UNIDAD 1: EMPRESAS Y ORGANIZACIONES Evolución de la Administración y sus áreas claves I) 1890 Esc de la Adm.

Científica TAYLOR GANTT Esc clásica de la Adm. FAYOL Esc conductista Sociología Psicología Ciencia de la Adm. Matemática Física Enfoques más Recientes: Sistémico Contingencial Evolución de las escuelas de la Administración

La evolución de la Administración la segmentamos en 3 grandes períodos: el primero, desde 1890 hasta la década del 50, en el cual se dio el enfoque clásico de la Adm. (Escuela de la Adm. Científica y escuela clásica). Un segundo período se dio entre 1960 y mediados de la década del 70, aproximadamente, en el cual surgieron el enfoque conductista y la ciencia de la Adm. Matemática. Finalmente, en el tercer período, surgieron los enfoques más recientes, el sistémico y el contingencial. El enfoque clásico de la Adm: el enfoque clásico fue el producto de los primeros esfuerzos por desarrollar un cuerpo de pensamiento administrativo. Este enfoque recomendaba a los gerentes luchar continuamente para aumentar la eficiencia de la organización e incrementar la producción. El enfoque clásico de la Administración puede dividirse en dos áreas: la primera es la llamada Escuela de la Administración Científica, cuyos principales exponentes fueron Frederick Taylor, Frank y Lillian Gilbreth y Henry Gantt; y la segunda área es la llamada Escuela Clásica de la Administración, representada por Henri Fayol. Escuela de la Administración Científica: trataba de comenzar a dar las primeras ideas de lo que era la administración, centrada sólo en la producción. Se concentraba en la “mejor forma” de desempeñar una tarea, es decir, cómo una tarea podía ser estructurada para lograr la máxima producción de los trabajadores. La idea principal era ser eficiente en la producción de bienes. El trabajo y las investigaciones de Taylor tenían como objetivo aumentar la eficiencia del trabajador, diseñando científicamente los trabajos. Su premisa básica era que siempre había una mejor forma de realizar un trabajo, que debía ser descubierta y puesta en marcha. Por su parte, los Gilbreth, apuntando al mismo objetivo, desarrollaron una herramienta llamada estudio de movimientos, que consiste en reducir cada trabajo a los movimientos más básicos posibles. Cada movimiento que se usa para un trabajo es estudiado para determinar cuánto tiempo toma el movimiento y qué tan necesario es para realizar el trabajo. Los movimientos ineficientes o innecesarios son señalados y eliminados. Finalmente, H. Gantt consideraba que el papel de la ciencia de la Administración era lograr el conocimiento científico exacto de lo que un trabajador podría hacer, lo cual debía sustituir cualquier opinión. Gantt tuvo una mayor conciencia del lado humano de la organización; él sostenía que, a diferencia de el “maestro de las labores” (el gerente) del pasado, que era prácticamente un capataz de esclavos, cuya función era forzar a los trabajadores a hacer lo que no tenían deseo ni interés de hacer, el gerente de “hoy” cuando les solicita a los trabajadores las tareas a hacer, las debe hacer de interés para que las cumplan, y debe tener cuidado de no pedir lo que es imposible o irrazonable. Escuela Clásica de la Administración: esta escuela trató de llevar la idea de la eficiencia en la producción a empresas más grandes y complejas. La idea central era organizar grandes corporaciones.

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Tenía una visión más comprensiva de la organización, le preocupaba el espectro total del desempeño administrativo. Bajo esta escuela surgieron, sugeridas por Fayol, las etapas básicas de la Administración: planeación, organización, dirección y control. Fayol también planteó una serie de principios que aun hoy se consideran útiles en la práctica administrativa. Algunos de ellos son: División del trabajo: el trabajo debe estar dividido entre los individuos y los grupos para asegurar que el esfuerzo y la atención se enfoquen en porciones especiales de la tarea. Fayol presentó la especialización del trabajo como la mejor manera de utilizar los recursos humanos de la organización. Autoridad: la autoridad fue definida por Fayol como el derecho a dar órdenes y el poder de pedir obediencia. Asociada a la autoridad está la responsabilidad, que implica hacerse cargo de las decisiones. Disciplina: una organización exitosa requiere del esfuerzo común de los trabajadores. Unidad de mando: los trabajadores deben recibir órdenes de una sola autoridad. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses de una persona no deben tener prioridad sobre los intereses de la organización como un todo. Jerarquía: los gerentes son parte de una línea de autoridad de una organización. Cada gerente, desde los supervisores de primera línea hasta el presidente, tienen ciertos grados de autoridad. El presidente tiene la mayor autoridad, los supervisores de línea tienen menor autoridad. Los gerentes de bajo nivel deben siempre mantener a los gerentes de alto nivel informados de sus actividades laborales. Equidad: todos los empleados deben ser tratados con equidad.

