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X CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERIA DE PROYECTOS

VALENCIA, 13-15 Septiembre, 2006

El desarrollo de competencias por medio de la aplicación de


herramientas de simulación

Dra. Zoloxochitl del C. Aquino Campos 1 – Ing. Joaquin Diaz Martinez

Abstract
The learning process and the acquisition of skills can be faster through simulation than with
traditional learning methods. With simulation, reality can be modeled to understand and solve
operational problems in a controlled environment. It incorporates the critical features to
reflect the elements of a complex system in an oil industry and its interrelations, conditions
that commonly arise in any industrial processes [1].

In this context, this article explains how using training tools as operator training simulator
(OTS), simulation games and e-learning, etc, They could be used to learn techniques and to
acquire complex skills in this kind of industries by operator, and to explain some experiences
in a Mexican oil company using this kind of tools in order to provide workers with the right
knowledge and skills to be effective in their assignment.

Keywords: Competency, Simulation Game, Learning laboratory, Training and development

Resumen
Este documento describe cómo por medio del uso de herramientas de simulación como los
simuladores dinámicos de procesos para entrenamiento de operadores y ejercicios de
simulación, se pueden desarrollar las competencias del personal a nivel empresarial y
acelerar el proceso de aprendizaje. Asimismo se presentan algunas experiencias, de la
industria petrolera, en la utilización de este tipo de herramientas orientadas a proporcionar
a los operadores con los conocimientos y habilidades para se r efectivo en sus actividades.

Palabras clave: Gestión de competencias, simuladores, aprendizaje, capacitación y


desarrollo

1. Introducción
La capacitación en la industria petrolera se debe enfocar a asegurar que los trabajadores
han adquirido los conocimiento, la conciencia y las habilidades esenciales para
desempeñar sus funciones de manera segura y eficiente; en este sentido profesionales de
todos los sectores industriales reconocen que la capacitación es un elemento esencial y
critico para obtener adecuados y efectivos resultados en éste tipo de industrias [2].

Desafortunadamente, los métodos de formación para enseñar ciertos conocimientos y


habilidades asociadas a la industria petrolera, como el manejo de los procesos industriales,
la seguridad en instalaciones petroleras, etc., no han cambiado en los últimos años; estos
métodos consisten en la presentación y discusión tradicional de un tema específico sobre
las disciplinas asociadas a las funciones del grupo de operadores en cuestión. Este tipo de

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método parte de la premisa que si se les enseña sobre los posibles “problemas” e impactos
que se les pueden presentar en el lugar de trabajo, en la praxis estos trabajadores sabrán
que hacer en una situación real.

Es una realidad que las personas obtienen sus habilidades y conocimientos a través de la
experiencia de sus logros y fracasos. La mejor forma de aprender una disciplina
determinada es practicándola, por ello, se requieren métodos más eficientes de formación
orientados a proporcionar los conocimientos y habilidades necesarios, así como la
aplicación de estos conocimientos; los cuales no se adquieren sólo con leer un libro o
asistir a un seminario [2].

En este contexto, este documento describe cómo por medio del uso de herramientas de
simulación, como el simulador dinámico de procesos para entrenamiento de operadores
(OTS), ejercicios de simulación, etc., se puede aprender y adquirir los conocimientos y
habilidades asociadas a este tipo de industrias. Asimismo se describe en este documento
algunas experiencias de la industria petrolera mexicana en la utilización de este tipo de
herramientas.

2. Marco de referencia y método de investigación


Con la finalidad de contextualizar este trabajo, en este apartado se presenta el marco
teórico - conceptual de dos áreas del conocimiento que están asociadas a los procesos
actuales de formación y capacitación del personal objeto de este documento, que son: el
concepto de competencias, generalidades y sus fases de desarrollo, así como el término
simulador y su aplicación como herramienta de entrenamiento.

Asimismo, se presentará en forma general los antecedentes y generalidades de la industria


petrolera en México y el enfoque de sus procesos de formación.

Este trabajo se sustenta en la premisas de la investigación documental y bibliográfica, así


como el análisis empírico basado en los principios de la teoría de “ciencia para la acción”
[3], [4].

