Está en la página 1de 197

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA

1827

TEORIA ADMINISTRATIVA

CENTRO REGIONAL DE PROGRAMAS DE EDUCACION


SUPERIOR A DISTANCIA

SERIE AUTOAPRENDIZAJE
2

TEORIA ADMINISTRATIVA

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
CENTRO REGIONAL DE PROGRAMAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR A
DISTANCIA
ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE SALUD
2007
3

TABLA DE CONTENIDO
PAG.
Presentación 9
Instrucciones generales para la lectura del módulo 11
Objetivos 14
Estrategia metodologica 15
Competencias 16

CAPITULO 1. ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACION 19


- Objetivos 19
- Orígenes del enfoque clásico 19
- Competencias esperadas 20
- Estrategia metodologica 20
1.1 Administración Científica 21
1.1.1 Antecedentes históricos 21
1.1.2 La Obra de Taylor. 26
1.1.3 Organización Racional del Trabajo. 26
1.1.4 Principios de la Administración Científica. 30
1.1.5 Evaluación Crítica. 31
1.2 Teoría Clásica 33
1.2.1 Objetivos. 33
1.2.2 La Obra de Fayol 34
1.2.3. Principios de Administración 35
1.2.4 Teoría de la Organización. 37
1.2.5 Evaluación Crítica. 37
Autoevaluación 38
Bibliografía 39
4

Lecturas complementarias 40

CAPITULO 2. ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACION 46


2.1 Objetivos. 47
2.2 El enfoque Humanístico 47
2.2.1 Teoría de las relaciones humanas 48
2.3 El Experimento de Hawthorne. 52
2.3.1 Conclusiones del experimento de Hawthorne. 53
2.4 Motivación. 54
2.4.1 Las necesidades humanas 54
2.4.2 Ciclo motivacional 55
2.5 Liderazgo. 56
2.5.1 Teorías sobre liderazgo 57
2.5.2 Los tres estilos de liderazgo 58
2.6 Comunicación. 59
2.6.1 Redes de comunicación 59
2.7 Evaluación Crítica. 60
Autoevaluación 63
Bibliografía 63
Lecturas complementarias 64

CAPITULO 3.ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACION 67


3.1 Objetivos. 67
3.2 Características Principales. 69
3.3 Principios básicos de la Organización. 71
Autoevaluación 74
Bibliografía 74
5

CAPITULO 4. ENFOQUE BUROCRATICO Y ESTRUCTURALISTA


DE LA ADMINISTRACION 77
4.1 Modelo Burocrático 77
4.1.1 Objetivos. 78
4.1.2 Tipos de autoridad 79
4.1.3 Características de la burocracia 81
4.1.4 Disfunciones de la Burocracia. 83
4.1.5 Evaluación Crítica. 84
4.2 Teoría Estructuralista de la Administración 86
4.2.1 Orígenes. 86
4.2.2 Una sociedad de Organizaciones. 87
4.2.3 Enfoque múltiple de las Organizaciones. 87
Autoevaluación 90
Bibliografía 91
Lecturas complementarias 92

CAPITULO 5. ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO EN LA


ADMINISTRACIÓN 93
5.1 Nuevas propuestas sobre motivación humana 94
5.2 Jerarquía de las necesidades según Maslow 95
5.3 Teoría de los dos factores de Herzberg 96
5.4 Estilos de Administración 98
5,4.1 Teoría X y teoría Y 98
5.5 Sistemas de Administración. 100
5.6 Proceso decisorio 102
5.7 Comportamiento Organizacional 103
6

5.8 Evaluación Crítica. 106


Autoevaluación 108
Bibliografía 109

CAPITULO 6. ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ADMINISTRACIÓN 110


6.1 Características de los sistemas 111
6.2 Tipos de sistemas. 111
6.3 Algunos conceptos claves 113
6.4 Parámetros de los sistemas 114
6.5 La organización como sistema abierto. 116
6.6 Evaluación critica. 118
Autoevaluación 121
Bibliografía 122
Lecturas complementarias 122

CAPITULO 7. ENFOQUE SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACION 130


7.1 Enfoque de contingencias 131
7.2 Orígenes de la teoría situacional 133
7.3 Ambiente general. 138
7.3.1 Ambiente de tarea 142
7.4 Tecnología. 144
7.5 Las organizaciones y sus niveles. 145
Autoevaluación 147
Bibliografía 148
Lecturas complementarias 149
7

CAPITULO 8 TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS 156


8.1 Reingeniería. 156
1. Por que hacer reingeniería 156
2. Que es la reingeniería 156
3. Reingeniería versus mejoramiento continuo 159
4. De donde proviene la reingeniería 159
5. Ventajas de la Reingeniería 159
6. Como se hace una Reingeniería 161
7. Participantes de la reingeniería 162
Autoevaluación 163
Bibliografía 164
Lecturas complementarias 164

8.2 Benchmarking. 165


1. Introducción 165
2. Concepto del Benchmarking 165
3. Ventajas del Benchmarking 167
4. Proceso del Benchmarking 168
Autoevaluación 169
Bibliografía 169

8.3 Empowerment 171


1. Introducción 171
2. Principales pasos del Empowerment 171
3. ventajas del Empowerment 174
8

Autoevaluación 175
Bibliografía 176
Lecturas complementarias 176

8.4 Gerencia de la Calidad Total 182


1. Concepto de calidad 182
2. Sistemas de calidad total en el trabajo 183
3. Como desarrollar la calidad de los servicios de la institución 186
4. Beneficios de aplicar un sistema de calidad total 189
Autoevaluación 190
Bibliografía 191
Lecturas complementarias 191
9

PRESENTACION
Esta obra se compone de ocho unidades. En ella se presentan los temas que se
consideran importantes para el autoaprendizaje de la teoría administrativa. Va
dirigida especialmente a los estudiantes del programa de administración de los
servicios de salud.
Este modulo es considerado un material impreso que permite el aprendizaje
autodirigido, orienta el desarrollo del aprendizaje significativo, propicia la
autoevaluacion permanente del aprendizaje, contribuye al desarrollo de
habilidades y destrezas mediante la relación con otras áreas del conocimiento y
con la realidad del usuario del modulo y facilita el aprendizaje progresivo al
presentar la información en forma secuencial y sistematizada.
Amigo estudiante, el modulo que usted tiene en sus manos como material para el
desarrollo de la asignatura “teoría Administrativa”, contiene importantes enfoques
y planteamientos para el desarrollo de cada una de las ocho (8) unidades
temáticas para el logro de las competencias necesarias. Sin embargo dichas
lecturas no son suficientes, pues usted deberá hacer las consultas bibliografías de
rigor en cada tema, al igual que los trabajos complementarios de investigación que
se señalan dentro de las actividades complementarias y en el plan tutorial.
La Teoría Administrativa como temática clave para la formación profesional del
Administrador de los Servicios de Salud, no deberá ser asumida como un conjunto
de teorías para memorizar y reproducir, sino como una guía básica para el
desempeño eficaz del administrador, por ello su asimilación a través de la
metodología de la educación a Distancia para el “aprendizaje significativo” exige
una lectura comprensiva y critica de cada material previo al trabajo de los Cipas y
a la respectiva tutoría, de manera que la socialización y convalidación de saberes
que allí se producen, sea el resultado de un juicioso análisis en el que entran en
juego no solo los contenidos de las lecturas, sino también sus experiencias y
saberes previos del estudiante frente a cada tema.
El contenido se basa en el principio de aprendizaje significativo, el cual implica
demostrar al estudiante para que sirven los conocimientos, mediante su aplicación
en el medio en que se desenvuelva, de tal manera que se les encuentre una
utilidad practica y desarrolle su capacidad de observación, análisis y su juicio
crítico.
En el proceso de autoaprendizaje, tanto los Cipas como las tutorías deben ser
10

espacios en que el estudiante, frente a sus pares y tutores, ponga en común sus
puntos de vista producto de la síntesis de su propia experiencia y el estudio critico,
enriqueciéndose de paso con la discusión y las controversias que se presenten.
Se lleva a cabo un análisis de las diversas teorías administrativas, en cada una de
las cuales se enfatiza en las tareas, la estructura organizacional, las personas, la
tecnología y el ambiente para demostrar que estas cinco variables deben
considerarse en conjunto de modo sistemático para reflejar la complejidad y la
heterogeneidad de las empresas. Para lograr eficacia cuando interactúan con el
ambiente, las empresas actúan como sistemas abiertos, y como sistemas
cerrados cuando operan su tecnología para conseguir eficiencia. Las empresas
pueden desdoblarse en tres niveles: institucional (o estratégico), intermedio (o
gerencial) y operacional (o técnico).
La teoría de la administración surgió con el “énfasis en la tarea”, a partir de la
escuela de la administración científica de Taylor, dentro de un enfoque de sistema
cerrado, preocupada exclusivamente por el nivel operacional de la empresa.
Simultáneamente la teoría administrativa fue enriquecida con el “énfasis en la
estructura”, consecuencia del enfoque de fayol ( teoría clásica), con el enfoque
burocrático de Weber ( teoría de la burocracia) y con el enfoque estructuralista
(teoría estructuralista), la reacción humanista se inicio con la escuela de las
relaciones humanas, centrada en el “énfasis en la persona”, seguida por la
escuela de comportamiento organizacional y por el movimiento del desarrollo
organizacional (DO), que realzan las características eminente humanas y
democráticas de las organizaciones exitosas. A partir de la teoría de los sistemas,
surgió el “énfasis en el ambiente” cuyo apogeo llego con la teoría situacional, que
enfatizo “en la tecnología”.
En el modulo se tratan nuevas teorías modernas como: Reingeniería,
Benchmarking, Empowerment, Gerencia de la calidad total. Todas estas teorías
buscan ante todo, mejoramiento de los procesos, trabajo en equipo, atención a las
necesidades y deseos de los consumidores, delegación de autoridad a los
empleados, identificar practicas superiores que pueden adoptarse o adaptarse a
su ambiente para reducir costos, disminuir el tiempo del ciclo, y proporcionar una
mayor satisfacción a sus clientes tanto internos como externos.
11

INSTRUCCIONES GENERALES PARA MANEJO DEL MÓDULO


Lea con detenimiento las siguientes instrucciones, ellas le serán de gran utilidad
para el estudio y aprendizaje de este modulo.
1. Cada unidad formula objetivos generales y específicos, estos le indican los
logros y competencias, a nivel de aprendizaje, que debe alcanzar.
2. Dedique diariamente un tiempo específico al estudio de cada unidad.
3. Cada uno de los temas tratados, tiene su respectiva autoevaluacion,
realícela y confronte sus respuestas con las indicadas en el modulo. Es
importante que solamente consulte el modulo una vez haya resuelto todo el
cuestionario.
4. Después de la autovaluacion, encontrara en cada unidad una lectura
complementaria o una actividad a realizar. Léalo y realice la tarea
solicitada.
5. Procure trabajar con sus compañeros de Cipas, de este modo aclarara
dudas. Cuando estas no sean resueltas por el grupo, escríbalas y
consúltelas con el Tutor.
6. Se recomienda no continuar con un tema si el precedente no esta
suficientemente comprendido, teniendo en cuenta que las explicaciones
anteriores, son la base para la comprensión y aplicación de las
subsiguientes. Estúdiela nuevamente hasta lograr su dominio.
7. Al finalizar cada unidad, encontrara una bibliografía específica. Consúltela
para ampliar sus conocimientos.
El modulo esta dividido en unidades, e indica que debe ocurrir un aprendizaje
secuencial; esto indica que el estudiante debe avanzar de manera progresiva de
los conceptos a las aplicaciones e interpretaciones.
Al principio de cada unidad se presenta un esquema que proporciona al estudiante
una visión de conjunto de los contenidos que se trataran en el mismo, sus
objetivos, resumen y las competencias que adquiere el estudiante en cada
unidad.
Al termino de cada unidad se presenta la sección de autoevaluacion, la que se
12

recomienda debe ser desarrollada en su totalidad por el estudiante, pues ello


contribuye a la aplicación de los conocimientos teóricos en la solución de
problemas reales del contexto.
En las diferentes unidades se dejan algunas actividades para ser desarrollados
por el estudiante; su resolución le permitirá verificar por si mismo su progreso en el
aprendizaje.
Por ultimo, es importante señalar que la teoría administrativa, es fácil de aprender
y aplicar, si usted se lo propone, puede utilizar lo aprendido en cada capitulo para,
de forma inmediata, abordar el conocimiento de la realidad cotidiana en su trabajo,
su negocio, su hogar, su medio ambiente, su estudio. Etc.
13

MISION DE LA UNIVERSIDAD
La Universidad de Cartagena es un centro generador y transmisor de
conocimientos culturales, científicos, tecnológicos y humanísticos; forma
profesionales de alta calidad, dentro de claros valores de justicia, ética y
tolerancia, capacitados para promover el desarrollo integral de la región y del país,
y de competir exitosamente en el ámbito internacional.
Como institución de educación superior de la Costa Norte de Colombia,
históricamente comprometida con su desarrollo, presta un servicio cultural y
cumple una función social fundamentada en los siguientes principios: formación
integral, espíritu reflexivo y de autorrealización.
Como institución universitaria promueve y garantiza la calidad en la producción y
transmisión del conocimiento, en concordancia con el desarrollo de las ciencias,
las tecnologías, las artes y la filosofía, dentro de un marco de respeto y tolerancia
en la pluralidad de razas, credos, edades, condiciones económicas, políticas o
sociales.
VISION DE LA UNIVERSIDAD
La universidad de Cartagena, como institución publica de la región Caribe y actor
social del desarrollo, liderara los procesos de investigación científica en su área
geográfica, constituyéndose en la primera institución de educación superior de la
Costa Norte Colombiana, con el mayor numero de proyectos de investigación
generadores de nuevos conocimientos, con el fin de elevar la competitividad de
nuestra región en todos los ordenes. Orientara los procesos de docencia basados
en una alta cualificacion de su recurso humano, facilitando su capacitación en su
saber especifico y en los procesos de enseñanza –aprendizaje. Por la presencia
permanente en la interpretación y aporte a las soluciones de la problemática
regional y del país nos vemos en el mediano plazo como la mejor opción por la
comunidad académica, empresarial y sociedad civil en general.

MISIÓN DEL PROGRAMA

Está dirigido a formar Administradores de servicios de salud, con excelente calidad


que lideren los cambios del sector salud a través de la Investigación, participación
14

y extensión, fundamentado en los principios y axiología general de la Universidad,


con énfasis en valores éticos, sociales, culturales para fortalecer el sentido de
responsabilidad, tolerancia, justicia y solidaridad con un compromiso social ante
los diferentes roles sociales que asuma.
VISIÓN DEL PROGRAMA
Que el talento humano formado por el programa, lidere procesos de
transformación del sector Salud, Y sus acciones innovadoras de alta calidad y
competitividad trasciendan a otros escenarios y regiones del país, acorde con los
avances presentados en la ciencia, en la técnica y la tecnología como producto de
la investigación, frente a la problemática y multifactorialidad de los procesos
administrativos en el manejo de las organizaciones de salud, acordes al marco
legal vigente y las características particulares de la región.
OBJETIVOS DEL TUTOR
Estimular el auto-aprendizaje mediante el desarrollo de la motivación en el
estudiante. Fomentar el aprendizaje significativo. Promover la aplicación de los
contenidos a situaciones simuladas o prácticas propias o comparables con la
realidad ambiental en la cual se desempeñara el estudiante, que lo lleven a la
acción transformadora de su medio institucional y comunitario. Generar
aprendizaje experimental o aprendizaje por la propia experiencia “aprender
haciendo”, lo cual requiere la participación activa y permanente del estudiante.
OBJETIVOS DEL ESTUDIANTE
El estudiante que manejara el material debe encontrar en el una comunicación
directa que le permita conocer, analizar y aplicar al máximo la información que allí
se encuentra. El desarrollo del material implica la participación directa y casi
exclusiva del estudiante en el logro de sus metas de aprendizaje, lo cual exige la
presentación de reflexiones, actividades, autoevaluaciones que favorezcan una
individual toma de decisiones y un camino de autodisciplina y formación.
Transferir el conocimiento a la solución de problemas. Aplicar el conocimiento para
mejorar la atención de servicios. Hacer esfuerzo deliberado por aprender.
Relacionar nuevos significados.
OBJETIVO GENERAL
Entrar en contacto con las diversas teorías de la Administración, sus
características principales, sus posibilidades de aplicación, sus aspectos positivos
y negativos y sus principales exponentes.
Abordar el campo del diagnostico y la decisión, para que el profesional utilice sus
habilidades conceptúales, para percibir y definir situaciones y establecer
estrategias adecuadas y eficaces ante cada situación. Esto requerirá la necesidad
de fundamentar conceptos, ideas, teorías y valores que le permitan orientar y
jalonar el comportamiento de quienes trabajan bajo su dirección
15

Comprobar que todas las teorías administrativas son aplicables a las situaciones
actuales. El administrador necesita tener a su disposición un abanico de
alternativas para aplicar en cada situación.
Demostrar que actualmente la administración presenta nuevos desafíos y
situaciones. Por ello, las doctrinas y las teorías administrativas necesitan adaptar
sus enfoques y modificarlos por completo para que continúen siendo útiles y
aplicables. Vivimos en una época de cambio, a medida que el ambiente se torna
más turbulento, mayor es la necesidad de recurrir a opciones diferentes para
solucionar problemas y situaciones que cambian muy rápidamente.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Formar al futuro administrador en salud de una disciplina orientadora del
comportamiento profesional en administración. En vez de enseñársele a ejecutar o
hacer cosas concretas (el como), se le debe enseñar que debe hacer en
determinadas circunstancias y ambientes (el porque).
Enseñar a pensar al futuro profesional y, sobre todo, a razonar con base en un
conjunto de conceptos e ideas que le sirven como herramientas de trabajo.
Cuantos mayores sean los cambios y la inestabilidad, mayor es la necesidad de
poseer habilidades conceptuales que faciliten la innovación en las organizaciones.
Demostrar al estudiante, que para que un administrador tenga posibilidades de
éxito en una organización, independiente del nivel jerárquico o del área de su
desempeño profesional, además del conocimiento, necesita poseer ciertas
habilidades personales de diagnostico y evaluación situacional que le ayuden a
discernir que hacer frente a situaciones diferentes e imprevistas.

ESTRATEGIA METODOLOGICA:

Siempre tenga en cuenta los objetivos de la asignatura y de la unidad, los logros y


las competencias.

1 De estudio:

Escoja la técnica de estudio, horario y tiempo de estudio individual a la


semana.

Repase sus apuntes .Conteste el test de entrada (sin leer el módulo), al final de
cada unidad y conozca qué tanto sabe del tema.
Lea, analice el contenido de cada unidad, acorde al plan de tutorías establecidas
en la programación; igualmente las lecturas complementarias.
Desarrolle la guía para las tutorías. Y el plan tutorial en el cual se
consignan las instrucciones para el trabajo de investigación

- De evaluación:
16

Sistematícelo: Interprételo críticamente, Interiorícelo, elabore un concepto y llévelo


a su quehacer inmediato. Relacione el concepto con procedimientos o técnicas
del sector. Compare y reflexione el deber ser con el quehacer dentro del área
administrativa..
Responda el post-test y compárelo con el pre-test. Refuerce las debilidades.

Al finalizar cada unidad del módulo hágase las siguientes preguntas y


respóndalas:
1 Usted como parte de la empresa, ¿Qué le aporta a la organización?
2 ¿Identifique que tiene y que le falta para aportar a la empresa?
3 Que estrategia emprendería en su formación como persona y
profesional para ser excelente en el campo de Administración de
servicios de salud (unidad que trabajamos).

Antes del examen repase los resúmenes y aplíquelos a situaciones reales.

-Sistema de Evaluación: La asignatura tiene la siguiente forma de evaluación

70%. El examen escrito, es presencial.


30%. El trabajo a distancia, debe presentarse en CIPAS. Hasta 5 estudiantes.
15%. Presentación escrita.
15%. Sustentación.

Plan de tutoría.

1ª. Tutoría Inducción: I. 2ª. Tutoría: Unidades: I, II y III


3ª Tutoría: Unidad: IV y V 4 Tutoría: Unidad: VI y VII
5ª Tutoría: Unidad: VIII.

COMPETENCIAS

SABER

1. Se pretende que el estudiante genere una cultura de autoaprendizaje, estudio


critico, la actualización permanente de las nuevas teorías y herramientas
administrativas y el desarrollo del conocimiento profesional y administrativo.

2. Que el estudiante desarrolle una visión amplia de los principales conceptos,


teorías y relaciones con otras disciplinas de la administración y entender la
dinámica y racionalidad con que funciona la empresa.

3. Conocer cuales son las principales funciones que deben cumplir las
instituciones de salud, así como las acciones que deben emprender para
contribuir a su desarrollo

4. Comprender los conceptos para liderar y actuar como agentes que dinamicen e
17

impulsen los procesos de cambio de las empresas, las organizaciones y la


sociedad en general,

5. Desarrollar habilidades y destrezas operativas que se orienten a la


transformación de los procesos administrativos en las diferentes áreas de
gestión, para diseñar sistemas que eleven la capacidad competitiva de
nuestras empresas y mejoren la eficiencia y la racionalidad en el uso de los
factores de producción

6. Identificar una sólida formación humana y ética que les permita valorar los
atributos y aspiraciones de las personas en la organización

SABER HACER

1. Desarrollar y/o fortalecer la capacidad de recolección, sistematización y


análisis de la información., en aras de obtener mayores y mejores resultados,
para tomar las acciones y decisiones que contribuyan al logro de los objetivos
individuales y empresariales y al cumplimiento de las metas.

2. Actuar como profesionales independientes y agentes de cambio, creando sus


propios proyectos empresariales o como asesores de la organización,
conformando empresas más eficientes en una sociedad cada vez más incierta.

3. Diagnosticar mediante el uso de las herramientas administrativas modernas,


situaciones complejas que requieren el diseño de alternativas viables, y que
den solución a esa problemática.

4. Capacidad para emplear herramientas o instrumentos lógicos que permitan


diagnosticar el comportamiento organizacional y diseñar mecanismos de
transformación

5. Capacitados para impulsar programas de cambio y transformación, inspirados


en la valoración del hombre como la razón de ser y el fin último de la empresa.

6. Diseñar estrategias administrativas, con base en la evaluación de las


condiciones internas y externas de la empresa que permitan ser utilizadas
tanto en empresas publicas como privadas, con el fin de mejorar su
productividad y competitividad

VALORAR

1. Dotar al estudiante y al profesional de una sólida formación ética y humana,


inspirado en valores en los cuales la dignidad del ser humano es el paradigma
central de nuestra actividad

2. Formación integral y garantía de un ambiente de participación y de exaltación


de la dignidad humana, disciplina administrativa, en sintonía con las ciencias
18

humanas,
3. Se debe fomentar el trabajo en equipo.
4. EL estudiante debe demostrar sentido de pertenencia en las acciones que
adelanta.
5. Se deben establecer pautas de comportamiento e interacción con los demás.
6. Considerar las normas y valores que rigen la Universidad, al programa y la
institución.
7. Los miembros de los CIPAS deben trabajar en forma armónica y coordinada

Por que estudiar teoría de la administración

Una teoría es un grupo congruente de supuestos que se formulan con objeto de


explicar las relaciones entre dos o más hechos observables, así como para ofrecer
una base sólida para pronosticar los acontecimientos futuros.

Evolución de la teoría administrativa.

La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto


histórico y social. La evolución de la teoría de la administración se entiende en
términos de cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en
momentos concretos de la historia.
19

CAPITULO I
1. ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACION.
Que entiende usted, por teoría administrativa
Fuente:
El interrogante arriba planteado, es de concurrencia para los administradores de
los servicios de salud
¿Desea conocer la respuesta?
Lo (a) invito a estudiar esta primera unidad
OBJETIVOS
General
El propósito de la presente unidad es introducir a usted en el conocimiento de las
características principales de la teoría clásica El desarrollo de la unidad le
permitirá al estudiante describir características generales de la teoría clásica
Específicos
Al finalizar la presente unidad de alumnos adquieren las competencias para:
 Mostrar los fundamentos de la administración y su énfasis en la
organización racional del trabajo
 Aclarar como influyo la tecnología en el pensamiento de la época, en
detrimento del ser humano, y él consiguiente énfasis en la tarea
 Mostrar los fundamentos de la teoría clásica y de la teoría de la
organización.
 Definir los elementos y principios de la administración, como bases del
proceso administrativo
ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO
20

Los orígenes del enfoque clásico de la administración se remontan a las


consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos
hechos:
1...El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, produjo cierta
complejidad creciente en su administración y requirió un enfoque científico que
sustituyese el empirismo y la improvisación dominante en la época. Surgen las
condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo
la inestabilidad y la improvisación.
2...La necesidad de incrementar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones con el objeto de obtener el mejor rendimiento posible de sus
recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas.
Surge el concepto de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes
ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos, fijan
funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las
condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los
Estados Unidos y fayolismo en Europa.
El diagnostico industrial en el inicio del pasado siglo tenía todas las características
y condiciones para poder diseñar una ciencia de la administración: una variedad
inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo
rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada
entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas,
elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc.
Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la
administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser
aplicados para resolver los problemas de la organización.
COMPETENCIAS ESPERADAS:
1 Identifica y propicia la sustitución de métodos empíricos y rudimentarios
por métodos científicos
2 Reconoce la mejor forma única de hacer un trabajo, mejorando la
eficiencia de la producción
3 Aplicación del proceso administrativo en cualquier nivel de la empresa
4 Permite al administrador dar afirmaciones o pautas que le garantizaran
un buen funcionamiento administrativo.
5 Aplicación de los métodos de la ciencia a los problemas de la
administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial.
6 Mantener y dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo
de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
7 Diferenciar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles
atribuciones precisas y delimitadas.
8 Preparación y entrenamiento a los trabajadores, tanto en la planeación
y control del trabajo.
21

ESTRATEGIA METODOLOGICA:

Repase sus apuntes sobre antecedentes históricos de la administración,


influencia: de los Filósofos, de la Organización de la Iglesia Católica, de la
Organización Militar, de la Revolución Industrial, de los Economistas Liberales, de
los Pioneros Industriales y de los Empresarios.

1.1 ADMINISTRACION CIENTIFICA

1.1.1 Antecedentes históricos1

Revolución industrial. El poder de las máquinas sustituía rápidamente al poder


humano. Esto, a su vez, hizo más económico producir bienes en fábricas. El poder
de las máquinas, combinado con la división del trabajo hacía posible contar en
fábricas grandes y eficientes, con maquinaria poderosa.

Pero estas fábricas requerían de habilidades administrativas. Se necesitaban


gerentes para pronosticar la demanda, para asegurar la disponibilidad de
suficientes material de insumo, asignar tareas a las personas, dirigir las
actividades diarias, coordinar tareas, asegurar buenas condiciones de
funcionamiento de la máquinas y mantener los estándares de producción, buscar
mercados para los productos, etcétera. Cuando los productos eran elaborados
individualmente en casa, no se preocupaban por la eficiencia. Por el contrario,
ahora en una fábrica el propietario tenía a 100 personas trabajando para el fin
había que pagar una nómina, por lo que era importante mantener ocupados a los
trabajadores.

El poder de las máquinas, la producción masiva, la reducción de costos de


transporte por el rápido crecimiento del ferrocarril y de casi absoluta carencia de
reglamentos gubernamentales influyeron en el desarrollo de las grandes
corporaciones. Grandes empresarios creaban enormes negocios que exigían
prácticas administrativas formales. Se hacía necesaria una teoría formal que
guiara a los gerentes para administrar sus operaciones. No obstante, no fue sino
hasta principios del siglo veinte que se desarrolló esta teoría.

Los primeros años

La primera mitad del siglo veinte fue un período de contrastes en el pensamiento


administrativo. La administración científica estudiaba la administración desde la
perspectiva de cómo mejorar la productividad del personal operario. Los teóricos

1
Jiménez Castro Wilburg. “Introducción al estudio de la Teoría Administrativa”.
Editorial Limusa
22

de la administración general se preocupaban por la organización general y por


cómo hacerla más efectiva. Un grupo de autores e investigadores insistían en el
recurso humano o el " lado humano " de la administración, en tanto que otros se
enfocaba al desarrolló y la aplicación de modelos cuantitativos.
Administración científica

El enfoque de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. Este nombre, se


debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin
de alcanzar elevada eficiencia. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la
administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue
iniciada en el comienzo del pasado siglo por Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la
moderna TGA

El libro " principios del administración científica " publicado por Taylor en 1911 dio inicio a la teoría
moderna de administración, su contenido llegaría a ser aceptado ampliamente por los gerentes en
todo el mundo. Este libro describe la teoría de la administración científica (el uso de métodos
científicos para definir " la mejor forma única " de hacer un trabajo).

Taylor, conocido como" el padre del administración científica". Su preocupación principal era
aumentar la productividad mediante una mayor eficiencia de la producción y una mayor
remuneración para los trabajadores, con la aplicación del método científico. Sus principios
recalcaban el uso de la ciencia, la creación de armonía y cooperación en el grupo, el logro de la
producción máxima y el desarrollo de los trabajadores.

En esa época no existían conceptos claros acerca de las responsabilidades del trabajador y la
gerencia. No había estándares de trabajo efectivos. Intencionalmente, los trabajadores laboraban
lentamente. Las decisiones administrativas las tomaban "sentados", basándose en corazonadas e
intuición. Los trabajadores eran ubicados en el puesto sin tener en cuenta sus aptitudes o
habilidades para el trabajo que desarrollarían. Y lo más importante, gerentes y trabajadores
estaban en conflicto constante.
Taylor, buscó crear una revolución mental entre trabajadores y gerentes al definir guías claras para
mejorar la eficiencia de la producción. Definió cuatro principios de gerencia y sostenía que seguir
estos resultaría en beneficio para gerentes y trabajadores. Los trabajadores ganarían más sueldo y
los gerentes obtendrían más utilidades.

a) Contribuciones de la teoría de la administración científica

La línea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que
Taylor podría haber imaginado jamás. Este "milagro" de producción es sólo uno de los legados de
la administración científica. Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas
organizaciones que no son industriales. Se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el
trabajador individual.

b) Limitaciones de la teoría de la administración científica

Los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en


una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por
temor al hecho de que trabajar más y a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría
a los recortes de personal.

El sistema de Taylor significaba, que los tiempos eran esenciales. Sus críticos se oponían a las
condiciones "aceleradas" que ejercían una presión desmedida en los empleados para que
trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad, y a la
23

rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a trabajadores y clientes. En consecuencia,


aumentó la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de
suspicacia y desconfianza que desmejoró las relaciones obrero-patronales durante muchos
decenios.

c) Las principales aportaciones de la administración científica.

Taylor, considerado el padre de la administración científica. Su primera aportación a la


administración fue el análisis crítico que realizó de las empresas en operación del cual le llevó a
concluir que

 No existía un concepto claro de responsabilidades de la dirección ni del empleado.


 No existía ningún estándar de trabajo eficaz
 No se incentivaba el desempeño de los trabajadores
 La administración aplicaba un sistema militarizado
 Las decisiones administrativas se basaban en premoniciones e intuiciones
 Los trabajadores ocupaban puestos para los cuales tenían poca o ninguna habilidad

Con base en estas conclusiones, Taylor comenzó a desarrollar su nueva visión de la


administración empresarial. Propuso:

 El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y lograr bajos costos
unitarios
 Para lograr estos objetivos se deben aplicar métodos científicos de investigación y
experimentación con lo que sea posible formular procesos estándar que permitan controlar las
operaciones.
 Los empleados deben ser científicamente seleccionados para colocarlos en donde
puedan aplicar sus aptitudes.
 Los empleados deben ser entrenados para desarrollar sus habilidades en el desempeño
del trabajo
 Desarrollar un ambiente de cooperación cercana y amistosa para crear un entorno
psicológico de colaboración.

Estas ideas, aunque en la actualidad parecen simplistas, a principios del siglo pasado eran una
verdadera innovación. Taylor no logró la inmediata aceptación de sus conceptos y estrategias, y
transcurrieron más de 20 años para que se apliquen en las empresas de Estados Unidos, Francia,
Italia, Alemania, Holanda y Japón.

Taylor no sólo desarrolló la idea de que los métodos mejorarían los resultados de las empresas,
sino los fines que se debía perseguir con la administración científica, lo cual se tradujo en una
nueva manera de comprender la empresa.

A Taylor corresponde el mérito de haber sistematizado en análisis de las labores a través de


estudios de tiempo y movimiento y su sistematización para obtener un mejor uso de la mano de
obra y de los materiales; la coordinación de esfuerzos, los métodos de producción más adecuados
a las tareas a base de planificación de ella; división del trabajo y especialización y como
consecuencia de ambas aumento en la productividad; el establecimiento de salarios graduales,
llamado por el " diferenciales ", para retribuir de manera especial a quienes trabajarán sobre los
estándares de producción establecidos de antemano; la distribución de la jornada de trabajo para
ofrecer descanso a los obreros y otros aspectos que se puede resumir en los cuatro siguientes
principios y que se conocen justamente con el nombre de " administración científica "

1. El desarrollo de una verdadera ciencia


2. La selección científica del trabajador
3. La educación y desarrollo científico del obrero
24

4. La cooperación estrecha y comprensiva entre la dirección y el personal

En un principio fueron agrupados por Taylor para su aplicación en las siguientes reglas:

1. Necesidad de la organización de la industria para su funcionamiento satisfactorio.

2. Con base en el conocimiento de los métodos y tiempos necesarios para realizar los trabajos se
puede formular un buen plan de dirección, aumentar la productividad de los obreros midiendo
constantemente sus labores, dándoles a conocer sus realizaciones para estimularlos a mejorarlas,
y estandarizando los tiempos en que deben hacerse en condiciones normales las diferentes tareas
que integran una labor o proceso.

3. Aumento de los salarios con base en un mejor funcionamiento y costos más económicos de
producción, para lo cual es necesario disminuir la mano de obra, mejorando la productividad per
cápita a través de varios factores, entre los cuales están: a) el mínimo consumo de esfuerzos
humano, de los recursos materiales y del capital invertido; b) la separación del trabajo de
planificación y de la labor intelectual de la manual; c) el trabajo previamente planificado, y d) el que
la dirección tenga buenos informes sobre los aspectos principales del trabajo no sobre los detalles.
4. Los capataces deben supervisar al menor número posible de operario; no debe realizar ningún
trabajo de planificación; la maquinaria bajo su responsabilidad debe agruparse en un solo taller y
para garantizar la calidad de las labores deben someterse a doble inspección.

5. Las relaciones con los trabajadores deben hacerse de manera científica, para qué la
responsabilidad de las labores se distribuya entre la dirección y los obreros. Para eso el obrero
requiere capacitación previa y además debe imperar un ambiente cordial y un reconocimiento a la
condición humana del individuo.

6. Salarios y sistemas de salarios soportados por la calidad y cantidad de labores individuales,


fácilmente medibles y retribuirles para cada operario según su contribución diaria a la producción
total, lo cual el mismo interesado podrá hacer en términos de unidades.

Si se pudiera hacer una síntesis de la filosofía de las teoría Tayloristas se podría decir que son un
conjunto de principios aplicables al trabajo para aumentar su rendimiento y concebidas desde el
obrero hacia los niveles superiores de la dirección, es decir, contrario a la dirección descendente
planteada por Fayol.

d) Significado actual de la administración científica

Los fundadores, discípulos y seguidores de la escuela inicial de administración científica,


especialmente Taylor y continuadores de su teoría, sobreestimaron la importancia mecanicista y la
de los incentivos económicos, como únicas motivaciones para alcanzar la eficiencia para la
empresa o institución y el bienestar individual respectivamente. Dejaron en un segundo plano los
aspectos humanos de la administración en sus valores más característicos y trascendentales: la
propia personalidad humana.

Como reacción a las muchas críticas que se les hicieron a las teorías científicas en su aplicación
práctica, y buscando un equilibrio racional, que aprovechando aquellos aspectos positivos que
tienen, neutralicen los insatisfactorios, surgió un nuevo y profundo pensamiento administrativo que
destacó al hombre, no como recurso, sino como fin.

Los estudios que en ese campo se hicieron, han venido a reforzar las teorías tradicionales o "
formalistas", al revelar la importancia que tiene el factor de las relaciones humanas dentro de la
administración de cualquier empresa e institución y como parte de las motivaciones de sus
componentes.

Se ha demostrado que la personalidad es tan importante o más aún que la misma estructura
25

administrativa racional, para alcanzar la eficiencia de las labores, conceptuada tal eficiencia como
el logro de mayor productividad, neutralidad o apoyo político. A eso se debe el nuevo enfoque de la
actual " administración científica ", que es el del estudio de los aspectos formales y de los
informales que se presentan en toda empresa o institución.

Seguidores de Taylor

Henry Gantt

Gantt es mejor conocido por crear una gráfica que los gerentes podrían usar como instrumento de
programación en la planificación y control del trabajo. La gráfica de Gantt muestra la relación entre
el trabajo proyectado y completado en un eje y el tiempo transcurrido en el otro. Innovadora en su
época, la gráfica de Gantt permitía a la gerencia observar cómo progresaban los planes y tomar la
acción necesaria para mantener los proyectos dentro de los límites de tiempo. Esta gráfica y
algunas variaciones modernas de la misma se siguen utilizando ampliamente en las
organizaciones actuales como método para programar el trabajo.

Henry Gantt, propuso la selección científica de los trabajadores y una "cooperación armónica" entre
ellos y la administración. Insistió en la necesidad de la capacitación. Desarrolló métodos gráficos
para describir planes y hacer posible un mejor control administrativo. Destacó la importancia del
tiempo, así como del costo, en la planeación y el control del trabajo.

Reanalizó el sistema de incentivos de Taylor. Cada uno de los trabajadores que terminara la
porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una bonificación. Además, aumentó
otro aliciente. El supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que
cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacían.
Según Gantt, esto motivaría que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar
mejor su trabajo

Fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la "gráfica de Gantt" se sigue
usando en nuestros días. Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron
inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el método de
la ruta crítica (CPM por sus siglas en inglés), y la técnica para la revisión y evaluación de
programas (PERT), desarrollados por la armada de los Estados Unidos 2

Frank y lillian Gilbreth.

Fueron seguidores de Taylor. Estudiaron la manera en que se hacía el trabajo para eliminar
movimientos de las manos y el cuerpo. Los Gilbreth también experimentaron con el diseño y uso
de herramientas y equipo apropiados para optimizar el desempeño del trabajo. Mediante sus
técnicas, el albañil podía ser más productivo y estaría menos cansado al finalizar el día. Sus
trabajos al estudiar los movimientos de manos y cuerpo, podrían detectar y eliminar movimientos
inútiles.

A Frank se le reconoce principalmente por sus estudios en tiempos y movimientos. Se interesó en


los movimientos desperdiciados en el trabajo; Lillian, centro su atención en los aspectos humanos
del trabajo y en la comprensión de las personalidades y necesidades de los trabajadores. Los
Gilbreth llegaron a la conclusión de que no es la monotonía del trabajo lo que ocasiona tanto
descontento en el trabajador si no, más bien, la falta de interés de la administración por los
trabajadores.

2
Harold Koontz y Heinz Weihrich. “Administración Contemporánea”. McGrawHill.1997.
26

Contribuyeron al movimiento de la administración científica en equipo, formado por marido y mujer,


colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en cómo mejorar el
bienestar del trabajador individual. Para ellos, el fin último de la administración científica era ayudar
a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano

Según ellos, el movimiento de la fatiga estaban entrelazados, y cada movimiento que se eliminaba,
se reducía la fatiga. Con cámaras de cine, trataron de encontrar la mayor economía de
movimientos posible para cada tarea, con objeto de elevar los resultados y disminuir la fatiga.Los
Gilbreth afirmaban que el estudio de los movimientos mejoraría el ánimo de los trabajadores, en
razón de los beneficios físicos evidentes y porque demostraba la preocupación de la gerencia por
el trabajador.

1.1.2 LA OBRA DE TAYLOR3


Primer Período
.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde, generalizó
sus conclusiones para la administración.
.- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las técnicas de racionalización del
trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos.
En esta publicación Taylor expresa:
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
2. Aplicar métodos científicos a los problemas, con el fin de formular principios
y establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben estar dispuestos científicamente en servicios o
puestos de trabajo, donde los materiales y las condiciones laborales sean
escogidas con criterios científicos, para conseguir que las normas sean
cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados científicamente para mejorar sus
aptitudes.
5. Debe fomentarse un ambiente cordial de cooperación entre la gerencia y
los trabajadores.
Segundo Período
..- 1911: "Principios de Administración Científica"
La racionalización del trabajo productivo debería estar respaldada por una
estructura general y formal de la empresa que facilite e hiciese coherente la
aplicación de sus principios.

3
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”.1999
27

1.1.3 ORGANIZACIÓN RACIONALIZACION DEL TRABAJO


El intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos
científicos en todos los oficios, recibió el nombre de organización racional del
trabajo (ORT).
Consistió en realizar un análisis científico y un estudio de tiempos y movimientos,
para escoger y perfeccionar el método más rápido y el instrumento más adecuado
para realizar un trabajo, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario.
Los principales aspectos de la ORT son:
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
2. Estudio de la fatiga humana.
3. División del trabajo y especialización del obrero.
4. Diseño de cargos y tareas.
5. Incentivos saláriales y premios por producción.
6. Concepto de hombre económico.
7. Condiciones ambientales de trabajo, como iluminación, comodidad y otros.
8. Racionalidad del trabajo.
9. Estandarización de métodos y de maquinas.
10. Supervisión funcional
1. Análisis del Trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos
Análisis del Trabajo.
Los movimientos inútiles eran eliminados, mientras que los útiles eran
simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para que el
obrero economizara tiempo y esfuerzo.
Estudio de Tiempos y Movimientos
Calculo del tiempo promedio que requiere un obrero para ejecutar la tarea. A este
se le suman otros tiempos básicos y muertos, para obtener el llamado tiempo
estándar. Ventajas:
 Reemplazar los movimientos inútiles por otros mas eficaces.
 Hacer que la selección y el entrenamiento del personal sea mas racional
 Mejorar tanto la eficiencia del obrero como el rendimiento de la producción.
 Distribuir adecuadamente el trabajo para que no exista periodos en que
28

este falte o resulte excesivo.


 Poseer una base confiable para fijar salarios equitativos y para conceder
los premios por aumento de la producción.
Con el análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos se buscaba la
mejor manera de aumentar la eficiencia del obrero E = P/R, donde P son los
productos resultantes y R los recursos utilizados (personas, maquinas, materias
primas). La eficiencia se preocupa por los medios y los métodos más indicados
que deben tenerse en cuenta durante la planeación para asegurar la optimización
de los recursos disponibles. Cuanto mayor sea la eficiencia, mayor será la
productividad.
2. Estudio de la Fatiga Humana.
La fatiga conduce al trabajador a disminuir la productividad y la calidad del trabajo;
aumentar la perdida de tiempo; y rotación de personal, las enfermedades y
accidentes; reducir la capacidad de esfuerzo y la eficiencia.
Se fijaron algunos principios de economía de movimientos para reducir la fatiga,
relativos: a) el uso del cuerpo humano, b) la distribución física del área de trabajo,
c) al desempeño de las herramientas y del equipo .Con estos principios, se
buscaba racionalizar los movimientos eliminando aquellos que ocasionaran fatiga.
3. División del Trabajo y Especialización del Obrero
Aparecen como resultado del estudio de tiempos y movimientos, con el fin de
elevar su productividad. Al demostrarse que el trabajo puede ejecutarse mejor y de
manera más económica mediante la subdivisión de tareas, se llego a la conclusión
de que el trabajo de cada empleado debería, limitarse a la ejecución de una sola
tarea especifica y sencilla.
Se tenía el convenciniento de que entre más especializado fuera un obrero, mayor
seria su eficiencia.
4. Diseño de Cargos y Tareas
Tarea: Es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo, Cargo:
Es un conjunto de tareas realizadas de manera cíclica y repetitiva. Diseñar un
cargo: es especificar su contenido (tareas), los métodos para ejecutarlas y las
relaciones con los otros cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso
mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos
para la realizacion de tareas mayores.
Un principio básico en el diseño de cargos es que cada cargo debe contener un
número limitado de tareas relacionadas, las cuales requieren habilidades similares
y periodos que permitan controlar y comparar los resultados con determinados
estándares de producción.
La simplificación del diseño de cargos produce las siguientes ventajas.
29

 Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, reduce


costos de producción.
 Reducción de: costos de entrenamiento, errores en la ejecución del trabajo,
y de desperdicios y devoluciones.
 Facilidad de supervisión, al permitir que cada supervisor controle un mayor
número de subordinados.
 Aumento de la eficiencia del trabajador y por consiguiente de la
productividad
5. Incentivos Saláriales y Premios por Producción
Se trataba de sustituir la remuneración basada en el tiempo por una
remuneración basada en la producción de cada obrero, puesto que aquella no
estimulaba a trabajar mas. De esta manera, su salario seria establecido de
acuerdo con su producción. Era necesario fijar un estimulo salarial para que los
obreros trabajaran de acuerdo con el tiempo estándar o, en lo posible, lo
sobrepasaran.
La producción individual de 100% de eficiencia se remuneraba de acuerdo al
número de piezas producidas .Por encima de 100% de eficiencia, la remuneración
por pieza fue incrementada con un premio por producción o incentivo salarial
adicional, que se incrementaba a medida que se mejoraba la eficiencia del
trabajador.
Al implantar el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de
la empresa en reducir cada vez más los costos de producción, obtener mayor
productividad y mayor rendimiento, con el interés de los obreros en lograr salarios
mas elevados.
6. Concepto de Hombre Económico
Se creía que toda persona estaba motivado solamente por las recompensas
saláriales, económicas y materiales. Se pretendía relacionar, la remuneración del
trabajador y de los planes de incentivos saláriales, basado en la producción.
Ese concepto incompleto de la naturaleza humana, no se conformaba con ver al
obrero como alguien que se emplea por dinero, sino que lo veía como una
persona limitada y mezquina, llena de prejuicios y responsable de la holgazanería
y del desperdicio de las empresas, por lo que se le debía controlar continuamente
mediante la racionalización previa del trabajo y el establecimiento del tiempo
estándar.
7. Condiciones de Trabajo
La eficiencia del trabajador no depende únicamente del método del trabajo y del
incentivo salarial, sino además de un conjunto de condiciones que garanticen el
bienestar físico y disminuyan la fatiga .Condiciones de trabajo:
30

 Adecuación de: instrumentos, herramientas de trabajo y equipos de


producción. Para reducir esfuerzos y pérdida de tiempo.
 Distribución física de maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la
producción.
 Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que (el ruido,
ventilación, iluminación y comodidad), no afecten la eficiencia del trabajador.
 Diseño de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos.
8. Estandarización
La estandarización es la utilización de patrones en una empresa o sociedad para
obtener uniformidad y reducir costos. Un estándar, es una unidad de medida
adoptada y aceptada como criterio de referencia para la evaluación.
Se estandarizaron los métodos y procesos de trabajo, maquinas y equipos,
herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas. Con la finalidad de
reducir tanto la variabilidad como la diversidad en el proceso productivo, eliminar
el desperdicio y aumentar la eficiencia.
9. Supervisión Funcional
Es la existencia de diversos supervisores especializados en determinada área, con
autoridad funcional (relativa solo a su especialidad) sobre los mismos
subordinados. Dicha autoridad es relativa y parcial.
Consiste en dividir el trabajo de manera que cada empleado, tenga que ejecutar la
menor variedad posible de funciones. Así, el trabajo de cada empleado deberá
reducirse a la ejecución de una sola función. Cada obrero, recibe orientación y
ordenes diarias de otros jefes diferentes.
La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabajo y
de la especialización en el nivel de los supervisores y jefes.

