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1827
TEORIA ADMINISTRATIVA
SERIE AUTOAPRENDIZAJE
2
TEORIA ADMINISTRATIVA
UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
CENTRO REGIONAL DE PROGRAMAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR A
DISTANCIA
ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE SALUD
2007
3
TABLA DE CONTENIDO
PAG.
Presentación 9
Instrucciones generales para la lectura del módulo 11
Objetivos 14
Estrategia metodologica 15
Competencias 16
Lecturas complementarias 40
Autoevaluación 175
Bibliografía 176
Lecturas complementarias 176
PRESENTACION
Esta obra se compone de ocho unidades. En ella se presentan los temas que se
consideran importantes para el autoaprendizaje de la teoría administrativa. Va
dirigida especialmente a los estudiantes del programa de administración de los
servicios de salud.
Este modulo es considerado un material impreso que permite el aprendizaje
autodirigido, orienta el desarrollo del aprendizaje significativo, propicia la
autoevaluacion permanente del aprendizaje, contribuye al desarrollo de
habilidades y destrezas mediante la relación con otras áreas del conocimiento y
con la realidad del usuario del modulo y facilita el aprendizaje progresivo al
presentar la información en forma secuencial y sistematizada.
Amigo estudiante, el modulo que usted tiene en sus manos como material para el
desarrollo de la asignatura “teoría Administrativa”, contiene importantes enfoques
y planteamientos para el desarrollo de cada una de las ocho (8) unidades
temáticas para el logro de las competencias necesarias. Sin embargo dichas
lecturas no son suficientes, pues usted deberá hacer las consultas bibliografías de
rigor en cada tema, al igual que los trabajos complementarios de investigación que
se señalan dentro de las actividades complementarias y en el plan tutorial.
La Teoría Administrativa como temática clave para la formación profesional del
Administrador de los Servicios de Salud, no deberá ser asumida como un conjunto
de teorías para memorizar y reproducir, sino como una guía básica para el
desempeño eficaz del administrador, por ello su asimilación a través de la
metodología de la educación a Distancia para el “aprendizaje significativo” exige
una lectura comprensiva y critica de cada material previo al trabajo de los Cipas y
a la respectiva tutoría, de manera que la socialización y convalidación de saberes
que allí se producen, sea el resultado de un juicioso análisis en el que entran en
juego no solo los contenidos de las lecturas, sino también sus experiencias y
saberes previos del estudiante frente a cada tema.
El contenido se basa en el principio de aprendizaje significativo, el cual implica
demostrar al estudiante para que sirven los conocimientos, mediante su aplicación
en el medio en que se desenvuelva, de tal manera que se les encuentre una
utilidad practica y desarrolle su capacidad de observación, análisis y su juicio
crítico.
En el proceso de autoaprendizaje, tanto los Cipas como las tutorías deben ser
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espacios en que el estudiante, frente a sus pares y tutores, ponga en común sus
puntos de vista producto de la síntesis de su propia experiencia y el estudio critico,
enriqueciéndose de paso con la discusión y las controversias que se presenten.
Se lleva a cabo un análisis de las diversas teorías administrativas, en cada una de
las cuales se enfatiza en las tareas, la estructura organizacional, las personas, la
tecnología y el ambiente para demostrar que estas cinco variables deben
considerarse en conjunto de modo sistemático para reflejar la complejidad y la
heterogeneidad de las empresas. Para lograr eficacia cuando interactúan con el
ambiente, las empresas actúan como sistemas abiertos, y como sistemas
cerrados cuando operan su tecnología para conseguir eficiencia. Las empresas
pueden desdoblarse en tres niveles: institucional (o estratégico), intermedio (o
gerencial) y operacional (o técnico).
La teoría de la administración surgió con el “énfasis en la tarea”, a partir de la
escuela de la administración científica de Taylor, dentro de un enfoque de sistema
cerrado, preocupada exclusivamente por el nivel operacional de la empresa.
Simultáneamente la teoría administrativa fue enriquecida con el “énfasis en la
estructura”, consecuencia del enfoque de fayol ( teoría clásica), con el enfoque
burocrático de Weber ( teoría de la burocracia) y con el enfoque estructuralista
(teoría estructuralista), la reacción humanista se inicio con la escuela de las
relaciones humanas, centrada en el “énfasis en la persona”, seguida por la
escuela de comportamiento organizacional y por el movimiento del desarrollo
organizacional (DO), que realzan las características eminente humanas y
democráticas de las organizaciones exitosas. A partir de la teoría de los sistemas,
surgió el “énfasis en el ambiente” cuyo apogeo llego con la teoría situacional, que
enfatizo “en la tecnología”.
En el modulo se tratan nuevas teorías modernas como: Reingeniería,
Benchmarking, Empowerment, Gerencia de la calidad total. Todas estas teorías
buscan ante todo, mejoramiento de los procesos, trabajo en equipo, atención a las
necesidades y deseos de los consumidores, delegación de autoridad a los
empleados, identificar practicas superiores que pueden adoptarse o adaptarse a
su ambiente para reducir costos, disminuir el tiempo del ciclo, y proporcionar una
mayor satisfacción a sus clientes tanto internos como externos.
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MISION DE LA UNIVERSIDAD
La Universidad de Cartagena es un centro generador y transmisor de
conocimientos culturales, científicos, tecnológicos y humanísticos; forma
profesionales de alta calidad, dentro de claros valores de justicia, ética y
tolerancia, capacitados para promover el desarrollo integral de la región y del país,
y de competir exitosamente en el ámbito internacional.
Como institución de educación superior de la Costa Norte de Colombia,
históricamente comprometida con su desarrollo, presta un servicio cultural y
cumple una función social fundamentada en los siguientes principios: formación
integral, espíritu reflexivo y de autorrealización.
Como institución universitaria promueve y garantiza la calidad en la producción y
transmisión del conocimiento, en concordancia con el desarrollo de las ciencias,
las tecnologías, las artes y la filosofía, dentro de un marco de respeto y tolerancia
en la pluralidad de razas, credos, edades, condiciones económicas, políticas o
sociales.
VISION DE LA UNIVERSIDAD
La universidad de Cartagena, como institución publica de la región Caribe y actor
social del desarrollo, liderara los procesos de investigación científica en su área
geográfica, constituyéndose en la primera institución de educación superior de la
Costa Norte Colombiana, con el mayor numero de proyectos de investigación
generadores de nuevos conocimientos, con el fin de elevar la competitividad de
nuestra región en todos los ordenes. Orientara los procesos de docencia basados
en una alta cualificacion de su recurso humano, facilitando su capacitación en su
saber especifico y en los procesos de enseñanza –aprendizaje. Por la presencia
permanente en la interpretación y aporte a las soluciones de la problemática
regional y del país nos vemos en el mediano plazo como la mejor opción por la
comunidad académica, empresarial y sociedad civil en general.
Comprobar que todas las teorías administrativas son aplicables a las situaciones
actuales. El administrador necesita tener a su disposición un abanico de
alternativas para aplicar en cada situación.
Demostrar que actualmente la administración presenta nuevos desafíos y
situaciones. Por ello, las doctrinas y las teorías administrativas necesitan adaptar
sus enfoques y modificarlos por completo para que continúen siendo útiles y
aplicables. Vivimos en una época de cambio, a medida que el ambiente se torna
más turbulento, mayor es la necesidad de recurrir a opciones diferentes para
solucionar problemas y situaciones que cambian muy rápidamente.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Formar al futuro administrador en salud de una disciplina orientadora del
comportamiento profesional en administración. En vez de enseñársele a ejecutar o
hacer cosas concretas (el como), se le debe enseñar que debe hacer en
determinadas circunstancias y ambientes (el porque).
Enseñar a pensar al futuro profesional y, sobre todo, a razonar con base en un
conjunto de conceptos e ideas que le sirven como herramientas de trabajo.
Cuantos mayores sean los cambios y la inestabilidad, mayor es la necesidad de
poseer habilidades conceptuales que faciliten la innovación en las organizaciones.
Demostrar al estudiante, que para que un administrador tenga posibilidades de
éxito en una organización, independiente del nivel jerárquico o del área de su
desempeño profesional, además del conocimiento, necesita poseer ciertas
habilidades personales de diagnostico y evaluación situacional que le ayuden a
discernir que hacer frente a situaciones diferentes e imprevistas.
ESTRATEGIA METODOLOGICA:
1 De estudio:
Repase sus apuntes .Conteste el test de entrada (sin leer el módulo), al final de
cada unidad y conozca qué tanto sabe del tema.
Lea, analice el contenido de cada unidad, acorde al plan de tutorías establecidas
en la programación; igualmente las lecturas complementarias.
Desarrolle la guía para las tutorías. Y el plan tutorial en el cual se
consignan las instrucciones para el trabajo de investigación
- De evaluación:
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Plan de tutoría.
COMPETENCIAS
SABER
3. Conocer cuales son las principales funciones que deben cumplir las
instituciones de salud, así como las acciones que deben emprender para
contribuir a su desarrollo
4. Comprender los conceptos para liderar y actuar como agentes que dinamicen e
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6. Identificar una sólida formación humana y ética que les permita valorar los
atributos y aspiraciones de las personas en la organización
SABER HACER
VALORAR
humanas,
3. Se debe fomentar el trabajo en equipo.
4. EL estudiante debe demostrar sentido de pertenencia en las acciones que
adelanta.
5. Se deben establecer pautas de comportamiento e interacción con los demás.
6. Considerar las normas y valores que rigen la Universidad, al programa y la
institución.
7. Los miembros de los CIPAS deben trabajar en forma armónica y coordinada
CAPITULO I
1. ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACION.
Que entiende usted, por teoría administrativa
Fuente:
El interrogante arriba planteado, es de concurrencia para los administradores de
los servicios de salud
¿Desea conocer la respuesta?
Lo (a) invito a estudiar esta primera unidad
OBJETIVOS
General
El propósito de la presente unidad es introducir a usted en el conocimiento de las
características principales de la teoría clásica El desarrollo de la unidad le
permitirá al estudiante describir características generales de la teoría clásica
Específicos
Al finalizar la presente unidad de alumnos adquieren las competencias para:
Mostrar los fundamentos de la administración y su énfasis en la
organización racional del trabajo
Aclarar como influyo la tecnología en el pensamiento de la época, en
detrimento del ser humano, y él consiguiente énfasis en la tarea
Mostrar los fundamentos de la teoría clásica y de la teoría de la
organización.
Definir los elementos y principios de la administración, como bases del
proceso administrativo
ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO
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ESTRATEGIA METODOLOGICA:
1
Jiménez Castro Wilburg. “Introducción al estudio de la Teoría Administrativa”.
Editorial Limusa
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El libro " principios del administración científica " publicado por Taylor en 1911 dio inicio a la teoría
moderna de administración, su contenido llegaría a ser aceptado ampliamente por los gerentes en
todo el mundo. Este libro describe la teoría de la administración científica (el uso de métodos
científicos para definir " la mejor forma única " de hacer un trabajo).
Taylor, conocido como" el padre del administración científica". Su preocupación principal era
aumentar la productividad mediante una mayor eficiencia de la producción y una mayor
remuneración para los trabajadores, con la aplicación del método científico. Sus principios
recalcaban el uso de la ciencia, la creación de armonía y cooperación en el grupo, el logro de la
producción máxima y el desarrollo de los trabajadores.
En esa época no existían conceptos claros acerca de las responsabilidades del trabajador y la
gerencia. No había estándares de trabajo efectivos. Intencionalmente, los trabajadores laboraban
lentamente. Las decisiones administrativas las tomaban "sentados", basándose en corazonadas e
intuición. Los trabajadores eran ubicados en el puesto sin tener en cuenta sus aptitudes o
habilidades para el trabajo que desarrollarían. Y lo más importante, gerentes y trabajadores
estaban en conflicto constante.
Taylor, buscó crear una revolución mental entre trabajadores y gerentes al definir guías claras para
mejorar la eficiencia de la producción. Definió cuatro principios de gerencia y sostenía que seguir
estos resultaría en beneficio para gerentes y trabajadores. Los trabajadores ganarían más sueldo y
los gerentes obtendrían más utilidades.
La línea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la que
Taylor podría haber imaginado jamás. Este "milagro" de producción es sólo uno de los legados de
la administración científica. Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas
organizaciones que no son industriales. Se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el
trabajador individual.
El sistema de Taylor significaba, que los tiempos eran esenciales. Sus críticos se oponían a las
condiciones "aceleradas" que ejercían una presión desmedida en los empleados para que
trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad, y a la
23
El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y lograr bajos costos
unitarios
Para lograr estos objetivos se deben aplicar métodos científicos de investigación y
experimentación con lo que sea posible formular procesos estándar que permitan controlar las
operaciones.
Los empleados deben ser científicamente seleccionados para colocarlos en donde
puedan aplicar sus aptitudes.
Los empleados deben ser entrenados para desarrollar sus habilidades en el desempeño
del trabajo
Desarrollar un ambiente de cooperación cercana y amistosa para crear un entorno
psicológico de colaboración.
Estas ideas, aunque en la actualidad parecen simplistas, a principios del siglo pasado eran una
verdadera innovación. Taylor no logró la inmediata aceptación de sus conceptos y estrategias, y
transcurrieron más de 20 años para que se apliquen en las empresas de Estados Unidos, Francia,
Italia, Alemania, Holanda y Japón.
Taylor no sólo desarrolló la idea de que los métodos mejorarían los resultados de las empresas,
sino los fines que se debía perseguir con la administración científica, lo cual se tradujo en una
nueva manera de comprender la empresa.
En un principio fueron agrupados por Taylor para su aplicación en las siguientes reglas:
2. Con base en el conocimiento de los métodos y tiempos necesarios para realizar los trabajos se
puede formular un buen plan de dirección, aumentar la productividad de los obreros midiendo
constantemente sus labores, dándoles a conocer sus realizaciones para estimularlos a mejorarlas,
y estandarizando los tiempos en que deben hacerse en condiciones normales las diferentes tareas
que integran una labor o proceso.
3. Aumento de los salarios con base en un mejor funcionamiento y costos más económicos de
producción, para lo cual es necesario disminuir la mano de obra, mejorando la productividad per
cápita a través de varios factores, entre los cuales están: a) el mínimo consumo de esfuerzos
humano, de los recursos materiales y del capital invertido; b) la separación del trabajo de
planificación y de la labor intelectual de la manual; c) el trabajo previamente planificado, y d) el que
la dirección tenga buenos informes sobre los aspectos principales del trabajo no sobre los detalles.
4. Los capataces deben supervisar al menor número posible de operario; no debe realizar ningún
trabajo de planificación; la maquinaria bajo su responsabilidad debe agruparse en un solo taller y
para garantizar la calidad de las labores deben someterse a doble inspección.
5. Las relaciones con los trabajadores deben hacerse de manera científica, para qué la
responsabilidad de las labores se distribuya entre la dirección y los obreros. Para eso el obrero
requiere capacitación previa y además debe imperar un ambiente cordial y un reconocimiento a la
condición humana del individuo.
Si se pudiera hacer una síntesis de la filosofía de las teoría Tayloristas se podría decir que son un
conjunto de principios aplicables al trabajo para aumentar su rendimiento y concebidas desde el
obrero hacia los niveles superiores de la dirección, es decir, contrario a la dirección descendente
planteada por Fayol.
Como reacción a las muchas críticas que se les hicieron a las teorías científicas en su aplicación
práctica, y buscando un equilibrio racional, que aprovechando aquellos aspectos positivos que
tienen, neutralicen los insatisfactorios, surgió un nuevo y profundo pensamiento administrativo que
destacó al hombre, no como recurso, sino como fin.
Los estudios que en ese campo se hicieron, han venido a reforzar las teorías tradicionales o "
formalistas", al revelar la importancia que tiene el factor de las relaciones humanas dentro de la
administración de cualquier empresa e institución y como parte de las motivaciones de sus
componentes.
Se ha demostrado que la personalidad es tan importante o más aún que la misma estructura
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administrativa racional, para alcanzar la eficiencia de las labores, conceptuada tal eficiencia como
el logro de mayor productividad, neutralidad o apoyo político. A eso se debe el nuevo enfoque de la
actual " administración científica ", que es el del estudio de los aspectos formales y de los
informales que se presentan en toda empresa o institución.
Seguidores de Taylor
Henry Gantt
Gantt es mejor conocido por crear una gráfica que los gerentes podrían usar como instrumento de
programación en la planificación y control del trabajo. La gráfica de Gantt muestra la relación entre
el trabajo proyectado y completado en un eje y el tiempo transcurrido en el otro. Innovadora en su
época, la gráfica de Gantt permitía a la gerencia observar cómo progresaban los planes y tomar la
acción necesaria para mantener los proyectos dentro de los límites de tiempo. Esta gráfica y
algunas variaciones modernas de la misma se siguen utilizando ampliamente en las
organizaciones actuales como método para programar el trabajo.