2.1 Las competencias – concepto, generalidades y desarrollo


Se entenderá como “competencias” al conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y
valores de una persona para desempeñar una función determinada; que son expresados
en el saber, en el hacer y en el saber hacer. En otras palabras las competencias son los
patrones de conducta de una persona para rendir eficientemente en su cargo [5].

Se puede decir que las competencias son: características permanentes de las personas;
se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un trabajo; están relacionadas con la
ejecución exitosa de una actividad; tienen una relación causal con el rendimiento laboral;
pueden ser generalizadas a más de una actividad; y combinan lo cognoscitivo, lo afectivo y
lo conductual.

El concepto de competencia debe ser visto de una manera dinámica y holística ya que se
integra por el conocimiento, desempeño y mejora continua de las capacidades cognitivas;
las destrezas y habilidades; y los comportamientos de las personas. Para ser competente
en un área de trabajo o función es necesaria la combinación de todos los elementos antes
mencionados de forma tal que la suma de todos esto se oriente a lograr que la
organización alcance sus m etas, objetivos y redunde en el capital intelectual de la empresa.
Las competencias se pueden dividir en básicas (asociadas a la formación) genéricas o
comunes a diferentes actividades y ramas de actividad (liderazgo, planeación, trabajo en

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equipo, organización, etc.) y específicas (de índole técnica y vinculadas a una actividad
particular).

Las competencias deben considerar criterios de desempeño (condiciones en que debe


realizarse la actividad) y evidencias de desempeño (situaciones, resultados o productos
requeridos para demostrar la aptitud).

Por tanto, desarrollar las competencias del personal en una organización, significa proveer
a cada uno de sus miembros con los conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y
valores necesarios para desempeñar sus funciones con altos estándares de calidad; esto
no sólo significa el tener un cúmulo de conocimiento y habilidades, sino de desarrollar la
capacidad para adquirirlos y aplicarlos en el contexto y situación adecuada [6].

Actualmente existen organismos enfocados en establecer los requerimientos de


competencias a cumplir por sectores determinados como el Project Management Institute
(PMI) que establece las competencias mínimas que deben tener los Directores de
Proyectos (Project manager) [6], y actualmente cuenta con más de 75,000 profesionales
certificados [7].

A nivel nacional se han realizado esfuerzo en el ámbito estatal para establecer las normas
técnicas de competencia laboral como es el caso del Consejo de Normalización y
Certificación de Competencia Laboral (Conocer). Esta iniciativa tiene la importancia de
establecer en consenso entre ramas industriales, organizaciones educativas y productivas
los requerimientos de un puesto de trabajo y los mecanismos de su certificación.

Los modelos desarrollados por los organismos de certificación, especialmente los del PMI y
el CONOCER, representan un marco de referencia esencial, y valiosísimo, en cualquier
proceso de definición y evaluación de competencias; no obstante, por su propia naturaleza
“genérica”, no contemplan las particularidades y/o complejidades de cada actividad, función
o cargo en cada empresa u organización.

Por ello es importante que cada empresa adecúe dichos modelos a sus condiciones
particulares (proyectos, actividades, cargos, personal, niveles de dominio, etc.), de modo
que puedan alcanzar de mejor forma sus objetivos.

La gran mayoría de los modelos de gestión de competencias a nivel empresarial se


sustentan en cinco grandes fases o procesos, figura 1.

1 Definición
Definición 2 Definición
Definición de
de estándares
estándares
de
de oo
competencias
competencias mapas
mapas dede competencias
competencias
•Procesos - Funciones •Requerimientos de conocimientos
•Estrategias del Negocio •Estándares de Desempeño

3
Diagnóstico
Diagnóstico de
de
competencias
competencias

•Evaluación Transversal

4 5
Cierre
Cierre de
de brechas
brechas Evaluación
Evaluación de
de
de
de competencia
competencia competencia
competencia

•Capacitación - Actualización •Evaluación Longitudinal

Figura 1. Etapas para el Desarrollo de Competencias

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Etapa 1. En esta fase se realiza la definición básica del grupo de competencias y
especialidades tanto técnicas, como administrativas y actitudinales que conformarán el
saber de la empresa denominados mapas de competencias; asimismo en esta etapa se
define el grado de dominio que se debe tener por cada especialidad o puesto de trabajo.

