PARA EL DIRECTIVO EN FUNCIONES Feedback efectio Ofrecer feedback a otros sobre su rendimiento es una experiencia de desarrollo fundamental. Pero no todo dl feedback es ficaz a la hora de hacer el mejor uso de esta experiencia. Este manual demuestra cdmo hacer més eficaz el feedback que ofrece de modo que otras personas puedan beneficarse de su mensaje CONTRIBUIDOR PRINCIPAL En su anterior puesto de director de producto para productos y servicios eletrnicos en el Center for Creative Leadership, Sloan R. Weitzel era responsable de labora y ofrecer herramientas de desarrollo del liderango a través de Internet. Antes de ocupat ese puesto fue asociadosénior de programa del CCL. Ademés, como especialistacertificado sobre feedback del CCI, ha trabgjado personalmente con ejecutivos ‘para aumentar sus conocimientos sobre s{mismos, Antes de uniseal CCL, trabajé durante ocho aflos en ATE en soporte téanico, ventas y marketing. Tiene un MBA porla Fuqua School of Business dela Duke University EL Center for Creative Leadership es una institucion educativa de crdcter internacional sin fnimo de luero, caya misin consist en hacer avanzat los conocimientos, la préctica ye desarrollo del iderazgo para ‘beneficio de la sociedad mundial Realizamos estudios elaboramos publicaconesy proporcionamnas tuna gran variedad de programas Y productos educativos a lideres Y organizaciones de los sectores piiblico, privado y benético. PARA EL DIRECTIVO EN Funcions hackTodos os manuales de esta serie estin drigidos a directvos y eecutivos preocupados por su desarrollo personal y el de los dems. Ofecen asesoramientoespectico sobre bm realizar una tarea de desarrollo «espectia o soluconar un problema de liderazgo Contribuidor principal Sloan R. Weitzel Grupo asesor del manual. Victoria A. Guthrie Cynthia D. McCauley Russ. Moxley Director de publicaciones Martin Wileox Editor Peter cisco Redactor Peggy Droz Disefo ycomposicién_ Joanne Ferguson Artistas colaboradores Laura J. Gibson Chris Wilson, 29 & Company Copyright C208 Center for Creative Leadership. (Originally published in English s Fuck Tat Works: Hes to Build aad Dr Your Message Copyright 200, Todos los derechos rservades Ninguna prt de esta publican pr eprodicire, almacenarse en un tema derecuperacin de datos ri transmits, de forma ‘ométado algun, yasea eet, mein, ftocopiada grabado ode ualier ‘tro tip, sin a autorizacién prvi preset de letra CCLNo. 6S ISBN 978 40491.0657 MANUAL “IDEAS EN ACCION” Sloan etl Center for Creative Leadership Ree OER AS f wwmcclorgSERIE DE MANUALES “IDEAS EN ACCION” Esta serie de manualesreopila los conocimientos préctcos que el Center for Creative Leadership (CCL) ha acumuledo durante sus mas de treinta ais de investigaciony actividad educativa en colaboracin con cients de miles de diectvos y elecutives. Una gran parte de estos conccimientos se comparten de una forma distinta a como se hace tradicionalmente en tun departamento universitaro, una asociacin o una asesoria profesional CCLes algo més que un conjunto de experts individuales, aunque las credenciales personales de sus empleados son impresionantes 5 una comunidad en la que sus miembros comparten una serie de principios, y trabajan unt para comprender y genera respuesta prcticas alos, retos organizativosy deliderazgo actuals El objetivo de esta serie es proporcionar alos diretivosesesoramiento espectico sobre cémo realizar una taea de desarrollo. solucionar un problema de liderazgo. Al hacerlo la serie cumple la misién del CCL de hacer avanzar los conocimientos la prticay el desarrollo dl liderazgo para benefcio dela sociedad mundial, Estamos convencdos de que. los manuals Ideas into Action serdn una importante aportacin a sas recursos sobre lderazgo. 