1.1.4 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA


Principios de la administración científica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades
señaladas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: Reemplazar en el trabajo: el criterio individual del
operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica, por métodos basados
en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la
planeación del método.
2. Principio de la preparación: Escoger científicamente a los trabajadores de
31

acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor,
de acuerdo con el método planeado.
3. Principio de la ejecución: Repartir adecuadamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
4. Principio del control: verificar el trabajo para comprobar que este, esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas fijadas y el plan previsto
Principio de Excepción
Taylor adoptó un sistema de control operacional que se basaba en la verificación
de las excepciones o desvío de los patrones normales.
Es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los
resultados, efectivamente comprobados en la práctica, presentan divergencias o
se distancian de los resultados previstos en algún problema. Se basa en informes
condensados y resumidos que muestran solo los desvíos, omitiendo los hechos
normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.

FIGURA: 1.1 Principio de excepción

1.1.5 EVALUACION CRÍTICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION


CIENTIFICA
1. Mecanismo de la administración científica: Se le conoce además con el nombre
de "teoría de la máquina”. Este enfoque le otorgo escasa atención al elemento
humano, se preocupó mucho más por las tareas (organización y ejecución) y a los
factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y
movimiento).
32

Selección Plan
científica De
del Incentivos
trabajo salariales

Estudio Determinació Mayores


de tiempos n del método Estándar ganancias
Supervisión Máxima
y de trabajo de Y mayores
funcional eficiencia
movimientos (the best producción salarios
way)

Condiciones
Ley
ambientales
De la fatiga
De trabajo

FIGURA 1.2 Enfoque microscópico y mecanicista de la administración científica.


2. Superespecialización del operario: con el fin de alcanzar la eficiencia, la
administración científica enfatizaba en la especialización del operario a través de
la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos.
Estas "formas de organización de tareas no sólo limitan a los trabajadores de
satisfacción en el trabajo, sino que atentan contra la dignidad humana".
La conclusión de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la
especialización del trabajo" no encontró soporte en los resultados de
investigaciones posteriores:”cualquier incremento en la especialización no
corresponde necesariamente a un aumento en la eficiencia".
3. Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al
hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador
es un ser humano y social _ reconociendo tan solo la fatiga muscular.
4. Ausencia de comprobación científica: Por el hecho de aspirar en desarrollar una
ciencia sin demostrar comprobaciones científicas de sus proposiciones y
principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde
el conocimiento, se alcanza por la evidencia. Se basa en datos aislados
observables por el analista de tiempos y movimientos.
5. Enfoque incompleto de la organización: la administración científica es
incompleta, parcial e inacabada, por reducirse tan solo a los aspectos formales de
la organización anulando completamente la organización informal concretamente,
33

los aspectos humanos de la organización, tales como las diferencias entre los
objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.
6. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una
complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización
racional del trabajo, partiendo de un punto reducido y específico en la empresa, lo
cual limita y restringe su enfoque, puesto que no considera otros aspectos de la
vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. .
7. Enfoque prescriptivo y normativo: se preocupa por determinar y prescribir
principios normativos que deben ser aplicados como una receta en ciertas
circunstancias, para que el administrador pueda lograr el éxito.
Es un enfoque dirigido a plantear recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a
principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las
organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería
funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrado: identifica las empresas como si existieran en el
vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente
cerradas a cualquier influencia venida del entorno. Su comportamiento es
mecánico, previsible y determinístico.

1.2 TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN


Al igual que la administración científica su propósito es la búsqueda de la
eficiencia de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de este enfoque son tratados en: a) la división
del trabajo, b) autoridad y responsabilidad, c) unidad de mando, d) unidad de
dirección, e) centralización y f) jerarquía.
1.2.1 Objetivos.
 Presentar las características de la teoría clásica
 Definir los elementos y principios de la administración, como bases del
proceso administrativo.
 Identificar las limitaciones y restricciones dentro de concepto critico
La Escuela del proceso administrativo

Henry Fayol, ha sido, el precursor más importante de la administración moderna.


“diariamente registraba en un diario lo que ocurría en su empresa y así fue
reuniendo un cúmulo de observaciones sobre los más variados temas de
administración”. Desarrolló una concepción de la empresa que aún en la época
actual conserva su vigencia y se aplica a las organizaciones.
34

Estudiaba la organización total como " un cuerpo social”. Dedicado a la tarea de


desarrollar una serie de principios que facilitaran la dirección de las empresas.
La observación de Fayol estaba dirigida a las actividades de todos los gerentes y
escribía partiendo de su experiencia personal. Sostenía que la administración era
una actividad común a todos los esfuerzos humanos en los negocios, el gobierno y
hasta en el hogar.

Teóricos de la administración general.

Son importantes por haber desarrollado teorías más generales sobre lo que
realizan los gerentes y lo que se considera como una buena práctica gerencial.
Puesto que sus escritos definen el marco para muchas de nuestras ideas
contemporáneas sobre la administración y la organización, a este grupo y a los de
la administración científica se les reconocen como los teóricos clásicos.

1.2.2 LA OBRA DE FAYOL


Calificado como el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual se
origina por la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial, establece catorce principios de la administración, (verdades
fundamentales o universales) que podrían enseñarse en escuelas y universidades
separo las operaciones industriales de las comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de
servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compraventa e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de
los bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,
costos y estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Estas integran, coordinan y sincronizan las
demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
La administración tiene la tarea de formular el programa de acción general de la
empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar
los actos,.
Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:
35

1. Planear: Visualizar el futuro y elaborar el programa de acción.


2. Organizar: Diseñar tanto el organismo material como el social de la
empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
5. Controlar: Cerciorarse que todo ocurra de acuerdo con las reglas
establecidas y las órdenes dadas.
Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso
administrativo y que son aplicables en cualquier trabajo de administración en
cualquier nivel o área de actividad de la empresa.
Para Fayol, las funciones administrativas se diferencian claramente de las otras
cinco funciones esenciales. No deben confundirse con la dirección, porque dirigir
es conducir y orientar la empresa, con base en los fines y buscando lograr las
mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar
la marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las
seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección.
La ciencia de la administración, se debe basar en leyes o principios; estos
principios son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

Elementos de la administración (Funciones)

Fayol, consideró a estos como sus funciones: planeación, organización, dirección,


coordinación y control. Una gran parte de su tratado se dedica al examen de estas
funciones y, en conjunto, sus observaciones todavía son válidas. Señala que éstos
no sólo se aplican a los negocios sino también a organizaciones políticas,
religiosas, filantrópicas, militares y de otros tipos. Debido a que todas las
empresas requieren de la administración, la formulación de una teoría de la
administración es necesaria para su enseñanza eficaz.

Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la


administración, que en su concepto, era la operación empresarial más descuidada.
Insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría
enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales.

1.2.3 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:


1. División de Trabajo: Esta es la especialización necesaria para lograr
eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol aplica el principio a todos los
tipos de trabajo, tanto administrativo como técnico.
36

2. Autoridad y responsabilidad: Fayol determina que la autoridad y la


responsabilidad se relacionan entre si, y que la segunda es consecuencia
de la primera. Contempla la autoridad como una combinación, que se
derivan de la posición del administrador, y de factores personales, que
forman “un compuesto de inteligencia, experiencia, valor moral, servicio
pasado, etc.”.
3. Disciplina: Considera la disciplina como el “respeto por acuerdos que se
dirigen a obtener obediencia, aplicación, energía y las características
exteriores de respeto”.
4. Unidad de mando: Esto significa que los empleados deben recibir órdenes
solo de un superior.
5. Unidad de dirección: Cada grupo de actividades con el mismo objetivo
deben tener un jefe y un plan.
6. Subordinación de interés individual al general: Esto se explica por si mismo;
cuando hay diferencias entre ambos, la administración debe conciliarlos.
7. Remuneración: La remuneración y los métodos de pago deben ser justos y
permitir la satisfacción máxima posible a los empleados y al patrón.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El
problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada
caso.
9. Cadena escalar: Fayol concibe esto como una “cadena de superiores”
desde los rangos mas altos a los bajos, los cuales deberán.observarse
normalmente, pero deberán pasarse por alto cuando seguirlas en forma
estricta resultara perjudicial.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posición más adecuado para él.
11. Equidad: Se debe obtener lealtad y devoción del personal mediante una
combinación de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando
traten con los subordinados.
12. Estabilidad en el puesto: Una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. Fayol
señala sus peligros y costos.
13. Iniciativa: Se concibe como la elaboración y ejecución de un plan. Puesto
que es una de las “mas profundas satisfacciones que puede experimentar
un hombre inteligente”.
37

14. Espíritu de Equipo: Este es el principio de que “la unión hace la fuerza”, así
como una extensión del principio de la unidad de mando que subraya la
necesidad del trabajo en equipo y la importancia de la comunicación para
lograrlo.
El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que
le permitan desempeñar bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar
y controlar. De allí los llamados principios generales de la administración,
desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas y leyes capaces de
resolver los problemas organizacionales.
1.2.4 TEORIA DE LA ORGANIZACION
1. La administración como ciencia: Los autores de la teoría clásica sostienen que
se debe estudiar y tratar la organización y la administración científicamente,
sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas.
Se busca elaborar una ciencia de la administración. Fayol ya afirmaba la
necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración, de
carácter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y
cualidades personales. Su posición era la de que siendo la administración una
ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era
plenamente posible y necesaria.
2. Teoría de la organización: La teoría clásica concibe la organización como una
estructura. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante
influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización
militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la
organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma,
siendo por lo tanto, estática y limitada Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la
organización militar es el modelo del comportamiento administrativo. Así la
preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de
la teoría clásica.
1.2.5 EVALUACION CRÍTICA DE LA TEORIA CLASICA4
1. Enfoque simplificado de la organización formal: todos los autores clásicos
conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin otorgar mayor
importancia a su contenido psicológico y social
Se limita tan solo a la organización formal, estableciendo esquemas lógicos
preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a los
cuales todos deben obedecer. Determina, como el administrador debe
comportarse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuales
son los principios generales que deben aplicar para obtener la máxima eficiencia.

4
Harold Koontz y Heinz Weihrich. “Administración Contemporánea”. McGrawHill.1997
38

FIGURA 1.3 Enfoque prescriptivo y normativo de la teoría clásica


2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan
sus conceptos en la observación, y el sentido común. Su método era empírico y
concreto, basado en la experiencia directa. Sin comprobación científica para la
sustentación de las teorías.
3. El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores
clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus
proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas.
4. Teoría de la máquina: definida por los autores modernos como teoría de la
máquina, por el hecho de señalar que en determinadas acciones y causas
ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación
razonable.
5. Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó
por la organización formal, olvidándose completamente de la organización informal
al no tener en cuenta el comportamiento humano dentro de la organización.

Unidad I EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION


Amigo Estudiante, con el propósito de hacer un repaso y autoevaluación, le
invitamos ahora a responder el siguiente cuestionario. Si no recuerda, puede
apoyarse en la revisión del texto, pues el ejercicio le ayudará también a interiorizar
los conceptos previamente estudiados. Si siente que no está preparado para
39

continuar, repase la unidad nuevamente


1. ¿Cómo fue que la Revolución Industrial incremento la necesidad de una teoría
formal de la administración?
2. ¿Qué importancia tiene, la administración científica en las prácticas
gerenciales actuales? Explíquelo.

3. En que consiste la Organización racional del Trabajo, y en que radica su


importancia?
4. Analice el concepto de hombre económico, según Taylor, considera usted que
este criterio aun se aplica y tiene vigencia. Arguméntelo.
5. Cuales de las críticas hechas a la administración Científica tiene mayor
importancia. Explique.
6. Reflexione y analice cómo deben coordinarse las actividades en un
departamento operativo por parte del jefe inmediato dentro de un tipo de
supervisión funcional ¿podría presentarse un problema de confusión de
competencias u otro tipo de conflictos entre ellos? ¿Cuál es la autoridad en estas
instancias

7. Si usted tuviera la responsabilidad de llevar a cabo un análisis del trabajo y un


estudio de tiempos y movimientos ¿cómo lo haría? ¿A quienes designaría para
que participaran en su realización? , que beneficios se derivarían de este estudio?
Escriba un informe al respecto, dirigido al Director Administrativo.

8. Suponga que usted es designado jefe de personal de una entidad de salud, y


le piden que lleve a cabo un diseño de cargos y tareas. Esta usted en capacidad
de realizarlo según los principios de la administración científica y que ventajas se
logran mediante este estudio, tanto para la empresa como para el trabajador.

9. Diseñe una estructura organizacional en que se vean reflejados los órganos de


línea y staff, según Fayol. Explique en que consisten cada uno de estos conceptos
y verificar si tienen vigencia en la época actual.

10 Explique en que se diferencian y en que coinciden las distintas criticas hechas


a la administración científica de Taylor y a la teoría clásica de Farol

Por favor, compare sus respuestas con los contenidos. Si contesto de acuerdo
con dichas lecturas, felicitaciones.

En caso contrario, revise aquellas lecturas en las cuales puede comprobar las
respuestas erradas o incompletas.

Cuando haya resuelto”a cabalidad “la autoevaluacion de la primera unidad,


continué, por favor, la lectura de la segunda unidad.
40

BIBLIOGRAFIA.
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la
Administración”.1999
Harold Koontz y Heinz Weihrich. “Administracion Contemporanea”.
McGrawHill.1997.
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, “Administracion “.
Prentice.
Jiménez Castro Wilburg. “Introducción al estudio de la Teoría
Administrativa”. Editorial Limusa.
Hernández Pérez. Petra “Administración Aplicada. Ejercicios y casos de
Estudio”. Editorial
Chiavenato Idalberto. “Administración en los Nuevos Tiempos”. McgrawHill.
Garza Treviño Juan Gerardo. “Administración Contemporánea”. McGraw-Hill
Stephen Robbinsy Mary Coulter, “Administracion”, Prentice Hall,
www.prenhall.com/robbinsmgt.
BIBLIOGRAFÍA PARA LECTURAS COMPLEMENTARIAS
Ibarra Eduardo y Montaño Luís“Mito y Poder en las Organizaciones”. Editorial
Trillas.
Claude S. George, Jr. “Historia del pensamiento Administrativo”. Prentice- Hall
Dávila, Carlos.“ Teorías Organizacionales y Administración: Un Enfoque Critico”
McGrawHill,
Kast, Fremont, y Rosenzweig, James,. “Administración en las Organizaciones”.
McGraw-Hill.
Lecturas Complementarias

Temas clásicos.

a. Unidad de mando: Admite que un colaborador puede recibir órdenes de más de un jefe, pero
recomienda que en caso de conflicto se refiera a uno solo, previamente designado (por lo regular al
jefe en la estructura clásica).
Se define la autoridad como la capacidad para tomar decisiones que son aceptadas por otros y no
se ejerce necesariamente de arriba-abajo: un superior puede aceptar la idea de sus colaboradores.
El organigrama da una mala idea de relaciones de autoridad.

b. El límite del control: No transa la antigua querella del número apropiado de colaboradores que
deban reportar a un mismo jefe. Sin embargo, se estima que existe un número limitado de
colaboradores dependientes de un mismo jefe.
41

c. Centralización-descentralización: Se considera que una toma de decisiones centralizada es


necesaria en ciertos estadios del ciclo vital de la empresa en expansión.
Igualmente se sostiene que una toma de decisiones centralizada contribuye a la coordinación, la
responsabilidad y la competencia. Por lo tanto, se hace hincapié en los descubrimientos de las
relaciones humanas, relativos a los efectos desfavorables de la centralización sobre la motivación;
ellos subrayan que la motivación está determinada por otros factores distintos al tipo de
dependencia jerárquica.

d. Comunicaciones: Se destaca la importancia de las comunicaciones pero sobre todo de las


comunicaciones informales. Barnard consideraba la comunicación como un elemento fundamental
y prescribe las siguientes reglas:

1. La línea de comunicación o canal debe ser lo más corto posible


2. El canal debe ser utilizado en toda su extensión
3. Toda información debe ser verificada

e. Toma de decisiones: Es en este campo en donde demuestra esta escuela una mayor influencia
sobre las demás.
March y Simón muestran como la decisión no es sólo función de criterios más o menos racionales
de escogencia, sino también del estado de motivaciones y de percepción del medio ambiente. Este
último sometido a distorsiones considerables, además de la pérdida de información y los " ruidos "
estudiados por otras escuelas.
Estas distorsiones dependen, no sólo de las motivaciones al momento de las toma de decisiones,
sino también del rol y del lugar que quien toma la decisión ocupa en la estructura.
Los modelos de Cyert y Simón han dado resultados provechosos en las relaciones sindicales y en
la prevención de conflictos en el trabajo. Además esta escuela se plantea el problema de la
armonización de zonas sobreformalizadas que invaden la empresa (tratamiento electrónico de
información) y zonas sub-formalizadas, en las cuales las exigencias y las susceptibilidades crecen
en proporción del progreso técnico.

Concepciones y escuelas de pensamiento de la ciencia administrativa

Se ha hecho un interesante análisis de las diferentes concepciones, y las escuelas de pensamiento


que ellas forman, de la ciencia administrativa, consideramos conveniente hacer mención resumida
de los mismos, destacando que su aplicación y análisis se refiere fundamentalmente al sector
público, más que al privado.
Dichas concepciones y escuelas de pensamiento administrativo pueden agruparse en los
siguientes: a) criterio jurídico; b) criterio productivo y, c) criterio burocrático; d) criterio político; e)
criterio psicosociologico y f) entre los propios tratadistas ella denomina " la concepción finalista”.

El criterio Jurídico, Está muy vinculado a la resonancia del desarrollo de los estudios de derecho
administrativo. Según dicho enfoque en la administración está circunscrito casi en su totalidad a las
relaciones jurídicas que surgen del curso de la acción administrativa, predominando por tanto la
legalidad, sobre otras consideraciones, y quedando relegados a un plano inferior los aspectos
técnicos o artísticos de aplicación de la ciencia administrativa.

Por lo anterior, no se quiere restar importancia al complemento jurídico de todos los actos
administrativos, pues la formalización de muchos de ellos, en especial en el sector público, es
indispensable para que tengan validez legal. Pero el considerar esa juridicidad aislada del
conocimiento administrativo se constituye frecuentemente en un obstáculo para el dinamismo que
los actos administrativos tienen, o deberían tener.

El criterio Productivista. Tiene sus raíces, al estudiar los enfoque de la administración científica,
tanto en la escuela del Fayolismo como en el Taylorismo que bajo ese criterio productivista " la
administración (se concibe) como una máquina, complejo mecánico de órganos que desarrollan
42

operaciones de interés (y privado por extensión) de manera económica y eficiente”.

El criterio Burocrático, Encuentra su mayor propiciador en Max Weber y está enraizado el enfoque
de ésa escuela de pensamiento en los estudios sociológicos que examinan y estudian la
administración, en especial la pública, como uno de los fenómenos particulares de la organización
social, denominada burocracia para caracterizar sus virtudes y defectos.

Tal criterio burocrático está basado en la eficacia de la autoridad formalmente disciplinada, a través
de la cual se cumple la administración y se aplican las normas jurídicas a cada uno de los casos
concretos, de manera impersonal o institucional, es decir, burocrática.

Establece también una serie de atributos para la administración burocrática, tales como los de la
libertad personal para los funcionarios, su organización como individuos, la esfera de competencia
de cada una de las unidades organizativas, las relaciones contractuales entre los funcionarios y la
administración, la selección de candidatos por el sistema de competencia, las retribuciones, la
dedicación completa al trabajo, el establecimiento de una carrera administrativa, la subordinación
de los intereses particulares al colectivo institucional, etc.

El criterio político. Está orientado fundamentalmente al estudio de las complejas relaciones entre
las instituciones públicas y su ambiente, destacando la importancia que tiene el hombre como
protagonista de todo el quehacer social, es decir, del ser humano como ente político que
condiciona a la administración. Se intenta establecer los términos de relación y delimitación entre la
política y la administración, para concluir la imposibilidad de su separación, puesto que ambas
están íntimamente unidas y la política tiene una influencia directa o indirecta muy significativa, con
relación a la administración.

Indican los autores que " la recíproca influencia entre la política y la administración tiende a
complicar el estudios de la ciencia administrativa e incluso la actividad administrativa en sentido
estricto " y también que plantea la necesidad para el estado y para la colectividad que él
representa, de cómo se debe garantizar que la capacidad que tienen los funcionarios públicos de
influir y condicionar la política y los programas de gobierno, no será usada para su propio provecho
sino para el bien común.

El criterio humanista o psicosociologico. De la administración está centrado en el estudio de los


aspectos humanos y de las relaciones institucionales que ellos tienen y que conforman su
conducta. Con base en los estudios adelantados en la planta Hawthorne de los Estados Unidos, se
inició una nueva escuela de pensamiento que sigue teniendo muchos seguidores y cuyas
principales características son las siguientes:

El hombre es un ser humano, no importa la ambiente en que desenvuelva su personalidad, y por


tanto, las instituciones en que trabajan están influidas e influyen su comportamiento. No siempre
actúa, infortunadamente, de manera racional, sino que con frecuencia se deja llevar por sus
simpatías o antipatías, de motivaciones y aspiraciones personalistas, y por los valores que concede
a las cosas y a las acciones suyas y de otros. El individuo es sobre todo un ente social, y así su
comportamiento lo expresa en la relación con sus semejantes. Tiene necesidades fisiológicas y
anímicas y crea sistemas de valores, tomados de su interrelación con otros.

Adicionalmente, las organizaciones que los hombres creamos son la suma de los esfuerzos de
relación que tenemos por lo demás, además de nuestros conceptos abstractos y formalistas, y
están condicionadas por la interacción de los grupos que las forman, los cuales aumentan de
eficiencia cuando reciben estímulos positivos en su comportamiento individual y colectivo.

Antecedentes Históricos
Influencia de los filósofos
43

Exponentes: Sócrates, Platón, Aristóteles, Bacón, Descartes, Hobbes, Rousseau, Marx, y Engel.

 La administración, es una habilidad personal. Buen dirigente es aquel qué sabe lo que
necesita y es capaz de proveerlo. Tanto los negocios públicos como los privados son
dirigidos por hombres
 En la república (platón), expone su punto de vista sobre el estilo democrático de gobierno y
sobre la administración de los negocios públicos.
 En la política (Aristóteles), estudia la organización del Estado y distingue tres formas de
administración pública (monarquía, aristocracia, democracia)
 Se formula el principio de la prevalecía de lo principal sobre lo accesorio
 “El discurso del método " (Descartes), describe los principales conceptos de su método
cartesiano, cuyos principios son: (duda metódica o de la certeza-análisis o
descomposición-síntesis o composición-de la enumeración o de la verificación). Los
principios cartesianos contienen varios de los principios de la administración moderna:
división del trabajo, orden, control. Etc.
 Pacto social-contrato social (Rousseau), el estado surge de un acuerdo de voluntades. Es
un convenio entre miembros de una sociedad, mediante el cual reconocen la autoridad, y
las reglas de un gobernante.
 El poder político y el Estado, es el fruto de la dominación económica del hombre por el
hombre. En el " manifiesto comunista" (Marx y Engel). Afirman que la historia de la
humanidad ha sido siempre la lucha de clases.

Influencia de la Organización de la Iglesia Católica

 Estructuró su organización, su jerarquía de autoridad, su estado mayor (asesoría) y su


coordinación funcional
 Cuenta con una organización jerárquica simple y eficiente que operan satisfactoriamente
bajo el mando de una cabeza ejecutiva, que ejerce una autoridad coordinadora

Influencia de la Organización Militar

 La organización lineal -el principio de la unidad de mando- la escala jerárquica-delegación


de autoridad-planeación y control-centralización del mando y descentralización de la
ejecución.
 Estado mayor (staff) para asesorar el mando (línea) militar, los oficiales formados en el
estado mayor se transferían posteriormente a posiciones de mando (línea) y retornaban de
nuevo al estado mayor.
 Principios de dirección, todo soldado debe saber lo que se espera él y aquello que debe
hacer
 Muchos teóricos de la administración, se basaron en la organización y en la estrategia
militar, adaptando sus principios a la organización-estrategia empresarial
 Disciplina, planeación cuidadosa. Las decisiones deben ser científicas, basarse en la
probabilidad
 El administrador debe descifrar la incertidumbre y planear para minimizarla

Influencia de la Revolución Industrial

Puede dividirse en dos épocas:

Primera revolución: del Carbón y del Hierro


Segunda revolución: del Acero y la Electricidad

La primera revolución industrial puede dividirse en cuatro fases:

1. Mecanización de la industria y la agricultura. Se sustituyó el trabajo del hombre, del animal y de


44

la rueda eléctrica
2. Aplicación de la fuerza motriz a la industria.
3. Desarrollo del sistema fabril. Aparecen el obrero, las fábricas y las empresas basadas en la
división del trabajo.
4. Desarrollo acelerado de los transportes y de las comunicaciones. Se esbozaban ya los primeros
síntomas del enorme desarrollo económico, social, tecnológico e industrial y las profundas
transformaciones y cambios que ocurriría en una velocidad cada vez mayor.

Segunda revolución industrial

Provocada por tres acontecimientos importantes.

a) Desarrollo de nuevos procesos de fabricación del acero


b) Perfeccionamiento del dínamo
c) Invención del motor de combustión interna

Principales características de la segunda revolución industrial

 Sustitución del hierro por el acero, del vapor por la electricidad. Desarrollo de las máquinas
automáticas y alto grado de especialización del trabajador.
 Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Desarrollo de
nuevas formas de organización capitalista.
 El hombre pasó con rapidez al régimen de producción de las máquinas
 El crecimiento de las fábricas se aceleró. Las máquinas no sustituyeron totalmente al
hombre sino que le proporcionaron mejores condiciones de producción
 La mecanización del trabajo condujo a la división del trabajo y a la simplificación de las
operaciones
 Con la concentración de las industrias, los obreros trabajaban en jornadas diarias de 12 a
13 horas en condiciones ambientales peligrosas e insalubres que provocaban gran
cantidad de accidentes y enfermedades.
 Crece una nueva clase social: el proletariado. Los propietarios tuvieron que enfrentar los
problemas de gerencia, improvisando sus decisiones y sufriendo las consecuencias de los
errores de la administración.
 La administración y la gerencia y las empresas industriales pasaron a ser preocupación
permanente de sus propietarios.
 La preocupación principal de los empresarios radicaba en el mejoramiento o de los
aspectos mecánicos y tecnológicos de la producción. La gestión de personal y la
coordinación de las actividades productivas eran aspectos de poca o ninguna importancia
 La revolución industrial provocó una profunda modificación en la estructura empresarial y
económica de la época, nunca llegó a influir directamente en los principios de la
administración utilizados por las empresas.

Influencia de los economistas liberales

 La libre competencia es el postulado principal del liberalismo económico


 Principio de la especialización de los obreros y énfasis en la necesidad de racionalizar la
producción.
 "De las riquezas de las naciones" (Adam Smith), afirma que el origen de las riquezas de las
naciones reside en la división del trabajo y en la especialización de las tareas, pregona el
estudio de tiempos y movimientos. Considera importante la planeación y la organización
dentro de las funciones de la administración y señala que el buen administrador debe
preservar el orden, la economía, los aspectos de control y la remuneración de los
trabajadores.
 El nuevo liberalismo, que se inicia con la producción en gran escala utilizando grandes
concentraciones de máquinas de fuerza laboral, crea situaciones problemáticas de
45

organización del trabajo, de ambiente, de competencia económica, de calidad de vida.


 "Manifiesto comunista" (Marx y Engel). El socialismo y el sindicalismo obligaron al
capitalismo a perfeccionar al máximo todos los factores de producción involucrados, así
como la remuneración adecuada. Cuanto mayor sea la exigencia proletaria menos grave
se vuelven las injusticias. Surgen los primeros esfuerzos de las empresas capitalistas para
la introducción de métodos y procesos de racionalización del trabajo.

Influencia de los pioneros industriales y de los empresarios

 El siglo XX testigo de innovaciones y cambios en el escenario empresarial


 El ferrocarril estimuló el crecimiento acelerado de las empresas hacia la producción de
bienes de consumo
 Aparecen los gerentes profesionales. Los empresarios se preocupaba por ampliar sus
instalaciones de producción, más que organizar su red de distribución y ventas.
 Se crearon organizaciones de ventas con vendedores altamente entrenados y originaron el
marketing
 Se implantó la organización de tipo funcional, capaz de coordinar la fabricación,
reingeniería, las ventas y las finanzas, para reducir los riesgos de las fluctuaciones del
mercado y los costos. Las utilidades dependerían de la organización y racionalización de
ese estructura funcional
 La estructura funcional se volvió obsoleta y surgió la empresa integrada y
múltidepartamental
 Se establece la economía de escala por medio de procesos estandarizados, la
concentración de la producción en pocas fábricas localizadas en sitios adecuados y una
mayor inversión en investigación y desarrollo de productos. Las empresas empezaron a
ser administradas por gerentes asalariados
 Fusiones de empresas, cuyo fin era la utilización racional de las fábricas y la reducción de
precios.
 Los capitanes de la grandes industrias-pioneros y empresarios-se dieron su lugar a los
organizadores, pues se acercaba la era de la competitividad y la competencia, debido a
factores como la profundización y la divulgación del conocimiento tecnológico, el libre
comercio, la transformación de mercados vendedores en mercados compradores y, el
aumento de la capacidad de inversión de capital y la elevación de los niveles del punto del
equilibrio; la rapidez de los avances tecnológicos, que puede volver obsoleto un producto o
reducir sus costos de producción.

FELICIDADES. HEMOS ALCANZADO UN PRIMER OBJETIVO DE LA


ASIGNATURA.”
46

CAPITULO 2.
ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACION
INTRODUCCION
Últimamente se ha dado especial atención al desarrollo de los recursos humanos,
dándose mayor énfasis en su desarrollo y capacitación. Lamentablemente las
reorganizaciones y fusiones, donde se llevan a cabo recortes de personal, parecen
mostrar todo lo contrario.
Las empresas progresistas y con mayor visión de futuro tratan a sus empleados
como un recurso valioso, y hacen del despido una última alternativa. Desarrollan
programas de reciclaje humano a través de la reorganización y de la educación
profesional.
Lo anterior en virtud de que conociendo a fondo las teorías administrativas,
tendremos las herramientas necesarias para evitar ese tipo de contingencias,
administrando mejor los recursos humanos, creando planes que funcionen en las
empresas y junto con estos, las políticas a seguir, pero sin duda la parte mas
importante es la planeación.
RESUMEN
Aparición de una nueva teoría administrativa basada en valores humanísticos,
orientada hacia las personas.
Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne introducen nuevas
variables:
1 La integración social y el comportamiento social de los trabajadores,
2 Las necesidades psicológicas y sociales.
3 La atención a nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el
estudio de los grupos informales.
4 De la llamada organización informal,
5 El despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones,
6 El énfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento
de las personas.
7 La importancia del contenido de los cargos y tareas para las personas que
47

los desempeñan
Es indispensable conciliar y armonizar las dos funciones básicas de la
organización industrial: la función económica (producir bienes y servicios para
garantizar el equilibrio externo) y la función social (brindar satisfacciones a los
participantes para garantizar el equilibrio interno).
2.1 OBJETIVOS
 Identificar la nueva concepción de administración de la naturaleza del ser
humano: el hombre social.
 Definir la influencia de la motivación humana en la administración, su
repercusión en la moral y la actitud de las personas.
 Presentar las primeras experiencias sobre liderazgo y comunicaciones.
 Conceptuar la organización informal, sus orígenes y sus principales
características.
 Valoración critica respecto de las restricciones, limitaciones y distorsiones.
COMPETENCIAS:
1 Identifica y propone estilos de liderazgo, adecuados al contexto situacional
o circunstancial.
2 Desarrolla sistemas de información y comunicación apropiada a los
diferentes roles de la empresa.
3 Promueve la motivación, cooperación e integración entre los empleados.
4 Incentiva la importancia del contenido de los cargos y tareas.
2.2 EL ENFOQUE HUMANISTICO5
El interés se orienta ahora hacia las personas que trabajan o participan en las
organizaciones. En este enfoque, la preocupación es por el hombre y su grupo
social, es decir, sobre sus aspectos psicológicos y sociológicos.
Este enfoque surge con la teoría de las relaciones humanas en los Estados
Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su aparición fue posible gracias
al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente, y en particular de la
psicología del trabajo.
1 Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta
primera etapa domina el aspecto productivo. El objetivo de la psicología del

5
Chiavenato Idalberto. “Administración en los Nuevos Tiempos”. McgrawHill .
48

trabajo –o psicología industrial, era la selección científica de los empleados


y la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por
parte de su ejecutante.
Durante esta etapa los temas predominantes eran la selección científica de
personal basado en pruebas, la orientación profesional, los métodos de
aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la
fatiga
2 Adaptación del trabajo al trabajador. Los temas de esta segunda etapa
eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la
motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la
organización.
La fuerte depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó
la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino
por las dificultades económicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la
mayor parte de los países capitalistas de la economía estadounidense, provocó
indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una reevaluación de
los principios de administración.
El enfoque humanístico de la administración solo encontró enorme aceptación en
los Estados Unidos a partir de los años treinta, principalmente por sus
características eminentemente democráticas.
2.2.1 TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Este teoría (también denominada escuela humanística de la administración),
desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos
como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne y que fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la
teoría clásica de la administración.
La teoría de las relaciones humanas nace por la necesidad de compensar la fuerte
tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente.
Las cuatro principales causas del surgimiento de esta teoría son:
1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración,
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas,
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica
de Kart Lewin y
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne.
49

Escuela conductista: la organización son las personas

Está surgió, debido a que el enfoque clásico no lograba alcanzar suficiente


eficiencia productiva ni armonía en el área de trabajo. Para frustración de los
gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta
pronosticados o esperados. Por esto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes
a manejar con más eficacia el "lado personal" de sus organizaciones. Varios
teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de
la sociología y la psicología.

El movimiento de las relaciones humanas.

Es la manera como los gerentes interactúan con sus empleados. Cuando la


administración incentiva a que los empleados trabajen más y con mejor calidad, la
organización cuenta con relaciones humanas eficaces; cuando el ánimo y la
eficiencia se deterioran, se considera que las relaciones humanas no son eficaces.

Los estudios Hawthorne.

Los experimentos de Hawthorne. El movimiento de las relaciones humanas partió de una afamada
serie de estudios realizada en la fábrica: Western Electric Company entre en 1924 y 1933. Los
estudios, en un principio fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación
en el lugar de trabajo y la productividad de los obreros.

En algunos de los primeros estudios, los investigadores dividieron a los empleados en grupos
piloto, sujetos a cambios deliberados en la iluminación, y grupos de control, cuya iluminación
permanecía constante a lo largo de los experimentos. Los resultados de los experimentos fueron
contradictorios. Era evidente que otro elemento, además de la iluminación, influía en los resultados
de los obreros.

En los dos experimentos, y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una
compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos piloto y
los de control fueron separados para darles atención especial, estos desarrollaron un orgullo de
grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los
supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los
empleados trabajarían con más empeño si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los
supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció más adelante, como el
efecto de Hawthorne.

Los investigadores llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo-el entorno
social y empleados-tienen una influencia positiva en la productividad.. Por tal motivo, la presión del
grupo con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los
trabajadores que las demandas de la gerencia.

Estos estudios desarrollados en la planta Hawthorne de la Western Electric Company, fueron


diseñados en sus inicios por ingenieros industriales de esta compañía para analizar el efecto que
tenían diferentes niveles de iluminación en la productividad de los obreros. Los ingenieros
concluyeron que la intensidad de la iluminación no estaba relacionada de manera directa con la
productividad del grupo, pero no pudieron explicar los resultados que presenciaron.

Los investigadores de esta compañía pidieron a Elton Mayo, profesor de Harvard y a sus colegas,
50

que se unieran al grupo como consultores. Así, empezó una relación y numerosos experimentos en
el rediseño de puestos, cambios en la duración de la jornada diaria y de la semana, la introducción
de período de descanso y planes de compensación individuales frente a los de grupo. Por ejemplo,
se diseñó un experimento para evaluar el efecto de un sistema de incentivos grupal por pieza, en la
productividad del grupo. Los resultados indicaron que el plan de incentivos tenía menos efecto en
la producción de un trabajador, que la presión del grupo y su aceptación, con su seguridad
acompañante. Las normas sociales o estándares del grupo fueron considerados, por tanto, como
los determinantes claves del comportamiento del trabajo individual.

Los investigadores están de acuerdo en que los estudios Hawthorne tuvieron un impacto
sorprendente en el rumbo del pensamiento administrativo. Mayo concluyó que el comportamiento y
los sentimientos están íntimamente relacionados. Que las influencias del grupo afectan
significativamente el comportamiento individual, que los estándares del grupo establecen la
productividad individual del trabajador y que el dinero es un factor de menor importancia para
determinar los estándares de producción del grupo, los sentimientos del grupo y la seguridad.
Estas conclusiones llevaron a un renovado énfasis en el factor humano, en el funcionamiento de
las organizaciones y la consecución de sus metas. También contribuyen a incrementar el
paternalismo de la gerencia.

No obstante, los estudios Hawthorne no han dejado de recibir críticas. Se han dirigido ataques a
los procedimientos, análisis de resultados y a las conclusiones a las que llegaron. Lo que resulta
importante, es que estimularon el interés en los factores humanos dentro de las organizaciones.
Estos estudios desempeñaron un papel significativo al cambiar el punto de vista dominante de la
época de que los empleados no eran diferentes a las máquinas que la organización utilizada; esto
es, estaban allí sólo para contribuir a que la organización alcanzará su metas con eficiencia.

El movimiento de relaciones humanas.

Los miembros del movimiento de relaciones humanas creían de manera uniforme


en la importancia de la satisfacción de los empleados. Se consideraba que un
empleado satisfecho es un trabajador productivo. En su mayoría, los nombres
asociados con esta perspectiva (Dale Carnegie, Abraham Maslow y Douglas
McGregor) eran personas cuyos puntos de vista estaban conformados, más por
sus filosofías personales, que por evidencia comprobada por la investigación.

Dale Carnegie

Sus ideas y enseñanzas han tenido un impacto tremendo en la práctica administrativa. Su libro "
cómo hacer amigos e influir en las personas”, fue leído por millones de personas en las décadas de
los 30 a los 50. Además, durante el mismo periodo, numerosos gerentes y aspirantes a gerentes
asistieron a sus conferencias y seminarios

¿Cuál era el esquema del libro y las conferencias de Carnegie?. Básicamente decía que el camino
al éxito era mediante la cooperación de los demás. Anunciaba que ser éxitoso significaba:(1) hacer
que otros se sintieran importantes, gracias al reconocimiento sincero de sus esfuerzos; (2) crear
una buena primera impresión y, (3) ganarse a la gente dejándola hablar y expresar su forma de
pensar, mostrar condescendencia y " nunca decir a nadie que está equivocado "; y (4) cambiar a
las personas alabando aspectos positivos y dar al ofensor la oportunidad de salvar su imagen.

Abraham Maslow.

Fue un psicólogo humanista que propuso una jerarquía teórica de necesidades humanas:
fisiológica, de seguridad, sociales, estima y de autorrealización. En términos de motivación, Maslow
51

sostenía que cada nivel de la jerarquía debe satisfacerse antes de poder pasar al siguiente y que,
una vez que una necesidad es plenamente satisfecha, ya no motiva el comportamiento. Los
gerentes que aceptaron la jerarquía de Maslow trataron de cambiar sus organizaciones y prácticas
administrativas para que las necesidades de los empleados pudieran ser satisfechas.

De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia conductista.

Mayo y sus colaboradores fueron los primeros en aplicar el método científico para
estudiar a las personas en el entorno laboral. Investigadores posteriores, con
preparación más rigurosa en las ciencias sociales (psicología, sociología y
antropología), usaron métodos de investigación más sofisticados, se llamaron
"científicos de la conducta", en lugar de "teóricos de las relaciones humanas".

Los científicos de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio de


la administración y las organizaciones. En primer lugar, presentaron una visión del
hombre y de sus impulsos más sofisticada que la de Mayo, Abraham Maslow y
Douglas McGregor, escribieron sobre la "superación personal" de los individuos.
Su obra engendró muchos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las
relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las
personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer "al instante".
Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones
en la organización deberían sustentar dicha complejidad.

El segundo, los científicos de la conducta aplicaron los métodos de la


investigación científica al estudio del comportamiento de las personas en las
organizaciones, como entidades globales.,

El enfoque en los recursos humanos

Mucho de lo que en la actualidad constituye el campo de la administración de


personal, así como los puntos de vista contemporáneos de la motivación, el
liderazgo, el trabajo equipo y la resolución de conflictos han partido del trabajo de
aquellos que catalogamos como parte integrante del enfoque en los recursos
humanos.

Primeros promotores.

Robert Owen.

Horrorizado por las duras prácticas que veía en la fábrica de Escocia (incluyendo el trabajo de
menores, de hasta diez años, jornadas de 13 horas y miserables condiciones de trabajo), se
convirtió en un reformador social. Reprochó a los dueños de fábricas por tratar a su equipo mejor
que a su personal. Sostenía que el dinero gastado en mejorar la mano de obra era una de las
inversiones más rentables que los empresarios podían hacer. Afirmaba que mostrar preocupación
por los empleados era benéfico para la gerencia y aliviaría la miseria humana.

Propuso un lugar de trabajo ideal en el que las horas laborables serían reguladas, se prohibiría la
mano de obra infantil, se brindaría educación pública, se proporcionarían alimentos en el lugar de
trabajo y los negocios participarían en proyectos comunitarios.Owen es más recordado en la teoría
52

del administración por su valor y compromiso por reducir el sufrimiento de la clase trabajadora, que
por sus éxitos administrativo.

Hugo Munsterberg.

Creó el campo de la psicología industrial (estudio científico de los individuos en el trabajo para
optimizar su productividad y ajuste). En su texto (psicología y eficiencia industrial), habla a favor del
estudio científico del comportamiento humano para identificar patrones generales y explicar
diferencias individuales. Sugiere el uso de pruebas psicológicas para mejorar la selección de
personal, el valor de la teoría del aprendizaje en el desarrollo del método de entrenamiento y el
estudio del comportamiento humano. Muchos de nuestros conocimientos sobre técnicas de
selección, entrenamiento a los empleados, diseño de puestos y motivación, parten del trabajo
realizado por Munsterberg.

Mary Parker Follet.

Propuso ideas más orientadas hacia la gente, lo que constituyó un cambio radical de las teorías de
la administración científica que se promovían. Pensaba que las organizaciones debían basarse
más de una ética de grupo, que en el individualismo. Sus conceptos tenían implicaciones claras
para la práctica gerencial. La implicación era que gerentes y trabajadores debían considerarse
como socios, parte del grupo común. Como tal, los gerentes debían depender más de su
experiencia y conocimientos para dirigir a los subordinados, que de la autoridad formal de su
posición. Sus ideas humanísticas influyeron en la forma en que percibimos la motivación, el
liderazgo, el trabajo en equipo, el poder y la autoridad.

Chester Barnard.

Consideraba las empresas como sistemas sociales que requieren de la cooperación de los
personas. Expresó sus puntos de vista en su libro, " Las funciones del ejecutivo”.

Creía que las organizaciones estaban integradas por personas que tienen relaciones sociales
interactivas. Los papeles de los gerentes son comunicar y estimular a los subordinados a altos
niveles de esfuerzo. Gran parte del éxito de una organización, dependía de la obtención de la
cooperación de sus integrantes. También sostenía que el éxito dependía de mantener buenas
relaciones con grupos e instituciones externas, con los que interactúa la organización
normalmente.

Al reconocer la dependencia de la organización de sus inversionistas, proveedores, clientes y otras


fuerzas externas, Barnard incorporó la idea de que los gerentes tenían que examinar el entorno y
luego ajustar la organización para mantener un estado de equilibrio. Sin importar lo eficiente que
fuera la producción de una organización, si la administración no podía asegurar un flujo constante
de materiales y provisiones, o encontrar mercados para sus productos, la supervivencia de la
organización estaría en peligro.

