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Presentación a la asignatura

 
En el desarrollo actual, cada día es más importante la ética empresarial y la
responsabilidad social corporativa para la mejor armonía entre las organizaciones
empresariales y el entorno donde se desenvuelven. En esta asignatura
encontrarán la información necesaria para que el alumno domine tan fundamental
asunto.

El material está ordenado en seis capítulos, cada uno de los cuales, al inicio,
posee sus objetivos bien detallados. Al final se incluyen preguntas de
autoevaluación y de reflexión, así como casos prácticos.

Otros aspectos que se destacan del documento que se presenta son:

 Redestacan o resumen los aspectos esenciales abordados en el contenido,


y para ello se utilizan: figuras, cuadros resúmenes, o simplemente se
colocan en negritas dentro de un cuadro de texto y acompañados de una
lupa.
 La bibliografía utilizada muestra una combinación entre textos clásicos y los
más recientes artículos publicados en Internet sobre el tema.
 En epígrafes seleccionados se muestran artículos o fragmentos de ellos, los
que son utilizados como casos de análisis o debate, que esperamos ayuden
a la tarea de aumentar su conocimiento.

CAPÍTULO OBJETIVOS RESUMEN DEL CAPÍTULO

Dominar la importancia y vigencia Evolución histórica de la Ética. Definición de


de la ética empresarial, así como Ética. Razones para actuar con inteligencia.
1. Fundamentos de
reconocerla como una Actuación ética, perspectiva de la empresa.
ética empresarial
herramienta para alcanzar la Principios fundamentales de ética empresarial.
competitividad. Ética, legalidad y valores.

Dominar los conceptos de ética


empresarial y Responsabilidad Concepto de empresa y sociedad. La empresa
Social Corporativa (RSC), su como sistema y parte integrante de la sociedad.
importancia y vigencia en las El carácter ordenador de la Ética en la sociedad.
condiciones actuales y la Enfoques sobre Ética. La Ética y la
2. Necesidad de la necesidad de su uso como una competitividad. La gestión sostenible de la
ética empresarial fuente de ventaja competitiva. empresa. La responsabilidad para los clientes,
los empleados y otros stakeholders. Ventajas de
Elaboración de una estrategia lograr un Código de Ética totalmente
para el desarrollo de la ética establecido.
empresarial en la empresa.

3. Fundamentos de Conocer los aspectos esenciales Aspectos generales y antecedentes históricos


la Responsabilidad sobre la responsabilidad social sobre la Responsabilidad Social Corporativa
corporativa y sus antecedentes
históricos.

Identificar la necesidad de la
puesta en práctica de la
responsabilidad social en su
concepción empresarial, (RSC). La sociedad y sus graves desequilibrios.
considerando las limitaciones y los Limitaciones y retos en la concepción
restos existentes. empresarial. Pautas europeas sobre
Social Corporativa
responsabilidad social. Tipos de
(RSC)
Valorar la contribución de la responsabilidades sociales. Plan de actuación y
prevención en la responsabilidad análisis de la situación en el ámbito de la
social y clasificar los tipos de responsabilidad social.
responsabilidades sociales.

Implementar un plan de actuación


en el ámbito de la responsabilidad
social con su evaluación
correspondiente.

Identificar el papel que tiene


la protección del medio
ambiente dentro de la
responsabilidad social de las
empresas.

Conocer los principales


problemas ambientales del
mundo y las etapas
transitadas en la protección Aspectos generales sobre la protección del medio
ambiental. ambiente. Los principales problemas ambientales
en el mundo. De Estocolmo a Río de Janeiro,
4. La protección del
etapas en la protección ambiental. Estrategias
medio ambiente en la Argumentar los aspectos
empresariales para contrarrestar los problemas
Responsabilidad Social esenciales de las estrategias
ambientales. Caracterización de las normas
Corporativa (RSC) empresariales, que permiten ambientales estructuradas. La certificación
dar respuesta a los ambiental de las empresas. Evaluación Ambiental
problemas ambientales y los Estratégica (EAE) de Planes Hidrológicos.
enfoques de actuación en el
plano ambiental.

Caracterizar las principales


normas ambientales
estructuradas existentes, y
valorar la importancia de la
certificación ambiental de las
empresas.

5. La Responsabilidad Conocer los principales Los grupos de interés de las empresas. La


Social grupos de interés de las atención a los trabajadores, eje central de la
Corporativa(RSC) empresas. Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Los
hacia los grupos de procesos organizacionales: una visión integrada.
interés de las Diferenciar a los trabajadores La Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
empresas como el eje central de la hacia los clientes, los proveedores y los
atención de las empresas en accionistas. La gestión de la Responsabilidad
su responsabilidad social. social.

Obtener una visión integrada


de los procesos
organizacionales y su
interrelación.

Identificar las acciones de


responsabilidad social de las
empresas hacia sus clientes,
proveedores y accionistas.

Reconocer la necesidad de
la formación del personal
como una fuente de ingreso
y no de costos, su necesidad
de aplicación constante y
una vía segura de obtener
competitividad.

Asociar la existencia de un
clima empresarial adecuado,
la existencia de liderazgo y
Las personas como fuente de ingreso y no de
motivación de los
costes.
trabajadores al
comportamiento ético de la
empresa y al logro de la Cultura empresarial, motivación, sentido de
competitividad. pertenencia y liderazgo.
6. El factor humano
como centro de la Ética Conjugación del clima organizacional, la
Reconocer y ser capaz de
Empresarial comunicación y la autoridad para determinar
gestionar el papel de los
Recursos Humanos (RRHH) valores éticos. Relación de la ética empresarial con
en la implantación de los las tendencias actuales de la gestión. Innovación,
sistemas de calidad ciencia y tencología. Las normas ISO. La Gestión
ambiental. del Conocimiento. La Ética y el comercio
electrónico. Formación e-learning (teleformación).
Ver la relación existente
entre gestión del
conocimiento, RSC y
comercio electrónico sobre la
base de la necesaria
formación de los RRHH.

Dominar las nuevas


tendencias y exigencias para
el trabajo con los RRHH.
Capítulo 1.- Fundamentos de la ética
empresarial

OBJETIVOS

- Dominar la importancia y vigencia de la Ética Empresarial, así como reconocerla como una herramienta
para alcanzar la competitividad.

- Dominar el concepto de ética, su vigencia y carácter universal.

- Conocer los estándares éticos y su relación con la eficacia empresarial.

- Dominar la relación existente entre ética empresarial, valores, competitividad, eficiencia y eficacia.

- Ser capaz de establecer las vías y acciones necesarias para que la empresa (y/o el líder de la empresa)
posean un comportamiento ético.

1.1 Evolución histórica de la ética. Su


carácter universal
 

El tema y los problemas en torno a la ética, la moral y los valores, son aspectos
recurrentes en los debates que se suceden entre las personas, ya sean
profesionales o no, referidos a problemas complejos y trascendentales de carácter
político, económico, científico, tecnológico o, simplemente, a la vida cotidiana.

En la medida que la humanidad ha avanzado por el camino del desarrollo y el


progreso, hasta su entrada en el siglo XXI, también se han agudizado de forma
global las aristas de los temas de estudio y análisis de la ética y la moral; así como
de la contraposición entre el bien y el mal, la vida en armonía entre sí y con el
medio ambiente, o la muerte por la no sostenibilidad de un desarrollo depredador.

La Ética constituye, hoy en día, una herramienta para la transformación del mal en
bien, para la lucha por el perfeccionamiento y mejoramiento humano, en la
búsqueda de que los valores morales, transformados en ideales humanos
universales y convicciones personales, marquen las cualidades personales de los
individuos, su sentido y proyecto de vida personal en correlación con lo social, su
sentido de progreso y desarrollo humano 1.

En la antigüedad, cuando la Filosofía apareció como la primera forma de la


producción intelectual del conocimiento humano, se ocupó del estudio del hombre
y el papel que debía jugar en su relación con el mundo que lo rodeaba, sobre
cuáles debían ser las actitudes a poseer para ser un "hombre virtuoso", "digno" y a
la necesidad de su educación. La ética se dedicó, entonces, a estos estudios y se
consideró como una parte importante del saber filosófico.

Los seres humanos nos enfrentamos diariamente a situaciones diversas,


proyectos, obstáculos y oportunidades. El hombre es un ser social. Mucho de lo
que hacemos influye directa o indirectamente en el conjunto de la sociedad, hasta
las decisiones más personales. Vale la pena, entonces, preguntarse qué regula
nuestra conducta. Hoy vivimos en un mundo vertiginoso, pleno de avances
tecnológicos, guerras, desigualdades, información y solidaridad internacional. La
convivencia nos plantea nuevos problemas y nos recuerda los viejos, aún no
resueltos. Es hora de enfocar la ética, de convertirla, realmente, en ese arte de
vivir, que nos conducirá a la excelencia personal y colectiva.

La Ética regula nuestra conducta.

La Ética garantiza la educación del hombre, la búsqueda de su desarrollo pleno,


integral y armónico.

La Ética es el arte de vivir, que nos conducirá a la excelencia personal y colectiva.

 
1
 Fuente: Chacón Arteaga et al. (2005)

1.1.1 Autores más representativos en el contexto del


estudio de la ética
A continuación se relaciona un conjunto de autores significativos sobre el tema, en
orden cronológico, con las principales características de su obra o pensamiento de
manera excesivamente resumida, pero necesaria, dado el objetivo de este curso,
apoyado en los trabajos realizados por Chacón Arteaga y otros, de este mismo
género1.
1
 Programa de fortalecimiento de capacidades de cooperación internacional: Programa de Gestión de
Proyectos. Asignatura 9. Ética y gobierno de personas.

1.1.1.1 Platón

Para Platón (Grecia 427-347 AC) el mundo es una copia efímera de lo real, el
mundo es el de las ideas. De este último proviene el hombre y su objetivo es
regresar a él para utilizar su logros, su conocimiento, la razón. Lo moral es darse
cuenta a través de la razón de que el mundo real es el ideal. La razón lleva junto al
bien, lo bello y lo justo. Aunque no alcancemos el mundo ideal no importa, la
intención es valiosa en sí misma.

Afirma que el hombre actúa de manera irracional, porque lo hace en este mundo
que no es el verdadero. La ética de Platón es idealista y se aleja de las soluciones
reales a los problemas humanos.

1.1.1.2 Aristóteles

Fundador (Grecia 384-322 AC) de la ética como disciplina filosófica. Reconocido


como el padre de la ética, por haber escrito el primer tratado sobre el tema que
conoció la humanidad. El dedicó este tratado a su hijo y lo denominó Moral a
Niccómaco en el cual argumenta las categorías fundamentales de la ética y a su
vez explicaba qué debía hacer y de qué debía abstenerse el ser humano para ser
un hombre virtuoso.

Con ello definió unos de los rasgos característicos del saber ético y el más
tradicional que ha llegado hasta nuestros días, el carácter normativo o ética de las
virtudes.

El sistema ético de Aristóteles se conforma de cinco partes, a saber:

1. La felicidad, fin supremo.

2. El bien, fin de todas las acciones.

3. Las virtudes, que pueden ser: intelectuales o de la razón y morales o de la


voluntad.

4. Las virtudes morales o de la voluntad.

5. Las virtudes intelectuales o de la razón.

A su pensamiento debemos la enunciación de la mayoría de los problemas éticos.


Relación entre la vida teórica y la práctica, la ética social y la ética individual y
otros. Para Aristóteles nadie quiere el mal, y si lo escoge, es porque lo confunde
con el bien.

El ser humano se esfuerza hacia la felicidad, el bien supremo. El instrumento para


lograrlo es la razón. Por el camino de la razón se llega a todas las virtudes, entre
ellas la más importante, la justicia1. Las virtudes se conforman en el hábito, es
decir, en la práctica.
La ética de Aristóteles es realista, establece que la virtud es el justo medio entre
dos extremos, el hombre virtuoso se opone al mediocre 2.

Dentro de sus principales ideas se destacan:

- Es importante contraer hábitos desde la más temprana infancia.

- Objeta la teoría de la libertad acerca de que la virtud y el vicio son voluntarios,


considera que no son un efecto solo natural, resultan del hábito, y por lo tanto, nos
toca regirlos para no caer en el mal.

- Su pensamiento posee una influencia sobre la educación moral, la formación de


los hábitos virtuosos y el carácter, en las ideas sicológicas de la moral
heterónoma3 y en los métodos asociados al conductismo4 cuyo fundamento es la
concepción sicológica de Skinner5.

Dentro de los interesantes aportes de Aristóteles a la Ética se encuentran:

- El carácter normativo de la Ética.

- La unidad de la idea y la actuación humana.

- Considera a la Ética como reflexión y pensamiento, mientras que a la moral


como expresión de la voluntad humana.

- Enfatiza en la necesidad de educar las virtudes, las que no son espontáneas o


puramente neutrales.

- La existencia de una dinámica en los valores morales (concepción triádica).

- La libertad tiene que pasar por la racionalidad ética y moral.


1
 Las virtudes éticas o intelectuales tienen como expresión suprema a la sabiduría propia de la ciencia.

2
 Otros autores interpretan lo planteado como la contradicción de los dos extremos viciosos, por exceso y por
defecto.

3
 Noma: acción de pacer o devorar. Pacer: comer la hierba del campo para alimentarse.

4
 Conductismo, variante del pragmatismo filosófico y del funcionalismo psicológico de principios del siglo XX
en los EEUU. Declaró como objeto de estudio la conducta, único fenómeno observable y, por lo tanto, que se
puede medir de la psiquis humana. Se basa en el principio de la caja negra.

5
 Burruhs Skinner, profesor de la Universidad de Harvard en 1954, centra su interés en la creación de una
tecnología de la instrucción similar al concepto de producción, por lo que es dirigida básicamente a los medios
y métodos y no al contenido. Los objetivos son el elemento curricular básico. Siguió como vía para el
aprendizaje, el ensayo y error.
1.1.1.3 San Agustín (354-430 Cartago, África) y Tomás de Aquino (Italia 1224-1274)

El idealismo, objetivo del pensamiento aristotélico, como base de su ética, fue


retomado en la época medieval por San Agustín y Tomás de Aquino, los que
desarrollaron un pensamiento ético en función de la concepción religiosa del
mundo que predominó en esa época. Las normas y juicios morales se
subordinaron a la religión, como manifestación de la fe en Dios y en la revelación
de la voluntad divina, por lo que la Ética fue considerada una doctrina oficial de la
Iglesia Católica. Esta fue también una vía para la moralización de los individuos
que se educaban en la dogmática y escolástica 1 concepción ético religiosa. En la
actualidad esta concepción ética sobre la moral tiene su expresión en el
neotomismo2 con el desarrollo del humanismo cristiano y de una Ética religiosa en
la que la moral se concibe como un fundamento esencial de la doctrina y la actitud
religiosa.

El origen de la Ética religiosa en la época medieval está en la religión Cristiana, a


la que se subordinó la Filosofía con un carácter religioso, la misma es una arista
importante del idealismo objetivo desarrollado desde Platón, Aristóteles, Cicerón,
hasta llegar a San Agustín como máximo representante de la Patriótica (período
de elaboración doctrinal de los Padres de la Iglesia, creada principalmente por San
Agustín).

La Filosofía Cristiana, aceptada como la doctrina oficial del régimen feudal, tenía
la función de llevar al hombre la verdad revelada por Cristo, lo cual debía hacerse
por la misión de un mecías o predicador. El fin era el de investigar ¿Cómo el
hombre encuentra los caminos que lo conducen a Cristo y puede llegar a
comprender y hacer suya la revelación cristiana?. La iglesia fue un poder paralelo
al Estado y era considerada la única fuente del saber en la época.

Para San Agustín, el alma tiene una suprema expresión en Dios, la investigación
en la reflexión filosófica debe llevar a reconocer la identidad del Alma-Dios en su
propia naturaleza espiritual cuyo camino está en confesarse.

La verdad es Dios, que es interior y trascendente; estas dos ideas son los
principios de la teología agustiniana. El desarrollo de su concepción ética se
expresa en las polémicas que tiene en las posiciones que asume:

a) En contra del Maniqueísmo3.

b) En contra del Donatismo4.

c) En contra del Pelagianismo5.

La continuidad de la polémica en torno al bien y el mal y el libre albedrío, se


expresó en el pensamiento de Tomás de Aquino, que fundamentó una moral cuya
fuente es Dios como supremo bien. El hombre hecho a imagen y semejanza de
Dios debe cultivar la virtud religiosa como expresión de su comunión con Dios. El
libre albedrío de los hombres se da en la elección entre el bien y el mal; si esto
fuera así, realmente no tuviera libertad. La causa del mal radica en el libre albedrío
y en ausencia del bien y de la voluntad, expresión del pecado original, con lo que
coincide, con sus matices, con la idea agustiniana.

Ante ello Tomás de Aquino dice:

"Dios mueve todas las cosas en el modo que es propio a cada una de ellas. Así en
el mundo natural, mueve de determinada manera los cuerpos pesados, a causa
de su diferente naturaleza. Por lo mismo, inclina el hombre hacia la justicia según
la condición propia de la naturaleza humana. Por su propia naturaleza humana el
hombre tiene el libre albedrío. Y, por tener libre albedrío, el movimiento hacia la
justicia no lo produce Dios independiente del libre albedrío: Dios infunde el don de
la gracia justificante de manera que incita al libre albedrío a aceptar el don de la
gracia".

El sistema de virtudes morales de la Ética de Tomás de Aquino retoma o tiene


puntos de contacto con los propuestos por Aristóteles, cuya diferencia la marcan
su significado y contenido religioso. Estas virtudes las agrupa en dos grupos:

 Virtudes intelectuales y morales:

- Justicia.

- Templanza.

- Prudencia.

- Fortaleza.

 Virtudes teologales:

- Fe.

- Esperanza.

- Caridad.

Fundamenta su Ética a partir de las cinco pruebas de la causa de la existencia de


Dios, que expone en Summa contra gentiles y en Summa Theológica.

Como puede apreciarse en esta concepción, la causa del mal en el mundo está en
el Libre albedrío del hombre. Esta última idea marca la diferencia entre Aquino y
Agustín, aunque fuera su seguidor.
Esta concepción ético-religiosa mantiene el carácter formativo iniciado por la Ética
aristotélica, pues en la misma se cumple con la función de orientar el
comportamiento moral de los creyentes a partir de la fe divina o comunión con
Dios y en espera de la recompensa por las buenas acciones y la evitación del
castigo por las malas conductas como expresión de los pecados.
1
 Escolástica: Enseñanza religiosa basada en los preceptos de Aristóteles. Otros representantes fueron,
además, Escoto, San Anselmo, Abelardo, Alberto Magno, etc.

2
 Doctrina teológica que el Papa León XIII (1897) recomendó como punto de partida para llevar a cabo la
renovación intelectual de la iglesia católica.

3
 El hombre es creado a imagen y semejanza de Dios.

4
 Intransigencia de la Iglesia frente al Estado, universalidad de la Iglesia ante los civiles.

5
 Capacidad del hombre de obrar bien, antes y después de Adán.

1.1.1.4 Petrarca (Roma, 1304-1374)

En la época del Renacimiento, la Ética estuvo marcada por la orientación


humanista que caracterizó al pensamiento en esa etapa, en la que el modo de
producción capitalista se abría paso con la irrupción de sus poderosas fuerzas
productivas acompañadas de los adelantos científicos y culturales, el surgimiento
de una nueva clase burguesa adinerada sobre la base de la propiedad privada
sobre los medios de producción y la explotación del trabajo de los obreros y
campesinos. Abre paso a la modernidad. En tal contexto, todo giró en torno a la
razón y en contraposición al predominio de la fe y a la escolástica como
manifestaciones absolutas del saber y del rígido régimen de castas sociales que
anulaban al individuo en la época medieval.

El humanismo volvía los ojos hacia el hombre como un ser terrenal, libre por
naturaleza, el pensamiento de la época abogó por el reencuentro del hombre con
su esencia natural y no sólo divina o trascendental, cuya facultad esencial es la
razón, las sensaciones y el propio mundo, interno, espiritual, de sus experiencias y
en confrontación con los otros, lo cual lo hace reconocerse a sí mismo como
individuo, como un ser humano en plenitud de facultades y poderes que puede
autogobernar.

Las reflexiones éticas de los pensadores de la época revelan los contrastes y


conflictos que representaban los humanistas renacentistas en cuanto al tema de la
renovación humana, la que transitaba entre la voluntad de la salvación eterna con
el requerimiento del enclaustramiento interior propio del hombre medieval y el
hombre moderno, que reconoce el amor, que ama a la naturaleza, que siente el
deseo de riquezas y de gloria.

Esta característica tuvo sus matices en Petrarca, su iniciador: "Todo sucede a


través del contraste. Y lo que se llama aventura en realidad es lucha... Cada cual
se interrogue a sí mismo y se conteste a sí mismo, para darse cuenta hasta qué
punto su ánimo está combatido internamente por pasiones diversas y es empujado
allá y acá por impulsos varios y opuestos. No es nunca completo, no es nunca
uno, sino que está internamente discorde y lacerado".

El sentido normativo de la Ética tuvo su expresión ulterior en la época moderna en


los pensadores iluministas del materialismo francés de los siglos XVII y XVIII, La
Mettrié (1709 - 1751), Helvecio (1715 - 1771), Holbach (1723 - 1789), entre otros.
Ellos realizaron interesantes aportes al saber ético al pronunciarse por la
moralización de los individuos por medio de la educación y la cultura. Otro
exponente es Juan Jacobo Rousseau, quien fuera el creador de la teoría sobre el
contrato social y del cuento "Emilio", obra moralizadora donde se desarrollan sus
concepciones sobre la educación de los menores.

Bentham (inglés 1748 - 1782), Robert Owen (inglés 1771 - 1858), Charles Fourier
(francés 1772 -1837), Saint Simón (francés 1760 -1825) desarrollan las ideas
acerca de las virtudes y los vicios en los seres humanos asociados a las
condiciones sociales, la política, la legislación y la ignorancia. La educación resulta
la vía planteada para acabar con la ignorancia y como base esencial para la
moralización de los individuos y la posibilidad de conjugar de una forma racional
los intereses individuales y generales. Se considera que sus aportes marcan el
sello del pensamiento ético de la modernidad.

1.1.1.5 Enmanuel Kant

Kant (Alemania 1724-1804) provocó un gran cambio en la historia de la ética,


postuló una ética teórica autónoma independiente del cristianismo que había
determinado la ética occidental hasta el siglo XVIII. La ética no tiene fundamentos
científicos ni metafísicos. Se establece la ley moral que todo ser humano puede
experimentar y que no está contaminada por nada externo al hombre. Su ética es
de forma, no de contenido; según Kant la razón práctica y la razón teórica difieren
en el uso moral, solo las acciones originadas en la buena voluntad son morales, ya
que sólo la buena voluntad es absolutamente buena. Kant formuló su imperativo
categórico. "Actúa de tal forma que esa actuación se convierta en ley universal".
Es considerado el padre de la Filosofía Clásica Alemana, desarrolló el nivel teórico
del conocimiento en su teoría del Debe ser, línea del conocimiento ético conocida
como Deontología ética.

1.1.1.6 Friedrich Nietzsche

En Nietzsche (Alemania 1844-1900) no existían fenómenos morales, sino sólo una


interpretación moral de los fenómenos. El bien o el mal se hace en virtud del poder
que se tiene para garantizar la propia fortaleza y seguridad. Si estos actos ayudan
a la colectividad son interpretados como buenos, si no, como malos. El
comportamiento moral no es natural, es aprendido en la sociedad, la familia, la
religión, la escuela. El bien supremo es la vida misma, su esencia la voluntad de
poder, sólo los más fuertes tienen poder, la democracia y el igualitarismo son los
débiles.

1.1.1.7 Carlos Marx (Alemania 1818-1883) y Federico Engels (Alemania 1828-1895)

Realizan aportes en la interpretación dialéctico materialista del conocimiento ético


y de la moral, la cual es concebida como un fenómeno de naturaleza histórico
social, cuya complejidad se expresa en las leyes de la dinámica, de su estructura
conformada por la conciencia moral, las relaciones morales y la actividad moral.
En las tesis planteadas respecto a la ética se encuentran los fundamentos de su
naturaleza social, histórica y clasista, a partir de la multifacética actividad humana.
Plantean una nueva concepción integradora y cosmovisiva del mundo.

Por primera vez, al penetrar en la esencia social e histórica de la moral, no se


hace depender ésta sólo de las ideas como algo autónomo, ni de la condición
biológica, natural, innata o hereditaria de los seres humanos, ni de la voluntad de
Dios, ni de la subjetividad interna de cada individuo aislado. Se entiende como un
fenómeno social (plano objetivo) y lo individual (plano subjetivo), en lo externo y en
lo interno.

1.1.1.8 Ludwing Wittgenstein

Autor (Austria 1889 - Cambridge 1951) que hizo una de las críticas más radicales
a las teorías éticas. Para Wittgenstein, la fe, las emociones, los sentimientos, la
subjetividad, tienen que ver con la racionalidad, pero son algo secundario en un
mundo moral, de allí su irracionalidad. Es un filósofo irracionalista y establece un
totalitarismo lógico. Plantea si estos problemas morales pueden ser pensados y
por tanto expresados.

Su obra Tractatus concluye "de lo que no se puede hablar hay que callar, está


claro que la ética no resulta expresable. La ética es trascendental". Wittgenstein
afirma que sólo Dios puede poner principios éticos al hombre. Es la propia
ignorancia sobre Dios lo que determina nuestro conocimiento ignorante sobre
ética.

1.1.1.9 Fernando Savater

Filósofo español (España, 1947) que considera que la ética es el arte de vivir, este
arte es expresión de una buena vida. La persona ética es libre y quiere saber
como reaccionar sin estar prisionero de las costumbres y el conformismo, la rutina,
lo que diga la mayoría. Savater se manifiesta contra una moral de premio castigo.
Para los jóvenes escribió Ética para Amador y Política para Amador. También se
destaca su obra Ética con Amor Propio.

Se puede vivir de muchos modos; pero hay modos que no dejan vivir.
PRINCIPALES EXPONENTES

Exponentes País/Época Ideas y Aportes

Grecia  Es idealista y se aleja de las soluciones reales a los problemas


Platón
427-347/AC humanos. La intención es valiosa en sí misma.

Grecia  El poder de la ética define el carácter normativo de la ética o ética de


Aristóteles
348-322/AC las virtudes.

Cartago, África El alma tiene una suprema expresión, Dios. La verdad es Dios, que es
San Agustín
354-430 interior y trascendente.

Tomás de Italia  La causa del mal en el mundo está en el libre albedrío del hombre.
Aquino 1224-1274 Esta idea marca la diferencia con Agustín, a pesar de ser su seguidor.

Roma  Cada cual se interrogue a sí mismo ¿hasta qué punto su ánimo está
Petrarca
1304-1374 combatido internamente por pasiones?

Su ética es de forma, no de contenido. La razón práctica y la teórica


Alemania 
Kant difieren en el uso moral. "Actúa de tal forma que esta actuación se
1724-1804
convierte en ley universal". Padre de la Filosofía Clásica Alemana.

Alemania  No existen fenómenos morales, sino sólo una interpretación moral de


Nietzsche
1844-1900 los fenómenos.

Alemania Creadores del Materialismo Dialéctico. La ética y la moral como reflejo


Marx-Engels
1818-1895 de las condiciones histórico - sociales concretas.

Afirma que solo Dios puede poner principios éticos al hombre. Es la


Austria
Wittgenstein propia ignorancia sobre Dios lo que determina nuestro conocimiento
1889-1951
ignorante sobre la ética.

Savater España 1947 La ética es el arte de vivir.

Tabla Expresa un resumen de los principales exponentes acerca de la ética, procedencia, época, y
1.1. principales planteamientos.

1.1.2 El carácter universal de la ética


 

A partir de la década de los setenta del siglo pasado, la ética se ha enfocado a


diversos temas bajo el concepto de "Modernización". Ha sido seguida de nuevas
formas de acciones prácticas, reflexión y debate teórico sobre la ética de la paz, el
feminismo y la vida cotidiana, impulsados por un contexto que comenzaba a
introducir una cultura de democratización de la sociedad, e implicaba nuevos
hábitos y valores de conducta.
En la década de los ochenta, se intensifica la "Tecnificación" de la sociedad (era
de la Tecnificación), en que comienzan a surgir modalidades como la ética
medioambiental, ética de los animales, la bioética y la ética de los profesionales,
entre otras.

Posteriormente se desarrolla un nueva oleada de modernización, a lo que se ha


llamado "revolución digital" de los años 90, con un impacto cultural todavía
superior y que impuso un proceso de individualización masiva, al convertir en
obsoletos muchos medios "presenciales" de socialización.

Por último, un nuevo frente se abre paso en este largo ciclo de modernización,
denominado "Globalización". Esto ha propiciado propuestas hacia una ética de lo
global, planetaria e intercultural.

Resulta conocido que la Ética no puede partir de cero, ni tampoco de una pura
especulación intelectual o un mero debate académico, es producto de la
necesidad práctica de articular mejor la convivencia de las sociedades de
composición pluricultural e intercultural.

Más que una idea o un valor, como la tolerancia, la paz, la diversidad, etc., por ella
misma, la ética intercultural tiene, pues su razón de ser en la creciente demanda
social de patrones morales de conducta, a través y para la interculturalidad.

Con el surgimiento de un conjunto de procesos acelerados de interdependencia


económica, tecnológico, cultural y político-social, se incrementa la conciencia de
los problemas globales, entre los que se destacan:

- la pobreza y el desarrollo,

- el deterioro del medio ambiente natural,

- la corrupción financiera,

- el terrorismo,

- el narcotráfico,

- el extremismo religioso,

- la violación de los derechos humanos,

- la falta de compromiso ético de gobernantes y ciudadanos,

- el genocidio,

- la xenofobia y el racismo.
La ética es imprescindible para la consecución de una especie de "mínimo común
moral" que coopere con la ciudadanía trasnacional. Desde estos valores sociales
es posible fijar una agenda Ética que recuerde y ordene las directrices apropiadas,
en la era de la interdependencia, para el desarrollo de un mundo democrático y en
las que son necesarias acciones como:

- dar apoyo a una ética ambiental,

- ética feminista,

- ética multiculturalista,

- ética de la ciudadanía democrática.

Todas estas acciones han de tener la mirada puesta en un mundo más justo y
equitativo, sin pasar por alto la raíz económica de los problemas actuales de
convivencia en el planeta.

La ética no es sólo la que sale al paso de los conflictos de identidad, sino la que se
concibe en relación con la sociedad en su conjunto, pensada para la convivencia,
en el sentido más amplio y por eso la preocupación por un mundo más justo y
equitativo le es algo propio.

El carácter universal de la ética.

La globalización ha hecho al mundo pequeño y a la vez repleto de diferencias que


tratar.

El campo de actuación de la ética es cada vez más amplio y diverso.

La ética y la moral están determinadas por las condiciones históricas concretas.

El hombre es un ser social.

Otro aspecto justificativo de su carácter universal está dado por su base


empírica1 sin la cual sería imposible la comprensión de este fenómeno tan
complejo. Sería innecesario recordar que todos poseemos unas condiciones
evolutivas y neurocognitivas que nos hacen aptos para obrar según la ética, que si
bien son necesarias no suficientes en la comprensión de la misma.

Hemos de ser conscientes de que los hombres compartimos el mismo planeta,


somos una única especie y nuestro cerebro no distingue entre razas y naciones en
su funcionamiento básico.

Muchas creencias y valores morales tienen un origen biológico vinculado al


cerebro. Los conceptos del bien y el mal responden a la adaptación al medio y la
supervivencia. El cerebro necesita principios químicos pero también ideas y
emociones que producen sustancias tan importantes como las endorfinas. Si
alguna vez una época desprovista de valores hubiera durado bastante, la
humanidad ya habría dejado de existir.

La neurofisiología cerebral es la misma para todos los grupos nacionales y


étnicos. La especie humana está biológicamente capacitada para compartir
procesos de evaluación, entre ellos los éticos. Las diferencias proceden del
entorno cultural. Tenemos algo en común que debemos aprovechar como especie
necesitada de una ética intercultural, tenemos la base biológica, el cerebro.

En otro orden, la nueva psicología cognitiva se basa en modelos de la informática


y la inteligencia artificial. A pesar de este enfoque tecnológico, es una psicología
social y humanista. Información, conexión e integración son sus arquetipos.

La neurosicología destaca que nuestro cerebro es una sola e integrada unidad


neurológica. Se desprende entonces una conclusión central, en beneficio de la
ética, que no puede separar el mundo de los principios del mundo de los hechos.
Una ética intercultural es posible por la disposición neurocognitiva del ser humano.
Esta ética estará abierta a todos los lenguajes de la inteligencia humana.
1
 Basado en la experiencia, sin teoría ni razonamiento.

1.2 Definición de ética. Métodos de


estudio
 

La ética es una disciplina práctica1, que intenta ayudar a decidir la forma en que se
debe actuar, no sólo enfocado al logro de un objetivo u objetivos determinados,
sino de una manera integral y sistémica2.

Para algunos autores, el enfoque de la ética es determinar, ¿cómo comportarnos?


a fin de asegurar nuestra realización personal, el vivir una vida buena, floreciente,
que valga la pena, digna de vivirse. La ética también tiene que considerar cuáles
son los fines que vale la pena perseguir, y bajo qué condiciones perseguirlos.

Por lo tanto, la ética busca:

¿Cómo debemos actuar? ¿La forma en que se realiza un hecho?

La solución no puede centrarse solamente en la forma más económica para lograr


los fines establecidos.

Para Salomón3 el propósito de la ética es:


"Primero que nada, la búsqueda y comprensión de la buena vida, el vivir bien, la
vida digna de vivirse. En gran parte, es cuestión de perspectiva: es poner toda
actividad y meta en su lugar, es saber qué vale la pena hacer y qué no vale la
pena hacer, es saber qué vale la pena querer y tener, y qué no vale la pena
querer y tener... También, dentro del ámbito de los negocios, es tener en mente
qué es lo importante y esencial en última instancia, y qué no lo es, qué sirve al
conjunto de las metas de nuestra carrera y qué no, qué es parte del negocio y qué
está prohibido en el negocio, incluso cuando está en juego el incremento de las
utilidades, la medida más evidente del éxito en los negocios."

Definitivamente, la ética ayuda a decidir cómo debemos actuar, pero resulta


importante esclarecer la forma en que lo hace. La ética no proporciona un conjunto
de reglas que permitan saber qué hacer exactamente en cada situación concreta
(en contraposición a qué no hacer), pues en cada situación hay muchos factores
de importancia que se deben considerar. Sin embargo, resulta posible enseñar
principios generales, entrenar a una persona a reconocer los escollos más
comunes, exponerla a las principales lecciones que la experiencia ha enseñado a
nuestros predecesores. Pero, a fin de cuentas, no hay manera de evitar que la
persona que se enfrenta al problema valore la situación tal como se presenta, aquí
y ahora, y actúe en consonancia con la constelación de factores presentes en ese
momento, aunque las definiciones teóricas pueden señalarnos el camino
adecuado a tomar.

Podemos asociar el concepto de ética a los atributos siguientes:

- Constituye un modo de pensar, de conocer el mundo interno y externo, hacer de


la vida una forma de existencia de conformidad a las capacidades y facultades del
ser humano.

- Nos identifica como humanos; contrapone la razón y la emoción.

- Una manera, un modo, una forma de expresar nuestros pensamientos, ideas,


análisis.

- Es la base de toda acción.

- Como forma de pensar tiene un grado relativo de importancia, es necesario pero


no es suficiente para la vida humana.

- Se determinará lo bueno, lo honesto, la distinción entre el bien y el mal.

- Actuar con inteligencia (en contraposición a dejarse llevar por impulsos y


emociones).

- Tomar en cuenta los intereses de los demás (en contraposición a actuar de


manera puramente egoísta).
1
 El autor, Elegido (1998) clasifica las áreas del conocimiento en dos grandes grupos: las teóricas (física,
química, etcétera) o las prácticas, que son aquellas que determinan como deben actuar los hombres.

2
 Fuente: Elegido (1998)

3
 Fuente: Salomón (1994)

1.2.1 Conceptos
 

La Ética es la ciencia que estudia la moral, su origen y desarrollo, las reglas y


normas de la conducta humana. Es la ciencia de la conducta en general. Las
palabras moral y ética se refieren a las costumbres, los hábitos. La primera
proviene de la voz latina moralis creada por Cicerón a partir de moris y mos que
significan costumbre, algo adquirido desde el mundo externo. Moralis o moral
significaba manera habitual de ser, una propiedad íntima de las personas, la
acción humana controlada. Ética viene del griego ethos que significa carácter,
sello propio del ser humano, lo que nos lleva a la dimensión social.

La moral es la suma de las costumbres, normas y valores que rigen un grupo


religioso, étnico, cultural o social.

Si la ética es la forma de pensar, la moralidad es la forma de actuar, es el hacer


realidad o concretar nuestros pensamientos. Así, podemos dar la aproximación del
término moral, es el conjunto de normas que pone los límites a los actos de los
seres humanos en la sociedad. La moral es la interpretación o representación del
pensamiento, es tal interpretación o representación la que nos lleva a cometer
errores o desviar nuestra acción, pues la reflexión en sí misma no es buena, ni
mala, no hay falsedades o veracidades, tales términos aparecen cuando llevamos
a cabo o queremos concretar los pensamientos. Son procesos de representación
o interpretación de la reflexión en que aparecen o se originan errores, lo falso o lo
malo. Dichos términos son consecuencia de nuestro accionar y no de nuestra
reflexión.

La Ética reflexiona sobre el fundamento, articulación y origen de las costumbres,


normas y valores, es decir, la moral. La ética se pregunta por qué ciertas normas
nos parecen justas o por qué algo es valioso. Trascendiendo lo etimológico 1, la
ética estudia la moral y así establecemos la distinción entre los dos términos.

La ética es la disciplina que explora sistemáticamente las condiciones que


favorecen una vida floreciente.

El objeto de la ética es el obrar del hombre, los actos errados o no, cuyas
consecuencias pueden influir sobre ellos mismos y sobre toda la sociedad.
La Ética es la ciencia que estudia la moral, su origen y desarrollo, las reglas y
normas de la conducta humana.

La ética es la forma de pensar, la moralidad es la forma de actuar.

La ética es la parte del pensamiento filosófico que estudia los problemas teórico-
morales. El ser social, además de obrar, también valora; los juicios morales son
aprobatorios o desaprobatorios, rechazan o aceptan ciertos comportamientos. Se
llama Metaética a la disciplina que se ocupa de los juicios morales.

CONCEPTO DE ÉTICA

Autor Conceptos de ética

González En el lenguaje común, cotidiano, los términos "ética" y "moral" se usan indistintamente para
hablar de normas, conductas, comportamientos y valores del ser humano. Sin embargo, en
Palmira el lenguaje filosófico no es así. La moral es el conjunto de comportamientos y normas que
distinguen lo bueno y lo malo. Por su parte, la Ética es la ciencia o reflexión filosófica sobre
(2005) los comportamientos morales.

Gallego y
Se refiere al saber práctico, un tipo de saber que pretende orientar la actividad humana en
Rodriguez
un sentido racional. Planteada como introducción al concepto de Ética de los Negocios.
(2000)

La ética es el hogar del ser humano, ya que propone el universo de sentidos, de ideales y
de valores que hacen posible y viable, es decir, habitable para todos y cada uno, la
López Gil &
condición humana en la sociedad. La palabra tiene dos significados: el más antiguo deriva
Delgado
del Griego ethosque significa residencia, morada, lugar donde se habita. Luego se pasa de
(2005)
un lugar exterior (país o casa) al lugar interior (actitud). El segundo significado es hábito o
costumbre.

Es el estudio de la forma en que nuestras decisiones afectan a los demás, asimismo, es el


estudio de los derechos y las obligaciones de las personas, de las reglas morales que la
Stoner (1996)
personas aplican cuando toman las decisiones y de la esencia de las relaciones de las
personas.

La ética fija en el ser responsable una línea coherente de pensamiento y actitud que,
afirmada por principios morales universales, llega a la comunidad y constituye cultura.
Luna Tobar
Nada exige tanta presencia ética como la comunicación, que relaciona persona y sociedad,
en la autenticidad de sus contenidos verdaderos y en la coherencia de su revelación digna.

Diccionario Según el Diccionario Larousse de la Lengua Castellana, Ética es la ciencia que trata de la
Larouse moral, de su origen y de su desarrollo, de las reglas y de las normas de conducta de los
hombres, de sus deberes hacia la sociedad, la patria, el estado y la familia. Por su parte el
diccionario filosófico de Rosental ofrece literalmente esta misma definición, omitiendo
solamente a la familia.

Según ese propio diccionario, la MORAL son las reglas de vida en sociedad y de la


conducta de los hombres, que determinan sus deberes entre sí y hacia la sociedad. La
moral es una de las formas de la conciencia social y como tal tiene un carácter histórico.
Ninguno de los dos conceptos es absoluto y puede ser definido de diferente forma según el
prisma con que se mire o la ciencia desde la cual se analice.

La ética es la ciencia que estudia el origen, la estructura y las regularidades del desarrollo
histórico de la moral. Su desarrollo ha estado tradicionalmente unido al análisis científico
de los procesos, relaciones y comportamiento moral de las personas en sociedad, así
como a las investigaciones dirigidas a fundamentar y valorar teóricamente el sistema de
Ortiz Ibarz, C. ideales, valores, cualidades, principios y normas morales que rigen el comportamiento de
(1995) los hombres, las organizaciones y las sociedades.

La moral, por su parte, "refleja la realidad desde el punto de vista de las necesidades,
intereses y valores humanos, en forma de principios, normas, juicios de valor, resultando
que la propia realidad es además modelada, valorada, vivenciada" por ella.

La ética es la ciencia que estudia el origen, la estructura y las regularidades del desarrollo
histórico de la moral, de las reglas de las normas de conducta de los hombres, de sus
Columbié deberes hacia la sociedad, la patria, la familia.
Santana, M.
(2004)
La moral son las reglas de vida de la sociedad y de la conducta de los hombres, que
determinan sus deberes entre sí y hacia la sociedad. Es una de las formas de la conciencia
social.

Ethos: conjunto de ideas y creencias que la mayoría de las personas de un grupo tienen
Arias Rivera acerca de los problemas fundamentales1.

(2004) Ética. Ciencia de la conducta y de la axiología2 como filosofía de los valores. Se designa a


los ideales y esquemas de conducta considerados como obligatorios por la mayoría y que
garantiza una vida común regulada y predecible de antemano.

 
1
 Schoeck Helmunt. (1985). Diccionario de Sociología. Editorial Herder, Barcelona, pp. 298.

2
 Axil: Relativo al eje o que forma parte de un eje. Axilogía: proviene del griego axios, que significa lo que es
valioso, estimable o digno de ser honrado. También, "eje" alrededor del cual giran elementos esenciales.
Tabla 1.2. El concepto de ética expresado por varios autores.

 
1
 Origen de las palabras, del griego etumos.

1.2.2 Métodos de estudio de la ética


 

Toda investigación, sea científica, tecnológica, teológica, religiosa o filosófica,


requiere un método y todo método, según la etimología del concepto, es un hacer.
El método es el camino de la ciencia que se hace al andar en la investigación,
requiere de un plan de lo que se va a investigar y de por sí no garantiza los
resultados.
1.2.2.1 Método científico

El método científico posee características que lo identifican. Por demás, el método


de investigación de cada disciplina está específicamente ligado a su objeto de
estudio. Así por ejemplo, no es lo mismo estudiar el comportamiento de las ratas
de laboratorio que el comportamiento de los consumidores. La metodología a
utilizar en ambos estudios tendrá fases diferentes. Por tal motivo, no sólo hay
diferencia nominal en el método de las llamadas ciencias naturales y de las
ciencias humanas o sociales, sino que el grado de libertad que hay en las ciencias
naturales es muy diferente al de las ciencias humanas, y ello está
fundamentalmente dado por la diferencia existente entre el sujeto de estudio de
cada ciencia o disciplina.

En las ciencias en las que el ser humano es el sujeto de estudio, la


experimentación, indagación, observación y seguimiento deben tener las
características de ser voluntarios, haber una clara y exacta información de lo que
se va a realizar, consecuencias y medios a utilizar. No tenerlo presente atenta
contra la propia investigación.

Toda ciencia tiene su propio objeto de estudio en el cual se identifican tres


aspectos:

1. El formal, donde se adquiere precisión y se distinguen las ciencias que tratan la


misma materia. La ética estudia el comportamiento moral humano.

2. El tema o materia a estudiar, la ética comparte con otras ciencias su materia de


estudio que es la conducta humana. La psicología, la economía y antropología son
ciencias que también estudian aspectos asociados al hombre pero cada una ve un
aspecto de él.

3. La autonomía quiere decir que toda ciencia establece sus propios principios,
metodología, teorías, tesis y leyes. Esta autonomía es relativa, ya que mantiene
relación con otras ciencias y se retroalimenta de su conocimiento. La ética no está
aislada y tampoco recibe de ninguna ciencia o disciplina su metodología, ni se le
imponen leyes o teorías, la ética se apoya en todos los conocimientos disponibles
para realizar el desarrollo de sí misma, y ello no significa que dependa de otras
ciencias. En la actualidad todas las ciencias son interdependientes unas de otras.

Los métodos que estudian el conocimiento son esenciales para poder permitir la
correcta interconexión entre la actividad cognoscitiva, el objeto y el resultado de la
investigación. Estos son la vía para obtener nuevos conocimientos 1.

Cada uno de los métodos de investigación, tanto teóricos como empíricos, posee
sus propias ventajas y defectos, por lo que la aceptación de diferentes métodos de
recopilación de la información, depende del planteamiento de la tarea de
investigación y del grado de elaboración del programa 2.
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

Métodos teóricos Métodos empíricos

Análisis y Síntesis.

Inducción y Deducción.
La observación.
Hipotético - Deductivo.
La entrevista.
Análisis Histórico y Lógico.
La encuesta.
Genético.
La medición.
Tránsito de lo abstracto a lo concreto.
El experimento.
De modelación.

El enfoque en sistema.
Tabla 1.3. Resumen de los métodos de investigación clasificados en teóricos y prácticos3.

Los métodos teóricos cumplen una función gnoseológica importante, ya que


posibilitan la interpretación conceptual de los datos empíricos encontrados. Así
pues, los métodos teóricos al utilizarse en la construcción y desarrollo de las
teorías, crean las condiciones para ir más allá de las características fenoménicas y
superficiales de la realidad, explicar los hechos y profundizar en las relaciones
esenciales y cualidades de los procesos no observables directamente.

Mediante los métodos empíricos, el investigador se sitúa en contacto con su objeto


de estudio, en una forma práctica. Con este tipo de método, el investigador tratará
de recopilar el mayor número de datos que le permitan alcanzar los objetivos de la
investigación.

Los métodos empíricos de investigación cumplen determinadas funciones:

- de conocimiento,

- de validación de otros métodos,

- de pronóstico,

- de transformación,

Dado que muchos fenómenos varían en gran medida con respecto al tiempo y son
muy complejos, es necesario la creación y utilización de métodos empíricos que
permitan abordar estos problemas con un nivel adecuado de fiabilidad y validez.
Se afirma que un método empírico es confiable, si al aplicarlo en diferentes
momentos a una muestra procedente de determinado universo o población se
obtinenen resultados similares.

Por otra parte, un método empírico es válido cuando efectivamente mide o evalúa
lo que pretende medir o evaluar.
1
 Fuente: García Dihigo (2005)

2
 Variable que depende de si la investigación es con pruebas que se destruyen, los requerimientos de la
entrega, la información precedente, la relación entre los costos de experimentación y los resultados
esperados, etc.

3
 Fuente: García Dihigo (2005).

1.2.2.2 La reflexión como un medio

La reflexión proviene de la propia naturaleza de la capacidad humana. Junto con


los fundamentos empíricos antes relacionados, no está en contradicción ni es
ajena a estos la reflexión, y como ellos es de aplicación intercultural, por ser
también de naturaleza compartida por toda la especie humana.

La reflexión nos permite descubrir y aplicar las aptitudes interculturales del


distanciamiento, la meditación, el recuento contrastado, que sirva para encontrar
normas y acuerdos apropiados para la acción.

El método sirve como condición reflexiva, disposición ligada a la capacidad y el


ejercicio del pensar, y no a otra clase de preliminares de la acción, por ejemplo de
tipo psicológico, estético o religioso.

Este método se basa en un conjunto de procedimientos que remiten, por lo tanto,


a una reflexión basada en el entendimiento natural y educable con el aprendizaje
del habla, la conversación y los conocimientos y los valores en general.

No es reflexión por iluminación, intuición o meditación espiritual, sino dependiente,


entre otras, de nuestras facultades para adquirir y revisar información.

Tales procedimentos son apropiados para una sociedad de la información, reciben


estímulos de los valores de estas, y no pueden menos que ser susceptibles de
revisión si el disponer de nuevos datos sobre el mundo y la acción humana así lo
aconsejan.

Entre estos no existe ninguna jerarquía, ni un orden deductivo, pero cada una
guarda relación con el resto y ninguna tendría sentido fuera del conjunto. Además,
comparten por igual y en similar proporción los diferentes aspectos interculturales
y emocionales del conocimiento. Los mismos son:

- autonomía moral,
- reciprocidad,

- reflexividad.

 Autonomía moral
Apela a pensar por uno mismo y por lo tanto con la capacidad y su puesta
en práctica, del juicio y la deliberación personales, pudiendo destacar dos
actividades reflexivas básicas: disponerse a conocer y a elegir y hacer
ambas cosas bajo el control de uno mismo, sin que esto excluya, claro está,
el deliberar junto a otros o con ellos.
 Reciprocidad
Debe hacernos tener en cuenta el ponerse en el lugar del otro, porque el
uno mismo no puede existir sin presuponer al otro y el conocimiento y la
decisión que componen la autonomía serían respectivamente incompletos y
de aplicación limitada, si no imposibles, en el supuesto de que ambas cosas
pudieran hacerse sin recabar información del otro, ni acusar su presencia
en nuestra decisión.
 Reflexividad
Consiste en tratar de pensar de acuerdo con uno mismo en su conjunto. Es
la clave de lo próximo y lo no relativizable por el hecho de que quien piensa
es uno mismo.

Los procedimientos (autonomía moral, reciprocidad, reflexividad) hasta ahora


propuestos para la ética se refieren, en efecto, al acto de pensar, del que se pide
autonomía, reciprocidad y reflexividad indispensables para sostener y contribuir a
modelar cualquier patrón de moral intercultural.

1.2.2.3 El método dialéctico

El significado etimológico de dialéctica proviene del griego dialektiké que


significaba arte del diálogo y derivó en la división y clasificación de conceptos u
objetos para analizarlos. Para Marx, el materialismo dialéctico es el método
científico de estudio del hombre y por lo tanto, debe ser considerado estudio sobre
la ética como ciencia que procura un mundo más justo y equitativo. Todo
conocimiento debe estar al servicio del ser humano.

1.3 Razones para actuar con inteligencia


 

En el epígrafe anterior se relaciona a la ética al modo de actuar con inteligencia.


¿Por qué se debe tratar de actuar con inteligencia?
Comportarse con inteligencia no implica ni exige que se deban matar todas las
emociones y sentimientos, sino que nuestras emociones tienen que ser
controladas y disciplinadas, sin necesidad de erradicarlas.

Actuar con inteligencia implica dos niveles de racionalidad:

Primero es considerar con atención los medios a emplear, a fin de lograr nuestros


objetivos de la manera más efectiva. La persona que actúa sin pensar, dejándose
llevar por la ira, el entusiasmo o el miedo, probablemente no actuará con
inteligencia en ese sentido.

El segundo nivel de racionalidad es más elevado. Una persona podrá aplicar un


plan ideado con el mayor refinamiento en persecución de un objetivo absurdo. La
plena racionalidad exige que sopesemos con inteligencia, no sólo la eficacia de los
medios, sino también el valor de los fines.

La distinción entre la realización humana, los bienes instrumentales y los


sentimientos es fundamental para el análisis ético.

Actuar con inteligencia implica dos niveles de racionalidad:

los medios y el valor de los fines.

Para una mayor claridad, imaginemos una joven doctora que ha ejecutado con
brillantez una operación del corazón, salvando con ello la vida de su paciente. Los
buenos efectos de esa acción pueden clasificarse del modo siguiente:

ACTUAR CON INTELIGENCIA

Aspectos de la realización
Emociones y sentimientos
humana que han sido Bienes instrumentales que se han obtenido
positivos que han surgido
promovidos

La doctora ha ganado dinero, lo cual puede ser La doctora se siente bien:


Se ha salvado la vida del
útil en el futuro para que ella preserve la salud competente, rebosante de
paciente
propia y la de sus hijos, los eduque, etc. éxito, admirada.

La doctora ha aumentado La doctora ha aumentado su reputación, lo cual


 
sus conocimientos será útil para que consiga más pacientes, etc.

Tabla 1.4. Análisis de un ejemplo acerca de la necesidad de actuar con inteligencia.

De manera que, actuar en forma inteligente significa dejar que nuestra inteligencia,
y no nuestros sentimientos, emociones o pasiones, desempeñen el papel directivo
para escoger tanto nuestros objetivos como los medios para lograrlos.

1.3.1 Algunas razones para actuar con inteligencia


 

1. Nuestra inteligencia es capaz de sondear y entender el campo completo de las


relaciones humanas y los modos de alcanzar nuestra realización y la de los
demás. Por el contrario, sólo ciertos aspectos de la realidad suscitan nuestras
emociones. Quien decide "seguir la emoción" va a dejar sin consideración muchos
datos importantes y está condenado a cometer serios errores.

2. Sólo podemos lograr unidad dentro de nosotros mismos esforzándonos por


educar nuestros sentimientos y emociones en las formas que sugiere la razón.
Nuestras acciones forman hábitos; la persona que logra controlar hoy su ira,
sentirá menos ira la próxima vez que se enfrente a una situación comparable.

3. Si simplemente seguimos nuestras emociones no lograremos integrar los


diversos aspectos de nuestra personalidad. Cada emoción o sentimiento tira en su
propia dirección.

Los sentimientos, en ocasiones, no llegan de manera aislada. Por ejemplo, un


gerente puede experimentar al mismo tiempo sentimientos de ira hacia su jefe;
miedo ante una posible represalia de éste si no le brinda su apoyo; ambición
profesional y social; deseos compulsivos de dinero; cansancio ante las exigencias
de su puesto; envidia de algunos de sus colegas; vergüenza por un trato turbio en
el cual se ha involucrado; frustración a causa de la ausencia de progreso de sus
hijos; resentimiento hacia su esposa; y así sucesivamente.

De no existir un esfuerzo sostenido por poner este dispar de conjunto de


sentimientos bajo el control de la razón, su personalidad simplemente se
convertirá en un campo de batalla para impulsos que compiten entre sí, la mayoría
de los cuales tendientes a la frustración. Más aún, la falta de integración interna,
generada por actuar tras sentimientos que no se subordinan a la razón, se ve
exacerbada por el hecho de que, en el ámbito de la emoción y el sentimiento, una
"dosis" constante de estímulo trae por resultado un nivel decreciente de
gratificación o de reducción de tensiones. La ley de las utilidades decrecientes
siempre impera, se trate tanto de comer, soltar la ira o cualquier otra acción que se
lleve a cabo en respuesta a una motivación.

Ejemplo que muestra las razones que hay que evitar para actuar exclusivamente
en base a los impulsos o aversiones:

"A" es un muchacho de doce años que salía de viaje de estudios. Tenía que salir
de su casa a las 8:00 a.m. Su madre se proponía levantarse a las 7:00 a.m.,
desayunar con él y acompañarlo en su partida. La noche anterior, la madre se fue
a la cama a las 11:00 p.m. Al sonar el despertador a las 7:00 a.m. sintió mucho
sueño y durmió otras dos horas. El muchacho se hizo su propio desayuno y el
chofer lo llevó al aeropuerto. El muchacho se fue sintiéndose decepcionado y
dolido.
Este ejemplo ilustra de un modo sencillo la no racionalidad implícita en actuar sólo
en base a los sentimientos y emociones. En sí mismo, no tiene nada de malo
quedarse en cama. Pero al actuar exclusivamente en base a ciertos sentimientos
(en este caso la pereza), la madre referida en el ejemplo, pierde la oportunidad de
lograr un bien real, en este caso, fortalecer la relación con su hijo.

1.4 Necesidad de tomar en cuenta los


intereses ajenos
 

¿De verás es atinado de mi parte tomar en consideración los intereses de los


demás? Busquemos la respuesta en la lectura y análisis del Dilema del prisionero,
ampliamente referido por la literatura digital y escrita sobre la Ética empresarial.

1.4.1 El dilema del prisionero


Dos individuos que han cometido un grave crimen han sido arrestados por la
policía y permanecen aislados, sin comunicación entre sí. A fin de inducirlos a
confesar su crimen, los carceleros les ofrecen las alternativas siguientes:

1. Si habla sólo uno de ellos, el prisionero que lo haga saldrá en libertad, en tanto
que el otro será sentenciado a diez años de prisión.

2. Si los dos confiesan, cada uno recibirá una sentencia atenuada de cinco años.

3. Si ninguno de los dos habla, ambos serán acusados de crimen menor, acerca
del cual la policía posee evidencia confiable de que lo cometieron, y pueden
esperar recibir sentencia de un año de prisión.

Sería en beneficio común de los prisioneros que ninguno de los dos hablara, a fin
de asegurar que reciban la sentencia comparativamente ligera de un año para
cada uno. Pero cuando cada prisionero piensa en su propio interés, resulta que
desde esa perspectiva, la mejor opción es hablar. El dilema reside en que si los
dos prisioneros se conducen de esa manera, ambos terminarán con sentencias
más pesadas, de cinco años. Si uno sólo habla, sale en libertad.

De manera que el dilema del prisionero ofrece una buena metáfora para la
interacción social:

"Si todos los hombres fueran generosos y acordaran cooperar en busca de su bien
común, la consecuencia sería un mundo mejor para todos."
La verdad desnuda es que las opciones abiertas a cada individuo son similares a
la de los prisioneros y que puede ser ventajoso para un individuo ignorar los
intereses de los demás y proteger el propio: "a los buenos los pisotean, los malos
acaban en la cumbre."

a.- Interacción repetida

Robert Axelrod, un profesor de la Universidad de Michigan no conforme con el


planteamiento anterior, decidió plantear la "interacción repetida" y publicó su
famoso libro The Evolution of Cooperation en 1984. De la noche a la mañana, este
libro cambió el estado del problema y abrió un cúmulo de nuevas líneas de
investigación.

La intuición básica de Axelrod fue sencilla. Simplemente preguntó: "¿Qué pasa si


dos personas juegan el juego "el dilema del prisionero" no una sino cien veces?
¿Seguirá conviniendo más ser egoísta que altruista?" No costó trabajo conseguir
voluntarios y ponerlos a jugar en parejas, mientras los investigadores registraban
cuántos años de cárcel acumulaban. Mientras menos fueran los años de cárcel
que un jugador acumulara después de cien tandas del juego, mejor había sido su
desempeño.

Cada voluntario escogió su propio método o estrategia. Algunos fueron "buenos"


de manera consecuente y nunca traicionaron a sus compañeros, hicieran éstos lo
que hicieran; tal vez no sorprenda a nadie que fueron traicionados a menudo y,
como consecuencia, les fue muy mal y rápidamente acumularon siglos de cárcel.
Otros jugadores fueron consecuentemente "malos" y siempre traicionaron a sus
compañeros; lo interesante es que tampoco les fue muy bien. Otros jugadores
siguieron estrategias mixtas, por ejemplo, ser leal tres juegos seguidos y traicionar
al cuarto, o traicionar dos veces y ser leal una. Muchas otras personas no
siguieron estrategia alguna de un modo consecuente, sino más bien jugaron de
manera oportunista, según hubieran valorado las intenciones de sus compañeros.

Algunos jugadores desarrollaron una estrategia que llegó a conocerse con el


nombre de "tit por tat" y fueron los que se desempeñaron mejor (es decir, fueron
condenados a la larga a menos años de cárcel). "Tit por tat" es la simplicidad
misma: quedarse callado a la primera vez; en adelante hacer cada vez lo que el
compañero hizo la vez anterior: si el compañero cooperó, cooperar; si el
compañero habló, hacer lo propio. En otras palabras, "tit por tat" es una estrategia
basada en la estricta reciprocidad.

Hay algo especialmente interesante en estos experimentos y en las perspectivas


que abren para entender la interacción humana. Los experimentos de Axelrod son
más realistas que el simple dilema del prisionero. En muchas situaciones de la
vida real no tenemos una sola interacción con una persona, sino que esperamos
verla otra vez en el futuro. En estos juegos reiterados, como ocurre a menudo en
la vida real, hay que contar con que si uno decepciona las expectativas del
compañero, éste se desquitará.
Si hacemos una pausa para pensar un poco, podremos recordar situaciones muy
numerosas en la vida real donde participantes recíprocamente antagónicos se ven
forzados, por las realidades de la situación, a concluir que la cooperación es mucho
mas preferible, a tratar de ganar una ventaja unilateral que, por necesidad, durará
poco.

Un ejemplo espectacular de ello, que Axelerod analiza con cierto detalle es su


libro, es el sistema "vive y deja vivir" que surgió y se desarrolló en las líneas del
frente durante la Primera Guerra Mundial. Cuando los oficiales presionaban a los
soldados a atacar y estaban allí para supervisarlos, los soldados desde luego que
obedecían. ¿Pero qué sucedía durante los largos intervalos entre batallas?
¿Intentaron los soldados matar el mayor número posible de enemigos? Ni de lejos.
Pronto se dieron cuenta de que si disparaban a los soldados de la trinchera
enemiga, éstos responderían y la vida se volvía insoportable para todos, y corta
para no pocos. La solución a la que se llegó en muchos lugares fue descrita así
por un soldado francés: "Disparábamos dos veces por cada vez que nos
disparaban a nosotros, pero nunca disparábamos primero". ¡"Tit por tat" puro! En
muchas otras guerras se han reportado arreglos similares, sólo con tal que hubiera
habido cierta estabilidad en las líneas del frente, de modo que todos pudieran
apreciar las ventajas de un patrón estable de comportamiento basado en la
reciprocidad.

b.- El paso hacia un mayor realismo

En la vida real, la gente no está ceñida a asociarse sólo con un compañero.


Interactúa con una gran variedad de personas y a la larga se asocia de manera
más estable con quien más le agrada. A fin de estudiar esta circunstancia, los
investigadores introdujeron un nuevo giro en sus experimentos. Reunieron a veinte
o treinta sujetos y les dijeron que cada uno tenía que jugar, digamos, cien rondas
del dilema del prisionero, pero que cada uno tenía la libertad de escoger a su
compañero y cambiarlo tantas veces como quisiera.

¿Qué sucede cuando se hace esto? Lo normal es que, después de un rato, "los
leales" se identifiquen entre sí y se escojan como compañeros. Islas de
"cooperadores confiables" emergen con rapidez y logran resultados bastante
buenos. Por su parte, los oportunistas se afanan por sacarse ventaja uno del otro.
A veces ganan, otras les ganan, pero al final de las cien tandas han obtenido
peores resultados que los cooperadores. ¿Le recuerda esto algo que haya visto
en la vida profesional?

¿Debemos concluir de todo ello que el altruismo y la honestidad son mejor que el
oportunismo y el egoísmo? Todavía no, por cierto. De hecho, lo que hemos dicho
hasta este momento sólo sugiere que un "egoísmo ilustrado" conviene más que la
versión cruda. Pero todavía estamos en el ámbito de la exclusiva preocupación
por el interés personal, donde el objetivo último todavía es: ¿qué es lo mejor para
mí?
Que ello es así, lo muestra gráficamente el hecho de que, a la larga, se desarrolló
una versión de "tit por tat" que pudo superar la versión cruda. La versión ganadora
prescribe lo siguiente: "haz lo que te hicieron hasta las últimas tandas, entonces,
traiciona a tu compañero sin importar qué". Aplicada al mundo real, podríamos
describir la esencia de esta estrategia así:

"coopera si esperas ver a tu compañero otra vez, liquídalo si no".

Estas últimas versiones no logran tomar en consideración los efectos que surte en
el prisionero la decisión de cooperar o no, incluso si ello no le sirve para su interés
personal. No se consideran aquí los efectos en los sentimientos y las emociones.
Cada decisión que se toma nos cambia para bien o para mal, y de esta manera
acaba afectando nuestras relaciones con los amigos, compañeros de trabajo,
socios, familia, etc.

Si eres egoísta y defraudas a los demás, ellos se desquitarán. Por otra parte, si eres considerado
para con sus intereses, construirás productivas relaciones futuras.

Incluso en los casos donde no es probable que vuelvas a ver a la misma persona en el futuro, o
donde puedas pensar que, al considerar todas las cosas, te beneficiaría actuar en forma egoísta en
esa ocasión, si persistes en actuar honestamente, estarás modelando tus emociones de una manera
que facilitará que los demás te reconozcan como "cooperador". Otros cooperadores te buscarán, se
identificarán y entrarán en relaciones productivas contigo.

1.5 Actuación ética, perspectiva de la


empresa
 

Generalmente se asocia a la ética solo con las acciones individuales. Elegido


(1998) dice que hay razones de importancia por las cuales la calidad ética de las
empresas debe tomarse en cuenta. En primer lugar, la postura ética de un
individuo se ve afectada por la postura de los grupos con los cuales está asociado;
así, por ejemplo, el carácter moral de alguien puede verse afectado negativamente
por su asociación con una firma que actué inmoralmente. En segundo lugar, los
valores éticos de una organización influyen en modo considerable en su capacidad
de desempeñarse con eficacia.

Entonces valdría la pena formular dos preguntas:

- ¿Se podría actuar inmoralmente sin conocimiento o sin intención?

- ¿Serán los pecados de los padres, pecados de los hijos sin que medie
acción alguna de estos últimos?
Los temas abordados requieren de un análisis profundo, con mucha sutileza. La
raíz de la cuestión es que ciertas responsabilidades individuales derivan del hecho
de que un individuo pertenece a cierta comunidad, y esas responsabilidades
existen solo, y únicamente, por pertenecer a esa comunidad.

Una vez más regresamos a las responsabilidades de los seres humanos de actuar
o dejar de actuar de cierta manera, y que estas responsabilidades solo pueden ser
rotas por individuos que saben lo que hacen y deciden actuar de cierta manera. En
tal sentido, la inmoralidad es algo radicalmente personal y no transferible, y los
pecados de los padres permanecen en los padres y nunca pueden manchar a sus
hijos. Pero también se advertirá que para determinar cuales son las
responsabilidades precisas de los seres humanos individuales, es necesario
también tomar en cuenta cuales son las responsabilidades precisas de los grupos
a los cuales pertenecen. En este sentido, los pecados de los padres pueden ser el
origen de pesadas responsabilidades en los hijos, que no existirían si no fuera por
los pecados de sus padres, y que a su vez, con facilidad pueden convertirse en
ocasión de nuevos pecados, ahora de los hijos.

Por lo tanto, las acciones de un grupo pueden originar responsabilidades


individuales y, por ello, las personas con sensibilidad moral tienen que pensar con
seriedad en la calidad ética de los grupos de los cuales son miembros.

Elegido1 argumenta además que una importante responsabilidad de los individuos


es la cuidadosa selección de los grupos a los cuales se llegan a asociar. En
específico desde un punto de vista ético, una de las decisiones más importantes
de un profesional es si va a trabajar en una determinada compañía o no. Si bien,
una responsabilidad del ejecutivo es investigar la firma que pretende contratarlo
por lo menos con el mismo detenimiento con que la mayoría de las organizaciones
investiga a sus candidatos potenciales. Si la investigación arroja que la
organización carece de ética, entonces, lo que hay que hacer es buscar otro
trabajo.

Las empresas y los directivos que ignoren las cuestiones de orden moral, le dicen a los afectados:
"no queremos invertir en mejorar esta relación".

Algunas fases o proverbios asociados:

- "No puedes decir que actúas muy éticamente y luego aceptas trabajo en la mafia".

- "La familia la heredas; pero los amigos y la pareja tú los seleccionas".

Aunque en ocasiones un comportamiento carente de ética pudiera dar resultados


en el presente, quienes ignoren las cuestiones éticas estarán expuestas a padecer
problemas a largo plazo. Desde el Credo de Jhonson y Jhonson que tiene más de
60 años de vida, hasta la declaración de valores de AT&T llamada "Nuestro
vinculo común", las compañías recurren a sus valores y experiencias del pasado, y
a su preocupación por el presente, para establecer una nueva posición moral para
el futuro2.
1
 Fuente: Elegido (1998)

2
 Fuente: Stoner (1996)

1.6 Estándares éticos y eficacia


empresarial
1.6.1 Eficiencia, eficacia y efectividad. Competitividad
 

Ante todo, se propone abordar los conceptos de: eficiencia, eficacia y efectividad;
así como la relación entre ellos y la contribución a la obtención de la
competitividad.

Es tarea fundamental del empresario combinar recursos, herramientas de


producción y energía en sistemas integrados, capaces de generar productos o
servicios nuevos y útiles, o a un costo menor, o incluso mejores y a menor costo.

En general cuando se pretende obtener eficiencia técnica, el objetivo en todos los


casos es optimizar la relación:

La fracción anterior es sólo simbólica: El numerador es representativo de la


perfección técnica del sistema que produce el artículo o proporciona el servicio. El
denominador significa que dicha perfección técnica se debe evaluar en relación
con las necesidades del usuario. Por ejemplo, un reloj muy exacto, pero muy
sensible a los impactos, no es un producto técnicamente eficiente para
condiciones de trabajo rudo; sin embargo, podría serlo para un uso ocasional. Por
tanto, la perfección técnica no siempre implica eficiencia técnica 1.

La eficiencia técnica se puede aumentar al mejorar el numerador en relación con


el denominador. Debe tenerse presente que, con frecuencia, un producto nuevo o
mejorado estimula y hace crecer las necesidades de los usuarios, de manera que
cambia el patrón de eficiencia técnica.

Por otra parte, cuando la meta es la eficiencia económica se plantea otro tipo de
preguntas: ¿puede lograrse lo mismo a menor costo? ¿Puede aumentarse o
mejorar el servicio sin aumentar el costo? ¿Puede realizarse el mismo proyecto a
un costo reducido? ¿Puede disminuirse el consumo de recursos en la
fabricación?; y otras preguntas semejantes. Hoy la Gestión y Mejora de
Procesos2 se encarga de realizar estos estudios y resulta una ciencia de gran
valor en el perfeccionamiento de las organizaciones.

En general, cuando se busca obtener eficiencia económica, es imprescindible


optimizar la relación:

Esta fracción, como la anterior, tiene carácter simbólico. Significa que la eficiencia
económica se puede lograr al aumentar el numerador y manteniendo constante el
denominador, o al disminuir el denominador sin reducir el numerador. En esta
nueva relación, el denominador del quebrado (costo) significa el sacrificio
monetario o de otra índole en que el usuario debe incurrir a fin de obtener la
utilidad o beneficio representado por el numerador.

Se puede apreciar la relación entre los dos conceptos de eficiencia citados.


Incluso puede ser que la eficiencia técnica coincida con la económica. Sin
embargo, esto no es lo más frecuente. Los factores que inciden en los términos de
cada una de las dos relaciones pueden conducir a obtener eficiencia técnica pero
no económica, o viceversa.

En realidad puede escribirse:

En efecto, una máquina o instalación es tanto más útil cuanto mayor es la cantidad
y calidad de sus productos o de los servicios que proporciona, en la relación con
las necesidades del usuario. Mayor eficiencia técnica significa mayor utilidad o
valor para el usuario. Introducir el factor costo en el denominador del quebrado
implica que para lograr eficiencia económica, los aumentos de eficiencia técnica
deben obtenerse mediante un aumento proporcionalmente menor de los costos
respectivos o, todavía mejor, si fuera posible, sin que aumenten dichos costos.

Por lo que respecta a estos últimos, es necesario tener en cuenta que la


disminución en el consumo de algún recurso no siempre significa un costo menor;
en muchos casos dicha disminución sólo se logra al aumentar el consumo de otros
recursos, por ejemplo, se puede utilizar menos mano de obra a cambio de más y
mejores máquinas; o se puede lograr menor consumo de un material (menores
costos de fabricación o construcción) a cambio de aumentar el consumo futuro
(mayores costos del mantenimiento o reposición más frecuente).

La EFICACIA se mide por el nivel de cumplimiento de los objetivos trazados, por lo


tanto, niveles determinados de eficacia pueden ser logrados con mayor o menor
EFICIENCIA, es decir, con mayor o menor efectividad. Entonces, la EFECTIVIDAD
será la relación entre el nivel de cumplimiento de los objetivos y los costos
empleados para ello. Sin dudas, todos incidentes y aristas decisivos en lograr
niveles altos de competitividad.

Figura 1.1: Relación de la competitividad con la eficiencia, eficacia y efectividad.

El tema de las vías, métodos y evolución para alcanzar la competitividad es


ampliamente tratado en la literatura universal y puede plantearse resumidamente
sobre la base de algunas citas. Estas son:

Gunn3 plantea que ahora no se compite sólo en costo. La competencia está


relacionada con la calidad, el tiempo, el servicio, la flexibilidad y la disponibilidad.

Tompkins4: La compañía que adopte el proceso que la conduzca al éxito tendrá


que:

- Elaborar productos de calidad;

- Clientes satisfechos;

- Considerar la producción como una fuerza estratégica;

Entonces, será redituable y crecerá.

Gómez Beltrán5: Es la capacidad que tiene la organización para buscar, mantener


y ampliar el espacio en el mercado, se define que una organización es competitiva
cuando es capaz de dar respuesta a ese mercado cambiante, o sea, cuando
mantiene e incrementa su influencia en el entorno.

En las condiciones actuales de la economía mundial, si bien no se ha descartado


que la disminución de los costos pueda conducir a la obtención de una ventaja
competitiva; se plantea como el resultado de hacer muchas cosas bien y se ha
condicionado la producción exitosa a otro grupo de atributos, los que imponen
nuevas y actuales particularidades a la Planeación y Control de la Producción y en
especial al tratamiento de los Recursos Humanos 6.

De lo anterior se aprecia que el éxito o competitividad de una empresa, cada día


más, está determinado por la acción coordinada de un número amplio y complejo
de factores interrelacionados entre sí. Ahora bien, ¿Cómo afectan los estándares
éticos de una firma a sus resultados económicos? ¿Es ventajoso ser honrado?
1
 Fuente: Uriegas Torres (1997)

2
 Ver el Capítulo IV de la obra Fundamentos para el Control de Gestión Empresarial, Nogueira Rivera et al.
(2004).

3
 Fuente: Gunn (1990)

4
 Fuente: Tompkins (1992)

5
 Fuente: Gómez Beltrán (2000)

6
 Fuente: Medina León (2001)

1.6.2 Ética y utilidad


Valenzuela Leighton1 plantea que, de un tiempo a esta parte, han proliferado
publicaciones, seminarios y otras instancias de discusión en torno a la ética de los
negocios. Quizás mucho de este súbito y renovado interés, en el buen actuar
empresarial, tiene que ver con los múltiples escándalos económicos que se han
sucedido desde principios de 2001, desde el de Enron, en Estados Unidos, hasta
el del grupo Inverlink, en Chile.

Afortunadamente, el debate público no se ha centrado en forma exclusiva en los


ejecutivos y contadores responsables de estos descalabros financieros, sino en el
estándar ético que impera en el mundo de los negocios en general. ¿Qué tipo de
formación están recibiendo los futuros empresarios? ¿El comportamiento privado
debe estar orientado exclusivamente en la generación de lucro? ¿Qué límites
deberán regir la libre competencia? Son sólo algunas de las preguntas debatidas
en los foros empresariales.

En estos debates muchos son los que han planteado que son inevitables los
comportamientos no éticos en un sistema económico basado en la libre
competencia y en la búsqueda de las mayores utilidades. Es así como hay
empresarios que justifican acciones cuestionables bajo el pretexto de que "los
negocios son los negocios". Pero esto no es así, porque los negocios son parte de
la actividad humana y, por lo tanto, son intrínsicamente morales. Cuando se actúa
como persona y se toma una decisión sobre qué campaña publicitaria lanzar, si se
va engañar o no al consumidor con la comunicación, si se va aceptar o no la
práctica de la coima2 para obtener ventas y negocios; cuando una persona toma
todas estas decisiones no puede separar lo técnico de lo moral 3.
Elegido4 plantea que algunas personas afirman que la ética está bien desde el
punto de vista de sostener los propios estándares de uno, pero que desde el punto
de vista de la eficacia empresarial, no cambian las cosas en forma sustancial.
Apoyan esta opinión sobre la base de que, a menudo, las organizaciones que
parecen honradas no tienen éxito en los negocios, en tanto, aquellas que ignoran
lo ético pueden ser bastante lucrativas.

No es posible negar tales observaciones. No obstante, lo único que dicen es que


la honradez, por sí misma, no garantiza el éxito en los negocios. El
comportamiento ético contribuye a la buena reputación de una firma y a que otros
grupos se muestren dispuestos a confiar en ella, y ello promueve la dedicación de
los empleados al éxito de la firma5. Además de contribuir al éxito en los negocios,
estos factores también poseen la característica, altamente deseable, de no ser
fácilmente imitable y, por ello, pueden aportar una ventaja competitiva sostenible.

Los nuevos productos o servicios, las estructuras organizacionales, las políticas de


compensación, la explotación de nuevos mercados, la posesión de activos
valiosos, son factores que pueden dar una ventaja competitiva. Pero, por
desgracia, a menudo el competidor los puede imitar con facilidad. Por el contrario,
factores como la reputación, la confianza y la dedicación, en virtud de que brotan
del hecho de que una organización actúa en forma consistentemente ética, son
mucho más difíciles de imitar y pueden conferir ventajas competitivas que duran
décadas.

Una organización que actúa en forma ética posee reputación y brinda confianza,
ganada por su dedicación y esfuerzo cotidiano. Desde un punto de vista más
teórico, una conducta éticamente correcta en los negocios tiene que ver con los
medios elegidos para conseguir el bien de la empresa (que es su consolidación
mediante la generación de ganancias) con el objetivo de que contribuyan a que los
miembros de la organización (trabajadores y empleados, también llamados
clientes internos) y de la sociedad (clientes externos) alcancen su plenitud 6.

La reputación en buena medida depende de acciones pasadas con quien se


relaciona en el curso de sus actividades. La reputación, buena o mala, será
percibida entre sus clientes, empleados, inversionistas, proveedores,
distribuidores, funcionarios y medios de comunicación, tanto presentes como
futuros. En la medida en que las acciones de la organización hayan buscado
consistentemente tomar en cuenta los intereses de todos los implicados, entonces
la organización habrá ganado la confianza de muchos de aquellos con quienes se
relaciona, y le será más fácil entrar en relaciones productivas o de negocios con
ellos.

El hecho de que una firma tenga una pobre reputación y se desconfíe de ella, no
entraña que otros grupos rehusarán tener tratos con ella. Una justificación pudiera
encontrarse en que todos sus competidores podrán tener también tan mala
reputación. Esto no podrá constituir una ventaja especial (si bien una buena
reputación, por el contrario, siempre representará una ventaja competitiva). Poseer
incluso peor reputación que los demás, en determinadas condiciones específicas,
no condenan al fracaso de la organización.

Una buena reputación, por el contrario, siempre representará una ventaja


competitiva.

Ejemplos de lo anterior pudieran ser:

Una firma pudiera estar dispuesta a tratar con otra, a pesar de no confiar en ella, si
en el contrato quedan claramente especificadas las características del producto o
servicio a entregar, la posibilidad de su verificación y la de reclamar ante los
tribunales en caso de incumplimiento. Otra condición que pudiera permitir la
negociación es la existencia de mercados cautivos.

Aún así, hay muchas áreas de actividad donde las condiciones anteriores no se
aplican y donde, por lo tanto, la gente no estará dispuesta a entrar en relaciones
de negocios con una firma que no tenga buena reputación (por lo menos si tiene
otra alternativa), o donde estará dispuesta a pagar incluso un suplemento por
tratar con una firma en la que pueda confiar.

La empresa debe trabajar por lograr la disposición de los empleados a consagrar


sus esfuerzos para promover los intereses comunes de la firma, en lugar de
enfocarse exclusivamente a beneficiar sus propios intereses individuales. El
concepto de dedicación por los temas comunes es intuitivamente muy claro en los
deportes de equipo. Algunos jugadores que forman parte del equipo se destacan
por su capacidad de defender o pasar al compañero mejor ubicado en el terreno,
dedican lo mejor de sí al equipo. Otros son "egoístas" y se centran en anotar
tantos y magnificar su reputación individual, incluso para lo cuál sacrifican la
defensa o no le pasan el balón a compañeros mejores ubicados. La cultura del
equipo deberá hacer énfasis en el logro del equipo sobre el personal. Como muy
bien saben los aficionados al deporte, los equipos que juegan como equipos
suelen superar a los equipos cuyos jugadores saltan a la cancha para maximizar
su rendimiento personal7.

Sin embargo, hay una fuerte relación positiva entre los estándares éticos de una
organización y la dedicación de los empleados al bien común de ella. En la
organización dirigida de manera egoísta, es decir, de una manera que toma en
cuenta sólo los intereses de quienes la controlan, los empleados tenderán a
adoptar la misma actitud. Ello es en parte un espontáneo, hacer lo mismo que te
hacen", y en parte una respuesta natural al carácter de los objetivos de la firma,
después de todo.
¿Por qué tendrían que sacrificar los empleados sus intereses individuales, si otros
son los que se benefician (enriquecen o ascienden en el poder)? Por el contrario,
en una firma ética, los empleados tendrán razones para confiar en que si la firma
prospera, ellos tendrán su parte en la prosperidad.

Existe otro factor que puede contribuir sobremanera a que los empleados de las
organizaciones estén en disposición de sacrificar sus propios intereses
individuales. Resulta el caso en que los objetivos de la empresa no están limitados
a maximizar las utilidades de una o un grupo de personas, sino que
incluyen objetivos valiosos por sí mismos, y por lo tanto, los empleados
reconocen que su trabajo es importante y meritorio, sienten satisfacción con lo
que hacen. Se recomienda la lectura y análisis del fragmento del libro siguiente 8:

A LA CARGA!: (Gun Ho!).

Cómo aprovechar al máximo el potencial de las personas en su empresa.

UNA FABULA.

En una de sus partes plantea:

EL ESPÍRITU DE LA ARDILLA, EL ESTILO DEL CASTOR; EL DON DEL GANSO. GUNG HO

"Eso ya lo hemos hablado, le dije riendo. "Quedémonos con las ardillas por ahora".

"Me parece perfecto. La pregunta es: ¿Por qué trabajan tanto las ardillas? Si descubres la respuesta habrás
descubierto el espíritu de la ardilla".

"Trabajan duro porque están motivadas", me aventuré a decir.

"Bien. Excelente. ¿Pero por qué están motivadas?"

"Tienen una meta. Trabajan con la meta de guardar alimento", dije.

"¿Y por qué esa meta las motiva?"

Ambos nos mecimos mientras yo reflexionaba.

"Están motivadas porque si no guardan el alimento no podrán sobrevivir al invierno. Morirían".

"Ya comienza a comprender el espíritu de la ardilla".

"Lo que trata de decirme es que las ardillas no trabajan por el simple hecho de mover semillas de un lado
para otro. Están motivadas porque su trabajo es importante".

"Es mucho más que importante. Vale la pena", dijo Andy, recalcando las palabras mientras se levantaba de
la hamaca para entrar en la cabaña.

Regresó diciendo que tenía un regalo para mí. Me entregó una talla de una ardilla parada sobre las patas
traseras, parloteando con la boca abierta. Casi podía oír la regañina. El detalle de cada pelo de la piel era
perfecto y podía apreciar las ondulaciones de los músculos fuertes de las patas traseras del animal.

"Andy, es una maravilla. ¿Dónde la consiguió?"

"El abuelo la talló cuando me enseño Gung Ho. Voltéela".

Al hacerlo descubrí, grabados en la base de madera, el nombre del tallador, Andrew Payton, la fecha, julio
de 1967, y lo siguiente:

El espíritu de la ardilla:

TRABAJO QUE VALE LA PENA

Ahí estaba. El primer secreto que había convertido al departamento de acabado


en un equipo Gung Ho y que habría de salvar a Walton Works #2. En ese
momento no sabía cuán poderoso sería.

"¿Su abuelo era Andrew Payton? Vi su estatua".

"¿Irónico, verdad? Él tallaba la madera y le hicieron una estatua de bronce".

"Es bella", dije examinando de cerca la figura. "Es un regalo maravilloso, Andy, pero no puedo aceptarlo. Su
abuelo lo hizo para usted".

Andy sonrió. "Cierto. Pero Gung Ho fue su regalo para Walton Works #2. Tengo varias figuras talladas por
él. El abuelo hubiera querido que ésta fuera suya".

"Gracias", contesté y me quedé mirando nuevamente el pirograbado:

EL ESPIRITU DE LA ARDILLA: TRABAJO QUE VALE LA PENA.

"Que vale la pena": dije en voz alta dando vuelta a la idea en mi cabeza.

"Las ardillas trabajan arduamente porque su esfuerzo vale la pena. También funciona para los seres
humanos", dijo Andy volviendo a la hamaca. "Algo que vale la pena es más que importante, pero comienza
siendo importante".

"Ha dicho dos veces que algo que vale la pena va más allá de lo importante. ¿Cómo puede algo ser más
importante que importante?"

'Valer la pena no es lo mismo que ser más importante que importante", respondió Andy con una sonrisa.
"Sencillamente es algo que abarca más terreno que lo importante. En esto hay tres lecciones que aprender:
la primera, que el trabajo debe ser visto como algo importante; la segunda, que debe llevar a una meta
comprendida y compartida por todos; y la tercera, que los valores deben orientar todos los planes, las
decisiones y las actuaciones. Esos tres elementos hacen del trabajo algo que vale la pena. En pocas
palabras, el espíritu de la ardilla.

"Pero, como ya dije, comienza siendo importante. Si desea que las personas sean Gung Ho y trabajen con
el espíritu de la ardilla, primero deben comprender la razón por la cual son necesarias. Por qué su trabajo
hace de este mundo un sitio mejor para vivir.

EI abuelo decía:

El espíritu de la ardilla

hace realidad

el plan de Dios

para el bosque.

"Las personas deben comprender cómo su trabajo contribuye al bienestar de la humanidad, cómo deja una
huella en su propio pedazo de bosque.

El impacto de las palabras de Andy me hizo estremecer de emoción. En la empresa teníamos muchos
programas de incentivos. Los premios servían para llevar a la gente hacia adelante, mientras las sanciones
empujaban desde atrás. Pero no había incentivo alguno como éste. Imaginar realizar un trabajo tan
importante que pudiera cambiar el curso del mundo. Un trabajo que hiciera realidad el plan de Dios.

Mi euforia no duró mucho tiempo. Recordé nuestro producto. ¿Importante? Bueno, lo era para algunas
personas, pero era difícil pensar que fuera parte del plan de Dios.

Andy me observaba. Supo cuál era mi objeción antes de que yo pronunciara palabra.

Es el hecho de comprender. No el trabajo mismo. La mayoría de los trabajos son importantes y contribuyen
a mejorar este mundo. Todas las personas son realmente necesarias. Lo que sucede es que no
comprenden cuál es su función.

"El abuelo decía que cuando la gente comprendía, su trabajo se tornaba correcto, y para ser Gung Ho la
gente necesita hacer un trabajo correcto", dijo.

"Me agrada la idea, Andy, pero no entiendo bien cuando dice que la gran mayoría de los trabajos son
importantes y contribuyen a mejorar el mundo".

"Es lógico que no entienda", convino Andy. "A todos nos han enseñado a ver el trabajo en forma de
unidades. Unidades iniciadas, unidades pulidas, unidades vendidas o unidades cualquier cosa".

"Así es como medimos las cosas", admití.

"Exacto. Y por eso pensamos que esas unidades que manejamos son la razón de nuestro trabajo. Se
necesita un esquema diferente de pensamiento para ir más allá de esa noción. Es preciso aprender a ver la
forma como ayudamos a los demás con lo que hacemos".

"¿Cómo es posible que la mayoría de los trabajos sean tan importantes que puedan cambiar el mundo?
Entiendo que ése sea el caso de las enfermeras en los hospitales, las personas que trabajan con los
desposeídos, los científicos que trabajan para las empresas farmacéuticas. ¿Pero...?" Dejé la pregunta en el
aire...

