Caso INDE

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SEPTEMBER 13, 2003
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FRANCISCO LEGUIZAMÓN
INDE y Emprendedores Juveniles de Nicaragua
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En una calurosa tarde de julio del 2002, María Elena Porta, la nueva Directora Ejecutiva de
Emprendedores Juveniles de Nicaragua, EJN, uno de los programas más importantes del Instituto
Nicaragüense de Desarrollo, INDE, revisaba el desempeño de los programas de EJN. Ella estaba
satisfecho con la forma en que el INDE había manejado su alianza con UNICEF (Fondo de la Niñez
de las Naciones Unidas) en los últimos años. Sin embargo, ella consideraba que la relación con las
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empresas privadas podía mejorar. UNICEF y tres empresas privadas (Texaco, Coca Cola y Pizza Hut)
apoyaban la realización de los programas de Emprendedores Juveniles de Nicaragua.
Para la licenciada María Elena Porta el futu ro de su gestión constituía un verdadero desafío:
Es necesario – afirmaba - definir una nueva estrategia para solventar el problema de

consecución de fondos y lograr el crecimiento del programa. La situación es crítica: la sucursal
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de Texaco en Nicaragua, después de 2 años de prestar ayuda al programa, decidió no apoyarlo

este año. Lo mismo sucedió con Coca Cola. ¡Debemos recuperarlas! Pizza Hut, por su parte ha
venido colaborando año con año, pero el desafío ahora está en lograr que aumente su
colaboración. También es necesario apuntar al Gobierno, para que apruebe una Ley de
Incentivos, que permitiría que las empresas estén más anuentes a colaborar... Con UNICEF
(Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia) queremos crear un fondo que financie las
iniciativas de negocio de los jóvenes en situaciones de riesgo, que hayan probado a través de
Emprendedores Juveniles, el éxito en el mercado de su producto o servicio y hayan reforzado
su espíritu emprendedor y responsable.. Hay que darle continuidad al nuevo camino iniciado
por los jóvenes, terminó diciendo.
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Según la licenciada Porta, había varios factores que obstaculizaban el apoyo de las empresas
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privadas: la ausencia de una ley de incentivos a la educación, la inestabilidad política del país y los
fondos exiguos para fines sociales dentro del presupuesto de las empresas. Éstos eran a su juicio los
más críticos. La señora Porta explicaba:
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Este caso fue escrito por la Investigadora Asociada Mónica Azofeifa bajo la supervisión del Profesor Francisco Leguizamón, ambos de INCAE,
como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito
educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni
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Do
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A la fecha de publicación de este caso, la SE KN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad
Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés - Universidad Torcuato Di Tella - CEDES, y la Universidade de São
Paulo.
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SKS017 INDE Emprendedores Juveniles de Nicaragua
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En otros países existe una ley de incentivos a la educación, que le permite a la empresa
privada deducir impuestos con base en las donaciones. De esta manera, la labor de
convencimiento de Emprendedores Juveniles es más fácil y las empresas están más anuentes a
colaborar. Consecuentemente, en esos países el programa ha logrado con facilidad ser exitoso.
Por el contrario, en Nicaragua no existe una ley de incentivos a la educación.
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Continuaba diciendo:
La empresa privada considera que las inversiones en donaciones con fines sociales no son
una prioridad por lo que éstas son uno de los rubros que recortan en períodos de crisis e
incertidumbre, tales como los de elecciones, sin contar que ya de por sí el rubro que las
empresas privadas tienen definido para intereses sociales es muy pequeño, si es que lo tienen.
El dinero es destinado principalmente a obras de infraestructura, las cuales otorgan más
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visibilidad, por lo que, generalmente, “Emprendedores Juveniles” queda de último, si es que
queda.
Ella indicaba que la participación de las empresas en el programa era beneficiosa para ellas
mismas:
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A nivel empresarial, logran grabar la imagen de su marca en la mente de los niños, que son
los futuros consumidores de sus productos o servicios.
La licenciada Porta ya había recibido confirmación sobre su apreciación del efecto positivo de la
colaboración de la Coca Cola con el programa: “De acuerdo con el Director del Departamento de
Ventas de Coca Cola, el programa ha logrado un efecto de mercadeo en los futuros compradores de
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refrescos, pues a través de Emprendedores Juveniles han podido aumentar la recordación de marca
del producto en la mente de los niños. Además, han conseguido una motivación interna positiva de
sus empleados, producto del sentimiento derivado de la contribución que es de bienestar común
claramente buscado por Emprendedores Juveniles de Nicaragua, indicó.”
Emprended ores Juveniles de Nicaragua: Trayectoria