2.3 EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.


Lo que Mayo y sus colegas descubrieron, tendría un profundo efecto sobre el
pensamiento administrativo. El cambio de la iluminación del grupo de prueba, la
modificación de los periodos de descanso, el acortamiento de los días laborales y
las variaciones en los sistemas de pago de incentivos, no parecían explicar los
cambios de productividad.
53

Mayo y sus investigadores llegaron a la conclusión de que la responsabilidad


correspondía a otros factores. Encontraron que el mejoramiento de la
productividad se debía a factores sociales tales como la moral, las interrelaciones
satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral (un “sentido de pertenencia”)
y la administración eficaz: una clase de administración que comprendiera la
conducta humana, en especial la conducta en grupo y la mejorara mediante
habilidades interpersonales tales como la motivación, la asesoria, la dirección y la
comunicación. Este fenómeno se produce a partir del hecho de que se “preste
atención” a las personas.
2.3.1 Conclusiones del experimento de Hawthorne.
Este experimento, a pesar de ser suspendido por razones externas, permitió
delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas y estas
fueron sus conclusiones:
1 El nivel de producción depende de la integración social. Se constata que el
nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica
(como afirma la teoría clásica).
2 El comportamiento social de los trabajadores. El poder del grupo provoca
cambios en el comportamiento individual y no les permite actuar aisladamente
como individuos.
3 Las recompensas y sanciones sociales. Aquellos obreros que producían por
arriba o debajo de la norma, perdían el afecto de sus compañeros, así mismo,
el comportamiento de estos está condicionado por normas o estándares
sociales.
4 Los grupos informales. Los grupos informales constituyen la organización
humana de la empresa, que muchas veces está en contraposición a la
organización ya que estos definen sus reglas, recompensas o sanciones.
5 Las relaciones humanas. Es la organización de grupos sociales que
mantienen una constante interacción social y se entiende a ésta como las
acciones y actitudes resultantes del contacto entre personas y grupos.
6 La importancia del contenido del cargo. Los investigadores observaron que
los obreros cambiaban constantemente de puesto para evitar la monotonía,
contrariando la política de la empresa, los cuales eran negativos para esta,
pero elevaban la moral de todo el grupo.
7 El énfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales
inconscientes –incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi
todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que
algunos autores los denominen sociólogos de la organización.
CONCLUSIONES.
La teoría de las relaciones humanas, se contrapone a la teoría clásica de la
54

administración, ya que la primera de ellas señala, que es la capacidad social del


hombre la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, mas no la
capacidad física o fisiológica como afirma la teoría clásica, aunque el trabajador
sea apto para el trabajo, pero si no está integrado socialmente, la desadaptación
social se reflejará en su eficiencia.
Esta teoría es aplicada actualmente en las organizaciones, en donde encontramos
que todas las empresas prestan especial atención al aspecto psicológico del
individuo cuando va a ingresar a una organización, prueba de ello son todos los
exámenes psicológicos que se han implementado.
2.4 MOTIVACION
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA.
El hombre no solo es motivado por estímulos económicos y saláriales, sino
además por recompensas sociales, simbólicas y no materiales. Esta teoría inicio
el estudio de la influencia de la motivación en el comportamiento de las personas.
2.4.1 Las Necesidades Humanas Básicas. Para saber que motiva el
comportamiento de las personas, es indispensable conocer sus necesidades
humanas. Se comprobó que el comportamiento humano esta determinado por
causas, las cuales se conocen como necesidades o motivos: se refieren a fuerzas
conscientes o inconscientes que determinan el comportamiento del individuo.
La motivación se refiere al comportamiento causado por necesidades internas del
individuo, el cual se orienta a alcanzar los objetivos que puedan satisfacer tales
necesidades. Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndole
dirección y contenido.
Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estados de motivación:
1. Necesidades Fisiológicas. Se relacionan con la supervivencia del individuo,
son innatas y exigen satisfacciones periódicas y cíclicas. Situadas en el nivel mas
bajo. Ej.: alimentación, sueño, abrigo y protección, seguridad física contra los
peligros etc.
2. Necesidades Psicológicas. Exclusivas del hombre, adquiridas y desarrolladas
en el transcurso de la vida. Representan un patrón más elevado y complejo de
necesidades que casi nunca quedan satisfechas a plenitud. El hombre busca, de
manera indefinida, mayores satisfacciones de esas necesidades. Las principales
necesidades son:
a) De Seguridad Íntima. De autodefensa, a la búsqueda de protección contra el
peligro, la amenaza o la privación. Esta necesidad conduce al individuo a la
búsqueda incesante de sosiego y tranquilidad personal.
b) De Participación. De tener contacto humano y formar parte de un grupo, de
participar con otras personas en alguna iniciativa o proyecto, la aprobación social y
el reconocimiento del grupo, la necesidad de calor humano, de dar y recibir
55

amistad .Llevan al hombre a vivir en grupo y a socializarse.


c) De Autoconfianza. Autovaloración de cada individuo. La manera como cada
persona se ve y se evalúa, a la autoestima y a la consideración que tiene consigo
mismo.
d) De Afecto. Necesidad de dar y recibir amor y cariño.
3. Necesidades de Autorrealización. Producto de la educación y la cultura.
Pocas veces son satisfechas a plenitud, pues el hombre busca, mayores
satisfacciones y se fija metas cada vez más complejas .Es el impulso de cada
individuo para realizar su propio potencial y estar en continuo autodesarrollo.
2.4.2 Ciclo Motivacional. Se comprobó que todo comportamiento humano es
motivado; que la motivación, en sentido psicológico, es la tensión persistente que
origina en el individuo alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfacción
de una o más necesidades.
Toda necesidad humana puede ser: satisfecha, frustrada o compensada .Toda
necesidad no satisfecha genera un comportamiento; sin embargo, si no se
satisface dentro de un tiempo razonable, pasa a ser motivo de frustración.
Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión.

FIGURA 2.1 Etapas del ciclo motivacional, involucradas en la satisfacción de una necesidad.
56

El ciclo motivaciónal, puede explicarse así: el organismo humano permanece en


estado de equilibrio psicológico, hasta que un estimulo cree una necesidad, la cual
provoca un estado de tensión. La tensión genera un comportamiento o acción
capaz de alcanzar alguna forma de satisfacción de aquella necesidad. Si esta se
satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio inicial hasta que
sobrevenga otro estimulo
Moral y Actitud. La moral es una consecuencia del estado motivaciónal
provocada por la satisfacción o insatisfacción de las necesidades de los
individuos; por tanto, se eleva la moral y la actitud cuando la organización
satisface las necesidades de los individuos y estas se disminuyen cuando la
organización obstaculiza (barreras externas o internas) tales necesidades.
Una moral alta, va acompañada de una actitud de interés, identificación, fácil
aceptación, entusiasmo e impulso positivo con relación al trabajo y, conduce a la
disminución de los problemas de supervisión y de disciplina. Genera colaboración.
La moral depende del clima de relaciones humanas que predomina en la empresa,
en especial si la organización formal se ajusta a la organización informal, las
comunicaciones son de buena calidad y el nivel de supervisión es satisfactorio.
La moral baja. Va acompañada de desinterés, negación, rechazo, pesimismo o
apatía con relación al trabajo y, generalmente ocasiona problemas de supervisión
y de disciplina. Por tanto, la moral es consecuencia del grado de satisfacción de
las necesidades individuales.
2.5 LIDERAZGO.6
Esta teoría comprobó la influencia del liderazgo en el comportamiento de las
personas. El experimento de Hawthorne demostró la existencia de lideres
informales que defendían las normas y expectativas del grupo, mantenían un
estricto control sobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los obreros a
actuar como un grupo social cohesionado e integrado.
Concepto de Liderazgo. Es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos mediante el
proceso de comunicación humana. El liderazgo, debe ser analizado en función de
las relaciones interpersonales.
El nivel de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo depende no solo
de sus propias características, sino también de las características de las
situaciones en que se encuentra. El comportamiento del líder (que involucra
funciones como planear, informar, evaluar, arbitrar, controlar, recompensar,
estimular, penalizar, etc.) debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos.
Así, un individuo que pueda dar mayor asistencia y orientación al grupo para que
alcance un estado satisfactorio, tiene mayores oportunidades de ser considerado
como líder. Liderazgo es un asunto de reducción de la incertidumbre del grupo.

6
Dávila, Carlos.“ Teorías Organizacionales y Administración: Un Enfoque Critico” McGrawHill
57

2.5.1 Teorías sobre Liderazgo


Pueden clasificarse en tres grandes grupos, cada uno de ellos presenta
características y enfoques muy interesantes.
Teorías de Rasgos de Personalidad. Características determinantes de
personalidad en el líder.
Teorías sobre los Estilos de Liderazgo. Maneras y estilos de comportamiento
adoptados por el líder.
Teorías Situacionales de liderazgo. Adecuación del comportamiento del líder a las
circunstancias de la situación

FIGURA 2.2 Teorías sobre liderazgo


1. Teoría de Rasgos de Personalidad. Un rasgo es una cualidad o característica
distintiva de la personalidad .Según esta teoría, un líder solo requiere estar dotado
de ciertas cualidades para ejercer influencia y modificar la conducta de otros
individuos. Debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener capacidad
de decisión para mejorar sus condiciones de líder, sin importar las diferentes
circunstancias que tiene que enfrentar. Este enfoque se refiere a lo que el líder es.
2. Teorías sobre los Estilos de Liderazgo. Son los estilos de comportamiento
del líder en relación con sus subordinados; es decir, son maneras como el líder
orienta su conducta .Este se refiere a lo que líder hace, a su estilo de
comportamiento en el ejercicio del liderazgo.
3. Teorías situacionales del liderazgo. Parten del principio de que no existe un
58

único estilo valido para cualquier situación. Cada situación requiere de un tipo de
liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados.
Las teorías situacionales son más atractivas para el gerente puesto que aumentan
sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situación, para adecuarla a un
modelo de liderazgo, o cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la
situación. El verdadero líder, es capaz de adaptarse a un grupo particular de
personas, en condiciones extremadamente variadas.
Los elementos de la teoría situacional del liderazgo, son tres: el líder, el grupo y la
situación. La variable situación, adquiere la mayor importancia en la determinación
de quien será el líder y que deberá poner en práctica.
2.5.2 Los Tres Estilos de Liderazgo.
Autoritario. Énfasis en el líder - Determina las directrices, los pasos y las técnicas
que se utilizaran, las tareas que cada uno debe ejecutar. Es dominante, elogia y
critica el trabajo.
El comportamiento del grupo mostró, por un lado, fuerte tensión, frustración y,
agresividad; por, ausencia de espontaneidad, de iniciativa y formación de grupos
de amistad. El trabajo solo se realizaba cuando el líder estaba presente. En su
ausencia, las actividades se detenían y los grupos expresaban sus sentimientos
reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad. Produjeron
mayor cantidad de trabajo.
Democrático. Énfasis en el líder y el grupo de trabajo. Las directrices son
debatidas por el grupo y decididas por este con el estimulo y apoyo del líder. El
propio grupo señala los pasos a seguir y las técnicas para alcanzar el objetivo, y
solicita consejo técnico al líder cuando es necesario. La división de las tareas
queda a criterio del grupo. El líder busca ser un miembro más del grupo. Es
objetivo y se limita a los hechos en sus críticas y elogios.
Se desarrollaron grupos de amistad en los grupos y relaciones cordiales. El líder y
los subordinados establecieron comunicación espontánea, franca y cordial .El
trabajo mostró un ritmo suave y seguro. Hubo un claro sentido de responsabilidad
y de compromiso personal, integración grupal en un clima de satisfacción. La
calidad del trabajo fue superior .Los grupos eran mas eficientes y mas creativos.
En la práctica, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la
situación, las personas y la tarea a ejecutar. Hace cumplir órdenes, pero también
consulta al grupo antes de tomar una decisión, y sugiere realizar determinadas
tareas.
Liberal. Énfasis en los subordinados. Libertad completa en las decisiones grupales
o individuales .La división de las tareas y la elección de los compañeros quedan a
cargo del grupo.
Las tareas se desarrollaron al azar, y se perdía mucho tiempo en discusiones
59

personales, se noto fuerte individualismo agresivo y poco respeto al líder. Los


resultados fueron pobres en cuanto a calidad y cantidad de la producción.
2.6 COMUNICACIÓN.
Es el intercambio de información entre los individuos .La comunicación codifica el
mensaje (código) y lo envía en forma de señal (ondas sonoras, letras impresas,
símbolos), a través de determinado canal (aire, alambres, papel), a un receptor
que lo decodifica e interpreta su significado.
Esta teoría obtuvo una gran imagen popular, puesto que además de aumentar la
competencia de los administradores, a través del trato interpersonal, para
enfrentar con éxito los complejos problemas de la comunicación. Comprometió a
los administradores en: a) Asegurar la participación de las personas de los niveles
inferiores en la solución de los problemas de la empresa., y b) Promover la
franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas.
La comunicación es una actividad administrativa que cumple dos propósitos: a)
proporcionar la información y la orientación necesaria para que las personas
puedan ejecutar sus tareas, y b) Fomentar las actitudes necesarias que
promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos.
La comunicación es importante pues aparte de mejorar las relaciones entre las
personas, permite explicar con toda claridad, a los subalternos, las razones de las
decisiones tomadas. Tanto superiores como subalternos deben recibir un flujo de
comunicaciones, en ambas direcciones, que les permitan satisfacer sus
necesidades y proporcionarles una idea completa de lo que esta sucediendo.
La organización logra una mayor eficiencia y mejor desempeño, cuando tanto el
superior como el subalterno, tienen una mejor comunicación y saben cuales son
las responsabilidades y los estándares de desempeño que la empresa espera de
ellos.
2.6.1 Redes de Comunicación Una persona goza de varios patrones o canales
de comunicación alternativos para enviar un mensaje a otra persona. Cada uno de
los siguientes canales presenta características diferentes de eficiencia, rapidez,
coherencia, exactitud. Etc. No existe una manera universal de comunicarse dentro
de las empresas, pues los datos y la información se envían con una inmensa
variedad de propósitos: la manera más eficaz de comunicar mensajes depende de
factores situacionales.
Leavitt experimento con un grupo de cinco personas para verificar cual es la mejor
estructura de redes o cadena de comunicación. Intento construir tres tipos de
redes: rueda, cadena y círculo.
a) Rueda. Los grupos de individuos colocados en este tipo de estructura,
necesitan pocos intentos para resolver los problemas con orden, nitidez, claridad,
rapidez y buena estructuración, con mínimo de mensajes .La rueda es más
eficiente que la cadena, y esta más que el círculo.
60

b) Circulo. Grupos similares resuelven el mismo problema con menor rapidez,


nitidez, orden y claridad con relación a las tareas individuales y a la estructura de
la organización, Se observa que cuando se introduce una idea nueva y brillante,
hay mayor probabilidad de que sea aceptada con más rapidez.
Este grupo incentiva la creatividad, innovación, flexibilidad, en el tratamiento de
nuevos problemas, por esto la moral es alta.

FIGURA 2.3 Efecto de diferentes patrones de comunicación sobre las personas

2.2.7 Evaluación Crítica de la Teoría de las Relaciones Humanas 7


1. Contraposición a la Teoría Clásica. Mientras la administración científica

7
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”.1999
61

afirmaba que la organización más competente seria igualmente la más


satisfactoria, debido a que una maximización de la productividad estaría
acompañada de un incremento en el pago de los salarios a los trabajadores. La
teoría de las relaciones humanas estaba convencida, que la principal tarea de la
administración era solucionar cualquier conflicto que afectara los intereses
humanos.
La teoría clásica puede tener validez cuando las condiciones y situaciones son
estables, mientras que la teoría de las relaciones humanas parece más adecuada
en condiciones y situaciones dinámicas y cambiantes.
2. Enfoque Inadecuado de los Problemas de las Relaciones Empresariales
Los integrantes de este enfoque, buscaban promover la armonía empresarial,
olvidándose de las importantes y numerosas funciones del conflicto. El
administrador busca prevenir y solucionar estos para evitar que interfieran el clima
laboral de manera negativa.
Pretende implantar medidas capaces de promover relaciones humanas
armoniosas. Siete proposiciones representan la promoción característica de
prácticas eficaces de relaciones humanas en el trabajo.
a) El administrador necesita utilizar su experiencia y su intuición, así como las
generalizaciones interdisciplinarias, para orientar adecuadamente la toma de
decisiones.
b) Importancia de la participación del empleado
c) Estudio de los diversos roles que desempeña el empleado en la organización
d) Función de la comunicación, el liderazgo y la motivación.
e) Trabajo de equipo.
f) La constatación de que la organización es un sistema social
g) El administrador puede desarrollar su capacidad de relaciones humanas
3. Concepción Ingenua y Romántica del Obrero
Los autores imaginaban un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de
trabajo. Esa imagen no siempre fue confirmada por investigaciones posteriores,
que descubrirían trabajadores felices e improductivos, así como trabajadores
infelices y productivos, lo cual rompía la correlación entre satisfacción y
productividad y que la consulta participativa creaba muchas veces mas problemas
que los que resolvía.
4. Limitación del Campo Experimental.
Los autores de la escuela de relaciones humanas, se circunscriben al mismo
ambiente de investigación restringido de la administración: la fábrica. Al dejar de
62

estudiar otros tipos de organizaciones, redujeron enormemente la aplicabilidad de


sus teorías y conclusiones.
5. Parcialidad en las conclusiones.
Solo abarco un pequeño numero de variables para explicar sus puntos de vista,
también resulta parcial, pues se circunscribe a la organización informal. Las
conclusiones de Mayo no van al fondo del problema, y son susceptibles de las
críticas siguientes:
Mayo investigo la empresa sin tener en cuenta su trasfondo social, Mayo y sus
seguidores presentan una tendencia a favorecer la administración, en detrimento
de los trabajadores; En el campo del método científico, Mayo ignora la teoría y
adopta una actitud que exalta el empirismo, la observación y el descubrimiento de
datos.
6.Énfasis en los grupos Informales
Se centra demasiado en los grupos primarios, Y va más allá. Sobrevalora la
cohesión grupal como condición para el aumento de la productividad. El trabajo de
Mayo intentaba demostrar que el problema de falta de iniciativa, movilidad, baja
moral y baja eficiencia se reduce al problema de saber como pueden consolidarse
los grupos y como aumentar la colaboración, tanto en la pequeña como en la gran
empresa.
Esta teoría aporto una nueva visión a la administración. De ella registramos los
siguientes aspectos:
1. Participación de los niveles inferiores en la solución de los problemas de la
empresa.
2. Desarrollar mejores relaciones y sinceridad entre los individuos y los grupos de
la organización.
3. Mejorar el trato interpersonal de los administradores y las comunicaciones en la
jerarquía organizacional de la base a la cúpula.
4. Utilización de las ciencias del comportamiento en las prácticas administrativas.
5. Actitud orientada hacia la investigación y el conocimiento mas profundo de la
naturaleza humana.
7. El enfoque Manipulador de las Relaciones Humanas
Se preocuparon exclusivamente por el bienestar y la felicidad de los trabajadores y
se olvidaron de que este aspecto no es la función principal de la empresa, sino
producir bienes y generar ganancias. Tal estrategia manipuladora buscaba
modificar el comportamiento del empleado a favor de los objetivos de la
administración.
63

La manipulación involucra un proceso en el cual el individuo cree estar haciendo


algo por su propia voluntad, libertad o iniciativa, cuando en realidad fue
condicionado, (por una imposición u orden ) para pensar así.

Unidad 2. EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION


Amigo Estudiante, con el propósito de hacer un repaso y autoevaluación, le
invitamos ahora a responder el siguiente cuestionario. Si no recuerda de memoria,
puede apoyarse en la revisión del modulo, pues el ejercicio le ayudará también a
interiorizar los conceptos previamente estudiados. Si siente que no está preparado
para continuar, repase la unidad nuevamente

1. ¿Cómo se manifiesta la influencia de la motivación humano en los trabajadores,


de esa época según en esta teoría. Cree usted que este sistema pueda tener
aplicación en la actualidad. Argumente su respuesta.
2. ¿Explique qué es lo que motiva el comportamiento humano. Luego que debe
hacer la gerencia para dar respuesta a esta situación.
3. Explique mediante un diagrama, como se presenta el ciclo motivacional en un
individuo. Descríbalo mediante un ejemplo real.
4. Según su criterio, determine cual es la distinción que existe, entre la teoría de
rasgos de personalidad y la teoría sobre los estilos de liderazgos. Cual de estos
enfoques considera usted, es el más apropiado. Justifique la decisión tomada.
5. Señale tres aportes del enfoque humanístico, que surgen de las investigaciones
hechas por Eltón Mayo.

6. Señale cuales son seas criticas hechas a la teoría humanística, que usted
considera de la mayor importancia. Explíquelas.

Por favor, compare sus respuestas con los contenidos. Si contesto de acuerdo
con dichas lecturas, felicitaciones.

En caso contrario, revise aquellas lecturas en las cuales puede comprobar las
respuestas erradas o incompletas.

Cuando haya resuelto”a cabalidad “la autoevaluacion de la primera unidad,


continué, por favor, la lectura de la siguiente unidad

BIBLIOGRAFIA.
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la
Administración”.1999
64

Harold Koontz y Heinz Weihrich. “Administracion Contemporanea”.


McGrawHill.1997.
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, “Administracion “.
Prentice.
Jiménez Castro Wilburg. “Introducción al estudio de la Teoría
Administrativa”. Editorial Limusa.
Hernández Pérez. Petra “Administración Aplicada. Ejercicios y casos de
Estudio”. Editorial
Chiavenato Idalberto. “Administración en los Nuevos Tiempos”. McgrawHill.
Garza Treviño Juan Gerardo. “Administración Contemporánea”. McGraw-Hill
Stephen Robbinsy Mary Coulter, “Administracion”, Prentice Hall,
www.prenhall.com/robbinsmgt.

BIBLIOGRAFÍA PARA LECTURAS COMPLEMENTARIAS


Ibarra Eduardo y Montaño Luís“Mito y Poder en las Organizaciones”. Editorial
Trillas.
Claude S. George, Jr. “Historia del pensamiento Administrativo”. Prentice- Hall
Dávila, Carlos.“ Teorías Organizacionales y Administración: Un Enfoque
Critico”McGrawHill,
Kast, Fremont, y Rosenzweig, James, “Administración en las Organizaciones”.
McGraw-Hill.
Artouf, Omar. “la Administración: Entre Tradición y Renovación”. Universidad del
Valle,
Morgan, Gareth. “Imágenes de las Organizaciones”

Lecturas complementarias

Las aportaciones de la escuela del comportamiento humano (Relaciones


Humanas)

Elton mayo, modificó la concepción de la administración al afirmar en sus estudios que: "la
productividad no es un problema de ingeniería, sino un problema humano." Por tal motivo, este
enfoque también se denomina teoría de las relaciones humanas

La General Electric Company de Estados Unidos, localizada en Hawthorne, Chicago, decidió


65

realizar estudios durante un año, con el propósito de conocer la relación entre la productividad de
los empleados y las condiciones ambientales de trabajo, de manera particular, la relación entre
productividad e iluminación.

Los estudios fueron encargados a Elton Mayo, quien los comenzó tratando de averiguar la relación
entre las dos variables (¿Qué tiene que ver la iluminación con la productividad de los
trabajadores?). De acuerdo con el plan original, el experimento fue un fracaso, pero un verdadero
acierto por los descubrimientos en relación con la psicología individual y de grupo en el trabajo.

El plan original presuponía encontrar la relación entre variables tales como iluminación,
temperatura, humedad, horas de sueño, períodos de descanso, etcétera, y el nivel de
productividad. Los descubrimientos fueron sorprendentes, porque mostraron la importancia de la
organización social y su influencia sobre la producción.

La conclusión de los experimentos de los trabajadores de ambos grupos fue que aumentaron su
productividad porque se sintieron tomados en cuenta. Sus actitudes hacia el trabajo se modificaron
por qué no estaban bajo las órdenes de ningún supervisor, sino de un observador. Se sentían en
confianza, expresaban sus ideas con libertad; sus relaciones sociales eran más amistosas y las
actividades de convivencia se extendieron fuera del ámbito de trabajo; el ausentismo se redujo
notablemente, contra los índices del resto de la planta. Las áreas diseñadas para el experimento se
transformaron en un núcleo social, con su propia forma de interactuar, constituyéndose en una
organización informal.

La investigación de Elton Mayo duró no un año, sino 26 años. Sus descubrimientos modificaron la
forma de entender la empresa y el trabajo de las personas. Con base en los resultados del
experimento surgió el movimiento que se conoce con el nombre de relaciones humanas

Algunas de las aportaciones de Elton Mayo a la administración son las siguientes:

1 La empresa es una entidad social, formada por múltiples grupos informales o espontáneos
2 El interés de las personas en su trabajo no se limita a un vínculo económico, sino a
relaciones sociales, donde están presentes las necesidades de reconocimiento y
motivación
3 Elton Mayo demostró que son los factores sociales y psicológicos los más importantes para
la productividad del trabajo
4 La alta o baja productividad es función de la presión y cohesión del grupo de trabajo. El
grupo de trabajo informal es una unidad de vital importancia porque influye en las actitudes
hacia el trabajo y, por lo tanto, en la productividad.
5 El ser humano es un ser social, por lo cual la productividad no es un problema de métodos,
sino del espíritu de colaboración, de un clima de confianza y de la interacción humana
constructiva.

Los estudios de Hawthorne tuvieron gran efecto en la dirección del pensamiento administrativo. Las
conclusiones de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos están estrechamente
relacionados; que el grupo tenía una influencia significativa sobre el individuo; que los estándares
del grupo contribuían mucho a establecer la productividad individual del trabajador y el dinero era
un factor de menor importancia para determinar el rendimiento, en comparación con los
estándares, sentimientos y seguridad del grupo. Estas conclusiones llevaron a otorgar mayor
trascendencia al factor humano en el funcionamiento de las organizaciones y la consecución de
sus ventas.

Escuela de las relaciones humanas

La observación minuciosa del comportamiento de los hombres en el trabajo, ha conducido a la


búsqueda de motivaciones y relaciones que aseguren la adaptación del grupo a los objetivos a
alcanzar. Los fenómenos de cooperación, de conflicto, las barreras en las comunicaciones, han
66

sido su objeto particular de estudio. Sus representantes son antiautoritarios y favorables a la


dirección o mando participativo.

1. Principios

Los principios contemplan los cinco aspectos principales:

a). La decisión es descentralizada, retomada por el neoclasicismo


b). El estudio se fundamenta en los grupos, no en los individuos como lo entiende la escuela
clásica
c). La fuerza de integración reposa en la confianza y no en la autoridad.
d). El supervisor es un agente de la comunicación entre grupos y al interior de los mismo, antes
que un representante de la autoridad.
e). Da importancia grande a la responsabilidad sobre el control externo.

El estilo de dirección que resulta es el abajo-arriba y debe favorecer el pleno empleo del potencial
humano y profesional de la empresa. Como sus representantes critican fuertemente al clasicismo,
uno de ellos, Likert afirma: " en una organización autocrática, los subordinados se arrodillarán
delante de los superiores y combatirán entre ellos por el poder y las posiciones " lo cual es
antagónica con este movimiento.

FELICIDADES. HEMOS ALCANZADO UN SEGUNDO OBJETIVO DE LA


ASIGNATURA.
67

CAPITULO 3.
ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

RESUMEN
La teoría neoclásica puede identificarse por el énfasis en algunas características:
a) en la práctica de la administración, b) en la rearfimacion relativa de los
postulados clásicos, c) en los principios clásicos de la administración, d) en los
resultados y objetivos
Esta teoría surgió con el crecimiento exagerado de las organizaciones. Parte del
trabajo de los integrantes de esta teoría esta dirigida hacia los factores que
conducen a la decisión de descentralizar, así como el de señalar sus ventajas y
desventajas.
La teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador: planeación,
organización, dirección, y control. En conjunto, esas funciones administrativas
forman el proceso administrativo.
Es la reivindicación de la teoría clásica. Resurge ampliado, revisado, mejorado
actualizado, adaptado y redimensionado al modelo y el tamaño de las empresas
actuales.
3.1 OBJETIVOS
 Mostrar su interés por la práctica administrativa y su énfasis en los objetivos
y los resultados.
 Reforzar la administración como una técnica social básica que el
administrador emplea para alcanzar resultados, apoyado por las personas
con quienes labora
 Definir las funciones del administrador, que constituyen el proceso
administrativo.
 Definir los principios básicos de la administración.
 Considerar el dilema centralización versus descentralización, sus ventajas y
desventajas.
COMPETENCIAS ESPERADAS:
- Aplica conocimientos y habilidades en nuevos contextos
- Identifica principios de la administración, que le den un carácter más práctico a
esta.
68

- Aplicación de procesos administrativos como herramienta, en el logro de


resultados.
Aportaciones de la escuela neoclásica

Druker, es el más famoso de sus seguidores. La escuela neoclásica destaca en la


práctica de la administración el logro de objetivos y resultados. Su valor radica en
recuperar las aportaciones de los clásicos de la administración pero una
perspectiva ecléctica, es decir, tomar lo bueno de cada una de las aportaciones
Se presentaba un movimiento heterogéneo, que si bien no expresa puntos de vista
contrapuestos, orienta la administración hacia la innovación, la competitividad y la
necesidad de las organizaciones de aclarar sus objetivos y estrategias.

El enfoque neoclásico se tipificado por las siguientes características:

 Máxima importancia de objetivos y resultados


 Redescubrimiento de las aportaciones de los clásicos, para adaptarlas a las
contingencias actuales
 Elaboración de un enfoque pragmático y desarrollo de instrumentos
aplicables al área administrativa
 Integración de las aportaciones más relevantes de todas las tendencias
administrativas

La administración y el desarrollo organizacional

El medio, cada vez más dinámico, obligó a las organizaciones a definir y planificar
su cambio. Es el proceso del cambio planificado, es una respuesta de la
organización a los cambios. Debido a que el cambio puede ser reactivo o
proactivo, la tendencia al desarrollo organizacional es preparar la organización
para adecuarse planificadamente a la necesidad de adaptación.

Para Bennis, son cuatro las condiciones básicas que dieron origen al desarrollo
organizacional.

 Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional


 Un aumento del tamaño de las organizaciones, responsable de que el
volumen de las actividades tradicionales de la organización no sea
suficiente para mantener su crecimiento
 Una diversificación creciente, así como una gradual complejidad de la
tecnología moderna, que exigen estrecha vinculación entre actividades y
personal altamente especializado y de diversas aptitudes
 Cambio del comportamiento administrativo debido a:

a) Un nuevo concepto del hombre basado en un mayor conocimiento de sus


necesidades, que sustituye la idea del hombre ultra simplificado, inocente y
mecanizado
b) Un nuevo concepto del poder, basado en la colaboración y en la razón, en lugar
69

del modelo de poder apoyado en la coacción y la amenaza.


c) Un nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humanístico
democráticas, que desplazó al sistema de valores despersonalizado y mecanicista
de la burocracia.

Existen algunos presupuestos básicos del desarrollo organizacional. Entre los


seleccionados, los más importantes son:

 Constante y rápida mutación del cambio


 Necesidad de continua adaptación
 Interacción entre organización y medio
 Interacción entre individuo y organización
 Objetivos individuales y objetivos organizacionales
 El cambio organizacional debe ser planificado
 Necesidad de participación y compromiso
 Variedad de modelos y estrategias del desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional exige cambios estructurales (organización formal) y


alteraciones en el comportamiento (cultura organizacional). Estas últimas están
orientadas principalmente a desarrollar equipos administrativos coherentes y
homogéneos para lograr una mejor comunicación y creatividad, romper la
resistencia al cambio y valorar los aspectos humanos del trabajo.

3.2 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLÁSICA 8


1. Énfasis en la práctica de la administración.
Se caracteriza por el énfasis puesto en los aspectos prácticos de la
administración, por la búsqueda de resultados concretos y palpables. Busca
desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable La teoría solo tiene valor
cuando se pone en práctica.
2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos
Los autores neoclásicos, retoman gran parte del material desarrollado por la teoría
clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de
la época actual, para darle una configuración más amplia y flexible.
Esta teoría utiliza de nuevo algunos conceptos clásicos. Como: a) Estructura de la
organización: lineal, funcional y línea-staff, b) Relaciones de línea y asesoria, c)
Problemas de autoridad y responsabilidad, d) Departamentalizacion.
3. Énfasis en los principios generales de administración

8
Kast, Fremont, y Rosenzweig, James,. “Administración en las Organizaciones”. McGraw-Hill.
70

Retoman, los principios de administración que utilizaban los autores clásicos como
leyes científicas, en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas. Los
autores también se preocuparon por establecer los principios generales de
administración, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus
funciones. Esos principios buscan definir la manera como el administrador debe:
planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados Buscan
facilitar el trabajo del administrador.
Un principio: Es una proposición general que se aplica a ciertos fenómenos, y que
proporciona una guía de acción. Los principios deben tomarse de manera relativa
y flexible, porque deben aplicarse a situaciones diversas en extremo, sujetas a una
multiplicidad de variables que no dependen muchas veces del control del
administrador .Deben aplicarse en situaciones generales, con base en el sentido
común del administrador.
Los diez principios mas utilizados son:
En cuanto a los objetivos
1. los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y
establecidos claramente por escrito. La organización debe ser sencilla y flexible.
En cuanto a las actividades
2. Las responsabilidades otorgadas a los operarios deben limitarse, al desempeño
de una función sencilla
3. Las funciones asignadas a los diversos departamentos deben ser homogéneas
para que la ejecución sea más eficiente y económica
En cuanto a la autoridad
4. En la organización deben regir líneas claras de autoridad de arriba hacia abajo,
y de responsabilidad de abajo hacia arriba.
5. La responsabilidad y la autoridad de cada cargo deben estar claramente
definidas por escrito.
6. La responsabilidad debe ir siempre acompañada de la correspondiente
autoridad
7. La autoridad para iniciar una acción debe delegarse al nivel más próximo de la
acción
8. El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo posible
En cuanto a las relaciones
9. El número de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia
tiene un límite
71

10. En la organización, cada individuo debe reportarse a un solo supervisor


4.Énfasis en los objetivos y en los resultados
Cualquier organización posee dentro de sus funciones las de alcanzar objetivos y
producir resultados y debe estar determinada, estructurada y orientada en función
de estos. De allí surge el énfasis en los objetivos organizacionales y en los
resultados que deben alcanzarse, como criterio para evaluar el desempeño de las
organizaciones.
Los objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organización,
que espera obtenerlos a través de la eficiencia de su gestión. Los objetivos
justifican la existencia y funcionamiento de una organización.
Esta teoría considera los principios, como medios en la búsqueda de la
eficiencia .Hay una marcada orientación hacia los objetivos y los resultados.
3.3 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN9
Organización formal: Conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas
a la producción de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la
organización formal son: a) división del trabajo; b) especialización; c) jerarquía; y
d) distribución de la autoridad y la responsabilidad.
1. División del trabajo
El objetivo esencial de cualquier tipo de organización es producir bienes y
servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo,
que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas
tareas .Lo importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad
posible de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad.
La gran aceptación y difusión de la división del trabajo se debió a una serie de
factores considerados positivos, a saber:
1. Estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y,
posteriormente, del personal de nivel mas elevado
2. Mayor especialización y explicación detallada de las tareas
3. Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la
departamentalizacion.
A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron:
a) Mayor productividad y rendimiento, b) Mayor eficiencia en la organización y

9
Chiavenato Idalberto. “Administración en los Nuevos Tiempos”. McgrawHill.
72

c) Reducción de los costos de producción, de materias primas y fuerza laboral


La división del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles
administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la
ejecución de las tareas y operaciones:
1. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes de la organización. Se definen
los objetivos y se lleva a cabo el proceso administrativo
2. Nivel intermedio, conformado por los gerentes
3. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de
las tareas y operaciones de la empresa
2. Especialización
Es consecuencia de la división del trabajo: cada cargo tiene funciones y tareas
específicas y especializadas. La concentración de esfuerzo en campos limitados y
restringidos permite incrementar la cantidad y calidad de la producción. La
especialización del trabajo fue una manera de disminuir los costos de producción y
aumentar la eficiencia. La simplificación de las tareas y la asignación a cada
puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas, reducen los periodos de
aprendizaje y aumenta el rendimiento de la producción.
3. Jerarquía
La organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de
funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles inferiores. En
toda organización formal existe una jerarquía por niveles de autoridad, de los
cuales los superiores tienen autoridad sobre los inferiores. A medida que se
asciende en la escala jerárquica, aumenta el grado de autoridad para quien
desempeña el cargo.
La autoridad es el derecho formal y legitimo de tomar decisiones, dar órdenes y
asignar recursos para lograr los objetivos establecidos previamente por la
organización.
La autoridad se distingue por tres características
1 Descansa en los cargos de la organización, no en las personas.
2 Es aceptada por los subordinados. Porque consideran que tienen derecho
legitimo, otorgados por la organización, de dar ordenes.
3 La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. Las posiciones de
arriba tienen mayor autoridad que las de abajo.
La responsabilidad, equivale al deber de desempeñar la tarea o actividad para la
cual fue designada la persona. El grado de autoridad es proporcional al grado de
responsabilidad asumida por la persona .Cuando un gerente se le hace
73

responsable por la realización de determina tarea, pero dispone de poca autoridad


para su cumplimiento, el trabajo se dificulta. Cuando cuenta con autoridad
excesiva, en relación con la responsabilidad, puede convertirse en tirano o
autoritario.
La autoridad fluye del superior hacia el subordinado, cuando se asignan deberes;
la responsabilidad es la obligación del subordinado de realizar esos deberes.
Delegación es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones
inferiores de la jerarquía .Las técnicas de delegación de autoridad son las
siguientes.
a) Delegar la tarea completa, b) delegar en la persona adecuada, c) delegar
autoridad y responsabilidad, d) proporcionar información adecuada, e) mantener
retroalimentación, f) evaluar y recompensar el desempeño
Una organización de gran tamaño, tiende a tener mas niveles en su estructura
jerárquica. Los niveles de la jerarquía representan, la especialización de la
dirección, es decir, la distribución de la autoridad y la responsabilidad en cada uno
de los niveles de la organización .La estructura formal indica una cadena de
niveles jerárquicos superpuestos, en forma piramidal, cuya dirección se halla en la
cima.
La eficiencia de la supervisión aumenta por la especialización vertical de la
organización. En la actualidad las empresas intentan reducir sus niveles
jerárquicos para conformar una organización mas sencilla, acercar la base a la
cúpula y hacerla mas competitiva en un mundo de cambios y transformaciones
constantes.
4. Distribución de la autoridad y la responsabilidad
La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y
la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. El nivel jerárquico
que esta por encima de otros tiene mayor peso en las decisiones .El derecho de
mandar disminuye a medida que se desciende en la estructura jerárquica. Esta
característica puede representarse como una pirámide invertida en la que el
supervisor ocupa la parte inferior. A medida que se asciende en la cadena de
mando de la estructura de la organización, el área de autoridad se amplia de
manera gradual en cada nivel.
Amplitud administrativa, derivado del principio de la distribución de la autoridad y
responsabilidad .Indica el numero de empleados que un gerente puede supervisar
de manera adecuada. Cuando un gerente tiene muchos subordinados a su cargo,
se dice que tiene gran amplitud de mando.
La tendencia moderna que se observa en las grandes organizaciones se orienta a
achatar y comprimir la estructura organizacional para acercar la cúpula a la base y
mejorar las comunicaciones.
74

Unidad 3 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION


Amigo Estudiante, con el propósito de hacer un repaso y autoevaluación, le
invitamos ahora a responder el siguiente cuestionario. Si no recuerda de memoria,
puede apoyarse en la revisión del texto, pues el ejercicio le ayudará también a
interiorizar los conceptos previamente estudiados. Si siente que no está preparado
para continuar, repase la unidad nuevamente
1. Explique que entiende usted por organización formal, cuales son esos principios
fundamentales de la organización formal.
2. La responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad y ambas deben
estar equilibradas. Esta plenamente de acuerdo con ello. Anote sus conclusiones
3. Cuales son las características principales de la teoría neoclásica.

4. Cuales son esos tres niveles en que se desdobla la organización, y por quienes
están compuestos, es decir, quienes los integran.

5. Señale las tres características de la autoridad. De ejemplos.

Por favor, compare sus respuestas con los contenidos. Si contesto de acuerdo
con dichas lecturas, felicitaciones.

En caso contrario, revise aquellas lecturas en las cuales puede comprobar las
respuestas erradas o incompletas.

Cuando haya resuelto ”a cabalidad “ la autoevaluacion de la primera unidad,


continué, por favor, la lectura de la siguiente unidad..

BIBLIOGRAFIA.

Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la


Administración”.1999
Harold Koontz y Heinz Weihrich. “Administracion Contemporanea”.
McGrawHill.1997.
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, “Administracion “.
Prentice.
Jiménez Castro Wilburg. “Introducción al estudio de la Teoría
Administrativa”. Editorial Limusa.
Hernández Pérez. Petra “Administración Aplicada. Ejercicios y casos de
Estudio”. Editorial
Chiavenato Idalberto. “Administración en los Nuevos Tiempos”. McgrawHill.
75

Garza Treviño Juan Gerardo. “Administración Contemporánea”. McGraw-Hill


Stephen Robbinsy Mary Coulter, “Administracion”, Prentice Hall,
www.prenhall.com/robbinsmgt.
BIBLIOGRAFÍA PARA LECTURAS COMPLEMENTARIAS
Ibarra Eduardo y Montaño Luís“Mito y Poder en las Organizaciones”. Editorial
Trillas.
Claude S. George, Jr. “Historia del pensamiento Administrativo”. Prentice- Hall
Dávila, Carlos.“ Teorías Organizacionales y Administración: Un Enfoque
Critico”McGrawHill,
Kast, Fremont, y Rosenzweig, James,. “Administración en las Organizaciones”.
McGraw-Hill.
Artouf, Omar. “la Administración: Entre Tradición y Renovación”. Universidad del
Valle,
Morgan, Gareth. “Imágenes de las Organizaciones”

Lectura Complementaria

Escuela neoclásica

Al contrario del clasicismo aboga por la descentralización de la responsabilidad y la decisión;


propende por la maximización del beneficio, a diferencia del sentido de conservación de la
gerencia: extiende el límite de control; aboga por la dirección por objetivos; considera el control por
excepción y el principio de cierto control y considera la importancia de la motivación mediante la
competencia

1. Principio de descentralización: Se enuncia como que la toma de decisión debe situarse al


nivel más bajo posible, compatible con la recolección de toda la información necesaria y utilizable.
Implican la descentralización de responsabilidades hacia la base y la departamentalización por
productos. Las personas deben ser formadas en el riesgo, en la búsqueda y en el manejo de la
información útil. Éstas medidas tienen fuerte influencia en la creatividad y el desarrollo del
personal.

2. Maximización del beneficio: Se desprende de una concepción " orgánica " la empresa; es ante
todo una garantía de supervivencia y las reservas que permite constituir le aseguran a la
organización social la seguridad que le es indispensable para enfrentar el futuro. Toda la
organización debe tender hacia la optimización, lo cual implica: medidas de la eficiencia mediante
índices, detección de los elementos que favorecen o desfavorecen la productividad y búsqueda y
establecimiento de métodos que aumenten los beneficios actuales o potenciales.
A partir de este principio se desarrolla el concepto de centro de oportunidad (o de resultado), el
cual conduce también a la elaboración de unidades autónomas que disponen de su propio equipo y
organigrama. La estructura contable descentralizada permite la evaluación de los centros de costo.

3. El límite o alcance del control: Si la mayor parte de la información decisoria no debe remontar
76

la pirámide organizacional, una gran mejora de las comunicaciones debe alcanzarse y por lo tanto
se deben desprender las siguientes consecuencias:
a. El jefe encargado de la supervisión técnica detallada puede conocer mejor las actividades
generales.
b. El alcance del control se amplía, y
c. El jefe puede concentrarse en su verdadera misión como es la de elaborar los objetivos y
anticipar los riesgos.

4. La dirección por objetivos: La empresa dividida en centros autónomos continuos de gestión


debe asegurar esta autonomía, hacia lo real, dejándola libre para todas las decisiones que resultan
de su competencia.
Esta libertad necesita de un crecimiento del sentido de responsabilidad, pero también de un
refuerzo de las relaciones de integración, sin las cuales el organigrama se disolvería.
Estas necesidades de integración conducen a una distinción de objetivos principales y secundarios.
Los objetivos secundarios conciernen a los centros autónomos. Integrar es pues hacer reconocer
los objetivos principales dictados por el interés general y aceptar el arbitramiento de las escalas
superiores, que poseen una visión de conjunto suficiente para elaborar los objetivos principales. El
estilo de administración que resulta se denomina administración por objetivo; una variante reciente
es la denominada dirección participativa por objetivos.

5. El control, autocontrol y principio de excepción. La descentralización de las


responsabilidades puede conducir al desorden en ausencia de un control suficiente.
Las unidades descentralizadas deben asumir ellas mismas (autocontrol) de acuerdo con las
instancias superiores, el control de la ejecución resultante de los objetivos acordados.
En la medida en que éstos sean efectivamente alcanzados, las instancias superiores deben
guardarse de intervenir. Sólo en casos de excepción (principio de excepción) es decir, frente a
circunstancias anormales, la intervención podrá realizarse por el nivel superior inmediato.

6. La competencia y la motivación. Uno de los aspectos importantes de Drucker y Gelinier es el


de insistir ante todo en las necesidades positivas, es decir, aquéllas que incitan al individuo y al
grupo a superarse.Drucker muestra que una vez las necesidades higiénicas o intrínsecas o de
mantenimiento son satisfechas, las principales motivaciones que pueden empujar al hombre a
mejorar su trabajo son el interés que el mismo le otorgue y el deseo de extender el campo de sus
responsabilidades.

Esto exige a la organización:

a) La participación del trabajador en la definición de las tareas que le son asignadas.


b) Un objetivo claramente definido y un trabajo interesante.
c) Una medida objetiva de los resultados, que permita apreciar los esfuerzos individuales y suscitar
el espíritu de competencia.
d) La disponibilidad de medios suficientes para desarrollar una iniciativa interesante
e) Una promoción proporcional a los resultados obtenidos.
f) Sanciones en caso de fracaso, con una cierta tolerancia estimada (derecho a equivocarse).

FELICIDADES. HEMOS ALCANZADO UN TERCER OBJETIVO DE LA


ASIGNATURA.
77

CAPITULO 4.
ENFOQUE BUROCRATICO Y ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION
4.1 MODELO BUROCRATICA
A partir de la década de 1940, las criticas realizadas tanto a la teoría neoclásica
(Por su mecanicismo) y a la teoría de las relaciones humanas (por su
romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y
amplia que orientara el trabajo del administrador.
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA
La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en función de
los siguientes aspectos:
1 La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones
humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Revelaban la necesidad de un
enfoque más amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la
organización.
 Se hizo necesario crear un modelo de organización racional, aplicable a la
fábrica y a todas las formas de organización humana.
 El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos
organizacionales mejor definidos
2 El resurgimiento de la sociología de la burocracia.
CONCEPTO DE LA BUROCRACIA
Es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la
adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la
máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos.
La burocracia, como base del sistema moderno de producción tuvo su origen en
los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento. Weber señala que el
sistema moderno de producción, racional y capitalista, se originó a partir de un
nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denominó "ética protestante": el
trabajo duro como dádiva de Dios, el ahorro, la reinversión de las rentas
excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó
que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen tres formas de
racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos.
ENFOQUE DE LA BUROCRACIA.
Aspectos generales: Surgió debido: a) a la necesidad de orden y precisión sentida
por las organizaciones y b) a las exigencias de los trabajadores de un trato justo e
imparcial.
El modelo burocrático de organización surgió como reacción en contra de la
78

crueldad, el nepotismo y los juicios tendenciosos y parcializados, típicos de las


prácticas administrativas inhumanas e injustas de comienzos de la Revolución
Industrial. Se apoya exclusivamente en el derecho a la propiedad privada.
Burnham, (profesor estadounidense de filosofía). Parte del principio de que ni el
capitalismo ni el socialismo tendrán larga duración. El sistema del futuro seria el
gerencialismo, y la nueva clase dirigente del mundo serian los administradores. El
capitalismo tiene sus días contados debido a su incapacidad para resolver los
grandes problemas de la humanidad, como el endeudamiento público y privado, el
desempleo masivo, la depresión económica, la precaria distribución de la riqueza.
Máx. Weber, estudio las organizaciones desde un punto de vista estructuralista, y
se preocupo por su racionalidad, es decir, por la relación entre los medios, los
recursos y los objetivos que debían ser alcanzados por las organizaciones
burocráticas.
Ante la aparición de las burocracias, su crecimiento y proliferación, la teoría
administrativa, obtuvo una nueva dimensión a través del enfoque estructuralista: la
visión estrecha y limitada de los aspectos internos de la organización se amplio y
fue sustituida por una visión mas general que involucro la organización y sus
relaciones con otras organizaciones dentro de una sociedad mas extensa
4.1.1 OBJETIVOS
 Identificar las características del modelo burocrático
 Identificar y definir las disfunciones de la burocracia
 Comprobar como interactúa la burocracia con el ambiente externo
 Evaluación critica
COMPETENCIAS ESPERADAS:
1 Capacidad para poder descubrir las características del modelo burocrático
2 Habilidad para identificar la racionalidad burocrática y sus dilemas
3 Poder identificar y definir las disfunciones de la burocracia
- Identificar y valorar las críticas hechas a esta teoría

Weber, no considero la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de


poder. Para comprenderla mejor, estudio los tipos de sociedad y los tipos de
autoridad.
Max Weber

Pensaba que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos,
requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de
burocracia que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y
regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la
organización ideal era una burocracia, con actividades y objetivos establecidos mediante un
razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente.Weber también
79

pensaba que la competencia tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería
estar totalmente fundamentada en los méritos.