Henry Gantt, propuso la selección científica de los trabajadores y una "cooperación armónica" entre
ellos y la administración. Insistió en la necesidad de la capacitación. Desarrolló métodos gráficos
para describir planes y hacer posible un mejor control administrativo. Destacó la importancia del
tiempo, así como del costo, en la planeación y el control del trabajo.
Reanalizó el sistema de incentivos de Taylor. Cada uno de los trabajadores que terminara la
porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una bonificación. Además, aumentó
otro aliciente. El supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que
cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacían.
Según Gantt, esto motivaría que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar
mejor su trabajo
Fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la "gráfica de Gantt" se sigue
usando en nuestros días. Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron
inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el método de
la ruta crítica (CPM por sus siglas en inglés), y la técnica para la revisión y evaluación de
programas (PERT), desarrollados por la armada de los Estados Unidos 2
Fueron seguidores de Taylor. Estudiaron la manera en que se hacía el trabajo para eliminar
movimientos de las manos y el cuerpo. Los Gilbreth también experimentaron con el diseño y uso
de herramientas y equipo apropiados para optimizar el desempeño del trabajo. Mediante sus
técnicas, el albañil podía ser más productivo y estaría menos cansado al finalizar el día. Sus
trabajos al estudiar los movimientos de manos y cuerpo, podrían detectar y eliminar movimientos
inútiles.
2
Harold Koontz y Heinz Weihrich. “Administración Contemporánea”. McGrawHill.1997.
26
Según ellos, el movimiento de la fatiga estaban entrelazados, y cada movimiento que se eliminaba,
se reducía la fatiga. Con cámaras de cine, trataron de encontrar la mayor economía de
movimientos posible para cada tarea, con objeto de elevar los resultados y disminuir la fatiga.Los
Gilbreth afirmaban que el estudio de los movimientos mejoraría el ánimo de los trabajadores, en
razón de los beneficios físicos evidentes y porque demostraba la preocupación de la gerencia por
el trabajador.
3
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”.1999
27
acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor,
de acuerdo con el método planeado.
3. Principio de la ejecución: Repartir adecuadamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
4. Principio del control: verificar el trabajo para comprobar que este, esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas fijadas y el plan previsto
Principio de Excepción
Taylor adoptó un sistema de control operacional que se basaba en la verificación
de las excepciones o desvío de los patrones normales.
Es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los
resultados, efectivamente comprobados en la práctica, presentan divergencias o
se distancian de los resultados previstos en algún problema. Se basa en informes
condensados y resumidos que muestran solo los desvíos, omitiendo los hechos
normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.
Selección Plan
científica De
del Incentivos
trabajo salariales
Condiciones
Ley
ambientales
De la fatiga
De trabajo
los aspectos humanos de la organización, tales como las diferencias entre los
objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.
6. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una
complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización
racional del trabajo, partiendo de un punto reducido y específico en la empresa, lo
cual limita y restringe su enfoque, puesto que no considera otros aspectos de la
vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. .
7. Enfoque prescriptivo y normativo: se preocupa por determinar y prescribir
principios normativos que deben ser aplicados como una receta en ciertas
circunstancias, para que el administrador pueda lograr el éxito.
Es un enfoque dirigido a plantear recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a
principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las
organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería
funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrado: identifica las empresas como si existieran en el
vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente
cerradas a cualquier influencia venida del entorno. Su comportamiento es
mecánico, previsible y determinístico.
Son importantes por haber desarrollado teorías más generales sobre lo que
realizan los gerentes y lo que se considera como una buena práctica gerencial.
Puesto que sus escritos definen el marco para muchas de nuestras ideas
contemporáneas sobre la administración y la organización, a este grupo y a los de
la administración científica se les reconocen como los teóricos clásicos.
14. Espíritu de Equipo: Este es el principio de que “la unión hace la fuerza”, así
como una extensión del principio de la unidad de mando que subraya la
necesidad del trabajo en equipo y la importancia de la comunicación para
lograrlo.
El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que
le permitan desempeñar bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar
y controlar. De allí los llamados principios generales de la administración,
desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas y leyes capaces de
resolver los problemas organizacionales.
1.2.4 TEORIA DE LA ORGANIZACION
1. La administración como ciencia: Los autores de la teoría clásica sostienen que
se debe estudiar y tratar la organización y la administración científicamente,
sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas.
Se busca elaborar una ciencia de la administración. Fayol ya afirmaba la
necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración, de
carácter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y
cualidades personales. Su posición era la de que siendo la administración una
ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era
plenamente posible y necesaria.
2. Teoría de la organización: La teoría clásica concibe la organización como una
estructura. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante
influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización
militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la
organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma,
siendo por lo tanto, estática y limitada Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la
organización militar es el modelo del comportamiento administrativo. Así la
preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de
la teoría clásica.
1.2.5 EVALUACION CRÍTICA DE LA TEORIA CLASICA4
1. Enfoque simplificado de la organización formal: todos los autores clásicos
conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin otorgar mayor
importancia a su contenido psicológico y social
Se limita tan solo a la organización formal, estableciendo esquemas lógicos
preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a los
cuales todos deben obedecer. Determina, como el administrador debe
comportarse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuales
son los principios generales que deben aplicar para obtener la máxima eficiencia.
4
Harold Koontz y Heinz Weihrich. “Administración Contemporánea”. McGrawHill.1997
38
Por favor, compare sus respuestas con los contenidos. Si contesto de acuerdo
con dichas lecturas, felicitaciones.
En caso contrario, revise aquellas lecturas en las cuales puede comprobar las
respuestas erradas o incompletas.
BIBLIOGRAFIA.
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la
Administración”.1999
Harold Koontz y Heinz Weihrich. “Administracion Contemporanea”.
McGrawHill.1997.
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, “Administracion “.
Prentice.
Jiménez Castro Wilburg. “Introducción al estudio de la Teoría
Administrativa”. Editorial Limusa.
Hernández Pérez. Petra “Administración Aplicada. Ejercicios y casos de
Estudio”. Editorial
Chiavenato Idalberto. “Administración en los Nuevos Tiempos”. McgrawHill.
Garza Treviño Juan Gerardo. “Administración Contemporánea”. McGraw-Hill
Stephen Robbinsy Mary Coulter, “Administracion”, Prentice Hall,
www.prenhall.com/robbinsmgt.
BIBLIOGRAFÍA PARA LECTURAS COMPLEMENTARIAS
Ibarra Eduardo y Montaño Luís“Mito y Poder en las Organizaciones”. Editorial
Trillas.
Claude S. George, Jr. “Historia del pensamiento Administrativo”. Prentice- Hall
Dávila, Carlos.“ Teorías Organizacionales y Administración: Un Enfoque Critico”
McGrawHill,
Kast, Fremont, y Rosenzweig, James,. “Administración en las Organizaciones”.
McGraw-Hill.
Lecturas Complementarias
Temas clásicos.
a. Unidad de mando: Admite que un colaborador puede recibir órdenes de más de un jefe, pero
recomienda que en caso de conflicto se refiera a uno solo, previamente designado (por lo regular al
jefe en la estructura clásica).
Se define la autoridad como la capacidad para tomar decisiones que son aceptadas por otros y no
se ejerce necesariamente de arriba-abajo: un superior puede aceptar la idea de sus colaboradores.
El organigrama da una mala idea de relaciones de autoridad.
b. El límite del control: No transa la antigua querella del número apropiado de colaboradores que
deban reportar a un mismo jefe. Sin embargo, se estima que existe un número limitado de
colaboradores dependientes de un mismo jefe.
41
e. Toma de decisiones: Es en este campo en donde demuestra esta escuela una mayor influencia
sobre las demás.
March y Simón muestran como la decisión no es sólo función de criterios más o menos racionales
de escogencia, sino también del estado de motivaciones y de percepción del medio ambiente. Este
último sometido a distorsiones considerables, además de la pérdida de información y los " ruidos "
estudiados por otras escuelas.
Estas distorsiones dependen, no sólo de las motivaciones al momento de las toma de decisiones,
sino también del rol y del lugar que quien toma la decisión ocupa en la estructura.
Los modelos de Cyert y Simón han dado resultados provechosos en las relaciones sindicales y en
la prevención de conflictos en el trabajo. Además esta escuela se plantea el problema de la
armonización de zonas sobreformalizadas que invaden la empresa (tratamiento electrónico de
información) y zonas sub-formalizadas, en las cuales las exigencias y las susceptibilidades crecen
en proporción del progreso técnico.
El criterio Jurídico, Está muy vinculado a la resonancia del desarrollo de los estudios de derecho
administrativo. Según dicho enfoque en la administración está circunscrito casi en su totalidad a las
relaciones jurídicas que surgen del curso de la acción administrativa, predominando por tanto la
legalidad, sobre otras consideraciones, y quedando relegados a un plano inferior los aspectos
técnicos o artísticos de aplicación de la ciencia administrativa.
Por lo anterior, no se quiere restar importancia al complemento jurídico de todos los actos
administrativos, pues la formalización de muchos de ellos, en especial en el sector público, es
indispensable para que tengan validez legal. Pero el considerar esa juridicidad aislada del
conocimiento administrativo se constituye frecuentemente en un obstáculo para el dinamismo que
los actos administrativos tienen, o deberían tener.
El criterio Productivista. Tiene sus raíces, al estudiar los enfoque de la administración científica,
tanto en la escuela del Fayolismo como en el Taylorismo que bajo ese criterio productivista " la
administración (se concibe) como una máquina, complejo mecánico de órganos que desarrollan
42
El criterio Burocrático, Encuentra su mayor propiciador en Max Weber y está enraizado el enfoque
de ésa escuela de pensamiento en los estudios sociológicos que examinan y estudian la
administración, en especial la pública, como uno de los fenómenos particulares de la organización
social, denominada burocracia para caracterizar sus virtudes y defectos.
Tal criterio burocrático está basado en la eficacia de la autoridad formalmente disciplinada, a través
de la cual se cumple la administración y se aplican las normas jurídicas a cada uno de los casos
concretos, de manera impersonal o institucional, es decir, burocrática.
Establece también una serie de atributos para la administración burocrática, tales como los de la
libertad personal para los funcionarios, su organización como individuos, la esfera de competencia
de cada una de las unidades organizativas, las relaciones contractuales entre los funcionarios y la
administración, la selección de candidatos por el sistema de competencia, las retribuciones, la
dedicación completa al trabajo, el establecimiento de una carrera administrativa, la subordinación
de los intereses particulares al colectivo institucional, etc.
El criterio político. Está orientado fundamentalmente al estudio de las complejas relaciones entre
las instituciones públicas y su ambiente, destacando la importancia que tiene el hombre como
protagonista de todo el quehacer social, es decir, del ser humano como ente político que
condiciona a la administración. Se intenta establecer los términos de relación y delimitación entre la
política y la administración, para concluir la imposibilidad de su separación, puesto que ambas
están íntimamente unidas y la política tiene una influencia directa o indirecta muy significativa, con
relación a la administración.
Indican los autores que " la recíproca influencia entre la política y la administración tiende a
complicar el estudios de la ciencia administrativa e incluso la actividad administrativa en sentido
estricto " y también que plantea la necesidad para el estado y para la colectividad que él
representa, de cómo se debe garantizar que la capacidad que tienen los funcionarios públicos de
influir y condicionar la política y los programas de gobierno, no será usada para su propio provecho
sino para el bien común.
Adicionalmente, las organizaciones que los hombres creamos son la suma de los esfuerzos de
relación que tenemos por lo demás, además de nuestros conceptos abstractos y formalistas, y
están condicionadas por la interacción de los grupos que las forman, los cuales aumentan de
eficiencia cuando reciben estímulos positivos en su comportamiento individual y colectivo.
Antecedentes Históricos
Influencia de los filósofos
43
Exponentes: Sócrates, Platón, Aristóteles, Bacón, Descartes, Hobbes, Rousseau, Marx, y Engel.
La administración, es una habilidad personal. Buen dirigente es aquel qué sabe lo que
necesita y es capaz de proveerlo. Tanto los negocios públicos como los privados son
dirigidos por hombres
En la república (platón), expone su punto de vista sobre el estilo democrático de gobierno y
sobre la administración de los negocios públicos.
En la política (Aristóteles), estudia la organización del Estado y distingue tres formas de
administración pública (monarquía, aristocracia, democracia)
Se formula el principio de la prevalecía de lo principal sobre lo accesorio
“El discurso del método " (Descartes), describe los principales conceptos de su método
cartesiano, cuyos principios son: (duda metódica o de la certeza-análisis o
descomposición-síntesis o composición-de la enumeración o de la verificación). Los
principios cartesianos contienen varios de los principios de la administración moderna:
división del trabajo, orden, control. Etc.
Pacto social-contrato social (Rousseau), el estado surge de un acuerdo de voluntades. Es
un convenio entre miembros de una sociedad, mediante el cual reconocen la autoridad, y
las reglas de un gobernante.
El poder político y el Estado, es el fruto de la dominación económica del hombre por el
hombre. En el " manifiesto comunista" (Marx y Engel). Afirman que la historia de la
humanidad ha sido siempre la lucha de clases.
la rueda eléctrica
2. Aplicación de la fuerza motriz a la industria.
3. Desarrollo del sistema fabril. Aparecen el obrero, las fábricas y las empresas basadas en la
división del trabajo.
4. Desarrollo acelerado de los transportes y de las comunicaciones. Se esbozaban ya los primeros
síntomas del enorme desarrollo económico, social, tecnológico e industrial y las profundas
transformaciones y cambios que ocurriría en una velocidad cada vez mayor.
Sustitución del hierro por el acero, del vapor por la electricidad. Desarrollo de las máquinas
automáticas y alto grado de especialización del trabajador.
Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Desarrollo de
nuevas formas de organización capitalista.
El hombre pasó con rapidez al régimen de producción de las máquinas
El crecimiento de las fábricas se aceleró. Las máquinas no sustituyeron totalmente al
hombre sino que le proporcionaron mejores condiciones de producción
La mecanización del trabajo condujo a la división del trabajo y a la simplificación de las
operaciones
Con la concentración de las industrias, los obreros trabajaban en jornadas diarias de 12 a
13 horas en condiciones ambientales peligrosas e insalubres que provocaban gran
cantidad de accidentes y enfermedades.
Crece una nueva clase social: el proletariado. Los propietarios tuvieron que enfrentar los
problemas de gerencia, improvisando sus decisiones y sufriendo las consecuencias de los
errores de la administración.
La administración y la gerencia y las empresas industriales pasaron a ser preocupación
permanente de sus propietarios.
La preocupación principal de los empresarios radicaba en el mejoramiento o de los
aspectos mecánicos y tecnológicos de la producción. La gestión de personal y la
coordinación de las actividades productivas eran aspectos de poca o ninguna importancia
La revolución industrial provocó una profunda modificación en la estructura empresarial y
económica de la época, nunca llegó a influir directamente en los principios de la
administración utilizados por las empresas.
CAPITULO 2.
ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACION
INTRODUCCION
Últimamente se ha dado especial atención al desarrollo de los recursos humanos,
dándose mayor énfasis en su desarrollo y capacitación. Lamentablemente las
reorganizaciones y fusiones, donde se llevan a cabo recortes de personal, parecen
mostrar todo lo contrario.
Las empresas progresistas y con mayor visión de futuro tratan a sus empleados
como un recurso valioso, y hacen del despido una última alternativa. Desarrollan
programas de reciclaje humano a través de la reorganización y de la educación
profesional.
Lo anterior en virtud de que conociendo a fondo las teorías administrativas,
tendremos las herramientas necesarias para evitar ese tipo de contingencias,
administrando mejor los recursos humanos, creando planes que funcionen en las
empresas y junto con estos, las políticas a seguir, pero sin duda la parte mas
importante es la planeación.
RESUMEN
Aparición de una nueva teoría administrativa basada en valores humanísticos,
orientada hacia las personas.
Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne introducen nuevas
variables:
1 La integración social y el comportamiento social de los trabajadores,
2 Las necesidades psicológicas y sociales.
3 La atención a nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el
estudio de los grupos informales.
4 De la llamada organización informal,
5 El despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones,
6 El énfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento
de las personas.
7 La importancia del contenido de los cargos y tareas para las personas que
47
los desempeñan
Es indispensable conciliar y armonizar las dos funciones básicas de la
organización industrial: la función económica (producir bienes y servicios para
garantizar el equilibrio externo) y la función social (brindar satisfacciones a los
participantes para garantizar el equilibrio interno).