Como se aprecia debemos buscar otros estímulos e incentivos para nuestros


trabajadores. Peters y Waterman9, lo argumenta al expresar en su libro In Search
of Excellence,"Nos inclinamos a pensar que las compañías donde los objetivos
financieros son los dominantes podrían motivar bien a las quince, o incluso a las
cincuenta personas que se encuentran en el nivel superior de la organización.
Pero esos objetivos rara vez dan gran empuje a la vida de los de abajo, a las
decenas de miles (o más) que elaboran, venden y atienden al producto". En otro
momento añaden: "Al ofrecer significado a la vez que dinero, dan a sus empleados
una misión y también los hacen sentir magníficos... La institución proporciona la
creencia de que se está produciendo un producto de calidad que generalmente es
apreciado".

Elegido10 cita a Collins y Porras (1994) en una análisis acerca de las experiencias


de compañías que demuestran a sus empleados la importancia de la tarea que
realizan. Farmacéutica Merced, en su guía gerencial interna plantea: "Estamos en
el negocio de preservar y mejorar la vida humana. Todas nuestras acciones han
de medirse por el éxito que tengamos en el logro de esta meta" 11. Afirmaciones
como estas en el sector de la salud pueden resultar innecesarias, no obstante son
muchos los que priorizan esta manera de actuar; J. W. Marrito, fundador y
presidente de Marriot Corporation, plantea: "El negocio de los servicios hace una
gran contribución a la sociedad. Una buena comida lejos de casa, una buena
cama, el trato amistoso... Es importante hacer sentir a la gente que está lejos de
casa que se encuentran entre amigos y de veras se les aprecia".

Friedman12 plantea "Hay una y sólo una responsabilidad social de la empresa:


usar sus recursos y comprometerse en actividades diseñadas para incrementar
sus ganancias en cuanto respete las reglas del juego, esto es, la competencia libre
o abierta, sin caer en el fraude o el engaño, Levittt 13. En realidad la obtención de
lucro es sólo el medio por el cual la actividad empresarial contribuye a que las
personas alcancen su felicidad, plenitud y desarrollo, pues el trabajo dignifica al
ser humano14. Y al contrario de lo que se pudiera pensar, la experiencia empírica
demuestra que las empresas con una fuerte cultura ética obtienen, a largo plazo,
mejores resultados que aquellas que no la tienen. Se plantea que:

LAS TRES B

Ser BUENO con los trabajadores, con el medio ambiente y con la comunidad en la
que se vive, hace que la empresa sea más BONITA ante los ojos de la opinión
pública, de los accionistas y de los fiscales de la ley. Así, todo resulta más
BARATO, porque las huelgas, los costos ambientales y la pérdida de demanda,
pueden ser situaciones catastróficas"1

1
 Fuente: Friedman (1970)

Ejemplos de situaciones donde se requiere en mayor medida de una excelente


reputación.

a) Cuando somos un mercado cautivo para una empresa. Al no existir la


capacidad de negociar nuestros productos, nuestra inversión poseerá un alto
riesgo, existirá la posibilidad de recibir presiones para comprar a menos precios y
limitar nuestras utilidades. Sólo una alta confianza, el haber demostrado ser una
organización ética, nos permitirá un negocio exitoso, en ocasiones cuando ni el
establecimiento de cláusulas explícitas y particulares en los contratos la registren.

b) De existir la posibilidad de un arreglo entre nuestros representantes para


controlar y los ejecutores. Indudablemente, siempre existe la posibilidad de un
arreglo entre el controlador o entidad responsable de hacer cumplir la tarea y el
realizador de la misma. Compartir las utilidades a cambio de bajar la exigencia es
una actitud que puede ser lucrativa; pero no ética. La imagen que proyecten las
empresas que se dedican a actividades de este tipo será decisiva para el
mantenimiento y adquisición de sus clientes.

c) Cuando la actividad que realiza el trabajador es difícil de medir. Resultan


innumerables las ocupaciones o puestos de trabajo en los que es muy difícil medir,
por lo menos en tiempo real, la calidad del trabajo realizado por la persona.
Ejemplos como: Gerentes de créditos de los bancos, trabajadores de Agencias de
viajes que diseñen paquetes turísticos, etcétera, pueden utilizar en beneficio
propio la actividad que realizan. No se puede manejar a empleados de éstos sólo
ofreciéndoles pagos de incentivos por el incremento de su actividad y controlando
la calidad de su trabajo, justo porque es difícil de determinar de una manera
confiable esa calidad. Es importante lograr comprometer a los empleados con los
intereses de la empresa, si ello falta, la organización que los emplea no será
capaz de mantenerse a la vanguardia, la supervisión no puede introducir calidad
en ese trabajo, tiene que derivar de la mente de los empleados mismos, de sus
valores. En los puestos de trabajo de servicio resulta más difícil medir la calidad
que los puestos de manufactura, y lo será cada vez más en la medida que el nivel
de calificación del empleado sea mayor.

 
1
 Fuente: Valenzuela Leighton (2003)

2
 Coima: Lo que cobra el dueño del garito (Diccionario Larouse).

3
 Fuente: Pezoa, A (1998)

4
 Fuente: Elegido (1998)

5
 Elegido (1998) enfatiza en la tendencia de la literatura universal a acentuar el énfasis en los factores
relacionados a los valores, como determinante en el éxito en los negocios.

6
 Fuente: Enlace web: http://www.bsr.org/BSRResources/IssueBriefDetail.cfm?DocumentID=48815 [Leído:
diciembre de 2005]

7
 Ver los resultados negativos, atribuidos a la causa expuesta, del equipo de baloncesto de los EEUU (Drean
Team) en la Olimpiada del 2004. En contraposición, ver los alcanzados por el equipo de béisbol de Cuba en el
primer Clásico Mundial del 2006, en el que realizó un excelente papel, sobre la base de un maravilloso team
work y con características tales como: el más joven del campeonato, formado sólo por amateurs y con escasa
experiencia en competencias de ese nivel.
8
 Fuente: Ken Blanchard y Sheldon Bowles. Grupo editorial: Norma.

9
 Fuente: Peters y Waterman (1982)

10
 Fuente: Elegido (1998)

11
 El autor plantea evidencias de que la afirmación no es pura retórica.

12
 Fuente: Friedman (1970)

13
 Fuente: Levittt (1958)

14
 Fuente: Carr (1958)

1.6.3 El manejo de la información en la empresa y su


efecto sobre la ética
Hoy se plantea comúnmente la necesidad de la existencia de información
pertinente, oportuna, exacta y transparente.

"Conocimiento es poder"; ¿Poder sobre qué, en ocasiones es poder sobre


nosotros mismos, o poder para tomar la decisión necesaria en el desempeño de la
organización?

Hoy, y cada día más, la existencia de sistemas informativos eficientes resulta una
necesidad de la gestión empresarial actual y de su control. Entonces, la solución al
dilema estará: ¿En restar información a nuestros empleados o en garantizarle la
información necesaria y con la calidad requerida acompañado de la merecida
confianza, y/o por ende la ética?

A continuación se muestran fragmentos del libro Fundamentos para el Control de


Gestión Empresarial en el que se abordan elementos referidos a la importancia,
actualidad y características de los Sistemas Informativos.

Nogueira Rivera1 plantea que los nuevos enfoques de la gestión empresarial y las


prioridades competitivas de hoy tienen como centro la satisfacción del cliente
como máxima prioridad, a partir del análisis de los factores críticos del éxito, el
análisis del sistema de valor y las actividades de la empresa, los principios de
mejora continua y la necesidad de alcanzar el equilibrio interno/externo a través
del Control de Gestión. En consecuencia, el Sistema Informativo (SI) como
núcleo donde se posiciona el Control de Gestión comprende toda la
información necesaria para gestionar una empresa de forma eficaz, eficiente
y competitiva, abarcando los elementos relacionados con los procesos, los
recursos financieros, la cultura empresarial, los recursos humanos, el nivel
de servicio prestado al cliente y el cambio y desarrollo de la organización.

El Control de Gestión se posiciona en un plano cuyas aristas se mueven en


tres dimensiones: la estratégica, la operativa y la económica. Es decir, a través
del Control de Gestión la empresa configura sus decisiones estratégicas, mediante
el análisis del entorno y las posibilidades y potencialidades propias de la
organización, evalúa la implementación de las decisiones de forma operativa,
verifica el cumplimiento de los procedimientos y procesos y realiza los análisis
económicos, sobre la base de un sistema informativo, eficiente, oportuno y
eficaz, que permita la corrección de las desviaciones y su seguimiento.

Figura 1.2: Dimensiones del Control de Gestión2.

ATRIBUTOS DE INFORMACIÓN UTIL

Atributo Descripción

Exacta La información está libre de errores.

Completa Han de estar disponibles todos lo detalles requeridos.

Económica Que exista una sola fuente para cada dato.

Flexible Que sirva para diferentes propósitos y/o permita asimilar cambios.

Confiable Que se puedan extraer conclusiones útiles a partir de ella.

Pertinente Que sirva para adoptar una decisión efectiva en los marcos de una situación concreta.

Simple Los procedimientos para su tratamiento sean lo más simples posibles.

Oportuna La información está disponible cuando se necesita.

Verificable La información puede confirmarse.


Accesible La información puede obtenerse con facilidad y rapidez.

Transparente Que se presente de tal modo que no se mal interprete ningún hecho.

Segura Que existan procedimientos y estándares definidos.

Dinámica Que permita la actualización de los cambios (tendencia a la mejora) permanentemente.

Relevante Que brinde los elementos útiles para tomar decisiones.

Tabla 1.5. Atributos de una información útil3.

Un ejemplo claro es el de la compañía que trate de practicar la filosofía "justo a


tiempo". A fin de operar con éxito con una provisión mínima (realmente, inventario
cero), es esencial que los proveedores libremente transfieran a los clientes
información acerca de los problemas a los cuales ellos mismos se enfrentan. De
manera tal que si prevén alguna irregularidad en su proceso de abastecimiento, tal
información debería pasarse al cliente tan pronto como sea posible, a fin de darle
la máxima oportunidad de ajustar sus propias operaciones. Pero, está claro, si el
proveedor tiene razón para temer que esa información será utilizada a la larga en
su contra, entonces, cuando un nuevo contrato tenga que negociarse no se
mostrará dispuesto a revelarla. Lo cierto es que mientras menos confíe el
proveedor en su cliente, menos funcionará el "justo a tiempo".

Dentro de una organización operan mecanismos similares. Por ejemplo, es muy


importante para una firma consultora o un departamento docente - investigativo,
universitario- que el personal comparta libremente sus conocimientos y
experiencias entre sí, de modo que crezca la aptitud de todos y se desarrolle un
cuerpo de conocimientos comunes, en el cual la institución pueda apoyarse. Pero,
si el personal procura guardarse para sí los conocimientos de valor que adquiera,
en busca de hacerse más indispensable, no estará contribuyendo adecuadamente
a su organización. Ciertamente, esta será la respuesta esperada si la persona no
posee la suficiente confianza en su organización.

A mayor tamaño de la empresa y con una vida más prolongada, se requerirá una
mayor exigencia en la ética empresarial. Empresas de corta vida pueden intentar
arriesgarse a proyectar una ética que no poseen; quizás tengan éxito, a lo mejor
engañan a unos cuantos.

Ciertamente, aquellas instituciones de gran tamaño y larga vida tienen que luchar
por establecer y demostrar la ética de su institución. Es demasiado riesgoso no
hacerlo. De hecho, si uno construye para el largo plazo, no basta con conducirse
con honradez escrupulosa. El verdadero problema llega a ser cómo crear
una cultura de honradez, que trasmitirá esa manera de actuar a la organización.
Esta es, por ejemplo, la preocupación común de muchos empresarios exitosos,
cuyas firmas crecen, y resulta que ahora encabezan una organización de tamaño
medio, o tal vez hasta grande, y hasta hace poco tiempo eran capaces de
supervisar personalmente todo lo que ocurría en el negocio. Con seguridad, un
empresario así no se contentará con conocer solamente que durante un periodo
dado existe la evidencia de que ninguno de los empleados fue tratado
injustamente por los gerentes de la organización; él buscará los pasos necesarios
para inculcar en la organización, tan profundamente como sea posible, el valor de
la rectitud, no solo para el presente sino también para el futuro, y no solo para las
ocasiones en las cuales él esté ahí para supervisar, sino también, y sobre todo,
para las ocasiones que nunca llegarán a su conocimiento.

A estas alturas se puede asumir que la reputación es el factor esencial que liga los
elevados estándares éticos al éxito en los negocios. El grado en el cual los socios
empresariales de una organización confíen en ella dependerá de la reputación de
ésta. Es por ello muy importante advertir que la reputación es indivisible. Incluso si
una organización trata muy bien a sus empleados, ellos no confiarán en ella si
advierten que explota a sus clientes o proveedores. Los empleados concluirán
inevitablemente que se les trata bien no por ser ello un principio de la
organización, que subsistirá hasta en circunstancias adversas, sino porque de
alguna manera a los que controlan la organización les conviene tratarlos bien por
el momento. De manera similar, los accionistas que se sienten bien tratados pero
advierten que se saca ventaja de los acreedores, no podrán confiar en la
organización.

La actuación no ética de una organización en algunas de sus áreas -cumplimiento


de la ley, el respeto por el ambiente, las políticas para con sus propios empleados,
las relaciones con los clientes, las responsabilidades para con los inversionistas,
las relaciones con la comunidad, las responsabilidades sociales, la actitud
competitiva, o cualquier otra- no permite el uso de las prioridades, ni la selección.
Un mal paso en cualquiera de ellas afectará la reputación ética general de la
organización.

Rinnov Kan, director de uno de los grupos financieros más importantes de


Holanda plantea: "Sin valores sólidos estamos coqueteando con el desastre. Con
valores sólidos, podemos enfrentar a los mercados internacionales". Pero, sin
duda, hay quienes ponen por encima de la ética y los valores los resultados
financieros, pero no se dan cuenta que la ética corporativa puede ser una fuente
de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes y
personal de primer nivel.

A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas que destruyen valor y
dañan la economía y la sociedad. Si ponderamos más la cultura organizacional,
con valores comunes (más que códigos o reglas) que sirvan como sendero de los
individuos que conforman las organizaciones, podríamos dar mayores
componentes éticos a una empresa. Si nos basamos en que el capital humano es
uno de los mayores activos empresariales, si no el mayor, y tomamos conciencia
que estas personas valen por sí mismas, que se les debe respetar y que no se les
puede tratar como un medio, sino como un fin, entonces habremos dado el primer
paso para fundamentar éticamente las instituciones. Una organización que viva
según los cinco valores
básicos: igualdad, libertad, diálogo, respeto y solidaridad estará mejor
preparada para el futuro.

"No puedes engañar a toda la gente toda la vida"

"No existe una verdad más clara que un día detrás del otro".

Según la Ethics Officer Association las empresas que figuran en el Fortune 500 cuentan con
códigos de conducta.

 
1
 Fuente: Nogueira Rivera et al. (2004)

2
 Fuente: Nogueira Rivera et al. (2004)

3
 Fuente: Nogueira Rivera et al. (2004)

1.6.4 Bases para la existencia de la ética empresarial


Elementos para la construcción de las bases de una ética organizacional:

1. Vivir de acuerdo con los cinco valores fundamentales.

2. Una cultura organizacional con valores comunes para sus miembros.

3. Luchar por alcanzar la satisfacción de todos los agentes involucrados en la


empresa: accionistas, directivos, empleados, proveedores y clientes.

4. Asumir la responsabilidad social por sus actuaciones.

5. Pesa más el contrato moral entre la empresa y sus integrantes y asociados, que
el mero contrato legal.

Cuando se logra incorporar estos componentes básicos, se llega a generar mayor


valor económico, ya que las relaciones, no sólo laborales, sino entre proveedor y
empresa, mejorarán y disminuirán el tiempo y los recursos que se invertían en
subsanar las ineficiencias que se presentaban en dichas relaciones.

El comportamiento ético suele mejorar el funcionamiento de la empresa mediante


varias vías:

- reduce los conflictos de los miembros que la forman,


- mejora la imagen exterior de sí misma,

- supone un componente esencial del concepto de "calidad total", tan importante


hoy en día.

Cabe aclarar que un comportamiento empresarial ético no es la panacea para


todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad,
pero no nos engañemos, el comportamiento no ético tampoco y sí puede acarrear
problemas, tanto interna como exteriormente.

Según Valenzuela Leighton1, la ética empresarial genera los siguientes efectos:

a) Mejora el desempeño financiero. Un estudio de 1999 realizado por DePaul


University (EEUU) a 300 grandes compañías concluyó que el valor bursátil de las
firmas que hacían un compromiso explícito de ceñirse a su código de ética era el
doble del valor de las compañías que no lo hacían.

b) Sube las ventas y mejora la imagen corporativa. Una encuesta conducida


por Environies Internacional encontró que casi el 50% de los consumidores ha
pensado en castigar a una empresa como consecuencia de acciones sociales que
considera negativas, y que cerca del 30% no ha vuelto a comprar los productos de
esas compañías. En el Reino Unido, dos de cada tres consumidores han
boicoteado alguna vez una marca por caer en comportamientos no éticos (referido
por Quentin Bell Organization).

c) Fortalece la lealtad y el compromiso de los empleados. Un sondeo


elaborado en EEUU por Walter Informationdeterminó que sólo el 6% de los
trabajadores que piensan que sus jefes no se comportan correctamente se
inclinan por permanecer en la empresa, mientras que el 40% de quienes creen
que sus superiores son éticos desean continuar en su actual puesto de trabajo.
Otra encuesta estadounidense, esta vez de Hudson Institute, encontró una
correlación positiva entre altos estándares éticos, compromiso laboral y lealtad, y
concluyó que los empleados que sienten que trabajan en ambientes éticos son
seis veces más leales que quienes consideran que sus organizaciones no lo son.

d) Evita la sobrerregulación de los mercados. Si las empresas y sus


trabajadores no actúan con honestidad, cometen fraudes y no cumplen con sus
compromisos, se corre el riesgo de que el aparato público implemente
disposiciones fiscalizadoras y restrictivas desproporcionadas, las que, aunque no
resulten efectivas en su tarea, elevan considerablemente los costos de la actividad
privada. De hecho, los escándalos financieros de los últimos años 2generaron leyes
que redujeron el margen de acción de las empresas de los EEUU.

e) Evita perder negocios. Las grandes empresas extienden sus propias prácticas
éticas también a sus proveedores, ya que de no comportarse de esta manera con
seguridad verán cancelados sus contratos. Se reporta que en 1998
la Shell canceló 69 contratos con compañías que habían fallado en su adhesión a
sus políticas de salud, seguridad y medio ambiente. De igual manera, hay
antecedentes que evidencian la existencia de gobiernos que están dispuestos a
suspender o a penalizar a empresas que son percibidas como poco serias. En
1999, el gobierno japonés revocó la licencia para realizar negocios a un banco
europeo por prácticas de contabilidad financieras inapropiadas.

f) Brinda mayor acceso a financiamiento. La confianza y seguridad de que una


empresa cumplirá con sus compromisos influye directamente en la facilidad para
conseguir recursos de otros para desarrollar sus proyectos. Una mala reputación
corporativa puede cerrar del todo o encarecer excesivamente la posibilidad de
tomar préstamos bancarios o emitir bonos en el mercado de capitales.

Figura 1.3: Resultados de un comportamiento ético en las empresas.

1
 Fuente: Valenzuela Leighton (2003)

2
 Artículo publicado en el 2003.

1.7 Principios fundamentales de ética


empresarial. Necesidades de un plan de
vida
1.7.1 Principios fundamentales de ética empresarial
Actualmente en el mundo de los negocios resulta imprescindible tener en cuenta
un grupo de principios éticos en la vida empresarial por ser esenciales para la
toma de decisiones. Indudablemente que resultaría complejo y también
controvertido exponer una lista completa de los mismos, por lo que se relaciona
solo un grupo de ellos de especial importancia para la toma de decisiones
correctas en las empresas, entre ellos1:

 Solidaridad: Todas las actuaciones deben tener en cuenta la preocupación


por promover el bienestar de todos los seres humanos, no sólo el bienestar
propio.
 Racionalidad: Siempre debemos esforzarnos por actuar inteligentemente.
 Equidad o imparcialidad: Aplicar los mismos criterios para juzgar nuestras
acciones, las de las personas que queremos y las de los extraños.
 Eficiencia: No bastan las buenas intenciones para promover la realización
humana, tenemos que esforzarnos por usar los medios y recursos, que
produzcan resultados.
 Abstención de elegir dañar a un ser humano: Queda claro que nunca se
debe elegir el daño a otra persona en cualquier circunstancia.
 Responsabilidad del papel que hay que desempeñar: Asumir los riesgos
de nuestra actuación y valorar como nuestras acciones pueden afectar a
otros. Tener presente siempre en cuenta el papel que desempeñamos en la
organización o empresa.

Aunque todos estos principios juegan un rol y tienen un lugar propio, este último
referido a la responsabilidad es de vital importancia en la ética empresarial. Aquí
cabe preguntarse desde esta óptica, cuál es el papel y la responsabilidad de los
ejecutivos, cuales son las oportunidades que deben promover, como con sus
decisiones pueden determinar el bien o el mal de los demás y cuáles son los
compromisos implícitos o explícitos que han contraído al aceptar sus puestos o
cargos. En el fondo de estas interrogantes está la convicción ética y moral del
empresario, están los valores que condicionan su conducta, que a su vez son la
expresión de sus convicciones.

Otro principio muy difundido en la actualidad es el de costo-beneficio. La idea


esencial de este principio es que cuando tiene que evaluarse el curso de una
acción propuesta, es preciso analizar todas las ventajas y desventajas que
producirá una acción determinada, en fin, todas las consecuencias que se derivan
de ello en una unidad común, que puede ser dinero, mercado, prestigio, bienestar
u otro elemento valioso. Se trata de evaluar si el costo que estamos dispuestos a
pagar por determinado producto o negocio nos producirá el beneficio que
esperamos, o de otra forma, si el beneficio que obtendremos será proporcional o
se corresponderá con el precio que debemos pagar. Esta es una disyuntiva que se
presenta cada día en cualquier empresa y en la vida personal. Estas decisiones
están en estrecha relación con la escala de valores que imperan en la sociedad de
que se trate y con la concepción individual de cada persona sobre ellas.

Aunque este modo de análisis se origina en la esfera económica y su utilización


mayor es en términos de números y principalmente de dinero, sus razonamientos
y principios se han trasladado hacia las esferas política, social y moral. Ya es
normal el empleo de este razonamiento para valorar los beneficios o los costos
políticos, sociales y/o familiares que puede tener una determinada decisión.

En estos casos es conveniente tener presente estas limitantes para evaluar


justamente las situaciones. Deben observarse algunas restricciones, de manera
que las decisiones se subordinen a los principios y los hagan prevalecer en
cualquier análisis.

- Tener siempre presente que los valores y los sentimientos humanos no pueden
sumarse o dividirse como los números. No es posible sacrificar o eliminar a las
personas, como sí se puede hacer con los números. Hay que tener muy presente
el principio de no causar daño intencionalmente.

- Cuando los métodos y técnicas empleados producen resultados que entran en


conflicto con nuestras convicciones morales, es preciso cambiar dichos métodos.
Nunca se puede perder de vista que lo más importante es el hombre y su
condición humana.

- El hecho de que los beneficios de una acción superen los costos, no excluye la
pregunta de si los costos y los beneficios se distribuyen de manera equitativa o de
la forma en que es más favorable o necesaria.

Siete principios de la vida pública: Otro enfoque.

Las leyes, la ética y la moral son muy amplias al respecto. Una manera práctica de
averiguar si existe corrupción o no, es comparar el acto que se crea sospechoso
con los siguientes principios de la vida pública.

1. Interés público: El servidor público debe actuar sólo en términos del interés
público y no hacer su trabajo buscando beneficios materiales o económicos para
sí mismo, su familia o sus amigos.

2. Integridad: Los servidores públicos no deben prestarse a recibir dádivas,


económicas o de otro tipo, de personas u organizaciones que puedan buscar
influir en sus decisiones oficiales.

3. Objetividad: El servidor público en el ejercicio de funciones oficiales tales como


nombramientos, adjudicación de contratos, beneficios o subsidios sólo debe
hacerlo con base en los méritos.

4. Responsabilidad: El servidor público debe responder políticamente por sus


decisiones, acciones y omisiones ante la ciudadanía y debe someterse al
escrutinio apropiado para su función.
5. Apertura: El servidor público debe ser tan claro como le sea posible con
respecto a todas las decisiones y acciones que tome y debe explicar las que no
tengan el carácter de secretas.

6. Honestidad: El servidor público debe declarar todo interés privado que tenga o
pueda tener con respecto a sus deberes y hacer lo necesario para evitar un
conflicto personal que deteriore el interés público.

7. Liderazgo: Estos principios deben ser promovidos por el servidor público con su
liderazgo y su ejemplo.

Una publicación más reciente de Pérez Cruz2, propone los principios éticos


fundamentales siguientes en la concepción de las empresas:

- Transparencia que llega a todas las partes interesadas. La información relevante


y legítima referente a los objetivos, actuaciones, omisiones, resultados, riesgos....
que permitan en cada caso reconocer la correcta aplicación del código ético de
conducta.

- Información comprensible. Se entregará a los interesados de manera inteligible y


comprensible, con la frecuencia necesaria.

- Implementación con acciones concretas del código de ética de conducta.

- Mejora continua en el ejercicio de la responsabilidad ética, social y


medioambiental.

- Posibilidad de verificar los datos del sistema de gestión ética.

Llamamos la atención en tres aspectos aquí relacionados y presentes en la


gestión de las empresas líderes o de referencia en la actualidad:
transparencia de la información, acciones centradas en función de metas y
mejora continua. Sin dudas, estos elementos nos dicen el ¿Cómo ejecutar?,
nos muestran las vías para el desarrollo de la ética en las empresas.
Figura 1.4: Principios éticos de mayor trascendencia en las decisiones empresariales. Vías para su logro e
implementación.

A manera de ejemplo referimos los principios morales para el empresariado


dominicano, tomado de Internet:

1. El empresario se debe comprometer a actuar siempre con apego a las leyes y


disposiciones emitidas legalmente.

2. El empresario deberá siempre de actuar con honestidad, veracidad y


transparencia en sus actuaciones con el Estado, sus accionistas, sus empleados,
sus clientes, su competencia y la comunidad en general.

3. El empresario no deberá procurar beneficios personales, tratamientos


especiales o privilegios que ocasionen una distorsión en el mercado.

4. El empresario deberá de fomentar el diálogo como mecanismo de resolución de


conflictos, asimismo se debe comprometer a utilizar las vías amigables de
resolución de conflictos y a respetar y acatar las decisiones de árbitros
mediadores y amigables componedores.

5. El empresario deberá de abstenerse de realizar operaciones o transacciones


que presenten conflictos de interés con su empresa y/o accionistas siempre y
cuando no cuente con una autorización expresa del órgano competente.
6. El empresario deberá de guardar confidencialidad sobre cualquier información
que haya sido obtenida en el ejercicio profesional y que ameríte esta condición.

7. El empresario debe de ser solidario con sus empleados.

8. El empresario debe promover la capacitación y desarrollo de sus empleados.

9. El empresario deberá velar por brindar un lugar de trabajo que cumpla con las
condiciones óptimas para la realización de los trabajos.

10. El empresario debe de abstenerse de usar una posición dominante en el


mercado en la fijación de precios de sus productos.

11. El empresario debe de velar por un sistema de libre competencia y abstenerse


de utilizar prácticas desleales de competencia.

12. El empresario debe brindar informaciones veraces sobre los bienes y servicios
ofrecidos por su empresa

13. El empresario debe respetar los principios de publicidad comparativa,


efectuando comparaciones objetivas, realizando afirmaciones demostrables y
evitando comparaciones que puedan inducir a error o confusión

14. El empresario debe colaborar con la mejoría de la calidad de vida de la


comunidad

15. El empresario debe comprometerse a no impactar negativamente el medio


ambiente.

 
1
 Fuente: Elegido (1998)

2
 Fuente: Pérez Cruz (2003)

1.7.2 La necesidad de un "plan de vida"


Varios destacados filósofos morales han hecho énfasis en la importancia de que
cada persona tenga un plan global de vida que integre sus diversos objetivos,
orientaciones y compromisos. La idea guarda relación estrecha con el papel que
las responsabilidades y compromisos especiales desempeñan en nuestra vida.

La expresión "plan de vida" suena muy solemne, pero se refiere a algo bastante
sencillo. Pensemos en los ejemplos siguientes:

A obtuvo el título de abogado siendo todavía joven. Después de graduarse pensó


que le gustaría más ser tenista profesional y se dedicó a ese proyecto. Nunca
llegó muy lejos como tenista y después de tres años se las arregló para que lo
admitieran en la escuela de Medicina. Tardó siete años para graduarse de doctor.
Después de ejercer la medicina durante dos años, se sintió fascinado por la
ciencia pura; abandonó la medicina y se inscribió en la universidad otra vez, a fin
de estudiar Física. Todavía no terminaba la carrera cuando cambió de opinión otra
vez, decidiendo que tenía mejores aptitudes para triunfar en la Mercadotecnia.
Dejó los estudios e intentó conseguir un trabajo como vendedor...

B es una joven mujer con cuatro hijos en siete años de casada. En lo profesional
es socia auditora de un importante despacho contable. Hace poco se inscribió
como estudiante de medio tiempo para hacer un doctorado en Contabilidad.
También ha abierto una boutique en sociedad con un amiga y aspira a convertirla
en una de las tiendas de moda más importantes de Lagos. Asimismo, concursa
para convertirse en la presidenta de la sociedad de alumnos de su universidad y
también ha comenzado a interesarse seriamente en la política. B sopesa la
posibilidad de proponer su candidatura para una curul en la Asamblea Nacional
durante las próximas elecciones.

Es evidente que algo anda mal con A y B. Por más que, por separado, cada
decisión que toman es, por lo menos defendible al considerarse, el problema es
que no se relacionan entre sí. Dicho en términos muy generales, podríamos decir
que cada decisión individual tiene un cierto sentido; vistas como un todo, sus vidas
no tienen sentido.

En el caso de A, el problema es que cada uno de los proyectos no saca partido a


lo que él ha logrado antes, y tampoco pone los fundamentos para ninguna acción
futura. B, por su parte, tiene demasiados compromisos. Cualquiera de ellos sería
más que suficiente para llenar el tiempo de toda una vida; tal y como está su
situación, es probable que fracase en todos y no logre nada.

Los ejemplos son caricaturas muy simplificadas, pero ilustran un principio general
de importancia. Actuar racionalmente exige que confiramos a nuestra vida un
conjunto armónico de orientaciones, propósitos y compromisos, que nos darán un
marco básico para cada una de nuestras opciones más específicas. Dado que el
futuro está sujeto a muchas contingencias imprevisibles, por lo general será poco
razonable comprometerse con un plan detallado o un "programa a cuarenta años";
lo que se necesita es, más bien, esbozar los rasgos generales de lo que llamamos
una vocación, o lo que en la terminología de los negocios se llama la declaración
de la misión de la empresa: un conjunto básico de orientaciones y compromisos
que toman en consideración las circunstancias, talentos y oportunidades
especiales de cada quien.

¿Y por qué habría uno de elegir tal "plan de vida" o "vocación"? Dicho de la
manera más sencilla: cada quien tiene ante sí un vasto campo de oportunidades
para lograr objetivos valiosos, pero si no imponemos prioridades estables en los
sentimientos siempre mudables de atracción y repulsión que experimentamos,
esas oportunidades están condenadas a desperdiciarse.
Podemos esbozar aquí brevemente los requisitos racionales básicos de cualquier
"plan de vida" o "vocación" en este sentido. A fin de ahorrar espacio sólo los
enunciaremos, pero ilustrando cada uno de ellos con un ejemplo en donde el plan
es ignorado.

1. Es necesario cierto grado de concentración y compromiso. En principio,


hay innumerables buenos objetivos que podrían perseguirse, pero el tiempo, la
energía y los recursos de cualquier persona son limitados. En consecuencia, a fin
de ser efectivos, es preciso concentrarse en ciertos objetivos y compromisos
prioritarios. En los ejemplos de arriba, tanto A como B actuaron irracionalmente,
justo porque pasaron por alto ese requisito básico.

2. La elección de en qué concentrarse ha de tomar en cuenta los talentos y


oportunidades característicos de cada quien. Siempre hay la tentación de
seleccionar las prioridades en base a los sentimientos. Los sentimientos deben
desempeñar apropiadamente un papel en tales decisiones, pues se puede ser
mucho más eficiente si no existe la constricción a actuar de continuo en contra de
las propias inclinaciones. Pero los talentos y oportunidades son incluso más
decisivos. Si una persona no se compromete a seguir una vocación para la cual
está excepcionalmente dotada, sin que haya alguna razón adecuada para ello, el
hecho indicará que, o bien esa persona no ha captado adecuadamente el atractivo
real de los bienes que pudo haber logrado, o bien se está dejando llevar por
sentimientos de agrado o desagrado.

El principio de la responsabilidad del papel por desempeñar en la vida o vocación


posee gran importancia en la ética profesional. Así, por ejemplo, si hay una
epidemia en la ciudad, se acepta que los doctores tengan una responsabilidad
más apremiante que otras personas para acudir a socorrer a las víctimas, incluso
si ello implica arriesgar la propia vida. Al mismo tiempo, los soldados tienen una
responsabilidad especial de defender el país en tiempos de peligro, los sacerdotes
de dar un buen ejemplo en asuntos de moral, y así con lo demás.

La misión: conjunto básico de orientaciones y compromisos que toman en


consideración las circunstancias, talentos y oportunidades especiales de cada
quien.

Requisitos racionales básicos de cualquier "plan de vida"

Es necesario cierto grado de concentración y compromiso.

La elección de en qué concentrarse ha de tomar en cuenta los talentos y


oportunidades característicos de cada quién.

1.7.3 Las responsabilidades especiales de los gerentes


En este momento podemos preguntamos: ¿cuál es la responsabilidad de los
ejecutivos? La forma de contestar este tipo de pregunta es preguntándonos cuáles
son las oportunidades especiales de promover el bien de los demás, o de
perjudicarlo, qué tienen los ejecutivos en virtud de su posición especial; y cuáles
son los compromisos especiales, implícitos o explícitos, que los ejecutivos han
contraído al aceptar sus puestos y seleccionar esta carrera.

Enfocada de esta forma la cuestión, emergen las responsabilidades siguientes:

a) Fomentar la eficacia en la organización. Esta eficacia depende de modo


crucial del comportamiento de los gerentes de la organización.

Se ha señalado a menudo que la sociedad de hoy en día es una sociedad en


donde todas las tareas principales son efectuadas por organizaciones más que por
individuos. Pensemos por ejemplo en la atención médica. En el caso de una
enfermedad grave no esperamos que nos cure un practicante médico
independiente, como hubiera sido el caso en todos lados hace menos de cien
años; vamos a un hospital. Lo mismo se aplica a terrenos tan diferentes como la
educación, la investigación, la producción, la distribución, las comunicaciones, la
medicina, la defensa, el ministerio religioso, o la diversión. La razón es sencilla: las
organizaciones pueden hacer acopio de mayores recursos: conocimientos,
habilidades y equipo.

Al mismo tiempo, cualquier persona que tenga experiencia en la forma en que


operan las organizaciones conoce su tendencia innata a degenerar en burocracia,
ineficacia, timidez y desperdicio. Hay necesidad de un esfuerzo constante por
reenfocar su misión, concentrar sus energías y someterlas a disciplina. Todo ello
constituye la tarea especial, y la responsabilidad especial, de los gerentes de una
organización. De lo bien que los gerentes lleven a cabo esa tarea depende no sólo
la prosperidad de la organización y la de todos los relacionados con ella, sino
también, lo bien que la organización atienda las necesidades de los demás.

b) Fomentar la unidad en la organización. Las organizaciones están integradas


por muchos individuos humanos, y cada uno de ellos tiene sus propias ideas,
aspiraciones y ambiciones. Por sí solas, las organizaciones tienden por naturaleza
a la desunión y a la disgregación. La tendencia natural sólo puede contrarrestarse
por medio de un esfuerzo constante dirigido a crear una cultura común, enfocada
a la organización en metas comunes y dando a sus miembros razones para
trabajar en equipo.

Dado que esta tarea es esencial para el éxito de la organización y para su


capacidad de contribuir a la sociedad en su conjunto, y puesto que los ejecutivos
de la organización se encuentran en una posición estratégica para llevarla a cabo
(es más: si no la efectúan, nadie más puede sustituirlas plenamente en esta
tarea), desempeñarla es una importante responsabilidad del papel de ejecutivo.
c) Cumplir con sus responsabilidades fiduciarias. En la gran mayoría de los
casos, los gerentes no son propietarios. Por lo general, administran recursos que
pertenecen a otros, y en virtud de las características de su puesto, es muy difícil
para los propietarios determinar si los gerentes han sido plenamente concienzudos
en el cumplimento de sus obligaciones. Pensemos, por ejemplo, en la dirección de
una empresa que informa a los accionistas de una utilidad de 75 millones de
dólares sobre una inversión de 300 millones de dólares. ¿Muestran estas cifras
que la dirección se ha desempeñado muy bien? No hay manera de saberlo con
toda certeza; es posible que la situación económica haya sido tan favorable que
hubiera sido posible tener utilidades de 150 millones de dólares en lugar de 75
millones; o tal vez ese nivel de utilidad se ha logrado sólo por gastar menos de lo
que era prudente en aspectos como investigación, apertura de nuevos mercados y
capacitación. O tal vez, los buenos resultados se lograron al costo de alienar a
muchos de los empleados. A fin de cuentas, es asunto de opinión si el desempeño
de la dirección ha sido extraordinario, promedio o precario.

El problema general de cómo asegurar que los gerentes concentren sus esfuerzos
en promover los intereses de los propietarios de un negocio, en lugar de favorecer
los suyos propios, ha dado ocasión a que florezca la literatura económica en torno
a la teoría de la agencia. En lo básico, esta literatura se concentra en el problema
de cómo diseñar los puestos e incentivos de los gerentes (los "agentes" en la
terminología de esta teoría), a fin de alinear de la mejor manera posible sus
intereses con los intereses de los propietarios del negocio (los "principales" en
dicha teoría).

En la mayoría de las ocasiones, es imposible crear una perfecta alineación de los


intereses entre principales y agentes. En los países de habla inglesa, la ley ha
intentado resolver el problema de la agencia por medio del concepto de
"obligaciones fiduciarias". En el derecho, siempre que alguien es responsable ante
otros, y resulta especialmente difícil determinar cuán escrupulosamente esa
persona ha cumplido con esas responsabilidades, se dice que es un "fiduciario",
es decir, alguien ubicado en una posición de confianza; el derecho coloca sobre
esas personas deberes especialmente pesados de rigurosidad en el cuidado de
los intereses de aquellos a quienes deben esas obligaciones.

Es sensato el razonamiento ético que hay detrás de la posición de la ley. Mientras


más esté uno en una posición de confianza, más escrupuloso debe ser en la
protección de los intereses de sus principales. Por lo tanto, una de las
características que definen la responsabilidad del papel de los gerentes es que
tienen que conducirse con la escrupulosidad que la ley espera de los fiduciarios en
todos los asuntos donde pueda haber un conflicto entre sus propios intereses y los
de la organización que los emplea. El principio básico es que los gerentes han
aceptado ciertos poderes en el entendimiento implícito de que los usarán para
beneficiar a sus principales. De acuerdo con ello, usar esos poderes para su
propio beneficio, es abusar de los mismos.
Las responsabilidades especiales de los gerentes:

- Fomentar la eficacia en la organización.

- Fomentar la unidad en la organización.

- Cumplir con sus responsabilidades fiduciarias.

1.7.4 Responsabilidades que hay que desempeñar y


diversidad de responsabilidades
 

El principio de la responsabilidad del papel que hay que desempeñar tiene una
implicación muy práctica e importante en la ética empresarial, que a menudo se
pasa por alto. Puede ocurrir que una compañía siga políticas muy adelantadas e
innovadoras al asegurarse de que sus operaciones no producen daños al
ambiente, preocupados en este sentido mucho más allá de las exigencias de la
ley. La gente se inclina demasiado a concluir que una segunda compañía, que
simplemente cumple con la ley en estos asuntos, es por ese hecho menos ética
que la primera. Una reflexión sobre el principio de la responsabilidad del papel que
hay que desempeñar muestra que ello no es necesariamente así.

Tal vez al nivel personal ello sea más claro. Consideremos el ejemplo siguiente:

Una señora tiene cinco hijos y está muy entregada a su educación y dedica todo
su tiempo a sus funciones de madre y ama de casa. Ahora, reflexiona sobre un
libro que ha leído acerca de la vida de la Madre Teresa de Calcuta, piensa que tal
vez deba imitar su maravilloso ejemplo y estar dispuesta a dedicar su tiempo a
socorrer a los indigentes. También piensa en los ejemplos de un Nelson Mandela
o de un Mahatma Gandhi, y se pregunta si no debería comprometerse mucho más
en la lucha por la justicia en su propia sociedad.

No cabe duda que cualquier persona con sentido común no tendría dificultad en
aconsejarle a la señora de nuestro ejemplo que ponga los pies sobre la tierra. Hay
muchas formas de promover la realización humana: se puede hacer al educar a
los propios hijos, para que lleguen a ser seres humanos maduros; socorrer a los
menesterosos; participar en la actividad política, y en miles de otras formas. Cada
una de estas "vocaciones" puede ser altamente eficaz al nivel social y ricamente
realizadora al nivel personal, pero es sencillamente imposible combinarlas todas.
Con toda probabilidad, si viaja a la India para imitar a la Madre Teresa con los
pobres, esta señora no demostraría un elevado nivel de compromiso ético, sino
más bien un diletantismo irresponsable y falta de fidelidad a su vocación.

Ello resulta claro en relación con los individuos, y debería ser igualmente claro en
relación con las organizaciones. Cuando vemos a una compañía
excepcionalmente comprometida con la protección del ambiente, no hay por qué
concluir que ese nivel de compromiso también debería exigirse a todas las otras
compañías. Una conclusión más cuerda es que ése es el compromiso especial (o
misión o vocación) de tal compañía. Una compañía diferente, con tradiciones,
circunstancias y capacidades diferentes, probablemente debería comprometerse a
alcanzar estándares más exigentes en áreas distintas a la protección del
ambiente. Podría ser ayudar a sus propios empleados, atender a sus clientes, la
innovación tecnológica, o cualquiera entre las muchas formas diversas que existen
de promover el bien común en la sociedad.

1.8 Ética, legalidad y valores. Valores


compartidos
 

La sociedad es el punto de partida y final de todas las acciones, desde las cuales
se han de analizar los valores morales y su importancia en la transformación
social.

Las características fundamentales de la situación actual son:

1. El desarrollo de los medios, recursos, técnicas y proceso de comunicación,


aspecto esencial en la naturaleza misma en la transmisión de los valores morales.

2. El cambio profundo que se ha producido en la realidad social, hábitos, estilos de


vida del hombre de hoy.

3. El creciente aumento de fenómenos como la emigración masiva en países


pobres a occidente, discriminación, xenofobia, desigualdad social producida por el
reparto injusto de la riqueza, la exclusión como nueva expresión de la pobreza, el
deterioro medioambiental, los conflictos cada vez mas crecientes en el planeta,
etc.

4. El fenómeno de la Globalización.

5. Desequilibrios Norte - Sur.

6. La homogenización de la cultura y la consecuente pérdida de la diversidad.

Toda esta situación ha generado una preocupación por parte de las estructuras e
instituciones sociales encargadas de la transmisión y fomento de los valores
morales. Estas instituciones son un factor clave en la continuidad del sistema
social y a su vez, en la trasformación y cambio de la sociedad.
La introducción, priorización, y reflexión sobre los valores en cada una de las
estructuras sociales (familia, organizaciones sociales empresariales, políticas,
ONG y educativas), en las que recae la responsabilidad de desarrollar la toma de
conciencia, demuestran que no son suficientes los avances técnicos para afrontar
los desafíos del momento presente, sino que se hace necesaria una reorientación
ética de los principios que regulan la convivencia entre todos y la relación del
hombre con su entorno.

Resulta necesario dar una prioridad a las demandas sociales. Hoy no es suficiente
con aportar y trasmitir a las personas conocimientos, habilidades, destrezas y
competencias (instrucción) para el ejercicio profesional. La incorporación a la
sociedad exige otros aprendizajes (valores socio-morales), que también forman
parte del legado de la generaciones anteriores, entre los que se pueden
destacar: tolerancia, diálogo, paz, participación social, respeto al medio
natural y urbano, solidaridad, libertad, justicia, y cooperación, sin los cuales
sería imposible una convivencia digna del hombre y que son necesarios para la
formación integral de la persona, como individuo y como ciudadano.

El objetivo fundamental ha de ser proporcionar a las personas una formación


plena que les permita conformar su propia y esencial identidad, y así construir una
concepción de la realidad que integre a la vez el conocimiento y la valoración Ética
y Moral de la misma. Tal formación ha de ir dirigida al desarrollo de su capacidad
para ejercer, de manera crítica, los valores más altos de la condición humana.

Los valores son considerados como: "Una conquista social, equipaje


imprescindible en toda realización personal y social", y por lo tanto se han
de crear los mecanismos y las formas concretas para su transmisión
efectiva, de manera de ser incorporados al comportamiento diario de las
personas".

La transmisión de valores, como elemento integrante de la acción humana, ha


estado presente de manera consciente e inconsciente en la definición de la
concepción del mundo y del hombre. La selección de los contenidos de los
mensajes, la prioridad que se establece en los mismos, las actividades que se
programan, los presupuestos teóricos en los que se basa, la visión sobre los roles
desempeñados, el clima que genera, los métodos que seleccionan, son el reflejo
de los valores de los cuales se parte.

Es evidente que, si no se parte de los valores, no hay posibilidad alguna de llevar


a cabo su transmisión, porque no existe un hombre biológico, desnudo de cultura,
es decir de valores desde los cuales exige ser interpretado. El acercamiento al
hombre, conocerlo, entenderlo, significa siempre interpretar el mundo a través de
los valores con los cuales todo hombre se expresa, siente y vive. Significa
contemplar el hombre en su historia, en su propio hábitat fuera del cual sería del
todo irreconocible.
Si se pretende lograr unos resultados positivos, la transmisión, socialización y la
asimilación de los valores ha de estar precedida de una reflexión profunda sobre a
quién, para quién y cómo se ha de producir este proceso tan complejo; así como
sustentarse en una visión antropológica1 sobre el tipo de hombre y sociedad que
se pretende construir y en la que se han de apoyar todas las acciones de las
organizaciones y la sociedad.

Es una necesidad lograr la instrucción profesional y a la par, el aprendizaje de los


valores éticos - morales, una formación plena.

Su transmisión y fomento no puede descansar sólo en el desarrollo tecnológico;


determinar a quién, para qué y cómo, es considerar al hombre como ser social.

Se requiere garantizar la convivencia de todos y la relación del hombre con


su entorno.

 
1
 Antropología: Anthrópos, hombre y logos, discurso. Ciencia que trata del hombre.

1.8.1 Definición de valores morales


Los valores son palabras. Lamentablemente, en demasiadas ocasiones son sólo
eso. Sin embargo, no hay dudas de que las palabras que se identifican como
valores tienen una especial potencia para dar sentido y encauzar los esfuerzos
humanos, tanto a nivel personal como a nivel de empresa. El término axilogía
hace referencia al estudio de estas potentes palabras, en este caso, los
denominados valores.

La palabra valor tiene, en castellano y en otras lenguas romances, tres diferentes


dimensiones que resultan mutuamente complementarias 1, a saber:

- ético - estratégica,

- económica,

- psicológica.

 Dimensión ético-estratégica: Las elecciones preferenciales


Los valores constituyen el núcleo de la libertad humana, en cuanto
constituyen elecciones o estrategias (a medio- largo plazo), modos de
actuación que determinan la supervivencia o vida buena de un
determinado sistema. 
Cuando en una sociedad no existen opciones de valor claramente
formuladas se dice que es una sociedad "anómica". La "anomia
organizativa" es un importante elemento explicativo de la falta de vitalidad,
cohesión y carencia de "moral" en muchas empresas.
 Dimensión económica: La valía
Desde una perspectiva económica, valor es también el alcance de la
significación o importancia de una cosa. En este sentido, los valores son
criterios utilizados para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mérito,
adecuación, escasez, precio o interés. Por "cosas" se representan a
personas, objetos, ideas, actos, sentimientos o hechos. Por ejemplo, puede
hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de la creatividad en el
trabajo o del valor que un determinado proceso añade al producto que el
cliente compra. Por supuesto, también puede hablarse del valor del dinero,
del valor de una máquina o del valor de un determinado profesional. La
existencia de todos estos valores añade un valor importante a toda
empresa.
 Dimensión psicológica: La valentía 
El diccionario también nos define la polisémica palabra valor
como: Cualidad moral que mueve a acometer resueltamente grandes
empresas y a afrontar sin miedo los peligros.

LOS VALORES SON PALABRAS

Lamentablemente, en demasiadas ocasiones son sólo eso.

Valor: valioso, estimable, digno de ser honrado.

Esta última definición incluye, de hecho, los tres criterios de la definición de valor: ético-estratégico,
psicológico (arrojo o ausencia de miedo) y económico-empresarial (conducta emprendedora que asume
riesgos). Obviamente, un verdadero empresario debe tener valor para afrontar el riesgo de acometer nuevas
empresas, nuevos enfoques de gestión y, por supuesto, nuevos productos o servicios.

También puede afirmarse que la orientación del esfuerzo mediante valores,


aumenta el valor o valentía de los individuos y grupos. Los valores pueden estar
más o menos desactivados. Cuando se activa o hace consciente un valor es
cuando se induce una conducta "valiosa" o incluso "valerosa".

Los valores morales han sido objeto de estudio y, por lo tanto, de definición por un
gran número de autores y de maneras muy diversas. A continuación se expondrán
algunas de las referidas en el estado del arte:

Autores como Ortega y Gasset2 dicen: "El valor moral es esencialmente una


creencia o convicción profunda que guía la existencia humana", y amplía "Antes
que hacer algo, tiene cada hombre que decidir, por su cuenta y riesgo, lo que va a
hacer. Pero esta decisión es imposible si el hombre no posee algunas
convicciones sobre lo que son las cosas en su derredor, los otros hombres, él
mismo. Sólo en vista de ella puede preferir una acción u otra, puede en suma,
vivir".

Por su parte, para Ortega y Mínguez3:


"Los valores constituyen un modelo ideal de realización personal que intentamos a
lo largo de la vida plasmar en nuestra conducta, sin llegar a agotar nunca la
realización del valor. El valor es como una creencia básica a través de la cual
interpretamos el mundo, damos significado a los acontecimientos y a nuestra
propia existencia".

Los valores, al igual que las creencias, no son una idea que se piensa, sino
aquello en que además se cree. Si queremos expresarlo de un modo gráfico
diríamos que el valor es como un lente laboriosamente injertado en nuestra retina
y difícilmente extraíble. Es como una ventana abierta al mundo que nos rodea, a
través de la cual, y solo a través de ella, observamos las cosas y acontecimientos;
los juzgamos o valoramos, a los demás y a nosotros mismos.

Milton Rokeach, profesor de la Universidad de Michigan, es una de las autoridades


mundiales en el estudio sobre valores, y define el "valor" como:

"Una convicción o creencia estable en el tiempo, un determinado modo de


conducta o una finalidad asistencial personal o socialmente preferible a su modo
opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria".

Lo que ahora valoramos más, después, en la generación siguiente puede ser un


valor secundario. Pero, a la vez, aceptamos un componente estable y permanente
en los valores, o lo que es lo mismo, que los valores, a pesar de ser los mismos,
encuentran distintas manifestaciones, o modos de realización según la cultura o
momentos históricos.

El valor es toda contribución a una vida conforme a la razón


"La virtud es lo que es digno de elección".

 
1
 Los autores plantean en esta frase que es imprescindible el domino de este concepto para entender su libro
titulado "El valor de tener valor para dirigir mediante valores".

2
 Fuente: Ortega y Gasset (1973)

3
 Fuente: Ortega y Mínguez (2001)

1.8.2 Manifestaciones de los valores compartidos


- Como realidad nos acompaña siempre, son las creencias básicas que dan
sentido y coherencia a la conducta, en tanto que el hombre se defina como ser
cultural, no solo biológico.

- Los valores más radicales están contemplados en la Declaración Universal de


Derechos Humanos, los valores socio morales.
- Son el conjunto de creencias básicas, el esqueleto o arquitectura que da sentido
y coherencia a nuestra conducta.

- Los valores han de ser vistos desde una concepción dinámica, histórica,
sometida por tanto a cambios en su manifestación, y jerarquización.

- Lo que ahora valoramos más, después, en la generación siguiente puede ser un


valor secundario. Pero, a la vez, aceptamos un componente estable y permanente
en los valores, o lo que es lo mismo, que los valores, a pesar de ser los mismos,
encuentran distintas manifestaciones, o modos de realización según la cultura o
momentos históricos.

- Los valores son el resultado de aprendizajes estratégicos relativamente estables


en el tiempo de una forma de actuar, en la que esa forma de comportarse es mejor
que su opuesta para conseguir que nos salgan bien las cosas.

1.8.3 Los valores éticos, ¿son fines o son simplemente


medios?
Muchas veces se confunden los valores en general con los valores éticos, los
cuales son los medios adecuados para conseguir nuestras finalidades. Al hablar
de valores es de gran importancia diferenciar entre los valores que podemos
denominar finales y los valores de tipo instrumental. Los valores instrumentales
son modos de conducta adecuados o necesarios para llegar a conseguir nuestras
finalidades o valores existenciales. Así, por ejemplo, la honestidad puede
considerarse un valor ético-instrumental para conseguir una de las finalidades
existenciales más valoradas por la mayoría de personas: llegar a ser feliz.

No existe necesariamente una correspondencia puntual entre valores finales e


instrumentales: un modo de conducta puede ser instrumental para el logro de
varios fines existenciales a la vez. Así, por ejemplo, la conducta respetuosa con
los demás es un modo de conducta o "costumbre" que puede servir para diversos
fines, tales como la justicia social, para la felicidad o incluso para la obtención de
riqueza. Por otra parte, para la consecución de un determinado valor final, como
por ejemplo, para la consecución de la felicidad, puede ser necesario determinado
conjunto de valores instrumentales: honestidad, pensamiento positivo, etc.

Hay algo que hemos de tener en cuenta: cuando a un valor meramente


instrumental se le atribuye un valor extraordinario, pasa a ser percibido como final
por su poseedor. Esto es lo que ocurre en determinados casos con valores
instrumentales tales como el dinero, la belleza o con la forma física, que pueden
llegar a ser vividos como valores existenciales en el caso de avaros o de personas
obsesionadas por el cultivo de la apariencia física o del músculo, respectivamente.

Tal como muestra la tabla 1.6, los valores finales pueden subdividirse en dos
tipos: personales y ético-sociales:
VALORES FINALES (OBJETIVOS EXISTENCIALES)

Vivir, felicidad, salud, "salvación", familia, éxito o realización personal,


Valores personales ¿Que es tener prestigio, demostrar estatus, bienestar material, sabiduría, amistad,
para usted lo mas importante en trabajo, ser respetado, demostrar valía, amor, etc.
la vida?
Paz, supervivencia ecológica del planeta, justicia social, etc.

VALORES INSTRUMENTALES (MEDIOS VALORATIVOS PARA ALCANZAR LOS VALORES FINALES)

Valores ético morales (¿Cómo Honestidad, educación con los demás, sinceridad, responsabilidad,
cree que hay que comportarse lealtad, solidaridad, confianza mutua, respecto de los derechos
con quienes lo rodean?) humanos.

Cultura, dinero, imaginación, lógica, buena forma física,


Valores de competencia (¿Qué
inteligencia, belleza, capacidad de ahorro, iniciativa, pensamiento
cree que hay que tener para
positivo, constancia, flexibilidad, vitalidad, simpatía, capacidad de
poder competir en la vida?)
trabajo en equipo, coraje, vida sana, etc.

Tabla 1.6. Valores finales y valores instrumentales.

Valores personales: Aquellos a los que aspira el individuo para sí mismo y


responden a la pregunta de "¿Qué es para usted lo más importante en la vida?", y
van desde el genérico "ser feliz" hasta "tener prestigio".

Valores ético-sociales: Constituyen aspiraciones o propósitos que benefician a


toda la sociedad, tales como el respeto medioambiental o el respeto de los
derechos humanos. Responden a la pregunta "¿Qué quiere usted para el
mundo?".

Los valores instrumentales u operativos pueden ser de dos tipos: ético-morales


y de competencia.

Valores ético-morales: Se refieren a los modos de conducta necesarios para


alcanzar nuestros valores finales, y no son necesariamente en sí mismos fines
existenciales. De hecho, la palabra "moral" proviene del latín mores, que significa
costumbre. Por ejemplo, la lealtad puede ser (o es) un valor instrumental para
conservar las amistades (valor final). Responden a la pregunta "¿Cómo cree que
hay que comportarse con quienes le rodean".

Los valores morales son un tipo de valor instrumental que tienen dos
características bien peculiares.

Se ponen en práctica en la relación con las demás personas.

En las personas mentalmente equilibradas, cuando se incorpora pero no se


traducen en conductas consecuentes, tiende a generar sentimientos de
culpabilidad o, al menos, de malestar con uno mismo.
Valores de competencia: Otros valores instrumentales, los que se pueden llamar
de competencia, son más individuales, aunque también están socialmente
condicionados y no están directamente relacionados con la moralidad o con la
culpabilidad. Responden a la pregunta "¿Qué cree que hay que tener para poder
competir en la vida?", y entre ellos están la imaginación, la iniciativa o la lógica.

1.8.4 Valores más relevantes


A continuación se presenta un resumen de los valores más relevantes en el
momento actual, sin que se menosprecie el gran número de valores morales que
las diferentes sociedades y grupos humanos comparten, en su día a día, y sin los
cuales sería imposible su existencia.

 Diálogo

Hoy, más que nunca, es necesaria una cultura del diálogo para


solucionar conflictos. Es ineludible desechar el monólogo y los
exclusivismos culturales, raciales, económicos, religiosos y otros. El diálogo
reconoce la irrenunciable dignidad del otro, su afirmación como identidad
personal y colectiva.

"... Lo que ahora mismo se necesita con suma urgencia es una adecuada
praxis transmisora, que nos proporcione las palabras y expresiones
convenientes para que el diálogo pueda convertirse en una realidad
palpable y no en una nueva declaración verbal de buenas intenciones...

El diálogo se ha reconocido siempre desde una concepción pragmática. Se


le considera un medio para la obtención de beneficios económicos,
políticos, religiosos, sociales. Estos objetivos son valiosos en sí mismos, sin
embargo:

"El diálogo no asegura la resolución acertada de los problemas morales, ni


que se vaya a llegar a un consenso racional que permita la adopción por
acuerdo de soluciones."... Puig y sigue "... tampoco entendemos que el
consenso a que tiende el diálogo sea siempre la situación más deseable. El
disenso, la disputa, la controversia y el conflicto, parecen condiciones
ineludibles de la conducta y la reflexión moral".

Pero hay algo más radicalmente humano que fundamenta el diálogo, más
allá de consideraciones pragmáticas, el Diálogo es el intercambio de
opiniones o puntos de vista en la búsqueda de un entendimiento entre
las partes. Exige la voluntad de aceptar la parte de verdad en el otro y
la actitud provisional de la verdad propia. Los interlocutores tienen igual
legitimidad. En el diálogo también comunicamos interpretaciones, afecto,
experiencias, emociones. El diálogo debe ser menos intelectualista y
apuntar más hacia la comprensión y acogida del otro. Es imprescindible
para la solución de nuestros conflictos sociales y personales. Desechamos
todo monólogo y exclusivismo cultural, religioso, económico o racial. El
diálogo reconoce la dignidad irrenunciable del otro y nos lleva a su
encuentro.

 Tolerancia

Los estudios reflejan que la realidad sociológica plural no genera


automáticamente comportamientos de respeto al otro. Un sistema plural en
todos los sentidos puede estar salpicado de rechazo por diferencias
culturales, raciales y la xenofobia. Nacionalismos esencialistas expulsan de
la comunidad a cuantos no participan de un mismo origen, raza o ideas
políticas fundamentalistas.

El enfrentamiento entre seres humanos provocado por convicciones


encontradas sobre lo que es verdadero y bueno es un componente
imprescindible de la historia. Es hora de agregar a estas convicciones, la
convicción de la tolerancia. Para que esto sea posible es preciso crear
estructuras y entornos donde la experiencia de la diversidad y la diferencia
sean vistas como un elemento positivo y aportador a la comunidad.

La tolerancia constituye una exigencia de la nueva realidad social, que es


un sistema plural en todos los
sentidos: económico, político, social y cultural. Es respetar y defender
el derecho a la libre expresión y modos de vidas, aunque no sean
compartidos por nosotros. La tolerancia se contrapone al dogmatismo y el
fanatismo. La tolerancia fomenta el pluralismo y la convivencia de todas las
ideas por igual. La condición diversa del hombre en su existencia concreta
demanda la tolerancia. La tolerancia se basa en la práctica científica que
afirma la imposibilidad de poseer la verdad absoluta. Puede convertirse en
la ocasión de enriquecimiento mutuo. Los límites de la tolerancia son la
agresión de los derechos humanos básicos. No toleramos el hambre, la
guerra, las muertes de niños por enfermedades evitables, no lo que
degrade la condición humana.

 Libertad

Se ha vaciado hasta el extremo el concepto de libertad, se habla de libertad


en una sociedad que tolera la existencia de millones de seres humanos
atrapados por la miseria, pero se les declara libres. Son privados de la
palabra cuando esta contradice lo políticamente correcto. La libertad ha
quedado reducida a declaraciones formales en un sistema hipócrita que
construye el bienestar de unos a costa de los otros. La verdadera libertad
no puede estar encerrada en los principios formales, por el contrario sus
efectos reales deben imantar la vida diaria de los individuos y pueblos. Si
no se ejerce se convierte en un engaño y en una trampa, y si se ejerce es el
resultado de una conquista personal y social, no una concesión graciosa de
poder. La libertad se entiende como estilo de vida y tarea o
conquista personal y social.

 Solidaridad

Los grandes problemas mundiales que hoy nos amenazan se perciben


como fríos datos estadísticos sometidos al juego de los intereses de los
países ricos y los grupos de poder. Estos males reclaman de nosotros, más
que la comprensión, la identificación y eliminación de las causas que los
producen. Una mirada miope y prejuiciada ve los problemas de hoy como
domésticos, cuando éstos ya atraviesan fronteras y afectan a la humanidad
de manera directa o indirecta. La solidaridad como exigencia posibilita un
nuevo modelo de relaciones al interior de la sociedad y una transformación
de las relaciones entre los pueblos. El abismo creciente entre países ricos y
pobres y entre los ricos y pobres de una misma sociedad, destaca a la
solidaridad como garantía del funcionamiento y supervivencia de la
civilización.

En el tercer milenio, la existencia humana se desenvuelve en un


ecosistema frágil; una acción descontrolada pondrá en peligro la
supervivencia de todos. Esta inédita interdependencia exige mayor y mejor
solidaridad. La solidaridad es la actitud que fortalece las relaciones de
los miembros de la sociedad para lograr un entendimiento. También
hay que potenciar a los más débiles para igualarlos y que puedan ejercer su
libertad. La solidaridad es la certeza de pertenecer a una comunidad de
obligaciones y necesidades. Cuando se ayuda al otro, también nos
ayudamos a nosotros mismos.

 Justicia

Se ha recorrido un largo camino en el reconocimiento de la dimensión


social de la justicia. Pasamos de una concepción de la justicia limitada al
ámbito privado a una justicia considerada como un bien social. Los
derechos públicos no están separados del derecho privado. La justicia debe
ser socializada, debe decirnos algo sobre cómo hacemos la vida entre
todos; despojada de la perspectiva intimista, adquiere la fuerza
dinamizadora de la transformación social. La justicia es norma de
comportamiento global de los seres humanos, potencia su dimensión
social.

El término justicia se refiere, en lo coloquial, a la cualidad de ser justo, al


justo obrar y al trato justo. Está vinculado al acuerdo o convención, a lo
equilibrado o útil, a lo que hace felices a las personas, al reconocimiento de
sus derechos. También al orden y la medida, cuando cada cosa ocupa su
lugar. Si hay exceso o carencia se produce una injusticia. La justicia es
reparto, a cada uno lo suyo, y conformidad, hacer cada uno lo suyo. La
justicia aparece respecto a un orden, norma o medida. También reclama un
deber y tiempo de igualdad. Es el intento constante de proporcionar a cada
uno lo que se merece o corresponde como parte de un todo.

 Paz

Desde el principio mismo de la presencia humana aparece la violencia,


como parte inseparable de la historia de los seres humanos hasta nuestros
días; pero quizás sea el pasado siglo el que ha conocido mayores formas
de violencia social.

Junto al espectacular desarrollo del conocimiento científico y económico se


ha producido en otras áreas del planeta el aumento de la pobreza, el
extermino masivo de los seres humanos y el deterioro del medio ambiente.
Se aprecia una tendencia violenta en el hombre, que lo lleva a la
dominación, sometimiento y eliminación de sus semejantes. La búsqueda
del beneficio y la eficacia a toda costa ha legitimado socialmente la
explotación del hombre, ha provocado la pérdida de valores innegociables
del ser humano.

La paz no es ausencia de guerra, sino más aún, ausencia de violencia


en las relaciones humanas. La violencia económica es tan terrible
como la bélica. La exclusión social es una nueva forma de violencia.

Ha calado en nosotros la visión intimista de la paz: paz consigo mismo, paz


interior. La paz es un proceso. Incluye respeto, tolerancia, libertad y
justicia. Es un tipo de sociedad en que además de no haber guerra, exista
el compromiso de suprimir la violencia estructural. La paz es vencer la
tentación del dominio del hombre por el hombre. No es la meta, es el
camino mismo. Está haciéndose constantemente. Hay que superar la moral
intimista y privada y construir la nueva ética. La ética de la paz.

 Cooperación

La cooperación se fundamenta en la unión entre los hombres y


mujeres, cuando no piden privilegios, ni se imponen por el número, se
unen por la convicción moral de que la capacidad de acción de cada
individuo se multiplica al unirse con otro, y suman sus esfuerzos en un
propósito común. La cooperación se convierte así en la forma superior de
trabajo a favor de sí mismo, pues los bienes comunes serán más valiosos
cuando sean disfrutados por toda la sociedad.

La cooperación en la actualidad se ha convertido en un imperativo


moral pues la especie humana sólo subsistirá si es armoniosa y logra
conciliar los distintos intereses. Solo así se podrá cuidar ese medio
ambiente, evitar las guerras, distribuir mejor los recursos agotables y
financieros, con el fin de convertirse en un valor global y plural para toda la
humanidad.

En ocasiones, existen relaciones cooperativas en las que el socio es más


importante que los bienes que aporta, y la calidad de la relación humana
pasa a un nivel superior que el propio producto y sus excedentes,
redistribuido entre sus miembros. Un ejemplo de esto se encuentra en el
caso de los tejedores de Rochdale, en la Inglaterra de 1844, donde 28
tejedores de esta localidad se agruparon y aportaron como capital una libra
por accionista. Su intención era defenderse como organización, de una
manera común, de los intermediarios que aumentaban artificialmente los
precios. Estos tejedores tenían como propósito que la comunidad accediera
fácilmente a sus productos y con su ejemplo movilizaron a amplias capas
en favor de mejores precios para los artículos de primera necesidad.

UNA CULTURA DEL DIÁLOGO PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS


Diálogo es el intercambio de opiniones o puntos de vista en la búsqueda de un entendimiento entre las
partes.

Exige la voluntad de aceptar la parte de verdad en el otro

La tolerancia constituye una exigencia de la nueva realidad social, que es un sistema plural en todos los
sentidos: económico, político, social y cultural. Es respetar y defender el derecho a la libre expresión y
modos de vidas, aunque no sean compartidos por nosotros.

La libertad se entiende como estilo de vida y tarea o conquista personal y social.

La solidaridad es la actitud que fortalece las relaciones de los miembros de la sociedad para lograr un
entendimiento.

La solidaridad es la certeza de pertenecer a una comunidad de obligaciones y necesidades. Cuando se


ayuda al otro, también nos ayudamos a nosotros mismos.

La justicia es norma de comportamiento global de los seres humanos.

Al orden y la medida.

Es el intento constante de proporcionar a cada uno lo que se merece o corresponde como parte de un todo.

La paz no es ausencia de guerra, sino más aún, ausencia de violencia en las relaciones humanas. La
violencia económica es tan terrible como la bélica.

La paz es un proceso. Incluye respeto, tolerancia, libertad y justicia.

La cooperación se fundamenta en la unión entre los hombres y mujeres, cuando no piden privilegios.

La cooperación en la actualidad se ha convertido en un imperativo moral pues la especie humana sólo


subsistirá si es armoniosa y logra conciliar los distintos intereses.
Una cita tan lejana como 1844 pudiera no ser representativa; sin embargo en una
ponencia presentada en el 2004, y como parte del debate, se expuso una alianza
similar, y la creación de una cooperativa, entre los pescadores de camarones en
Florianapolis, Santa Catarina, en Brasil.

En el ámbito de la resolución de conflictos encontramos un ejemplo claro de cómo


la cooperación constituye la clave para la superación de los mismos y se expresa
en que los miembros de equipo se enfrentan directamente al asunto, en busca de
un resultado ganar- ganar. Se le asigna un gran valor tanto al resultado como a la
relación entre las personas. Cada cual tiene que abordar el conflicto con una
actitud constructiva y con disposición a trabajar de buena fe con los demás para
resolver el conflicto. Existe un intercambio de información abierta del conflicto, tal
como cada uno lo ve. Se estudian las diferencias y se trabaja con ellas para llegar
a la mejor solución global. Cada persona está dispuesta a abandonar o modificar
su posición, según se intercambia nueva información, con el fin de llegar a la
solución óptima. Para que este enfoque funcione, es necesario tener un ambiente
de proyecto sano, en el que las relaciones sean abiertas y sin hostilidad y las
personas no tengan represalias, sean sinceras entre sí.

Un artículo interesante que con seguridad nos fijará el valor cooperación es el


titulado:

MIRADA A LOS GANSOS


"El próximo otoño cuando veas los gansos dirigiéndose hacia el sur para el invierno, fíjate que vuelan
formando una V, tal vez te interesa saber lo que la ciencia ha descubierto acerca de porqué vuelan en esa
forma. Se ha comprobado que cuando cada pájaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire que
ayuda al pájaro que va detrás de él. Volando en V la bandada completa aumenta, por lo menos, un 71 por
ciento más de su poder que si cada pájaro volara solo. Las personas que comparten una dirección común y
tiene sentido de comunidad pueden llegar a donde deseen mas fácil y rápidamente porque van apoyándose
mutuamente".

"Cada vez que un ganso se sale de la formación siente inmediatamente la resistencia del aire, se da cuenta
de la dificultad de hacerlo solo, rápidamente regresa a su formación para beneficiarse del poder del
compañero que va adelante. Si nosotros tuviéramos la inteligencia de un ganso, nos mantendríamos con
aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección".

"Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso toma su lugar.
Obtenemos mejores resultados si tomamos turnos haciendo los trabajos más difíciles. Los gansos que van
detrás graznan para alentar a los que van delante a mantener la velocidad. Una palabra de aliento produce
grandes beneficios."

"Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, otros salen de la formación y lo
siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan acompañándolo hasta que está nuevamente en condiciones
de volar o hasta que muere, y solo entonces, los dos acompañantes vuelven a su bandada o se unen a otro
grupo. Si nosotros tuviéramos la inteligencia de un ganso nos mantendríamos uno al lado del otro,
apoyándonos y acompañándonos".

Al leer una y otra vez este ensayo siento la tentación de parafrasear las palabras
de Jesús: "Mirad los gansos, no van a la universidad ni pretenden ser cristianos,
pero ni aún Salomón con toda su sabiduría se portó como uno de ellos"1.
1
 Fuente: (Mateo 6:29)

1.8.5 Los valores en la administración


Rodríguez Estrada1 relaciona los valores al contexto de la Administración y
plantea: Administrar es coordinar armónicamente los materiales, el capital y el
trabajo de las personas para realizar determinados objetivos prefijados. La
economía y la administración son valores en la medida que el hombre los emplea
para construir la convivencia y el bienestar humano.

El contexto general de la actividad humana lo forman, de acuerdo con lo ya


expuesto, los valores. Pero éstos, de por sí, son universos demasiado amplios e
indefinidos como para normar las acciones concretas en forma adecuada. Por eso,
los más de ellos, se encarnan en metas, y luego se precisan y definen
en objetivos.

La administración, como proceso que es, implica un camino cuya dirección la dan
los objetivos. Es de sentido común que quien camina sepa hacia dónde camina.
Por eso la expresión "administración por objetivos" es pleonástica 2 y redundante.
Pero no la condenemos, pues absurdamente muchas personas "van sin saber a
dónde ir". Einstein, observó y sentenció que uno de los males de nuestra época es
que en muchas partes se hace muy bien ....lo que no hay que hacer.

El hombre superior - el que sobresale de la masa- sabe siempre hacia dónde va. Y
también la empresa excelente sabe a dónde va. Uno y otro han tomado
conciencia no sólo de las tareas, sino también de los procesos; no sólo de los
resultados tecnológicos, sino también de los valores humanos. A ambos se aplica
el postulado de que "cuando un hombre sabe bien a dónde va y marcha resuelto
hacia su meta, el mundo entero se abre para darle paso".

Las empresas sanas no sólo tienen objetivos claros, sino las estrategias y técnicas
que las llevarán a la práctica. Los objetivos son el "qué", las estrategias y tácticas
el "cómo". Y además, los tienen por escrito3. Tales empresas dan, no uno, ni dos,
ni tres, sino los cinco pasos preliminares del camino al éxito:

1. Valores.

2. Metas.

3. Metas + Objetivos.

4. Metas + Objetivos + Estrategias y Tácticas.

5. Metas + Objetivos + Estrategias y Tácticas + Por escrito.


Un gran peligro resulta para las empresas decisiones tomadas en el pasado, con
referencias a situaciones del pasado que perduren por mucho tiempo, cuando ya
no son más que rutinas huecas y formulismos vacíos. Esto sucede cuando no se
concientizan y analizan los objetivos y los valores implicados.

¿Cómo se conforman los valores en la empresa?

La formación de valores en la empresa es un fenómeno complejo que depende de


multitud de variables:

Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso


fundacional a partir de una idea y unos principios de acción más o menos
implícitos. La consecución de recursos financieros, materiales y humanos para
llevar a cabo dicha idea es un paso posterior.

Los fundadores no sólo poseen un alto grado de determinación y confianza en sí


mismos, sino que además suelen poseer sólidas presunciones sobre la naturaleza
del mundo, el papel que las personas juegan en el mismo, el modo de llegar a la
verdad y el modo de controlar el tiempo y el espacio.

Lógicamente, las ideas y principios del equipo fundador tienden a perder presencia
a medida que la empresa crece a lo largo del tiempo. Sin embargo, muchas
empresas de fuerte identidad cultural mantienen una coherencia de principios
heredados de su fundador.
1
 Fuente: Rodríguez Estrada (1999)

2
 Pleonasmo: Sirve para darle, en ciertas circunstancias, mayor viveza a las ideas con el fin de resaltar la
prosa, p.e: desconfiando de aquello que no veo "con mis propios ojos". (Pág. 132 - 133 del Arte de hablar y
escribir; Raúl Rojas Soriano).

3
 En ciencias como el Control de Gestión y la Gestión de la Calidad se utiliza formalizar como la actividad de
dejar por escrito, reglamento regulado, métodos y /o procedimientos.

1.8.6 Valores y posición en el sistema


En toda empresa pueden diferenciarse tres posibles posiciones que desempeñan
diferentes papeles con respecto a sus principios o valores esenciales.

1. El nivel de los generadores de valores del sistema. Los generadores de


valores son quienes poseen la empresa o quienes la representan, los cuales tiene
la responsabilidad global sobre ella y determinan esencialmente cuáles son sus
reglas del juego básicas.

2. El nivel de los gestores de valores. El papel de los gestores de valores o de


recursos valiosos corresponde al de los directivos y profesionales intermedios,
situados entre quienes representan a los propietarios y a los miembros del
sistema. Esta posición está también típicamente orientada a gestionar los
conflictos de valores entre las otras dos.

3. El nivel de los miembros del sistema de valores. Están en la posición de


"miembros del sistema" quienes trabajan en una empresa cuya constitución de
principios y estructuras ha sido generada por otros. Los miembros del sistema
tienden a acatar el conjunto de principios y valores generado desde arriba
únicamente cuando de su cumplimiento o no cumplimiento se deriva un sistema
de recompensa y castigos, pero nunca llegan a considerarlo tan verdaderamente
propio como quienes lo han generado directamente o incluso quienes lo gestionan.

Una alternativa innovadora dentro del marco de la organización orientada no al


control jerárquico de las personas sino al desarrollo de sus capacidades es la de
que los miembros del sistema se sientan a la vez gestores o incluso generadores y
propietarios del conjunto de principios y valores que han de gobernar la vida de la
empresa.

1.9 ¿Por qué el creciente interés por la


ética empresarial?
 

En este epígrafe pudiera plantearse un resumen de los aspectos hasta aquí


desarrollados en el curso, que justifican la importancia, actualidad y alta difusión
de la Ética empresarial en las condiciones actuales. La Ética como herramienta
para la transformación del mal en bien, para la lucha por el perfeccionamiento y
mejoramiento humano y en la búsqueda de los valores morales, transformados en
ideales universales y convicciones personales, surge como ciencia y parte de la
Filosofía desde los mismos inicios de esta, sin embargo, las condiciones del
mundo actual imponen su necesidad e importancia. Entre estas razones, a saber:

La Ética regula nuestra conducta.

La Ética garantiza la educación del hombre, la búsqueda de su desarrollo pleno, integral y armónico.

La Ética es el arte de vivir, que nos conducirá a la excelencia personal y colectiva.

El vertiginoso proceso de modernización, tecnificación, revolución digital y el propio carácter


universal de la ética.

La existencia de principios que regulan el comportamiento y la toma de decisiones de los hombres.

Globalización de la economía.

Y el mejor ejemplo lo tenemos en el caso de la princesa Diana: Una princesa


británica, con un novio egipcio que usa un celular sueco, que choca en un túnel
francés en un auto alemán, con motor holandés manejado por un conductor belga
que estaba medio prendido con whisky escocés. A ellos les seguía de cerca un
paparazzi italiano en una motocicleta japonesa, que tomaba fotos con una cámara
taiwanesa para una revista española. Ella fue intervenida por un médico ruso y un
asistente filipino, que utilizaron medicinas brasileñas... Este artículo fue traducido
del inglés por un mexicano. Ahora lo están leyendo ...

Un asunto de gran actualidad que ya es imposible eludir tanto en el mundo


empresarial moderno como en el sector público, lo constituye la responsabilidad
social de las empresas y de los empresarios, así como de los gobiernos y las
entidades públicas, lo que está estrechamente relacionado con temas tales como
la ética, la moral y los valores. La ética y los valores son hoy objeto de estudio y
de regulaciones por gobiernos, empresarios, empleados, organizaciones sociales,
líderes políticos y especialistas de diferentes campos del saber que hacen de él un
tema de obligada atención.

Los relaciones internacionales actuales suponen cambios hasta hace poco


impensables en la política, la economía, la moral, los valores, el desarrollo social y
en general en toda la vida de los pueblos, y por ende, en sus empresas y sus
gobiernos. El impacto de estas relaciones se expresa, entre otras cosas, en que la
brecha entre los países ricos y los pobres se hace cada día mayor. El
neoliberalismo, con sus políticas de choque provoca el empobrecimiento de un
número cada vez mayor de naciones enteras y de amplios sectores de la
población mundial, mientras el vertiginoso desarrollo del capital y la concentración
de la tecnología y la informática en los países del primer mundo y el fenómeno de
la globalización de la economía, marcan el futuro previsible: los países ricos son
cada vez más ricos y los países pobres son cada vez más pobres.

La humanidad no tiene otra vía para darle solución a éstos y otros problemas que
se vienen encima de los pueblos que las relaciones entre los hombres se
fundamentan en principios éticos, que dejen atrás la práctica basada en el
principio imperante de que el hombre es lobo del hombre.

La ética también es interpretada como la consideración que tenemos acerca de la


forma en que afectan nuestras decisiones a otras personas o como el estudio de
los derechos y las obligaciones de la gente, las normas morales que las personas
aplican en la toma de decisiones y en la propia naturaleza de las relaciones
humanas.

¿QUÉ PROVOCA EL INTERÉS POR LA ÉTICA?

La responsabilidad social de las empresas y de los empresarios.

La ética y los valores son hoy objeto de estudio y de regulaciones.

Las relaciones entre los hombres no se fundamentan en principios éticos.


La forma en que afectan nuestras decisiones a otras personas.

Normas morales que las personas aplican en la toma de decisiones.

A lo largo de toda la historia del desarrollo social ha existido una reflexión filosófica
y ética sobre los diferentes aspectos vinculados al progreso, a la vida en sociedad,
al papel del hombre en los diferentes procesos, que son una expresión de la
preocupación siempre presente acerca de lo que es bueno y lo que es malo, lo
que quiere decir "moralmente bueno" y "moralmente malo". El hombre necesita
medir, comparar, sopesar su vida y lo que le rodea, a partir de sus patrones
morales.

En el transcurrir de los diferentes períodos socio-económico, el desarrollo de la


ciencia va acompañado del desarrollo de la tecnología, y éste a su vez, favorece el
progreso social. En la sociedad actual predomina la necesidad del avance de los
conocimientos científicos y tecnológicos, como única vía para que la humanidad
enfrente los enormes retos que tiene ante sí, por lo que todos los procesos de
transformación del mundo toman validez en función de los intereses del desarrollo
humano. Es el hombre el motor impulsor del desarrollo. Sin embargo, los
vertiginosos adelantos de la ciencia y de la técnica en las últimas décadas, las
características actuales de los procesos productivos y las complejidades de la vida
en las sociedades modernas, ponen hoy más que nunca en el orden del día los
problemas de la ética, la moral y los valores.

No en vano en los últimos años se ha renovado el interés por los asuntos


concernientes a la ética, la moral y los valores, lo que ha traído aparejada una
repentina explosión en la literatura sobre el tema, vinculada a la vida empresarial y
de los negocios, a los problemas ecológicos, tecnológicos e industriales, a los
fenómenos más apremiantes en la vida pública y en la actividad de los gobiernos,
en estrecha relación con los nuevos y crecientes problemas y dilemas que deben
enfrentar el hombre y la sociedad ante el impacto del desarrollo y de la
globalización.

Como ya apuntamos, el interés por los problemas éticos alrededor de la empresa


y de los negocios, a los que se les dio en llamar Ética Empresarial, es un
fenómeno bastante reciente. Con el pasar de los años el tema ha vuelto como
asunto de extrema vigencia y actualidad, lo que se explica por el hecho de que la
ética empresarial atañe a las normas fundamentales del desempeño individual, en
la empresa y en la sociedad. En última instancia, siempre son las personas
quienes toman las decisiones. En todos los casos el comportamiento y las
decisiones de unos afectan o inciden sobre los demás en cualquiera de los tres
planos, el individual, el empresarial y el social.

El mundo empresarial no puede esquivar sus responsabilidades ante una


sociedad en plena transformación. Hay una obligación directa en la gestión de los
asuntos públicos, que cabe exigir a los gobiernos, a las empresas y a sus
directivos, a las organizaciones políticas y sociales. Estas son piezas claves para
canalizar las demandas sociales y para impulsar el cambio.

Se trata, indudablemente, de un tema muy polémico, en el que se disputan


diferentes enfoques y criterios. Hasta hace apenas unos años, los empresarios
consideraban a sus empresas como hechos consumados, institucionalizados, con
un prestigio y una vida propia, fuera de toda consideración ética. La moral de los
individuos, la ética, los valores, en tanto que elementos reguladores, subyacentes
en el condicionamiento de su conducta, tenían vigencia para las personas
singularmente tomadas, pero su campo de acción terminaba a la puerta de la
empresa.

La ética de empresa o ética de los negocios significó algo nuevo, que debía surgir
con originalidad, pues trataba de unir dos mundos totalmente distantes hasta
entonces. En realidad siempre ha habido planteamientos y cuestionamientos
éticos en el mundo de los negocios; el hombre siempre ha medido el alcance de
sus decisiones en su actividad económica y ha reconocido como válidos un bloque
variadísimo de principios morales que han guiado su conducta. Sin embargo, esto
ha sido valorado como actuaciones individuales, separadas de la vigencia de esos
mismos principios en la vida empresarial y social en general. Se pasaba por alto el
hecho de que todos los aspectos de la vida económica y social de los individuos
están influidos por la moral, en tanto que reglas de vida en sociedad y de la
conducta de los hombres, que determinan sus deberes entre sí y hacia la
sociedad, incluyendo en esta la patria, el estado y la familia.

El hombre necesita medir, comparar, sopesar su vida y lo que le rodea, a partir de sus patrones
morales.

En la sociedad actual predomina la necesidad del avance de los conocimientos científicos y


tecnológicos.

El hombre es el motor impulsor del desarrollo. Son las personas quienes toman las decisiones.

Los problemas ecológicos, tecnológicos e industriales.

Las reglas de vida en sociedad y de la conducta de los hombres, que determinan sus deberes entre
sí y hacia la sociedad.

En realidad siempre ha habido planteamientos y cuestionamientos éticos en el


mundo de los negocios; el hombre siempre ha medido el alcance de sus
decisiones en su actividad económica y ha reconocido como válidos un bloque
variadísimo de principios morales que han guiado su conducta. Sin embargo, esto
ha sido valorado como actuaciones individuales, separadas de la vigencia de esos
mismos principios en la vida empresarial y social en general. Se pasaba por alto el
hecho de que todos los aspectos de la vida económica y social de los individuos
están influidos por la moral, en tanto que reglas de vida en sociedad y de la
conducta de los hombres, que determinan sus deberes entre sí y hacia la
sociedad, incluyendo en esta la patria, el estado y la familia.

Capítulo 2.- Necesidad de la ética


empresarial

OBJETIVOS

- Dominar los conceptos de Ética Empresarial y Responsabilidad Social Corporativa, su importancia y


vigencia en las condiciones actuales y la necesidad de su uso como una fuente de ventaja competitiva.

- Elaboración de una estrategia para el desarrollo de la Ética Empresarial en la empresa.

- Determinar la relación existente entre empresa, sociedad y el desarrollo de la ética empresarial en las
condiciones actuales de la humanidad.

- Exponer la importancia de la ética como reguladora de la sociedad y de las relaciones de las empresas.

- Ser capaces de determinar los límites en las acciones realizadas por las empresas que respondan al
cumplimiento de sus obligaciones, a la RSC y/o a la búsqueda de sostenibilidad.

- Reconocer a la Ética Empresarial y Responsabilidad Social Corporativa como una fuente de ventaja
competitiva.

- Ver la necesidad de la formación ética y establecer las medidas necesarias para su desarrollo permanente
en la empresa.

- Ser capaz de elaborar un código de ética en una empresa.

2.1 Concepto de empresa y sociedad


 

Desde un punto de vista económico la empresa es la unidad de producción, es


decir, es la encargada de combinar una serie de recursos productivos para
transformarlos en bienes y servicios que satisfacen las necesidades de las
unidades económicas de consumo.
Podemos acercarnos al concepto de empresa definiéndola como
una unidad económica y social, que está conformada por un conjunto de
factores y elementos productivos, cuya función es abastecer a la sociedad de
productos y servicios, con distintos objetivos, en dependencia del tipo de empresa.

Habitualmente se asocia a la noción de empresa el concepto de empresario, pero


esta noción es muy variable, según la disciplina que la estudie y la época en que
se formule. Desde el punto de vista económico, podemos afirmar que a principios
del siglo XIX se consideraba que el empresario era el capitalista, propietario del
negocio, que lo dirigía personalmente y soportaba el riesgo de la actividad.