Fue un sociólogo alemán. Desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y describió la actividad
de la organización basada en relaciones de autoridad. Describe un tipo de organización ideal que
llamó burocracia. Se trata de un sistema caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía bien
definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Reconoce que está "
burocracia ideal " no existe en la realidad, sino que representaba una reconstrucción selectiva del
mundo real. Su propósito era que sirviera como base para teorizar sobre el trabajo y como éste
puede realizarse en grupos grandes. Su teoría se convirtió en el modelo de muchas de las
organizaciones actuales.

Burocracia10

Hoy, pensamos que las burocracias son organizaciones grandes e impersonales,


que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades
humanas. Weber, como todos los teóricos de la administración científica,
pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad,
haciendo que en sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora
concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a la eficiencia y la
susceptibilidad, al pronóstico, el modelo de administración de burocracia de Weber
se adelantó, a las corporaciones gigantescas

Si bien la burocracia ha tenido éxito en muchas compañías, en los competidos


mercados mundiales del siglo XXI, organizaciones como general Electric y Xerox
se han convertido en "aniquiladoras de la burocracia" han tirado a la basura los
organigramas y los han reemplazado por equipos, proyectos y alianzas, con el
propósito de despertar la creatividad de los empleados.

Chester I. Barnard

Introdujo elementos a la teoría clásica que fueron desarrollados por escuelas posteriores.
Aprovechó su experiencia laboral sus vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular
teorías sobre las organizaciones. Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones
formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras
persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades individuales.
Así, Barnard llegó a su tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y
subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de
los individuos que trabajan en ella. Barnard está estableciendo el principio de que la gente puede
trabajar mediante relaciones estables y benéficas, para las dos partes, con el tiempo.

4.1.2 Tipos de Autoridad.


Weber distingue tres tipos de autoridad legítima:
1. Autoridad tradicional: Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los
superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las
cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, ósea, en
virtud de estatus de heredero o sucesor.

10
Stephen Robbinsy Mary Coulter, “Administracion”, Prentice Hall, www.prenhall.com/robbinsmgt
80

2. Autoridad carismática: Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los


superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del
liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismático es sin base
racional, es inestable y adquiere características revolucionarias. No puede ser
delegado, ni recibido en herencia.
3. Autoridad legal, racional o burocrática: Cuando los subordinados aceptan las
órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un
conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el
poder de mando.
Tabla: Topologías de sociedad y de autoridad, y sus características, según Weber.

La perspectiva de la escuela estructuralista o burocrática

Weber, es el iniciador del modelo burocrático de la administración, que incorpora


los elementos de racionalidad y legalidad al trabajo de las organizaciones. Una
burocracia debe manejarse mediante normas escritas, basarse en la división
sistemática del trabajo y fijar reglas para el desempeño en cada cargo.

Max Weber, desarrolló su idea de lo que debe ser una organización, basada
fundamentalmente en una variable clave: la autoridad. Una empresa debe
organizarse con base en reglas impersonales que establezcan una disciplina ideal
dentro de ella. Weber la denominada burocracia.
El término burocracia tiene actualmente una acepción distinta a la original. Para
Weber burocracia es orden. Con el transcurrir del tiempo, el término burocracia se
ha convertido en una expresión que significa ineficacias, es decir, a los trámites
innecesarios y el exceso de personal en las organizaciones.
81

4.1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER


Existe una creencia errada, de que en las empresas donde se aplica la burocracia,
el papeleo crece y se multiplica impidiendo dar respuestas rápidas y eficientes a
los problemas y los funcionarios son muy apegadas a los reglamentos y a las
rutinas, lo cual conduce a la ineficiencia en la organización.
El concepto de burocracia para Weber es todo lo contrario: la organización
eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir
con anticipación, la manera como deben describirse las actividades
Según Weber, la burocracia tiene las siguientes características:11
1. Carácter Legal De Las Normas Y Reglamentos. Estas deben establecerse por
escrito. Se basa en una legislación propia, que define con anticipación como debe
funcionar la organización. Cubre todas las áreas de esta y prevén todas las
situaciones posibles.
2. Carácter Formal De Las Comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas se formulan y registran por escrito. Utiliza rutinas y formatos para
facilitar las comunicaciones y asegurar su cumplimiento.
3. Carácter Racional Y División Del Trabajo. Se adapta a los objetivos por alcanzar: la
eficiencia de la organización. Cada participante desempeña un cargo, cumple
funciones y tiene un campo específico de competencia y responsabilidad. Las
actividades se distribuyen de acuerdo con los objetivos por alcanzar.
4. Impersonalidad en Las Relaciones. La administración no considera a las personas
como tales, sino como individuos que desempañan cargos y cumplen funciones. El
poder de cada funcionario se deriva del cargo que desempeña.
5. Jerarquía De Autoridad. La jerarquía es orden y subordinación. Todos los cargos
están dispuestos en niveles jerárquicos. La autoridad es inherente al cargo y no al
individuo que lo desempeña de modo oficial.
6. Rutinas Y Procedimientos Estandarizados. Todas las actividades de cada cargo se
desempeñan según estándares definidos con claridad. Estos estándares facilitan la
evaluación rápida del desempeño de cada participante.
7. Competencia Técnica Y Meritocratica. La admisión, transferencia y promoción de
funcionarios se basan en criterios de evaluación, competencia, merito y capacidad de
este. Por esto, la necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos para esto.
8. Especialización De La Administración. Los integrantes del cuerpo administrativo
deben estar separados de la propiedad de la empresa. El dirigente es un profesional
11
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”.1999
82

especializado en administración y no el dueño o propietario de la empresa.


9. Profesionalización De Los Participantes. Cada funcionario es un profesional, por los
siguientes motivos: es un especialista, es asalariado, ocupa un cargo, su mandato es
por un tiempo indeterminado, hace carrera dentro de la organización, no tiene la
propiedad de los medios de producción y administración, es fiel al cargo y se identifica
con los objetivos de la empresa, las organizaciones burocráticas son dirigidas cada
vez mas por administradores profesionales.
10. Completa Previsión Del Funcionamiento. Este modelo parte de la suposición de
que el comportamiento de los miembros de la organización es completamente
previsible: de allí que todos ellos, deberán comportarse de acuerdo con las normas y
reglamentos de la empresa para que esta alcance la máxima eficiencia.

Ventajas de la Burocracia.
Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, para él
las ventajas de la burocracia son:
 Racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización.
 Precisión en la definición del cargo y en la operación.
 Rapidez en las decisiones.
 Uniformidad de rutinas y procedimientos.
 Continuidad de la organización.
 Reducción de la fricción entre las personas.
 Coherencia y Confiabilidad.
 Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos.
 Beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización.
Racionalidad Burocrática.
La racionalidad implica adecuación de los medios a los fines. En el contexto
burocrático, esto significa eficiencia. Una organización es racional si en ella se
escogen los medios más eficientes para la implementación de las metas. Cuanto
más racional y burocrática se vuelve una organización, tanto más los miembros
individuales se convierten en engranajes de una máquina e ignoran el propósito y
el significado de su comportamiento..

4.1.4 DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.


83

.Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton notó las


consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a
las cuales llamó disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran enseguida:
1. Interiorización de las normas y exagerado apego a los reglamentos. El
burócrata se vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer
las normas y reglamentos propios de su cargo. Los reglamentos dejan de ser
medios para convertirse en objetivos.
2. Exceso de formalismo y papeleo. La necesidad de documentar y formalizar las
comunicaciones, con el fin de que todo quede por escrito, puede conducir al
exceso de formalismo, de documentación y de papeleo.
3. Resistencia al cambio. Como todo es rutinizado, estandarizado y previsto por
anticipado, esto le brinda seguridad al funcionario sobre su futuro, al seguir las
normas y reglamentos. Cuando surge un posible cambio, esto representa peligro
para su seguridad y tranquilidad. Así, el cambio es indeseable.
4. Despersonalización de las relaciones. Hace énfasis en los cargos y no en las
personas que los ocupan. Esta situación afecta las relaciones personales entre los
miembros de la organización.
5. Jerarquización como base del proceso decisorio. La burocracia se sustenta en
una rígida jerarquizacion de la autoridad. Es decir, quien toma decisiones en
cualquier situación será aquel que posea la más alta categoría jerárquica,
independiente de su conocimiento sobre el asunto.
6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos. Esto conduce a una rigidez
en el comportamiento del burócrata, pues el funcionario pasa a ejecutar solo lo
establecido en las normas. Así , esta pierde su flexibilidad, iniciativa , creatividad
e innovación..
7. Exhibición de señales de autoridad. Surge la tendencia a utilizar símbolos o
señales de estatus que indican la posición jerárquica: uniformes, localización de la
oficina, tipo de escritorio, etc.
8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público. La actuación
orientada hacia la organización lo lleva a crear conflictos con la clientela. Todos
los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los
reglamentos y rutinas, lo cual hace que los clientes se enojen ante la poca
atención que se les presta y la descortesía con que se les trata, cuando exponen
sus problemas particulares y personales.
Escasez de burocratización_____________________Exceso de burocratización

Desorden --------------------- Eficiencia------------------------ Rigidez


84

FIGURA 4.1 Grados de burocratización


4.1.5 EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA BUROCRACIA
Según Weber, la burocracia proporciona una manera racional de organizar a las
personas y las actividades para alcanzar objetivos específicos. La burocracia tiene
defensores y enemigos.
1. Racionalismo excesivo de la burocracia.
Katz y kahn señalan que la organización burocrática está superracionalizada y no
tiene en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del ambiente que la
rodea. Además, sus ventajas han sido exageradas.
2. Mecanicismo y limitaciones de la teoría máquina.
La teoría tradicional – cuyos tres modelos son de Taylor (administración científica),
de Fayol (teoría clásica) y de Weber (modelo burocrático) –prestó atención al
carácter de sus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales más
en término de sistema cerrado que abierto. La expresión "teoría de la máquina"
puede aplicarse a los tres modelos, ya que la organización, constituida por
personas, se considera una máquina construida para cumplir una tarea.
3. Ética protestante.
Muchos autores han defendido equívocamente que existen barreras culturales
para la prosperidad de un país.
85

4. Conservadurismo de la burocracia.
Bennis señala las siguientes críticas a la burocracia:
1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de
la personalidad madura en las personas.
2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo".
3. No considera la "organización informal" y los problemas que surgen y que
no son previstos.
4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto.
5. No tiene un adecuado procedimiento jurídico.
6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos
funcionales.
7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones
jerárquicas.
8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por
diversas causas.
9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologías ni de los científicos
que ingresan a la organización.
10. Puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que
reflejan al hombre obtuso y oscuro.
5. Enfoque de sistema cerrado.
Gouldner percibió dos modelos:
1 Los modelos "racionales" de organización que adoptan la estrategia de
sistema cerrado, en busca de la certeza y previsión exacta. (Taylor, Fayol y
Weber);
2 Los modelos "naturales" de organización que adoptan una estrategia de
sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema
contiene más variables que las que somos capaces de comprender.
6. Enfoque descriptivo y explicativo.
Todas las teorías administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas,
están orientadas y preocupadas por esquemas según los cuales el administrador
debe manejar las organizaciones, estas teorías son prescriptivas porque
pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas
prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y
deben funcionar como normas para el administrador.
86

El modelo burocrático se preocupa por describir, analizar y explicar las


organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera más
apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc.,
aspectos que varían.
La teoría de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo,
capaz de hacer que el administrador comprenda la situación y verifique cuál es la
manera más adecuada de manejar la organización.

4.2 TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION


OBJETIVOS
Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la organización: en una
sociedad de organizaciones, cada organización debe estudiarse en su contexto y
no solo en su interior.
Proporcionar un análisis organizacional desde un enfoque múltiple y amplio
COMPETECIAS ESPERADAS:
1 Identificar y resolver nuevos problemas mediante la aplicación de una
organización racional.
2 Reconocer y aplicar el modelo natural de organización
3 -Identificar y comprender la organización formal e informal

4.2.1 ORIGENES
La oposición surgida entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones
humanas.
La necesidad de considerar “la organización como una unidad social y compleja
donde interactúan muchos grupos sociales “.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de estas
en el estudio de las organizaciones.
Nuevo concepto de estructura
Estructura es el conjunto formal de dos o más elementos, que permanece
inalterado, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la
estructura se mantiene aunque se modifique alguno de sus elementos o
relaciones.
El estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los elementos
o fenómenos en relación con una totalidad. El concepto de estructura implica el
análisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposición, sus
87

interrelaciones, permitiendo compararlos. El todo organizacional es mayor que la


suma de las partes.
4.2.2 UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES12
Según los estructuralistas, la sociedad industrial moderna es una sociedad de
organizaciones, de las cuales depende el hombre para nacer, vivir y morir.
Para alcanzar el mas alto grado de industrialización, la sociedad paso
sucesivamente por varias fases en la etapa de la organización: a) Universalismo
de la edad media, b) Liberalismo económico y social, c) Socialismo, d) La
actualidad: caracterizada por un sociedad de organizaciones
1. ORGANIZACIONES.
Las organizaciones invaden todos los aspectos de la vida moderna y
comprometen la atención, el tiempo y la energía de numerosas personas .Cada
organización restringida por sus recursos, no puede aprovechar todas las
oportunidades que presentan: de allí la necesidad de distribuir los recursos de la
mejor manera posible. La eficiencia se obtiene cuando la organización destina sus
recursos a la alternativa que produce el mejor resultado.
La teoría estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, en su
estructura interna y en su interacción con otras organizaciones, intencionalmente
construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos específicos.
La organización formal permite reducir la incertidumbre, obtener ventajas de los
beneficios de la especialización, facilitar el proceso de decisión y asegurar la
implementación apropiada de las decisiones tomadas.
2. EL HOMBRE ORGANIZACIONAL.
Hombre que desempeña roles en diferentes organizaciones. El hombre moderno,
necesita poseer las siguientes características de personalidad para tener éxito:
a) Flexibilidad, b) Paciencia frente a las frustraciones, c) Capacidad de diferir las
recompensas, d) Permanente deseo de realización.
Rol: es el nombre dado a un conjunto de comportamientos que se esperan de una
persona, es la expectativa de desempeño por parte del grupo social
4.2.3 ENFOQUE MULTIPLE DE LAS ORGANIZACIONES
La teoría estructuralista pretende conciliar la teoría clásica y la teoría de las
relaciones humanas, valiéndose de la teoría de la burocracia. El análisis de las
organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, parte de un enfoque
múltiple que toma en cuenta simultáneamente los fundamentos de las tres teorías
mencionadas .Ese enfoque múltiple abarca:
1. La organización formal y la informal
12
Harold Koontz y Heinz Weihrich. “Administración Contemporánea”. McGrawHill.1997
88

2. Las recompensas saláriales y materiales, así como las sociales y las


simbólicas.
3. Los diferentes enfoques de la organización
4. Los diversos niveles jerárquicos de la organización.
5. La diversidad de organizaciones.
6. El análisis intraorganizacional y el interorganizacional.
1. Enfoque múltiple: organización formal e informal
La teoría estructuralista estudia la relación entre ambos tipos de organizaciones
.Los estructuralistas ven la organización como una unidad social grande y
compleja, integrada por muchos grupos sociales.
La teoría estructuralista se sitúa en el problema de las relaciones entre la
organización formal y la informal. En este sentido, el estructuralismo es una
síntesis de la teoría clásica (formal) y la teoría de las relaciones humanas
(informal): “Encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales
del comportamiento humano constituye un punto principal de la vida, de la
sociedad y del pensamiento moderno. La organización formal debe estudiarse
tomando en cuenta la organización informal, y viceversa.
2. Enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales
Los estructuralistas combinaron los estudios de la teoría clásica y los de las
relaciones humanas. Concluyeron que es tan grande el significado de las
recompensas saláriales como el de las sociales, y que todo lo que se incluye en
los símbolos de una posición es importante en la vida de cualquier organización.
3. Enfoque múltiple: diferentes enfoques de la organización
Según los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse desde dos
concepciones diferentes:
3.1. Modelo racional de la organización: Se explican los objetivos
organizacionales, se determinan las estructuras organizacionales para tratar de
alcanzar la más alta eficiencia, se adecuan y distribuyen los recursos de acuerdo
con el plan establecido, de modo que los resultados coincidan con lo planeado. De
allí el enorme énfasis puesto en la planeación y el control. La organización
funciona como un sistema lógico cerrado que excluye la incertidumbre.
3.2. Modelo natural de organización: concibe la organización como un conjunto
de partes interdependientes que constituyen, juntas, un todo: cada parte
contribuye con algo al todo y recibe algo de este, el cual, a su vez, esta en una
relación de interdependencia con un ambiente mas amplio. El objetivo básico es la
supervivencia del sistema.
89

El modelo de sistema natural busca que todo sea funcional y equilibrado. La


autorregulación es el mecanismo fundamental que gobierna, espontánea o
naturalmente, las relaciones entre las partes y sus actividades para mantener
equilibrado y estable el sistema ante las perturbaciones provenientes del ambiente
externo. El sistema natural se considera abierto a las influencias ambientales.
4. Enfoque múltiple: diferentes niveles de organización
Todas las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que se
clasifican y categorizar para que la responsabilidad de la solución de los mismos
se asigne a diferentes niveles jerárquicos de la organización. La organización
posee tres grandes niveles organizacionales.
4.1. Nivel institucional: compuesto por los directivos o altos funcionarios. Se
denomina nivel estratégico, se encarga de definir los principales objetivos y
estrategias de la organización, y determina los asuntos relacionados con el largo
plazo y la totalidad de la organización. Se relaciona con le ambiente externo de la
organización.
4.2. Nivel gerencial: una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el
nivel gerencial se encarga de transformarlas en planes y programas para que el
nivel técnico las ejecute. El nivel gerencial se encarga de buscar los recursos
necesarios y asignarlos a las diversas partes de la organización, y distribuir y
colocar los productos y servicios de la organización.
4.3. Nivel técnico: allí se ejecutan las tareas, se desarrollan los programas y se
aplican las técnicas. Se encarga de la ejecución de las operaciones y tareas.
5. Enfoque múltiple: diversidad de organizaciones
A partir del estructuralismo, se analizaron otros tipos diferentes de organizaciones,
además de las fábricas: de diferentes tamaños, públicas y privadas, de diversos
tipos. A partir del estructuralismo, la administración ya no se restringió a las
fábricas, sino que se extendió a todos los tipos posibles de organizaciones.
6. Enfoque múltiple: análisis intraorganizacional e interorganizacional
Los estructuralistas amplían el enfoque limitado y restrictivo y se preocupan por
estudiar los fenómenos externos a las organizaciones, pero que afectan los
fenómenos internos. Mucho de estos se comprenden mejor cuando se conocen
los fenómenos externos que los provocan. Los estructuralistas adoptan el enfoque
de sistema abierto en sus estudios y utilizan el modelo natural de la organización.
Se combina el análisis intraorganizacional (fenómenos internos) con el análisis
interorganizacional (fenómenos externos) en función de las relaciones de la
organización estudiada con otras organizaciones existentes en el medio ambiente.
Esa relación entre la organización y su ambiente revela el grado de dependencia
de la organización en cuanto a su ambiente externo. El análisis de las relaciones
interorganizacionales parte del supuesto de que toda organización funciona con
90

base en las transacciones con otras organizaciones, lo cual genera una intensa
interacción entre estas .Existe una fuerte interdependencia entre ellas. Cada
organización interactúa con su ambiente y con las demás organizaciones
presentes en el.

Unidad 4. EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION


Amigo Estudiante, con el propósito de hacer un repaso y autoevaluación, le
invitamos ahora a responder el siguiente cuestionario. Si no recuerda de memoria,
puede apoyarse en la revisión del texto, pues el ejercicio le ayudará también a
interiorizar los conceptos previamente estudiados. Si siente que no está preparado
para continuar, repase la unidad nuevamente
Unidad 4 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION
Amigo Estudiante, con el propósito de hacer un repaso y autoevaluación, le
invitamos ahora a responder el siguiente cuestionario. Si no recuerda de memoria,
puede apoyarse en la revisión del texto, pues el ejercicio le ayudará también a
interiorizar los conceptos previamente estudiados. Si siente que no está preparado
para continuar, repase la unidad nuevamente
1. Explique la burocracia en términos de explotación.
2. Considera usted, que las características de la burocracia según Weber, tienen
aun vigencia en los organizaciones actuales en cuales se presenta mas, en las
públicas o en las privadas.
3. Comente, cuales son las principales criticas hechas a la teoría de la burocracia.
Tienen estas fundamento o no. Exponga sus razones.
4. Señale los problemas que este tipo de organización no consiguió resolver,
según Weber.
5. Que entiende usted, por racionalidad burocrática. Explíquelo mediante un
ejemplo práctico.
6. Que entiende usted por sociedad de organizaciones. Tiene validez este
concepto en la época actual.
7. Para alcanzar el más alto grado de industrialización, la sociedad paso por
varias fases en la etapa de la organización. Señale cuales fueron esas fases.
8. Según su concepto, que es un hombre organizacional. Señale que
características de personalidad debe poseer, para lograr el éxito, dentro de una
organización.

9. En que consiste el enfoque múltiple según esta teoría, y en que fundamentos se


basa esta. Explique.

Por favor, compare sus respuestas con los contenidos. Si contesto de acuerdo
con dichas lecturas, felicitaciones.
91

En caso contrario, revise aquellas lecturas en las cuales puede comprobar las
respuestas erradas o incompletas.

Cuando haya resuelto ”a cabalidad “la autoevaluacion de la primera unidad,


continué, por favor, la lectura de la segunda unidad.

Por favor, compare sus respuestas con los contenidos. Si contesto de acuerdo
con dichas lecturas, felicitaciones.

En caso contrario, revise aquellas lecturas en las cuales puede comprobar las
respuestas erradas o incompletas.

Cuando haya resuelto”a cabalidad “la autoevaluacion de la primera unidad,


continué, por favor, la lectura de la siguiente unidad.

BIBLIOGRAFIA.

Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la


Administración”.1999
Harold Koontz y Heinz Weihrich. “ Administracion Contemporanea”.
McGrawHill.1997.
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, “Administracion “.
Prentice.
Jiménez Castro Wilburg. “Introducción al estudio de la Teoría
Administrativa”. Editorial Limusa.
Hernández Pérez. Petra “Administración Aplicada. Ejercicios y casos de
Estudio”. Editorial
Chiavenato Idalberto. “Administración en los Nuevos Tiempos”. McgrawHill.
Garza Treviño Juan Gerardo. “Administración Contemporánea”. McGraw-Hill
Stephen Robbinsy Mary Coulter, “Administracion”, Prentice Hall,
www.prenhall.com/robbinsmgt.
BIBLIOGRAFÍA PARA LECTURAS COMPLEMENTARIAS
Ibarra Eduardo y Montaño Luís“Mito y Poder en las Organizaciones”. Editorial
Trillas.
Claude S. George, Jr. “Historia del pensamiento Administrativo”. Prentice- Hall
Dávila, Carlos.“ Teorías Organizacionales y Administración: Un Enfoque
92

Critico”McGrawHill,
Kast, Fremont, y Rosenzweig, James,. “Administración en las Organizaciones”.
McGraw-Hill.
Artouf, Omar. “la Administración: Entre Tradición y Renovación”. Universidad del
Valle,
Morgan, Gareth. “Imágenes de las Organizaciones”

Lectura Complementaria

La burocracia ideal de Weber.

1. División del trabajo. Los puestos se desglosan en tareas sencillas, rutinarias y bien definidas.
2. Jerarquía de autoridad. Los cargos o posiciones están ordenados jerárquicamente, cada uno de
los subordinados es controlado o supervisado por un sólo superior.
3. Selección formal. Todos miembros de la organización serán seleccionados sobre la base de
calificaciones técnicas demostradas mediante entrenamiento, educación o exámenes formales.
4. Normas y reglamentos formales. Para garantizar la uniformidad regular de las acciones de los
empleados, los gerentes deben depender en gran medida de las reglas de la organización.
5. Impersonalidad. Las reglas y controles se aplican con uniformidad, evitando involucrarse en
cuestiones de personalidad y preferencias personales de los empleados.
6. Orientación de la carrera. Los gerentes son funcionarios profesionales y no los propietarios de
las unidades que administran. Trabajan por un salario fijo y buscan realizar una carrera dentro de la
organización.

La burocracia, es muy parecida a la administración científica en su ideología. Ambas hacen énfasis


en la racionalidad, previsibilidad, impersonalidad, competencias técnicas y autoritarismo. Weber
creía que su modelo podría eliminar la ambigüedad, las ineficiencias y el paternalismo que
caracterizaba muchas organizaciones. No obstante que muchas de las características de la
burocracia siguen vigente en muchas empresas actuales. En la actualidad, muchos gerentes creen
que el énfasis de la burocracia es una estricta división del trabajo, el apego a reglas y reglamentos
formales y aplicación impersonal de reglas y controles, atacan la creatividad y flexibilidad del
individuo para responder a los cambios dinámicos y complejos que se presentan en el mercado
mundial.

FELICIDADES. HEMOS ALCANZADO UN CUARTO OBJETIVO DE LA


ASIGNATURA.

CAPITULO 5.
93

ENFOQUE DEL
COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN
RESUMEN:
Por los años cincuenta comenzó a desarrollarse en los Estados Unidos una nueva
concepción de la administración, que introdujo nuevos conceptos, nuevas
variables y, sobre todo una nueva visión de la teoría administrativa, basada en el
comportamiento humano en las organizaciones.
Este enfoque señala la más fuerte influencia de las ciencias del comportamiento
en la teoría administrativa y la búsqueda de soluciones democráticas y flexibles a
los problemas organizacionales.
Comportamiento es la manera como una organización responde al medio
ambiente.
Las ciencias del comportamiento (psicología y sociología), han brindado a la teoría
administrativa una serie de conclusiones sobre la naturaleza y las características
del hombre, a saber:
1 El hombre es un animal social que debe satisfacer necesidades.
2 El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico.Tiene capacidad
para organizar sus percepciones en un todo integrado.
3 El hombre tiene capacidad de comunicación.
4 El hombre es un animal con aptitud para el aprendizaje. Tiene la capacidad
de cambiar su comportamiento y sus actitudes hacia estándares más
elevados y eficaces.
5 El comportamiento humano se orienta hacia la consecución de objetivos.
6 El hombre se caracteriza por un patrón dual de comportamiento .Puede
cooperar o competir con los demás. Coopera cuando sus objetivos
individuales solo puede alcanzarlos mediante el esfuerzo colectivo; compite
cuando sus objetivos son pretendidos por otros, que se los disputan. El
conflicto hace parte virtual de todos los aspectos de la vida humana.
OBJETIVOS
 Definir los estilos de administración, los sistemas administrativos y sus
características.
 Definir el comportamiento organizacional y las relaciones entre participantes
y organizaciones, sus conflictos y sus interacciones.
 Balance critico de la contribución de esta teoría a la administración.
COMPETENCIAS ESPERADAS:
94

1 Identificar y resolver los problemas organizacionales aplicando soluciones


democráticas, flexibles.
2 Orientar al cambio, al logro y al servicio.
3 Identificar las necesidades humanas para comprender al comportamiento
del hombre y utilizar la motivación como un medio para mejorar la calidad
de vida en las organizaciones.

Teóricos de las ciencias del comportamiento

Los teóricos de las ciencias del comportamiento se abocaron a la investigación


objetiva del comportamiento humano en las organizaciones. Se esmeraron por
mantener sus creencias personales ajenas a su trabajo. Buscaban desarrollar
rigurosos diseños de investigación que pudieran ser repetidos por otros
investigadores del comportamiento. Al proceder así, esperaban crear una ciencia
del comportamiento organizacional.

Psicólogos como: Frederick Herzberg y David Mcclelland, hicieron contribuciones


importantes a nuestra actual comprensión del liderazgo, la motivación de los
empleados y el diseño de puestos. Investigadores con una perspectiva sociológica
también han hecho aportaciones significativas a nuestra forma de comprender el
comportamiento organizacional. Por ejemplo, para comprender el poder, el
conflicto y el diseño de la organización.

Tanto la administración científica, como los teóricos de la administración general


consideraban a los empleados de la organización como máquinas. Se aseguraban
de que los materiales estuvieran a la mano y que la máquina recibiera el
mantenimiento adecuado. Cualquier falla de los empleados en conseguir la
producción deseada se consideraba como un problema de ingeniería. Quienes
contribuyeron al enfoque en los recursos humanos obligaron a los gerentes de
muchas organizaciones a reevaluar este punto de vista simplista de las máquinas
Sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones

5.1 NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIÓN HUMANA13


Los teóricos de esta teoría constataron que el administrador necesita conocer las
necesidades humanas para comprender mejor el comportamiento del hombre y
utilizar la motivación como un poderoso medio para mejorar la calidad de vida
dentro de las organizaciones.
Maslow.

Sostenía que las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide. Las
necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y la necesidades del ego
(por ejemplo, la necesidades de respeto) y las necesidades de autorrealización (cómo la necesidad
13
Jiménez Castro Wilburg. “Introducción al estudio de la Teoría Administrativa”.
Editorial Limusa
95

de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. En general, Maslow sostenía que las
necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las
necesidades de los niveles más altos. En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades
de los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas están
más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la superación
personal.

Para algunas personas, el trabajo sólo representa un medio para satisfacer las necesidades de
orden inferior. Otras, sólo se sienten satisfechas realizando sus necesidades de orden superior;
incluso pueden optar por trabajar en empleos que amenazan su seguridad, si con ello pueden
alcanzar metas personales. El gerente eficaz está consciente de que no existen dos personas
iguales y adapta los enfoques motivacionales de acuerdo con las necesidades individuales.

5.2 JERARQUIA DE LAS NECESIDADES, SEGÚN MASLOW


Maslow, expuso una teoría de la motivación según la cual las necesidades
humanas están jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su
importancia e influencia. Esa jerarquía de necesidades puede ser visualizada
como una pirámide.
1. Necesidades fisiológicas. Incluyen las necesidades de: alimentación, sueño y
reposo, abrigo, etc. Están relacionadas con supervivencia del individuo y la
preservación de la especie. Son las mas apremiantes de todas las necesidades;
cuando alguna de estas no logra satisfacerse, ella rige el comportamiento. Medios
de satisfacción: periodos de descanso, comodidad física, horario de trabajo
razonable.
2. Necesidades de seguridad. Incluyen búsqueda de: seguridad, estabilidad,
protección contra la amenaza o la privación etc. Tiene gran importancia en el
comportamiento humano puesto que el empleado esta siempre en relación de
dependencia con la empresa, donde acciones administrativas arbitrarias o
decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el
empleado, con respecto a su permanencia en su trabajo.
Medios de satisfacción: condiciones seguras de trabajo, remuneración y
beneficios, estabilidad en el trabajo.
3. Necesidades sociales. Se destacan las necesidades de asociación,
participación, aceptación por los compañeros, intercambios amistosos, de
afecto y amor.
Medios de satisfacción: amistad de los colegas, interacción con los clientes,
gerente amigable.
4. Necesidades de autoestima. Comprenden la: autopercepcion, la
autoconfianza, la necesidad de aprobación social, el respeto, el estatus, el
prestigio y la consideración, confianza frente al mundo, independencia y
autonomía.
Medios de satisfacción: responsabilidad por resultados, orgullo y reconocimiento,
ascensos.
96

5. Necesidades de autorrealización. Realizar su propio potencial y de


autodesarrollarse continuamente .Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser
más de lo que es y llegar a ser todo lo que puede ser. Medios de satisfacción:
trabajo creativo y desafiante, diversidad y autonomía, participación en las
decisiones.

FIGURA 5.1 Jerarquía de las necesidades humanas y medios de satisfacción


Esta teoría presupone los siguientes aspectos:
 No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirámide.
 Cuando las necesidades mas bajas están razonablemente satisfechas, las
necesidades localizadas en los niveles mas elevados comienzan a dominar
el comportamiento.
 Cada persona tiene siempre más de una motivación
5.3 TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
Plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las
personas.
1. Factores higiénicos o factores extrínsecos: se sitúan en el ambiente que
rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempeñan su
trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los
97

factores higiénicos están fuera del control de las personas. Ej: salarios, beneficios
sociales, tipo de dirección o supervisión, condiciones físicas y ambientales de
trabajo, políticas y directrices de la empresa, reglamentos internos, clima de
relaciones entre la empresa y los empleados.
2. Factores motivacionales o factores intrínsecos: se relacionan con el
contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; estos
factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace o
desempeña. Involucran los sentimientos de crecimiento individual, el
reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización.

FIGURA 5.2 Comparación de los modelos de motivación de Maslow y de Herzberg


Los cargos se han definido tradicionalmente buscando atender los principios de
98

eficiencia y economía, sin tener en cuenta el desafió y la oportunidad para la


creatividad del individuo.
Para proporcionar motivación continua en el trabajo, Herzberg propone el
“enriquecimiento de tareas o del cargo “el cual consiste en sustituir
constantemente las tareas mas simples y elementales del cargo por tareas mas
complejas que ofrezcan desafíos y satisfacción profesional y ayuden al
crecimiento individual del empleado.
5.4 ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN
Estilos que utilizan los administradores para dirigir el comportamiento de las
personas.
Douglas McGregor

Conocido por su formulación de dos conjuntos de suposiciones sobre la naturaleza humana: la


teoría X y la teoría Y .En pocas palabras, la teoría X. presenta un punto de vista esencialmente
negativo de las personas. Supone que tienen pocas ambiciones, les desagrada el trabajo, quieren
evitar las responsabilidades y necesitan ser dirigidas de cerca para trabajar con efectividad. La
teoría Y presenta un punto de vista positivo. Supone que las personas pueden autodirigirse,
aceptan responsabilidades y consideran que el trabajo es tan natural como el descanso o el
juego.McGregor creía que los planteamientos de la teoría Y captaban mejor la naturaleza
verdadera de los trabajadores y debían guiar la práctica administrativa.
El hilo que unía a los defensores del punto de vista de las relaciones humanas era un
inquebrantable optimismo en las capacidades de las personas.

McGregor, presentó otro ángulo del concepto de la "persona compleja". Distinguió dos hipótesis
alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis, adoptan
posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una
organización.McGregor dice que los gerentes de la teoría X presuponen que es necesario
presionar a las personas constantemente para que se empeñen más en su trabajo. Por el contrario,
los gerentes de la teoría Y presuponen que las personas les gusta trabajar y consideran, que su
trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. Se observa que las raíces de la
teoría X parten de los días de la administración científica y de las fábricas fundamentadas en sus
principios. La gente debe olvidar el viejo concepto del "jefe" y cambiarlo por la idea de que los
gerentes ahora tienen la obligación de aconsejar a los grupos, proporcionales recursos y contribuir
a que las personas piensen solas. "Llegaremos a imponer nuestras ideas sin látigos ni cadenas".

Douglas Mcgregor y Abrahan Maslow, dieron una orientación a la administración a partir del
comportamiento del ser humano.¿qué motivo a los seres humanos?¿Cuáles son las necesidades
que todo individuo posee? ¿Qué hace que un trabajo tenga significado? ¿Qué estilo de
administración es el más adecuado en las organizaciones? Estas y otras preguntas surgen sobre el
tema principal de este análisis

5.4.1 TEORIA X Y TEORIA Y


McGregor, se preocupo por comparar dos estilos antagónicos de administrar : un
estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática
(teoría X ), y otro estilo basado en las concepciones modernas frente al
comportamiento humano ( teoría Y ).
TEORIA X
99

Basada en convicciones erróneas e incorrectas (supuestos) sobre el


comportamiento humano:
1 El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo.
2 Al hombre le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades.
3 Los objetivos personales del individuo se oponen, a los de la organización.
4 Resistencia al cambio, busca su seguridad y pretende no asumir riesgos.
5 Necesita ser dirigido y controlado por la administración
6 Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.
Refleja un estilo de administración estricto, rígido y autocrático que considera a las
personas como meros recursos o medios de producción y se limita a hacer que
estas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y
organizados, teniendo en cuenta solo los objetivos de la organización.
La administración, según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
1 La administración es responsable de la organización de los recursos de la
empresa.
2 La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas.
3 Las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas y
controladas
4 La empresa debe utilizar la remuneración como recompensa y castigo.
En otros términos, la teoría X lleva a que las personas hagan exactamente aquello
que la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u
objetivos personales.
TEORIA Y
Es la concepción moderna de la administración, La teoría Y se basa en ideas y
premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a
saber:
1 Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.
2 El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
3 Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, estándares de
comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades y
desafíos
4 Las personas son creativas y competentes.
100

5 La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución


de problemas empresariales esta ampliamente distribuida entre las
personas.
La teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico,
democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear oportunidades,
liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y
proporcionar orientación referente a los objetivos.
La teoría Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:
La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa
son factores que están presentes en las personas.
La tarea de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos
operativos para que las personas puedan alcanzar sus objetivos personales,
encaminando sus propios esfuerzos en dirección de los objetivos de la empresa.
La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo
democrático, basado en valores humanos y sociales; la teoría Y es una
administración por objetivos que realza la iniciativa individual.
La teoría Y se aplica en las empresas a través de un estilo de dirección basado en
una serie de medidas innovadoras y humanistas, se destacan las siguientes
1 Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades.
2 Ampliación del cargo para mayor significado del trabajo.
3 Participación en las decisiones y administración consultiva.
4 Autoevaluacion del desempeño
5.5 SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN14
Likert, considera la administración como un proceso relativo en el que no existen
normas ni principios validos para todas las circunstancias y ocasiones. La
administración nunca es igual en todas las organizaciones y pueden asumir
formas diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas de la
organización.
Para facilitar la comprensión de los cuatro sistemas administrativos, solo se
tendrán en cuenta cuatro variables: a) proceso decisorio, b) sistemas de
comunicaciones, c) relaciones interpersonales y d) sistema de recompensas y
castigos.
Sistema 1. Autoritario coercitivo: sistema administrativo autocrático y fuerte,
coercitivo y notoriamente arbitrario que controla rígidamente todo lo que ocurre
14
Chiavenato Idalberto. “Administración en los Nuevos Tiempos”. McgrawHill
101

dentro de la organización. Es el sistema más estricto y cerrado.


Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cúpula administrativa.
Sistema de comunicaciones: bastante precario.
Relaciones interpersonales: provocan desconfianza.
Sistema de recompensas y castigos: énfasis en las medidas disciplinarias.
Este sistema se encuentra en empresas que utilizan mano de obre intensiva y
tecnología rudimentaria. Ej: área de producción.
Sistema 2. Autoritario benevolente: En el fondo es el sistema 1, pero
condescendiente y menos rígido.
Este sistema se encuentra en empresas industriales que utilizan una tecnología
mas avanzada y mano de obre mas especializada Ej : oficinas de ciertas fabricas.
Sistema 3. Consultivo: se inclina más hacia la participación que hacia la
autocracia y la imposición. La arbitrariedad organizacional se va suavizando
gradualmente.
Este sistema se emplea, en las empresas de servicios (bancos) y en ciertas áreas
administrativas de empresas industriales más organizadas y avanzadas, en
términos de relaciones con sus empleados.
Sistema 4. Participativo: es el sistema administrativo democrático por excelencia.
Es el más abierto .Sus principales características son:
Este sistema se ha localizado en empresas que utilizan tecnología sofisticada y
personal muy especializado y desarrollado, en las cuales los profesionales
realizan actividades complejas.
Proceso decisorio: totalmente delegado y descentralizado.
Sistema de comunicaciones: los sistemas de comunicación eficientes
Relaciones interpersonales: trabajo realizado en equipos. Confianza mutua.
Sistema de recompensa y castigos: énfasis en recompensas sociales.
Likert, comprobó que cuanto mas próximo del sistema 4 este situado el estilo de
administración de la empresa, mayor será la probabilidad de que exista alta
productividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad. Cuanto mas
aproxime una empresa al sistema 1, mayor será la probabilidad de ser ineficiente,
mantener pésimas relaciones laborales y soportar repetidas crisis financieras.
Lo importante es que el sistema 4 construye, de manera paulatina, una estructura
firme de espíritu de equipo, flexible y responsable, que proporciona una especie
de variable- guía para el comportamiento de los empleados y sus relaciones en el
102

trabajo
5.6 PROCESO DECISORIO
Según la teoría del comportamiento no solo el administrador toma decisiones, sino
que todas las personas de la organización, en todas las áreas de actividad, en
todos los niveles jerárquicos y en todas las situaciones, las toman
continuamente .Las organizaciones es un complejo sistema de decisiones.
1. La organización como sistema de decisiones.
Según la teoría del comportamiento en la administración, los individuos que
participan de la organización perciben, razonan, actúan racionalmente y deciden
participar o no en la organización, como individuos que opinan, toman decisiones y
solucionan problemas.
La organización es un sistema de decisiones en el que cada persona participa
consciente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas mas
menos racionales que le son presentadas, de acuerdo con su personalidad, sus
motivaciones y actitudes. Las personas procesan información y toman decisiones.
2. Teoría de las decisiones
Decisión es el proceso de análisis y selección, entre diversas alternativas
disponibles, del curso de acción que la persona deberá seguir. Toda decisión
implica, necesariamente seis elementos:
1) Agente decisorio, 2) Objetivos, 3) Preferencia, 4) Estrategia, 5.Situación, 6)
Resultados.
3. Etapas del proceso decisorio
El proceso decisorio es complejo y depende de las características personales del
agente que decide, de la situación en la que esta inmerso y de manera como
percibe esa situación. El proceso de toma de decisiones se desarrolla en siete
etapas:
a) Percepción de la situación que rodea algún problema.
b) Análisis y definición del problema.
c) Definición de los objetivos.
d) Búsqueda de alternativas de solución o cursos de acción.
e) Evaluación y comparación de las alternativas.
f) Elección (selección) de la alternativa más adecuada para el logro de los
objetivos.
g) Implementación de la alternativa más adecuada.
103

4. Enfoque de la teoría de la decisión

Características / contribuciones: Centra su atención en la toma de decisiones,


personas o grupos que toman decisiones y el proceso de toma de decisiones.
Algunos teóricos utilizan este proceso como una plataforma para el estudio de
todas las actividades de la empresa. Las fronteras del estudio no están claramente
definidas.
Limitaciones: En la administración hay algo más que la toma de decisiones. El
centro de atención es, al mismo tiempo, demasiado estrecho y demasiado amplio.

EL HOMBRE ADMINISTRATIVO
El hombre administrativo busca solo la “manera satisfactoria” y no la mejor manera
de realizar un trabajo: el comportamiento administrativo es satisfactorio pero no
optimizante, pues el hombre administrativo toma decisiones sin poder considerar
todas las alternativas posibles: no busca la utilidad máxima, sino la adecuada; no
el precio optimo sino el razonable.
Los órganos de investigación y desarrollo de ciertas organizaciones continúan sus
actividades de descubrimiento e innovación, para que la organización funcione
bien. Dichos órganos buscan niveles de satisfacción gradualmente más elevados
para la organización, mejorando sus estándares. Esto explica la creación de
mecanismos internos en las organizaciones, que las tornan racionalmente
insatisfechas, en una búsqueda continua de mejoramiento. Esta es la base del
mejoramiento continuo y de calidad total de las organizaciones.
5.7 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Es el estudio del funcionamiento y dinámica de las organizaciones, y de cómo se
comportan los grupos y los individuos dentro de ellas. Como la organización es un
sistema cooperativo racional, solo puede alcanzar sus objetivos si las personas
que las componen coordinan sus esfuerzos, con el fin de lograr algo que
individualmente jamás conseguirían.
Las personas buscan o forman una organización porque esperan que su
participación en ella satisfaga algunas de sus necesidades personales. Para
obtener dichas satisfacciones, las persona están dispuestas a incurrir en ciertos
gastos o efectuar ciertas inversiones personales en la organizaciones, que- por
otro lado- busca personas para trabajen y desempeñen sus tareas. De ahí surge la
interacción entre personas y organización que recibe el nombre de “proceso de
reciprocidad”.
1. Relaciones de intercambio
Siempre existen relaciones de intercambio entre el individuo y la organización. El
individuo ingresa en la organización y permanece en ella cuando espera que sus
104

satisfacciones personales sean mayores que sus esfuerzos personales.