El enfoque clásico, al estructurar el trabajo para hacerlo más eficiente y definir de modo más preciso el papel del administrador, logró significativas mejoras en la productividad. Sin embargo, no hizo énfasis en la variable humana, ignorando áreas críticas como el conflicto, la comunicación, el liderazgo y la motivación. El enfoque conductista: el enfoque conductista de la Administración enfatiza el aumento en la producción a través de una comprensión de la gente. Buscaba lograr que el obrero desee ir al trabajo y entender su comportamiento. Este enfoque dio origen a una herramienta llamada movimiento de las relaciones humanas, enfoque administrativo orientado hacia la gente, que estudiaba la interacción de las personas en las organizaciones para evaluar su impacto en el éxito organizacional. Buscaba construir las relaciones apropiadas entre la gente. Cuando la administración estimula la alta productividad y el compromiso del trabajador hacia la organización y sus metas, se dice que las relaciones humanas son eficaces; en cambio, cuando la Administración lleva hacia baja productividad y hace trabajadores poco comprometidos, se dice que las relaciones humanas son ineficaces. La habilidad de las relaciones humanas se define como la destreza para trabajar con personas de modo que aumente el éxito de la organización. Ciencia de la Administración matemática: esta escuela, surgida a finales de la Segunda Guerra Mundial, sugiere que los gerentes pueden mejorar sus organizaciones utilizando el método científico y las técnicas matemáticas para resolver problemas operacionales y optimizar los procesos. Este enfoque fue muy utilizado en organizaciones grandes y complejas, no así en las organizaciones pequeñas. Sus técnicas se aplicaban, generalmente, para resolver problemas cuya complejidad era tal que los gerentes necesitaban ayuda para analizar un gran número de variables. Además, este enfoque se utilizaba

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más para responder a problemas económicos y financieros, ya que sus técnicas encajaban mejor en el análisis de factores cuantificables, como por ejemplo, ventas, gastos, y unidades de producción. Los enfoques más recientes: sistémico y contingencial: Enfoque sistémico: ve a la organización como un todo, como un sistema formado por subsistemas (elementos, partes) interrelacionados entre sí. Hay dos tipos básicos de sistemas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados no reciben influencia de su entorno o medio ambiente, y no interactúan con él. En cambio, un sistema abierto interactúa continuamente con el medio ambiente. A diferencia del enfoque clásico, que consideraba a la organización como un sistema cerrado, hoy no se puede concebir a una organización que no tenga en cuenta su entorno, que no interactúe con él, con sus clientes, proveedores, estado, etc. LA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA ABIERTO. La organización debe ser vista como un todo que se modifica sólo por medio de los cambios en sus componentes. Las principales partes del “sistema administrativo” son la información de entrada, el proceso y el producto organizacionales. En una organización, estas partes consisten en los recursos organizacionales, el proceso de producción y los bienes terminados o servicios, respectivamente. Enfoque contingencial: este enfoque se puede ver como una implicancia del enfoque sistémico, y del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos. El enfoque contingencial sostiene que las organizaciones actúan de diferentes maneras y toman distintos comportamientos en función de un conjunto de circunstancias o contingencias, y esto se da en los sistemas abiertos, por lo que el enfoque contingencial también ve a las organizaciones como sistemas abiertos. La escuela contingencial nos dice que las organizaciones tienen que fijar sus objetivos en base a las condiciones del contexto, y actuar también teniendo en cuenta estas condiciones. Esta escuela presenta dos aspectos básicos: 1) No existe una mejor manera de desempeñarse y resolver los problemas. Este enfoque se basa en la premisa de que, aunque probablemente hay un mejor método para resolver un problema administrativo en todas las organizaciones, hay seguramente un mejor método para resolver cualquier problema administrativo en cualquier organización. 2) Es fundamental adecuar la organización a las condiciones del contexto. Tal vez los mayores retos de utilizar el enfoque contingencial son percibir las situaciones de la organización como si en realidad existieran, escoger las tácticas administrativas más apropiadas a esas situaciones, e implementar esas tácticas competentemente. Las variables ambientales funcionan como variables independientes, mientras que las variables internas, las variables de la organización, son dependientes del contexto. La evolución de las olas, de Alvin Toffler. Este autor planteó una evolución de la civilización humana, de la economía, el desarrollo social y la política del mundo, a la que dividió en tres grandes etapas, a las que llamó las tres grandes “Olas” de la evolución. Primera ola: esta primera ola de cambio fue lanzada por la revolución agrícola de hace 10.000 años, que llevó a la transición desde la caza, la recolección y el forraje a las grandes sociedades de campesinos del pasado; y se extendió aproximadamente hasta 1890 (Revolución Industrial).

