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¿Qué es el cambio en una empresa?

El cambio en una empresa es una actividad de transformación o modificación de


algún componente de su sistema organizativo. El objetivo principal de esta
actividad es mejorar el rendimiento del negocio. No sería lógico en ningún caso
implementar un cambio si ese proceso produjese resultados con los que la
organización empeorase ni tampoco cuando el esfuerzo no estuviese asociado
con alguna mejora.
Una organización interactúa de manera constante con su entorno. Cada cambio
en ese entorno afectará al trabajo y desempeño de la organización, provocando en
ella la necesidad de adaptarse. Por lo tanto, el cambio organizacional podría
definirse como el proceso de diferenciación o transformación de la organización
con el propósito principal de lograr mejoras y una adaptación en relación con los
cambios en curso en su entorno.

¿Qué es la resistencia al cambio?


La resistencia al cambio es una fuerza restrictiva que intenta mantener el status
quo luchando o plantando cara a la transformación organizacional planificada de
arriba hacia abajo. Siempre que se aprecia la aparición de esta reacción que es la
resistencia al cambio se mezclan componentes cognitivos, afectivos o
emocionales e intencionales de comportamiento.
En sí, el término resistencia siempre implica un sentido de oposición y tiene un
componente de análisis a nivel individual, que puede derivar en cinismo o
evolucionar para crear una visión más integradora de las actitudes hacia el
cambio.
No obstante, los beneficios percibidos del cambio y la posibilidad de participación
en el cambio impactan la actitud de las personas que, tras su análisis de la
situación podrían imponer esa resistencia. De hecho, estos factores actúan como
posibles mediadores pudiendo influir en las actitudes de manera positiva.
Cuáles son las causas de la resistencia al cambio?
Las causas de la resistencia al cambio pueden variar dependiendo del tipo de
transformación en curso, del tipo de organización y de cada individuo, su
personalidad y rol en la organización.
Entre los motivos por los que de forma más frecuente aparece esta resistencia se
encuentran los siguientes:

Amenaza de poder a nivel individual. Es más probable que los gerentes se


resistan a los cambios que disminuyan su poder y lo transfieran a sus
subordinados.
Amenaza de poder a nivel organizacional. Con el proceso de cambio, algunos
grupos, departamentos o sectores de la organización se vuelven más poderosos.
Debido a eso, algunas personas se opondrán a tal propuesta.
Pérdida de control sobre los empleados. El proceso de cambio a veces puede
reducir el nivel de control que los gerentes ostentan y eso no será bien acogido.
Aumento del control de los empleados. Los cambios organizativos pueden
aumentar el control administrativo de los empleados, y este proceso puede hacer
que los empleados se vuelvan resistentes a tales propuestas.
Factores económicos. Los cambios organizativos a veces se pueden ver desde
el lado del empleado simplemente como algo que disminuirá su salario u otros
privilegios económicos que les brindaba la empresa hasta la implementación del
proceso de cambio. Es normal esperar que las personas que sienten que perderán
la parte de su salario se resistan al cambio.
Amenaza de confort. Los cambios organizativos en muchos casos resultan en
incomodidad personal y dificultan la vida de los empleados. Cada nueva tarea
requiere olvidar los viejos métodos de hacer el trabajo y aprender cosas nuevas
que llevan al desperdicio de energía y causan insatisfacción.
Seguridad en el empleo. El cambio organizacional puede eliminar algunos
puestos de trabajo, puede producir excesos tecnológicos, despidos y otras
circunstancias que no tardarán en desencadenar la resistencia al cambio.
Reasignación de recursos. Con los cambios organizativos, algunos grupos,
departamentos o sectores de la organización pueden recibir más recursos,
mientras que otros los perderán. Por lo tanto, esto traerá resistencia por parte de
los individuos, grupos o departamentos que perderán algunos de los recursos
disponibles actualmente.
Implicaciones en los planes personales. El cambio organizacional puede
detener otros planes, proyectos u otras actividades personales o familiares. De tal
manera, esto se convierte en una de las causas de la resistencia al cambio para
aquellas personas que se vean afectadas por la transformación.
Dudas acerca del proceso. Los empleados, generalmente, se resisten al cambio
cuando no entienden el verdadero propósito de la transformación propuesta. En
esos casos, suelen asumir que llega algo malo, lo que les anima a presentar
resistencia.
Diferentes valoraciones y percepciones. Diferentes evaluaciones y
percepciones pueden afectar los cambios organizacionales si hay personas que
consideran los cambios propuestos como una mala idea. Por eso son resistentes a
los cambios propuestos.
Miedo a lo desconocido. El cambio organizacional, en muchos casos conduce a
la incertidumbre. Es normal que las personas sientan el miedo, ya que piensan
que los cambios son algo peligroso. Esta incertidumbre afecta a los miembros de
la organización y les hace resistir el cambio propuesto.
Experiencia previa. Todos los empleados ya tienen algo de experiencia con un
proceso de cambio organizativo anterior. Entonces, saben que esta transición no
es un proceso fácil. Si, además, los procesos de cambio vividos en el pasado
fueron un fracaso, será probable que aparezca la resistencia al cambio.