Desde el punto de vista del individuo, el intercambio con la organización debe
representar ganancias. La organización espera que la contribución del individuo
supere los costos de mantenerlo en ella. La organización espera que los
individuos contribuyan con más de lo que ella les da-.
2. Incentivos a la cooperación
La organización ofrece a sus miembros diversas clases de estímulos (incentivos)
para lograr su cooperación. Para que personas decidan mantener la cooperación
adecuada, los incentivos deben cumplir tres condiciones básicas: debe percibirse
que son suficientemente grandes para justificar el esfuerzo adicional Debe
percibirse que tienen relación directa con le desempeño La mayoría de los
miembros del sistema, debe percibirlos como equitativos
3. Teoría del equilibrio organizacional
Los seguidores de esta teoría ven la organización como un sistema que recibe
contribuciones de los participantes en forma de dedicación o trabajo, y que, a
cambio, ofrece estímulos en forma de salarios, beneficios, etc. Los conceptos
básicos de esta teoría son los siguientes:
Incentivos o alicientes. “Pagos” hechos por la organización a sus miembros
(salarios, beneficios, premios de producción, gratificaciones, elogios,
oportunidades de crecimiento y promoción, reconocimiento, etc.).
.Contribuciones. “Pagos” que cada participante efectúa a la organización a la que
esta vinculado (trabajo, dedicación, esfuerzo, desempeño, puntualidad, lealtad,
reconocimiento, etc.)
Los postulados básicos de la teoría del equilibrio organizacional son los siguientes:
a) Una organización es un sistema de comportamientos sociales
interrelacionados, generados por numerosas personas que participan en la
misma.
b) Cada participante y cada grupo de participante reciben incentivos
(recompensas) y a cambio, contribuyen a la organización
c) Los participantes se mantendrán en la organización mientras los incentivos
que les ofrezcan sean iguales o mayores que las contribuciones que se les
exigen.
5. Teoría de la aceptación de la autoridad
Barnard, verifico que, algunas veces, la autoridad no es efectiva, las órdenes son
desobedecidas. A partir de ahí llego a la conclusión de que la autoridad no reposa
en el poder de quien la posee ni viene de arriba hacia abajo. Al contrario, La
autoridad reposa en la aceptación o en el consentimiento de los subordinados. La
105

decisión de aceptar la autoridad corresponde a la persona que recibe la orden y no


de quien la da.
Un subordinado solo puede aceptar una orden cuando se cumplen cuatro
condiciones simultáneas:
a) Cuando el subordinado puede entender o comprender la orden.
b) Cuando no la juzga incompatible con los objetivos de la organización.
c) Cuando no la juzga incompatible con sus objetivos personales.
d) Cuando es mental y físicamente capaz de cumplirla
El administrador no debe dar órdenes que no sean o no puedan ser obedecidas,
puesto que eso destruye la autoridad, la disciplina y la moral de la organización.
Conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales.
Barnard afirmaba que el individuo debe ser eficaz (en la medida que su trabajo
consigue alcanzar objetivos de la organización) y eficiente (en la medida que su
trabajo consigue alcanzar objetivos personales).
Los individuos proveen a la organización liderazgo, innovación, dedicación y
desempeño espontáneo, de los cuales también dependen el éxito de la
organización y la propia satisfacción de los individuos.
Argyris concluye que:
1. Es posible integrar las necesidades individuales de autoexpresion con los
requisitos de producción de una organización.
2. Las organizaciones que presentan alto grado de integración entre objetivos
individuales y organizacionales son más productivas que las demás.
3. En lugar de restringir el desarrollo y el potencial del individuo, las
organizaciones pueden contribuir en gran manera a mejorarlos.
Argyris sostiene que la mayor responsabilidad por la integración entre los objetivos
de la organización y los de los individuos recae en la alta gerencia. Así como los
individuos buscan la satisfacción personal (el salario, el placer, la comodidad, el
horario mas favorable, las oportunidades de crecimiento, etc.), las organizaciones
tienen necesidades (capital, edificios, equipos, potencial humano, ganancias y,
sobre todo, oportunidades para ajustarse a un ambiente en constante
cambio).Ambas partes deben contribuir al alcance de sus respectivos objetivos.
5.8 Evaluación critica de la teoría del comportamiento 15

15
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”.1999
106

1) Énfasis en las personas.


Al transferir el énfasis de los aspectos estructurales y estáticos de la organización
hacia los aspectos dinámicos del comportamiento, esta teoría intenta realinear y
redefinir los conceptos tarea y estructura de modo más democrático y humano.
2) Enfoque más descriptivo que prescriptivo
El análisis descriptivo (muestra lo que es) y el análisis prescriptivo (muestra lo que
debe ser) son aspectos importantes en el estudio del comportamiento
organizacional. Los seguidores de esta teoría se preocupan mucho más por
explicar y describir las características del comportamiento organizacional que por
construir modelos y principios de aplicación practica. Se observa cierta tendencia
hacia una posición prescriptiva, que hace énfasis en que es “mejor” para las
organizaciones y para las persona que en ellas trabajan, como es el caso de la
teoría Y, el sistema 4, etc.
3) Profunda reformulación de la filosofía administrativa
Esta teoría reformula la teoría administrativa al desplazar el estudio de la
estructura organizacional hacia el estudio del comportamiento organizacional..
Reafirma los postulados democráticos heredados de la teoría de las relaciones
humanas, los cuales propenden por una mayor humanización de las
organizaciones.
Dimensiones bipolares de la teoría del comportamiento
Los principales temas de esta teoría están encadenados entre si y generalmente
se abordan en tres dimensiones bipolares como:
A) Análisis teórico vs. Análisis empírico
La teoría especifica lo que se espera que ocurra- cuales son las variables que se
relacionan con otras en la situación organizacional -, en tanto que los datos
empíricos muestran el grado en que las predicciones ocurren. Existe una relación
simbiótica entre estos dos enfoques: los datos empíricos no tienen sentido sin un
sustento teórico, datos empíricos y teoría se complementan recíprocamente.
Práctica y teoría marchan juntas.
B) Macroanálisis vs. Microanálisis
Ambas perspectivas – macro y micro (unidad de análisis de la organización y del
individuo) son necesarias para la comprensión de los complejos procesos
humanos y de comportamiento que se presentan en las organizaciones.
C) Organización Formal vs. Organización Informal
Las organizaciones complejas, son sistemas sociales previamente construidos que
implican una organización formal, ya que comprenden ciertas actividades y
relaciones especificas. Implican también una organización informal porque se
107

establecen ciertas actividades y relaciones no especificadas ni definidas


previamente, que ocurren dentro y fuera de la organización formal.. No están
separadas, sino que se compenetran y ejercen influencia reciproca.
D) Análisis cognitivo vs. Análisis afectivo
Se pueden distinguir dos modos de comportamiento: el cognitivo (dirigido por los
procesos de raciocinio de los individuos y basado en la racionalidad, la lógica y el
uso de la mente y la inteligencia) y el afectivo (dirigido por los sentimientos de los
individuos y basado en las emociones y en la afectividad). Cuando el individuo no
esta presionado por el tiempo para decidir, su comportamiento es cognitivo y
racional. Sin embargo, cuando los eventos o las personas producen tensión o
ansiedad, su comportamiento tiende a ser afectivo y emocional.
Según la teoría del comportamiento, los fenómenos humanos que ocurren en la
organización se comprenden mejor cuando los comportamientos cognitivos-
racionales y los comportamientos afectivo-emocionales se estudian juntos. Las
personas, sea en el trabajo o fuera de este, son criaturas que piensan y sienten.
E) Relatividad de las teorías de la motivación
Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo, que se caracteriza por
dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento
humano:
1. Factores ambientales o higiénicos: Cualquier cambio o mejoría en estos
factores disminuirá la insatisfacción, pero no aumentara la satisfacción.
2. Factores motivacionales: Cualquier cambio o mejoramiento en estos factores
puede ejercer una
F) Profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la
administración
a) Las organizaciones surgen cuando los objetivos por alcanzar son demasiados
complejos para un solo individuo.
b) Los individuos en si mismos son organizaciones complejas
c) Los individuos buscan satisfacer sus necesidades y están influidos tanto por el
contexto organizacional como por el contenido o el contexto del cargo que ocupan.

G) La organización como sistema de decisiones.


La organización tiene un objetivo único y exclusivo: enfrentar y resolver los
problemas que surgen.
H) Análisis organizacional a partir del comportamiento
108

El análisis organizacional varía de acuerdo con el autor que se estudie:


a) Existen autores cuya preocupación se concentra en el individuo, sus
predisposiciones, sus reacciones y su personalidad.
b) Otros consideran que la organización es un medio de proporcionar al
individuo una serie de recompensas con distintos grados de satisfacción
c) Otros conciben la organización como un conjunto de individuos
comprometidos en un proceso de toma de decisiones.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION
Amigo Estudiante, con el propósito de hacer un repaso y autoevaluación, le
invitamos ahora a responder el siguiente cuestionario. Si no recuerda de memoria,
puede apoyarse en la revisión del texto, pues el ejercicio le ayudará también a
interiorizar los conceptos previamente estudiados. Si siente que no está preparado
para continuar, repase la unidad nuevamente
1. Explique cual es el enfoque de Mcgregor, con respecto a la motivación humana.
Estos supuestos de la teoría X y la teoría Y, cree usted tienen aun vigencia y se
aplican en las empresas actuales.
2. Explique que quiere dar a entender Herzbeg, con enriquecimiento en las tareas.
Cuales son esos factores que enriquecen una tarea. De un ejemplo.

3. Señale usted, las conclusiones sobre la naturaleza y las características del


hombre que las ciencias del comportamiento (psicología y sociología), han
brindado a la teoría administrativa.

4. Explique, según likert cuales son los cuatro sistemas administrativos y las
variables causales, intervinientes y de resultados.

5. Haga usted, una comparación entre el enfoque de Maslow y el de herzberg con


respecto a la motivación humana. Cual de ellos estima usted, recomendaría que
se aplicara en una organización abierta al cambio.

Por favor, compare sus respuestas con los contenidos. Si contesto de acuerdo
con dichas lecturas, felicitaciones.

En caso contrario, revise aquellas lecturas en las cuales puede comprobar las
respuestas erradas o incompletas.

Cuando haya resuelto”a cabalidad “la autoevaluacion de la primera unidad,


continué, por favor, la lectura de la siguiente unidad.

BIBLIOGRAFIA.
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la
109

Administración”.1999
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, “Administracion “.
Prentice.
Jiménez Castro Wilburg. “Introducción al estudio de la Teoría
Administrativa”. Editorial Limusa.
Chiavenato Idalberto. “Administración en los Nuevos Tiempos”. McgrawHill.
Garza Treviño Juan Gerardo. “Administración Contemporánea”. McGraw-Hill
Stephen Robbinsy Mary Coulter, “Administracion”, Prentice Hall,
www.prenhall.com/robbinsmgt.
BIBLIOGRAFÍA PARA LECTURAS COMPLEMENTARIAS
Ibarra Eduardo y Montaño Luís“Mito y Poder en las Organizaciones”. Editorial
Trillas.
Claude S. George, Jr. “Historia del pensamiento Administrativo”. Prentice- Hall
Dávila, Carlos.“ Teorías Organizacionales y Administración: Un Enfoque
Critico”McGrawHill,
Kast, Fremont, y Rosenzweig, James,. “Administración en las Organizaciones”.
McGraw-Hill.
”FELICIDADES. HEMOS ALCANZADO UN QUINTO OBJETIVO DE LA
ASIGNATURA.”

CAPITULO 6
ENFOQUE SISTEMICO DE LA ADMINISTRACION

Introducción
110

Teoría general de sistemas: teoría interdisciplinaria, capaz de trascender los


problemas exclusivos de cada ciencia, y de proporcionar principios y modelos
generales para todas las ciencias involucradas, de modo que los descubrimientos
efectuados en cada ciencia puedan utilizarlos los demás. Dicha teoría es
totalizante: este enfoque se basa en la comprensión de la dependencia reciproca
de todas las disciplinas y la necesidad de integrarlas.
La sustitución de la visión orientada hacia los elementos fundamentales, por una
visión orientada hacia el todo, se denomina enfoque sistémico. El enfoque
sistémico esta más interesado en unir las cosas que en separarlas.
OBJETIVOS
1 Posibilitar que el estudiante tenga una visión sistémica de las
organizaciones.
2 Introducir los conceptos propios de sistemas y sus aplicaciones a la
administración, en especial el de sistema abierto y el de intercambio con el
ambiente
3 Evaluar de modo crítico la teoría de sistemas
COMPETENCIAS ESPERADAS:
1 Compartir con otros, la información, la experiencia y el conocimiento de la
organización como un sistema abierto.
2 Reconocer la necesidad del cambio y mantener una actitud de aprendizaje
permanente.
CONCEPTO DE SISTEMAS
Conjunto de elementos interdependientes e interactuantes.; grupo de unidades
combinadas que forman un todo organizado. Desde un punto de vista practico, un
sistema puede definirse como un conjunto de elementos dinámicamente
relacionados entre si, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo,
operando sobre entradas (datos, energía o materia) y proveyendo salidas
(información, energía o materia) procesadas. Los elementos, las relaciones entre
ellos y los objetivos (o propósitos) constituyen los aspectos fundamentales en la
definición de un sistema.

6.1 Características de los sistemas


Es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que
representa propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno
de los elementos aislados.
El sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. Los
111

conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad) reflejan dos


características básicas de un sistema.
Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos.
Globalismo o totalidad: cualquier estimulo en cualquier unidad del sistema afectara
a todas las demás unidades debido a la relación existente entre ellas
6.2. Tipos de sistemas
a) En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos: (equipos,
maquinaria, hardware, etc.); abstractos: (conceptos, planes, hipótesis e ideas,
software, etc).
En realidad, hay complementariedad entre sistemas físicos y abstractos: los
primeros (maquinas) necesitan un sistema abstracto (programación) para operar y
cumplir sus funciones. Lo reciproco también es verdadero: Hardware y software se
complementan.
b) En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: no representan intercambio con el ambiente que los rodea,
pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ninguna
influencia del ambiente ni influyen en este. Su comportamiento es totalmente
determinista y programado.El punto de vista mecánico de Taylor de personas y
organizaciones era en esencia, una perspectiva de sistema cerrado.
Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través
de entradas (insumos) y salidas (productos). Reconoce la interacción dinámica del
sistema con su entorno. Actualmente, cuando hablamos de las organizaciones
como sistemas, nos referimos a sistemas abiertos; esto es, aceptamos la
interacción constante de la organización con su entorno. Intercambian materia y
energía con el ambiente continuamente. Son adaptativos, pues para sobrevivir
deben readaptarse constantemente a las condiciones del medio. La adaptación es
un proceso continuo de aprendizaje y autoorganización.
Este sistema, “mantiene por si mismo sus componentes en un continuo flujo de
entrada (insumo) y salida (producto), en un equilibrio químico y termodinámico
obtenido a través de la homeostasis”. Los sistema abiertos “evitan el aumento de
la entropía y pueden desarrollarse hacia un estado de creciente orden y
organización” (entropía negativa). A través de la interacción ambiental, los
sistemas abiertos “restauran su propia energía y reparan las perdidas en su propia
organización”.
Enfoque de sistemas

Piensa que la organización es un sistema único, que tiene un propósito y está


compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posición permite a los gerentes
contemplar a la organización como un todo y como parte del ambiente externo,
más amplio. El enfoque de sistemas dice que la actividad de un segmento de la
112

organización afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros


segmentos. La médula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden
funcionar plenamente dentro de los límites del organigrama tradicional, sino que
deben entremezclar su departamento con toda la empresa. Para ello, no sólo
tienen que comunicarse con otros empleados y departamentos, sino también, con
frecuencia, con representantes de otras organizaciones.

Es un enfoque totalizador. Parte de la identificación de variables o componentes


para así descubrir sus múltiples y, en ocasiones, complejas relaciones. El enfoque
de sistemas analiza una realidad de manera global. Su aportación consiste en
destacar la interdependencia entre las partes que conforman una organización.

Contribuciones / características

Los conceptos de sistemas tienen una gran aplicabilidad. Los sistemas tienen
fronteras, pero también interactúan con el medio externo; es decir, las
organizaciones son sistemas abiertos. Reconocen la importancia de estudiar la
correlación de la planeación, la organización y el control en una organización así
como los numerosos subsistemas.

Limitaciones: Análisis de la correlación de los sistemas y subsistemas, así como


de las interacciones de las organizaciones con su ambiente externo. Difícilmente
se puede considerar un nuevo enfoque de la administración.

Escuela de la teoría de sistemas

El principal mérito de la teoría de los sistemas ha sido el de favorecer una toma de


conciencia formal de la interacción entre las partes de un sistema y tiene por
objeto el estudio de la interconexión, de la compatibilidad, el efecto de una parte
sobre otra, de los objetivos del conjunto de relaciones entre sistemas y usuarios.

Considerando la empresa como un sistema, se propone igualmente estudiar la


interconexión entre la contabilidad, la producción, el mercadeo, las finanzas, las
relaciones humanas, la economía de empresa, que no son ya consideradas como
doctrinas separadas, sino como aspectos integrados a un solo sistema.

El enfoque orgánico de sistemas aportó a la administración el significado de la


interdependencia de las variables externas e interna que afectan a una
organización social, al traducir estas relaciones en un todo coherente denominado
sistema.

Se ha definido un sistema como un todo unitario organizado, compuesto por dos o


más partes, componentes o subsistemas interdependientes.

Toda empresa es un sistema, por lo cual tiene:

 Partes o componentes relacionados entre sí


113

 Normas que rigen la relaciones entre las partes


 Finalidad o propósito como entidad
 Interactúa con su ambiente
 Un ciclo de acontecimientos que se identifican como procesos del sistema
 Poder para mantener o mejorar su desempeño (empresa) si se introducen
cambios para lograr un uso más eficiente y eficaz de sus recursos.

Las empresas son un sistema social con variados subsistemas: técnicos, social,
económico, cultural, político y administrativos. Interactúan con un macrosistema
ambiental conformada a su vez por los subsistemas competitivos, tecnológico,
social, etc. La principal aportación del enfoque de sistemas es comprender la
visión de conjunto de la realidad y las múltiples interdependencias en las variables
que la conforman.

La escuela de los sistemas sociales

La noción del sistema es bastante antigua, si bien es precisa con la teoría de la


Gestalt se opone a las teorías asociativas, que estudian un fenómeno
descomponiéndolo en micro-elementos y posteriormente lo definen a partir de
estos elementos por agregación, para tal efecto demuestran que las relaciones
que unen las partes para formar un todo, tienen tanta o más importancia sobre el
comportamiento del todo que su composición.
El todo es más que las partes. El depende a la vez de las partes y del conjunto de
relaciones que las ordenan. Es precisamente la revisión del conjunto de partes de
la estructura lo que se denomina Gestalt.

Si se define un sistema como un conjunto dinámico de partes interdependientes


establecidas en función de un objetivo (él todo y las partes de la teoría de la
Gestalt) la escuela de los sistemas sociales merece bien su nombre. Ella se
propone, en efecto, estudiar los factores psicosociológicos y decisorios, de los
cuales las interdependencias facilitan el ajuste mutuo y la conformidad de las
actividades de la empresa y sus objetivos.

6.3 Algunos conceptos claves

Subsistemas. Partes que constituyen un sistema entero cada sistema puede ser, a
su vez, un subsistema de un todo mayor. Por ejemplo, un departamento es un
subsistema de una planta, que puede serlo de una empresa, que puede serlo de
una industria, que es un subsistema de la economía nacional, y que también
puede serlo del sistema mundial.
Sinergia. Significa que él todo es mayor que la suma de sus partes. En términos
organizacionales, significa que conforme los departamentos independientes de
una organización cooperan e interactúan, resultarán más productivos que si cada
uno de ellos actuará en forma aislada. Por ejemplo, en una pequeña empresa,
habrá más eficiencia si cada departamento se relaciona con un departamento de
finanzas, que si cada departamento tiene su propio departamento de finanzas
independiente.
114

Sistemas abiertos y cerrados. Se dice que un sistema es abierto si interactúa con


su ambiente; se dice que es cerrado si no lo hace. Todas las organizaciones
interactúan con su ambiente, pero lo hacen de diferentes formas.

Flujo. Un sistema tiene flujos de información, materiales y energía (incluso energía


humana). Estos flujos del ambiente entran en el sistema en forma de insumos (por
ejemplo, materias primas), pasan por procesos de transformación en el sistema
(operaciones que los modifican) y salen del sistema en forma de productos (bienes
y servicios).

Retroalimentación. Es la clave para el control del sistema. Conforme avanzan las


operaciones del sistema, se les va entregando información a las personas
indicadas, quizás a una computadora, con el objeto de evaluar el trabajo y, en su
caso, corregirlo.
La teoría de los sistemas destaca la esencia dinámica y las interrelaciones de las
organizaciones y el quehacer administrativo. Por tanto, ofrece un marco que nos
permite planificar actos y adelantarnos a las consecuencias inmediatas y
mediatas, al tiempo que nos permite entender las consecuencias inesperadas
cuando se presentan. Con la perspectiva de los sistemas, los gerentes generales
pueden conservar, con más facilidad, el equilibrio entre las necesidades de las
distintas partes de la empresa y las necesidades y las metas de la compañía
entera.

Simon y Newman, Afirman que las organizaciones requieren medir, evaluar y precisar un
fenómeno. No es lo mismo decir, "creo que es una buena inversión" que ""¿cuál es el rendimiento
de este proyecto?". No es lo mismo afirmar que "la rotación y el ausentismo han disminuido" que
decir que "los índices de rotación disminuyeron 12%".
6.4 Parámetros de los sistemas

FIGURA 6.1 Parámetros de un sistema


La anterior figura muestra el diagrama de una organización desde una perspectiva
de sistemas abiertos. Para una empresa las:
a) Entrada o insumo, Es la fuerza o impulso de arranque. Incluyen materias
primas, recursos humanos, capital, tecnología e información.
115

b) Salida, producto o resultado, los resultados de un sistema son las salidas.


Incluyen productos y servicios, resultados financieros (utilidades, punto de
equilibrio, o perdidas), información y resultados humanos como los niveles de
satisfacción de los empleados en sus puestos y la productividad.
c) Procesamiento, procesador o transformador, es el fenómeno que produce
cambios, es el mecanismo de conversión de entradas en salidas. Convierte las
entradas en productos o servicios terminados, mediante las actividades de trabajo
de los empleados, administrativas y la tecnología y métodos de operación de la
organización.
d) Retroalimentación, retroinformacion: es la función del sistema que busca
comparar la salida con un criterio o un estándar previamente establecido. La
retroalimentación trata de mantener o perfeccionar el desempeño del proceso
para que su resultado sea siempre adecuado al estándar o criterio escogido.
E) Ambiente, es el medio que rodea externamente al sistema. El sistema abierto
recibe entradas del ambiente, las procesa y efectúa nuevas salidas hacia el
ambiente, de modo que existe entre ambos una constante interacción. El sistema
y el ambiente se encuentran interrelacionados y son interdependientes. Para que
un sistema sea viable y sobreviva, debe adaptarse al ambiente mediante una
constante interacción. De esta manera, la viabilidad y supervivencia de un sistema
depende de su capacidad para adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y
demandas del ambiente externo, el cual le sirve como fuente de energía,
materiales e información.
Las empresas tienen seis funciones principales que mantienen estrecha
relación entre si:
Ingestión: Las empresas compran materiales para procesarlos de alguna manera
y buscan dinero, maquinas y personas del ambiente, con el fin de ayudar a otras
funciones.
Procesamiento. En la empresa, al procesar los materiales, existe cierta relación
entre las entradas y la salidas; el exceso equivale a la energía necesaria para la
supervivencia de la empresa.
Reacción ante el ambiente. La empresa reacciona ante su ambiente, cambiando
sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Estos cambios
pueden darse en los productos, proceso o estructura.
Alimentación de las partes. A los participantes de la empresa se les suministra
no solo el significado de sus funciones, sino también los datos de compras,
producción, ventas o contabilidad, y se les recompensa mediante salarios y
beneficios.
Generación de las partes. Los miembros de la empresa también pueden
enfermar, jubilarse, dejar de pertenecer a ella o morir.
116

Organización. Requiere de un sistema de comunicaciones para el control y la


toma de decisiones. La organización necesita que se coordine las diversas
funciones de producción, compras, comercialización, recompensas y
mantenimiento. Esto se logra a través de la administración, la cual implica control,
toma de decisiones y planeación para adaptar la empresa al ambiente. En un
ambiente en constante cambio, la previsión, la planeación, la investigación y el
desarrollo son aspectos necesarios para la administración pueda asegurar el
ajuste de la organización.
6.5 La organización como sistema abierto16
Mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y conserva
constantemente el mismo estado (autorregulación), a pesar de que la materia y la
energía que lo integran se renuevan de modo continuo (equilibrio dinámico u
homeostasis). El modelo de sistema abierto es siempre un complejo de elementos
en interacción y en intercambio continuo con el ambiente.
La empresa reacciona frente a su ambiente (ajustándose y adaptándose a el para
sobrevivir) y cambia sus mercados, productos, técnicas, estructura.
El sistema abierto esta en constante interacción dual con el ambiente. Dual, en el
sentido de que influye en el y es influenciado por el ambiente.
El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al ambiente
y autorreproduccion en ciertas condiciones ambientales.
Competir con otros sistemas es una característica del sistema abierto.
El éxito final del sistema depende de las interacciones efectivas con su entorno
(los grupos o instituciones de los que depende). Entre ellos podrían incluirse a los
proveedores, sindicatos laborales, instituciones financieras, agencias
gubernamentales y clientes. Para una organización, la venta de productos y
servicios genera ingresos que pueden emplearse para pagar sueldos e impuestos,
adquirir más entradas, pagar préstamos y generar utilidades para los
inversionistas. Si los ingresos no son suficientes para satisfacer las exigencias del
entorno, la organización debe reducir su tamaño, o muere.
La tarea de un gerente es asegurarse de que todas las partes de la organización
sean coordinadas internamente para que las metas de la empresa puedan
alcanzarse. Por ejemplo: un punto de vista de sistemas de la empresa reconocería
que, sin importar lo eficiente que puede ser un departamento de producción, si el
departamento de mercadotecnia no se anticipa a los cambios en los gustos del
consumidor y trabaja con el departamento de desarrollo del producto para crear
bienes que los consumidores quieren, el desempeño general de la organización se
vera afectado. Así también, si el departamento de adquisiciones no obtiene la

16
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”.1999
117

cantidad y calidad correcta de insumos, el departamento de producción no podrá


cumplir con su trabajo de manera efectiva.
El sistema abierto “puede ser definido como un conjunto de partes en constante
interacción en un todo sinérgico (el todo es mayor que la suma de las partes),
orientados hacia determinados propósitos y en permanente relación de
interdependencia con el ambiente externo
Características de las organizaciones como sistemas abiertos
Homeostasis o “estado de equilibrio”
La organización solo puede alcanzar un estado de equilibrio cuando se presentan
dos condiciones: constancia de dirección y progreso. Estas pueden alcanzarse
solo mediante el liderazgo y el compromiso.
La organización necesita conciliar dos procesos opuestos e imprescindibles para
su supervivencia:
Homeostasis: tendencia del sistema a permanecer estático o en equilibrio,
manteniendo su statu quo interno.
Adaptabilidad: cambio en la organización del sistema, en su interacción o en los
estándares necesarios para lograr un nuevo y diferente estado de equilibrio con el
ambiente externo, pero alterando su statu quo interno
La homeostasis garantiza la rutina del sistema, mientras que la adaptabilidad lleva
a la ruptura, al cambio y a la innovación. Ruptura y rutina, permanencia e
innovación, adaptabilidad y cambio son los procesos que la organización debe
llevar acabo para garantizar su viabilidad
La organización como sistema abierto
Importación (entradas): la organización recibe insumos del ambiente y necesita
provisiones renovadas de energía de otras instituciones.: Ninguna estructura
social es autosuficiente ni se satisface a si misma.
Transformación (Procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía
disponible .La organización procesa y transforma sus insumos en productos
acabados.
Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: “El funcionamiento de
cualquier sistema abierto consta de ciclos repetitivos de importación-
transformación- exportación.
Entropía negativa: Es el proceso reactivo de obtención de reservas de energía.
La entropía es un proceso por el cual todas las formas organizadas tienden a la
extinción, a la desorganización, a la desintegración y, finalmente a la muerte. Para
sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan detener el proceso entropico y
reabastecerse de energía, manteniendo indefinidamente su estructura
118

organizacional.
Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: El
insumo de información más simple es la retroalimentación negativa, que permite al
sistema corregir sus desvíos hacia el camino correcto.
Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: el sistema abierto busca mantener
cierta constancia en el intercambio de energía (importada y exportada) con el
ambiente para asegurar su carácter organizacional y evitar el proceso entropico.
Los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio
La diferenciación: la organización tiende a la diferenciación, es decir, a la
multiplicación y elaboración de funciones, que significa también multiplicación de
roles y diferenciación interna. La diferenciación es una tendencia hacia la
elaboración de una estructura.
Equifinalidad: el cual plantea que un sistema puede alcanzar el mismo estado
final por diversos caminos, partiendo de condiciones iniciales distintas.
Límites o fronteras: es decir, barreras entre el sistema y el ambiente: definen el
campo de acción del sistema, así como su grado de apertura con relación al
ambiente.
6.6 Evaluación critica del enfoque de sistema
1. Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado
El sistema abierto puede definirse como “conjunto de partes en constante
interacción, que constituyen un todo sinérgico orientado hacia determinados
propósitos y en relación de interdependencia con el ambiente externo”.
Dentro de la concepción moderna de la administración, en la distinción entre el
sistema abierto y el sistema cerrado, sobresalen las siguientes implicaciones:
- La naturaleza dinámica del ambiente esta en conflicto con la naturaleza
estática de la organización. Esta se halla constituida para perpetuar: su
estructura, criterios, metas, métodos, en vez de cambiar esos elementos de
acuerdo con las transformaciones del ambiente.
- Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no consigue
responder con eficacia a los cambios continuos y rápidos del ambiente.
- Un sistema abierto, como un hospital, necesita garantizar que el ambiente
asimile sus productos. Para garantizar su viabilidad, la organización debe
ofrecer al ambiente productos que este necesite o, crearle la necesidad de
tales productos, pues solo así garantizara la continuidad del suministro de
insumos y la asimilación de productos.
- El sistema necesita información constante y depurada del ambiente.
Necesita retroalimentación constante, depurada y rápida, debido a que la
119

oferta continúa de productos no deseados o innecesarios reducirá los


insumos o recursos a mediano plazo, disminuyendo la capacidad de la
organización para autosostenerse y alcanzar sus propósitos.
2. Características básicas del análisis sistémico
- Punto de vista sistémico: La moderna teoría considera la organización como un
sistema compuesto por cinco partes básicas: entrada, proceso, salida,
retroalimentación y ambiente.
- Enfoque dinámico: El énfasis de la teoría moderna se hace en el proceso
dinámico de interacción que ocurre dentro de la estructura de una organización.
Resalta el proceso de interacción entre las partes que ocurre dentro de la
estructura.
- De múltiples niveles: La teoría moderna considera la organización desde los
puntos de vista micro y macroscopica. La organización es macro cuando se
estudia en su ambiente; es micro cuando se analizan sus unidades internas.
- Multimotivacional: La teoría de sistemas reconoce que un acto puede ser
motivado por muchos deseos o razones. Los participantes dentro de una
organización esperan satisfacer ciertos objetivos a través de ella, estos no pueden
reducirse a un objetivo único como las utilidades.
- Probabistica: La teoría moderna tiende a ser probabilística. Muchas variables
pueden explicarse en términos hipotéticos, y no con certeza.
- Multidisciplinaria: Busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio,
como la sociología, la psicología, la teoría administrativa, la economía, la ecología,
la investigación de operaciones, etc.
- Descriptiva: Busca describir las características de las organizaciones y de la
administración.
- Multicausal: la teoría moderna tiende a asumir que un evento puede ser causado
por numerosos factores interrelacionados e interdependientes.
- Adaptación: La teoría administrativa moderna declara que la organización es un
sistema adaptativo. Si una organización quiere continuar existiendo en su
ambiente, debe adaptarse continuamente a las exigencias cambiantes de este.
Hace énfasis en la eficacia (resultados) y no exclusivamente en la eficiencia
3. Carácter integrador y abstracto de la teoría de sistema
Algunos autores consideran la teoría de sistemas demasiado abstracta y
conceptual y, de difícil aplicación a situaciones gerenciales practicas. EL enfoque
sistémico es una teoría general incluyente que cubre de manera amplia todos los
fenómenos organizacionales. Es una teoría general de las organizaciones y de la
administración, una síntesis integradora de los conceptos clásicos, neoclásicos,
estructuralistas, y de la teoría del comportamiento.
120

4. El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos.


Sinergia es el esfuerzo simultáneo de varios órganos para cumplir una función
común. Una de las razones fuerte para las organizaciones es su efecto sinérgico,
es decir, una organización puede diferir, en calidad o en cantidad, en la suma de
los insumos. La “aritmética organizacional” puede dar como resultado 2+2= puede
producir 3, 4,7.13 unidades de salida. La salida 3 representa una organización no
exitosa; la salida 4 es una organización en su punto de equilibrio, y y las salidas 7
y 13 indican una organización pujante, pues la salida es mayor que su costo.

FIGURA 6.2 La organización como sistema abierto.


5. El “hombre funcional”
El individuo desempeña un rol dentro de las organizaciones y se interrelaciona con
los demás individuos como un sistema abierto. En sus acciones, mantiene
expectativas en cuanto al rol de los demás participantes y procura darles a
conocer las suyas a los demás. Esta interacción cambia o refuerza el rol.
121

6. Un nuevo enfoque organizacional


Lo importante es ver el todo y no cada parte por separado, para apreciar el
emergente sistémico. Este emergente sistémico posibilita que el agua sea
diferente de sus elementos, hidrogeno y oxigeno. La visión del bosque y no solo
de cada árbol; la visión de la ciudad y no de cada uno de sus predios; la visión de
la organización y no de cada una de sus partes.
Unidad 6. EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION
Amigo Estudiante, con el propósito de hacer un repaso y autoevaluación, le
invitamos ahora a responder el siguiente cuestionario. Si no recuerda de memoria,
puede apoyarse en la revisión del texto, pues el ejercicio le ayudará también a
interiorizar los conceptos previamente estudiados. Si siente que no está preparado
para continuar, repase la unidad nuevamente
1. Explique que entiende usted por entropía. De un ejemplo. Que haría usted,
como administrador para evitar y corregir si esta, ya existe en la institución.

2. Que significa para usted, enfoque sistémico y cuales son las principales
propiedades de los sistemas cibernéticos

3. Que entiende usted, por retroalimentación. Defínalo mediante un diagrama,


señalándolo mediante una situación real de la empresa.

4. Explique cuales son las principales consecuencias de la cibernética en la


administración. Y como ha sido su evolución.

5. Explique como funcionan los sistemas cerrados y abiertos en una organización.


Como se comportan estos con respecto a la entropía.

Por favor, compare sus respuestas con los contenidos. Si contesto de acuerdo
con dichas lecturas, felicitaciones.

En caso contrario, revise aquellas lecturas en las cuales puede comprobar las
respuestas erradas o incompletas.

Cuando haya resuelto”a cabalidad “la autoevaluacion de la primera unidad,


continué, por favor, la lectura de la segunda unidad.

BIBLIOGRAFIA.
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la
Administración”.1999
Harold Koontz y Heinz Weihrich. “Administracion Contemporanea”.
McGrawHill.1997.
122

James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, “Administracion “.


Prentice.
Jiménez Castro Wilburg. “Introducción al estudio de la Teoría
Administrativa”. Editorial Limusa.
Chiavenato Idalberto. “Administración en los Nuevos Tiempos”. McgrawHill.
Garza Treviño Juan Gerardo. “Administración Contemporánea”. McGraw-Hill
Stephen Robbinsy Mary Coulter, “Administracion”, Prentice Hall,
www.prenhall.com/robbinsmgt.
BIBLIOGRAFÍA PARA LECTURAS COMPLEMENTARIAS
Ibarra Eduardo y Montaño Luís“Mito y Poder en las Organizaciones”. Editorial
Trillas.
Claude S. George, Jr. “Historia del pensamiento Administrativo”. Prentice- Hall
Dávila, Carlos.“ Teorías Organizacionales y Administración: Un Enfoque
Critico”McGrawHill,
Kast, Fremont, y Rosenzweig, James,. “Administración en las Organizaciones”.
McGraw-Hill.

Lecturas Complementarias No 1

ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Cibernética y administración

La cibernética surgió como una ciencia destinada a establecer relaciones entre las diversas
ciencias para llenar los espacios vacíos interdisciplinarios no investigados por ninguna ciencia, y
permitir que cada una de ellas utilice en su desarrollo los conocimientos generados por las demás.

Conceptos de la cibernética

Es la ciencia de la comunicación y el control, ya sea en el animal (hombre, seres vivos) o en la


maquina. La comunicación integra y da coherencia a los sistemas; el control regula su
comportamiento. La cibernética comprende los procesos y sistemas de transformación de la
información y su concreción en procesos físicos, fisiológicos, psicológicos, etc, de transformación
de la información.

La cibernética es una ciencia interdisciplinaria que ofrece sistemas de organización y


procesamiento de información y control que ayudan a otras ciencias.

Campo de estudio de la cibernética: los sistemas

Sistema “es cualquier conjunto de elementos dinámicamente relacionados”, el sistema da la idea


de conectividad: “ El universo parece estar formado por conjuntos de sistemas, cada uno de los
cuales esta contenido a su vez en otro aun mayor”.

Propiedades de los sistemas cibernéticos


123

Los sistemas son conjunto coherente de elementos. Los sistemas cibernéticos presentan tres
propiedades principales:

Son excesivamente complejos: deben estudiarse a través del concepto de la caja negra.

Son probabilísticas: deben ser enfocados a través de la estadística. En los sistemas más
complejos, las nociones de estadísticas son sustituidas por la investigación operacional o la teoría
de la información.

Son autorregulados: deben focalizarse a través de la retroalimentación que garantice la


homeostasis.

El sistema cibernético es diverso y extremadamente complejo. En el fondo, es una maquina que


maneja información. La actividad de su mecanismo (sea el cerebro, la economía, etc) depende de
su capacidad de recibir, almacenar, transmitir y modificar información .Por su gran diversidad
posee un alto grado de incertidumbre.

La empresa puede clasificarse en la categoría de los sistemas excesivamente complejos y


probabilísticas, pues funciona como un organismo vivo que desarrolla técnicas de supervivencia en
un ambiente en cambio continuo.

PRINCIPALES CONCEPTO DE SISTEMAS

Concepto de entrada (input)

El sistema recibe entradas (input) o insumos para operar, y los procesa o transforma en salidas
(output). En un sistema, entrada es aquello que el sistema importa o recibe de su mundo exterior, y
puede estar constituida por uno o más de los siguientes ingredientes: información, energía y
materiales

Información: todo aquello que reduce la incertidumbre. Cuanto mayor sea la información, menor
será la incertidumbre, ya que ella proporciona orientación, instrucción y conocimiento con respecto
a algo.

Energía: se utiliza para mover y dinamizar el sistema, haciéndolo funcionar.

Materiales: recursos que el utiliza para producir las salidas. Se denominan operacionales cuando
son utilizados para transformar o convertir otros recursos (maquinas, equipos, instalaciones) y se
denominan productivos (materias primas) cuando se transforman o convierten en salidas.

Concepto de salida (output)

Es el resultado final de la operación o procesamiento de un sistema .La salida permite al sistema


exportar el resultado de sus operaciones hacia su medio ambiente.

Concepto de caja negra

Este concepto se utiliza cuando:

1 El sistema es impenetrable o inaccesible (el cerebro humano, el cuerpo humano)

2 El sistema es excesivamente complejo, de difícil explicación (un computador)

3 El se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser develado, sus elementos internos son
desconocidos, y solo pueden conocerse “por fuera”, a través de manipulaciones externas o
de observación externa.

Como el sistema cibernético es complejo en extremo, se acepta como indefinible en sus


pormenores y requiere que se aplique la técnica de investigación operacional para construir
124

modelos que hagan fácil su visualización y comprensión.

Concepto de retroalimentación (feedback)

Es un mecanismo mediante el cual una parte de la energía de salida de un sistema o de una


maquina vuelve a la entrada. Es un sistema de comunicación de retorno proporcionado por la
salida del sistema a su entrada, para alterarla de alguna manera.

Sirve para comparar la manera como funciona un sistema en relación con el estándar establecido
para su funcionamiento, cuando se presenta alguna diferencia (desvió o discrepancia) entre
ambos, la retroalimentación se encarga de regular la entrada para que la salida se aproxime al
estándar establecido.

El sistema nervioso del hombre y de los animales obedece a un mecanismo de retroalimentación.


La retroalimentación confirma si el objetivo fue cumplido, lo que es fundamental para el equilibrio
del sistema.

La retroalimentación impone correcciones en el sistema para adecuar sus entradas y salidas, y


reducir los desvíos o discrepancias para regular su funcionamiento.

Concepto de homeostasis

El organismo se sirve de los más variados recursos (mecanismos homeostáticos) para anular el
efecto de cualquier factor extraño que amenace su equilibrio. Así, todo organismo posee
mecanismos de regulación que le permiten mantener el equilibrio interno frente a las variaciones
del ambiente externo. Todo mecanismo homeostático es un dispositivo de control para mantener
ciertas variables dentro de los límites deseados.

El homeostasis es un equilibrio dinámico que se presenta cuando el organismo o sistema dispone


de mecanismos de retroalimentación capaces de restaurar el equilibrio alterado por estímulos
externos .por tanto la base del equilibrio es la comunicación y la consiguiente retroalimentación,
positiva o negativa.

Concepto de información

Desde el punto de vista científico, implica un proceso de reducción de la incertidumbre.


Información, es el conocimiento disponible para el uso inmediato, que permite orientar la acción al
reducir el margen de incertidumbre que rodea las decisiones cotidianas.

Para comprender adecuadamente el concepto de información, este debe asociarse con otros dos
conceptos: datos y comunicación.

Dato: registro o anotación de determinado hecho u ocurrencia. Cuando un conjunto de datos posee
significado, tenemos una información.

Información: conjunto de datos que posee significado, es decir, que reduce la incertidumbre o
aumenta el conocimiento con respecto a algo.

Comunicación: transmisión de información a alguien, que pasa entonces a compartirla .Es


necesario que el destinatario de la información la reciba y la comprenda.

Las organizaciones reciben información que les permite vivir y sobrevivir en el ambiente que les
rodea. Las decisiones tomadas en las organizaciones se basan en la información disponible. Para
mejorar el proceso decisorio, las organizaciones crean sistemas específicos de búsqueda,
recolección, almacenamiento, clasificación y tratamiento de información importante y pertinente
para su funcionamiento. Tales sistemas se denominan Sistemas de Información gerencial.

Concepto de redundancia
125

Es la repetición del mensaje para garantizar que la recepción es correcta. La redundancia introduce
en el sistema de comunicación cierta capacidad de eliminar el ruido y prevenir distorsiones y
errores en la recepción del mensaje.

Concepto de entropía y sinergia

Entropía (transformación): Se refiere a la pérdida de energía en sistemas aislados, que los lleva a
la degradación, a la desintegración y a la desaparición.

Entropía, significa que las partes del sistema pierden su integración y comunicación entre si, lo cual
permite que el sistema se descomponga, pierda energía e información y se degenere. Si la
entropía es el proceso mediante el cual un sistema tiende a consumirse, desorganizarse,
desintegrarse y morir, el sistema necesita abrirse y reabastecerse de energía y de información
recibe el nombre de entropía negativa o negentropia. A medida que aumenta la información,
disminuye la entropía.

Sinergia, significa “trabajo conjunto”. La sinergia se presenta cuando dos o mas causas que
actúen en conjunto producen un efecto mayor que la suma de los efectos que producirían por
separado.

Cuando las partes de un sistema mantienen entre si un estado de solidez, estricta interrelación,
integración y comunicación, se ayudan mutuamente y la producción del sistema es mayor que la
suma de la producción de sus partes aisladas.

Concepto de comunicación

La comunicación cumple un papel importante en la organización como sistema abierto, no solo en


las relaciones internas y externas, sino también en lo que respecta al control por retroalimentación.

Comunicación, es la transmisión de palabras, e incluye el intercambio de pensamientos y opiniones


.Significa información; transmisión de información a otra persona, compartir información con otra
persona, es el ingrediente básico en la toma de decisiones.

Concepto de informática

Considerada la disciplina que estudia el tratamiento racional y sistemático de la información por


medios automáticos. Es la parte de la cibernética que estudia la relación entre los objetos y sus
características, y los representa a través de soportes de información.

El individuo y el computador poseen un sistema análogo y paralelo de recepción y procesamiento


de información. Ambos buscan dominar la entropía a través de la retroalimentación.El computador,
es un sistema que lee, registra, procesa información, y guarda los resultados de ese procesamiento
en una memoria, accesible a través de dispositivos de entrada y salida.

Principales consecuencias de la cibernética en la administración


Debido a la automatización provocada por la cibernética, muchas tareas que correspondían al
cerebro humano fueron realizadas también por la maquina.

1. Automatización

La automatización es una síntesis de ultramecanizacion, superracionalizacion (mejor combinación


de los medios), procesamiento continuo y control automático (por la retroalimentación de la
maquina con su propio producto). Con la automatización surgieron las fabricas autodirigidas.

En cibernética, los autómatas son prototipos que contienen dispositivos capaces de manejar la
información (o estímulos) recibida del medio exterior, y de producir acciones (o respuestas).Los
equipos automatizados pueden desempeñar las funciones de observación, memorización y toma
126

de decisiones.

2. Robótica

Robot es, “un manipulador reprogramable y multifuncional proyectado para mover herramientas,
operar dispositivos, transportar materiales y ejecutar un conjunto diversificado de tareas mediante
movimientos variables”. La tecnología del robot se considera más avanzada cuanto mayor sea el
número y la complejidad de las tareas ejecutadas en el menor tiempo posible.

En la actualidad esta surgiendo la tercera generación, robots inteligentes capaces de enfrentar


situaciones nuevas, gracias a la llamada inteligencia artificial. El cerebro computador del robot es
alimentado por programas que reproducen mecanismos del raciocinio humano, lo cual le permite al
robot comparar lo desconocido con experiencias pasadas, formar conceptos diferentes y hasta
planear acciones futuras.

El robot inteligente posee censores que envían información del ambiente al computador; sus
articulaciones tienen más flexibilidad y precisión de movimientos que el ser humano; en algunos
hospitales estadounidenses, se emplean robots como auxiliares de neurocirujanos. Sus brazos
mecánicos localizan tumores cerebrales con absoluta precisión y cierran la bóveda craneal con
exactitud, reduciendo los riesgos de la cirugía.

Dichas maquinas se proyectan para lograr mayor precisión, eficiencia y rapidez de producción, lo
cual genera menores costos que los de la fuerza laboral. Además pueden ser utilizadas en
condiciones adversas e insalubres, en operaciones difíciles y desagradables.

El robot esta concebido para sustituir al hombre en ciertas actividades, y no solo para aumentar su
productividad. De todos estos adelantos nace la Tercera revolución Industrial, provocando cambios
profundos en las técnicas industriales, en los niveles de productividad y en los costos de
producción. Las empresas del futuro exigirán una fuerza laboral con alto grado de capacidad
intelectual.

En los países generadores de tecnología, la innovación es parte del contexto sociocultural, y el


intercambio entre usuarios y proveedores es dinámico y proporciona toda la información sobre las
posibilidades existentes en el mercado y las alternativas tecnológicas mas adecuadas. En los
países receptores, el usuario enfrenta el desarrollo tecnológico como un hecho cumplido y se ve
presionado por el imperativo de la competencia, despojado de su capacidad de decisión, carente
de iniciativa, provisto de información incompleta sobre tendencias y alternativas, y debe adquirir lo
que le ofrecen, sin saber si es tecnología nueva o decadente.

Informática

Esta convirtiéndose en una importante herramienta tecnológica a disposición del hombre para
promover su desarrollo tecnológico y social mediante la agilización del proceso de decisión y la
optimización de la utilización de los recursos existentes.

Esta tecnología creo Internet, superautopista de la información cuya capacidad de tráfico permite
que el mundo se transforme en una verdadera aldea global .A partir de Internet surge intranet,
redes internas que emplean la misma tecnología y que permiten la comunicación Inter. o
intraempresarial.El correo electrónico (e-.mail) promueve grupos de discusión, reuniones virtuales,
trafico de documentos.
Lectura Complementaria No 2

La Escuela Matemática

El campo de la corriente matemática es más definido y comprende entre otras disciplinas:


127

- La investigación de operación- la teoría estadística- la teoría de la decisión estadística- la


cibernética- la informática- la económetria- la economía de empresas y la contabilidad.