A medida que transcurrió el tiempo y las empresas fueron haciéndose más


complejas, el anterior concepto de empresario comenzó a no responder a la
realidad, ya que cada vez con mayor frecuencia las empresas adoptaban formas
de sociedad en las que progresivamente los propietarios del capital se desligaban
de los órganos que las dirigían.

El mencionado proceso de disociación entre los propietarios del capital, que


invierten sus ahorros en una empresa y la dirección técnica y profesional de la
misma que detenta el verdadero poder de decisión, alcanza su máximo exponente
en nuestros días.

Si consideramos a la empresa el objetivo de todo conocimiento económico


empresarial, es el empresario quien protagoniza por derecho propio el aspecto del
comportamiento. En el empresario se personaliza la función de agente
económico, primero asociándose a una persona física para después identificarlo
con grupos o personas jurídicas.

El empresario fue concebido inicialmente como la "mano invisible" en el sistema


económico, puesto que es él quien toma las decisiones en la empresa.
Comprender el papel e importancia del empresario en la economía implica hacer
un breve repaso del desarrollo económico capitalista en el cual tuvo una gran
influencia la actitud filosófica, protestante y puritana. Con la aparición del
capitalismo financiero (separación entre propiedad y control) la figura del
empresario se transforma para ser considerado como un experto profesional que
toma las decisiones adecuadas en la empresa.

Los dos conceptos de empresa y empresario se han confundido hasta mediados


del siglo XIX y principio del XX. Por lo tanto, el empresario es la persona que da
vida a la empresa, es decir, que coordina y dirige la actividad empresarial.

 Empresa: es el objeto de estudio de la economía de la empresa.


 El empresario: es el aspecto subjetivo de la economía de la empresa.

La Oficina del Controlador del Estado Libre Asociado de Puerto Rico (2004),
publicó de manera electrónica que, usualmente, cuando se intenta definir el
concepto "empresa", se acude a la clásica definición del economista Schumpeter
quien llama "empresa" a la introducción de una innovación en la economía.
Emprender, en el sentido corriente, está ligado a la idea de crear, de innovar, de
un empresario que hace innovaciones, que introduce cambios, que ejecuta nuevas
combinaciones. Por eso Schumpeter habla de "empresa" en ese sentido, cuando
los empresarios ejecutan nuevas combinaciones que tienen resultados en el
mercado.

Para Schumpeter se da una innovación siempre que el proceso productivo


experimenta una modificación cualitativa en los productos o servicios. Entonces,
parece que una de las principales tareas del empresario es incorporar la ética
como un bien de la actividad empresarial. El verdadero empresario es quien
convierta la ética en un producto constante de su actividad comercial.

También el vocablo "empresa" tiene otra concepción más común o conocida. Pues
se habla de empresa como la unidad o la célula básica de una economía. La
empresa sería el lugar donde se desenvuelve el proceso productivo, es decir, los
productos que se consumen, donde se realizan las inversiones, se reparten las
rentas, se exportan e importan productos, se crean empleos, y se establecen
relaciones sociales y contractuales.

La empresa tiene como principal objetivo lograr una posición en el mercado que
permita la creación de riqueza para sus propietarios. Sin embargo, el objetivo del
beneficio como único fin de una institución que actúa en una sociedad en la que
inciden determinados valores éticos y morales está cuestionado por diversos
sectores que ven la empresa no sólo como un fin en sí misma sino como un
instrumento de desarrollo social.

Sociedad: Sistema o conjunto de relaciones que se establecen entre los individuos


y grupos con la finalidad de constituir cierto tipo de colectividad, estructura en
campos definidos de actuación en los que se regulan los procesos de pertenencia,
adaptación, participación, comportamiento, autoridad, conflicto y otros 1.

Las empresas, por supuesto, deben atenerse a las legislaciones que las regulan
en los distintos estados. El cumplimiento de la legislación no implica ninguna
actitud ética propia por parte de la empresa, sino únicamente el cumplimiento de
obligaciones derivadas de las normas vigentes.

El cumplimiento de las normas fiscales y la distribución del gasto público por los
gobiernos determinan la redistribución de la riqueza generada por la actividad
empresarial. De igual modo, las normas sociales de protección al trabajador, o al
medio ambiente, implican la defensa de la integridad y dignidad de las personas y
la defensa de los intereses generales.

En ocasiones, la actuación sobre el entorno y la persona provocan acciones de


repercusión externas negativas, también denominadas deseconomías externas.
Ocurren estas cuando los costos de una actividad afectan a otras personas que no
perciben por ello ninguna compensación. Así, por ejemplo, la contaminación de
una incineradora o de una industria química, produce un deterioro en el medio
ambiente, que sufren los habitantes de los alrededores. Estas situaciones no se
corresponden con actuaciones éticas y justas por parte de las empresas.

La consideración de la empresa como un motor de progreso y desarrollo


social del individuo, y su entorno, implica que los valores sean asumidos por los
gestores de las empresas. El avance hacia una sociedad más solidaria aumenta
la exigencia social sobre la empresa, sus gestores y sus productos. Se debe
penalizar económicamente aquellas conductas que, aunque legales, no sean
consideradas éticamente aceptables.

EMPRESA   SOCIEDAD

- Unidad económica y social.

- Célula básica de la economía.


Reunión mayor o menor de
- Se desarrolla el proceso personas, familias, pueblos o
productivo. naciones. Agrupación natural o
pactada de personas, que
- Se realizan inversiones. constituyen unidad distinta de
cada uno de sus individuos, con
- Formada por hombres. el fin de cumplir, mediante la
mutua cooperación, todos o
alguno de los fines de la vida.
- Creación de riquezas para los
propietarios.

- Motor del desarrollo social.

POR Y PARA

Los hombres son objetos y sujetos de la ética y la moral.

La ética empresarial atañe a las normas fundamentales del desempeño individual, en la empresa y en la
sociedad. En última instancia, siempre son las personas quienes toman las decisiones.

Tabla Resumen de las relaciones entre empresa y Sociedad. El hombre como elemento esencial de
2.1. ambas, sujeto y objeto de la ética.

 
1
 Fuente: tomado de la Enciclopedia Encarta, 2005, en el que se puede ampliar en cuanto a la evolución del
concepto desde la antigüedad.

2.1.1 Problemática de las PYMES


 

La mayoría de las empresas en Iberoamérica hoy en día son pequeñas y


medianas; así, en la industria, las que tienen menos de cincuenta trabajadores
representan, aproximadamente, el 97 por 100 de todo el sector como es el caso
de España, situación compartida con otros países del entorno europeo. Podemos
hablar entonces de pequeña dimensión, pero de gran trascendencia social y
económica, ya que de los datos anteriores se deduce que la mayor parte de las
familias españolas viven del empleo que proporcionan dichas empresas.

Las características que definen una PYME (pequeña y mediana empresa) se


pueden sintetizar en los aspectos siguientes:

- Participa de forma minoritaria en el mercado y, por tanto, no influye en el


funcionamiento del mismo.

- La propiedad del capital pertenece a una persona o a un grupo reducido de


socios.

- La PYME, por lo general, carece de control externo (de otras empresas o grupos
que pudieran participar en su capital, como sucede con frecuencia en las grandes
compañías); por tanto, sus decisiones suelen ser autónomas, dentro del margen
de actuación que les deja el mercado.

Las citadas características van a definir el funcionamiento y desarrollo de las


PYME; éstas centran sus esfuerzos en sacar el máximo provecho a la
homogeneidad de criterios con la que abordan la toma de decisiones, facilitadas
por el reducido número de personas que se encuentran al frente de la actividad.
La proximidad del dueño o dueños del negocio a los empleados facilita la
identificación del personal con el proyecto global de la unidad económica, lo que
permite alcanzar los objetivos empresariales, aun cuando no se cuente con los
recursos suficientes ni con la tecnología adecuada.

También la identificación con el proyecto de empresa en el que se está inmerso,


ahorra costes de supervisión y control de trabajo, que pueden ser desarrollados
por el propio trabajador al hacer suya el área de actividad que desarrolla. Otra
faceta interesante de las PYME es la existencia de relaciones personales
estrechas que, si son adecuadas, pueden potenciar un buen clima de trabajo.

VENTAJAS E INCONVENIENTES

Ventajas de las PYME Inconvenientes de las PYME

Flexibilidad y capacidad de superación ante Su pequeña dimensión les impide ofertar en óptimas
situaciones de cambio coyuntural. condiciones de precio, al no poder aprovecharse de
las economías de escala de las grandes empresas;
Pueden actuar como auxiliares de las grandes en la aunque como sabemos, este punto se discute, ya que
producción industrial (fabricación de componentes, para algunos autores la dimensión de la empresa no
de piezas...) o en la distribución de servicios. influye en su rentabilidad.

Por su proximidad y relación directa con el cliente, Por lo general carecen de potencial financiero
disfrutan de una posición privilegiada en los
mercados locales. suficiente. Dependen esencialmente de la
financiación bancaria y de la facilitada por los
proveedores y suministradores; no acceden, por
Pueden experimentar con mayor probabilidad de tanto, a otras oportunidades de financiación, tales
éxito la participación directa del trabajador en las como Bolsa, emisión de obligaciones, etc.
decisiones y planes de la empresa.

Aunque no suelen disponer de capítulos


presupuestarios específicos para la investigación y No tienen la capacidad técnica de las grandes
desarrollo propios, sí se encuentran en mejor entidades, que cuentan con personal muy
posición para la adaptación de productos y técnicas especializado y buenos asesores en diferentes
a las necesidades del cliente. Otros autores hablan disciplinas.
de cierta capacidad inventiva o creativa.

En épocas de crisis pueden absorber en mejor No tienen control sobre el conjunto de sus
posición que las grandes empresas situaciones de proveedores y clientes, perdiendo la posibilidad de
recesión, al no padecer cargas estructurales imponer condiciones que les permitan disfrutar de
demasiado importantes. una posición ventajosa.

Es posible cambiar de actividad en poco espacio de Pueden perder su autonomía si son adquiridas por
tiempo, debido a la flexibilidad de sus pequeñas grandes empresas, sin que suponga para éstas un
estructuras laborales y de explotación. coste importante.

Ausencia de conflictos por el control de la dirección,


dada en muchos casos la naturaleza personalista
de la empresa.

Mediante una gestión prudente, disponiendo de


buenas referencias y conocimiento directo de sus
clientes, se puede lograr un índice bajo de fallidos y
de morosidad, aunque a veces esto no sucede.

Tabla 2.2. Ventajas e inconvenientes de las PYMES.

REFLEXIONES IMPORTANTES SOBRE EL TEMA

- Una innovación siempre del proceso productivo experimenta una modificación cualitativa en los productos
o servicios.

- Las empresas son sistemas complejos de agentes económicos y sociales que producen bienes o
servicios.

- La empresa es una comunidad de personas que aportan conjuntamente su trabajo.

- La empresa es un sujeto moral por ser la persona origen y destino de la moral.

- Las personas integran la comunidad-empresa independiente del tipo de actividad que desempeñan.

- Todo hombre está inmerso en estas dos realidades de la vida social: trabajo y mercado.

- La forma de trabajar de las empresas es su manera particular de aportar a la sociedad en que viven.
- La empresa es el paradigma central de la organización moderna: todo lo que se relacione con producción,
distribución, servicios, negocios, riqueza y empleo, que son el quehacer propio de una economía, está
relacionado con algún tipo de empresa.

- La ética debe elaborarse desde y para la persona.

- En la sociedad contemporánea la empresa ética es la empresa del futuro por razones de dignidad
humana, de socialización y del conocimiento.

- El verdadero empresario es quien convierta la ética en un producto constante de su actividad comercial.

- La ética como un bien de la actividad empresarial.

2.2 La empresa como sistema y parte


integrante de la sociedad
2.2.1 La empresa como sistema productivo.
Consideraciones iniciales
 

El estudio de la empresa como un todo, buscando la optimización del sistema total


y no de cada una de las partes independientes resulta una política adecuada y
necesaria, por lo que la teoría del Enfoque en Sistemas se convierte en una
herramienta sumamente necesaria y potente para los estudios de gestión y para la
toma de decisiones económicamente fundamentadas.

2.2.2 Conceptos de producción, sistema y sistema


productivo
 

Producción: Es el proceso de transformación técnica y económica en condiciones


de un diseño racional, planificado y controlado de unos "inputs" o factores de
producción (mano de obra, tecnología, materias primas, información, maquinarias,
instalaciones y energía) en "outputs" o productos resultantes (bienes materiales y
(o) servicios), que provoca un incremento de utilidad o valor (figura 2.1)1.
Figura 2.1: Representación del concepto de producción.

Sistema: Es el conjunto natural o artificial de elementos, propiedades y relaciones


que pertenecientes a la realidad objetiva, actúan de forma coordinada para lograr
un fin u objetivo. Cada parte o subsistema posee las mismas propiedades del
sistema, influye sobre el resto y de esta interrelación surgen nuevas propiedades
que no poseen los elementos por separado. El sistema está delimitado por
factores biológicos teóricos o físicos y su existencia del sistema está asociada a
condiciones de espacio y tiempo (figura 2.2).

Sistema productivo: La consideración de un "enfoque de sistemas" cobra cada


día mayor importancia. Estos necesitan, como es sabido, lograr una coordinación
eficaz y eficiente entre los recursos (humanos, materiales, financieros y de tiempo)
que utiliza para poder subsistir dentro del ambiente político, económico, social,
etcétera, en que se desenvuelven.

Existe un común denominador que permite examinar los problemas inherentes a


cualquier organización, ya sea ésta de manufactura, distribución o servicios y este
denominador es precisamente el "enfoque sistemático".
Figura 2.2: Representación de sistema.

a.- Concepto de sistema productivo

Mompín2 define al sistema productivo como el conjunto de elementos materiales y


conceptuales que realizan la transformación.

Díaz3 se está en presencia de un sistema productivo cuando una entidad u


organismo genera a partir de sus entradas los bienes materiales o inmateriales
objeto de su función, tratando de buscar la máxima eficiencia.

Bueno Campos4 proceso específico de transformación de un conjunto de factores


(inputs) en un conjunto de bienes o servicios (outputs).

Companys Pascual5, (1995) conjunto de elementos materiales y conceptuales que


realizan la transformación (y que en el fondo son una parte de las "entradas"). Las
entradas están compuestas esencialmente por trabajo humano, energía,
materiales, dinero en forma generalmente de maquinaria e instalaciones, sin
desdeñar la información tanto en forma de conocimiento tecnológico ("know-how")
y tecnología propiamente dicha (ingeniería del producto y de los procesos) como
de conocimiento de la gestión y los datos sobre la situación del entorno y del
sistema productivo.

Esta definición presenta similitud con la expuesta por Fernández


Sánchez6 representada en la figura 2.3.
Figura 2.3: Representación del sistema productivo.

El sistema productivo propiamente dicho está inmerso en un sistema más general,


la organización, y precisa para su pleno desenvolvimiento de otras actividades,
procesos y sistemas: tecnológicos, comerciales, contables, financieros, etcétera,
ligados más indirectamente con el proceso de transformación entradas - salidas.

REFLEXIONES IMPORTANTES

La empresa es un sistema, y por lo tanto, resulta válida y necesaria considerar la teoría del enfoque en
sistema para cualquier estudio empresarial, donde la ética empresarial no está ajena, dado que:

- Se transforman las entradas en salidas.

- Las entradas son: materias primas, materiales, recursos humanos, máquinas, energía, información,
tecnología y dinero.

- Los productos resultantes deben poseer un mayor valor (valor añadido), más utilidad que los factores de
producción.

- La transformación debe hacerse de una forma controlada y eficaz.

- Producción no es solo manufactura, es también un servicio, algo capaz de crear una satisfacción que
permita el aumento de la utilidad, por tanto las salidas pueden ser tangibles o intangibles.

- El óptimo de las partes no representa el óptimo del sistema,

- Los resultados finales obtenidos van más allá de la suma ordinaria de las partes integrantes, se crean
nuevas propiedades (1+1 superior a 2).

- Resulta factible dividirla en partes para su análisis y estudio.

 
1
 Fuente: Medina León et al (2002)

2
 Fuente: Mompín (1986)

3
 Fuente: Díaz (1993)
4
 Fuente: Bueno Campos (1989)

5
 Fuente: Companys Pascual (1989)

6
 Fuente: Fernández Sánchez (1993)

2.3 Ética y sociedad. El carácter


ordenador de la ética en la sociedad
2.3.1 Ética y sociedad
2.3.1.1 Personas, grupo y sociedad

Todas las personas o individuos nacen y crecen en una sociedad humana


organizada, o sea en un medio socio-cultural. En el proceso de crecimiento
dentro de este ambiente se aprende a adoptar los usos y costumbres de otros
individuos. El contenido de este proceso varía enormemente según la persona y
sus características psicológicas o sea su personalidad y las circunstancias con las
que establece contacto.

El resto de los individuos con quienes se mantiene contacto forman parte de la


sociedad, de esta interacción surge la "cultura", que está representada en la
pautas de vida, valores, creencias, normas, hábitos, prácticas trasmitidas de
generación en generación; así como las formas de organización de las
instituciones. El lenguaje, la familia y el tipo de la propiedad representan pautas
culturales ilustrativas.

Los seres humanos están necesariamente orientados hacia otros seres


humanos dentro de su medio, y la influencia social se manifiesta cada vez que el
individuo responde a la presencia real o implícita de otros.

La mayoría de nuestras características, incluso la personalidad, son de un modo u


otro influidas por la interacción social. Las relaciones de influencia que existe entre
un grupo y un individuo son:

- La conformidad.

- El liderazgo.

- La moral colectiva.

- Los prejuicios y estereotipos.

En la conformidad y el liderazgo, el individuo constituye la fuente o el agente de


influencia, capaz de dirigir y modificar los comportamientos y las actitudes de los
otros. El prejuicio y los estereotipos son un fenómeno intergrupal cuyo origen se
halla en los efectos de la identificación de grupo y la moral colectiva es una
actitud compartida por el grupo que influye sobre los resultados individuales.

La influencia social está vinculada también con la relación que existe entre dos o
más grupos, que pueden definirse en su sentido más restringido de camarillas
internas dentro de una fraternidad, o en su sentido más amplio en las relaciones
internacionales.

La conducta social depende de la influencia de otros individuos y la interacción


social es una de las claves de este proceso. Si la conducta es una respuesta al
estímulo social producido por otros, incluidos los símbolos que ellos producen, la
interacción social puede ser concebida como la secuencia de esas relaciones
estímulo - respuesta. La interacción social produce efectos sobre la percepción, la
motivación y especialmente sobre los aprendizajes y la adaptación del individuo.

En resumen, la influencia social se produce sólo y a través de un proceso de


interacción social entre los individuos en el que se intercambia un inagotable
cúmulo de conocimientos, sentimientos, experiencias, creencias, valores y
comportamientos en general, que garantizan la creación y recreación de nuevas
formas de expresión humana.

2.3.1.2 Deberes y derechos

La importancia que los derechos y deberes tienen en la regulación del


comportamiento humano, y en el desempeño del hombre en la sociedad en cada
uno de sus ámbitos resulta de vital importancia. La declaración universal de los
derechos del hombre como documento regulador a nivel mundial, fue firmada el 10
de diciembre de 1948, en París, en el marco de la asamblea general de la
Naciones Unidas; y en su texto recoge los derechos y deberes fundamentales,
entre los que podemos destacar:

- El derecho a la vida.

- El derecho a libertad.

- El derecho a la seguridad.

- El derecho a la dignidad e igualdad.

- Derecho a la nacionalidad.

- Derecho a la propiedad.

- Derecho a libertad de reunión y asociación pacífica.


- Derecho al trabajo, salud y educación, etc.

2.3.2 El carácter ordenador de la ética en la sociedad


 

Kliksberg1, resalta que la opinión pública reclama en las encuestas, y por todos los
canales posibles, comportamientos éticos en los líderes de todas las áreas, y que
temas cruciales como el diseño de las políticas económicas y sociales y la
asignación de recursos sean orientados por criterios éticos. Contrariamente a ese
sentir, las visiones económicas predominantes en la región 2tienden a desvincular
ética y economía.

Sugieren que son dos mundos diferentes con sus propias leyes, y que la ética es
un tema para el reino del espíritu. Este tipo de concepción que margina los valores
morales parece haber sido una de las causas centrales del "vacío ético" en el que
se han precipitado algunas sociedades. La idea de que los valores no importan
mayormente en la vía económica, ha facilitado la instalación de prácticas corruptas
que han causado enormes daños. El Papa Juan Pablo II encabezó el
cuestionamiento de la supuesta dicotomía entre ética y economía. Ha señalado
repetidamente que es imprescindible volver a reanalizar la relación entre ambas, y
que la ética no solo no es ajena a la economía, sino que debería orientarla y
regularla. Así entre otros aspectos el Papa exigió un "código ético para la
globalización".

La ética empresarial atañe a las normas fundamentales del desempeño


individual, en la empresa y en la sociedad. En última instancia, siempre son
las personas quienes toman las decisiones. En todos los casos el
comportamiento y las decisiones de unos afectan o inciden sobre los demás, en
cualquiera de los tres planos, el individual, el empresarial y el social.

El mundo empresarial no puede esquivar sus responsabilidades ante una


sociedad en plena transformación. Hay una obligación directa en la gestión de los
asuntos públicos, que cabe exigir a los gobiernos, a las empresas y sus directivos,
y a las organizaciones políticas y sociales.

Se trata, indudablemente, de un tema muy polémico, en el que se disputan


diferentes enfoques y criterios. Hasta hace apenas unos años, los empresarios
consideraban a sus empresas como hechos consumados, institucionalizados, con
un prestigio y una vida propia, fuera de toda consideración ética. La moral de los
individuos, la ética, los valores, en tanto que elementos reguladores, subyacentes
en el condicionamiento de su conducta, tenían vigencia para las personas
singularmente tomadas, pero su campo de acción terminaba a la puerta de la
empresa.
La ética de empresa, o ética de los negocios, significa algo nuevo, que debía
surgir con originalidad, pues trata de unir dos mundos totalmente distantes.
Ciertamente, la ética de los negocios, los grandes planteamientos éticos que se
presentan hoy en el mundo de las empresas, son insolubles si no se recurre a las
magnas concepciones éticas que la humanidad ha tenido presente, de manera
expresa permanente, a lo largo de su historia: "la ética de los negocios no
puede entenderse más que como una lógica y natural continuación de las
profundas soluciones éticas que se han venido acumulando en el devenir de
la humanidad"

En realidad siempre ha habido planteamientos y cuestionamientos éticos en el


mundo de los negocios; el hombre siempre ha medido el alcance de sus
decisiones en su actividad económica y ha reconocido como válidos un bloque
variadísimo de principios morales que han guiado su conducta. Sin embargo, esto
ha sido valorado como actuaciones individuales, separadas de la vigencia de esos
mismos principios en la vida empresarial y social. Se pasaba por alto el hecho
de que todos los aspectos de la vida económica y social de los individuos
están influidos por la moral, reglas de vida y conducta en la sociedad, que
determinan sus deberes entre sí, y hacia la sociedad, la patria, el estado y la
familia.

Ante la pregunta de si las normas o preceptos de la ética son una limitante a las
oportunidades de negocios, puede haber diferentes respuestas. El enfoque que
más se aviene a las realidades y a las necesidades de desarrollo de la sociedad
es el que plantea la armonización entre los principios morales y el desarrollo
económico, incluido el ámbito empresarial y el público. Los principios de la
ética, más que a evitar algunos males, se orientan a buscar los mejores
comportamientos. "La laboriosidad, el orden, la confianza, la disciplina, la sintonía
para trabajar en equipo, son valores que no representan sino ventajas
competitivas".

A la inversa sucede igual; muchas veces importantes decisiones en el ámbito de la


economía, los negocios y la vida social, también se encuentran condicionadas por
juicios de valor de alcance moral. Por esto, puede afirmarse que son cada vez
más abarcadores los puntos de contacto entre los razonamientos económicos -
políticos y los éticos, entre otras razones, porque en definitiva el sujeto que actúa y
decide en la sociedad - el hombre- es el mismo.

Al abordar este tema debe hacerse desde la perspectiva de una ética de empresa
que tiene como punto de partida la concepción moral de la naturaleza del hombre,
con el convencimiento de que la ética misma parte y desarrolla a la naturaleza
humana, en tanto, debe considerarse como elevadora de sus capacidades
personales e integración a la sociedad en que vive. Si coincidimos en que la
cultura organizacional conformada por los valores compartidos son activos de la
organización, entonces, no deben olvidarse conceptos tales como la naturaleza
humana, los principios de acción que de ella brotan, los principios sociales, el valor
del hombre como persona y el propio valor de la empresa por ser una comunidad
de personas.

Como forma de la conciencia social, la ética actúa independientemente de


nuestras conciencias e interviene en cada uno de nuestros actos. Ella tiene sus
propios términos, entre los que están: valores, derechos, obligaciones y
relaciones.

Stoner3, sugiere una batería de preguntas para evaluar la actuación ética de una
decisión de negocios. Estas son:

1. ¿Ha definido el problema con precisión?

2. ¿De qué manera definiría el problema si estuviera del otro lado de la barrera?

3. ¿Cómo surgió esta situación?

4. ¿A quién y a qué debe ser leal como persona y como integrante de una
empresa?

5. ¿Qué es lo que pretende al tomar esta decisión?

6. ¿De qué manera se compara esta decisión con los resultados probables?

7. ¿A quién perjudicará?

8. ¿Puede analizar el problema con las partes afectadas antes de tomar la


decisión?

9. ¿Será válida esta decisión con el transcurrir del tiempo?

10. ¿Se puede justificar sin reservas esta decisión ante su colectivo, su jefe, su
familia, la sociedad?

11. ¿Cuál es el potencial simbólico de su acción si es comprendida? Y si se


malinterpreta?

12. ¿Bajo qué circunstancias aceptaría hacer modificaciones en su posición?

Tanto la ética empresarial como la pública conforman un conjunto de normas o


patrones de actuación que permiten la convivencia civilizada de grupos y
personas.

La ética empresarial, por su parte, es el código interno de cada compañía o grupo,


por el que se establece de manera escrita o tácita, ley que modula o regula las
actuaciones y conductas. Es la expresión concentrada de los valores compartidos
en una organización, que existen y actúan independientemente de que se
reconozcan o no como tales, de que estén escritos o sobreentendidos.

La ética empresarial no es sólo el conocimiento de lo ético, sino su práctica.


Quienes se dediquen al estudio de estos temas han de saber que los
comportamientos éticamente positivos - las virtudes - no se dan sin la constancia y
la perseverancia en la repetición de los actos. La ética no es sólo para las
ocasiones principales y para los conflictos de conciencia; su campo es el común,
el de la actuación diaria. La ética de la empresa no puede, por tanto, verse como
algo distinto, separado, divorciado, de la ética del hombre. No hay fronteras
infranqueables entre la moral individual y la moral social.

De manera práctica podemos plantearnos que el establecimiento de un código


interno o de valores compartidos en cualquier organización es un complemento
necesario de las leyes, que cubre una esfera en la que aquellas no actúan, en
tanto que se refiere a los mecanismos internos que moldean las ideas, las
acciones, las actuaciones de individuos, empresas, sociedades.

Hay autores que consideran que si la finalidad de la ética es ayudar a los


individuos y a las empresas a definir como deben actuar no sólo a fin de lograr un
objetivo u objetivos dados, sino más bien enmarcando todos los aspectos que
pueden incidir en una determinada forma de actuación, en realidad lo que la
mayoría de las personas entienden como actuar éticamente se define de dos
formas: actuar con inteligencia y tomar en cuenta los intereses de los demás.
El actuar de acuerdo a la ética exige que tengamos en cuenta no sólo la eficacia o
justificación de los medios que empleamos para una decisión, sino también el
valor de los fines, la justificación ética del objetivo que se persigue de acuerdo a
los valores que compartimos.
1
 Fuente: Kliksberg (2003)

2
 El autor hace referencia a América Latina.

3
 Fuente: Stoner (1998)

2.4 La Ética Empresarial. La ética y la


competitividad
2.4.1 Breve historia de la ética empresarial
 

Solomon1, plantea que en sentido amplio, la actividad de los negocios existe al


menos desde que los antiguos emprendiesen -según Samuel Noah Kramer- una
actividad comercial amplia y registros contables, hace casi seis mil años. Pero los
negocios no han sido siempre la empresa básica y respetable que es en la
sociedad moderna, y durante la mayor parte de la historia la concepción ética de
los negocios ha sido casi totalmente negativa. Aristóteles, que merece ser
reconocido como el primer economista (dos mil años antes de Adam Smith)
distinguió entre dos acepciones diferentes de lo que denominamos economía. Uno
era el oikonomíkos o comercio doméstico, que aprobaba y consideraba esencial
para el funcionamiento de cualquier sociedad incluso poco compleja, y
el chrematisike que es el comercio para el lucro. Aristóteles consideraba esta
actividad totalmente desprovista de virtud y a quienes se dedicaban a estas
prácticas puramente egoístas los denominaba «parásitos». El ataque de
Aristóteles a la práctica repugnante e improductiva de la «usura» estuvo en vigor
virtualmente hasta el siglo XVII. Sólo participaban en prácticas semejantes los
foráneos, situados al margen de la sociedad, pero no los ciudadanos respetables.
El Shylock de Shakespeare, en El mercader de Venecia, era un «outsider» y un
usurero. Esta es, en un gran lienzo histórico, la historia de la ética de los negocios
-el ataque global a los negocios y a sus prácticas. Jesús expulsó del templo a los
que cambiaban moneda, y los moralistas cristianos desde San Pablo a Santo
Tomás y Martín Lutero siguieron su ejemplo y condenaban taxativamente la mayor
parte de lo que hoy honramos como «el mundo de los negocios».

Pero si la filosofía y la religión dirigieron la condena de la ética de los negocios,


también éstas protagonizaron el drástico vuelco hacia los negocios a comienzos
de la época moderna. Juan Calvino y luego los puritanos ingleses enseñaron las
virtudes de la frugalidad y la diligencia, y Adam Smith canonizó la nueva fe en
1776 en su obra maestra La riqueza de las naciones. Por supuesto, la nueva
actitud hacia los negocios no fue una transformación de la noche al día y se
asentó en tradiciones con una dilatada historia. Los gremios medievales, por
ejemplo, habían creado sus propios códigos de «ética de los negocios»,
específicos para la industria, mucho antes de que los negocios pasaran a ser la
institución central de la sociedad; pero la aceptación general de los negocios y el
reconocimiento de la economía como estructura central de la sociedad
dependieron de una nueva forma de concepción de la sociedad que exigió no sólo
un cambio de sensibilidad religiosa y filosófica sino, subyaciendo a ésta, un nuevo
sentido de la sociedad e incluso de la naturaleza humana.

Esta transformación puede explicarse en parte en términos de desarrollo urbano,


de sociedades mayores y más centralizadas, de la privatización de los grupos
familiares como consumidores, del rápido progreso tecnológico y del crecimiento
de la industria y el desarrollo asociado de las estructuras, necesidades y deseos
sociales. Con la obra clásica de Adam Smith, lo chrematisike se convirtió en la
institución central y la virtud principal de la sociedad moderna. Pero la devaluada
versión popular («la codicia es buena») de la tesis de Smith difícilmente favoreció
al objeto de la ética de los negocios («¿no es eso una contradicción en los
términos?»), y la moralización sobre los negocios conservó su sesgo antiguo y
medieval contra esta actividad. Hombres de negocios como Mellon y Carnegie
ofrecieron conferencias públicas sobre las virtudes del éxito y la nohlesse
oblige de los ricos, pero la ética de los negocios como tal fue desarrollada en su
mayor parte por socialistas, como una continua diatriba contra la amoralidad de la
mentalidad de los negocios. Sólo muy recientemente una concepción más moral y
honorable de los negocios ha empezado a dominar el lenguaje de los negocios, y
con ella se ha extendido la idea de estudiar los valores e ideales subyacentes de
los negocios. Podemos comprender cómo la libertad del mercado siempre será
una amenaza a los valores tradicionales y contraria al control gubernamental, pero
ya no podemos llegar retóricamente a la conclusión de que el propio mercado
carece de valores o de que los gobiernos sirven mejor que los mercados al bien
público.
1
 Fuente: Solomon (2005)

2.4.2 La ética empresarial: ¿cómo entenderla?


 

Al interés por los problemas éticos alrededor de la empresa y de los negocios se le


llamó Ética Empresarial. Es un fenómeno bastante reciente, surge con
personalidad propia como necesidad y respuesta, ante problemas concretos y
prácticos. Emergió ante la denuncia de un grupo de periodistas norteamericanos
por la corrupción existente en negocios de su país, y conllevó a la adopción de
una serie de medidas gubernamentales encaminadas a enfrentar estas
situaciones.

El gran movimiento histórico de la ética en la empresa nace en los EE UU durante


las décadas de los 50 y los 60, y posteriormente se traslada a Europa, en las
décadas de los 80 y 90. Originalmente se llamaba "business ethics".

Con el pasar de los años el tema ha vuelto a saltar al orden del día en diferentes
ocasiones, y es ya en los finales de la década de los ochenta y principios de los
noventa del pasado siglo, que alcanza su expresión como asunto de extrema
vigencia y actualidad.

Ética empresarial: Se refiere a cómo una compañía integra un conjunto de bienes


morales como la honestidad, el respeto y la justicia, en sus propias políticas y
prácticas, así como en la toma de decisiones en todos sus niveles (Fundación
valores para el progreso en www.chileunido.cl1)

 
1
 Enlace web: www.chileunido.cl [Leído: 4 de diciembre de 2006]

Sulbarán, J.P.1, dice que, hoy en día, las organizaciones empresariales son
fábricas complejas, no sólo de productos sino de relaciones, en tanto que las
actividades que en ellas se realizan son a menudo objeto de un escrutinio cada
vez mayor.

En lo que concierne a la administración, ésta, obviamente, está influida por la


ética. Lo que se cree que es correcto y la acción moralmente correcta que se
emprenda en este campo conforma en sí, la manera de administrar.
1
 Fuente: Sulbarán, J.P. (1999)

2.4.3 Teorías predominantes


 

En la filosofía contemporánea, las teorías relativas a la ética suelen agruparse en


dos tipos fundamentales: Teleológicas y Deontológicas.

Se podría pensar que estas dos grandes concepciones de la ética proveen sendas
perspectivas radicalmente opuestas acerca de la moral y acerca de lo que es
correcto o incorrecto. Sin embargo, hasta ahora no se ha podido demostrar que
tales teorías sean inconsistentes o antagónicas, y es por ello que, sin pretender
profundizar en el mundo de la filosofía, se presenta un perfil de algunas teorías
representativas de las concepciones éticas arriba mencionadas y que quizás han
contribuido con mayor fuerza a la formación de la ética en administración.

2.4.3.1 Teorías teleológicas

Las teorías teleológicas se pueden identificar por llevar implícita la idea de que el
valor moral de las acciones es determinado únicamente por las consecuencias
acarreadas por tales acciones o prácticas.

De estas teorías, la más conocida es el Utilitarismo que se sustenta en la premisa


de que una acción o práctica es correcta si provoca el menor número posible de
consecuencias indeseables, o promueve el mayor grado de bienestar para la
sociedad en general.

Para los utilitaristas, el propósito moral es promover el bienestar social


minimizando los daños y maximizando los beneficios asociados con una
determinada alternativa o curso de acción.

Quizás, las mejores exposiciones teóricas acerca de esta importante filosofía


están asociadas con los trabajos realizados por David Hume (1711-1873), Jeremy
Bentham (1748-1832) y John Stuart Mill (1806-1873); siendo éste último quien
plantea y discute las premisas fundamentales en que se fundamenta el
pensamiento utilitarista.
Una acción es correcta, plantea Mill, en proporción a su tendencia o capacidad
para promover la felicidad y la ausencia del dolor e incorrecta en la medida en que
tiende a producir pena o disgusto. Mill también deriva su filosofía de la creencia en
que la mayoría de las personas tienen una necesidad básica por fomentar la
unidad y la armonía con sus congéneres. A pesar de que autores de la misma
corriente utilitarista, Bentham, por ejemplo, sustentan que es en función de sus
propios intereses egoístas que el hombre estimula o promueve el interés por los
demás, Mill sigue insistiendo en la importancia o primacía de la sensibilidad social.
Así como se siente horror ante un crimen, dice el autor, en la misma medida se ha
desarrollado una sensibilidad moral básica hacia la comprensión de las
necesidades de otros, controlando al mismo tiempo aquellas actitudes hostiles y
negativas que pudieran dañar a los demás.

En relación con la ética empresarial, se podrían extraer algunas consideraciones


válidas del razonamiento de Mill y de otros utilitaristas.

El Utilitarismo, como se ha señalado con anterioridad, está primordialmente


orientado hacia la maximización de lo que es bueno, por cuanto presupone que se
debe producir la mayor suma posible de bienestar para el mayor número posible
de personas. El camino obvio hacia esa maximización, si de negocios se trata, es
la eficiencia, una meta o valor que la mayoría de los gerentes de empresa miran
con simpatía, manifiesta u ostensible.

Eficiencia significa, como se sabe, máximo rendimiento al costo mínimo y la lucha


por lograrla se concreta a la obtención de lotes óptimos de producción operando
supuestamente con recursos escasos o limitados.

Ahora bien, los bienes y servicios producidos están destinados presumiblemente a


satisfacer las necesidades de la gran mayoría, lo cual concuerda con el enfoque
utilitarista convirtiéndolo, aparentemente, en un elemento esencial de la
concepción tradicional de la empresa y de la práctica administrativa permitiendo
afirmar con cierta propiedad que la filosofía y práctica de los negocios en el
sistema capitalista lleva implícita en alguna forma una concepción utilitarista del
bienestar social. No obstante, esta presunción no es tajante o definitiva pues
parece ser que la filosofía empresarial del bienestar de la mayoría es una forma
hábil de camuflar intereses egoístas orientados siempre a la obtención de
beneficios económicos. Por ello, hay quienes aseguran que la ética utilitarista
nunca ha tenido en realidad total aceptación por parte de los hombres de
negocios, adquiriendo así alguna popularidad entre los administradores públicos
quienes a menudo la expresan en forma de una ecuación matemática de beneficio
social donde el valor social total V, de una determinada alternativa es igual a la
sumatoria del valor v, o satisfacción esperada de las consecuencias de la
alternativa para cada individuo, multiplicado por un factor a, que refleja la
importancia que para la sociedad representa dicho individuo. El criterio del
beneficio social estaría entonces expresado simbólicamente así:
2.4.3.2 Teorías deontológicas

Tal requisito lo vienen a llenar las llamadas teorías deontológicas las cuales
sostienen que el concepto de obligación es independiente del concepto de bien y
que las acciones no se justifican por sus consecuencias. En este sentido, factores
distintos a los buenos resultados determinan la bondad de una determinada acción
y las relaciones entre las personas tienen especial significación
independientemente de las consecuencias que tales acciones puedan acarrear.

A manera de ejemplo, se puede decir que los hombres de negocios tienden a


tratar a sus clientes de acuerdo a la cantidad e intensidad de las relaciones y
transacciones que se realizan. Si se trata de un antiguo cliente y en un momento
dado la mercancía en existencia es poca, dicho cliente recibirá sin duda un
tratamiento especial o preferencial en virtud de que una relación de negocios
basada en la honestidad y la sinceridad ya habían sido establecidas.

En virtud de las relaciones de este tipo, la empresa tiene una obligación moral no
sólo con sus clientes sino con sus trabajadores y otras instituciones o grupos
organizados independientemente de las consecuencias finales.

Para continuar con la discusión sobre la ética empresarial es preciso orientar un


poco la atención hacia los planteamientos de la ética tradicional para la cual, y tal
como reza la definición dada al comienzo, sólo existe un código moral, el de la
conducta individual, que rige por igual para ricos y pobres, poderosos y débiles y
no es más que la afirmación de que todos, hombres y mujeres, fueron creados
iguales no importa si a el Creador se le llame Dios, la naturaleza o la misma
sociedad. Contemplada desde esta dimensión, la ética empresarial podría ser
cualquier cosa menos ética, puesto que trata de afirmar que determinadas
acciones no inmorales ni ilegales cuando son realizados por personas comunes y
corrientes pasan a serlo cuando tienen lugar en el curso de un negocio o de la
actuación de una empresa.

Un ejemplo patente sobre el razonamiento anterior lo constituye sin lugar a dudas


el tratamiento de la extorsión en la polémica sobre la ética empresarial. Nadie se
ha pronunciado hasta ahora a favor de la extorsión ni a favor de pagar al
extorsionador; pero si alguien paga dinero bajo amenaza de daño físico, material o
moral, no se estimará que el extorsionado se ha comportado en modo alguno de
manera inmoral o ilegal, siendo por supuesto el extorsionador el inmoral y el
criminal; pero, si una empresa se somete a la extorsión, la ética argumentará que
habrá actuado de manera incorrecta.

Esta ética también parece negar, especialmente a aquellas empresas que operan
en ámbito internacional, la adaptación a los usos culturales del país anfitrión;
cuestión ésta que siempre se consideró como un deber moral en el planteamiento
ético tradicional. Resulta entonces evidente que la ética empresarial supone, por
alguna razón, que las reglas normales de la moralidad no son aplicables a las
empresas, entrando así en el terreno de la contradicción.

2.4.3.3 Otros enfoques

A continuación se presentan dos planteamientos relevantes en el ámbito de la


ética que, sin lugar a dudas, acercan un poco más a la comprensión del
significado y la importancia que, para la gestión empresarial, reviste el
conocimiento ético.

2.4.3.4 La ética de la prudencia

En la ética tradicional existe también otro planteamiento importante y es el


relacionado con la llamada ética de la prudencia. Desde esta perspectiva, los
directivos de las organizaciones, cualquiera sea su tipo, siempre son muy visibles.
Ellos como tal deben darse cuenta de que su comportamiento es observado,
escrutado, analizado, disentido y puesto en tela de juicio. Por consiguiente, la
prudencia exige que deben evitar incurrir en acciones que no puedan ser
entendidas, explicadas o justificadas con relativa facilidad; pero, además, los
directivos por ser visibles se constituyen también en ejemplo, son líderes por su
misma posición y visibilidad, por tanto la única opción está entre dirigir bien o mal,
entre un buen o mal liderazgo traduciéndose su obligación ética en dar ejemplo de
buen comportamiento y evitar erigirse en ejemplo de mala conducta.

La ética de la prudencia no llega a definir qué es buena o mala conducta, dándose


por supuesto que la buena conducta es evidente por sí misma y, sí se presenta
alguna duda, la conducta debe ser evitada. Según la ética de la prudencia, el
deber ético del directivo se circunscribe a ejemplificar con su propia conducta los
preceptos de la moral. De manera similar, los directivos dan ejemplo determinando
el tono, creando el espíritu y definiendo los valores de la organización. Dicho en
otras palabras, dirigen bien o mal y no hay otra elección para ellos sino hacer lo
uno o lo otro.

Es importante notar que la ética de la prudencia puede degenerar con facilidad en


hipocresía; pues el preocuparse de lo que se pueda justificar se convierte
fácilmente en preocupación por las apariencias, y para alguien que detenta
autoridad y es susceptible de ser criticado, la apariencia puede importar más que
la sustancia. De esta manera, la ética de la prudencia puede caer con facilidad en
la hipocresía de las relaciones públicas.

2.4.3.5 La ética de la interdependencia

Un planteamiento diferente con respecto a la posición anterior es el que adopta la


llamada ética de la interdependencia, confuciana en sus raíces y universal en su
esencia puesto que para cada individuo rigen las mismas normas y los mismos
imperativos de conducta; de ahí que no hay responsabilidad social que se
sobreponga a la conciencia individual, ni cálculo costo-beneficio, ni medida alguna
mejor que el individuo y su comportamiento.

El comportamiento justo sería entonces, según la ética de interdependencia, aquel


comportamiento individual que resulta realmente adecuado a una situación o
relación de mutua dependencia por cuanto optimiza el beneficio para las partes
involucradas. Cualquier otra conducta sería insincera y, por consiguiente, mala
conducta o conducta no ética que origina, como lo diría Drucker, "...disonancia en
vez de armonía, explotación en lugar de mutuo provecho y manipulación en vez de
confianza"1.

Por cuanto respecta a la ética empresarial, el enfoque de la interdependencia va


directamente al núcleo de la cuestión que intenta dilucidar este tipo de ética.

Efectivamente, casi todas las preocupaciones de la ética empresarial; o mejor


dicho, casi todo lo que esta ética se plantea como dilema, tiene que ver de una u
otra forma con relaciones de interdependencia; bien se contemplen entre la
empresa y los trabajadores, entre la empresa y los clientes y por extensión, entre
la empresa y su entorno vital.

Es de observar que el debate actual parece negar de manera explícita o implícita


la misma interdependencia; es decir, el concepto básico del que parte la ética de
la interdependencia y al cual debe su fuerza y su permanencia.

En efecto, tal ética considera ilegítima y, por supuesto, no ética la injerencia del
poder en las relaciones humanas. La interdependencia exige la igualdad de
obligaciones que, en todo caso, deben ser mutuas. De esta manera, la armonía y
la confianza exigen que cada parte se obligue a suministrar lo que la otra parte
necesita para alcanzar sus metas y realizarse a sí misma.

Sin embargo, en el tratamiento del tema sobre la ética empresarial, ésta a menudo
es interpretada de forma tal que una parte tiene obligaciones y la otra parte tiene
derechos, o mejor dicho, derechos adquiridos. Esto no parece compatible con la
ética de la interdependencia ni, en realidad con ética alguna asemejándose más a
una política de poder, y más propiamente a una política de explotación y
represión, la cual, por supuesto, no tiene cabida en el contexto de la
interdependencia.

Restablecer el equilibrio en una relación de interdependencia exige, por lo tanto,


no oponer poder contra poder o derecho contra derecho, sino más bien aparejar
obligación con obligación sustentándose en la equidad, que como se sabe, es la
resultante de una combinación apropiada de la benevolencia con la justicia.

Los límites de las obligaciones mutuas son una cuestión central y compleja en el
tratamiento del tema de la interdependencia. Por ahora es conveniente dejar claro
que si el problema fundamental de la ética es la conducta en las relaciones de
interdependencia, entonces las obligaciones han de ser mutuas e iguales para
ambas partes. Más aún, en una relación de interdependencia es el carácter mutuo
de la obligación lo que origina la verdadera equidad independientemente de las
diferencias de rango, riqueza y poder.

Volviendo al ámbito organizacional donde no parece cumplirse a cabalidad con los


preceptos de la ética de interdependencia, se puede inferir que la "sociedad de
organizaciones" de que habla muy acertadamente A. Etzioni, es ante todo una
sociedad de interdependencia. La relación básica específica y universal postulada
por los filósofos quizá no sea adecuada ni siquiera oportuna para la sociedad
moderna y para los problemas éticos presentes en las organizaciones
empresariales contemporáneas; pero, si alguna vez llega a definirse una
verdadera ética empresarial es casi seguro que la misma deberá adoptar los
conceptos fundamentales que han dado lugar a la ética de la interdependencia,
donde la conducta correcta aplicable tanto a individuos como a organizaciones
queda expresada como aquella que optimiza el provecho para cada parte,
haciendo así que las relaciones sean armoniosas, constructivas y mutuamente
beneficiosas.

El autor George Terry es muy explícito al resumir en un sencillo principio de las


implicaciones morales y filosóficas de la ética del administrador. A tal efecto, Terry
dice:

La ética adecuada en Administración requiere que un gerente sea honrado


consigo mismo y con la sociedad; que trate en forma honorable a los demás en la
misma forma que le gustaría ser tratado2.

 
1
 Fuente: Drucker (1983)

2
 Fuente: Terry (1981)

2.4.3.6 El mito de la motivación del beneficio

La ética de los negocios ya no está exclusivamente centrada sobre todo en la


crítica de los negocios y de la práctica de éstos. Los beneficios ya no son
condenados junto a la «avaricia» en sermones moralizantes, y ya no se concibe a
las empresas como monolitos sin cara, sin alma y amorales. Lo que interesa ahora
es simplemente cómo debe concebirse el beneficio en el contexto más amplio de
la productividad y la responsabilidad social y la manera en que las corporaciones,
en calidad de comunidades complejas, pueden servir mejor tanto a sus propios
empleados como a la sociedad que les rodea.

La ética de los negocios ha pasado de un ataque totalmente crítico al capitalismo y


a la «motivación por el beneficio» a un examen más productivo y constructivo de
las normas y prácticas subyacentes de los negocios. Pero el antiguo paradigma -lo
que Richard DeGeorge ha denominado - el mito de los negocios amorales-
pervive, no sólo entre el público suspicaz y entre algunos filósofos de orientación
socialista sino también entre muchos hombres de negocios. Por consiguiente, la
primera tarea de la ética de los negocios consiste en abrirse paso a través de
mitos y metáforas incriminatorios que oscurecen en vez de clarificar
el ethossubyacente que hace posible los negocios.

Toda disciplina tiene su propio vocabulario auto glorificador. Los políticos se


deleitan en las nociones de «servicio público» mientras persiguen el poder
personal, los abogados defienden nuestros «derechos» a cambio de unos
considerables honorarios y los profesores describen lo que hacen en el lenguaje
noble de «la verdad y el conocimiento» mientras dedican la mayor parte de su
tiempo y energías a la política universitaria. Pero en el caso de los negocios, el
lenguaje auto glorificador es a menudo especialmente poco lisonjero. Por ejemplo,
los ejecutivos siguen hablando de lo que hacen en términos de la «motivación por
el beneficio», sin advertir que la expresión fue inventada por los socialistas del
siglo pasado como un ataque a los negocios y a su cicatera búsqueda de dinero
con exclusión de todas las demás consideraciones y obligaciones. Sin duda un
negocio aspira a obtener beneficios, pero lo hace sólo proporcionando bienes y
servicios de calidad, creando empleos y encajando en la comunidad.

Individualizar el beneficio más que la productividad o el servicio público como


objetivo central de la actividad de los negocios no son más que buscar problemas.
Los beneficios como tales no son la meta o el fin de la actividad de los negocios:
los beneficios se distribuyen y reinvierten. Los beneficios constituyen un medio
para construir el negocio y remunerar a los empleados, ejecutivos e inversores.
Para algunos, los beneficios pueden ser un medio de «marcarse un tanto», pero
incluso en esos casos el objetivo es el estatus y la satisfacción de «ganar», y no
los beneficios como tales.

Una auto imagen del ejecutivo más elaborada pero no muy diferente es aquella
según la cual los directivos de un negocio están obligados ante todo por una única
obligación, a saber, maximizar los beneficios de sus accionistas. No tenemos que
indagar si ésta es la motivación real subyacente a la mayoría de las decisiones de
la alta dirección para señalar que, si bien los directivos reconocen que sus propios
roles en los negocios están definidos principalmente por obligaciones más que por
la «motivación por el beneficio», esa poco lisonjera imagen simplemente se ha
transferido a los accionistas (es decir, a los propietarios).

¿Es verdad que los inversores/propietarios sólo se preocupan por la maximización


de sus beneficios? ¿Es el accionista, en última instancia, la encarnación de ese
inhumano homo oeconomicus extremadamente desprovisto de responsabilidad
cívica y orgullo, desinteresado por las virtudes de la empresa que posee, aparte
de aquellos riesgos que le pueden hacer vulnerable a pleitos legales costosos? Y
si algunos inversores de «meter y sacar» a los cuatro meses se preocupan
realmente sólo por aumentar sus inversiones en un treinta por ciento, por qué
estamos tan seguros de que los directivos de la empresa tienen una obligación
para con ellos distinta a la de no derrochar intencionadamente o desperdiciar su
dinero? La búsqueda de beneficios no es el fin último, y mucho menos el único fin
de los negocios.

Díaz Aledo1, plantea que de un tiempo a esta parte se habla y escribe mucho
sobre Ética Empresarial o Ética en los Negocios. Se plantean foros de debate, se
organizan cursos y seminarios, se escriben artículos en revistas y periódicos.
Pero ¿De qué se trata? ¿Qué es eso de la ética empresarial y en los
negocios?

Las preguntas podrían tornarse en otras tales como: ¿Existe la honradez en la


actividad empresarial y los negocios? ¿Existen los valores como filtro de los actos
empresariales y de los negocios? ¿Se pueden catalogar las conductas humanas
en la actividad empresarial y en los negocios, según su ética? ¿Quiénes son los
sujetos de esos comportamientos éticos o no éticos?

¿Qué es, en general, ético y qué no es ético? En principio sería un


comportamiento ético aquel que estuviese de acuerdo con unos valores
establecidos o definidos al respecto, y lo contrario, serían comportamientos no
éticos. Por tanto, ética y valores se unen desde el principio. Sin valores no cabe
hablar de ética.

¿A qué valores nos referimos? Existen diversos valores, según el campo en el que
nos situemos. Así existen unos: económicos, artísticos, morales, éticos, religiosos
y sociales.

Y otros muchos más que se podrían citar, han sido siempre, son y serán actos
reconocidos, al menos internamente, por cada individuo humano y por la sociedad
como contrarios a la ética, como no éticos. Con independencia de su
consideración como actos ilícitos, contrarios a las leyes, inmorales u otras
consideraciones que se quieran hacer sobre ellos.

Por el contrario, acciones humanas tales como: decir la verdad, pagar lo que es
justo o lo que corresponde, aportar el trabajo debido, respetar la propiedad ajena,
ser leales en las relaciones con los demás. Son ejemplos de actos que el hombre
y la sociedad considera éticos.

Esta consideración de lo que es ético y lo que no le es, no depende por tanto de


circunstancias coyunturales, no es algo relativo, cambiante, sujeto a
opiniones. Lo que es ético lo es, y lo que no, no lo es. Otra cosa distinta es la
mayor o menor dificultad para alcanzar comportamientos éticos, para vivirlos. Ahí
se entra en otro terreno, ya que existen diferentes factores, en las distintas épocas
históricas y localizaciones sociales o geográficas, que influyen sobre los
individuos humanos, con más o menos fuerza.
Así, cuando todo el mundo en un entorno determinado es honrado, es más fácil
serlo que cuando todo el entorno esté tocado de falta de honradez. Y esto es
aplicable a cualquier faceta del comportamiento humano que consideremos.

En la sociedad actual, básicamente capitalista, de libre mercado y de un


importante grado de neoliberalismo, impera el principio del máximo beneficio,
de la eficacia y del utilitarismo. La combinación de estos factores lleva a una
lucha "despiadada" por el beneficio y la rentabilidad, por la utilidad de las cosas y
de las personas, por su validez para ganar y para competir a toda costa. La vida
económica es una auténtica "guerra", todos los días se libra "una gran batalla" en
la que hay que vencer. No vencer es ir para atrás, quedarse estancado, perder,
empezar a morir.

Y es en este escenario en el que han de sobrevivir los valores éticos. Es ahí


donde cada día, hombres y mujeres han de actuar y han de realizar sus
actividades laborales, económicas y sociales. Por tanto, las dificultades son
evidentes.

Ahora bien, ¿vale la pena saltarse a "la torera" los principios éticos y actuar según
convenga en cada caso para el bien individual o de una colectividad?

Si el ser humano no llevase nada dentro de sí, si fuese un animalillo que tan sólo
come y duerme, si no tuviese una conciencia interior que hasta cierto punto le
ilumina, si fuese ajeno al bien y al mal, si no tuviese tras de sí unas raíces
históricas, pasadas de padres a hijos...entonces, cabría hablar de relativismo
ético, de considerar ético o no lo que convenga en cada caso.

Pero no es así. Y esta experiencia, en nuestro interior, la tenemos todos.


Diferenciamos lo que es bueno y lo que es malo. Lo que se debe hacer y lo que
no, lo que es ético y lo que es un comportamiento no ético.

Vale la pena, aunque cueste o haya que renunciar en ocasiones a "beneficios" de


diverso tipo, seguir comportamientos éticos. Además, una sociedad no se puede
asentar sobre lo no ético en forma permanente. Se vendría abajo.

Imaginemos una sociedad en la que todos, así como suena, TODOS,


engañásemos al resto de nuestros conciudadanos. O una en la que TODOS
robásemos a los demás, por poner un par de ejemplos. O traslademos estos
ejemplos a una empresa o sociedad determinada. Esa sociedad y esa empresa
serían inviables...se hundirían.

Por tanto, sí que existe una ética empresarial o de los negocios, que es percibida
como tal por los miembros de esa puntual colectividad y, correlativamente, por el
entorno de la misma. Y esos principios éticos son criterios de referencia firmes,
especie de faro que ilumina los comportamientos humanos.
En todos los comportamientos humanos, en el mundo de la empresa y los
negocios, se pueden considerar: un hecho o comportamiento, unas circunstancias
que influyen y que pueden modificar el juicio ético, un objetivo o finalidad del
sujeto que lo realiza.

Los principios éticos permiten, en cada caso, juzgar la rectitud o no de cada


comportamiento de los individuos sobre la base de esas tres consideraciones
anteriores.

Llegados aquí, conviene aclarar o explicitar más el abanico del campo o territorio
de la ética empresarial. ¿De qué tipo de cuestiones, aparte de la ya citada
honradez de las personas, estamos hablando? ¿A qué nos referimos?

Sin hacer un inventario de todas las cuestiones o situaciones posibles, podemos


enumerar algunas para clarificar esta cuestión, sin orden ni sistematización previa:

- Salarios y contrataciones injustos o de explotación.

- Prestaciones de trabajo escasas y mala calidad.

- Publicidad engañosa.

- Despidos de personal sin motivo suficiente.

- Bajas por enfermedad simuladas.

- Producción y venta de productos defectuosos.

- Competencia desleal.

- Pérdida de tiempo en la empresa.

- Desmotivación de unos trabajadores a otros.

- Servicios post venta ineficaces.

- Comisiones y contratos.

- Insensibilidad ecológica.

- Discriminación de la mujer en el trabajo.

- Acoso psicológico laboral.

- Incumplimiento de sus deberes y obligaciones por parte de empleados.


- Falsedades contables y fiscales.

- Engaños u omisiones en etiquetado de productos.

- Mantener maquinarias e instalaciones con riesgo para los trabajadores o su


salud.

- Falta de rendimiento en el trabajo.

- Incumplimiento de lo pactado en contratos.

Se podría añadir una larga lista de situaciones que conlleven problemática ética en
la empresa, pero sirvan los citados como ejemplo y "botón de muestra".

Por lo general, en los comportamientos poco éticos existe un beneficiado y uno o


muchos perjudicados. Se beneficia el que lo comete y perjudica a los que han de
sufrir esos comportamientos. Pero esta afirmación contesta la pregunta antes
realizada, ¡Sí existe una ética empresarial y en los negocios! De esto somos
todos conscientes.
1
 Fuente: Díaz Aledo (2004)

2.4.4 La ética y la competitividad


Kliksberg1 se refiere a que es imprescindible en un mundo agobiado por grados
agudos de pobreza y desigualdad recuperar la estrecha relación que debería
haber entre valores éticos y comportamientos económicos. Ello significa poner en
el centro de la agenda pública temas como la coherencia de las políticas
económicas con los valores éticos, la responsabilidad social de la empresa
privada, la ética en la función pública, el fortalecimiento de las organizaciones
voluntarias, y el desarrollo de la solidaridad en general. Todos los actores sociales
deben colaborar para que la ética coopere tanto en erradicar la corrupción como
para motivar actitudes éticas positivas.

La ética importa. Los valores éticos predominantes en una sociedad influyen a


diario en aspectos vitales del funcionamiento de su economía. Eludir esa relación
como ha sucedido en la América Latina en las últimas décadas, significa crear el
terreno propicio para que ese vacío de discusión ética, favorezca que se
desplieguen sin sanción social los valores no éticos que encabeza la corrupción y
continúan el egoísmo exacerbado, la insolidaridad y la insensibilidad frente al
sufrimiento de tantos.

El corrupto no sólo daña por lo que roba a la sociedad, sino por el mensaje que
transmite: todo para mí, no me importan los demás, no tengo problemas de
conciencia, lo único importante es enriquecerse.
Se proclama que el destino del ser humano es el amor, la solidaridad, la paz, la
superación de todo orden de discriminaciones, el abrir a todos oportunidades de
desarrollar su potencial. Un incisivo periodista americano escribió frente al
caso Enron, que los altos ejecutivos corrompidos, conocían bien los Diez
Mandamientos, pero que en realidad los tomaron como "Las diez sugerencias".

Solomon2 plantea que, entre los mitos y metáforas más perjudiciales del discurso
sobre los negocios, se encuentran los conceptos Darvinianos:

- la supervivencia de los más aptos,

- los negocios son una jungla,

- merienda de lobos,

- uno hace lo que puede para sobrevivir,

- cada cual va a la suya,

- la empresa tiene sus propias reglas del juego,

- lema principal es hacer dinero,

- maximizar beneficios, ya sea en términos de las tres "Ps" "plata", prestigio o


poder,

- cualquier medio es lícito, cualquier medio es justificado, siempre y cuando


conduzca al fin,

- la empresa no tiene por qué preocuparse del bien social,

- quien quiera dedicarse a los negocios, debe dejar la ética en la puerta de la


empresa, como hacen los musulmanes con la sandalia a la puerta de la mezquita,

- es un nido de serpientes,

Son expresiones que suponen una ausencia o indiferencia de ética.

Por supuesto, la idea subyacente es que la vida en los negocios es competitiva, y


que no siempre es justa. Cierto es que los negocios son y deben ser competitivos,
pero no es verdad que esta competición sea a muerte. Por competitiva que pueda
ser una industria particular, siempre se basa en un núcleo de intereses comunes y
normas de conducta convenidas mutuamente, y la competencia no tiene lugar en
una jungla sino en una comunidad a la que presumiblemente sirve y de la que
depende a la vez. La vida de los negocios es ante todo
fundamentalmente cooperativa. Y la competencia sólo es posible dentro de los
límites de los intereses compartidos en común. Y al contrario de como lo quiere la
metáfora de la selva «cada cual a la suya», los negocios casi siempre suponen
grandes grupos que cooperan y confían entre sí, no sólo las propias corporaciones
sino las redes de proveedores, personal de servicios, clientes e inversores.

Acercar una visión ética a la vida empresarial es un reto que necesariamente


deberá ser realidad en los próximos años. La Fundación Séneca desarrolla
diversas actividades con el fin de concienciar a los responsables de las empresas
del contenido ético de las decisiones que deben tomar casi a diario, así como de
las ventajas que a mediano y largo plazo consiguen las empresas que funcionan
con un código ético claramente establecido.

En la actualidad, la Fundación Séneca se ha propuesto una difusión de las ideas


contenidas en el Libro Verde del Espíritu Empresarial en Europa, elaborado por la
Comisión Europea. Para llevar a cabo ese objetivo, se apoya en charlas sobre el
espíritu del emprendedor y las satisfacciones económicas y personales que
reportan las iniciativas de autoempleo.

El enfoque de estas charlas se basa principalmente en el aspecto motivacional, a


diferencia del mensaje de las administraciones que peca excesivamente de
legalista y técnico. Los asistentes a estas charlas cuentan con el asesoramiento
de la Fundación para un primer estudio de su propuesta de negocio.

La preocupación moral no es periférica, no es secundaria a la actividad


empresarial. Es consustancial a ella. Es fundamental a ella. Afirmamos que es
posible y necesario vivir éticamente en el mundo empresarial. Afirmamos que la
ética empresarial debe asumir unos valores irrenunciables.

Por ejemplo:

- la calidad de los productos y de la gestión,

- la honradez y la eficiencia en el servicio,

- el mutuo respeto en las relaciones internas de los empleados,

- el respeto a las clientelas externas de la empresa,

- el respeto por la verdad y por la justicia,

- el respeto por los compromisos lícitos,

- el cumplimiento de las leyes y normas que rigen la actividad en cada empresa,

- una búsqueda constante de excelencia,


- acentuar la importancia de códigos éticos de conducta,

- sentar la importancia de la responsabilidad social de la empresa.

Esa es la gran tarea que tienen por delante los empresarios del futuro: hacer
explícitos los principios éticos que han de gobernar sus actividades
comerciales.

Pérez Cruz3 plantea que la gestión de toda empresa debe estar amparada por la
base de un código ético, que es el respeto por los derechos fundamentales, ya
que la empresa la personifican hombres en cada área de gestión. Pero, ¿cómo
podemos medir la ética en las empresas? En el plano académico existen diversas
concepciones. Samper Ratés afirma que la gestión ética va inherente a la gestión
por valores, institucionalizada a través de medios tales como:

1. Declaración de valores corporativos.

2. Códigos de conducta empresarial.

3. Balance social.

4. Mención del cumplimiento de códigos éticos en informes anuales.

5. Comités de ética.

6. Programas de formación en ética empresarial.

7. Figuras como el "Defensor del cliente", "Defensor del inversionista", etcétera.

El sistema para la gestión ética debe formar parte del sistema de gestión de la
empresa. Gestionar una empresa bajo criterios éticos implica en un primer estadio
medir la capacidad humana de la propia empresa.

GESTIÓN DE EMPRESAS ÉTICAS Y VALORES

Dirección ------- Compromiso

Publicidad ------- Comunicación Veraz

Gestión ------- Eficiencia Y Competitividad

Financiación ------- Transparencia

Clientes ------- Honradez y Lealtad

Personal ------- Respeto y Motivación


Entorno Social ------- Responsabilidad

 
1
 Fuente: Kliksberg (2003)

2
 Fuente: Solomon (1995)

3
 Fuente: Pérez Cruz (2002)

2.5 La Responsabilidad Social


Corporativa (RSC), prioridades y finalidad
de una empresa ética
2.5.1 La responsabilidad social
 

Analizaremos el tema de la responsabilidad social y de la ética en los negocios en


el marco de las relaciones que las empresas mantienen dentro y fuera de sí
mismas.

Para fabricar un producto o generar un servicio, la empresa cuenta con un


personal. Los productos que fabrican, los servicios que genera, son para
venderlos a los clientes. También la empresa necesita de unos medios financieros,
alguien que preste unos fondos monetarios, como los bancos o accionistas de la
compañía. Asimismo, necesitará de unos medios materiales: materias primas
suministradas por otro factor con el que interactúa la empresa, los proveedores.
Del mismo modo, las personas que viven próximas a la ubicación de la empresa
se pueden ver afectadas por acciones de la misma.

La empresa se mueve en un entorno donde hay un marco legal, económico, socio-


cultural, que ejerce cierta influencia sobre ella; éste a veces la favorece y en otras
limita lo que puede hacer o no.

Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, el


término responsabilidad significa «deuda, obligación de reparar y satisfacer, por
sí o por otro, a consecuencia de delito, de una culpa o de otra causa legal». La
responsabilidad de la empresa será responder de sus actuaciones ante las
personas o grupos con los que interactúa (el personal, los clientes, proveedores y
demás personas con las que la empresa tiene algún tipo de relación o influencia).
Ateniéndonos al significado que da el Diccionario de la Lengua Española al
término responsabilidad, una empresa responsable tendría la obligación de
reparar la culpa por causa legal. Reparar si ha errado, si no ha cumplido con unos
requerimientos establecidos, con unas leyes.

Hay reglamentaciones laborales, reglamentaciones para abrir un negocio,


reglamentaciones sobre niveles de contaminación, toxicidad, ruidos, horarios de
cierre de establecimientos, tipos de interés, etcétera. Hay un aspecto legal al que
la empresa se tiene que someter o, de lo contrario, tendría una penalización al
amparo de la ley.

No obstante, considerar que la empresa da lugar a problemas o costos sociales


tales como la erosión del suelo, la concentración industrial y urbana, etcétera, es
decir, a toda una serie de circunstancias que derivan de su actividad y que afectan
negativamente a su entorno. Muchas de estas acciones no están reguladas y el
daño causado no tendría que ser reparado según la regulación legal.

Del mismo modo, no hay regulación sobre cómo tendría que satisfacer la empresa
las ventajas o economías externas que le hacen reducir sus costos, derivadas de
infraestructuras existentes antes de crearse la empresa. El personal contratado,
en la mayoría de los casos, accede a la empresa con una formación adquirida
fuera de la misma y que alguien ha pagado. Por estos beneficios obtenidos por las
empresas de la sociedad, la empresa tampoco tendría obligación de responder, de
dar algo a cambio.

Lo expuesto anteriormente nos hace pensar que las empresas tendrían que dar
algo más a la sociedad que la simple indemnización por algo que han hecho mal.

Cuando una empresa se limita solamente a cumplir con las leyes y con sus
responsabilidades económicas decimos que está cumpliendo con su obligación
social. Socialmente, hace lo mínimo exigido por la ley y realiza alguna actividad
social sólo si interesa para sus fines económicos.

Por lo tanto, se puede definir la responsabilidad social como una obligación de las
empresas, que va más allá de lo que exige la ley y la economía, para perseguir
objetivos a largo plazo que sean buenos para la sociedad.

Una empresa manifiesta su sensibilidad social cuando es capaz de adaptarse a


las normas y a los valores imperantes en cada momento en la sociedad y que
cambian con el tiempo. Se trata, por ejemplo, de realizar acciones a favor
del medio ambiente; en la sociedad actual el proceso de concienciación por parte
de los grupos ecologistas ha creado una opinión generalizada a favor del respeto
por la naturaleza. Las acciones sociales se emprenden si están ligadas a los
valores y a las necesidades de la sociedad. Hay que estar atento a los cambios de
la misma para actuar. No parte de la iniciativa de la empresa, así que estamos
ante una forma de responsabilidad social como reacción.
La responsabilidad social como reacción sería dar respuesta, satisfacer las demandas de los grupos
sociales, de las personas con las que la empresa interactúa. Para responder socialmente, los
administradores deberían preguntarse:

¿Qué desea el cliente? ¿Qué necesidades tiene? ¿Qué relación calidad-precio, nivel de servicio, tipo de
publicidad y confiabilidad en el producto?

¿Qué desean los empleados respecto a un salario justo, ambiente de trabajo adecuado, seguridad en los
puestos, reciclaje, guarderías, ayudas escolares para sus hijos y ayuda para asistencia a los padres?

¿Qué desean los accionistas en cuanto a dividendos sustanciales e información sobre la marcha del
negocio?

¿Qué desean los residentes de la zona en lo relativo a creación de empleo, ausencia de contaminación,


ayuda a la difusión de la cultura, ayuda a la restauración del patrimonio artístico y mejoras en bienes
públicos?1

 
1
 Las palabras que aparecen en negritas, en otras facetas de la gestión Empresarial son conocidas como
Grupos de Interés. Su amplitud depende de los autores en cuestión y el objetivo del análisis. Las normas ISO
9000/2000 plantean quienes deben ser los Grupos de Interés para la Calidad.

La responsabilidad social como proacción, o responsabilidad social ampliada,


sería un grado más, un estadio más de responsabilidad social: sería ofrecer un
servicio a los grupos con los que interactúa la empresa, una mejora en un
producto, antes de que los grupos se lo pidieran. Ir por delante de lo que pide el
mercado es lo que ha caracterizado y caracteriza a las empresas excelentes.

La responsabilidad social, por lo tanto, deberá ser la responsabilidad social


ampliada, supone que los directivos de la empresa se planteen qué es bueno y qué
es malo para la sociedad y emprendan acciones sociales de acuerdo con ello.

2.5.2 El comportamiento ético


 

La necesidad de un comportamiento ético en las empresas se ha convertido en


una creciente preocupación para los gerentes y el público en general. Los
gerentes se han dado cuenta de que el comportamiento no ético puede resultar
extremadamente costoso, a largo plazo, para la compañía y para la sociedad.
Multas por infracciones, malas conductas de los gerentes, hacen que la reputación
de una compañía decaiga y vaya perdiendo su posición en el mercado por
desconfianza de la sociedad.

La ética en la toma de decisiones de los administradores es un fenómeno


complejo. A veces, se vuelve difícil determinar lo que es o no es ético. En algunas
situaciones, la tarea es sencilla, se aprecia en manifestaciones tales como la
aceptación de sobornos de un proveedor, la falsificación de archivos, la publicidad
dirigida a menores, disponer de los bienes de la compañía para uso particular,
suponen una clara violación de la ética. Sin embargo, los problemas éticos no
siempre son tan evidentes.

El problema para definir la ética en los negocios está en definir qué principios
deben guiar un acto para que sea correcto o incorrecto. Hay autores que señalan
un sólo principio para evaluar las acciones: la conocida regla de oro «no hagas a
otro lo que no quieras que te hagan a ti», o el imperativo categórico «actúa
como si la máxima de tu acción fuera a convertirse en ley para los demás».

Otros autores, sin embargo, prefieren un enfoque pluralista que contenga varios
principios por orden de importancia. Así, proponen que los gerentes puedan
guiarse en su toma de decisiones adhiriéndose a los siguientes:

1. anteponer los intereses de la sociedad a los intereses de la organización;

2. anteponer los intereses de la organización a los intereses particulares de los


gerentes;

3. revelar la verdad en todos los casos en que intervengan las cuestiones


personales y de la organización.

La creciente preocupación por un comportamiento ético en las organizaciones


hace que estas, cada vez con más frecuencia, adopten medidas para mejorarlo.
La más extendida de todas consiste en la implantación de códigos de ética.

A continuación, y a manera de resumen, proponemos la lectura y análisis del


siguiente artículo. Realice usted sus propias valoraciones y compare con la
situación y posibilidades de aplicación existentes en la empresa donde labora.

Werre (s/a)1 demuestra, en particular, cómo los valores corporativos básicos y una


visión específica pueden guiar decisiones y comportamientos en torno a una
implementación más efectiva de la RSC.

Esfuerzos de RSC pueden ser generalmente desencadenadas por "cambios en la


conciencia de altos ejecutivos a cerca de los desarrollos en su ámbito y sus
impactos en la organización". Esta creciente concienciación por parte de altos
ejecutivos, puede resultar influenciada reactiva o proactivamente, o puede resultar
una combinación de ambas. Werre explica que la administración puede responder
a fuerzas conductoras internas y externas, y argumenta que esto marca
generalmente el ímpetu para aplicar RSC en una organización. Los altos
ejecutivos, cuyos valores y morales implícitos guían sus acciones en un largo
proceso de inconsciencia, toman en forma completa el primer paso hacia la RSC.
Consecuentemente, los valores dominantes del personal clave determinan la
forma en la cual este cambio organizacional ocurrirá, plantea que el crecimiento en
el conocimiento de valores básicos ayuda a identificar, más bien, una "cultura
potencial escondida" para los esfuerzos en RSC. Por esta razón, es clave prestar
un mayor atención en la identificación estos valores básicos: acciones que "no
están alineadas con sus valores van a encontrarse con una considerable
resistencia de manera más probable" y definitivamente no serán exitosas.

Explica que, en el caso de Chiquita, dos fuerzas claves impulsaron el proyecto de


RSC en el año 1998: 1) los daños causados por informaciones divulgadas en los
medios de comunicación, y 2) un cambio en los valores y las creencias del CEO
de Chiquita. Estos dos factores aumentaron al máximo la concienciación de
responsabilidad de Chiquita hacia sus accionistas. No existían estándares previos
de RSC en la compañía. Werre detalla cómo la desfavorable cobertura de los
medios de comunicación y el alto sentido de convicción moral personal del CEO
de Chiquita establecieron en movimiento el interés de la compañía por la RSC, y
en última instancia, una estructura exitosa de implementación de RSC. Desde el
comienzo, fue establecido un amplio consenso por tal plan de RSC, y entonces
Chiquita adoptó un conjunto de cuatro Valores Básicos para intentar guiar las
acciones diarias de la empresa en torno a su objetivo: integridad, respeto,
oportunidad y responsabilidad. El modelo de implementación de RSC en Chiquita
consistió en cuatro fases, las que identifica como esenciales para cualquier
esfuerzo por implementar la RSC. No obstante, indica que la forma en la cual cada
fase del modelo es ejecutada debe ser ajustada para cumplir las necesidades
particulares de la empresa.

Una visión efectiva y un apropiado conjunto de valores corporativos básicos -


esenciales para cualquier implementación exitosa de RSC - debe reflejar una
reacción apropiada al ámbito exterior a la organización, y ser una fuente de
inspiración para los empleados de la compañía. Por otro lado, estos valores deben
proveer objetivos estratégicos de largo plazo y direcciones claras para los
empleados. Ofrece varios métodos para reformular los procesos con relación a los
valores. Agrega que más allá de seguir un modelo de implementación adecuado
de RSC, las organizaciones deben aceptar un continuo control y mejora de sus
progresos, midiendo los resultados, haciendo un seguimiento y modificando los
procedimientos. Además de esto, ofrecer un entrenamiento recurrente, proveer
una guía, contratar auditorías externas, establecer objetivos alcanzables, y facilitar
continua comunicación y ánimo entre los empleados, son medidas claves. La
prueba del éxito de la implementación de RSC es si se producen efectos sociales,
económicos y ambientales positivos, y si ofrece la posibilidad de lograr
sostenibilidad.
1
 Publicado en: Colección de Resúmenes, Biblioteca Digital de la Iniciativa Interamericana de Capital Social,
Ética y Desarrollo. Enlace web: http://www.iadb.org/etica [Leído: 4 de diciembre de 2006]

2.6 La gestión sostenible de la empresa


 

A manera de introducción, el análisis de la definición y ejemplos aclaratorios:

Desarrollo sostenible: Se entiende el que no degrada y agota los recursos que lo


hacen posible. Se trata, pues, de conservar los recursos para que las
generaciones presentes y futuras puedan servirse de ella y disfrutarlas. El
desarrollo sostenible se basa en la sostenibilidad ecológica, sociocultural y
económica.

Sostenible: Dicho de un proceso: que puede mantenerse por sí mismo, como lo


hace/ un desarrollo económico sin ayuda exterior ni merma de los recursos
existentes1.

Un ejemplo para el caso del turismo: Beneficios del desarrollo turístico para las
comunidades locales:

- Creación de empleos y empresas.

- Más ingresos.

- Nuevos mercados para los productos locales.

- Mejora de la infraestructura y de los servicios y equipamientos comunitarios.

- Nuevas cualificaciones profesionales y nuevas tecnologías.

- Más valoración y protección de la cultura y del medio ambiente.

- Mejora de la utilización del suelo.


1
 Diccionario Encarta de Microsoft Word 2005.

2.6.1 Caso de estudio: La ética empresarial, un valor en


alza
Luego de los conceptos anteriores, y de mencionar las existencias de las Normas
ISO 14 000, reguladoras de las disposiciones acerca del medio ambiente, se
considera que los fragmentos del artículo siguiente, publicado en internet bajo el
titulo: La ética empresarial; un valor en alza. El buen nombre puede pagar
grandes dividendos, resulta un magnífico ejemplo para exponer las valoraciones
actuales sobre el tema.

LA ÉTICA EMPRESARIAL, UN VALOR EN ALZA


El interés por los más desfavorecidos, el trato a los empleados y el respeto por el medio ambiente son
valores en alza del mundo empresarial. En la simbiosis que se produce entre Bill Gates y Microsoft, el
gigante del software que él mismo fundó, le ha reportado importantes dividendos en forma de una muy
positiva percepción de la compañía.

Cuando se les pregunta a los consejeros delegados y a las organizaciones no gubernamentales sobre qué
compañías son las más responsables con la sociedad, todas responden rápidamente Microsoft. Y una gran
mayoría se refiere directamente a Bill Gates por sus donaciones personales a la caridad y a proyectos
humanitarios.

Técnicamente, la Fundación Bill y Melinda Gates es una organización independiente de Microsoft, pero esta
distinción se diluye por el hecho de compartir el mismo presidente. La buena reputación de Gates repercute
directamente en sus contribuciones para luchar contra el SIDA y la malaria en África, que causan una gran
impresión y genera que estos valores caritativos se trasladen a su compañía.

Microsoft es vista, tanto por los líderes empresariales como por las ONG, como una corporación que
colabora en educar a los niños desfavorecidos, preocupada por sus empleados, y entregada a la defensa de
la responsabilidad social. Uno de los grandes rivales de Microsoft, IBM, aparece en la segunda posición
del ranking de responsabilidad social elaborado por las ONG, que destacan su defensa del medio ambiente
y el buen trato a los empleados.

Si se tiene en cuenta que algunas de las ONG participantes son Cruz Roja, Médicos Sin Fronteras
y Greenpeace, y se reflexiona sobre los valores que defienden, es fácil comprender por qué destaca al
Gigante Azul como una de las empresas más avanzadas en responsabilidad social.

Pero otros nombres de la lista, sí que generan sorpresa. La petrolera británica BP, por ejemplo, y su
competidora Royal Dutch/Shell son dos de los mayores productores de petróleo en el mundo. Pero su
presencia en el ranking, donde ocupan el tercer y decimoquinto puesto, respectivamente, refleja el
compromiso que desde hace muchos años mantienen estas dos organizaciones con el medio ambiente
para contrarrestar el impacto negativo de su actividad.

La legislación también ha jugado un papel importante en esta defensa. El Protocolo de Kioto, el acuerdo
internacional para combatir el cambio climático, está obligando a todas las compañías a reducir sus
emisiones de dióxido de carbono. BP y Shell ya han empezado a adoptar la nueva normativa. La primera
anunció hace dos años que en 2010 iba a reducir en un 10% las emisiones que emitía en 1990.

2.6.2 Microsoft, la empresa que más valor crea para el


accionista
 

Por segundo año consecutivo, Microsoft ha conseguido desbancar a General


Electric como la empresa que más valor crea para el accionista. Más allá de su
evolución en bolsa, del reparto de dividendos o de las nuevas inversiones de los
dos grupos, los ejecutivos y las Organizaciones no Gubernamentales (ONG) han
decidido aupar a la compañía presidida por Bill Gates como premio a su
compromiso social.

Este cambio demuestra la creciente importancia de la responsabilidad social como


un baremo de medición de la capacidad para crear valor de las empresas. Un
baremo que va más allá del valor económico y se tiene en cuenta el valor futuro
por encima de la revalorización puramente bursátil. Además, el compromiso con la
responsabilidad social también se puede traducir en mejores rendimientos, no sólo
del negocio, sino de la evolución en bolsa.

Además, los analistas confían en que criterios como reputación, integridad,


resistencia, constancia y transparencia cobrarán importancia en los próximos años
a la hora de decidir dónde invertir en bolsa. Las ONG, por su parte, aplauden a las
compañías que intentan reducir el impacto medioambiental de sus actividades, por
el positivo impacto que estos esfuerzos tendrán en la sociedad en el largo plazo.

2.7 La responsabilidad para los clientes,


los empleados y otros stakeholders
 

El requisito fundamental para que la relación entre una empresa y sus clientes sea
ética es que se base en una verdadera actitud de servicio, contribuyendo con sus
productos y servicios a que sus clientes lleven una vida más rica y plena.
Precisamente, esto se reconoce con el nombre de "paradigma del servicio" que se
contrapone al "paradigma de la guerra" pues, en este último la empresa se ve a sí
misma en competencia con sus clientes, en lugar de cooperar con ellos.

Igualmente, a fin de actuar éticamente con sus empleados, una empresa debe
tener en mente:

a) el respeto y la atención debidos a los seres humanos,

b) la necesidad de respetar las estipulaciones de los contratos de empleo,

c) el hecho de que los empleados son verdaderos miembros de la empresa y no


simples proveedores de mano de obra.

La empresa que de manera sostenida se afane por cumplir todas sus


responsabilidades con sus empleados, está en una posición ideal para poner en
acción técnicas gerenciales avanzadas, como la habilitación (empowerment), las
estructuras planas, los conceptos de alta participación, los círculos de calidad, los
equipos de trabajo, la gestión por procesos y el balanced scorecard, entre otras.

Hay quienes afirman que la responsabilidad básica de una empresa es equilibrar


los intereses de todos los que toman parte en ella o stakeholders; es decir, de
todas las partes afectadas por sus operaciones. Los stakeholders de una empresa
no solo son sus dueños, gerentes y otros empleados, sino también los clientes,
acreedores, distribuidores, proveedores, sindicatos y comunidades donde la
empresa opera.
La postura que afirma que, en principio, una firma tiene responsabilidades
semejantes con todos sus stakeholders y que todas esas responsabilidades tienen
que "equilibrarse", se asemeja a la postura ética general de los utilitaristas, que
pretenden, en principio, que la empresa tiene las mismas responsabilidades con
todos los seres humanos.

A un nivel menos general, es posible apreciar cuan insostenible es la postura de


tratar de equilibrar los intereses de todos los stakeholders, observando como
actuamos en otras comunidades, como en la familia.

El jefe de una familia no actúa sobre la base de que tiene que equilibrar los
intereses de todas las partes afectadas con sus acciones, como la esposa, los
hijos, otras amistades, los vecinos, el casero, la compañía telefónica, y demás. Es
muy probable que reconozca una responsabilidad más fuerte para con su esposa
o hijos que para con, digamos, el casero. Ello no significa que se sentirá justificado
si defrauda al casero con la renta, a fin de favorecer los intereses de sus hijos; si
este jefe de familia es una persona honesta, se sentirá comprometido a tratar de
cumplir todos sus compromisos, y no defraudar a nadie. Con todo, el hecho de
que las responsabilidades con sus hijos sean mayores implica, por ejemplo, que si
tiene un golpe de suerte, digamos que se saca la lotería, lo más probable es que
destine gran parte del premio, o todo él, al bienestar de su familia, en lugar de
compartirlo liberalmente con todas las partes con las cuales mantiene contacto
frecuente.

Si bien rara vez se formula explícitamente la pregunta, antes de decidir cómo va a


compartir el premio de la lotería, el jefe de familia tendrá una concepción
determinada de quiénes son los miembros de la familia. Tal concepción siempre
esta condicionada por las opiniones que imperan en la sociedad; en algunas
sociedades, la gente se siente fuertemente unida solo a los miembros de la familia
nuclear; en otras, imperará un modelo u otro de la familia extensa.

Algo similar ocurre en las organizaciones empresariales. En última instancia, la


empresa es una comunidad de personas, y antes de que se pueda decidir cuáles
son sus responsabilidades con distintas personas, es preciso tener cierta
concepción de quienes son los "miembros" de esa comunidad y quienes son los
"terceros" en relación con ella.

Son tres las concepciones más populares de quienes son en realidad los
miembros de una organización empresarial. Según la primera, "los accionistas son
la empresa". Ello de ninguna manera significa que los gerentes o los empleados
no tengan que ser bien remunerados como es debido, a fin de motivarlos a
trabajar. Pero si significa que son extraños a la empresa; después de que, cuando
la empresa ha cumplido sus obligaciones contractuales para con ellos y otros
terceros, si hay algún superávit, pertenece exclusivamente a los accionistas.

Según la segunda concepción, "los gerentes o directores son la empresa". La


postura no se defiende abiertamente en libros o revistas, pero refleja con claridad
lo que piensan muchos gerentes. Lo único que hay que hacer para ver en acción
esta concepción, es observar las muchas batallas que se libran en una reñida
propuesta de adquisición de una empresa en cualquier parte del mundo, donde los
gerentes se consideran a sí mismos y a sus colegas coma las personas
verdaderamente comprometidas con la empresa y quienes mas arriesgan en el
éxito o fracaso de ella. En cambio, ven a los accionistas como inversionistas
temporales: hoy están con la empresa, mañana ya no, y en todo caso, por lo
general sólo han comprometido en la empresa una pequeña porción de su fortuna.

La tercera concepción, como la anterior, también ve a la empresa como una


comunidad humana, y también usa el grado de compromiso con ella como un
criterio para determinar quiénes son los miembros de la comunidad 1; sin embargo,
esta concepción plantea que los trabajadores tienen tanto derecho como los
gerentes a considerarse miembros de pleno derecho de la organización.

La empresa no tiene la responsabilidad de "maximizar el valor de la inversión de


los accionistas", pero sí la de proporcionarles beneficios proporcionales al nivel de
riesgo que corren; asegurarles una administración eficiente de los recursos, así
como brindarles la información necesaria para que ellos ejerzan el derecho al
control último que les confiere la ley. Asimismo, entre las obligaciones de la
empresa con sus acreedores se halla la de respetar las estipulaciones
establecidas en los acuerdos de préstamo; y de igual manera, también debe
respetar los acuerdos estipulados con sus proveedores y distribuidores, en tanto
que éstos también son sus acreedores.

Por último, no podemos dejar de apuntar las responsabilidades que tiene la


empresa con sus competidores. En verdad, la competencia ética puede ser una
forma de cooperar en el logro de metas de mayor rango o importancia (o sea,
mejor servicio al cliente, llegar a ser más profesionales), y siempre se lleva a cabo
dentro de un marco más amplio de cooperación. A pesar de su vigor, las
actividades competitivas serán éticas si su objetivo primario no es perjudicar al
competidor como tal, sino más bien atender a los clientes y proteger la
prosperidad de la organización. Desde luego, siempre será inmoral el recurso a
medios intrínsecamente inmorales, como difundir información mal intencionada
acerca de los competidores.

