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Winning
LIDERAZGO

Por
Jack Welch,
con Suzy Welch
Editorial: HarperBusiness, 2005

En abril de 2001, Jack Welch se retiró de la presi- las ganancias de General Electric (entre 1981 y
dencia ejecutiva de General Electric, función que 2000, los ingresos pasaron de US$ 25.000 millo-
ejerció durante dos décadas. En cuestión de me- nes a US$ 130.000 millones, y las ganancias de
ses escribió su primer libro (Jack, Straight from US$ 1.500 millones a US$ 13.000 millones).
the Gut) y realizó un tour de promoción que se Winning está dividido en cuatro partes: la primera
convirtió en el punto de partida de una nueva fase es conceptual e incluye los principios básicos de la
en su vida profesional: disertante en seminarios de filosofía de management de Welch, como la defini-
management y consultor. Desde entonces dio al- ción de misión y de valores, y de un sistema de me-
rededor de 150 conferencias (estructuradas como ritocracia que denomina “diferenciación”. La segun-
rondas de preguntas y respuestas) en ciudades de da, titulada “Su compañía”, aborda las cuestiones
todo el mundo, desde Nueva York a Shangai, de de liderazgo, selección y gestión del personal. El
Milán a México DF. tercer lugar lo ocupa “La competencia”, sección
“En estas sesiones, en las que participan entre 30 que agrupa las reflexiones sobre la creación de
a 5.000 espectadores, comparto el escenario con ventajas estratégicas, el diseño de presupuestos, el
un moderador, en general un periodista de nego- crecimiento. La última versa sobre el manejo de la
cios, y trato de responder a todo lo que la audien- carrera profesional: encontrar el trabajo adecuado,
cia me pregunta —explica—. En tres años y cien- conseguir promociones y relacionarse con los jefes,
tos de conferencias hubo miles de preguntas, pe- en particular con los “difíciles”.
ro la mayoría podría resumirse en la siguiente: A modo de epílogo se incluye un capítulo llamado
¿qué se necesita para ganar?” “atando los cabos sueltos”, en el cual se recopilan
La respuesta se convirtió en su segundo libro, Win- las preguntas que no pudieron ser asimiladas en
ning. En más de 350 páginas, Welch describe las las secciones precedentes, como las referidas a la
principales estrategias y prácticas que le permitie- amenaza de la competencia china y el futuro de la
ron, durante su mandato, aumentar los ingresos y Unión Europea, entre otras.
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Jack Welch define a su último libro como “una hoja de ruta” para presidentes ejecutivos, gerentes senior,
dueños de empresas, gerentes medios y, más en general, todo aquel con “ambición y pasión”. Como bue-
na guía, se concentra en los puntos esenciales, evita cualquier rodeo o desviación y, desde el primer ca-
pítulo, ofrece descripciones y opiniones categóricas. De ahí que, sin preámbulos, empiece por definir “mi-
sión” y “valores”, dos conceptos “abstractos, excesivamente utilizados y muy poco comprendidos” en el
mundo de los negocios.

La diferencia entre misión y valores es que la primera enuncia hacia dónde se dirige la empresa; los va-
lores, en cambio, describen los comportamientos que la conducirán hasta allí. Según el ex líder de GE,
una declaración de misión efectiva responde esencialmente a la siguiente pregunta: “¿Cómo intentamos
ganar en este negocio?”. Semejante interrogante plantea decisiones sobre la gente, las inversiones y los
recursos, y una evaluación de las fortalezas y las debilidades de la empresa, con el fin de detectar en qué
lugar del paisaje competitivo puede insertarse de manera rentable.

Welch es enfático cuando explica cómo diseñar una misión: “Se puede conseguir ‘input’ de cualquier lu-
gar, y usted debería escuchar a la gente inteligente de cada sector. Pero crear la misión es responsabili-
La diferencia dad de la alta gerencia; no puede y no debe delegarse, excepto en la gente que, en última instancia, se-
entre “misión” y rá responsable de ella”. A diferencia de la misión, la formulación de los valores es un proceso iterativo en
“valores” es que el que participan todos los empleados. Empieza con una versión preliminar, redactada por el equipo eje-
la primera enuncia cutivo, que luego es revisada y corregida por gente de todos los sectores y niveles.
hacia dónde se
dirige la empresa; Para ilustrar con ejemplos lo que significan los valores, Welch recuerda una anécdota personal. Cuando
los valores, asumió el cargo de presidente ejecutivo cometió el error de apoyar valores demasiado crípticos: “Los lí-
en cambio, deres deben enfrentar la realidad y vivir la excelencia”, por ejemplo. En GE tardaron 10 años en formu-
describen los larlos de manera más concreta, y alrededor de 5.000 empleados participaron en su desarrollo. Algunos
comportamientos fueron: “Ser intolerante con la burocracia”, “Actuar sin distinguir fronteras”, “Buscar y aplicar las mejores
que la conducirán ideas, sin importar de dónde provengan”.
hasta allí.

