U.B.A. – F.C.E.

Cátedra de Sistemas Administrativos

Profesor Tomás Chahin

Sistema de
Planeamiento y Control
La información para el
control del desempeño

Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño

 LA INFORMACION EN LA TOMA DE
DECISIONES Y EL CONTROL

Tipos de situaciones en las cuales se

toman decisiones:

Acciones operativas y rutinarias

Acciones estratégicas y de
programación

Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño

LA INFORMACION EN LA TOMA DE
DECISIONES Y EL CONTROL

Nivel
Estratégico

Acciones estratégicas
y de programación

Nivel Táctico

Sistema contable

Acciones operativas y rutinarias

Nivel Operativo

Sistemas operativos / procesos

Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño

 LA INFORMACION EN LA TOMA DE
DECISIONES Y EL CONTROL
Las decisiones estratégicas y de programación,
programación que
deben tomar la dirección y la línea media, requieren
disponer de información clara, confiable y oportuna.
oportuna
Una herramienta fundamental para cumplir con esta
función es justamente el sistema contable,
contable donde
se irán registrando los resultados de las
operaciones de toda la organización y de donde se
tomarán los datos necesarios para el análisis y
posterior toma de decisiones.

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 ENFOQUE INTEGRAL
Según Peter Drucker
“El gran poder de las pequeñas ideas” – Editorial Sudamericana

Las nuevas herramientas para el

procesamiento de datos nos obligan a ver
nuestras empresas de manera diferente
diferente::
Como generadoras de recursos
Como eslabones de una cadena económica
Como órganos de nuestra sociedad para la creación
de riqueza
Como creaciones y creadoras de un medio material
5
Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño
 CONTROL
Conceptos generales

Según J.M. Juran y F.M. Gryna

“Análisis y Planeación de la Calidad” – Editorial

“Control se refiere al proceso que se

emplea con el fin de cumplir con los
estándares. Esto consiste en observar el
desempeño real, compararlo con algún
estándar y después tomar medidas si el
desempeño observado es
significativamente diferente del estándar.”

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 CONTROL
Conceptos generales

Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales.

Son subjetivos y tienen cierta tendencia; cambia
tanto el hecho como el observador.
Los controles necesitan centrarse en los resultados.
La empresa existe para contribuir a la sociedad, la
economía y el individuo.
Se necesitan controles para los hechos mensurables y
para los que no son mensurables.
La empresa produce resultados que no pueden
medirse y otros sí.

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 CONTROL
Requisitos
Económicos con el objeto que la aplicación del control no resulte más
onerosa que el riesgo producido por no controlar;
significativos, esto permite a la organización verificar aquellos aspectos de
significativos
mayor impacto en los resultados de la misma;
apropiados, a efectos de disponer de mediciones de los procesos que
apropiados
realmente agreguen valor;
congruentes, lo que permite establecer una relación entre los mismos y así
la sumatoria de dichos controles conformen una cobertura de todos los
procesos de la organización;
oportunos, de manera que se realicen en el momento que correspondan;
oportunos
sencillos, a efectos que su medición y seguimiento resulten una tarea de fácil
realización y comprensión.;
tener carácter operativo,
operativo es decir estar referidos a acciones u operaciones
concretas.
Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño
CONTROL DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Control estratégico: tendrá en cuenta cuestiones referidas a:
relaciones con la competencia y el mercado objeto; relaciones
con el entorno económico-financiero y regulatorio; oportunidades
y amenzas que se plantean a la organización.
Control gerencial: está relacionado con: los resultados
obtenidos por cada área o departamento, con relación a los
objetivos establecidos; la verificación del cumplimiento de planes
y programas; el uso de recursos asignados por el presupuesto.
Control operativo: las comprobaciones en este nivel están
referidas a: la ejecución de los procesos operativos; los
requerimientos de calidad; el análisis de la productividad y de los
costos de producción o de prestación de servicios.

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 GESTION DE COSTOS
Existen grandes cambios en uno de los sistemas de
información más tradicionales de la empresa:
la contabilidad.

Se ha pasado del sistema tradicional de la contabilidad

de costos al cálculo de costos sobre la base de la
actividad (ABC).