En esta definición se identifican varios tipos de competencias, las denominadas


competencias claves o críticas; es decir, aquellas que necesita todo el personal técnico o
especialista de una organización y son identificadas por medio de la misión, los valores, las
estrategias y los procesos vitales del negocio; y las competencias de procesos comunes o
de apoyo, son aquellas necesarias para que el personal técnico o especializado aplique un
proceso determinado, por ejemplo las competencias relacionadas con la Dirección de
Proyectos, la Calidad, etc.

Los niveles de dominio, los cuales se pueden definir y componer, dependiendo el modelo n
cuestión, por 3 ó más grados. Por ejemplo, algunas taxonomías realizadas de este tipo de
niveles son: nivel 1) elemental, 2) básico, 3) intermedio y 4) maestría o avanzado [9]; cada
uno de estos niveles tiene su propia interpretación dependiendo la organización en
cuestión.

Etapa 2.Esta fase es la generación de estándares que establecerán los requerimientos


mínimos a cumplir para ser “competente” y se relaciona con los conocimientos y niveles de
dominio que debe tener el personal versus sus funciones y los perfiles de carrera de la
organización denotados en los planes de carrera.

Etapa 3. La siguiente etapa denominada "diagnóstico" que se orienta a determinar el


estado actual de conocimientos, habilidades, desempeño y comportamiento del personal
versus los requerimientos establecidos en los mapas de competencias y niveles de
dominio.

Es usual que este diagnóstico se realice por medio de una evaluación individual y
transversal que determina el perfil de competencias y brechas individuales sobre el
conjunto de disciplinas y habilidades que debe dominar para su puesto de trabajo.

La información obtenida del diagnóstico con sus niveles de dominio permite determinar el
perfil del personal, y se divide en dos grupos: por una parte las áreas de conocimiento a
reforzar o desarrollar y por otra el grado de profundidad del conocimiento y nivel de
desempeño que deben tener las personas en una especialidad de acuerdo a su puesto de
trabajo y plan de carrera.

En el sector petrolero existen empresas que ofrecen herramientas de evaluación basadas


en las TIC y que integran los mapas de competencias de cada área disciplinaria, como es
el caso del Competency Assessment Tool (CAT), desarrollado por la alianza entre
diferentes empresas del sector petrolero como son Shell, BP, Saudi Aramco, Halliburton,
JM Campbell & Company, ConocoPhillips, Chevron, Texaco and Repsol YPF etc. [9].

Etapa 4. Esta fase denominada cierre de brechas de competencias que se enfoca a reducir
la distancia del perfil actual de un individuo con respecto a su plan de carrera.

Este cierre de brechas se orienta y divide en tres áreas: conocimientos, habilidades y


actitudes. El cierre de brechas se realiza en la gran mayoría de los casos en los procesos
formales de capacitación y formación; esto hace necesario cuestionarse sobre ¿qué
herramientas son las idóneas para proporcionar conocimientos (el saber qué), para
desarrollar habilidades (el saber hacer) y para cambiar actitudes (el saber cuándo actuar).

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Etapa 5. Finalmente la etapa de evaluación de competencias se orienta a medir de forma
objetiva el logro de los objetivos del negocio desde la perspectiva del recurso humano. Esta
evaluación es realizada a través de una evaluación transversal posterior al cierre de
brechas para determinar el grado de mejora en conocimientos y desempeño del individuo
en su puesto de trabajo.

2.2. Los simuladores y su aplicación como herramienta de entrenamiento


Se entenderá como “Simulador”, a la herramienta que toma la simulación para construir un
modelo descriptivo de la realidad y hacer una representación parcial de ésta.

Las herramientas de simulación para la capacitación o entrenamiento, son todos aquellos


recursos didácticos que se basan en la representación de la “realidad”, que seleccionan
características cruciales de una situación y hace una réplica de ella dentro de un entorno
protegido y sin riesgos [10], y se orientan a enseñar de forma práctica sobre una disciplina
del conocimiento.