La franqueza

Welch hace gala de un estilo directo y franco de comunicación. Su libro anterior, subtitulado Straight from
the gut (en español, Hablando claro), no dejaba dudas de su inclinación por un diálogo crudo y sin másca-
ras. En esta ocasión redobla la apuesta y, en el segundo capítulo de Winning, critica la falta de sinceridad
imperante en el mundo de los negocios. No se refiere a la deshonestidad, sino al comportamiento de los
individuos que no expresan ideas que podrían generar debates, no exponen abiertamente su opinión, evi-
tan hacer comentarios y críticas, “cierran la boca” para hacer que la gente se sienta mejor o para evitar el
conflicto, endulzan las malas noticias para mantener las apariencias, guardan información para sí.

La falta de sinceridad se infiltra en todos los planos de la vida empresarial por una sencilla razón: es
más fácil no decir lo que se piensa. Si una persona es franca, corre el riesgo de causar dolor, confusión,
tristeza, enojo o resentimiento. Y, luego, se siente obligada a subsanar el daño, tarea incómoda y des-
gastante. En consecuencia, suele justificar su falta de franqueza argumentando que es mejor una men-
tira piadosa o que, con la insinceridad, les ahorra dolores y angustias a los demás. Según Welch, crear
una cultura en la que predomine la sinceridad es un proceso difícil y largo, porque se deben cambiar
comportamientos fuertemente enraizados (de hecho, en GE se tardó casi una década en lograr que la
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franqueza fuera moneda corriente), pero es vital ponerlo en marcha para fomentar las ideas inteligen-
tes y las acciones rápidas.

Diferenciación

El pilar de la filosofía empresarial de Welch es la diferenciación. Como toda práctica o idea radical, gene-
ra firmes detractores, que la califican de cruel, dura e injusta, y fanáticos seguidores que afirman que es
el motor de su éxito. En pocas palabras, la diferenciación “es un modo de manejar las unidades de ne-
gocios y las personas”. En ambos casos, el principio es el mismo: distinguir claramente a los de alto, me-
dio y bajo desempeño, e invertir en ellos de manera acorde.

Según el autor, la diferenciación de unidades de negocios (o de líneas de productos en empresas pe-


queñas y que no están estructuradas en divisiones) no ofrece mayores inconvenientes. Algunas com-
pañías distinguen a las de más alto rendimiento en función de su porcentaje de crecimiento anual, y
dedican más recursos a las que experimentan la mayor expansión. En GE, por ejemplo, las unidades
“fuertes”, hacia las cuales se dirigían casi todas las inversiones, eran aquellas que ocupaban el pri- La diferenciación
mero o el segundo lugar en su industria. Las que no cumplían con esta exigencia eran reformadas, “es un modo de
vendidas o cerradas. manejar las
unidades de
La diferenciación de las personas resulta más difícil. Lo explica así: “Es un proceso que obliga a los negocios y las
gerentes a evaluar a sus empleados, y a ubicarlos en tres categorías en función de su desempeño: personas”. En
el 20 por ciento superior, el 70 por ciento intermedio y el 10 por ciento inferior. Luego —y ésta es la ambos casos, el
clave—, deben actuar en base a esa distinción. Pongo el énfasis en la palabra ‘actuar’ porque, na- principio es el
turalmente, los gerentes hacen una diferenciación en su pensamiento, pero muy pocos la convierten mismo: distinguir
en realidad”. claramente a los
de alto, medio y
Convertirla en realidad significa que el 20 por ciento superior reciba bonos, opciones a acciones, recono- bajo desempeño,
cimiento, afecto, capacitación y otros tipos de recompensas, en “sus bolsillos y sus almas”. Al 70 por e invertir en ellos
ciento intermedio (también un grupo muy valioso pues, sin él, no se podría operar) hay que fijarle objeti- de manera acorde.
vos bien definidos, y brindarle capacitación y feedback positivo para fomentar su compromiso y motiva-
ción. Por último, el 10 por ciento inferior debe irse de la empresa. Welch reconoce que los despidos nun-
ca son decisiones fáciles, pero sostiene que en las organizaciones en las que predomina la franqueza hay
expectativas de desempeño claras y un buen proceso de evaluación. Por lo tanto, la gente sabe que es-
tá en el grupo inferior y, en general, se va antes de que se lo pidan.

Welch no explica cómo implementar un sistema de diferenciación; sólo aclara que no debería ser pues-
to en práctica rápidamente. En General Electric, por ejemplo, pasaron 10 años hasta que se lograron las
condiciones que hicieron posible diferenciar a la gente y a las unidades de negocios.

Liderazgo

También sobre este tema, las definiciones son rotundas: “El liderazgo exige comportamientos y actitudes
diferentes”; “Antes de ser líder, el éxito tiene que ver con el crecimiento personal; cuando uno se con-
vierte en líder, el éxito consiste en hacer crecer a los demás”.
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Sin lugar a dudas, hay distintos tipos de líderes, y cada uno se guía por sus propias reglas. Welch se ri-
ge por las siguientes:

Regla 1: Los líderes optimizan continuamente sus equipos, aprovechando cada contacto para evaluar, en-
trenar e incentivar la autoconfianza de la gente. Si bien hay golpes de suerte, en general gana el equipo
con los mejores jugadores. Por eso, los líderes deben invertir la mayor parte de su tiempo y energía en
evaluar al personal, a fin de asegurarse que los individuos adecuados ocupen los puestos apropiados; en
entrenarlos, guiarlos y ayudarlos a mejorar su desempeño; y en fortalecer su autoconfianza a través del
reconocimiento y los incentivos.