El programa Emprendedores Juveniles de Nicaragua, EJN, surgió en 1991, con el apoyo financiero
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de la Agencia para el Desarrollo Internacional, AID, como una filial de “Junior Achievement
Internacional”, y como una de las actividades del Instituto Nicaragüense de Desarrollo, INDE.
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El propósito de EJN era el de: “Inspirar en la juventud el valor de la libre empresa, la importancia
de la economía de libre mercado y la necesidad de la autoestima, como elementos clave para mejorar
la calidad de vida.”
Cuatro actividades formaron parte de los preparativos para la puesta en marcha del Programa de
Emprendedores Juveniles de Nicaragua:
• Preparación del esquema de lo que sería el programa, para lo cual Maritza de Morales,
primera Directora Ejecutiva de EJN, decidió que su primera actividad consistiría en una
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investigación de campo. Viajó a otros países para visitar escuelas en las que ya se estaba
implementando el programa, aprender más al respecto, y aplicar esos aprendizajes en su
ejecución a su regreso a Nicaragua.
INDE Emprendedores Juveniles de Nicaragua SKS017
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• Creación del Consejo Empresarial, el cual tenía el propósito de ayudar y guiar su propio
trabajo.
• Compra del material didáctico a “Junior Achievement Internacional”, JAI, el cual fue
financiado por la Agencia Internacional para el Desarrollo, AID.
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• Apoyo logístico del IDFC. Por su parte, el Instituto Nicaragüense de Desarrollo, INDE, del
cual EJN formaba parte, se comprometió a montar los eventos tanto de promoción como las
ferias de exposición de trabajos de los jóvenes participantes en el programa.
Una vez establecida la base para trabajar, la Directora se dedicó a la labor de “venta” del
programa en el sector privado. Hizo presentaciones a empresas como Esso, Shell y Texaco, las cuales
contaban con ejecutivos jóvenes, los cuales posiblemente tendrían mayor conciencia de la
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responsabilidad social de las empresas.
La labor de “venta” del programa por parte de Maritza de Morales comenzaba generalmente con
una primera reunión con el Director General de la empresa, seguida de otra con los demás ejecutivos.
El propósito de estas reuniones, según Maritza, era “lograr transmitir a los oyentes el entusiasmo en
el programa.” Ella logró este efecto.
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Adicionalmente, Maritza organizaba eventos en donde alguna personalidad daba una conferencia.
A éstos, invitaba a los empresarios. La reacción general fue muy abierta y anuente a ayudar. La Junta
Directiva de Emprendedores Juveniles, estaba compuesta por empresarios reconocidos en el país, que
ejercían influencia positiva a favor del programa. Las primeras donaciones recibidas estuvieron
destinadas principalmente a la adquisición de material didáctico.
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Una vez obtenido el apoyo de la comunidad empresarial, Maritza consiguió que las autoridades
de 5 escuelas públicas acogieran la realización en ellas del primer programa de Emprendedores
Juveniles de Nicaragua: “La Compañía.” Así empezó el programa en el año escolar de 1991, con 3
grupos de entre 10 y 15 jóvenes con edades entre 15 y 17 años. En este primer año escolar
participaron 6 ejecutivos de cada una de las empresas: Texaco, Shell y Esso. Los ejecutivos
compartían la tarde de los días jueves con los jóvenes y las empresas prestaban sus instalaciones para
realizar las reuniones.
Para promocionar el programa y darlo a conocer, y a la vez como forma de rendir cuentas, al final
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de cada ciclo, Maritza organizaba ferias en el Hotel Posada Real para que los muchachos mostraran
sus trabajos. La asistencia de los empresarios a estos eventos era bastante buena. Además, se le hacían
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pres entaciones periódicas a la Junta Directiva sobre el progreso del programa.
El programa
El programa de EJN estaba compuesto por una serie de cursos breves que se desarrollaban con la
metodología de “Aprender – Haciendo” con la asesoría e instrucción de ejecutivos de empresas
asociadas con el programa. Este fue el caso de Coca Cola, empresa que permitió que sus ejecutivos
impartieran clases y dieran charlas en las escuelas y el de Texaco, en cuyo caso cada ejecutivo adoptó
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a un grupo de jóvenes para asesorarlos en el desarrollo de su mini empresa.
En el año 1992 los cursos estaban dirigidos a estudiantes de primaria, secundaria y universidad.
Los programas de escuelas primarias estaban conformados por una serie de siete temas para alumnos
desde kinder hasta sexto grado de primaria. En cada uno, los alumnos aprendían de manera
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secuencial conceptos fundamentales de economía y de empresas, apropiados para el nivel básico
escolar: Nosotros; nuestra familia; nuestra comunidad; nuestra ciudad; nuestra región; nuestra
nación; nuestro mundo.
En 1993 la Agencia Internacional para el Desarrollo, AID, la cual había suministrado los fondos
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necesarios para pagar los costos fijos del programa, suspendió su apoyo. A partir de este momento
EJN buscó ayuda de diferentes fuentes para poder continuar sus actividades. El gobierno austriaco
accedió a brindar cooperación económica la cual, complementada con el apoyo del sector privado,
sirvió para que EJN impartiera el programa de “La Compañía” a 240 jóvenes entre 1993 y 1996.
Una nueva dirección
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Desde su fundación hasta 1996 el programa de EJN estuvo dirigido solamente a estudiantes que
estaban en el sistema formal de educación. En 1997, Guillermo Jacoby, Master en Administración de
Empresas y Presidente de la Junta Directiva de Emp rendedores Juveniles, realizó un cambio
importante. Ya sin el financiamiento de la AID y bajo las Direcciones Ejecutivas de Rossana Ostroski
primero (1997 –1998) y de Carmen Hilleprandt luego (1998 – 2000) y con el apoyo de UNICEF,
desarrollaron un nuevo modelo para EJN.
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El señor Jacoby consideraba que el formato del programa JAI aplicado en Estados Unidos no debía
implementarse en Nicaragua como una receta, debido a que en Nicaragua la deserción escolar
alcanzaba el 50%. Él afirmaba que su puesta en práctica debía ser acorde con la realidad nacional. El
Anexo 1 presenta las características distintivas del nuevo modelo. El acudió con su nueva iniciativa a
UNICEF buscando apoyo financiero para desarrollar el nuevo modelo para jóvenes en situación de
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riesgo. En aquel momento varios factores favorecieron una respuesta positiva por parte de UNICEF.
Por un lado, UNICEF contaba con recursos de donantes que tenía que administrar y asignar a
proyectos de cooperación. Por otra parte, EJN cumplía con varios requisitos importantes para
UNICEF: estaba comprometido con los principios de desarrollo participativo y sostenible, cumplía
con los requisitos establecidos en las leyes nacionales, era apolítico, no tenía fines de lucro y había
demostrado hasta ese momento que poseía la capacidad de ejecutoria. Pero lo más importante era
que ambas instituciones, UNICEF y Emprendedores Juveniles de Nicaragua, compartían un objetivo
común: el bienestar de los niños y las mujeres. Además, la petición del señor Guillermo Jacoby se
daba en el contexto del Convenio Básico de Cooperación entre el Gobierno de Nicaragua y UNICEF,
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vigente desde el 10 de noviembre de 1996, que proporcionaba el marco para el proyecto que
denominaron “Emprendedores Juveniles.”
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Con el apoyo de UNICEF, el Presidente de la Junta Directiva, el señor Guillermo Jacoby y la