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permiten obtener conocimientos e información baratos. ya que no había compras. la característica fundamental de la tercera ola es que es independiente de la naturaleza. de la mano de los inventos (como por ejemplo.  Zarandeos de la economía. lado. Segunda ola: el surgimiento de la Revolución Industrial. y la actividad y el sustento del hombre eran dependientes de la naturaleza. D) Escuelas y corporaciones modificadas. En esta segunda etapa aparece la industrialización. en la sustitución del poder físico por el poder intelectual en la economía. sino que también se ha visto acompañada de dolorosas dislocaciones sociales. Como lo mencionamos anteriormente. la máquina a vapor. los campesinos se quedaban con lo justo y necesario para vivir (y a veces menos). políticos y sociales. El principal problema es que el desarrollo económico ha venido provocando la desocupación. esta segunda ola. la tierra era trabajada por los campesinos. Tercera Ola (1955-) Sustitutos apropiados para todos los otros factores por información/conocimiento Basado en activos intangibles. según Alvin Toffler): Segunda Ola (1865-1955) SISTEMA ECONÓMICO Factores de Tierra. Pero esta etapa no es solo lo mero tecnológico y económico. que debían pagarles impuestos altos al señor feudal. culturales. es decir. Por último. que la gente se trasladó desde el campo hacia las ciudades. que. casi esclava. Principales diferencias entre la segunda y la tercera ola (referido a EEUU.Esta primera ola estuvo basada en la agricultura (sociedad agrícola ganadera del siglo XVII). Surgió una nueva sociedad post-industrial. mano de obra. lo que implicaban que gran parte de los que cosechaban iba a las arcas de los feudales. capital producción Capital Basado en activos tangibles. dando lugar así a una segunda ola de cambio. C) Hogar electrónico. a través de numerosos y diferentes medios de información (en especial Internet). El principal cambio de esta etapa fue la aparición de la informática y la electrónica. producto de la nueva civilización centrada en fábricas. morales y políticas. por otro. la electricidad. La mano de obra también era barata. El principal cambio social. hacia 1890. B) Nuevos métodos de producción. como EEUU. las materias primas y los salarios eran baratos.) El surgimiento de la industria mecánica permitió empezar a producir en serie. etc. lo que implicó una menor incidencia de los costos fijos. En conclusión. La tierra era barata. 4 . Características de la tercera ola (s/ Toffler):  Disgregación de la familia. políticos y sociales.  Sociedades altamente tecnologizadas y anti-industrializadas a través de: A) Fuentes de energía diversificadas y renovables. por la gran utilización de las materias primas. Tercera ola: surgió aproximadamente en 1955 y ha sido experimentada por países desarrollados. se caracterizó por ser dominante de la naturaleza. esta tercera ola se basa. institucionales. fue el proceso de urbanización. En el plano económico. ya que de ella provenían la mayoría de las materias primas. con lo cual se lograba una mayor producción. provocó grandes cambios económicos.  Ruptura de viejos valores y de las relaciones tradicionales de poder. en esta etapa se produjeron importantes cambios económicos. en parte. ya que el hombre se ha visto reemplazado por la máquina.