Los simuladores han resultado ser el medio idóneo para capacitar a los operadores en
menor tiempo y a un costo inferior al de las formas tradicionales de entrenamiento. Con
estas herramientas los individuos no sólo aprende el control de los procesos en situaciones
normales, también se ve enfrentado a contingencias que ocurren en la práctica y requieren
de una capacidad de respuesta eficaz y oportuna [11].

Asimismo, los simuladores permiten compartir los conocimientos del participante sobre sus
funciones y especialidad mientras interactúa. La interacción que se crea entre los
participantes en la simulación permite el diálogo necesario para exteriorizar y compartir los
modelos mentales, de forma que estos modelos mentales se apliquen y comprueben
durante el proceso de experimentación o simulación, lo que hace posible que el participante
aprenda a través de experimentar.

Durante la simulación los participantes pueden cometer errores y aprender de éstos, hasta
convertirlos en nuevos modelos mentales y en muchas de las veces en nuevas pautas de
actuación, por ello los simuladores sirven como herramientas para acelerar el proceso de
aprendizaje [11], requisito necesario para la permanencia de las empresas.

Numerosos estudios plantean que la mayor parte del aprendizaje de adultos (andragogía),
surge de experiencias concretas, ya que los conocimientos y vivencias previas influyen sin
lugar a dudas en el modo en que se percibe y asimila nueva información. Por ello los
simuladores son considerados una herramienta potencial para la formación de adultos.

Su representación puede ir desde la utilización de herramientas sofisticada como son los


simuladores de entrenamiento para operadores OTS, software especializados como los
casos de simuladores de procesos industriales que se apoyan de las tecnologías de la
información y comunicación (TIC) o los talleres de simulación donde los operadores son los
actores principales del proceso de aprendizaje y se realizan dentro de un sala de
entrenamiento.

La utilidad de los simuladores para fines de formación y aprendizaje se resumen en lo


siguiente [11]:

-Proporcionan una experiencia común para los participantes. Esta experiencia conforma las
bases para crear y compartir los modelos mentales o teorías en uso y poder transmitir el
conocimiento tácito de un grupo en un área determinada.

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-Permiten el entendimiento sobre la naturaleza de una situación o problema y sus posibles
soluciones; con los simuladores se aprende de los errores a través de recrear una situación
sin riesgos en repetidas ocasiones y reduce los altos costos que resultarían de aprender en
una situación real.

-Permiten que el usuario del simulador se involucre en su proceso de aprendizaje,


mediante su participación activa al tomar decisiones, pagar las consecuencias de sus
decisiones o mediante el rol que desempeña durante la simulación. Esto hace posible que
los “participantes” aprendan sobre su comportamiento en diferentes situaciones.

-Permiten representar simultáneamente las complejidades de la dinámica de sistemas


propias de las organizaciones, utilizando modelos gráficos, diagramas, videos,
representaciones físicas, etc.

-Permiten acelerar el proceso de aprendizaje, ya que durante la simulación se ponen de


manifiesto las premisas que deben existir para generar aprendizaje organizacional.
Primordialmente hace posible que el conocimiento tácito individual sea exteriorizado y con
ello se extienda en el ámbito de la organización.

2.3 Generalidades de las Industria petrolera en México


La industria petrolera en México es u monopolio propiedad de gobierno y es representada
por Petróleos Mexicanos (PEMEX). Esta empresa es un organismo público descentralizado
del gobierno, su función principal es la exploración, perforación, explotación, refinación,
procesos petroquímicos básicos y derivados, procesos químicos, distribución y
comercialización de los hidrocarburos, productos petrolíferos y sus derivados [12].

Tiene una plantilla de más de 141628 empleados con plantas de procesos y una
infraestructura situada estratégicamente en todo el territorio mexicano. Cuenta con una
estructura organizacional, dividida en 6 organismos descentralizados subsidiarios de
carácter técnico, industrial y comercial, cada uno de ellos con personalidad jurídica y
patrimonio propios: PEMEX Exploración y Producción, PEMEX Refinación, PEMEX Gas y
Petroquímica Básica y PEMEX Petroquímica, bajo la conducción central del Corporativo
PEMEX y un Centro de Investigación (IMP) [12].

