Administración Estratégica - Unidad III THANIA

Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco
Escuela Profesional de Ciencias Administrativas
Curso:
Administración Estratégica
Docente:
Prof. Wilmer Flórez
Dr. Wilmer Flórez G.

Implementación
estratégica

Establecer
una misión y
visión y
código de
ética
Formular
Evaluar y estrategias:
Adquirir y
monitorear Recabar, analizar y
resultados: mantener priorizar datos
Aplicar acciones ventajas utilizando matrices,
establecer un plan
correctivas, adaptarse competitivas estratégico claro.
al cambio.
Implementar
estrategias:
Establecer la
estructura, asignar
recursos, motivar y
recompensar, atraer
clientes, administrar
Fuente: El Proceso las finanzas
Estratégico Fred David (2017).
EL MODELO SECUENCIAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO
FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
Político
Económico
Auditoria Externa Análisis Social
PESTE Tecnológico
Ecológico
Entorno Global / Región
Lejano Análisis Factores Clave
Entorno País / Sector competidores de Éxito
Cercano
Establecimiento  Estructura Organizacional

de la Estrategias
externas  Políticas SITUACIÓN
SITUACIÓN Visión, Objetivos Proceso Objetivos
Misión, Largo Corto  Recursos FUTURA
ACTUAL Valores Plazo Estratégico Plazo  Motivación
Estrategias ESPERADA
&
internas  Medio Ambiente/Ecología
Código Ética
Auditoria Interna
Administración/Gerencia
Marketing Análisis
Operaciones/Producción AMOFHIT
Finanzas Fuente: D'Alessio, Fernando
Empresa
Recursos Humanos
Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D)
ANÁLISIS INTUICION DIRECCION
EVALUACIÓN / CONTROL Dr. Wilmer Flórez G.

IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
Organización • ¿Cómo es nuestra organización?

• ¿Cómo podemos implementar las
estrategias de una manera más
Objetivos de Corto Plazo efectiva?
• ¿Cuáles serán los caminos
elegidos?
Políticas • ¿Cómo asigno recursos para que
sean usados de la manera más
eficiente?
Asignación de Recursos • ¿Cómo involucro a la
organización?
• ¿Qué herramientas de trabajo en
Motivación de Empleados equipo y liderazgo necesita la
organización?

Organización
(Estructura
Organizacional)

¿QUÉ ES ORGANIZAR?
La Organización en el Proceso Administrativo

se refiere a los siguientes aspectos:
Proceso de
agrupar
actividades
necesarias para Se crea la Estructura
llevar a cabo la organizacional. para
planificación, alcanzar los objetivos
asigna autoridad, estratégicos.
responsabilidad y
funciones.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
• Es de carácter continuo; jamás se puede decir que

ha terminado, dado que la empresa y sus
recursos están sujetos a cambios constantes
(expansión, contracción, nuevos productos, etc),
lo que obviamente redunda en la necesidad de
efectuar cambios en la organización.
• Es un medio a través del cual se establece la
mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social.

DISEÑO ORGANIZACIONAL
Definición del tipo

MISION
de Negocio
OBJETIVOS Objetivos y
Metas a alcanzar
ESTRATEGIAS Modo de conseguir

objetivos
DISEÑO Determinar Estructura
ORGANIZACIONAL Organizacional
PERSONAS Adecuar Capacidades y

Habilidades.

DISEÑO ORGANIZACIONAL
“El diseño organizacional es crear la

estructura de una empresa para que
desarrolle las actividades y los procesos
que le permitan lograr los objetivos
definidos en su estrategia” p. 36
Fuente: Huamán & Ríos

LA RELACIÓN ESTRATEGIA/ESTRUCTURA DE CHANDLER
Se formula Surgen nuevos problemas Declina el

una nueva administrativos desempeño
estrategia organizacional
Mejoran el Se establece una

desempeño estructura
organizacional organizacional nueva
Tomado de F. D’Alessio Ipinza

DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
El primer paso para entender a las organizaciones

es buscar dimensiones que describan los rasgos
de diseño organizacional específicos.
Estas dimensiones describen a las organizaciones
de manera muy similar a como los rasgos de
personalidad y físicos describen a las personas.
Fuente: Richard Daft

DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Dimensiones
Metas y
Contextuales estrategia
Tamaño
Entorno Estructura
1. Formalización.
2. Especialización.
3. Jerarquía de la
autoridad. Tecnología
Cultura
4. Centralización.
5. Profesionalismo.
6. Razones de
personal. Dimensiones
Estructurales
Fuente: Richard Daft

DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Especialización
Formalización Jerarquía de autoridad
Centralización Razones de
personal
Profesionalismo

a) Formalización: Se refiere a la cantidad de

documentación escrita que existe en la organización.
Incluye procedimientos, descripción de funciones,
políticas, etc., que describen el comportamiento de la
organización. Esta dimensión a menudo
es medida por el número de páginas de la
documentación; p.e., un gobierno regional puede ser
considerado por tener una alta formalización, ya que
cuenta con reglamentación, manuales, procedimientos,
etc. En contraste, una pyme puede no tener ninguna
regla escrita y puede ser considerada informal.

b) Especialización: Grado en el cual las tareas son

subdivididas en trabajos separados. Si la
especialización es extensiva, cada empleado
desarrolla solamente un rango limitado de tareas. Si
la especialización es baja, los empleados desarrollan
varias tareas. La especialización algunas veces se
refiere a la división del trabajo. Si la especialización se
desarrolla de manera uniforme, se podría decir que
hay estandarización. En una organización altamente
estandarizada como Bembos, el contenido del trabajo
es descrito en detalle y es desarrollado de la misma
forma en todo el proceso productivo.
c) Jerarquía de autoridad: Describe quién reporta a

quién y el tramo de control de cada administrador o
jefe. La jerarquía es indicada por las líneas verticales
observadas en un organigrama. Está relacionada con
el número de empleados que reportan a un supervisor
(tramo de control). Cuando el tramo de control es
bajo, la jerarquía de autoridad tiende a ser alta;
cuando el tramo de control es amplio, es baja. Por
ejemplo, un departamento de ventas está integrado
por dos supervisores y cada uno tiene 15 agentes
vendedores que cubren diferentes rutas.

AMPLITUD DE CONTROL
Amplitud Amplitud Amplitud

1:4 1:8 1:12
Presidente
4 8 Directores 12
Gerentes 144
16 64
Supervisores
64 512 1.728
256 4.096 20.736
Empleados no Administrativos
d) Centralización: Se refiere al nivel jerárquico que

tiene una autoridad para tomar una decisión. Cuando
la toma de decisiones se mantiene en el nivel
superior, la organización es centralizada. Cuando las
decisiones son delegadas a niveles más bajos, es
descentralizada. Las decisiones estratégicas suelen ser
centralizadas y las operativas son descentralizadas.
Comprar insumos básicos de alguno de nuestros
proveedores suele ser una decisión programada, por
ello ha descentralización para tomar la decisión, pero
incluir un nuevo producto a la cartera no lo es.

e) Profesionalismo: Es el nivel de educación formal

y capacitación de los empleados. El profesionalismo
es considerado alto cuando los empleados
requieren periodos largos de capacitación para
ocupar ciertos puestos en la organización. Por lo
general, el profesionalismo se mide como el número
promedio de años de educación de los empleados,
que podría ser hasta veinte en una práctica médica
y menos de diez en una constructora.

f) Razones de personal: Se refiere a la distribución

de personas entre las diversas funciones
y departamentos. Una razón de personal es
medida dividiendo el número de empleados
en una clasificación por el número total de
empleados de la organización.