1 16 28 31 34 36 38 40 42 fice En qué consiste el feedback efectivo? Diez errores comunes al dar feedback Desarrollo de habilidades de feedback efectivas Centrar la situacién Describir el comportamiento Transferencia del impacto Mantenimiento del mensaje Colocar todos los factores en su sitio Una docena de factores que fomentar y que evitar para ofrecer feedbickeficaz Palabras con impacto Lecturas recomendadas Antecedentes Resumen de puntos clavevexed f sao w esp ap equoraesi9 as peqpaay pm exsa ap sopdutaa 4 sop ‘peotunw ows puro lesuaw un 2919 O19) ajopursysow oagpaya xpeqpaa] zeuocrodod own vaydxa jenuew aisg “ojuatuspuay fe uepaye anb sojuanuteyodwod seuayap 0 [pauaggo anb euosiad 2{anb ap peprriqeqaud soxew ysixa‘ooypadse X opauip ap se 39 ‘opeynsasp opuen “pays augos opr} y oped gab oypay ey anb o|ayuauresex9 opuorpuaiduton sezueae aoydasas ye anntiad 2qpp 7peqpoa} [yonpap ypeqpaaj un esed axep so opearsqo ‘ouatunpuod pp ue sopeseq sooyrnadsa salesuni ap ugperumos & pean | Par} eum oge> e32©&seuosiad sea ap esap[e sepnde ap e304 ee aero Aru quavodo‘Como directivo, probablemente emplea gran cantidad de tiempo revisando y midiendo toda clase de informacién para entender los factores que afectan ala empresa. ,Cusles som ls ingress dela diision «0 comparacin co los gastos dl rimesrew qué es lo que ace subi os sgstos? Qué prentajede nuestra euota ha elancndo mi dics en lao curso y qué elo qu sea dejado pendent? Cus es nuestro nivel actual de produccin y cémo pademos incrementarl capac a crt plazo? La determinaciin de cifras cuantificables especificasy el desarollo de planes de acc claros para alcanzar dichas cifras forman parte integral del trabajo de un directivo, Aun as, en muchas acasiones, los mismos directivas que desarrllan scenarios espectics de prdwbilidad y examinan los datos empresariales cane estrcto rigor de un cientiico no utilizan esos escenarios 0 datos espectios al evaluar el capital més importante de la compafia: el rendimiento de los empleados. El feedback efectiv requiere que peste la misma atenciin al detalle que la «que presta al analiza la informacién empresarial. La craciéin y transmisidn de mensajes especficos basados en el rendimiento observado es clave para un feedback efectivo. Puede que haya comunicado aun ditectivo compafiero, aun colaborador incluso a. su jefe que es un buen lider, 0 que se cmunia bie, o bien que necesita ser més estratégico, Puede que crea que tales enunciados son ejemplos Utles de feedback. Pero estos enunciados s6lo evan ointerpretan, no describen comportamientos especifcos de modo que una persona pueda aprender y desarrollase repitiendo o evitando el comportamient. El feedback efectivo debe permitr al receptor avanzar comprendiendo exactamente lo que a hecho y qué impacto ha tenido sobre usted, Cuando el resultado es aside directo y espectico, existe mayor probabilidad de que la persona que obtiene el feedback se motive para empezar, continuar o detener comportamientos que afectan al rendimiento Piense en las afirmaciones que puede haber hecho a compafero, jefeso subordinados que se referian a su rendimiento. A continuacién, ‘progintese asi mismo: Qué acciones concretas le llevaron a pensar que sa persona era un buen lider? Qué dijo y cimo lo dijo para hacerle pensar que se comunica bien? ¢Qué hizo para que pensara que su ‘pensamiento no era lo suficentementeestrtégico? En las siguientes paginas aprenderd a responder preguntas como tas a medida que desarolla las habilidades de feedback. Una vez haya leido este manual, podré: + Ofrecer feedback efectivo a un jefe, companero 0 subordinado recto que epresente adecuadamente sus pensamientos sin culpasojuicis. + Concienciarse en mayor medida del comportamiento real dela persona y de los mensees que envia «+ Tncrementar la concienca ce sus respuestas emocionales ante las acciones de otras personas, + Incrementar su probabilidad de recibir feedback mas efectivo aque pueda utilizar para su propio desarrollo,Diez errores comunes al dar feedback Alo largo de numerosos programas de CCL, le preguntames a los directives y ejcutivas:“;Cudntos de ustedes ofrecen feedback consistentey de calidad alas personas con las que trabajan?”