Recuerden que:

a. la empresa tiene responsabilidades con todos sus stakeholders:


accionistas, gerentes, empleados, clientes, proveedores, acreedores,
distribuidores, sindicatos y comunidades donde la empresa opera;

b. las responsabilidades de una empresa para con sus miembros son más
fuertes que con otros stakeholders; y

c. los miembros de una empresa son sus gerentes, empleados y


accionistas.

 
1
 Los miembros de la comunidad son aquellas personas seriamente comprometidas con la empresa.

2.8 La formación ética como necesidad de


obtener un clima de negocios más seguro
2.8.1 Los valores ¿se heredan o se aprenden?: su
formación en la empresa
 

El dilema de "natura, versus nurtura" sobre qué es más determinante para explicar


la conducta humana, si la naturaleza ("naturaleza") o la crianza ("nurtura"),
también puede aplicarse en el caso de la formación de los valores.

La sociobiología, disciplina científica que estudia las bases biológicas del


comportamiento social en animales y humanos, plantea que buena parte de
nuestros más nobles sentimientos podría derivar de conductas seleccionadas a
partir de su utilidad para la supervivencia básica, como ocurre, por ejemplo, con la
fidelidad de un perro o la constancia de un castor. Así, por ejemplo, podría llegar a
especularse que el altruismo, e incluso el sacrificio heroico en favor de muestra
familia o nuestro grupo de pertenencia, puede estar programado en nuestros
genes mediante selección natural, favoreciendo así la representación de genes
heroicos en las próximas generaciones.

En todo caso, lo que sí está claro es que los valores individuales se constituyen y
se aprenden fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los
modelos sociales de padres, maestros y amigos.

Sin embargo, hay que señalar que la formación dirigida a directivos a lo más que
puede aspirar es a activar o legitimar la puesta en práctica de valores que
previamente han sido aprendidos y parcialmente obviados.

Lo que pretende la formación de adultos es facilitarles que se den permiso a sí mismos para activar
valores que estuvieran latentes en su interior.

La anterior conclusión nos lleva a pensar: Es el hogar, la familia y las escuelas iniciales los únicos
responsables de los problemas y encargados de su solución. ¿Qué piensa usted?, ¿Posee la universidad
alguna responsabilidad en esta formación?, ¿Posee nuestra empresa, su cultura empresarial y sus líderes
compromiso? Veamos otro punto de vista, aún no totalmente integrador.
Amitai Etzioni lanzó en uno de los diarios principales norteamericanos, The
Washington Post (4/8/02), una interrogante de fondo: ¿Qué está sucediendo con
la educación de los altos gerentes, cuando se dió Enron y diversos otros casos
similares en poco tiempo (World Com, Tycco, y otros)?. Kliksberg 1, comenta que
las explicaciones usuales no resulta fácil entenderlas. Se trataba (Caso Enron) de
un grupo de ejecutivos formados en algunas de las mejores escuelas de
administración de empresas del mundo, y que por otra parte ganaban algunas de
las mayores remuneraciones anuales de la economía americana. Super bien
pagados y super educados.

Varios estudios fueron realizados. Una investigación del Aspen Institute sobre


2000 graduados de las 13 escuelas de negocios líderes analizó el perfil ético que
tenían al ingresar y al salir. En otro estudio se preguntó a participantes de MBAs
que harían si pudieran cometer un acto ilegal que les daría a ellos (o su empresa)
una ganancia de 100.000 dólares, la posibilidad de que los descubrieran fuera el
1% y la pena no mayor de un año. Más de la tercera parte contestó que robaría.

Etzioni se pregunta: ¿Qué tipo de formación recibieron? Cuenta su experiencia


como catedrático de varias escuelas de negocios. Trató de impulsar que se
enseñara ética, tuvo un fuerte rechazo, no se veía la necesidad. Y no es sólo que
no se enseñe, subraya, sino que lo que se enseña -y esa es su preocupación
mayor- genera con frecuencia incentivos perversos. Suele consistir en
aprendizajes tecnológicos orientados a maximizar los beneficios empresariales,
que dejan de lado las consideraciones de preservación del medio ambiente, trato
limpio con el consumidor, contribución a la sociedad, no explotación de mano de
obra infantil en países en desarrollo, y otras prácticas incorrectas. Lanzó una
propuesta. ¿Por qué el Congreso de EE.UU. que llamó a testificar a los principales
responsables de Enron, no citaba también a los Decanos de las escuelas de
negocios para ver que se hacía con la educación de los altos gerentes? La
explicación central de Enron estaría en fallas éticas claves. En el juicio a uno de
los ejecutivos procesados en California, cuyas maniobras fraudulentas trajeron
cortes masivos de energía a la población del Estado, y le causaron graves daños,
su abogada defensora utilizó un argumento que refuerza el planteo de Etzioni, y la
necesidad de poner la ética en el centro del análisis. Señaló que su cliente se
confesaba culpable pero tenía una atenuante, la empresa lo había entrenado para
estas prácticas, ellas formaban parte de la cultura empresarial de Enron.

Lo que una sociedad hace respecto a los valores éticos puede tener importancia
decisiva en su economía. En contra, como en los casos de Enron, Color de Mello,
Fujimori, la grave crisis de corrupción en la Argentina de los 90 y otros ejemplos
similares, o a favor. Si una sociedad cultiva sistemáticamente sus valores éticos
cosecha resultados. Noruega, por ejemplo, es el número uno en los últimos tres
años entre 180 países del mundo en la tabla de Desarrollo Humano de la ONU,
una economía potente, con altísimo desarrollo social, y sin corrupción. Esa
sociedad trata por todos los medios de mantener muy altos estándares éticos. Se
analiza continua y autocríticamente sus responsabilidades como país desarrollado
hacia el mundo en pobreza, y su gobierno impulsa una discusión ética permanente
sobre los desafíos éticos de la sociedad en las escuelas. Los valores
éticos anticorrupción y pro igualdad, solidaridad, y cooperación que ha
puesto en marcha son esenciales en sus logros económico-sociales. Lo mismo
sucede con otros países exitosos como entre ellos Suecia, Dinamarca, Finlandia,
Holanda, Canadá. En todos ellos la corrupción tiene el peor enemigo posible, la
sanción social. Un corrupto chocaría de frente con los valores éticos prevalentes y
sería repudiado por su propia familia, su círculo social, la sociedad toda. Esos
valores son cultivados cuidadosamente en el sistema educativo en todos
sus niveles, y a través de ejemplos de los líderes.

Entre ellos, es fundamental al respecto el papel que puede jugar la educación en


todos sus ámbitos y particularmente las Universidades. Las nuevas
generaciones de profesionales deben ser preparadas a fondo en sus
responsabilidades éticas. Ello es crucial en áreas decisivas para el desarrollo
como los gerentes, contadores, economistas, y otras profesiones afines. Así entre
otros aspectos los especialistas en ciencias gerenciales deberían ser formados en
impulsar un avance en las prácticas de responsabilidad social
empresarial muy limitadas en las realidades latinoamericanas. Los contadores
deberían velar por la protección de los intereses de la comunidad garantizando
confiabilidad y transparencia total en la información tanto en el área pública como
en la privada. Los economistas deberían contribuir la generación de una economía
que enfrente las tremendas exclusiones actuales, como la depauperización de los
niños (60% de los niños latinoamericanos son pobres), la destrucción de familias
por la pobreza y el desempleo, (una de cada cinco en toda la región), la
marginación de los jóvenes (su tasa de desocupación duplica en la región a las
elevadas tasas promedio), las que derivan de las discriminaciones de género, del
maltrato a las edades mayores, a las minorías indígenas, a los discapacitados, y
otras.

El Premio Nobel de Economía Joseph Stiglitz formula agudas sugerencias


respecto a la necesidad de una ética para economistas. Dice que es
imprescindible que una profesión tan influyente tenga de una vez regulaciones
éticas, y que un código de éticarazonable debería incluir inicialmente por lo
menos tres principios. Primero no recomendar a los líderes públicos de los países
en desarrollo teorías no probadas por la realidad, segundo no decirles que hay
una sola alternativa, y tercero ser sensibles a los efectos de sus recomendaciones
sobre los sectores desfavorecidos, y transparentar los costos que van a pagar
dichos sectores por ellas.

¿Cómo llevar a la práctica la educación ética en estos campos que se reclama por
las sociedades? El contexto es favorable por el avance de la democratización.
Véase así por ejemplo el impresionante apoyo (más del 80% en las encuestas)
que la opinión pública argentina está dando a las medidas moralizantes que ha
adoptado el nuevo Presidente del país que han hecho recobrar la confianza a la
ciudadanía. No se trata simplemente de agregar una materia que trate de ética a
las carreras, sino de ir mucho más allá, verticalizar la enseñanza de la ética, hacer
discutir en cada una de las asignaturas los dilemas éticos concretos vinculados
con sus contenidos, que surgen de la realidad. Al mismo tiempo generar cátedras
especializadas en temas como ética y economía, capital social y las nuevas ideas
sobre responsabilidad social de la empresa (tema en el que la Universidad
latinoamericana está altamente atrasada). Por otra parte, sería importante
acompañar la enseñanza con experiencias de campo. Una posibilidad importante
al respecto es la voluntad de cooperación social. Los estudiantes avanzados de
administración, contaduría y economía, ciencias sociales y otras áreas, podrían
hacer grandes aportes como voluntarios a los programas con poblaciones pobres
orientados al desarrollo de sus capacidades productivas. Podrían apoyarlas
técnicamente entre otros aspectos en elaborar proyectos, generar microempresas,
y pequeñas empresas, obtener acceso al crédito, armar modalidades cooperativas
de acción, recuperar empresas, y otros campos similares. Esas acciones
voluntarias les permitirían hacer un útil aporte, y fortalecerían su potencial ético.
Esas experiencias podrían vincularse estrechamente con diversas materias, y
formar parte de ellas, siendo guiadas y tutoreadas por el personal docente de las
mismas.

En la anterior lectura, aunque sin aparecer como conclusiones directas, han sido señalados en negritas
aspectos que deben estar presentes en la formación ética de los trabajadores y directivos. Estos son, a
saber:

El liderazgo.

La cultura empresarial acorde a los principios éticos.

La elaboración de códigos de ética.

Aspectos que unidos a:

- prioridad en la enseñanza y difusión de los principios éticos y de los valores desde las etapas tempranas
de la vida.

- la incorporación de las asignaturas de ética en los planes de estudios universitarios y postgraduados.

- la concepción de la ética desde dentro y para cada una de las disciplinas del plan de estudio.

- la formación de valores altruistas en los estudiantes, no sólo en lo académico, sino también en lo práctico.

Garantizarán sin dudas ejecutivos más comprometidos con la sociedad.

 
1
 Fuente: Kliksberg (2003)

2.9 Ventajas de lograr un código de ética


totalmente establecido
 

Cada vez es más común que las empresas adopten medidas para institucionalizar
la toma de las decisiones de orden ético, de manera de asegurar que las mismas
se correspondan con las normas morales vigentes en la entidad. De esta forma se
van generalizando los comités o comisiones para tales fines, oficinas de fiscalía,
departamentos jurídicos, programas de capacitación; y resulta ya una práctica casi
común la creación de códigos de conducta corporativa o códigos de ética
empresarial, de obligatorio cumplimiento para todos los trabajadores y cuya
violación implica una determinada sanción.

En la práctica ya vigente los códigos de ética corporativa regulan las relaciones de


las empresas y establecen normas de conducta hacia sus empleados, hacia sus
familias, hacia las comunidades locales. Se refieren también a la relación entre
cliente y consumidor, hacia los proveedores y los accionistas. Esas regulaciones
pueden extenderse y llegar a incorporar las conductas de la empresa en relación
al gobierno del país natal e incluso hacia otros gobiernos extranjeros, que pueden
tener una influencia en el negocio.

Todo ello resulta positivo, siempre que vaya encaminado a contribuir a que las
decisiones empresariales sean éticamente aceptables, pero además crea un
espacio de reflexión que limita la espontaneidad y la arbitrariedad que pueden
llevar a las decisiones equivocadas o perjudiciales para las demás personas o
empresas, e incluso para la sociedad. Esos códigos se fundamentan en el
sentimiento y la interpretación de la moralidad imperante, de lo que es bueno o
malo individual o socialmente.

Estos sugieren ideas generales con las que asumir los principios éticos en la vida
laboral en sectores completos. Ello supone además un deseo de autorregular la
propia actividad antes de que la legislación laboral aborde los problemas. Como
expresa José Ma. Ortiz Ibarz, en su libro "La hora de la Ética Empresarial", la
adopción y aceptación de un código de ética es algo más que una declaración de
buenas intenciones, ya que nos introduce en una perspectiva moral diferente;
representa unos contenidos objetivos fijos, admitidos por todos, no negociables,
gracias a los cuales la actuación éticamente correcta pasa de entrañar un cierto
riesgo de ser incomprendida, a ser socialmente reconocida y premiada, tanto en el
ámbito individual, como en el empresarial y público.

Cabe señalar que la existencia de reglamentaciones o códigos éticos de por sí


solos no pueden suplir el papel de las personas y la responsabilidad individual
en las actuaciones y en la toma de las decisiones. El código brinda el marco
teórico-moral para la adopción de la conducta más correcta y muchas veces
provee las especificaciones de las consecuencias de su incumplimiento. Pero en
definitiva, siempre es el hombre, con sus valores y su concepción ética, quien
adopta las decisiones.
Según la lógica, los principios morales y la ética no se caracterizan por constituir
una barrera a los negocios, sino más bien representan un necesario cauce para
que estos avancen en beneficio de la humanidad en su más amplio entendimiento.
La ética se orienta a buscar las mejores actuaciones también en el mundo de los
negocios y en la vida pública. La laboriosidad, el humanismo, la honestidad, la
responsabilidad ante el prójimo y ante la sociedad, el orden, la confianza, la
disciplina, la cooperación, la capacidad para trabajar en equipos, son valores que
hoy en día representan ventajas competitivas.

Hay una responsabilidad directa en la gestión de los asuntos públicos, que cabe
exigir a los gobiernos, así como a las empresas. La corrupción en sus nuevas y
cambiantes formas de expresión es, además de un delito, también un modo de
desorganización de la sociedad. La lucha contra la corrupción es un tema que
convoca al debate y a la reflexión internacional y exige la búsqueda de soluciones
radicales ante estos problemas. Existe el consenso de que ésta ha llegado a tales
dimensiones, que se presenta como un obstáculo para el desarrollo económico y
social en muchas sociedades, por cuanto ha llegado a minar todos los ámbitos de
actuación que comprometen la confianza pública.

2.9.1 Los componentes de un código de ética


 

De Michele1 denomina política de reglas claras al proceso que lleva a producir y


aplicar un código de ética sencillo y práctico en una empresa. Esta política tiene
como propósito que las reglas finales sean una herramienta para que los
integrantes de la empresa puedan actuar en forma coherente en relación con los
objetivos que establezca el management.

Este proceso debe tener en cuenta dos cuestiones. La primera, reconocer que las
reglas que las personas están dispuestas a cumplir con mayor facilidad son
aquellas en cuya creación han participado.

La segunda cuestión se refiere a que las reglas serán utilizadas por las personas
en sus actividades habituales y que, por lo tanto, no deben ser una enunciación
abstracta que no se corresponda con la realidad de la organización. Por eso,
definir las reglas tiene que estar relacionado con la actividad de la empresa.

Existen distintas definiciones respecto a los enunciados de la organización y los


códigos de ética. Por ejemplo, el Ethics Resource Center (1990) propone una
distinción entre el credo, una guía de conductas, reglas específicas y definiciones.
El credo enuncia la filosofía de la organización y sus valores fundamentales. Uno
de los ejemplos más conocidos es el credo de Johnson & Johnson, cuyas
primeras disposiciones son:
- Nosotros creemos que nuestra primera responsabilidad es hacia los médicos,
enfermeros y pacientes, hacia las madres y padres y todos aquellos que utilizan
nuestros productos y servicios. Para satisfacer sus necesidades todo lo que
hacemos debe ser de alta calidad.

La guía de conductas es un enunciado más específico respecto a qué se espera


de los miembros de la organización. Por ejemplo, el código de conducta de
MetroGas tiene como primera regla:

- En todos sus actos el empleado debe obrar de buena fe y de acuerdo a las


pautas que marca cada oficio o profesión, prestando servicio en forma eficiente,
con dedicación y responsabilidad en las funciones que la empresa le ha
encomendado.

Además, se requiere del empleado un alto sentido de colaboración y solidaridad


que se traduzca en una conducta leal con la Empresa. Se trata de una empresa de
servicios y ello acrecienta el grado de responsabilidad que cada uno de sus
empleados debe asumir.

Respecto de las reglas específicas, ellas suelen referirse a cuestiones puntuales,


muchas veces relacionadas con la forma de ejercer una función o con un objetivo
concreto de la organización. Por ejemplo, el Código Conarco de Conductas y
Prácticas de la Empresa, señala en lo que se refiere a los recursos humanos:

- En gran medida el éxito de nuestra empresa depende de la posibilidad de


combinar y compartir efectivamente todo el talento disponible. Los jefes deben
estimular el trabajo en equipo como medio para obtener mejores resultados. La
colaboración y el espíritu de equipo se logran a partir del desarrollo de las
capacidades individuales, del trabajo apoyado en las ideas y conocimientos del
grupo y de la generación de compromiso.

También es habitual hablar de visión, misión, valores y objetivos. Lazzati 2, en su


libro "Anatomía de la Organización"propone estos términos como definiciones
estratégicas.

La visión "Es la visualización de una situación futura deseable, que se aspira


lograr en un horizonte más bien lejano. La idea es que la visión, o mejor dicho, la
visión compartida, opere como un factor poderoso de motivación para los
miembros de la organización."

La misión "Es una síntesis de la naturaleza del negocio. A grandes rasgos: en qué
mercado opera la organización, a qué clientes apunta, qué necesidades de los
clientes pretende satisfacer, qué clase de productos ofrece, qué propiedades
esenciales tienen estos productos, etcétera".
Lazzati en este trabajo utiliza un enfoque sistémico para comprender y explicar
cómo funcionan las organizaciones. En particular, desarrolla una teoría sobre el
cambio organizacional a través de intervenciones que incluyen aquellas cuyo
"objetivo es mejorar las características personales y sociales" de las personas.
Con esta perspectiva, los valores y las reglas éticas de una organización le dan el
marco a la organización para enfocar la dirección del cambio.

En este sentido, podemos tomar como ejemplo de este concepto la propuesta de


ética empresarial de la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa. Este
documento señala que:

- Desde hace años el tema de la «conducta empresarial» ha sido una


preocupación en ACDE. Hoy, parece importante actualizar su consideración, más
aún teniendo en cuenta la realidad argentina actual. Para ello, se ha preparado
esta "Propuesta de Ética Empresarial» para consideración de la dirigencia
empresarial.

Esta Propuesta de Ética ha sido elaborada con el convencimiento de que el ser


humano posee una dignidad inherente a su condición, que debe ser respetada y
que todos los recursos de la tierra han sido creados para su crecimiento y
desarrollo.

La actividad económica es una actividad humana cuyo propósito primario es


satisfacer las necesidades de la sociedad mediante la producción y/o prestación
de bienes y servicios en la forma más eficiente posible.

Según Lazzatti, "los valores son pautas de conducta; son principios


fundamentales que guían el comportamiento de la organización, como la
búsqueda de la excelencia, el cumplimiento de las disposiciones legales, el
respeto humano, etc".

En cuanto a los objetivos, señala que "constituyen el nivel de aspiración sobre el


desempeño. Son resultados o atributos a lograr: rentabilidad, flujo de fondos,
crecimiento, participación en el mercado, satisfacción de la clientela, etcétera".

Veamos el ejemplo del Manual de Conducta en los Negocios de 3M. Este es un


caso interesante, porque muestra de qué modo se pueden combinar diversos
conceptos, hasta aquí mencionados:

Declaración de los valores corporativos de 3M. Todos los que trabajamos en 3M


estamos comprometidos a:

1. Satisfacer a nuestros clientes ofreciéndoles siempre calidad y valores


superiores.
2. Ofrecer a los inversionistas utilidades atractivas a través de un crecimiento
sostenido y de alta calidad.

3. Respetar nuestro medio ambiente social y físico:

- Acatando todas las leyes y cumpliendo o excediendo las regulaciones impuestas.

- Manteniendo a los clientes, empleados de la empresa, inversionistas y al público


en general, informados acerca de nuestras operaciones.

- Desarrollando productos y procedimientos que tengan un impacto mínimo sobre


el medio ambiente.

- Manteniéndonos al tanto de necesidades cambiantes y preferencias de nuestros


clientes, empleados y sociedad en general.

- Demostrando honestidad desinteresada e integridad total en todos y cada uno de


los diferentes aspectos de nuestras operaciones.

4. Ser una compañía cuyos empleados se sientan orgullosos de pertenecer a ella.

Ahora nos interesa saber cómo podemos desarrollar una política de reglas claras
que permita definir un código de ética en la organización.

a.- Primer paso

El primer paso para definir una política de reglas claras en la organización es el


compromiso de las máximas autoridades.

Esta afirmación, por obvia que parezca, es central para el éxito del proceso. Esto
permitirá que la organización reconozca que se trata de una verdadera prioridad
de quienes conducen.

Prepare un listado de reglas que tentativamente sean aceptadas por cualquiera de


los integrantes de la empresa. Deben ser reglas muy generales y sencillas.
Pueden reflejar la misión, la visión, los objetivos, establecer una conducta
específica deseada. No es necesario, al principio, cubrir todos los aspectos. Es
recomendable empezar con un propósito sencillo, claramente definido y que
permita lograr un resultado. Esta decisión dependerá de sus necesidades.
Recuerde los ejemplos mencionados y note la forma sencilla de expresar las
ideas.

Una vez que se toma esta decisión, es necesario desarrollar esta política como
cualquier otra política en una organización: requiere fijar el objetivo, planificar,
asignar recursos, y definir el equipo responsable de llevar adelante el programa.
Esta decisión se inicia en los niveles más altos de la organización. Si este es el
caso de su empresa, la situación ideal es que la máxima autoridad de la empresa
designe a un funcionario encargado de desarrollar el programa. Habitualmente,
esta designación recae en los responsables de las áreas de recursos humanos,
relaciones institucionales o métodos y sistemas.

En estos procesos es recomendable trabajar con un equipo multidisciplinario y con


integrantes de distintas áreas de la empresa. Esto facilitará el proceso general y
permitirá reconocer diferencias entre sectores. Cuanto más representativo sea el
grupo, mayor input habrá de las distintas áreas.

Desarrollar una política de reglas claras también permite aprender sobre la propia
organización. Esta oportunidad debe ser aprovechada. Otra ventaja es la ocasión
para que el máximo responsable comunique a su organización que ha tomado la
decisión de iniciar esta política. Este mensaje puede incluir el objetivo general, por
ejemplo:

- He tomado la decisión de iniciar un programa de ética para nuestra empresa. El


objetivo es que tengamos un conjunto de reglas claras para actuar internamente,
con los clientes, los contratistas y los proveedores. A cargo del proyecto he
designado un equipo liderado por NN quien les comunicará los avances de esta
iniciativa.

b.- Segundo paso

El responsable de desarrollar la política de reglas claras debe preparar un breve


documento donde se definen los objetivos del código. Recordemos que los
códigos sirven a múltiples objetivos. No hay ningún inconveniente en tener un sólo
objetivo así como también es posible tener distintas metas.

Es preciso tomar en cuenta que si hay un único objetivo muchas situaciones


pueden quedar fuera del alcance del código. Del mismo modo, si se trata de
abarcar demasiados, el código puede ser difícil de aplicar o convertirse en una
enciclopedia de buenas intenciones.

La decisión depende de la propia cultura de su organización. Nuestra sugerencia


es comenzar con un objetivo modesto, dado que una vez establecidas las reglas
del código, será necesario realizar verificaciones periódicas, ajustes y cambios.

Podemos usar algunas preguntas para definir el objetivo del código. Por ejemplo:

- ¿Está pensado para enunciar un principio general al que aspira la empresa?

- ¿Debe reflejar nuestra visión y misión?


- ¿Se desea indicar conductas concretas que no son aceptables o es mejor definir
los comportamientos esperados en forma positiva?

- ¿Está dirigido exclusivamente a los empleados o también a clientes, proveedores


y contratistas?

- ¿Tiene que expresar alguna relación con el producto o servicio que ofrece
nuestra organización?

A partir de las respuestas a estas preguntas, usted puede redactar un primer


borrador de cuáles serían las reglas del código. Una vez preparado este borrador
o las distintas alternativas, es aconsejable que someta las reglas a la verificación y
aprobación de la máxima autoridad y el directorio. Esta puede ser una buena
oportunidad para comprobar las primeras reacciones ante el modelo.

En estas reuniones puede formular las preguntas que le permitan ajustar el


contenido de las reglas, tales como:

- ¿Estamos en condiciones de actuar de este modo?

- ¿No son criterios demasiado / poco exigentes?

- ¿Se imaginan actuando de acuerdo a estas reglas?

- ¿Se imaginan a nuestros empleados actuando sobre la base de estas reglas?

- ¿Se entienden nuestros objetivos?

- ¿Cómo nos posiciona esto frente al mercado y la competencia?

- ¿Cómo reaccionarán los proveedores y contratistas?

El objetivo de esta etapa es que usted produzca un documento que refleje


las reglas que la organización pretende adoptar. Recuerde que estas deben
ser sencillas, prácticas y comprensibles.

Un ejemplo de tales reglas son las adoptadas por la empresa Metrovías:

En Metrovías queremos:

1. Satisfacer a nuestros clientes con un servicio de excelencia.

2 Garantizar la seguridad de nuestros pasajeros y empleados.


3. Proteger los recursos e incrementar la rentabilidad de la empresa.

4. Capacitar a nuestra gente y reconocer sus méritos.

5. Comprometer en la tarea toda la iniciativa y solidaridad para el cumplimiento de


nuestros objetivos comunes.

Otra alternativa es desarrollar alguna forma de calificación del contenido de las


reglas para hacerlas más explícitas, como en el siguiente ejemplo:

El Banco de Previsión Social y Banco de Mendoza es una entidad privada que


pretende destacarse por:

- la transparencia y rentabilidad de su gestión,

- la capacitación y la identificación de su personal con la institución,

- la preocupación por las necesidades y expectativas de sus clientes,

- la excelencia en la calidad y seguridad de su servicio.

Para garantizar estos principios básicos, los Bancos de Previsión Social y de


Mendoza se comprometen a brindar:

1. A sus empleados: capacitación profesional, respeto y una carrera basada en


sus méritos.

2. A sus clientes: profesionalismo, honestidad, respeto, calidad de servicio y


seguridad.

3. A sus accionistas: protección de sus inversiones, rentabilidad y una conducta


profesional y ética en el manejo de los negocios.

4. A todos: una política de comunicación basada en la información responsable. A


su vez, para garantizar estos principios, la institución demanda;

5. A sus empleados: responsabilidad, dedicación, honestidad, lealtad y


confidencialidad.

Usted puede utilizar estos ejemplos para guiar sus reuniones iniciales. En ambos
casos las empresas optaron por reglas sencillas, comprensibles y relacionadas
concretamente con su actividad específica.

Tercer paso: dos alternativas de instrumentación

Una vez concluida esta etapa, existen dos alternativas que se pueden seguir:
La primera: a partir de estas definiciones, redactar el código de reglas e informarlo.
En este caso, puede haber razones de urgencia o de imagen que requieran optar
por esta decisión. La ventaja de la rapidez le quita la posibilidad de realizar un
trabajo previo a la promulgación de las reglas: comprobar el grado de adhesión y
compromiso de los miembros de su organización.

De todos modos, si adopta esta estrategia cerciórese que hasta la última persona
a la que está dirigido el código sepa de su existencia. Para ello puede
confeccionar carteles, enviar cartas a los proveedores y contratistas, publicarlo en
el diario y comunicarlo a sus empleados mediante una circular interna, pidiendo
que se notifiquen.

La segunda opción, que implica un proceso de verificación en distintos niveles de


la organización, tiene la ventaja de permitir una mejor comunicación de las reglas,
y además de comprobar si efectivamente pueden convertirse en un instrumento
práctico para su empresa. Para cumplir con este objetivo, se sugiere organizar
talleres para trabajar con los miembros sobre las reglas propuestas.

Por ejemplo, usted puede dividir su empresa en tres niveles: gerencial, jefatura y
empleados. Cada uno de estos niveles tendrá sus propias ideas ya que actúan en
contextos donde se pueden producir situaciones diversas.

Otra alternativa interesante es que participen grupos mixtos en los talleres, con
personas que ocupan distintas posiciones y funciones dentro de la organización.
En nuestra experiencia hemos trabajado con esta metodología en organizaciones
de más de mil empleados.

El objetivo de esta metodología es generar un proceso en el cual usted pueda


comprobar el grado de aceptación que tiene el modelo elegido. El mecanismo más
adecuado requiere el itinerario siguiente:

Comunique a toda la organización que se realizará una presentación de las reglas


propuestas. Recomendamos distribuirlas previamente para que aquellos que
participen en la reunión tengan tiempo de pensar en ellas. En la comunicación
describa cual es el objetivo de la reunión y en forma breve la metodología que se
empleará.

Es recomendable que esta invitación esté firmada por el responsable del programa
y el gerente general. Es importante que en los talleres estén presentes los
máximos niveles de la organización. Esto le permitirá mostrar que las reglas
cuentan con el respaldo de los responsables de la gestión.

Durante los talleres asigne a estas personas un rol específico, como por ejemplo,
describir los objetivos generales del programa, explicar el caso y conversar con los
participantes sobre sus percepciones del tema. Esta es una buena oportunidad
para que el management tome contacto con todos los integrantes de la
organización. Recuerde que la mayor cantidad de información se concentra en las
bases de las organizaciones. Usted podrá acceder de esta forma a opiniones y
puntos de vista que no hayan sido registrados previamente.

Los talleres son el momento en el cual usted comunica personalmente las reglas y
recibe el feedback de la organización. Una buena estrategia de comunicación es
mostrar un caso que describa una situación que podría suceder en su empresa y
realizar preguntas en base a las reglas.

Los casos hipotéticos, pero que guardan semejanza con las prácticas de su
negocio, son un buen mecanismo para hablar de algunos temas que a veces
pueden resultar conflictivos si se encaran en forma directa. En este sentido es muy
importante que los participantes sientan confianza y que puedan opinar
abiertamente. Es la primera muestra de que la intención es reconocer a aquellos
que quieren actuar honestamente y a aquellos que necesitan un contexto
favorable para hacerlo.

Las preguntas pueden ser:

- ¿Creen ustedes que esta situación puede darse en nuestra actividad?

- ¿Son casos habituales o excepcionales?

- ¿Cómo resolverían el caso en base a estas reglas?

- ¿Sirven estas reglas para resolver el problema?

- ¿Son necesarias otras reglas?

- ¿Pueden mejorarse estas reglas?

Muchas personas no están habituadas a hablar en público. Esta situación puede


darse cuando están frente a otros que tienen mayor autoridad o poder. Para
superar este obstáculo prepare una encuesta breve con preguntas similares para
que los participantes respondan en forma anónima.

Tampoco muchos gerentes están habituados a escuchar a sus empleados. En


ocasiones, en estos talleres, el precio que se paga por la franqueza requerida es
escuchar comentarios críticos, muchas veces dirigidos a quienes conducen. Es
necesario tener en cuenta que estos comentarios deben ser escuchados y
atendidos. Convierta esta situación en una oportunidad para mostrar su tolerancia
y capacidad de resolver problemas.

El cierre del taller consiste en establecer un período breve para realizar una
devolución de las encuestas y comunicar la versión definitiva de las reglas.
Cuando esta etapa está concluida, difunda las reglas del modo que describimos
en la estrategia de comunicación sin los talleres.
Usted puede aprovechar este momento para informar que la empresa ha decidido
establecer un canal ético para consultas sobre las reglas. Este canal tiene como
propósito resolver dudas de los empleados en el uso práctico de las reglas.

Este sistema debe dar garantías de confidencialidad a quienes recurren a él.


Recuerde que en algunos casos el conflicto puede plantearse entre personas de
distintas jerarquías. Si estos hechos no tienen una vía para expresarse se
convierten con el tiempo en conflictos de mayor entidad.

La opción de trabajar en talleres, con toda la organización, obviamente es más


lenta. El modelo básico es aplicable en toda la organización o en sectores
seleccionados. Esta definición depende en muchos casos de las dimensiones de
su empresa.

Una alternativa interesante es capacitar a los niveles superiores de la organización


para que sean ellos los responsables de conducir los talleres sucesivos con los
niveles inferiores. Esta estrategia refuerza la idea de que el cumplimiento de las
reglas no es sólo una decisión individual sino que es fundamentalmente una
responsabilidad de la gestión.

Si existen desvíos de las reglas o casos de fraude, la responsabilidad no es del


código o de auditoría. El cumplimiento de las reglas depende de la capacidad de
aquellos que conducen, de liderar sobre la base de los objetivos y reglas de la
organización. Es una responsabilidad exigible al management.

Tanto si usted sigue la estrategia simple de comunicación o la de trabajar con toda


la organización es necesario primero redactar las reglas.

Reglas para definir un código de ética en la organización.

1. Establecer el compromiso de las máximas autoridades.

2. Definir los objetivos del código.

3. Redactar las reglas y dos alternativas de instrumentación: redactar el


código de reglas e informarlo o realizar un proceso de verificación en
distintos niveles de la organización.

 
1
 Fuente: De Michele (1998)

2
 Fuente: Lazzati (1997)
2.9.2 Las reglas del código
 

La mayoría de los códigos de ética establecen deberes y prohibiciones de tipo


personal. Definen los comportamientos que se consideran adecuados, deseables
y a veces señalan aquellas conductas que se deben evitar.

En muchas organizaciones, la distancia entre lo que establece el código de ética y


las reglas que imperan en la realidad es tal, que las personas ven con cinismo y
descreimiento al primero.

A veces los códigos de ética tienden a convertirse en extensos manuales de


procedimientos y, en muchos casos, sólo contienen prescripciones rígidas de
difícil cumplimiento. Los integrantes de la empresa comienzan a ver el código
como el producto de una persona distante que no conoce la realidad de su trabajo.

Cuando se presentan estos inconvenientes, el código de ética pierde valor y


efectividad en la organización. No olvidemos que una de las principales funciones
de estos sistemas de regla es ofrecer a las personas una herramienta práctica
para resolver sus conflictos, prever el comportamiento de los demás y fomentar la
confianza mutua.

Pero si el código está bien concebido, puede servir como un instrumento para
lograr una mayor cohesión dentro de la empresa, un compromiso más cercano
con los objetivos de la misma, y por ende un incremento en el sentido de
pertenencia.

Un código de ética coherente y práctico busca alcanzar los siguientes objetivos:

- Lograr que el comportamiento de los integrantes de la organización coincida con


los objetivos del management.

- Mantener la mayor coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

- Incrementar el sentido de pertenencia y responsabilidad dentro de la empresa.

- Evitar los comportamientos de empleados, clientes, proveedores y contratistas


que actúan de manera contraria a los intereses de la organización.

- Incrementar la confianza hacia adentro y hacia afuera de la organización.

Aquellos encargados de redactar un código de ética deben saber que muchas


empresas y organizaciones están dispuestas a compartir sus experiencias. Esta
es una consecuencia lógica de que los códigos son, en casi todos los casos,
públicos.
De otro modo, nadie podría saber cuales son las reglas a seguir. Los códigos son
una representación de la empresa que los promulga y, por lo tanto, son y deben
ser conocidos. En algunos casos es considerada una cuestión de reconocimiento
que el código sea citado y utilizado por otras organizaciones como fuente para
desarrollar el propio.

En este sentido, también se puede aprender bastante de lo que han hecho otras
organizaciones del mismo sector o actividad de la economía, y aún de aquellos
que a primera vista no tienen ninguna relación con nuestra organización
(Benchmarking).

Para esta etapa le recomendamos tener en cuenta los siguientes criterios:

1. Sea claro y preciso en las definiciones.

2. No utilice palabras técnicas, poco comprensibles o que serán entendidas por


sólo un grupo.

3. Evite las reglas contradictorias.

4. Comience con pocas reglas.

Recuerde la importancia de comunicar correctamente su objetivo. Tal vez usted


sepa muy bien lo que quiere de su organización y de sus integrantes, pero otras
personas pueden ignorar sus intenciones por completo.

2.9.2.1 Ejemplos de reglas

En cuanto a la utilización de palabras técnicas o propias de especialistas, no


olvide que el código es para que lo utilicen la mayor cantidad de personas
posibles. Si está redactado en forma incomprensible, es probable que nadie le
preste atención. El código puede resultar muy interesante para un académico,
pero si no lo entienden sus empleados, clientes, proveedores y contratistas, es
una idea muerta.

Podríamos imaginar una regla que dijera:

- Los empleados deberán abstenerse de actuar, por sí o a través de aquellas


personas que estén relacionadas por parentesco, amistad o conocimiento, cuando
en forma consciente o a sabiendas de las consecuencias de su comportamiento
puedan incurrir en una acción, decisión, consejo, evaluación o propuesta para la
propia empresa que involucre en forma directa o indirecta, a través de
proveedores, contratistas, consultores, representantes o los propios empleados un
resultado concreto o potencial en el cual se encuentren comprometidos los
interese actuales y futuros de la empresa.
Esta regla no suplanta, ni se opone, en forma parcial o completa, con las
prescripciones existentes en materia legal, y en particular, en el Código de
Comercio y las leyes complementarias respecto de los deberes de lealtad que los
empleados, directores y demás agentes le deben a la organización.

Comparemos esta definición tortuosa con el "Código CONARCO de Conductas y


Prácticas de la Empresa":

- La empresa no permite que se originen situaciones de conflicto de intereses por


parte de sus empleados. De la misma manera, los empleados no deben
involucrarse -a sabiendas- en conflictos de este tipo.

Dado que es prácticamente imposible presentar una lista exhaustiva de todas las
acciones o situaciones que podrían acarrear «conflictos de intereses»
recomendamos consultar sus dudas con su gerente.

La regla de CONARCO muestra cómo es posible expresar la misma idea,


reconocer su complejidad pero a la vez hacerla comprensible para cualquier
persona que la lea.

Evitar las contradicciones entre las reglas es también una cuestión que debe ser
tenida en cuenta. No es sencillo eludir este problema, en especial porque a veces
los deberes que expresan las reglas pueden generar acciones opuestas. A veces
"respetar al cliente" puede contradecir la regla que señala la obligación de
"incrementar las ganancias de la empresa".

Una última sugerencia: muchas empresas han adoptado la técnica de incluir


ejemplos junto a las reglas para completar su significado. De este modo, la regla
sigue siendo breve y los ejemplos tienen una función aclaratoria de los casos
posibles.

Un ejemplo que se puede mencionar es el de un código de ética internacional. En


1994, a partir de la colaboración de empresarios de Europa, Japón y Estados
Unidos, se generó en Caux, Suiza, un encuentro para promulgar una lista de
principios para los negocios. Se lo conoce como el "Caux Round Table PrincipIes
for Business".

El texto fue publicado por la revista Business Ethics. El documento es una


combinación de dos conceptos: el de dignidad humana y el de kyosei. El concepto
de dignidad humana, entendido como lo que tienen las personas como un fin en sí
mismo y no como un instrumento para el beneficio de otros. El concepto japonés
de kyosei significa "vivir y trabajar juntos por el bien común" que permite la
cooperación y la prosperidad mutua en un contexto de saludable y franca
competencia.
Este código está dividido en tres secciones. La primera es un preámbulo, en el
cual se presentan una serie de enunciados básicos referidos a la actividad
empresarial y económica. La segunda sección se denomina principios generales y
enumera siete reglas:

- Principio 1: La responsabilidad de las empresas: más allá de los accionistas,


hacia la comunidad (stakeholders).

- Principio 2: El impacto económico y social de las empresas: hacia la innovación,


la justicia y la comunidad mundial.

- Principio 3: Comportamiento empresario: más allá de las palabras de la ley,


hacia un espíritu de confianza.

- Principio 4: Respeto por las reglas.

- Principio 5: Apoyo por el comercio multilateral.

- Principio 6: Respeto por el medio ambiente.

- Principio 7: Evitar operaciones ilícitas.

La tercera sección está dirigida a lo que se denomina "stakeholders". Con este


término se designa al universo más amplio posible que está vinculado con la
organización. El documento tiene distintas secciones para los grupos de interés
siguientes: consumidores, empleados, accionistas e inversores, proveedores,
competidores y la comunidad.

En los últimos años también se han incorporado a los códigos de ética cláusulas
relativas a la protección del medio ambiente. En general, esta tendencia responde
a un incremento en la conciencia social y del mundo de los negocios sobre el
impacto de la actividad económica en el entorno.

El Manual de conducta en los negocios de 3M le dedica un capítulo completo. Su


párrafo inicial enuncia:

- Es política de 3M cumplir con todas las leyes y regulaciones referentes a la


seguridad, salubridad y al aspecto ambiental de sus operaciones, productos y
empaques. Estas leyes y regulaciones establecen que aquellas compañías e
individuos que incurran en la violación de éstas pueden estar sujetos a cuantiosas
multas y sanciones penales, que incluyen la prisión.

La lista de temas a los que hacen referencia los códigos de ética es extensa, los
códigos también se refieren a cuestiones tales como 1:

 Respeto por las leyes.


 Políticas de adecuación a legislación antimonopólica.
 Uso debido de recursos de la empresa.
 Relaciones con la competencia.
 Actividades internacionales.
 Calidad de los productos y servicios.
 Relaciones entre los empleados.
 Contratación de agentes y representantes.
 Relaciones con la comunidad.
 Seguridad laboral.
 Respeto por las minorías.
 Protección de la información de los proveedores y competidores.

 
1
 Es posible consultar distintos códigos de ética por internet. Un website establecido con tal propósito
es: http://www.ethics.ubc.ca/resources/business [Leído: 4 de diciembre de 2006]

2.9.3 Caso de estudio: los códigos éticos y la ética1


 

Con tal ánimo abordaré, pues, la materia que a mí mismo me he asignado, dando
por sentado lo que es, o debe ser, un código ético, así como su creciente difusión,
para preguntarme inmediatamente, ¿cuál es el resultado de estos códigos? Su
implantación ¿equivale a la implantación de la ética en la empresa? Su aparición,
en algunas empresas ¿refleja una preocupación ética generalizada, aunque no
sea proclamada, en el conjunto de las empresas? ¿Significa, por lo menos, que se
ha aceptado la idea de que, sin una actuación ética habitual, la empresa, a la
larga, no puede funcionar eficientemente? Es difícil, y por otra parte poco
relevante para mi propósito, responder con datos estadísticos a estos
interrogantes. Prefiero reflexionar sobre la posibilidad, en ausencia de otras
motivaciones a las que finalmente tendré que referirme, sobre la posibilidad, digo,
de que una empresa haya elaborado su código ético, no como propósito y
compromiso de una línea de conducta, sino con el fin, menos noble, de obtener
beneficios económicos de lo que, en definitiva, no sería sino una operación de
cosmética. O, simplemente, con el propósito de ponerlo en práctica mientras sea
rentable, y saltárselo -o incluso aprovecharse de él y del prestigio acumulado-
cuando el beneficio, a corto plazo y por caminos torcidos, así lo aconseje. O para
contrarrestar un escándalo en el que la empresa se ha visto involucrada,
intentando dar a entender que el traspiés ha sido en contra de los deseos de la
alta dirección y que, a partir de ahora, gracias al código explicitado, no volverá a
suceder. O, incluso, para cubrirse ante eventuales denuncias de comportamientos
inmorales que, con el código en la mano, se podrá decir que no son imputables a
la empresa sino al individuo que lo ha incumplido. O, lo que es peor, para intentar
engañar a los proveedores, a los clientes, y hasta a los propios empleados, con un
marchamo de ética, destinado a sorprender la buena fe de los que crean en él.

Si todos o algunos de estos supuestos se dieran -que, sin duda, en la práctica se


dan- pondrían de manifiesto la incoherencia de determinados códigos éticos con la
propia ética. Por cierto, ahora me doy cuenta de que hace rato que estoy hablando
de ética, comportamientos éticos y códigos éticos, sin que me haya parado a
definir qué es la ética y qué hay que entender por comportamientos éticos. Lo
malo no sería que yo me hubiera olvidado de definir la ética, antes de ocuparme
de las preocupaciones éticas de las empresas y de los códigos en los que
pretenden traducirlas; lo malo sería que los que dicen tener esta preocupación por
la ética y sus códigos, no supieran realmente ni qué es la ética empresarial, ni la
ética tout court. Cosa que, por lo que se me alcanza, es desgraciadamente muy
fácil que suceda en no pocos casos.

A manera de resumen del epígrafe realice usted sus valoraciones acerca del
siguiente fragmento. Declare la postura que deberá seguir su empresa ante la
necesidad de elaborar los códigos de ética.

 
1
 Algunas reflexiones sobre los códigos éticos. I Congreso Portugués de Ética Empresarial. Oporto (Portugal),
25 de mayo de 1996. Rafael Termes.

2.10 Aspectos negativos de una mala


utilización de la ética en las
organizaciones
 

En el desarrollo de este aspecto, y una vez ya expuestos los capítulos I y II,


proponemos a continuación, un conjunto de publicaciones obtenidas
preferentemente de Internet para su análisis y debate. Una vez planteados los
casos, y realizados los análisis, estaremos en condiciones de construir de
manera conjunta el conocimiento acerca de los aspectos negativos de una mala
utilización de la ética en las organizaciones. Se aclara que las mismas han sido
seleccionadas como complemento a este curso, lo que no significa la coincidencia
plena con los criterios de los autores en todos sus planteamientos.

A manera de recomendación le pedimos que en la medida que usted lea los tres
casos que se relacionan, enumere las acciones o aspectos negativos en la
utilización de la Ética Empresarial que encuentre, objetivo esencial de este
epígrafe. También encontrará luego de cada caso un grupo de preguntas que lo
ayudarán a la reflexión deseada.
Se considera necesario, previo al planteamiento de los casos, referirnos a una
propuesta realizada por Irving Bristol, en la cuál nos alerta:

Pero hablar en términos de "corrupción" es engañoso. Los problemas de ética


empresarial sólo rara vez surgen de acciones ilegales cometidas por ejecutivos.
Tales acciones ilegales, sin duda, son más frecuentes de lo que debieran ser, y la
respuesta de la comunidad empresarial es, ciertamente, mucho más aletargada de
lo que debiera ser, pero finalmente tales ilegalidades son manejadas en forma
bastante eficiente por los personeros encargados de hacer cumplir la ley. Los
problemas más comunes y significativos en la ética empresarial surgen de
prácticas que no son ilegales, pero que parecen revelar una despreocupación
impresionantemente ingenua tanto por los intereses de los accionistas como por la
buena opinión del público. Demasiados ejecutivos empresariales parecen estar
bajo la ilusión de que ellos son la empresa. El problema aquí rara vez es de
motivos perversos, sino que de blanda santurronería que ni siquiera percibe lo que
es un abuso de poder.

2.10.1 Caso No: 1. Ética y empresa: el sentido de la ética


empresarial1
 

En el mundo empresarial, o particularmente en la realización de un negocio, la


aplicación de una estrategia basada en la omisión de información relevante o la
desinformación, puede ser de beneficio económicamente. Se podría decir que un
negocio ha sido bueno no solo porque se han beneficiado ambas partes, sino
porque uno ha sacado mayor provecho. Se podría establecer que un negocio
bueno en el sentido moral, es un mal negocio en el sentido económico, pues
en el moral, se busca un acuerdo beneficioso sincero para ambas partes, y en el
económico se busca sacar ventaja desde el punto de vista de la expectativa.

Se plantea que la ética no es un ingrediente para triunfar en los negocios, pero


equivocadamente, ya que los negocios se hacen a través de personas, y por lo
mismo sería un error llevar la interacción estrictamente al enfoque del beneficio
provechoso para el más fuerte.

La fórmula de éxito debe ser "win-win", es decir, aquellos negocios realizados


por conveniencia mutua basada en complementos beneficiosos para ambos. De lo
contrario, se encontraría latente el ánimo de sacar ventajas personales favorables.
En estos casos, se verificaría que el comportamiento inmoral convertido en norma
se hace un elemento de difusión. El hacer honradamente el propio trabajo es una
de las exigencias radicales del hombre en cualquier cultura. En el campo de la
competencia en la cual la empresa se encuentra insertada, tampoco se aplica, en
ocasiones, la estricta visión ética. Por el contrario, la competencia es cruda y para
lograr éxito se construyen sofisticadas estrategias de impacto. Esto es una
actuación de guerra, donde la mente del consumidor es el campo de batalla. Para
muchos, esta batalla no podría ser sobrellevada bajo un sentido ético; sin
embargo, es imposible separar los negocios y los valores, como si ambos
pertenecieran a mundos diferentes, porque la ética pertenece a la misma
realidad, por cuanto es una dimensión de toda actividad humana.

Una buena actuación ética es simultáneamente una buena actuación profesional.


La ética descubre en los hombres algo de más valor que la simple actuación. La
ética empresarial es una exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo. La
ética empresarial, supone que sus principios son los mismos de la moral general.
Si genuinamente se mantiene una preocupación por los empleados
proporcionándoles "dignidad y respeto", el trabajador estará feliz y motivado por
producir con calidad. Este estado de ánimo, sentido de felicidad, es en sí, una
cuestión ética. En muchas empresas inmersas en la búsqueda de la
"competitividad"2, se encuentra que aparece la falta de tiempo para todo; los
trabajadores son el "recurso humano". Esto puede al menos interpretarse,
como sujetos que no son personas sino recursos (con todas las implicaciones
éticas que esto signifique). Estos recursos son atractivos en la medida que
cumplan con juventud, dedicación, resultados, identificación con la empresa,
esfuerzo que vaya más allá de la estricta responsabilidad, ser capaz de trabajar en
equipo, ser agradables, saber de computación y tener un idioma alternativo. Mejor
aún, si su costo es "bajo". Una vez que este recurso se ha desgastado, puede ser
fríamente reemplazado por otro recurso joven, que sepa computación, de bajo
precio, etcétera. Este es el comportamiento de las empresas hacia los "recursos
humanos" en la mayoría de las que interactúan 3 en un ambiente de competencia, y
sin embargo existen empresas que no dudan en mencionar que las personas son
uno de sus principales activos. La ética empresarial, en cuanto a tal, sin embargo,
significa actuar en un ambiente que no solo procura el más alto respeto y dignidad
de sus empleados, sino que procura que la empresa se presente frente a la
sociedad de manera honrada, veraz y honesta, más idealmente en la
procuración del bien social.

¿Supone la ética un límite a las oportunidades de negocios?:

La búsqueda de la rentabilidad no consiste en oponerse a la ética, pues


existen cualidades4 gracias a las que se trabaja más y mejor; y porque hay
varias otras dimensiones de la vida que suponen límites a la rentabilidad, ej.: "las
normas son buenas para todos aunque en un momento particular no me
favorezcan". Es decir, la respuesta a esta pregunta podría ser "ni solo, ni siempre".
Las consideraciones éticas suponen el elemento de racionalidad en los análisis
empresariales. La ética resulta ser una dimensión inexorable de la actividad
humana y empresarial.

Analizar y ejecutar, demostrar y convencer: En la toma de decisiones, los


ejecutivos buscan minimizar el riesgo por medio de la obtención de exhaustivos
análisis, demostraciones y proyecciones empíricas. Sin embargo, pocas veces se
considera el elemento adicional, el sexto sentido, el sentido común y el
sentido ético. Hay ámbitos del saber a los que pedimos demostraciones, y otros,
a los que pedimos persuasiones. Las decisiones éticas pertenecen a este segundo
ámbito. Los datos empíricos son siempre necesarios, pero no son el último factor
determinante a la hora de decidir. Hay un sexto sentido que nos insinúa si un
negocio es o no bueno.

En el lenguaje ético, la dificultad para saber cuándo una acción humana es buena
o mala, es similar a la de preguntarse si un negocio será bueno o malo: no
tenemos seguridad, pero tenemos una idea suficiente para saber si una decisión
es razonable (la experiencia como referencia juega un papel determinante). Toda
decisión conlleva implícito un riesgo, que no sabremos con certeza hasta ejecutar
la acción, hasta intentarlo. No basta con contar con las mejores herramientas, para
pasar del análisis a la ejecución hay que estar convencidos, prever las
consecuencias y responsabilidades. Asumir el riesgo. El paso del ser al deber ser
conlleva riesgos. Esto es lo que básicamente tienen en común la ética y los
negocios.

Para el análisis:

1. Enumere hechos o situaciones encontradas en el artículo que demuestran la


mala utilización de la ética.

2. Valore las frases siguientes:

a) Un negocio bueno en el sentido moral es un mal negocio en el sentido


económico.

b) La fórmula de éxito debe ser "win-win"

c) La empresa se presente frente a la sociedad de manera honrada, veraz y


honesta, más idealmente en la procuración del bien social.

d) La ética resulta ser una dimensión inexorable de la actividad humana y


empresarial.

e) Pocas veces se considera el elemento adicional, el sexto sentido, el sentido


común y el sentido ético.

3. ¿Supone la ética un límite a las oportunidades de negocios?:

4. ¿Qué condiciones usted propone para que los trabajadores consideren su


trabajo como importante y los motive a su desarrollo?

 
1
 Fuente: Iván Contreras. Enlace web: http://www.members.tripod.com [Leído: 4 de diciembre de 2006]
2
 Se colocó entre comillas. En este propio curso ha sido analizado el concepto de competitividad de una
manera más amplia al aquí expuesto. Se le propone al alumno hacer una reflexión al respecto.

3
 Nuevamente se enfoca la competencia sólo desde el punto de vista de los costos. Ciertamente es una
política difundida, sobretodo en la aplicación de la política neoliberal en muchos pueblos de América Latina.
En otros países, la fuente sustitutiva más barata no son los jóvenes solamente, sino también los emigrantes.

4
 Condiciones, motivaciones, etcétera. Aspecto ya tratado en el curso y que será nuevamente incursionado en
el Tema III.

2.10.2 Caso No: 2. Ética empresarial y responsabilidad


social publicado por IDEAS y ECO-JUSTO, 20031
 

Según palabras de la propia empresa (Contenido del Boletín No. 3 The Coca-
Cola Company):

"El corazón y el alma de Coca-Cola siempre ha sido la gente a quienes toca


nuestra empresa."

"Estamos decididos a no solo hacer bebidas excelentes, sino también a


contribuir a las comunidades de todo el mundo, a través de nuestro
compromiso con la educación, la salud, el bienestar y la diversidad."

"Tratamos a cada persona con dignidad, igualdad y respeto."(1)

"Desarrollamos nuestra actividad de forma que proteja y respete el medio


ambiente." (2)

¿Como se reflejan estos compromisos en los hechos?

The Coca-Cola Company fabrica sólo el extracto de sus bebidas y subcontrata el


envasado a filiales propias y externas. Tiene una política de externalización
extensa. Este hecho le permite delegar la responsabilidad de las condiciones de
producción en sus envasadoras a otras empresas a las cuales ha contratado la
producción. La compañía se encarga principalmente de la publicidad y
del marketing de la marca. A pesar del esfuerzo que invierte en una imagen limpia,
social y verde de la corporación, hay muchas denuncias, juicios y escándalos en el
ámbito de derechos laborales y del medio ambiente, tanto como sobre la calidad
de sus productos. La compañía no asume su responsabilidad en graves conflictos
en el trato de sus empleadas y empleados, ni en temática medioambiental en
relación con la producción y el envasado de sus productos. Coca-Cola sigue
trabajando con entidades que están acusadas por distintas fuentes de haber
cometido diferentes crímenes (3) y se ha negado a comprometerse a un protocolo
global sobre los derechos laborales.
Coca-Cola fue nombrada una de las 10 peores empresas del mundo en 2001 por
el Multinational Monitor (4).

Veamos algunos ejemplos:

- Derechos Humanos y laborales.

- Salud.

- Medio Ambiente.

1. Derechos Humanos y laborales

"Tratamos a cada persona con dignidad, igualdad y respeto."

Durante la junta de accionistas de Coca-Cola el 21 de abril 2004, activistas de


distintos países se manifestaron delante de las puertas del Hotel DuPont.
Acusaron a Coca-Cola de asesinatos y torturas en Colombia, del mal uso del agua
en varias comunidades en la India, contaminación de las tierras y de la venta de
gaseosas contaminadas por toxinas en India. También criticaron la influencia que
Coca-Cola busca en el gobierno de EE.UU. para apoyar sus intereses
económicos.

La compañía es criticada por su política de reducción de costos a base de la


subcontratación de mano de obra, la eliminación de las organizaciones sindicales
y la concentración de la producción en un número mínimo de envasadoras
(5). Sinaltrainal, un sindicato de trabajadores de Coca-Cola en Colombia, cuenta
con miembros que han sido torturados, presionados y asesinados en relación con
sus actividades sindicalistas en las embotelladoras. Alega que Coca-Cola ha
ordenado la violencia directamente, o bien ha delegado el trabajo a escuadrones
de la muerte actuando como agentes de Coca-Cola. Una corte de EE.UU. ha
absuelto a Coca-Cola de las acusaciones porque la corporación no actúa
directamente en Colombia sino a través de envasadoras subcontratadas. El juicio
sigue contra estas dos empresas envasadoras, Panamerican
Beverages (Panamco), la empresa principal de envasado de Coca-Cola en
América Latina, de la cual un 25% pertenece a Coca-Cola, y la empresa
colombiana Bebidas y Alimentos con las cuales Coca-Cola aún sigue cooperando
(6). Para más información ver la página del Observatorio de Trabajo.

Según un estudio de CokeWatch en la planta de Coca-Cola en Auburndale,


Florida/EE.UU., los salarios están por debajo de los salarios del sector, los
empleados ya no tienen un plan de pensiones, tienen que pagar unos 212 dólares
al mes como cotización para un seguro sanitario (versus 41 dólares en la fábrica
de Pepsi), y los trabajadores con contratos temporales no tienen ningún seguro
sanitario. El 24% de los empleos indefinidos ha sido eliminado y reemplazado por
contratos temporales y del 2 al 4% de los trabajadores fueron despedidos durante
el año 2000. (7)
Discriminación racial

En el año 2000 Coca-Cola fue condenada a pagar una multa de 192 millones de
dólares, después de haber sido declarada culpable de discriminación racial en sus
plantas de EEUU (9).

Explotación laboral de la infancia

Según la Marcha Global contra la Explotación Laboral de la Infancia, los balones


de promoción de Coca-Cola para la Copa del Mundo 2002 fueron cosidos por
niñas y niños en Pakistán (10).

La investigación llevada a cabo por la "Marcha Global" durante los años 2001 -
2002, sobre explotación laboral de la infancia en el sector deportivo, comprobó
que en Pakistán hay niños trabajadores involucrados en la fabricación de balones
de Coca Cola y Adidas, dos de los más importantes patrocinadores de la Copa
Mundial FIFA 2002.

La investigación se centra principalmente en Pakistán, en pueblos que están a


más de 250 kilómetros de la ciudad de Sialkot, centro neurálgico de producción de
material deportivo, y donde existe un sistema de seguimiento del proyecto IPEC
de la OIT, para erradicar la explotación laboral de la infancia.
Existe documentación fotográfica de estas realidades.

Reacciones de trabajadoras y trabajadores ante esta situación

Trabajadoras y trabajadores de Colombia, Venezuela, Zimbabwe y de Filipinas


pidieron junto a la Union Internacional de Asociaciones de Trabajadores de
Alimentos y Ramas Afines (UITA) en abril del 2002 que Coca-Cola se
comprometiera a un protocolo de acuerdo global que implicase a todas las
sociedades y a los subcontratistas. Iniciativas similares existen en la industria
agroalimentaria.(8) Sin embargo, Coca-Cola se ha negado a firmar tal acuerdo.

En Noviembre 2003 se realizó la que se espera que sea la primera de una serie de
reuniones bianuales entre una delegación de la UITA y una delegación de la sede
de Coca-Cola en Atlanta. La UITA ve en estas reuniones un paso significativo para
enfrentar estos asuntos de manera seria y efectiva y en el futuro llegar a un
acuerdo con la empresa. Sin embargo, incluso en el caso de que una empresa
firme un acuerdo parecido, no bastará con su firma. Es imprescindible asegurarse
de que su compromiso vaya más allá de una firma y de que se cumpla con el
espíritu y la letra del acuerdo.

2. Responsabilidad en el área de Salud

 
"Estamos decididos no sólo a hacer bebidas excelentes, sino también a contribuir
a las comunidades de todo el mundo, a través de nuestro compromiso con la
educación, la salud, el bienestar y la diversidad." (11)

Composición de la gaseosa Coca-Cola

Una lata de Coca-Cola de 33 cl. contiene unos 35 gr. de azúcar. Según un estudio
publicado en The Lancet la probabilidad de una niña o niño de volverse obeso
incrementa un 1.6% con cada lata adicional por día de un refresco edulcorado con
azúcar (12).

La Organización Mundial de la Salud trabaja actualmente sobre el tema de las


enfermedades de obesidad y diabetes, que se están incrementando rápidamente.
En su Informe sobre la Salud en el Mundo, del año 2002, destaca la gravedad de
estas enfermedades: "La epidemia de enfermedades no transmisibles, que se
extiende con rapidez y provoca ya alrededor del 60% de la mortalidad mundial,
guarda una relación manifiesta con la evolución de los hábitos alimentarios y el
consumo creciente de alimentos industriales grasos, salados o azucarados. En las
barriadas pobres de las megalópolis de hoy, las enfermedades no transmisibles
debidas a los alimentos y hábitos malsanos coexisten con la desnutrición." (13)

Según el Ethical Consumer, en el 2000 productos de Coca-Cola contenían


substancias genéticamente modificadas (14). Según Greenpeace España, las
gaseosas de Coca-Cola que se venden en el Estado español no las contienen.

Controles de calidad del producto

Según un informe publicado por Coke Watch, las condiciones sanitarias de


producción en la embotelladora de Auburndale, EE.UU. son precarias. Entre 1999
y 2000 la planta ha sido sancionada 10 veces por el Organismo de Seguridad y
Salud Laboral (OSHA), y la planta ha sufrido una serie de graves escapes
químicos (15).

Más grave todavía es la situación en India, donde la legislación para la industria


alimentaría es mucho más permisiva o hasta inexistente en algunas áreas, según
denuncia el Centro de Ciencias y Medio Ambiente (Centre for Science and
Environment), una ONG en India. Según un estudio del CSE, los refrescos de
Coca-Cola en India sobrepasaban ampliamente los límites permitidos por las
normativas europeas para los refrescos. El análisis de CSE mostraba que todos
los refrescos comprados en mercados de Delhi sobrepasaban los estándares
legales europeos:

DDT y metabolites 15 veces

Lindane 21 veces
Chlorphyrifos 42 veces

Malathion 87 veces

La suma de los pesticidas encontrados en Coca-Cola sobrepasaba 45 veces el


límite europeo.

Lindane y DDT forman parte de la "docena sucia" de la red de acción de pesticidas


(PAN). La "docena sucia" es el grupo de pesticidas más dañinos que fue objetivo
de una campaña de PAN ya en los años 80. En su conjunto causan graves daños
y muertes todos los años. En la mayoría de los países del Norte estos pesticidas
están prohibidos ahora, pero siguen siendo promocionados agresivamente y
empleados en muchos países del Sur. Allí su impacto es todavía más devastador
por la falta de normativas rigurosas, como muestra también el caso de Coca-Cola.
(16). Tanto Lindande como DDT son contaminantes orgánicos persistentes
(POPs), que son extremadamente peligrosos por su larga vida y alta toxicidad
para seres humanos y animales y su habilidad de ser transportados en la
atmósfera por todo el mundo.

La investigación de otras muestras comparadas más tarde por un laboratorio


estatal de la India ha encontrado concentraciones más bajas que el CSE. Sin
embargo estas muestras también sobrepasan los límites permitidos por la Unión
Europea, en 4 veces y el Lindane estaba presente en todas las muestras tomadas.
(17)

Sin embargo en las muestras investigadas en EE.UU., donde al existir una


legislación más fuerte se podría demandar a la corporación, no se encontraban
estos pesticidas. Esto hace pensar que Coca-Cola trabaja con un doble estándar
en sus diferentes lugares de producción. En India no existe una normativa para los
refrescos por lo cual la calidad del agua que se usa en su producción no está
regulada. Sabiendo esto, la corporación no parece haber tomado las precauciones
necesarias para asegurar que sus bebidas cumplan con los estándares más
rígidos de EE.UU. o de la Unión Europea. En consecuencia parece que la
corporación llega hasta el límite del marco legal nacional, e incluso, en caso de
una carencia de efectivas normativas nacionales, sobrepasa límites saludables y
los límites legales de su país de origen y de la Unión Europea.

Consecuencias del consumo de las sustancias altamente peligrosas


encontradas en bebidas de Coca-Cola

Los pesticidas encontrados por el CSE (DDT, Lindane, Chlorphyrifos y Malathion)


en bebidas de Coca-Cola perjudican gravemente la salud. Parte de su peligrosidad
es su presencia invisible y el hecho de que persistan en el cuerpo. Los pesticidas
se almacenan en el cuerpo por lo cual vivimos con una bomba de relojería. Las
concentraciones incrementan en el cuerpo y se hace cada vez más fuerte su
impacto. Los pesticidas dañan el sistema inmunológico, y así favorecen
enfermedades como el asma y el cáncer.

Lindane por ejemplo persiste en el cuerpo acumulándose en los tejidos grasos.


Daña el hígado, los riñones y el sistema neural e inmunológico. Induce defectos de
nacimiento, cáncer y la muerte porque actúa como un carcinogénico fuerte.

El DDT y sus derivados están prohibidos en Europa. En muchos países del sur se
siguen empleando. El DDT ha sido vinculado con la disminución de la calidad del
semen y con el incremento del riesgo de cáncer de mama en mujeres. El DDT se
acumula en la cadena alimenticia.

Chlorpirifos es uno de los pesticidas más comunes en la agricultura. Según


estudios de Barone y Pope es tóxico para el cerebro inmaduro, es decir, que si un
feto, una niña o un niño están expuestos a este agente tóxico se perjudica el
desarrollo de su cerebro (16).

Se ha demostrado que el Malatión causa defectos de nacimiento en animales y


posiblemente también daña a los genes humanos (17).

3. Responsabilidad medioambiental
"Desarrollamos nuestra actividad de forma que proteja y respete el medio
ambiente." (18)

Coca-Cola pone cada vez más énfasis en su imagen verde. En España sus
envasadoras participan en programas de certificación medio ambiental (AENOR
ISO 14001 y AENOR ISO-9002). A la vez Coca-Cola forma parte del US Council
for International Business (USCIB). Esta organización está encabezada por Exxon
(Esso) y públicamente apoya el rechazo del Protocolo de Kyoto por parte de la
administración norteamericana.

Pero de hecho, las actuaciones de las envasadoras de bebidas de Coca-Cola no


coinciden con la política que proclama en el Estado español. Un ejemplo grave es
el caso de la India. Como ya se ha mencionado en una sección anterior, en la
comunidad Plachimada en Kerala, Coca-Cola extrajo 1.5 millones de litros de agua
subterránea. Las comunidades de vecinos acusan a Coca-Cola de contaminar y
agotar las reservas de agua en la zona.(19) La falta de agua ha afectado
gravemente a la comunidad, ya que no solo la cantidad, sino también la calidad
del agua ha bajado dramáticamente. Análisis del agua en laboratorios de la india y
del Reino Unido han mostrado niveles altos de cadmio (sustancia carcinogénica) y
personas en el área se quejan de alergias, diarrea, vómitos, pérdida de pelo e
irritaciones de los ojos.(20)

Un estudio reciente de la prestigiosa cadena de comunicación inglesa BBC mostró


que la misma planta está vendiendo residuos tóxicos de su planta como fertilizante
y que estos contienen niveles peligrosos del carcinogénico Cadmio.(21)
En febrero del 2004, la autoridad local prohibió a Coca-Cola extraer más agua
subterránea y más tarde la Corte Suprema ordenó a Coca-Cola que suspendiera
la extracción de agua durante dos meses por la sequía en el área, y que instalara
metros en todos los pozos de los cuales saca agua, para poder controlar las
cantidades extraídas.

En mayo del 2003 Coca-Cola en Panamá fue condenada por contaminación y tuvo
que pagar una multa de 300 000 dólares por contaminar el Río Matasnillo y
la Bahía de Panamá con 1,5 metros cúbicos de tinte rojo, el que usa en la
producción de sus zumos de frutas. Al llegar a la costa tiñó más de la mitad de la
bahía de un color rosado (22).

En el 2002 Coca-Cola fue condenada por la Corte Suprema de India por pintar sus
paneles de publicidad directamente sobre roca viva en el Himalaya (23).

Como se ha constatado anteriormente, según el Ethical Consumer en el 2000


productos de Coca-Cola contenían substancias genéticamente modificadas (24).
Una investigación publicada por Friends of the Earth en el Reino Unido afirma que
los organismos genéticamente modificados han dañado el equilibrio ecológico
(25). Según GreenpeaceEspaña, las gaseosas de Coca-Cola que se venden en el
Estado español no contienen sustancias genéticamente modificadas.

Para el análisis:

1. Sobre la base de los postulados planteados por Coca - Cola que se muestran a
continuación, plantee un conjunto de acciones que pudiera realizar la empresa en
la cual trabaja y le permitirían elaborar una política ética.

"El corazón y el alma de Coca-Cola siempre ha sido la gente a quienes toca


nuestra empresa"."Estamos decididos a no solo hacer bebidas excelentes, sino
también a contribuir a las comunidades de todo el mundo, a través de nuestro
compromiso con la educación, la salud, el bienestar y la diversidad". "Tratamos a
cada persona con dignidad, igualdad y respeto". "Desarrollamos nuestra actividad
de forma que proteja y respete el medio ambiente."

2. Utilice el artículo anterior para complementar el listado de acciones no éticas


que pueden ser desarrolladas por las empresas y que deben ser erradicadas.

 
1
 Los números que aparecen en el artículo son las referencias bibliográficas utilizadas en el mismo, la mayoría
asociadas a documentos de la propia empresa o publicaciones al respecto.

2.10.3 Caso No: 3. Enron corporation


 
En el presente documento, diversos ejemplos y referencias se han hecho al caso
de Enron Corporation. Ahora nuevamente utilizamos una publicación como caso
de estudio. Sin embargo, con la intención de facilitar la comprensión se considera
importante previamente brindar información acerca de esta compañía.

Enron Corporation. La principal actividad del grupo es la provisión de productos y


servicios relacionados con el gas natural, electricidad y comunicaciones al por
mayor y detalle a través de subsidiarias y afiliadas. Las actividades del grupo
están divididas en cinco segmentos: transporte y distribución, servicios al por
mayor, venta de servicios de energía a minoristas, servicios de banda ancha y
otros.

El grupo opera en los Estados Unidos, Canadá, Europa, Japón, Australia,


Sudamérica e India. Las ventas a mayoristas representaron el año 2000 el 93% de
los ingresos; las ventas de servicios de energía a minoristas representó el 4%;
transporte y distribución, 3%; servicios de banda ancha, nominales y otros.

Enron era hasta hace muy poco la más grande compañía de electricidad del
mundo. Creada en 1985, alcanzó en 1999 ventas consolidadas por US $40
billones y una utilidad neta ese año de US $893 millones. El año 2000, sus
ingresos más que duplicaron los del año anterior, bordeando los US $100 billones.
Ese mismo año, Enron fue clasificada como la 6ta.compañía más grande de
Estados Unidos. En Agosto del 2000, el valor de las acciones alcanzó su máximo
histórico y se transaba a US $90.56.

En Febrero de 2001, Jeff Skilling asume como nuevo Gerente General. Kenneth
Lay, su predecesor, se mantiene como presidente del Directorio. Sin embargo, 7
meses después, Skilling renuncia y Lay reasume como Gerente General.
Desde Wall Street se le comienza a exigir a la empresa información financiera más
detallada. El 16 de Octubre Enron reporta su primera pérdida trimestral en más de
4 años, al reconocer una pérdida de US$1 billón por malos negocios con
empresas relacionados. Veinte días después, el 6 de Noviembre, Enron corrige
ganancias desde 1997 y reconocen entre otras cosas, haber sobreestimado
ganancias por unos US $600 millones. Menos de un mes más tarde, el 2 de
Diciembre, Enron pide la quiebra, constituyéndose en la bancarrota más grande en
la historia de los Estados Unidos. Al día siguiente, 4.000 empleados de la firma
son despedidos1.

El 31 de octubre de 2003, coorganizado por DERES, la Cámara de Comercio


Uruguay-EEUU y la Embajada de los Estados Unidos en Uruguay, se realizó la
conferencia "Etica y Transparencia: su valor en la gestión empresarial-
Lecciones aprendidas". Dicha conferencia estuvo a cargo del Sr. Stephen
Jordan, Vice-Presidente del Centro de Ciudadanía Corporativa de la Cámara de
Comercio de los Estados Unidos.

Me pidieron que hablara un poco sobre Enron en este contexto. Voy a ser muy
breve. Enron era un proveedor y distribuidor energético y de gas natural en
Estados Unidos. Decidió pasar a comercializar energía con la idea de desarrollar
un nuevo enfoque sobre el empaquetamiento y la venta de energía. Tuvo gran
éxito a mediados de los 90, pienso que hasta 1998 era una de las compañías más
admiradas del país. Lo que hizo fue iniciar una ambiciosa serie de adquisiciones y
de desarrollo en adquisición de capital y lo garantizó todo con su capital
accionario. Así, para poder seguir operando tuvo que mantener el precio de las
acciones. En vez de regirse por sus operaciones o por su libre flujo de efectivo, se
regía por Wall Street. Como resultado, la estructura de incentivos dentro de la
compañía se distorsionó. En lugar de concentrarse en la sostenibilidad de las
operaciones a largo plazo, hizo todo lo posible para mantener el precio de las
acciones elevado por la estructura financiera. La segunda cosa es que comenzó a
tener tremendos conflictos de intereses, y aquí entró en juego la política
filantrópica de Enron. Por ejemplo, uno de los miembros del directorio
de Enron era el director de un importante hospital de Houston. Enron realizaba
grandes donaciones a ese hospital. Si esta persona integraba el comité de
compensación o el comité de auditoría, ¿se puede decir que era realmente un
director independiente? Así, el directorio de Enron estaba lleno de conflictos de
intereses. También se permitía que hubiese conflicto de intereses entre los
empleados. Andrew Fastow, el Director Financiero, pudo crear sociedades
privadas en las que Enron colocó proyectos con un bajo rendimiento o proyectos
que hubiesen obligado a la empresa a reconocer más pasivo en su balance que el
que en realidad reconocía. Esto era una forma de limpiar sus estados financieros,
pero probablemente le permitió a Andrew Fastow ganar millones y millones de
dólares, creo que hasta treinta millones de dólares en una transacción. Otro
aspecto realmente trágico es que Enron tenía una cultura dividida. Los altos
líderes de Enron podían o no estar al tanto de todo lo que pasaba con las
operaciones financieras, pero por cierto la dejaron sin un centavo. Pero la gente
de operaciones y mucha gente con la que yo he trabajado no tenía ni idea de lo
que estaba sucediendo en el departamento financiero. De hecho, a mí me gustaba
y admiraba a muchas personas con quienes trabajé en Enron, eran buena gente.
Pero la mano izquierda no tiene necesariamente que saber lo que hacía la mano
derecha. En última instancia, la falta de una correlación entre las operaciones y el
panorama financiero que intentaban mostrar no era sostenible y el castillo de
naipes se desmoronó. El impacto fue mucho mayor de lo que le sucedió a Enron.
Como ustedes se imaginarán, miles de empleados fueron despedidos, sus planes
de pensión se desvanecieron y los inversores de Enron también se vieron
seriamente afectados. Por supuesto, en los Estados Unidos tenemos un sistema
capitalista de los fondos de pensiones. La mayor parte de la inversión en nuestra
sociedad proviene de los fondos de pensiones. Cuando hablamos de inversores
institucionales, pensamos en grandes empresas, pero en realidad se trata de
todos los empleados. Toda la gente que invirtió en estas instituciones sufre un
daño. Esto que pasó con Enron también sucedió con Martha Stewart, con Tyco,
con WorldCom, con entre 10 y 15 compañías a las que les fue mal en un período
de tiempo sumamente breve. Sin embargo, si examinamos el panorama general
en Estados Unidos, vemos que hay más de 9000 compañías que cotizan en bolsa,
por lo que se trata de una décima parte del uno por ciento del total de todas las
empresas que cotizan en bolsa. Aun así, del 2000 al 2002 se desvanecieron entre
tres y cuatro trillones de dólares (por decir una cifra) de capital de los accionistas.
La falta de un ambiente ético en 10 o 15 compañías tuvo un efecto impresionante,
fue como una onda expansiva sobre la riqueza total de los Estados Unidos. Lo que
hizo fue castigar a todos los emprendedores y a todas las pequeñas y medianas
empresas que querían ingresar en bolsa para obtener más capital, que entonces
tendrían que invertir en todos los nuevos requisitos impuestos por Sarbanes-
Oxley, la ley que aprobó el Congreso en respuesta a esto. Así vemos como la
mala ética de unas pocas compañías tuvo un efecto fundamental en el costo total
de los negocios en Estados Unidos. Es una historia trágica.

Algunos aspectos asociados a una mala utilización de la ética en las organizaciones encontrados en
los casos.

Buscar sacar ventaja a cualquier costo y consecuencias.

No hacer honradamente el trabajo.

Justificar las actuaciones no éticas producto de la existencia de competencias.

No considerar la ética como una dimensión humana, siempre presente.

Despido de los empleados después de haber sido utilizados, en busca de menores costos.

La no existencia de dignidad y respeto para los empleados.

1
 Esta introducción fue tomada del artículo "Mejoras prácticas de la construcción de un clima ético en la
empresa", de Cristián Campos, aparecido en la revista digital Mensaje y disponible en enlace
web: http://etica.uahurtado.d/pedid/mejoras_empresariales.pdf [Leído: 10 mayo de 2006]

Capítulo 3.- Fundamentos de la


Responsabilidad Social Corporativa
(RSC)

OBJETIVOS

- Conocer los aspectos esenciales sobre la responsabilidad social corporativa y sus antecedentes históricos.

- Identificar la necesidad de la puesta en práctica de la responsabilidad social en su concepción empresarial,


considerando las limitaciones y los restos existentes.
- Valorar la contribución de la prevención en la responsabilidad social y clasificar los tipos de
responsabilidades sociales.

- Implementar un plan de actuación en el ámbito de la responsabilidad social con su evaluación


correspondiente.

3.1 Aspectos generales sobre la


Responsabilidad Social Corporativa
(RSC)
 

La responsabilidad social (en adelante RS) no es algo novedoso en el mundo


corporativo, aunque en estos últimos años ha adquirido una nueva dimensión por
el especial interés que conlleva, demandando una atención especial como en
cualquier ámbito de valor estratégico. La mayoría de las empresas consolidadas
desarrollan una gran diversidad de acciones de responsabilidad social respecto a
los principales grupos de interés con los que se relacionan: trabajadores, clientes,
proveedores y la sociedad en general1 ¿Cuál es la empresa que ante un problema
familiar grave o una necesidad urgente de un trabajador no tiene el mínimo interés
de intentar ofrecerle su ayuda? ¿Cuál es la empresa que se despreocupa de que
los productos que fabrica puedan generar daños graves al medio ambiente? ¿Cuál
es la empresa asentada en un municipio de pequeño o mediano tamaño que no
colabora de alguna forma en una importante iniciativa que el Gobierno local
promueve para el desarrollo municipal y para la que se le solicita una ayuda que
puede ofrecer?. Posiblemente piense que estas son cosas interesantes, pero que
no forman parte del objetivo empresarial que es ofrecer productos de calidad a un
buen precio y obtener de ello un beneficio económico. Esto es cierto, solo en
parte, pero lo que no conviene a estas alturas es confundir a los verdaderos
empresarios que crean riqueza y bienestar para la sociedad, con los negociantes o
especuladores que se mueven exclusivamente por el afán personal de lucro, en el
plazo más inmediato posible, y contribuyen bien poco o nada a la sociedad de la
que se aprovechan continuamente. Dejemos de un lado por su limitada implicación
a los ahorradores o pequeños inversores individuales, aunque como veremos más
adelante, cada vez se va a disponer de más transparencia de información, por
ejemplo, sobre el destino y contenido social de los fondos de inversión de las
empresas que cotizan en bolsa.

En realidad, en un mismo entorno conviven organizaciones preocupadas por


los valores propios de una sociedad humanizada e individuos o colectivos
guiados exclusivamente por fines materialistas, incluso no éticos. Uno de los
importantes negocios de la tecnología de Internet en el mundo es la pornografía a
entera disposición de cualquier usuario, sin distinción de edades y culturas.
Coincidiremos en aceptar que esta actividad tan lucrativa no puede considerarse
socialmente responsable ¿Cuál será entonces su futuro? No podemos darle aún
una respuesta, aunque esperamos que este documento le ayude a aclarar ideas al
respecto y sobre lo que es la RS, sus ventajas y sus limitaciones.

La actividad empresarial va asociada implícitamente a los beneficios sociales que


comporta, ya sea de manera expresa y voluntaria o incluso sin pretenderlo. Toda
empresa que genera puestos de trabajos directos e indirectos es fuente de riqueza
social, más allá de los beneficios que generen sus productos y servicios a los
clientes, a la propia empresa y a sus accionistas. Estos beneficios podrán ser
reinvertidos en la empresa para asegurar su crecimiento y seguir generando
riqueza, y se convertirán en manos de sus receptores, junto a los salarios
percibidos por sus colaboradores, en fuente de consumo, además de aportar
ingresos a la Administración para contribuir al desarrollo económico del municipio,
región o país, socializándose así la riqueza generada.

No olvidemos que una empresa existe para producir mercancías o servicios que la
sociedad desea y necesita (además de beneficios) y ello en un clima de estabilidad
y confianza. El cumplimiento de este objetivo es su primera y principal
responsabilidad. Si fracasa en esta misión, no puede esperarse que asuma otras.

Ya en el año 50 antes de nuestra era, Cicerón citó que "la justicia es indispensable
para la realización de los negocios". El comercio internacional ha podido
desarrollarse porque las monedas eran convertibles y se establecieron tratados de
comercio, aunque se precisen cambios significativos en los tratados
internacionales, como el GAT, para avanzar en el denominado "comercio justo" y
no perjudicar a los países de economías emergentes en beneficio exclusivo de los
países desarrollados. La industrialización exige la voluntad de invertir hoy para el
mañana y ésta faltará si el mañana es desconocido o repleto de riesgos. La
estabilidad social proporciona el marco para la planificación y la inversión, con la
esperanza de que los frutos de estos esfuerzos puedan conservarse. La empresa,
sus propietarios y otros partícipes dependen de la sociedad donde operan en
cuanto a su existencia y prosperidad, pero también tienen respecto a ella
importantes obligaciones.

Si se tiene en cuenta que una de las finalidades de toda empresa es optimizar


beneficios para enfrentarse a la competitividad del mercado y asegurar en lo
posible su pervivencia, ¿por qué los empresarios deberían seleccionar y controlar
inversiones específicas en RS, más allá de las estrictamente esenciales y
exigibles legalmente? ¿Cuáles son las reglas que una empresa multinacional debe
aplicar, las de su sede central, las del mercado nacional o regional? ¿Dónde está
el límite entre las normas reglamentarias y las voluntarias? En realidad, aún
es posible mantener cierta despreocupación ante estos temas y pasar
desapercibido, por ejemplo, disimular ante ciertos tipos de "desviaciones",
aprovechándose de trabajadores inmigrantes pagándoles sueldos ínfimos con
horarios extenuantes, no aplicar con rigor las normas de seguridad en el trabajo,
no formar debidamente a los trabajadores, no cuidar suficientemente los aspectos
medioambientales y no ofrecer productos de la necesaria calidad, y todo ello para
obtener el máximo beneficio. Sin embargo, cuando algunas de tales carencias se
ponen al descubierto de diferentes formas, por la autoridad competente, por sus
clientes, etcétera, es sabido que los costos pueden ser incalculables. ¿Qué les
sucedió a gigantes multinacionales norteamericanas, simplemente por engañar a
sus accionistas en sus balances económicos, confabulándose con empresas
auditoras? Tuvieron que desaparecer.

No a: aprovecharse de los trabajadores, dañar el medio a ambiente, abusos


laborales con menores, incumplir con las leyes, no velar por la seguridad de los
trabajadores, engañar a trabajadores y clientes, ofrecer productos sin calidad;
pero, empresario, no es todo lo que esperamos de ti.

Con certeza, el motor que mueve a gestionar la RS en empresas importantes no es


puramente financiero, se alimenta de forma proactiva y voluntaria, más allá de los
aspectos solidarios, en una mejora de la reputación y en una obtención de ventajas
competitivas con una visión de negocio a largo plazo.

En realidad no puede construirse la máquina de infinitas posibilidades y recursos.


Por tanto, en todo momento deben verificarse las decisiones para adoptar las
estrategias más oportunas a tenor de los distintos criterios de los beneficios y la
coyuntura socioeconómica del medio. Pero las decisiones tendrán siempre
irremisiblemente una dimensión moral, la cual puede ser fácil de vulnerar y no
tanto de controlar.
1
 Existen diversas clasificaciones de los grupos de interés en función de los autores. Debe destacarse que
este aspecto es abordado por la norma ISO 9 000.

3.1.1 Concepto de Responsabilidad Social Corporativa


(RSC)
 

La responsabilidad social corporativa ha sido definida desde diversos ámbitos de


modos muy distintos. A pesar de esta diversidad conceptual, en casi todos los
enfoques es posible encontrar un fondo común que ha permitido llegar a un
cierto consenso sobre el concepto de RS.

Una de las definiciones más conocidas es la de la Comisión Europea 1: "La RS es


la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones
sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con
sus interlocutores".
Otras definiciones de RS son:

"La RS es el compromiso que asume una empresa para contribuir al desarrollo


económico sostenible por medio de colaboración con sus empleados, sus
familias, la comunidad local y la sociedad, con el objeto de mejorar la calidad de
vida". WBCSD2.

"La RS es el conjunto de prácticas empresariales abiertas y transparentes


basadas en valores éticos y en el respeto hacia los empleados, las comunidades
y el ambiente". PWBLF3.

"La RS se define como la administración de un negocio de forma que cumpla o


sobrepase las expectativas éticas, legales, comerciales y públicas que tiene la
sociedad frente a una empresa". BSR4.

"La RS es una forma de gestión que se define por la relación ética de


la empresa con todos los públicos con los cuales ella se relaciona, y por el
establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo
sostenible de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para
las generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de
las desigualdades sociales". Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad
Social.

"La RS se refiere a una visión de los negocios que incorpora el respeto por los


valores éticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente. La RS es un
amplio conjunto de políticas, prácticas y programas integrados en la operación
empresarial que soportan el proceso de toma de decisiones y son premiados
por la administración". Foro de la Empresa y la Responsabilidad Social en las
Américas.

"La RS hace referencia a la manera en que la empresa integra valores sociales


básicos con sus prácticas comerciales, operaciones y políticas cotidianas". The
Center for Corporate Citizenship del Boston College.

Estas definiciones permiten hacernos una idea clara de lo que es la RS. Sin
embargo, hay que advertir de que la RS es concepto dinámico y en desarrollo,
por lo que es preciso caracterizarlo con algunas claves para comprender mejor su
verdadera dimensión. Así, la RS es:

- Integral, es decir, abarca a un conjunto complejo de dimensiones de la empresa.

- Gradual, puesto que se presenta como un camino de excelencia a seguir.

- Proporcional, ya que la expectativa de su ejercicio y aplicación tiene una


relación directa con el tamaño de la empresa y su correspondiente poder o
capacidad de influencia en el mercado.
 
1
 Libro Verde "Fomentar un marco europeo para la responsabilidad de las empresas".

2
 World Business Council for Sustainnable Development.

3
 Prince of Wales Business Leaders Forum.

4
 Business for Social Resposability.

3.1.2 Otros conceptos relacionados con la


Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
 

Como ocurre en muchos casos, acudir a la definición negativa de RS ayuda a


comprender mejor el auténtico significado del concepto y evitar confusiones
terminológicas que son habituales en el ámbito de las RS. Con este objetivo,
comentaremos brevemente algunos conceptos que tienen relación con la RS pero
que no son RS.