2.1 OBJETIVOS
Identificar la nueva concepción de administración de la naturaleza del ser
humano: el hombre social.
Definir la influencia de la motivación humana en la administración, su
repercusión en la moral y la actitud de las personas.
Presentar las primeras experiencias sobre liderazgo y comunicaciones.
Conceptuar la organización informal, sus orígenes y sus principales
características.
Valoración critica respecto de las restricciones, limitaciones y distorsiones.
COMPETENCIAS:
1 Identifica y propone estilos de liderazgo, adecuados al contexto situacional
o circunstancial.
2 Desarrolla sistemas de información y comunicación apropiada a los
diferentes roles de la empresa.
3 Promueve la motivación, cooperación e integración entre los empleados.
4 Incentiva la importancia del contenido de los cargos y tareas.
2.2 EL ENFOQUE HUMANISTICO5
El interés se orienta ahora hacia las personas que trabajan o participan en las
organizaciones. En este enfoque, la preocupación es por el hombre y su grupo
social, es decir, sobre sus aspectos psicológicos y sociológicos.
Este enfoque surge con la teoría de las relaciones humanas en los Estados
Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su aparición fue posible gracias
al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente, y en particular de la
psicología del trabajo.
1 Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta
primera etapa domina el aspecto productivo. El objetivo de la psicología del
5
Chiavenato Idalberto. “Administración en los Nuevos Tiempos”. McgrawHill .
48
Los experimentos de Hawthorne. El movimiento de las relaciones humanas partió de una afamada
serie de estudios realizada en la fábrica: Western Electric Company entre en 1924 y 1933. Los
estudios, en un principio fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación
en el lugar de trabajo y la productividad de los obreros.
En algunos de los primeros estudios, los investigadores dividieron a los empleados en grupos
piloto, sujetos a cambios deliberados en la iluminación, y grupos de control, cuya iluminación
permanecía constante a lo largo de los experimentos. Los resultados de los experimentos fueron
contradictorios. Era evidente que otro elemento, además de la iluminación, influía en los resultados
de los obreros.
En los dos experimentos, y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una
compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos piloto y
los de control fueron separados para darles atención especial, estos desarrollaron un orgullo de
grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los
supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los
empleados trabajarían con más empeño si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los
supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció más adelante, como el
efecto de Hawthorne.
Los investigadores llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo-el entorno
social y empleados-tienen una influencia positiva en la productividad.. Por tal motivo, la presión del
grupo con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los
trabajadores que las demandas de la gerencia.
Los investigadores de esta compañía pidieron a Elton Mayo, profesor de Harvard y a sus colegas,
50
que se unieran al grupo como consultores. Así, empezó una relación y numerosos experimentos en
el rediseño de puestos, cambios en la duración de la jornada diaria y de la semana, la introducción
de período de descanso y planes de compensación individuales frente a los de grupo. Por ejemplo,
se diseñó un experimento para evaluar el efecto de un sistema de incentivos grupal por pieza, en la
productividad del grupo. Los resultados indicaron que el plan de incentivos tenía menos efecto en
la producción de un trabajador, que la presión del grupo y su aceptación, con su seguridad
acompañante. Las normas sociales o estándares del grupo fueron considerados, por tanto, como
los determinantes claves del comportamiento del trabajo individual.
Los investigadores están de acuerdo en que los estudios Hawthorne tuvieron un impacto
sorprendente en el rumbo del pensamiento administrativo. Mayo concluyó que el comportamiento y
los sentimientos están íntimamente relacionados. Que las influencias del grupo afectan
significativamente el comportamiento individual, que los estándares del grupo establecen la
productividad individual del trabajador y que el dinero es un factor de menor importancia para
determinar los estándares de producción del grupo, los sentimientos del grupo y la seguridad.
Estas conclusiones llevaron a un renovado énfasis en el factor humano, en el funcionamiento de
las organizaciones y la consecución de sus metas. También contribuyen a incrementar el
paternalismo de la gerencia.
No obstante, los estudios Hawthorne no han dejado de recibir críticas. Se han dirigido ataques a
los procedimientos, análisis de resultados y a las conclusiones a las que llegaron. Lo que resulta
importante, es que estimularon el interés en los factores humanos dentro de las organizaciones.
Estos estudios desempeñaron un papel significativo al cambiar el punto de vista dominante de la
época de que los empleados no eran diferentes a las máquinas que la organización utilizada; esto
es, estaban allí sólo para contribuir a que la organización alcanzará su metas con eficiencia.
Dale Carnegie
Sus ideas y enseñanzas han tenido un impacto tremendo en la práctica administrativa. Su libro "
cómo hacer amigos e influir en las personas”, fue leído por millones de personas en las décadas de
los 30 a los 50. Además, durante el mismo periodo, numerosos gerentes y aspirantes a gerentes
asistieron a sus conferencias y seminarios
¿Cuál era el esquema del libro y las conferencias de Carnegie?. Básicamente decía que el camino
al éxito era mediante la cooperación de los demás. Anunciaba que ser éxitoso significaba:(1) hacer
que otros se sintieran importantes, gracias al reconocimiento sincero de sus esfuerzos; (2) crear
una buena primera impresión y, (3) ganarse a la gente dejándola hablar y expresar su forma de
pensar, mostrar condescendencia y " nunca decir a nadie que está equivocado "; y (4) cambiar a
las personas alabando aspectos positivos y dar al ofensor la oportunidad de salvar su imagen.
Abraham Maslow.
Fue un psicólogo humanista que propuso una jerarquía teórica de necesidades humanas:
fisiológica, de seguridad, sociales, estima y de autorrealización. En términos de motivación, Maslow
51
sostenía que cada nivel de la jerarquía debe satisfacerse antes de poder pasar al siguiente y que,
una vez que una necesidad es plenamente satisfecha, ya no motiva el comportamiento. Los
gerentes que aceptaron la jerarquía de Maslow trataron de cambiar sus organizaciones y prácticas
administrativas para que las necesidades de los empleados pudieran ser satisfechas.
Mayo y sus colaboradores fueron los primeros en aplicar el método científico para
estudiar a las personas en el entorno laboral. Investigadores posteriores, con
preparación más rigurosa en las ciencias sociales (psicología, sociología y
antropología), usaron métodos de investigación más sofisticados, se llamaron
"científicos de la conducta", en lugar de "teóricos de las relaciones humanas".
Primeros promotores.
Robert Owen.
Horrorizado por las duras prácticas que veía en la fábrica de Escocia (incluyendo el trabajo de
menores, de hasta diez años, jornadas de 13 horas y miserables condiciones de trabajo), se
convirtió en un reformador social. Reprochó a los dueños de fábricas por tratar a su equipo mejor
que a su personal. Sostenía que el dinero gastado en mejorar la mano de obra era una de las
inversiones más rentables que los empresarios podían hacer. Afirmaba que mostrar preocupación
por los empleados era benéfico para la gerencia y aliviaría la miseria humana.
Propuso un lugar de trabajo ideal en el que las horas laborables serían reguladas, se prohibiría la
mano de obra infantil, se brindaría educación pública, se proporcionarían alimentos en el lugar de
trabajo y los negocios participarían en proyectos comunitarios.Owen es más recordado en la teoría
52
del administración por su valor y compromiso por reducir el sufrimiento de la clase trabajadora, que
por sus éxitos administrativo.
Hugo Munsterberg.
Creó el campo de la psicología industrial (estudio científico de los individuos en el trabajo para
optimizar su productividad y ajuste). En su texto (psicología y eficiencia industrial), habla a favor del
estudio científico del comportamiento humano para identificar patrones generales y explicar
diferencias individuales. Sugiere el uso de pruebas psicológicas para mejorar la selección de
personal, el valor de la teoría del aprendizaje en el desarrollo del método de entrenamiento y el
estudio del comportamiento humano. Muchos de nuestros conocimientos sobre técnicas de
selección, entrenamiento a los empleados, diseño de puestos y motivación, parten del trabajo
realizado por Munsterberg.
Propuso ideas más orientadas hacia la gente, lo que constituyó un cambio radical de las teorías de
la administración científica que se promovían. Pensaba que las organizaciones debían basarse
más de una ética de grupo, que en el individualismo. Sus conceptos tenían implicaciones claras
para la práctica gerencial. La implicación era que gerentes y trabajadores debían considerarse
como socios, parte del grupo común. Como tal, los gerentes debían depender más de su
experiencia y conocimientos para dirigir a los subordinados, que de la autoridad formal de su
posición. Sus ideas humanísticas influyeron en la forma en que percibimos la motivación, el
liderazgo, el trabajo en equipo, el poder y la autoridad.
Chester Barnard.
Consideraba las empresas como sistemas sociales que requieren de la cooperación de los
personas. Expresó sus puntos de vista en su libro, " Las funciones del ejecutivo”.
Creía que las organizaciones estaban integradas por personas que tienen relaciones sociales
interactivas. Los papeles de los gerentes son comunicar y estimular a los subordinados a altos
niveles de esfuerzo. Gran parte del éxito de una organización, dependía de la obtención de la
cooperación de sus integrantes. También sostenía que el éxito dependía de mantener buenas
relaciones con grupos e instituciones externas, con los que interactúa la organización
normalmente.
FIGURA 2.1 Etapas del ciclo motivacional, involucradas en la satisfacción de una necesidad.
56
6
Dávila, Carlos.“ Teorías Organizacionales y Administración: Un Enfoque Critico” McGrawHill
57
único estilo valido para cualquier situación. Cada situación requiere de un tipo de
liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados.
Las teorías situacionales son más atractivas para el gerente puesto que aumentan
sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situación, para adecuarla a un
modelo de liderazgo, o cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la
situación. El verdadero líder, es capaz de adaptarse a un grupo particular de
personas, en condiciones extremadamente variadas.
Los elementos de la teoría situacional del liderazgo, son tres: el líder, el grupo y la
situación. La variable situación, adquiere la mayor importancia en la determinación
de quien será el líder y que deberá poner en práctica.
2.5.2 Los Tres Estilos de Liderazgo.
Autoritario. Énfasis en el líder - Determina las directrices, los pasos y las técnicas
que se utilizaran, las tareas que cada uno debe ejecutar. Es dominante, elogia y
critica el trabajo.
El comportamiento del grupo mostró, por un lado, fuerte tensión, frustración y,
agresividad; por, ausencia de espontaneidad, de iniciativa y formación de grupos
de amistad. El trabajo solo se realizaba cuando el líder estaba presente. En su
ausencia, las actividades se detenían y los grupos expresaban sus sentimientos
reprimidos, llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad. Produjeron
mayor cantidad de trabajo.
Democrático. Énfasis en el líder y el grupo de trabajo. Las directrices son
debatidas por el grupo y decididas por este con el estimulo y apoyo del líder. El
propio grupo señala los pasos a seguir y las técnicas para alcanzar el objetivo, y
solicita consejo técnico al líder cuando es necesario. La división de las tareas
queda a criterio del grupo. El líder busca ser un miembro más del grupo. Es
objetivo y se limita a los hechos en sus críticas y elogios.
Se desarrollaron grupos de amistad en los grupos y relaciones cordiales. El líder y
los subordinados establecieron comunicación espontánea, franca y cordial .El
trabajo mostró un ritmo suave y seguro. Hubo un claro sentido de responsabilidad
y de compromiso personal, integración grupal en un clima de satisfacción. La
calidad del trabajo fue superior .Los grupos eran mas eficientes y mas creativos.
En la práctica, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la
situación, las personas y la tarea a ejecutar. Hace cumplir órdenes, pero también
consulta al grupo antes de tomar una decisión, y sugiere realizar determinadas
tareas.
Liberal. Énfasis en los subordinados. Libertad completa en las decisiones grupales
o individuales .La división de las tareas y la elección de los compañeros quedan a
cargo del grupo.
Las tareas se desarrollaron al azar, y se perdía mucho tiempo en discusiones
59
7
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”.1999
61
6. Señale cuales son seas criticas hechas a la teoría humanística, que usted
considera de la mayor importancia. Explíquelas.
Por favor, compare sus respuestas con los contenidos. Si contesto de acuerdo
con dichas lecturas, felicitaciones.
En caso contrario, revise aquellas lecturas en las cuales puede comprobar las
respuestas erradas o incompletas.
BIBLIOGRAFIA.
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la
Administración”.1999
64
Lecturas complementarias
Elton mayo, modificó la concepción de la administración al afirmar en sus estudios que: "la
productividad no es un problema de ingeniería, sino un problema humano." Por tal motivo, este
enfoque también se denomina teoría de las relaciones humanas
realizar estudios durante un año, con el propósito de conocer la relación entre la productividad de
los empleados y las condiciones ambientales de trabajo, de manera particular, la relación entre
productividad e iluminación.
Los estudios fueron encargados a Elton Mayo, quien los comenzó tratando de averiguar la relación
entre las dos variables (¿Qué tiene que ver la iluminación con la productividad de los
trabajadores?). De acuerdo con el plan original, el experimento fue un fracaso, pero un verdadero
acierto por los descubrimientos en relación con la psicología individual y de grupo en el trabajo.
El plan original presuponía encontrar la relación entre variables tales como iluminación,
temperatura, humedad, horas de sueño, períodos de descanso, etcétera, y el nivel de
productividad. Los descubrimientos fueron sorprendentes, porque mostraron la importancia de la
organización social y su influencia sobre la producción.
La conclusión de los experimentos de los trabajadores de ambos grupos fue que aumentaron su
productividad porque se sintieron tomados en cuenta. Sus actitudes hacia el trabajo se modificaron
por qué no estaban bajo las órdenes de ningún supervisor, sino de un observador. Se sentían en
confianza, expresaban sus ideas con libertad; sus relaciones sociales eran más amistosas y las
actividades de convivencia se extendieron fuera del ámbito de trabajo; el ausentismo se redujo
notablemente, contra los índices del resto de la planta. Las áreas diseñadas para el experimento se
transformaron en un núcleo social, con su propia forma de interactuar, constituyéndose en una
organización informal.
La investigación de Elton Mayo duró no un año, sino 26 años. Sus descubrimientos modificaron la
forma de entender la empresa y el trabajo de las personas. Con base en los resultados del
experimento surgió el movimiento que se conoce con el nombre de relaciones humanas
1 La empresa es una entidad social, formada por múltiples grupos informales o espontáneos
2 El interés de las personas en su trabajo no se limita a un vínculo económico, sino a
relaciones sociales, donde están presentes las necesidades de reconocimiento y
motivación
3 Elton Mayo demostró que son los factores sociales y psicológicos los más importantes para
la productividad del trabajo
4 La alta o baja productividad es función de la presión y cohesión del grupo de trabajo. El
grupo de trabajo informal es una unidad de vital importancia porque influye en las actitudes
hacia el trabajo y, por lo tanto, en la productividad.
5 El ser humano es un ser social, por lo cual la productividad no es un problema de métodos,
sino del espíritu de colaboración, de un clima de confianza y de la interacción humana
constructiva.
Los estudios de Hawthorne tuvieron gran efecto en la dirección del pensamiento administrativo. Las
conclusiones de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos están estrechamente
relacionados; que el grupo tenía una influencia significativa sobre el individuo; que los estándares
del grupo contribuían mucho a establecer la productividad individual del trabajador y el dinero era
un factor de menor importancia para determinar el rendimiento, en comparación con los
estándares, sentimientos y seguridad del grupo. Estas conclusiones llevaron a otorgar mayor
trascendencia al factor humano en el funcionamiento de las organizaciones y la consecución de
sus ventas.
1. Principios
El estilo de dirección que resulta es el abajo-arriba y debe favorecer el pleno empleo del potencial
humano y profesional de la empresa. Como sus representantes critican fuertemente al clasicismo,
uno de ellos, Likert afirma: " en una organización autocrática, los subordinados se arrodillarán
delante de los superiores y combatirán entre ellos por el poder y las posiciones " lo cual es
antagónica con este movimiento.
CAPITULO 3.
ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
RESUMEN
La teoría neoclásica puede identificarse por el énfasis en algunas características:
a) en la práctica de la administración, b) en la rearfimacion relativa de los
postulados clásicos, c) en los principios clásicos de la administración, d) en los
resultados y objetivos
Esta teoría surgió con el crecimiento exagerado de las organizaciones. Parte del
trabajo de los integrantes de esta teoría esta dirigida hacia los factores que
conducen a la decisión de descentralizar, así como el de señalar sus ventajas y
desventajas.
La teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador: planeación,
organización, dirección, y control. En conjunto, esas funciones administrativas
forman el proceso administrativo.
Es la reivindicación de la teoría clásica. Resurge ampliado, revisado, mejorado
actualizado, adaptado y redimensionado al modelo y el tamaño de las empresas
actuales.