Se agrupan todas las disciplinas que recurren a las matemáticas como herramienta en la solución
de problemas cuantitativos. Este movimiento nace en la Segunda Guerra Mundial y entre otras
razones son importantes de mencionar las siguientes:

a) Una movilización de recursos intelectuales que no se había realizado en tiempo normal


b) Conocida, por primera vez en la organización, ejerce una influencia a la empresa y a la
administración: las técnicas que si bien no eran todas nuevas, en aplicación al planeamiento no se
había realizado antes y
c) La adecuación de equipos interdisciplinarios que agrupaban ingenieros, economistas y
matemáticos.

1. Principios

Los principios se resumen en dos y son los siguientes:

A. El reduccionismo cuantitativo. Se ha llevado a algunos matemáticos de empresa a la convicción


de que, tarde o temprano, todo deberá ser formalizado de tal manera que algún día se dirigiría una
empresa como se optimiza una red de distribución.

b. La preparación científica de las decisiones. En ningún caso se encontrará en la investigación de


operaciones principios de decisión, reglas normativas que permitan al gerente realizar una síntesis
de acontecimientos, los cuales debe tener en cuenta para dirigir una empresa de la manera más
racional, como un todo indisociable.
La preparación científica de las decisiones no presenta más que un aspecto de la realidad.

Enfoque matemático de la "ciencia de la administración"

Características / contribuciones: la administración se considera como procesos, símbolos y


modelos matemáticos. Concibe la administración como un proceso puramente lógico, expresado
mediante símbolos y relaciones matemáticas.

Limitaciones: Se preocupa por los modelos matemáticos. Muchos aspectos de la administración no


se pueden plasmar en modelos. Las matemáticas son una herramienta útil, pero difícilmente se
puede considerar como una escuela o un enfoque de la administración.

Escuela de la ciencia de la administración

Terminada la Segunda Guerra Mundial, la aplicación de la investigación de operaciones a los


problemas de la industria resultaba cada vez más evidente. Se estaban empezando a usar nuevas
tecnologías industriales y los transportes y las comunicaciones eran cada vez más complejos.
Estos avances trajeron consigo un sinnúmero de problemas que no se podían resolver fácilmente
por medios convencionales. Cada vez se recurría más a los especialistas en investigación de
operaciones para ayudar a los gerentes a encontrar respuestas para estos nuevos problemas.

La escuela de la ciencia de la administración tuvo popularidad debido a dos fenómenos de la


posguerra. En primer lugar, el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicación
entre computadoras ofreció un medio para atacar problemas de la organización, de gran escala y
complejos. En segundo lugar, las decisiones administrativas de una organización se toman y
justifican "desmenuzando cifras". Ese florecimiento de la escuela de la ciencia de la administración,
se debe a Robert McNamara.

Hoy, el enfoque de la ciencia de la administración para resolver problemas parte del momento en
128

que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas para que analice el problema y


proponga un curso de acción para la administración. El equipo formula un modelo matemático que
muestra, en términos simbólicos, todos los factores relevantes que repercuten en el problema y su
interrelación. También, cambia los valores de las variables del modelo (por ejemplo, incrementa el
costo de las materias primas) y analiza las diferentes ecuaciones del modelo con una
computadora, y así puede determinar las repercusiones de cada cambio. En este momento, el
equipo de la ciencia de la administración ofrece a la gerencia una base objetiva para que tome su
decisión.

La ciencia de la administración representó una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los
complejos modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar las cifras, hicieron que el
pronóstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtiera en una actividad muy
popular. Ahora, los gerentes pueden jugar con preguntas de tipo "¿qué pasaría si el futuro fuera
así?" Que las teorías de la administración anterior no podían manejar. Así, cabría criticar que la
ciencia de la administración fomenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la
organización que se pueden representar con cifras, olvidando la importancia de las personas y sus
relaciones.

Posición de la escuela cuantitativa

En el intento de reducir los acontecimientos de la empresa a término más objetivos y cuantificables


es la intención de la escuela cuantitativa. Muchas de sus aplicaciones fueron resultados de
soluciones a problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. Terminada esta, los
científicos encargados de resolver los problemas de logística y operaciones ocuparon posiciones
directivas y de asesoría en diversas compañías en donde aplicaron su experiencia con el propósito
de buscar mayor objetividad y control en la toma de decisiones.

La investigación de operaciones emplea técnicas de construcción de modelos para resolver


problemas de decisiones administrativas. La investigación de operaciones adopta una perspectiva
mucho más amplia que la administración científica, y emplea en forma directa y general las
matemáticas. Las técnicas basadas en las matemáticas, como la programación lineal, las líneas de
espera y la simulación, se aplican a problemas administrativos como el transporte, los lotes
óptimos y los tiempos de espera.

Las matemáticas y la estadística han contribuido al desarrollo de la ciencia administrativa y ya


aportado un criterio analítico, la tecnología de la computación ha facilitado la utilización de métodos
cuantitativos complejos.

Los principales criterios de la teoría cuantitativa son los siguientes:

 Hincapié en el método científico


 Enfoque sistemático para la solución de problemas
 Construcción de modelos matemáticos
 Cuantificación y utilización de procedimientos matemáticos y estadísticos.
 Interés por los aspectos técnicos-económicos, más que por los psicosociales
 Usos de las computadoras
 Hincapié en el enfoque sistemático global
 Búsqueda de las decisiones óptimas con base en suposiciones de un sistema cerrado
 Orientación hacia modelos normativos más que descriptivos

La orientación cuantitativa denominada " ciencia administrativa " aportó a los negocios un valor
agregado, la objetividad. La percepción subjetiva, la intuición o las corazonadas, tuvieron que dar
paso a fórmulas matemáticas, que si bien no pudieron reducir todos los fenómenos a ecuaciones,
consiguieron dar imparcialidad y objetividad a las decisiones organizacionales.
129

FELICIDADES. HEMOS ALCANZADO UN SEXTO OBJETIVO DE LA


ASIGNATURA.

CAPITULO 7.
ENFOQUE SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN
RESUMEN
130

El enfoque de contingencia (en ocasiones llamado enfoque situacional) se ha


utilizado en años recientes para reemplazar los principios simplistas de la
administración e integrar mucha de la teoría de la administración.
Taylor, Fayol y Weber, nos dejaron principios de administración y organización
que, en términos generales, suponían que eran de aplicación universal.
Investigaciones posteriores encontraron excepciones a muchos de sus principios.
La división del trabajo, por ejemplo, es sin duda, invaluable en muchas
situaciones, pero los puestos pueden volverse demasiados especializados. La
burocracia, como una forma estructural, es conveniente en muchas situaciones,
pero en otros sitios, diseños estructurales diferentes son mas efectivos. Permitir
que los empleados participen en la toma de decisiones es, en ocasiones, un estilo
de liderazgo preferible, pero no siempre.
Un enfoque de contingencia a la administración es intuitivamente lógico. Dado que
las organizaciones son diversas (en tamaño, objetivos, tareas a realizar, etc.) seria
asombroso encontrar principios de aplicación universal que funcionaran en todas
las situaciones. Pero, una cosa es decir “todo depende” y otra, “de que depende”
OBJETIVOS
 Introducir una visión relativa y situacional de las organizaciones, de su
entorno y de las personas que participan en ellas, para mostrar que no
existe una única mejor manera de actuar, administrar y organizar.
 Permitir una caracterización de los ambientes organizacionales, así
como las dificultades para realizar el análisis ambiental
 Verificar los niveles de la organización y sus interfaces con el ambiente
y la tecnología
 Introducir el enfoque situacional en el diseño organizacional
 Presentar una evaluación critica de la teoría situacional
”.
COMPETENCIAS ESPERADAS:
1 Identificar y aplicar cambios internos en la empresa para adaptarse a las
nuevas situaciones.
2 Capaz de adecuar la estructura de la organización a las variaciones del
mercado.
3 Comprender la necesidad de cambios y adaptación continua y urgente de
la organización, dando respuestas efectivas a las exigencias del ambiente
de tarea y a la tecnología.
4 Capacidad para comprender que las variaciones en el ambiente o en la
131

tecnología conducen a variaciones en la estructura organizacional.

7.1 Enfoque de contingencias o situacional

Características/contribuciones: La práctica administrativa depende de las


circunstancias (es decir, de una contingencia o de una situación. La teoría de
contingencias reconoce la influencia de determinadas soluciones sobre los
patrones del comportamiento organizacional.

Limitaciones: Desde hace tiempo, los gerentes han comprendido que no existe
una mejor forma de hacer las cosas. Es difícil determinar todos los factores de
contingencia relevantes y mostrar sus relaciones. Puede ser muy complejo.

Fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los
conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que vivían.
Cuando métodos que eran muy eficaces para una situación no funcionaban en
otras, buscaban una explicación. Por ejemplo, por qué funcionaba magníficamente
un programa de desarrollo organizacional en una situación y fracasaba
rotundamente en otra?. Los partidarios del enfoque de contingencias tenían una
respuesta lógica para este tipo de preguntas: los resultados difieren porque las
situaciones difieren, la técnica que funciona en un caso no funcionará
necesariamente en todos los casos.

Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar


la técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una
situación concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto.

Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la


productividad, el teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar
el trabajo. El científico de la conducta, en cambio, podría tratar de crear un
ambiente psicológicamente motivante y recomendar una técnica como el
enriquecimiento del trabajo, es decir, la combinación de tareas con diferente
alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor autonomía para
tomar decisiones. En cambio, el administrador partidario del enfoque de
contingencias preguntaría:"¿qué método funcionará mejor en este caso?". Si los
trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad
de capacitarlos son limitados, la simplificación del trabajo sería la mejor solución.
Sin embargo, con trabajadores capacitados y orgullosos de sus habilidades, un
programa de enriquecimiento del trabajo podría ser más eficaz.

Variable de contingencias comunes


Tamaño de la organización. El número de personas en una organización ejerce
una gran influencia en lo que los gerentes hacen. Conforme el tamaño se
incrementa, aumentan también los problemas de coordinación. Por ejemplo, es
132

factible que la estructura organizacional apropiada para una empresa de 5000


empleados sea ineficiente para una con 50 empleados.
Tecnología de tareas rutinarias. Para que una organización alcance su
propósito, utiliza la tecnología; es decir, emprende el proceso de transformar
entradas en salidas. Las tecnologías de rutina requieren de estructuras
organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control que difieren de los
requeridos por tecnologías “personalizadas” no rutinarias.
Incertidumbre del entorno. El grado de incertidumbre causado por los cambios
políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos influye en el proceso
administrativo. Lo que funciona mejor en un entorno estable y previsible puede ser
totalmente inapropiado en un ambiente cambiante e imprevisible.
Diferencias individuales. Los individuos difieren en términos de su deseo de
crecimiento, autonomía, tolerancia a la incertidumbre y expectativas. Estas y otras
diferencias individuales son importantes en especial cuando los gerentes
seleccionan técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseño de puestos.
La palabra contingencia significa algo incierto, que puede ocurrir o no .El enfoque
situacional destaca que la eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un
modelo organizacional único y exclusivo, es decir, no existe una forma única que
sea mejor para organizar con le propósito de alcanzar los objetivos. La estructura
de una organización y su funcionamiento dependen de su interrelación con el
ambiente externo. La contribución del enfoque situacional es la identificación de
las variables que producen mayor impacto sobre la organización (el ambiente y la
tecnología), para predecir las diferencias en la estructura y el funcionamiento de
las organizaciones.
Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para
alcanzar una eficacia optima .Diferentes tecnologías conducen a diferentes
diseños organizacionales. Las variaciones en el ambiente o en la tecnología
conducen a variaciones en la estructura organizacional.
Se hace énfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinámica
organizacional. El enfoque situacional señala que las características ambientales
condicionan las características organizacionales, y que es en el ambiente donde
pueden hallarse las explicaciones causales de esta ultima. Las características
organizacionales solo pueden entenderse mediante el análisis de las
características ambientales que enfrentan.
La visión situacional esta dirigida ante todo hacia la recomendación de diseños
organizacionales y sistemas gerenciales determinados por situaciones especificas.
El enfoque situacional explica que hay una relación funcional entre las condiciones
del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar con eficacia
los objetivos de la organización. En esta relación funcional, las variables
ambientales se consideran variables independientes, en tanto que las técnicas
administrativas se toman como variables dependientes.
133

7.2 ORIGENES DE LA TEORIA SITUACIONAL17


Nació a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar cuales
son los modelos de estructuras organizacionales mas eficaces en determinados
tipos de empresas. Los resultados condujeron a una nueva concepción d
organización: la estructura de una organización y su funcionamiento dependen de
la interfaz con el ambiente externo. Es decir, no existe una manera única y mejor
de organizar.
Esas investigaciones y estudios fueron situacionales, puesto que buscaban
comprender y explicar el modo como funcionan las empresas en diferentes
condiciones, que varían de acuerdo con el ambiente o contexto que la empresa
escogió para operar. Esto significa que esas condiciones son dictadas desde
afuera de la empresa, es decir, desde su ambiente. Tales contingencias externas
pueden considerarse oportunidades, restricciones que influyen en la estructura y
los procesos internos de la organización.
1. Investigación de Chandler sobre estrategia y estructura organizacional
Este realizo una de las más serias investigaciones sobre los cambios estructurales
de las grandes organizaciones, y los relaciono con la estrategia de negocios.
Estudio la experiencia de cuatro grandes empresas norteamericanas- DuPont,
General Motors, Standard Oil Co y Sears Roebuck y Co.- examino
comparativamente las mayores corporaciones estadounidenses para demostrar
como la estructura de aquellas empresas se adapto y ajusto de manera continua a
su estrategia.
La conclusión de Chandler es que en la historia empresarial de los últimos cien
años, la estructura organizacional de las grandes empresas de Estados Unidos
estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de mercadeo. La
estructura organizacional se refiere al diseño organizacional, a la forma
organizacional que se escogió para integrar sus recursos, mientras que la
estrategia corresponde al plan global de asignación de sus recursos para atender
la demanda del ambiente.
La conclusión del autor plantea que las grandes organizaciones pasaron por un
proceso histórico que comprende cuatro fases:
Acumulación de recursos: en esta fase, las empresas preferían ampliar sus
instalaciones de producción, antes que organizar una red de distribución.
Racionalización del uso de recursos: Para mantener estables los costos, se
requería la creación de una estructura funcional: las utilidades dependerían de la
racionalidad de la empresa, y su estructura debía adecuarse a las variaciones del
mercado. Para reducir los riesgos de las fluctuaciones del mercado, las empresas
se preocuparon por la planeación, organización y la coordinación.
Continuación del crecimiento: Surge la decisión de diversificar y buscar nuevos
17
Kast, Fremont, y Rosenzweig, James,. “Administración en las Organizaciones”. McGraw-Hill
134

productos y mercados. Como la vieja estructura funcional, creada en la fase


anterior, no estaba preparada para esa diversificación, la nueva estrategia provoco
el surgimiento de departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería de
producto y diseño empresarial.
Racionalización del uso de los recursos en crecimiento: El énfasis reside en la
estrategia de mercadeo para abarcar nuevas líneas de productos y nuevos
mercados. Se estableció una nueva estructura de división por departamentos.
Surge la preocupación creciente por la planeación a largo plazo, la administración
orientada hacia objetivos y la evaluación del desempeño de cada división. Por un
lado, la descentralización de las operaciones y, por otro, la centralización de los
controles administrativos.
Fue necesario establecer diversas clases de estructuras organizacionales para
enfrentar con eficiencia diferentes estrategias y ambientes. El cambio ambiental es
el factor principal en la selección de la estructura adecuada: Cuando la tecnología,
los mercados y las fuentes de provisión cambian rápidamente, los defectos de esa
estructura se hacen evidentes.
Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias,
que también exigen diferentes estructuras organizacionales.
Según Chandler, la estructura es un medio para que la organización opere la
estrategia, y esta es el comportamiento de la organización frente al ambiente. El
ambiente influye en la estrategia de la organización, y esta utiliza la estructura
organizacional como punto de apoyo de su ejecución.
2. Investigación de Burns y Stalker sobre organizaciones mecanicistas y
orgánicas
Al investigar en veinte empresas inglesas para verificar la relación existente entre
las prácticas administrativas y el ambiente externo de esas empresas, quedaron
impresionados por los diferentes métodos y procedimientos administrativos
encontrados allí. Clasificaron las empresas investigadas en dos tipos: empresas
mecanicistas y empresas orgánicas.
Las empresas mecanicistas presentan las siguientes características:
 Estructura burocrática basada en una división del trabajo. La organización
se caracteriza por ciclos de tareas rutinizada que se repiten
indefinidamente.
 Cargos ocupados por especialistas en las respectivas tareas. Los cargos se
establecen indefinidamente, es decir, no representan cambios en el curso
del tiempo. Los cargos se remuneran de acuerdo con su importancia
respecto del logro de objetivos.
 Jerarquía de autoridad rígida, con poca permeabilidad entre los diversos
niveles jerárquicos. Las relaciones de autoridad y responsabilidad se hallan
135

bien definidas. La autoridad, se basa en el cargo. El jefe manda el


subordinado obedece.

FIGURA 7.1 Propiedades de las estructuras mecanicistas y orgánicas


Cuando las condiciones externas son estables y previsibles, la empresa tiende a
ser mecanicista o cerrada; cuando las condiciones externas son inestables y
cambiantes, la empresa tiende a ser orgánica o abierta. Los resultados de la
investigación de estos autores arrojaron los siguientes resultados: las que
adoptaron el sistema mecanicista solo podían sobrevivir en ambientes estables e
inmutables, en tanto que las que adoptaron el sistema orgánico se adaptaban
perfectamente a los ambientes inestables, cambiantes y turbulentos.
El ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones.

Características Sistemas mecanicistas Sistemas orgánicos

Estructura organizacional Burocracia, permanente, rígida Flexible, variable, adaptable y


y definida transitoria
136

Autoridad Basada en la jerarquía y en las Basada en el conocimiento y en


ordenes la consultoría

Diseño de cargos y tareas Definitivo. Cargos estables y Provisional. Cargos variables,


definidos. Funcionarios o redefinidos constantemente
empleados especialistas o funcionarios o empleados
univalentes polivalentes

Proceso decisorio Decisiones centralizadas a la Decisiones descentralizadas ad


cúpula de la organización hoc (aquí y ahora)

Comunicaciones Casi siempre verticales Casi siempre horizontales

Confianza depositada en: Normas y reglamentos Personas y comunicaciones


formalizados por escritos e interpersonales uniformes
impuestos por la empresa

Principios predominantes Principio general de la teoría Aspectos democráticos de la


clásica teoría de las relaciones humanas

Ambiente Estable y permanente Inestable y dinámico

TABLA 7.1 Características de los sistemas mecanicistas y orgánicos


Sistemas de control rígidos y estrecha amplitud administrativa.
Sistemas de comunicaciones elementales, verticales. El flujo de información casi
siempre conduce ordenes de arriba hacia abajo, mas que datos e información de
abajo hacia arriba.
Predominio de la interacción vertical entre superior y subordinado. Esta situación
refleja el principio de la unidad de mando.
Énfasis en las reglas y procedimientos definidos por escrito. Las comunicaciones
deben ser escritas para comprobar y documentar su existencia.
Énfasis en los principios generales de administración. Los cuales funcionan como
recetas o normas sobre como debe organizarse y dirigirse la empresa.
La empresa funciona como un sistema mecánico, cerrado, introspectivo,
determinista, racional, orientado hacia si mismo, sin tener en cuenta lo que ocurre
en su entorno.
Las empresas Orgánicas presentan las siguientes características:
 Estructura organizacional flexible y adaptable a cambios e innovaciones; no
presentan una clara división del trabajo ni separación muy definida de
funciones y cargos. Al adaptarse a nuevas situaciones externas, se
presentan los cambios internos correspondientes.
 Los cargos se modifican y redefinen continuamente de acuerdo a la
137

interacción con otros individuos, a los cambios de la organización y a la


situación y las circunstancias.
 Descentralización de las decisiones hacia los niveles organizacionales
inferiores.
 Jerarquía flexible con mucha permeabilidad entre los diversos niveles
jerárquicos. Las personas necesitan habilidades y competencias distintas
en cada situación
 La amplitud de mando del supervisor es extensa y vasta. Los controles son
genéricos y amplios y se ejercen más sobre los resultados que sobre el
desempeño de las personas. Existe mas libertad de actuación para las
personas.
 Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales entre las personas.
Se incentiva al máximo la interacción de las personas; se prefiere el trabajo
en grupo y en equipo.
 Predominio de la interacción lateral y horizontal sobre la vertical. Se
prefieren las relaciones entre los colegas. Se prefiere la actividad grupal y
conjunta.
 Énfasis en el principio de las buenas relaciones humanas. Para lograr plena
integración y cohesión de las personas, se privilegian las relaciones
interpersonales, el espíritu de equipo y las comunicaciones.
Teoría situacional
Con base en los resultados de esta investigación, Lawrence y Lorsch formularon la
teoría situacional: no existe una manera de organizar única y mejor; por el
contrario, las organizaciones necesitan adecuarse sistemáticamente a las
condiciones ambientales. La teoría situacional presenta los siguientes aspectos
básicos:
 La organización es de naturaleza sistémica; es un sistema abierto.
 Las variables organizacionales presentan una compleja interrelación entre
si con el ambiente
138

FIGURA 7.2 Enfoque de Lawrence y Lorsch


7.3 Ambiente General18
Enfoque Consideraciones sobre el ambiente

Clásico En general se considera que las organizaciones existen en el vació y


Relaciones humanas son entidades concretas y absolutas. Visión introspectiva de la
Burocracia organización. Omisión completa del ambiente. Enfoque
intraorganizacional, limitado.

Estructuralista Se considera que las organizaciones son sistemas abiertos. Se hace


énfasis en las relaciones ínterorganizacionales y en el ambiente de
las organizaciones. El ambiente se visualiza como fuente de
recursos o como amenaza. Sociedad de organizaciones y conjuntos
organizacionales

Del comportamiento Organizaciones como sistemas de participantes. La organización


importa personalidades del ambiente (recursos). El ambiente limita
la racionalidad de la toma de decisiones (restricciones).

Sistémica Organizaciones como sistemas abiertos en estrecho intercambio con


el ambiente. Las organizaciones importan, procesan y exportan
recursos al (y del) ambiente.

DO Organizaciones como sistemas abiertos, en estrecho intercambio y


adaptación al ambiente cambiante en extremo.

Situacional Organizaciones como sistemas abiertos, cuya estructura depende


las situaciones ambientales.

18
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”.1999
139

TABLA 7.2 Las teorías administrativas en el ambiente.


El ambiente es complejo en extremo, debido a que las organizaciones viven en un
mundo humano, económico, político y social que cambia constantemente. Para
comprender como esta constituido el ambiente, es conveniente analizarlo de
acuerdo con su contenido; es decir, con las complejas variables que lo integran.
Por este motivo separaremos el ambiente en dos niveles: el ambiente general y el
ambiente de tarea
El ambiente general esta constituido por un conjunto amplio y complejo de
condiciones y factores externos que rodean todas las organizaciones e influyen en
ellas.

FIGURA 7.3 El ambiente general


El ambiente general esta constituido por las siguientes variables:
a) Tecnológicas. La tecnología es el conocimiento de cómo ejecutar tareas para
alcanzar objetivos humanos: tales como, invenciones, técnicas, aplicaciones,
desarrollo, etc. Forma parte del medio ambiente, en la medida en que las
organizaciones requieren asimilar e incorporar las innovaciones tecnológicas
externas en sus sistemas, la tecnología forma parte del sistema interno de las
140

organizaciones, puesto que es transferida y aplicada internamente para la


consecución de los objetivos organizacionales.
Para sobrevivir y crecer en un mundo que cambia constantemente, las
organizaciones requieren asimilar y desarrollar tecnologías compatibles con sus
productos o servicios y con sus métodos y procesos de operación. Una
organización se aproxima o le aleja de sus competidores, en la medida que
incorpora nuevos desarrollos tecnológicos para aumentar la eficiencia de sus
operaciones y garantizar su eficacia
b) Políticas. Las tendencias ideológicas de los gobiernos pueden definir los
rumbos de la política económica del país, la política fiscal y tributaria, la política de
empleo, salud publica, educación vivienda, saneamiento básico, etc., las cuales
podrían facilitar o dificultar las operaciones y actividades de la organización.
c) Económicas. En el campo nacional, estas variables pueden ser permanentes o
transitorias.
Las variables económicas permanentes son:
 Nivel general de actividad económica del país
 Nivel de desarrollo económico de la región donde se encuentra la empresa
 Grado de industrialización del país o región
 Distribución de la riqueza e ingreso per capita
Entre las variables económicas transitorias encontramos:
 Nivel de actividad económica local
 Tendencias inflacionarias o deflacionarias
 Balanza de pagos del país y disponibilidad de divisas.
El efecto que ejercen las variables económicas sobre las actividades de la
empresa es inmenso, y en ocasiones determina: el volumen de operaciones de las
mismas, el nivel de precios y la utilidad potencial, la facilidad o dificultad en la
consecución de recursos básicos, los mecanismos de oferta y la búsqueda de
mercados en general.
El efecto causado por una organización sobre los demás competidores es grande,
tales como, realizar modificaciones en los productos y servicios, cambios en los
precios y las condiciones de pagos, en el volumen de oferta de productos y
servicios, etc.
c) Legales: la legislación vigente- tributaria, laboral, civil, comercial, etc.- tiene
poder para influir en el comportamiento de las organizaciones. Son normas legales
y leyes que regulan, controlan, incentivan o restringen determinados tipos de
comportamiento organizacional.
141

d) Culturales. Puesto que la empresa funciona como una unidad social y


económica, esta regida por presiones sociales e influencias del medio social y
cultural en que se encuentra.
Las siguientes son algunas de las variables culturales que inciden en las
actividades de las organizaciones:
 Las tradiciones culturales del país y de la región donde se localiza.
 La importancia dada a la familia y a su estructura del presupuesto de
gastos, con respecto a los bienes y servicios.
 La actitud de las personas frente al trabajo , y con relación al dinero y al
ahorro
e) Demográficas. Corresponden a las características de la población: crecimiento,
raza, religión, distribución geográfica, distribución por sexo o edad, etc. En sus
planes y estrategias, las organizaciones deben considerar el crecimiento
demográfico y los cambios en las estructuras de las poblaciones. Una
organización puede analizar su mercado actual y prever el mercado potencial en
función de estas variables demográficas

FIGURA 7.4 La organización como sistema adaptable


d) Ecológicas. Equivale al marco físico y natural que rodea a las empresas. Las
variables ecológicas incluyen las condiciones físicas y geográficas y la forma como
la utiliza el hombre. Se debe buscar un equilibrio ecológico de la naturaleza y
verificar el impacto de las actividades humanas en ese equilibrio. La ciencia y el
crecimiento demográfico cambiaron los factores ecológicos_ trayendo beneficios,
pero a su vez degradando la naturaleza con la polución_, y también la mentalidad
y las actitudes sociales de preocupación pública por los perjuicios naturales que
142

puede ocasionar la industrialización descuidada y sin control por parte del estado.
Aparte de la ecología natural, existe un punto de vista, más amplio: la ecología
social (ecología organizacional) en el cual las organizaciones mantienen
relaciones de intercambio y contacto para sobrevivir y funcionar.

7.3.1 Ambiente de tarea19


Esta constituido por otras empresas, instituciones, grupos e individuos con los que
una organización interactúa directamente para poder funcionar. Es el contexto
ambiental más próximo de la organización, que le suministra las entradas o
insumos de recursos e información, y recibe la asignación y distribución de las
salidas o resultados.
El ambiente de tarea consta de cuatro sectores:
1. Consumidores o usuarios de los productos y servicios de la organización.
Este sector se denomina mercado de clientes, y se encarga de absorber las
salidas o los resultados de la actividad organizacional.
2. Proveedores de recursos para las operaciones de la organización. Son
proveedores de capital y dinero (mercado de capital, a cargo del área
financiera), de materiales (mercado de proveedores, a cargo del área de
suministros y compras), de fuerza laboral (mercado de recursos humanos, a
cargo del área de personal), de equipos, de servicios (empresa prestadora
de servicios como publicidad, procesamiento de datos, etc.) y de espacio de
trabajo.
3. Competidores. De mercado (clientes) así como de recursos (materiales,
humanos, financieros, etc.). Esta conformado por el mercado competidor,
es decir, empresas que compiten entre si para alcanzar los recursos
necesarios y obtener la conquista de mercados para vender sus productos
y servicios.
4. Entidades reguladoras. Allí se encuentran el gobierno, los sindicatos, las
asociaciones empresariales, etc. Estas organizaciones imponen controles,
limitaciones o restricciones a las actividades de la organización.
La organización establece su dominio en el ambiente de tarea. El concepto de
dominio puede explicarse como las obligaciones asumidas por una empresa
con base en: el alcance de los productos y servicios, incluida la tecnología; la
población atendida; los servicios prestados.
El dominio es el área de influencia y de poder, así como el área de

19
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”.1999
143

dependencia de la organización respecto del ambiente. El dominio esta


supeditado a las relaciones de poder o dependencia de una organización
respecto de sus entradas y salidas. Los dominios se definen y conquistan
mediante la negociación y competencia con las organizaciones limítrofes
pertenecientes al ambiente de tarea.
Una organización puede mantener interfaz (área de contacto entre la
organización y su ambiente) con varios ambientes de tarea cuando diversifica
sus productos, servicios o mercados.

FIGURA 7.5 Organización, ambiente general y ambiente de tarea


El concepto de ambiente de tarea es esencial para tener una idea del alcance de
la interacción de una organización con su ambiente externo, producto de una
compleja gama de influencias y reacciones, estímulos y respuestas,
eventualidades y ajustes. Para comprender las relaciones entre una organización
144

y su ambiente es necesario reconocer que componentes ambientales son


importantes para la organización, para sus actividades y para el logro de sus
objetivos.
Cuanto mas heterogéneo sea el ambiente de tarea, mayores y diversas serán las
presiones impuestas a la organización, que exigirán mayor diferenciación
mediante una mayor departamentalizacion, pues el ambiente se caracteriza por
muchos cambios e innovaciones, es decir; se trata de un ambiente dinámico, que
exige una estructura organizacional cambiante e innovadora.

20
7.4 Tecnología
Aparte del impacto ambiental, existe el impacto tecnológico sobre las
organizaciones. Todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnología o de
una matriz de tecnologías para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
La tecnología desde el concepto administrativo, es un elemento desarrollado en
las organizaciones, en general, y en las organizaciones en particular, con base en
los conocimientos acumulados y desarrollados en la ejecución de las tareas- y por
sus manifestaciones físicas derivadas - maquinas, equipos, instalaciones- que
constituyen un enorme complejo de técnicas utilizadas para transformar en
resultados los insumos por la empresa; es decir, en productos y servicios.
La tecnología puede estar incorporada o no a bienes físicos. La tecnología
incorporada esta contenida en bienes de capital, materias primas básicas,
intermedias o productos semielaborados, etc. En este sentido la tecnología
corresponde al concepto de hardware. La tecnología no incorporada se encuentra
en las personas-técnicos, peritos, especialistas, ingenieros, investigadores- bajo la
forma de conocimientos intelectuales u operacionales.
La tecnología puede considerarse desde dos puntos de vista:
Tecnología como variable ambiental. La tecnología es un componente del medio
ambiente en la medida que las empresas adquieren, incorporan y utilizan en sus
sistemas las tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas
pertenecientes a su ambiente de tarea.
1. Tecnología como variable organizacional. La tecnología es considerado un
componente organizacional en la medida en que forma parte del sistema
interno de la organización, influye en el y en su ambiente de tarea.
La tecnología puede entenderse como variable ambiental- que influye en la
organización de afuera hacia adentro-o como variable organizacional- que influye
en la organización como si fuera un recurso interno propio, y sobre los demás

20
Chiavenato Idalberto. “Administración en los Nuevos Tiempos”. McgrawHill .
145

recursos, proporcionando mejor desempeño en la acción y mayor capacidad para


que la organización enfrente las fuerzas ambientales.
La tecnología es el conocimiento de cómo hacer las cosas para alcanzar objetivos
humanos y provocar impactos importantes en la sociedad. El desarrollo
tecnológico se produce con demasiada rapidez, como una verdadera “revolución”
que causa gran impacto en el ambiente y en las empresas que funcionan en este.
La tecnología comprende aspectos físicos y concretos (hardware)- maquinas,
equipos, instalaciones, circuitos, etc.-, así como aspectos conceptúales y
abstractos (software) – políticas, directrices, procesos, procedimientos, normas y
reglamentos, rutinas, planes, programas y métodos de trabajo.
7.5 Las organizaciones y sus niveles
El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la
tecnología establece desafíos internos. Para enfrentar estas dos clases de
desafíos, las organizaciones se dividen en tres niveles jerárquicos.

FIGURA 7.6 Relación sistémica entre la organización y su ambiente

a)) Nivel Institucional


146

Equivale al nivel mas elevado de la empresa; conocido también como nivel


estratégico. Esta conformado por los directores, los propietarios o accionistas y los
altos ejecutivos. En el se toman las decisiones, se establecen los objetivos
organizacionales y se trazan las estrategias para lograrlos. Este nivel se orienta
hacia fuera. Enfrenta la incertidumbre, pues no tiene poder ni control sobre los
eventos ambientales presentes, y menos aun, capacidad de prever los eventos
ambientales futuros.
b) Nivel Intermedio21
Llamado también nivel gerencial, se encarga de selección y captación de los
recursos necesarios, y de la distribución y colocación de los productos de la
empresa en el mercado. Trata de adecuar las decisiones tomadas en el nivel
institucional a las operaciones realizadas en el nivel operacional.
Recibe el nombre de mediador, pues se relaciona con dos componentes: uno
sujeto a la incertidumbre y al riesgo, que enfrenta un ambiente externo cambiante
y complejo ( nivel Institucional), y otro orientado a la certeza y a la lógica, ocupado
en la programación y ejecución de tareas muy bien definidas y delimitadas (nivel
operacional). Este nivel amortigua y limita los impactos y altibajos de la
incertidumbre que llega al ambiente a través del nivel institucional, absorbiéndolos
y dirigiéndolas para traer al nivel operacional los programas y procedimientos de
trabajo rígidamente establecidos y que este deberá seguir para ejecutar con
eficiencia las tareas básicas de la organización, lo cual le permite atender las
demandas del ambiente y alcanzar los objetivos. Este nivel debe ser flexible,
elástico y capaz de amortiguar y detener los impactos y presiones externas para
no perjudicar las operaciones internas realizadas en el nivel operacional.
c) Nivel Operacional
Conocido también como nivel técnico. Esta relacionado con los problemas que
tienen que ver con la ejecución cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de
la organización; también se relaciona con los materiales que van a procesarse y
con la cooperación de numerosos especialistas necesarios para la buena marcha
de los trabajos. Incluye el trabajo básico relacionado con la elaboración de los
productos o prestación de servicios de la organización.
Este nivel esta compuesto de las áreas encargadas de programar y ejecutar las
tareas y operaciones básicas de la organización. En el se encuentran las
maquinas y equipos, las instalaciones físicas, las líneas de montaje, las oficinas,
los puntos de atención, etc., cuyo funcionamiento debe corresponder a determinas
rutinas y procedimientos programados dentro de la regularidad y continuidad que
asegure la utilización plena de los recursos disponibles y la máxima eficiencia de
las operaciones.

21
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”.1999
147

FIGURA 7.7 Los niveles institucional, intermedio y operacional, en relación con la


incertidumbre

Unidad 7 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION


Amigo Estudiante, con el propósito de hacer un repaso y autoevaluación, le
invitamos ahora a responder el siguiente cuestionario. Si no recuerda de memoria,
puede apoyarse en la revisión del texto, pues el ejercicio le ayudará también a
interiorizar los conceptos previamente estudiados. Si siente que no está preparado
para continuar, repase la unidad nuevamente
1. Compare los sistemas mecanicistas y orgánicos. Cual de ellos considera usted,
es más apropiado para condiciones de cambio e innovación.

2. A que conducen dentro de una organización, las variaciones en el ambiente y


en la tecnología. Explique

3. Analice la siguiente expresión, “las características organizacionales, solo


pueden entenderse mediante el análisis de las características ambientales que
enfrentan “
148

4. Comente los orígenes de la teoría situacional. Y como esta ha influido en el


desempeño de las empresas.

5. Establezca un cuadro comparativo en donde se señalen las características


más relevantes que diferencian las empresas mecanicistas de las empresas
orgánicas.

6. Siguen siendo eficaces en la actualidad las prácticas administrativas del


pasado. Explique su respuesta.

7. Piensa que las cambiantes condiciones del mercado modificarán las prácticas
administrativas internas de una empresa.

Por favor, compare sus respuestas con los contenidos. Si contesto de acuerdo
con dichas lecturas, felicitaciones.

En caso contrario, revise aquellas lecturas en las cuales puede comprobar las
respuestas erradas o incompletas.

Cuando haya resuelto”a cabalidad “la autoevaluacion de la primera unidad,


continué, por favor, la lectura de la siguiente unidad.

BIBLIOGRAFIA.

Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la


Administración”.1999
Harold Koontz y Heinz Weihrich. “Administracion Contemporanea”.
McGrawHill.1997.
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, “Administracion “.
Prentice.
Jiménez Castro Wilburg. “Introducción al estudio de la Teoría
Administrativa”. Editorial Limusa.
Chiavenato Idalberto. “Administración en los Nuevos Tiempos”. McgrawHill.
Garza Treviño Juan Gerardo. “Administración Contemporánea”. McGraw-Hill
Stephen Robbinsy Mary Coulter, “Administracion”, Prentice Hall,
www.prenhall.com/robbinsmgt.
BIBLIOGRAFÍA PARA LECTURAS COMPLEMENTARIAS
Ibarra Eduardo y Montaño Luís“Mito y Poder en las Organizaciones”. Editorial
Trillas.
149

Claude S. George, Jr. “Historia del pensamiento Administrativo”. Prentice- Hall


Dávila, Carlos.“ Teorías Organizacionales y Administración: Un Enfoque
Critico”McGrawHill,
Kast, Fremont, y Rosenzweig, James,. “Administración en las Organizaciones”.
McGraw-Hill.
Lecturas Complementarias

Modernos enfoques administrativos

1. La administración participativa por objetivos

No son raros los hombres capaces y fuertes para el trabajo que fracasan en conseguir resultados.
La eficacia en su mayor parte radica en la concentración de los cinco puntos siguientes:

- Hacer el trabajo bien


- Eliminar lo obsoleto
- Saber cómo utilizar el tiempo
- Saber cómo evitar decisiones improductivas
- Revisar permanentemente las ideas (estudiar y leer)

La administración participativa por objetivos es un sistema de dirección, que permite


participativamente la fijación de los objetivos, la utilización de estos en el proceso gerencial y la
medida de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto.
Si un objetivo puede ser definido como el punto final hacia él cual la gerencia dirige sus esfuerzos,
el establecimiento de un objetivo es la determinación de un propósito y cuando se aplica a una
organización se convierte en la razón de su existencia.
Se puede destacar además que se puede formular este modelo de administración por la
identificación de áreas claves y de formulación de objetivos.

2. Esquema del proceso de implementación de un sistema de administración participativa


por objetivos

a). Definición de roles y misiones.


Necesidad de hacer una descripción clara de las acciones de las cuales es responsable una
determinada unidad organizacional, la cual sirve como base de la que debe partir el diseño de
todos los objetivos de la unidad
b). Predicción.
En la estimación del futuro. Es estimar aquellas cosas que pueden ocurrir en el futuro y que
tendrían gran influencia en el trabajo del administrador y de su unidad, y en consecuencia, sobre
los objetivos que debe alcanzar.
c). El establecimiento de objetivos
Los objetivos son la base para determinar qué actividades se deben ejecutar y ayudar a fijar los
criterios para su evaluación. Los dos aspectos en ésta tareas son: 1) identificar los objetivos
(prioridades), y 2) escribirlos.
d). Programación
Es establecer un plan de acción para seguir en la consecución de los objetivos y garantizar su
ejecución
e). Programación del tiempo
Es la adecuada ordenación que permite realizar las actividades en el tiempo, de tal manera que se
pueda observar la marcha y realización de las actividades y los posibles atrasos y así asegurar la
realización oportuna.
150

f). Presupuesto
Es la determinación y asignación de los recursos requeridos para la consecución de los objetivos
G). Establecimiento de estándares
Para precisar la medida de los objetivos conviene, poco a poco, cuantificar los resultados. Estas
mediciones técnicamente realizadas se denominan estándares y tienen como fin facilitar los
cálculos del presupuesto y proponer medidas de ejecución más acordes con las posibles y reales
expectativas.
h). Medida de la ejecución
Es el control de la actividad; es un proceso permanente que se realiza en todas las actividades
administrativas y que permite una revisión final de los objetivos y programas antes de
comprometerse finalmente con la acción.
i.) Toma de acciones correctivas.
Dado qué el proceso de revisión y ajustes es un proceso continuo, el administrador hará uno o
varios altos periódicamente para revisar sus esfuerzos de planeación; utilizando preguntas claras
que permitan una revisión y ajuste final. En otras palabras, se aplica un análisis costo-beneficio a
este proceso y se utiliza en la medida en que sirva a un propósito determinado.
J). Consecución de los objetivos
Es la acción final que conduce a alcanzar fines previstos.

3. Estrategia empresarial

Moderno enfoque que en esencia revela la importancia de las decisiones a largo plazo; su carácter
de largo plazo exige una extremada atención, debido a que éstos problemas son más difíciles de
detectar y cualquier equivocación difícilmente puede hacer que la empresa de marcha atrás sin
originar trastornos serios desde el punto de vista de su organización.

Ejemplos de medidas o mejor de preguntas dirigidas al problema estratégico son:¿cuáles son los
objetivos y fines de la empresa?; y ¿como la empresa debería desarrollar y explotar su actual
posición en el mercado?.
Como es interesante observar la relación entre las principales clases de decisión en una empresa,
siendo muy importantes todas las decisiones, son justamente las decisiones estratégicas las más
importantes.

En conclusión, el enfoque estratégico resalta la importancia y necesidad de las programaciones a


largo plazo, el esfuerzo de creación por parte de los miembros de la organización de una
mentalidad lo suficientemente abierta para no comprometerse con proyectos o productos que, si
bien en algún momento fueron exitosos, ya no lo son.

4. El control integral de la gestión

Este enfoque se debe fundamentalmente a Robert Mc Namara y se resume en el famoso P.P.P de:
planes, programas y presupuestos. Se denominan control integral de la gestión porque se trata de
un sistema que conduce desde el planteamiento inicial de las opciones o preferencias, pasando por
una conveniente asignación de recursos para los planes estratégicos, hasta efectuar la operación
de realimentación del sistema y tomar las decisiones que las situaciones evaluadas justifiquen.
Vale la pena anotar también la importancia que tiene en este modelo la fijación técnica de
estándares, para una mayor precisión en los cálculos numéricos y en el establecimiento de metas.

5. El desarrollo organizacional

Se refiere a un gran esfuerzo para mejorar las capacidades y habilidades en la solución de


problemas organizacionales, para enfrentarse a cambios en su ambiente externo e interno, con la
ayuda externa e interna de consultores científicos del comportamiento o agentes de cambio, como
son llamados algunas veces.
151

Definiciones del desarrollo organizacional.

Un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la alta gerencia, para


aumentar la efectividad y el bienestar de la organización, por medio de intervenciones planificadas
en los procesos de la entidad, los cuales aplican los conocimientos de la ciencia del
comportamiento.
Sin embargo, cabe preguntar: ¿en qué consiste " el esfuerzo planificado "?. De ahí que
propongamos la siguiente definición: " Desarrollo Organizacional, es la aplicación creativa de largo
alcance, de un sistema de valores, técnicas y procesos, administrado desde la alta gerencia y
basado en las ciencias del comportamiento, para lograr mayor efectividad y salud de las
organizaciones mediante un cambio planificado, según las exigencias del ambiente exterior y/o
interior que las condiciona”.

Explicación de esta definición.

- " Aplicación creativa ": El desarrollo organizacional, no es una mera teoría para especular, sino
que está encaminada a aplicarse a una organización, de acuerdo a las circunstancias por la que
está pasando la misma y la psicología de sus miembros.
- " De largo alcance”. El D.O. está destinado a aplicarse en toda la organización durante un plazo
de tres a cinco años en su primer ciclo.
- " Sistema de valores, técnicas y procesos “: El D.O. no es algo desarticulado, sino un todo
compacto, integrado por técnicas específicas, valores y procesos propios que guardan una
estrecha interrelación, a tal grado que la modificación de uno, da lugar a modificaciones en los
otros dos.
- " Administrado desde la alta gerencia ": La aplicación del D.O. debe estar respaldada y
administrada por la alta gerencia, lo cual constituye una condición " indispensable”
- " Basado en las ciencias del comportamiento ": El D.O. tiene su base primordial, aunque no
excluyente de lo técnico y administrativo, en las ciencias de la conducta; de ahí que tienda a
mejorar la conducta grupal y organizacional como un medio para lograr la efectividad y salud de las
organizaciones.
- " Mayor efectividad y salud ": He aquí el objetivo primordial y la razón de ser del D.O.
_ " Mediante un cambio”. La aplicación creativa susodicha tiene lugar en respuesta a las
exigencias de cambio causadas por el ambiente que afecta a las organizaciones desde su interior
y/o desde el exterior, dado que para sobrevivir se supone que es un sistema abierto.

6. Necesidad de un nuevo enfoque para la administración contemporánea

La administración está en evolución, del porque las reglas macroeconómicas se han modificado.
Los sistemas políticos totalitarios se han derrumbado, lo cual ha modificado las expectativas de los
individuos. Uno de los cambios más importantes del siglo XXI es la transición del socialismo
autoritario a los sistemas democráticos. Algunas economías en el mundo cambia de la planificación
estatal a la economía de mercado. De una sociedad en la que el estado paternalista busca la
ilusión de conseguir la felicidad de sus conciudadanos, a un estado promotor del desarrollo.

Los vientos de cambio han roto estructuras caducas. La sociedad modifica su economía, su
política, su administración.
En la época contemporánea las organizaciones enfrentan restos singulares. Para sobrevivir, las
empresas privadas deben ser competitivas y rentables. Las compañías del sector público requieren
mejorar la utilización de sus recursos y ser productivas. Todas las organizaciones requieren de
excelente administración, independientemente de su actividad económica o social

Las naciones, como las empresas, no se transforman por decreto, sino que requieren de un
proceso complejo de cambio: modificar actitudes cambiar cultura y transformar mentalidades son
las primeras etapas de este proceso.

Las nuevas reglas estratégicas que deben tomar en cuenta las empresas son:
152

 Alianzas estratégicas. Desarrollar la innovación y el cambio tecnológico.


