencia se
relacionan con la proyección de los efectos del cambio tecnológico en el futuro
incierto.16
Se debe emplear el modelo adecuado que se ajuste con las necesidades de la
organización. Si este no es el adecuado, se debe repetir el proceso hasta llegar a
mejorar el original.
16
15 Idem., p.10
p.12.
20
1.6.3 EL FUTURO
La planeación preactivista se hace en función del futuro de acuerdo con las
tendencias tecnológicas, tomando en cuenta a los sistemas tecnológicos como la
solución a todos los males; sin embargo hablar de futuro es hablar de algo que aún
no existe y limita los esfuerzos sistemáticos (Figura 1.4).
La corriente denominada estudios del futuro orienta su investigación a la
exploración del porvenir con el objetivo de proporcionar información relevante,
en una perspectiva a muy largo plazo que permita apoyar la toma de decisiones,
Los estudios parten del supuesto de que el futuro no se descubre, pero si se diseña,
y de que el porvenir del hombre depende de una serie de decisiones presentes
previas a los hechos. La prospectiva consiste en atraer y concentrar la atención
sobre el porvenir imaginándolo a partir del futuro y no del presente; la prospectiva
no busca adivinar el futuro, sino pretende construirlo.
En consecuencia, el comportamiento futuro de las variables a estudiar, desde un
enfoque prospectivo se desarrolla bajo los siguientes supuestos:
a. Visión holística, es decir busca dar soluciones globales evitando
respuestas al corto plazo.
b. Perspectiva desde el futuro.
c. Conformación de futuros alternativos (entre los que se encuentra el
inercial).
d. Confrontación entre futuros, entre éstos y el presente y la selección del
más deseable, posible y probable.
e. Por último, análisis de las estrategias y tácticas necesarias para lograr la
situación futura deseada (SFD).17
17
Idem., p.15
21
AUDITORÍA
PROSPECTIVA
DIAGNÓSTICO
VISIÓN
MISIÓN

SFD*
Indicadores Entorno
(Unidades)
Situación U

Datos
Futura M
numéricos Fortalezas Oportunidades
históricos B
Matriz de R
Situación
Interacción A
Futura
L
Organización

entorno Situación
Futura
Proceso
analítico de Líneas genéricas
proyección de acción Situación
Futura
ESTRATEGIAS
Pronóstico Futuro Inercial
Figura 1.4: Esquema de La Planeación a partir del Futuro
Como productos del estudio del futuro se identifican los siguientes:
Futuro Deseable (SFD)
Es la expresión de un estado de cosas que se ambicionan porque reflejan nuestras
aspiraciones y valores. Este futuro brinda una guía de elección desde la que son
manejados, explícita o implícitamente, los valores.