Debido a las circunstancias actuales la industria petrolera nacional ha tenido que redefinir
sus modelos de administración con el propósito de mantener el liderazgo en la operación
integral de la empresa e identificar los cambios encaminados a alcanzar mayores
rendimientos y una mejor operación de las instalaciones con costos y calidad de nivel
mundial y un manejo adecuado de los recursos humanos.

La dinámica de crecimiento mundial sobre el consumo de petróleo ha tenido como


consecuencia que la industria petrolera nacional cada vez sea más compleja y exija un alto
nivel de especialidades tecnológicas tanto para las actividades de exploración y
explotación, como en la transformación industrial.

Tecnología, innovación y capacitación, son elementos fundamentales para los procesos y


actividades de esta industria, siendo condiciones indispensables para aumentar la
eficiencia, productividad y el crecimiento de PEMEX [13].

Estas circunstancias han llevado a que cada una de las áreas que la integren redefinan sus
modelos de gestión de los recursos humanos, con la finalidad de contar con personal
calificado y competente para operar y lograr los objetivos del negocio.

3103
3. El desarrollo de competencias por medio de la aplicación de herramientas de
entrenamiento basadas en la simulación
Uno de los mecanismos actuales y principales para desarrollar los recursos humanos en la
industria petrolera ha sido por medio de “competencias”. Con la finalidad de entender el
proceso de desarrollo de competencias se presenta a continuación un ejemplo de las
experiencia de estás empresas para el desarrollo y cierre de brechas de las competencias
de su personal.

Los acciones realizados en la industria petrolera nacional para la definición de


competencias han sido diversos y dispersos en los seis organismos que la conforman,
estos esfuerzos se han dado principalmente dentro del negocio de la Exploración y
Producción, Refinación y un el Centro de Investigación.

Algunas de las acciones realizadas por el centro de investigación (IMP) se describen a


continuación: Las competencias que sustentan las actividades del IMP están estructuradas
por familias de especialidad técnica agrupando, a su vez, diversas disciplinas relacionadas
con el quehacer de la institución tales como: geofísica de pozos, yacimientos, ingeniería de
sistemas, administración de proyectos, etc. Actualmente la empresa ha definido 25
competencias técnicas y de gestión que se integran por 92 áreas de conocimiento
(disciplinas) y 273 especialidades; todos los empleados de la organización pertenecen a
alguna de estas 25 competencias [14].

En el sector del sector de E&P y refinación se tienen identificados las diferentes


competencias de este tipo de industria, tabla1; para cada una de estas áreas disciplinarias
se tienen definido el inventario de habilidades y destrezas que integran los conocimientos y
las mejoras prácticas del quehacer diario de este tipo de industria [15].

Áreas de
Sector Especialidades Ejemplo
conocimiento
Geología, geofísica, petrofísica,
E&P 8 509 estratigrafía, yacimientos,
producción, construcción, etc.
Mantenimiento, corrosión,
Refinación (Facilities) 20 1018 ingeniería eléctrica,
instrumentación, etc.
(HSSE)
Salud ocupacional y 4 41 Seguridad, Salud ocupacional
seguridad - ambiental

Tabla 1. Ejemplo de las competencias de la Industria petrolera

Por medio del proceso de gestión de competencias, el personal es clasificado en cada área
disciplinaria y nivel de dominio, lo cual es utilizado para la conformación de sus planes de
carrera y capacitación, incluyendo la formación académica, la de educación continua y el
desarrollo en la empresa.

Para poder proveer al personal con los conocimientos adecuados y desarrollar las
habilidades, actitudes y valores necesarios para que el personal de la empresa desempeñe
sus funciones de forma eficiente, primero se tienen que medir, por ello la importancia de la
fase de diagnóstico, la cual determina las brechas existentes con respecto a los
requerimientos.