3.1 OBJETIVOS
Mostrar su interés por la práctica administrativa y su énfasis en los objetivos
y los resultados.
Reforzar la administración como una técnica social básica que el
administrador emplea para alcanzar resultados, apoyado por las personas
con quienes labora
Definir las funciones del administrador, que constituyen el proceso
administrativo.
Definir los principios básicos de la administración.
Considerar el dilema centralización versus descentralización, sus ventajas y
desventajas.
COMPETENCIAS ESPERADAS:
- Aplica conocimientos y habilidades en nuevos contextos
- Identifica principios de la administración, que le den un carácter más práctico a
esta.
68
El medio, cada vez más dinámico, obligó a las organizaciones a definir y planificar
su cambio. Es el proceso del cambio planificado, es una respuesta de la
organización a los cambios. Debido a que el cambio puede ser reactivo o
proactivo, la tendencia al desarrollo organizacional es preparar la organización
para adecuarse planificadamente a la necesidad de adaptación.
Para Bennis, son cuatro las condiciones básicas que dieron origen al desarrollo
organizacional.
8
Kast, Fremont, y Rosenzweig, James,. “Administración en las Organizaciones”. McGraw-Hill.
70
Retoman, los principios de administración que utilizaban los autores clásicos como
leyes científicas, en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas. Los
autores también se preocuparon por establecer los principios generales de
administración, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus
funciones. Esos principios buscan definir la manera como el administrador debe:
planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados Buscan
facilitar el trabajo del administrador.
Un principio: Es una proposición general que se aplica a ciertos fenómenos, y que
proporciona una guía de acción. Los principios deben tomarse de manera relativa
y flexible, porque deben aplicarse a situaciones diversas en extremo, sujetas a una
multiplicidad de variables que no dependen muchas veces del control del
administrador .Deben aplicarse en situaciones generales, con base en el sentido
común del administrador.
Los diez principios mas utilizados son:
En cuanto a los objetivos
1. los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y
establecidos claramente por escrito. La organización debe ser sencilla y flexible.
En cuanto a las actividades
2. Las responsabilidades otorgadas a los operarios deben limitarse, al desempeño
de una función sencilla
3. Las funciones asignadas a los diversos departamentos deben ser homogéneas
para que la ejecución sea más eficiente y económica
En cuanto a la autoridad
4. En la organización deben regir líneas claras de autoridad de arriba hacia abajo,
y de responsabilidad de abajo hacia arriba.
5. La responsabilidad y la autoridad de cada cargo deben estar claramente
definidas por escrito.
6. La responsabilidad debe ir siempre acompañada de la correspondiente
autoridad
7. La autoridad para iniciar una acción debe delegarse al nivel más próximo de la
acción
8. El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo posible
En cuanto a las relaciones
9. El número de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia
tiene un límite
71
9
Chiavenato Idalberto. “Administración en los Nuevos Tiempos”. McgrawHill.
72
4. Cuales son esos tres niveles en que se desdobla la organización, y por quienes
están compuestos, es decir, quienes los integran.
Por favor, compare sus respuestas con los contenidos. Si contesto de acuerdo
con dichas lecturas, felicitaciones.
En caso contrario, revise aquellas lecturas en las cuales puede comprobar las
respuestas erradas o incompletas.
BIBLIOGRAFIA.
Lectura Complementaria
Escuela neoclásica
2. Maximización del beneficio: Se desprende de una concepción " orgánica " la empresa; es ante
todo una garantía de supervivencia y las reservas que permite constituir le aseguran a la
organización social la seguridad que le es indispensable para enfrentar el futuro. Toda la
organización debe tender hacia la optimización, lo cual implica: medidas de la eficiencia mediante
índices, detección de los elementos que favorecen o desfavorecen la productividad y búsqueda y
establecimiento de métodos que aumenten los beneficios actuales o potenciales.
A partir de este principio se desarrolla el concepto de centro de oportunidad (o de resultado), el
cual conduce también a la elaboración de unidades autónomas que disponen de su propio equipo y
organigrama. La estructura contable descentralizada permite la evaluación de los centros de costo.
3. El límite o alcance del control: Si la mayor parte de la información decisoria no debe remontar
76
la pirámide organizacional, una gran mejora de las comunicaciones debe alcanzarse y por lo tanto
se deben desprender las siguientes consecuencias:
a. El jefe encargado de la supervisión técnica detallada puede conocer mejor las actividades
generales.
b. El alcance del control se amplía, y
c. El jefe puede concentrarse en su verdadera misión como es la de elaborar los objetivos y
anticipar los riesgos.
CAPITULO 4.
ENFOQUE BUROCRATICO Y ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION
4.1 MODELO BUROCRATICA
A partir de la década de 1940, las criticas realizadas tanto a la teoría neoclásica
(Por su mecanicismo) y a la teoría de las relaciones humanas (por su
romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y
amplia que orientara el trabajo del administrador.
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA
La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en función de
los siguientes aspectos:
1 La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones
humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Revelaban la necesidad de un
enfoque más amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la
organización.
Se hizo necesario crear un modelo de organización racional, aplicable a la
fábrica y a todas las formas de organización humana.
El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos
organizacionales mejor definidos
2 El resurgimiento de la sociología de la burocracia.
CONCEPTO DE LA BUROCRACIA
Es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la
adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la
máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos.
La burocracia, como base del sistema moderno de producción tuvo su origen en
los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento. Weber señala que el
sistema moderno de producción, racional y capitalista, se originó a partir de un
nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denominó "ética protestante": el
trabajo duro como dádiva de Dios, el ahorro, la reinversión de las rentas
excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó
que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen tres formas de
racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos.
ENFOQUE DE LA BUROCRACIA.
Aspectos generales: Surgió debido: a) a la necesidad de orden y precisión sentida
por las organizaciones y b) a las exigencias de los trabajadores de un trato justo e
imparcial.
El modelo burocrático de organización surgió como reacción en contra de la
78
Pensaba que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos,
requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de
burocracia que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y
regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la
organización ideal era una burocracia, con actividades y objetivos establecidos mediante un
razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente.Weber también
79
pensaba que la competencia tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería
estar totalmente fundamentada en los méritos.
Fue un sociólogo alemán. Desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y describió la actividad
de la organización basada en relaciones de autoridad. Describe un tipo de organización ideal que
llamó burocracia. Se trata de un sistema caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía bien
definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Reconoce que está "
burocracia ideal " no existe en la realidad, sino que representaba una reconstrucción selectiva del
mundo real. Su propósito era que sirviera como base para teorizar sobre el trabajo y como éste
puede realizarse en grupos grandes. Su teoría se convirtió en el modelo de muchas de las
organizaciones actuales.
Burocracia10
Chester I. Barnard
Introdujo elementos a la teoría clásica que fueron desarrollados por escuelas posteriores.
Aprovechó su experiencia laboral sus vastos conocimientos de sociología y filosofía para formular
teorías sobre las organizaciones. Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones
formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras
persiguen las metas de la organización, también deben satisfacer sus necesidades individuales.
Así, Barnard llegó a su tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y
subsistir si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de
los individuos que trabajan en ella. Barnard está estableciendo el principio de que la gente puede
trabajar mediante relaciones estables y benéficas, para las dos partes, con el tiempo.
10
Stephen Robbinsy Mary Coulter, “Administracion”, Prentice Hall, www.prenhall.com/robbinsmgt
80
Max Weber, desarrolló su idea de lo que debe ser una organización, basada
fundamentalmente en una variable clave: la autoridad. Una empresa debe
organizarse con base en reglas impersonales que establezcan una disciplina ideal
dentro de ella. Weber la denominada burocracia.
El término burocracia tiene actualmente una acepción distinta a la original. Para
Weber burocracia es orden. Con el transcurrir del tiempo, el término burocracia se
ha convertido en una expresión que significa ineficacias, es decir, a los trámites
innecesarios y el exceso de personal en las organizaciones.
81
Ventajas de la Burocracia.
Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, para él
las ventajas de la burocracia son:
Racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización.
Precisión en la definición del cargo y en la operación.
Rapidez en las decisiones.
Uniformidad de rutinas y procedimientos.
Continuidad de la organización.
Reducción de la fricción entre las personas.
Coherencia y Confiabilidad.
Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos.
Beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización.
Racionalidad Burocrática.
La racionalidad implica adecuación de los medios a los fines. En el contexto
burocrático, esto significa eficiencia. Una organización es racional si en ella se
escogen los medios más eficientes para la implementación de las metas. Cuanto
más racional y burocrática se vuelve una organización, tanto más los miembros
individuales se convierten en engranajes de una máquina e ignoran el propósito y
el significado de su comportamiento..
4. Conservadurismo de la burocracia.
Bennis señala las siguientes críticas a la burocracia:
1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de
la personalidad madura en las personas.
2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo".
3. No considera la "organización informal" y los problemas que surgen y que
no son previstos.
4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto.
5. No tiene un adecuado procedimiento jurídico.
6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos
funcionales.
7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones
jerárquicas.
8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por
diversas causas.
9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologías ni de los científicos
que ingresan a la organización.
10. Puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que
reflejan al hombre obtuso y oscuro.
5. Enfoque de sistema cerrado.
Gouldner percibió dos modelos:
1 Los modelos "racionales" de organización que adoptan la estrategia de
sistema cerrado, en busca de la certeza y previsión exacta. (Taylor, Fayol y
Weber);
2 Los modelos "naturales" de organización que adoptan una estrategia de
sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema
contiene más variables que las que somos capaces de comprender.
6. Enfoque descriptivo y explicativo.
Todas las teorías administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas,
están orientadas y preocupadas por esquemas según los cuales el administrador
debe manejar las organizaciones, estas teorías son prescriptivas porque
pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas
prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y
deben funcionar como normas para el administrador.
86
4.2.1 ORIGENES
La oposición surgida entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones
humanas.
La necesidad de considerar “la organización como una unidad social y compleja
donde interactúan muchos grupos sociales “.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de estas
en el estudio de las organizaciones.
Nuevo concepto de estructura
Estructura es el conjunto formal de dos o más elementos, que permanece
inalterado, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la
estructura se mantiene aunque se modifique alguno de sus elementos o
relaciones.
El estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los elementos
o fenómenos en relación con una totalidad. El concepto de estructura implica el
análisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposición, sus
87
base en las transacciones con otras organizaciones, lo cual genera una intensa
interacción entre estas .Existe una fuerte interdependencia entre ellas. Cada
organización interactúa con su ambiente y con las demás organizaciones
presentes en el.
Por favor, compare sus respuestas con los contenidos. Si contesto de acuerdo
con dichas lecturas, felicitaciones.
91
En caso contrario, revise aquellas lecturas en las cuales puede comprobar las
respuestas erradas o incompletas.
Por favor, compare sus respuestas con los contenidos. Si contesto de acuerdo
con dichas lecturas, felicitaciones.
En caso contrario, revise aquellas lecturas en las cuales puede comprobar las
respuestas erradas o incompletas.
BIBLIOGRAFIA.
Critico”McGrawHill,
Kast, Fremont, y Rosenzweig, James,. “Administración en las Organizaciones”.
McGraw-Hill.
Artouf, Omar. “la Administración: Entre Tradición y Renovación”. Universidad del
Valle,
Morgan, Gareth. “Imágenes de las Organizaciones”
Lectura Complementaria
1. División del trabajo. Los puestos se desglosan en tareas sencillas, rutinarias y bien definidas.
2. Jerarquía de autoridad. Los cargos o posiciones están ordenados jerárquicamente, cada uno de
los subordinados es controlado o supervisado por un sólo superior.
3. Selección formal. Todos miembros de la organización serán seleccionados sobre la base de
calificaciones técnicas demostradas mediante entrenamiento, educación o exámenes formales.
4. Normas y reglamentos formales. Para garantizar la uniformidad regular de las acciones de los
empleados, los gerentes deben depender en gran medida de las reglas de la organización.
5. Impersonalidad. Las reglas y controles se aplican con uniformidad, evitando involucrarse en
cuestiones de personalidad y preferencias personales de los empleados.
6. Orientación de la carrera. Los gerentes son funcionarios profesionales y no los propietarios de
las unidades que administran. Trabajan por un salario fijo y buscan realizar una carrera dentro de la
organización.
CAPITULO 5.
93
ENFOQUE DEL
COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN
RESUMEN:
Por los años cincuenta comenzó a desarrollarse en los Estados Unidos una nueva
concepción de la administración, que introdujo nuevos conceptos, nuevas
variables y, sobre todo una nueva visión de la teoría administrativa, basada en el
comportamiento humano en las organizaciones.
Este enfoque señala la más fuerte influencia de las ciencias del comportamiento
en la teoría administrativa y la búsqueda de soluciones democráticas y flexibles a
los problemas organizacionales.
Comportamiento es la manera como una organización responde al medio
ambiente.
Las ciencias del comportamiento (psicología y sociología), han brindado a la teoría
administrativa una serie de conclusiones sobre la naturaleza y las características
del hombre, a saber:
1 El hombre es un animal social que debe satisfacer necesidades.
2 El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico.Tiene capacidad
para organizar sus percepciones en un todo integrado.
3 El hombre tiene capacidad de comunicación.
4 El hombre es un animal con aptitud para el aprendizaje. Tiene la capacidad
de cambiar su comportamiento y sus actitudes hacia estándares más
elevados y eficaces.
5 El comportamiento humano se orienta hacia la consecución de objetivos.
6 El hombre se caracteriza por un patrón dual de comportamiento .Puede
cooperar o competir con los demás. Coopera cuando sus objetivos
individuales solo puede alcanzarlos mediante el esfuerzo colectivo; compite
cuando sus objetivos son pretendidos por otros, que se los disputan. El
conflicto hace parte virtual de todos los aspectos de la vida humana.
OBJETIVOS
Definir los estilos de administración, los sistemas administrativos y sus
características.
Definir el comportamiento organizacional y las relaciones entre participantes
y organizaciones, sus conflictos y sus interacciones.
Balance critico de la contribución de esta teoría a la administración.
COMPETENCIAS ESPERADAS:
94
Sostenía que las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide. Las
necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y la necesidades del ego
(por ejemplo, la necesidades de respeto) y las necesidades de autorrealización (cómo la necesidad
13
Jiménez Castro Wilburg. “Introducción al estudio de la Teoría Administrativa”.
Editorial Limusa
95
de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. En general, Maslow sostenía que las
necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las
necesidades de los niveles más altos. En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades
de los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las personas están
más motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la superación
personal.
Para algunas personas, el trabajo sólo representa un medio para satisfacer las necesidades de
orden inferior. Otras, sólo se sienten satisfechas realizando sus necesidades de orden superior;
incluso pueden optar por trabajar en empleos que amenazan su seguridad, si con ello pueden
alcanzar metas personales. El gerente eficaz está consciente de que no existen dos personas
iguales y adapta los enfoques motivacionales de acuerdo con las necesidades individuales.
factores higiénicos están fuera del control de las personas. Ej: salarios, beneficios
sociales, tipo de dirección o supervisión, condiciones físicas y ambientales de
trabajo, políticas y directrices de la empresa, reglamentos internos, clima de
relaciones entre la empresa y los empleados.
2. Factores motivacionales o factores intrínsecos: se relacionan con el
contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; estos
factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace o
desempeña. Involucran los sentimientos de crecimiento individual, el
reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización.
McGregor, presentó otro ángulo del concepto de la "persona compleja". Distinguió dos hipótesis
alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis, adoptan
posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una
organización.McGregor dice que los gerentes de la teoría X presuponen que es necesario
presionar a las personas constantemente para que se empeñen más en su trabajo. Por el contrario,
los gerentes de la teoría Y presuponen que las personas les gusta trabajar y consideran, que su
trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo. Se observa que las raíces de la
teoría X parten de los días de la administración científica y de las fábricas fundamentadas en sus
principios. La gente debe olvidar el viejo concepto del "jefe" y cambiarlo por la idea de que los
gerentes ahora tienen la obligación de aconsejar a los grupos, proporcionales recursos y contribuir
a que las personas piensen solas. "Llegaremos a imponer nuestras ideas sin látigos ni cadenas".
Douglas Mcgregor y Abrahan Maslow, dieron una orientación a la administración a partir del
comportamiento del ser humano.¿qué motivo a los seres humanos?¿Cuáles son las necesidades
que todo individuo posee? ¿Qué hace que un trabajo tenga significado? ¿Qué estilo de
administración es el más adecuado en las organizaciones? Estas y otras preguntas surgen sobre el
tema principal de este análisis
trabajo
5.6 PROCESO DECISORIO
Según la teoría del comportamiento no solo el administrador toma decisiones, sino
que todas las personas de la organización, en todas las áreas de actividad, en
todos los niveles jerárquicos y en todas las situaciones, las toman
continuamente .Las organizaciones es un complejo sistema de decisiones.