Acción social. Tal y como la define la Fundación Empresa y Sociedad, es la


dedicación de recursos empresariales a proyectosde desarrollo socioeconómico
que apoyan a personas desfavorecidas, principalmente en las áreas
de servicios sociales, salud, educación, formación profesional y empleo.

La acción social es un complemento a las prácticas de RS y nunca puede


sustituirlas. Una empresa puede ser socialmente responsable sin hacer acción
social y puede ser irresponsable aunque destine grandes cantidades de dinero a
acción social. La acción social es, la guinda del pastel, el colofón a toda una serie
de buenas prácticas empresariales.

Desarrollo sostenible. Idea que nace en la cumbre de Río de 1992 y que


defiende el desarrollo armónico en los ámbitos económico, social y ambiental de
manera que el desarrollo actual no limite las posibilidades de desarrollo de las
generaciones futuras.

El Club de Excelencia en Sostenibilidad define el desarrollo sostenible como aquél


que sobre la base de un crecimiento económico continuado contribuye
al desarrollo social y al uso adecuado del entorno natural, posibilitando el
incremento de valorde las compañías para todas las partes interesadas.

Gobierno corporativo. Según la OCDE, "el gobierno corporativo es un elemento


clave en la mejora de la eficiencia y el crecimiento económico así como para
aumentar la confianza de los inversores. El gobierno corporativo incluye las
relaciones entre los directivos de la empresa, el consejo de administración, los
accionistas y otras partes interesadas. El gobierno corporativo también
proporciona la estructura a través de la cual se fijan los objetivos y se
determinan los medios para conseguir esos objetivos y se controla
el desempeño".

Por tanto, el gobierno corporativo es el sistema por el que las empresas son


dirigidas y controladas. La estructura de gobierno corporativo especifica
la distribución de derechos y responsabilidades entre los diferentes miembros
de la organización, tales como el consejos de administración, directivos,
accionistas y otras partes interesadas y detalla las reglas y procedimientos para
la toma de decisiones sobre cuestiones corporativas.

Reputación corporativa: Activo estratégico de una empresa basado en


la percepción favorable de la misma que tienen las diferentes partes interesadas
sobre la capacidad de una compañía para crear valor de forma permanente para
sus grupos de interés.

El Foro de Reputación Corporativa (FRC) la define como el conjunto de


percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés con los
que se relaciona.

3.2 Antecedentes históricos de la


responsabilidad social de las empresas
 

Los antecedentes históricos de la RS de las empresas se remontan a siglos


pasados y se encuentran en los propios orígenes de las organizaciones que
conjugaron capital y trabajo para generar riqueza y beneficio, aunque en el camino
los abusos sobre los trabajadores hayan sido notorios.

Tenemos referencias de las condiciones de explotación a la que los trabajadores


se vieron sometidos en el período de la Revolución Industrial, por no remontarnos
a épocas más lejanas en donde la esclavitud fue la base de la economía de las
sociedades "modernas". Pero, es precisamente en tales entornos de dureza
extrema en el que surgen líderes empresariales que actúan para cambiar las
cosas.

En la época victoriana en Inglaterra aparecen empresarios como Robert Owen y


otros que simbolizaron muchos de los hilos conductores del pensamiento del siglo
XIX sobre el impacto de la Revolución Industrial, demostrando que la producción
puede ser eficiente y responsable. Owen, quien comenzó su vida laboral como
ayudante de un fabricante de textiles, creó años más tarde (1820), en New Lanark,
una importante comunidad industrial, hoy declarada patrimonio de la humanidad,
donde la cooperación y el apoyo mutuo eran las normas.
Introdujo diversidad de medidas de bienestar, que comprendían la sanidad pública
y la educación, desterrando el trabajo infantil y las condiciones penosas. Estaba
convencido de que el "carácter" del hombre es "formado" por su ambiente y si se
cambiaba su entorno, sus "vicios" serían suprimidos y sus conductas se
modificarían favorablemente.

Cabría destacar esta actuación como un desafío no conformista, por la cual,


empresarios, al abrigo muchos de ellos de su religión cristiana, pero también como
recurso clave de ascenso social permitido, emprendieron cambios sustanciales en
su quehacer empresarial.

Al respecto, serían dignas de mención las grandes familias cerveceras, como los
Whitebrad y los Truman; las siderurgias de Lloyd y Darby; a los Cadbury en la
alimentación-repostería, que compraron tierras en las cercanía de la fábrica
construyendo el pueblo de Bourneville, asegurando que todos los beneficios se
dedicasen a la promoción de viviendas dignas en ese y otros lugares; a
los Player en el tabaco; a los Will en el algodón, que prefirieron frente a otros
magnates permanecer e invertir sus recursos monetarios para el desarrollo
de Bristol, su ciudad natal.

Experiencias de RS las tenemos en el siglo XIX en todos los países europeos; en


España, por ejemplo, se puede resaltar el surgimiento del movimiento cooperativo
en el sector agropecuario, las cooperativas de consumo, las colonias industriales
textiles en los cauces fluviales, etcétera. Una de las más destacables en Cataluña,
por su contenido social, fue la Colonia Güell de Santa Coloma de Cervelló
(Barcelona), importante patrimonio arquitectónico que deja constancia de las
condiciones de vida de las familias de los trabajadores, con escuelas, centros
sanitarios y lugares de esparcimiento u ocio, reflejando la visión paternalista de
algunos empresarios de aquellas épocas.

En EEUU la educación constituyó el núcleo del pensamiento empresarial sobre la


responsabilidad individual y colectiva y fue la principal beneficiada. Así, en el
origen de muchas grandes universidades privadas norteamericanas como
Harvard, Yale, Cornell, Princeton, Duke, Columbia, etcétera, se encuentran las
aportaciones de importantes empresarios del momento.

No obstante, era escaso el componente utópico en estos filántropos


norteamericanos, motivados totalmente por la ganancia. Rockefeller, Ford o
Carnegi no tuvieron escrúpulos en sus actividades comerciales, aunque luego
dedicaran su riqueza a la creación de fundaciones caritativas con grandes activos.

Las mayores fundaciones estadounidenses establecidas antes de 1940 podían


movilizar más de 15.000 millones de dólares en base al dólar de 1990. Pero
también en las artes y humanidades, el apoyo y patrocinio de la industria resultó
decisivo, creándose grandes centros como el Metropolitan Museum o
la Metropolitan Opera House de Nueva York. Sin embargo, los críticos a las
donaciones empresariales tanto en EEUU como en Europa suelen afirmar, con
razón, que los recursos se concentran, en general, en proyectos de prestigio
y de gran repercusión pública, en perjuicio de sectores locales más
necesitados.

Puede comprobarse que perdura de manera arraigada en EEUU el compromiso


de directivos norteamericanos en activo, en la cima de su carrera e incluso en su
jubilación, en colaborar en actividades de RS con su comunidad, como obligación
moral y colofón profesional.

Pero no todos estos cambios fueron sencillos y fáciles, no debemos pasar por alto
que muchos de ellos fueron logrados por el accionar de los trabajadores y sus
sindicatos. Lo cierto es que los modelos de actuación seguirán su evolución para
resolver en cada situación la dicotomía existente entre los medios de crear
riqueza y las estrategias para distribuirla. Hoy es habitual que al amparo de las
disposiciones legales que las propician, detrás de la mayoría de grandes
empresas existan fundaciones para canalizar medios y recursos de RS, entre
otras cuestiones. Para el desarrollo de cualquier importante proyecto o actividad
cultural o deportiva aparecen empresas patrocinadoras e incluso detrás de
exitosos programas municipales de rehabilitación urbana arquitectónica hay
entidades que los apoyan. Incluso se puede observar como la publicidad está
cambiando sutilmente esquemas tradicionales para destacar las especiales
contribuciones a la sociedad de determinadas empresas.

Aunque el lucro es uno de los ejes fundamentales por el que se rigen las
empresas en una economía de mercado, su dimensión social adquiere un
creciente peso diferencial. Además, hay que tener en cuenta que existe una
importante economía social en donde la finalidad esencial no es el beneficio sino
la calidad del servicio y las prestaciones sociales, asumidas por organizaciones
privadas y amparadas en ocasiones por el propio Estado para cubrir necesidades
esenciales. También están las organizaciones, como las Cajas de Ahorro, cuya
finalidad social les es exigida. No obstante, tal finalidad nunca debe ser obstáculo
para que la eficiencia en la gestión sea pieza clave del servicio y de la pervivencia
de las propias organizaciones.

3.2.1 Antecedentes más recientes sobre Responsabilidad


Social Corporativa (RSC)
 

Es en estos últimos años cuando aparecen significativas directrices y pautas de


actuación en esta materia por parte de organismos internacionales. En la tabla
3.1, se citan las más recientes y significativas, por no referir disposiciones
históricas, por ejemplo de Naciones Unidas y en particular por la Organización
Internacional del Trabajo (OIT), que ha tenido un relevante papel en esta materia
desde su fundación en 1914. Así, su declaración de principios fundamentales y
derechos humanos es un punto básico de referencia.
REFERENCIAS INTERNACIONALES RELEVANTES DE RS

- Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, EFQM (2000)

- UN / "Global Compact Iniciative" (2000)

- OIT/Principios de actuación de empresas multinacionales, (1997/2000) y conjunto de convenios y


recomendaciones

- OCDE / Directrices para empresas multinacionales, (2000)

- Libro Verde de la Comisión Europea (2001)

- OIT-ANDI / Manual de Balance Social, (2001)

-  Social Accountability 8000 (Acción social)

-  Global Reporting Iniciative 2003 (Sostenibilidad)


Tabla 3.1. Referencias internacionales más recientes de RS.

Se destaca el modelo de Excelencia Empresarial de la European Fundation


Quality Management (EFQM), que aunque tiene su origen en 1989 ha sido
revisado y actualizado en el año 2000. Dicho modelo establece un sistema de
auditoría para evaluar los resultados alcanzados en la gestión empresarial en
los tres grupos clave de interés: clientes, trabajadores y sociedad, así como los
tipos y calidad de las acciones desarrolladas para alcanzarlo.

Resaltan en este ámbito también una serie de disposiciones de Naciones Unidas y


de la OIT orientadas fundamentalmente a evitar abusos en las relaciones
internacionales, tanto comerciales como laborales. Cabe destacar el Libro Verde
de la Comisión de las Comunidades Europeas del año 2001, de recomendada
lectura, cuyo fin es "Fomentar un marco europeo para la responsabilidad
social de las empresas" y en el que se aboga por un mayor compromiso
empresarial en esta materia, incitando a la reflexión en diversos frentes, de la que
están surgiendo interesantes aportaciones. En dicho Libro Verde se destaca el
significativo papel que tiene la prevención de riesgos laborales en la RS.

Finalmente, se hace referencia a los primeros sistemas de medidas que han


aparecido y que por su trascendencia deben destacarse:

 La ANDI, Asociación de empresarios andinos de Colombia, con el soporte


de la OIT, ha editado en el año 2001 el documento "Manual de Balance
Social de las Empresas", en donde se aportan indicadores para que las
empresas con carácter voluntario puedan acometer tales análisis,
 El índice SAI 8000 (2001), de origen norteamericano, pretende controlar
abusos relevantes de RS en empresas multinacionales cuando operan en
países poco desarrollados,
 La Guía de "Global Reporting Iniciative" (2002), elaborada por expertos de
organismos internacionales e instituciones de diferentes países, facilita
también criterios e indicadores para el análisis empresarial de lo que
denominan "sostenibilidad", asimilable conceptualmente a la RS.

No se citan diversidad de disposiciones europeas, como las etiquetas ecológicas


de productos y muchas otras, que están de alguna forma relacionadas con la RS,
así como la aparición de códigos de ética promovidos mayoritariamente por
colectivos empresariales.

3.3 La responsabilidad social, una


necesidad
 

Los escenarios económicos del presente demandan que las empresas, a través de
una gerencia dinámica, proactiva y comprometida, se identifiquen plenamente con
el cumplimiento de una buena ética empresarial, que es requerida junto con una
eficaz responsabilidad social para con la comunidad, y con los consumidores a
quienes presta sus servicios.

La RS es uno de los principios esenciales de lo que se denomina en términos


empresariales "la nueva cultura de empresa" (NCE). Junto a otros principios con
los que se interrelaciona -tales como visión a medio y largo plazo; ética, valor
clave en todas las actuaciones; personas y capital intelectual, su principal activo;
necesidad de innovación y mejora continua en todos los ámbitos en un marco de
calidad global; y formación continua, garantía esencial de desarrollo, etcétera-
abren nuevas perspectivas a las políticas y estrategias empresariales para la
existencia de las propias organizaciones y de la misma sociedad. A continuación
se describen las razones fundamentales que determinan la necesidad de esta
NCE.

3.4 La sociedad y sus graves


desequilibrios
 

La globalización es una de las características dominantes en nuestro mundo


actual. Este fenómeno ha sido estimulado por el libre cambio comercial y el
abaratamiento de las comunicaciones y el transporte, pero a su vez evidencia los
graves desequilibrios existentes. Se pueden dar algunas cifras significativas: de
los 25 trillones de euros que constituyen el producto bruto mundial, dos terceras
partes corresponden a 53.000 empresas multinacionales y sus 400.000 empresas
auxiliares y la facturación de bastantes multinacionales supera el Producto Interior
Bruto de la muchos países en vías de desarrollo. Lo que demuestra que el poder
económico real está en manos de las grandes empresas, que con sus políticas,
además de gobernar los mercados pueden condicionar a los propios gobiernos de
las naciones.

Por tanto, si el poder está en las empresas, deben ser éstas las que inicien
acciones serias para resolver los problemas de desigualdades sociales y pongan
en práctica medidas para conseguir la salvación medioambiental del planeta.

Esto no debe ir en detrimento de los importantes esfuerzos que los gobiernos de


los países deben seguir haciendo, en especial los de los países más ricos. Las
Administraciones Públicas pueden jugar un importante papel como movilizadoras
de proyectos sociales en colaboración con la sociedad civil. En este mundo
aparentemente próspero hay 1.300 millones de personas que tienen acceso a
menos de un euro diario de renta y 2.000 millones (1/3 de los habitantes del
planeta) carecen de acceso a luz eléctrica, agua potable o las más elementales
condiciones sanitarias. Tampoco podemos olvidar el grave deterioro
medioambiental del planeta, con algunos de los países más desarrollados a la
cabeza de la contaminación y los más pobres degradando los recursos naturales
que les quedan. Las empresas que intervienen en este proceso contaminante,
dentro o fuera de sus países de origen, asumen graves responsabilidades y
estarán cada vez más en el punto de mira en esta sociedad global.

La globalización tiene paradójicamente una doble visión, por un lado facilita el


desarrollo de las economías emergentes al propiciar la actividad empresarial en
regiones de menores costes salariales, beneficiándose de las tecnologías más
avanzadas que no tienen fronteras, pero por otro lado ha acrecentado los
desequilibrios, permitiendo que las diferencias entre países ricos y pobres
aumenten ver en la figura 3.1 esta necesidad de equilibrio de la balanza Norte-Sur
que la globalización, bajo los principios de RS, debería favorecer. Como respuesta
natural surge el creciente fenómeno de la inmigración con el elevado coste
humano y social que representa, aunque en principio aporte beneficios
económicos a las sociedades receptoras de mano de obra. Evidentemente en
Europa éstos son mayores por sus bajos índices de natalidad. Pero no olvidemos
que las reacciones ante los aspectos negativos de la globalización son cada vez
más duras y exigentes y ésta va teniendo un creciente número de detractores en
los supuestos estados de bienestar.

Figura 3.1: Necesidad de equilibrio Norte-Sur.


Pero la globalización lleva también asociada una mayor transparencia de la
información con la ayuda e implicación de los medios de comunicación,
permitiendo conocer con más facilidad los abusos que algunas empresas puedan
cometer en países foráneos, por lejanos que éstos sean. Es ya frecuente que
empresas multinacionales dispongan de grupos internos de control con movilidad
en los países en los que contratan, para evitar tales abusos (pago de salarios por
debajo de los mínimos legalmente establecidos, explotación de niños,
contrataciones ilegales, maquinaria peligrosa no protegida, condiciones de trabajo
deficientes, etc.). Ante determinadas noticias o situaciones, independientemente
de lo que hagan las propias empresas, e incluso de que sean positivos los
resultados económicos que obtengan, los activos intangibles de las empresas (los
más importantes) pueden desvalorizarse con gran rapidez, lo que podría asociarse
a un riesgo de volatilidad de los mercados financieros, ante el conocimiento de
actuaciones empresariales fraudulentas. Un ejemplo sobre este tema, es que hace
años, en España, se vio obligada a desaparecer a una empresa líder en agua de
mesa al divulgarse insistentemente en los medios de comunicación una
información sobre la presencia de agentes biológicos contaminantes en unas
botellas. Mucho más tarde se dijo que aquella información no fue del todo precisa.

Tengamos en cuenta que los ciudadanos corrientes no estamos dispuestos a


consumir productos o servicios, ni a estar cerca de organizaciones que tengan
comportamientos no éticos, al menos si tenemos conocimiento de ello. En realidad
la ética en los negocios no es solo una obligación moral, social o religiosa, sino
que hoy ya está formando parte y es consustancial de la actividad y del beneficio
empresarial. Ante la creciente competencia empresarial en todos los ámbitos de la
economía y el poder de la información, al que es accesible la mayoría de la gente,
las multinacionales se ven abocadas por necesidad a empezar a cuidar aspectos
clave de RS. Las empresas pequeñas y competentes lo han ido haciendo de
manera natural, tal vez sin ser conscientes de su importancia.

3.5 Limitaciones y retos en la concepción


empresarial
 

A pesar de los avances producidos en la última década en los sistemas de gestión


empresarial (valgan ahí los modelos de Calidad total, TQM y de Excelencia
empresarial (EFQM), tan conocidos y que aportan elementos clave introducidos
con empeño y por autoexigencia ante las presiones del mercado, siguen
apreciándose limitaciones en la concepción empresarial y en la asunción de los
principios de la "Nueva Cultura de Empresa", apuntados anteriormente.

La organización del trabajo aún está anclada en viejos modelos, con demasiados
trabajadores desmotivados y una creciente falta de implicación de éstos con los
objetivos empresariales, debida entre otros motivos a la inquietud por las posibles
situaciones de temporalidad del trabajo, regulación y desempleo. Por otra parte,
directivos y mandos no logran asumir el necesario liderazgo organizacional y de
apoyo a la participación de los trabajadores que se demanda en una sociedad
democrática. También se produce en muchas ocasiones cierta discontinuidad en
los planes de evolución de empresas, debida en parte al descabezamiento en las
líneas de mando por la movilidad de los máximos directivos dispuestos a alcanzar
éxitos rápidos a costa muchas veces de sacrificar valores existentes, y además,
hay que unir a todo ello una nueva cultura de empresa no suficientemente
divulgada y asentada. Habría que añadir la limitada cultura preventiva existente en
el mundo empresarial, a pesar de los importantes avances realizados en los
últimos años motivados por el nuevo marco legislativo.

La integración de sistemas de gestión como la calidad, la seguridad y salud laboral


y el medio ambiente, que está marcando pautas hoy en las empresas por motivos
de una mayor racionalización, simplificación y sinergia de actuaciones, representa
un paso más en la inserción de los sistemas de gestión en un mayor ámbito de RS
que les da cobertura ver figura 3.2. Al respecto, es destacable el programa
internacional del sector químico "Responsible Care", surgido en Canadá en 1988 y
traducido como Compromiso de Progreso en España, de aplicación voluntaria,
pero que autoexige a las empresas a integrar sistemas y ser transparente con la
sociedad en la atención a sus valores.

Figura 3.2: Responsabilidad social e integración de sistemas.

Por otra parte, la fractura histórica existente entre valores éticos y desarrollo
empresarial no está del todo resuelta. Hubo cierta aceptación social de que eran
cosas diferentes y no necesariamente integradas; incluso ganar dinero rápido, sin
importar como, ha sido clave de éxito y reconocimiento.

Finalmente, hay que citar las limitaciones de productividad de la economía


europea frente a la norteamericana, líder indiscutible en el mundo. Según datos de
la OCDE, mientras en el quinquenio 1997-2001, la productividad europea creció
un 1,3%, la norteamericana lo hizo un 2,3%. Al margen de algunas diferencias en
tales estimaciones, no olvidemos que aspectos determinantes como la innovación
y la formación son superiores en EEUU. También según datos de la OCDE, el
valor promedio anual en Europa invertido por las empresas en formación es el 6%
de la masa salarial (en España el 3,5%), mientras que en EEUU es el 11%, lo que
evidencia las ventajas competitivas de unos sobre otros. En la tabla 3.2, se
sintetizan los factores determinantes de la necesidad de una mayor RS de las
empresas.

FACTORES DETERMINANTES

- Limitaciones de productividad e innovación en Europa.

- Fractura histórica entre valores éticos y desarrollo empresarial.

- Organización del trabajo anclada en viejos modelos. Demasiados trabajadores desmotivados.

- Gravedad del deterioro medioambiental.

- Sociedad con graves desequilibrios. Poder económico real en manos de multinacionales. Imparable
fenómeno de la inmigración.
Tabla 3.2. Responsabilidad social y nueva cultura de Empresa.

¿Qué es una empresa socialmente responsable?

Tras lo anteriormente expuesto estamos en condiciones de sintetizar qué se


entiende por empresa socialmente responsable. Podríamos afirmar que es una
organización competitiva en términos económicos, que intenta cumplir de manera
excelente sus cometidos para continuar siéndolo y asegurar su pervivencia. Pero
ello obviamente no es suficiente, debe dar también respuesta satisfactoria a los
siguientes seis requisitos:

- Ofrecer productos y servicios que respondan a necesidades de sus clientes,


contribuyendo a su bienestar.

- Tener un comportamiento que vaya más allá del cumplimiento de los mínimos
reglamentarios, optimizando en forma y contenido la aplicación de todo lo que le
es exigible.

- La ética ha de impregnar todas las decisiones de directivos y personal con


mando, y formar parte consustancial de la cultura de empresa.

- Las relaciones con los trabajadores han de ser prioritarias, asegurando unas
condiciones de trabajo seguras y saludables.

- Ha de respetar con esmero el medio ambiente.


- Ha de integrarse en la comunidad de la que forma parte, respondiendo con la
sensibilidad adecuada y las acciones sociales oportunas a las necesidades
planteadas, atendiéndolas de la mejor forma posible y estando en equilibrio sus
intereses con los de la sociedad.

Habría que discernir todo lo relativo a la aplicación del amplio marco legislativo en
los campos del derecho civil, laboral, penal, etc., y sus reglamentos específicos,
(que son además de una responsabilidad legal, una responsabilidad social), de lo
que se entiende actualmente por Responsabilidad Social, que más allá de lo
recogido en la legislación, se aplica con carácter "voluntario". No obstante, al
analizar las acciones de RS que una empresa realiza o deja de realizar, los
incumplimientos reglamentarios han de ser considerados como una
irresponsabilidad social primaria.

El Libro Verde de la Comisión Europea, referido anteriormente, manifiesta que la


responsabilidad social corporativa es: "La integración voluntaria, por parte de las
empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus
operaciones comerciales y sus relaciones con todos sus interlocutores". En dicho
documento se establece una nueva estrategia global europea para esta década
cuyos objetivos son:

- Poseer la economía basada en el conocimiento más competitiva y dinámica del


mundo.

- Capaz de conseguir un crecimiento económico sostenible.

- Con mayores y mejores empleos.

- Y una mayor cohesión social.

Este desafío, traducido a la actividad operativa de las empresas, representa


alcanzar el reto de dar respuesta satisfactoria a metas relativas a
responsabilidades económicas, sociales y medioambientales. Para ello se utilizan
los informes de triple base "triple bottom line"en los balances anuales de las
empresas que ya se empiezan a realizar por las más importantes organizaciones.
Así por ejemplo, según fuentes consultadas (consultora internacional, KPMG,
2002) un 45% de las 250 empresas más grandes del mundo ya han empezado a
elaborar tales informes y lo significativo es que ya un 30% son auditados, ¿pero
con qué garantías de objetividad?

Todo ello representa una significativa irrupción de conceptos éticos, altamente


esperanzadores, en la dinámica operacional de las empresas, que afecta tanto a
las grandes como a las pequeñas empresas. De esta manera, para conocer el
estado y grado de cumplimiento de estos objetivos, en una primera etapa y de
acuerdo con la opinión de George Enderle, se podrían establecer tres niveles de
consecución:
- Requisitos éticos estrictamente esenciales.

- Positiva obligación por encima de los niveles mínimos.

- Aspiración a ideales éticos.

Con todo ello se introduce un aspecto sumamente importante de la gestión de la


RS que es su cuantificación (índice de responsabilidad social), lo que no es tarea
sencilla ante la esencia misma del concepto que requiere precisar de lo que
estamos hablando y en el contexto geográfico y social en que nos encontramos.
Es necesario establecer los límites de la RS con otros conceptos que están en la
misma línea, tales como imagen de empresa o su reputación. Desde una
dimensión funcional debemos saber como medirla con la fiabilidad necesaria para
poder compararnos interna y externamente. En el futuro, los esfuerzos han de
estar orientados precisamente a la estandarización y sistematización de los
métodos de medición, con las correspondientes auditorías en este campo.

Para ayudar a clarificar lo que es y deja de ser la RS, utilizaremos la matriz de


la tabla 3.3, en donde se diferencia la RS empresarial de las actuaciones
filantrópicas y de lo que se denomina "marketing con causa" (utilización de las
acciones sociales para publicitar la imagen de empresa). El factor diferencial se
encuentra en la respuesta que comporta a los propios intereses empresariales y el
necesario equilibrio con todos los grupos de interés de la organización
"stakeholders". Si una persona u organización tiene claros sus valores éticos y su
espíritu de servicio a la sociedad, su enriquecimiento material e intelectual le
posibilita poder aportar más y mejor al medio del que recibe. El interés propio no
debe por tanto entenderse como un egoísmo puro; así, históricamente algunos
autores le han dado el calificativo de "ilustrado".

El Libro Verde citado manifiesta que: "Para practicar la responsabilidad social de


las empresas es esencial el compromiso de la alta dirección, así como una forma
de pensar innovadora, nuevas aptitudes y una mayor participación del personal y
sus representantes en un diálogo bidireccional que pueda estructurar una
realimentación y un ajuste permanentes. El diálogo social con representantes de
los trabajadores, que es el principal mecanismo de definición de la relación entre
una empresa y su personal, desempeña un papel crucial en la adopción más
amplia de prácticas socialmente responsables".

MATRIZ DIFERENCIAL

ALTO Filantropía Economía social convencional Responsabilidad social

Compromiso Empresa de economía


Caridad Marketing con causa
social convencional
MUY Fracaso
Negocio puro Negocio de especulación
BAJO cierto

    Interés propio "ilustrado"

    MUY BAJO ALTO

Tabla 3.3. Matriz diferencial entre Responsabilidad Social y otras "Situaciones Empresariales".

Evidentemente, para actuar de manera eficaz en este campo optimizando


nuestros recursos disponibles es necesario como en todo ámbito de la gestión
evaluar necesidades y potencialidades para establecer un plan de acción con
diferentes fases. Veamos antes en qué situación nos encontramos a tenor de lo
que piensan los ciudadanos en general y las principales empresas de España.

¿Qué piensan los ciudadanos y los empresarios sobre la responsabilidad


social de las empresas?

Para poder predecir la evolución de la RS en la sociedad española y adecuarnos


lo mejor posible en nuestras organizaciones, lo mejor es recurrir a estudios
realizados en el país sobre la materia. Los más relevantes son los de CSR Europe
(Centro danés dedicado a la Responsabilidad Social Corporativa) en el año 2001,
con la colaboración española de la Fundación Empresa-Sociedad, constituida con
el objetivo principal de estimular el alcance y la calidad de la acción social de la
empresa a fin de generar un efecto multiplicador en el flujo de recursos
empresariales hacia proyectos sociales. Dicha Fundación realiza periódicamente
diversas encuestas de opinión entre la población española para conocer el parecer
de consumidores y empresas sobre este tema. La otra base de datos consultada
corresponde al estudio realizado por PriceWaterhouseCoopers, presentado en
2003. Se ha basado en el análisis de 43 empresas españolas, muchas de ellas
líderes en su sector. Ambos estudios se reseñan por ser complementarios. Estos
evidencian que aunque se ha avanzado en los últimos años, aún queda mucho
camino por recorrer.

Algunas de las conclusiones del primer estudio son las siguientes:

1. La responsabilidad en temas sociales corresponde crecientemente a las


empresas, frente a la tradicional exclusividad de las Administraciones Públicas. En
tal afirmación están de acuerdo un 66% de ciudadanos y en España un 80%.
Respecto a lo que pueda incidir en su decisión de compra la RS de una empresa,
el 70% lo consideran importante, mientras que en España lo considera así un
89%. El aspecto de RS más influyente en su decisión de compra es la acción
social, de ahí el peso creciente del "marketing con causa". A los ciudadanos les
parece bien que las empresas difundan lo que hacen, aunque un 18 considera que
no tendrían por que hacerlo.
2. La protección de la salud y seguridad en el trabajo es la principal área de RS a
la que las empresas deberían dedicar más recursos, según un 77% de
contestaciones. El segundo tema es asegurar el respeto a los derechos humanos
(72%) y el tercero, ofrecer empleos estables a sus empleados (70%).
Presumiblemente en el primer índice de respuesta podamos ver la influencia del
nuevo marco legislativo en prevención de riesgos laborales y todo lo que éste ha
comportado, generando una percepción negativa de las carencias aún existentes.
Puede ser un indicador el que ahora los accidentes laborales graves ocupen las
primeras páginas de los medios de comunicación, lo que años atrás no sucedía.

3. Solo un número reducido de ciudadanos españoles es capaz de mencionar


nombres concretos de empresas socialmente responsables, llamando la atención
que ninguna de las citadas alcance el 5% de las menciones espontáneas, lo cual
indica que todavía el tema está poco desarrollado y no consiguen que llegue al
ciudadano.

4. Los ciudadanos que trabajan consideran que se implicarían mucho más con las
acciones sociales de su empresa si esta se lo facilitara, y a un 77% les gustaría
participar.

5. Se observan diferencias significativas entre las prioridades ciudadanas y la


distribución de recursos que en esta materia realizan las empresas.

6. Los más altos directivos de las empresas suelen ser quienes se cuidan
directamente de la acción social de la empresa. Si la RS fuera considerada valor
estratégico, cosa que aún no sucede, dicha respuesta sería alentadora.

Del segundo estudio citado, en el que se reflejan las opiniones de las


grandes empresas españolas consultadas, se extraen algunas conclusiones
significativas.

1. En un 74% de empresas se considera que la RS afecta positivamente a la


rentabilidad final de la organización y representa una visión del negocio que mira a
más largo plazo (88%), incorporando valores como la ética (86%).

2. Se considera que los motores impulsores de la RS son la mejora de la


reputación (91%) y la obtención de ventajas competitivas (81%). El menos
relevante es la reducción de costes.

3. La organización de la RS está todavía en fase de clarificación y consolidación


en las empresas. La incorporación de indicadores es incipiente. No se identifican
los riesgos y oportunidades derivadas de la RS ni se realiza un plan de acción
basado en ellos. Son aún muy pocas las empresas que realizan los informes
"Triple Bottom Line", integrando los aspectos económicos, sociales y
medioambientales.

4. Los objetivos específicos de RS más aplicados han sido elaborar un código de


conducta (79%) y disponer de una comunicación interna para facilitar el
conocimiento de la RS entre los empleados (70%). Son mínimos los incentivos
económicos para que los directivos logren objetivos relacionados con la RS (26%).

5. Aunque casi todas las empresas encuestadas afirman realizar medidas en el


entorno laboral y de trabajo, principalmente guiadas por la legislación, las
prácticas voluntarias más innovadoras son aún reducidas. 5. La acción social más
extendida en la comunidad local es la asignación de partidas presupuestarias para
donaciones u obras de beneficencia

3.6 Pautas comunitarias sobre


responsabilidad social
 

Aunque no es predecible la rapidez de evolución en materia de RS, resulta


interesante conocer algunas propuestas de directivas comunitarias relacionadas
en las que se está trabajando, independientemente de los aspectos específicos de
seguridad y salud en el trabajo:

 Protección del envejecimiento en el trabajo, ante la situación de la pirámide


de edad europea con bajas tasas de natalidad. Trata de evitar la
discriminación en el trabajo por razones de edad.
 Control de las contrataciones por parte de las Administraciones
Públicas, habida cuenta que son las principales contratantes de obras y
servicios y su papel puede ser determinante en el establecimiento de
pautas de conducta en las empresas, más allá de la tradicional función
fiscalizadora.
 Modelos para la elaboración de memorias sociales con sistemas unitarios
de medida para evitar el simple "marketing con causa", que muchas
empresas utilizan a veces descuidando aspectos esenciales de RS.
 Índices sociales para los fondos de inversión, a fin de que los
ahorradores conozcan la RS de las empresas en las que colocan su dinero

3.7 Contribución especial de la


prevención a la responsabilidad social
 
Como se ha expuesto, la prevención de riesgos laborales es uno de los capítulos
fundamentales de la RS, pero no es un capítulo más. Aparte de su consideración
de respeto a los derechos fundamentales de los trabajadores, es además esencial
para el logro de la calidad de productos y procesos, allanando el camino de la
excelencia empresarial que permite afianzar la competitividad de la empresa y con
ello el principio de partida de lo que denominamos empresa socialmente
responsable.

Ahora bien, las personas no debieran ser entendidas como un recurso o medio
para el logro del éxito empresarial. Tal consideración instrumentista las situaría en
un rango inferior de prioridades en la gestión empresarial, determinando con ello
una menor eficiencia en el trabajo. Las personas en el seno de la empresa,
su desarrollo profesional y sus condiciones saludables de trabajo debieran
ser consideradas como una de las finalidades esenciales de la empresa y
por tanto debería formar parte de sus objetivos estratégicos. Tengamos en
cuenta que el único sistema de gestión que sitúa a las personas como verdadero
objetivo empresarial es el planteado por el marco reglamentario de la prevención
de riesgos laborales. Por ello la optimización de su aplicación abre una
perspectiva de indudable valor para los intereses empresariales. La prevención es
un coste para la empresa, sobre todo en las primeras etapas, pero su eficiente
implantación ha de generar beneficios, que aunque en su mayoría son intangibles,
contribuyen al beneficio empresarial en un sentido amplio y a la mejora de la
competitividad.

La existencia de una adecuada RS por parte de las empresas contribuye a su


competitividad, pero esta debe ser parte de su formulación estratégica. Si no
sabemos a donde queremos ir, nunca encontraremos el camino adecuado.

En esta última década las condiciones de trabajo en Europa han mejorado en


muchos aspectos, existiendo una mayor conciencia e interés empresarial con una
también mayor implicación de las estructuras, una mejor organización con la
aplicación de procedimientos sistematizados, etc. Pero hay aspectos que han
empeorado, a raíz de las últimas encuestas de la Agencia Europea de Seguridad y
Salud en el Trabajo y del propio INSHT, como la intensificación del trabajo, el
crecimiento de riesgos emergentes derivados de aspectos psicosociales no
favorables, los esfuerzos físicos por movimientos repetitivos, etc. Ello significa que
muchas organizaciones no han entendido aún la especial contribución de los
trabajadores cualificados y motivados en el desarrollo empresarial, creyendo que
éste es posible a su costa y no con su colaboración abierta y creativa. Las
crecientes exigencias del mercado y de la sociedad han de favorecer que llegue a
entenderse la especial contribución de la prevención a la responsabilidad social de
las empresas y al futuro de las mismas.

Según el estudio de J. Collins y J. Porras en un proyecto de investigación


desarrollado en la Universidad norteamericana de Stanford, han llegado entre
otras conclusiones a que las compañías más exitosas y perdurables en el
tiempo, no tenían a la rentabilidad económica como una finalidad esencial,
en cambio sí a los trabajadores, como principal grupo de interés junto a los
clientes y los servicios a la sociedad. Aunque parezca paradójico los
accionistas ocupan un lugar secundario, lo que no quiere decir que no deban ser
cuidados con transparente y precisa información.

De acuerdo a lo que se pretende representar en la figura 3.3, la prevención de


riesgos laborales y la mejora de las condiciones de trabajo habrían de mejorar en
un futuro, al amparo de una mejor concepción de su significado y de su valor, así
como de su integración al creciente interés por la Responsabilidad Social
empresarial. Es de esperar que con políticas acertadas en este campo se haya de
favorecer la construcción de empresas más competitivas en un entorno más
humano.

Figura 3.3: Desarrollo Integral de la Prevención y la Responsabilidad Social.

3.8 Tipos de responsabilidades sociales


 

Sin pretender ser exhaustivos, se realiza a continuación una primera clasificación


de responsabilidades sociales, considerando dos grupos de interés clave: los
trabajadores y la comunidad. No se han contemplado otros grupos de interés
como los clientes, los proveedores y los accionistas, aunque la empresa debería
tenerlos obviamente muy en cuenta. Esta clasificación permitirá que las empresas
puedan identificar necesidades y oportunidades en RS, así como analizar las
actuaciones que ya están realizando en esta materia, a fin de establecer un plan
de acción a corto y medio plazo con sus prioridades.

Aunque en la siguiente clasificación las responsabilidades primarias son por


naturaleza prioritarias frente a las secundarias y éstas a su vez lo son respecto a
las terciarias, ante la complejidad de cada empresa y su entorno, es preciso actuar
con flexibilidad buscando, como se ha dicho reiteradamente, un cierto equilibrio
con los grupos de interés. No obstante y recurriendo a la sabiduría popular, antes
de preocuparse por las cosas de fuera habría que empezar por poner orden en
casa y esto representa buscar la excelencia en el seno de la empresa, atendiendo
con especial atención a las personas y sus condiciones de trabajo, así como
a la calidad de sus procesos productivos, aunque los límites de lo que es
dentro y fuera no sean precisos. Si se falla internamente, la acción social externa
no pasará de ser testimonial y pocas satisfacciones y beneficios habrá de
recuperar la empresa de ella.

El criterio seguido para diferenciar a tales responsabilidades ha sido el considerar


a las primarias como inherentes a la actividad específica de la empresa. No
responder adecuadamente a lo que representa el flujo esencial de la
empresa para cuidar su buen funcionamiento en todos los sentidos, que es su
razón de ser, podría tener graves consecuencias incluso para su pervivencia.

Las secundarias consisten en mejorar los efectos resultantes de esa misma


actividad específica en los grupos sociales interdependientes con la empresa, más
allá de unos mínimos siempre exigibles; y las terciarias se extienden a
actuaciones de la empresa encaminadas a mejorar determinados aspectos de su
entorno social más allá de su actividad específica. A veces el límite entre tales
responsabilidades no resulta fácil de establecer. Tal vez la mejor manera de salir
de dudas ante una situación es analizarla y debatirla con las partes implicadas, así
por ejemplo, son los trabajadores quienes deben decidir las mejoras sociales que
más les interesan; hacerlo por ellos y sin tener en cuenta su opinión es
posiblemente la credencial para el fracaso. En la figura 3.4, se muestra en
círculos concéntricos esta clasificación de responsabilidades. De acuerdo con
dicho planteamiento, las responsabilidades empresariales obligarían tanto más
cuanto más próximas están a la actividad específica de empresa y lo que la misma
comporta.

Figura 3.4: Responsabilidades Empresariales.


3.8.1 Responsabilidades primarias de la empresa con los
trabajadores y la comunidad
 

El conjunto de responsabilidades primarias que han de ser armonizadas


constituyen la esencia de lo que definimos anteriormente como empresa
socialmente responsable, salvo el capítulo de acciones sociales con la comunidad,
que lo sería en parte.

Considerando el fin que persigue la empresa con su actividad específica y los


medios que emplea para conseguirlo, serían las siguientes:

 Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas. Se


excluyen por tanto productos perjudiciales para el desarrollo humano y la
salud pública, como drogas, tráfico indiscriminado de armamento y otros
productos nocivos e inmorales. Han de suministrarse en condiciones
aceptables de calidad, servicio, plazo, y precio. Aunque los productos sean
socialmente aceptables si están hechos en condiciones ilegales o
cometiendo abusos de cualquier tipo se estaría asumiendo una grave
irresponsabilidad. También deberíamos excluir a los intermediarios que solo
incrementan el precio de las cosas sin aportar valor alguno y servicio.

 Crear riqueza de la manera más eficaz posible. En empresas sin afán de


lucro o de interés social, se trata de lograr la mayor eficacia y eficiencia
posible en la actividad empresarial. El crear riqueza tiene aquí un sentido
muy amplio. Es la generación, de ser posible, de un aceptable beneficio
económico, pero sobre todo la mejora de su posición competitiva que los
pueda generar en el futuro. El beneficio económico no es el único indicador;
el crecimiento en valores clave, como el capital intelectual, la posición en el
mercado, la innovación, la diversificación, etc., son importantes. La
rentabilidad es una condición necesaria para la existencia y un medio para
alcanzar fines más importantes, pero no debería ser un fin en sí mismo. Los
beneficios son como el oxígeno y el agua para el organismo; no son objeto
de la vida, pero sin ellos ésta no es posible.

 Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas


que favorezcan la Seguridad y Salud laboral y el desarrollo humano y
profesional de los trabajadores. La actividad empresarial quedaría
deslegitimada por los medios empleados si el logro u otros objetivos se
hiciera sin respetar los derechos humanos, manipulando o abusando de las
personas. Más allá de valores éticos, unas buenas condiciones de trabajo
son esenciales para lograr la calidad de productos y procesos y la
consecuente competitividad. La orientación básica al bien común exige
organizar el trabajo de modo que las personas puedan mejorar y
desarrollarse humana y profesionalmente a través de su trabajo en la
empresa, y desde luego no impedirlo. Es fundamental evitar tratar al
trabajador como instrumento productivo o receptor pasivo de instrucciones.
Hay que pagar salarios y tener horarios laborales que permitan vivir con
dignidad, hay que evitar injustas discriminaciones, respetar la intimidad y la
buena fama y proporcionar la formación adecuada para el correcto
desempeño de las tareas. Los aspectos psicosociales del trabajo no deben
en ningún caso ser obviados con la excusa incierta de que la
reglamentación no los concreta y regula con suficiente detalle. Han de ser
debidamente evaluados, y mantener trabajos monótonos, rutinarios o faltos
de una mínima autonomía sería también una irresponsabilidad primaria.

 Procurar la autocontinuidad de la empresa y, si es posible, lograr un


crecimiento razonable. Seguir generando riqueza con productos y servicios
útiles pero manteniendo y creando puestos de trabajo, sin perder su ventaja
competitiva es fundamental. Ello obliga a la empresa a una dinámica de
continua evolución, generando nuevas actividades cuando las existentes
decaigan por factores diversos, teniendo en cuenta los cada vez más cortos
ciclos de vida de los productos. Las reestructuraciones drásticas de
plantillas como resultado de una limitada planificación a medio y largo plazo
y la desatención por intentar hacer viable la inserción laboral de excedentes
de mano de obra es una muestra de incompetencia y de irresponsabilidad
social. También lo sería vender una empresa, cuando de ello haya de
derivarse con certeza la desaparición de sus instalaciones y sus puestos de
trabajo en manos de una empresa multinacional ajena al lugar.

 Respetar el medio ambiente. Evitar en lo posible cualquier tipo de


contaminación. Minimizar la generación de residuos. Racionalizar el uso de
los recursos naturales y energéticos. La falta de tal respeto contraviene
también al principio institucional de servicio al bien común en relación con
las generaciones actuales y futuras.

 Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando


los legítimos contratos y compromisos adquiridos. La legislación, que
normalmente es una concreción de exigencias éticas promulgadas por la
legítima autoridad, proporciona un marco para que se puedan desarrollar
unas relaciones económicas civilizadas y humanas. Respetar los principios
de actuación y costumbres del lugar es también esencial para la necesaria
integración. En ningún caso se podrán obviar abiertamente y tampoco
vulnerar las reglamentaciones nacionales aprovechando la carencia de un
marco reglamentario adecuado en el país en el que se asiente una nueva
actividad laboral.

 Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada. Un modo de


concretar esta distribución es pensar en cómo ser equitativo en la
asignación de valor económico añadido a quienes contribuyen a crearlo en
su actividad. Una parte del mismo es el asignado a remunerar el trabajo,
otras a amortizaciones de los activos empleados, impuestos, y en último
término a accionistas (como dividendos o como reservas), etc. La equidad
en la distribución de tal valor añadido exige cumplir con los contratos
laborales y con las obligaciones finales, retribuyendo con justicia a quienes
aportan trabajo y capital. Las demoras en los pagos de salarios y deudas y
aprovecharse de ellas por los intereses que puedan generar en beneficio
propio sería una grave irresponsabilidad social.

3.8.2 Responsabilidades secundarias con los


trabajadores y con la comunidad
 

a.- Con los trabajadores

Tales responsabilidades cabrían ser consideradas siempre que sean de posible


aplicación. En todo caso se requieren esfuerzos de la empresa al respecto. La
siguiente relación no es completa.

 Ofrecer calidad de vida en el trabajo en equilibrio con la vida extralaboral


(condiciones materiales de trabajo que cuiden aspectos de confort en la
realización de las tareas, más allá de lo reglamentado, atención especial a
la maternidad, servicio de guardería, limitación de horas extraordinarias,
compensaciones horarias en trabajos fuera del horario laboral, facilidad en
cambios de turnos).
 Favorecer la iniciativa, autonomía y creatividad en el trabajo (promover el
trabajo en equipo o lo que conlleva las nuevas formas de organización del
trabajo basadas en modelos participativos, atender en lo posible las
sugerencias de mejoras de los trabajadores).
 Proporcionar un empleo lo más estable posible (en todo caso procurar la
reubicación laboral dentro o fuera de la empresa ante problemas
coyunturales, evitar el abuso de la contratación temporal).
 Facilitar la reinserción laboral a una persona accidentada. Sería una
irresponsabilidad primaria despedir a una persona mientras está de baja por
accidente laboral o enfermedad.
 Favorecer una formación permanente que asegure su calificación,
crecimiento intelectual y sobre todo su "empleabilidad" en un futuro, ante
los posibles avatares por los que pueda pasar la empresa o circunstancias
personales.
 Facilitar asistencia sanitaria cuando se precise, más allá de la legalmente
exigible.
 Atender posibles necesidades acuciantes ante posibles problemas
puntuales humanos o familiares (anticipo salarial ante necesidad difícil de
prever, flexibilidad horaria para atender a familiar directo con enfermedad
grave).
 Beneficiarse de los productos de la empresa a precio más económico que
el de venta.
 Aportar información transparente sobre la situación de la empresa y sus
perspectivas de futuro.
 Celebrar colectivamente éxitos alcanzados o reconocimientos recibidos.

b.- Con la comunidad

Algunas de tales responsabilidades serían las siguientes:

 Facilitar el empleo y la actividad económica en la comunidad local o


comarcal.
 Contribuir a mejorar el medio ambiente del entorno. Esforzarse por emplear
productos reciclados.
 Publicitar la promoción de productos, servicios y valores que contribuyan al
logro de un entorno social más humano.
 Facilitar la integración en el trabajo de minusválidos (más allá de las
exigencias reglamentarias), emigrantes y grupos sociales con dificultades
de inserción laboral.
 Facilitar ayuda a los proveedores para una mejor calidad de su servicio y
una mayor profesionalización.
 Facilitar asesoramiento y ayuda a la comunidad en materias que ésta
precisa y la empresa dispone de conocimientos y medios.
 Colaborar a la formación en prácticas de estudiantes de formación
profesional y universitaria.

3.8.3 Responsabilidades terciarias con los trabajadores


 

Como se ha expuesto anteriormente, en este grupo de responsabilidades se


encontraría un amplio abanico de atenciones o acciones sociales que los
trabajadores estarían en condiciones de disfrutar, entendiendo que se encuentran
al margen de su propia actividad laboral o que su incidencia en la misma fuera
muy indirecta. Su selección está condicionada a los intereses de los trabajadores,
a las posibilidades de asignar recursos y a las circunstancias propias de cada
empresa en su medio. Habría que centrarse en algunas de ellas, respetando o
mejorando en lo posible aquellas acciones sociales que de alguna forma serían
asimilables a derechos adquiridos. Las responsabilidades terciarias deberían estar
en principio subordinadas al cumplimiento de las primarias y secundarias. No
quiere decir que no deban acometerse algunas responsabilidades terciarias, por
ejemplo porque históricamente se han asumido, sin haber resuelto completamente
las responsabilidades secundarias o incluso primarias, simplemente debe quedar
claro en el plan de actuación el orden de importancia de cada una de ellas y los
plazos en que pueden irse asumiendo. No debe verse en las responsabilidades
terciarias el carácter de "institución benéfica" de la empresa, que no es su
finalidad, ni la usurpación de funciones que pudieran corresponder al Estado, sino
el compromiso por quienes constituyen su activo más valioso.

Entre estas responsabilidades resaltan las siguientes:

 Facilitar el trabajo a tiempo parcial para aquellas personas que por


necesidad o dificultades lo precisen siempre que ello no represente una
dificultad al proceso productivo.
 Flexibilidad de horario laboral y en el disfrute de vacaciones anuales.
 Facilitar asesoramiento jurídico.
 Préstamos monetarios limitados a interés inferior al del mercado.
 Anticipos salariales sin interés.
 Ayudas e incentivos a la formación.
 Ayudas a planes personales de pensiones.
 Favorecer descuentos especiales en servicios y comercios de la
comunidad.
 Ayudas por hijo en edad escolar.
 Ayudas por comida fuera del hogar (si comer en la empresa fuera necesario
por carencias de servicio en el medio y exigencia del horario laboral, tener
un comedor de empresa o un servicio de comidas a un precio inferior al del
mercado sería una responsabilidad primaria y recibir una subvención o
ayuda monetaria adicional sería una responsabilidad secundaria).
 Facilitar el desplazamiento al trabajo o ayudas al respecto. Sería una
responsabilidad secundaria o incluso primaria en función de la ubicación del
centro de trabajo o de producirse un traslado del mismo.
 Ayudas para vivienda, en especial cuando se requiera un cambio de
municipio de residencia.
 Promover e incluso facilitar medios para el cuidado de la salud personal,
independientemente del trabajo.
 Facilitar información y medios para disfrute de actividades culturales en el
medio.
 Promover y facilitar su participación en programas de ayuda a la comunidad
o al tercer mundo.
 Organizar actividades recreativas y de ocio en la empresa. Disponer de
instalaciones idóneas.
 Organizar celebraciones colectivas por motivos diversos ajenos a la propia
actividad laboral a fin de contribuir a mejorar el clima de la empresa.

Algunos ejemplos de responsabilidades terciarias con la comunidad son:

 Contribuir subsidiariamente a la mejora del entorno sociocultural.


 Colaborar de diferentes formas con los centros de formación profesional y
empresarial de su medio.
 Contribuir en difundir los valores de una "nueva cultura de empresa".
 Gestionar asuntos sociales de la comunidad u otros en los que la empresa
es competente a interés municipal.
 Participar en proyectos de desarrollo local y regional.
 Ofrecer cooperación y ayudas en proyectos de cooperación con el tercer
mundo.
 Asignar un porcentaje de sus beneficios al desarrollo de países
emergentes.
 Patrocinar u ofrecer mecenazgo de actividades artísticas y culturales.
 Ayudar benéficamente a colectivos necesitados.

3.9 Plan de actuación y análisis de la


situación en el ámbito de la
responsabilidad social
 

a.- Plan de actuación

El desarrollo de un plan de acción en este campo con límites no claramente


definidos y situaciones empresariales muy diversas, obliga a cada empresa a una
profunda reflexión sobre su estado y perspectivas más inmediatas de desarrollo,
así como los ideales a los que aspira, sin perder en ningún momento de vista sus
propios intereses. La incorporación de todo lo relativo a la RS en un sistema
de gestión, como sería deseable, requiere de entrada un planteamiento de
desarrollo por etapas. En una etapa inicial se trabajará en descubrir el sentido
empresarial de la acción social para plantear unos primeros programas de
trabajo, controlados totalmente por los máximos niveles directivos, para en
etapas sucesivas ir introduciendo de lleno en el proceso a los
"stakeholders" e incluso a la opinión pública utilizando los correspondientes
indicadores de medida, con estrategias a medio y largo plazo e implicando de
lleno a la estructura de la empresa.

No se puede iniciar ningún plan de acción social sin el compromiso de la


dirección al máximo nivel, aunque tampoco se puede pretender que, si los
antecedentes en RS son muy limitados, el impulso inicial sea significativo. No
obstante, en la mayoría de empresas las potencialidades latentes en RS son
relevantes, por lo que representa de oportunidad de mejora de la imagen
corporativa, y del liderazgo y orgullo profesional de sus directivos, incluso en un
corto plazo. Por tanto, habrá que invertir esfuerzos en la toma de conciencia
inicial a través de un análisis de situación y la definición de unos principios
estratégicos. Al mismo tiempo la actuación personal de la dirección en este
campo debe ser prudente ya que debe concretar el contenido de cada
responsabilidad de acuerdo con las circunstancias concretas y armonizar posibles
conflictos entre responsabilidades primarias. Casos de conflicto serían, por
ejemplo, el servicio a los clientes y el coste que se incurre; la mejora de las
condiciones de trabajo y la inversión necesaria para ello o descender la
contaminación por debajo de unos determinados límites y la viabilidad económica
de la empresa. Para resolver este tipo de conflictos hay que considerar las
responsabilidades teniendo en cuenta que en cada una de ellas hay unos mínimos
que no se deben sobrepasar nunca; son exigencias éticas que derivan del
respeto incondicional a la dignidad de la persona y sus derechos inalienables,
como la integridad física y moral de los trabajadores. Luego habrá que determinar
prioridades ante varias alternativas al considerar diversos modos de llevar a la
práctica determinadas responsabilidades secundarias y terciarias, considerando
las expectativas que las mismas generan en los grupos afectados. Y finalmente
habrá que impulsar la puesta en práctica de cada responsabilidad del modo más
adecuado, y en el lugar y tiempo oportunos. O sea, la concreción de las
responsabilidades empresariales corresponde a quien debe tomar la decisión, y ha
de hacerse a la luz de principios éticos e institucionales u organizativos, con la
prudencia directiva necesaria que incluye escuchar a los demás y pedir
asesoramiento o consejos a personas expertas y honestas siempre que sea
preciso.

La RS requiere

- Planteamiento estratégico.

- Compromiso de la alta dirección.

- Liderazgo.

- Trabajo por etapas.


- Capacitación.

- Principios éticos.

b.- Análisis de situación

El conocimiento de las circunstancias particulares de la actividad específica y del


entorno empresarial a la luz de los principios anteriores ayudará a concretar las
actuaciones, sin esperar a que se produzcan demandas sociales. Detectarlas a
tiempo e incluso anticiparnos a ellas es clave en el éxito de la gestión empresarial.
Utilizando a modo de guía los diferentes tipos de responsabilidades sociales
apuntadas anteriormente, deberíamos recurrir a todas aquellas fuentes de
información que nos permitan tener un conocimiento de donde estamos e
interrelacionarlas. A continuación se indican las principales:

 La acción social histórica. Es necesario revisar en primer término el nivel de


cumplimiento de la reglamentación y los estándares en prevención de
riesgos laborales, calidad y medio ambiente. Las auditorías sobre estas
materias realizadas por entes independientes pueden ser una valiosa
ayuda. Hay que analizar cuales han sido las políticas empresariales en los
últimos años y como éstas han ido conformando una cultura de empresa
que ha ido interiorizando valores y diferentes niveles de asunción de tipos
de RS.
 Evaluación de demandas sociales y consideración de efectos en los grupos
interesados. En el entorno en el que opera la empresa hay o puede haber
quejas, sugerencias o expectativas más o menos explícitas acerca de la
situación de la empresa, que hay que escuchar con atención, ya que
muchas veces no salen a la luz por desconfianza en su posibilidad de
resolución. Escuchar hasta pequeñas insinuaciones críticas es una manera
de descubrir carencias sobre responsabilidades concretas, aunque hay que
saber discernir los auténticos derechos de las simples reivindicaciones, si
bien todo debe ser registrado. Todo ello tiene una especial aplicación para
concretar y evaluar las responsabilidades secundarias. La consideración de
los grupos interdependientes realmente interesados por la actividad
empresarial, y los efectos que recibe cada uno de ellos ante una
determinada decisión, ayudará a evaluar dichas responsabilidades. Por
ejemplo, el traslado de una planta de producción a otra población afectará a
accionistas (rentabilidad de su inversión), empleados (clima laboral,
traslado o cambio de empresa), directivos (destrucción de equipos,
dificultad de reemplazar trabajadores experimentados), proveedores
actuales (variación de costes de transporte, pérdida de buenos
suministradores), colectividad (pérdida de puestos de trabajo indirectos) y a
otros. Con todos estos datos podremos evaluar las alternativas para
resolver las diferentes RS.
 Estudio de los impactos sociales de la actividad. Es imprescindible
averiguar los efectos resultantes de la actividad empresarial en el medio,
tanto en lo relativo a los grupos sociales como al medio ambiente. En esta
interacción se están generando beneficios mutuos pero también puede
haber inconvenientes o limitaciones derivados de la propia integración o por
carencias propias de unos respecto a los otros. El nivel de desarrollo local
con sus recursos y sus carencias ha de ser cuidadosamente analizado.
Algunos impactos son relativamente fáciles de contrastar por estar muy
localizados o porque hay mucha sensibilidad sobre los mismos, por ejemplo
la contaminación atmosférica en empresas que la producen. En cambio,
otros pueden ser más difusos, como el impacto social de una innovación
tecnológica o el diseño de carreras profesionales de los trabajadores.
 Programas de RS de empresas de interés. Hay que tener en cuenta que
cada empresa es un foco generador de experiencias de RS y muchas de
tales experiencias son positivas, aunque desafortunadamente no sean
conocidas. Es necesario acudir de manera continuada a foros
empresariales, cada vez más frecuentes, promovidos por instituciones
públicas o privadas para debatir experiencias sobre esta materia y sus
diferentes aspectos. Por otra parte, en la bibliografía se apuntan entidades
que publican periódicamente experiencias dignas de conocer.
Evidentemente, las experiencias de RS de nuestros mejores competidores
habrían de ser un punto básico de referencia.

3.10 Evaluación de las responsabilidades


sociales
 

Una vez identificadas las diferentes responsabilidades, unas por ser nuestras
fortalezas, otras por ser nuestras necesidades o debilidades, es necesario
proceder a su evaluación. Se debe tener en cuenta que muchas veces las
primeras nos ayudarán a enfrentarnos mejor a los retos de las segundas. La
primera clasificación de responsabilidades en primarias, secundarias y terciarias
ya nos permite realizar una primera aproximación en su ordenamiento, pero es
necesario incorporar nuevos criterios que permitan ser más precisos en la
evaluación. Dentro de cada tipo de responsabilidades hay factores diferenciales de
su importancia, ya sea por su valor intrínseco, así por ejemplo, un incumplimiento
reglamentario significativo o un mínimo éticamente exigible no debería tener la
misma consideración que algo no exigible legalmente, dentro de las
responsabilidades primarias, o ya sea por otros factores como la propia política de
empresa establecida y la presión de las demandas sociales, sin olvidar el factor
coste.

En la tabla 3.4 se despliega una clasificación desagregada de tales


responsabilidades. Evidentemente, ello se hace con el ánimo de facilitar la
evaluación. La empresa puede cambiar estos términos y ampliar la clasificación si
lo considera conveniente. En todo caso, en un tipo de evaluación como la
presente, aparte de los factores incluidos en la figura, sería conveniente
enriquecer el estudio mediante la aplicación de la técnica de análisis DAFO, por la
cual se consideraría para cada uno de los aspectos, a nivel interno de la empresa
las fortalezas y las debilidades, y a nivel externo las oportunidades y amenazas.

CLASIFICACIÓN

Responsabilidades Clasificación Fundamentos

Incumplimiento de aspectos relevantes de la reglamentación


vigente y de derechos fundamentales. Incumplimiento de valores
Muy Graves éticos mínimos. Incumplimiento de valores éticos o principios
establecidos en la política de empresa, más allá de los mínimos
socialmente permitidos.

Incumplimiento de algún aspecto reglamentado de menor


Primarias relevancia o su cumplimiento incompleto inefectivo.
Incumplimiento de valores ajenos a lo reglamentado. No atender
debidamente a cada uno de los aspectos incluidos como
Graves responsabilidades primarias. Cuando ante uno de tales aspectos
exista una demanda social significativa que pueda repercutir
desfavorablemente en la eficiencia de procesos clave o en la
imagen de empresa, la responsabilidad podría ser considerada
muy grave

Se trata de un incumplimiento o atención indebida a valores


éticos no fundamentales o a aspectos incluidos como
responsabilidades secundarias, que por su vinculación con los
factores de eficiencia de la actividad y de los procesos
productivos, la demanda social existente por los
Muy Mejorables
correspondientes grupos de interés o antecedentes existentes en
su desarrollo y la relativa facilidad de aplicación en costo y
tiempo, la hagan merecedora de tal consideración. También lo
Secundarias serían una atención indebida a aspectos definidos en la política
de empresa considerados como responsabilidades secundarias.

Serían aquellos aspectos en los que no se conjugan los tres


factores de simultaneidad citados en las responsabilidades
Mejorables consideradas muy mejorables, presentes con especial
relevancia: influencia directa en la actividad, demanda social de
grupo de interés y facilidad de aplicación.

Terciarias Se trata de aspectos que responden a intereses de la política de


empresa, expectativas de las partes interesadas o demandas
Muy
sociales relevantes y a su vez su aplicación sea viable sin afectar
Recomendables
al buen funcionamiento de la empresa, contribuyendo a resolver
necesidades sociales, contribuyendo a la imagen de empresa.

Recomendables Serían aquellos aspectos que sin estar incluidos en las


responsabilidades anteriores muy recomendables, las hagan
convenientes por la importancia de la necesidad social existente
y su viabilidad o contribuyan al buen clima laboral y a la buena
relación con grupos de interés.

Tabla 3.4. Clasificación desagregada de las responsabilidades.

3.10.1 Diseño del programa de actuación


 

Una vez evaluadas las responsabilidades estaríamos en condiciones de definir


una política y un programa de trabajo, así como la implementación de una
estrategia proactiva de interés y preocupación por el desarrollo de la RS. Como se
dijo, la respuesta de la empresa a los problemas sociales requiere de una serie de
fases para su implantación gradual. En la primera fase tras la identificación y
evaluación de las responsabilidades habría que definir por parte de la dirección la
política en esta materia. Su consulta a las partes interesadas, en especial a los
representantes de los trabajadores es prioritaria, tras lo cual habría de ser
difundida. Es imprescindible que los trabajadores y los grupos interdependientes
de la empresa conozcan los valores y principios éticos sobre los que se sustenta
la actividad empresarial. La elaboración de un código de ética puede ser una
buena manera de reflejar la política de empresa. Esto es lo que están haciendo
bastantes empresas de tamaño mediano y grande.

En la segunda fase, ya con la intervención de especialistas en la materia y


partiendo de los resultados de la evaluación, habría que considerar los aspectos
técnicos de cada una de las necesidades, el diseño del sistema de datos e
interpretación del medio y la preparación de todos los sistemas de información,
todo ello determinante para poder elaborar un programa de trabajo. La dirección
podría completar las propuestas de los especialistas de acuerdo a las políticas y
estrategias empresariales.

En una tercera fase, la dirección debería implicarse lo suficiente para lograr el


compromiso de la organización generando nuevas expectativas y provocando la
respuesta de las unidades operativas. La estructura debería entender y aceptar su
implicación en materia de RS como problema directo, comprometer recursos y
modificar procedimientos, así como ir incrementando la respuesta ante las
exigencias planteadas.

La política y programas son una guía para la toma de decisiones y para reforzar el
comportamiento responsable en los niveles inferiores de la organización, al menos
en ciertos temas. Los programas serán habitualmente sistemáticos, como la
asistencia médica o de asesoramiento jurídico a los trabajadores, desarrollo de
carreras profesionales, ayuda a recolocación de personal que cause baja en la
empresa, etc., pero puede haber programas ocasionales diseñados para resolver
una situación concreta. En todo caso los programas contarán obviamente con los
recursos necesarios tanto organizativos como de procedimientos y el
correspondiente seguimiento para el control de cumplimiento de sus objetivos y de
su eficacia.

Respecto a la organización cabe reseñar la necesidad de existencia de un


responsable de los programas de trabajo. Podría ser el coordinador del servicio de
prevención de riesgos laborales, siempre que tuviera la sensibilidad social y la
competencia necesaria

La creación de un Comité de dirección que se reúna periódicamente para tratar


exclusivamente estos temas, es una buena manera de lograr un mayor
compromiso de la estructura y un mejor desarrollo de su política. Al mismo tiempo,
es necesario disponer de los mecanismos estables de diálogo con las partes
interesadas. Cuando exista el Comité de Seguridad y Salud en el trabajo, puede
ser éste el órgano paritario de trabajo para el desarrollo de las responsabilidades
sociales con los trabajadores, siempre que cuente con la opinión favorable del
Comité de empresa y no quieran deslindarse algunos aspectos de la RS.

Implantar una estrategia para el desarrollo de la RS en la empresa requiere cuidar


especialmente los cuatro aspectos siguientes:

 La cultura de empresa. Que incluye como es sabido las tradiciones, las


costumbres y los valores compartidos. La dirección cuenta con varios
medios para fomentar un clima de respeto hacia los valores sociales y hacia
los legítimos intereses de los grupos interdependientes. Entre ellos se
incluyen manifestar un verdadero compromiso personal al máximo nivel con
acciones concretas de preocupación social y organización de programas de
formación para todos los miembros de la organización.
 Estructura organizativa. Es imprescindible lograr que todos los directivos
de las unidades operativas por pequeñas que sean estén sensibilizados y
actúen en total coherencia. Su ejemplo es esencial y su actuación no ética
o de incumplimiento de los objetivos establecidos debería generar una
respuesta contundente de la dirección, incluso hasta el despido.
 Seguimiento y control. Es importante disponer en todo momento de
criterios claros y transparentes de evaluación también en este campo.
Precisamente, ante las indefiniciones existentes y los difusos límites de su
alcance, es imprescindible poder razonar y justificar las acciones
emprendidas en pro del beneficio común. A su vez, el seguimiento de las
actuaciones desarrolladas habrá de permitir, no solo introducir las
correcciones dentro del ciclo clásico de mejora continua, sino también
motivar al personal por los logros alcanzados y la calidad de lo realizado,
compartiendo éxitos. Es fundamental el empleo de indicadores de medida,
abordados ampliamente en la bibliografía sobre el tema.
 Comunicación al público de la actuación social. Para ello, por supuesto
deben seguirse criterios de transparencia y veracidad. Pero se requiere de
una comunicación especializada, que permita, utilizando la variedad de
herramientas disponibles y con un enfoque de compartir experiencias,
facilitar el efecto multiplicador, a través de satisfacer a los "stakeholders",
construir confianza y mejorar la imagen corporativa. La memoria anual de
triple base puede ser un buen documento para informar interna y
externamente de lo realizado.

En la figura 3.5, se representa esquemáticamente el esquema de actuación en


materia de RS.

Figura 3.5: Esquema básico de un plan de actuación en materia de R.S.

Como resumen resulta importante destacar que implantar una política de RS


representa a nivel interno de empresa el desarrollo de una cultura, basada en
valores, de eficiencia en el trabajo y al mismo tiempo de respeto a la sociedad.
Afortunadamente, éstos, impregnados de principios éticos, se aprenden y se
acrecientan personal y colectivamente en el trabajo con su practica diaria.

Por el contrario, no cultivarlos y no controlar su cumplimiento, genera


irremisiblemente el deterioro de la organización que puede llegar incluso a su
propia desaparición. De ahí que la empresa puede y debiera ser el marco idóneo
para la autorrealización de todos sus miembros y el desarrollo de una sociedad
más justa y solidaria.

Capítulo 4.- La protección del medio


ambiente en la Responsabilidad Social
Corporativa (RSC)

OBJETIVOS

- Identificar el papel que tiene la protección del medio ambiente dentro de la responsabilidad social de las
empresas.

- Conocer los principales problemas ambientales del mundo y las etapas transitadas en la protección
ambiental.

- Argumentar los aspectos esenciales de las estrategias empresariales, que permiten dar respuesta a los
problemas ambientales y los enfoques de actuación en el plano ambiental.

- Caracterizar las principales normas ambientales estructuradas existentes, y valorar la importancia de la


certificación ambiental de las empresas.

4.1 Aspectos generales sobre la


protección del medio ambiente
 

La literatura técnica aporta un número importante de definiciones para los términos


de ambiente y de sistema de gestión ambiental. El ambiente puede definirse
como el conjunto formado por los recursos naturales, culturales y el espacio rural y
urbano, que puede verse alterado por agentes físicos, químicos, biológicos, o por
otros factores debido a causas naturales o actividades humanas, todos ellos
susceptibles de afectar, directa o indirectamente, las condiciones de vida del
hombre y el desarrollo de la sociedad. El Sistema de Gestión Ambiental
(SGA) es identificado como aquella parte del sistema general de gestión que
comprende la estructura organizativa, las responsabilidades, las prácticas, los
procedimientos, los procesos y los recursos para determinar y llevar a cabo la
política ambiental.

Un sistema de gestión ambiental (SGA) permite a una organización alcanzar y


mantener un funcionamiento de acuerdo con las metas que se ha establecido, y
dar una respuesta eficaz a los cambios de las presiones reglamentarias, sociales,
financieras y competitivas, así como a los riesgos ambientales. Este aporta las
bases para encauzar, medir y evaluar el funcionamiento de esta importante
actividad, con el fin de asegurar que el desempeño de las organizaciones se lleve
a cabo de una manera consecuente con la reglamentación aplicable y con la
política ambiental definida por los estados.

Definir una política ambiental es un paso clave dentro de la implantación de un


SGA, así como lo primero que las organizaciones se tienen que plantear. La
política ambiental es la declaración de los objetivos y principios generales de
acción hacia el medio ambiente. Está definida a niveles estratégicos y debe
contener como elementos centrales:

 Un compromiso de cumplir con todas las regulaciones ambientales que


afecten a las organizaciones.
 Un compromiso de mejora continua de la actuación ambiental.

La política ambiental será el motor que impulse el SGA, y deberá estar definida de
manera clara y comprensible para todo tipo de personas.

Un SGA pretende:

 Ser una fuente de beneficios económicos, gracias a la optimización del uso


de recursos naturales, a la reducción de residuos generados y a la
disminución de materiales consumidos improductivamente.
 Integrarse con otros sistemas de gestión, como puedan ser los de calidad.
 Estimular el uso de la mejor tecnología disponible, siempre que ésta sea
adecuada y económicamente viable.

Es necesario que la gestión ambiental suponga un cambio en la concepción de las


organizaciones y un compromiso de mejora continua, en el que se incluyan todos
los aspectos que tengan repercusión en la protección ambiental. Se debe optar
por unos procedimientos integrados donde se consiga una protección preventiva
del ambiente, así como un mayor rendimiento de la actividad y un aumento de la
competitividad.

Para que un SGA sea eficaz, es imprescindible que llegue a ser un factor
totalmente integrado de los sistemas de gestión empresariales, logrando además
la implicación de todo el personal en las diferentes organizaciones donde se
implemente.
Para la realización de una correcta gestión ambiental es necesario:

- Definir una política ambiental por el estado y difundirla en todos los niveles de la sociedad.

- Fijar unos objetivos y metas cuantificados y establecer los medios necesarios para alcanzarlos.

- Implantar la organización adecuada y fijar responsabilidades.

- Establecer los mecanismos y procedimientos para alcanzar los objetivos.

- Adquirir un compromiso de mejora continua.

- Cumplir con toda la normativa que sea de aplicación.

- Evaluar y controlar de forma continua los efectos ambientales existentes.

- Educar a la población para que comprendan la importancia de realizar correctamente las actividades que
tienen incidencia ambiental.

- Establecer procedimientos de control para reducir el impacto ambiental de las actividades que lo afecten.

- Definir e implementar prácticas de gestión correctas.

- Registrar y documentar todos los aspectos relativos a la gestión ambiental.

- Someter el sistema a auditorías periódicas, internas y externas.

- Divulgar los resultados que se obtengan entre toda la población.

El llevar a cabo una correcta gestión ambiental se está convirtiendo hoy en día en
una práctica cada vez más extendida y necesaria en muchos países que buscan la
sostenibilidad de su desarrollo, esto es fruto de un cambio progresivo de
mentalidad, donde la gestión ambiental no se ve como un gasto inútil para los
estados y las empresas que la pongan en práctica, sino como una fuente de
beneficios y de ahorro, así como un elemento de competitividad y pilar importante
de la responsabilidad social de las organizaciones.

Con el propósito de realizar la caracterización desde el punto de vista ambiental,


se deben considerar un sistema de dimensiones variables e indicadores que
pueden propiciar su evaluación. Estos términos son definidos a continuación:

Dimensiones: Son esferas del modo de vida históricamente configurado en el


ámbito social, las cuales deben ser objeto de diagnóstico y acción.

Variable ambiental: Elemento del ambiente susceptible de ser medido o evaluado


por diferentes métodos cualitativos o cuantitativos.
Indicadores ambientales: Constituyen una herramienta indispensable para el
trabajo ambiental, pues permiten evaluar los avances o retrocesos que se
produzcan y tomar decisiones.

Entre las principales variables ambientales consideradas para desarrollar las


investigaciones sobre esta área de las ciencias, se destacan las siguientes.

PRINCIPALES VARIABLES AMBIENTALES

Ambiente natural Ambiente socio-económico Ambiente formativo

Población.
Geología.
Servicios. Nivel de conocimiento.
Geomorfología.
Transporte. Nivel de información.
Hidrología.
Vivienda. Nivel de tratamiento de los
Salud.
Suelos.
Economía.
Clima. Problemas y las potencialidades de la comunidad.
Tradiciones.
Paisaje.
Cultura.
Creencias.
Tabla 4.1. Principales variables ambientales para desarrollar investigaciones.

4.2 Los principales problemas


ambientales en el mundo de hoy
 

La pobreza obliga a las personas y las naciones, especialmente en el tercer


mundo, a que participen en muchas prácticas insostenibles y ecológicamente
perniciosas. Los pobres que buscan el sustento diario y las naciones
empobrecidas que necesitan utilidades derivadas de la exportación para pagar su
deuda, explotan en demasía sus recursos naturales ya sean bosques, recursos
minerales, etc.

Se cultiva y se dedica al pastoreo excesivo tierras ecológicamente frágiles e


inconvenientes para la agricultura. Esa utilización conduce a la erosión de los
suelos, agotamiento de las reservas hídricas, el menor rendimiento de las
cosechas y la desertificación.

Las mujeres y niños pobres dedican varias horas cada día a recoger y transportar
leña y agua potable, tiempo y energía que podrían dedicar mejor a la educación, el
desarrollo de la comunidad y la estructuración de buenas relaciones familiares. La
degradación del suelo y la pobreza en las zonas rurales inducen también a la
migración en masa hacia zonas urbanas ya superpobladas, en las cuales la falta
de agua pura, de sistemas de tratamiento de aguas residuales y de recogida de
desechos son factores que contribuyen a que se propaguen enfermedades y se
contaminen las aguas de consumo humano.

La pobreza (vinculada con tasas altas de mortalidad infantil), hace que las familias
decidan tener más hijos con el fin de asegurar la supervivencia de algunos que
puedan más adelante percibir salarios.

Es posible vincular la pobreza a la decisión de las naciones pobres de adoptar el


modelo de desarrollo utilizado por el mundo industrializado, que supone la
difundida utilización de tecnologías que generan contaminación, métodos de
cultivo con gran densidad de productos químicos y una gran diversidad de
prácticas que desperdician energía y recursos naturales.

Por otra parte, la pobreza ha sido identificada como uno de los principales
obstáculos para el desarrollo ambientalmente seguro, pues la mayoría de los
pobres (60%) viven en áreas vulnerables desde el punto de vista ecológico. En las
naciones subdesarrolladas alrededor de 1000 millones de personas carecen de
suministro de agua potable y 700 millones no tienen acceso a los servicios de
saneamiento, como promedio 17 millones de personas mueren al año por contraer
enfermedades infecciosas y parasitarias, como diarrea, malaria y tuberculosis,
unos 800 millones presentan déficit alimentario; casi 1000 millones (35% de la
población adulta) son analfabetos; alrededor de un tercio de la población total
(unos 1 300 millones de personas) se hallan en condiciones de absoluta pobreza;
850 millones de personas viven en áreas afectadas por la desertificación y podría
haber 15 millones de refugiados ambientales en el corto plazo.

Aquejan a los países subdesarrollados problemas ambientales, tales como el


recalentamiento del planeta y el agotamiento de la capa de ozono, que hasta
ahora habían sido resultado en gran parte de las actividades económicas en las
naciones desarrolladas. Los países pobres carecen de recursos económicos que
les permitan adoptar tecnologías y prácticas de desarrollo sostenible más costosas
y racionales desde el punto de vista ecológico. Aparte de los costos ambientales y
humanos que supone, la pobreza contribuye a intensificar la tirantez social, la
inestabilidad política y los conflictos militares.

Gran parte del mundo subdesarrollado es presa de un ciclo de pobreza y


degradación ambiental, agravado por un ambiente económico internacionalmente
cada vez menos favorable. A medida que los pobres explotan su medio ambiente
con el propósito de sobrevivir, socavan la base de recursos naturales de la que
depende en última instancia su desarrollo económico. Esos países carecen de los
recursos financieros que les permita hacer frente a las necesidades de sus
poblaciones en aumento. Los costos a corto plazo adicionales que supone la
adopción de prácticas de desarrollo sostenible están fuera del alcance de esos
países.

La situación empeora por la deuda externa que han contraído muchos países
subdesarrollados con la banca internacional. Los costos del servicio de la deuda
de que son responsables estos países en su conjunto alcanzaron una cifra de más
de 35 000 millones de dólares por año en los finales del pasado siglo, en tanto que
los precios que pagaron los países industrializados por los artículos de exportación
producidos por los países subdesarrollados cayeron notablemente, a la vez que
erigieron barreras comerciales.

Es cada vez más frecuente que en reducción del ritmo económico varios países
desarrollados hayan dedicado su atención a la necesidad de consagrar recursos
financieros a las necesidades internas. Algunos de los gobiernos donantes desean
cambiar la dirección de la asistencia corriente hacia actividades ambientalmente
sostenibles en los desarrollados, en lugar de aumentar la ayuda que conceden.
También se ha conversado acerca de las condiciones que deberían fijar para la
asistencia financiera, en qué forma se habrían de administrar los fondos y la
manera de facilitar la adquisición por parte de los países subdesarrollados de la
tecnología necesaria para el desarrollo sostenible. Concretamente la distancia
entre el primer mundo y el tercero cada vez es más grande.

Otro de los problemas es la acumulación de "gases de efecto invernadero", tales


como anhídrido carbónico, el metano, el óxido nitroso y los clorofluorocarbonos
(CFC), que retienen el calor solar, provocando el recalentamiento global.

Según estimados, el 49% de los gases de efecto invernadero es aportado por el


sector energético, 24% por la industria, el 14% por la deforestación y 13% por la
agricultura. Sólo el sector energético emite unos 21 mil millones de toneladas de
CO2 por año, el 70% asociado al uso de combustibles fósiles. Los países
altamente industrializados con sólo el 15% de la población mundial aportan más
del 50% de las emisiones de este gas a la atmósfera.

El principal aporte de las naciones subdesarrolladas al efecto invernadero ocurre


por la vía de las emisiones de CO2 asociadas a la deforestación. Este proceso es
provocado por la utilización de la leña como combustible en los países del Tercer
Mundo. En la actualidad el 70% de la población de los países subdesarrollados
utiliza la leña con fines energéticos, y se estima que para el año 2 007 alrededor
de 2 450 millones de personas vivan en áreas de grave escasez de leña.

Entre las consecuencias posibles se cuentan el incremento de la temperatura


media global entre 1,5 y 4,5 ×C, el aumento del nivel del mar, (de 30 a 50 cm para
el año 2025 y alrededor de 1 m para el año 2050) que amenazará las islas más
bajas y la zona del litoral, la desertificación, alteraciones en los fenómenos de las
estaciones, condiciones climáticas extremas, tales como monzones y regímenes
de lluvias imprevisibles, con extremos de sequía e inundaciones.

Se estima que la destrucción de la capa de ozono está causando daños a los


cultivos, al plancton oceánico y a los ecosistemas más sensibles, con una mayor
incidencia de cánceres cutáneos, cataratas y enfermedades del sistema
inmunológico.
Debido a la contaminación del aire se producen lluvias, niebla y polvos, con un
grado anormal de acidez. Esta es la forma más común de contaminación
ambiental aérea y causa importante de la muerte de animales y plantas.

El ozono que se encuentra a nivel del suelo, el monóxido de carbono y otros


contaminantes continúan empeorando la calidad del aire en las hacinadas zonas
metropolitanas del mundo y son causa o contribuyentes de una serie de dolencias
respiratorias y de la salud en general, con resultados a menudo fatales.

Debido a la degradación ambiental están desapareciendo rápidamente especies


de plantas y animales, ecosistemas y material genético. La diversidad biológica es
la expresión utilizada para descubrir la variedad de la vida sobre la tierra. Su
pérdida pone en peligro la delicada trama interdependiente de la ecología, que es
el sostén de la vida en el planeta y que privará a los seres humanos de sustancias
valiosas para tratamiento médico, materiales genéticos para la biotecnología y
variedades alimentarías para mejorar la producción de cultivos. Muchas personas
afirman que las especies y los ecosistemas tienen un derecho intrínseco a
subsistir, sean o no útiles para los seres humanos, con lo cual la extinción de las
especies constituirá una cuestión ética.

La rápida desaparición de la selva, en particular de los bosques lluviosos


tropicales, causa la pérdida de un sinnúmero de especies de insectos, aves y otras
formas de la vida animal y vegetal, además contribuye a una erosión generalizada
de los suelos, que conduce a la desertificación y la pérdida de tierras aptas para la
producción de alimentos y causa daños en las cuencas hídricas, lo que a su vez
ocasiona inundaciones y aluviones, poniendo en peligro el suministro de agua
potable. A menudo el resultado es una tierra degradada que ya no es apta para las
actividades agrícolas o económicas.

La deforestación también reduce el número de árboles en el planeta que actúan


como "sumideros" de anhídrido carbónico y otros "gases del efecto invernadero"
que atrapan el calor y que son producidos por los automóviles, las fábricas y las
centrales de energía de todo el mundo. Sin este efecto moderador, cabe esperar
una exacerbación del calentamiento del planeta. Las consecuencias posibles del
cambio climático comprenden la desertificación, el fracaso de los cultivos, ritmos
climáticos impredecibles y el aumento del nivel de los mares.

Unos 3500 millones de hectáreas de tierras productivas están siendo afectadas


por la desertificación, un tercio de ellas de manera severa lo cual significa una
amenaza para los medios de vida de 850 millones de personas.

Generalmente, la pérdida de los bosques y selvas despoja a los pueblos indígenas


de sus hogares, de sus fuentes de sustento y su patrimonio cultural. Cuando se
trasladan a otras zonas, a menudo no son capaces de crear nuevamente un modo
de vida sostenible.
Otro de los grandes problemas es el agua pura, cada vez es más escasa para la
agricultura, la industria y el uso del hombre. La demanda mundial de este
elemento indispensable y finito está dejando muy atrás las cantidades disponibles
que se desperdician o se contaminan con las aguas residuales, la salinización, los
productos químicos tóxicos, los metales pesados y otros contaminantes nocivos.
Estos efectos se dejan sentir tanto en las aguas subterráneas como en las aguas
superficiales.

La contaminación del agua pura se manifiesta en la incidencia de enfermedades


transportadas por ella misma, como son la disentería, la fiebre tifoidea y el cólera.
Induce asimismo el desarrollo económico más lento, peores condiciones de vida y
frecuentes conflictos regionales. Se teme que el cambio del clima en el mundo
vaya a tener repercusiones sobre los recursos hídricos no contaminados. La
contaminación del agua es igualmente uno de los elementos que contribuye al
empobrecimiento de la diversidad biológica.

Los océanos y zonas costeras tales como pantanos, estuarios y arrecifes coralinos
forman el hábitat de una abundante diversidad de vida animal y vegetal,
constituyen las fuentes principales de alimentos para la mitad de la población del
mundo, así como de los elementos fundamentales del medio ambiente vivo del
planeta. A raíz de prácticas ecológicamente irracionales se les está infligiendo
daños quizás irreparables.

Los daños directos se verán exacerbados por los efectos de la destrucción de la


capa de ozono; la perniciosa radiación ultravioleta aniquila el plancton, base de las
cadenas de alimentos marinos y del aumento del nivel de los océanos provocado
por el calentamiento de la atmósfera.

Un resumen de los problemas ambientales de forma cuantificada aparece en el


siguiente cuadro de Datos Estadísticos y Proyecciones de Organismos
Multilaterales de la ONU (año 2005), publicado en el Diplomado de Gestión
Ambiental de la Universidad Tecnológica Centroamericana, Honduras, Dr. C.
Ernesto Negrín Sosa.

PROBLEMAS AMBIENTALES Y SU EXPRESIÓN

Problemas ambientales Su expresión cuantificada

Están en absoluta pobreza. 1300 millones de personas.

Viven en áreas vulnerables ecológicamente. 60% de la población pobre.

Carecen de suministro de agua potable. 1000 millones de personas.

No tienen acceso a servicios de saneamiento. 700 millones de personas.


Presentan déficit alimentario.
800 millones de personas.

Son analfabetos.
1000 millones de personas.

Viven en zonas afectadas por la desertificación.


850 millones de personas.

Mueren al año de enfermedades infecciosas.


17 millones de personas.

Serán posibles refugiados ambientales a corto


15 millones de personas.
plazo.

Aportan el 50% de las emisiones de gas a la


Los países industrializados (15% población
atmósfera.
mundial).

70% de la población usa leña con fines energéticos.


En los países subdesarrollados.
Tabla 4.2. Expresión cuantitativa de los problemas ambientales.

4.3 De Estocolmo a Río, etapas en la


protección ambiental
 

Los primeros pasos dados por el hombre para la protección de la naturaleza y el


aprovechamiento racional de los recursos naturales se dieron en 1972, en
Estocolmo, en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Humano.

La Conferencia de Estocolmo estableció una serie de principios sobre la gestión


ecológicamente racional del ambiente de nuestro planeta, sumó al ambiente en
forma firme e irrevocable a los planes y programas mundiales y llevó a la creación
del Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA), concebido
como el principal agente catalizador de la cooperación internacional en materia de
temas ecológicos. También fue el primer foro en el que los dirigentes mundiales y
la mayor parte del resto del mundo discutieron por primera vez sobre formas de
desarrollo sostenible desde el punto de vista ecológico y que al mismo tiempo
posibilitan el progreso económico, además de satisfacer las necesidades del
presente sin poner en peligro la capacidad de satisfacer las de las generaciones
futuras.

En años posteriores sin embargo poco fue lo que se hizo para integrar la
dimensión ambiental o el concepto de desarrollo sostenible a las políticas y planes
de desarrollo económico. Mientras tanto, el ambiente mundial continuó
deteriorándose y siguieron aumentando las diferencias económicas y sociales
entre los países industrializados y los llamados países en desarrollo.
En 1987 la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo de las Naciones
Unidas revitalizó el concepto de desarrollo sostenible al publicar Nuestro futuro
común, más conocido como el Informe Brundtland, en honor a la Primera Ministra
de Noruega, Gro Harlem Brundtland, que presidió la comisión. Ese informe de
importancia histórica demostró la necesidad apremiante de poner en práctica
formas o modelos de desarrollo sostenible tanto en los países industrializados
como en los países subdesarrollados, y señaló además que las circunstancias
enormemente distintas en las que los países deben llevar a cabo la transición al
desarrollo sostenible imponen desventajas especiales a los pobres y
responsabilidades especiales a los ricos. El informe aconsejó que se realizaran
reuniones regionales y mundiales para promover la integración del medio
ambiente y el desarrollo.