Casos prácticos de historias de resistencia al cambio.

Una de las franquicias de videoclubes más importantes


del mundo fue Blockbuster. Fundada en 1985 por David
Cook, en los años 90 tenía una cuota de mercado del
25% mundial. En el año 2004 contaba con 9.000
videoclubes repartidos por todo el mundo. Hoy solo
quedan seis en Alaska, y uno en Bend (Oregón). El
último Blockbuster de Estados Unidos, fuera de la propia
Alaska (que también es territorio estadounidense, pero
aislado del resto del país).
Blockbuster dominó el mercado de la renta de películas.
Sin embargo, se negó a adaptarse a un mundo
cambiante y se vio rebasado por el modelo popularizado por Netflix. Actualmente,
existen solo 12 tiendas en todo el mundo, mientras que en México tampoco
prosperó su transformación a “The B Store”.

Kodak. Otro que se negó a adaptarse a la siempre cambiante tecnología.


Durante años Kodak, el gigante de la fotografía, se rehusó a implementar las
cámaras digitales. Hoy en día, el otrora dueño de un imperio ha tenido que
reinventarse, para dedicarse a la impresión láser y 3D..
George Eastman fue el fundador del imperio de la fotografía en 1888 y el responsable del aumento
de esta actividad en aficionados estadounidenses, que luego se expandió por el mundo. Su éxito
inicial se dio gracias a la introducción del carrete de papel en el mercado, que reemplazó las placas
de cristal empleadas hasta ese momento, así como la introducción de cámaras de mano como los
modelos Brownie y Kodak Vest Pocket que vendieron millones de ejemplares. Además, la empresa
produjo el Cine-Kodak para la fabricación casera de películas. Su lema describe muy bien su
propuesta de valor: “Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto”.

La compañía también manejo una excelente estrategia en sus campañas publicitarias para cautivar
su público y convertirse en archivadores de los momentos de sus vidas con sus cámaras. Éstos
inspiraban a la gente a usar sus productos con la famosa frase “Momentos Kodak”, - un momento
sentimental o encantador digno de capturar en una fotografía- publicidad que ve ndió un estilo de
vida que la gente estaba ansiosa por tener.

AVALANCHA DIGITAL

Para Kodak, no había nada más importante para su éxito que la protección de sus intereses en la
fotografía cinematográfica. Sin embargo, el panorama cambió cuando entró en escena la
disrupción digital.

Desde su nacimiento, Kodak lideró el desarrollo comercial de la actividad cinematográfica gracias a


sus innovaciones tecnológicas. Durante sus 130 años gozó de una posición envidiable, con una
rentabilidad del 70% en los años 90. También ocupó la posición 18 en la lista de Mayores Empresas
de EE.UU. de Forbes. Pero, la situación ya no era igual a partir del siglo XXI, su declive fue el
resultado de reacciones inadecuadas de los altos ejecutivos ante los diversos cambios -era digital-
que tuvo el negocio.

No entender al cliente, el comienzo del fracaso

Durante un siglo Kodak se preocupó por entender las necesidades de sus consumidores para
innovar en procesos tecnológicos, pero en el último par de décadas, no solamente fue superada
por sus rivales en cuanto a tecnología, sino que dejó de comprender a sus consumidores, lo que
causó que ellos ya no se sientan conformes con lo que ofrecían sus productos.