1. La organización como sistema de decisiones.
Según la teoría del comportamiento en la administración, los individuos que
participan de la organización perciben, razonan, actúan racionalmente y deciden
participar o no en la organización, como individuos que opinan, toman decisiones y
solucionan problemas.
La organización es un sistema de decisiones en el que cada persona participa
consciente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas mas
menos racionales que le son presentadas, de acuerdo con su personalidad, sus
motivaciones y actitudes. Las personas procesan información y toman decisiones.
2. Teoría de las decisiones
Decisión es el proceso de análisis y selección, entre diversas alternativas
disponibles, del curso de acción que la persona deberá seguir. Toda decisión
implica, necesariamente seis elementos:
1) Agente decisorio, 2) Objetivos, 3) Preferencia, 4) Estrategia, 5.Situación, 6)
Resultados.
3. Etapas del proceso decisorio
El proceso decisorio es complejo y depende de las características personales del
agente que decide, de la situación en la que esta inmerso y de manera como
percibe esa situación. El proceso de toma de decisiones se desarrolla en siete
etapas:
a) Percepción de la situación que rodea algún problema.
b) Análisis y definición del problema.
c) Definición de los objetivos.
d) Búsqueda de alternativas de solución o cursos de acción.
e) Evaluación y comparación de las alternativas.
f) Elección (selección) de la alternativa más adecuada para el logro de los
objetivos.
g) Implementación de la alternativa más adecuada.
103
EL HOMBRE ADMINISTRATIVO
El hombre administrativo busca solo la “manera satisfactoria” y no la mejor manera
de realizar un trabajo: el comportamiento administrativo es satisfactorio pero no
optimizante, pues el hombre administrativo toma decisiones sin poder considerar
todas las alternativas posibles: no busca la utilidad máxima, sino la adecuada; no
el precio optimo sino el razonable.
Los órganos de investigación y desarrollo de ciertas organizaciones continúan sus
actividades de descubrimiento e innovación, para que la organización funcione
bien. Dichos órganos buscan niveles de satisfacción gradualmente más elevados
para la organización, mejorando sus estándares. Esto explica la creación de
mecanismos internos en las organizaciones, que las tornan racionalmente
insatisfechas, en una búsqueda continua de mejoramiento. Esta es la base del
mejoramiento continuo y de calidad total de las organizaciones.
5.7 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Es el estudio del funcionamiento y dinámica de las organizaciones, y de cómo se
comportan los grupos y los individuos dentro de ellas. Como la organización es un
sistema cooperativo racional, solo puede alcanzar sus objetivos si las personas
que las componen coordinan sus esfuerzos, con el fin de lograr algo que
individualmente jamás conseguirían.
Las personas buscan o forman una organización porque esperan que su
participación en ella satisfaga algunas de sus necesidades personales. Para
obtener dichas satisfacciones, las persona están dispuestas a incurrir en ciertos
gastos o efectuar ciertas inversiones personales en la organizaciones, que- por
otro lado- busca personas para trabajen y desempeñen sus tareas. De ahí surge la
interacción entre personas y organización que recibe el nombre de “proceso de
reciprocidad”.
1. Relaciones de intercambio
Siempre existen relaciones de intercambio entre el individuo y la organización. El
individuo ingresa en la organización y permanece en ella cuando espera que sus
104
15
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”.1999
106
4. Explique, según likert cuales son los cuatro sistemas administrativos y las
variables causales, intervinientes y de resultados.
Por favor, compare sus respuestas con los contenidos. Si contesto de acuerdo
con dichas lecturas, felicitaciones.
En caso contrario, revise aquellas lecturas en las cuales puede comprobar las
respuestas erradas o incompletas.
BIBLIOGRAFIA.
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la
109
Administración”.1999
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, “Administracion “.
Prentice.
Jiménez Castro Wilburg. “Introducción al estudio de la Teoría
Administrativa”. Editorial Limusa.
Chiavenato Idalberto. “Administración en los Nuevos Tiempos”. McgrawHill.
Garza Treviño Juan Gerardo. “Administración Contemporánea”. McGraw-Hill
Stephen Robbinsy Mary Coulter, “Administracion”, Prentice Hall,
www.prenhall.com/robbinsmgt.
BIBLIOGRAFÍA PARA LECTURAS COMPLEMENTARIAS
Ibarra Eduardo y Montaño Luís“Mito y Poder en las Organizaciones”. Editorial
Trillas.
Claude S. George, Jr. “Historia del pensamiento Administrativo”. Prentice- Hall
Dávila, Carlos.“ Teorías Organizacionales y Administración: Un Enfoque
Critico”McGrawHill,
Kast, Fremont, y Rosenzweig, James,. “Administración en las Organizaciones”.
McGraw-Hill.
”FELICIDADES. HEMOS ALCANZADO UN QUINTO OBJETIVO DE LA
ASIGNATURA.”
CAPITULO 6
ENFOQUE SISTEMICO DE LA ADMINISTRACION
Introducción
110
Contribuciones / características
Los conceptos de sistemas tienen una gran aplicabilidad. Los sistemas tienen
fronteras, pero también interactúan con el medio externo; es decir, las
organizaciones son sistemas abiertos. Reconocen la importancia de estudiar la
correlación de la planeación, la organización y el control en una organización así
como los numerosos subsistemas.
Las empresas son un sistema social con variados subsistemas: técnicos, social,
económico, cultural, político y administrativos. Interactúan con un macrosistema
ambiental conformada a su vez por los subsistemas competitivos, tecnológico,
social, etc. La principal aportación del enfoque de sistemas es comprender la
visión de conjunto de la realidad y las múltiples interdependencias en las variables
que la conforman.
Subsistemas. Partes que constituyen un sistema entero cada sistema puede ser, a
su vez, un subsistema de un todo mayor. Por ejemplo, un departamento es un
subsistema de una planta, que puede serlo de una empresa, que puede serlo de
una industria, que es un subsistema de la economía nacional, y que también
puede serlo del sistema mundial.
Sinergia. Significa que él todo es mayor que la suma de sus partes. En términos
organizacionales, significa que conforme los departamentos independientes de
una organización cooperan e interactúan, resultarán más productivos que si cada
uno de ellos actuará en forma aislada. Por ejemplo, en una pequeña empresa,
habrá más eficiencia si cada departamento se relaciona con un departamento de
finanzas, que si cada departamento tiene su propio departamento de finanzas
independiente.
114
Simon y Newman, Afirman que las organizaciones requieren medir, evaluar y precisar un
fenómeno. No es lo mismo decir, "creo que es una buena inversión" que ""¿cuál es el rendimiento
de este proyecto?". No es lo mismo afirmar que "la rotación y el ausentismo han disminuido" que
decir que "los índices de rotación disminuyeron 12%".
6.4 Parámetros de los sistemas
16
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”.1999
117
organizacional.
Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: El
insumo de información más simple es la retroalimentación negativa, que permite al
sistema corregir sus desvíos hacia el camino correcto.
Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: el sistema abierto busca mantener
cierta constancia en el intercambio de energía (importada y exportada) con el
ambiente para asegurar su carácter organizacional y evitar el proceso entropico.
Los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio
La diferenciación: la organización tiende a la diferenciación, es decir, a la
multiplicación y elaboración de funciones, que significa también multiplicación de
roles y diferenciación interna. La diferenciación es una tendencia hacia la
elaboración de una estructura.
Equifinalidad: el cual plantea que un sistema puede alcanzar el mismo estado
final por diversos caminos, partiendo de condiciones iniciales distintas.
Límites o fronteras: es decir, barreras entre el sistema y el ambiente: definen el
campo de acción del sistema, así como su grado de apertura con relación al
ambiente.
6.6 Evaluación critica del enfoque de sistema
1. Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema cerrado
El sistema abierto puede definirse como “conjunto de partes en constante
interacción, que constituyen un todo sinérgico orientado hacia determinados
propósitos y en relación de interdependencia con el ambiente externo”.
Dentro de la concepción moderna de la administración, en la distinción entre el
sistema abierto y el sistema cerrado, sobresalen las siguientes implicaciones:
- La naturaleza dinámica del ambiente esta en conflicto con la naturaleza
estática de la organización. Esta se halla constituida para perpetuar: su
estructura, criterios, metas, métodos, en vez de cambiar esos elementos de
acuerdo con las transformaciones del ambiente.
- Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no consigue
responder con eficacia a los cambios continuos y rápidos del ambiente.
- Un sistema abierto, como un hospital, necesita garantizar que el ambiente
asimile sus productos. Para garantizar su viabilidad, la organización debe
ofrecer al ambiente productos que este necesite o, crearle la necesidad de
tales productos, pues solo así garantizara la continuidad del suministro de
insumos y la asimilación de productos.
- El sistema necesita información constante y depurada del ambiente.
Necesita retroalimentación constante, depurada y rápida, debido a que la
119
2. Que significa para usted, enfoque sistémico y cuales son las principales
propiedades de los sistemas cibernéticos
Por favor, compare sus respuestas con los contenidos. Si contesto de acuerdo
con dichas lecturas, felicitaciones.
En caso contrario, revise aquellas lecturas en las cuales puede comprobar las
respuestas erradas o incompletas.
BIBLIOGRAFIA.
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la
Administración”.1999
Harold Koontz y Heinz Weihrich. “Administracion Contemporanea”.
McGrawHill.1997.
122
Lecturas Complementarias No 1
Cibernética y administración
La cibernética surgió como una ciencia destinada a establecer relaciones entre las diversas
ciencias para llenar los espacios vacíos interdisciplinarios no investigados por ninguna ciencia, y
permitir que cada una de ellas utilice en su desarrollo los conocimientos generados por las demás.
Conceptos de la cibernética
Los sistemas son conjunto coherente de elementos. Los sistemas cibernéticos presentan tres
propiedades principales:
Son excesivamente complejos: deben estudiarse a través del concepto de la caja negra.
Son probabilísticas: deben ser enfocados a través de la estadística. En los sistemas más
complejos, las nociones de estadísticas son sustituidas por la investigación operacional o la teoría
de la información.
El sistema recibe entradas (input) o insumos para operar, y los procesa o transforma en salidas
(output). En un sistema, entrada es aquello que el sistema importa o recibe de su mundo exterior, y
puede estar constituida por uno o más de los siguientes ingredientes: información, energía y
materiales
Información: todo aquello que reduce la incertidumbre. Cuanto mayor sea la información, menor
será la incertidumbre, ya que ella proporciona orientación, instrucción y conocimiento con respecto
a algo.
Materiales: recursos que el utiliza para producir las salidas. Se denominan operacionales cuando
son utilizados para transformar o convertir otros recursos (maquinas, equipos, instalaciones) y se
denominan productivos (materias primas) cuando se transforman o convierten en salidas.
3 El se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser develado, sus elementos internos son
desconocidos, y solo pueden conocerse “por fuera”, a través de manipulaciones externas o
de observación externa.
Sirve para comparar la manera como funciona un sistema en relación con el estándar establecido
para su funcionamiento, cuando se presenta alguna diferencia (desvió o discrepancia) entre
ambos, la retroalimentación se encarga de regular la entrada para que la salida se aproxime al
estándar establecido.
Concepto de homeostasis
El organismo se sirve de los más variados recursos (mecanismos homeostáticos) para anular el
efecto de cualquier factor extraño que amenace su equilibrio. Así, todo organismo posee
mecanismos de regulación que le permiten mantener el equilibrio interno frente a las variaciones
del ambiente externo. Todo mecanismo homeostático es un dispositivo de control para mantener
ciertas variables dentro de los límites deseados.
Concepto de información
Para comprender adecuadamente el concepto de información, este debe asociarse con otros dos
conceptos: datos y comunicación.
Dato: registro o anotación de determinado hecho u ocurrencia. Cuando un conjunto de datos posee
significado, tenemos una información.
Información: conjunto de datos que posee significado, es decir, que reduce la incertidumbre o
aumenta el conocimiento con respecto a algo.
Las organizaciones reciben información que les permite vivir y sobrevivir en el ambiente que les
rodea. Las decisiones tomadas en las organizaciones se basan en la información disponible. Para
mejorar el proceso decisorio, las organizaciones crean sistemas específicos de búsqueda,
recolección, almacenamiento, clasificación y tratamiento de información importante y pertinente
para su funcionamiento. Tales sistemas se denominan Sistemas de Información gerencial.
Concepto de redundancia
125
Es la repetición del mensaje para garantizar que la recepción es correcta. La redundancia introduce
en el sistema de comunicación cierta capacidad de eliminar el ruido y prevenir distorsiones y
errores en la recepción del mensaje.
Entropía (transformación): Se refiere a la pérdida de energía en sistemas aislados, que los lleva a
la degradación, a la desintegración y a la desaparición.
Entropía, significa que las partes del sistema pierden su integración y comunicación entre si, lo cual
permite que el sistema se descomponga, pierda energía e información y se degenere. Si la
entropía es el proceso mediante el cual un sistema tiende a consumirse, desorganizarse,
desintegrarse y morir, el sistema necesita abrirse y reabastecerse de energía y de información
recibe el nombre de entropía negativa o negentropia. A medida que aumenta la información,
disminuye la entropía.
Sinergia, significa “trabajo conjunto”. La sinergia se presenta cuando dos o mas causas que
actúen en conjunto producen un efecto mayor que la suma de los efectos que producirían por
separado.
Cuando las partes de un sistema mantienen entre si un estado de solidez, estricta interrelación,
integración y comunicación, se ayudan mutuamente y la producción del sistema es mayor que la
suma de la producción de sus partes aisladas.
Concepto de comunicación
Concepto de informática
1. Automatización
En cibernética, los autómatas son prototipos que contienen dispositivos capaces de manejar la
información (o estímulos) recibida del medio exterior, y de producir acciones (o respuestas).Los
equipos automatizados pueden desempeñar las funciones de observación, memorización y toma
126
de decisiones.
2. Robótica
Robot es, “un manipulador reprogramable y multifuncional proyectado para mover herramientas,
operar dispositivos, transportar materiales y ejecutar un conjunto diversificado de tareas mediante
movimientos variables”. La tecnología del robot se considera más avanzada cuanto mayor sea el
número y la complejidad de las tareas ejecutadas en el menor tiempo posible.
El robot inteligente posee censores que envían información del ambiente al computador; sus
articulaciones tienen más flexibilidad y precisión de movimientos que el ser humano; en algunos
hospitales estadounidenses, se emplean robots como auxiliares de neurocirujanos. Sus brazos
mecánicos localizan tumores cerebrales con absoluta precisión y cierran la bóveda craneal con
exactitud, reduciendo los riesgos de la cirugía.
Dichas maquinas se proyectan para lograr mayor precisión, eficiencia y rapidez de producción, lo
cual genera menores costos que los de la fuerza laboral. Además pueden ser utilizadas en
condiciones adversas e insalubres, en operaciones difíciles y desagradables.
El robot esta concebido para sustituir al hombre en ciertas actividades, y no solo para aumentar su
productividad. De todos estos adelantos nace la Tercera revolución Industrial, provocando cambios
profundos en las técnicas industriales, en los niveles de productividad y en los costos de
producción. Las empresas del futuro exigirán una fuerza laboral con alto grado de capacidad
intelectual.
Informática
Esta convirtiéndose en una importante herramienta tecnológica a disposición del hombre para
promover su desarrollo tecnológico y social mediante la agilización del proceso de decisión y la
optimización de la utilización de los recursos existentes.
Esta tecnología creo Internet, superautopista de la información cuya capacidad de tráfico permite
que el mundo se transforme en una verdadera aldea global .A partir de Internet surge intranet,
redes internas que emplean la misma tecnología y que permiten la comunicación Inter. o
intraempresarial.El correo electrónico (e-.mail) promueve grupos de discusión, reuniones virtuales,
trafico de documentos.
Lectura Complementaria No 2
La Escuela Matemática
Se agrupan todas las disciplinas que recurren a las matemáticas como herramienta en la solución
de problemas cuantitativos. Este movimiento nace en la Segunda Guerra Mundial y entre otras
razones son importantes de mencionar las siguientes:
1. Principios
Hoy, el enfoque de la ciencia de la administración para resolver problemas parte del momento en
128
La ciencia de la administración representó una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los
complejos modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar las cifras, hicieron que el
pronóstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtiera en una actividad muy
popular. Ahora, los gerentes pueden jugar con preguntas de tipo "¿qué pasaría si el futuro fuera
así?" Que las teorías de la administración anterior no podían manejar. Así, cabría criticar que la
ciencia de la administración fomenta que sólo se conceda importancia a los aspectos de la
organización que se pueden representar con cifras, olvidando la importancia de las personas y sus
relaciones.
