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Caso Banco Brando

Jose Lagos Aguilera

Gestión de Personas

Instituto IACC

13/09/2021
Desarrollo

Caso Banco Brando

El Banco Brando es una filial del grupo financiero internacional The Spanish Weasel and Ole
(TSWO), el cual posee en Chile, además del 79% del banco, la Compañía de Seguros de Vida y
Generales Colonial (SC) y Fondos Mutuos Homo Homini Lupus (HHL). Si bien estas empresas
funcionan de manera formalmente independiente, en la práctica están integradas ya que los
miembros de sus directorios son, en su mayor parte, las mismas personas.

El holding se encuentra en un período de reestructuración, pues después de un largo proceso


de planificación estratégica se ha llegado a la conclusión de que los esfuerzos se deben enfocar
a la consolidación del Banco Brando como líder en el segmento C3 y tarjetas de crédito. En
estos momentos se tiene solo el 20% de la participación del mercado y es objetivo llegar a un
45% al cabo de 5 años. De la planificación estratégica se desprende también la necesidad de
optimizar procesos y de “aplanar” la estructura, ya que actualmente el banco es percibido
como una organización demasiado burocrática.

Paz Guerra es la gerente de recursos humanos y le dice a usted que se encuentra en una
contradicción, ya que acaba de asumir un cargo que se ha creado recientemente. La función de
recursos humanos antes del ingreso de Paz era solo pagar sueldos y orientar las capacitaciones
para la utilización de la franquicia Sence. La situación ha cambiado y dado el contexto de un
mercado altamente competitivo y los objetivos estratégicos del banco, Paz fue contratada con
el objetivo de implementar una gestión integrada de recursos humanos.

Lo que encontró Paz al llegar a su cargo:


Perfiles

 Al momento de solicitar los perfiles de cargo se encontró con que estaban desactualizados. Si
bien todos los cargos del banco contaban con perfiles que se denominaban “por competencias”,
estaban mal diseñados, según la opinión de Paz.
A continuación, se adjunta un perfil del banco
Perfil por competencias: psicólogo, analista de capacitación

 Psicólogo titulado.
 Preferencia género masculino.
 Edad de ingreso: Hasta 35 años
 Experiencia de al menos 5 años en el área de capacitación.
 De preferencia post-título en el área de psicología organizacional, psicología clínica u otro
similar.
 Manejo de pruebas psicológicas.
 Capacidad y disposición para trabajo en equipo interdisciplinario.
 Características personales de calidez, empatía y capacidad de contención.
 Alta tolerancia a la frustración
Funciones del cargo:

1. Coordinar en conjunto con las filiales, las acciones requeridas para el entrenamiento y la
certificación de competencias específicas (SAP, procesos, etc.)

2. Diseñar, implementar y controlar indicadores y métricas para el seguimiento a los planes


de trabajo programados, elaborando informes periódicos.

3. Proponer mejoras a los procesos que esté implementando y aquellos que observe que
tengan relación con el logro de los objetivos de los proyectos de certificación.

 Otra situación que le llamó la atención a Paz era el hecho de que las áreas de selección de
personal y capacitación trabajaban con dos perfiles distintos, aunque fuera el mismo cargo. Así,
cuando se hacía selección al interior del banco se trabajaba con un perfil y al momento de hacer
capacitación se trabajaba con otro perfil. Selección:

 No se contaba con un procedimiento estandarizado y la responsabilidad de realizar la selección


recaía fundamentalmente en las jefaturas. No se contaba con una pauta de entrevista específica,
ya que se confiaba en el “ojo clínico” de las jefaturas para llevar a cabo este proceso.

Capacitación:

 Los planes de capacitación estaban definidos por el gerente general, que constantemente asistía
a charlas en CasaPiedra y se informaba de las últimas tendencias en gestión de personas. A partir
de su participación en estos seminarios, el gerente definía las temáticas a capacitar en todo el
banco, según los distintos perfiles de cargo.

Sistema de gestión del desempeño:

 El banco contaba con un proceso que se denominaba Gestión del Desempeño, que se traducía
en una reunión de la jefatura con sus colaboradores que se realizaba a fin de año, en la cual el
jefe “le ponía nota” a cada uno de ellos. En general el proceso era visto como una situación
amenazante, ya que se criticaba la falta de objetividad de este proceso. Muchos trabajadores del
banco señalaban que “yo no sabía que iba a ser evaluado por esto” y “el jefe se fija solo en lo
último y en puras cosas malas, no se fija en el esfuerzo que uno realiza durante todo el año. Si en
diciembre cometes un error, estás frito con la nota”

1.- ¿Cómo describiría la gestión de personas que caracteriza al banco?

2.- ¿Cómo definiría el rol de recursos humanos al interior del banco?

3.- ¿Cuáles son los subsistemas que se encuentran presenten en el banco? Explique cada uno de
ellos y señale cuáles deben desarrollarse.
Desarrollo:

1.- ¿Cómo describiría la gestión de personas que caracteriza al banco?