Las familias no solo querían guardar su álbum fotográfico, ante todo querían tomarse muchas
fotos, borrar las que no les gusta y compartir por Internet sus preferidas. Mientras que Kodak
seguía enfrascado en su modelo tradicional, las demandas de los clientes evolucionaron al ritmo
de la era digital.

Por otro lado, las generaciones también cambiaron y la marca no supo anclarse a las nuevas
necesidades de personas. Los gustos, la forma de utilizar el tiempo, hasta la misma connotación de
familia dio un giro y Kodak no estuvo dispuesto a hacer frente.

Resistencia al cambio, la miopía de Kodak

La compañía estaba tan cegada por su éxito que no dio cabida para que su modelo de negocio se
adapte a las nuevas tecnologías. La situación resultante irónica porque fue la misma Kodak la que
obtuvo el primer prototipo de cámara digital en 1975, gracias a Steve Sasson su creador, un
ingeniero que trabajaba para la empresa. De acuerdo a su testimonio en el New York Times, la
respuesta de los altos directivos a su creación fue “es linda, pero no se lo cuentes a nadie”.

Este producto fue dejado de lado por temor a que amenazará al negocio de la película fotográfica
tradicional, los directivos no pudieron entender el mundo sin ella. Este accionar impidió que Kodak
sea competitivo frente a sus rivales.

Los consumidores pasaron de a poco a la oferta digital que ofrecían otras compañías y en 2001, las
ventas de películas fotográficas cayeron, aunque Kodak atribuyó el decrecimiento al atentado del
11S. La empresa esperó frenar el cambio a la era digital con una campaña de marketing agresiva,
la cual no tuvo los resultados esperados.

Subestimar a los demás competidores

Kodak se ensimismo en el poder de su marca y no supo aceptar que existían nuevos competidores,
además de un mercado cambiante en donde la innovación era primordial para sobresalir.

Pese a ser una empresa admirada durante años, el liderazgo de la marca hizo que sus gerentes
creyeran que estarían a salvo del cambio, por lo que no hicieron nada para prepararse ante la
disrupción que más adelante existiría.

No renovar el modelo de negocio.

Kodak trataba de mantener su negocio a como de lugar y gestionó mal su inversión en las cámaras
digitales porque trató de igualar el rendimiento de los carretes tradicionales en lugar de adoptar la
simplicidad de lo digital.

Cuando la compañía finalmente se dispuso a cambiar, ya era tarde. Durante tantos años de ser la
reina de la industria fotográfica pudo haber preparado para la era digital y triunfar, tenían todo,
inclusive el primer prototipo de cámara digital, pero no supieron aprovechar las oportunidades
que se vieron en el camino.

Esta es una lamentable historia de potencial perdido. Kodak lo tenía todo: talento, capital,
provisiones para realizar la transición a la nueva era pero no hizo mucho para contrarrestar las
consecuencias de este proceso, por lo que terminó siendo víctima del cambio disruptivo que
conlleva los avances de la tecnología.

La marca líder se dio cuenta tarde que sus consumidores ya sabían quiénes eran los referentes de
la era digital y Kodak no estaba entre ellos.

Mexicana de Aviación. Desde su creación en 1921 y hasta


2010, año en que se declaró en concurso mercantil, la
aerolínea Mexicana operó vuelos dentro del país y hacia
América y Europa. Sin embargo, luego de que sus operaciones
aéreas quedaron suspendidas para continuar con un proceso
judicial, la compañía se fue en picada y terminó en 2014, luego de que se declarara la quiebra de
esta y de sus filiales.

Sony Ericsson. En su momento, Sony Ericsson parecía la opción perfecta para


dominar la telefonía celular. La fusión de los gigantes de Estados Unidos y
Suecia ofrecieron productos innovadores y revolucionaron los celulares con su
cámara y audio mejorado. Sin embargo, se vio rebasado por Apple y los
dispositivos Android, por lo que la alianza desapareció y la marca tuvo que
relanzarse como Sony Mobile Communications.

Gigante.