. [Normalmente, slo una o dos personas levantan sus manos, Por qué tan pocas? Las razones son muy distntas: scifi! hacerlo, tengo miedo de decir algo de lo que después me arrepienta, las personas se molestan cuando escuchan cosas que no les gustan, puede que arresgue mis relaciones de trabajo, Todas ests preocupaciones son valida, pero todas se derivan de errores comumes que se cometen cuando se da feedback: 1. Eleedbk juzga alos individues, no ls accones. Probablemente el error mas coun que cometen las personas al dar feedback es interpretaro como un juicio. Si le dice a alguien “Ha sido muy ‘brusco” o “Debe mejorar su trabajo en equipo” habré enviado un ‘mensaje muy duro acerca de lo que piensa que est “bien” 0 “mal”, ademas de haber juzgado que esta persona ha actuado por debajo de as expectativas El feedback de uico pone a las personas.ala defensiva. Enel momento en que las palabra salen de su boca, cl receptor del feedback ya esté pensando "{Quién secre que es llaméndome brusco?”. La energia que gastan defendiéndose dou ataque acaba con cualquier oportunidad de mantener una conversacion tt2. El fib es demas go. E segundo ernor més conan al dar feedback es el uso de frases cliché generales como “Es un buen lider, “Ha hecho un gran trabajo en la presentacén’ o “Tiene "mucho sentido comein”, La persona que oye estas palabras puede alegrarse de obtener este cumplido, pero no tendré ninguna idea de lo que hizo realmente pata ganarsesu admiracién, Si quiere animar a alguien para que repita un comportamiento productivo, tiene que hacerle saber lo que ha hecho bien de modo que pueda continuar hhacléndolo. 1 feetack abla por ots. Deci algo como “Sheila coments que usted parecia confuso sobre su nueva asignacion” o “Algunas personas me han comentado que ceen que usted ls drige de manera muy meticulesa” noes un feedback efetvo, Enel mejor de los casos, 1 receptor quedard perplejo por tales enunciados y se preguntard «qué compatieros tienen esa nocin © quign comenta estos aspectos asus espaldas. En el peor de los casos, o ella se sentir violento ante el hecho de que tales comentarios le leguen a través de usted, tuna tercera persona, y se sentir resentido con sus compafietos por haberlos hecho en primer lugar. Bs muy probable que la persona receptora del feedback se ponga a la defensivay sea incapaz de escuchar su feedback Fer fete Carer tai 4. feedback neato queda en medio de mensajes pesto, como un Focal. Si iene que ofrecer un feedback negativo, es muy probable «que se vea tentado a decir antes algo postivo, a coninuacién, pronunciaré el enunciado negative y, después, para suavizar la situaci, volverd a pronunciar otro mensaje positivo (como un bocadille bueno-malo-bueno). Sus intenciones pueden ser buenas, pero se equivoca si piensa que las personas que reciben esta clase de feedback obtenen fnalmente el mensaje correct En su huga, receptor pronto percibiré lo que est haciendo, fitraré os dos «extremos positivs y se centraré en el mensaje negativo que queda enmedio 5. E eck exnge is generalzacones. Otro error clave ese uso de términos como “siempre” o “nunca” Alo estas palabras, las Personas normalmente se ponen ala defensiva, ya que pueden recordar muchas casos en que no hicieron lo que usted argumenta que hicieron. 6 El fenkpsicuaalize fs motivo que hay deta compartment EL deci a una persona que sabe que se esté comportando de un cierto ‘modo debido a un divorco inminente, alos celos por los avances den comparero 0 por estar“quemado” noes efctivoen absoluto, ‘ya que lo que cree que sabe sobre las intenciones y motivos de otra persona ser con toda probabilidad,incorecto, El feedback que se diige alas intenciones de la persona es probable que provoque resentimiento en el receptor.7B fedback se eleza Con frecuencia, al dar feedback a otras ‘personas, no se sabe cusndo parar. Estas personas dan consejos, cescriben experencas personales eintentan resolver los problemas do otras personas Las personas que reiben el feedback necestan tiempo para digerry asimilar la informacion que acaban de recibi. 8.1 feck contene una amenaze implica. Decne a alguien que su trabajo esta en peligro (“,Deseas tener éxito en esta onganizacion?") no refuerzael buen comportamtentoo ilusira el mal comportamiento. So crea hostlidad. 