La orientación cuantitativa denominada " ciencia administrativa " aportó a los negocios un valor
agregado, la objetividad. La percepción subjetiva, la intuición o las corazonadas, tuvieron que dar
paso a fórmulas matemáticas, que si bien no pudieron reducir todos los fenómenos a ecuaciones,
consiguieron dar imparcialidad y objetividad a las decisiones organizacionales.
129
CAPITULO 7.
ENFOQUE SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN
RESUMEN
130
Limitaciones: Desde hace tiempo, los gerentes han comprendido que no existe
una mejor forma de hacer las cosas. Es difícil determinar todos los factores de
contingencia relevantes y mostrar sus relaciones. Puede ser muy complejo.
Fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los
conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que vivían.
Cuando métodos que eran muy eficaces para una situación no funcionaban en
otras, buscaban una explicación. Por ejemplo, por qué funcionaba magníficamente
un programa de desarrollo organizacional en una situación y fracasaba
rotundamente en otra?. Los partidarios del enfoque de contingencias tenían una
respuesta lógica para este tipo de preguntas: los resultados difieren porque las
situaciones difieren, la técnica que funciona en un caso no funcionará
necesariamente en todos los casos.
18
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”.1999
139
puede ocasionar la industrialización descuidada y sin control por parte del estado.
Aparte de la ecología natural, existe un punto de vista, más amplio: la ecología
social (ecología organizacional) en el cual las organizaciones mantienen
relaciones de intercambio y contacto para sobrevivir y funcionar.
19
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”.1999
143
20
7.4 Tecnología
Aparte del impacto ambiental, existe el impacto tecnológico sobre las
organizaciones. Todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnología o de
una matriz de tecnologías para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
La tecnología desde el concepto administrativo, es un elemento desarrollado en
las organizaciones, en general, y en las organizaciones en particular, con base en
los conocimientos acumulados y desarrollados en la ejecución de las tareas- y por
sus manifestaciones físicas derivadas - maquinas, equipos, instalaciones- que
constituyen un enorme complejo de técnicas utilizadas para transformar en
resultados los insumos por la empresa; es decir, en productos y servicios.
La tecnología puede estar incorporada o no a bienes físicos. La tecnología
incorporada esta contenida en bienes de capital, materias primas básicas,
intermedias o productos semielaborados, etc. En este sentido la tecnología
corresponde al concepto de hardware. La tecnología no incorporada se encuentra
en las personas-técnicos, peritos, especialistas, ingenieros, investigadores- bajo la
forma de conocimientos intelectuales u operacionales.
La tecnología puede considerarse desde dos puntos de vista:
Tecnología como variable ambiental. La tecnología es un componente del medio
ambiente en la medida que las empresas adquieren, incorporan y utilizan en sus
sistemas las tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas
pertenecientes a su ambiente de tarea.
1. Tecnología como variable organizacional. La tecnología es considerado un
componente organizacional en la medida en que forma parte del sistema
interno de la organización, influye en el y en su ambiente de tarea.
La tecnología puede entenderse como variable ambiental- que influye en la
organización de afuera hacia adentro-o como variable organizacional- que influye
en la organización como si fuera un recurso interno propio, y sobre los demás
20
Chiavenato Idalberto. “Administración en los Nuevos Tiempos”. McgrawHill .
145
21
Chiavenato, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”.1999
147
7. Piensa que las cambiantes condiciones del mercado modificarán las prácticas
administrativas internas de una empresa.
Por favor, compare sus respuestas con los contenidos. Si contesto de acuerdo
con dichas lecturas, felicitaciones.
En caso contrario, revise aquellas lecturas en las cuales puede comprobar las
respuestas erradas o incompletas.
BIBLIOGRAFIA.
No son raros los hombres capaces y fuertes para el trabajo que fracasan en conseguir resultados.
La eficacia en su mayor parte radica en la concentración de los cinco puntos siguientes:
f). Presupuesto
Es la determinación y asignación de los recursos requeridos para la consecución de los objetivos
G). Establecimiento de estándares
Para precisar la medida de los objetivos conviene, poco a poco, cuantificar los resultados. Estas
mediciones técnicamente realizadas se denominan estándares y tienen como fin facilitar los
cálculos del presupuesto y proponer medidas de ejecución más acordes con las posibles y reales
expectativas.
h). Medida de la ejecución
Es el control de la actividad; es un proceso permanente que se realiza en todas las actividades
administrativas y que permite una revisión final de los objetivos y programas antes de
comprometerse finalmente con la acción.
i.) Toma de acciones correctivas.
Dado qué el proceso de revisión y ajustes es un proceso continuo, el administrador hará uno o
varios altos periódicamente para revisar sus esfuerzos de planeación; utilizando preguntas claras
que permitan una revisión y ajuste final. En otras palabras, se aplica un análisis costo-beneficio a
este proceso y se utiliza en la medida en que sirva a un propósito determinado.
J). Consecución de los objetivos
Es la acción final que conduce a alcanzar fines previstos.
3. Estrategia empresarial
Moderno enfoque que en esencia revela la importancia de las decisiones a largo plazo; su carácter
de largo plazo exige una extremada atención, debido a que éstos problemas son más difíciles de
detectar y cualquier equivocación difícilmente puede hacer que la empresa de marcha atrás sin
originar trastornos serios desde el punto de vista de su organización.
Ejemplos de medidas o mejor de preguntas dirigidas al problema estratégico son:¿cuáles son los
objetivos y fines de la empresa?; y ¿como la empresa debería desarrollar y explotar su actual
posición en el mercado?.
Como es interesante observar la relación entre las principales clases de decisión en una empresa,
siendo muy importantes todas las decisiones, son justamente las decisiones estratégicas las más
importantes.
Este enfoque se debe fundamentalmente a Robert Mc Namara y se resume en el famoso P.P.P de:
planes, programas y presupuestos. Se denominan control integral de la gestión porque se trata de
un sistema que conduce desde el planteamiento inicial de las opciones o preferencias, pasando por
una conveniente asignación de recursos para los planes estratégicos, hasta efectuar la operación
de realimentación del sistema y tomar las decisiones que las situaciones evaluadas justifiquen.
Vale la pena anotar también la importancia que tiene en este modelo la fijación técnica de
estándares, para una mayor precisión en los cálculos numéricos y en el establecimiento de metas.
5. El desarrollo organizacional
- " Aplicación creativa ": El desarrollo organizacional, no es una mera teoría para especular, sino
que está encaminada a aplicarse a una organización, de acuerdo a las circunstancias por la que
está pasando la misma y la psicología de sus miembros.
- " De largo alcance”. El D.O. está destinado a aplicarse en toda la organización durante un plazo
de tres a cinco años en su primer ciclo.
- " Sistema de valores, técnicas y procesos “: El D.O. no es algo desarticulado, sino un todo
compacto, integrado por técnicas específicas, valores y procesos propios que guardan una
estrecha interrelación, a tal grado que la modificación de uno, da lugar a modificaciones en los
otros dos.
- " Administrado desde la alta gerencia ": La aplicación del D.O. debe estar respaldada y
administrada por la alta gerencia, lo cual constituye una condición " indispensable”
- " Basado en las ciencias del comportamiento ": El D.O. tiene su base primordial, aunque no
excluyente de lo técnico y administrativo, en las ciencias de la conducta; de ahí que tienda a
mejorar la conducta grupal y organizacional como un medio para lograr la efectividad y salud de las
organizaciones.
- " Mayor efectividad y salud ": He aquí el objetivo primordial y la razón de ser del D.O.
_ " Mediante un cambio”. La aplicación creativa susodicha tiene lugar en respuesta a las
exigencias de cambio causadas por el ambiente que afecta a las organizaciones desde su interior
y/o desde el exterior, dado que para sobrevivir se supone que es un sistema abierto.
La administración está en evolución, del porque las reglas macroeconómicas se han modificado.
Los sistemas políticos totalitarios se han derrumbado, lo cual ha modificado las expectativas de los
individuos. Uno de los cambios más importantes del siglo XXI es la transición del socialismo
autoritario a los sistemas democráticos. Algunas economías en el mundo cambia de la planificación
estatal a la economía de mercado. De una sociedad en la que el estado paternalista busca la
ilusión de conseguir la felicidad de sus conciudadanos, a un estado promotor del desarrollo.
Los vientos de cambio han roto estructuras caducas. La sociedad modifica su economía, su
política, su administración.
En la época contemporánea las organizaciones enfrentan restos singulares. Para sobrevivir, las
empresas privadas deben ser competitivas y rentables. Las compañías del sector público requieren
mejorar la utilización de sus recursos y ser productivas. Todas las organizaciones requieren de
excelente administración, independientemente de su actividad económica o social
Las naciones, como las empresas, no se transforman por decreto, sino que requieren de un
proceso complejo de cambio: modificar actitudes cambiar cultura y transformar mentalidades son
las primeras etapas de este proceso.
Las nuevas reglas estratégicas que deben tomar en cuenta las empresas son:
152
La administración de calidad
Administración participativa y
Creatividad en la administración
La calidad es principalmente una filosofía, una forma de trabajar y una metodología para lograr
mejores resultados. Deming, fue invitado a Japón en 1950, a dictar una serie de conferencias sobre
calidad. Sus ideas en relación con el tema no sólo despertaron un marcado interés en las
empresas japonesas, sino un movimiento de compromiso en diversas organizaciones, para adoptar
y desarrollar el enfoque de calidad.
¿Cuáles son los fundamentos de calidad? En este aspecto, existen tres cuestiones muy
importantes que deben ser aclaradas:
Espíritu de servicio
Consiste en orientar la tarea organizacional hacía una administración participativa, lo cual implica
que se involucre las personas con el trabajo. Lo opuesto es la administración autocrática, en la que
los superiores ordenan o mandan a los demás subalternos, los cuales simplemente deben ejecutar
lo que se les ordena. La participación supone diferentes niveles de involucramiento
La creatividad es el proceso que permite encontrar posibles soluciones a las dificultades en el logro
de nuevos objetivos. Sin creatividad no habría más opción que repetir alguna experiencia anterior,
donde se fue creativo y se encontró alguna solución.
La empresa puede enfrentar oportunidades que impliquen determinar con precisión que nuevos
productos o servicios ofrecer a nuestros clientes, cómo optimizar el uso de la capacidad instalada,
cómo retener a los clientes actuales, como destacar en el mercado las ventajas de nuestros
154
servicios, como sistematizar las nuevas ideas que las personas generan en el trabajo, cómo
mantener la lealtad y motivación del personal, etc. también para dar respuesta a las oportunidades
que se nos presentan requerimos de la creatividad. Sin ideas, las oportunidades no se descubren
ni, mucho menos, se aprovechan.
Todos los días tenemos oportunidad de ejercitar en el trabajo nuestras facultades creativas.
Quienes tienen funciones ejecutivas lo hacen, algunos con más potencia creadora y más
imaginación que otros, y entonces valen más para sus compañías.
Esto no es asunto de suerte, sino de ejercer la capacidad creativa en forma disciplinada, para lo
cual es necesario dar seis pasos clave:
Las implicaciones para la administración efectiva y de éxito en una diversidad son enormes. De
hecho, los expertos predicen cambios fundamentales en la fuerza de trabajo para el siglo 21
conforme más mujeres, y ancianos se integrarán al mercado de trabajo.
Los gerentes inteligentes reconocen que la diversidad puede ser un factor positivo ya que aporta a
la empresa un amplio rango de puntos de vista y habilidades para resolver problemas. Una
organización que emplee todos sus recursos humanos, disfrutará de una poderosa ventaja
competitiva. Los gerentes están convencidos que ellos también deben encontrar formas de
administrar ésa diversidad con eficacia.
155
El desafío para la gerencia, por lo tanto, es hacer de su organización más adaptable para distintos
grupos de personas, para enfrentar diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de
trabajo. La diversidad de la fuerza de trabajo tiene implicaciones importantes para la práctica
administrativa. Los gerentes tendrán que cambiar su filosofía de tratar a todos por igual, a
reconocer las diferencias y responder a ellas de forma que aseguren la retención de empleados y
una mayor productividad, sin caer en la discriminación. Muchas organizaciones, han desarrollado
programas continuos de administración de la diversidad.
6.6 Ética
Muchos observadores creen que en la actualidad sufrimos una crisis ética. Comportamientos que
alguna vez se consideraron inaceptables en una organización (mentir, hacer trampa, representar
mal, cubrir errores) se han convertido, a los ojos de muchos, en prácticas aceptables, o hasta
necesarias. La preocupación por esta disminución en los estándares éticos está siendo atendida a
dos niveles. 1) la educación ética se está incluyendo en los programas regulares de estudios de las
universidades. Por ejemplo, se exige en los programas de administración de empresas que sus
miembros incluyan el tratamiento de problemas éticos en sus programas académicos. 2) las
organizaciones mismas están estableciendo códigos de conducta ética, cursos de capacitación y la
contratación de funcionarios de ética.
El mundo organizacional que existía cuando Taylor, Fayol, Weber o hasta Koontz escribían, ya no
existe. Los gerentes ahora enfrentan un entorno en el que el cambio se da a una velocidad sin
precedentes; nuevos competidores surgen de la noche a la mañana y los antiguos desaparecen
debido a fusiones, adquisiciones o por fallar en su intento por mantenerse en un mercado
cambiante.
CAPITULO 8
TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA ADMINISTRACION
156
8.1 LA REINGENIERÍA.
Competencias:
1. Capacidad para conocer y estar preparado para asimilar los cambios que
se producirán en la empresa, por la puesta en marcha de este proceso.
2. Capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que
aplicaba con anterioridad y estar abierto a los cambios a través de los
cuales sus operaciones pueden llegar a ser más productivos.
3. Habilidad para el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de
valor agregado-y de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizacionales que lo sustentan-para optimizar los flujos de trabajo y la
productividad de la organización.
4. Para pensar en grande en la organización, el enfocarse a las verdaderas
necesidades del cliente, y el de diseñar empleos más excitantes y
satisfactorios.
5 Capacidad para saber y comprender en que momento es necesario llevar a
cabo un proceso de reingeniería. Identificando los indicadores que
confirman esta decisión.
1. POR QUÉ HACER REINGENIERÍA?
Es el concepto actual que se le da a los cambios dramáticos que sufre una
organización al ser reestructurados sus procesos. La base de la reingeniería es el
servicio al cliente.
La reingeniería es un cambio drástico de los procesos actuales de la empresa, el
realizarlos es decisión de la alta gerencia de la empresa.
Alguna de las razones para hacerlos es la baja en la rentabilidad, en las ventas, o
para responder a un cambio en el mercado
Debido a los cambios radicales que provocará en las organizaciones; hacer una
reingeniería tiene muchas implicaciones, por ejemplo, cambios en: La cultura de la
empresa, el servicio que ofrece, la forma de medir el rendimiento tanto interno
como externo.
2. QUE ES REINGENIERÍA
Es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del
negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y
contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.
Es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso.
Es comenzar de cero, es un cambió de todo o nada, ordenar la empresa alrededor
de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos de los negocios sean
157
22
Hammer, Michael y James Champy. “Reingeniería”. Editorial Norma.1994
160
Las nuevas tecnologías y los nuevos procesos no deben ser adoptados tan sólo
porque son más avanzadas, sino porque apoyan verdaderamente a la
organización en su propósito de alcanzar niveles más altos de satisfacción del
cliente.
Para la realización de la reingeniería la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso.
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compañía y por qué debe cambiar
Es vital la persuasión de la gente dentro de la empresa para que acepten o
cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la
empresa.
7. Participantes de la reingeniería:
1. Líder. Que autorice y motive el cambio. Es un gerente que autorice y motiva el
esfuerzo general de la reingeniería.
2. Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
Es un administrador con la responsabilidad de un proceso y el esfuerzo de
reingeniería sobre este.
3 .Equipo de reingeniería. Diagnostican el proceso, lo rediseñan e implementan el
nuevo proceso. Es un grupo de individuos dedicados a la reingeniería de un
proceso específico, éstos examinan, diagnostican el proceso existente y examinan
su rediseño e implementación.
4.Comité de dirección formado por gerentes, desarrolla la estrategias para la
reingeniería y el seguimiento..
5. Zar de reingeniería. Individuo responsable de las técnicas y herramientas de
reingeniería dentro de la compañía
Características comunes que se encuentran con frecuencia en los procesos
rediseñados.
1. Varios oficios se combinan en un trabajador de caso y equipo.
2. Los trabajadores toman decisiones, la toma de decisiones es parte de su
trabajo.