Tecnología
Tamaño organizacional
La cultura de la
organización
Dimensiones El entorno
contextuales
La estrategia y
objetivos de la
organización

DIMENSIONES CONTEXTUALES
a) Tamaño: Es la magnitud de la organización

representada por el número de empleados.
Otras medidas tales como ventas totales o activos
totales también reflejan la magnitud, pero ellas no
indican el tamaño de la parte humana del sistema
social, ya que las organizaciones son consideradas
sistemas sociales. Se pueden clasificar a las empresas
de la siguiente forma:
• Microempresa: de 1 a 15 trabajadores.
• Pequeña empresa: de 16 a 100 trabajadores.
• Mediana empresa: de 101 a 250 trabajadores.
• Grande empresa: de 251 a más trabajadores.

b) Tecnología organizacional: Se refiere a las técnicas

y acciones empleadas para transformar los insumos
en productos. Tiene que ver con la forma en que se
produce o genera el bien o servicio e incluye
elementos como la manufactura flexible, sistemas de
información, internet. Por ejemplo, una línea de
ensamblaje, el salón de clases de una universidad y
una refinería de petróleo, la forma de coordinar en
una empresa, etc.

c) El entorno: Incluye los elementos fuera de los

límites de la organización. Los elementos claves
influyen en la industria, gobierno, clientes,
proveedores y la comunidad financiera, es decir, los
grupos de interés de la organización. Se podría
complementar este análisis con el análisis PESTEL que
trataremos como tema complementario.

d) La estrategia y objetivos de la organización:

Definen el propósito y técnicas competitivas que las
diferencian de otras organizaciones similares. Los
objetivos a menudo se escriben como enunciados
permanentes de lo que la compañía está tratando de
lograr (visión, misión). Una estrategia es el plan de
acción que describe la distribución de los recursos
y actividades que permitirán lograr los objetivos, por
ello deben estar alineados. Tanto estrategia y
objetivos definen el tipo de relación a establecer con
los empleados, clientes y competidores.

e) La cultura de la organización: es el conjunto de

valores, creencias y costumbres compartidas por
los miembros de una organización. Estos valores
pueden referirse a temas éticos, compromiso de
los empleados, eficiencia o servicio al cliente, etc.
La cultura de la organización no está escrita, pero
puede ser observada por sus historias, ceremonias
y formas de actuar.

DISEÑO DE ESTRUCTURA (HENRY MINZBERG)
Ápice estratégico
Tecnoestructura Línea
Media Personal
de Apoyo
Núcleo Operativo
Caso Incatop
Viernes 03/09

ORGANIZACIONES Y ADMINISTRACIÓN
Alta Gerencia
Apoyo Gerencia Apoyo

Técnico Media Administrativo
Esencia Técnica
Libro: The Structure of Organizations

Autor: Mintzberg, Henry

LAS 6 PARTES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN
Ápice
estratégico
1. Núcleo de operaciones
2. Ápice estratégico
3. Línea intermedia
4. Tecnoestructura
5. Unidades de apoyo
Línea
6. Ideología
intermedia
Núcleo de operaciones

LAS CONFIGURACIONES
• Organización Empresarial.
• Organización Máquina.
• Organización Profesional.
• Organización Diversificada.
• Organización Innovadora.
• Organización Misionaria.
• Organización Política.

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
• Ápice estratégico (Parte clave de la organización).

• Centralización.
• Adaptación mutua.

ORGANIZACIÓN MÁQUINA
• Tecnoestructura (Parte clave

de la organización).
• Descentralización horizontal
limitada.
• Estandarización del proceso
de trabajo.

ORGANIZACIÓN PROFESIONAL
• Núcleo Operativo (Parte clave de la organización).

• Descentralización horizontal.
• Estandarización de habilidades.

ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA
• Línea intermedia (Parte clave de la

organización).
• Descentralización vertical limitada.
• Estandarización de la producción.

ORGANIZACIÓN INNOVADORA
• Personal de Apoyo (Parte clave de la

organización).
• Descentralización selectiva.
• Adaptación mutua.

ORGANIZACIÓN MISIONARIA
• Ideología (Parte clave de la organización).

• Descentralización.
• Estandarización de normas.