El 22 de diciembre de 1989, la Asamblea General de Naciones Unidas aprobó la


resolución 44/228, que convocó a una reunión mundial sobre temas del desarrollo
y el medio ambiente. De acuerdo con la Asamblea, la Conferencia debía elaborar
estrategias y medidas destinadas a detener y resolver las consecuencias del
deterioro del medio ambiente dentro del contexto de mayores esfuerzos
nacionales e internacionales para promover en todos los países el desarrollo
sostenible. Ese fue el comienzo de la ruta a Río, un intento sin precedentes para
trazar un curso sostenible y más optimista para el futuro de la humanidad.

4.4 Estrategias empresariales para


contrarrestar los problemas ambientales
 

El desarrollo sostenible significa un cambio de rumbo en dirección a la


ecoeficiencia y tendrá efectos positivos, tanto en el aspecto económico como
ecológico, redundando en marcadas ventajas de competitividad.

Aunque recientemente algunos autores han puesto en tela de juicio esta


posibilidad de conseguir aumentos de eficiencia a través de estrategias
ambientales, tachándoles de proyectos poco realistas, otros autores defienden las
estrategias ambientales como un modo de aumentar la eficiencia y competitividad
empresarial.

En realidad, las acciones ambientales están dejando de ser una demanda social
para convertirse en una exigencia económica y empresarial, que se traduce en el
fomento de productos y procesos ecológicos como elemento de competitividad, en
un mercado cada vez más globalizado y "despiadado", que posibilita la obtención
de mayores cuotas de participación, a la vez que satisface las nuevas y rigurosas
normas ambientales de los gobiernos y clientes, llegándose a cuestionar, en
algunos casos, si se trata de exigencias ambientales o un proteccionismo
encubierto.
Como respuesta a las exigencias ambientales se han elaborado programas que
consideran cuatro vías para la mejora de este importante ámbito:

 La primera consiste en fomentar la actuación voluntaria de los participantes


en el mercado.
 La segunda se ocupa de los acuerdos sobre el ambiente, que obliguen a las
empresas a observar un comportamiento ambiental básico.
 La tercera introduce el objetivo empresarial de conseguir beneficios como
incentivo para una actuación ecológicamente razonable.
 La cuarta consiste en aumentar el factor de riesgo económico de la
producción perjudicial para el ambiente, mediante una mayor
responsabilidad legal.

Por otra parte, los autores más reconocidos en la temática proponen para la
reducción del daño al ambiente, aplicables a los insumos, a los procesos de
fabricación y a la producción final, los siguientes principios básicos:

 Evitar las causas de tensiones ecológicas mediante la utilización de


estrategias preventivas.
 Adoptar estrategias de reducción, para minimizar la tensión ecológica.
 Adoptar estrategias de aprovechamiento, que implican volver a introducir en
el sistema lo producido como insumo, siempre que sena apropiadas
técnica, económica y ecológicamente.
 Adoptar estrategias de eliminación de los residuos inevitables para
asegurar una eliminación apropiada y no contaminante.
 Las grandes líneas de actuación de la política ambiental en los países
desarrollados se pueden resumir en cuatro puntos fundamentales:
 Aplicación del principio de "el que contamina paga".
 El traslado de las actuaciones desde el campo de la reparación al campo de
la prevención.
 El paso de una política de procesos (basada en el control y regulación de
los procesos productivos) a una política de productos.
 La mayor preponderancia de los instrumentos económicos frente a los
normativos.
 Los principales problemas ambientales son externalidades negativas
impuestas a terceros. En otras palabras, el costo de las actividades
realizadas por una parte lo sufragan otras partes que no intervienen
directamente en el proceso de producción o consumo que ha originado
estos aspectos externos.

Por tanto si ha de hallarse una solución a los problemas ambientales es


importante que los causantes de los mismos sean responsables en términos
monetarios del daño causado. Esto equivale a adoptar el principio de "el que
contamina paga", o sea, que el contaminador debe asumir el costo de las medidas
que reducen la contaminación y no el Estado o la sociedad. La aplicación de este
principio permite que cada empresa pueda incluir los costos ambientales,
contemplándolos dentro de sus costos de producción. Bajo esta óptica la
responsabilidad social corporativa puede manifestarse mas allá de los conceptos y
las palabras en acciones de respuesta a los problemas ambientales particulares
en cada organización.

No obstante, existen diferencias en las formas de instrumentar el principio en los


países que lo han aplicado, acorde con las peculiaridades específicas de cada
país, con la fuerza de los grupos y sectores defensores del medio ambiente y con
los intereses de los grandes grupos empresariales.

Una de las actividades empresariales donde la degradación del medio ambiente


influye notablemente es el turismo, pues en buena medida los elementos
ambientales conforman de forma significativa los atractivos turísticos, lo cual ha
implicado el necesario desarrollo de nuevas estrategias que permitan contrarrestar
los crecientes problemas medioambientales que inciden directamente sobre esta
actividad.

En la figura 4.1 se ilustra el papel del medioambiente en el turismo moderno y la


transición que ha experimentado el aspecto medioambiental bajo la óptica del
turismo.

Figura 4.1: Papel del medioambiente en el turismo moderno y su transición.

4.5 Perspectiva de actuación desde el


enfoque de reparación al de prevención
 
Tradicionalmente, en el enfoque que se ha seguido para realizar el ordenamiento
ambiental, primero se genera la contaminación y después se considera las formas
para reducirla, aplicando tecnologías de fase final. Una producción más limpia
exige un nuevo enfoque que priorice las oportunidades de prevención de la
contaminación antes de recurrir a medidas para contrarrestar los efectos de la
contaminación.

La nueva jerarquía para el ordenamiento ambiental considera el siguiente orden


de acciones: prevención, reducción de la contaminación, reutilización y reciclado,
tratamiento con recuperación de materiales o energía y evacuación final, a lo largo
de toda la cadena que va desde el proveedor al consumidor final, incluyendo las
acciones posteriores a su consumo o utilización.

Según informes internacionales sobre el estado del medio ambiente, producir


limpio solo aumenta los costos entre un 2%-5%, mientras que descontaminar
puede elevar los costos entre un 10%-15%. Una producción más limpia requiere
de la gestión empresarial, la adopción de un enfoque basado en la prevención de
la contaminación, que se conceda prioridad al uso eficiente de los recursos, a la
sustitución de materiales y la reformulación de productos, para lograr los que sean
"amigos" del medio ambiente; a la modificación de procesos y el rediseño de
equipos buscando tecnologías poco contaminantes; al reciclaje y la reutilización y
a recurrir a fuentes de energía y materias primas renovables.

En la mayoría de los casos una actividad de "producción limpia" va a dar lugar a


mejoras en el rendimiento del proceso y en la calidad del producto final. Desde
este punto de vista se pueden integrar soluciones ambientales dentro del
programa de calidad total de la empresa como un factor más de investigación.

En definitiva, se trata de contemplar la producción limpia como un proceso de


mejora continua, de modo que los productos y procesos limpios se redefinan
continuamente, buscando que los procesos avancen hacia la eliminación de los
residuos y la contaminación y, que los productos se administren durante todo su
ciclo de vida (desde la introducción al declive), requiriéndose que la investigación y
el desarrollo se centren en el proceso completo: del diseño al posible reciclaje,
reutilización o revalorización de los materiales.

Enfoque de Prevención ambiental versus Enfoque de reparación.

ENFOQUES

Enfoque de reparación Enfoque de prevención

1. Se genera la contaminación. 1. Prevención.

2. Se consideran las formas de reducirla con tecnologías 2. Reducción de la contaminación.


de fase final.
3. Reutilización y reciclado.

4. Tratamiento con recuperación de materiales


y energía.

5. Evacuación final.
Tabla 4.3. Enfoques de reparación y de prevención.

4.6 La Responsabilidad Social


Corporativa (RSC) en la prevención y
control de la contaminación
 

La industrialización y el desarrollo económico han provocado un grupo de efectos


negativos (contaminación atmosférica, vertidos a mares y ríos, residuos tóxicos,
etc.) sobre el ambiente que, desde hace unos años, se están empezando a tener
en cuenta. Desde los años ochenta del siglo pasado, la sociedad, los gobiernos y
las empresas están empezando a tomar medidas más efectivas al respecto
identificando en forma primaria los aspectos e impactos ambientales para accionar
de forma proactiva en la gestión del ambiente como pilar fundamental de la
responsabilidad social de las organizaciones. Conceptualmente se define que:

Aspectos Ambientales: Son los elementos o características de una


actividad, producto o servicio susceptibles de interactuar con el ambiente.
Impactos Ambientales: Consiste en las transformaciones o cambios que se
producen en el medio a causa de un aspecto ambiental.
ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES

Aspectos ambientales Impactos ambientales

- Residuos. - Contaminación del suelo.

- Aguas residuales. - Contaminación del medio hídrico.

- Emisiones atmosféricas. - Contaminación atmosférica.

- Ruidos. - Contaminación acústica.

- Consumo de energía. - Generación de olores.

- Consumo de agua. - Consumo de recursos no renovables.


Tabla 4.4. Aspectos e impactos ambientales.
Resalta como un objetivo priorizado en este entorno, el lograr un equilibrio entre la
actividad económico productiva y la protección ambiental. Para ello hay que
integrar el factor ambiental dentro de un sistema de gestión multilateral donde
estén implicados los diferentes factores de la sociedad. Esta política tiene costos,
pero también notables beneficios, ya que puede ser considerada una ventaja
competitiva para los sectores que la implementen, mejorando, así, su imagen
corporativa. Esto se debe a que existe una creciente preocupación por parte de los
consumidores, que poseen una mayor concienciación por la problemática
ambiental. Así pues, aquellas organizaciones que añadan a sus productos o
servicios un certificado de calidad ambiental se verán favorecidas por esta
situación.

La creciente sensibilización respecto al efecto de las actividades humanas en el


ambiente y la salud pública ha dado lugar a la utilización de diferentes métodos y
tecnologías para reducir los efectos de la contaminación.

Resulta necesario evaluar los impactos negativos sobre la calidad del agua, la
atmósfera y el suelo. No resulta suficiente con proteger la atmósfera eliminando
gases de combustión nocivos si por otro lado estos contaminantes son
transferidos al suelo por unas prácticas inadecuadas de tratamiento de residuos
sólidos. Se impone, por lo tanto, la utilización de soluciones integradas para
distintos medios.

La rápida industrialización ha dado lugar a innumerables accidentes que han


contaminado los recursos terrestres, atmosféricos y acuáticos con materiales
tóxicos y otros contaminantes, amenazando a las personas y los ecosistemas con
graves riesgos para la salud.

El uso cada vez más generalizado e intensivo de materiales y energía ha originado


una creciente presión en la calidad de los ecosistemas locales, regionales y
mundiales. Antes de que se emprendiera un esfuerzo concertado para reducir el
impacto de la contaminación, el control ambiental apenas existía y se orientaba
principalmente al tratamiento de residuos para evitar daños locales, aunque
siempre con una perspectiva a muy corto plazo.

Sólo en aquellos casos excepcionales en los que se consideró que el daño era
inadmisible se tomaron medidas al respecto. A medida que se intensificó el ritmo
de la actividad industrial y se fueron conociendo los efectos acumulativos, se
impuso el paradigma del control de la contaminación como principal estrategia
para proteger al ambiente.

Dos conceptos sirvieron de base para este control:

Capacidad de asimilación: Reconoce la existencia de un cierto nivel de


emisiones al medio ambiente sin efectos apreciables en la salud humana y
ambiental.
Principio de control: Supone que el daño ambiental puede evitarse
controlando la forma, la duración y la velocidad de la emisión de
contaminantes al ambiente.

Como parte de la estrategia del control de la contaminación, los intentos de


proteger el ambiente han consistido principalmente en aislar los contaminantes y
en utilizar depuradoras y filtros en las fuentes emisoras. Estas soluciones,
orientadas a objetivos de calidad ambiental o límites de emisión específicos para
un medio, se han dirigido especialmente a eliminar los puntos de vertido de
residuos a determinados medios (aire, agua, tierra).

Los métodos para controlar la contaminación han demostrado una gran eficacia,
especialmente los de ámbito local. Para su aplicación es preciso analizar de forma
sistemática la fuente y la naturaleza de la emisión o el vertido en cuestión, su
interacción con el ecosistema y el problema de contaminación ambiental que debe
solucionarse, para a continuación elegir las tecnologías más adecuadas que
permitan reducir y vigilar estos impactos por contaminación.

Sobre el control de la contaminación atmosférica, diversos autores analizan la


importancia y las implicaciones de la adopción de un enfoque integrado de la
evaluación y el control de las fuentes localizadas y dispersas de contaminación
atmosférica.

Además examinan también los retos (y oportunidades) a los que se enfrentan los
países que han experimentado una rápida industrialización sin aplicar una política
firme de control de la contaminación desde el inicio de su desarrollo industrial.

Otro punto de vista considera y analiza los métodos que se utilizan en los modelos
de dispersión de los contaminantes atmosféricos para determinar y caracterizar la
naturaleza de los problemas de contaminación. Estos modelos son fundamentales
para saber qué controles deben adoptarse y evaluar su eficacia. A medida que se
han conocido mejor los impactos potenciales, la valoración de los efectos ha
pasado del ámbito local al regional y después al mundial.

Bajo estos preceptos se deben valorar las posibilidades de los equipos y métodos
utilizados para supervisar la calidad del aire, estudiar los posibles problemas de
contaminación y evaluar la eficacia de las medidas de control y prevención
aplicadas. Se deben además considerar sistemáticamente los tipos de control de
contaminación atmosférica que existen en la actualidad y los aspectos que deben
tenerse en cuenta para elegir el método de control más adecuado.

El problema del control de la contaminación del agua es abordado ampliamente en


la bibliografía ambiental. Las aguas naturales de nuestro planeta pueden ser
contaminadas por fuentes localizadas, dispersas y discontinuas. Los fundamentos
del control de la contaminación acuática y los diferentes criterios que pueden
aplicarse para diseñar los programas de control explican también la forma en que
las masas de agua reciben los vertidos y cómo ésta puede analizarse y evaluarse
para valorar y controlar los riesgos.

Bajo la óptica del control de la contaminación, los residuos se consideran como un


subproducto no deseado del proceso de producción que debe controlarse para
garantizar que los recursos de tierra, agua y aire no sean contaminados por
encima de unos niveles considerados como aceptables.

En respuesta a las numerosas evidencias de la grave contaminación producida


por el tratamiento descontrolado de los residuos, algunos gobiernos han adoptado
normativas para imponer unas prácticas aceptables de recogida, tratamiento y
eliminación de residuos y garantizar la protección del ambiente.

En algunos estados se ha prestado una especial atención a la definición de los


criterios de un vertido sin riesgos para el medio ambiente basados en vertederos
controlados, incineración y tratamiento de residuos peligrosos. Para evitar una
posible sobrecarga ambiental y los costos asociados a la eliminación de residuos y
para promover una gestión más cuidadosa de unos recursos escasos, cada vez se
está dedicando mayor atención a la minimización y el reciclado de los residuos.
Los especialistas del tema proponen al reciclaje como la mejor estrategia para el
tratamiento de los residuos.

El control de las fuentes emisoras conlleva el riesgo de transferir la contaminación


de un medio a otro, donde pueden causar problemas ambientales igual de graves,
o incluso acabar actuando como fuente indirecta de contaminación para el mismo
medio.

Aunque menos caro que las acciones correctoras, el control de las fuentes
emisoras puede aumentar considerablemente los costos de los procesos de
producción sin añadir valor alguno. Asimismo, este tipo de controles conlleva unos
costos adicionales derivados del obligado cumplimiento de las normativas
vigentes.

Aunque el control de la contaminación ha logrado éxitos considerables en la


resolución a corto plazo de problemas de contaminación de ámbito local, su
eficacia ha sido menor para solucionar los problemas acumulativos que se
detectan cada vez más en el ámbito regional, como por ejemplo la lluvia ácida, o
mundial, ilustrado con la destrucción de la capa de ozono.

El objetivo de un programa de control de la contaminación ambiental orientado a la


salud es promover una mejor calidad de vida reduciendo la contaminación al
menor nivel posible. Los programas y políticas de control de la contaminación
ambiental, cuyas implicaciones y prioridades varían de un país a otro, abarcan
todos los aspectos de la contaminación (aire, agua, tierra, etc.) y requieren la
coordinación entre distintas áreas, como desarrollo industrial, planificación
urbanística, desarrollo de recursos hídricos y políticas de transporte.
Entre los métodos de prevención de la contaminación más utilizados, destacan las
tecnologías limpias y la reducción del uso de sustancias tóxicas para eliminar los
riesgos para la salud de los trabajadores.

La prevención de la contaminación se está imponiendo como estrategia preferida,


así como su relación con otros métodos de control ambiental. Esta estrategia es
fundamental para promover el desarrollo sostenible, una necesidad ampliamente
reconocida desde la creación de la Comisión de Comercio y Desarrollo de las
Naciones Unidas en 1987, y respaldada en la Conferencia de las Naciones Unidas
sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (CNUMAD) en 1992.

La prevención de la contaminación se centra directamente en la utilización de


procesos, prácticas, materiales y fuentes de energía que eviten o reduzcan al
mínimo la creación de contaminantes y residuos en la fuente, en lugar de tener
que recurrir a otras medidas de control.

Aunque el compromiso de las empresas es un factor crítico para prevenir la


contaminación, es de gran relevancia la atención sobre las ventajas sociales de la
reducción de riesgos para el ecosistema y la salud, especialmente la salud de los
trabajadores. Asimismo, la identificación de los principios que pueden aplicarse
con éxito para evaluar la viabilidad de este enfoque.

La gestión de la contaminación atmosférica pretende la eliminación o la reducción


hasta niveles aceptables, de aquellos agentes (gases, partículas en suspensión,
elementos físicos y hasta cierto punto agentes biológicos) cuya presencia en la
atmósfera puede ocasionar efectos adversos en la salud de las personas (tales
como irritación, aumento de la incidencia o prevalencia de enfermedades
respiratorias, morbilidad, cáncer, exceso de mortalidad) o en su bienestar (incluye
entre otros, efectos sensoriales, interferencias con la visibilidad), efectos
perjudiciales sobre la vida de las plantas y de los animales, daños a materiales de
valor económico para la sociedad y daños al ambiente (por ejemplo,
modificaciones climatológicas).

Los graves riesgos asociados a los contaminantes radiactivos, así como los
procedimientos especiales para su control y evacuación, exigen que se les preste
la mayor atención. La importancia de una gestión eficiente de la contaminación
atmosférica no puede ser subestimada. A no ser que se lleve a cabo un control
adecuado, la multiplicación de las fuentes contaminantes del mundo moderno
puede llegar a producir daños irreparables para el ambiente y para toda la
humanidad.

Existen diferentes estrategias para controlar la contaminación atmosférica,


particularmente la producida por las emisiones de vehículos y fuentes industriales.
No obstante, debe insistirse desde el principio en que la contaminación del aire
interior (especialmente en los países en vías de desarrollo) puede revestir una
importancia aún mayor que la contaminación del aire exterior, ya que los
contaminantes atmosféricos alcanzan con frecuencia concentraciones mayores en
espacios cerrados que al aire libre.

Al margen de las consideraciones referentes a emisiones de fuentes estáticas o


móviles, el control de la contaminación atmosférica exige también tener en cuenta
otros factores (como la topografía y la meteorología, la participación del gobierno y
de los municipios, etc.) que deben ser integrados en un programa global. Por
ejemplo, las condiciones meteorológicas pueden agravar los efectos de una
misma emisión de contaminantes a nivel del suelo.

Por su parte, las fuentes de contaminación atmosférica pueden estar diseminadas


por toda una región y sus efectos pueden incidir, o su control debe involucrar, a
más de una administración. Además, la contaminación atmosférica no respeta
fronteras y las emisiones en una región pueden provocar efectos en otra situada a
gran distancia. La gestión de la contaminación atmosférica exige, por tanto,
planteamientos multidisciplinarios, así como los esfuerzos conjuntos de diferentes
entidades, tanto públicos como privados.

Las fuentes emisoras de contaminación atmosférica son básicamente de dos


tipos:

 Estáticas: Las cuales pueden subdividirse en fuentes zonales (producción


agrícola, minas y canteras, zonas industriales), fuentes localizadas (fábricas
de productos químicos, productos minerales no metálicos, industrias
básicas de metales, centrales de generación de energía) y fuentes
municipales (por ejemplo, calefacción de viviendas y edificios, incineradoras
de residuos municipales y vertidos cloacales, chimeneas, cocinas, servicios
de lavandería y plantas de depuración).
 Móviles: Entre los que se encuentran los vehículos con motor de
combustión (por ejemplo, vehículos pesados y ligeros con motor de
gasolina, vehículos pesados y ligeros con motor diesel, motocicletas,
aviones incluyendo fuentes lineales con emisión de gases y partículas del
conjunto del tráfico de vehículos).

TIPOS DE FUENTES EMISORAS DE CONTAMINACIÓN

Estáticas Móviles

- Vehículos con motor de combustión.

- Fuentes zonales. - Vehículos con motor de gasolina.

- Fuentes localizadas. - Vehículos con motor diesel.

- Fuentes municipales. - Motocicletas.

- Aviones.
Tabla 4.5. Fuentes emisoras de contaminación ambiental.
Existen también fuentes naturales de contaminación entre las que se incluyen:
zonas erosionadas, volcanes, ciertas plantas que liberan grandes cantidades de
polen, focos bacteriológicos, esporas o virus. Los contaminantes atmosféricos se
clasifican normalmente en: partículas en suspensión (polvo, nieblas, humos),
contaminantes gaseosos (gases y vapores) y olores.

4.7 Caracterización de las normas


ambientales estructuradas
 

Las normas ambientales tienen como objetivo establecer los límites a aquellos
elementos que presentan algún grado de peligro para las personas o el ambiente.
Son disposiciones legales que establecen, por acuerdo entre los distintos sectores
de la sociedad, cual serán los niveles de sustancias contaminantes que serán
considerados aceptables y seguros para la salud del ser humano y del medio
ambiente.

Toda norma ambiental debe señalar los valores de las concentraciones y períodos
máximos y mínimos permisibles de elementos, compuestos, sustancias, derivados
químicos o biológicos, energías, radiaciones, vibraciones, o combinación de ellos.
Además, debe registrar, al menos, los valores críticos que determinen las
situaciones de emergencia ambiental, el plazo para su entrada en vigencia y los
organismos públicos con competencia para fiscalizar su cumplimiento.

Asimismo, indicar las metodologías de medición y control de la norma, las que


corresponden, en caso de existir, a aquellas elaboradas por el Instituto Nacional
de Normalización y oficializadas por el Ministerio correspondiente mediante la
formulación de un decreto supremo. En caso de no contar con una norma de
referencia, se debe especificar la metodología correspondiente.

El estado debe velar por que se cumplan las normas, lo que implica que debe
encargarse de medir o monitorear la calidad del ambiente y de las emisiones y
detectar si los valores establecidos como límites son sobrepasados o no.

Si se superan los niveles de contaminación establecidos en las normas, entonces


debe declararse la zona donde eso está ocurriendo como saturada. Cuando una
zona está en esta categoría debe efectuarse un plan de descontaminación, que es
un conjunto de acciones y disposiciones a efectuar en un plazo de tiempo, que
tienen como fin recuperar los niveles establecidos por las normas de calidad
ambiental.

Si los niveles del contaminante en un área están entre el 80% y 100% del valor de
la norma, se dice que es una zona latente y en este caso corresponde realizar un
plan de prevención cuyo objetivo es anticipar que se llegue a la superación de la
norma.

Las normas de emisión deben ser cumplidas por los emisores, y en caso de ser
superadas el órgano fiscalizador debe exigir su cumplimiento. Hay que tener
presente que las normas se revisan cada cinco años, para verificar que la norma
esté funcionando correctamente según las necesidades de dicho lapso de tiempo.

Existen distintos tipos de normas: las normas primarias de calidad ambiental, las
normas secundarias de calidad ambiental, y las normas de emisión.

Las normas primarias de calidad ambiental

Tienen como objetivo proteger la salud de la población y se aplican en todo el país


por igual, de manera que todos los habitantes tengan derecho a la misma calidad
ambiental. Establecen la cantidad máxima de sustancias contaminantes cuya
presencia en el ambiente pueda constituir un riesgo para la vida o salud de la
población. También se indica cómo se medirá y cuándo se considera que la norma
ha sido sobrepasada.

Las normas secundarias de calidad ambiental

A diferencia de las normas primarias, tienen por objetivo proteger recursos


naturales u otros, que pueden ser muy diversos, tales como cultivos, ecosistemas,
especies de flora o fauna, monumentos nacionales o sitios con valor arqueológico.

Las normas secundarias establecen cantidades máximas de sustancias cuya


presencia en el ambiente puede constituir un riesgo para la protección o
conservación del ambiente, o la preservación de la naturaleza. Su aplicación
puede ser en el ámbito nacional o a escala local dependiendo del recurso que se
está protegiendo.

Las normas de emisión

Establecen límites a la cantidad de contaminantes emitidos al aire o al agua que


pueden producir las instalaciones industriales o fuentes emisoras en general. El
objetivo de estas normas puede ser la prevención de la contaminación o de sus
efectos, o bien ser un medio para reestablecer los niveles de calidad del aire o del
agua cuando estos han sido sobrepasados. Su aplicación puede ser a nivel
nacional o local dependiendo del objetivo de protección que tenga la norma.

Normas ISO 14 000

La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) es un organismo con


sede en Ginebra, que nace luego de la segunda guerra mundial y está constituida
por más de 100 agrupaciones o países miembros. Su función principal es la de
buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas
u organizaciones a ese nivel internacional.

ISO es una entidad no gubernamental, que no depende de ningún otro organismo


internacional, por lo que no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún
país. Las normas ISO son voluntarias, pero cada gobierno puede exigirlas dentro
de su legislación o normativas propias.

Atendiendo a la problemática ambiental, agudizada durante los años 90 del


pasado siglo, muchos países comienzan a implementar sus propias normas
ambientales, por lo que se hizo necesario tener un indicador universal que
evaluara la protección ambiental en el planeta.

En la Cumbre de la Tierra, organizada por la Conferencia sobre el Medio Ambiente


y el Desarrollo de la ONU, realizada en 1992, en Río de Janeiro, Brasil, ISO se
comprometió a crear normas ambientales internacionales, luego denominadas ISO
14 000.

Las normas estipuladas por ISO 14 000 no establecen metas ambientales


para la prevención de la contaminación, ni tampoco se involucran en el
desempeño ambiental en el ámbito mundial. Establecen herramientas y
sistemas haciendo foco en la calidad de los procesos de producción en
interior de una empresa u organización, y de los efectos que estos tienen
sobre el ambiente.

La implementación de la ISO 14 000 permite:

- La definición de los aspectos e impactos ambientales significativos para la


organización.

- El desarrollo de los objetivos y metas para demostrar desempeño ambiental.

- El establecimiento de programas de administración ambiental.

- La definición de la política ambiental de la organización.

El modelo sobre el cual se basa la norma ISO 14 000 es el siguiente:


Figura 4.2: Modelo de la norma ISO 14 000.

a.- Requisitos para la implantación y actualización de la norma ISO 14 000

Auto evaluación Inicial de gestión ambiental

Auto evaluación de su capacidad de gestión, fortalezas y oportunidades. Lo cual


permitirá saber en la posición en que se encuentra la empresa para desarrollar un
SGA, o bien, verificar el grado de avance - si ya se encuentra en etapas
avanzadas -.

Compromiso y Política

Definición de Política Ambiental y asegurar el compromiso con su SGA. En este


punto están contenidas todas las características de la política ambiental.

Revisión Ambiental Inicial

Esta revisión es el punto de referencia del S.A., por cuanto otorga información
sobre emisiones, desechos, problemas ambientales potenciales, asuntos de salud,
sistemas de gestión existentes, leyes y regulaciones relevantes. Sus resultados
servirán de base para el desarrollo o la evaluación de la Política Ambiental de la
empresa. En la práctica se refiere a:

ETAPAS DE LA REVISIÓN

- Planificación.

- Selección del equipo.


- Preparación.

- Realización de la revisión

- Información de los resultados.


Tabla 4.6. Etapas de revisión.

La realización de la revisión incluye el balance de masas, documentación sobre


la administración, inspección del lugar y entrevistas.

Alcance

- Identificación de requerimientos legales.

- Identificación de aspectos ambientales, impactos y riesgos significativos.

- Evaluación de los comportamientos relacionados con criterios internos, normas


externas, regulaciones, códigos de práctica y conjunto de principios.

- Existencia de prácticas y procedimientos relacionados con adquisiciones y la


contratación.

- Aprovechamiento a partir de las investigaciones de casos de incumplimientos


anteriores.

- Oportunidades para la ventaja competitiva.

- Identificación de puntos de vistas de partes interesadas.

- Funciones o actividades de otros sistemas u organizaciones que pueden permitir


o impedir su comportamiento ambiental.

Metodología

- Listas de chequeo.

- Cuestionarios.

- Entrevistas.

- Inspección y medición directa.

- Revisión de informes.

Política Ambiental
La Política Ambiental se desarrolla teniendo en cuenta los hallazgos de la Revisión
Inicial, los valores y las exigencias de la empresa, su relación con el personal y
con instituciones externas e información relevante y adicional resultando sus
etapas.

ETAPAS DE LA POLÍTICA AMBIENTAL

- Desarrollo.

- Conocimiento.

- Implementación.

- Revisión y Mejoramiento.
Tabla 4.7. Etapas de política ambiental.

Consideraciones

- Misión, visión, valores y convicciones centrales de la organización.

- Requisitos de información entre partes interesadas.

- Mejoramiento continuo.

- Prevención de la contaminación.

- Principios rectores.

- Integración de sistemas de gestión.

- Condiciones específicas locales.

- Cumplimiento de legislación.

Planificación

La organización deberá formular un plan para cumplir su Política Ambiental. Para


ello se requiere de:

- Identificación y Registro de los aspectos ambientales y evaluación de los


impactos ambientales. Se entenderá por Aspecto Ambiental cualquier elemento de
las actividades, productos y servicios de una organización que puedan interactuar
con el medio ambiente, por ejemplo, descarga de aguas de desperdicio. Por otro
lado, Impacto Ambiental es cualquier cambio en el medio ambiente, ya sea
adverso o benéfico, total o parcialmente resultante de las actividades, productos o
servicios de una organización.
- Requisitos Legales y otros requisitos: La organización debe establecer un listado
de todas las leyes y reglamentos pertinentes, los cuales deben contar con la
debida difusión dentro de la empresa.

- Criterio de comportamiento interno: Cuando las normas externas no existan o no


satisfagan a la organización, ésta deberá desarrollar criterios de comportamiento
interno que ayuden al establecimiento de objetivos y metas.

- Establecer Objetivos y Metas Ambientales: Estos objetivos son las metas


globales para el comportamiento ambiental identificadas en la política ambiental.
Las metas deben ser específicas y medibles.

- Desarrollo de un Programa de Gestión Ambiental: Se debe establecer un


programa dirigido a la totalidad de los objetivos ambientales. Además, para lograr
una mayor efectividad la planificación de la gestión ambiental debiera integrarse al
plan estratégico organizacional; es decir, un programa contiene:

- Una estructura administrativa, responsabilidades, organización y autoridad.

- Procesos de controles ambientales del negocio.

- Recursos (personas y sus habilidades, recursos financieros, herramientas),


Procesos para establecer objetivos y metas para alcanzar políticas ambientales;
Procedimientos y controles operativos; Capacitación; Sistema de medición y
auditoría; Revisión administrativa y panorama general.

Implementación

La organización debe desarrollar capacidades y apoyar los mecanismos para


lograr la política, objetivos y metas ambientales: Para ello es necesario enfocar al
personal, sus sistemas, su estrategia, sus recursos y su estructura.

Por lo tanto, se debe insertar la gestión ambiental en la estructura organizacional,


y además, dicha gestión debe someterse a la jerarquía que la estructura de la
organización establece. En consecuencia, se hace imprescindible contar con un
programa de capacitación dirigido a todos los niveles de la empresa y del
aseguramiento de las capacidades que incluye:

- Disponer de recursos humanos, físicos y financieros que permitan la


implementación.

- Incorporar los elementos del SGA en el sistema de gestión existente.

- Asignar responsabilidades por la efectividad global del SGA a una o varias


personas de alto rango.
- La alta gerencia debe motivar y crear conciencia en los empleados.

- Impartir educación ambiental permanentemente e incorporar criterios


ambientales en la selección de personal. Además, el personal debe conocer los
requisitos reglamentarios, normas internas, políticas y objetivos de la organización.

Acciones de apoyo

- Se debe establecer procesos para informar interna y externamente las


actividades ambientales, más aún, los resultados de monitoreos, auditorías y
revisiones deben comunicarse a los responsables ambientales.

- Debe documentarse apropiadamente (sumario de documentos) los procesos y


procedimientos operacionales actualizándose cuando sea necesario.

- Se deben definir y mantener procedimientos y controles operacionales.

- Debe establecerse planes y procedimientos de emergencia ambientales para


asegurar la existencia de una respuesta adecuada ante incidentes inesperados o
accidentes (emergencias ambientales se refieren a descargas accidentales de
contaminantes a la atmósfera).

Medición y Evaluación

Una organización debe medir, monitorear y evaluar su comportamiento ambiental,


puesto que así se asegura que la organización actúa de conformidad con el
programa de gestión ambiental. Por lo tanto:

- Se debe medir y monitorear el comportamiento ambiental para compararlo con


los objetivos y metas ambientales.

- Una vez documentados los resultados del punto anterior, se deben identificar las
acciones correctivas y preventivas que correspondan y será la gerencia quien
deba asegurar la implementación de estas acciones.

- Se debe contar con un sistema de información y documentación apropiado, es


decir, deben crearse registros del SGA -que puedan expresarse o no en un
manual -, que cubran: requisitos legales, permisos, aspectos ambientales e
impactos, actividades de capacitación, actividades de inspección, calibración y
manutención, datos de monitoreo, detalles de no conformidades (incidentes,
reclamos) y seguimiento, identificación del producto: composición y datos de la
propiedad, información sobre proveedores y contratistas, y por último, auditorías y
revisiones de la gerencia.
- Se deben efectuar auditorías periódicas del desempeño ambiental de la
empresa, con el objeto de determinar como está funcionando el SGA y si se
requieren modificaciones. Las auditorías pueden ser efectuadas por personal
interno o externo, quienes deben elaborar un informe de auditoría del SGA.

Este último punto tiene algunos procedimientos y criterios que nos permitirán
visualizar con más profundidad la puesta en marcha de una Auditoría al SGA, por
lo que al ejecutarse una auditoría deben tenerse presente las siguientes
preguntas:

 ¿Está completo el SGA?


 ¿Se trata de un SGA adecuado a las actividades involucradas?
 ¿Se ha implementado bien el SGA?
 ¿Es adecuado para cumplir con las políticas y los objetivos ambientales de
al organización?.

Procedimiento de Auditoría

FASES DEL PROCEDIMIENTO DE AUDITORÍA

- Preparación de Auditoría.

- Ejecución de Auditoría.

- Informe de Auditoría.

- Aplicación de acciones y seguimiento.


Tabla 4.8. Fases del procedimiento de auditoría.

 Preparación de Auditoría: Definición del alcance de los objetivos y


recursos de la auditoría, revisión preliminar de documentos, plan de
auditoría, asignación de equipo de auditoría y documentos de trabajo.
 Ejecución de Auditoría: Reunión inicial, recolección de datos y pruebas,
hallazgos de la auditoría y reunión de clausura.
 Informe de Auditoría: Preparación del informe, presentación del informe,
distribución del informe y retención de documentos.
 Aplicación de acciones y seguimiento: Definición detallada de acciones,
aplicación de las acciones, control de resultados.

Revisión y Mejoramiento

Junto a la Política Ambiental, esta instancia es muy importante, puesto que revisa
y mejora continuamente el SGA y lo mantiene en un nivel óptimo respecto al
comportamiento ambiental global. En este sentido, esta instancia comprende tres
etapas: Revisión, Mejoramiento y Comunicación.
La revisión del SGA permite evaluar el funcionamiento del SGA y visualizar si en el
futuro seguirá siendo satisfactorio y adecuado ante los cambios internos y/o
externos. Por tanto, la revisión debe incluir:

- Revisión de objetivos y metas ambientales y comportamiento ambiental.

- Resultados de la auditoría del SGA.

- Evaluación de efectividad.

- Evaluación de la política ambiental, es decir, Identificación de la legislación


ambiente, Expectativas y requisitos cambiantes en partes interesadas, Cambios
en productos o actividades, Avances en ciencias y tecnología, Lecciones de
incidentes ambientales, Preferencias del mercado y comunicación.

El Mejoramiento Continuo es aquel proceso que evalúa continuamente el


comportamiento ambiental, por medio de sus políticas, objetivos y metas
ambientales.

Por lo tanto debe:

- Identificar áreas de oportunidades para el mejoramiento del SGA conducentes a


mejorar el comportamiento ambiental.

- Determinar la causa o las causas que originan las no conformidades o


deficiencias.

- Desarrollar e implementar planes de acciones correctivas para tratar causas que


originan problemas.

- Verificar la efectividad de las acciones correctivas y preventivas.

- Documentar cualquier cambio en los procedimientos como resultado del


mejoramiento del proceso.

- Hacer comparaciones con objetivos y metas.

La Comunicación externa adquiere relevancia, dado que es conveniente informar


a las partes interesadas los logros ambientales obtenidos. De esta forma se
demuestra el compromiso con el medio ambiente, lo cual genera confianza en los
accionistas, en los bancos, los vecinos, el gobierno, las organizaciones
ambientalistas y los consumidores. Este informe debe incluir la descripción de las
actividades en las instalaciones, tales como procesos, productos, desechos, etc.
Como se observa, hemos descrito toda la gama de herramientas, funciones y
mecanismos que le permiten a una empresa u organización quedar registrada o
certificada bajo ISO 14 000, que se constituye en la norma que permite la
certificación del Sistema de Gestión Ambiental (SGA) de una organización.

Normas ambientales estructurales

- Normas primarias de calidad ambiental.

- Normas secundarias de calidad ambiental.

- Normas de emisión.

- Normas ISO 14 000.

4.8 La certificación ambiental de las


empresas
 

La certificación de las organizaciones mediante alguna de las normas ambientales


ofrece ventajas significativas entre las cuales destacan las siguientes.

 Demuestra ante la autoridad competente la implementación de un Sistema


de Gestión Ambiental.
 Es la evidencia para la comunidad, o cualquier parte interesada, de un sano
desempeño ambiental que respalda la imagen de la empresa.
 Constituye un estímulo proveniente de las autoridades ambientales y entes
afines, para lograr un desempeño ambiental sano y la conservación de los
recursos naturales.
 Indica el nivel de importancia que la organización muestra a uno de los
pilares fundamentales de su responsabilidad social.

4.9 Evaluación Ambiental Estratégica


(EAE) de planes hidrológicos. Propuesta
metodológica
 
En este epígrafe se expone una propuesta metodológica para la evaluación
ambiental estratégica de planes hidrológicos, desarrollada por TAU
Consultora Ambiental1.
1
 Las generales de esta casa consultora son: TAU Consultora Ambiental. Sta. Matilde 4, 28039, Madrid,
España. Email: tau@idecnet.com

Herrera, Rodrigo Jiliberto. Director de TAU Consultora Ambiental. Profesor asociado de la Universidad Carlos
III de Madrid.

Álvarez-Arenas Bayo, Manuel. Responsable de Proyectos de TAU Consultora Ambiental.

4.9.1 Propuesta metodológica


 

Necesidad de la Evaluación Ambiental Estratégica (EAE), de Planes, Políticas


y Programas (PPP).

La EAE surge de la necesidad de incorporar a los PPP, ya desde los primeros


momentos de su desarrollo, un elemento de análisis y valoración de sus posibles
efectos ambientales derivados.

Las metodologías existentes de EIA se demuestran ineficaces en su aplicación a


estos niveles previos de la planificación, caracterizados frente a los proyectos a los
que dicha metodología es propia, por el carácter menos concreto de sus
propuestas (en forma de objetivos, estrategias, criterios y, a lo sumo, propuestas
básicas de proyectos), su ámbito territorial de referencia generalmente extenso
(nacional, cuenca hidrográfica, etc.) y la incertidumbre sobre su grado final de
desarrollo.

Otro elemento característico y diferencial de los PPP es su desarrollo en distintos


niveles de concreción desde la identificación de objetivos hasta la propuesta base
de proyectos de actuación.

Todos estos aspectos, unidos a la propia complejidad inherente a los procesos de


planificación (constituyendo en España un ejemplo singular la planificación
hidrológica), sugieren la necesidad de desarrollar metodologías de evaluación
ambiental específicas.

Estas metodologías, aún incipientes y con escasa implantación institucional en el


ámbito internacional, surgen ahora con fuerza creciente bajo la denominación
genérica de Evaluación Ambiental Estratégica, denominación que pone
claramente de manifiesto el carácter esencialmente adaptativo de este tipo de
evaluaciones.
La metodología de EAE de la planificación hidrológica en general de cualquier EA
debe servir a la doble finalidad de aportar a los órganos planificadores,
Confederaciones Hidrográficas y Dirección General de Obras Hidráulicas, un
instrumento adecuado de integración de los aspectos ambientales en las diversas
fases de la elaboración de planes y programas hidrológicos y al órgano ambiental
de la Administración General del Estado de mecanismos efectivos de evaluación
ambiental de dichos planes.

Por encargo de la Dirección General de Calidad y Evaluación Ambiental del


Ministerio de Medio Ambiente, TAU Consultora Ambiental y PROINTEC
desarrollaron en 1996 una propuesta de EAE específica para su aplicación a la
planificación hidrológica española.

4.9.2 Objetivos de la Evaluación Ambiental Estratégica


(EAE)
 

El objetivo fundamental de la propuesta de EAE es el de consecución de una


planificación que optimice sus efectos ambientales fundamentalmente a partir de
la observación de dos criterios básicos: la incorporación del factor ambiental en el
propio proceso planificador y la evaluación del riesgo ambiental inherente a cada
PPP. El objeto central del análisis de la EAE es el riesgo ambiental a que da lugar
un PPP. Y el objetivo de la EAE es optimizar la incidencia ambiental de un PPP
minimizando el riesgo ambiental que éste pueda generar.

La minimización de los riesgos ambientales es la consecuencia de la acción


integrada de cuatro factores:

1. Incorporación del factor ambiental mediante la definición de los dominios


ambientales.

2. Sistematización de la toma de decisiones en todos los niveles de la


planificación, mediante la definición de opciones de alternativas que cubran los
objetivos planteados

3. Incorporación de los riesgos ambientales en la valoración de las alternativas

4. Evaluación del cumplimiento de todas las tareas que corresponden a la


planificación.

La metodología de EAE elaborada se basa en el desarrollo de estos cuatro


factores. En una división esquemática de las tareas que corresponde desarrollar al
planificador por una parte y a la autoridad ambiental por otra, al planificador
correspondería la labor básica de minimización de riesgos (se considera que con
el correcto cumplimiento de los procedimientos de EAE, se optimizan los efectos
ambientales de la planificación, al minimizar los riesgos ambientales implícitos) y a
la autoridad ambiental la de comprobar si la planificación ha integrado los métodos
de EAE. Por su mayor interés metodológico, esta ponencia no se ocupa de los
procedimientos de evaluación de la planificación y pone el énfasis en los
principales mecanismos de incorporación de la EAE al proceso de la planificación
hidrológica.

4.9.3 Factores de riesgo ambiental en la planificación


hidrológica
 

Para hacer operativo un procedimiento de EAE de PPP, en este caso de planes


hidrológicos, es preciso definir los factores que determinan en cada caso el riesgo
ambiental y diseñar un instrumento que en la fase de elaboración del plan
hidrológico permita minimizar su potencial de riesgo.

Resulta pues fundamental a la EAE, la identificación de los factores de riesgo


ambiental en el marco de la formulación de los planes hidrológicos. Se entiende
que un factor de riesgo ambiental de la planificación hidrológica es todo aquel
elemento o aspecto que, dependiendo de la forma en que sea tratado en el
proceso planificador, puede o no generar riesgos ambientales o incrementar los
niveles de tales riesgos.

Se identifican como factores de riesgo en la formulación de planes hidrológicos:

En los momentos de gestión de información:

- La insuficiente incorporación del factor ambiental.

En los momentos de toma de decisiones:

- Insuficiencias en la identificación y la definición.

- Insuficiente valoración de los riesgos ambientales que incorporan las alternativas


evaluadas.

- Insuficiencias en la valoración de alternativas.

Con carácter general:

- La insuficiente información ambiental.

- La insuficiente participación pública.

- La carencia de criterios de política ambiental y/o de sostenibilidad.


Siendo estos los factores de riesgo ambiental más relevantes en la planificación
hidrológica, se puede definir la EAE como un procedimiento que permite el análisis
sistemático de estos siete factores de riesgo ambiental, con el objetivo de
minimizar los sesgos en el proceso de planificación que pudiesen suponer un
incremento del riesgo ambiental del plan.

4.9.4 Contenidos de la EAE de planes hidrológicos


 

La EAE es un procedimiento que puede operar a dos niveles interdependientes.


Por un lado, introduce una sistematicidad de trabajo para el planificador, orientada
a minimizar los riesgos ambientales del plan. Por otro lado, define el procedimiento
técnico administrativo de evaluación ambiental de la planificación que debe valorar
si ésta ha minimizado sus riesgos ambientales.

La EAE incorpora una serie de procedimientos paralelos destinados a:

1. Evaluar/Incorporar el factor ambiental en cada uno de aquellos momentos de la


planificación en que fundamentalmente se gestiona información.

2. Evaluar/incorporar todas las alternativas posibles en los momentos de toma de


decisiones.

3. Valorar/incorporar los riesgos ambientales de alternativas en los momentos de


toma de decisiones.

4. Valorar/realizar una selección adecuada de alternativas en los momentos de


toma de decisiones.

5. Valorar/habilitar un sistema de información ambiental exhaustivo de la unidad


hidrográfica sujeto de planificación.

6. Valorar/organizar el procedimiento de participación pública de valoración


ambiental del plan.

7. Valorar/formular criterios de política ambiental y/o de sostenibilidad para la


cuenca hidrográfica sujeto de la planificación.

La incorporación al propio proceso planificador de estos elementos, según los


criterios y procedimientos que define la EAE, asegura que dicho proceso ha
minimizado sus riesgos ambientales.
4.9.5 Incorporación del factor ambiental mediante la
definición de los dominios ambientales
 

Se entiende por factor ambiental cualquier aspecto asociado a los momentos de


gestión de información que pueden llegar a tener un alcance ambiental, o provocar
un riesgo ambiental, independientemente de que su naturaleza sea o no
intrínsecamente ambiental. Por lo tanto, estos aspectos considerados factores
ambientales son en realidad emergencias de momentos ambientales significativos
en el proceso de planificación cuyo tratamiento puede generar riesgos
ambientales.

Como tales emergencias, su naturaleza es muy diversa y es preciso realizar un


esfuerzo de clasificación. A esta clasificación responde el concepto de dominio
ambiental, que sirve para designar cualquiera de estas emergencias ambientales
cuyo tratamiento pudiera generar un riesgo ambiental.

Los dominios ambientales se clasifican en:

 Dominio ambiental de definición.


 Dominio ambiental de procedimiento.
 Dominio ambiental de método.
 Dominio ambiental variable.
 Dominio ambiental de información.
 Dominio ambiental de objetivo.

La primera tarea a acometer por el planificador para incorporar el factor ambiental


habrá de consistir, precisamente, en acotar, delimitar e identificar los dominios
ambientales en cada proceso de planificación. Para ello será necesario,
previamente, desarrollar una clasificación funcional exhaustiva de tareas de la
planificación, como base para cualquier procedimiento analítico posterior. Este
análisis de las tareas de la planificación provee las unidades básicas de análisis
para el estudio de la incorporación del factor ambiental, sobre cada una de las
cuales deberá entonces llevarse a término la tarea de identificación de dominios,
agrupados según los criterios anteriores.

4.9.6 La EAE y la toma de decisiones en la planificación


hidrológica
 

El procedimiento de toma de decisiones en un proceso complejo como es la


planificación hidrológica, incorpora importantes riesgos ambientales. El
mecanismo para que el proceso de toma de decisiones minimice los riesgos
ambientales se basa fundamentalmente en:

 La incorporación a la evaluación de las principales alternativas posibles, no


menospreciando o priorizando alternativas de menor incidencia ambiental.
 El uso de una batería amplia de criterios de valoración, (económicos,
sociales, ambientales, entre otros), que incorpore adecuadamente los
riesgos ambientales que genera cada alternativa.
 La valoración de esos riesgos ambientales.
 La aplicación de un procedimiento transparente de selección de alternativas
que integre en condiciones adecuadas todos los criterios seleccionados.

Las distintas decisiones en la planificación hidrológica presentan un alto grado de


interdependencia en el tiempo, en el espacio y en los contenidos,
fundamentalmente debido a que el agua es un recurso fluyente perfectamente
interconectado en todas sus fases.

Por otra parte, las decisiones en el marco de la planificación hidrológica presentan


una gran variedad tipológica. Dependiendo de los niveles de planificación en los
que se esté trabajando, el tipo de decisiones varía notablemente. Algunas son
decisiones de gran trascendencia, relacionadas con las opciones de objetivos que
pretende satisfacer la política hidrológica y donde se consideran aspectos tan
significativos como el modelo de relaciones entre la naturaleza y el hombre que se
quiere establecer, pues la utilización del recurso a escala nacional determina en
gran medida esas relaciones. En niveles más concretos, correspondientes a
momentos posteriores de la planificación, las decisiones se refieren a opciones
específicas para satisfacer necesidades de suministro, o niveles de calidad.

Se entiende pues perfectamente que optimizar ambientalmente el proceso de


toma de decisiones no es una tarea fácil. Se requiere, en primer lugar, intentar
sistematizar al máximo el proceso de toma de decisiones para, posteriormente,
proceder a tomar las medidas para que, al menos en aquellas decisiones
ambientalmente más significativas, se siga un curso eficiente.

Para poder dar cuenta de este objetivo es preciso al menos llevar a cabo las
siguientes tareas:

1. Llevar a cabo una descripción funcional del proceso de toma de decisiones en


la planificación hidrológica que sistematice analíticamente la complejidad de la
misma en todas sus dimensiones.

2. Delimitar los nodos ambientalmente más significativos del proceso de toma


decisiones, es decir, de aquellos momentos de la toma de decisiones donde se
debe aplicar un proceso óptimo de identificación, definición y valoración de
alternativas como mecanismo de minimización de los riesgos ambientales.
3. Definir la jerarquía temporal y funcional en que se deben tomar las decisiones
entre esos nodos y dentro de los mismos.

4. Definir el nivel de desagregación espacial adecuado para cada toma de


decisión.

5. Definir un procedimiento de identificación, caracterización y selección de


alternativas que, valorando apropiadamente los riesgos ambientales de las
alternativas, no genere sesgos ambientales negativos en el proceso de selección.

En la actualidad se dispone de numerosos métodos de selección de alternativas


en un marco "racional", desde el análisis costo-beneficio, el análisis costo-
efectividad, el análisis de riesgo, el análisis multicriterio, entre otros.

A priori, cualquiera de estos métodos puede resultar válido en EAE, bastando con
que se cumplan los criterios que debe seguir el proceso de toma de decisión para
que sea coherente con la tarea de minimización de riesgos ambientales. No
obstante, un análisis preliminar de las metodologías disponibles de selección de
alternativas nos induce a pensar que la que mejor se adapta a un proceso de
selección de alternativas con criterios múltiples e irreductibles es el análisis
multicriterio.

El paradigma multicriterio, en sus más diversos formatos, constituye una base


consistente para un proceso de selección de alternativas no reduccionista y a la
vez transparente en cada una de sus fases.

4.9.7 Identificación y valoración del riesgo ambiental de


las alternativas
 

La incidencia ambiental de un plan, política o programa es función de los


proyectos o acciones específicas que genere su posterior ejecución. No obstante,
no es posible pensar en la posibilidad de llegar a realizar, en la fase de definición
del plan, esto es, a priori, un análisis detallado de los impactos ambientales que
derivarían de cada uno de los proyectos en los que el plan, en cada caso, se
desarrollaría, y a partir del que obtener, por agregación, su impacto global.

El desarrollo de un plan depende en gran medida de factores no enteramente


previsibles en el momento de su definición, esto es, de escenarios alternativos
probables todos ellos en el momento de elaboración del plan. Cada escenario
(cuya eventual concreción es dependiente de la confirmación de determinadas
tendencias, sociales, económicas, técnicas, ambientales, culturales y políticas)
puede suponer, respecto a otros, el desarrollo de distintos proyectos, o el cambio
de los factores de impacto de un mismo proyecto, e incluso de las condiciones de
fragilidad de los factores del medio susceptibles de recibir los impactos.
Los PPP inciden así de manera indirecta en su entorno, promoviendo dinámicas
de cambios (en forma de proyectos, transformaciones de usos, alteraciones del
recurso hídrico, etc.) generadoras de impactos ambientales entre otros. Esas
dinámicas, a su vez, no siempre guardan una relación directa con impactos
específicos: por ejemplo, al definirse las prioridades de usos del agua, desatan
mecanismos que invariablemente tendrán efectos ambientales, pero de una forma
mucho menos predecible o mucho más mediatizada que, por ejemplo, los
derivados de la aprobación de un programa de obras hidráulicas.

Es decir, un PPP presenta posibilidades muy diversas de aprehensión de sus


incidencias ambientales indirectas, algunas están más mediatizadas y otras
menos, dependiendo de cada aspecto concreto de la política, plan o programa.
Las incidencias ambientales de un PPP presentan, por lo tanto, grados muy
diversos de concreción, y por lo tanto formas muy distintas.

En síntesis, las incidencias ambientales de los PPP se caracterizan por ser


indirectas, presentar diversos grados de concreción, ser inciertas, y hallarse
insertas en un marco de suma complejidad.

Desde este punto de vista, resulta claro que las incidencias ambientales de un
PPP no pueden ser clasificadas como impactos ambientales. No presentan
muchas de las principales características de éstos, que son directas, unívocas,
identificables con precisión, ciertos,... Por ello, el concepto que quizá mejor recoja
la naturaleza de las incidencias ambientales derivadas de un PPP, sea el de
riesgo ambiental.

El concepto de riesgo ambiental es pues distinto al de impacto y se caracteriza por


el conjunto de incertidumbres que lo identifican:

 Imprecisión en la valoración del alcance de los posibles impactos


ambientales derivados, en cuanto a intensidad/magnitud, localización
espacial y temporal, alteraciones o impactos concretos que podrían
derivarse.

Probabilidad de que los impactos no se produzcan o puedan hacerlo de


maneras distintas (intensidad u otras características) en función de los
escenarios finales probables:

Posibilidad de previsión de impactos ambientales derivados, cuya


consideración posterior en los estudios de impacto de los proyectos que los
desarrollen no resultaría probablemente factible (daños producidos a escala
de grandes sistemas, en los que es muy difícil, aisladamente, comprender
la incidencia de proyectos locales).

El concepto de riesgo o contingencia, que no necesariamente ha de ir asociado a


un daño no se asocia pues directamente a las alteraciones últimas, tal y como las
incorpora la EIA, muchas de las cuales, aún siendo significativas, no es posible
prever en los procesos planificadores, donde no se cuenta con los detalles de los
proyectos. Así, de manera sintética, pueden definirse los riesgos ambientales
como los impactos ambientales previstos, ponderados por la probabilidad de su
ocurrencia.

El impacto al que se refiere el riesgo ambiental se presenta en un nivel de


agregación alta y puede referirse a un conjunto más o menos amplio de
alteraciones. A su vez, la probabilidad de ocurrencia depende de factores mucho
más inciertos y complejos de estimar que en el caso de impactos ambientales.

El problema de la magnitud del daño o impacto ambiental es también importante y


se manifiesta ya en los procedimientos de EIA, ya que no todas las alteraciones
ambientales son susceptibles de ser medidas en su acepción física. Lo son, por
ejemplo, los daños por ocupación de suelo, o la intensidad de ruido; no lo son, por
el contrario, los aspectos relacionados con la calidad de las cosas: daño por
desaparición de especies.

La magnitud del impacto puede ser obtenida, o bien a partir de relaciones directas
(como pueda ser el caso de superficies ocupadas) o bien mediante la aplicación
de modelos matemáticos (por ejemplo, de intensidades de ruido).

Sin embargo, la aplicación de modelos o de otras relaciones para la medición de la


magnitud de impacto es poco probable en los niveles que son propios a la
planificación. En estos niveles las valoraciones deben obtenerse mediante
procesos fundamentalmente cualitativos. No se hablaría pues en rigor de valores
de magnitud de impacto, cuando no es posible cuantificar, sino de valores
(obtenidos como estimaciones) de intensidad de impacto, entendida como grado
de una cualidad. La valoración del riesgo ambiental se realiza a partir de estos
valores de intensidad impacto.

Respecto a la probabilidad de ocurrencia de un impacto derivado de un PPP, ésta


es en gran medida dependiente de la probabilidad de ocurrencia del escenario en
el que dicho impacto ha sido contemplado.

El concepto de escenario puede tener un alcance muy significativo en la


valoración de riesgos ambientales de alternativas en la planificación hidrológica.
Esto es así porque un gran número de variables que se manejan en la definición
de las alternativas que deben dar cuenta de los objetivos de la planificación
presentan un margen de incertidumbre muy grande, y es usual manejar varios
escenarios posibles para la cuantificación de dichas variables. De esta forma, los
riesgos de las alternativas se comportarán también de acuerdo a cómo varíen los
comportamientos de las variables decisivas.

Cada variación significativa de algunas variables puede dar lugar a un nuevo


escenario de planificación, y en cada nuevo escenario las mismas alternativas
generan diversos riesgos o iguales riesgos con distintas intensidades.
La definición de los escenarios debe ajustarse al criterio de que éstos no
constituyan elementos de opción en el momento de la valoración, pues en ese
caso sería un proceso previo la decisión entre optar por uno u otro. Son pues
escenarios posibles dependientes de factores de desarrollo futuro. La importancia
de la consideración de estos escenarios es la de evitar sesgos tales como el de
tomar como referencia para la estimación del riesgo ambiental valores máximos,
aunque estos sean menos probables.

La identificación de los riesgos ambientales que se derivarían de una determinada


decisión, especialmente en los niveles superiores de la planificación, se convierte
en un proceso al que resulta inherente una aproximación muy subjetiva, debido a
que no es posible realizar ni un inventariado exhaustivo al nivel que requeriría un
estudio de impacto ambiental del medio natural, que sirva para la generalidad de
las decisiones, ni una aproximación espacial de suficiente detalle sobre la
localización de las acciones y sus consecuentes efectos.

Debe pues orientarse el proceso de identificación de riesgos ambientales por


factores de escala coherentes con cada nivel de la planificación, siendo relevante
en los más genéricos (identificados normalmente con decisiones de carácter muy
político) simplemente identificar las grandes modificaciones de parámetros sobre
los valores preexistentes (demandas de suelo industrial) y considerar las
consecuencias previsibles a ese mismo nivel, ajustadas a las características
propias de la unidad territorial de referencia.

En lo que respecta a su formulación, la valoración del riesgo ambiental parte de un


modelo similar al del impacto ambiental, considerando dos parámetros
fundamentales, magnitud e importancia del impacto. En riesgo ambiental,
deberemos además añadir al menos otros dos: probabilidad de ocurrencia del
impacto y, si se consideran como probables escenarios distintos, probabilidad de
cada uno de estos escenarios.

La incertidumbre en la predicción de los impactos ambientales y su magnitud que


se derivará de la ejecución de una alternativa, aconseja, como método más fiable,
especialmente en los momentos iniciales de la planificación, el de consultas a
paneles de expertos. La opinión de expertos ha sido utilizada para la toma de
decisión en muy diversos campos, lo que ha permitido establecer una serie de
principios y de normas que, basándose en la experiencia acumulada, permiten
definir procedimientos con los que obtener resultados aceptables.

Capítulo 5.- La Responsabilidad Social


Corporativa (RSC) hacia los grupos de
interés de las empresas
OBJETIVOS

- Conocer los principales grupos de interés de las empresas.

- Diferenciar a los trabajadores como el eje central de la atención de las empresas en su responsabilidad
social.

- Obtener una visión integrada de los procesos organizacionales y su interrelación.

- Identificar las acciones de responsabilidad social de las empresas hacia sus clientes, proveedores y
accionistas.

5.1 Los grupos de interés de las


empresas
 

Los grupos de interés de una empresa varían ampliamente en función de la


literatura consultada, aunque es utilizada con frecuencia la definición al respecto
establecida por la Norma ISO 9000: 2001. Lo cierto es que los grupos de interés
son aquellas personas para las cuáles toda actividad o proceso de la empresa
deberá aporta valor. Ciertamente no es así, existen innumerables actividades que
no aportan valor, pero deberemos luchar por eliminarlas o minimizarlas.

Producción es toda transformación de materia prima y de otros inputs en


manufactura o servicios, siempre y cuando el valor de las entradas sea inferior al
de las salidas. Si no existe incremento de valor, no existe producción. La guerra y
el genocidio no son producción porque no añaden valor, no crean. Por lo tanto,
¿Para quién creamos valores?, simplemente para los grupos de interés.

La comunidad puede ser un grupo de interés sólo si creamos valores para ella, si
nuestra empresa posee una RS para con ella.

5.2 La atención a los trabajadores, eje


central de la Responsabilidad Social
Corporativa (RSC)
 
En la actualidad y en el futuro inmediato, cada vez con mayor fuerza las empresas
necesitarán una participación activa de sus diferentes grupos de interés, cada uno
contribuyendo con algún recurso. Algunos desde su condición de accionistas,
otros como proveedores, y los empleados aportando sus conocimientos, sus
competencias, vivencias y entusiasmo, por lo que se debe fomentar
verdaderas alianzas estratégicas entre organizaciones y trabajadores que
permitan seguir invirtiendo y consolidando los objetivos colectivos e individuales.
Hay que tener en cuenta que el principal socio de la empresa es el trabajador, y
debe resultar su atención y cuidado el eje central de la responsabilidad social de
las empresas. El trabajador indudablemente es el motor impulsor del accionar
hacia el éxito o el fracaso en las organizaciones.

Las personas ofrecen a las organizaciones sus conocimientos, competencias y


sobre todo su inteligencia racional y emocional, por lo cual es básico señalar que
las personas constituyen el capital intelectual de cualquier organización.

Sobre esta base la primera tarea de los directivos de una empresa es tratar y
gestionar a las personas como los socios fundamentales de ella y no como
simples "recursos", significando la esencia fundamental de la filosofía de la cultura
organizacional en el mundo empresarial actual.

Según Jorge Fuiber1, los aspectos capitales de la gestión moderna de las


organizaciones son:

1. Cada uno es un ser humano individual, con diferencias, características y


personalidades, y ofrece aportes de competencias y sentimientos a la
organización.

2. Los trabajadores constituyen activadores conscientes de las empresas. No son


agentes pasivos ni reactivos, aportan un sello personal inconfundible a la
organización.

3. Incuestionablemente los socios son las claves de la organización. Pueden


llevarla al triunfo o al fracaso. Pueden comprometerse y entregarlo todo a cambio
de que también se le entregue todo lo que requieren.

El autor anteriormente citado, en el marco de los conceptos de la cultura


organizacional establece las diferencias más significativas entre las personas
como recurso y las personas como socio reflejadas en la tabla 5.1.

DIFERENCIAS

Personas como recurso Personas como socios

Empleados aislados en su puesto Colaboración en equipo


Horario rígido Objetivos negociados y compartidos

Gran formación Énfasis en los resultados

Subordinación al jefe Atención y satisfacción al cliente

Fidelidad sin límites Guiados por la misión y visión

Unión total Interrelación entre compañeros y equipos

Mucha especialización Participación y compromiso

Ejecutor de tareas Ética y responsabilidad

Énfasis en habilidades Gestión del conocimiento

Mano de obra Inteligencia y talento

Tabla 5.1. Aspectos que diferencian las personas como recurso y las personas como socio.

Para lograr que cada persona en la empresa sea un verdadero socio, más allá del
plano formal es imprescindible que se adecúen las actitudes y los
comportamientos de las personas en la organización, lo cual deberá verse
reflejado en un proceso de cambio, que incluye entre otros elementos la transición
de los empleados del rol de subordinado al de colaborador, tal como se muestra
en la tabla 5.2.

TRANSICIÓN

El subordinado El colaborador

Sin iniciativa Con iniciativa

Con baja motivación Motivado

Dependiente Responsable y autónomo

Pasivo Activo, dinámico, comprometido

Univalente Polivalente

Insatisfecho Realizado

Poco informado Informado

Poco participativo Colaborador


No involucrado Involucrado

No toma decisiones Decide

Estancado en formación Aprendizaje continuo

Trabaja solo Trabaja en equipo

Tabla 5.2. Transición del subordinado al colaborador.

Es muy difícil encontrar organizaciones líderes que no materialicen en la práctica


estas concepciones por parte de sus integrantes, por lo cual puede ser
considerado como una premisa para que las organizaciones se encaminen al
liderazgo.

Este presupuesto en que hemos enfatizado, también es fruto de la percepción y


comprensión del papel de los seres humanos en esta época. Existe un frase muy
conocida en el ámbito de los estudiosos de las ciencias sociales que señala "las
personas se parecen más a su época que a sus padres". Cada tiempo nuevo lleva
seres humanos diferentes.

Es obvio comprender e identificar a las organizaciones como estructuras


profundamente humanas. Una empresa no es, ni las instalaciones, ni su
tecnología, ni siquiera sus productos o los servicios que prestan. En última
instancia una organización es la integración de las personas que la componen
debidamente gestionadas y formadas en un colectivo capaz de respetar la
individualidad y alentar el trabajo creativo en equipo. Por ello hay que distinguir
estas características, las que pueden verse reflejadas en la tabla 5.3:

EL C.H EN SU ERA

SIGLO XX SIGLO XXI

Estabilidad Cambio

Escala producción Velocidad respuesta

Mando control Liderazgo grupal

Rigidez Flexibilidad

Información secreta Información compartida


Racionalidad Creatividad

Necesidad de certeza Tolerancia

No riesgo Proactividad

EL C.H EN SU ERA

SIGLO XX SIGLO XXI

Orientación a procesos Orientación a resultados

Autonomía corporativa Alianzas estratégicas

Integración vertical Integración virtual competencias

Consenso Enfoque internacional

Mercado nacional
Hipercompetencias mercados futuros
Competencia por mercados actuales

Tabla 5.3. Características del Capital Humano.

Al examinar con detenimiento este gráfico se puede inferir que el desarrollo y


crecimiento de las organizaciones se debate en las interrelaciones e
interdependencias entre lo interno y lo externo, lo que define la naturaleza del
cambio de las organizaciones. Las denominadas fuerzas que influyen sobre el
accionar de las empresas son ilustradas en la tabla 5.4.

FUERZAS QUE INFLUYEN EN LAS EMPRESAS

Fuerzas Externas Fuerzas Internas

Competencia Calidad de la dirección

Clientes Estructura organizativa

Introducción de nuevas tecnologías Factor humano

Legislación vigente Tecnología que se aplica

Situación económica Sistema de trabajo imperante

Situación social Valores compartidos


Tabla 5.4. Fuerzas internas y externas que influyen sobre las empresas.

 
1
 Fuente: Jorge Fuiber (2005)

5.3 Los procesos organizacionales. Una


visión integrada
 

Hoy en día, las técnicas más actualizadas en el Control de Gestión reservan un


lugar especial a los conceptos de actividad y de proceso. El éxito de toda
organización depende, cada vez más, de que sus procesos empresariales estén
alineados con su estrategia, misión y objetivos. Detrás del cumplimiento de un
objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades que, a su vez,
forman parte de un proceso. Es por ello que el principal punto de análisis lo
constituye, precisamente, la gestión de la empresa basada en los procesos que la
integran.

Según Zaratiegui1 "...las organizaciones de tipo funcional generaron altos niveles


de eficiencia en las operaciones especializadas abordadas por cada función, a
menudo en detrimento de la eficiencia global de la empresa y de una
comunicación poco fluida entre las distintas funciones."; mientras que "las
organizaciones de tipo matricial, un gran avance en teoría, diseñadas para
optimizar el empleo de las capacidades humanas, integrarlas en equipo ad
hoc para cada proyecto o nueva actividad, y para reforzar y emplear a fondo los
conocimientos disponibles en la empresa, encontraron muchas dificultades en su
aplicación práctica."

En la actualidad el Enfoque y Gestión de los Procesos -de acuerdo al criterio de


varios autores: Trischler (1998), Zaratiegui (1999), Amozarrain (1999), González
Méndez (2002), Nogueira Rivera (2002)- es la base para entender la organización
como un sistema, superar las contradicciones interdepartamentales y eliminar los
problemas de diseño estructural como desbalances entre responsabilidad y
autoridad, confusiones entre las líneas ejecutivas y funcionales, insuficiente
manejo de armazones paralelas, desproporciones entre áreas de dirección,
exceso, defecto o redundancia de funciones, o sus agrupaciones erróneas al
aplicar uno u otro criterio de departamentalización.

Según Trischler2, para elevar la competitividad de las empresas se están tomando


en consideración dos planteamientos fundamentales: el enfoque de la gestión en
base a los procesos y la eliminación de los despilfarros derivados de dichos
procesos, cuando estos no aportan valor añadido. El análisis del valor añadido en
los procesos se realiza descomponiéndolos en pasos o etapas que se representan
en forma de diagrama y, posteriormente, realizando un estudio de cada etapa
donde se localicen las actividades que no aportan valor añadido para considerar
su posible eliminación o mejoramiento.

Los procesos han adquirido una importancia tal que, en la actualidad, forman parte
de las denominadas "buenas prácticas gerenciales". En tal sentido, puede
señalarse que: representan una de las perspectivas del CMI 3, constituyen uno de
los criterios de evaluación del modelo EFQM de calidad total y representan una de
las cinco claves del Benchmarking. Los productores de clase mundial utilizan la
Gestión por Procesos como un arma competitiva 4.

En la actualidad la gestión de las empresas tomando como base los procesos


internos constituye una de las premisas básicas para lograr la tan famosa "Gestión
de la Calidad Total". La Calidad Total busca la satisfacción de los clientes y,
mediante ella, su fidelidad a la empresa proveedora. Como consecuencia, el
diseño de los productos y servicios, su realización, la forma de entregarlos y el
servicio de atención una vez entregados; todos esos procesos han de ser
pensados y ejecutados con un objetivo en primer plano: ¿Qué opinará el cliente de
lo que va a recibir? En la Gestión por Procesos el significado más acertado para el
concepto calidad es: lo que el cliente espera recibir por lo que está dispuesto a
pagar en función del valor percibido. Desde este punto de vista la calidad equivale
a "orientación de la empresa hacia el cliente"; por lo que la Gestión por Procesos
se vincula a la Gestión de la Calidad para lograr la Calidad Total. La capacidad de
adaptación al mercado o a los clientes hace que los modelos de gestión
orientados a la Calidad Total, como el Modelo EFQM de Excelencia, centren su
atención en los procesos como la palanca más potente para actuar sobre los
resultados de forma efectiva y sostenida a largo tiempo.

Para responder a las necesidades de un entorno cambiante, tomando en


consideración que los clientes piden a cada proveedor y a sus competidores
nuevas soluciones con características derivadas de las novedades tecnológicas,
se hace necesario cambiar "...las metas de las empresas y sus métodos de
funcionamiento, o sea, sus procesos. Ya no se piensa que los procesos puedan
diseñarse con una estructura ideal, que vaya a permanecer inmutable con los
pasos de los años. Por el contrario, los procesos están permanentemente
sometidos a revisiones (...). Por un lado, desde un punto de vista interno, todo
proceso es mejorable en sí mismo, siempre se encuentra algún detalle, alguna
secuencia que aumenta su rendimiento en aspectos de la productividad de las
operaciones o disminución de defectos." 5. Para que en una organización se pueda
implantar correctamente la Gestión por Procesos y el CMI, la empresa deberá
invertir tiempo y esfuerzo en las áreas de: liderazgo de la dirección, participación
plena y formación6.

La norma de calidad ISO 9001: 2000 tiene en cuenta los criterios anteriormente
planteados al estar basada en el modelo de procesos. Esta norma plantea que: "la
empresa deberá definir y gestionar múltiples procesos interrelacionados
conducentes a la prestación de servicios"; definiendo procesos como: "cualquier
actividad que recibe inputs y los transforma en outputs."

La Gestión por Procesos no busca sustituir a la estructura organizacional,


convencionalmente hablando, sino que la pretensión actual es que ambas
coexistan, correspondiendo a la Gestión de Funciones el rol oficial.

Son muchos los años empresariales trabajando con la estructura piramidal o


vertical, con sus correspondientes paradigmas compartidos, para que se admita
fácilmente hacerlo de otra manera muy diferente. Se trata, por tanto, de un cambio
organizacional con su período de transición, en que deberán convivir ambas
formas de gestión. Entonces es obvia la necesidad de encontrar alguna solución
de enlace y refuerzo positivo mutuo entre el enfoque de proceso y el enfoque
funcional. El impulso hacia la transformación proviene del desarrollo
organizacional en la práctica cotidiana, que avala reconocer a los procesos como
el punto focal que interesa al cliente y el eje de la calidad, y porque los procesos
ya están ahí, dentro de la empresa, reclamando su rol.

En la industria de los servicios, por el papel determinante que juega el cliente, la


Gestión por Procesos adquiere particular importancia.

La Gestión por procesos permite:

- procesos empresariales alineados con su estrategia, misión y objetivos,

- superar las contradicciones interdepartamentales,

- unas premisas básicas para lograr "Gestión de la Calidad Total",

- uno de los criterios de evaluación del modelo EFQM de calidad total,

- y representa una de las cinco claves del Benchmarking,

- los productores de clase mundial utilizan la Gestión por Procesos como un arma competitiva.

 
1
 Fuente: Zaratiegui (1999)

2
 Fuente: Trischler (1998)

3
 Fuente: Tesis doctoral de Nogueira Rivera (2002)

4
 Fuente: Heizer & Render (1997)

5
 Fuente: Zaratiegui (1999)
6
 Fuente: Bendell et al (1993); Ivancevivh et al (1997)

5.4 La Responsabilidad Social


Corporativa (RSC) hacia los clientes
 

Existen diferentes enfoques para concebir las relaciones entre los empresarios y
sus clientes. Uno de estos enfoques es identificado como el paradigma de la
guerra. En el se plantea que el objetivo dominante del hombre de negocios es
favorecer a toda costa sus propios intereses individuales; para lograrlo entra en
una guerra interminable contra sus clientes, en la cual trata de sacarles todo lo
que pueda.

Se trata desde luego de una guerra de sagacidad, pero aun así es una guerra
intensa y mortal. Algunas reglas fundamentales son necesarias para evitar que
esta guerra de sagacidad degenere en una guerra de verdad, y, por lo tanto, se
reconoce que debe excluirse el fraude, la fuerza y (en algunas situaciones) el
abuso abierto del poder del monopolio. Pero a excepción de ello, "todo se vale en
la guerra y en el amor (y en los negocios)". Los hombres de negocios operan
dentro del paradigma de la guerra, sonríen a sus clientes, les hacen caravanas,
proclaman que "el cliente es el rey" y "el cliente siempre tiene la razón", pero para
ellos solo son tácticas para engatusar a sus clientes con un sentimiento de
seguridad, a fin de obtener de ellos el mayor provecho posible.

El anterior enfoque no es absoluto en el mundo de los negocios. Hay otro


paradigma, que se ha denominado como paradigma del servicio, que resulta
diametralmente opuesto al anterior. Los empresarios que lo aplican conciben las
relaciones con sus clientes como relaciones de cooperación. No pretenden
explotarlos, sino cooperar con ellos poniendo a su alcance productos o servicios
que efectivamente resuelven sus problemas, o les ayudan a llevar vidas más ricas
y plenas. Estos empresarios necesitan del dinero tanto como cualquier otro
individuo y por eso reciben una paga por sus esfuerzos, pero lo decisivo es que no
conciben esa retribución como el botín que conquistaron a costa de personas
menos astutas o menos despiadadas que ellos, sino como la recompensa
equitativa por el valor que han generado para sus clientes. La relación con los
clientes no es una relación de beneficencia caritativa; con todo, es una relación de
verdadera cooperación.

Quien ve la relación con sus clientes como cooperación, muy probablemente


concluirá que el verdadero problema en cuestión es que hay muchas compañías
que perjudican a muchos de sus clientes en lugar de servirlos. Si ello fuera así, un
hombre de negocios con el paradigma del servicio tendría que pensar en
cambiar sus políticas, independientemente de sus "derechos".
Quien se adhiere al paradigma del servicio lo hace por razones diversas.
Muchos lo hacen sólo porque en la práctica les consta que lleva al éxito en los
negocios. Una mejor razón para seguir el paradigma es que, a diferencia
del paradigma de la guerra, con facilidad se adecúa a una vida moral. ¿Qué
otras razones necesita una persona razonable para adoptar el paradigma del
servicio?

Por sí mismos, los argumentos anteriores solo muestran que el paradigma del
servicio es preferible al paradigma de la guerra. Podemos ir más allá y mostrar
que el paradigma de la guerra es inmoral porque viola algunos principios
fundamentales. La mayoría de la gente que opera de acuerdo con ese paradigma
a menudo contraviene el principio de la equidad, pues tratará a los demás de una
manera en que no desearía ser tratada.

Con todo, ello no tiene que ser así por necesidad. A veces encontramos hombres
de negocios que no dan tregua ni la piden, y están dispuestos a que se les trate
justo como ellos tratan a los demás, afirman que no faltan a la equidad con nadie,
y en ello tienen razón. Pero ciertamente el principio de la equidad no es el único
principio ético. Incluso si no violan el principio de la equidad, esos hombres de
negocios indudablemente se proponen perjudicar a sus clientes y llevan a cabo
actos que constituyen ataques directos al bien social de la armonía entre las
personas, el cual de un modo muy importante está constituido por la existencia de
un orden de cooperación y relaciones equitativas entre la gente. Actuando así
violan otro principio ético fundamental, y sus acciones son inmorales.

La conclusión es, por lo tanto, que a fin de hacer negocios éticamente se ha de seguir el paradigma
del servicio. Pero hay que hacer ciertas precisiones. La primera es que una firma no puede pretender
ser la conciencia de cada uno de sus clientes. Una vez que la firma ha recurrido a medios razonables
para impedir que los clientes sufran perjuicios a consecuencia de sus actividades, sería inapropiado
que tratara de arrogarse el derecho a tomar las decisiones del cliente. Es preciso determinar las
propias políticas desde el punto de vista de que los clientes son personas reales, merecedoras de
auxilio y respeto, no simples medios para la satisfacción de los propios deseos. Pero justo porque
merecen ese respeto, también es preciso presuponer que en última instancia el cliente es el mejor
juez de sus intereses.

Otra precisión importante a la noción de que existe la responsabilidad de


esforzarse por servir a los clientes es que en ocasiones se justifica aceptar la
posibilidad de que algunos efectos colaterales perniciosos puedan seguirse de
acciones bien intencionadas.

Otra consideración realista que debe moderar el afán de los empresarios de


cooperar con sus clientes es que, en algunos casos, las personas a quienes tratan
de servir pueden querer aprovecharse de ellos. No es posible actuar con la
ingenua suposición de que "todo mundo es un ángel". Se justifica del todo tomar
las medidas defensivas apropiadas para proteger los propios intereses. Hablando
en términos generales todo lo que se puede decir es que hay que adoptar una
actitud de cooperación con los clientes "tanto como las circunstancias lo permitan".
Lo que las circunstancias permiten diferirá de lugar en lugar y de tiempo en
tiempo.

Aún así, después de conceder el peso debido a las precisiones anteriores, el


hecho de que un empresario se apegue al paradigma del servicio debe
representar una gran diferencia en la forma en que hace negocios.

5.5 La Responsabilidad Social


Corporativa (RSC) hacia los proveedores
 

La responsabilidad básica con los proveedores es de naturaleza semejante con


los acreedores: la razón de ello es, claro está, que los proveedores son muy a
menudo acreedores. Comprar a crédito siempre incluye una garantía implícita de
que uno tiene la expectativa razonable de pagar, ya que, evidentemente, si el
proveedor no lo creyera, en primer lugar no concedería el crédito, o lo haría bajo
condiciones muy diferentes.

Un ejemplo claro de una acción inmoral en este sentido es la práctica, no poco


frecuente, de firmas insolventes y desesperadamente necesitadas de flujo de
efectivo que tratan de comprar a crédito y revenden de inmediato con pérdidas,
siendo el verdadero objeto de la operación obtener fondos que necesitan para
atender necesidades de mayor urgencia inmediata. En tales casos, a falta de un
milagro, lo único que se logra es retrasar un poco el día fatal, y ello se hace al
costo de aumentar el déficit definitivo de la empresa, puesto que el nuevo
financiamiento solo se obtiene al costo de aumentar las pérdidas. Además, en
cada caso el crédito nuevo solo se obtiene debido a que el proveedor tiene una
imagen radicalmente falsa de la situación de la compañía que le compra; de lo que
esta se propone hacer con los bienes que le compra, y del riesgo de que le deje
de pagar.

Muchas empresas incurren también en prácticas inmorales por el deseo de


financiar sus necesidades de capital circulante a costa de los proveedores. El
ejemplo típico es la compañía que deliberadamente aumenta el plazo para pagar
facturas de 30 a 45 días. Ello será inmoral si rompe un acuerdo preexistente,
implícito o explícito, de pagar en un plazo dado.

Es posible que el proveedor esté consciente del hecho de que una empresa
compradora extiende el plaza de pago. Ello se puede deber a un aviso formal o,
con mayor frecuencia, a que advierte que la empresa compradora se tarda más en
pagar sus facturas. Incluso si este es el caso, la práctica será inmoral si las
circunstancias son tales que el proveedor solo tiene la opción de aceptar la
imposición unilateral del comprador, por lo menos en el corto plazo.
Ese será el caso si, por ejemplo, el comprador es mucho más grande que el
proveedor; un gran porcentaje de los negocios de aquel depende de este, y gran
parte de su equipo está adaptado para satisfacer las necesidades de ese
comprador. En el corto plazo, tal proveedor está encadenado al comprador
dominante y será incapaz de moverse hacia otros clientes. Pero si el comprador
tiene una posición negociadora dominante, tendrá la responsabilidad ética de no
abusar de esa posición imponiendo unilateralmente condiciones más difíciles para
beneficio propio. Éticamente, será una situación muy diferente si el comprador da
lo que en las circunstancias imperantes equivalga a un aviso razonable de su
intención de terminar con el acuerdo anterior, a fin de o negociar uno nuevo o
extinguir las relaciones. Resulta claro que la cuestión principal aquí es determinar
en qué consiste un "aviso razonable", en vista de los acuerdos explícitos e
implícitos entre ambas partes en el pasado.

Un abuso todavía peor se da cuando una empresa se hace descuentos de factura


que exceden a los que ofrece el proveedor, como hacerse un descuento
porcentual por el pronto pago, incluso si el mismo se efectúa después de la fecha
límite.

Las responsabilidades que hemos considerado constituyen deberes mínimos.


Algunas firmas, sobre todo las grandes, pueden concluir que la manera más
prometedora de servir a la comunidad y cumplir sus responsabilidades sociales
generales es justamente coadyuvando en la creación y desarrollo de proveedores
eficientes. Con ello, podrán contribuir mucho al desarrollo de las capacidades
empresariales en la comunidad donde operan.

Si bien no se puede afirmar en términos generales que todas las empresas


siempre tienen la responsabilidad de ayudar a sus proveedores en tiempos
difíciles, tal responsabilidad podría derivarse de una larga historia de esfuerzos de
cooperación y la lealtad por parte de los proveedores. Incluso si no hay un
acuerdo formal ni una asunción explícita de responsabilidad, se puede entender
fácilmente que la persona que a menudo ha dependido de la ayuda de su vecino
para el cuidado de sus hijos cuando ha estado enferma, se comportaría
incorrectamente si se negara a ayudar a ese vecino cuando éste requiera su
ayuda. De manera parecida, podrá ser cuestión de elemental lealtad y
reciprocidad que una empresa ayude a sus proveedores en tiempos difíciles, si a
menudo ha dependido del auxilio de algunos de ellos, siempre y cuando lo pueda
hacer sin comprometer su capacidad para cumplir otras responsabilidades
básicas.

¿Se puede esperar alguna recompensa empresarial por ser éticos de una forma
continua en las relaciones con los proveedores? Lo normal es que la continua
adhesión a principios éticos cree una reputación y que esa reputación genere
confianza. A su vez, la confianza puede llegar a ser una fuente significativa de
ventaja competitiva.
Se pueden obtener ventajas, a veces muy grandes, si existe un flujo franco y
rápido de información entre una empresa y sus proveedores. Mientras más
conozca el proveedor los calendarios de su cliente, más fácil le será ajustar su
producción y envíos a las necesidades del cliente, minimizando con ello los
inventarios y ahorrando dinero. Mientras más obtenga el proveedor datos
confiables acerca del rendimiento de sus productos, más fácil será que mejore la
calidad y adapte las especificaciones de su producto a las necesidades del cliente.
Mientras más confiable sea la retroalimentación que el cliente, estando más cerca
del consumidor final, pase al proveedor, más pronto podrá éste ajustar sus
operaciones.

Las cosas también pueden funcionar mucho mejor si el proveedor es franco al


pasar información al cliente. Los ejemplos son: información oportuna acerca de los
problemas que el proveedor tendrá para cumplir con los calendarios y los objetivos
de calidad (el cliente podrá adaptarse mejor mientras más rápido obtenga esa
información); información acerca de la popularidad de los diversos artículos entre
los consumidores finales (por ejemplo, un vendedor de discos que informa a los
minoristas cuáles son los artículos de su catálogo que han resultado "hits" con
otros minoristas); información acerca de los costos del proveedor y cuáles son las
posibilidades de abatirlos bajo condiciones diferentes.

En todas las cuestiones anteriores, y solo hemos mencionado unas cuantas, el


proveedor y el cliente pueden lograr significativas ganancias conjuntas, si
cooperan con franqueza y procuran compartir equitativamente las ganancias,
consecuencia de esa cooperación. Es por ello que muchas compañías líderes
tratan ahora de cimentar las relaciones con sus proveedores bajo otras bases, que
se caracterizan por tener menos proveedores, trabajar más estrechamente con
ellos, enfocar esas relaciones al largo plazo, lograr mayores niveles de confianza y
concentrarse en identificar y lograr todas las ganancias conjuntas que se pueda.
Con todo, nos encontramos aquí en una relación con sus matices. Cada parte
podrá sentirse tentada a maximizar su propia ganancia, ya sea rehusando
compartir información o haciendo como que coopera, cuando en realidad pasa
información que induce a confusiones. La consecuencia común es que ninguna
parte pueda confiar en la otra y se pierdan las ganancias conjuntas que estaban al
alcance de ambas.

Sin duda alguna, la empresa que se ha empeñado en ser escrupulosamente ética


y confiable en sus relaciones con los proveedores, y puede respaldarlo con un
buen récord global de conducta ética con otras partes, estará en una posición
especial de entablar relaciones sobre bases diferentes y crear valor de una forma
inasequible a los competidores sin reputación ética. Entre las fuentes básicas del
valor que es posible crear con los proveedores, por medio de la cooperación
abierta y de largo plazo, se encuentran: rápida identificación de oportunidades de
nuevos negocios; reducción de los ciclos de desarrollo en la calidad y el diseño de
nuevos productos; abatimiento de costos, reducciones en las existencias por
medio de la coordinación cronológica de la producción con el envío.
5.6 La Responsabilidad Social
Corporativa (RSC) hacia los accionistas
 

A menudo se dice que los accionistas son los "dueños" de la empresa. Si bien la
expresión es útil e ilustrativa en ciertos sentidos, también puede inducir a muchas
confusiones.

El derecho de la propiedad se entiende a menudo como una licencia ilimitada a


hacer lo que uno quiera con la cosa de la cual uno es propietario. En algunos
sistemas jurídicos (de ninguna manera en todos), el propietario tiene esa libertad
ante la ley. Pero nadie tiene ese derecho desde la perspectiva de la ética, es decir,
desde el punto de vista de las personas que tratan de actuar de una manera tan
razonable como sea posible, y desde luego que no actúa correctamente quien
destruye caprichosamente una cosa porque ya no tiene en qué usarla, ignorando
el hecho de que tal vez pueda ser muy útil a otros seres humanos.