Regla 2: Los líderes se aseguran de que el personal no sólo “vea” la visión, sino que la “viva” y la “respire”.
Dicho de otro modo, el comportamiento de los empleados debe estar alineado con la visión. En conse-
cuencia, los líderes deben fijar objetivos precisos, comunicarlos de manera eficaz y ofrecer incentivos
económicos (mediante el salario, bonos u otro tipo de reconocimiento significativo) que estimulen a la
gente a ir en la dirección preestablecida.

Los líderes Regla 3: Los líderes influyen en el comportamiento de la gente, contagiando energía positiva y optimismo.
deben invertir la El ánimo del líder es contagioso: un gerente entusiasta generará una actitud positiva en los integrantes
mayor parte de su de su equipo; de la misma manera, un jefe pesimista transmite una sensación de descontento. Por eso,
tiempo y energía Welch recomienda que los líderes exhiban una actitud positiva; y, más que disimular los desafíos, de-
en evaluar al muestren confianza en que, juntos, podrán superarlos con éxito.
personal, a fin de
asegurarse que Regla 4: Los líderes incentivan la confianza cuando son francos, transparentes y dan el reconocimien-
los individuos to debido. La franqueza es fundamental y, además, ayuda a crear vínculos de confianza con los subordi-
adecuados nados. ¿Otras maneras de incentivar la confianza? Ser transparente (no ocultar información), brindar el
ocupen reconocimiento a quien lo merece, no adjudicarse ideas ajenas y exponerlas como propias, asumir la res-
los puestos ponsabilidad de lo que sale mal y compartir los halagos recibidos.
apropiados.
Regla 5: Los líderes tienen coraje para tomar decisiones impopulares y obedecer sus instintos. En toda
función de liderazgo, las decisiones difíciles y que despiertan resistencias son inevitables. En estos casos,
lo aconsejable es escuchar las quejas, explicar la decisión y seguir adelante. No detenerse o engañar a los
demás, incluso cuando las decisiones obedecen más a un impulso que a una racionalidad técnica.

Regla 6: Los líderes sondean e incentivan mediante una curiosidad insaciable, y se aseguran de que sus
preguntas disparen acciones. Más que respuestas, el líder tiene que formular preguntas. “Debe sentirse
muy cómodo aparentando ser la persona más tonta en la sala —explica—. En toda charla sobre una deci-
sión, propuesta o información de mercado, usted debe preguntar: ¿qué sucedería si...?, ¿por qué no…?,
¿cómo?” También es fundamental que los interrogantes generen debates y pongan sobre la mesa temas
que desencadenan acciones.

Regla 7: A través del ejemplo, los líderes inspiran a su gente a tomar riesgos y aprender. Una manera
de crear una cultura propicia para la experimentación es que los líderes admitan sus equivocaciones y
hablen sobre lo que aprendieron de ellas.

Regla 8: Los líderes festejan. Muchos gerentes piensan que organizar una fiesta no es profesional, o
que si se da rienda suelta a la diversión en la oficina, nunca más se trabajará en serio. Sin embargo,
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celebrar los logros ayuda a la gente a sentirse ganadora, y crea un ambiente de reconocimiento y
energía positiva.

Gestión de las personas

Para ganar, lo más importante es ubicar a la gente adecuada en la cancha. Sin las personas apropiadas,
de nada servirán las estrategias inteligentes y las tecnologías avanzadas. Como es evidente, el primer pa-
so es una buena selección. Welch recomienda evaluar tres cualidades fundamentales: la integridad (la
gente íntegra dice la verdad, mantiene su palabra, asume la responsabilidad de sus acciones, admite sus
errores y los enmienda); la inteligencia (definida como “una fuerte dosis de curiosidad intelectual y una
base amplia de conocimientos, cualidades que permiten trabajar eficazmente o liderar a otras personas
inteligentes”), y la madurez (la capacidad para manejar el estrés, disfrutar del éxito con humildad y ale-
gría, y respetar las emociones de los demás).

Otros atributos que no deben faltar en la gente son los siguientes:


Energía positiva: las personas con este ingrediente aman la vida; se caracterizan por ser conversadoras Muchos gerentes
y entusiastas, extrovertidas y optimistas. piensan que
Capacidad de “energizar” a otros: incluye la habilidad de inspirar al equipo y persuadirlo de ir tras lo organizar una
imposible. fiesta no es
Coraje para tomar decisiones sin disponer de toda la información: cuando las situaciones se pres- profesional, sin
tan a múltiples interpretaciones es fácil caer en la incertidumbre, pero quienes tienen coraje para decidir embargo, celebrar
no quedan atrapados en la duda. los logros ayuda a
Capacidad de ejecución: la habilidad para transformar las decisiones en acciones y concretar los obje- la gente a sentirse
tivos, superando las resistencias y los obstáculos inesperados. ganadora, y crea
Pasión: un entusiasmo profundo y auténtico por el trabajo; ansias de aprender y de crecer. un ambiente de
reconocimiento y
Los líderes senior deben contar con otras cuatro cualidades: autenticidad, capacidad de anticipar lo ines- energía positiva.
perado, afición por rodearse de gente más inteligente que ellos, flexibilidad para recuperarse de los fra-
casos y aprender de sus equivocaciones.