9. feck wilizn wn ume iapropiade. Sino se sientecémodo dando feedback os en ocasiones habla antes de pensar, quia utile el sarcasmo como un susitutite del feedback. El dei "Buenas tarde’ aun compatieo que a legado diez minutos tarde a una reunisin por la mafiana no dice aesa persona eto ha afectado a usted «se comportamiento ni proporciona razones para cambiar ese comportamiento, 10. El feta es une pregunta, noun enuncido, Formular el feedback como i fuera una pregunta (“{Cree que podria prestar mas atenci¢n durante la préxima reunign?”) es demasiado indirecto para ser efectivo, Puede interpretarse, asimsmo, como una pregunta sarcstca, la cual el receptor puede responder a a defensiva, © como una pregunta retérca, ala cual el receptor responderd con ndiferenciaoan rs Desarrollo detiabilidades de feedback efectivas Puede evitarerrores de feedback comunes aprendiendo cémo comunicar informacién importante acerca del rendimiento de sas subordinadas, compatieros o superiors de un modo que les ayudea escuchar lo que usted estédiciendo y aidentiicar métodos mediante los cuales poder mejorar. A To largo de los aos CCI ha proporcionado feedback a decenas de miles de personas y gracias a esta experiencia ha desarollado una tnica de feedback llamada SB, siglas que cortesponden a Situation-Behavior-Impact ituacia-Comportamiento- Impacto: SCI). Mediante esta técnica, que CCLenseta a mies de directivos cada aho, puede proporcionar feedback que sustituya los, ataques personales, ls juicios incorrectas, los enunciados vagos y menosprecios de tercers con comentarios directo y objeivos sobre las acciones de una persona. Al ofr esta clase de feedback, el receptor puede ver fécilmente qué accones podré realizar para continuar y mejorar su rendimiento para cambiar un comportamient ineficaz 0 ineluso un bstéculoen el rendimiento. La técnica SCI es efectiva porque es simple. Al dar feedback describe la situacin, describe el comportamiento que ha observado yy explica el impacto que el comportamiento ha tenido sobre usted. Simple, directo y efectivo, si aprende los tres pasos y ls practica con regularidad. in las siguientes paginas, le mastraremos emo utilizar cada componente de enfoque SCI Centar lasituacidn El primer paso para ofrecer feedback efectvo es centrar y adarar la situacén espectficaen la cual ha ocurido el comportamiento Si dice "EI martes, ena sala de descanso con Carol y Fred”, en luger de "Hace ‘un par de das en a oficina con unas personas’, evita los comentarios ‘vagos y exageraciones que cficultantantas oportunidacies de feedback. {Al describirla ubicacin y hora de un comportamiento crea un contexto para los receptoes del feedback, porlo que les ayuda a recordar claramente sus pensamientos y su comportamiento en ese momento. Recuerde,centrarlastuacin es lo el inicio de a ses de feedback. A continuacién, se ofrece una serie de ejemplos sobre cémo podria desribir satsfactoriamente una situacién cuando dé feedback: + “Ayer porla mattana, mientras inspecciondbamos la planta...” + “El pasado lunes, tras el almuerzo, mientras tbamos con Cindy hacia a eunidn...” + “Hoy, a primera hora de a marian, cuando estabamos hablando los dos en a maquina de café.” «+ "El viernes pasado porla noche, en el eéctel por el nuevo directvo de Marketing, cuando Kar estaba explicando st nuevo trabajo...” Laeespecifcdad es importante al recordar una situaién. ‘Cuantos més detalles pueda utilizar para recordar la situacion, ands claro sed el mensaje.La descripcién del comportamientoes el segundo paso para at fedback efectivo. Es también el paso més importante y el més frecuentemente omitio, probablemente porque el comportamiento puede ser dificil de identiticar y deseribir, El eror mas comdn a dar feedback ocurre cuando los juicis se comuunican mediante adjetivos que ddescriben a tuna persona pero no las acciones de esa persona. Este tipo de feedback noes efectivo porque no aporta al receptor informacin sobre