 Interdependencia: lograr sinergia entre empresas, organismos intermedios y gobierno.
Educar para el trabajo en equipo y el espíritu de colaboración.
 Cambio cultural. Crear una cultura competitiva y de reto en las organizaciones.
 Calidad en el trabajo. Orientarse hacia el autocontrol y el compromiso permanente.
 Responsabilidad social. Promover principios de integridad y ética en el trabajo.
 División del negocio. Crear una misión y valores en la organización.
 Flexibilidad. Capacitar para la creatividad y espíritu de mejora continua.
 Internacionalización. Desarrollar estrategias de mercado y de orientación al cliente.
Estimular la competencia comercial.
 Talento directivo. Educar las habilidades y talento directivo.

6.1 Tendencias en la administración contemporánea

Las principales tendencias en la administración contemporánea son tres:

 La administración de calidad
 Administración participativa y
 Creatividad en la administración

1. Tendencia hacia la administración de calidad

La calidad es principalmente una filosofía, una forma de trabajar y una metodología para lograr
mejores resultados. Deming, fue invitado a Japón en 1950, a dictar una serie de conferencias sobre
calidad. Sus ideas en relación con el tema no sólo despertaron un marcado interés en las
empresas japonesas, sino un movimiento de compromiso en diversas organizaciones, para adoptar
y desarrollar el enfoque de calidad.

¿Qué significa la calidad? El concepto de la calidad se ha convertido en una moneda corriente


entre las organizaciones. Ha surgido como una filosofía administrativa, centrada en el incremento
de resultados excelentes y confiables en función de los clientes que reciben los productos o
servicios.

¿Cuáles son los fundamentos de calidad? En este aspecto, existen tres cuestiones muy
importantes que deben ser aclaradas:

¿Qué exigir de la administración de la empresa?.

 Compromiso de la dirección general


 Espíritu de reto y motivación de logro
 Lograr competitividad internacional
 Retribuir con base en los resultados, no en el esfuerzo

¿Que implica para el personal involucrado?.

 Un compromiso de autocrítica y de mejora continua


 Una definición de sus clientes internos y externos
 Un ambiente de confianza y espíritu de colaboración

¿Cuáles son los axiomas básicos o la filosofía de la calidad?

 Espíritu de prevención, no de corrección


 Autocontrol como proceso de crecimiento
 Búsqueda de la excelencia
153

 Espíritu de servicio

El enfoque de la organización hacia la calidad es un proceso educativo que requiere compromiso,


capacitación, entrenamiento, motivación, participación y autocontrol. Es la creación de una cultura
en la empresa, pero requiere métodos de cambio por parte de las personas. Japón demostró al
mundo que la calidad es la filosofía que produce resultados y que lleva a empresas mediocres a
niveles de estándares de competitividad internacional.

6.2. Tendencia hacia la administración participativa

Consiste en orientar la tarea organizacional hacía una administración participativa, lo cual implica
que se involucre las personas con el trabajo. Lo opuesto es la administración autocrática, en la que
los superiores ordenan o mandan a los demás subalternos, los cuales simplemente deben ejecutar
lo que se les ordena. La participación supone diferentes niveles de involucramiento

Primer nivel. Es el de la participación en la información. Para desempeñar su trabajo eficazmente,


todas las personas de la empresa deben tener un determinado nivel de conocimiento. El nivel más
elemental de participación es tener la información necesaria y suficiente de acuerdo con el nivel y
puesto que se desempeña.

Segundo nivel. Es el de asesoría. Quien desempeña un trabajo, posee capacidades y experiencias


que lo preparan para asesorar a los niveles superiores en las decisiones que deben tomarse. Un
jefe desarrolla una administración participativa cuando solicita sugerencias a sus subalternos y los
consulta cuando debe tomar una decisión importante.

Tercer nivel, Es la toma de decisiones, la participación consiste en responsabilizar a las personas


de las decisiones que deberán tomar. El jefe delega en los subalternos la toma de decisiones.
Delega y espera resultados.
¿Qué beneficios tiene la administración participativa?¿Por qué está cobrando importancia en las
organizaciones de todo el mundo? Algunas de las razones más importantes son las siguientes:

 Mejorar la calidad de la decisión administrativa


 Estimula la productividad de los empleados
 Incrementa la moral y la satisfacción de los empleados en el trabajo
 Capacita a la organización para responder más eficazmente a las demandas del medio en
que actúa

6.3. Creatividad en las organizaciones

La creatividad es el fundamento de cualquier organización. En las organizaciones toda actividad


gira en torno a dos preceptos: solucionar problemas y detectar oportunidades.
No existe administrador que no dedique la parte esencial es su actividad a enfrentar condiciones
que limitan el logro de los objetivos que se propone. A estas condiciones le llamamos problemas:
escasea la materia prima, la competencia disminuye sus precios, el personal requiere de mayor
espíritu de servicio, los clientes cambian sus gustos y preferencias, los recursos financieros son
limitados y altas las tasas de interés, etc. ante este cúmulo de circunstancias adversas, es
necesario saber que debemos hacer y qué alternativas tenemos o podemos generar.

La creatividad es el proceso que permite encontrar posibles soluciones a las dificultades en el logro
de nuevos objetivos. Sin creatividad no habría más opción que repetir alguna experiencia anterior,
donde se fue creativo y se encontró alguna solución.

La empresa puede enfrentar oportunidades que impliquen determinar con precisión que nuevos
productos o servicios ofrecer a nuestros clientes, cómo optimizar el uso de la capacidad instalada,
cómo retener a los clientes actuales, como destacar en el mercado las ventajas de nuestros
154

servicios, como sistematizar las nuevas ideas que las personas generan en el trabajo, cómo
mantener la lealtad y motivación del personal, etc. también para dar respuesta a las oportunidades
que se nos presentan requerimos de la creatividad. Sin ideas, las oportunidades no se descubren
ni, mucho menos, se aprovechan.

Todos los días tenemos oportunidad de ejercitar en el trabajo nuestras facultades creativas.
Quienes tienen funciones ejecutivas lo hacen, algunos con más potencia creadora y más
imaginación que otros, y entonces valen más para sus compañías.
Esto no es asunto de suerte, sino de ejercer la capacidad creativa en forma disciplinada, para lo
cual es necesario dar seis pasos clave:

1. Ensanchar horizontes. Es el administrador que tiene amplio conocimiento de muchos campos,


puede descubrir las analogías de algunas situaciones y generar ideas importantes e ingeniosas.
2. Cultivar un campo de actividad. El ejecutivo de espíritu creador necesita poseer un
conocimiento profundo de los principios básicos y los conceptos fundamentales de su especialidad.
Conocer a fondo su propio campo le permitirá aplicar gran variedad de enfoques en determinado
problema.
3. Delimitar el problema cuidadosamente. La verdadera dificultad puede estar en desentrañar
cuál es el problema verdadero o importante. La definición correcta de los problemas es decisiva
para hallar soluciones eficaces e ingeniosas.
4. Buscar ideas. Cuando se aborda el problema desde todos los ángulos posibles, el continuo
pensar y discurrir una imaginación produce bastante material para trazar un bosquejo sistemático y
ordenado
5. Animarse cuando el entusiasmo decae. La presión incesante o la incapacidad de
desprenderse de los problemas a veces impiden el descubrimiento de las soluciones eficaces y con
frecuencia se presentan cuando uno ha suspendido los intentos conscientes de resolver el
problema.
6. Prepararse para la presentación de sus ideas. Antes de hacer de la idea algo manejable hay
que pulirla y perfeccionarla. Cualquiera que sea nuestra posición, siempre tendremos que
convencer a alguien de los beneficios de una nueva idea. El administrador tendrá, en no pocas
ocasiones, que proponer y mejorar con las opiniones de los demás sus propias ideas. Debe dar
oportunidades de que se integren la creatividad individual y la participación creativa de un equipo
de trabajo

6.4. El enfoque cuantitativo

Este enfoque también se ha llamado investigación de operaciones o ciencias de la administración.


Evolucionó del desarrollo de soluciones matemáticas y estadísticas a problemas militares durante
la Segunda Guerra Mundial.
Muchas técnicas cuantitativas que fueron aplicadas a problemas militares se trasladaron al sector
de los negocios. Oficiales militares se incorporaron al sector empresarial y empezaron a aplicar
métodos estadísticos y modelos cuantitativos para mejorar la toma de decisiones.

6.5 Diversidad de la fuerza de trabajo

Las implicaciones para la administración efectiva y de éxito en una diversidad son enormes. De
hecho, los expertos predicen cambios fundamentales en la fuerza de trabajo para el siglo 21
conforme más mujeres, y ancianos se integrarán al mercado de trabajo.
Los gerentes inteligentes reconocen que la diversidad puede ser un factor positivo ya que aporta a
la empresa un amplio rango de puntos de vista y habilidades para resolver problemas. Una
organización que emplee todos sus recursos humanos, disfrutará de una poderosa ventaja
competitiva. Los gerentes están convencidos que ellos también deben encontrar formas de
administrar ésa diversidad con eficacia.
155

El desafío para la gerencia, por lo tanto, es hacer de su organización más adaptable para distintos
grupos de personas, para enfrentar diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de
trabajo. La diversidad de la fuerza de trabajo tiene implicaciones importantes para la práctica
administrativa. Los gerentes tendrán que cambiar su filosofía de tratar a todos por igual, a
reconocer las diferencias y responder a ellas de forma que aseguren la retención de empleados y
una mayor productividad, sin caer en la discriminación. Muchas organizaciones, han desarrollado
programas continuos de administración de la diversidad.

6.6 Ética

Muchos observadores creen que en la actualidad sufrimos una crisis ética. Comportamientos que
alguna vez se consideraron inaceptables en una organización (mentir, hacer trampa, representar
mal, cubrir errores) se han convertido, a los ojos de muchos, en prácticas aceptables, o hasta
necesarias. La preocupación por esta disminución en los estándares éticos está siendo atendida a
dos niveles. 1) la educación ética se está incluyendo en los programas regulares de estudios de las
universidades. Por ejemplo, se exige en los programas de administración de empresas que sus
miembros incluyan el tratamiento de problemas éticos en sus programas académicos. 2) las
organizaciones mismas están estableciendo códigos de conducta ética, cursos de capacitación y la
contratación de funcionarios de ética.

6.7 Estímulo a la innovación y al cambio

El mundo organizacional que existía cuando Taylor, Fayol, Weber o hasta Koontz escribían, ya no
existe. Los gerentes ahora enfrentan un entorno en el que el cambio se da a una velocidad sin
precedentes; nuevos competidores surgen de la noche a la mañana y los antiguos desaparecen
debido a fusiones, adquisiciones o por fallar en su intento por mantenerse en un mercado
cambiante.

Innovaciones constantes en las tecnologías de la computación o las telecomunicaciones, en


combinación con la globalización en mercados de productos y financieros han creado un mundo
caótico. Como resultado, muchas de las antiguas guías y principios, creado para un mundo más
estable y previsible, ya no son aplicables. Las organizaciones de éxito de finales del siglo veinte y
posteriores serán flexibles, capaces de responder con rapidez y dirigidas por gerentes que puedan
desafiar la sabiduría convencional y poner en práctica con eficacia cambios masivos y
revolucionarios.

La necesidad de innovación y cambio exige que muchas organizaciones se reinventen. Los


gerentes están reestructurando sus organizaciones al reducir niveles verticales, reestructurando
puestos alrededor de equipos y acciones similares. Y los gerentes mismos están cambiando sus
estilos. Pasan de ser jefes a líderes de equipo. En lugar de decir a su gente que hacer y como, un
creciente número de gerentes se vuelve más efectivo al hacer énfasis en la labor de escuchar,
motivar y asesorar.

FELICIDADES. HEMOS ALCANZADO UN SÉPTIMO OBJETIVO DE LA


ASIGNATURA.

CAPITULO 8
TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA ADMINISTRACION
156

8.1 LA REINGENIERÍA.
Competencias:
1. Capacidad para conocer y estar preparado para asimilar los cambios que
se producirán en la empresa, por la puesta en marcha de este proceso.
2. Capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que
aplicaba con anterioridad y estar abierto a los cambios a través de los
cuales sus operaciones pueden llegar a ser más productivos.
3. Habilidad para el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de
valor agregado-y de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizacionales que lo sustentan-para optimizar los flujos de trabajo y la
productividad de la organización.
4. Para pensar en grande en la organización, el enfocarse a las verdaderas
necesidades del cliente, y el de diseñar empleos más excitantes y
satisfactorios.
5 Capacidad para saber y comprender en que momento es necesario llevar a
cabo un proceso de reingeniería. Identificando los indicadores que
confirman esta decisión.
1. POR QUÉ HACER REINGENIERÍA?
Es el concepto actual que se le da a los cambios dramáticos que sufre una
organización al ser reestructurados sus procesos. La base de la reingeniería es el
servicio al cliente.
La reingeniería es un cambio drástico de los procesos actuales de la empresa, el
realizarlos es decisión de la alta gerencia de la empresa.
Alguna de las razones para hacerlos es la baja en la rentabilidad, en las ventas, o
para responder a un cambio en el mercado
Debido a los cambios radicales que provocará en las organizaciones; hacer una
reingeniería tiene muchas implicaciones, por ejemplo, cambios en: La cultura de la
empresa, el servicio que ofrece, la forma de medir el rendimiento tanto interno
como externo.
2. QUE ES REINGENIERÍA
Es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del
negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y
contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.
Es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso.
Es comenzar de cero, es un cambió de todo o nada, ordenar la empresa alrededor
de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos de los negocios sean
157

observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del


cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz
deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad
y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios pueden llegar
a ser más productivos.
Reingeniería es comenzar de nuevo. También significa el abandono de viejos
procedimientos y la búsqueda de trabajo y creación de nuevos procesos que
agregue mayor valor hacia el consumidor y hacia la empresa.
Existen cuatro palabras clave: fundamental, radical, dramáticas y procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no
superficiales)
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos
porcentajes)
4. Los cambios se deben enfocar únicamente sobre los procesos
Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que
como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de
trabajo.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio y cliente. La esencia de la
reingeniería es que la gente esté dispuesta a pensar de un modo diferente en el
proceso y accedan deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de
los procesos en la organización.
La reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de
valor agregado-y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales
que lo sustentan-para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una
organización.
La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del
negocio, incremento de rentabilidad, participación en el mercado, ingresos y
rendimiento sobre la inversión.
Los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y
sorprendentes además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y
desechar los demás
Muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o a la maquinaria
cuando las cosas no marchan bien, cuando en realidad la culpa no es de ellos sino
158

de la forma en que se trabaja. También es importante hacer notar que no es


porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el
proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el
pasado.
Consumidores, competencia y cambio son las tendencias que están provocando
esto cambios.
Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores si. Ahora lo consumidores le
pueden pedir al vendedor que quieren, cuando lo quieren, como lo quieren y
algunos casos hasta cuánto está dispuesto a pagar y en que forma.
Competencia
Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas. Se
puede competir con base al precio, a variaciones del producto, a la calidad o con
base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
No hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de
competir y nueva competencia, Internet por ejemplo por lo tanto hay que estar
atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de
competencia.
Cambio
El ritmo del cambio se ha acelerado con la globalización, las empresas se
enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos
promueve innovación.
La única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo como hacer mejor el
trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.
Debemos hacernos a la idea de que es necesario organizar el trabajo alrededor de
los procesos debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no
hacia el jefe, el departamento o la empresa.
Globalización
La globalización presenta nuevos retos en la forma de realizar negocios. El
comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la
nueva estructura del mercado. Muchas empresas deben liberar nuevas formas de
hacer y de realizar su trabajo para poder sobrevivir a la ola de competidores que
trae consigo la globalización.

3. Reingeniería vs. El Mejoramiento Continúo


Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar
159

el cambio radical, La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños,


incrementales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una
organización ya está haciendo
4. De donde proviene la reingeniería
La reingeniería con frecuencia crea organizaciones más planas, que incentiva la
política de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la
situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes
que se base en la satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma de
funcionamiento de las empresas.
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
1 El rendimiento de la organización está por detrás de la competencia
2 La organización está en crisis; como una caída en el mercado.
3 Las condiciones del mercado también difieren, como por ejemplo tecnología
4 Se quiere obtener una posición del líder del mercado.
5 Hay que responder a una competencia agresiva.
6 La empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo
Reingeniería no necesariamente implica recortes de personal, aunque puede
suceder. Debe ser aplicada siempre una visión a largo plazo ya que cualquier
intento a corto plazo será un fracaso. 22
5. Ventajas de la reingeniería:
1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la
satisfacción del cliente
3. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
4. Renovación de la organización. A aumentar participación en el mercado,
rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayudar a evolucionar la cultura de la organización.

22
Hammer, Michael y James Champy. “Reingeniería”. Editorial Norma.1994
160

6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios


Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son:
orientación hacia el proceso, ambición, rompimiento de reglas, creatividad en el
uso de la tecnología.
La reingeniería no trata de componer algo, significa que se comienza de nuevo
desde cero. Lo único que debe importar es como se quiere organizar el trabajo en
el presente, dada la demanda de los mercados y el poder de la tecnología de la
actualidad.
Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como la
siguiente:
-Como hacer el trabajo más rápido?
-Como lo podemos hacer mejor?
-Como hacerlo a un costo más bajo?
En cambio la reingeniería debe cuestionarse, porque se hace lo que se está
haciendo ?. Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso
relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad,
precio justo, proveer excelente servicio, etc. es decir que nunca se debe realizar
un proceso sólo para satisfacer alguna demanda interna de la organización de la
empresa.
La reingeniería es la mejor manera para que las empresas puedan volver a ser
competitivas en la era de la globalización.
Herramientas que utiliza la reingeniería
Una de ellas en la tecnología, pero hay que tener cuidado en su aplicación. La
reingeniería cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatización
hace más rápido el proceso. En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos
alcanzados a nivel mundial, se dice que una compañía no puede hacer una
reingeniería sino cambiar su forma de pensar acerca de la tecnología informática.
De igual forma, y aún de mayor importancia es que una compañía que crea que la
tecnología es lo mismo que la automatización no puede hacer reingeniería. Una
compañía que primero busca los problemas y luego busca en la tecnología la
solución a éstos, no puede ser una reingeniería. En este caso no se está
diseñando el proceso sino mejorándolo.
Se debe preguntar cómo podemos usar la tecnología para qué nos permita hacer
cosas que aún no estamos haciendo. El verdadero poder de la tecnología no
radica en cómo mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y
la creación de nuevas formas de trabajar, que justamente caen dentro de la
función y definición de reingeniería.
161

6. Como se hace una reingeniería


Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben
abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que
actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las
nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos cinco pasos generales para dar un nuevo
diseño a sus procesos de operación:
1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa.
2. Identificar los procesos que es necesario rediseñar. Identificación de los
procesos críticos, cuello de botella, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales.
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo
5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.
Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniería:
a) Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo
todos los pasos de un proceso, este diseño de servicio para lograr un objetivo o
resultados y no una tarea
b) Que el proceso sea diseñado por los que van usar el producto del mismo.
c) Trasladar la información y las tareas
d) Eficiencia e innovación en las comunicaciones
e) Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados
f) Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore
el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones.
Comprimir la organización piramidal en plana.
En el caso específico de los servicios. Los principios básicos a seguir en la
reingeniería son:
 El cliente debe ser el punto de partida para el cambio. Reconstruirse de
fuera hacia adentro, reordenarse según tipo de cliente.
 Diseñar de acuerdo a las metas de la organización. Las compañías que
hacen esto, llegan a estar más enfocadas al cliente.
 Reestructurar para reforzar el desempeño de la línea frontal. Capacitar al
personal en contacto directo con el cliente.
162

Las nuevas tecnologías y los nuevos procesos no deben ser adoptados tan sólo
porque son más avanzadas, sino porque apoyan verdaderamente a la
organización en su propósito de alcanzar niveles más altos de satisfacción del
cliente.
Para la realización de la reingeniería la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso.
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compañía y por qué debe cambiar
Es vital la persuasión de la gente dentro de la empresa para que acepten o
cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la
empresa.
7. Participantes de la reingeniería:
1. Líder. Que autorice y motive el cambio. Es un gerente que autorice y motiva el
esfuerzo general de la reingeniería.
2. Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
Es un administrador con la responsabilidad de un proceso y el esfuerzo de
reingeniería sobre este.
3 .Equipo de reingeniería. Diagnostican el proceso, lo rediseñan e implementan el
nuevo proceso. Es un grupo de individuos dedicados a la reingeniería de un
proceso específico, éstos examinan, diagnostican el proceso existente y examinan
su rediseño e implementación.
4.Comité de dirección formado por gerentes, desarrolla la estrategias para la
reingeniería y el seguimiento..
5. Zar de reingeniería. Individuo responsable de las técnicas y herramientas de
reingeniería dentro de la compañía
Características comunes que se encuentran con frecuencia en los procesos
rediseñados.
1. Varios oficios se combinan en un trabajador de caso y equipo.
2. Los trabajadores toman decisiones, la toma de decisiones es parte de su
trabajo.
3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
4. Los procesos tienen múltiples versiones.
5. El trabajo se realiza en el sitio razonable.
163

6. Se reducen las verificaciones y los controles (proceso de compras).


7. La conciliación se minimiza (proceso de cuentas por pagar).
8. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.
Tipos de cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos
1. Equipos de procesos.
2. Los oficios cambian de tareas simples a trabajos multidimensionales.
3. El papel del trabajador cambia de controlado a facultado.
4. La preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación.
5. El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza de
actividad a resultados.
6. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
7. Los valores cambian de proteccionista a productivos.
8. Los gerentes cambian de supervisores a entrenadores.
9. Las estructuras organizaciones cambian de jerarquía a planas.
10. Los ejecutivos cambian de anotadores a líderes.

Autoevaluacion
1. Mencione usted, cuantos y cuales son los participantes de la reingeniería.
2. Que debe hacer un gerente para venderles a los empleados de su empresa
la idea de implementar una reingeniería. Cuales son los beneficios que
pueden traerles a ellos y a la empresa como tal.
3. Enumere al menos cinco (5) cambios que ocurren cuando una empresa
rediseña sus procesos.
4. Que principios o pasos debe seguir una empresa para hacer una
reingeniería, de tal manera que esta se desarrolle de manera adecuada.
5. Cuales son las ventajas de la reingeniería. Mencione al menos cinco (5) de
ellas.
6. Explique cuando una empresa requiere que se adelante una reingeniería.
Que situaciones hacen que esta se realice y por que debe cambiar.
Bibliografía
164

1. Llanova Galván, Melchor. “Porque fracasan con frecuencia los esfuerzos de


reingeniería”. V Seminario sobre tendencias informáticas del sector público. INAP.
1995.
2. Nieto Irigoyen, Ricardo. “Reingeniería de procesos con enfoque en el
benchmarking”. V Seminario sobre tendencias informáticas del sector público.
INAP. 1995.
3. Hammer, Michael y James Champy. “Reingeniería”. Editorial Norma.1994

Lectura Complementaria

Reingeniería. Su término creado por Michael Hammer, es el rediseño radical de


todos o parte de los procesos de trabajo de una compañía para mejorar la
productividad y el desempeño financiero. Es un procedimiento en el que las
suposiciones tradicionales se ponen en duda y las actividades de trabajo sufren
cambios radicales y son rediseñadas.

La reingeniería requiere de una transformación radical de la forma en la que


siempre se hacia dicho trabajo. Los gerentes desempeñan un papel muy
importante en la planificación, organización y dirección de cualquier esfuerzo de
reingeniería. Dado que los empleados con frecuencia se resisten a un cambio de
cualquier tipo, por pequeño que sea, resulta muy importante que los gerentes se
comprometan con el proceso y de manera efectiva vendan a los empleados los
beneficios que pueden significar para ellos y para compañía.
Muchos esfuerzos de reingeniería dependen de equipos y de delegación de
autoridad a los empleados, como parte del proceso de rediseño del trabajo.

8.2 PROCESO DEL BENCHMARKING


1. Introducción
165

Su propósito es comprender lo que ellos hacen y utilizar esta experiencia y ese


conocimiento combinados para desarrollar aun más su proceso. Esta labor
consistente en definir sistemáticamente los mejores sistemas, procesos,
procedimientos y prácticas, se denomina benchmarking.
El proceso de benchmarking, es útil para conocerse a si mismo, conocer su
competencia, definir los mejores procesos e integrarlos en su organización .el
benchmarking es un descubrimiento sin fin; una experiencia de aprendizaje que
identifica y evalúa los mejores procesos y desempeño con el propósito de
integrarlos al proceso actual de una organización para incrementar su efectividad,
eficiencia y adaptabilidad. el benchmarking proporciona una forma sistemática de
identificar productos, servicios, procesos y practicas superiores que pueden
adoptarse o adaptarse a su ambiente para reducir costos, disminuir el tiempo del
ciclo, cortar inventarios y proporcionar una mayor satisfacción a sus clientes tanto
internos como externos.
Competencias:
1. Capacidad para definir sistemáticamente los mejores productos, servicios,
sistemas, procesos, procedimientos y prácticas superiores, con el propósito
de integrarlos al proceso actual de una organización para incrementar su
efectividad.
2. Para crear una cultura de mejoramiento continúo y proporcionarle a su
organización una ventaja competitiva al lograr un desempeño excelente.
3. Capaz de identificar Las empresas que deben ser incluidas en el proceso,
las cuales deben ser acreditadas y reconocidas como excelentes, para ser
examinadas, porque parte de una investigación inicial.
4. Habilidad para diagnosticar, medir, comparar y evaluar los servicios,
procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno
mismo y los demás.
5. Para estimular cambios y mejoras en las organizaciones con base en la
información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como el
de otros.
2. Concepto del benchmarking.
Es un proceso sistemático y continúo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas,
Con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Es un proceso porque
involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades.
Mide el desempeño (propio y el de otros); Lleva a conclusiones basadas en un
análisis de la información recopilada; Y estimula cambios y mejoras
organizacionales.
166

Es sistemático, estructurado, formal, analítico y organizado ya que estimula un


conjunto de acciones recomendadas en orden particular, Representa una
secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de
la organización.
Hay coherencia entre las funciones y las secciones de la organización, lo mismo
que un conjunto de expectativas en cuanto a resultados realistas. Es continuo,
continuado, a largo plazo porque tiene lugar en un periodo de tiempo extenso, no
es una actividad que se realiza una sola vez.
Para que su información sea significativa, debe ser considerada en un contexto
que implique actividad organizacional durante largo tiempo. Nos permite evaluar,
diagnosticar, entender, medir, y comparar por ser un proceso investigativo que se
realiza mediante la medición, evaluación, comparación, etc.,
Nos arroja una información que le agrega valor a la calidad de la toma de
decisiones, Es decir es un proceso investigativo que produce información que le
ayuda a la gente a tomar decisiones. El benchmarking se constituye en una
herramienta que ayuda a aprender de uno mismo y de los demás.
Constituyen una serie de prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de
trabajo; operaciones, y funciones ya que es útil para entender tanto el proceso de
trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen en dichos procesos,
En el benchmarking se hace énfasis en las comparaciones de los productos
terminados o los servicios. Incluye una serie de compañías, organizaciones e
instituciones ya que el benchmarking se puede aplicar a cualquier organización
que produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales
similares. El tipo especifico de la organización definida de acuerdo con la industria,
el tamaño, la ubicación o la propiedad no es un factor limitante.
Las empresas incluidas en el proceso deben ser acreditadas, reconocidas, e
identificadas porque parte de una investigación inicial que permite identificar las
empresas que son conocidas como excelentes para ser examinadas.
Se estudian a los mejores en su clase, de clase mundial, representante de las
mejores practicas es de suma importancia que las organizaciones seleccionadas
para investigación y análisis deben ser las mas avanzadas posible en lo que
respecta a la materia que se va a someter a este proceso.
Se realizan comparaciones organizacionales y se realizan las mejoras respectivas
porque al culminar hay un llamamiento a la acción, que puede comprender
diversas actividades, desde recomendaciones hasta la real ejecución del cambio
basado en los hallazgos en la investigación.
Muchas de las instituciones no cuentan con procesos sistemáticos y continuos de
investigación y aplicación de estrategias exitosas de calidad total
La sociedad es dinámica; esto es novedosa. Modifica sus valores, costumbres,
167

hábitos, creencias, métodos de comunicación, estructura familiar,... no responde a


modelos estáticos, entonces ¿por que hay organizaciones que se aferran a ellos
¡ ¿ no deberían ser modelos de organizaciones que aprenden” ¿ ¿ no deberían ser
ejemplos de “dinamicidad”? ¿No deberían ser precursores de la búsqueda de la
calidad total tanto productiva como administrativa? para tantas preguntas existen,
afortunadamente respuestas.
Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en
base a información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como el
de otros. Es continuo porque tiene lugar en un periodo de tiempo más o menos
extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de
sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas
los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre
uno mismo y los demás.
El proceso de benchmarking puede aplicarse a cualquier organización, que
produzca resultados similares o no; buscando en su investigación las mejores
practicas comerciales para implementar en las áreas a mejorar.
3. Ventajas del benchmarking
1. Le ofrece una forma de mejorar la satisfacción del cliente
2. Define los mejores procesos aplicables
3. Le proporciona a su organización una ventaja competitiva
4. Incrementa la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de sus procesos
5. Transforma la satisfacción personal en un urgente deseo de
mejoramiento.
6. Ayuda a establecer objetivos alcanzables, pero dinámicos
7. Incrementa el deseo de cambio
8. Establece prioridades para las actividades de mejoramiento
9. Crea una cultura de mejoramiento continuo
La comparación con la competencia, solo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a
superarlos y a ser competitivos. Se busco una nueva forma de hacer bechmarking,
que permitiera ser superiores, por lo que se llego a reconocer que esta teoría
representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.
Es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo, en el cual es de mucha
importancia, el concepto de medición y de comparación. Puede aplicarse a todas
las fases del negocio..Es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los
aspectos y operaciones del negocio, observando aspectos tales como la calidad,
la productividad .y el tiempo.
168

4. PROCESO DE BENCHMARKING
Consiste en cinco fases. Este se inicia con la fase de planeación , análisis,
integración, la acción y madurez..
1) Planeación
a) Identificar que se va a someter a benchmarking
b) Identificar compañías comparables
c) Determinar el método para recopilación de datos
2) Análisis
a) Determinar la brecha de desempeño actual
b) Proyectar los niveles de desempeño futuros
c) Productividad histórica
d) Brecha del benchmarking
e) Productividad futura
3) Integración
a) Comunicar los hallazgos del benchmarking
b) Establecer metas funcionales
4) Acción
a) Desarrollar planes de acción
b) Implementar acciones específicas y supervisar el progreso
c) Recalibrar los benchmarks
5) Madurez
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.
CONCLUSIONES
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan
retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la
competitividad, ya que no solo se enfrentan a empresas locales, sino que la
competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser competitivos las
empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos,
aumentar la calidad de sus productos, etc. entre estas herramientas o formulas se
encuentra el benchmarking
169

Podemos definir el benchmarking como la estrategia que nos permite identificar


las mejores practicas de negocios entre todas las industrias reconocidas como
lideres, que al adaptarlas o implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no
solo alcanzar a la competencia directa, sino que no da una ventaja competitiva
mayor a la de estas.
El estudio de benchmarking, si es un hecho como un proceso constante y se
institucionaliza, nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el
desempeño de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prácticas de
negocios entre las industrias lideres, de manera que seamos más competitivos.
Autoevaluacion
1. Siendo que la sociedad es dinámica; esto es novedosa. Que modifica sus
valores, costumbres, hábitos, creencias, métodos de comunicación, estructura
familiar etc., es decir, no responde a modelos estáticos. Entonces ¿por que hay
organizaciones que se aferran a ellos?,¿ no deberían ser modelos de
organizaciones que aprenden”.?. Argumente su respuesta.
2. Cuales en su concepto, son los retos a lo que se ven enfrentadas las empresas
en los mercados globales. Y que acciones deberá emprender esta para
enfrentarlos con éxito.
3. Explique como se da el proceso de benchmarking, es decir, que pasos deben
darse y quien en la empresa debe llevar a cabo este proceso para su
implementación.
4. Por que se afirma que el proceso de benchmarking se constituye en una
herramienta que ayuda a aprender de uno mismo y de los demás. En que consiste
esta declaración. Explique.
5. Enumere las ventajas competitivas que obtiene una empresa que lleva a cabo
un proceso de benchmarking. Que herramientas utiliza una empresa la lograrla.

Bibliografía recomendada.
1. Rico. R.R. “Benchmarking estratégico y táctico”. Ediciones Macchi. 1996.
2. Hermida. J.A, Rico, R.R. “Marketing para momentos de crisis y recesion “.
Ediciones Macchi. 1996.
3. Thurow. Lester. C. “El futuro del capitalismo”. Javier Vergara Editor. 1996
4. Robert C. Camp. Benchmarking, / Primera Edición; 1993. / Editorial Panorama
Editorial, S.A.
5. Michael J. Spendolini. Benchmarking, Primera Edición, 1994. / Grupo Editorial
Norma.
6. Bengt Karlöf & Svante Östblom. / Benchmarking, Primera Edición, 1993. /
Editorial John Wiley & Sons.
170

Artículos:

1. Benchmarking How it is at Deere. Robin Yale Bergstrom.


2. Do we really understand what benchmarking is all about? Jim Morgan
3. Benchmarking Marketing Focus, September 1996, pags. 24-25.
4. Benchmarking risk can offset benefits for some companies, Dave Lenckus
5. Business Insurance, mayo 1996, Pág. 47.

Artículos de Internet.

1. www.her.itesm.mx/dge/manufactura/tópicos/benchmarking.htm
2. www. Efqm.org
3. http://www.cqm.org/

8.3 EMPOWERMENT (Empoderamiento)


1. Introducción
Nace como complemento de operaciónalizaciones de cambio organizacional,
171

como son la calidad total, reingeniería, y el justo a tiempo. Estas teorías, han
brindado grandes aportes a la teoría administrativa actual, pero también han
fracasado en algunas empresas en virtud de que carecen de algo esencial, algo
que no se da en la vida real de una empresa: “personas con aptitudes y actitudes
superiores comprometidas con la organización”.
Empowerment es una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que
integra todos los recursos, capital, manufactura, producción, ventas,
mercadotecnia, tecnología, equipo y a su gente etc., haciendo uso de
comunicación efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización.
Como teoría visionaria que es, se proyecta a desarrollar en los colaboradores de
una empresa no solo una aptitud de trabajo en equipo sino también una actitud de
sinergia, en donde el colaborador se encuentra “ facultado” para llevar a cabo sus
actividades productivas y también para tomar decisiones en el trabajo mismo.
Competencias:
1. “facultado” para llevar a cabo sus actividades productivas y también para
tomar decisiones en el trabajo mismo”..
2. Capacidad para conocer información de la empresa, lograr generar
confianza, y evitar que esta, pueda causar situaciones de desajuste
provocadas por el fondo y la forma de la misma información.
3. Habilidad para crear bienestar y seguridad en toda la organización, ayudar
a las personas a ser más responsables, a estimularlas para actuar como si
fueran dueñas de la empresa.
4. Capaz de lograr mejoramiento de los procesos productivos con ocasión de
que los colaboradores trabajan en equipo; Un fortalecimiento del sentido de
sinergia en todos los miembros de la organización y, por último, Una mejor
calidad en la toma de decisiones de la empresa.
a) Para tomar decisiones que estén relacionadas con mí trabajo y mi grupo de
trabajo, sentir que lo que hago es realmente importante, y contribuir con
ideas innovadoras.
2. Principales pasos del Empowerment
2.1. COMPARTIR LA INFORMACIÓN CON TODOS LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN
Sus supuestos son los siguientes:
A) La información es la primera llave para facultar a las personas y las
organizaciones
Compartir la información administrativa con los colaboradores de una
organización, no resulta destructivo en tanto estos se encuentren no solo
172

capacitados para interpretar sino también para poder manejar adecuadamente la


información de la organización.
b) Permite a los empleados entender la situación actual en términos claros
La información es poder, es muy normal que la gerencia proteja la información
para que el status quo de la organización y el de la gerencia misma, no se vea
afectado
c) Es la manera de crear confianza en toda la organización
La confianza no crea solamente con saber la información de una organización,
existen otras variables que influyen en el factor confianza del personal. Conocer la
información de la empresa puede generar confianza, sin embargo también puede
causar situaciones de desajuste provocadas por el fondo y la forma de la misma
información
d) Acabar con el modo de pensar jerárquico tradicional
Esto de un “colaborador” no es fácil ni mucho menos rápido, sus costumbres y
conocimientos lo han adquiridos mediante muchos años y experiencia. Tratar de
cambiar una jerarquía por personas o células auto-dirigidas lleva tiempo y
esfuerzo.
e) Ayuda a las personas a ser más responsables
Tener solamente colaboradores “y” en una organización es difícil de creer, las
organizaciones se conforman no solo de individuos “y” sino también de “x”, y
curiosamente en ocasiones existen mas “x” que “y”. La responsabilidad será
recibida con un serio compromiso por los “y”, empero será rechazada por los “x”.
f) Las estimula para actuar como si fueran dueñas de la empresa
Cuando el soporte gerencia de una organización, comparte la información con sus
colaboradores, estos se sienten parte de la toma de decisiones, generando ese
sentimiento de “ser propietario” de su organización.
2.2. AUTONOMÍA POR MEDIO DE FRONTERA
Sus supuestos son los siguientes:
a) Se basa en información compartida
Ciertamente, el colaborador tiende a incrementar su capacidad de atención al
cliente cuando se encuentra informado, mejorando así el “momento de verdad”.
Además cuando la información se comparte sobre todo en las plataformas de
servicio, se acaba el modelo productivo “por tareas”, el cual es suplantado por el
de “procesos”, en donde todos los colaboradores están capacitados para realizar
cualquier proceso en la plataforma de servicios. La información compartida es
precisamente, la llave de una polifuncionalidad efectiva.
173

b) Aclara la visión con la retroalimentación de todos


Proporciona a sus colaboradores la información (generada por el mismo sistema),
que servirá para mejorar cada vez el servicio al cliente
c) Ayuda a traducir la visión en papeles y metas
Cuando la misión y la visión de una organización están claramente definidas para
todos los miembros de una organización, el momento de verdad se puede llevar a
cabo con efectividad. Queda totalmente claro que el papel del soporte gerencial
será el comunicar y culturizar por medio del planeamiento estratégico, la misión/
visión en cada uno de los colaboradores.
d) Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas, cuando los
valores son claros las decisiones se facilitan
El empowerment sostiene que los mejores motivadores son los factores
intrínsecos, porque generan una gestión de automotivacion y autoliderazgo en el
colaborador, es por eso que se vale de los “valores organizacionales”, los cuales
no deben ser definidos por la gerencia, sino por todos y cada uno de los
colaboradores de la organización.
e) Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas
Cuando se comparte la información se desarrollan las estructuras, esto por cuanto
facilita la toma de decisiones ampliando así las fronteras de acción del
colaborador. Por ende, los procedimientos productivos se realizaran de forma mas
expedita.
2.3 REEMPLAZAR LA JERARQUÍA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
Sus supuestos son los siguientes:
a) Los equipos facultados pueden hacer más que individuos facultados
El empowerment sostiene que la concepción de desempeño en grupo o
desempeño individual debe desaparecer así como su evaluación. El trabajo en
equipo ofrece al cliente un servicio más eficiente y eficaz, en donde existe un
enorme compromiso con el proceso total de atención al cliente. Asimismo la
evaluación del desempeño no puede ser individual, el desempeño se debe evaluar
por resultados, sin excusas, en donde todos los participantes del proceso tendrán
total responsabilidad sobre el mismo.
b) Los empleados no empiezan sabiendo como trabajar en equipos autodirigidos
El empowerment es una operacionalizacion de cambio para el largo plazo, la
inducción que se debe hacer en cada uno de los colaboradores que participaran
no acaba nunca. Existe en la mente de las personas una cultura que en ocasiones
no les permite comprender el proceso de trabajar en equipo. Aquí es donde entra
la importancia de una eficiente gestión de parte del “manager” del empowerment,
174

que se encargara de explicar sus pasos para una mejor operacionalizacion.


c) La insatisfacción es un paso natural del proceso
Como es de suponer, teoría como esta sufren un fuerte choque con la mente de
las personas, la resistencia al cambio siempre existe en una organización y lo
único que se puede hacer con ella es minimizarla. Es natural que los
colaboradores vean amenazado su statu quo; conformado por factores
personales, incertidumbre, resentimiento entre otros. Lo más importante aquí es
que la insatisfacción generada por la resistencia al cambio del colaborador, se
debe controlar mediante mecanismos que lo sensibilicen al cambio
d) El compromiso y el apoyo tiene que venir desde la cumbre de la organización.
El cambio de mentalidad debe darse desde el nivel gerencial y hasta la plataforma
de la empresa; si los responsables no están comprometidos con la
operacionalizacion, es obvio que esta no podrá darse en los demás niveles
organizacionales; el compromiso debe darse en forma integral, pero recae sobre el
soporte gerencial iniciar la gestión de cambio.
3. Ventajas del empowerment
Un programa de empowerment ofrece algunas ventajas tales como:
1. El mejoramiento de los procesos productivos con ocasión de que los
colaboradores trabajan en equipo;
2. Un fortalecimiento del sentido de sinergia en todos los miembros de la
organización y, por último,
3. Una mejor calidad en la toma de decisiones de la empresa
Esta teoría enriquece la teoría administrativa, empero, los supuestos que la
sustentan, conforman su principal debilidad. El hecho de pensar que todas las
organizaciones cuentan con colaboradores “y”, es pensar en algo utópico.
El comportamiento organizacional individual y de grupo se caracteriza por ser
totalmente diferente de organización a organización y de individuo a individuo, es
por eso que una “receta” como esta, no necesariamente funcionara en todas las
empresas en que se implemente, dada la diversidad de factores que influyen en su
funcionamiento y sus principales supuestos que tienden a desacreditar su
funcionamiento.
Es por eso que hoy, una de las teorías que se considera será la sucesora del
empowerment es: la administración por valores, sea esta como mecanismo del
cual se vale el gestor de empresas para: preparar a su organización y a los
recursos humanos que la forman con aptitudes y actitudes superiores mediante
valores organizacionales; en pro de lograr el objetivo principal de toda
operacionalizacion de cambio: alcanzar una ventaja competitiva en el mercado de
bienes y servicios.
175

Empowerment (facultar)
“Es el hecho de delegar poder y autoridad a los empleados, así como el de
conferirles el sentimiento de ser dueños de su propio trabajo, generando una
energía inspiradora que aumente el éxito y satisfacción de los empleados”.
“Que busca la gente de una organización que tenga empowerment”
5. Tomar decisiones que estén relacionadas con mi trabajo y mi grupo de
trabajo
d) Sentir que lo que hago es realmente importante
b) Contribuir con ideas innovadoras
c) Tener los recursos y las habilidades necesarias para hacer mi trabajo
Resultados del empowerment
a) Las personas se sienten dueñas de sus puestos y dedican su energía en
generar trabajos de calidad superior
b) Las personas mas cercanas al trabajo toman decisiones y resuelven sus
problemas
c) Las personas se esfuerzan por mejorar continuamente los productos y
servicios
“ Los lideres con empowerment se ven así mismo mas como entrenadores,
apoyadores y facilitadores, que como lideres que controlan, toman decisiones o
generan ideas”.

Autoevaluacion
1. Se encuentra “facultado” para llevar a cabo sus actividades productivas y
también para tomar decisiones en el trabajo mismo”. Explique esta afirmación.
2. Para conocer información de la empresa, la cual puede generar confianza, sin
embargo también puede causar situaciones de desajuste provocadas por el fondo
y la forma de la misma información. Argumente esta declaración.
3. Capacidad para crear confianza en toda la organización, ayudar a las personas
a ser más responsables, a estimularlas para actuar como si fueran dueñas de la
empresa. Explique como debe el administrador lograr que esto se realice.
4. Explique una empresa logra: a) un mejoramiento de los procesos productivos
con ocasión de que los colaboradores trabajan en equipo; b) un fortalecimiento del
sentido de sinergia en todos los miembros de la organización y, c) una mejor
calidad en la toma de decisiones de la empresa.
176

5. De donde considera usted, debe venir el compromiso y apoyo para implementar


un proceso de empoderamiento en la empresa. Y como debe darse este.

Bibliografía
1. Dennis Jaffe. Cyntia Scott. “Como crear Empowerment”.
http://www.el-castellano.com/
http://www.puntolog.com/

LECTURA COMPLEMENTARIA
El empoderamiento es una tecnología que descansa en diferentes habilidades y tecnologías
gerenciales, tales como la delegación de autoridad, el liderazgo o la gestión del conocimiento. Ha
tenido un papel importante en incorporar el lado humano del cambio a procesos complejos como la
reingeniería o la garantía de calidad.

Su otro antecedente, esta vez más reciente es el enfoque participativo, sobre todo en cuanto al
trabajo con equipos autodirigidos. La filosofía del empoderamiento, en cuanto al trabajo en equipos
toma en cuenta prácticamente todo lo que de bueno tiene ese enfoque.

El otro aporte importante viene dado por la gestión del conocimiento, una tecnología gerencial que
pone en el primer plano la utilización inteligente de la información por las organizaciones y por los
individuos que la componen.

Los tres puntos que mencionamos anteriormente tienen algo en común: el trabajo con las personas
y esa es la dirección que sigue el empoderamiento, o sea, dotar al personal de autoridad y
conocimientos y en función de ello otorgarles poder de decisión sobre la actividad que realizan.
Hasta aquí una primera idea, pero hay varias cosas más.

PRECISANDO DETALLES

Varias de las más famosas tecnologías gerenciales (calidad total, reingeniería de procesos,
desarrollo organizacional, etc.) han experimentado un rotundo fracaso cuando las habilidades,
experiencias, sentimientos y actitudes del personal de la organización objeto no han estado a la
altura de lo que demanda el cambio proyectado. Lamentablemente han ignorado el lado humano
del cambio y eso cuesta.

Se puede decir que muchos factores claves de la gerencia moderna están faltando. Podemos
mencionar algunos a manera de ejemplo: aptitud, actitud, compromiso, conocimientos, habilidad,
autoridad, comunicación, etc. El empoderamiento trata de resolver estas carencias integrándolas
en un solo programa de acción.

¿QUÉ PERSIGUE ENTONCES EL EMPODERAMIENTO?

El empoderamiento intenta hacer un cambio en situaciones como las explicadas anteriormente, de


manera que:

a gente tenga la autoridad suficiente para desarrollar a plenitud su trabajo,

 posea acceso amplio a la información que requiera,


177

 sté habilitado para analizar y solucionar problemas y pueda efectivamente tomar las
decisiones al respecto,

 Este preparado para trabajar en equipo y haya desarrollado las actitudes y aptitudes para
hacerlo bien,

 se sienta comprometido con la organización y con su trabajo para lo cual debe haber
participado en la creación de su estrategia,

 reciba una compensación en función de su desempeño y sienta confianza en sus líderes.

Como se podrá apreciar esto implica una nueva cultura más cerca de la gerencia por valores que
del propio empoderamiento, pero vale la pena intentarlo.