Welch admite que la gestión de las personas incluye un amplio abanico de actividades. Sin embargo, hay
seis fundamentales:

1. Darle al departamento de recursos humanos (o a la persona que ejerce esa función en el caso de em-
presas pequeñas) un lugar de primacía y poder. En muchas empresas, el director de RR.HH. no participa
de las decisiones trascendentes, lo cual es un error porque debería ser considerado tan importante co-
mo el director de finanzas.

2. Usar un sistema de evaluación riguroso y no burocrático. Aunque no hay una única manera de evaluar
a la gente y cada empresa desarrolla sus propias formas y metodologías, es posible identificar algunas
características comunes (ver recuadro “Sistemas de evaluación”, en la siguiente página).

3. Crear mecanismos efectivos —léase: dinero, reconocimiento y capacitación— para motivar y retener
a los empleados. Según Welch, el reconocimiento público es importante, pero no suficiente: hasta los pre-
mios Nobel y Pulitzer tienen un respaldo en efectivo. Una adecuada gestión del personal alinea el desem-
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Sistemas de evaluación
Denominadores comunes de los más efectivos

Claridad y simplicidad. “Si su sistema de evaluación exige más de dos páginas de papeleo por per-
sona, algo anda mal —explica Welch—. Cuando evaluaba a mis casi 20 empleados directos, limita-
ba mis anotaciones manuscritas a dos puntos: lo que pensaba que la persona hacía bien y lo que de-
bía mejorar.”

Criterios de evaluación estrechamente relacionados con el desempeño. Deben ser cuantitativos


(medición de cómo los empleados alcanzan determinados objetivos) y cualitativos (medición de cómo
cumplen con los comportamientos esperados).

Frecuencia semestral, en sesiones formales y cara a cara. La evaluación informal debe ser cons-
tante; la formal, en cambio, debe ser anual o semestral, y cada vez hay que explicarle al empleado en
qué situación está en relación con los demás. “Si su empresa practica la diferenciación, un buen sis-
Según Welch, tema de evaluación es el punto de contacto entre la teoría y la práctica”, resume Welch.
el reconocimiento
público es Desarrollo profesional. La inclusión explícita de los próximos pasos en la carrera del individuo.
importante, pero
no suficiente:
hasta los premios
Nobel y Pulitzer
tienen un respaldo
en efectivo. peño con las recompensas. “Nada hay más frustrante que trabajar duro, satisfacer o superar las expec-
tativas, y descubrir que a la empresa no le importa”, añade. Los buenos empleados nunca creen que han
llegado al máximo de su potencial; quieren seguir aprendiendo. De ahí que la capacitación sirva para mo-
tivar y retener: contribuye al crecimiento de los individuos, les demuestra que son importantes para la em-
presa y que tienen un futuro allí.

4. Actuar con decisión, evitando las dilaciones y la indiferencia, al tratar con sindicatos, empleados es-
trellas, individuos que no progresan y disruptores. Welch recomienda prestar atención a estos cuatro
grupos, porque las relaciones con ellos suelen estar cargadas de “historia” y de tensión; por ende, es
común que terminen convirtiéndose en problemáticas. Con los sindicatos, aconseja mantener vínculos
respetuosos y conocer a sus representantes (“que el primer encuentro nunca sea en la mesa de ne-
gociaciones”, afirma). Con los empleados brillantes se corre el riesgo de que caigan presa de una am-
bición desmedida; de modo que deberían ser recompensados y reconocidos, pero también hay que ha-
cerles saber que no son indispensables. El consejo para tratar con individuos que tuvieron buen de-
sempeño y están “estancados” es “reenergizarlos”. Dos posibilidades: asignarles nuevas funciones o
capacitarlos. Finalmente, los “disruptores” —es decir, empleados que causan problemas— deberían
alejarse de la empresa cuanto antes.

5. Luchar contra la tendencia de invertir poco tiempo en la gestión del “70 por ciento del medio”; tratar-
lo como “el corazón y el alma de la organización”. Los gerentes suelen pasar la mayor parte del tiempo
en manejar las situaciones difíciles, como las descriptas en el punto anterior, y dan por sentado que los
empleados con desempeño promedio son estables y poco problemáticos. Welch recomienda invertir al
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menos el 50 por ciento del tiempo en la gestión de este grupo, puesto que en él se encuentran, a menu-
do, los futuros talentos de la compañía.