qué comportamiento detenero continuar para poder mejorar el rendimiento, Consiere las siguientes frases: + Fue grosero durante la reunin + Estaba ocupada durante la reunid del grupo. + Pareciaaburrida en la presentacién de su equipo. « Parecfa contento con el informe que habian presentado sus empleados. Estas frases desriben la impresion ointerpretacn del observador de un comportamiento, A continuacisn, observe la siguiente lista de acciones que podria presencar un observador y que podrian levar esas impresioneseinterpretaiones. «+ Hablo al mismo tiempo que estaba hablando otra persona (Grosero) + Sereclin en su sill, esrbis notas cuando otras personas hablaban y, después, comunics sus opiniones al grupo, repitiendo algunas delas cosas que habfan dicho otras personas, (Ocupata) + Bostez6 cerraba los ojos una y otra ver y miraba por la ventana (Abwrida) + Sonriy asnti6 com la cabeza. (Content) Las frases de esta lista uilizan verbos para describir ls accones cde una persona. El enfoque se centra en su comportamiento real, no «en un juicio de lo que podria significa el eomportamiento Si recuerda utlzarverbos al describ el comportamient, evita el eror de jugar el comportamiento, Al centrarse en la acién, no la impresién, puede comunicar hechos caros quel persona pods entender y sobre los que odd actuar, Con el objetivo de ampliar la experiencia en la idetificacion de peqpoo} [9 euopsedoad anb ayouresap ap peprmodo | seupgap A afesuow fp ayewede vapand anb sedures ‘e2ya ypeqpay} aynussueg 2p e042] zea agap anb sede uaysix9“ependape eALs0 | 20u09 opueno osnpur ag pays aigos wate LodwD Pp optoy ey one anb sezepe fostaad owanueuoduoy ja sear ‘oyadso uappenals eunaigunsap agap zeya xpeqpae]2epexed an ages oy‘fesuow ns seyigap unpand anb seduwey se] 22.09 & ‘woo jse peqpany ap alesuau ns sqwusuEs ua asresqUaD e A os—DUOD ‘opuens suawadya jeuopow eysonds ‘uo 9{qeY atu ej opUERD AUas au OWN’? ‘OUISILE IS ie seo fang ‘paysn uw auog ojuoruteyodwon p anb opedws jp ezajexmeu eoquyyne P| spuaudiaon eed ody abay0 a] upiqure pay asAyoud easap anb sy ap ‘osu ‘0 se ueasap vasap anh soquanureyoduo> 0 psn zzyeaseasap anb souanueyoduns gaiasgo pang) ,euosiad ‘uu aagos 0339 eoqpuat anb oj sa png? aejnoqued uo oquatueyiodwos 2289 ¢ upboune saad pnb 2042, ows pajsnv assunSaug >peqpon; ap sozimsa ss aug seuonayas ered oda soup, “{opeduut eysondsaz ins eax uomenuuc>& X (oqsanureoduon & uprpenys) spy sO] eozaygesg (opm euepnse ou eueuiews uo.enys eun) [eas UoDERAS ‘oqjpues opeduut un uos eyouas uoDeNys eun zee, [pp varnSe aquowo|quajaud “oysondsip azayedwo> un woo seorpead jan. 20s apand‘ewuo} es ap opeagoeid wey anb zan eu $9 [pnp? zsouew $e] od soysa8 zopero a ez1feay? “paysn uo opuarUay vrs ouarureodwao ja anb omedia ja &sapeso jap ojuanseyodwuo> pp ‘uopems | 3p exo aus, 4 sopexo fe axsasqQ osoyea pequasaid e] ayiataucn anb opuequauruadxa yoso anb oj ua asuoxd uo uopsejuasaid eun aypnosa £ uppiqiyxa eun v esise anb ura 20g Sapepypgey ss sta 2p ugpenys wu elas anb esesado gi sod aan oN -pepturod eSuyanb axduassosed sows anbapesd {ayo speqpoa un ese ‘wep anb oped a aware uodiuan ‘uppems ap sosed So asta 10}32] $0] Sop} 1030]02)‘ans prezaojat upiquie anb outs opapaye ns pepiagonpoud | seuauine epaepnie a um ap ojjoussep jp pzecjauag as ‘qed e sayepne ua eajdiua anh ozinyso fap upseDy}ouag 25 (sopeumpuoges ‘soaayedsoo ‘yo ns)eleqeay anb sey oo seuosiad se ‘saneaya sput spt upsesypeqpao} ap sopepryigey sts ebuasa}steNe| YoD opOLLED spur ears a8 & anbopun fo woo auseyse a anb eprpow yu2s9p e| ap ASopUPBEAAN PEA] MS IEA woos jos asanb souou & oasu00 22g sano ap onfiquie peqpa9} 2H UsUeA, ‘uosiad oe 08nf “sauorpesnne 3857, conSiquie 95 copy sod 08032 ayaa anb sazopey -peqpoay pp feuonows oped Poway IS “osu anyup un wo aszeu3 cpedunap open ns aeoseuua eed ,0q249, 0 08 3 ABA “OL sejaey ap ze ‘uppenuquad e { ypeqpan} 32021] -oduig opigpp nse yeqp29} opeidoadeexany js ‘opquenodon js 10209, a wun se} “oquaepoduno poseBenf i owianeyoduo> fap oped» 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