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Es usual que este diagnóstico se realice por medio de una evaluación individual y
transversal que determina el perfil de competencias y brechas individuales del operario
sobre el conjunto de disciplinas y habilidades que debe dominar para su puesto de trabajo.

Actualmente, se tienen identificado el perfil de conocimientos y brechas de competencias


del personal profesional de los tres organismos; esto ha hecho necesario que se redefina el
enfoque actual de los programas de capacitación y oriente a establecer programa de
desarrollo basado en competencias, también denominados modelos de capacitación por
competencias.

Asimismo, esto ha obligado a buscar nuevos métodos de formación que reduzca los ciclos
del proceso de aprendizaje y garantice el cierre de brechas de competencias del personal
en forma efectiva.

Dentro de las experiencias de formación para el cierre de brechas en la industria petrolera,


se han utilizado las siguientes herramientas: cursos tradicionales de formación; programas
de aprendizaje acelerado -simuladores de negocios y procesos-; sistema de entrenamiento
por computadora (CBT, Computer Based Training) adiestramiento apoyado en simuladores
de entrenamiento para operarios (OTS), cursos modulares, mentorías, postgrados,
seminarios, simposium, etc.

Una de las herramientas utilizadas para proporcionar conocimientos y desarrollar


habilidades de forma rápida sobre las prácticas y procedimientos de operación de las
plantas de procesos son los simuladores dinámicos de proceso (OTS). Este tipo de
herramientas permite al operador practicar las operaciones normales, reconocer las fallas
de los equipos, e identificar y reaccionar a una situación anormal sin el uso de la planta real
reduciendo las brechas.

Los OTS son el conjunto de componentes hardware, software, algoritmos matemáticos


e Interfaces hombre-máquina convencionales o visuales, que representan en tiempo real el
proceso de una planta y sus sistemas de control. Estos simuladores pueden representar
procesos de arranque y paro de plantas; operación normal a diferentes capacidades; paro
de emergencia; fallas de equipo; y condiciones de emergencia y comunicación entre otros.
Los simuladores por su complejidad y costo son desarrollados en su gran mayoría por
empresas de instrumentación y control, como son Foxboro, Honeywell, ABB, ejemplo de
éste tipo de simuladores son: el Shadow Plant™ , SimSci, Esscor, SPL Simulador de PID's
en Línea, etc.)

Adicionalmente a los OTS, existen en la industria petrolera nacional programas


particulares como los programas de aprendizaje acelerado, ejemplo de ellos son:

-Simulación de la planeación integral de perforación, que pretende desarrollar las


competencias individuales y organizacionales en profesionistas asociados a las áreas de
conocimiento de perforación y mantenimiento de pozos.

-Módulos de producción y yacimientos orientado a desarrollar las competencias de


profesionistas principiantes, en las áreas de producción y yacimientos, etc.

Estos programas se basan en las premisas de aprender haciendo (learning by doing) y son
una de las herramientas que han resultados más eficientes para el cierre de brechas y
desarrollo de competencias.

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Conclusiones
Se puede concluir que desarrollar competencias es un proceso metodológico y secuencial,
donde cada una de sus fases debe ser planeada y desarrollada en su totalidad para
garantizar una adecuada definición de las disciplinas, conocimientos y habilidades, para
con ello poder determinar el capital intelectual de una organización.

Los simuladores son una herramienta esencial para desarrollar la competencias del
personal a nivel empresarial y acelerar el procesos de aprendizaje, ya que éstos se
orientan a proporcionar las bases cognitivas de una especialidad. Con la idea de que los
operarios dominen las tareas implicadas en su trabajo y a través de los ejercicios el
aprendiz, pase por varios estadios del proceso de aprendizaje desde el cognitivo hasta la
mejora de resultados [11].

El proceso de desarrollo de simuladores, los cuales reflejen la dinámica de un proceso


industrial o de negocios es muy costo debido a la complejidad que represente su diseño,
construcción e implantación, sin embargo han demostrado ser una herramienta eficaz y
eficiente de aprendizaje.