La familia pierde las funciones como El trabajo y otras funciones claves educación. burocrática. intercambiable. Burocracia reducida. nuestro país se encuentra más plenamente en la segunda ola. sino que se dio de la siguiente manera: Es decir. Coaliciones temporarias de las minorías. En hogares. democracia masiva y pseudo democracia. Predomina el trabajo basado en el intercambiable. vuelven al hogar: educación en hogar. En fábricas y oficinas. la economía descansa en la industria y en la agricultura. En la tercera ola. crean una sociedad masiva homogénea. cuidado de fuera del hogar. rígida. cambian los bloque en la estructura gubernamental. comenzó la segunda. El fenómeno de las olas nos explica claramente que es muy importante anticiparse al futuro. pero. Hay países que todavía hoy se encuentran en la primera ola (como Afganistán y la mayoría de los países africanos). repetitivo. se pasó del productor y el consumidor de la primera ola. comenzó la tercera. Los partidos se debilitan a medida que proliferan los medios interactivos y los grupos de protesta Movimientos masivos. Horas fijas. Se suprime la educación. educación. distribución. automóviles. etc. Los funcionarios electos ganan poder relativo a la burocracia. mientras se estaba desarrollando la primera ola. al “prosumidor” del mañana.Trabajo Recursos limitados. Las 24 horas. esta no es absoluta como lo era en la primera ola. Domina la burocracia de la función pública. Conflictos minorías-minorías Gobierno más pequeño. menos Escala Domina la gran empresa y las grandes unidades de trabajo. cuidado de los ancianos. Flujo continuo. individualidad. medios y entretenimiento medios y entretenimientos Familia individualidad. en gran medida conocimiento. salud. tipo red. a través de la sociedad del conocimiento. Producción masiva. Producción. antiburocrática. En nuestro país. Recursos sin límites. etc. si bien hay una cierta dependencia de la agricultura. y queriendo ingresar en la tercera. Proceso en lotes. Organización SISTEMA SOCIAL Individuo Vertical. distribución. Virtual. Partidos fuertes. y mientras se estaba desarrollando la segunda ola. a través de la sociedad de la información. El proceso de sucesión de las olas no fue tajante. es decir. transacciones bancarias. flexible. compras desde el SISTEMA POLÍTICO Conflictos mayoría-minorías Gobierno grande. La pequeña empresa y las unidades de trabajo pequeñas son más importantes. ancianos. En conclusión. Más creativo. Predomina la mano de obra física. Se promueve la Rutinario. El trabajo se desplaza computación. 5 . perdurable. conformados por las bases. desmasificados crean una sociedad heterogénea. aviones.