(1923) Todo comienza en Apan Hidalgo


A los 15 años de edad, Ángel Losada Gómez llega a México desde España con la
intención de trabajar con su hermano en la Cd. de México. Se dirige a Apan, en el
estado de Hidalgo, donde trabaja en la tienda de su cuñado, lo cuál le permite
ahorrar dinero para independizarse.
(1940) Cimientos
Don Ángel funda "La Comercial" en Apan Hidalgo. Cimientos de lo que más tarde
sería Gigante. En esta tienda se comercializan inicialmente semillas y abarrotes;
posteriormente se incluye maquinaria agrícola y cebada para las malteras de la
región. Aún permanece la tienda en Apan con el nombre de "La Moderna".
(1962) Inauguración de la primera tienda Gigante
El 28 de noviembre de 1962, en la Ciudad de México, se inaugura la primera
tienda de la cadena, Gigante Mixcoac. Los 250 empleados en la tienda y 65 en
oficinas constituyeron la primera piedra de Gigante. A partir de este momento y
hasta 1977 se abren un total de 11 tiendas en la Ciudad de México y Zona
Metropolitana.
(1971) Primer Restaurante Toks
Se inaugura el primer restaurante Toks en la zona de la Basílica de Guadalupe.
(1980) 32 tiendas en la República Mexicana
Son 32 el número de tiendas en cuatro ciudades de la República Mexicana:
Ciudad de México, Guadalajara, Puebla y Querétaro. A partir de este momento y
hasta 1990 se abren 9 tiendas más en ciudades como Celaya, Acapulco,
Salamanca y Morelia, así como 12 más en la Ciudad de México y Zona
Metropolitana.
(1991) Se inaugura la tienda número 100.En julio de ese año, Gigante ingresa a la
Bolsa Mexicana de Valores convirtiéndose en una empresa pública.
(1992) Asociación con Radio Shack
Se realiza la asociación con la empresa de artículos en electrónica Radio Shack
Corporation. Inicia la operación de tiendas con tres diferentes formatos, Gigante,
Bodega Gigante y Super Gigante. Gigante compra las cadenas El Sardinero y
Blanco, sumando 43 tiendas más.
(1994) Asociación con Office Depot
Se realiza la asociación con Office Depot INC. iniciando así un nuevo concepto de
tiendas especializadas en artículos para oficina.
(1999) Primera tienda Gigante U.S.A.
Se decide llegar al mercado latino de los Estados Unidos con la primera tienda
Gigante U.S.A, en la ciudad de los Angeles Cal., constituyéndose así como la
primera cadena de origen mexicano en ese país.
(2000) Creación de Tiendas Super Precio
Se emprende un nuevo reto con la creación de Tiendas Super Precio, el cual se
distingue por contar con establecimientos pequeños, sencillos y con productos
básicos de primera necesidad a precios muy accesibles.
(2001) Se incorporan a Grupo Gigante las tiendas Super Maz
Localizadas en el Sureste del país (Campeche, Yucatán, Tabasco, Chiapas y
Quintana Roo).
(2006) Se inaugura nuevo centro de distribución (CEDIS)
Se inaugura nuevo centro de distribución de frescos en Tultitlán, Estado de México
y planta de Carnes. Se inaugura centro de distribución de secos en Monterrey.