ORGANIZACIÓN POLÍTICA
• Ninguna (Parte clave de la

organización).
• Varias

CONFIGURACIÓN ORGANIZACIONAL
Principal mecanismo Parte clave de la Tipo de

Configuración
de coordinación organización descentralización
Organización Supervisión directa. Ápice estratégico. Centralización
empresarial. horizontal y vertical.
Organización Estandarización del proceso Tecnoestructura. Descentralización
máquina. de trabajo. horizontal limitada.
Organización Estandarización de Núcleo de Descentralización
profesional. habilidades. operaciones. horizontal.
Organización Estandarización de la Línea intermedia. Descentralización
diversificada. produccción. vertical limitada.
Organización Adaptación mutua. Personal de apoyo. Descentralización
innovadora. selectiva.
Organización Estandarización de normas. Ideología. Descentralización
misionaria.
Organización Ninguna. Ninguna. Varía.
política.
Libro: The Structure of Organizations

Autor: Mintzberg, Henry
MODELO FUNCIONAL
Se refiere al diseño organizacional basado en el criterio

de habilidad o conocimiento técnico de algunas áreas
funcionales u organizacionales.
Gerencia
General
Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Marketing Adm. y Finanzas Operaciones

MODELO FUNCIONAL
Ventajas:
• Excelente expertise en cada área funcional de conocimiento.
• Mayor estabilidad de la línea de carrera de los funcionarios
de cada área.
• Mayor integración “interna” dentro de cada área funcional.
• Mejor estilo de gestión basado en paradigmas tradicionales
de la administración.
Desventajas:
• Resistencia a los cambios por temor a modificar el status
quo del área respectiva.
• Poca integración inter-áreas funcionales.
• Burocratización de actividades.

MODELO GEOGRÁFICO
Se refiere al diseño organizacional basado en el criterio

de multiplicar las unidades y dispersarlas con el propósito
de desconcentrar funciones o decisiones.
Gerencia
General
Gerencia Norte Gerencia Centro Gerencia Sur

MODELO GEOGRÁFICO
Ventajas:
• Aceptación en integración con la población de las
localidades donde se instalan las sucursales.
• Mejor gestión cultural en cada sede regional.
• Promoción del desarrollo mediante la generación de mayor
ingreso y empleo en cada región.
Desventajas:
• Probable rivalidad entre diferentes sedes regionales.
• Falta de una cultura organizacional única, lo que origina
varias subculturas.
• Costos elevados y duplicación de funciones.

MODELO POR CLIENTES (MERCADO O SEGMENTO)
El modelo por clientes se refiere al diseño organizacional

basado en criterios de mercado, es decir, emplea
conceptos de segmentación, de nichos de mercado o de
clientes específicos.
Gerencia
General
Gerencia de Gerencia Gerencia de

Ingeniería Inmobiliaria Infraestructura

MODELO POR CLIENTES (MERCADO O SEGMENTO)
Ventajas:
• Segmentos de mercado específicos, con estrategias dirigidas a cada
mercado en relación con el producto, precio, plaza y promoción. Con ello
se evita desperdicio de recurso.
• Proceso facilitando al consumidor para elegir “la mejor organización”, de
acuerdo con el trato que recibe.
• Consolidación de la imagen y del prestigio de la organización en cada
mercado donde la empresa pueda actuar de acuerdo con las
características del consumidor.
Desventajas:
• Centrado en un único segmento o nicho de mercado, la organización
pierde la posibilidad de abarcar otros segmentos.
• Actuando en un único segmento de mercado, con pocos pero fuertes
competidores, la empresa puede correr un riesgo alto.
• Tratar con diferentes clientes y recursos diferenciados puede generar
rivalidad entre el personal de cada unidad organizacional.