EMPODERAMIENTO Y SISTEMAS DE SALUD

Los sistemas de salud son organizaciones extraordinariamente favorables a cualquier proceso de


empoderamiento, siempre que por supuesto se haga bien hecho. A continuación algunas de las
razones que justifican esta afirmación.

 Más del 90% de las personas que trabajan en las instalaciones de salud interactúan
directamente con los usuarios, lo cual otorga a esta actividad una significación notable en
cuanto a la participación humana, al punto que dichas instalaciones se catalogan como
servicios altamente intensivos en personalidad.

 Existen otras actividades de servicio altamente intensivas en personalidad, pero la salud es


la única donde el usuario es un enfermo o una persona sana, preocupado por su salud y
por tanto la atención que hay que dispensarle tiene que ser mucho más personalizada,
convincente, inteligente, y creativa que en cualquier otro tipo de servicio.

 Un porcentaje alto de los trabajadores de la salud, posee una calificación profesional y por
tanto cuenta con un alto potencial para generar ideas e innovaciones, trabajar en equipo
autodirigidos y asimilar técnicas complejas como las de análisis y solución de problemas.
Esta cualidad representa además una limitante para dirigirlos mediante métodos de orden
y mando.

 Las acciones encaminadas a resolver los problemas de salud incluye además de sus
trabajadores, al paciente, a sus familiares, a la comunidad y a los funcionarios y
trabajadores de todos aquellos sectores que tienen un papel específico en diferentes
determinantes y condicionantes de la salud. Esto significa que el rango de personas sobre
las cuales hay que influir sea muy amplio, variado y multisectorial.

 Los sistemas de salud están formados por actividades muy diversas en cuanto a tipos de
servicios que ofrecen, tecnologías que utilizan, especialidades de sus ejecutores, procesos
y microprocesos que se ejecutan simultáneamente y que incluso se contradicen,
actividades que se repiten o que dejan de hacerse, riesgos para el que presta el servicio y
para el que lo recibe y muchas más. Todo esto hace muy compleja la posibilidad de que la
alta dirección llegue a conocer, analice y resuelva con eficiencia el enorme surtido de
fallas, problemas, e insuficiencias que se producen y que encarecen el servicio y
perjudican su calidad.

BASES Y MÉTODOS DEL EMPODERAMIENTO. LIMITACIONES

SEIS IDEAS BÁSICAS


178

Siguiendo esta línea de pensamiento, haremos una caracterización de las principales habilidades,
técnicas y métodos empleados en el empoderamiento la cual se completará al tratar las
dimensiones o aspectos del empoderamiento en la Administración en salud. Nótese que todas
están relacionadas con las personas y con el otorgamiento de poder y ambos están vinculados al
sistema de valores.

1. LIDERAZGO PARTICIPATIVO

El problema ahora es ser capaz de conducir a los demás, dándoles poder en vez que quitárselo. El
líder contemporáneo tiene la habilidad de crear a su vez un sistema de liderazgo abierto,
compartido y descentralizado, cuya base principal son los equipos autodirigidos. Para ello
comunica, vende ideas, crea compromiso, confía en las personas, logra que confíen en él y les
permite que se realicen, al mismo tiempo que contribuyen al alcance de las metas de la
organización. “Los nuevos líderes crearan una arquitectura social y un sistema de apoyo que
permita a muchas otras personas tener éxito y convertirse en líderes

2. COMPROMISO

Hacer que las personas se sientan dueños de su trabajo, identificados con la misión y visión de la
organización y dispuestos a poner todo su talento y capacidad para el logro de los objetivos
estratégicos y operacionales de esta. El compromiso genera lealtad, perseverancia y sentido de
pertenencia. Lograr el compromiso es difícil pues está precedido de que las personas comprendan,
crean, asimilen e incorporen a sus propios valores los de la organización.

3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Es mucho más que la clásica capacitación y los cursos por los cursos. Es dar acceso a la
información, preparar a las personas para el cambio, habilitarlos para el ejercicio del poder y la
toma de decisiones, crear una cultura de calidad y de orientación al cliente, entrenar en habilidades
interpersonales y crear una adicción a la innovación, el cambio y el desarrollo. Es además un
ambiente donde se tiene la capacidad de atraer el talento y sobre todo de conservarlo,
comprometerlo y obtener el máximo de sus posibilidades.

“Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual
no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje
individual

4. TRABAJO EN EQUIPO

Esto implica la posibilidad de diagnosticar, analizar y solucionar problemas en el punto más


cercano a donde estos se producen y precisamente por las personas con mayor probabilidad de
conocerlos mejor y decidir más acertadamente. No es el simple problema de “reunirse para ver
problemas”. Requiere al menos tres condiciones: que las personas estén preparadas para trabajar
de esa forma, que quieran hacerlo y que tengan la autoridad para poner en práctica lo que decidan

5. COMUNICACIÓN

En un sistema de relaciones abierto como el que se plantea, es necesario renovar los mecanismos
de comunicación. Se pasa ahora de la clásica comunicación sujeto-objeto a la de sujeto-sujeto
reflejo del cambio que se produce desde los mecanismos de orden y mando hacia los enfoques
participativos. Si tomamos en cuenta que las buenas ideas pueden surgir en cualquier lugar y nivel
de la organización y que esta no puede vivir sin aquellas, los mecanismos de información tienen
que ser entonces más directos, rápidos e interactivos. Las nuevas tecnologías de la información
sirven de soporte a estos cambios, pero pueden ser insuficientes si no pasan primero por la cabeza
de las personas.

6. COMPENSACIÓN DEL DESEMPEÑO


179

Es algo más que pagar un salario. Es crear mecanismos para reconocer la calidad del trabajo y la
contribución hecha por las personas a la organización y a sus metas. Es lograr que lo que recibe a
cambio esté en justa correspondencia con su aporte, eleve su autoestima, desarrolle su sentido de
pertenencia, lo dignifique socialmente y le permita mejorar su calidad de vida.

PERO, A VECES NO RESULTA

Hay condiciones subjetivas, organizativas, de liderazgo o disciplinarias, cuya existencia hace


prácticamente imposible poner en práctica el empoderamiento, por mucho que se esfuercen sus
organizadores por lograrlo. Lo principal es que esa tecnología gerencial entra en contradicción con
tales condiciones y de no ser cambiadas, nada puede hacerse. Mencionaremos las que
consideramos más importantes.

 Organizaciones con esquemas muy centralizados de gestión

 Niveles muy bajos de cultura organizativa

 Sistemas excesivamente estructurados y con vocación de estabilidad

 Bajo nivel de confianza mutua entre dirigentes y trabajadores

 Carencia de una cultura hacia la calidad y el cliente

 Líderes no interesados en temas de este tipo

 Interés en hacerlo, pero evitando que se introduzcan muchos cambios

 Interés en hacerlo, pero sólo parcialmente

 Hábitos de indisciplina fuertemente arraigados en el personal

LAS TRES DIMENSIONES DEL EMPODERAMIENTO EN LA ADMINISTRACION EN SALUD


El empoderamiento en los sistemas de salud debe dirigirse en tres direcciones:
1. Los dirigentes, profesionales y empleados en general que trabajan dentro de las
organizaciones prestatarias de servicios de salud y que planean, organizan,. ejecutan y
controlan las diferentes facetas de los procesos de asistencia médica.
2. Los que utilizan los servicios de salud estén enfermos o no, y sus familiares como
participantes activos del proceso de salud y por tanto factores determinantes en los
resultados.
3. Los miembros de la comunidad, lo que incluye a la población en general y a los dirigentes
y trabajadores de las organizaciones que dentro de la comunidad pueden influir de alguna
manera en los resultados de la salud..
EMPODERAMIENTO DEL PERSONAL

El empoderamiento del personal está orientado hacia dentro de la organización. Es el problema ya


viejo de hacer que las personas hagan, pero esta vez dotándole de las posibilidades reales para
ello.

Se trata de que los trabajadores y sobre todo los equipos tengan la posibilidad de actuar por su
cuenta, de influir, de decidir sobre las condiciones, formas y métodos del trabajo en una búsqueda
constante de alcanzar desempeños superiores orientados a la visión, misión, objetivos y valores de
la organización. Esto implica resolver la mayor parte de las condiciones planteadas en el inciso
denominado seis ideas básicas presentadas anteriormente. Recomendamos repasarlo.

Es una nueva cultura, que implica ceder poder por aquellos que no conciben vivir sin el y aceptar
poder por parte de otros que a lo mejor son más felices sin el.
180

El empoderamiento de personal genera una nueva cultura, es de hecho otra cultura. Es una forma
natural de achatar las estructuras organizativas, simplificar los procesos, hacer atractiva la
organización para las personas que trabajan en ella, descubrir y solucionar más rápidamente los
problemas, desarrollar nuevos líderes y llevar el poder hacia donde mejor pueda ser usado, todo lo
cual beneficia a la organización, a los clientes y a la sociedad. Es una forma de probar que nadie
tiene el monopolio de las ideas.

Todo lo anterior puede resultar solamente pura poesía gerencial, si se hace a medias, si se le
intercalan miedos, preocupaciones y desconfianzas y si no existe previamente una planeación
estratégica hecha y comprendida entre todos y por todos, que es el marco que permite a cada cual,
conocer la dirección hacia donde debe conducir sus movimientos.

EMPODERAMIENTO DE PACIENTES

Los servicios de salud tienen la particularidad de que sus clientes forman parte activa en la
realización de ese proceso. Realmente, sin la contribución del paciente, dicho proceso está
incompleto y en muchas ocasiones no es posible su realización. Pensándolo bien, el concepto de
“paciente” no refleja realmente esa interacción, tan deseada como necesaria.

LA CONTRIBUCIÓN DEL CIUDADANO A SU SALUD

El empoderamiento de paciente trae a primer plano el papel principal que puede este desempeñar
para mejorar su calidad de vida, evitar complicaciones y reducir los costos individuales y sociales
relacionados con su enfermedad. Es también una forma de dar poder, pero en este caso
descansando en tres pilares fundamentales:

1. La preparación psicológica hacia una conciencia positiva del auto cuidado

2. El reconocimiento de sus derechos en términos de las decisiones sobre salud.

3. La información, la preparación física y el entrenamiento necesarios para que pueda ejercer


ambas cosas.

El empoderamiento de pacientes cubre todo el expediente de personas con problemas potenciales


o reales de salud y llega a su valor máximo en los casos de enfermedades curables de larga
duración, patologías crónicas y problemas de discapacidad. Muchos especialistas consideran que
esta preparación de las personas debe empezar desde la enseñanza primaria y que se necesita
una “transformación de nuestras llamadas clases de salud en experiencias que promuevan de
forma genuina el incremento del auto cuidado, el auto descubrimiento y las oportunidades para
hacer un control superior de la propia vida”
Pero tiene que ver también con darles la posibilidad de intervenir más activamente en las
decisiones sociales y comunitarias que determinan la salud. “El empoderamiento de los
ciudadanos está creciendo. Las más importantes metas de la reforma en salud no están sólo
encaminadas a mejorar la salud de la población, sino también a incrementar la participación de los
ciudadanos en el proceso de toma de decisiones y en la responsabilidad por su salud. No es
sorprendente entonces que la cuestión de los derechos de los pacientes sea un tema en constante
ascenso.”
El empoderamiento de pacientes no es un trabajo limitado a la actividad del médico, su campo es
mucho más amplio y tiene que ver con la promoción de salud, el marketing en salud, el trabajo
comunitario, la actividad de los maestros, el papel de los medios y en los últimos años la
incorporación de Internet

El empoderamiento de pacientes contribuye a que la persona:

 Asuma una responsabilidad mayor sobre su enfermedad y dependa menos de otros.

 Desarrolle una cultura hacia estilos de vida que le sean más favorables, respetando las
181

restricciones que le han sido indicadas.

 Conozca a profundidad sus medicamentos, efectos secundarios, interacciones


indeseables, rigurosidad o flexibilidad en su empleo y variantes de dosificación en ciertas
condiciones

 Aprenda a prevenir los problemas que puedan presentársele, a reconocerlos si ocurrieran y


como obtener ayuda si le fuera necesario.

 Sepa como y porque son sus dietas, aprenda y realice sistemáticamente las actividades
físicas indicadas y disponga de los conocimientos y habilidades básicas para medir su
propio avance.

 Gane en autoconfianza y tenga la posibilidad de sentirse más pleno

 Entre en contacto con pacientes con situaciones similares, compartan ideas, se aconsejen
respectivamente y hagan actividades sociales de conjunto (clubes de abuelos, grupos de
diabéticos, etc.)

Sus efectos son notables en los casos de personas que padecen enfermedades de larga duración,
curables o no, patologías crónicas, o simplemente han tenido la oportunidad de llegar a la tercera
edad. Genera confianza y autonomía en los pacientes, influye positivamente en sus familiares,
reduce la carga de médicos y enfermeras y alivia los costos sociales de los sistemas de salud.

8.4 GERENCIA DE CALIDAD TOTAL

Competencias:
1. Capacidad para instituir en las instituciones de salud, el mejoramiento continúo
182

de la calidad y de la productividad como una forma de trabajo y de vida a partir de


un proceso de pequeñas mejoras día a día con la participación de todos los
estamentos de la institución.
2. Capaz de reconocer que el mejoramiento de la calidad es la que determina el
éxito o fracaso de las actividades hospitalarias. Para lograrlo, se debe impulsar el
grado de compromiso de todos los estamentos de la institución.
3. Habilidad para aceptar que la calidad es dinámica y cambia con el tiempo. Por
esto, el administrador debe estar atento a la forma como evolucionan las
necesidades de los clientes potenciales y poder estar en capacidad de preverlas.
4. Capacidad para diseñar indicadores de calidad en la empresa, que puedan ser
alcanzables y realistas. E irlos mejorando con el tiempo
5. Capaz de establecer un sistema de garantía de calidad, de tal forma que se
pueda atender la demanda de un servicio o de un producto por parte del cliente.
Verificando la calidad del producto o servicio, midiendo el nivel de eficiencia y la
entrega al usuario.
1. Concepto de calidad
El control de calidad es una misión importante en las instituciones de salud y un
elemento fundamental de su cultura corporativa. Se debe entender la calidad
como la satisfacción oportuna de las legítimas necesidades del paciente, la familia
y la comunidad por el cliente propio y de los organismos de salud. En este hecho
el control de calidad cobra mucho sentido en el manejo del recurso humano y en
las actividades desarrolladas con calidad a partir del clima organizacional de la
institución
Las instituciones de salud deben instituir el mejoramiento continuo de la calidad y
de la productividad como una forma de trabajo y de vida a partir de un proceso de
pequeñas mejoras día a día con la participación de todos los estamentos de la
institución..
Se requiere que los hospitales y las instituciones de salud, tengan como eje de
acción la calidad, interpretada como el grado de ajuste que existe entre las
necesidades de los pacientes, administrativos y profesionales de la salud en
general y la forma como se brindan los servicios.
Dentro de esta óptica se evidencia fácilmente que el factor de calidad es el que
determina el éxito o fracaso en las actividades hospitalarias y por lo tanto,
depende del grado de compromiso de todos los estamentos de la institución.
Igualmente, el concepto de calidad es dinámico y cambia con el tiempo porque
depende de la forma cómo evolucionan las necesidades de los clientes
potenciales y de los requerimientos que se generan en el transcurso del tiempo. El
concepto de calidad adquiere la dimensión de bien social. Por ello se habla de
calidad de vida, calidad del entorno y calidad del trabajo
183

La fortaleza de la calidad total está basada en la educación, la capacitación, el


comportamiento y participación de los recursos humanos en la unión de esfuerzos,
en el trabajo del grupo, en la cooperación y en el buen desempeño de todos los
estamentos. ¿Que estamos haciendo al respecto? ¿Por dónde iniciar?.
-Que indicadores de calidad observa usted en su institución?
2. Sistema de calidad total en el trabajo
Este sistema se estructura en los siguientes pilares:
Primero la calidad de la institución: Todas las tareas de las instituciones de salud
deben hacerse bien, con el compromiso de todas las personas y con proceso de
autoevaluación permanente
Orientación hasta el paciente: Satisfacción de las necesidades del cliente:
paciente, familia, comunidad, grupos de trabajo, hacia la calidad total
Manejo de la información pertinente: La información y general, los sistemas de
comunicación deben cumplir funciones de singular trascendencia y eliminar la
incertidumbre por la distorsión de la información.
Respecto a la persona como filosofía: Aprovechamiento máximo de las
potencialidades del personal.
Sistema total de control de calidad: Garantía de calidad, programas de personal,
círculo de calidad y equipo de calidad gerencial.
Escriba la forma cómo se tiene en cuenta los anteriores elementos en una
institución:
2.1 Los círculos de calidad: Están constituidos por grupos pequeños de una misma
área de trabajo, quienes se reúnen permanentemente, una vez por semana para
resolver problemas referentes al trabajo y acordar conjuntamente planes de
acción. Básicamente utilizan estos pasos:23
Planear:
1 Planteamiento de problemas
2 Análisis del problema de la situación actual
3 Acuerdo sobre lo esperado.
4 Fijación de objetivos.
5 Determinación. De quien?, Donde?, Que?
6 Cuáles? Y como

23
Munich Galindo Lourdes. “Fundamentos de Administración”. Editorial Trillas. 2004.
184

Hacer:
1 Selección de alternativas.
2 Ejecución de las medidas tomadas.
3 Aprovechamiento de recursos.
Chequear
1 Determinación de estándares de calidad.
2 Confrontación del resultado:
3 Constatacion con estándares de calidad
Dialogue con los compañeros sobre la forma cómo se organizarían círculo de
calidad en su institución:
2.2 El sistema de garantía de calidad. Es un programa gerencial y le facilita
mantener la calidad en sus productos y servicios con base en principios tales
como:
1 Todo funcionario de la institución debe reconocer la importancia de la
calidad y el nivel en la prestación de los servicios.
2 Todas las personas deben tener claridad en la forma de desarrollarlas.
3 Todas las personas deben ser ejemplos de responsabilidad y ejercicio ético.
El sistema de garantía de calidad se inicia cuando la institución recibe la demanda
de un servicio de un producto por parte del cliente. La institución chequea la
calidad del servicio, mide el nivel de eficiencia y lo entrega al usuario. Se puede
dar las siguientes actividades de garantía de calidad:
Diseño de calidad:
1 Planear.
2 Toma de decisiones.
3 Control de información
Control de proceso:
1 Establecimiento de métodos.
2 Preparación de estándares de calidad.
3 Control de la prestación de servicios
Supervisión del servicio:
185

1 Acciones de supervisión
2 Aplicación de normas.
3 Retroalimentación
Análisis de reclamos:
1 Búsqueda de las causas
2 Del reclamo. Selección de medidas correctivas.
Examen de calidad:
1 Evaluación del servicio.
2 Medición del nivel de satisfacción.
Por ejemplo, explique la forma cómo se garantiza la calidad en una institución de
salud:
_______________________________________________________________
GARANTÍA DE LA CALIDAD EJEMPLOS
_______________________________________________________________
Diseño de calidad
_______________________________________________________________
Control de proceso
_______________________________________________________________
Supervisión del servicio
_______________________________________________________________
Análisis de reclamos
_______________________________________________________________
Examen de calidad
_______________________________________________________________

2.3 El programa de personal. Pretende facilitar la capacitación requerida para


garantizar la calidad del servicio y el mejoramiento del desempeño del cargo, a
través de acciones de supervisión, asesoría, cursos sesiones de entrenamiento.
Lo programa de capacitación para el personal acorde con las políticas de
186

renovación y cambio del hospital preparan el ambiente para los planes futuros,
garantizan la calidad y previene posibles fallas
2.4 Mandamientos de control de calidad. En resumen existen ciertos principios que
pueden conservar y fortalecer la calidad de las instituciones:
Mandamientos del control de calidad:
1 No trasladar la responsabilidad a otros.
2 Clasificar estándares de calidad.
3 Prevenir errores y evitar que se repitan
4 Tener claridad de los problemas prioritarios
5 Hacer las cosas bien desde el principio
6 No bajar la guardia
7 Enfocar su trabajo hacia la perfección y mejoramiento
8 Tener visión prospectiva, es decir proyectar las acciones hacia el futuro con
mente visionaria
3. Como desarrollar la calidad de los servicios de la institución
Evidente que la calidad es la clave para poder competir con éxito en las
instituciones hospitalarias
Se proponen algunos pasos para mejorar la calidad:
3.1 Definir la estrategia del servicio a la comunidad, la familia o al paciente. En la
descripción de lo que usted quiere ofrecerle al paciente. Se debería describir en
menos de 100 palabras una propuesta orientada a clarificarle los servicios que el
hospital puede ofrecer en cuanto a salud, bienestar, tratamiento del paciente
3.2 Definir estándares de calidad. Esto implica ciertos criterios e indicadores de
calidad medibles y observables. Por ejemplo, metodologías activas de
aprendizaje, utilización de medios audiovisuales, sistema permanente de
evaluación, discusión de innovaciones científicas, servicio permanente de
biblioteca, supervisión continúa en las prácticas, etc.
3.3 Comunicar estándares de calidad para los diferentes estamentos de la
comunidad universitaria. Cada funcionario, administrativo debe saber que tiene
que hacer. El significado exacto de estándares de calidad para cada funcionario,
provee la base para un programa de entrenamiento.
3.4 Diseñar sistemas para darle un servicio atractivo al paciente o a la comunidad.
La amabilidad, la capacidad de diálogo respuesta pronta, los servicios oportunos
constituyen una base sólida para garantizar la calidad del servicio
187

3.5 Atacar los errores para llegar a la meta de cero defectos. Se deben prevenir
errores mediante un programa de prevención de los mismos o prevención de los
existentes.
3.6 Medir el rendimiento de los funcionarios. Solamente mediante una evaluación
sistemática se puede mejorar y garantizar la calidad del servicio.
3.7 Estimular la innovación. La tendencia es ofrecer lo mejor con aplicación de las
innovaciones y tecnología moderna que propicien una mejor prestación de
servicios.
_______________________________________________________________
Como maximizar la satisfacción

Hacer las cosas bien Manejo efectivo


Desde el principio de quejas
80% 20%

Un problema no resuelto oportunamente


Provoca una disminución
Del 20% en los resultados
1. por cada cinco clientes con problemas se pierde uno
_______________________________________________________________
De acuerdo con las aplicaciones anteriores proponga una estrategia para mejorar
la calidad en la prestación de un servicio de una institución.
Defina la estrategia:

Defina estándares de calidad:


_______________________________________________________________
Comunique los estándares de calidad:
_______________________________________________________________
Diseñe sistemas atractivos del servicio:
_______________________________________________________________
188

Ataque errores:
_______________________________________________________________
Mida rendimiento.
_______________________________________________________________

Estimule la innovación
_______________________________________________________________
En resumen, podemos conceptuar la calidad total como una filosofía de trabajo,
una nueva forma de vida, la solución al problema de manera definitiva. La
creatividad, innovación, análisis y síntesis. Es un sistema sustentado en una
mejora continua apoyado con un liderazgo eficaz. La calidad total permite
contrarrestar las fallas internas y externas de la institución, en cuanto se refiere al
rechazo al paciente, las repeticiones de errores, los retrasos en la programación,
los retornos a la monotonía, los desperdicios de energía y el empleo de esquemas
obsoletos
COSTOS DE CALIDAD
Fallas (internas y externas)

Rechazos Reproches
Retrabajo Repeticiones
Retrasos Retornos
Desperdicios
La dimensión técnica: Permite un incremento de la productividad: mayores
ingresos a costos mínimos dentro de un proceso continúo de mejoramiento.
La dimensión cultural: Incrementa el desarrollo de valores, actitudes servicio y los
momentos de verdad entre los pacientes y los administrativos.
CALIDAD
SUPERVIVENCIA
COMPETITIVIDAD

Dimensión técnica Dimensión cultural


189

_ Incremento en la Productividad: _ Valores Congruentes


_ Costos Mínimos _ Actitud de Servicio
_ Ingresos máximos. _ Administración de los momentos de
_ Proceso para asegurar el continuo verdad
mejoramiento

4. Beneficios de aplicar un sistema de calidad total.


4.1 Pacientes satisfechos. Porque la educación se forma más personalizante, el
paciente se siente tratado como persona y se le tiene en cuenta sus
características, valores, necesidades y aspiraciones
4.2 Mejor calidad de productos y servicios a menor costo. Gracias a los esfuerzos
de planeación de querer hacer las cosas lo mejor posible; pero sobre todo, por el
empeño de cada miembro de la comunidad hospitalaria por cumplir a cabalidad
sus desempeños.
4.3 Incremento en la productividad de la satisfacción por el trabajo. Porque los
aportes de todos son bien recibidos, se incentiva la creatividad y las propuestas de
cada funcionario, bien sea paciente o administrativo.
4.4 Crecimiento de la institución. En todas sus dimensiones, desde el punto de
vista científico, tecnológico, cultural y humano, sin perder de vista el crecimiento
financiero
4.5 Mayor participación Interinstitucional. Lo cual surge como una respuesta de la
institución ante la comunidad y el campo intersectorial
4.6 Evaluación permanente de la calidad. Mediante controles de los productos
terminados, estándares de calidad, supervisión durante el proceso, auditorias y
revisión general del trabajo realizado por cada funcionario.
-¿Qué otro beneficio encuentra al sistema de control de calidad?.
_______________________________________________________________
RESUMEN
En esta unidad nos referimos al concepto de control de calidad, al sistema de
calidad total con énfasis en la calidad de la institución, orientación hacia el
paciente, manejo de la información, respeto a la persona y control general de la
calidad. Se resaltó también la importancia de los círculos de calidad y la
capacitación del personal y la garantía de calidad. Se presento las estrategias
sobre como desarrollar la calidad de los servicios y los beneficios que se logran
cuando se aplica un sistema de calidad total.
190

CUESTIONARIO
¿Qué tanto se preocupa usted, Por la calidad de su trabajo.
¿Como vela por la calidad de la institución?
¿Qué tanto se preocupa por la satisfacción de su cliente, bien sea el paciente, la
familia o la comunidad?
ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS
1 Investigue cómo funcionan las instituciones de salud que tienen mayor
prestigio por la calidad de sus servicios
2 Elaboren con sus compañeros (Cipas) un plan para incrementar la calidad
de una institución de salud.
3 Investigue y profundice más en el tema mediante la revisión de la
bibliografía

Autoevaluacion

1. ¿Qué programas de capacitación para el personal deben realizan en una


institución con el fin de garantizar una mejor prestación de servicios.
2. Es evidente que la calidad es la clave para poder competir con éxito en las
instituciones hospitalarias. Que acciones propone usted, para mejorar la calidad
en la prestación del servicio dentro de estas.
3. Que entiende usted, por administración de calidad total. Como se debe
implementar ese proceso en la empresa. Y que ventajas se derivan para una
empresa que lo aplique.
4. La administración de la calidad total establece, que “se debe mejorar la calidad
de todo lo que la organización hace”. Explique concretamente a que actividades se
refiere, cítelas y analícelas.
5. Usted considera que los siguientes elementos de la administración total de la
calidad como: a) conformación de grupos de control de calidad, b) el mejoramiento
de procesos, c) el trabajo en equipo, d) las mejores relaciones con proveedores y
e) la atención a las necesidades y deseos de los consumidores. Puedan ser
aplicados con éxito en cualquier empresa. Explique.

Bibliografía
1. Kaoru Ishikawa:"Que es el CTC", "Guía de control de calidad", "Herramientas de
Control de Calidad". “Desarrollo de la calidad”.
2. Munich Galindo Lourdes. “Fundamentos de Administración”. Editorial Trillas.
2004
191

3. Ospina Lugo Julio E., Rey Pardo Nelsa B. “Gestión en Salud”. Castillo Editorial
Ltda.
4. William Byhami (de libro "Zapp”).
5. Edward Deming. Total Quality Management.
6. Rico, R, R. “Calidad estratégica total”. Ediciones Macchi. 1998
7. Moreno –Luxor. Maria, D, Peris, Fernando. J, González. T. “Gestión de la
calidad y diseño de las organizaciones”. Prentice Hall. 2000.

Lecturas Complementarias

ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL24

Se está dando una revolución de calidad tanto del sector privado como en el público. El término
genérico utilizado para describir esta revolución es el de administración por calidad total, o ACT. En
1950, Edwards Deming fue a Japón para asesorar a directivos japoneses en cómo mejorar su
eficacia de producción.

Un punto central de sus métodos administrativos era el uso de estadísticas para analizar la
variabilidad en los procesos de producción. Según Deming, una organización bien administrada es
aquella en la que el control estadístico reduce la variabilidad y da como resultado una calidad
uniforme y una cantidad previsible de productos terminados. Deming desarrolló un programa de 14
puntos para transformar las organizaciones.

El programa original de Deming se ha extendido en la actualidad hasta convertirlo en una filosofía


de administración que es impulsada por la mejora continua y que responden a la necesidades y
expectativas del cliente. Sin embargo, es importante señalar que el término cliente en ACT va más
allá de la definición tradicional e incluye a cualquiera que interactúa con el producto o servicio de la
organización de manera interna o externa, la ACT comprende tanto a empleados y proveedores,
como a las personas que adquieren los bienes o servicios de la organización. El objetivo es crear
una organización comprometida con la mejora continua.

La ACT representa un punto contrario al de los teóricos anteriores de la administración, quienes


creían que los bajos cortos era el único camino para incrementar la productividad. La industria
automovilística estadounidense se utiliza con frecuencia como un ejemplo clásico de lo que puede
salir mal cuando la atención se enfoca en la reducción de costos. Cuando se sumaron los costos
de los rechazos, reparar trabajos mal hechos, regresar productos a la fábrica y controles costosos
para identificar problemas de calidad fueron sumados, los fabricantes estadounidenses en realidad
eran menos productivos que muchos de sus competidores extranjeros.

Los japoneses demostraron que era posible que los fabricantes de la más alta calidad también
fueran los productores de los costos más bajos. Los fabricantes estadounidenses de la industria
automovilística y otras, pronto reconocieron la importancia de la ACT y adoptaron muchos de los
elementos básicos, como los grupos de control de calidad, el mejoramiento de procesos, el trabajo
en equipo, las mejores relaciones con proveedores y la atención a las necesidades y deseos de los
consumidores.

¿Que es la administración de calidad total?

1. Enfoques centrado en cliente. El cliente incluye no sólo a personas externas que adquieren los

24
Munich Galindo Lourdes. “Fundamentos de Administración”. Editorial Trillas. 2004
192

productos o servicios de la organización, sino clientes internos (empleados de la compañía) que


interactúan y sirven a otros dentro de la organización.
2. Preocupación por la mejora continúa. La ACT es el compromiso de nunca estar satisfechos.
“muy bien " no es suficiente. La calidad siempre puede mejorarse.
3. Mejorar la calidad de todo lo que la organización hace. La ACT emplea una definición muy
amplia de la calidad. No sólo se relaciona con el producto final, sino por la forma en la que la
organización maneja entregas, con que rapidez responde a una queja, con cuánta cortesía se
contestan los teléfonos, etc.
4. Medición exacta. La ACT utiliza técnicas estadísticas para medir cada variable crítica en las
operaciones de la organización. Estas son comparadas con estándares o marcas tipo para
identificar problemas, investigarlos hasta sus raíces y eliminar sus causas.
5. Delegación de autoridad a los empleados. La ACT incluye al personal de línea en el proceso
de mejoras. Los equipos son ampliamente utilizados en los programas de ACT como vehículos de
delegación de autoridad para encontrar y solucionar problemas.

ISHIKAWA Y CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Para Ishikawa, el control total de calidad (CTC) puede definirse como " "un sistema eficaz para
integrar los esfuerzos en materia de desarrollo y mejoramiento de calidad realizados por los
diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios que
satisfagan a los clientes"

Seis son las características que tienen al control de calidad Japonés respecto del enfoque
tradicional:

1. Control de calidad en toda la empresa; participación de todos los miembros de la organización.


2. Capacitación y educación en control de calidad.
3. Círculos de control de calidad.
4. Auditoria de calidad (premio de aplicación Deming y auditoria de calidad).
5. Utilización de métodos estadísticos.
6. Actividades de promoción de control de calidad practicada a escala nacional.

Practicar el control de calidad es "desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de


calidad que sea el más económico, el más sutil y siempre satisfactorio para el consumidor".
El control total de calidad hace hincapié en aplicar el proceso de calidad a todas las funciones de la
empresa; utiliza el proceso PHVA (planear, hacer, verificar, actuar) para impedir que los defectos
se repitan en todos los niveles, pues la calidad corresponde a toda la organización

Comparación entre el proceso administrativo y el círculo de control de calidad, de Ishikawa

Proceso administrativo

 Planeación: "¿que se debe hacer?”


 Organización: "¿cómo se debe hacer?”
 Dirección: "¿ver qué se haga?”.
 Control: "¿cómo se ha hecho?”.

Círculo de control de calidad, de Ishikawa

 Planear: a) determinadas metas y objetivos. b) determinar métodos para alcanzar metas


 Hacer: a) dar educación y capacitación b) realizar el trabajo
 Verificar: a) verificar los efectos de la realización
 Actuar: a) tomar acción apropiada

DEMING Y EL MÉTODO DE MEJORA CONTINÚA DE LA CALIDAD


193

Llegó a la conclusión que se lo que se necesitaba era una filosofía básica de administración, que
fuera compatible con los métodos estadísticos. A esta filosofía la bautizó como "los 14 puntos", que
puede resumirse de la siguiente forma:

1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. En lugar de que el
objetivo primordial de una empresa sea hacer dinero, su finalidad debe ser permanecer en el
negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante
mejoramiento y el mantenimiento. De esta manera, las utilidades se darán necesariamente.
2. Adoptar la nueva filosofía de absoluto rechazo a permitir defectos. Olvidar la tolerancia
frente a un trabajo deficiente y a un mal servicio. Se requiere una nueva filosofía de empresa y
trabajo, en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles.
3. Eliminar prácticas de inspección masiva. Las organizaciones inspeccionan un producto
cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. Los productos defectuosos se
desechan o se reprocesan; ambas soluciones son innecesariamente costosas. La calidad no se
logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del proceso. Con la capacitación, los
trabajadores pueden buscar y conseguir el mejoramiento de calidad y evitar errores.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el
precio. Se tiene la costumbre de elegir al proveedor que ofrezca el precio más bajo, lo que con
frecuencia conduce a materiales de baja calidad. Deberían, en cambio, buscar la mejor calidad y
trabajar para lograrla con un sólo proveedor.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. La gerencia
está obligada a buscar continuamente la manera de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
6. Ofrecer capacitación en el trabajo en todos los niveles. Es frecuente que los trabajadores
aprendan sus funciones de otro trabajador que no ha sido entrenado adecuadamente, y no pueden
desempeñar su trabajo de manera correcta por qué nadie les ha dicho cómo hacerlo. Deming
concuerda con Ishikawa en que la calidad empieza con educación y termina con educación.
7. Dar a conocer cómo hacer bien el trabajo. La función de un supervisor debe ser la de orientar
al trabajador. Orientar es ayudarles a los empleados a hacer mejor el trabajo y proporcionar ayuda
por medio de métodos objetivos a quien la requiera.
8. Impulsar las comunicaciones y la productividad. La pérdida económica producida por el
temor es impresionante. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se
sienta segura, mediante la comunicación y la retroinformación continua.
9. Derribar las barreras que haya entre distintos departamentos y las áreas de staff. Es
frecuente que las áreas, departamentos y secciones estén compitiendo entre sí y tengan metas
que chocan continuamente. No trabajan en equipo para poder resolver los problemas o para
preverlos. La única manera de incrementar la calidad es mediante un sistema integral en el que
participé toda la empresa
10. Eliminar los slogan, las exhortaciones y los carteles. Nunca le sirvieron a nadie para ser un
buen trabajo; piden aumentar la productividad, pero no enseñan cómo hacerlo.
11. Utilizar métodos estadísticos para mejorar continuamente la productividad y la calidad.
Es indispensable la capacitación en la utilización de herramientas estadísticas para mejorar la
calidad.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien
hecho. Los empleados están ansiosos por hacer un buen trabajo y se sienten angustiados cuando
no pueden hacerlo. Es frecuente que una actitud equivocada de los supervisores, equipos
defectuosos y materiales deficientes constituyen un obstáculo. Estas barreras deben eliminarse.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. No sólo la gerencia
y los empleados tendrán que ser entrenados en el empleo de los nuevos métodos incluyendo el
trabajo en equipo y las técnicas estadísticas.
14. Tomar medidas para lograr la transformación. La gerencia debe tener un compromiso
permanente con la calidad. Se necesita un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para
llevar a cabo la tarea que busca la calidad. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, sino que
necesitan el apoyo y el compromiso de todos los niveles de la organización.

Según Deming, las etapas necesarias para la mejora continua de procesos son:
194

1. Definir el proceso.
2. Identificar las características de calidad del proceso.
3. Mantener el proceso bajo observación y control.
4. Mejorar sistemáticamente el proceso.

CROSBY Y LA FILOSOFÍA CERO DEFECTOS

De acuerdo con Philips Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un


compromiso de la alta dirección y de una filosofía en la que todos los miembros de la organización
comprendan sus propósitos. Lograr la calidad sólo es posible a través de un cambio de cultura de
la empresa en donde se le conceda al personal la oportunidad de vivir con dignidad, brindando un
trabajo significativo y un ingreso suficiente.

Grosby señala que los círculos de calidad y las estadísticas representan una mínima parte de la
tarea encaminada a lograr la calidad. Las bases del cambio para lograr la calidad son:

a) convicción de la dirección.
b) compromiso de la alta gerencia y de todo el personal.
c) conversión de la cultura organizacional.

Crosby destaca que "la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los
requisitos, ahorrar dinero y mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse". Esta vacuna
comprende tres estrategias administrativas bien definidas:

1. Determinación

Se presenta cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están dispuestos a
tolerar por más tiempo una situación inconveniente y reconocen que sus propias acciones
constituyen el único instrumento que permitirá cambiar las características de la organización. Se
debe tomar conciencia aplicar los siguientes cuatro principios absolutos, que son el fundamento del
proceso de mejoramiento de la calidad:

a) Calidad se define como cumplir con los requisitos. Para mejorar la calidad, todo el personal
debe estar consciente de que se deben hacer las cosas bien desde la primera vez, para lograrlo,
los directivos, tienen que establecer claramente los requisitos que deben cumplir los empleados,
suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos y dedicar todo su
tiempo a estudiar y ayudar al personal en dicha finalidad.
b) El sistema de la calidad es la prevención. Prevenir las fallas es más fácil y menos costoso
que corregirlas. La prevención se fundamenta en la comprensión del proceso, por esto, hay que
observar el proceso y determinar las posibles causas de error. Una organización logra salir
adelante cuando convierte a la prevención en parte esencial de la vida diaria.
c) El estándar de realización de cero defectos. No deben establecerse " niveles de calidad" o
estándares de trabajo, sino más bien un estado ideal de trabajo. Cero defectos es hacer lo
acordado en el momento indicado; es hacer bien las cosas desde la primera vez; es tomar en serio
los requisitos. Los errores son ocasionados por dos causas: la falta de conocimientos y la falta de
atención. Por lo cual, deben ser eliminados con mayor capacitación, cambio de actitud y
renovación de valores morales de todas las personas.
d) La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Una forma de evaluar la calidad
dentro de la empresa, es costeando todas las actividades que se tienen que realizar por haber
hecho las cosas mal (costos de no calidad), desde correcciones hasta reproceso, el pago de
garantías y reclamaciones o incluso la entrega de nuevos productos por los defectuosos. Crosby
señala que determinar este costo sirve para saber en qué grado una compañía está mejorando en
su calidad; además de que con éste se pueden aplicar medidas correctivas.

2. Educación
195

La empresa requiere de un programa de educación continua para todo el personal. La educación


tiene que convertirse en un proceso cotidiano, para que todos comprendamos cuatro principios, el
proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar la calidad total dentro de la
organización. Los cursos de capacitación deben impartirse para los siguientes niveles:

 Ejecutivos. Para qué comprendan su posición como causantes de problemas y


propiciadores del mejoramiento de calidad.
 Gerentes. El curso tiene como propósito que los gerentes defiendan y luchen por el
mejoramiento de la calidad.
 Todo el personal. Se trata de concientizar al personal sobre la importancia de la calidad,
para que apliquen los conocimientos adquiridos y comprendan con hechos reales los conceptos
estudiados.

3. Implantación.

Consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la organización en forma metódica,


por lo que Crosby propone 14 pasos:

1. Compromiso de la dirección. Se debe elaborar una política de calidad por parte de la


gerencia. El tema principal de discusiones en las reuniones debe ser la calidad, los directores
generales de operaciones deben realizar reuniones periódicas sobre el tema con todo el personal.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. Se integran grupos de personas del nivel de
supervisión, cuya tarea debe ser la de guiar el proceso y promover su desarrollo. El equipo está
conformado por un presidente y un coordinador, quien debe tener fácil acceso de comunicación
con la gerencia para definir la estrategia general a seguir.
3. Medición. A través de la medición, los requisitos de cada actividad de trabajo se van
consolidando y definiendo.
4. Costo de la calidad. Se trata de establecer un procedimiento para determinar el costo de las
actividades, con el fin de utilizarlo como medida del mejoramiento de calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad. Crear conciencia al personal por medio de " información ",
de lo que está costando hacer las cosas mal y los resultados que se están obteniendo con el
mejoramiento de la calidad.
6. Acción correctiva. Se trata de establecer un sistema de corrección, el cual se basa en
información de los problemas y el análisis detallado de estos que muestre las causas que los
originan, para eliminarlos.
7. Planear el día cero defectos. Se prepara un programa de desarrollo de una convivencia social
de la empresa, en la cual participarán representantes de los clientes, sindicato, comunidad,
empleados y a todos aquellos interesados en la calidad y en los resultados que se obtendrán de
ella, para establecer un día a partir del cual se trabajara con cero defectos.
8. Educación al personal. Se debe educar al personal para concientizarlo de la importancia de
dichos principios a fin de que los aplique y sea menos tolerante a los defectos y errores, esto dará
como resultado el mejoramiento deseado.
9. Día cero defectos. Consiste en llevar un día del año lo planeado previamente respecto a que
ninguna actividad se realizara con defectos.
10. Fijar metas. Este paso se realiza después de que se han determinado y obtenido mediciones,
porque como resultado se fijan nuevos objetivos definidos por los equipos de calidad, dirigidos
hacia cero defectos.
11. Eliminar las causas de error. Se les pide a los empleados que indiquen los problemas
existentes dentro de sus actividades o relaciones laborales, para que se solucionen las causas de
error.
12. Reconocimiento. Programar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se
consideren como “modelos de calidad” o que realizan bien su trabajo sin necesidad de presión.
Estas personas son escogidas por los propios empleados.
13. Consejos de calidad. Se reúne a todos los gerentes de áreas de la calidad, con el fin de que
196

exista retroalimentación y comenten sus experiencias en la eliminación de problemas.


14. Repetir todo el proceso. Una vez que se ha alcanzado cierta madurez en el proceso, el
equipo de mejoramiento de la calidad debe transferir todas sus responsabilidades a un nuevo
equipo que revitalice el proceso e inicie innovaciones para obtener aun mayores mejoras.

Círculos de calidad y equipos de mejora25

Los círculos de calidad son grupos pequeños de trabajadores generalmente operarios y/o
empleados administrativos, de una misma área, departamento o sección, que se reúnen
voluntariamente para identificar y analizar problemas de trabajo con el fin de mejorar la calidad del
proceso, la actividad o la función. Las actividades pueden presidirse o coordinarse con el jefe
inmediato.

Se enumeran a continuación las principales características de los círculos de calidad:

1. Son grupos pequeños de cuatro a diez personas


2. Son voluntarios.
3. Los participantes pertenecen a una misma área
4. Utilizan herramientas estadísticas para la identificación y solución de problemas
5. Su objetivo es la mejora continua del trabajo
6. Todos los miembros participan en forma equitativa
7. Sus actividades son permanentes y forman parte de la cultura de calidad total
8. Todos los integrantes comparten la filosofía y los valores de la calidad total.

Los círculos de calidad reportan ventajas a nivel no solo organizacional sino individual, puesto que
a través de ellos se fomenta la comunicación, la iniciativa y la autorrealización del personal,
mediante la participación activa en la mejora de los procesos, lo cual incide en la calidad de vida de
los participantes. Estos círculos además, promueven la mejora del proceso, la innovación
tecnológica y la cultura de calidad con la reducción de costos.

Los equipos de mejora se forman en niveles intermedios o gerenciales, por grupos de


profesionales o ejecutivos que están comprometidos con proyectos específicos para la mejora de
calidad. Pueden ser integrados con personal de diferentes áreas, y con temporales.

Característica Circulo de calidad Grupo de calidad Equipo de mejora


Formación Voluntaria Voluntaria Establecida de acuerdo con los
programas anuales de mejoramiento
y reducción de costos y el de mejora
de funciones administrativas
Integrantes Obreros Empleados Media y alta dirección
Lideres Supervisores Jefes de departamento Gerentes
Tipo de proyecto Relacionado con su Relacionado con su área Atiende problemas vitales de
área de trabajo de trabajo o actividad calidad y mejora

Cultura de calidad

La cultura organizacional esta compuesta por un conjunto de valores, políticas, actitudes, sistemas
formales e informales que se practican en una organización; es una forma de vida de la
organización. La calidad total es una cultura, una mística, en la que una serie de valores, como el
amor al trabajo y al cliente, y la satisfacción del trabajo bien hecho, se practican por todos los
miembros de la organización.

La cultura de calidad se sustenta en el ejercicio de valores orientados hacia un objetivo primordial:


25
Munich Galindo Lourdes. “Fundamentos de Administración”. Editorial Trillas. 2004
197

la satisfacción de las necesidades reales del cliente. Todos los autores coinciden en que la calidad
total es la satisfacción de las necesidades del cliente.
La calidad no radica en las organizaciones sino en los individuos, por lo que para desarrollar una
cultura de calidad se requieren individuos que posean y compartan valores tales como: lealtad,
amor por el trabajo, disciplina, laboriosidad, compañerismo, iniciativa, responsabilidad y
compromiso.
Desarrollar estos valores implica procesos de cambio y de educación continuos, de ahí que la frase
de Ishikawa “calidad empieza con educación y termina con educación” sea clave para lograr una
cultura de calidad, la cual requiere de un largo proceso que se inicia con la conciencia de la
necesidad de cambio y que se desarrolla a través de un proceso de educación continua.

Las siguientes características son inherentes a la cultura de la calidad total:

1. Debe partir del compromiso de la alta dirección.


2. Orienta a las organizaciones hacia la satisfacción de las necesidades del cliente
3. Se fundamenta en la educación y mejora continua
4. Es una forma de vida, que requiere del ejercicio de ciertos valores compartidos por todos
los miembros de la organización. Se requiere un cambio de actitudes y valores.
5. Asegura la calidad preventivamente.
6. Brinda oportunidades para que los seres humanos se realicen en el trabajo.
7. Es a largo plazo.
8. Utiliza herramientas estadísticas.

También podría gustarte