Directora Ejecutiva del Programa, la señora Rossana Ostroski, decidieron llevar a cabo la iniciativa, la
cual fue aprobada sin mayores dificultados por la Junta Directiva.
Los participantes
La identificación de los jóvenes en situación de riesgo a los que se invitaba a participar en el
programa de Emprendedores Juveniles empezaba en los albergues que los rescataban de la calle. EJN
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comenzó trabajando en su proyecto piloto con organizaciones como: Dos Generaciones, Mi Familia, y
La Verde Sonrisa. Posteriormente se incluyeron otras organizaciones de este tipo como Quincho
Barrilete, Movimiento Infantil, y Familia Casa Padre Fabreto. Estos albergues acogían a jóvenes
desamparados y sin un trabajo estable. Los proveían de alojamiento, ropa, comida, escuela y les
trataban de ayudar en el proceso de ajuste social para convertirlos en jóvenes de provecho.
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A partir de allí, Emprendedores Juveniles les brindaba una alternativa de vida, ayudándoles a
encontrar una forma de subsistencia. El perfil que se buscaba a través de la selección de participantes
para el programa eran los siguientes:
• Ser jóvenes, mujeres y varones, trabajadores
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• Tener edad entre los 13 y los 18 años
• Estar en alguna de las organizaciones contraparte de EJN: Dos Generaciones, Mi Familia, La

Verde Sonrisa.
• Tener una escolaridad no menor de sexto grado de primaria (inicialmente) y con primer año
de secundaria (finalmente)
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En su trabajo con estos grupos EJN tuvo éxito y reconocimiento a nivel internacional por lo que se
siguió operando de manera simultánea con el modelo tradicional y el nuevo, circunscritos ambos al
área de la ciudad capital. El Anexo 2 presenta la trayectoria tanto del programa tradicional como del
nuevo modelo entre los años 1993 y 2001.
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En un recuento retrospectivo, la Directora Ejecutiva de EJN, licenciada señora María Elena Porta
consideraba que el mayor éxito alcanzado por el programa fue el cambio de actitud de los jóvenes
participantes.
“Su participación en los cursos les ha permitido ordenarse, ser más respetuosos, tener
mejor comunicación con la gente, mejor presentación personal, ser más puntuales y más
responsables. Les ha permitido madurar y crecer como personas. Se logró en los jóvenes un
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efecto de demostración de que los negocios se pueden realizar empezando de algo pequeño y
que también pueden mejorar su calidad de vida, si se lo proponen”.
El futuro
El premio internacional de innovación de la JAI por la adecuación del modelo tradicional para los
jóvenes en situación de riesgo, le había dado a EJN una gran exposición en la comunidad
nicaragüense. Su Directora Ejecutiva se preguntaba cómo aprovechar esa imagen para orientar sus
esfuerzos en la consecución de apoyo financiero para el programa. Ella tenía a su disposición tres
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alternativas para enfocar su trabajo. Una de ellas era concentrar sus energías en promover una
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legislación que permitiera al sector privado realizar donaciones como un gasto deducible de
impuestos, para fines educativos, como los destinados a apoyar el programa EJN. Aunque tenía
algunos legisladores amigos, ella no sabía como desarrollar este emprendimiento, y dada la precaria
situación fiscal del país no estaba seguro de la acogida que pudiera tener su iniciativa ni del tiempo y
los recursos que pudiera consumir este esfuerzo. Una segunda opción estratégica era la de realizar un
nuevo convenio con UNICEF para continuar sirviendo como contraparte de los programas de esa
institución en el país, y solicitando a esta organización la inclusión de capital de riesgo para echar a
andar las empresas creadas por los jóvenes emprendedores. Finalmente, ella consideraba crucial
conseguir un apoyo más intenso y continuo por parte de las empresas del sector privado para la
realización del programa.
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"Si yo tuviera más tiempo, estas posibilidades no serían mutuamente excluyentes - afirmó - Creo
que debo desarrollar un plan para atenderlas simultáneamente, pero concentrándome en lo que me
pueda dar un resultado más seguro en el corto plazo." Ella pensó que tal vez era un momento
apropiado para empezar a separar más claramente las acciones relacionadas con la consecución de
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fondos para el modelo tradicional de EJN de las orientadas al programa dirigido a jóvenes en
situación de riesgo social. Sabía que necesitaba nuevos y mejores argumentos para conseguir un
apoyo más continuo de parte de las empresas.
La Directora Ejecutiva pensaba que un recuento de las características de los programas de índole
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social de algunas empresas privadas y de la forma en que esas empresas habían ayudado a EJN, le
serviría de punto de partida para reenfocar sus esfuerzos y conseguir una relación mutuamente
beneficiosa con estas empresas. Estaba dispuesto a descubrir posibles oportunidades así como los
principales obstáculos que tendría que sortear para renovar el apoyo de algunas empresas del sector
privado. Compartiría con el Presidente del INDE sus observaciones, para aprovechar los
conocimientos y experiencia de éste en la promoción de programas como EJN.
Como una forma de ordenar sus ideas, la Directora Ejecutiva presentó a la escritora del caso su
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recuento de las características de los programas sociales en tres empresas locales y su relación con
EJN, recuento que fue completado por ésta en visitas posteriores a las empresas.
La relación con Pizza Hut