6. Diseñar un organigrama lo más plano posible, en el que figuren claramente las relaciones de subor-
dinación y las responsabilidades. En una organización, cada nivel agrega ruido a la información que se
intercambia entre la base y la cúpula; en consecuencia, aconseja estructuras con pocos niveles. Por
otra parte, el organigrama debe describir con nitidez de quién depende cada empleado y cuáles son
sus responsabilidades.

Trago amargo

Uno de los momentos más difíciles de la gestión del personal ocurre cuando se le comunica a un em-
pleado que está despedido. Welch distingue tres situaciones que merecen distintos tratamientos:

✓ Violaciones a la integridad, como robos, engaños o cualquier otra forma de infracción ética. Es el ca-
so más fácil: el empleado debe alejarse lo antes posible y hay que comunicar las razones de su par- Cada nivel
tida al resto del personal. jerárquico agrega
ruido a la
✓ Recesiones o problemas en la macroeconomía. Para que los despidos no los tomen por sorpresa y información que
reaccionen de manera agresiva, es fundamental que los empleados sepan cuál es la situación finan- se intercambia
ciera y cuál es el pronóstico para los siguientes meses. Por lo tanto, los gerentes tendrían que brin- entre la base y
darles frecuentemente información sobre la marcha de los negocios. la cúpula de
una organización;
✓ Mal desempeño. Es un trago amargo porque, en general, resulta confuso determinar los motivos por eso Welch
del mal desempeño o los errores que conducen al despido. Debido a ello, los gerentes suelen co- aconseja
meter tres grandes equivocaciones: se apresuran a despedir (y generan sorpresa y enojo en el em- estructuras con
pleado), no son lo suficientemente francos (la persona despedida no termina de entender el por- pocos niveles.
qué de su alejamiento) o se demoran demasiado en actuar (el empleado sabe que será despedi-
do y vaga como un alma en pena). Estos errores pueden prevenirse si se utiliza un sistema de eva-
luación como el descripto previamente y los gerentes mantienen un diálogo sincero con sus su-
bordinados.

Cambio y crisis

Welch admite que el cambio es un tema crítico en los negocios, y ofrece cuatro sugerencias para gestionarlo:

1. Vincular cada iniciativa de cambio con un objetivo. Es fundamental que la gente entienda las razones
que impulsan una transformación y cuál es el nuevo horizonte hacia el que se dirigen.

2. Promover sólo a los verdaderos creyentes en el cambio y a quienes lo apoyan. Welch estima que úni-
camente el 10 por ciento de los hombres y mujeres de negocios son reales “agentes del cambio”; per-
sonas que creen en él y saben cómo ponerlo en marcha. Un 80 por ciento no está en condiciones de li-
derarlo, pero son individuos que se ponen en marcha si se los convence de que es necesario. El resto se
resiste al cambio.
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3. Identificar a los que se resisten al cambio y deshacerse de ellos, aunque su desempeño sea satisfac-
torio. “Puede parecer duro, pero no se le hace un favor a nadie manteniendo a los que se oponen al cam-
bio”, explica. De ahí su contundente recomendación: hay que despedirlos.

4. Estudiar las catástrofes. La mayoría de las empresas aprovecha las oportunidades evidentes para
cambiar; lo mejor es sacar ventaja de cualquier situación, aun las desafortunadas. GE, por ejemplo,
capitalizó la crisis financiera asiática comprando préstamos subvaluados para la compra de autos en
Tailandia.

Así como resume en pocas reglas la esencia de la gestión del cambio, Welch concentra las claves
para el manejo de una crisis en cinco principios fundamentales, basados en considerar, desde el prin-
cipio, que:

✓ El problema es peor de lo que parece. A menudo, en las primeras etapas de una crisis, los gerentes
pierden tiempo porque se empecinan en negar que algo falló. Welch recomienda evitar la fase de ne-
gación y asumir, desde el principio, que el problema será más grande, complicado y terrible de lo que
En las primeras es posible imaginar.
etapas de una
crisis, los gerentes ✓ No hay secretos que puedan ser guardados; en algún momento, saldrán a la luz. En el vórtice de una
pierden tiempo crisis, por lo general se tiende a retener información, a fin de evitar filtraciones de datos. Sin embar-
porque se go, es mejor exponer la magnitud del problema antes que lo haga otro.
empecinan en
negar que algo ✓ El manejo de la crisis y la persona responsable serán expuestos de la peor manera en la prensa.
falló. Welch Según Welch, la vocación del periodismo es cuestionar a la autoridad en todas sus formas. Por
recomienda eso recomienda tomar el toro por las astas: definir una postura frente a la crisis y manifestarla
asumir, desde el abiertamente. En caso contrario, la falta de visibilidad será interpretada como una admisión de cul-
principio, que el pabilidad.
problema será
más grande, ✓ Habrá cambios que afectarán los procesos y a la gente. Las verdaderas crisis no se desvanecen au-
complicado tomáticamente; exigen soluciones que reformulan o introducen nuevos procesos y, a menudo, cam-
y terrible de lo bian el rumbo de las carreras de algunas personas.
que es posible
imaginar. ✓ La empresa sobrevivirá y, en última instancia, se fortalecerá. Pensar en el largo plazo, en que se lo-
grará superar la turbulencia y se aprenderá de la experiencia, ayuda a sobrellevar la crisis.