(2007)
205 tiendas pasan a formar parte de Tiendas Soriana S.A. de C.V. El Consejo de
Administración aprueba la desinversión en el negocio de autoservicios, a través de
la transacción en la que la operación y administración de 205 tiendas pasan a
formar parte de Tiendas Soriana S.A. de C.V. Dicha operación incluyó la
protección y conservación de los empleos de más de 24,000 colaboradores de
dichas tiendas y centros de distribución. Se inicia una nueva etapa de
consolidación, crecimiento e inversión para el Grupo en México.
(2008) Inicia operaciones Gigante Grupo Inmobiliario (GGI)
Inicia GGI, unidad de negocio responsable de administrar los bienes inmuebles y
propiedades del Grupo y desarrollar proyectos inmobiliarios. Finaliza la asociación
con Radio Shack México.
(2009) Inicia operaciones The Home Store
Se aprueba el desarrollo de 2 proyectos inmobiliarios: Corporativo Dos Patios y
Centro Comercial Las Tiendas San Esteban en el Estado de México. Inicia GGI
Conjunto Comercial Gran Terraza Lomas Verdes
(2010) Se inaugura el Conjunto Comercial Gran Terraza Lomas Verdes
Se inaugura el Centro Comercial Las Tiendas San Esteban, Office Depot de
México adquiere la empresa Carvajal Internacional S.A.S..
(2011) Se inaugura el primer Panda Express en México
Se realizó la remodelación que dio origen a Las Tiendas Cancún, Se inicia la
preventa en los proyectos de vivienda denominados Puerta Santa Lucía y Puerta
Jardín.
(2012) Se inaugura el Corporativo Dos Patios
Grupo Gigante cumple 50 años en el mes de noviembre. Se encuentra en continua
evolución, superando los retos de los muchos, acelerados y a veces violentos
cambios que se han producido en México y en el resto del mundo, mirando al
futuro con la confianza de siempre y comprometido con el país, con sus
accionistas y con todos sus colaboradores..
(2013) Se adquiere el 100% de Office Depot; nace Petco y Cup Stop. Inicia
operaciones AlignPro, empresa de consultoría e implementación de soluciones en
Retail y Real Estate Management..
(2014) Se anuncia la adquisión de Restaurantes California por parte de Toks, la
cual se integra a partir de 2015.
Se adquiere Casa Marchand México y la operación de Office Depot en República
Dominicana.
GGI consolida sus proyectos en proceso de Andamar I y II en Veracruz, y Miyana
en el D.F..
(2015)
Restaurantes Toks adquiere la totalidad de las acciones de Restaurantes
California S.A. de C.V. a Controladora Comercial Mexicana, sumando así 46
Restaurantes California y 7 Unidades Beer Factory al Grupo
Office Depot de México adquiere:
El 51% de las acciones de Grupo PRISA en Chile
El 100% de las acciones de Radio Shack de México S.A. de C.V., tomando
posesión de 247 tiendas relacionadas con esta operación, así como la totalidad de
las marcas, nombres comerciales, dominios y otros derechos de propiedad
industrial
(2016) Venta de Corporativo Dos Patios a UIR Polanco.
Adquisición de 6 Restaurantes Wings (Barranca, Fray Servando, Chapultepec,
Querétaro, Alameda y activos de Cedros).
25 años de cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores.
Amortización anticipada y cancelación de los 6.875% de las notas pagaderas en
2020 de Office Depot de México por un importe de $350 millones de USD.
(2017)
Pago anticipado total del Contrato de Crédito a largo plazo celebrado por Grupo
Gigante el 4 de julio de 2014. GG continúa desarrollando su plan estratégico,
refinanciando su deuda actual a un plazo mayor y en mejores condiciones.
Ubicación de nuevas oficinas corporativas de Grupo Gigante, a Avenida Ejército
Nacional 769, Torre B, Piso 12, Col. Granada C.P. 11520, CDMX
Grupo Gigante anuncia su nuevo Director General, así como ajustes en su
estructura organizacional y de primer nivel como parte de su plan estratégico y su
gobierno corporativo.
(2018)
Refinanciamiento del Contrato de Crédito Simple celebrado por Grupo Gigante en
Julio de 2017 por $4,200 mdp a un vencimiento ponderado de 6 años.
Fortalecimiento de la estructura organizacional de Grupo Gigante y subsidiarias,
atendiendo las mejores experiencias y prácticas de mercado.
Alianza estratégica con Shake Shack para desarrollar y operar en México el
negocio de Hamburguesas, Hot Dogs y Custards Shake Shack.
Descentralización de la función de Transformación Digital para reforzar la
implementación de la estrategia en los negocios de Retail
(2019)
Eliminación de nuestra exposición a dólares y refinanciamiento de deuda.
En el 2019, contamos con más de 921 mil M2 de piso de renta, con un total de
983 unidades, entre tiendas, restaurantes y 91 estacionamientos, con continua
presencia en 8 países, incluyendo México, El Salvador, Guatemala, Honduras,
Panamá́ , Costa Rica, Chile y Colombia.
Continuamos eficientando el proyecto de Ahorro de Energía, la implementación
de la estrategia de Desarrollo Organizacional, con visión de largo plazo atendiendo
temas de talento y cultura, así como la implementación de la Reforma Laboral.
Nos mantenernos calificados en los primeros lugares en Transparencia y Prácticas
Anticorrupción, dentro de las 500 Empresas más importantes del país, y las 200
Empresas con mayor Responsabilidad Social en México y otras iniciativas
estratégicas en marcha durante el 2019.