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Las actividades de la empresa a nivel corporativo en el tema de responsabilidad social se
remontan al año 2000, cuando se creó la mascota de Pizza Hut, Pizza Puch, programa mediante el
cual cada país podría desarrollar una iniciativa para promover el producto y la imagen de la
empresa. En el caso de Nicaragua se creó un programa dirigido a los niños. A partir de allí surgió la
idea de vincular a la mascota con obras de índole social como el programa de EJN.
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Antes del nacimiento de la mascota, Pizza Hut daba donativos pero no hacía un trabajo directo en
el campo. En el 2002 Pizza Hut trabajó directamente con ayudas a la comunidad: visitas a hospitales,
a niños quemados, a niños con cáncer, visitas a orfanatos participando en programas de lectura y
shows para niños de la calle, entre otras actividades. La organización trataba de involucrar personal
de Pizza Hut “para que llevaran un poquito de alegría a todos estos sectores”, como lo señaló la
encargada del programa.
Para cada una de las visitas de ayuda social se conformaba un equipo, cuyos integrantes eran
empleados de Pizza Hut. Para estas visitas llevaban pizzas y bebidas y en algunas ocasiones algún
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juguete a los niños En ellas, el equipo jugaba con los niños. Además, se les llevaba la mascota como
parte de las actividades organizadas. La encargada del programa explicaba:
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La participación de los empleados era voluntaria y se daba dentro de las horas laborales.
Por este motivo, cada uno de los participantes en las visitas debía tener un su stituto en el lugar
de trabajo. Sin embargo, se trataba de hacer estas visitas en horas “no pico” de manera que se
pudiera cubrir a la persona voluntaria ausente con el personal normal del turno, sin necesidad
de tener que contratar personal extra para este tipo de eventos. Además, la idea era sensibilizar
a los empleados en el tema de la responsabilidad social y lograr su involucramiento
Después de cada visita, se les entrega a los empleados un reconocimiento agradeciendo su

colaboración. Esta participación no se toma en cuenta para evaluaciones de personal. “Sin
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embargo, lo que a ellos les queda es la satisfacción del deber cumplido. Hasta el momento el
programa ha contado siempre con una sobreoferta de voluntarios, por lo que ha habido una
gran rotación en el programa entre los empleados de la empresa.
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Los recursos para el programa social provienen de las ganancias que se obtenían del
programa de actividades dirigido a los niños, como fiestas de cumpleaños por ejemplo. Ambos
programas están circunscritos al departamento de mercadeo, tanto a nivel de estructura
organizacional como a nivel de presupuesto. No existe una partida exclusiva dentro del
presupuesto de Pizza Hut para el programa social; ésta depende totalmente de las ganancias
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del programa de actividades para niños.
La programación de actividades era anual y se realizaba tratando de dar prioridad a aquellas

instituciones que no se habían atendido antes. Las actividades del programa social no tenían ninguna
publicidad, más bien se hacían con un perfil bajo, pues no era del agrado de la Junta Directiva hacer
este programa público o servirse de él para fines comerciales. El programa infantil, por el contrario,
recibía un gran esfuerzo de “marketing” para garantizar al menos la misma cantidad de piñatas del
año anterior para asegurar que el programa social tuviera un presupuesto suficiente para cumplir con
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su programa anual predefinido.
La empresa apoyaba el programa de Emprendedores Juveniles porque su Director Ejecutivo,

Marco Mayorga, había sido Presidente de EJN. Él trajo consigo a la empresa ese interés por la labor
social que con el tiempo se extendió al resto de la organización. La encargada del programa social
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indicó:
Pizza Hut trata de llegar a la comunidad mediante diversas formas y una de ellas es este
programa de Emprendedores Juveniles.
Sus inicios en Emprendedores Juveniles se remontan a 1998. Comenzamos ayudando a niños de