3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
4. Los procesos tienen múltiples versiones.
5. El trabajo se realiza en el sitio razonable.
163
Autoevaluacion
1. Mencione usted, cuantos y cuales son los participantes de la reingeniería.
2. Que debe hacer un gerente para venderles a los empleados de su empresa
la idea de implementar una reingeniería. Cuales son los beneficios que
pueden traerles a ellos y a la empresa como tal.
3. Enumere al menos cinco (5) cambios que ocurren cuando una empresa
rediseña sus procesos.
4. Que principios o pasos debe seguir una empresa para hacer una
reingeniería, de tal manera que esta se desarrolle de manera adecuada.
5. Cuales son las ventajas de la reingeniería. Mencione al menos cinco (5) de
ellas.
6. Explique cuando una empresa requiere que se adelante una reingeniería.
Que situaciones hacen que esta se realice y por que debe cambiar.
Bibliografía
164
Lectura Complementaria
4. PROCESO DE BENCHMARKING
Consiste en cinco fases. Este se inicia con la fase de planeación , análisis,
integración, la acción y madurez..
1) Planeación
a) Identificar que se va a someter a benchmarking
b) Identificar compañías comparables
c) Determinar el método para recopilación de datos
2) Análisis
a) Determinar la brecha de desempeño actual
b) Proyectar los niveles de desempeño futuros
c) Productividad histórica
d) Brecha del benchmarking
e) Productividad futura
3) Integración
a) Comunicar los hallazgos del benchmarking
b) Establecer metas funcionales
4) Acción
a) Desarrollar planes de acción
b) Implementar acciones específicas y supervisar el progreso
c) Recalibrar los benchmarks
5) Madurez
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.
CONCLUSIONES
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan
retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la
competitividad, ya que no solo se enfrentan a empresas locales, sino que la
competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser competitivos las
empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos,
aumentar la calidad de sus productos, etc. entre estas herramientas o formulas se
encuentra el benchmarking
169
Bibliografía recomendada.
1. Rico. R.R. “Benchmarking estratégico y táctico”. Ediciones Macchi. 1996.
2. Hermida. J.A, Rico, R.R. “Marketing para momentos de crisis y recesion “.
Ediciones Macchi. 1996.
3. Thurow. Lester. C. “El futuro del capitalismo”. Javier Vergara Editor. 1996
4. Robert C. Camp. Benchmarking, / Primera Edición; 1993. / Editorial Panorama
Editorial, S.A.
5. Michael J. Spendolini. Benchmarking, Primera Edición, 1994. / Grupo Editorial
Norma.
6. Bengt Karlöf & Svante Östblom. / Benchmarking, Primera Edición, 1993. /
Editorial John Wiley & Sons.
170
Artículos:
Artículos de Internet.
1. www.her.itesm.mx/dge/manufactura/tópicos/benchmarking.htm
2. www. Efqm.org
3. http://www.cqm.org/
como son la calidad total, reingeniería, y el justo a tiempo. Estas teorías, han
brindado grandes aportes a la teoría administrativa actual, pero también han
fracasado en algunas empresas en virtud de que carecen de algo esencial, algo
que no se da en la vida real de una empresa: “personas con aptitudes y actitudes
superiores comprometidas con la organización”.
Empowerment es una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa que
integra todos los recursos, capital, manufactura, producción, ventas,
mercadotecnia, tecnología, equipo y a su gente etc., haciendo uso de
comunicación efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización.
Como teoría visionaria que es, se proyecta a desarrollar en los colaboradores de
una empresa no solo una aptitud de trabajo en equipo sino también una actitud de
sinergia, en donde el colaborador se encuentra “ facultado” para llevar a cabo sus
actividades productivas y también para tomar decisiones en el trabajo mismo.
Competencias:
1. “facultado” para llevar a cabo sus actividades productivas y también para
tomar decisiones en el trabajo mismo”..
2. Capacidad para conocer información de la empresa, lograr generar
confianza, y evitar que esta, pueda causar situaciones de desajuste
provocadas por el fondo y la forma de la misma información.
3. Habilidad para crear bienestar y seguridad en toda la organización, ayudar
a las personas a ser más responsables, a estimularlas para actuar como si
fueran dueñas de la empresa.
4. Capaz de lograr mejoramiento de los procesos productivos con ocasión de
que los colaboradores trabajan en equipo; Un fortalecimiento del sentido de
sinergia en todos los miembros de la organización y, por último, Una mejor
calidad en la toma de decisiones de la empresa.
a) Para tomar decisiones que estén relacionadas con mí trabajo y mi grupo de
trabajo, sentir que lo que hago es realmente importante, y contribuir con
ideas innovadoras.
2. Principales pasos del Empowerment
2.1. COMPARTIR LA INFORMACIÓN CON TODOS LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN
Sus supuestos son los siguientes:
A) La información es la primera llave para facultar a las personas y las
organizaciones
Compartir la información administrativa con los colaboradores de una
organización, no resulta destructivo en tanto estos se encuentren no solo
172
Empowerment (facultar)
“Es el hecho de delegar poder y autoridad a los empleados, así como el de
conferirles el sentimiento de ser dueños de su propio trabajo, generando una
energía inspiradora que aumente el éxito y satisfacción de los empleados”.
“Que busca la gente de una organización que tenga empowerment”
5. Tomar decisiones que estén relacionadas con mi trabajo y mi grupo de
trabajo
d) Sentir que lo que hago es realmente importante
b) Contribuir con ideas innovadoras
c) Tener los recursos y las habilidades necesarias para hacer mi trabajo
Resultados del empowerment
a) Las personas se sienten dueñas de sus puestos y dedican su energía en
generar trabajos de calidad superior
b) Las personas mas cercanas al trabajo toman decisiones y resuelven sus
problemas
c) Las personas se esfuerzan por mejorar continuamente los productos y
servicios
“ Los lideres con empowerment se ven así mismo mas como entrenadores,
apoyadores y facilitadores, que como lideres que controlan, toman decisiones o
generan ideas”.
Autoevaluacion
1. Se encuentra “facultado” para llevar a cabo sus actividades productivas y
también para tomar decisiones en el trabajo mismo”. Explique esta afirmación.
2. Para conocer información de la empresa, la cual puede generar confianza, sin
embargo también puede causar situaciones de desajuste provocadas por el fondo
y la forma de la misma información. Argumente esta declaración.
3. Capacidad para crear confianza en toda la organización, ayudar a las personas
a ser más responsables, a estimularlas para actuar como si fueran dueñas de la
empresa. Explique como debe el administrador lograr que esto se realice.
4. Explique una empresa logra: a) un mejoramiento de los procesos productivos
con ocasión de que los colaboradores trabajan en equipo; b) un fortalecimiento del
sentido de sinergia en todos los miembros de la organización y, c) una mejor
calidad en la toma de decisiones de la empresa.
176
Bibliografía
1. Dennis Jaffe. Cyntia Scott. “Como crear Empowerment”.
http://www.el-castellano.com/
http://www.puntolog.com/
LECTURA COMPLEMENTARIA
El empoderamiento es una tecnología que descansa en diferentes habilidades y tecnologías
gerenciales, tales como la delegación de autoridad, el liderazgo o la gestión del conocimiento. Ha
tenido un papel importante en incorporar el lado humano del cambio a procesos complejos como la
reingeniería o la garantía de calidad.
Su otro antecedente, esta vez más reciente es el enfoque participativo, sobre todo en cuanto al
trabajo con equipos autodirigidos. La filosofía del empoderamiento, en cuanto al trabajo en equipos
toma en cuenta prácticamente todo lo que de bueno tiene ese enfoque.
El otro aporte importante viene dado por la gestión del conocimiento, una tecnología gerencial que
pone en el primer plano la utilización inteligente de la información por las organizaciones y por los
individuos que la componen.
Los tres puntos que mencionamos anteriormente tienen algo en común: el trabajo con las personas
y esa es la dirección que sigue el empoderamiento, o sea, dotar al personal de autoridad y
conocimientos y en función de ello otorgarles poder de decisión sobre la actividad que realizan.
Hasta aquí una primera idea, pero hay varias cosas más.
PRECISANDO DETALLES
Varias de las más famosas tecnologías gerenciales (calidad total, reingeniería de procesos,
desarrollo organizacional, etc.) han experimentado un rotundo fracaso cuando las habilidades,
experiencias, sentimientos y actitudes del personal de la organización objeto no han estado a la
altura de lo que demanda el cambio proyectado. Lamentablemente han ignorado el lado humano
del cambio y eso cuesta.
Se puede decir que muchos factores claves de la gerencia moderna están faltando. Podemos
mencionar algunos a manera de ejemplo: aptitud, actitud, compromiso, conocimientos, habilidad,
autoridad, comunicación, etc. El empoderamiento trata de resolver estas carencias integrándolas
en un solo programa de acción.
sté habilitado para analizar y solucionar problemas y pueda efectivamente tomar las
decisiones al respecto,
Este preparado para trabajar en equipo y haya desarrollado las actitudes y aptitudes para
hacerlo bien,
se sienta comprometido con la organización y con su trabajo para lo cual debe haber
participado en la creación de su estrategia,
Como se podrá apreciar esto implica una nueva cultura más cerca de la gerencia por valores que
del propio empoderamiento, pero vale la pena intentarlo.
Más del 90% de las personas que trabajan en las instalaciones de salud interactúan
directamente con los usuarios, lo cual otorga a esta actividad una significación notable en
cuanto a la participación humana, al punto que dichas instalaciones se catalogan como
servicios altamente intensivos en personalidad.
Un porcentaje alto de los trabajadores de la salud, posee una calificación profesional y por
tanto cuenta con un alto potencial para generar ideas e innovaciones, trabajar en equipo
autodirigidos y asimilar técnicas complejas como las de análisis y solución de problemas.
Esta cualidad representa además una limitante para dirigirlos mediante métodos de orden
y mando.
Las acciones encaminadas a resolver los problemas de salud incluye además de sus
trabajadores, al paciente, a sus familiares, a la comunidad y a los funcionarios y
trabajadores de todos aquellos sectores que tienen un papel específico en diferentes
determinantes y condicionantes de la salud. Esto significa que el rango de personas sobre
las cuales hay que influir sea muy amplio, variado y multisectorial.
Los sistemas de salud están formados por actividades muy diversas en cuanto a tipos de
servicios que ofrecen, tecnologías que utilizan, especialidades de sus ejecutores, procesos
y microprocesos que se ejecutan simultáneamente y que incluso se contradicen,
actividades que se repiten o que dejan de hacerse, riesgos para el que presta el servicio y
para el que lo recibe y muchas más. Todo esto hace muy compleja la posibilidad de que la
alta dirección llegue a conocer, analice y resuelva con eficiencia el enorme surtido de
fallas, problemas, e insuficiencias que se producen y que encarecen el servicio y
perjudican su calidad.
Siguiendo esta línea de pensamiento, haremos una caracterización de las principales habilidades,
técnicas y métodos empleados en el empoderamiento la cual se completará al tratar las
dimensiones o aspectos del empoderamiento en la Administración en salud. Nótese que todas
están relacionadas con las personas y con el otorgamiento de poder y ambos están vinculados al
sistema de valores.
1. LIDERAZGO PARTICIPATIVO
El problema ahora es ser capaz de conducir a los demás, dándoles poder en vez que quitárselo. El
líder contemporáneo tiene la habilidad de crear a su vez un sistema de liderazgo abierto,
compartido y descentralizado, cuya base principal son los equipos autodirigidos. Para ello
comunica, vende ideas, crea compromiso, confía en las personas, logra que confíen en él y les
permite que se realicen, al mismo tiempo que contribuyen al alcance de las metas de la
organización. “Los nuevos líderes crearan una arquitectura social y un sistema de apoyo que
permita a muchas otras personas tener éxito y convertirse en líderes
2. COMPROMISO
Hacer que las personas se sientan dueños de su trabajo, identificados con la misión y visión de la
organización y dispuestos a poner todo su talento y capacidad para el logro de los objetivos
estratégicos y operacionales de esta. El compromiso genera lealtad, perseverancia y sentido de
pertenencia. Lograr el compromiso es difícil pues está precedido de que las personas comprendan,
crean, asimilen e incorporen a sus propios valores los de la organización.
Es mucho más que la clásica capacitación y los cursos por los cursos. Es dar acceso a la
información, preparar a las personas para el cambio, habilitarlos para el ejercicio del poder y la
toma de decisiones, crear una cultura de calidad y de orientación al cliente, entrenar en habilidades
interpersonales y crear una adicción a la innovación, el cambio y el desarrollo. Es además un
ambiente donde se tiene la capacidad de atraer el talento y sobre todo de conservarlo,
comprometerlo y obtener el máximo de sus posibilidades.
“Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual
no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje
individual
4. TRABAJO EN EQUIPO
5. COMUNICACIÓN
En un sistema de relaciones abierto como el que se plantea, es necesario renovar los mecanismos
de comunicación. Se pasa ahora de la clásica comunicación sujeto-objeto a la de sujeto-sujeto
reflejo del cambio que se produce desde los mecanismos de orden y mando hacia los enfoques
participativos. Si tomamos en cuenta que las buenas ideas pueden surgir en cualquier lugar y nivel
de la organización y que esta no puede vivir sin aquellas, los mecanismos de información tienen
que ser entonces más directos, rápidos e interactivos. Las nuevas tecnologías de la información
sirven de soporte a estos cambios, pero pueden ser insuficientes si no pasan primero por la cabeza
de las personas.
Es algo más que pagar un salario. Es crear mecanismos para reconocer la calidad del trabajo y la
contribución hecha por las personas a la organización y a sus metas. Es lograr que lo que recibe a
cambio esté en justa correspondencia con su aporte, eleve su autoestima, desarrolle su sentido de
pertenencia, lo dignifique socialmente y le permita mejorar su calidad de vida.
Se trata de que los trabajadores y sobre todo los equipos tengan la posibilidad de actuar por su
cuenta, de influir, de decidir sobre las condiciones, formas y métodos del trabajo en una búsqueda
constante de alcanzar desempeños superiores orientados a la visión, misión, objetivos y valores de
la organización. Esto implica resolver la mayor parte de las condiciones planteadas en el inciso
denominado seis ideas básicas presentadas anteriormente. Recomendamos repasarlo.
Es una nueva cultura, que implica ceder poder por aquellos que no conciben vivir sin el y aceptar
poder por parte de otros que a lo mejor son más felices sin el.
180
El empoderamiento de personal genera una nueva cultura, es de hecho otra cultura. Es una forma
natural de achatar las estructuras organizativas, simplificar los procesos, hacer atractiva la
organización para las personas que trabajan en ella, descubrir y solucionar más rápidamente los
problemas, desarrollar nuevos líderes y llevar el poder hacia donde mejor pueda ser usado, todo lo
cual beneficia a la organización, a los clientes y a la sociedad. Es una forma de probar que nadie
tiene el monopolio de las ideas.
Todo lo anterior puede resultar solamente pura poesía gerencial, si se hace a medias, si se le
intercalan miedos, preocupaciones y desconfianzas y si no existe previamente una planeación
estratégica hecha y comprendida entre todos y por todos, que es el marco que permite a cada cual,
conocer la dirección hacia donde debe conducir sus movimientos.
EMPODERAMIENTO DE PACIENTES
Los servicios de salud tienen la particularidad de que sus clientes forman parte activa en la
realización de ese proceso. Realmente, sin la contribución del paciente, dicho proceso está
incompleto y en muchas ocasiones no es posible su realización. Pensándolo bien, el concepto de
“paciente” no refleja realmente esa interacción, tan deseada como necesaria.
El empoderamiento de paciente trae a primer plano el papel principal que puede este desempeñar
para mejorar su calidad de vida, evitar complicaciones y reducir los costos individuales y sociales
relacionados con su enfermedad. Es también una forma de dar poder, pero en este caso
descansando en tres pilares fundamentales:
Desarrolle una cultura hacia estilos de vida que le sean más favorables, respetando las
181
Sepa como y porque son sus dietas, aprenda y realice sistemáticamente las actividades
físicas indicadas y disponga de los conocimientos y habilidades básicas para medir su
propio avance.
Entre en contacto con pacientes con situaciones similares, compartan ideas, se aconsejen
respectivamente y hagan actividades sociales de conjunto (clubes de abuelos, grupos de
diabéticos, etc.)
Sus efectos son notables en los casos de personas que padecen enfermedades de larga duración,
curables o no, patologías crónicas, o simplemente han tenido la oportunidad de llegar a la tercera
edad. Genera confianza y autonomía en los pacientes, influye positivamente en sus familiares,
reduce la carga de médicos y enfermeras y alivia los costos sociales de los sistemas de salud.
Competencias:
1. Capacidad para instituir en las instituciones de salud, el mejoramiento continúo
182
23
Munich Galindo Lourdes. “Fundamentos de Administración”. Editorial Trillas. 2004.