R:

Es notable detectar la ausencia de actualización en las directrices de los diferentes procesos de


selección, en esta entidad Bancaria mantiene una desorganización por lo cual el desarrollo
estratégico no funciona en involucrar a las personas.
La dualidad de procesos de selección hay punto en la cual no existe un desarrollo estratégico a
la planificación y organización del banco.
En el departamento de Recursos Humanos se limita a que solo esté en funcionamiento el área
administrativa reduciendo el crecimiento más eficiente para sí misma
El perfeccionamiento de la organización y de las personas prácticamente es invalidada.
En ninguna descripción donde señale que los colaboradores sean parte de la empresa, ni menos
se den oportunidades de crecimiento o desarrollo dentro de ella para potenciar sus destrezas
y/o habilidades.

2.- ¿Cómo definiría el rol de recursos humanos al interior del banco?

R:
En resumidas palabras se logra apreciar que el departamento de Recursos Humanos está en
deuda dentro de sus funciones dentro de la entidad Bancaria, por lo cual podemos decir y saber
que el área de RRHH se ha enfocado en funciones básicas en cuanto lo que es la administración.
Además, en modo de ver las funciones que se deberían realizar no se completan las condiciones
que RRHH como el área más importante dentro la organización bancaria.
3.- ¿Cuáles son los subsistemas que se encuentran presenten en el banco? Explique cada uno
de ellos y señale cuáles deben desarrollarse.

Los procesos de gestión de personas son 6:


Para el caso en cuestión no tenemos claridad concreta en cada uno de estas. Por cual hay por
menores en detalles que hacen argumentación a la hora de conceptualizar cada subsistema.

1. Admisión de Personas: El proceso deja ver claras falencias, en lo que es comprensivo.


Existe una notoria falta de conocimientos en el reclutamiento y selección de personas
por las formas de elegir los perfiles de cargo.

2. Aplicación de Personas: Existe un caso puntual como la elección de personal, encajar en


el subsistema estandarizado, salvo la exclusión de género. El valor de las funciones del
puesto que se busca y orientación de las personas y evaluación del desempeño no aplica
una exclusión de sexo.

3. Compensación a las Personas: el caso no habla de incentivos de algún tipo ya sea


morales o monetarios, si bien pudiese tomarse como enriquecimiento las capacitaciones
que redirige el gerente para tratar de aplicar las últimas tendencias en gestión, lo cual es
poco probable ya que hay problemas de las mismas desde las bases.

4. Desarrollo de Personas: el famoso “ojo clínico” falla al reconocer los conocimientos que
pudiese tener un determinado individuo. Tanto que podría mermar el desarrollo
objetivo de este. Suele caer en este rango el compadrazgo, o la simple amistad.

5. Mantenimiento de Personas: si bien el caso busca a un profesional a cargo de esta área,


esto no implica que este bien desarrollada la función de este. La cual busca cumplir con
ciertos estándares laborales.

6. Evaluación de Personas: la gestión de desempeño que se realiza en esta empresa es


muy poco o nada objetiva, por lo cual es susceptible a cambios dramáticos al momento
de evaluar a un funcionario por su labor a lo largo del año laboral. Debería ser una
comisión la que realiza esta función sería mucho más imparcial. Y sería más objetiva
Bibliografía
[Haga triple clic en cualquier parte de este párrafo para escribir la primera referencia

bibliográfica.]

Instrucciones para la sección de las citas bibliográficas:


Escriba la bibliografía aquí en orden alfabético (empezando por el apellido del primer autor o, de
no haber autor, por la primera palabra del título). Esta página ya está formateada con sangrías
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asegúrese de incluir todas las citas bibliográficas a las que se haya referido en el mismo.

Ejemplos de un artículo:

Apellido, A. A., Apellido, B. B., y Apellido, C. C. (año). Título del artículo específico. Título
de la Revista, número de la revista, número de página.
https://doi.org/xx.xxxxxxxxxx

Lee, H. W. (2005). Los factores que influyen en los expatriados. Journal of American Academy of
Business, 6(2), 273-279.

Osorio-Delgado, M. A., Henao-Tamayo, L. J., Velásquez-Cock, J. A., Cañas-Gutiérrez, A. I.,


Restrepo-Múnera, L. M., Gañán-Rojo, P. F., Zuluaga-Gallego, R. O., Ortiz-Trujillo, I C. y
Castro-Herazo, C. I. (2017). Aplicaciones biomédicas de biomateriales poliméricos.
DYNA, 84(201), 241-252. https://doi.org/10.15446/dyna.v84n201.60466

Nota: Si el artículo de la revista no tiene un DOI y proviene de una base de datos de investigación académica,
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línea que no forma parte de una base de datos), incluya la URL del artículo al final de la referencia, en vez del
DOI.

Ejemplos de un texto:

Apellido, N. N. (año). Título del texto. Editorial. http://www.dirección.com

McShane, S. L., y Von Glinow, M. (2004). Organizational behavior: Emerging realities for the
workplace. The McGraw-Hill Companies.

Panza, M. (2019). Números: elementos de matemáticas para filósofos.  Universidad Del Valle.


https://www.reddebibliotecas.org.co/

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