Estrategia

Al abordar este tema, Welch apunta sus dardos contra los gurúes especializados en estrategia, y
confiesa que sus teorías sobre ventajas competitivas, competencias centrales, innovación disrupti-
va, entre otras, lo irritan. Asegura que la estrategia, en realidad, es un “juego” viviente y dinámico,
rápido y divertido. En pocas palabras, consiste en hacer elecciones sobre cómo competir y en asig-
nar recursos.

Para demostrar su punto de vista, describe la formulación de una estrategia en tres pasos: primero, en-
contrar una manera inteligente, realista y relativamente rápida de lograr una ventaja competitiva sosteni-
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ble; segundo, poner a la gente apropiada en el trabajo indicado para llevar adelante la idea propuesta en
el paso anterior; tercero, buscar, adaptar y perfeccionar constantemente las mejores prácticas que sirvan
para alcanzar la ventaja competitiva.

A fin de incentivar el debate que alumbre una ventaja competitiva sostenible, Welch sugiere plantear va-
rios interrogantes:

¿Cómo está la cancha? O sea: ¿quiénes son sus competidores? ¿Cómo se reparte el mercado? ¿En qué
lugar encajaría su empresa? ¿Cuáles son las características del negocio, su curva de crecimiento? ¿Cuá-
les son las fortalezas y debilidades de los competidores? ¿Quiénes son los principales clientes y cuáles
son sus hábitos de compra?

¿Qué hizo la competencia en el último año para cambiar el mercado? ¿Se lanzaron nuevos productos,
tecnologías o canales de distribución que cambiarán las reglas del juego?

¿Qué hizo usted en el último año para cambiar el panorama competitivo? ¿Compró empresas, introdujo
nuevos productos, atrajo a algún vendedor clave de sus competidores? ¿Perdió ventajas competitivas, co- Welch
mo un gran vendedor, un producto especial, una tecnología propietaria? propone armar
presupuestos a
¿Qué hay más allá? ¿A qué le teme en el próximo año? ¿Qué podrían hacer sus competidores para per- partir de dos ejes:
judicarlo (nombre una o dos acciones)? ¿Qué tecnologías o productos capaces de modificar el juego po- superar el
dría lanzar su competencia? ¿Qué fusiones o adquisiciones podrían aniquilar a su empresa? rendimiento del
año anterior, y
¿Cuál es su jugada ganadora? ¿Qué puede hacer para modificar la cancha? ¿Adquirir una empresa, lan- analizar lo que
zar un nuevo producto, abrir sucursales en otras partes del mundo? ¿Qué puede hacer para que los clien- hace la
tes prefieran a su empresa más que nunca y más que a cualquier otra? competencia y
superarla. Así,
se entablará un
Presupuestos diálogo entre los
encargados de
Welch tilda de ineficientes a los procesos de formulación de presupuestos de la mayoría de las compa- las divisiones y
ñías. Dice que demandan mucho tiempo, “ocultan las oportunidades e impiden el crecimiento”. El pro- la administración
blema básico, a su juicio, es la falta de colaboración o de diálogo productivo entre los ejecutivos de la central.
oficina central y los responsables de las divisiones. Estos últimos suelen proponer objetivos fáciles de
alcanzar para minimizar el riesgo de incumplimiento (y maximizar sus bonos por desempeño); en cam-
bio, la administración central apunta a un crecimiento significativo. Debido a esa disparidad en las po-
siciones, no queda más remedio que llegar a un “acuerdo negociado”, un punto intermedio entre am-
bas posiciones. Otras veces, los encargados de las divisiones presentan planes de expansión ambicio-
sos, sin conocer las reales posibilidades de inversión de la compañía. Por ende, no obtienen lo que pre-
tenden y se enfurecen por lo que suponen una arbitrariedad corporativa.

Para no caer en situaciones de tal tipo, Welch propone armar presupuestos a partir de dos ejes: superar
el rendimiento del año anterior, y analizar lo que hace la competencia y superarla. “Si uno pone el foco
en estas dos cuestiones —explica—, la tarea de presupuestar se transforma en un diálogo abierto en-
tre los encargados de las divisiones y la administración central, tanto sobre las oportunidades como so-
bre los obstáculos en el mundo real.”
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Crecimiento

Welch le dedica dos capítulos al tema del crecimiento, distinguiendo entre el “orgánico” (lanzamiento de
líneas de productos o servicios, incursión en nuevos mercados) y el que se obtiene mediante fusiones y
adquisiciones.

“Empezar algo nuevo en una compañía es más fácil de decir que de hacer”, sostiene. La dificultad yace en que
los gerentes deben ir en contra de sus instintos. Muy pocos, por ejemplo, querrían mandar a su mejor gente a
una región lejana, o invertir cuantiosas sumas de dinero en nuevas tecnologías riesgosas. Sin embargo, es pri-
mordial hacer una fuerte inversión desde el inicio, y poner a los más brillantes en los puestos de liderazgo.