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 COSTO TRADICIONAL COSTO SOBRE LA BASE DE LA ACTIVIDAD
El costo total del servicio es la suma de
Considerando la competitividad y la rentabilidad, importa el
los costos de las operaciones
costo de la totalidad del proceso.
individuales.
Mide lo que cuesta hacer una tarea Además registra el costo de lo que no se hace.
específica. Proporciona un control de los resultados.
Se pregunta si realmente hay que seguir efectuando una
Presupone que una determinada
determinada actividad.
actividad que se efectúa actualmente, hay
Integra análisis de valor, análisis del proceso, gerenciamiento
que hacerla y en el mismo lugar.
de la calidad y cálculo de costos.
Resulta conveniente para empresas de servicios. Existe un
solo costo, el del sistema total.
No resulta conveniente para empresas de No tiene sentido la distinción entre costos fijos y variables, ni
servicios. No puede analizar el costo de que el capital puede reemplazar a la mano de obra.
las operaciones individuales. Ayuda a obtener información sobre los costos y control sobre
el rendimiento.
Costos de conseguir y mantener clientes.
Muestran los costos en forma aislada de
las operaciones individuales del servicio. Muestra el impacto que los cambios ejercen en los costos y
No resultan afectados por los descuentos rendimientos de cada actividad y en los resultados.
o gastos de publicidad.

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 INDICADORES DE GESTION
PROCESO INDICADOR FORMULA META

Rentabilidad Venta neta / Costos totales > 20

Venta bruta / Vta.

Facturación >o=1
DIRECCION presupuestada

Punto de equilibrio Costos fijos

1 - C.Variable/Vta

Efectividad en ventas Venta neta / Vta. Presupuestada >o=1

VENTAS
Venta neta / Total de
Productividad por Vendedor > 50.000
Vendedores

Mano de obra + MP / Productos

Costo de producción < o = 0,8
terminados
PRODUCCION
Horas extras / Horas totales de
Horas extras < o = 0,1
producción

Mano de obra pagada / M.O

RECURSOS HUMANOS Costo mano de obra <o=1
presupuestada

Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño

 CONTROL

Los controles deben

subordinarse a la
estrategia

Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño

 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced Scorecard (Kaplan y Norton)

Consiste en desarrollar un sistema de gestión que partiendo de la

administración por objetivos, intenta realizar un análisis continuo
del desempeño de la organización y sus miembros, de modo tal
que la revisión y mejora posibiliten alcanzar la misión establecida.

El conocimiento de las vinculaciones causa efecto permite que la

mejora experimentada tenga un efecto directo sobre la
organización como conjunto, realizándose la medición del
desempeño a través de indicadores de gestión que utilizan
diferentes perspectivas, no únicamente la financiera.

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Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Concepto:

“El cuadro de mando integral proporciona

un amplio marco que traduce la visión y la
estrategia de una empresa, en un conjunto
coherente de indicadores de actuación”.

15
Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Las 4 Perspectivas:

1. Perspectiva Financiera
2. Perspectiva del Cliente
3. Perspectiva del Proceso Interno
4. Perspectiva de Formación y Crecimiento

16
Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Perspectiva Financiera
Los objetivos financieros tienen un doble
papel:
Definen la actuación financiera que se espera
de la estrategia.
Sirven como objetivos y medidas finales de
todas las demás perspectivas del BSC.

17
Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Perspectiva del Cliente

Traduce la estrategia y la visión de la empresa

en objetivos específicos sobre clientes y
segmentos de mercado seleccionados que
pueden comunicarse a toda la organización.

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Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Perspectiva del Cliente
Grupo de indicadores centrales del cliente:
1. Cuota de mercado: Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (n° de
clientes, dinero gastado, unidades vendidas) que realiza una unidad de negocio.
2. Incremento de clientes: Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la
unidad de negocios atrae o gana nuevos clientes o negocios
3. Retención de clientes: Sigue la pista, en términos absolutos o relativos, a la tasa
que la unidad de negocios retiene o mantiene las relaciones existentes con los clientes
4. Satisfacción de los clientes: Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según
criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor agregado.
5. Rentabilidad por cliente: Mide el beneficio neto de un cliente o segmento, después
de descontar los gastos necesarios para mantener ese cliente

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Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Perspectiva del Proceso Interno

Se trata de identificar los procesos más críticos

a la hora de conseguir objetivos de la empresa y
de los clientes. Se deben definir una cadena de
procesos internos que se inicia en la innovación,
sigue con las operaciones y termina con el
servicio postventa.