17
Idem., p.15
22
Futuro Probable
Son los acontecimientos que pueden suceder; es decir, aquello sobre los que
existen razones aparentemente suficientes (fundamentadas en el pasado y en el
presente) para creer que determinados eventos se presentarán en el futuro. Este
tipo de futuro se elabora bajo metodologías de evaluación y sistematización.
Futuro Posible
Es donde se involucra la acción y el esfuerzo en la formulación de este futuro, la
evaluación de su viabilidad deberá confirmar que se cuenta con los recursos
necesarios y suficientes para llevarlo a cabo a buen término.18
1.7 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos son el fin o fines que se pretenden alcanzar a través del tiempo y el
espacio, permite fijar directrices precisas por lo tanto son medibles. Los objetivos
representan un reto importante pero factible de ser alcanzado por el equipo de
trabajo.
1.7.1 Formulación De Directrices
La definición de directrices se hace con el fin de tener una visión general de hacia
dónde dirigirse, por lo que además se definen las directrices anuales, que serán
desplegadas hacia todos los niveles de la organización para que sean puestas en
operación, y así al término de un año obtener resultados, buenos o malos,
evaluarlos y dar retroalimentación para volver a definirlas al siguiente año.
Las directrices se componen de tres partes:
1. Directriz principal de alta prioridad
Proviene de la misión de la empresa, representa el compromiso de alta
dirección e indica:
18
Idem., p.16.
23
) La dirección que deben tomar las actividades gerenciales.
) El área prioritaria.
) Los sectores más importantes a considerar.
2. La meta a ser alcanzada
Es el resultado que se espera obtener al ejecutar la directriz, y esta
consiste en:
o Un ítem de control.
o Un valor numérico.
o Un punto de medición.
3. Procedimiento a seguir para el cumplimiento de las metas
Debe ser definido a través de un análisis del proceso, basado en hechos y
datos.19
De esta manera la organización llegará alcanzar sus logros en un plazo determinado.
Guardando coherencia con la misión y el análisis tanto interno y externo a ser
analizados posteriormente.
Si se ha logrado un buen listado de debilidades y fortalezas de la organización, junto
con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su análisis combinado
puede entregar un adecuado panorama dentro del cual se determinaran los objetivos
estratégicos.
1.8 EL ANÁLISIS INTERNO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El análisis interno, permite identificar con exactitud las fortalezas y debilidades de
la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad
de recursos disponibles para la organización.
19
s/a, “Planeación Estratégica”, www.slideshare.net/guesta502b2/imss-planeacion-estrategica,p.38.
24
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la
medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y
promedios de la industria. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las
debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una
actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por
seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades
internas. En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja
competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y
capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una
firma.
Es válido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la
introducción de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor
realización personal y profesional de todos los implicados. Se trata de identificar
dónde están realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio acelerado,
en el que la tradición es un valor rescatable, en tanto que se le dé espacio a la
creatividad.20
Esta revisión y reflexión de todo lo que está dentro de las fronteras de la
organización, deben cubrir:
, Niveles: Estratégico, Táctico, Operativo.
, Funciones: Comercial, Producción, Finanzas, Recursos Humanos.
, Procesos: Liderazgo, Motivación, Conflictos, Toma de Decisiones,
Comunicación, etc.
, Sistemas: Información, Incentivos, Control de Gestión,
Remuneraciones, etc.
20
25
Las categorías de análisis y las posibles variables que pueden suscitarse en el análisis
interno (Tabla 1.2).
Categorías de Análisis Variables
Tipo, cantidad, formación profesional, competencia

(entendida como el máximo nivel de especialidad
requerido en la organización, institución o centro de
trabajo), experiencia, grado de motivación/actitudes,
Recursos humanos: algunos autores lo
nivel de satisfacción, sistema de remuneraciones y
identifican como el Factor Humano de la
compensaciones (evaluación y valoración del
organización.
desempeño), promoción, seguridad y estabilidad en el
empleo, productividad, clima organizacional, nivel de
conflicto, sistema de capacitación y desarrollo,
comunicación, etc.
Cantidad y calidad del espacio, del mobiliario, del equipo

Recursos físicos/materiales.
asignado, mantenimiento, seguridad, limpieza, etc.
Sistema contable – presupuestal, flexibilidad en el

manejo de recursos internos/externos, estructura de
Recursos financieros/presupuestales
costos y gastos, distribución del ingreso, fuentes de
financiamiento, etc.
Recursos tecnológicos/técnicos Los propios de la naturaleza de la organización.
Proceso de toma de decisiones, sistema de planeación,

Proceso gerencial sistema de evaluación y control, sistema de información,
grado de cumplimiento de metas, etc.
Procesos sustantivos: según la

Las variables dependen de la naturaleza de la
institución tendrán el nombre de los
organización.
servicios que proporcionen.
Tabla 1.2: Análisis Interno de la Planeación Estratégica
Fuente: Proasetel. “Noticias y Artículos”.
1.9 EL ANÁLISIS EXTERNO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una
organización cualquiera; de ahí el término "externas."
Es preciso entender que estas externalidades no son estáticas ni definitivas.
Aquí se deben examinar tres ambientes interrelacionados:
a. El Ambiente Inmediato o de la industria (donde opera la organización).
b. El Ambiente Nacional.
c. El Macro Ambiente más amplio.
26
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura
competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de
la organización central y sus principales competidores, como también la etapa de
desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales,
examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización
en la competencia dentro de una industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del
cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el
mercado mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos,
sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar
significativamente a la organización en el futuro. En caso contrario, entonces la
compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus
operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja
competitiva.
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales,
tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia
de las compañías extranjeras.
Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben
formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y
evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente,
para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades
y amenazas externas.21
21
Idem., p.6.
27
A continuación se presentan las categorías de análisis y las posibles variables

que
pueden suscitarse en el análisis externo (Tabla 1.3).
Categorías de Análisis Variables