Hay otras dos recomendaciones para los ejecutivos que impulsan un nuevo emprendimiento. Una es “aus-
piciarlo”, lo cual significa, en términos de Welch, “darle visibilidad en toda la organización”. Por ejemplo,
haciendo que sus responsables dependan directamente del presidente ejecutivo, o que al menos tengan
un lugar prioritario en su agenda. La segunda es “darle autonomía”. Lo ideal, para Welch, es que el nue-
vo emprendimiento tenga líderes fuertes y con libertad para tomar decisiones en términos de estrategia,
Desde el su propio equipo de investigación y desarrollo, de ventas y marketing.
punto de vista
conceptual tiene Por último, a los encargados de nuevos negocios les recomienda que, frente a la alta gerencia, luchen
sentido pensar por conseguir los recursos necesarios, pero que mantengan un perfil bajo ante los responsables de otras
que dos empresas divisiones. “La humildad les servirá frente a sus pares; algún día necesitarán su apoyo”, reflexiona.
similares
en tamaño y Según Welch, las fusiones y adquisiciones constituyen una vía de crecimiento más rápida que la orgáni-
fortalezas pueden ca, por cuanto permiten expandir en poco tiempo el horizonte geográfico y tecnológico, e incorporar nue-
fusionarse; sin vos productos, clientes y gente. Al sintetizar su larga experiencia en este tipo de operaciones —partici-
embargo, está pó en más de 1.000 durante su trayectoria en GE—, alerta contra las “trampas” o errores más comunes
probado que que suelen cometerse. Por ejemplo:
siempre una
se impone ✓ Creer que existe la “fusión entre iguales”. Desde el punto de vista conceptual tiene sentido pensar que
sobre la otra. dos empresas similares en tamaño y fortalezas pueden fusionarse; sin embargo, está probado que
siempre una se impone sobre la otra.

✓ Poner el foco en la correspondencia estratégica e ignorar la cultural. La mayoría de los gerentes, con-
sultores y banqueros tienen las herramientas y la experiencia para evaluar si dos empresas se com-
plementan en términos geográficos, de productos, clientes o tecnologías, pero no saben ponderar la
compatibilidad cultural. Aunque tengan sistemas de valores muy parecidos, y apoyen la integridad y la
calidad, cada empresa tiene una manera única y, a menudo, muy diferente, de hacer negocios.

✓ Padecer el “síndrome del conquistador”: la empresa adquirente instala a su gente en los puestos cla-
ve de la adquirida, en vez de detectar y aprovechar su talento.

Six Sigma

Antes de pasar a la última sección del libro, Welch dedica algunas páginas a reafirmar su predilección
por la metodología Six Sigma. Sin entrar en detalles técnicos, explica que nada es mejor cuando se tra-
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ta de incrementar la eficiencia operativa de una empresa, aumentar su productividad y bajar costos. Re-
comienda su aplicación a procesos internos repetitivos y a diseños de productos complejos; en cambio,
sostiene que no tiene sentido en actividades creativas o en transacciones de carácter único.

Desarrollo de carrera

“Se dice que uno sólo puede vivir la vida hacia adelante y entenderla hacia atrás. Lo mismo ocurre con
la carrera profesional”, afirma Welch, y a modo de ejemplo cuenta que A. G. Lafley, el actual presiden-
te de Procter & Gamble, en su juventud pensaba que con los años sería profesor de historia del Rena-
cimiento, pero que ese plan se evaporó cuando dejó la universidad y se unió a la Armada de los Esta-
dos Unidos.

Según el ex directivo de GE, las personas encuentran el trabajo apropiado luego de probar suerte en va-
rios y descubrir lo que les gusta, en qué tareas son buenas y en cuáles no tienen un gran desempeño. Pa-
ra dar más rápido con un puesto conveniente, sugiere prestar atención a ciertos indicios relacionados con:
Un indicador de
✓ La gente. Una buena señal es que le guste trabajar con sus compañeros, pueda relacionarse con ellos que está en un
y disfrute de su compañía. Por el contrario, debería preocuparse si siente que debe aparentar ser una trabajo acertado
persona diferente en la oficina, o considera que no es necesario hacerse amigo de sus colegas. es que le abra
oportunidades de
✓ Las oportunidades. Un indicador de que está en un trabajo acertado es que le abra oportunidades de crecimiento
crecimiento personal y profesional, y le transmita la sensación de que aprenderá cosas que ni siquie- personal y
ra sabía que necesitaba saber. profesional, y le
transmita la
✓ Las opciones de futuro. Algunas empresas tienen mucho prestigio, y haber trabajado en ellas aumen- sensación de que
ta las posibilidades de que consiga un excelente cargo cuando decida irse para buscar nuevos hori- aprenderá cosas
zontes. Otras pertenecen a industrias en expansión, en las que hay una gran demanda laboral (como que ni siquiera
sucedió con la alta tecnología y las finanzas a fines de los ’80 y durante los ’90). sabía que
necesitaba saber.
✓ La elección. Al analizar las razones que lo impulsan a buscar un trabajo, pregúntese si no está tratan-
do de cumplir con las expectativas familiares (el deseo de un padre de tener un hijo médico, por ejem-
plo). Welch aconseja elegir con libertad, a fin de que sea “dueño” de sus propias elecciones. Y si acep-
ta una propuesta que no lo satisface por completo —porque quiere compatibilizar su carrera profe-
sional con otros intereses—, siéntase en paz con la decisión.