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Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Perspectiva del Proceso Interno – Indicadores

Tasa de Fallas (reclamos) de clientes

(cantidad de reclamos sobre total de
clientes).
Tasa de repetición de reclamos o visitas.
Tiempo de demora en la entrega o
reparación.
Tiempo de demora por mala información.
Costo por errores de diseño. 21
Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño

Eficiencia de proceso de venta o reparación

 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Los objetivos de aprendizaje y crecimiento son

los inductores necesarios para conseguir
resultados excelentes en las tres primeras
perspectivas del BSC

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Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Grupo de variables:
Las capacidades de los empleados.
Las capacidades de los sistemas de
administración.
Motivación, delegación de poder
(empowerment) y coherencia de objetivos

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Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

•Aclarar la visión
•Comunicar y formar.
Traducir la •Lograr consenso
•Establecer objetivos. visión

•Vincular las recompensas

con las medidas de
rendimiento.

Comunicar
y vincular BSC Inf.
retroactiva

•Exponer una visión

•Proporcionar inf. estrat.
•Establecer metas.
•Facilitar la revisión y el
•Coordinar las iniciativas Planificar
la empresa aprendizaje de la est.
estratégicas.
•Asignar los recursos.
•Establecer puntos de control.

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Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño
 Periodo Actual Periodo Anterior
Indicador Unidad Objetivo Real Desvio Objetivo Real Desvio

Perspectiva Financiera
Rentabilidad Bruta % 25,00 23,48 -1,52 25,00 22,36 -2,64
Rentabilidad S/PN % 10,00 1,04 -8,96 10,00 3,72 -6,28
Indice de Liquidez % 1,50 1,57 0,07 1,50 1,56 0,06
Ciclo de Cobranzas Dias 30,00 60,00 30,00 30,00 90,00 60,00
Ciclo de Ctas a Pagar Dias 30,00 45,00 15,00 30,00 45,00 15,00

Perspectiva del Cliente

Objetivo de Ventas (1,4 Mill) % 100,00 82,24 -17,76 100,00 83,16 -16,84
Cumplimineto de pedidos % 80,00 78,70 -1,30 80,00 79,92 -0,08
Bonificaciones comerciales % 5,00 3,88 -1,12 5,00 2,92 -2,08
Cant. Nuevos Clientes % 20,00 14,71 -5,29 20,00 31,03 11,03
Clientes activos % 80,00 73,53 -6,47 80,00 62,07 -17,93

Perspectiva Interna
Tiempo de produccion HM HM 8,00 6,60 -1,40 8,00 5,83 -2,17
Capacidad de produccion % 85,00 68,49 -16,51 85,00 66,85 -18,15
Max. Rechazos Internos % 5,00 2,97 -2,03 5,00 5,05 0,05
Max. Rechazos Externos % 2,00 0,09 -1,91 2,00 0,09 -1,91
Max. Ausentismo % 1,00 0,06 -0,94 1,00 0,10 -0,90
Personal temporario UN 2,00 2,00 0,00 2,00 2,00 0,00

Perspectiva de Aprendizaje
Horas capacitacion % 20,00 18,00 -2,00 20,00 5,00 -15,00
Nivel de educacion 2,50 1,95 -0,55 2,50 1,50 -1,00
Indice rotacion empleados % 0,50 0,10 -0,40 0,50 0,05 -0,45
% s/Sdos capacitacion % 2,00 2,00 0,00 2,00 0,63 -1,37

Fuente: Costos para empresarios

Sistema de Planeamiento y Control – La información para el control de desempeño
 Estrategia Generar Valor
Organzacional Estrategia Productiva para los Accionistas Estrategia de Crecimiento
en el largo plazo

Perspectiva Mejorar la Incremantar Expandir Aumentar la

Financiera estructura de la utilización Oportunidades de percepción de valor
Costos de los Activos Ventas del cliente

Percepción de Valor de los Clientes

Perspectiva
del Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Relación Marca

Atributos de Producto y Servicio Relacionamiento Imagen

Gerenciamiento del Gerenciamiento del Gerenciamiento del Gerenciamiento del

Proceso Operativo Proceso con Clientes Proceso de Innovacion Proc.Social y Regulatorio
Perspectiva
Interna * Abastecimiento * Selección * Oportunidades de I & D * Medio ambiente
** Producción ** Adquisición ** Porfolio I & D ** Seguridad e higiene
*** Distribución *** Retención *** Desarrollo de diseño *** Empleabilidad
**** Contingencias **** Crecimiento **** Lanzamientos **** Comunidad

CAPITAL ORGANIZACIONAL

Perspectiva
de Aprendizaje
y Crecimiento Cultura Liderazgo Alineación Equipo de Trabajo

CAPITAL HUMANO

CAPITAL INFORMATICO

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