4to. grado de escasos recursos, con el programa de “Nuestra Comunidad”. Este programa requería de
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la asistencia del personal de Pizza Hut en al menos 7 sesiones por ciclo, para una exposición de 10
minutos, al inicio o al final de cada sesión. En esta exposición, el representante de Pizza Hut debía
contar la experiencia de la empresa en el tema que se estuviera tratando en la sesión. Dentro de los
voluntarios que se ofrecieron para este programa había dos ejecutivos.
El programa de Emprendedores Juveniles no estaba incluido en el presupuesto del programa

social, porque era un programa muy costoso, que consumiría casi la totalidad de los recursos que se
tenían para el programa social de todo el año. Los recursos para Emprendedores Juveniles provenían
directamente del presupuesto general de Pizza Hut y el programa social infantil se encargaba de
ejecutarlo.
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La participación de Pizza Hut en Emprendedores Juveniles había estado limitada al programa de

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“Nuestra Comunidad”. Los niños de 8 años de edad eran el segmento meta de Pizza Hut en
Nicaragua, por lo que los esfuerzos de mercadeo y el presupuesto estaban dirigidos hacia las familias
con niños de esa edad. Los jóvenes en situación de riesgo, en cambio, no tenían poder adquisitivo y
por lo tanto no eran un segmento prioritario para Pizza Hut. Era en este segmento, precisamente, en
el que se enfocaba el programa de “La Compañía”.
La relación con Texaco

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La casa matriz de Texaco asignaba cada año a cada país un presupuesto para contribuciones
sociales. Este presupuesto variaba por país y se determinaba según varios criterios, el principal de los
cuales era la utilidad proyectada para el año (incremento en ventas, disminución de gastos
controlables) por lo que el presupuesto por país también cambiaba cada año.
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Una vez asignado el presupuesto para contribuciones, en Texaco Nicaragua se reunía un comité
que definía las áreas que apoyarían durante ese año, teniendo presente que el objetivo del
presupuesto de contribuciones era dar a conocer al público, a la sociedad y a la comunidad que
Texaco apoyaba a una variedad de instituciones; es decir que regresaba al país parte de las ganancias
que obtenía en forma de beneficio para la sociedad. El Presupuesto de Contribuciones tenía un
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carácter estratégico.
Los proyectos aprobados debían constituir una necesidad real percibida por la comunidad. Esta
característica de los proyectos era la tercera condición considerada por el Comité al asignar la ayuda.
El encargado de administrar el Presupuesto para Contribuciones era a su vez el Coordinador de

Marca, Publicidad y Servicio al Cliente. El Comité estaba formado por el Gerente de Ventas, una
persona de Contraloría, una persona de Operaciones y el Coordinador de Marca, Publicidad y
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Servicio al Cliente. Una vez que el Comité definía las áreas y las instituciones a la cuales se dirigiría el
Presupuesto de Contribuciones, el resto del trabajo quedaba a cargo del Coordinador de Marca,
Publicidad y Servicio al Cliente. Él era quien decidía la programación de las contribuciones, para
sincronizarlas con el programa de publicidad, y así obtener las menciones de la marca de una forma
coordinada.
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El principal proyecto con el que Texaco abordó el tema de responsabilidad social fue el programa
“Adopte una escuela”. Este programa se implementó desde 1997 con la asistencia de “The Resource
Foundation, Inc.”, una organización sin fines de lucro, fundada en 1987 con el propósito de ayudar a
las organizaciones privadas de desarrollo del Tercer Mundo a fortalecer su capacidad de asistir a las
personas de bajos recursos, para que éstos alcanzasen una mayor seguridad en si mismos. Esta
iniciativa consistió en la construcción de una escuela vocacional, primaria y secundaria, en un área de
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tres hectáreas localizada cerca de la planta de Texaco. El objetivo era proveer educación vocacional a
los estudiantes de familias de bajos recursos, enfocándose particularmente en aquellos individuos
que de otra manera no tendrían acceso a educación de mayor nivel o a capacitación técnica. El énfasis
del proyecto estaba en el adiestramiento en el uso de computadoras.
A través del Departamento de Recursos Humanos se enseñaba a los graduando s cómo preparar
Hojas de Vida atractivas y cómo comportarse durante una entrevista de trabajo. Desde el comienzo
de este programa, los empleados de Texaco Nicaragua habían tenido un rol activo como tutores en
diferentes temas. En el Anexo 3 se desglosa el aporte de Texaco en Nicaragua a las iniciativas sociales
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en los últimos 6 años.