Si ello es cierto acerca de los bienes materiales, lo es todavía más en relación con
la empresa, que en esencia es un grupo de seres humanos, que trabajan juntos
para lograr fines comunes. Nadie tiene el derecho moral a "hacer lo que quiera" en
relación con un grupo de seres humanos cuyas vidas se verán profundamente
afectadas por sus acciones.

Por último, hablando en términos jurídicos, no es exacto decir que los accionistas
sean los dueños de la empresa. Ni siquiera colectivamente tienen un derecho de
propiedad ni sobre la totalidad de la empresa, ni sobre sus activos. Hablando con
precisión, solo son dueños de las acciones. Los derechos que ello les dé
dependen de las estipulaciones precisas del acta constitutiva y los artículos de
cada firma.

Debido a lo anterior, el tan mal entendido concepto de propiedad no es un punto


de partida muy provechoso para tratar de entender los derechos de los accionistas
y las responsabilidades de la empresa con ellos. Es más fructífero comenzar esta
exploración revisando los derechos específicos que la ley concede a los
accionistas. En el derecho mercantil, y sujetos a la constitución específica de cada
firma, como es el caso de la ley de muchos países, tales derechos son
fundamentalmente de tres tipos:

a) Derecho al control último de la empresa, que se manifiesta en el derecho al voto


en decisiones que afectan la constitución de la empresa, el nombramiento y
remoción de directores, el tamaño, organización y esfera de la empresa.

b) Derecho a recibir información en torno a las actividades de la empresa, lo cual


les permitirá ejercer sus otros derechos con conocimiento de causa.
c) Derecho a una cuota de los beneficios de la empresa, cuando éstos son
distribuidos (una proporción de los dividendos declarados por los directores y una
proporción de los activos netos de la firma en caso de liquidación).

La organización empresarial es, en última instancia, un grupo humano que nació


del acuerdo de un grupo de individuos. Mientras no haya nada ilegal o inmoral en
el acuerdo, éste define los derechos y obligaciones subsiguientes de las partes
entre sí. Por lo tanto, si la ley permite que las partes acuerden estipulaciones poco
comunes en la constitución de la firma, como a menudo sucede, no hay nada
incorrecto en ello, y será la constitución de la firma, tal y como ha sido aprobada
por los miembros, lo que definirá las responsabilidades que tienen con los
accionistas los individuos que toman las decisiones a nombre de la firma. Con
todo, daremos por supuesto en el resto de esta sección que la constitución de la
empresa contiene estipulaciones estándar, como de hecho ocurre en la inmensa
mayoría de las organizaciones.

a.- Derecho al control final

En principio, la ley pudo haber otorgado el derecho al control último sobre


empresas a otros grupos, como por ejemplo, a los gerentes principales o a un
consejo de trabajadores, o a una combinación de intereses diferentes. De hecho,
la ley de algunos países, como la de la República Federal de Alemania, ha
moderado el derecho al control último de los accionistas, asegurándose de que
otros intereses, además de los suyos, tengan representación en los consejos de
supervisión de las firmas. Sin embargo, la solución que prevalece en la mayoría de
los países es la de conferir ese derecho a los accionistas.

Algunas personas sostienen que, dado que los accionistas soportan el riesgo
residual de la empresa, es justo que se les otorgue el derecho al control último.
Decir que ellos soportan el riesgo residual significa que sólo pueden exigir algo de
la empresa una vez que todos los otros derechos (por ejemplo, los de los
empleados, los acreedores, y demás) hayan sido del todo satisfechos. Por
consiguiente, se arguye que si se le otorgara a cualquier otro grupo (a los
empleados, por ejemplo) el derecho al control último, ello equivaldría a permitir
que ese grupo apueste con el dinero de terceras personas: "águila, yo gano; sol,
tú (o sea, el accionista) pierdes".

El argumento es deficiente. Si bien los accionistas tienen su dinero invertido en la


empresa, los empleados tienen invertido en ella su futuro profesional (a menudo
en forma de conocimientos- capital humano- que no puede ser fácilmente
transferido a otras firmas); también tienen una gama de derechos morales bajo
acuerdos explícitos, o no explícitos sin obligación legal, entre los cuales destacan
sus derechos como "miembros de la firma". Por lo tanto, el argumento usado a
favor de los accionistas puede usarse también desde el punto de vista de los
empleados. Otorgar el poder de control último a los accionistas entraña el riesgo
de que ello les permita apostar con el dinero de terceras personas (los
empleados), y en el caso de los empleados, el temor a esos riesgos no es en
balde. Hoy en día, a menudo la reducción de plantillas ya no es el último recurso
de una empresa amenazada por la insolvencia.

Tal vez la solución ideal sea la alemana, que da protección legal a los derechos
morales lo mismo de los accionistas que de los empleados, al incluirlos a ambos
en los comités de supervisión de las empresas. Con todo, es posible aducir
poderosos argumentos prácticos a favor de la solución típicamente
angloamericana de dar derechos legales de control último a los accionistas. La
sabiduría convencional económica señala que, en mercados competitivos, los
intereses de los accionistas y de los empleados coincidirán ampliamente: las
firmas que cuidan bien los intereses de sus trabajadores por lo general harán
utilidades. Por otra parte, cuando chocan los intereses de accionistas y
empleados, como cuando una empresa necesita reducir la mano de obra a fin de
incrementar la competitividad, orientarse por las exigencias de las utilidades (es
decir, por los intereses de los accionistas) dará por lo general mejores resultados
para la economía en su conjunto. Otorgar el control último a los accionistas
también parece poner mayor presión sobre los gerentes en cuanto a rendimiento,
por medio de la operación del así llamado "mercado de control corporativo", y
facilita la creación de nuevas compañías emprendedoras, esenciales para la
rápida innovación en la economía.

Sea como fuere, no se puede decir que sea intrínsecamente inmoral la concepción
de la empresa como una organización en la que sólo los accionistas son
realmente miembros plenos. Por lo tanto, tampoco es de suyo inmoral la
estructura corporativa de gobierno que concede a los accionistas el derecho último
al control, sobre todo si otros arreglos institucionales contribuyen a salvaguardar
los derechos morales de los empleados. Esta clase de estructura poseerá una
tendencia inherente a pasar por alto los derechos de los empleados, y por ello, en
su operación, habrá la necesidad de que los accionistas muestren una especial
sensibilidad ética. Pero en la medida que sea la estructura que ha elegido la ley de
un país y no sea radicalmente injusta, será fuente de verdaderas
responsabilidades éticas para las personas que se hallan bajo ese sistema legal.

El hecho de que la ley conceda a los accionistas el derecho al control último y que
este arreglo no sea de suyo injusto, significa que sería inmoral que otros grupos
(sobre todo los gerentes) tomaran medidas a fin de socavar ese derecho, sin el
consentimiento informado de los accionistas. Esta observación nos podría llevar a
una discusión detallada de cuestiones como la de la organización de la votación
en las juntas generales, el mecanismo para el uso de apoderados en esas juntas,
algunas de las tácticas comunes de defensa contra adquisiciones, o las reglas de
procedimiento para la elección de consejeros. No entraremos aquí a discutir
ninguno de esos temas, pero está claro el principio ético general que los abarca a
todos. En muchos países, la cooperación económica está organizada en gran
parte sobre la base de dar a los accionistas el derecho último al control de
empresas de responsabilidad limitada. Sería faltar a la equidad socavar ese
derecho subrepticiamente, pues ello constituiría la significativa desobediencia a
una conjunto muy importante de leyes que rigen la actividad económica de
acuerdo con su propósito más básico, y asimismo, porque suprimiría un elemento
esencial que apuntala la mayoría de los otros derechos y recursos de los
accionistas, y de esta manera, cambiaría de un modo radical las condiciones bajo
las cuales aquellos acordaron participara en la economía.

b.- Derecho a la información

El segundo derecho esencial que la mayoría de los sistemas jurídicos garantiza a


los accionistas es el derecho a la información necesaria para ejercer
significativamente su derecho al control último. La ley concede a los accionistas el
acceso a algunos archivos de la firma y, más importante aún, regula la emisión de
los informes financieros de la firma.

Si bien la tendencia de la ley, en la mayoría de los países, ha sido hacia elevar los
estándares de transparencia de los informes financieros que emiten las empresas,
la verdad sigue siendo que, en la mayoría de los países, tanto las estipulaciones
legales como los principios contables generalmente aceptados conceden tanto
margen de flexibilidad que informar que cumplen totalmente con tales
estipulaciones y principios puede muy bien fallar en trasmitir una imagen fiel de la
situación de la empresa.

Dado que la obligación de suministrar información esencial a los accionistas no es


solo legal sino ética, lo esencial es que los informes no solo obedezcan la ley, sino
que sean preparados de buena fe, a fin de proporcionar un cuadro realista y
comprensible (o con la expresión clásica, una visión verdadera y justa) de los
negocios de la firma. A fin de proporcionar este cuadro, las cifras a menudo no
serán suficientes; tendrán que ser acompañadas de información con palabras, que
relate con claridad los reveses y logros de la firma, y el medio al cual se enfrenta.
Desde luego que es posible hacer tan general e inocua esta información con
palabras, que resulte prácticamente insignificante (como atestiguan las
declaraciones de tantos presidentes de consejos). Es una clara responsabilidad
ética de quienes controlan los asuntos de una firma esforzarse por hacerla
verdaderamente significativa.

Una práctica extendida, inmoral según los criterios antes mencionados, es la


"Administración de Ganancias", es decir, dar a lo largo de los años un cuadro de
crecimiento continuo de ganancias, acorde con las expectativas de la Bolsa de
Valores y que favorezca a los ejecutivos para obtener los máximos niveles de
pago de incentivo. Con este fin, en años malos los resultados se "realzan",
mientras que en años excepcionalmente buenos se ajustan hacia abajo, para
equilibrarlos con las medidas correctivas anteriores o crear una reserva de
ganancias ocultas, que puedan ser sacadas a la luz en años malos.

Incluso suponiendo que esta práctica consiga no violar de frente alguna


estipulación legal o algún principio contable generalmente aceptado, el problema
básico es que, precisamente, no pretende ofrecer un cuadro realista de los
negocios de la empresa.
c.- Derecho a beneficios financieros

Es una responsabilidad básica de quienes controlan los negocios de la empresa


esforzarse por proporcionar a los accionistas unos beneficios adecuados. Muy a
menudo, este es el tema que más interesa a los accionistas, y a veces es el único.
Los accionistas obtendrán esos beneficios en forma de dividendos o por medio de
una apreciación del valor de sus acciones.

Es de importancia esencial conceptuar de manera adecuada esta responsabilidad.


Tal vez la mejor manera de abordar la cuestión debatida aquí, sea comparar las
estipulaciones de los códigos éticos de dos compañías en lo relativo a las
obligaciones de las mismas con sus accionistas.

Un código estipula:

"Sostenemos que el objetivo principal de la administración es aumentar el valor de


la inversión de los accionistas".

El otro código señala:

"Nos comprometemos a dar a nuestros accionistas un beneficio económico


atractivo y equitativo".

Si bien la primera afirmación refleja más de cerca las actuales tendencias


intelectuales, la segunda es mucho más preferible. La primera sencillamente
refleja la visión de Friedman, Por otra parte, la segunda afirmación reconoce la
responsabilidad de proporcionar un beneficio atractivo a los accionistas, pero no la
sitúa por encima de todo. La segunda afirmación es fácilmente compatible con el
reconocimiento de que la empresa tiene responsabilidades con otros grupos de
interés, y sobre todo, con el hecho de que en última instancia los gerentes y los
empleados son por lo menos tan miembros de la empresa como los accionistas, y
tienen tanto derecho como ellos a participar en su prosperidad.

Pero, ¿qué significa un "beneficio equitativo" en términos más específicos? Para


empezar, dado que los accionistas corren un riesgo significativamente más grande
que los prestamistas (los accionistas obtienen beneficios sólo después de que les
ha pagado completamente a los prestamistas), deben obtener un beneficio más
grande. ¿Qué tanto más grande?. No existe una respuesta matemáticamente
exacta a esta pregunta, pero por otra parte, no es tan difícil hacer una estimación
general del riesgo adicional de una inversión en acciones de compañía, en
comparación con un préstamo común y corriente para una compañía promedio.
Tal estimación puede dar por lo menos una idea del beneficio al cual como mínimo
hay que apuntar.

Además de ello, ¿quiénes integran la empresa? en muchos casos los accionistas


merecen sin duda alguna que se les considere miembros plenos de la empresa,
con derechos a participar en la prosperidad de la organización, y según veremos,
los gerentes están en una posición fiduciaria con respecto a ellos (no solo con
respecto a ellos, pero ciertamente también con respecto a ellos). El significado de
lo anterior es que los gerentes no deben ejercer sus poderes de decisión a fin de
beneficiar sus propios intereses, sino favorecer los intereses de la firma, los que a
su vez abarcan los intereses de los accionistas. Aquí es donde surgen las
cuestiones más importantes de las obligaciones éticas de la gerencia con los
accionistas en relación con los beneficios que los últimos pueden esperar recibir.

Se han hecho públicas cifras que muestran con bastante claridad que los gerentes
a menudo parecen tomar decisiones que les favorecen a ellos mismos, en lugar de
favorecer a las firmas para las cuales trabajan, y en concreto, que los accionistas
a menudo son defraudados por los gerentes.

Por decir lo menos, muchos gerentes no parecen estar haciendo las cosas muy
bien para sus accionistas. ¿Por qué obtienen beneficios mucho más bajo de lo que
parece posible? Son muchas la causas de una administración negligente, pero las
más comunes son las resumidas en la tabla 5.5.

CAUSAS DE UNA ADMINISTRACIÓN NEGLIGENTE

Holgazanería pura, es decir, no trabajar arduamente si no hay presión.

No poner los activos a sudar, es decir, no buscar sistemáticamente una productividad más elevada, sea
encontrando formas de obtener los mismos resultados usando menos recursos, u obtener mayor
rendimiento de los activos existentes.

Construir imperios. Expandirse, contratar más personal, entrar a nuevos negocios, no porque sea
beneficio de la firma,

sino porque el prestigio, el status y la paga de los gerentes aumentan con el tamaño de las empresas,
divisiones y departamentos

que controlan.

No enfocar bien la empresa. El hecho de que una determinada firma participe en ocho actividades
distintas no significa en absoluto, hoy en día, que pose ventajas competitivas específicas en cada una de
ellas, y que debería seguir haciéndolas todas. Bien podría ser que haya otras empresas capaces de hacer
mejor algunas de esas actividades y que por lo tanto la firma debería abandonarlas. Ello se ha demostrado
en innumerables adquisiciones en donde un ámbito común y corriente es que los compradores de una
empresa vendan partes de ella haciendo pingües ganancias, probando así que esas partes tenían mucho
más valor independiente, que como secciones de una sola organización.

No distribuir el flujo de efectivo a los accionistas cuando, como es a menudo el caso, ellos están en
mejor posición que la firma para reinvertirlo.

Tabla 5.5. Causas de una Administración negligente.


Cada uno de los puntos anteriores refleja un tema común. A menudo existe un
conflicto de intereses entre los gerentes y los accionistas, y muchos gerentes no lo
han identificado o no han hecho nada al respecto. Sencillamente administran
empresas en la forma que más les conviene a ellos en lugar de para mayor
beneficio de los miembros que las integran. Prueban que ello es así las tremendas
oportunidades para adquisiciones que los gerentes han creado al actuar de ese
modo. La responsabilidad ética fundamental de los gerentes en relación con los
accionistas es trabajar de una manera sistemática, a fin de eliminar todas esas
fuentes de desperdicio y bajo desempeño, tomándose en serio la naturaleza
fiduciaria de sus poderes.

Otra forma importante en que se puede descuidar este deber es tomando


decisiones que favorecen los intereses de un accionista especialmente poderoso,
o de un grupo de accionistas especialmente poderosos, a costa de los demás,
reduciendo con ello los beneficios de unos a fin de favorecer en especial los
intereses de otros.

La gerencia de una firma se hallará bajo presión para actuar de este modo cuando
un accionista, o un grupo de accionistas, están en posición de ejercer un control
de facto sobre la organización. Un individuo, un grupo de individuos u otra firma
pueden encontrase en una situación de control efectivo sobre una compañía,
incluso sin poseer todas las acciones. En esas situaciones, los intereses de los
accionistas que tienen el control son generalmente diferentes a los intereses
comunes a todos los otros accionistas. El principio básico aquí es bastante
sencillo, si bien vivir de acuerdo con él puede exigir mucho valor: una empresa, o
más específicamente, la administración de una empresa tiene deberes con todos
los accionistas, y con todos ellos de igual manera; es por ello inmoral subordinar
los intereses de un grupo de accionistas a los de otros accionistas.

5.6.1 Ventajas del comportamiento ético con los


accionistas
 

El equipo gerencial que cumpla escrupulosamente todas sus responsabilidades


con los accionistas y logre ganarse la confianza de éstos, disfrutará de tres
ventajas importantes:

a) Será más factible que cuenten con su respaldo en caso de guerras por el
control de la empresa.

b) Contará con una importante fuente financiera adicional.

c) Disfrutará de mayor libertad para perseguir programas que prometan beneficios


a largo plazo.
Las dos primeras ventajas son fáciles de entender, pero la tercera requiere
mayores explicaciones.

Los gerentes se quejan a menudo de la perspectiva a corto plazo del mercado de


capitales; a menudo se sienten bajo presión constante para obtener resultados
ahora, y por lo tanto, obstaculizados en sus deseos de invertir en programas que
traerán beneficios sólo a largo plazo. Pero el mercado de capitales no siempre se
encuentra predispuesto para el corto plazo, como lo prueban los muy grandes
múltiplos precio/ganancia de que gozan algunas firmas que todavía no han
logrado producir utilidades significativas. Es verdad que si una empresa invierte
mucho en un programa de investigación, ello repercutirá para mal en sus
resultados a corto plazo. Pero si el mercado de capitales confía en las
afirmaciones de los gerentes en el sentido de que el programa de veras vale la
pena y, con seguridad, producirá buenos beneficios en el futuro, el precio de las
acciones de la empresa se irá para arriba, a fin de reflejar el mejoramiento de la
perspectiva a largo plazo de la empresa, y los actuales accionistas habrán recibido
un beneficio positivo ahora. La idea es que las inversiones para el futuro sólo
deprimirán los beneficios de los accionistas, que se resistirán a ellas, si el mercado
piensa que esas inversiones no serán productivas debido a su falta de confianza
en la gerencia de la empresa. Pero la gerencia que a lo largo del tiempo se ha
ganado la confianza del mercado, tendrá la libertad de invertir en el futuro sin con
ello deprimir los beneficios de los accionistas.

5.7 La gestión de la RS
5.7.1 El compromiso
 

La RS tiene su origen en un compromiso voluntariamente asumido por la empresa.


Es un compromiso estratégico, a largo plazo y global, y que condiciona la
conducta y la cultura de la empresa. Al ser una decisión estratégica, la alta
dirección debe determinar el contenido y alcance del compromiso social y
ambiental de la empresa, por lo que deberá ser esta tarea la primera a realizarse,
y sobre la que se construyan las estrategias y prácticas de la empresa
responsable. Debe ser un compromiso que rompa con lo momentáneo y parcial,
para ser auténtico, que se proyecte en el futuro de la empresa y que influya en las
decisiones de la organización.

Por tanto, el compromiso es una decisión íntima de la empresa, fruto de una


reflexión sobre la responsabilidad que la empresa tiene y sobre los agentes ante
los que es responsable. El compromiso responsable nace del interior de la propia
empresa, debe ser compartido por todos y cada uno de los empleados de la
organización, y debe comunicarse a las partes interesadas de la organización.
El liderazgo ético resulta una premisa para la aplicación de estas políticas. El
líder de la empresa socialmente responsable sabe que la gestión ética de la
empresa es la mejor gestión posible, no sólo desde el punto de vista ético, sino
también desde el punto de vista técnico. El liderazgo ético es imprescindible para
impregnar todas las acciones de la empresa. Influye en la toma de decisiones, es
responsable de las acciones de otros por la influencia y persuasión que es capaz
de generar y por el clima y entorno que crea. El líder se constituye
en ejemplo para los miembros de la organización.

La Resposabilidad Social (RS)

- Es un compromiso estratégico, a largo plazo y global.

- Una decisión estratégica bajo la dirección de la alta dirección.

- Proyecta al futuro de la empresa y es la primera y base de las restantes


estrategias.

- El liderazgo ético resulta una premisa.

- El líder se constituye en ejemplo y es el principal responsable del


establecimiento de la cultura empresarial.

5.7.2 Diseño de la estrategia de RS para una empresa


 

A continuación se exponen las ideas fundamentales para el desarrollo de una


extensa línea de programas, políticas e ideas útiles para el proceso de formación
de una empresa estructurada y respetada por sus valores sociales, además de
demostrar acciones que tienen por objetivo crear y proporcionar un ambiente de
trabajo productivo y participativo. La base del documento, o principal referencia es
el Manual de Introducción a la Responsabilidad Social Empresarial, reproducido
por Integrarse, elaborado originalmente por el Instituto Ethos de Empresas e
Responsabilidades Social (Brasil) y adaptado al español por el Instituto Argentino
de Responsabilidad Social Empresarial (IARSE) 1.

 Visión y Misión. Algunos conceptos que debemos recordar:

- La misión es el propósito, la razón de ser de la empresa. La misión


representa de una manera genérica la identidad y personalidad de la
empresa en el momento presente y en el futuro. La misión forma
parte del sistema de valores de la compañía, de su cultura y la
condiciona. Por este motivo es vital que sea conocida y compartida
por todos los miembros de la organización ya que tiene un
importante papel de identificación y cohesión.

- La dirección de la empresa debe considerar en qué medida la


definición de la misión tiene en cuenta los aspectos relacionados con
la mejora en los niveles sociales y ambientales y, por tanto, debe
considerar eventualmente reformular dicha misión o replantear
aspectos de la misma para incluir dichas variables.

- La visión empresarial es la proyección futura del modelo de


empresa en el que la organización desea convertirse y que le sirve
de inspiración para la definición de estrategias y la toma de
decisiones.

- La empresa responsable debe crear una declaración de misión y


visión que identifique los objetivos y aspiraciones de la organización.
Suele incluir el propósito de crear valor para todas las partes
interesadas.

- La empresa debe compartir su misión y visión con las partes


interesadas no sólo para comunicarles su compromiso con ellas sino
para recibir sus comentarios e incorporarlos en la medida de lo
posible.

- La misión y la visión deben estar integradas y ser coherentes y


compatibles entre sí. Para evitar que la empresa se quede en una
mera declaración, debe existir una concordancia clara entre la visión
y el comportamiento cotidiano de la empresa.

- Por último, y a medida que la empresa y el entorno se van


transformando, la organización debe revisar periódicamente su
misión y visión para asegurar que se corresponde con los valores
con los que se dirige la empresa.
1
 Publicado y disponible gratuitamente en enlace web: http://www.tablero-
decomando.com/taller/rce.html [Leído: 6 de diciembre]

5.7.3 Metodología para la gestión de la RS


 

Etapa 1: ÉTICA.

 Fase 1: Visión y Misión.


- Paso 1.1 Cree una declaración de misión y visión.

- Paso 1.2 Comparta su declaración.

- Paso 1.3 Integre la misión a la visión.

- Paso 1.4 Revise la declaración periódicamente.

- Paso 1.5 Planificación.

- Paso 1.6 Objetivos de RS.

- Paso 1.7 La política de RS.

 Fase 2: Ética.

- 2.1 Identifique y articule valores éticos claros.

- 2.2 Use valores éticos para resolver dilemas.

- 2.3 Capacite en ética a sus colaboradores.

- 2.4 Cree un ambiente abierto a la discusión.

- 2.5 Incorpore la ética a la evaluación de desempeño de sus


colaboradores.

 Fase 3: Auditoría y rendición de cuentas.

- Paso 3.1 Audite regularmente el desempeño de la empresa.

- Paso 3.2 Obtenga retroalimentación de sus primeras auditorías.

- Paso 3.3 Comparta los resultados de la auditoría.

Etapa 2: AMBIENTE LABORAL.

 Fase 4: Prácticas generales.

- Paso 4.1 Publique y distribuya una guía de comportamiento entre


sus colaboradores.

- Paso 4.2 Apoye nuevas ideas y comentarios.

 Fase 5: Diversidad.
- Paso 5.1 Incorpore la diversidad como un valor esencial adoptado
por la empresa.

- Paso 5.2 Reclute su personal de formas y fuentes diversas.

- Paso 5.3 Proporcione entrenamiento sobre la diversidad.

- Paso 5.4 Recompense a las gerencias por promover la diversidad.

 Fase 6: Acoso sexual.

- Paso 6.1 Establezca una directiva en contra del acoso.

- Paso 6.2 Proporcione programas de entrenamiento.

- Paso 6.3 Establezca un procedimiento para los reclamos.

- Paso 6.4 Cree un ambiente propicio para la discusión del tema.

 Fase 7: Entrenamiento / Capacitación / Desarrollo profesional.

- Paso 7.1 Promueva el desarrollo de carreras.

- Paso 7.2 Cree un programa de Asesoramiento.

- Paso 7.3 Promueva y recompense el desarrollo de talentos.

- Paso 7.4 Promueva y apoye el trabajo voluntario.

 Fase 8: Delegación de la autoridad.

- Paso 8.1 Apoye la iniciativa individual.

- Paso 8.2 Delegue la autoridad a sus colaboradores para que


alcancen metas ambiciosas.

- Paso 8.3 Aplique la evaluación de desempeño por parte de


múltiples supervisores.

- Paso 8.4 Provea información financiera de la compañía.

 Fase 9: Remuneración e incentivos.

- Paso 9.1 Cree un programa de participación en resultados.


- Paso 9.2 Entregue acciones de la empresa como forma de
incentivo.

- Paso 9.3 Estimule programas de retiro complementarios basados


en el ahorro privado.

 Fase 10: Reducción de estructura y despidos.

- Paso 10.1 Evite despidos.

- Paso 10.2 Identifique otras alternativas.

- Paso 10.3 Reduzca personal con dignidad.

- Paso 10.4 Dé explicaciones a los que mantuvo en sus puestos.

 Fase 11: Equilibrio entre trabajo y familia.

- Paso 11.1 Tenga en cuenta las necesidades de sus empleados.

- Paso 11.2 Evite directivas y prácticas que interfieran entre Familia y


Trabajo.

- Paso 11.3 Sea flexible.

- Paso 11.4 Ofrezca días libres remunerados para trámites


personales.

- Paso 11.5 Ofrezca variedad de opciones.

- Paso 11.6 Motive a los gerentes a construir un ambiente de trabajo


positivo.

- Paso 11.7 Ofrezca ayuda para la solución de problemas.

- Paso 11.8 Apoye los cuidados prenatales.

- Paso 11.9 Ayude a ubicar a los hijos de sus colaboradores en la


escuela.

- Paso 11.10 Considere planes de salud para familiares a cargo.

- Paso 11.11 Otorgue licencia remunerada a sus colaboradores por


necesidades familiares.

- Paso 11.12 Apoye la Adopción.


- Paso 11.13 Asóciese con otras empresas locales para ofrecer
servicios.

- Paso 11.14 Cree una clasificación de recursos existentes.

- Paso 11.15 Establezca un centro de recursos para la familia.

- Paso 11.16 Observaciones importantes.

 Fase 12: Salud/ Seguridad/ Bienestar.

- Paso 12.1 Promueva la salud y el bienestar.

- Paso 12.2 Ofrezca planes de salud flexibles.

- Paso 12.3 Promueva los controles periódicos de salud.

- Paso 12.4 Recompense el estilo de vida saludable.

- Paso 12.5 Estimule la práctica deportiva en clubes y gimnasios.

- Paso 12.6 Elimine el cigarrillo de los ambientes de trabajo.

- Paso 12.7 Considere beneficios para el personal temporal.

 Fase 13: Derechos Humanos.

- Paso 13.1 Considere los derechos humanos.

- Paso 13.2 Sepa dónde son manufacturados los productos de su


empresa.

- Paso 13.3 Identifique aspectos relevantes sobre los derechos


humanos.

- Paso 13.4 Adopte un Código de Conducta.

- Paso 13.5 Comunique sus expectativas a los proveedores.

- Paso 13.6 Solicite a los proveedores un compromiso formal.

- Paso 13.7 Utilice todas las oportunidades para monitorear el


cumplimiento de las reglas establecidas.

- Paso 13.8 Trabaje en un clima de colaboración con proveedores


para promover los cambios.
Etapa 3: MERCADEO RESPONSABLE.

 Fase 14: Productos y servicios.

- Paso 14.1 Asegúrese de que todas las referencias comerciales


hechas a los productos y/o servicios de la empresa sean específicas,
correctas y justas.

- Paso 14.2 Promueva el uso de su producto con seguridad y


responsabilidad.

- Paso 14.3 Prohíba el uso de técnicas comerciales no-éticas.

- Paso 14.4 Facilite la mayor cantidad de información posible sobre


sus productos.

- Paso 14.5 Respete la privacidad de sus clientes.

- Paso 14.6 Procure oportunidades comerciales alternativas.

- Paso 14.7 Evite la publicidad "tóxica".

- Paso 14.8 Procure oportunidades de mercadeo que se adhieran a


causas nobles.

 Fase 15: Otras ideas.

- Paso 15.1 Haga inversiones de su empresa en instituciones


socialmente responsables.

- Paso 15.2 Utilice tarjetas de crédito, telefonía, etc. provistos por


empresas con causas sociales.

Etapa 4: MEDIO AMBIENTE.

 Fase 16: Política de operaciones.

- Paso 16.1 Adopte principios de protección al medio ambiente.

- Paso 16.2 Haga una auditoría ambiental.

- Paso 16.3 Establezca una política ecológica de compras.

- Paso 16.4 Motive a sus colaboradores en temas ambientales.

 Fase 17: Minimización de residuos.


- Paso 17.1 Reduzca el consumo de papel.

- Paso 17.2 Use productos de papel reciclado.

- Paso 17.3 Compre productos reciclados.

- Paso 17.4 Done el excedente de mobiliarios y equipamientos.

- Paso 17.5 Declare los excedentes de materiales reciclables.

- Paso 17.6 Evite el uso de productos que generen residuos.

- Paso 17.7 Alquile los equipamientos que use en forma ocasional.

 Fase 18: Prevención de la contaminación.

- Paso 18.1 Reduzca el uso de productos tóxicos.

- Paso 18.2 Realice la disposición segura de sustancias tóxicas.

- Paso 18.3 Use productos de limpieza no tóxicos.

- Paso 18.4 Haga una inspección ambiental.

 Fase 19: Uso eficiente de la energía y del agua.

- Paso 19.1 Haga una auditoría de los usos de la energía

- Paso 19.2 Use sistemas de iluminación inteligente.

- Paso 19.3 Aplique técnicas eficientes para administrar el uso de la


energía.

- Paso 19.4 Promueva el uso de otras tecnologías eficientes para


reducir el consumo de energía.

- Paso 19.5 Promueva el uso de transporte alternativo.

- Paso 19.6 Considere la posibilidad del trabajo a distancia.

- Paso 19.7 Haga un buen mantenimiento del sistema de


climatización.

- Paso 19.8 Mantenga una flota de vehículos ambientalmente


amigables.
- Paso 19.9 Localice y arregle regularmente las pérdidas de agua.

- Paso 19.10 Instale dispositivos para economizar agua.

- Paso 19.11 Reduzca el uso de agua en áreas externas.

 Fase 20: Proyecto ecológico.

- Paso 20.1 Cree un sistema de reciclaje.

- Paso 20.2 Utilice técnicas de construcción ecológicamente


correctas.

- Paso 20.3 Examine el diseño de sus productos y servicios.

- Paso 20.4 Trabaje asociado con proveedores y clientes.

Etapa 5: DESARROLLO DE LA COMUNIDAD.

 Fase 21: Global.

- Paso 21.1 Haga del "Compromiso con la comunidad" una prioridad


de su administración.

- Paso 21.2 Invierta en la comunidad.

- Paso 21.3 Considere la incorporación de personas provenientes de


ambientes con carencias.

- Paso 21.4 Identifique e instale sus operaciones en comunidades


con necesidades.

 Fase 22: Trabajo voluntario.

- Paso 22.1 Facilite información.

- Paso 22.2 Facilite tiempo para que sus colaboradores participen en


programas de voluntariado.

- Paso 22.3 Ofrezca apoyo financiero para estimular el trabajo


voluntario.

- Paso 22.4 Recompense el trabajo voluntario de sus colaboradores.

- Paso 22.5 Adopte un proyecto específico.


- Paso 22.6 Autorice la participación de gerentes y directivos y la
aplicación de sus capacidades.

- Paso 22.7 Movilice proveedores y clientes.

- Paso 22.8 Haga acuerdos con otras empresas.

 Fase 23: Compromiso con la comunidad.

- Paso 23.1 Haga donaciones de sus productos o servicios.

- Paso 23.2 Comprométase a hacer contribuciones.

- Paso 23.3 Aliente a sus empleados a contribuir.

- Paso 23.4 Apoye eventos locales.

- Paso 23.5 Aliente otro tipo de donaciones.

 Fase 24: Educación.

- Paso 24.1 Ofrezca apoyo a escuelas locales.

- Paso 24.2 Haga donaciones de los equipos y mobiliario usados o


excedentes.

- Paso 24.3 Asóciese con una escuela.

- Paso 24.4 Invite a los alumnos de la escuela a visitar su empresa.

- Paso 24.5 Proporcione padrinazgos.

- Paso 24.6 Cree un intercambio con la escuela.

 Fase 25: Otros proyectos comunitarios.

- Paso 25.1 Apoye el comercio local.

- Paso 25.2 Oriente el consumo en el comercio local, dando


preferencias a los minoristas.

- Paso 25.3 Facilite sus instalaciones.

ETAPA 6: LA IMPLANTACIÓN.

 Fase 26: Implantación.


- Paso 26.1 Estructura organizativa.

- Paso 26.2 Documentación.

- Paso 26.3 Cultura y valores corporativos.

- Paso 26.4 Comunicación.

- Paso 26.5 Implantación funcional de la RSC.

ETAPA 7: AUTOEVALUACIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL.

ETAPA 8: REVISIÓN Y MEJORA.

5.7.3.1 Desarrollo de la metodología


ETAPA 1: ÉTICA

Fase 1: Paso

Visión y Misión. 1.1 Cree una declaración de misión y visión.

1.2 Comparta su declaración.

1.3 Integre la misión a la visión.

  1.4 Revise la declaración periódicamente.

  1.5 Planificación.

1.6 Objetivos de RS.

1.7 La política de RS.

Tabla 5.6. Etapa 1, fase 1.

Etapa 1: Ética.

 Fase 1: Visión y Misión.

- Paso 1.1: Cree una declaración de misión y visión.


Esta declaración es una formalidad importante, ya que en forma resumida
identificará las metas y aspiraciones de su empresa. También
transparentarán los valores y cultura de su organización y las estrategias
utilizadas para alcanzar sus metas. La declaración de visión o de misión de
la empresa socialmente responsable, frecuentemente va más allá del
propósito de "lucrar" o de "ser el mejor". Especifica que la empresa
procurará dar valor agregado a todos los involucrados en el ambiente
empresarial: accionistas/propietarios, empleados, clientes, proveedores,
comunidades, y el propio medio ambiente.

- Paso 1.2: Comparta su declaración.


Al concebir una declaración, o un esbozo inicial, compártalo inicialmente
con un pequeño círculo de empleados, clientes, inversores, proveedores de
servicios u otros de su confianza, para percibir una primera reacción. En
una segunda instancia, introduzca los cambios que considere apropiados
en función de la repercusión lograda, y realice una distribución amplia entre
sus colaboradores y otros asociados.

- Paso 1.3: Integre la misión a la visión.


Su declaración será solamente un pedazo de papel, a menos que usted
haga algo para darle vida. Trabaje con sus colaboradores para que,
sistemáticamente, haya un nexo entre la declaración de visión y sus tareas
diarias. Considere cómo la visión se ajusta a las descripciones de trabajo
de su empresa, a las prácticas de contratación, al desarrollo de los
productos, programas de entrenamiento y a otros aspectos de su negocio.
Si éstos no fueran compatibles con la visión, considere los cambios a
realizar.

- Paso 1.4: Revise la declaración periódicamente.


En la medida en que su empresa se vaya transformando, será necesario
revisar la declaración, de manera que ésta siempre acompañe sus metas.
Considere una evaluación anual de la declaración, con el mismo criterio con
que usted acostumbra a evaluar el desempeño individual de sus
empleados, y verifique si ella todavía se corresponde con los valores que
dirigen a su empresa.

En resumen, es necesaria la visión amplia y dinámica capaz de reaccionar a los


cambios internos y externos. La empresa debe:

1. Incluir en su visi

ón empresarial el compromiso con la RSC en su dimensión interna y externa.

2. Identificar los principales desafíos que enfrenta la empresa en relación


con la investigación y práctica de la RSC.

3. Incorporar en el Plan Estratégico la RSC como un aspecto integrado a


toda la gestión del negocio.
- Paso 1.5: Planificación.
La empresa para determinar su fin último y su compromiso social y ambiental,
necesita conocer su situación actual, el punto de partida desde el que tiene que
emprender el camino hacia la excelencia. 
Este diagnóstico es doble: por un lado, del entorno de la empresa, y por otro, de
la propia organización. Efectivamente, los dos elementos esenciales
del análisis empresarial son:

1. La comprensión del entorno en el que la compañía realiza sus operaciones.

2. La valoración de los factores internos que favorecen su potencial competitivo.

Análisis externo

Este análisis comprende:

a) La identificación de los requisitos legales aplicables a la actividad de la


empresa y de los requisitos voluntariamente asumidos.

b) La identificación y evaluación de los grupos de interés y de


sus demandas y expectativas.

c) La identificación y evaluación de los aspectos de RSC. 

La herramienta de gestión más utilizada en el análisis externo es el mapa


de stakeholders o grupos de interés. También es útil realizar
un benchmarcking de las mejores prácticas de la competencia. 
Los aspectos de RSC deben evaluarse para determinar una prioridad en función
de su nivel de significación. La magnitud del impacto, la frecuencia o la capacidad
de control son criterios que se utilizan frecuentemente para clasificar los
aspectos.

Análisis interno

El análisis interno consiste en un diagnóstico de, por una parte, las actuales


prácticas de RSC de la empresa y, por otra, de
los valores, recursos y capacidades con los que cuenta la empresa para
gestionarse de una manera sostenible. 
Otro aspecto esencial del análisis interno es el análisis de los riesgos sociales,
ambientales y de reputación de la organización. El proceso de análisis de estos
riesgos incluye la identificación de las fuentes de riesgo, la estimación del riesgo,
la valoración del riesgo, y finalmente su gestión.

- Paso 1.6: Objetivos de RSC.


Una de las mejores formas de asumir un compromiso con la sociedad y el medio
ambiente es integrar consideraciones sociales y ambientales en el sistema de
objetivos de la empresa. 
Los objetivos de RSC son fines de carácter general coherentes con la política de
RSC. Los objetivos tienen un desarrollo posterior en metas que constituyen
requisitos de desempeño detallados que tienen su origen en los objetivos y que es
necesario establecer y cumplir para alcanzar dichos objetivos.

Los objetivos deben reunir una serie de características:

- Correctamente definidos: quién ejecutará, acompañado de algún parámetro de valoración de tiempo y


cantidad.

- Factibles de medición: posibilita de control. La RSC es medible.

- Flexibles y alcanzables: actúan como elementos motivadores.

- Coordinados: horizontal y verticalmente.

- Concebidos en forma participativa: generación y no fijación. Todas las áreas tienen que estar
comprometidas con la RSC.

- Paso 1.7: La política de RSC.


La empresa institucionaliza y documenta públicamente su compromiso social y
ambiental en la política de RSC, declaración de principios y direcciones
generales de una organización relacionadas con su desempeño económico,
social y ambiental. 
Las políticas de RSC son fruto del desarrollo natural de las políticas de calidad y
medio ambiente y de la madurez y experiencia probada de los sistemas de gestión
de la calidad y el medio ambiente. Al igual que éstas, la política de RSC debe ser
pública, formulada por la alta dirección, y proporcionar un marco para la acción y
el establecimiento de objetivos. 
No es conveniente una generalización de las políticas de RSC. Aunque cada
empresa debe elaborar su propia política de RSC, es oportuno que la política haga
referencia a algunas cuestiones básicas:
Figura 5.1: Esquema de políticas de RSC.

Conviene seguir un proceso estructurado para desarrollar una política de RSC.


El primer paso es definir los parámetros de responsabilidad y el alcance de la
política. El resultado es un primer borrador que se abre a modificaciones
propuestas por las partes interesadas en un período de consulta. Posteriormente,
el documento final debe ser aprobado por la alta dirección o un órgano que le dote
de credibilidad (por ejemplo, el comité de RSC). Por último, la política debe ser
comunicada a todas las partes interesadas, implantar acciones de formación y
mecanismos de evaluación del cumplimiento de los compromisos.

Declaraciones de RSC

La empresa puede declarar su compromiso con la sociedad mediante la adhesión


o asunción de los convenios, tratados y declaraciones relativos a la RSC. Existen
múltiples declaraciones internacionales y nacionales de carácter general que se
han desarrollado posteriormente en documentos más específicos de acuerdo a las
características y necedades específicas de determinados sectores de actividad.

En los últimos años han proliferado estas iniciativas, siendo el Pacto Mundial de
las Naciones Unidas la más relevante por su alcance y aceptación internacional.

Los diez principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas:

1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos


fundamentales, reconocidos internacionalmente, dentro de su ámbito de influencia.

2. Las empresas deben asegurarse de que sus empresas no son cómplices en la


vulneración de los derechos humanos.

3. Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconocimiento


efectivo del derecho a la negociación colectiva.

4. Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o


realizado bajo coacción.

5. Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil.

6. Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en


el empleo y la ocupación.

7. Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio


ambiente.

8. Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor
responsabilidad ambiental.
9. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías
respetuosas con el medio ambiente.

10. Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas,
incluidas extorsión y soborno.

Otras declaraciones de RS relevantes son la Carta de la Cámara


Internacional de Comercio para el Desarrollo Sostenible y las
Directrices de la OCDE para empresas multinacionales.

 Fase 2: Ética.

ETAPA 1: ÉTICA

Fase 2: Paso

2.1 Identifique y articule valores éticos claros.

2.2 Use valores éticos para resolver dilemas.

Ética 2.3 Capacite en ética a sus colaboradores.

2.4 Cree un ambiente abierto a la discusión.

2.5 Incorpore la ética a la evaluación de desempeño de sus colaboradores.

Tabla 5.7. Etapa 1, fase 2.

- Paso 2.1: Identifique y articule valores éticos claros.


Un conjunto de valores éticos es una importante herramienta para que gerentes y
empleados tomen decisiones empresariales alineadas con las metas y
convicciones de su compañía. Cuando está bien hilvanada e implementada, una
declaración de valores éticos especificará la forma en la cual la empresa
administrará los negocios. Como tal, ésta será utilizada por gerentes y empleados
como un valioso indicador, especialmente en el momento de tomar decisiones
importantes o difíciles.
Una declaración de valores éticos puede ayudar a su empresa a desarrollar
relaciones sólidas con proveedores, clientes, u otros asociados, a reducir el
número de procesos legales y de eventualidades, a negociar conflictos de
intereses y a asegurar el cumplimiento de las leyes.
Cuando a las personas se les solicita que reflexionen sobre los principios que
frecuentemente guían sus decisiones en el trabajo, éstas típicamente mencionan:

- Honestidad.

- Compromiso.
- Integridad.

- Justicia.

- Lealtad.

- Solidaridad.

- Compasión.

- Respeto al prójimo.

Todos estos principios pueden estar presentes en la declaración de valores éticos


de su empresa.

- Paso 2.2: Use valores éticos para resolver dilemas.


Refiérase a la lista de valores éticos al solucionar conflictos, ya sea entre
empleados o con clientes, proveedores u otros asociados. Cerciórese de que las
soluciones consideradas son compatibles con los valores con los cuales su
declaración ética está comprometida.

- Paso 2.3: Capacite en ética a sus colaboradores.


Esto podrá implementarse mediante charlas de un consultor invitado o a través de
discusiones y debates informales en pequeños grupos para tratar las cuestiones
éticas que hacen a la práctica de los negocios. Más adelante, será conveniente
implementar un programa formal de entrenamiento ético. En ambos casos el éxito
radica en la revisión periódica de los valores éticos de su empresa, de forma que
éstos sean siempre claros para el personal, enfatizando el compromiso de su
empresa con estos principios.

- Paso 2.4: Cree un ambiente abierto a la discusión.


Sea abierto y actúe de acuerdo con los valores de su empresa. Explique la
coherencia entre las decisiones tomadas en la empresa y sus valores, cada vez
que se comuniquen políticas importantes al personal u otros públicos de interés.
Solicite a los gerentes que demuestren que sus decisiones no están solo
vinculadas al aspecto financiero del negocio, sino que también son compatibles
con los valores éticos de la empresa.
Esclarezca al personal que no sólo es responsable de la ejecución de sus
funciones, sino también de la puesta en práctica de los principios adoptados por la
empresa en todas sus tareas. Anime a sus colaboradores a consultar a los
gerentes cada vez que tengan alguna preocupación.

- Paso 2.5: Incorpore la ética a la evaluación de desempeño de sus


colaboradores.
Vincule, por ejemplo, aumentos salariales y gratificaciones a gerentes por haber
servido de ejemplo positivo a sus empleados y por la actuación ética de sus
respectivos departamentos.

 Fase 3: Auditoría y rendición de cuentas.

ETAPA 1: ÉTICA

Fase 3: Paso

3.1 Audite regularmente el desempeño de la empresa.

Auditoría y rendición de cuentas. 3.2 Obtenga retroalimentación de sus primeras auditorías.

3.3 Comparta los resultados de la auditoría.

Tabla 5.8. Etapa 1, fase 3.

- Paso 3.1: Audite regularmente el desempeño de la empresa.


Esta evaluación puede contemplar los siguientes aspectos: la situación de la
empresa en relación con la misión y sus metas, la respuesta de la empresa a las
recomendaciones del año anterior y la identificación de prioridades realistas que la
empresa pueda ir alcanzando durante el siguiente año. Esta evaluación puede ser
tan informal como preguntar: "¿Cómo me está yendo?" o puede involucrar un
proceso formal que incluya entrevistas, cuestionarios u otros recursos. Puede ser
evaluada por la propia empresa, o se pueden contratar servicios de terceros para
una validación independiente.
¿Qué es lo que usted debe validar? Cualquiera de los ítems propuestos en este
manual es razonable. Considere temas como: política del ambiente de trabajo,
desempeño ambiental, calidad del producto y/o servicio, implicaciones con la
comunidad, satisfacción de los clientes, adhesión a los patrones éticos y
compromiso con las metas de la empresa. Un modelo de "lista de validaciones de
la responsabilidad social" se encuentra en el apéndice de esta publicación.

- Paso 3.2: Obtenga retroalimentación de sus primeras auditorías.


Al obtener los primeros resultados sobre la auditoría de su empresa, compártalos
con otras personas de su confianza que le puedan dar una opinión honesta sobre
los resultados obtenidos. Incorpore estas opiniones y comentarios recibidos al
texto final del informe de validación.

- Paso 3.3: Comparta los resultados de la auditoría.


Primero comparta los resultados con grupos seleccionados y, en una segunda
instancia, hágala pública. Considere la posibilidad de publicarlos anualmente con
una presentación simple y resumida. Haga un resumen honesto de su encuesta,
describiendo el desempeño de su empresa en cada una de las áreas evaluadas.
Incluya los éxitos, dificultades y las metas para futuras mejoras.
Distribuya esta síntesis entre empleados, proveedores, clientes claves y otros a
quienes usted considere interesados en la auditoría.
Etapa 2: AMBIENTE LABORAL.

 Fase 4: Prácticas generales.

ETAPA 2: AMBIENTE LABORAL

Fase 4: Paso

Publique y distribuya una guía de comportamiento entre sus colaboradores.


Prácticas generales.
Apoye nuevas ideas y comentarios.

Tabla 5.9. Etapa 2, fase 4.

- Paso 4.1: Publique y distribuya una guía de comportamiento entre sus


colaboradores.
Además de ser una guía práctica para la administración del personal, esta
publicación es una herramienta útil para la comunicación entre gerentes y
empleados, notificando sobre directivas y prácticas importantes adoptadas por la
empresa. Use un tono y un estilo que reflejen los valores y la cultura de su
empresa. La creación y distribución de un boletín como éste es una buena
oportunidad para presentar los valores y la cultura de su empresa a nuevos
empleados, además de afianzarlos para los antiguos.

- Paso 4.2: Apoye nuevas ideas y comentarios.


Cree un ambiente de trabajo que aliente al personal a aportar nuevas ideas y
opiniones sobre la empresa y sus directivas.
Promueva reuniones para la discusión del tema para aquellos colaboradores que
deseen expresarse libremente y, para los que prefieran hacerlo en forma más
particular, promueva encuentros personales o cree un buzón de sugerencias.
Cualesquiera sean los medios, asegúrese de transmitir la idea de que los
comentarios e ideas recibidos son importantes y serios.

 Fase 5: Diversidad.

ETAPA 2: AMBIENTE LABORAL

Fase 5: Paso

Ética. Diversidad. 5.1 Incorpore la diversidad como un valor esencial adoptado por la empresa.

5.2 Reclute su personal de formas y fuentes diversas.

5.3 Proporcione entrenamiento sobre la diversidad.


5.4 Recompense a las gerencias por promover la diversidad.

Tabla 5.10. Etapa 2, fase 5.

- Paso 5.1: Incorpore la diversidad como un valor esencial adoptado por la


empresa.
Comprométase a contratar y a promover a personas con experiencias y
perspectivas diferentes. Muchas de las declaraciones de diversidad incluyen
referencias específicas al carácter no discriminatorio con relación a la raza, sexo,
edad, religión, ascendencia, nacionalidad, estado civil, orientación sexual,
discapacidad física o mental y condiciones de salud.

- Paso 5.2: Reclute su personal de formas y fuentes diversas.


Para contratar personal con experiencias diferentes, publique su búsqueda en
medios alternativos: centros comunitarios, instituciones religiosas y otros lugares a
los que asistan personas con el perfil que usted desea contratar. Busque personal
en grupos minoritarios. Contrate servicios de organizaciones no gubernamentales
cuyos objetivos incluyan el aumento del índice del empleo de determinados
grupos: mujeres, minorías étnicas, personas con capacidades diferentes,
expresidiarios, desempleados y personas mayores de 45 años.

- Paso 5.3: Proporcione entrenamiento sobre la diversidad.


Organice reuniones y discusiones sobre la diversidad. Ofrezca conferencias y
seminarios, con disertantes idóneos y capacite sobre conciencia multicultural u
otros temas.

- Paso 5.4: Recompense a las gerencias por promover la diversidad.


Aliente a los gerentes a contratar mujeres, grupos minoritarios y otros; y
recompénselos por ello. Incorpore la capacidad de contratar, administrar y
promover a personas de grupos minoritarios en la evaluación de desempeño de
las gerencias, o inclusive en el premio anual.

 Fase 6: Acoso sexual.

ETAPA 2: AMBIENTE LABORAL

Fase 6: Paso

6.1 Establezca una directiva en contra del acoso.

6.2 Proporcione programas de entrenamiento.


Acoso sexual.
6.3 Establezca un procedimiento para los reclamos.

6.4 Cree un ambiente propicio para la discusión del tema.


Tabla 5.11. Etapa 2, fase 6.

- Paso 6.1: Establezca una directiva en contra del acoso.


Esta no es sólo una actitud social, sino una exigencia legal. Desarrolle e
implemente una política firme contra el acoso sexual. Explique el tema en forma
clara y sencilla, dando ejemplos concretos para aclarar el comportamiento no
aceptado. Explique los medios disponibles en la empresa para formalizar los
reclamos. Comunique frecuentemente al personal, proveedores, clientes y otros
asociados las directivas de la empresa con relación al tema, siempre en forma
consistente. Comunique a todos que cualquier reclamo recibido se investigará
objetivamente y especifique claramente las sanciones correspondientes.
Prohíba estrictamente cualquier tipo de revancha contra aquellos que presentaron
reclamos y monitoree personalmente tales situaciones, especialmente cuando la
queja involucre al supervisor directo del empleado molestado.

- Paso 6.2: Proporcione programas de entrenamiento.


Capacite a sus supervisores para que creen un ambiente de trabajo positivo y libre
de acosos, y para que reconozcan y confronten estas situaciones de manera
rápida y eficaz.

- Paso 6.3: Establezca un procedimiento para los reclamos.


Proporcione vías correctas para la presentación y discusión de reclamos recibidos,
como también un proceso justo para investigar estas acusaciones.
Ponga a disposición del personal diferentes vías de presentación de los reclamos,
por ejemplo: establezca que no es necesario presentarlos a través del supervisor
inmediato, en el caso en el que éste o ésta sea el acosador. Cree un proceso de
investigación que respete la privacidad, discutiendo el tema sólo con las personas
involucradas. Sea cuidadoso al tratar estos temas, ya que sus acciones podrían
tener consecuencias legales.
Considere la posibilidad de crear una comisión compuesta por empleados de
diversas áreas y de personal de dirección, como una última instancia, para
proponer una medida concreta con respecto al hecho ocurrido.

- Paso 6.4: Cree un ambiente propicio para la discusión del tema.


Considere la creación de un mecanismo de asesoramiento que pueda ser utilizado
por el empleado en forma anónima. Disponga de personal capacitado para
asesorar y discutir sobre posibles casos de acoso y promueva discusiones y
conferencias sobre el tema.

 Fase 7: Entrenamiento / Capacitación / Desarrollo profesional.

ETAPA 2: AMBIENTE LABORAL

Fase 7: Paso

Entrenamiento / Capacitación / Desarrollo 7.1 Promueva el desarrollo de carreras.


7.2 Cree un programa de Asesoramiento.
profesional.
7.3 Promueva y recompense el desarrollo de
talentos.

7.4 Promueva y apoye el trabajo voluntario.

Tabla 5.12. Etapa 2, fase 7.

- Paso 7.1: Promueva el desarrollo de carreras.


Considere inicialmente un programa que proporcione un planeamiento y
asesoramiento sobre carreras, para ayudar a su personal a reflexionar sobre sus
funciones actuales e identificar objetivos a largo plazo y desarrollar su plan de
carrera.

- Paso 7.2: Cree un programa de Asesoramiento.


Cree un mecanismo, formal o informal, por medio del cual sus colaboradores más
antiguos puedan transmitir su experiencia profesional adquirida y aconsejar sobre
la carrera. Permita la realización de encuentros con esta finalidad, durante el
horario de trabajo. Considere este ítem en la evaluación del desempeño de sus
colaboradores y gerentes.

- Paso 7.3: Promueva y recompense el desarrollo de talentos.


Ofrezca incentivos que alienten a sus colaboradores a desarrollar sus talentos y
educación. Considere la posibilidad de autorizar la asistencia a cursos en horario
de trabajo, o subsidiar y/o reembolsar los costos de cursos de profesionalización.
Incluya la educación y el desarrollo de habilidades como ítems de la evaluación de
desempeño. Considere la posibilidad de dar gratificaciones u otra recompensa
para aquellos que obtengan certificaciones, graduaciones, o que alcancen
cualquier otro objetivo educacional.

- Paso 7.4: Promueva y apoye el trabajo voluntario.


Los empleados que participan en proyectos comunitarios se destacan en la
empresa por su capacidad de trabajar en equipo y por su liderazgo. Anime a sus
colaboradores a participar en proyectos de la comunidad local y considere la
posibilidad de que lo hagan en el horario de trabajo.

 Fase 8: Delegación de la autoridad.

ETAPA 2: AMBIENTE LABORAL

Fase 8: Paso

Delegación 8.1 Apoye la iniciativa individual.


8.2 Delegue la autoridad a sus colaboradores para que alcancen metas ambiciosas.

de la autoridad. 8.3 Aplique la evaluación de desempeño por parte de múltiples supervisores.

8.4 Provea información financiera de la compañía.

Tabla 5.13. Etapa 2, fase 8.

- Paso 8.1: Apoye la iniciativa individual.


Anime a sus empleados a aportar nuevas ideas, tomar decisiones y ser creativos.
Un buzón de sugerencias, o un programa formal de recompensa y reconocimiento,
pueden ser los medios para llevar a la práctica esta política.
Los premios pueden variar desde una simple carta de agradecimiento hasta dinero
o días libres extras, entre otros. Los colaboradores que presenten sugerencias
para ahorro en el presupuesto podrán ser recompensados, por ejemplo,
financieramente con un porcentaje aplicado al valor economizado.

- Paso 8.2: Delegue la autoridad a sus colaboradores para que alcancen


metas ambiciosas.
Defina metas ambiciosas y dé a sus colaboradores flexibilidad para alcanzarlas.
Esto los motivará a trabajar en equipo y a tomar decisiones más adecuadas.
Considere la posibilidad de definir los objetivos del cuatrimestre o del año,
solicitando que cada empleado o departamento cree un plan de trabajo para
alcanzar estas metas. Considere también la posibilidad de delegar autoridad a
vendedores y/o representantes de atención al cliente, dentro de lo razonable, para
que puedan satisfacer mejor a los clientes.

- Paso 8.3: Aplique la evaluación de desempeño por parte de múltiples


supervisores.
Este sistema de evaluación de desempeño, también conocido como "evaluación
de fuentes múltiples" tiene en cuenta la opinión de colegas de trabajo,
supervisores y/o clientes sobre el empleado evaluado. Por recibir información de
múltiples fuentes, estos sistemas pueden establecer un clima de confianza y de
comunicación abierta entre sus colaboradores y sus supervisores, propiciando un
aumento en el índice de productividad del sector. Pero tenga cuidado con este tipo
de iniciativa: sin la debida preparación de todos los involucrados, la medida puede
ser mal interpretada y generar desconcierto entre sus colaboradores.

- Paso 8.4: Provea información financiera de la compañía.


Considere la posibilidad de compartir con sus colaboradores los resultados
financieros de la empresa de manera simple (en forma de resumen de ganancias y
pérdidas), cada trimestre o anualmente. El objetivo es lograr que sus
colaboradores comprendan el funcionamiento de la empresa, busquen
oportunidades para la reducción de costos y aumento de las ganancias, y que
tomen en el futuro decisiones más adecuadas basadas en el conocimiento de
estos números. Paralelamente a la política global, es aconsejable un
entrenamiento de sus colaboradores en el área financiera para que alcancen una
mejor comprensión del tema, su terminología y conceptos, además de un
programa de participación de las ganancias (vea el siguiente punto).

 Fase 9: Remuneración e incentivos.

ETAPA 2: AMBIENTE LABORAL

Fase 9: Paso

9.1 Cree un programa de participación en resultados.

Remuneración e 9.2 Entregue acciones de la empresa como forma de incentivo.


incentivos.
9.3 Estimule programas complementarios de retiro basados en el ahorro
privado.

Tabla 5.14. Etapa 2, fase 9.

- Paso 9.1: Cree un programa de participación en resultados.


Con este programa, el empleado tiene participación en las ganancias de la
empresa de acuerdo con su desempeño. Existe una gran variedad de planes de
participación en las ganancias, cada uno con sus propias reglas y fórmulas, los
cuales pueden ser modificados para adecuarse a las necesidades de su empresa
y reflejar la política de incentivos establecida. Los programas se basan en índices
específicos de desempeño: algunos estipulan incentivos aunque la empresa no
obtenga ganancias; otros definen una participación fija de los beneficios; mientras
que otros llevan a sus colaboradores a asumir determinados riesgos.
Para que los programas de participación en las ganancias sean exitosos deben
tener metas claramente establecidas y ser bien administrados por la gerencia
responsable. Si usted no desea formalizar un plan de participación en las
ganancias para incentivar a sus empleados, puede optar por el pago de
un bonusbasado en el alcance de una meta de desempeño específica.

- Paso 9.2: Entregue acciones de la empresa como forma de incentivo.


Una forma de hacer participar en las ganancias e incentivar a sus colaboradores
consiste en distribuir acciones de la empresa, basándose en metas individuales,
de grupo, o de la propia empresa. Otra posibilidad es ofrecer a sus colaboradores,
de todos los niveles, la opción de comprar regularmente acciones de la empresa,
incrementando de esta manera la sensación de "propiedad" dentro de la
compañía. La mayoría de estos programas limita la compra de acciones por parte
de sus colaboradores a una o dos veces por año, estableciendo límites en el valor
de las compras. La desventaja de este tipo de programas de participación en las
ganancias es la eventualidad de una caída brusca en el precio de las acciones de
la empresa, lo cual crearía un clima de frustración y decepción entre sus
colaboradores.

- Paso 9.3: Estimule programas de retiro complementarios basados en el


ahorro privado.
Considere la posibilidad de promover y esclarecer para sus empleados los
beneficios proporcionados por programas de retiro privados y/o complementarios.

 Fase 10: Reducción de estructura y despidos.

ETAPA 2: AMBIENTE LABORAL

Fase 10: Paso

10.1 Evite despidos.

10.2 Identifique otras alternativas.


Reducción de estructura y despidos.
10.3 Reduzca personal con dignidad.

10.4 Dé explicaciones a los que mantuvo en sus puestos.

Tabla 5.15. Etapa 2, fase 10.

- Paso 10.1: Evite despidos.


Establezca un menú de opciones para determinar si hay otros costos que pueden
ser recortados antes de reducir personal. Por ejemplo, antes de despedir a
empleados, considere la reducción de viáticos, del número de viajes de sus
colaboradores y el congelamiento de los salarios. Pida a sus colaboradores
sugerencias para la reducción de costos. Como último recurso, considere un
recorte de costos salariales, mediante una negociación colectiva, sometida al
Ministerio de Trabajo o su institución equivalente, incluyendo a la gerencia y a la
dirección para mantener a toda la planta empleada.

- Paso 10.1: Comunique sus intenciones.


Evite mantener secretos e informe a todos sus colaboradores de sus intenciones.

- Paso 10.2: Identifique otras alternativas.


Considere la posibilidad de reubicar o transferir a sus colaboradores. De esta
manera evitará despidos y protegerá la inversión de la empresa en el
entrenamiento del empleado. Verifique si otras empresas locales necesitan
personal y evalúe la posibilidad de transferir temporalmente el excedente de su
personal.

- Paso 10.3: Reduzca personal con dignidad.


Si los despidos son inevitables, establezca prioridades para ejecutarlos (por
ejemplo, desvincular primero al personal temporal). Demuestre con palabras y
hechos que sus empleados serán los últimos en ser recortados. Si el despido de
estos es inevitable, comuníqueles esta decisión lo antes posible. Trátelos con
dignidad y respeto y proporcione los medios para ayudarlos a reubicarse en otro
trabajo.

- Paso 10.4: Dé explicaciones a los que mantuvo en sus puestos.


Explique a quienes mantuvo en planta la razón por la cual permanecieron en sus
puestos. Explique cuáles serán los cambios en su trabajo y cuáles las nuevas
oportunidades disponibles.

 Fase 11: Equilibrio entre trabajo y familia.

ETAPA 2: AMBIENTE LABORAL

Fase 11: Paso

Equilibrio entre trabajo y 11.1 Tenga en cuenta las necesidades de sus empleados.
familia.
11.2 Evite directivas y prácticas que interfieran entre Familia y Trabajo.

11.3 Sea flexible.

11.4 Ofrezca días libres remunerados para trámites personales.

11.5 Ofrezca variedad de opciones.

11.6 Motive a los gerentes a construir un ambiente de trabajo positivo.

11.7 Ofrezca ayuda para la solución de problemas.

11.8 Apoye los cuidados prenatales.

11.9 Ayude a ubicar a los hijos de sus colaboradores en la escuela.

11.10 Considere planes de salud para familiares a cargo.

11.11 Otorgue licencia remunerada a sus colaboradores por necesidades


familiares.

11.12- Apoye la Adopción.

11.13 Asóciese con otras empresas locales para ofrecer servicios.

11.14 Cree una clasificación de recursos existentes.

11.15 Establezca un centro de recursos para la familia.


Tabla 5.16. Etapa 2, fase 11.

- Paso 11.1: Tenga en cuenta las necesidades de sus empleados.


Averigüe entre sus colaboradores los aspectos personales que interfieren en el
desempeño de sus tareas laborales. Considere la posibilidad de ofrecer asistencia
para reducir estos problemas.

- Paso 11.2: Evite directivas y prácticas que interfieran entre Familia y


Trabajo.
Establezca metas empresariales que no interfieran en la vida familiar de sus
colaboradores. Evite, por ejemplo, convocar a reuniones fuera del horario de
oficina, eventos obligatorios durante el horario del almuerzo y viajes sin aviso
previo. Si estas situaciones se hicieren inevitables, provea al empleado de
beneficios que cubran el estrés o cualquier tipo de costo que éste tenga para
cumplir con el compromiso.

- Paso 11.3: Sea flexible.


Dentro de lo razonable ofrezca a sus colaboradores la oportunidad de ajustar sus
agendas a sus necesidades personales. Usted puede establecer días y horarios
fijos que sean obligatorios para el trabajo, pero permitir también una opción
alternativa de horario para que se dediquen a tareas personales, realizar cursos o
solucionar problemas familiares. Considere la posibilidad de hacer una "semana
compacta", en la cual sus colaboradores realicen 40 horas de trabajo en cuatro
días y no en los tradicionales cinco. Así como es importante establecer estas
directivas de trabajo, también lo es animar activamente su práctica, incentivando a
sus colaboradores a hacer uso de ellas.

- Paso 11.4: Ofrezca días libres remunerados para trámites personales.


En vez de establecer un determinado número de días para resolver asuntos
personales, puede organizar una contabilidad individual de días libres para sus
colaboradores con régimen de compensación, de forma que cada uno pueda
disponer de tiempo libre establecido de la forma que más le convenga. Este tipo
de "cuenta personal de días libres" optimiza la flexibilidad y es generalmente la
preferida por los colaboradores, especialmente por aquellos que tienen familia y
otras responsabilidades fuera del trabajo.

- Paso 11.5: Ofrezca variedad de opciones.


Existen numerosas formas de satisfacer las necesidades de sus empleados, sin
perjudicar la capacidad operativa de la empresa. Muchas de estas opciones ya
comprobaron que pueden ayudar a reducir el estrés del empleado, así como
aumentar su motivación y compromiso con la empresa.

- División de tareas: dos o más empleados dividen la responsabilidad de una


única posición, recibiendo el mismo salario y beneficios.
- Licencia personal: licencia para atender asuntos personales y/o familiares
enfermos.

- Trabajo a distancia: posibilidad de ejecutar tareas desde la casa, en días


determinados o desde otra localidad remota, utilizando los medios de
comunicación.

- Reducción voluntaria de la jornada de trabajo: reducción de la jornada de


trabajo, mientras que otros beneficios son mantenidos.

- Premio en licencia: licencia concedida al empleado para atender asuntos


particulares, generalmente disponible para aquellos que tienen en la empresa una
antigüedad mínima, previamente determinada. El empleado podrá o no continuar
usufructuando el salario y beneficios, o podrá tener una reducción parcial de los
mismos. En ambos casos, se le garantizará al empleado su posición al término de
la licencia.

- Paso 11.6: Motive a los gerentes a construir un ambiente de trabajo


positivo.
Para lograr una política de ambiente de trabajo flexible es necesario tener
gerentes y supervisores que la motiven. Asegúrese de que sus gerencias
entienden la idea de que una buena administración está comprometida con un
ambiente de trabajo familiar y que la flexibilidad es una de las llaves para lograr el
éxito del proceso. Tal vez sea necesario suministrar cursos, reuniones y talleres
para la discusión del tema, de manera de lograr que los gerentes y supervisores
se sensibilicen con respecto al tema. Considere la posibilidad de incluir como ítem
evaluativo del desempeño el compromiso del gerente en administrar asuntos de
sus empleados relativos al aspecto "trabajo versus familia".

- Paso 11.7: Ofrezca ayuda para la solución de problemas.


Verifique qué alternativas tiene la empresa para ayudar a minimizar los problemas
personales de sus colaboradores, de manera que ejecuten mejor sus tareas.
Ejemplos:

- Identificación de instituciones que cuiden a personas mayores, con descuentos


para los familiares de sus colaboradores;

- Oferta de licencias para atender enfermedad desde los hijos, cónyuge u otra
persona de la familia;

- Autorización para padres "recientes" a traer a sus bebés al lugar de trabajo


durante los primeros meses;

- Ofrecer, si es posible, un área privada provista con facilidades para madres que
deseen amamantar a sus hijos durante el horario del almuerzo y/o intervalos;
- Oferta de "servicios en línea" para que sus colaboradores puedan obtener
consejos sobre los más variados temas: cuidado de los niños, asistencia jurídica,
estrés y otros.

- Paso 11.8: Apoye los cuidados prenatales.


Ayude a los padres que estén esperando familia a obtener información sobre
embarazo, cuidados especiales para los bebés, cursos pre-natales, servicios
médicos y sociales.

- Paso 11.9: Ayude a ubicar a los hijos de sus colaboradores en la escuela.


Haga todo lo posible para que los hijos de sus empleados puedan ser aceptados
en guarderías de buena calidad, cercanas al lugar de trabajo o a su residencia.
Establezca como meta que todos los hijos de sus empleados asistan a la escuela
y completen el Ciclo Básico. Comprometa a todos sus colaboradores y a sus
familias con este objetivo. Haga un análisis y procure ayudar en cada caso a
superar el obstáculo que impide la permanencia de los niños en la escuela.
Después de superada esta meta, incentive y apoye estudios superiores,
universitarios o técnicos. Incentive el cumplimiento de la pre-escolaridad, ya que
esto asegura un ingreso exitoso a la escuela inicial. Promueva el concepto de
educación como un proceso permanente para todos sus colaboradores y familias.

- Paso 11.10: Considere planes de salud para familiares a cargo.


Ayude a los colaboradores que enfrentan enfermedades de familiares a su cargo,
no cubiertas en sus planes de salud, a obtener la cobertura del dependiente.

- Paso 11.11: Otorgue licencia remunerada a sus colaboradores por


necesidades familiares.
Considere la posibilidad de otorgar licencia remunerada para los padres de recién
nacidos, adopciones, o atención de familiar enfermo. Analice la posibilidad de
autorizar la asistencia a reuniones escolares o eventos de familia que lo
justifiquen, durante el horario de trabajo.

- Paso 11.12: Apoye la Adopción.


Otorgue a los "padres adoptivos" los mismos beneficios que corresponden por
maternidad o paternidad a "padres biológicos", incluyendo licencia por maternidad
o paternidad, asistencia financiera u otros.

- Paso 11.13: Asóciese con otras empresas locales para ofrecer servicios.
Varias empresas pequeñas de la misma región pueden asociarse para ofrecer
servicios para los que, individualmente, estarían incapacitadas. Algunos ejemplos:
guarderías y centros para el cuidado de los ancianos, niñeras, asesoría jurídica,
guarderías infantiles, asesoría de planeamiento financiero, gimnasios, etc.

- Paso 11.14: Cree una clasificación de recursos existentes.


Compile una lista de los recursos disponibles en el área de su empresa, que
puedan ser útiles a sus colaboradores para la solución de sus problemas
familiares. Distribúyala entre todos sus colaboradores. Incluya organizaciones de
fin social, profesionales del área jurídica y financiera, servicio para el
asesoramiento de carreras, guarderías e instituciones para el cuidado de los
ancianos. Considere la posibilidad de contactar a empresas para solicitarles
descuentos a sus empleados. Solicite sugerencias a sus colaboradores sobre
organizaciones y proveedores de servicios que ya hayan utilizado y que los hayan
atendido satisfactoriamente. Esta clasificación de servicios puede ser un proyecto
a ser desarrollado por un grupo informal de empresas, de manera de relevar y
agrupar los recursos existentes en la localidad.

- Paso 11.15: Establezca un centro de recursos para la familia.


Organice un área para biblioteca, con libros y videos sobre los más variados
temas relativos a la familia. Tenga también disponible, para su distribución, folletos
de organizaciones sociales locales. Este "centro" puede ser pequeño y reducirse a
una estantería o ser mayor e instalarse en la sala de lectura.

- Paso 11.16: Observaciones importantes.


Los temas tratados en "Reducción de estructura y despidos", "Equilibrio entre
trabajo y familia" (tratados en este capítulo) y "Salud, Seguridad y Bienestar"
(tratado en el siguiente capítulo), consúltelos con su asesor jurídico o abogado
para asegurarse de que las políticas adoptadas estén de acuerdo con la
legislación o estén acompañadas por una herramienta que asegure su legalidad.

 Fase 12: Salud/ Seguridad/ Bienestar.

ETAPA 2: AMBIENTE LABORAL

Fase 12: Paso

12.1 Promueva la salud y el bienestar.

12.2 Ofrezca planes de salud flexibles.

12.3 Promueva los controles periódicos de salud.

Salud/ Seguridad/ Bienestar. 12.4 Recompense el estilo de vida saludable.

12.5 Estimule la práctica deportiva en clubes y gimnasios.

12.6 Elimine el cigarrillo de los ambientes de trabajo.

12.7 Considere beneficios para el personal temporal.

Tabla 5.17. Etapa 2, fase 12.

- Paso 12.1: Promueva la salud y el bienestar.


Cree una cultura empresarial que aprecie la salud personal, la seguridad y el
bienestar. Considere la posibilidad de hacer constar estos ítems en la declaración
de valores o de la misión de la empresa.

- Paso 12.2: Ofrezca planes de salud flexibles.


Si su empresa ofrece planes de seguro y de salud para sus colaboradores,
considere la posibilidad de disponer de una variedad de planes, que permitan al
empleado elegir aquel que mejor satisface sus necesidades y las de su familia.
Por ejemplo, ofrezca un plan básico junto con una cobertura adicional, por el cual
el empleado deberá pagar un plus. Una opción a tener en cuenta es la creación de
una cuenta "salud-bienestar", en la cual será depositado un determinado valor por
la empresa que podrá ser utilizado por el empleado para suplementar su plan de
salud. Si los recursos no se usaran para ese fin, el empleado tendrá derecho a
retirar el fondo en especies.

- Paso 12.3: Promueva los controles periódicos de salud.


Ofrezca a sus empleados y a sus familias la oportunidad de someterse a
chequeos de afecciones como, por ejemplo, tasa de colesterol, presión sanguínea,
audición, vista, porcentaje de grasas en sangre y test ergométrico. Considere la
posibilidad de ofrecer incentivos, financieros u otros, para empleados que
alcancen determinadas metas como por ejemplo, reducción de peso, reducción de
la tasa de colesterol, aumento en la práctica de ejercicios físicos y otras
actividades que hacen al bienestar. Para ayudarlos a alcanzar los objetivos,
considere la posibilidad de ofrecer servicios y material educacional, matrícula y
mensualidades pagas en gimnasios, consultas con nutricionistas, entrenadores
personales u otros servicios.

- Paso 12.4: Recompense el estilo de vida saludable.


Recompense a empleados y miembros de su familia por practicar un estilo de vida
saludable. Apoye la alimentación sana. Otorgue pequeñas gratificaciones o días
libres extras para sus colaboradores cuyas familias hacen ejercicios físicos, no
fuman, hacen curso de pre-parto, controlan periódicamente su salud, mantienen al
día el plan de vacunación de sus hijos, realizan controles de mamas o de próstata,
u otras prácticas, propias de la edad o del sexo. Un recurso muy divulgado entre
las empresas como forma de recompensa para sus empleados y familias son
"certificados" en comercios locales. Profesionales del área sugieren enfocarse en
uno o dos hábitos por vez, y no establecer varias metas simultáneas. Considere la
posibilidad de organizar campañas anuales o semestrales para el alcance de una
única meta de salud.

- Paso 12.5: Estimule la práctica deportiva en clubes y gimnasios.


Negocie con gimnasios y clubes locales descuentos para sus colaboradores y sus
familiares. Considere la posibilidad de subsidiar total o parcialmente los costos.

- Paso 12.6: Elimine el cigarrillo de los ambientes de trabajo.


Este tipo de directiva podrá ayudar tanto a fumadores como a no fumadores,
eliminando al fumador pasivo. Prohíba fumar en el interior de los vehículos de su
empresa y en las áreas adyacentes a las entradas, por ser lugares donde se
aglomeran los fumadores durante los intervalos.

- Paso 12.7: Considere beneficios para el personal temporal.


Considere la posibilidad de subsidiar total o parcialmente un plan de salud, así
como otros beneficios, para sus colaboradores temporales.

 Fase 13: Derechos Humanos.

ETAPA 2: AMBIENTE LABORAL

Fase 13: Paso

13.1 Considere los derechos humanos.

13.2 Sepa dónde son manufacturados los productos de su empresa.

13.3 Identifique aspectos relevantes sobre los derechos humanos.

13.4 Adopte un Código de Conducta.

Derechos
Humanos. 13.5 Comunique sus expectativas a los proveedores.

13.6 Solicite a los proveedores un compromiso formal.

13.7 Utilice todas las oportunidades para monitorear el cumplimiento de las reglas
establecidas.

13.8 Trabaje en un clima de colaboración con proveedores para promover los


cambios.

Tabla 5.18. Etapa 2, fase 13.

- Paso 13.1: Considere los derechos humanos.


Al elegir a sus proveedores de productos y/o servicios, busque trabajar con
asociados que compartan con su empresa la preocupación de dar un tratamiento
justo a los trabajadores. Hasta las empresas que contratan mano de obra en otras
localidades para la producción de sus productos (generalmente en países en
desarrollo) deben considerar el contexto económico, cultural y social del
trabajador. Aún sin tener garantías de que su empresa tendrá éxito en este
sentido, existen varias formas de promover el trato justo y correcto de sus
trabajadores.

- Paso 13.2: Sepa dónde son manufacturados los productos de su empresa.


El primer paso es identificar la red de abastecimiento. Verifique cuáles son sus
proveedores, cuáles las plantas utilizadas para la manufactura de sus productos,
dónde están localizadas y sus capacidades de producción. Esta identificación
podrá determinar cuáles son los ítems de particular importancia a ser
considerados y qué tipo de influencia podrá tener usted.

- Paso 13.3: Identifique aspectos relevantes sobre los derechos humanos.


La Declaración Mundial de los Derechos Humanos establece los derechos de
todas las personas, independientemente del sexo, raza, nacionalidad, religión o
nivel económico. Muchos de estos derechos se relacionan con la acción por parte
de los gobiernos, pero otros pueden ser relevantes para el sector empresarial.
Como por ejemplo, los relativos a: trabajo infantil, trabajo forzado, libertad de
asociación, pre-conceptos discriminatorios, salud y seguridad.

- Paso 13.4: Adopte un Código de Conducta.


Muchas empresas crean sus propios Códigos de Conducta, los cuales pueden ser
utilizados como modelos. La mayoría de estos códigos incorpora las leyes
laborales locales y patrones de conducta internacionalmente aceptados. Deje claro
a sus proveedores cuáles son sus expectativas en relación con las prácticas
laborales adoptadas por ellos. Un código de conducta puede ser una guía para
que el personal de su empresa pueda inferir hasta qué punto los ítems allí
establecidos están siendo cumplidos en forma justa.

- Paso 13.5: Comunique sus expectativas a los proveedores.


Su empresa tiene mayor posibilidad de alcanzar los objetivos propuestos si éstos
son comunicados claramente a los proveedores. La comunicación podrá ser hecha
a través de correspondencia o a través de visitas de representantes de la
empresa. Tal vez sea útil comunicar a los proveedores cuáles son los patrones
adoptados por su empresa, antes de comenzar nuevas asociaciones.

- Paso 13.6: Solicite a los proveedores un compromiso formal.


Al solicitar a sus proveedores la firma de un contrato que incluya una declaración
de compromiso con patrones laborales predeterminados, usted estará reforzando
la preocupación de su empresa con las prácticas laborales y la idea de que la falta
de cumplimiento de las mismas es relevante para la operación de su negocio.

- Paso 13.7: Utilice todas las oportunidades para monitorear el cumplimiento


de las reglas establecidas.
Cada vez que un representante de su empresa visite la fábrica de un proveedor,
deberá aprovechar la oportunidad para verificar de qué manera están siendo
tratados los trabajadores. En visitas de control de calidad o para revisar la
producción, se podrá observar si el local está limpio, bien iluminado y libre de
riesgos. Durante estas visitas, también se puede controlar si se está haciendo uso
de mano de obra infantil y si sus colaboradores están siendo remunerados en
forma justa, dentro de los plazos establecidos.

- Paso 13.8: Trabaje en un clima de colaboración con proveedores para


promover los cambios.
Las asociaciones con proveedores tienden a mejorar si usted promueve un
ambiente de colaboración. Hasta las grandes empresas saben que sus esfuerzos
para promover cambios son más eficaces cuando no se imponen en forma
autoritaria. Ofrezca sugerencias sobre posibles ajustes para mejorar la práctica.
Intente crear un clima de confianza, discutiendo inicialmente ítems menos
sensibles, tales como salud y seguridad.

Etapa 3: MERCADEO RESPONSABLE.

 Fase 14: Productos y servicios.

ETAPA 3: MERCADEO RESPONSABLE

Fase 14: Paso

14.1 Asegúrese de que todas las referencias comerciales hechas a los productos y/o
servicios de la empresa sean específicas, correctas y justas.

14.2 Promueva el uso de su producto con seguridad y responsabilidad.

14.3 Prohíba el uso de técnicas comerciales no-éticas.

Productos y 14.4 Facilite la mayor cantidad de información posible sobre sus productos.
servicios.
14.5 Respete la privacidad de sus clientes.

14.6 Procure oportunidades comerciales alternativas.

14.7 Evite la publicidad "tóxica".

14.8 Procure oportunidades de mercadeo que adhieran a causas nobles.

Tabla 5.19. Etapa 3, fase 14.

- Paso 14.1: Asegúrese de que todas las referencias comerciales hechas a


los productos y/o servicios de la empresa sean específicas, correctas y
justas.
Vaya más allá de lo que la ley especifica, dando información en sus productos
sobre seguridad, desempeño y eficacia. Ármese de toda la información posible al
promocionar comercialmente sus productos y/o servicios, facilitándola cuando ésta
sea requerida. Aplique esta política inclusive en relación con el material publicitario
sobre los productos y/o servicios, anuncios y al propio producto. 
Evite hacer referencias comerciales vagas y generalizadas sobre su producto,
como por ejemplo: "ambientalmente amigable". Intente ofrecer una información
más específica.
Siempre que sea posible, use los servicios de un profesional independiente para
certificar la información comercial a ser divulgada.
- Paso 14.2: Promueva el uso de su producto con seguridad y
responsabilidad. 
Asegúrese de que los productos de su empresa no perjudiquen la salud y el medio
ambiente durante todo su ciclo de vida: producción, uso y descarte. Capacite a los
consumidores de su producto (y a los de su competencia) sobre el uso correcto de
éstos.

- Paso 14.3: Prohíba el uso de técnicas comerciales no-éticas.


Las prácticas no - éticas no sólo corresponden a las previstas en la legislación
sino también incluyen la venta compulsiva del producto, exageración sobre la
potencialidad del mismo, exageración sobre las cantidades necesarias para
satisfacer la demanda del cliente. Haga conocer a sus colaboradores que tales
prácticas no serán toleradas por su empresa.

- Paso 14.4: Facilite la mayor cantidad de información posible sobre sus


productos.
Excluyendo información propietaria sobre el producto (derechos registrados),
ponga a disposición la mayor cantidad posible de información sobre el contenido
de los productos de su empresa.

- Paso 14.5: Respete la privacidad de sus clientes.


Respete el derecho de sus clientes de no revelar su identidad, direcciones y
números telefónicos para que no sean divulgados y/o comercializados en otras
organizaciones. Si su empresa pone a disposición de terceros un listado de
clientes, comuníqueselos para darles la oportunidad de excluir sus nombres de la
misma. Establezca una política firme sobre este tema y sancione a los que no se
alinean con ésta.

- Paso 14.6: Procure oportunidades comerciales alternativas.


Busque oportunidades para crear nuevos productos y ofrecer servicios que vayan
al encuentro de las necesidades sociales. Por ejemplo, verifique la posibilidad de
comercializar productos que satisfagan necesidades de poblaciones con carencias
(grupos minoritarios, de tercera edad, con capacidades especiales u otros). Si es
posible, establezca una manera de beneficiar a estos grupos con parte de las
ganancias.

- Paso 14.7: Evite la publicidad "tóxica".


Este tipo de publicidad incluye anuncios que promueven la satisfacción inmediata,
violencia, imagen enfermiza del cuerpo, agresión, falta de respeto, mistificación y
sexismo. Anuncie sus productos con modelos positivos y hábitos saludables.
Establezca una directiva clara sobre el tipo de información y mensaje, que puede o
no ser dirigida a los niños. Vaya más allá de las exigencias mínimas para
comunicar modelos positivos y prácticas saludables. Prohíba mensajes que
exploten las emociones de los niños, o que transmitan una eventual manipulación
de éstos hacia los padres para adquirir su producto.
- Paso 14.8: Procure oportunidades de mercadeo que adhieran a causas
nobles.
Existen muchas formas de concretar este ítem, algunas muy simples y otras más
complejas. Las primeras se basan en simples donaciones de una parte de las
ganancias a una o más organizaciones de bien público a su elección. El
porcentaje de la ganancia puede tomarse sobre las ventas de un solo producto por
un determinado período de tiempo, o sobre el total de las ventas por un período
ilimitado. También se puede establecer un tope o valor máximo, o no limitar los
montos de la donación. Otros tipos de mercadeo aliado a una causa incluyen el
patrocinio de eventos y publicaciones, a través de donación de fondos o cualquier
otro tipo de recurso; el patrocinio de proyectos escolares o universitarios; el uso de
espacio interno o publicitario de la empresa para la promoción de eventos o
causas de bien público; la confección de anuncios o la realización de campañas
publicitarias para una determinada causa u organización.

 Fase 15: Otras ideas.

ETAPA 3: MERCADEO RESPONSABLE

Fase 15: Paso

15.1 Haga inversiones de su empresa en instituciones socialmente responsables.


Otras ideas.
15.2 Utilice tarjetas de crédito, telefonía, etc. provistos por empresas con causas sociales.

Tabla 5.20. Etapa 3, fase 15.

- Paso 15.1: Haga inversiones de su empresa en instituciones socialmente


responsables.
Considere la posibilidad de depositar los fondos de su empresa en instituciones
financieras que sostengan una causa social. Existen muchas trabajando en el
desarrollo de programas comunitarios.

- Paso 15.2: Utilice tarjetas de crédito, telefonía, etc. provistos por empresas
con causas sociales.
Busque maneras de apoyar el trabajo social de estas instituciones. Trate de utilizar
tarjetas de crédito, servicios de telefonía, primas de seguro, y otros productos y
servicios provistos por entidades que trabajan en causas sociales y cuyas ventas
favorecerán estos programas.

Etapa 4: MEDIO AMBIENTE.

 Fase 16: Política de operaciones.

ETAPA 4: MEDIO AMBIENTE

Fase 16: Paso


16.1 Adopte principios de protección al medio ambiente.

16.2 Haga una auditoría ambiental.


Política de operaciones.
16.3 Establezca una política ecológica de compras.

16.4 Motive a sus colaboradores en temas ambientales.

Tabla 5.21. Etapa 4, fase 16.

- Paso 16.1: Adopte principios de protección del medio ambiente.


Establezca compromisos y patrones ambientales para su empresa que incluyan
metas normales. Como mínimo, tales compromisos deberán establecer la postura
de la empresa en lo que respecta al medio ambiente en las etapas de proyecto,
producción y distribución de sus productos y servicios. Comprometa a toda la
empresa con las leyes vigentes, yendo más allá de lo que la ley establece,
siempre que sea posible. Adopte una política ambientalista abierta, por medio de
la cual empleados, miembros de la comunidad y otros, puedan ser informados de
cualquier impacto adverso al medio ambiente que la empresa pudiera estar
causando. Coteje las políticas ambientales implementadas por otras empresas,
dentro y fuera de su industria, sean grandes o pequeñas empresas.

- Paso 16.2: Haga una auditoría ambiental.