MODELO POR PRODUCTOS
El modelo por productos se refiere al diseño organizacional

basado en el criterio de diferenciación de las características
del producto, sea por tamaño, textura, durabilidad, entre
otras. Los elementos de la estructura se diferencian por el
tipo de línea de producto o servicio.
Gerencia
General
Gerencia de Gerencia Obras Gerencia de

Obras de Oficina residenciales Obras Públicas

MODELO POR PRODUCTOS
Ventajas:
• Mayor y mejor integración del personal que produce un mismo
tipo de producto o servicio.
• Aprovechamiento del conocimiento técnico sobre determinados
productos.
• Mejor empleo de los recursos destinados a cada producto.
• Clara definición de responsabilidades de cada línea de
productos.
• Desarrollo tecnológico del producto ofrecido.
Desventajas:
• Rivalidad entre las unidades organizacionales encargadas de
diversos productos.
• Aumento de costos por la duplicación de funciones para cada
producto.
• Disputas por recursos destinados a cada área del producto.
MODELO POR PROCESO PRODUCTIVO
El modelo por proceso productivo se refiere al diseño

organizacional basado en el criterio de secuencia de
pasos que deben ser seguidos para la obtención de
resultados o productos finales en una actividad funcional.
Gerencia
General

Fundición Montaje Acabado

MODELO POR PROCESO PRODUCTIVO
Ventajas:
• Integración entre el personal de cada unidad que forma parte de
un proyecto.
• Sistemas claros de control y definición de responsabilidades en
cada parte del proceso.
• Integración entre equipos del proceso.
Desventajas:
• Individualismo y poca integración entre el personal de las
diferentes unidades organizacionales que forman parte del
proceso.
• En el caso de ausencia de actividades paralelas, ocurren demoras
en el proceso, ya que una parte de este debe estar terminada para
que pueda iniciarse la obra.
• Pérdida de flexibilidad para atender las contingencias del proceso.

MODELO POR DIVISIÓN
Conocida también como áreas o unidades estratégicas de

negocios, las divisiones constituyen estructuras con cierto
grado de autonomía, subordinadas a una unidad matriz central
que gerencia estratégicamente la empresa como un todo y
ante la cual todas las unidades o divisiones deben responder
por objetivos y resultados. Las divisiones son una ampliación
del grado de complejidad de las estructuras tradicionales
debido a tres circunstancias:
• Elaboración de productos variados o diversificados.
• Incremento del número de locales de distribución.
• Orientación de cada producto a diferentes tipos de
consumidores.

Ventajas:
• Cada gerente, en función del mercado, orienta estratégicamente
sus actividades con relación a productos, programas, expansión,
comercialización, costos y rentabilidad.
• Permite la utilización máxima de la capacidad individual y del
conocimiento especializado, con lo que favorece la innovación, el
crecimiento y la diversificación de productos y mercados.
Desventajas:
• Una línea de productos puede tener poca relación con otras
dentro de la organización.
• Sacrifica la especialización funcional y las economías de escala por
la diferenciación de productos, mercados y geografías.

Gerencia
General
Gerencia Central Gerencia Central Gerencia Central Gerencia Central

de Marketing de Finanzas Legal de RRHH
Gerencia división Gerencia División Gerencia División

Norte Centro Sur
Gerencia Gerencia Gerencia

Marketing Marketing Marketing

Finanzas Finanzas Finanzas

Operaciones Operaciones Operaciones
MODELO POR PROYECTOS
El modelo por proceso es aquel que se constituye en base

a equipos de especialización diversos, agrupados y
asignados para atender las necesidades específicas de
cada cliente por un período determinado de tiempo
previamente definido.
Gerencia
General

Proyecto A Proyecto B Proyecto C

MODELO POR PROYECTOS
Ventajas:
• Definición de resultados cuantitativos.
• Precisión de períodos específicos para el logro de resultados.
• Definición integrada de la gestión.
• Identificación y mejor atención a clientes específicos.
• Nombramiento de un único responsable con autoridad sobre todo el
proyecto.
Desventajas:
• La temporalidad de los proyectos provoca inestabilidad de los
funcionarios.
• Multiplicidad de estructuras y recursos según la cantidad de proyecto
desarrollados por temporada.
• Falta de integración entre los equipos ejecutores de diferentes
proyectos.
• Contextos de culturas organizacionales diferentes en cada proyecto.
MODELO MATRICIAL
El modelo matricial es una estructura mixta constituida por dos o más de
los tipos, generalmente el “modelo funcional” y el “por proyectos”. Se basa
en el concepto bidimencional de correlación coordinada e integrada entre
la abscisa (eje horizontal) y ordenada (eje vertical).
Gerente
General