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Para los funcionarios de Texaco, su aporte continuo a esta actividad había demostrado la
responsabilidad corporativa de la empresa hacia los más necesitados. La escuela, que estaba
localizada muy cerca de la Planta, en la capital, era un recordatorio constante para el público de la
presencia de Texaco.
Según el Coordinador de Marca, Publicidad y Servicio al Cliente:
Texaco se ha beneficiado de una gran cobertura positiva de los medios de comunicación y

de las relaciones públicas, resultado de la asociación que se ha hecho de la empresa con el
proyecto, ambos muy respetados en el país. Por otra parte, Texaco ha alcanzado un avance
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notable comparado con otras instituciones públicas y privadas que están tratando de
implementar este tipo de programas, en los que Texaco Nicaragua ha sido un pionero.
En mayo de 1999, EJN y los estudiantes premiaron a Texaco con una placa de reconocimiento por
su apoyo a la educación y la cultura.
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En el año 2002, Texaco en Nicaragua suspendió su apoyo a los programas de EJN. Cada año la
cantidad de presupuesto anual asignada a Texaco Nicaragua para Contribuciones y Donaciones no
era suficiente para satisfacer la demanda de proyectos recibida. Debido a esto los requisitos para la
elección de proyectos eran cada vez más selectivos y los proyectos a su vez, debían ser muy atractivos
para clasificar.
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Texaco consideraba las siguientes como debilidades de EJN ante otras iniciativas
• Había sido apoyado durante tres años consecutivos.
• Demandaba altas sumas de dinero cada año, sin lograr un nivel de auto sostenibilidad.
• No daba seguimiento a los alumnos participantes y sus empresas una vez concluido el
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programa.
El Coordinador de Marca, Publicidad y Servicio al Cliente consideraba que los materiales que se
utilizaban en los cursos debían ser reutilizables, en lugar de regalarlos a los estudiantes. Además,
consideraba que en lugar de contratar y pagar personas nuevas para impartir los cursos cada nuevo
ciclo, se debía capacitar a los profesores de una institución seleccionada y de esa manera incurrir en el
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gasto de capacitación solo una vez. Además no habría que pagar salarios adicionales, porque a los
profesores de la institución escogida de por sí ya se les pagaba por impartir clases. En fin, él
consideraba que el programa tenía debilidades que le impedían volverse auto sostenible.
A pesar de su posición crítica sobre el programa, él estaba dispuesto a participar en un grupo de

trabajo para ayudar a Emprendedores Juveniles a generar ideas para volverse auto sostenible.
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La relación con Coca Cola

Coca Cola tenía un programa llamado Programa del Canal Educativo, el cual consistía en
familiarizar a los niños y adolescentes con la empresa, y sus procesos productivos, mediante
presentaciones en colegios y visitas de los escolares a las instalaciones de la empresa. Hasta el año
2001 este programa era manejado por el Departamento de Ventas, pero en el 2002 se decidió
especializar esta tarea. Crearon un cargo específico en el Departamento de Mercadeo dedicado a
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realizar actividades de mercadeo para que el niño se fuera identificando con Coca Cola desde una
edad temprana.
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Coca Cola negociaba directamente con los centros educativos con base en la población de la
institución. Si el centro tenía una población grande de estudiantes se firmaba un convenio para que
ésta tuviera los productos de Coca Cola en sus puestos de venta. Este criterio de selección también
había ido cambiando. En el año 2002 Coca Cola evaluaba a los centros educativos prospectos por la
rentabilidad esperada de las ventas.
Coca Cola acordó no darle un enfoque tan comercial a la relación con Emprendedores Juveniles.
Fuera de esta iniciativa, Coca Cola de Nicaragua no desarrollaba o apoyaba ninguna otra actividad de
carácter social. En otros países, como España y Chile, por ejemplo, la empresa si tenía programas de
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responsabilidad social más amplios, que según el Coordinador del Programa del Canal Educativo,
eran posibles porque contaban con mercados más desarrollados y por lo tanto con presupuestos más
amplios.
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En el año 2000 el Director Ejecutivo de EJN, visitó al Coordinador del Programa del Canal
Educativo y le presentó los distintos programas para primaria, secundaria y universidad. En aquel
momento Coca Cola escogió el programa de primaria (niños de 7 a 10 años), pues se trataba del
segmento al que ellos querían orientar sus actividades de mercadeo.
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Para la Coca Cola la experiencia con EJN fue sumamente positiva, pues de parte del grupo hubo
una gran identificación con la marca y con las personas que habían ido a impartir las sesiones. Al
hacerles su examen final el 80% de los niños manifestaron que querían llegar a trabajar para la Coca
Cola, y del restante 20%, los que manifestaron que iban a poner su propio negocio, dijeron que iban a
vender su producto pero acompañado de Coca Cola. Después de terminado el programa, el
Coordinador del Programa del Canal Educativo recibió decenas de cartas de los niños, en
agradecimiento por su participación en el programa y expresando su admiración.
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El Coordinador del Programa del Canal Educativo, consideraba que lo bueno de los programas de
Emprendedores Juveniles era que los funcionarios de la empresa se involucraban directamente, a
través de las charlas y esto permitía la sensibilización de la gente. Sin embargo, en los años 2001 y
2002, Coca Cola no participó en el programa de Emprendedores Juveniles porque según el actual
Coordinador del Programa del Canal Educativo:
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La empresa está trabajando en dos vías: la social y la comercial, sin embargo, actualmente
estamos enfocados en el crecimiento. Queremos aumentar nuestra cobertura de clientes (ganar
más escuelas y universidades) para incrementar el volumen de ventas. Por esta razón el
presupuesto y los esfuerzos de mercadeo están totalmente dirigidos a este objetivo. Pero si
Coca Cola tiene interés en retomar los proyectos de EJN que son de beneficio para la sociedad.
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Coca Cola no tenía un presupuesto específico para propósitos sociales. El apoyo a EJN salía del
presupuesto de mercadeo para fijación de marca.
Por esta razón en el 2001 y 2002 no se le pudo dar prioridad a Emprendedores Juveniles,
pues fueron “años de guerra competitiva” en los que tuvimos que dirigir todos nuestros
recursos al objetivo de crecimiento.
Sin embargo, el Coordinador del Programa del Canal Educativo, estimaba que para finales del
2002 alcanzarían la meta impuesta y por lo tanto en el 2003 podrían volver a apoyar las iniciativas
sociales, como respuesta a los proyectos que presentara el Director de EJN. Néstor Gutiérrez,
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Coordinador del Programa del Canal Educativo, anticipó la disposición de la Coca Cola de brindar
un apoyo económico de $10.000 para los siguientes 4 años para el programa de EJN. El apoyo
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incluiría su propia participación en las sesiones y el involucramiento de otros funcionarios.
El Director Ejecutivo de EJN había preparado un proyecto que esperaba discutir con Ernesto
Gutiérrez a finales del año 2002. Los propósitos generales que se pretenderían alcanzar en este
proyecto, eran a su juicio, uno de los temas centrales a discutir en esa reunión, que, de ser aceptados
por el señor Gutiérrez, posiblemente modelarían las nuevas relaciones entre la Coca Cola y el
programa de Emprendedores Juveniles. Estos propósitos se registran en el Anexo 4.
_______________
Do
La Licenciada Porta reconocía que en su esfuerzo para fortalecer el programa de EJN, contaría con
el apoyo del Presidente del INDE, señor Guillermo Jacoby. El señor Jacoby había sido el pionero en la
adopción del modelo de EJN, y era un pleno convencido de la importancia de este programa.
10
t
os
Según la licenciada Porta, aún quedaban nuevas iniciativas por emprender que fueran más allá de
la formación de los jóvenes. En sus palabras:
...La formación de emprendedores ha encontrado siempre un tropiezo al final del camino:

La falta de capital de riesgo para darle continuidad a la empresa iniciada. Una vez que se ha
rP
demostrado a los jóvenes que sí es posible comenzar un negocio a partir de pocos recursos y a
pequeña escala, cuando ellos han pretendido continuar su propio negocio pero sin poder
encontrar una institución que esté dispuesta a financiarlos, dan un paso atrás en su trayectoria
...Los participantes regresan a su vida regular con muchas ilusiones, con propuestas de
continuación de estudios superiores o técnicos básicos y han determinado sus prioridades con
base en un análisis más realista de sus posibilidades y potencialidades individuales, pero
concretar sus ideas les resulta extremadamente difícil.
o
En la expresión de uno de esos jóvenes:
Tengo que trabajar para sobrevivir y necesito tiempo y dinero para iniciar mi propio
proyecto, por eso sueño que alguien va a financiar mi idea.
py
t Co
No
Do
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Anexo 1 Características distintivas del programa EJN
Cinco diferencias claves entre los colegiales y los jóvenes en situación de riesgo sirvieron para
remodelar el programa. Entre los colegiales el profesor era fácilmente aceptado en su rol como
representante de la autoridad, en tanto que los jóvenes en situación de riesgo no estaban
rP
acostumbrados a una figura de liderazgo, por lo que presentaban grandes problemas de
comportamiento. Tendían a ser más independientes, haciendo lo que querían y no necesariamente lo
que se les asignaba.
Una segunda diferencia era el lenguaje. El vocabulario que usan los jóvene s de la calle es mucho
más pobre que el que maneja regularmente un estudiante. Por esta razón fue necesario utilizar un
lenguaje más sencillo, tanto en las formas verbales de la relación como en el contenido de los
materiales escritos.
o
Una tercera diferencia consistía en la necesidad de empatía. Ésta parecía ser mayor en los jóvenes
en situación de riesgo que en los colegiales. Un enfoque más empático hacia los participantes facilitó
la realización del programa.
La disposición hacia la lectura fue un cuarto factor de diferencia. Esta disposición era mayor en el
py
colegial que en el joven participante en el programa. Por eso fue necesario cambiar el modelo
tradicional basado en muchas lecturas y en un sistema de “auto-instrucción”. Los jóvenes a los que
atendía EJN no eran lectores. Sabían leer, pero su nivel de lectura no era fluido y no tenían una
disposición espontánea para auto instruirse. Por lo tanto, hubo que modificar los materiales y la
metodología de clase para hacerlos más visuales y participativos.
Co
La capacidad económica de los dos grupos planteó la quinta diferencia. Es por esta razón que el
nuevo modelo incluyó un rubro para pagarles el pasaje de autobús a los jóvenes participantes en el
programa de EJN, de manera que éstos pudieran asistir a las clases y así contrarrestar el ausentismo y
la deserción.
Fuente: INDE
t
No
Do
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os
Anexo 2 Programa de “La Compañía” 1993-2001
1993-1996 1997 1998 1999 2000 2001