En ocasiones los simuladores han sido diseñados considerando que tienen un valor más
como herramienta para el entendimiento de sistemas complejos que de entrenamiento.
Pero la realidad es que si se diseñan adecuadamente, pueden tener un papel vital en los
procesos de formación. Esto permitirá transformar y adecuar los métodos tradicionales de
enseñanza a las necesidades actuales de las empresas.

Finalmente, a pesar de no contar con información objetiva sobre el impacto de los


programas de formación que se están aplicando, dentro de la cadena de valor de la
industria petrolera, se han visto sus bondades para el cierre de brechas y mejora en la
productividad, sin embargo para determinar de forma objetiva en que medida las diferentes
herramientas de simulación apoyan el cierre de brechas es necesario trabajar en el
desarrollo de un modelo de evaluación del impacto que determine la efectividad de la
aplicación de estas herramientas para la generación de conocimientos, desarrollo de
habilidades y cambios de actitudes.

Referencias
[1] Kowalski K.M and Charles Vaught; 2002; Principles of Adult Learning: Application for
Mine Trainers - Information Circular 9463 Strategies For Improving Miners’ Training- U.S.
Department of Health and Human Services - Robert H. Peters, Editor 3-8

[2] Aquino C. Z. y Berges L. (2004) The Main Inputs To Develop a Tailored Simulation
Model. Proceedings 8th international workshop of the IFIP WG 5.7 special interest group on
experimental interactive learning in industrial management. Experimental Learning in Chain
and Network; Wageningen, Netherlands; May 24-26.

[3] Schein E.H. (1988) Process Consultation Volume II. - Addisson -Wesley Publishing
Company, Inc

[4] Argyris C. Putnam R. & Smith D. (1985) Action Science: Concepts, Methods and Skills for
Research and Intervention. San Francisco: The Jossey-Bass management series ISBN 0-
87589-665-0

[5] Boyatzis R. (1982) The Competent Manager. Wiley and Sons; N.Y.

3106
[6] Aquino C. Z. y Berges M.L y Alfaro, P. E (2004) Experiencias Prácticas: La Evaluación de
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de Ingeniería de Proyectos, Bilbao, España – 6 - 8 de Octubre de 2004.

[7] Project Management Institute (2002) Project Manager Competency (PMCD) Development
Framework. Edition Project Management Institute Inc.

[8] Project Management Institute (2004) Guía de los Fundamentos de la Dirección de


Proyectos (Guía del PMBOK® Tercera Edición). Norma Nacional Americana ANSI/PMI 99-
001-200

[9] Petroskills (2006) Petroleum Training guide – www.ogci.com – www-petroskills.com

[10] Saunders F. P. and Vartiainen M. (1997) The Simulation and Gaming Yearbook, Games
and Simulations to Enhance Quality Learning. 4, London: Kogan Page, Pg. 72-85.

[11] Aquino C. Z. (2005) Tesis Doctoral Modelo De Simulación para Acelerar el Proceso de
Aprendizaje Organizacional en Empresas Orientadas a Trabajar por Proyectos.Universidad
de Zaragoza - Centro Politécnico Superior - Departamento de Ingeniería de Diseño y
Fabricación - Zaragoza, España – 2005

[12] Petróleos Mexicanos - Informe estadístico– 2005

[13] Instituto Mexicano del Petróleo. (2002) Plan Estratégico Institucional 2006-2010.,
México-2006

[14] Instituto Mexicano del Petróleo. (2003) Manual del Proceso: Desarrollar Competencias.
Revisión 4; vigencia al 28 julio 2003; Acuerdo de autorización DEO-GCS-016/2003.

[15] Petroskills (2006) Available Competency Maps - CMAPS & Status May 6th 2006

Correspondencia
Dra. Zoloxochitl del C. Aquino Campos
Tel: (52) 55 91 75 81 15 - e-mail: zaquino@imp.mx
Instituto Mexicano del Petróleo - Dirección de Capacitación
Edificio 19-A despacho 002-A planta baja
Eje Central Norte Lázaro Cardenas 152
Colonia San Bartolo Atepehuacan
Delegación Gustavo A. Madero – C.P 07730
México, D.F

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