✓ El contenido. Una señal positiva es que el trabajo le guste, lo disfrute y le parezca significativo. En cam-
bio, no es un buen síntoma que lo sienta como un trabajo “hasta que consiga algo mejor”.

✓ El sueldo. En este aspecto, Welch es contundente: “Claro que el dinero importa, y mucho”. Y no hay
manera de desvincularlo de las decisiones sobre un trabajo o una carrera. Su consejo es que, desde
las primeras etapas de búsqueda laboral, considere este tema con total honestidad. “Recuerde, pue-
de parecer muy noble decir que no le importa ser rico, pero otra cosa es vivir con esa decisión mu-
cho tiempo. Nada hay de malo en querer dinero o en que no le importe tenerlo. Pero si no es hones-
to con esos sentimientos en los primeros años de su trayectoria laboral, terminará reprochándoselo”,
concluye.
18 BOOK SUMMARY Nº 9 2006

Tras explicar cómo dar con el trabajo indicado, Welch propone avanzar un paso más, y se concentra en
los dos puntos fundamentales para lograr ascensos: poner de manifiesto un desempeño que supere las
expectativas y evitar que el jefe deba usar su “capital político” para defenderlo.

Otros factores que inciden favorablemente en las posibilidades de un ascenso son un buen manejo de los
subordinados, estar en la “pantalla del radar” de los superiores —ofreciéndose a participar en los princi-
pales proyectos o iniciativas de la compañía—, buscar el apoyo de mentores y tener una actitud positiva.
Welch no subestima el papel de la suerte. “Toda carrera, sin importar cuán ajustada a un guión parezca,
es moldeada por algún elemento de pura casualidad.”

Por último, los malos jefes, así como el equilibrio entre la vida personal y la laboral, merecieron una mención
especial en Winning. “Un mal jefe puede matarlo”, dice Welch. Como es evidente, no se refiere a una muerte
literal, sino al desgaste permanente, y a los sentimientos de enojo, dolor y amargura que aniquilarán la energía
positiva, el compromiso y la esperanza. Lo crucial, en estos casos, es no ponerse en el lugar de víctima, por-
que sería el principio de un círculo vicioso difícil de revertir. “Es obvio que no siempre hay que permanecer al
lado de un mal jefe. A veces hay que irse. Cualquiera sea la decisión, evite sentirse una víctima”, aconseja.
“Es obvio que
no siempre hay En cuanto al equilibrio “trabajo-vida”, confiesa que su carrera no es un buen ejemplo, porque durante 41
que permanecer años le dio prioridad al trabajo. Pero, al menos en parte, justifica su actitud: dice que en sus primeras eta-
al lado de un pas en puestos ejecutivos, los hombres que dependían de él se concentraban en sus trabajos, mientras
mal jefe. A sus esposas se ocupaban del hogar, y del cuidado y la educación de los hijos. De hecho, lo que trajo a
veces hay que un primer plano la cuestión del equilibrio fue el ingreso masivo de las mujeres a la fuerza laboral. Las re-
irse. Cualquiera flexiones de Welch al respecto revelan lo que piensan los jefes. Por ejemplo:
sea la decisión,
evite sentirse “La prioridad de un jefe es la competitividad. Quiere que usted sea feliz, siempre y cuando eso ayude a
una víctima.” la empresa a ganar dinero.”

“Por lo general, los jefes están dispuestos a darles flexibilidad a sus horarios si usted se la ha ganado con
su desempeño. En esta frase, la palabra clave es ‘sí’.”

“Las políticas de equilibrio vida laboral-vida personal pregonadas en el folleto de las compañías tienen fi-
nes de atracción de personal. En realidad, los acuerdos se negocian caso por caso, en el contexto de una
cultura propicia, y de nada sirve el argumento ‘la compañía dice...’.”

Palabras finales

A modo de cierre, Welch incluye una lista de preguntas y respuestas de contenido heterogéneo. Entre los
interrogantes más curiosos se inscribe el que le formularon al cabo de una conferencia que dictó en
Frankfurt. Uno de los participantes le preguntó si creía que se había ganado el cielo y cuál sería su lega-
do. La respuesta de Welch fue la siguiente: “Si hay algo por lo cual me gustaría ser recordado es por ha-
ber contribuido a que la gente entienda que el liderazgo consiste en ayudar a otros a crecer y a triunfar.
También me gustaría ser recordado como un gran defensor de la franqueza y de la meritocracia, y por
creer que todo el mundo merece una oportunidad. En cuanto a haberme ganado el cielo, ¿quién sabe?
Es obvio que no soy perfecto. Pero si sumara puntos el hecho de preocuparse por la gente con cada fi-
bra del ser, estoy seguro de que tendría alguna posibilidad”.

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