184
Hacer:
1 Selección de alternativas.
2 Ejecución de las medidas tomadas.
3 Aprovechamiento de recursos.
Chequear
1 Determinación de estándares de calidad.
2 Confrontación del resultado:
3 Constatacion con estándares de calidad
Dialogue con los compañeros sobre la forma cómo se organizarían círculo de
calidad en su institución:
2.2 El sistema de garantía de calidad. Es un programa gerencial y le facilita
mantener la calidad en sus productos y servicios con base en principios tales
como:
1 Todo funcionario de la institución debe reconocer la importancia de la
calidad y el nivel en la prestación de los servicios.
2 Todas las personas deben tener claridad en la forma de desarrollarlas.
3 Todas las personas deben ser ejemplos de responsabilidad y ejercicio ético.
El sistema de garantía de calidad se inicia cuando la institución recibe la demanda
de un servicio de un producto por parte del cliente. La institución chequea la
calidad del servicio, mide el nivel de eficiencia y lo entrega al usuario. Se puede
dar las siguientes actividades de garantía de calidad:
Diseño de calidad:
1 Planear.
2 Toma de decisiones.
3 Control de información
Control de proceso:
1 Establecimiento de métodos.
2 Preparación de estándares de calidad.
3 Control de la prestación de servicios
Supervisión del servicio:
185
1 Acciones de supervisión
2 Aplicación de normas.
3 Retroalimentación
Análisis de reclamos:
1 Búsqueda de las causas
2 Del reclamo. Selección de medidas correctivas.
Examen de calidad:
1 Evaluación del servicio.
2 Medición del nivel de satisfacción.
Por ejemplo, explique la forma cómo se garantiza la calidad en una institución de
salud:
_______________________________________________________________
GARANTÍA DE LA CALIDAD EJEMPLOS
_______________________________________________________________
Diseño de calidad
_______________________________________________________________
Control de proceso
_______________________________________________________________
Supervisión del servicio
_______________________________________________________________
Análisis de reclamos
_______________________________________________________________
Examen de calidad
_______________________________________________________________
renovación y cambio del hospital preparan el ambiente para los planes futuros,
garantizan la calidad y previene posibles fallas
2.4 Mandamientos de control de calidad. En resumen existen ciertos principios que
pueden conservar y fortalecer la calidad de las instituciones:
Mandamientos del control de calidad:
1 No trasladar la responsabilidad a otros.
2 Clasificar estándares de calidad.
3 Prevenir errores y evitar que se repitan
4 Tener claridad de los problemas prioritarios
5 Hacer las cosas bien desde el principio
6 No bajar la guardia
7 Enfocar su trabajo hacia la perfección y mejoramiento
8 Tener visión prospectiva, es decir proyectar las acciones hacia el futuro con
mente visionaria
3. Como desarrollar la calidad de los servicios de la institución
Evidente que la calidad es la clave para poder competir con éxito en las
instituciones hospitalarias
Se proponen algunos pasos para mejorar la calidad:
3.1 Definir la estrategia del servicio a la comunidad, la familia o al paciente. En la
descripción de lo que usted quiere ofrecerle al paciente. Se debería describir en
menos de 100 palabras una propuesta orientada a clarificarle los servicios que el
hospital puede ofrecer en cuanto a salud, bienestar, tratamiento del paciente
3.2 Definir estándares de calidad. Esto implica ciertos criterios e indicadores de
calidad medibles y observables. Por ejemplo, metodologías activas de
aprendizaje, utilización de medios audiovisuales, sistema permanente de
evaluación, discusión de innovaciones científicas, servicio permanente de
biblioteca, supervisión continúa en las prácticas, etc.
3.3 Comunicar estándares de calidad para los diferentes estamentos de la
comunidad universitaria. Cada funcionario, administrativo debe saber que tiene
que hacer. El significado exacto de estándares de calidad para cada funcionario,
provee la base para un programa de entrenamiento.
3.4 Diseñar sistemas para darle un servicio atractivo al paciente o a la comunidad.
La amabilidad, la capacidad de diálogo respuesta pronta, los servicios oportunos
constituyen una base sólida para garantizar la calidad del servicio
187
3.5 Atacar los errores para llegar a la meta de cero defectos. Se deben prevenir
errores mediante un programa de prevención de los mismos o prevención de los
existentes.
3.6 Medir el rendimiento de los funcionarios. Solamente mediante una evaluación
sistemática se puede mejorar y garantizar la calidad del servicio.
3.7 Estimular la innovación. La tendencia es ofrecer lo mejor con aplicación de las
innovaciones y tecnología moderna que propicien una mejor prestación de
servicios.
_______________________________________________________________
Como maximizar la satisfacción
Ataque errores:
_______________________________________________________________
Mida rendimiento.
_______________________________________________________________
Estimule la innovación
_______________________________________________________________
En resumen, podemos conceptuar la calidad total como una filosofía de trabajo,
una nueva forma de vida, la solución al problema de manera definitiva. La
creatividad, innovación, análisis y síntesis. Es un sistema sustentado en una
mejora continua apoyado con un liderazgo eficaz. La calidad total permite
contrarrestar las fallas internas y externas de la institución, en cuanto se refiere al
rechazo al paciente, las repeticiones de errores, los retrasos en la programación,
los retornos a la monotonía, los desperdicios de energía y el empleo de esquemas
obsoletos
COSTOS DE CALIDAD
Fallas (internas y externas)
Rechazos Reproches
Retrabajo Repeticiones
Retrasos Retornos
Desperdicios
La dimensión técnica: Permite un incremento de la productividad: mayores
ingresos a costos mínimos dentro de un proceso continúo de mejoramiento.
La dimensión cultural: Incrementa el desarrollo de valores, actitudes servicio y los
momentos de verdad entre los pacientes y los administrativos.
CALIDAD
SUPERVIVENCIA
COMPETITIVIDAD
CUESTIONARIO
¿Qué tanto se preocupa usted, Por la calidad de su trabajo.
¿Como vela por la calidad de la institución?
¿Qué tanto se preocupa por la satisfacción de su cliente, bien sea el paciente, la
familia o la comunidad?
ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS
1 Investigue cómo funcionan las instituciones de salud que tienen mayor
prestigio por la calidad de sus servicios
2 Elaboren con sus compañeros (Cipas) un plan para incrementar la calidad
de una institución de salud.
3 Investigue y profundice más en el tema mediante la revisión de la
bibliografía
Autoevaluacion
Bibliografía
1. Kaoru Ishikawa:"Que es el CTC", "Guía de control de calidad", "Herramientas de
Control de Calidad". “Desarrollo de la calidad”.
2. Munich Galindo Lourdes. “Fundamentos de Administración”. Editorial Trillas.
2004
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3. Ospina Lugo Julio E., Rey Pardo Nelsa B. “Gestión en Salud”. Castillo Editorial
Ltda.
4. William Byhami (de libro "Zapp”).
5. Edward Deming. Total Quality Management.
6. Rico, R, R. “Calidad estratégica total”. Ediciones Macchi. 1998
7. Moreno –Luxor. Maria, D, Peris, Fernando. J, González. T. “Gestión de la
calidad y diseño de las organizaciones”. Prentice Hall. 2000.
Lecturas Complementarias
Se está dando una revolución de calidad tanto del sector privado como en el público. El término
genérico utilizado para describir esta revolución es el de administración por calidad total, o ACT. En
1950, Edwards Deming fue a Japón para asesorar a directivos japoneses en cómo mejorar su
eficacia de producción.
Un punto central de sus métodos administrativos era el uso de estadísticas para analizar la
variabilidad en los procesos de producción. Según Deming, una organización bien administrada es
aquella en la que el control estadístico reduce la variabilidad y da como resultado una calidad
uniforme y una cantidad previsible de productos terminados. Deming desarrolló un programa de 14
puntos para transformar las organizaciones.
Los japoneses demostraron que era posible que los fabricantes de la más alta calidad también
fueran los productores de los costos más bajos. Los fabricantes estadounidenses de la industria
automovilística y otras, pronto reconocieron la importancia de la ACT y adoptaron muchos de los
elementos básicos, como los grupos de control de calidad, el mejoramiento de procesos, el trabajo
en equipo, las mejores relaciones con proveedores y la atención a las necesidades y deseos de los
consumidores.
1. Enfoques centrado en cliente. El cliente incluye no sólo a personas externas que adquieren los
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Munich Galindo Lourdes. “Fundamentos de Administración”. Editorial Trillas. 2004
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Para Ishikawa, el control total de calidad (CTC) puede definirse como " "un sistema eficaz para
integrar los esfuerzos en materia de desarrollo y mejoramiento de calidad realizados por los
diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios que
satisfagan a los clientes"
Seis son las características que tienen al control de calidad Japonés respecto del enfoque
tradicional:
Proceso administrativo
Llegó a la conclusión que se lo que se necesitaba era una filosofía básica de administración, que
fuera compatible con los métodos estadísticos. A esta filosofía la bautizó como "los 14 puntos", que
puede resumirse de la siguiente forma:
1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. En lugar de que el
objetivo primordial de una empresa sea hacer dinero, su finalidad debe ser permanecer en el
negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante
mejoramiento y el mantenimiento. De esta manera, las utilidades se darán necesariamente.
2. Adoptar la nueva filosofía de absoluto rechazo a permitir defectos. Olvidar la tolerancia
frente a un trabajo deficiente y a un mal servicio. Se requiere una nueva filosofía de empresa y
trabajo, en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles.
3. Eliminar prácticas de inspección masiva. Las organizaciones inspeccionan un producto
cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. Los productos defectuosos se
desechan o se reprocesan; ambas soluciones son innecesariamente costosas. La calidad no se
logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del proceso. Con la capacitación, los
trabajadores pueden buscar y conseguir el mejoramiento de calidad y evitar errores.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el
precio. Se tiene la costumbre de elegir al proveedor que ofrezca el precio más bajo, lo que con
frecuencia conduce a materiales de baja calidad. Deberían, en cambio, buscar la mejor calidad y
trabajar para lograrla con un sólo proveedor.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. La gerencia
está obligada a buscar continuamente la manera de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
6. Ofrecer capacitación en el trabajo en todos los niveles. Es frecuente que los trabajadores
aprendan sus funciones de otro trabajador que no ha sido entrenado adecuadamente, y no pueden
desempeñar su trabajo de manera correcta por qué nadie les ha dicho cómo hacerlo. Deming
concuerda con Ishikawa en que la calidad empieza con educación y termina con educación.
7. Dar a conocer cómo hacer bien el trabajo. La función de un supervisor debe ser la de orientar
al trabajador. Orientar es ayudarles a los empleados a hacer mejor el trabajo y proporcionar ayuda
por medio de métodos objetivos a quien la requiera.
8. Impulsar las comunicaciones y la productividad. La pérdida económica producida por el
temor es impresionante. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se
sienta segura, mediante la comunicación y la retroinformación continua.
9. Derribar las barreras que haya entre distintos departamentos y las áreas de staff. Es
frecuente que las áreas, departamentos y secciones estén compitiendo entre sí y tengan metas
que chocan continuamente. No trabajan en equipo para poder resolver los problemas o para
preverlos. La única manera de incrementar la calidad es mediante un sistema integral en el que
participé toda la empresa
10. Eliminar los slogan, las exhortaciones y los carteles. Nunca le sirvieron a nadie para ser un
buen trabajo; piden aumentar la productividad, pero no enseñan cómo hacerlo.
11. Utilizar métodos estadísticos para mejorar continuamente la productividad y la calidad.
Es indispensable la capacitación en la utilización de herramientas estadísticas para mejorar la
calidad.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien
hecho. Los empleados están ansiosos por hacer un buen trabajo y se sienten angustiados cuando
no pueden hacerlo. Es frecuente que una actitud equivocada de los supervisores, equipos
defectuosos y materiales deficientes constituyen un obstáculo. Estas barreras deben eliminarse.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. No sólo la gerencia
y los empleados tendrán que ser entrenados en el empleo de los nuevos métodos incluyendo el
trabajo en equipo y las técnicas estadísticas.
14. Tomar medidas para lograr la transformación. La gerencia debe tener un compromiso
permanente con la calidad. Se necesita un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para
llevar a cabo la tarea que busca la calidad. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, sino que
necesitan el apoyo y el compromiso de todos los niveles de la organización.
Según Deming, las etapas necesarias para la mejora continua de procesos son:
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1. Definir el proceso.
2. Identificar las características de calidad del proceso.
3. Mantener el proceso bajo observación y control.
4. Mejorar sistemáticamente el proceso.
Grosby señala que los círculos de calidad y las estadísticas representan una mínima parte de la
tarea encaminada a lograr la calidad. Las bases del cambio para lograr la calidad son:
a) convicción de la dirección.
b) compromiso de la alta gerencia y de todo el personal.
c) conversión de la cultura organizacional.
Crosby destaca que "la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los
requisitos, ahorrar dinero y mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse". Esta vacuna
comprende tres estrategias administrativas bien definidas:
1. Determinación
Se presenta cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están dispuestos a
tolerar por más tiempo una situación inconveniente y reconocen que sus propias acciones
constituyen el único instrumento que permitirá cambiar las características de la organización. Se
debe tomar conciencia aplicar los siguientes cuatro principios absolutos, que son el fundamento del
proceso de mejoramiento de la calidad:
a) Calidad se define como cumplir con los requisitos. Para mejorar la calidad, todo el personal
debe estar consciente de que se deben hacer las cosas bien desde la primera vez, para lograrlo,
los directivos, tienen que establecer claramente los requisitos que deben cumplir los empleados,
suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos y dedicar todo su
tiempo a estudiar y ayudar al personal en dicha finalidad.
b) El sistema de la calidad es la prevención. Prevenir las fallas es más fácil y menos costoso
que corregirlas. La prevención se fundamenta en la comprensión del proceso, por esto, hay que
observar el proceso y determinar las posibles causas de error. Una organización logra salir
adelante cuando convierte a la prevención en parte esencial de la vida diaria.
c) El estándar de realización de cero defectos. No deben establecerse " niveles de calidad" o
estándares de trabajo, sino más bien un estado ideal de trabajo. Cero defectos es hacer lo
acordado en el momento indicado; es hacer bien las cosas desde la primera vez; es tomar en serio
los requisitos. Los errores son ocasionados por dos causas: la falta de conocimientos y la falta de
atención. Por lo cual, deben ser eliminados con mayor capacitación, cambio de actitud y
renovación de valores morales de todas las personas.
d) La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Una forma de evaluar la calidad
dentro de la empresa, es costeando todas las actividades que se tienen que realizar por haber
hecho las cosas mal (costos de no calidad), desde correcciones hasta reproceso, el pago de
garantías y reclamaciones o incluso la entrega de nuevos productos por los defectuosos. Crosby
señala que determinar este costo sirve para saber en qué grado una compañía está mejorando en
su calidad; además de que con éste se pueden aplicar medidas correctivas.
2. Educación
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3. Implantación.
Los círculos de calidad son grupos pequeños de trabajadores generalmente operarios y/o
empleados administrativos, de una misma área, departamento o sección, que se reúnen
voluntariamente para identificar y analizar problemas de trabajo con el fin de mejorar la calidad del
proceso, la actividad o la función. Las actividades pueden presidirse o coordinarse con el jefe
inmediato.
Los círculos de calidad reportan ventajas a nivel no solo organizacional sino individual, puesto que
a través de ellos se fomenta la comunicación, la iniciativa y la autorrealización del personal,
mediante la participación activa en la mejora de los procesos, lo cual incide en la calidad de vida de
los participantes. Estos círculos además, promueven la mejora del proceso, la innovación
tecnológica y la cultura de calidad con la reducción de costos.
Cultura de calidad
La cultura organizacional esta compuesta por un conjunto de valores, políticas, actitudes, sistemas
formales e informales que se practican en una organización; es una forma de vida de la
organización. La calidad total es una cultura, una mística, en la que una serie de valores, como el
amor al trabajo y al cliente, y la satisfacción del trabajo bien hecho, se practican por todos los
miembros de la organización.
la satisfacción de las necesidades reales del cliente. Todos los autores coinciden en que la calidad
total es la satisfacción de las necesidades del cliente.
La calidad no radica en las organizaciones sino en los individuos, por lo que para desarrollar una
cultura de calidad se requieren individuos que posean y compartan valores tales como: lealtad,
amor por el trabajo, disciplina, laboriosidad, compañerismo, iniciativa, responsabilidad y
compromiso.
Desarrollar estos valores implica procesos de cambio y de educación continuos, de ahí que la frase
de Ishikawa “calidad empieza con educación y termina con educación” sea clave para lograr una
cultura de calidad, la cual requiere de un largo proceso que se inicia con la conciencia de la
necesidad de cambio y que se desarrolla a través de un proceso de educación continua.