Proyecto A Proyecto B Proyecto C
Gerencia
Marketing
Gerencia
Finanzas
Gerencia
Operaciones
MODELO MATRICIAL
Ventajas:
• Empleo de equipos con miembros de diversas unidades funcionales, lo
que facilita su integración.
• Interacciones constantes entre especialistas diversos para producir
innovaciones que permiten consolidar core competentes (competencias
organizacionales), lo que facilita el mejoramiento tecnológico.
• La movilización de funcionarios de un equipo de proyecto hacia otro, de
acuerdo con las necesidades, permite a la organización maximizar las
competencias profesionales de los empleados.
• El doble foco de interés, sea funcional o de proyecto, permite el
equilibrio de costos, características y recursos de un producto. Así, los
especialistas funcionales diseñan productos innovadores de alta
tecnología y los proyectistas debe buscar los recursos necesarios para
hacerlos realidad.
Desventajas:
• Ambigüedades de la autoridad, por lo cual el trabajador tiene dos ejes y
esto ocasiona no pocas confusiones.
• Difícil coordinación entre el gerente dl área funcional y el de proyectos.
MODELO DE REDES
El modelo de redes introduce una innovación fundamental en

relación a las clasificaciones anteriores. La interrelación de
procesos organizacionales como un eje de integración total de la
organización pone en jaque los criterios tradicionales de “islas
funcionales” y “cadena jerárquica” al tiempo que promueve una
integración holística mediante procesos compartidos e
integrados. Establece células de trabajo (equipos) polivalentes
que forman una red (network).
Las redes pueden ser internas, cuando la configuración se aplica a
la propia empresa, o pueden ser externas, cuando la
configuración incluye conexiones inter-organizacionales que
establecen lazos de dependencia recíproca con sus proveedores,
distribuidores, clientes e inclusive con sus competidores.

MODELO DE REDES

MODELO DE REDES
Ventajas:
• Sinergia de competencias interdependientes.
• Aprendizaje y desarrollo organizacional conjunto.
• Definición y delimitación clara de las competencias de cada organización
social.
• Eficiencia y eficacia en los resultados conjuntos.
• Alto grado de integración y fidelización con proveedores, distribuidores,
clientes e inclusive competidores.
Desventajas:
• Complejidad para administrar recursos humanos, financieros y
materiales.
• Mayor precisión por los resultados que se esperan alcanzar.
• Inversiones elevadas para su diseño e implementación.
• Dificultad y presiones de paradigmas tradicionales de la administración
para aceptar esta nueva propuesta.
• Falta de consolidación de una propuesta estandarizada.

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Establecimiento  Estructura Organizacional

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• Es de carácter continuo; jamás se puede decir que

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ESTRATEGIAS Modo de conseguir

PERSONAS Adecuar Capacidades y

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El primer paso para entender a las organizaciones

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Formalización Jerarquía de autoridad

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a) Formalización: Se refiere a la cantidad de

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b) Especialización: Grado en el cual las tareas son

c) Jerarquía de autoridad: Describe quién reporta a

Dr. Wilmer Flórez G.

Amplitud Amplitud Amplitud

256 4.096 20.736

d) Centralización: Se refiere al nivel jerárquico que

Dr. Wilmer Flórez G.

e) Profesionalismo: Es el nivel de educación formal

Dr. Wilmer Flórez G.

f) Razones de personal: Se refiere a la distribución

Dr. Wilmer Flórez G.

Dr. Wilmer Flórez G.

a) Tamaño: Es la magnitud de la organización

Dr. Wilmer Flórez G.

b) Tecnología organizacional: Se refiere a las técnicas

Dr. Wilmer Flórez G.

c) El entorno: Incluye los elementos fuera de los

Dr. Wilmer Flórez G.

d) La estrategia y objetivos de la organización:

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e) La cultura de la organización: es el conjunto de

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Apoyo Gerencia Apoyo

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• Ápice estratégico (Parte clave de la organización).

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• Tecnoestructura (Parte clave

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