Haga un inventario formal o informal de los recursos utilizados por su empresa y
del residuo generado. Controle desperdicios de energía, materia prima, y
esfuerzos humanos. El objetivo es identificar medios que reduzcan el uso de
recursos y el desperdicio. Usted puede optar por una auditoría tan simple como
contar y pesar las bolsas de basura generadas por la actividad de su empresa,
semanal o mensualmente, y controlar los montos de las facturas de energía
eléctrica. O puede contratar auditores profesionales para una validación y
presentación de sugerencias para la reducción de energía, redefinición de
productos o de sistemas de distribución, además de otras ideas para economizar
gastos y residuos.

- Paso 16.3: Establezca una política ecológica de compras.


Especifique el compromiso de la empresa de priorizar la compra de productos
ambientalmente amigables. Siempre que sea posible, use un criterio específico,
por ejemplo: el papel a ser comprado deberá tener como mínimo 50% de material
reciclable. Trabaje con sus proveedores de manera de identificar qué disposición
muestran a atender la política ambiental de su empresa. Si fuera necesario,
procure fuentes alternativas.

- Paso 16.4: Motive a sus colaboradores en temas ambientales.


Cree incentivos, recompensas y formas de reconocimiento para empleados que
buscan métodos alternativos para evitar desperdicios y prácticas contaminantes, o
para aquellos que se destacan en las campañas ecológicas de la empresa.
Considere la posibilidad de premiar a sus colaboradores con dinero, regalos, días
libres, o con donaciones a su nombre para alguna institución de caridad. Nomine
periódicamente un "campeón verde" que demuestre el compromiso de su empresa
con el medio ambiente.

 Fase 17: Minimización de residuos.

ETAPA 4: MEDIO AMBIENTE

Fase 17: Paso

17.1 Reduzca el consumo de papel.

17.2 Use productos de papel reciclado.

17.3 Compre productos reciclados.

Minimización de residuos. 17.4 Done el excedente de mobiliarios y equipamientos.

17.5 Declare los excedentes de materiales reciclables.

17.6 Evite el uso de productos que generen residuos.

17.7 Alquile los equipamientos que use en forma ocasional.

Tabla 5.22. Etapa 4, fase 17.

- Paso 17.1: Cree un programa de reciclaje.


Promueva la idea, desde el punto de vista empresarial, de que residuo es lo que
no se puede utilizar o vender pero que tiene un costo a la hora de deshacerse de
él. Anime a sus colaboradores a presentar sugerencias para la reducción de
residuos, a través de la reutilización de materiales y reciclaje de aquellos que no
pueden ser utilizados nuevamente.

- Paso 17.1: Reduzca el consumo de papel.


En muchas empresas el papel es la mayor fuente de residuo. Implemente un uso
racional del mismo, haciendo fotocopias a doble faz. La cara en blanco del papel
ya impreso puede ser usada para borradores de documentos. Use el correo
electrónico en vez de imprimir copias. Utilice formularios en desuso, para
memorándums internos. Las notificaciones que se dirijan a toda la compañía
pueden publicarse en lugares centrales de la empresa, en vez de ser distribuidas a
todos. Anime a su personal a guardar documentos en discos duros, sustituyendo
el uso del papel.
- Paso 17.2: Use productos de papel reciclado.
Existe en el mercado una gran variedad de productos de papel reciclado que, la
mayoría de las veces, compite en precio con el "papel virgen". Elija papel con el
mayor índice de material reciclado. Además del papel para impresiones, existen
otros productos hechos con material reciclado, tales como: carpetas para archivo,
tapas para informes, etiquetas y otros. De la misma manera utilice papel toalla,
papel higiénico, repasadores y similares reciclados.

- Paso 17.3: Compre productos reciclados.


Privilegie la compra de productos reciclados, reformados y reacondicionados,
verificando si compiten favorablemente en precio, desempeño, y calidad con el
producto nuevo. Como por ejemplo, cartuchos de tinta para impresoras, máquinas
de fax y fotocopiadoras reacondicionados y otros equipamientos como muebles y
accesorios.

- Paso 17.4: Done el excedente de mobiliarios y equipamientos.


Muchas organizaciones aceptan bienes en desuso u obsoletos, tales como
máquinas de dactilografía, computadoras antiguas, impresoras matriciales,
máquinas de fax, equipamientos telefónicos, escritorios, sillas, mesas, estantes, y
otros. Relaciónese con organizaciones de beneficencia e infórmese sobre el tipo
de equipos que aceptan, la forma de transportar las donaciones, etc. Consulte la
legislación vigente. Pueden darse casos, actualmente o en un futuro, en que haya
beneficios fiscales para estas prácticas.

- Paso 17.5: Declare los excedentes de materiales reciclables.


En Estados Unidos existen redes de información especializadas en hacer
intercambio entre empresas para el trueque de excedentes y de material reciclado.
Los productos anunciados en estas redes son muy variados, desde cajas de
cartón, tarjetas postales, hasta materiales de alto riesgo como por ejemplo ácido
sulfúrico, barro tóxico, y aceite para motores. Procure intercambiar información de
manera similar.

- Paso 17.6: Evite el uso de productos que generen residuos.


Al realizar las compras de su empresa, elija productos que sean más duraderos,
de mejor calidad, reciclables o que puedan ser reutilizados. Procure evitar
productos descartables como bolígrafos desechables, utensilios para consumo de
alimentos, vasos de papel, etc.

- Paso 17.7: Alquile los equipamientos que use en forma ocasional.


Considere la posibilidad de alquilar máquinas o equipos usados, o de compartirlos
con otros empresarios de su área.

 Fase 18: Prevención de la contaminación.

ETAPA 4: MEDIO AMBIENTE

Fase 18: Paso


18.1 Reduzca el uso de productos tóxicos.

18.2 Realice la disposición segura de sustancias tóxicas.


Prevención de la contaminación.
18.3 Use productos de limpieza no tóxicos.

18.4 Haga una inspección ambiental.

Tabla 5.23. Etapa 4, fase 18.

- Paso 18.1: Reduzca el uso de productos tóxicos. 


Haga una evaluación de todo el espacio físico de su industria, instalaciones y
procesos para identificar la posibilidad de disminuir el uso de materiales tóxicos.
Infórmese con proveedores sobre productos alternativos para sustituir solventes,
tintas y otros elementos tóxicos que su empresa esté utilizando. En las oficinas,
las sustancias tóxicas se encuentran en cartuchos de tinta para impresoras,
fotocopiadoras, material de limpieza, pegamento, pilas, baterías, etc.

- Paso 18.2: Realice la disposición segura de sustancias tóxicas.


Asegure el descarte de los materiales tóxicos, incluyendo aquellos que parecen
inofensivos: pilas, cartuchos de tinta de impresora y copiadoras, tintas en general,
solventes, etc. Averigüe en las instituciones locales cuáles son las áreas, cercanas
a su empresa, adecuadas para la disposición de sustancias tóxicas o verifique la
posibilidad de crear depósitos apropiados en conjunto con otras empresas.

- Paso 18.3: Use productos de limpieza no tóxicos.


En el mercado hay una gran variedad de productos de limpieza considerados
menos perjudiciales al medio ambiente y a la salud. Controle con su empresa de
servicios de limpieza o con sus proveedores las especificaciones de los productos
que están siendo utilizados en su empresa y compárelos con los atributos y
componentes de opciones alternativas que el mercado ofrece. Verifique
informaciones sobre descarte, seguridad, PH, inflamabilidad, índice de abrasión y
otros factores.

- Paso 18.4: Haga una inspección ambiental.


Para la impresión de documentos de su empresa, use productos y procesos de
impresión menos perjudiciales para el medio ambiente. Siempre que sea posible,
utilice papel reciclado y blanqueado sin el uso de cloro. Use tinturas de base
vegetal. Adquiera impresoras que puedan ser limpiadas por productos a base de
agua, ya que son menos contaminantes que aquellos basados en solventes. En
proyectos de impresión, trate de evitar elementos que reducen el índice de
reciclaje del papel, tales como sellos de aluminio y adhesivos.

 Fase 19: Uso eficiente de la energía y del agua.


ETAPA 4: MEDIO AMBIENTE

Fase 19: Paso

19.1 Reduzca el consumo de papel.

19.2 Use productos de papel reciclado.

19.3 Compre productos reciclados.

Minimización de residuos. 19.4 Done el excedente de mobiliarios y equipamientos.

19.5 Declare los excedentes de materiales reciclables.

19.6 Evite el uso de productos que generen residuos.

19.7 Alquile los equipamientos que use en forma ocasional.

Tabla 5.24. Etapa 4, fase 19.

- Paso 19.1: Haga una auditoría de los usos de la energía.


Con poco costo, podrá tener un ahorro considerable de energía. Contacte una
consultora de energía y solicite una auditoría. La mayoría de estas empresas
reducen el consumo energético de sus usuarios sin cargo para los mismos. Su
ganancia consiste en tener una participación sobre el ahorro de energía logrado
durante un cierto período de tiempo.

- Paso 19.2: Use sistemas de iluminación inteligente.


Existen innumerables productos alternativos en el mercado que pueden
proporcionarle a su empresa un significativo ahorro en el consumo de energía
eléctrica y mejor iluminación. Algunos ejemplos: sensores de movimiento para
locales normalmente desocupados, reflectores, instalaciones a base de artefactos
fluorescentes, lámparas fluorescentes compactas en lugar de incandescentes,
temporizadores de iluminación (timer) para apagar la luz en intervalos fijos.
Muchos de estos productos son relativamente baratos y pueden ser amortizados
por el propio uso.

- Paso 19.3: Aplique técnicas eficientes para administrar el uso de la energía.


Estimule a sus empleados a que apaguen las luces y fotocopiadoras u otras
máquinas cuando éstas no son utilizadas, especialmente después de terminada la
jornada de trabajo y durante los fines de semana. Considere la posibilidad de
instalar temporizadores (timer) y controle que los equipos sean apagados en el
horario estipulado.

- Paso 19.4: Promueva el uso de otras tecnologías eficientes para reducir el


consumo de energía.
Procure, al comprar computadoras, máquinas de fax, calefactores, aires
acondicionados y otros equipos que tengan el sello que identifica al dispositivo que
ahorra energía. En Estados Unidos existe el sello "EPA's Energy Star", que
asegura que el producto sigue los patrones mínimos establecidos para el bajo
consumo de energía. Cuando y donde fuere posible, consideren fuentes
alternativas de energía tales como colectores de energía solar para la provisión de
agua caliente, o células fotovoltaicas para la iluminación externa.

- Paso 19.5: Promueva el uso de transporte alternativo.


Anime a sus empleados a planificar un recorrido con sus automóviles para viajar
juntos, o el uso de bicicletas, transporte público, o caminatas para ir al trabajo.
Provea incentivos para aquellos que utilizan el transporte alternativo, tales como
pases de ómnibus, estacionamiento preferencial, espacio para estacionamiento de
bicicletas. Exponga un mapa de la ciudad de forma que todos sus colaboradores
puedan poner sus nombres y ubicación de sus casas, para que los que vivan
próximos se interesen por viajar juntos.

- Paso 19.6: Considere la posibilidad del trabajo a distancia.


Cuando sea apropiado, permita que sus colaboradores trabajen en sus casas un
día de la semana. Utilice correo electrónico, líneas extras de teléfono y otras
tecnologías de bajo costo para permitir que sus colaboradores se comuniquen
desde sus residencias con la oficina.

- Paso 19.7: Haga un buen mantenimiento del sistema de climatización.


La falta de mantenimiento en el sistema de ventilación, aire acondicionado, frío y
calor de su empresa puede generar un mayor consumo de energía y gastos
elevados. Controle que la limpieza de los filtros se realice regularmente: los filtros
limpios evitan el desperdicio de energía y mejoran la calidad del aire. Considere
una verificación anual del sistema por parte de un profesional calificado. Tenga en
cuenta que un sistema de climatización con buen mantenimiento consume menos
energía y tiene mayor durabilidad.

- Paso 19.8: Mantenga una flota de vehículos ambientalmente amigables.


Haga la adquisición o "leasing" de vehículos que presenten mayores índices de
economía de combustible. Considere la compra de vehículos que utilizan
combustibles alternativos tales como alcohol, electricidad o gas. Verifique la
puesta a punto de los motores de sus vehículos periódicamente y mantenga la
presión de los neumáticos en los niveles recomendados; estas medidas aumentan
la eficiencia del combustible. Al hacer el mantenimiento de los vehículos,
asegúrese de que los mecánicos descartan el aceite ya usado, el líquido de frenos
y otras sustancias de manera adecuada. Considere la utilización de repuestos
reacondicionados en el caso de grandes reparaciones: éstas son especialmente
adecuadas para la reposición de modelos de autos antiguos.

- Paso 19.9: Localice y arregle regularmente las pérdidas de agua.


Organice una auditoría en el sistema hidráulico para verificar pérdidas en griferías
y artefactos sanitarios. Repárelos lo más rápido posible.
- Paso 19.10: Instale dispositivos para economizar agua.
Considere el uso de dispositivos sanitarios con consumo limitado de agua. En el
caso de artefactos sanitarios con palancas para descargar el agua, instale
diafragmas para disminuir el consumo de agua. Al construir o refaccionar,
adquiera equipos y accesorios con dispositivos de consumo controlado. Evite el
uso de equipos de flujo continuo.

- Paso 19.11: Reduzca el uso de agua en áreas externas.


Ahorre agua en la jardinería. Por ejemplo, al diseñar los espacios verdes, tenga en
cuenta que colocar materia vegetal alrededor de las plantas reduce la evaporación
y que plantas de follaje y gramilla resistente a la sequía, requieren menos agua.
De esta manera, con técnicas sencillas, el jardín se riega con menor frecuencia.

 Fase 20: Proyecto ecológico.

ETAPA 4: MEDIO AMBIENTE

Fase 20: Paso

20.1 Cree un sistema de reciclaje.

20.2 Utilice técnicas de construcción ecológicamente correctas.


Proyecto ecológico.
20.3 Examine el diseño de sus productos y servicios.

20.4Trabaje asociado con proveedores y clientes.

Tabla 5.25. Etapa 4, fase 20.

- Paso 20.1: Cree un sistema de reciclaje.


Trabaje con los clientes de manera que retornen productos usados y/o caducos
provistos por su empresa, o cualquier otro material que pueda ser reutilizado o
reciclado. Al proyectar nuevos productos o nuevos embalajes, incorpore a éstos el
concepto del reciclaje.

- Paso 20.2: Utilice técnicas de construcción ecológicamente correctas.


Proyectos de construcción ambientalmente correctos pueden reducir el costo total
del ciclo de vida de la edificación (construcción, operación y mantenimiento de la
estructura). Estas técnicas, como primer paso, definen la elección del lugar de
edificación, basándose en su relación con la posición del sol, árboles y otros
ítems; y posteriormente tienen en cuenta los materiales a ser utilizados en la
construcción. Existen innumerables ítems a tener en cuenta que son
ambientalmente preferibles y que van desde productos fabricados con material
reciclado hasta pisos, por ejemplo, cuyos componentes no sean tóxicos.

- Paso 20.3: Examine el diseño de sus productos y servicios.


Analice todos los productos y servicios de su empresa desde un punto de vista
ecológico. Trabaje con sus empleados y especialistas para redefinir, juntos, las
operaciones y productos de la empresa con el objetivo de reducir el consumo de
energía, el residuo sólido, el uso de materiales tóxicos, etc.

- Paso 20.4:Trabaje asociado con proveedores y clientes.


Considere la posibilidad de unirse a otros pares. Verifique con sus proveedores
cuáles son los ítems, desde materiales de oficina hasta materia prima, que pueden
ser sustituidos por productos que reduzcan el índice residual sin comprometer
costos, calidad y confiabilidad. Verifique con sus clientes las modificaciones
necesarias para que su producto y servicio sea más eficiente y tenga menor índice
residual. Considere la posibilidad de proveer servicios que vayan más allá de la
venta del producto. Por ejemplo: capacitar a los clientes en el uso correcto de sus
productos para reducir la contaminación y los residuos.

Etapa 5: DESARROLLO DE LA COMUNIDAD.

ETAPA 5: DESARROLLO DE LA COMUNIDAD

Fase 21: Paso

21.1 Haga del "Compromiso con la comunidad" una prioridad de su administración.

21.2 Invierta en la comunidad.


Global.
21.3 Considere la incorporación de personas provenientes de ambientes con carencias.

21.4 Identifique e instale sus operaciones en comunidades con necesidades.

Tabla 5.26. Etapa 5, fase 21.

 Fase 21: Global.

- Paso 21.1: Haga del "Compromiso con la comunidad" una prioridad


de su administración.
Aproveche todas las oportunidades para comunicar a sus empleados que el
apoyo a la comunidad y el compromiso con la misma es importante para la
empresa. Siempre que sea posible, recompense a aquellos que lo hacen e
incentive a gerentes y supervisores a que apoyen a sus colaboradores a
participar en proyectos comunitarios que no interfieran en la ejecución de
sus tareas. Considere la posibilidad de incluir en la evaluación de
desempeño de gerentes y supervisores la capacidad que poseen para
animar a sus subordinados a involucrarse con la comunidad.

- Paso 21.2: Invierta en la comunidad.


Utilice los servicios brindados por organizaciones comunitarias. Así, su
empresa puede ayudar a la revitalización de una comunidad con carencias.
- Paso 21.3: Considere la incorporación de personas provenientes de
ambientes con carencias.
Hay varias organizaciones sin fines de lucro que pueden identificar en estas
comunidades a individuos entrenados y capacitados para ejercer las
funciones pretendidas.

- Paso 21.4: Identifique e instale sus operaciones en comunidades con


necesidades.
Busque locales comunitarios que posean buenas instalaciones para el
establecimiento de oficinas, producción y venta, con fácil acceso a las
demás áreas de la ciudad. Verifique si hay incentivos para la instalación de
empresas en esas zonas y su localización.

 Fase 22: Trabajo voluntario.

ETAPA 5: DESARROLLO DE LA COMUNIDAD

Fase 22: Paso

22.1 Facilite información.

22.2 Facilite tiempo para que sus colaboradores participen en programas de voluntariado.

22.3 Ofrezca apoyo financiero para estimular el trabajo voluntario.

22.4 Recompense el trabajo voluntario de sus colaboradores.

22.5 Adopte un proyecto específico.

22.6 Autorice la participación de gerentes y directivos y la aplicación de sus capacidades.

22.7 Movilice proveedores y clientes.

22.8 Haga acuerdos con otras empresas.

Tabla 5.27. Etapa 5, fase 22.

- Paso 22.1: Facilite información.


Considere la creación de una lista de oportunidades de trabajos voluntarios.
Enumere varias organizaciones que busquen voluntarios, especificando el tipo de
trabajo requerido y la habilidad necesaria para ejecutarlo. Solicite a sus
colaboradores sugerencias sobre otras organizaciones y anímelos a involucrarse
con el trabajo de esas entidades. Contacte, cuando exista, al centro de
voluntariado local para mayores informaciones sobre organizaciones sin fines de
lucro que necesiten trabajo voluntario.
- Paso 22.2: Facilite tiempo para que sus colaboradores participen en
programas de voluntariado. 
Considere autorizar licencia a empleados para la realización de trabajo voluntario
en comunidades carecientes, o para organizaciones de bien público. Algunas
empresas autorizan la licencia remunerada, mientras que otras la autorizan sin
goce de haberes. La licencia autorizada por empresas varía desde una hora por
mes hasta una semana por año.

- Paso 22.3: Ofrezca apoyo financiero para estimular el trabajo voluntario.


Considere la posibilidad de contribuir económicamente con organizaciones de
cuya dirección formen parte sus colaboradores, o para las cuales éstos hagan
trabajo voluntario. Algunas empresas acostumbran a contribuir en su propio
nombre; otras, en cambio, a nombre de sus colaboradores. En ambos casos, ellas
no sólo estimulan al empleado a continuar con su voluntariado sino también
mejoran su imagen por abrazar causas nobles.

- Paso 22.4: Recompense el trabajo voluntario de sus colaboradores.


Organice una fiesta para los voluntarios (e invite a sus compañeros de trabajo).
Organice un sorteo, autorice días extras para el período de vacaciones o provea
cualquier otro incentivo para animar al trabajo voluntario. No olvide que
recompensas simples pueden tener un valor significativo para el empleado. Una
opción es otorgar un certificado o carta de reconocimiento firmada por uno de los
directores de la empresa.

- Paso 22.5: Adopte un proyecto específico.


Considere la posibilidad de involucrar a la empresa en un proyecto o causa que
afecte a varios voluntarios; tal vez una cuyo objetivo se aproxime a la declaración
de misión de su empresa. Por ejemplo, un restaurante o una empresa del rubro
alimenticio podrá embarcarse en campañas para eliminar el hambre o para
incentivar la práctica de técnicas agrarias sustentables, organizar una huerta
comunitaria, o distribuir alimentos para personas con carencias. Permita la
participación de empleados en trabajos voluntarios diferentes a los especificados
por la empresa.

- Paso 22.6: Autorice la participación de gerentes y directivos y la aplicación


de sus capacidades.
Permita que gerentes y/o ejecutivos de la empresa usen sus habilidades
profesionales en la ejecución de trabajo voluntario para grupos comunitarios sin
fines de lucro, durante el horario de trabajo. Algunas empresas "prestan" sus
gerentes por algunos días, por una semana, o hasta por uno o más meses.
Normalmente, estos profesionales ayudan en el desarrollo de proyectos
específicos tales como campañas para recaudación de fondos, entrenamiento de
personal voluntario, montaje de sistemas informáticos, servicios de consultoría, u
otros en los cuales sus habilidades profesionales puedan ser utilizadas.

- Paso 22.7: Movilice proveedores y clientes.


Usted puede unir los esfuerzos de su empresa con los de sus proveedores y
clientes a la hora de emprender proyectos de trabajo voluntario. Anímelos a
participar en tales proyectos y considere la posibilidad de ofrecerles incentivos
como, por ejemplo, proveedores que realicen donaciones de productos y otros
recursos tendrán plazos más amplios de contratación de sus servicios.

- Paso 22.8: Haga acuerdos con otras empresas.


Considere la posibilidad de asociarse con otras empresas de la comunidad, sean
éstas de gran o pequeño porte, para desarrollar proyectos que su empresa no
podría emprender individualmente. Por ejemplo, la organización de un programa
de reciclaje con la comunidad local, o la limpieza y/o reforma de una escuela o
refugio. La alianza puede formarse basada en la implementación de un solo
proyecto o en una serie de ellos.

 Fase 23: Compromiso con la comunidad.

ETAPA 5: DESARROLLO DE LA COMUNIDAD

Fase 23: Paso

23.1 Haga donaciones de sus productos o servicios.

23.2 Comprométase a hacer contribuciones.

Compromiso con la comunidad. 23.3 Aliente a sus empleados a contribuir.

23.4 Apoye eventos locales.

23.5 Aliente otro tipo de donaciones.

Tabla 5.28. Etapa 5, fase 23.

- Paso 23.1: Haga donaciones de sus productos o servicios.


Si es posible, contribuya con sus productos o servicios en forma directa para que
organizaciones de la comunidad puedan hacer uso de ellos. Con un poco de
creatividad, usted encontrará formas de hacer donaciones. Por ejemplo, si el
plantel de empleados de su empresa incluye profesionales capaces de efectuar
reparaciones o armado, considere la posibilidad de "prestarlos" a una organización
sin fines de lucro para que efectúen servicios de reparaciones.

- Paso 23.2: Comprométase a hacer contribuciones.


Considere la posibilidad de asignar un porcentaje fijo de las ventas o de las
ganancias de la empresa como forma de contribución para organizaciones
comunitarias.

- Paso 23.3: Aliente a sus empleados a contribuir.


Considere la posibilidad de que su empresa contribuya en la misma medida en la
que contribuye cada uno de sus colaboradores, o con una contribución mayor a la
efectuada por ellos. Algunas empresas cubren la contribución efectuada por el
empleado en la base uno a uno; otras de dos a uno; y otras cubren solamente una
parte de la contribución o utilizan una base cualquiera. Para facilitar las
contribuciones, considere la posibilidad de deducirlas directamente de la
liquidación del sueldo de sus colaboradores.

- Paso 23.4: Apoye eventos locales.


Considere la posibilidad de adquirir un lote de entradas para eventos comunitarios
de tipo cultural o deportivo, para luego venderlos con descuento a sus
colaboradores y clientes de su empresa, o bien para donarlos a beneficiarios de
servicios de organizaciones sin fines de lucro, que no tendrían recursos para la
adquisición de los mismos.

- Paso 23.5: Aliente otro tipo de donaciones.


Anime a sus colaboradores a que donen comida, ropa usada, muebles y otros
rubros. De igual manera, organice para que su empresa haga donaciones de
máquinas usadas, mobiliario y otros materiales y equipos a escuelas y
organizaciones sin fines de lucro de su localidad.

 Fase 24: Educación.

ETAPA 5: DESARROLLO DE LA COMUNIDAD

Fase 24: Paso

24.1 Ofrezca apoyo a escuelas locales.

24.2 Haga donaciones de los equipos y mobiliario usados o excedentes.

24.3 Asóciese con una escuela.


Educación.
24.4 Invite a los alumnos de la escuela a visitar su empresa.

24.5 Proporcione padrinazgos.

24.6 Cree un intercambio con la escuela.

Tabla 5.29. Etapa 5, fase 24.

- Paso 24.1: Ofrezca apoyo a escuelas locales.


Intente encontrar medios a través de los cuales su empresa pueda dar apoyo y
mejorar la educación ofrecida por las escuelas públicas locales. Anime a sus
empleados a apadrinar eventos organizados por las escuelas, o a dar charlas a
alumnos y profesores sobre habilidades profesionales necesarias para actuar en
sus áreas de trabajo.
- Paso 24.2: Haga donaciones de los equipos y mobiliario usados o
excedentes.
Las escuelas pueden aprovechar una variedad inmensa de productos y
materiales. Hasta restos de materia prima o de productos caducos pueden ser
utilizados para proyectos escolares.

- Paso 24.3: Asóciese con una escuela.


Asóciese con una escuela pública o comunitaria y provéala de servicios. Done
tiempo de trabajo de sus empleados para ayudar en reparaciones o limpieza.
Visite la escuela para dar pequeñas charlas sobre diferentes temas, como por
ejemplo orientación sobre carreras o apoyo de las materias que están siendo
dictadas. Ayude en la gestión de la escuela. Promueva programas que mejoren la
calidad de la enseñanza, como preparación de material didáctico o entrenamiento
de los profesores.

- Paso 24.4: Invite a los alumnos de la escuela a visitar su empresa.


Autorice la visita de un grupo de alumnos de la escuela a su empresa. El simple
funcionamiento de una oficina podrá abrirles los ojos a un grupo de alumnos para
futuras oportunidades. Deje que sus colaboradores describan sus tareas y
esclarezcan dudas. Si es posible, permita que los alumnos operen equipos.
Organice un intervalo para merendar, en el cual alumnos y empleados puedan
participar.

- Paso 24.5: Proporcione padrinazgos.


Anime a sus colaboradores a apadrinar alumnos de la escuela, en el área personal
o académica.

- Paso 24.6: Cree un intercambio con la escuela.


Muchas escuelas buscan que las empresas locales puedan ofrecer prácticas
laborales, remuneradas o no, para sus alumnos. Pero usted no encare este tipo de
programa como una fuente de mano de obra barata. Intente crear una verdadera
oportunidad de aprendizaje para el becario, así como para su empresa.

 Fase 25: Otros proyectos comunitarios.

ETAPA 5: DESARROLLO DE LA COMUNIDAD

Fase 25: Paso

25.1 Apoye el comercio local.

Otros proyectos 25.2 Oriente el consumo en el comercio local, dando preferencias a los
comunitarios. minoristas.

25.3 Facilite sus instalaciones.

Tabla 5.30. Etapa 5, fase 25.


- Paso 25.1: Apoye el comercio local. 
Considere la posibilidad de conseguir, junto a los comercios locales, descuentos
para sus empleados. Dependiendo de la naturaleza de su negocio, usted podrá
conseguir estos descuentos en base a canje o quizás prefiera subsidiar las
compras de sus empleados.

- Paso 25.2: Oriente el consumo en el comercio local, dando preferencias a


los minoristas. 
No sólo anime la práctica de este ítem a sus colaboradores, sino también
considere la posibilidad de que su empresa oriente la compra de sus insumos en
este tipo de comercios.

- Paso 25.3: Facilite sus instalaciones.


Considere la posibilidad de ceder espacios físicos de su empresa para encuentros
de organizaciones y grupos sin fines de lucro, siempre que la seguridad y las
operaciones de la empresa no se vean comprometidas. Facilite sus instalaciones
para cursos de alfabetización, apoyo escolar, encuentros, o usar sus instalaciones
en beneficio de programas comunitarios. Infórmese sobre los riesgos que esta
política puede ocasionarle. Consulte siempre a su compañía de seguros sobre
esta cuestión.

Etapa 6: La implantación.

 Fase 26: Implantación.

ETAPA 6: LA IMPLANTACIÓN

Fase 26: Paso

26.1 Estructura organizativa.

26.2 Documentación.

Implantación. 26.3 Cultura y valores corporativos.

26.4 Comunicación.

26.5 Implantación funcional de la RSC.

Tabla 5.31. Etapa 6, fase 26.

- Paso 26.1: Estructura organizativa.


La implantación de la RSC exige un soporte organizativo que asegure que se
llevan a cabo las tareas planificadas y se cumplen los objetivos fijados. Por tanto,
la dirección debe definir las funciones, responsabilidad y autoridad de los
responsables de la gestión de la RSC. 
La empresa puede optar entre varias soluciones en función de sus necesidades y
características. Es usual que un departamento actual de la empresa asuma estas
funciones. Departamentos como los de calidad, medio ambiente o comunicación
suelen ser los elegidos. Otra opción es crear un departamento de RSC o nombrar
un coordinador. Estos son modelos organizativos centralizados que tienen su
alternativo en los modelos descentralizados (puros o mixtos). 
Además de esto, la empresa puede fortalecer la estructura organizativa de la RSC
nombrando un consejero del consejo de administración responsable de
esta materia (o una comisión delegada del consejo) y creando un comité de
RSC formado por directivos de las áreas de la empresa más implicadas en estas
cuestiones.

- Paso 26.2: Documentación.


El sistema de gestión de la RSC es un sistema documentado, por lo que la
empresa deberá desarrollar los documentos pertinentes que faciliten la
implantación de la RSC. La documentación básica del sistema está formada por
la política de RSC, el manual de RSC, los procedimientos de RSC y los registros.
La política es una declaración de intenciones, directrices y compromisos.
El manual describe de una manera resumida el sistema de gestión de la RSC,
los procedimientos describen detalladamente los procesos, controles, y
responsabilidades para la gestión de la RSC. Los registros son evidencias
documentales del cumplimiento de los procedimientos.

- Paso 26.3: Cultura y valores corporativos.


La cultura empresarial es el conjunto de normas, valores y formas de pensar
que caracterizan la conducta de los miembros de la organización en todos los
niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen de la
empresa.
El objetivo de la cultura empresarial es definir qué valores y normas generales son
los que definen la empresa y definir espacios éticos de actuación libre y
responsable con los que conseguir la capacidad de innovación, imaginación y
flexibilidad que un mercado diferenciado y complejo exige. Este conjunto de
valores constituyen una herramienta fundamental para la toma de decisiones en
la empresa y la solución de dilemas, a la vez que permiten construir relaciones de
confianza con las partes interesadas. 

Entre otros valores característicos de la empresa responsable están la integridad,


la honestidad, el compromiso, la lealtad o el respeto a los demás. Sin embargo, la
empresa debe elaborar una cultura que responda a su carácter propio, para lo
que es preciso un diagnóstico del modo en el que la empresa actúa y por el que
desea ser reconocida. 

El código ético es el documento que establece las reglas y principios que definen
el comportamiento de la organización y que, por tanto, configura el marco
normativo y los criterios que determinan lo que es correcto o no.

Aunque suele haber códigos éticos sectoriales que la empresa puede asumir,


cada organización debe redactar su código ético en el que explicite y comunique
su carácter propio que la identifica y diferencia de otras empresas. Lejos de ser
un libro de recetas o una lista de prohibiciones, el código ético es una
presentación ante todas las partes interesadas de la conducta de la empresa.

EL CÓDIGO ÉTICO CUMPLE LAS SIGUIENTES FUNCIONES

1 . Institucionaliza los valores, normas y criterios de decisión que definen el proyecto de empresa y
que deben regir toda la actividad de la organización.

2. Crea la cultura de la empresa y un clima ético que fortalece la identificación de los miembros de la
organización con el proyecto común.

3. Establece un criterio para la toma de decisiones que elimina las incertidumbres y las divergencias
en las soluciones a los dilemas éticos.

4. Define la responsabilidad, los derechos y las obligaciones así como el compromiso de la empresa
en la satisfacción de las partes interesadas.

5. Ser un instrumento estratégico para la creación, mantenimiento y desarrollo de la confianza.

6. Comunicar a las partes interesadas el carácter de la empresa y crear así una imagen pública.

7. Explicitar las líneas de actuación a las que la empresa se compromete respecto a sus partes
interesadas.

8. Generar credibilidad en la sociedad mediante la definición de su compromiso social y ambiental y


las medidas a implantar para su cumplimiento.

No existe una estructura, ni reglas fijas, ni una única fórmula para la elaboración de un código ético.
La estructura y contenido del código deben adaptarse a las características de cada empresa y a las
de su entorno.

- Paso 26.4: Comunicación.


La transparencia es una de las características distintivas de la empresa
responsable que, asumiendo su responsabilidad con las partes interesadas,
desarrolla una potente actividad de comunicación informando de sus actividades y
de los impactos de las mismas e interactuando con su entorno escuchando las
demandas y expectativas de sus interlocutores. 
El diálogo abierto y sincero con las partes interesadas ofrece una serie
de ventajas a las empresas:

- responde a la demanda de información de los GI.

- aumenta el conocimiento del entorno.

- mejora la reputación de la empresa.

- demuestra una actitud proactiva.

- facilita la gestión de las crisis.


- mejora la posición competitiva de la empresa.

- estimula la mejora del sistema de comunicación.

La comunicación responsable tiene las siguientes características: veraz, accesible,


comprensible, relevante, oportuna, comparable, creíble, respetuosa, bidireccional,
completa, continua y contrastable.

La empresa puede realizar varios tipos de comunicación, entre los que destacan:

- comunicación social y ambiental básica.

- comunicación social y ambiental de crisis.

- marketing social/ambiental.

En todo caso, la empresa debe elaborar un plan de comunicación social y


ambiental que incluya el conjunto de receptores, tipos y acciones de comunicación
debidamente ordenados y organizados. El plan abarca la comunicación interna y
externa.

RECEPTORES MEDIOS DE COMUNICACIÓN

Informe de RSC, Informe anual, revista interna, intranet, tablón de anuncios, e-


Empleados newsletter, buzón de sugerencias, charlas y campañas de concienciación, formación,
negociación colectiva

Informe de RSC, Informe anual, página web, manual de


usuario, publicidad y promoción, entrevistas comerciales, venta personal y relaciones
Clientes
públicas, defensor del cliente, certificados (calidad, medio ambiente, RSC) y etiquetas de
producto.

Informe de RSC, Informe anual, cuestionario de selección de proveedores, mailing de


Proveedores
adhesión al Pacto Mundial, petición de ofertas.

Accionistas e Informe de RSC, Informe anual, boletín, presentaciones, página web, notas de prensa,
inversores junta general de accionistas, oficina del accionista.

Informe de RSC, Informe anual, notas de prensa, visitas a la empresa, página web,
Comunidad grupos ad hoc para negociaciones y resolución de crisis, conferencias, jornadas,
declaraciones de sostenibilidad.

Tabla 5.32. Receptores y medios de comunicación.

La herramienta de comunicación que más desarrollo está experimentando es la


memoria o informe de RSC, informe de carácter voluntario que realizan las
empresas comprometidas con la RSC atendiendo a la triple cuenta de resultados:
económica, ambiental y social.
Para garantizar la uniformidad de los informes de RSC se han desarrollado una
serie de estándares que establecen los principios y el contenido para la
elaboración de los informes. El estándar más aceptado es el Global Reporting
Initiative (GRI). El GRI fue constituido en 1997 como una iniciativa conjunta de la
organización no gubernamental estadounidense CERES (Coalition for
Environmentally Responsable Economies) y el PNUMA (Programa de las
Naciones Unidas para el Medio Ambiente), con el objetivo de fomentar la calidad,
el rigor y la utilidad de las memorias de RSC.

Los informes deben elaborarse en base a unos principios básicos:

- Transparencia. La exposición completa de los procesos, procedimientos y


supuestos implicados en la elaboración de una memoria resulta esencial para su
credibilidad.

- Globalidad. Toda organización informante debería, sistemáticamente, implicar a


sus partes interesadas en la ayuda al enfoque y la mejora continua de la calidad
de sus memorias.

- Auditabilidad. Los datos y la información presentes en la memoria deberían


recopilarse, analizarse y divulgarse de modo que los auditores internos o los
encargados de la verificación externa puedan avalar su veracidad.

- Exhaustividad. Toda la información esencial para la evaluación por parte de los


usuarios de el desempeño económico, ambiental y social de una organización
informante debería aparecer en la memoria de una forma coherente con el marco
temporal, el alcance y los límitesmanifestados.

- Relevancia. La relevancia es el grado de importancia asignado a un aspecto,


indicador o dato concreto, y constituye el umbral en el cual la información
adquiere la suficiente trascendencia como para presentarse.

- Contexto de sostenibilidad. Las organizaciones informantes deberían intentar


situar su actuación en el más amplio contexto de restricciones o límites ecológicos,
sociales o de otro tipo, en aquellos casos en los que ese contexto añada un
significado importante a la información presentada.

- Precisión. El objetivo del principio de precisión es el de conseguir que la


información presentada ofrezca la mayor exactitud y el menor margen de error
posibles, para que los usuarios puedan tomar sus decisiones con un alto grado de
confianza.

- Neutralidad. En toda memoria deberían evitarse los sesgos en la selección y


exposición de la información, y se debería tratar de ofrecer un informe equilibrado
sobre la actuación de la organización informante.
- Comparabilidad. Toda organización informante debería mantener la coherencia
en lo referente a los límites y el alcance de sus memorias, dar a conocer cualquier
cambio y volver a exponer la información presentada anteriormente.

- Claridad. Toda organización informante debería mantenerse al corriente de las


distintas necesidades y experiencias de sus partes interesadas, y poner la
información a disposición de los usuarios de manera que resulte inteligible para el
mayor número posible de éstos, manteniendo un adecuado nivel de detalle.

- Periodicidad. Toda memoria debería ofrecer información con una periodicidad


que se adapte a las necesidades de los usuarios y a la naturaleza de los datos.

El GRI propone la siguiente estructura para el contenido del Informe de RSC:

1. Visión y estrategia.

2. Perfil de la organización.

3. Estructura de gobierno y sistemas de gestión.

4. Índice.

5. Indicadores de desempeño.

- Paso 26.5: Implantación funcional de la RSC. 


Los elementos básicos y comunes de la implantación de la RSC (estructura
organizativa, documentación, cultura y valores corporativos, y comunicación)
tienen su continuidad en la implantación funcional de la RSC.
Las funciones con mayor implicación en cuestiones de RSC deben implantar
prácticas específicas para gestionar sus procesos de una manera sostenible.
Algunas de las funciones más comunes en la mayoría de las empresas son la
producción, la gestión de los recursos humanos, comercialización, compras y
financiación. 
Como hemos visto, la RSC se aplica a las operaciones de la empresa. Una de las
principales es la producción (o prestación del servicio) de su oferta comercial.
La función de producción debe tener en cuenta, entre otros, aspectos, que
el diseño del producto tenga en cuenta criterios sociales y ambientales (por
ejemplo, menor consumo energético), la calidad del producto, o la seguridad y
los efectos sobre la salud de las personas. En definitiva, la función de producción
debe considerar los impactos sociales y ambientales de todos los productos en
su ciclo de vida completo ("de la cuna a la tumba"). 

La gestión de los recursos humanos es otra función esencial en las empresas.


Naturalmente, aspectos básicos como el respeto de los derechos laborales son
una cuestión esencial (trabajo infantil, libertad de asociación, no discriminación,
etcétera), pero no son suficientes. Asegurados los estándares
mínimos aceptados por los organismos internacionales, la empresa tiene el reto
de gestionar integralmente los recursos humanos con el objetivo de atraer,
desarrollar y retener el talento. En este terreno, cobran protagonismo cuestiones
como la formación, las condiciones de trabajo, los aspectos éticos de la selección,
la promoción y carreras profesionales, la retribución, la conciliación de la vida
laboral y familiar, o la evaluación del desempeño de los empleados. 

La función comercial y las relaciones con los clientes son otra área central de la
gestión de las empresas. Las cuatro P's del marketing se ven afectadas por la
RSC. El producto, por ejemplo, mediante la satisfacción de necesidades de
carácter social y ambiental. El precio, como un elemento que limita el acceso a
los bienes y servicios y porque debe ser justo en la medida en que genere
suficientes beneficios para la empresa y retribuya adecuadamente a los factores
de producción. La distribución, con especial énfasis en la bondad de
las técnicas de venta. Y finalmente, la promoción, considerando aspectos como la
publicidad engañosa o el marketing con causa.

Un ejemplo: Bankinter y la accesibilidad a sus productos

Bankinter ha incorporado a su web un apartado específico que cuenta con videos


informativos en lenguade signos española, con el fin de acercar los contenidos y
funcionalidades y hacer accesibles los productos del portal de la entidad a las
personas con discapacidad auditiva.

Este proyecto es fruto del convenio de colaboración firmado entre la entidad


financiera y la Confederación Nacional de Personas Sordas (CNPS) y en el que se
ratificaba el compromiso del banco para optimizar las condiciones de accesibilidad
de las personas sordas a los canales de relación a distancia establecidos
por Bankinter.

La función de compras también tiene aspectos clave relacionados con la RSC. El


primero se centra en la integridad del proceso de compras, promoviendo
la igualdad de oportunidades entre los proveedores o evitando sobornos o
cualquier otra práctica inaceptable. Por otro lado, la empresa responsable extiende
las buenas prácticas a los proveedores incluyendo criterios sociales y ambientales
en la selección y evaluación de proveedores.

Por último, la función financiera debe considerar aspectos como la transparencia


de los estados contables, la relación con las entidades financieras,
la contabilidad ambiental o
los mercados financieros de inversiones socialmente responsables.

Etapa 7: Autoevaluación de Responsabilidad Social.

Una vez implantada la estrategia de RSC y las acciones planificadas, la empresa


debe verificar los resultados obtenidos y comprobar en qué medida se cumplen los
requisitos y objetivos fijados.
Los sistemas de verificación y control se componen de tres elementos básicos:
una estructura organizativa dividida en áreas de responsabilidad, un proceso de
comprobación (auditoría) y un sistema de información.

La verificación y control del desempeño económico, social y ambiental de la


empresa exige de un sistema de información que junto con los registros
financieros ofrezca, tanto en una dimensión interna como externa una información
integral sobre los resultados sociales y ambientales de la empresa. El Informe de
RSC es el instrumento de control fundamental, además de ser la herramienta de
comunicación más potente en materia de sostenibilidad.

El proceso de control se divide en 5 etapas fundamentales:

1. Establecer objetivos y estándares.

La empresa debe tener una referencia respecto a la que realizar el control. La


primera son los objetivos (expuestos sus principios y principales características
para su creación). Adicionalmente, la organización puede utilizar como referencia
los criterios y requisitos de los estándares de gestión socialmente responsable.
Algunos de los más relevantes son: SA 8000, AA 1000, SGE 21, SI 10000,
ECS2000, y la norma de Aenor UNE 165010 EX.

2. Medir resultados

La mejor manera de medir los resultados es utilizar indicadores de RSC. Estos


indicadores deben cumplir unas características: SMART Spacific, Measurable,
Achievable, Realistic, Timely. Los indicadores, además de medir el desempeño,
facilitan la fijación de objetivos, la comparación en el tiempo y con otras empresas
de los resultados obtenidos. Los indicadores pueden se cualitativos o cuantitativos
y de gestión u operacionales, formando el conjunto de ellos el cuadro de mando
de sostenibilidad.

3. Comparar resultados con objetivos y estándares.

La comparación se realiza de una manera formal y sistemática mediante las


auditorías de RSC. El proceso de auditoría incluye la definición del alcance, la
selección del auditor, la ejecución de la auditoría y la elaboración del informe de
auditoría.

4. Análisis de las desviaciones.

Consiste en evaluar las desviaciones para centrarse en aquellas más significativas


o sobre las que la empresa puede actuar, e identificar las causas que han dado
origen a tales desviaciones.

5. Acción correctiva y acción preventiva.


Por último, la empresa debe tomar acciones correctivas encaminadas a evitar la
repetición de las causas que motivaron las desviaciones negativas y a potenciar
las casas de las desviaciones positivas.

Por su importancia, nos detendremos algo más en la auditoría. La RSC es un


proceso de mejora continua hacia la excelencia, por lo que la empresa
debe auditar regularmente su desempeño social y ambiental para identificar
desviaciones respecto a lo planificado e implantar medidas correctoras que
impulsen la mejora de la empresa.

Al igual que las auditorías financieras o de los sistemas de gestión de la calidad,


medio ambiente o prevención de los riesgos laborales, la gestión socialmente
responsable debe someterse a auditorías periódicas para determinar la eficacia
del sistema y el grado de cumplimiento de los requisitos establecidos.

La auditoría de RSC es un instrumento de gestión en la empresa de carácter


correctivo que comprende una evaluación sistemática, documentada, periódica y
objetiva de la eficacia de la organización, el sistema de gestión y los
procedimientos de RSC.

La auditoría de RSC es una herramienta flexible cuyo alcance está determinado


por las necesidades y prioridades de cada empresa. Su realización permite
conocer la situación actual de la organización, en cuanto a si se cumple o no con
una correcta gestión social y ambiental, y con la legislación y requisitos, así como
facilitar la búsqueda de soluciones en los casos en que no se cumpla.

La auditoría de RSC puede ser interna o externa. La auditoría externa ofrece la


ventaja de la independencia de una tercera parte experta y la perspectiva desde
fuera de la organización que puede detectar desviaciones sistemáticas y proponer
soluciones no contempladas desde dentro de la empresa. Frente a esto, la
auditoría externa implica un coste mayor que la auditoría interna.

Para garantizar la independencia y eficacia de la auditoría, deben aplicarse


una serie de principios generales a los auditores y a las auditorías.

Principios aplicables a los auditores:

- Conducta ética.

- Presentación ecuánime de los hallazgos.


- Diligencia profesional.

Los principios aplicables a las auditorías son:

- Independencia.

- Enfoque basado en la evidencia.

Centrándonos en la auditoría interna, el proceso de auditoría lo podemos


estructurar en las etapas de planificación, desarrollo y seguimiento.

 Planificación de la auditoría

Las auditorías internas se realizan periódicamente (al menos una vez al año) y


de un modo planificado. El plan de auditoría internas debe recoger, al menos, el
alcance de la auditoría, el auditor interno asignado y el calendario de la auditoría.
Una vez acordados los términos del plan de auditoría con los departamentos y
funciones de la empresa, el Comité de RSC aprueba el plan de auditoría interna.

Es muy importante definir correctamente el alcance de la auditoría y tener en


cuanta los objetivos del proceso de auditoría. Además de definir los procesos del
sistema de RSC que se van a revisar, el alcance suele incluir elementos como la
misión y objetivos, la respuesta de la empresa a las recomendaciones del año
anterior y la identificación de prioridades realistas para el año siguiente.

 Implementación de la auditoría

El desarrollo de la auditoría supone:

a) Comunicar el plan de auditoría a las partes implicadas.

b) Seleccionar el equipo auditor.

El primer paso es determinar el determinar el perfil del auditor interno de RSC.


Entre otros atributos, el auditor interno debe tener formación general en
sostenibilidad, conocimientos del sistema de gestión de la RSC, de los procesos
de la empresa y experiencia en auditorías internas. La empresa debe formar
adecuadamente a los auditores internos y, con objeto de garantizar
la objetividad de la auditoría, respetar el principio por el que el auditor no audita
su propio trabajo. Por tanto, la empresa debe contar con al menos dos auditores
internos de RSC.

c) Proveer de los recursos necesarios a los auditores. 


Los auditores pueden necesitar desplazarse, salas de reunión o cualquier otro
recurso para desempeñar su función.

d) Ejecución de la auditoría

La evaluación del desempeño social y ambiental de la empresa puede ser tan


informal como preguntar al responsable de RSC cómo van las cosas o puede
estructurarse en un proceso formal. En función de las características y prioridades
de la empresa la metodología puede ser más o menos sofisticada.
Las técnicas de auditoría más utilizadas son la revisión documental, las
entrevistas y las listas de verificación o check list. Las tres son complementarias y
permiten obtener una evaluación completa del desempeño.

La revisión documental implica el análisis de los documentos del sistema


(política, manual, procedimientos, registros) en busca de evidencias de la correcta
implantación del sistema de gestión de la RSC. Por ejemplo, que no existen
contradicciones entre unos documentos y oros, o que se cumplen los requisitos
establecidos en el manual y los procedimientos.

Las entrevistas con las partes interesadas son otra fuente de información para la


RSC y un complemento a la revisión documental. El auditor debe identificar a las
personas o colectivos que desea entrevistar y las preguntas que va a realizar.
Aquí es imprescindible aplicar el principio de materialidad para tratar con
cada persona las cuestiones que son relevantes desde su punto de vista.

Por último, los check list son una herramienta muy utilizada por su simplicidad y
objetividad. Son una guía de apoyo para el auditor que realiza la auditoría
siguiendo los pasos indicados en este documento e, incluso, marcando sobre el
mismo el resultado de sus pesquisas.

e) Redactar el informe de auditoría


El resultado de la auditoría se documenta en el informe de auditoría que recoja los
detalles y los hallazgos de la auditoría. Este informe se comunicará a la dirección y
a los departamentos y funciones auditadas como base para la propuesta de
acciones de mejora.

 Seguimiento de la auditoría

El proceso de auditoría debe ser objeto de revisión para asegurar su


eficacia. Entre otros aspectos, el seguimiento debe considerar:

- el alcance de la auditoría,

- la idoneidad de los auditores,

- el resultado del cumplimiento de los planes,


- la retroalimentación del destinatario de la auditoría (dirección) y de los
auditados,

- los resultados obtenidos y la tendencia de la empresa y del cliente,

- la conformidad con los requisitos,

- las técnicas de auditoría alternativas.

Otros mecanismos de control interno son los órganos de control de la empresa,


principalmente el consejo de administración y las comisiones delegadas (auditoría
y control, sostenibilidad) y, por otro lado, el control ejercido por las partes
interesadas internas: los accionistas y los empleados.

Pero la empresa se ve sometida al escrutinio y control externo. Los más


relevantes son el control de las partes interesadas externas, el control de los
mercados (de bienes y servicios, factores de producción, fusión y adquisición de
empresas, financieros), los monitores de RSC y los índices bursátiles y analistas
de sostenibilidad.

Las siguientes tablas pueden resultar útiles para la evaluación de los esfuerzos de
Responsabilidad Social de su empresa o como un checklist para la revisión de los
ítems de acción del manual. Usted puede querer registrar los resultados de su
evaluación para futuras referencias, a fin de acompañar el progreso de su
empresa en la implantación de las metas y objetivos de Responsabilidad Social.

Existe
Etapa 1: ÉTICA. En Vale la pena No se ha No se
Posibilidad
Fase 1: Visión y Misión. curso consolidar considerado aplica
de mejora

Cree una declaración de misión y


 
visión.

Comparta su declaración.          

Integre la misión a la visión.          

Revise la declaración
         
periódicamente.

Planificación.          

Objetivos de RSC.          

La política de RSC.          
Tabla 5.33. Visión y misión.

Existe Vale la
Etapa 1: ÉTICA En No se ha No se
Posibilidad pena
Fase 2: Ética. curso considerado aplica
de mejora consolidar

Identifique y articule valores éticos claros.          

Use valores éticos para resolver dilemas.          

Capacite en ética a sus colaboradores.        

Cree un ambiente abierto a la discusión.      

Incorpore la ética a la evaluación de


         
desempeño de sus colaboradores.

Tabla 5.34. Ética.

Etapa 1: ÉTICA Existe Vale la


En No se ha No se
Fase 3: Auditoría y rendición de Posibilidad pena
curso considerado aplica
cuentas. de mejora consolidar

Audite regularmente el desempeño de


la empresa.

Obtenga retroalimentación de sus


primeras auditorías.

Comparta los resultados de la auditoría.

Tabla 5.35. Auditoría y rendición de cuentas.

Y con el mismo formato se deberán construir las tablas para evaluar las restantes
Etapas, Fases y pasos.

Etapa 8: Revisión y mejora.

La última fase del proceso de gestión de la RSC es la revisión del sistema por
parte de la alta dirección de la organización. La revisión se realiza a intervalos
planificados, para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia continuas del
sistema. La revisión es el principal mecanismo de retroalimentación y
actualización del sistema. Las revisiones incluyen la evaluación
de oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en cualquiera
de los elementos del sistema (política, objetivos, estructura organizativa, cultura,
etc.).
Para que la alta dirección pueda realizar la revisión necesita información sobre la
organización, el entorno y el sistema de gestión de la RSC. Los inputs de
información son, entre otros:

a) Los informes de auditoría (internas y externas) y las evaluaciones de


cumplimiento de los requisitos legales y voluntarios suscritos por la empresa.

b) Las comunicaciones relevantes de las partes interesadas.

c) El desempeño social y ambiental de la organización.

d) El grado de cumplimiento de los objetivos.

e) El estado de las acciones correctivas y preventivas.

f) El seguimiento de las acciones emprendidas como resultado de revisiones


previas.

g) Los cambios en el entorno.

h) Sugerencias y recomendaciones de mejora.

El resultado de la revisión por la dirección debe incluir todas las decisiones y


acciones tomadas relacionadas con posibles cambios en los elementos del
sistema de gestión de la RSC, coherentes con el compromiso de mejora
continua.

Capítulo 6 .- El factor humano como


centro de la ética empresarial

OBJETIVOS

- Reconocer y ser capaz de gestionar el papel de los Recursos Humanos en el comportamiento ético de la
empresa, así como su presencia implícita o explícita en las diversas filosofías o herramientas de gestión en
la actualidad.

- Reconocer la necesidad de la formación del personal como una fuente de ingreso y no de costos, su
necesidad de aplicación constante y una vía segura de obtener competitividad.

- Asociar la existencia de un clima empresarial adecuado, la existencia de liderazgo y motivación de los


trabajadores al comportamiento ético de la empresa y al logro de la competitividad.

- Reconocer y ser capaz de gestionar el papel de los Recursos Humanos (RRHH) en la implantación de los
sistemas de calidad ambiental.

- Ver la relación existente entre Gestión del Conocimiento, BSC y Comercio electrónico sobre la base de la
necesaria formación de los RRHH.

- Dominar las nuevas tendencias y exigencias para el trabajo con los RRHH.

6.1 Las personas como fuente de ingreso


y no de costes
6.1.1 Introducción
 

Dado el estudio realizado hasta aquí, se ha intentado demostrar que:

- El desarrollo de la ética empresarial requiere de una formación.

- La ética y los valores de una empresa están condicionados y determinados por la


de los hombres que la integran.

- En la formación ética influye la escuela, la casa, la sociedad; pero también la


labor de la empresa y, sobre todo, la de sus líderes.

- El comportarse éticamente puede implicar, en determinados momentos, la


renuncia a ganancias fáciles obtenidas en plazos inmediatos.

- Un comportamiento no ético daña la imagen e implica la pérdida de confianza de


los distintos grupos de interés (clientes, empleados, suministradores, etcétera). Un
comportamiento ético, por el contrario, garantiza seguridad, compromiso y
fidelidad.

- El logro de la ética empresarial requiere ser priorizado, dirigido y concebido de


una manera estratégica. No se logra de forma espontánea y casual.

- Por lo tanto, el logro de la ética empresarial requiere de formación y de los costes


a ella asociados, de liderazgo1 y, en ocasiones, de renunciar a utilidades y
ganancias fáciles; pero no morales y éticas. De igual manera, se demostró como
una conducta ética consolida la posición competitiva en el mercado de la empresa.

Adicionalmente, el beneficio producido del comportamiento ético posee otras


aristas dentro del mundo actual, en el cual la formación de las personas y el
capital intelectual, en general, resultan activos decisivos.

En consecuencia, a pesar de ya haber demostrado en el curso que el


comportamiento ético no contradice la productividad y favorece a la
competitividad, abordaremos algunos otros aspectos que permitirán ampliar
acerca de similar concepción, aunque con énfasis en el factor humano, activo
participante, portador y creador de la ética empresarial.
1
 Se profundizará en el próximo epígrafe.

6.1.2 Las evaluaciones de Recursos Humanos (RRHH). La


evolución del capital humano y el capital intelectual
 

Toda evaluación de RRHH corre el riesgo severo de distorsionar los resultados y


las conclusiones. En plena era de la información, cuando el capital humano y el
capital intelectual constituyen una nueva moneda de posnegocios mundiales, las
personas necesitan ser consideradas de una manera diferente del enfoque
tradicional de las antiguas auditorías de RRHH. La contabilidad de los RRHH y de
los procesos de RRHH se deben alinear con esta nueva concepción: las personas
son fuentes de ingresos y no sólo costes o centros de costes 1.

Ya mencionamos que el valor de mercado y el valor patrimonial y contable de las


organizaciones se vuelven asimétricos a medida que utilizan el conocimiento. La
contabilidad tradicional sólo cubre los activos tangibles, pero los activos
intangibles son los que marcan esa diferencia. ¿Por qué Microsoft creció tanto y
es tan lucrativa? ¿Cuál es el activo misterioso e increíblemente productivo que la
convirtió en una de las empresas más valiosas del mundo, con tan escasos bienes
patrimoniales en su contabilidad clásica? ¿Por qué las acciones de Ford y de
Bethlehem Steel se negocian dentro de sus valores contables? La respuesta está
en los activos intangibles. Los tres componentes de los activos intangibles son 2:

1. Competencia de los empleados. Implica la capacidad de actuar en diversas


situaciones, para crear activos tangibles e intangibles. Aunque la competencia
individual no sea propiedad de la organización, sino de la persona que la posee,
se debe incluir en el balance patrimonial de los activos intangibles, ya que es
imposible concebir una organización sin personas. En las organizaciones de
conocimiento, existe poco equipo distinto de los empleados. Es el caso de
Microsoft. Todos los activos y estructuras, ya sean tangibles o intangibles, son
resultado de acciones humanas. Todos dependen de las personas para continuar
existiendo. Las personas logran ampliar su mundo a través de medios tangibles
(cuando adquieren bienes o realizan acciones concretas) o de medios intangibles
(cuando generan ideas o desarrollan relaciones con organizaciones o con otras
personas). La responsabilidad gerencial consiste en desarrollar los activos de la
organización. La dificultad surge cuando los activos más valiosos no son
materiales y concretos, sino intangibles y, por tanto, invisibles.

2. Estructura interna. Cobija marcas, patentes, modelos y sistemas


administrativos y de computadores, creados por los empleados y que pertenecen
a la organización o pueden ser adquiridos o alquilados. La cultura organizacional
forma parte de la estructura interna. La estructura interna y las personas
constituyen lo que llamamos la organización, pero son las personas quienes crean
la organización por medio de la interacción mutua.

3. Estructura externa. Abarca las relaciones con clientes y proveedores, así


como con otras organizaciones. La reputación y la imagen de la organización
están incluidas en este concepto. El valor de estos activos depende del grado de
satisfacción con que la organización soluciona los problemas de los clientes y
demás elementos del ambiente externo.

Las personas están detrás de los tres componentes de los activos intangibles que
proporcionan valor a las organizaciones. Aquí se consideran fuentes de ingresos y
no costes organizacionales.

Los tres componentes de los activos intangibles son: competencia de los


empleados, estructura interna y estructura externa.
Recuerde que:
1. Las personas están detrás de estos componentes de los activos
intangibles que proporcionan valor a las organizaciones.

2. Se consideran fuentes de ingresos y no costes.

¿Hacia donde va la gestión del talento humano?

Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones académicas y en
las agradables tertulias sociales de los profesionales del área, la cual refleja el
estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas
creadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de
los negocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara o velada,
pero que persiste de manera convulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va el área de
RRHH? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del
tiempo? ¿Deberá extinguirse la DRH3? ¿Cuáles son las tendencias futuras?

Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. El mundo cambió. ¡Y
de que manera! Las empresas también están en esta ola de cambio. Algunas de
ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la
marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo
que está ocurriendo a su alrededor.

Entonces, no es de extrañar que el área de RRHH también experimente cambios.


La globalización, el rápido desarrollo de la tecnología de la información, la
competencia desenfrenada, necesidad de reducir costes, el énfasis en el cliente, la
calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos efectos que
el área no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambió y las empresas
también cambiaron, el área de RRHH debe acompañar a estos cambios. En
muchas organizaciones el área de RRHH va al frente, como punta de lanza del
cambio organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas
condiciones del mundo moderno.

Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área de
RRHH frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias
externas? La época del despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás.
Hoy, las organizaciones están preocupadas por mantener y desarrollar sólo
aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al
éxito de sus operaciones. Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir
en esa carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿El
área de RRHH se debe mantener? ¿O no tiene futuro? ¿Deben buscar otra
ocupación los profesionales de RRHH o volverse consultores internos o
independientes?

La respuesta será negativa en algunas situaciones. El área de RRHH no se debe


mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de la
empresa o no favorece el ajuste de las demandas del nuevo ambiente
empresarial. Es superflua, cuando no añade nada y sólo sirve para controlar y
reglamentar el comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias
que en nada mejoran el desempeño de las personas. Se debe suprimir si funciona
como elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovación, y si se
mantiene como centro de gastos que no trae ningún retorno a la organización. En
estos casos, las demás áreas toman la iniciativa de asumir la gestión del talento
humano dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o
sin ayuda y asesoría de los profesionales de RRHH.

Pero la respuesta será afirmativa en otras situaciones. El área de RRHH se debe


mantener y ampliar, mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al
negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable y
competitivo. Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la
misión, la visión y los objetivos de la organización, y funciona como elemento que
aclara los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de
compromiso y motivación de las personas y las vuelve emprendedoras y
creadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia sólo
cambiando su tecnología o generando de nuevo procesos internos y desarrollando
nuevos productos y servicios. Esto es consecuencia y no causa del cambio.
Cambiar el hardware es cambiar el contexto y no el contenido del trabajo. Se
cambia una empresa a partir de las actitudes, conocimientos y comportamientos
de las personas que trabajan en ella. Se cambia una empresa a partir de la
creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado de espíritu que debe tener
su comienzo en la cúpula de la organización y aquí el área de RRHH consigue
prestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura organizacional y
creando un clima de participación y de realización de la misión y la visión de la
organización para servir mejor al cliente.

a.- Las organizaciones Omega


Existen organizaciones que tienen sus respectivos órganos de RRHH. En los
extremos están las organizaciones Omega y las organizaciones Alfa. Las
organizaciones Omega son aquellas en donde el área de RRHH todavía está
centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con las
personas. Las personas trabajan como meros empleados sometidos a un
reglamento interno y a un rígido horario de trabajo. Lo importante es que sean
asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el transcurso de su horario de
trabajo. Los cargos son rígidamente definidos, individualizados, aislados y
desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiere
que las personas piensen o mejoren su desempeño. Además, pensar y contribuir
con creatividad es algo que no ocurre en estas empresas. La denominación que
más se ajusta a sus empleados es la de empleados de mano de obra, ya que esas
organizaciones solamente requieren personas que desarrollen actividad física y
muscular. La mayor pérdida, en estas organizaciones, no es el despilfarro
contabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro de talento humano
en las fábricas, sin ninguna consideración y de manera cotidiana y continua. El
capital intelectual se desvanece sin ninguna aplicación constructiva. Y de este
modo, "la nave va"... En ellas, es necesario transformar con urgencia el órgano de
RRHH de un centro de gastos en un centro de ganancias capaz de agregar valor a
las personas, a la empresa y a los clientes.

b.- Las organizaciones Alfa

Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan a
las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la
búsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones donde las
personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, su
inteligencia, al servicio de la empresa. Son las organizaciones donde las personas
deben añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente. Aunque
sean las que más exigen de las personas en términos de contribución y
resultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas más satisfacción y
placer al trabajar. Son las mejores organizaciones para trabajar. En ellas, el área
de RRHH constituye una unidad de constante innovación y creatividad que
funciona como elemento de consultoría interna para que los gerentes puedan
actuar como gestores de personas. La gestión del talento humano está
descentralizada por completo y se orienta hacia los gerentes y sus equipos. El
organigrama tradicional se remplaza por una red integrada de equipos. En estas
organizaciones no se administran las personas como factores de producción o
como recursos pasivos. Las personas no son simples empleados ni se llaman
recursos humanos, sino participantes y colaboradores de la organización que
brindan el conocimiento y las habilidades necesarias para el éxito de la iniciativa
conjunta en plena era de la información. En ellas no se administra a las personas,
sino que se administra junto con las personas. Tanto es así que el órgano de
RRHH cambió de nombre: gestión con las personas o gestión de talento humano,
o también gestión del capital humano o gestión del capital intelectual.
Las organizaciones Omega son aquellas en donde el área de RRHH todavía
está centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones
relacionadas con las personas, mientras que las organizaciones Alfa
incentivan y motivan a las personas a equivocarse, a crear e innovar
incesantemente en sus tareas, en la búsqueda del mejoramiento continuo y
creciente, donde las personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar
lo más sofisticado, su inteligencia, al servicio de la empresa, donde las
personas deben añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al
cliente.

 
1
 Fuente: Chiavenato (1997)

2
 Fuente: Sveiby (1997)

3
 DRH: Dirección de Recursos Humanos.

6.1.3 El poder del conocimiento humanista de los valores


como creador de riqueza
 

Valores: es la creencia perdurable en que una forma específica de conducta o


condición final de existencia se prefiere, personal o socialmente, a un modo
opuesto de conducta o condición final de existencia.

La palabra valor viene del latín: valor, valere (fuerza, salud, estar sano, ser fuerte).
Cuando decimos que algo tiene valor afirmamos que es bueno, digno de aprecio y
estimación. En el campo de la ética y la moral, los valores son cualidades que
podemos encontrar en el mundo que nos rodea. En un paisaje (un paisaje
hermoso), en un persona (una persona honesta), en una sociedad (una sociedad
tolerante), en un sistema político (un sistema político justo), en una acción
realizada por alguien (una acción buena), en una empresa (organización
responsable), y así sucesivamente.

En esencia, los valores son palabras y, por tanto, estructuras del pensamiento
relativamente simples que, sin embargo, abarcan conocimientos complejos de la
realidad deseada. Los valores tienen la capacidad de trascender la percepción de
lo inmediatamente existente, para poder conceptuar la visión de lo ideal. Esta
conceptuación de lo deseable puede llegar a encerrar en unas pocas palabras
más conocimiento que todo un plan estratégico, sobre todo cuando, sin ocasiones,
no hay nadie que sea capaz de leerlo y asimilarlo.

Tal como detectan agudos observadores sociales como Drucker, la sociedad


postcapitalista deberá integrar el poder del capital con el poder del saber
humanista si desea sobrevivir. La sociedad postcapitalista será dividida por una
nueva dicotomía de valores y de percepciones estéticas (... más allá de la
dicotomía entre cultura literaria y cultura científica...). La dicotomía está entre
"intelectuales" y "gestores"; los primeros ocupándose de palabras e ideas; los
segundos de personas y trabajo. La persona instruida tendrá que estar preparada
para vivir y trabajar, simultáneamente, en estas dos culturas.

Lógicamente, el capital tiende a gravitar hacia donde hay ideas, valores,


conocimientos y oportunidades de negocio. Los valores forman parte del poder del
conocimiento, en cuanto orientan conductas cotidianas, cohesionan y dan sentido
a voluntades colectivas, sirven para resolver conflictos y tomar decisiones de
cambio, estimulan el desarrollo, y permiten tolerar la complejidad de forma creativa
mucho mejor que los manuales de procedimientos.

En definitiva, es difícil negar que la creación de empresas y riqueza depende de la


existencia de valores tales como la creatividad, la iniciativa, la vitalidad, la
confianza, la valentía, el riesgo, la flexibilidad o la autonomía, tanto la autonomía
psicológica como la financiera. Por eso precisamente, la Dirección por Valores
(DpV)1 plantea la necesidad de gestionarlos como recursos escasos que son.
Gestionar valores significa gestionar la cultura de la empresa, potenciándola en el
día a día y revitalizándola siempre que sea necesario.

Existen tres términos propios de la psicología social estrechamente relacionados


con los valores cuya compresión y correcta ubicación secuencial es necesaria
para la compresión y aplicación de la DpV: las creencias, las normas y las
actitudes.
1
 La Dirección Estratégica es un proceso que integra la Planificación Estratégica. La Dirección en su evolución
ha transitado por: la Dirección por Instrucciones, la Dirección por Objetivos y la Dirección por Valores.

6.1.3.1 ¿Qué son las creencias?

Tal como venimos diciendo, los valores pueden entenderse como elecciones
estratégicas con respecto a lo que es adecuado para conseguir nuestros fines. Es
importante comprender que estas elecciones provienen, a su vez, de supuestos
básicos o creencias sobre la naturaleza humana y el mundo que nos rodea. En
definitiva, elegimos pensar y actuar de un modo u otro, según creamos que son
las personas y las cosas.

Una acepción común de las creencias es la de supuestos de veracidad ligados a


contextos religiosos. Sin embargo, de un modo genérico, las creencias son
estructuras de pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje,
que sirven para explicarnos la realidad y que proceden a la configuración de los
valores.
Por ejemplo, estar persuadido o creer que "no tener tiempo es signo de éxito en la
vida" contribuye a sustentar el valor del trabajo intenso; o también, la creencia de
que "lo importante es el resultado inmediato, no el proceso de mejora", explica en
parte la aparición del valor del beneficio inmediato, de la rapidez en la producción
e incluso el valor de la chapucería. De la misma manera, la creencia de que "la no
calidad tiene un coste elevado" conduce a consolidar la calidad como valor.

La relación entre "creencias y valores" es sumamente estrecha. Por eso, se habla


muchas veces del "cambio de creencias y valores" más que del cambio de
valores, aisladamente. Tal como ilustra la figura 6.1, al hablar de la práctica de la
DpV, el "desaprendizaje" de creencias es esencial para replantear valores,
cambiar conductas e influir positivamente sobre los resultados de la empresa.

6.1.3.2 ¿Qué son las normas?

Los valores juegan un papel especial en la formación de normas o "reglas del


juego". Los valores nos dicen lo que es ético, bueno, válido, competitivo,
adecuado, hermoso o deseable, y se van generando y reforzado a lo largo de la
vida.

Los valores pueden mantenerse a nivel individual. Sin embargo, las normas
emergen de las interacciones grupales. Las normas son reglas de conducta
consensuadas, mientras que los valores son criterios para evaluar y aceptar o
rechazar normas. Además, el incumplimiento de normas puede comportar
sanciones externas, mientras que el incumplimiento de valores puede comportar
sentimientos de culpabilidad y "sanciones internas".

La teoría de la "norma emergencia" plantea que en situaciones de confusión,


novedad y ambigüedad (como en las situaciones de crisis), el individuo tiende a
buscar una guía o norma que le permita estructurar y comprender la situación, así
como interaccionar más con los otros, y dejarse influir por lo que hacen y dicen los
demás, aumentando su sugestionabilidad. Esta es la situación idónea para que
surjan desde cordiales "gurús" de empresa hasta personajes históricamente
siniestros.
Figura 6.1: Práctica de la DpV.

Las organizaciones necesitan consensuar reflexivamente los valores operativos


básicos a partir de los cuales emerge su sistema de normar y sus objetivos. Así,
es sumamente frecuente observar como los conflictos de valores se traducen en la
existencia de normas y conductas contradictorias. En este sentido es una cuestión
cotidiana la necesidad de superar la contradicción entre beneficios a corto
plazo, versus viabilidad a largo plazo, rentabilidad, versus cuota de mercado,
calidad, versus coste, etc.

6.1.3.3 ¿Qué son las actitudes?

Muchas veces se utiliza equivocadamente el concepto de "cambio de actitudes"


para referirse al cambio de otras cosas: al cambio de valores tales como el
compromiso, al cambio de conductas tales como la falta de puntualidad o al
cambio de creencias tales como que "es peligroso detectar errores y exponerlos
en voz alta". Esto es, en parte, debido a que el concepto de actitud ha sido muy
popularizado, sobre todo por los mismos investigadores en el terreno de la
psicología social, quienes típicamente han encontrado más fácil medir actitudes
que valores.

Una actitud es consecuencia de los valores y normas que la preceden, y es una


tendencia evaluadora -ya sea positiva o negativa- con respecto a personas,
hechos o cosas. Las actitudes reflejan cómo nos sentimos con respecto a algo o a
alguien y predicen nuestra tendencia a actuar de una determinada manera.

Por ejemplo, podemos tener una actitud positiva con respecto a un determinado
trabajo y dedicarnos a él con entusiasmo (conducta) como consecuencia de que
nos proporciona la posibilidad de poner en práctica un determinado valor (por
ejemplo, la creatividad), el cual se sustenta, a su vez, en determinadas creencias
(por ejemplo, "es necesario que seamos creativos para poder continuar en el
mercado"). Para modificar conductas, más que pretender cambiar directamente
actitudes, lo que hay que hacer es modificar los valores y creencias que las
preceden.

Los valores son la creencia perdurable en que una forma específica de conducta o
condición final de existencia se prefiere, personal o socialmente, a un modo
opuesto de conducta o condición final de existencia y nos dicen lo que es ético,
bueno, válido, competitivo, adecuado, hermoso o deseable.

Para modificar conductas, más que pretender cambiar directamente actitudes, lo


que hay que hacer es modificar los valores y creencias que las preceden, no sólo
las normas.

6.1.4 Otros aspectos de interés referidos en la literatura


 

La "cadena de valor": se refiere al conjunto concatenado de actividades


(logística, operación, marketing, etcétera) que desempeña la empresa y que
añaden o restan valor hasta configurar el valor total del producto. Según Porter 1, la
cadena de valor de una empresa es reflejo de su historia y de estrategia, y es un
elemento crítico y diferenciador para la ventaja competitiva. Pero la cadena de
valor de una empresa es, además, en definitiva, un reflejo del valor de las
personas que la constituyen.

La ética como management. El propio desarrollo empresarial ha asignado mayor


protagonismo a los códigos éticos, en los que descansa parte de la competitividad
empresarial, de la cultura y el futuro corporativos, hasta convertir estos códigos en
un auténtico sistema de management.

Encauzar las relaciones laborales. La ética empresarial deriva de las reglas y


valores que definen el comportamiento de los profesionales de una empresa. Su
origen es siempre individual, y se desarrolla en la relación con los demás, tanto
internamente, por las relaciones entre directivos y trabajadores, como hacia el
exterior.

Capacitación: Reconocemos que para instaurar una cultura ética en forma


sostenible y duradera, es necesaria la capacitación como resultado de la cual se
ha de lograr el fortalecimiento de la habilidad para implementar programas de ética
empresarial sostenibles.

RECUERDEN 
Con el dinero se puede comprar:
La cama, pero no el sueño.
La comida, pero no el apetito.
El libro, pero no la inteligencia.
El lujo, pero no la belleza.
Una casa, pero no el hogar.
El remedio, pero no la salud.
La convivencia, pero no el amor.
La diversión, pero no la felicidad.
El crucifijo, pero no la fe.
Un lugar en el cementerio, pero no un lugar en el cielo.

 
1
 Fuente: Porter (1998)

6.2 Cultura empresarial, motivación,


sentido de pertenencia y liderazgo.
Variables de la actuación ética de una
comunidad empresarial
 

El análisis ético identifica tres ámbitos: las personas involucradas, los valores que
vive la organización, y el sistema legal y social en que se está inmerso. Estas
distinciones se hacen para facilitar la comprensión del problema, pero en realidad
se encuentran profundamente entrelazadas.

El primer tipo de análisis busca explicaciones en el carácter o personalidad de los


involucrados. Por ejemplo, ¿ocurrió esto porque los responsables eran codiciosos,
insensibles, centrados en sí mismos, o sencillamente se trataba de personas con
poca experiencia y eminentemente incompetentes?

Los análisis que tienen como foco la organización se centran en la cultura de la


empresa y la forma en que se influencian los diversos grupos al interior de ella.
¿Cuáles son las creencias compartidas? ¿Quiénes son los líderes?, ¿Cuáles son
sus valores? ¿Qué está permitido? o bien, ¿Cómo se hacen las cosas aquí? Las
respuestas a estas interrogantes establecen la cultura del grupo, y las reglas o
políticas que regulan sus interacciones tanto internas como con el mundo que los
circunda: la sociedad, sus accionistas, clientes, proveedores, etc. Por último, el
enfoque sistémico busca explicaciones en las prácticas legales y en los valores
que exalta la sociedad donde se actúa. Esto incluye la ley - que por lo mismo debe
ser justa -, la conducta de ciertas instituciones que dan orientación a nuestras
vidas, y en general los valores que predominan en nuestra sociedad.

6.2.1 Cultura ética: rol de la actuación ética en la


comunidad empresarial
 

La cultura empresarial es la clave de la problemática de la identidad de la


empresa. Constituye un aspecto profundo y complejo que no se puede cambiar de
la noche a la mañana para adecuarla a la situación de la organización.

La cultura de la empresa ha sido definida de distintas maneras incorporando


aspectos tales como: la filosofía empresarial, los valores dominantes de la
organización, el ambiente o clima empresarial, las normas que rigen los grupos
de trabajo, las reglasde juego, las tradiciones y
los comportamientos organizativos.

La filosofía sirve para orientar la política de la empresa hacia los diferentes


públicos con los que se relaciona, ya sean internos (empleados) o externos
(proveedores, clientes, consumidores, público en general, etcétera).
Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en
términos de rasgos de identidad de la organización.

El ambiente o clima se establece en la empresa para la estructura de las


relaciones de sus miembros con los diferentes públicos externos. En cuanto a las
normas que se desarrollan en todos los grupos de trabajo, todas las
organizaciones poseen algunas de ellas, que las condicionan y sirven para
controlar el comportamiento, y que afectan a toda la organización. En ocasiones
las normas llegan a constituir una ideología que crea una cultura dentro de la
organización.

Las reglas de juego, por su parte, rigen el sistema de ascenso para ser aceptado
como miembro de la comunidad empresarial y para el progreso profesional dentro
de la organización. Los comportamientos observados de forma regular en la
relación entre los individuos de la empresa constituyen el último de los aspectos
asociados a la cultura empresarial y, entre ellos se encuentra el lenguaje y los
rituales empleados en la organización.

La cultura empresarial contribuye a crear un determinado ambiente humano dentro


de la propia empresa, en las familias de sus trabajadores, en su sector y en último
término, influye en toda la sociedad. Las actuaciones éticas y la calidad moral de
las personas inciden en las relaciones empresariales y, a través de ellas, en los
resultados. Comprende conocimientos, experiencias, prácticas o modos de hacer
habituales en quienes pertenecen a la empresa, sustentados en determinados
valores y convicciones por quienes forman la empresa.
Una empresa con personas virtuosas da lugar a una cultura de mayor calidad ética
ya que la cultura, en último término, depende de quienes forman la organización,
de sus valores y de la facilidad con que las realizan.

La cultura empresarial incide en:

- Modo de tomar decisiones.

- El modo de actuar.

Es algo dinámico (cada uno con su conducta induce cambios culturales).

El modo de actuar de todos, y especialmente de los directivos, tiene efectos ejemplarizantes para los demás
y repercute en la cultura empresarial.

La calidad humana de sus hombres y mujeres es considerada como una parte fundamental del activo
humano de la empresa.

Pérez Cruz1 plantea que:

- La cultura empresarial contribuye a crear un determinado ambiente humano


dentro de la propia empresa, en las familias de sus trabajadores, en su sector y en
último término, influye en toda la sociedad.

- La ética incide en las relaciones empresariales y, a través de ellas, en los


resultados.

- La alta dirección empresarial ha de fomentar y facilitar que los valores asumidos


e integrados en los códigos éticos se cumplan.

- La empresa debe ser leal y transparente con sus clientes, manteniendo su


honradez desde el inicio de las relaciones empresariales.

- Las relaciones con los proveedores deben aplicarse de forma rigurosa en


aspectos claves de la gestión ética, que debe incluir el respeto por la legalidad y el
respeto por el medio ambiente.

- Las relaciones con el personal propio se basan en el respeto de los derechos


fundamentales. La garantía de todos los derechos se traduce en la identificación
por parte de cada trabajador con los objetivos generales de la empresa.

- Las relaciones con el entorno social, la empresa ha de propiciar la total garantía,


credibilidad, confianza y respeto por el medio ambiente y su entorno social. Su
imagen va ligada a las acciones que de ellos se derivan y su impacto social que se
aprecia en su entorno.

- Los accionistas deben recibir la información veraz y en tiempo real de la situación


financiera de la empresa, así como el compromiso de establecer vías de
comunicación que permitan la fluidez para intercambiar información, nuevos
proyectos, etc.

- La gestión ética con la competencia implica buscar relaciones basadas en el libre


mercado, sobre la base de un valor central, el respeto.

- La empresa ha de ofrecer cuentas claras y satisfacer las solicitudes de


información independiente del nivel de funcionamiento del que proceda.

- Aplicar instrumentos de valoración de gestión ética, que sean auditables y


mostrables por terceras personas, es dar el primer paso para fomentar lo que
realmente todos los sujetos implicados en el desarrollo social requieren: "el
convivir y trabajar en dónde los derechos fundamentales sean respetados por
todos".

- La gestión ética de la comunidad empresarial por la responsabilidad, la calidad,


el cuidado del entorno y la transparencia llevan a la empresa a insertar valores a
su gestión.

De igual manera resume los rasgos éticos de la cultura empresarial.

- Empresarios participativos: construcción de proyectos de empresa, en los que la


cultura sustituye a la racionalidad tecnocrática, al diseño cualitativo, a la eficacia
inmediata, la adhesión a la coerción, la dinámica común y la movilización
individual dependen de la participación de todos en el proyecto de la empresa y
del esclarecimiento de los valores comunes.

- Empresa de excelencia: proceso en el que se reemplaza la coerción burocrática


por los ideales compartidos. No bastan las transformaciones técnicas, ni las
promociones internas, sino que implica un cambio de las mentalidades, modificar
la relación del individuo consigo mismo y con el grupo, producir asalariados
creativos, capaces de adaptarse y comunicarse. Partiendo de estas concepciones,
las claves de la nueva racionalidad son: autoridad disciplinaria; enriquecimiento de
responsabilidades, delegación de poderes y desburocratización; actitud de
escucha y diálogo; medidas de redistribución de beneficios, políticas de formación
permanente del personal; empresarios participativos y horizontales.

- Capacidad creativa: la finalidad real de la empresa consiste en innovar y crear


riquezas.

- Responsabilidad por el futuro: la necesidad de la gestión a largo plazo obliga a


reconciliar el beneficio y el tiempo.

- Capacidad comunicativa: toda organización precisa una legitimación social, que


se "se vende" comunicativamente. El respeto a las normas morales es también un
imperativo de relación pública, ya que es preciso crear un entorno afectivo.
- Identificación de los individuos y de las empresas: inserción de los individuos en
grupo y desarrollo del sentido de pertenencia.

- Personalización de la empresa y generación de un capital de simpatía: sintonía


con los consumidores, que les lleva a preferir esa determinada empresa y sus
productos.

- Cultura de la comunicación: la moral impulsa la creatividad de los especialistas


de la comunicación y funciona como un útil de diferenciación y personalización de
la empresa.

- Cultura de la confianza: las imágenes de eficiencia han sido sustituidas por la


confianza entre la empresa y el público, por ejemplo la imagen de responsabilidad
social y ecológica de la empresa, con la que se trata de establecer un lazo de
confianza entre la empresa y el público.

- Cultura empresarial: implica compartir creencias que despiertan en las persona


no solo como cosa moral, de un marco deontológico que ofrece por su
cumplimiento ninguna recompensa a cambio, sino una moral de rentabilidad. La
moral entendida de un peculiar modo, es económicamente rentable, porque
cualquier empresa, para sobrevivir, ha de disponer hoy de un sólido grupo de
creencias sobre las que asentar su política y sus acciones. Es decir la cultura
empresarial similar a la médica o ecológica configura formas de vida peculiares,
cada vez menos opcionales para quien tenga afán de sobrevivir y triunfar.

La cultura se ve condicionada por diversos modos de actuación que a


continuación señalamos:

Motivación para el trabajo. La motivación para el trabajo depende en gran


medida del grado de satisfacción del trabajador. La motivación para el trabajo y
clima laboral está condicionada por la calidad humana de directivos y compañeros.
Puede deteriorarse con la malidiciencia de compañeros y colaboradores. Son bien
conocidos los efectos negativos de: murmuraciones, críticas negativas,
propagación de rumores falsos o pocos fundados, calumnias, desprecios y
enemistades. Estas actuaciones a menudo causan desmoralizaciones, mal
ambiente, y no pocas desmotivación y pérdida de energías.

Sabiduría Práctica (prudencia). La prudencia en la toma de decisiones


empresariales acompañada de madurez de carácter, iniciativa y sentido de
responsabilidad ante los acontecimientos y situaciones que se presentan es
importante para quienes ejercen funciones directivas y para los empleados. Las
organizaciones empresariales son cada vez más "servicios" dentro de la propia
empresa que "cadenas de producción", la misma producción se suele enfocar
como un servicio interno. Y en los servicios, es deseable que todos los que
trabajan sean un poco directivos y ello requiere madurez, prudencia e iniciativa. La
dinámica propia del servicio reclama disposiciones habituales más humanas.
La reputación o buena imagen. Es conocida la importancia de la reputación en
honradez o buena imagen ética para la captación de clientes. La prestigiosa
revista The Business Roundtable, en un artículo "Ética en la dirección de
empresas", del profesor D Melé, señala que existe la profunda convicción de que
una buena reputación de lealtad y honradez en los negocios es uno de los
principales activos empresariales, que todos los trabajadores deben fomentar con
el máximo cuidado.

Cuando una empresa actúa mal, ya sea incumpliendo sus promesas y pagos, no
dando la calidad ofrecida de un producto, o simplemente dando un mal servicio,
aparecen quejas, se crea mala reputación y caen las ventas.

En la carrera profesional una persona que goza de buena reputación ética cuenta
con un importante activo que puede ser muy valorado por razones de credibilidad
y confianza.

Generación de confianza. Tener confianza en alguien es mucho más que


reconocer su buena reputación. La importancia de la confianza en los negocios y
en la empresa es bien conocida. Sin confianza el mercado y las relaciones
humanas difícilmente podrían funcionar.

Generar confianza requiere:


- Trato más o menos prolongado.

- Testimonio favorable de un tercero que ya se conoce.

- Relaciones no puramente utilitarias, puesta en práctica de la "regla de oro"


es un criterio ético sencillo, pero muy práctico, que consiste en tratar a los
otros como a uno mismo.

- Las actuaciones éticas continuadas son, pues, necesarias para generar


confianza.

- Las competencias profesionales.

La calidad humana proporciona disposiciones estables para una actuación ética


continuada que influye en la motivación para el trabajo, la madurez humana y la
prudencia en la toma de decisiones, una cultura empresarial con calidad ética, y
resultados como la reputación y la confianza.

CULTURA EMPRESARIAL

Calidad humana ------------- Actuaciones éticas continuadas

Motivación para el trabajo Mejora de los resultados


Confianza

Toma de decisiones
Menores costes de transacción
Liderazgo
Reputación
Lealtad

Cooperación
Tabla 6.1. Actuación ética en una comunidad empresarial.

La confianza generada contribuye a: 


- crear lealtad

- desarrollar la autoridad en el liderazgo

- fomentar la cooperación

- disminuir los costes de transacción

 
1
 Fuente: Pérez Cruz (2002)

6.2.2 Valores humanos del dirigente y del personal


 

Rodríguez Estrada1, plantea que gestionar consiste esencialmente en hacer que


las personas de la organización cumplan sus funciones y obligaciones para
alcanzar los objetivos deseados.

Para realizar esta función es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la


influencia y del poder. En casi todos los grupos sociales hay líderes. Podría
decirse que son necesarios para