Cantidad de beneficiados
rP
a
Modelo tradicional 240 60 5 16 0 151
Nuevo modelo para jóvenes 0 60 240 240 120 120
b
en situación de riesgo
Total 240 120 315 256 120 271
Número de Mini compañías
c
Modelo tradicional NI 4 15 1 0 10
Nuevo modelo para jóvenes NI 3 12 16 8 8
en situación de riesgo
Total 7 17 17 8 18
o
Inversión
Empresa Privada NI NI 3.227 0 NI
UNICEF 0 9.000 34.810 36.746 17.173 18.038
Total 39.973 17.173
Fuente: INDE
py
a El modelo tradicional siempre ha sido financiado perla Empresa Privada
b El nuevo modelo para jóvenes en situación de nesgo es financiado por UNICEF
c NI- No hay lnfomación

t Co
No
Do
13
t
os
Anexo 3 Aporte de Texaco Nicaragua al Instituto Juan Pablo II a través del programa
“Adopte una Escuela”, 1997-2002
AÑO US$ CONCEPTOS / ESTUDIANTES BENEFICIADOS
rP
1997 10.000 Construcción de la escuela primaria y secundaria (823 estudiantes)
1998 16.000 Construcción y Programas vocacionales (1.000 estudiantes)
1999 9.000 Programas vocacionales (320 estudiantes)
2000 11.000 Programas vocacionales (“Economía Personal” – 180 estudiantes,

Banda musical – 20 estudiantes, Computadoras – 180 estudiantes)
o
2001 18.000 Programas vocacionales (650 estudiantes de primaria y secundaria)
Programas de Primaria
Nuestra Familia. Nuestra Comunidad. Nuestra Ciudad
Nuestra Nación. Nuestro Mundo
Programas de Secundaria
Economía Personal
py
La Compañía
Provisión de fondos para comprar equipo para un taller de actividades
metal - mecánicas
A la fecha, el Instituto Juan Pablo II ha completado los pasos para
proveer educación técnica mediante este taller con el reconocimiento de
INTECa.
5.500
Co
2002 10.000 Para financiar equipo para el centro de cómputo.
Fuente: Adaptado de información otorgada por Texaco.

a El INTEC es el Instituto Nacional de Tecnología, que ofrece asesoría, apoyo y cursos como computación, cursos técnicos
de nivel medio y superior, e imparte y certifica programas y seminarios.
t
No
Do
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os
Anexo 4 Resultados generales esperados del Proyecto Coca Cola - EJN a
Resultados esperados
rP
• Que un grupo de adolescentes trabajadores de varios municipios, hayan desarrollado
conocimientos y habilidades de emprendedores, se hayan capacitado en oficios y desarrollo
personal, a través de las iniciativas de Emprendedores Juveniles y que se hayan conformado
mini compañías, de las cuales al menos el 50% deben seguir siendo productivas al finalizar el
año, y cuenten con un capital semilla que les permita proseguir sus actividades de manera
auto sostenible, después de un primer ciclo de seis meses de operaciones.
o
Se espera que este proyecto tenga efectos colaterales entre los ejecutores del mismo. Los
intereses corporativos de la Coca Cola de Nicaragua en mantener una imagen de alta
responsabilidad y compromiso con los asuntos nacionales de mayor prioridad, así como el de
crear oportunidades dignas para la generación de niños y adolescentes, quedarán
confirmados a través de un proyecto como el presente.
py
• Este compromiso corporativo se verá evidenciado a través de la participación directa de
varios de sus directivos o funcionarios, en la puesta en marcha del proyecto. La contribución
económica por supuesto también redundará en el reconocimiento social por su significado en
términos de las mejoras resultantes en el bienestar, calidad de vida y crecimiento de
oportunidades para los jóvenes y niños involucrados.
Co
• La realización de nuevos proyectos contribuirá al fortalecimiento institucional del INDE, y

particularmente del Programa de Emprendedores Juveniles de Nicaragua, EJN. La alianza
entre la EJN y la Coca Cola, creará nuevas oportunidades para que otras empresas del sector
privado nicaragüense vean en esta iniciativa una forma de expresar y cumplir con sus propios
propósitos internos de participar y contribuir en proyectos de desarrollo social como el
presente, no solo para el beneficio de los niños participantes, sino el de las propias empresas.
Fuente: INDE
aLista de resultados del proyecto que el Director Ejecutivo de EJN había preparado para presentar a la Coca Cola, con el
t
propósito de conseguir la renovación del apoyo financiero de ésta a los programas de EJN en el año 2003 y siguientes.
No
Do
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Caso INDE

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La relación con Coca Cola

incluiría su propia participación en las sesiones y el involucramiento de otros funcionarios.

...La formación de emprendedores ha encontrado siempre un tropiezo al final del camino:

1993-1996 1997 1998 1999 2000 2001

b El nuevo modelo para jóvenes en situación de nesgo es financiado por UNICEF

c NI- No hay lnfomación

AÑO US$ CONCEPTOS / ESTUDIANTES BENEFICIADOS

1998 16.000 Construcción y Programas vocacionales (1.000 estudiantes)

1999 9.000 Programas vocacionales (320 estudiantes)

2000 11.000 Programas vocacionales (“Economía Personal” – 180 estudiantes,

2002 10.000 Para financiar equipo para el centro de cómputo.

Fuente: Adaptado de información otorgada por Texaco.

• La realización de nuevos proyectos contribuirá al fortalecimiento institucional del INDE, y

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