Factor económico – financiero: incluye Presupuesto institucional, determinación de prioridades
todos los aspectos monetarios que del gasto, sueldos y salarios, políticas de financiamiento,
afectan los procesos organizacionales. etc.
Factor político – legal: involucra las
Estabilidad política, disposiciones legales, mecanismos
cuestiones de esta índole que inciden en
de comunicación, etc.
la organización.
Cambio tecnológico, tecnología computacional,
Factor tecnológico: componentes
tecnología aplicada a los servicios que otorga la
actuales inherentes a la organización.
organización, etc.
Proceso mercadológico: incluye el
Servicios sustantivos que proporciona la organización,
mecanismo para la venta y otorgamiento
clientes, usuarios, oferta, demanda, etc.
de servicios.
Proceso organizacional: incluye todas
Estructura orgánica, procesos de servicio, liderazgo y
las condiciones que la organización
toma de decisiones, líneas de comunicación, imagen
establece y que la caracteriza para
interna y externa, etc.
cumplir su misión.
Tabla 1.3: Análisis Externo de la Planeación Estratégica
Fuente: Proasetel. “Noticias y Artículos”.
28

Capitulo 1

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CAPÍTULO I

1.1 DEFINICIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la

empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades

satisfactorias. Es así que antes de definir lo que es la Planeación Estratégica,

debemos considerar cuatro puntos importantes:

El Porvenir De Las Decisiones Actuales

“Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de

que tomará el administrador o el encargado de la organización”.1 La esencia de la

planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y

futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

“La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de

metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr metas, y desarrolla

es más importante que el resultado.

También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la

formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son

cuando sea necesario.

La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de

para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección.

de procesos o técnicas prescritos.

Un sistema de planeación estratégica formal une cuatro tipos de planes

fundamentales, que son:

b) Programas a Mediano Plazo.

c) Presupuestos a Corto Plazo.

La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una

compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas,

En un mundo volcado al dinamismo, se debe manejar dos perspectivas principales

a) La Perspectiva Global o Mundial: ya que impactan virtualmente las

b) La Perspectiva Ecológica: convertido en un tema estratégico

De lo anteriormente descrito, definimos a la PLANEACIÓN ESTRATÉGICA como

el proceso administrativo que identifica de manera sistemática las oportunidades y

peligros con un enfoque en el futuro de la empresa u organización, desarrollando

una relación de decisiones viable en el presente ante el constante dinamismo

ecológico y mundial que deba enfrentar. La Planeación Estratégica debe ser

entendida como un proceso participativo de una organización, por lo que se debe

una línea de propósitos para actuar en consecuencia a situaciones presentes y futuras.

1.2 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Un buen plan estratégico requiere de elementos importantes. Antes de todo es vital

un compromiso de la dirección o gerencia general en el aspecto de establecer

claramente el rumbo deseado de la organización, y para lograrlo es necesario

b) Los índices actuales de desempeño.

Se requiere contar también con la información detallada sobre el medio ambiente en

regulaciones gubernamentales que requieren cumplirse, hoy y en el futuro.

Con la información obtenida, el primer paso de un plan estratégico consiste en

realizar un análisis de la situación actual, definiendo:

# Misión: ¿Qué hacemos?

1 Visión: A donde nos dirigimos y como nos vemos en un futuro.

Valores: Conjunto de reglas de comportamiento esperado.

d Posición competitiva actual.

Este desarrollo requerirá de reflexión, tiempo y participación del equipo gerencial. Al

es en este momento cuando se empieza a trazar un mapa de la empresa en donde se

contemple la gente, las instalaciones, equipos, procedimientos; pues es aquí donde

consideramos cuales serán nuestras debilidades y fortalezas.

En base a lo anterior, nos permitirá ver un mejor panorama para lo que es la

generación de estrategias de acción en tres niveles básicos, como lo son:

* Nivel Estratégico: el cual va a definir el que vamos a hacer y porque.

% Nivel Operativo: que deberá ser realizado por cada departamento y

detallara específicamente quienes, donde y con que se realizará.5

En compañías de menor tamaño, se debe tomar en cuenta las respuestas de las

preguntas planteadas en el análisis y de allí generar acciones concretas que permitan

La misión de una empresa o cualquier otra organización es su objetivo gobernante, es

lo que explica su razón de ser. Es lo que para un ejército la conquista de un territorio.

Las organizaciones, instituciones, empresas o cualquier forma de agrupación