y a organizar las empresas en pos de satisfacer esas necesidades. la demanda aumentaba en forma continua. La Administración es estratégica y competitiva: la organización tiene que competir permanentemente para lograr un porcentaje de utilidad dentro de cada nicho. Todo lo que se producía se vendía. en principio. Por eso. Nos encontramos con mercados crecientes. por la innovación: aquella organización que logre innovar logrará una ventaja competitiva dinámica con respecto al resto. se puede lograr con el Management. obtenemos los siguientes puntos de conjunción: Primer período (aprox. el área clave y única área que se desarrollaba en las organizaciones era el de Producción. el área clave de la organización pasó a ser Marketing. y la mayoría de las actividades dependía de la naturaleza. La rentabilidad estaba dada por conseguir una mayor participación en el mercado. los mercados empezaron a estancarse y la principal preocupación era lograr la diversificación de productos. Las condiciones del contexto son muy cambiantes. entrada y salida de clientes y competidores. La rentabilidad es obtenida. Las turbulencias se tornaron altas: la gente empezó a cambiar de mercados. sino que poseen diferentes unidades de negocios para abarcar más nichos. que se relaciona con su medio ambiente) y el enfoque contingencial (que nos dice que las organizaciones adaptan su comportamiento a las circunstancias del contexto). apertura de nuevos nichos de mercado. ningún fabricante tenía la intención de salir a competir. Precisamente allí. y por ello surgen el enfoque sistémico (que ve a la organización no sólo como un sistema compuesto de elementos interrelacionados entre sí. etc) eran bajas. 1900-1960): en este período nos encontramos con tierras y mano de obra baratas.Punto de conjunción entre la evolución de la Administración y el pensamiento de Toffler: Relacionando la primera etapa de la evolución de las escuelas de la Administración con la primera ola. En este período. y en esto se enfocaron las primeras escuelas de la Administración (Adm clásica o tradicional). controlables. Segundo período (1961-1977): en esta etapa nos centramos en distintas funciones propias de la Administración que se desarrollaron a partir de una base administrativa. por lo tanto. Tercer período (1977 en adelante): aquí nos encontramos con mercados crecientes y decrecientes. las turbulencias (que son los movimientos bruscos del mercado. sino también como un sistema abierto. Las empresas se encuentran en permanente movimiento en el mercado. y con turbulencias muy altas. Esto. cambios de precios. como por ejemplo. en lograr productividad y eficiencia. que es una persona que tiene habilidad para entender. la gente empezó a cansarse de consumir siempre lo mismo. empezaron a diversificarse los gustos. Además. la segunda etapa de la evolución de las escuelas de la Administración con la segunda ola. No están abocadas en un solo nicho. La cúpula de la organización comenzó a fijarse qué necesidades tenía el mercado. la principal preocupación consistía en lograr aumentar la producción. dentro del departamento de Comercialización. fundamentalmente. La Administración se enfocó en el planeamiento estratégico y marketing. era donde se lograba la rentabilidad. y por eso. En conclusión. por eso. Una ventaja competitiva dinámica la logro cuando tengo habilidades que los otros no tienen. 6 . y. en la eficiencia. ya que ninguno llegaba a cubrir siquiera su propia demanda. y la tercera etapa de la evolución de las escuelas de la Administración con la tercera ola.

La comercialización busca atraer el mercado hacia el producto. para que se acerquen y compren los productos de la empresa. seguramente éste responderá: “una organización para obtener una ganancia”. la publicidad y el esfuerzo de ventas. ¿Pero cómo? Esencialmente. a través de dos funciones empresariales: la comercialización y la innovación. Es muy importante tener en claro que es distinto comercializar que vender. sino que también apunta a crear necesidades en los clientes que ellos mismos todavía no descubren. Cabe suponer que siempre se necesitará una cierta actividad de venta. Hay un solo modo válido de definir el propósito de una empresa: EL PROPÓSITO DE UNA EMPRESA ES CREAR UN CLIENTE El lucro o ganancia. en realidad. para poder descubrir qué es lo que los clientes desean. busca muchas veces despertar el deseo en los clientes. sino qué quiere comprar el cliente. Propósito de la empresa. Para conocer la naturaleza de la empresa. Management obtenida por Eficiencia Participación Áreas claves Producción en el mercado Marketing 7 . el concepto de maximización de la ganancia carece de sentido. RRHH. es una condición necesaria para que exista una empresa. En cambio. El objetivo es conocer y comprender tan bien al cliente que el producto o el servicio se adapte a él y se venda por sí mismo. debe estar en la sociedad. a través de la innovación. se sobreentiende la necesidad de la utilidad. y así diseñar y fabricar los productos que satisfagan esos deseos. más que una condición distintiva. Vender es simplemente tratar de que los clientes compren mis productos. Pero el propósito de la comercialización es hacer superflua la venta. debemos partir de su propósito. no podemos definir al lucro como el propósito de la empresa. Cuadro síntesis: Período 1900-1960 1961-1977 Mercados Crecientes Estancados Turbulencia Controlable Alta Administración Rentabilidad Tradicional Planeamiento estratégico y marketing Ventajas 1977 en adelante Crecientes y decrecientes Muy alta Estratégica y competitiva competitivas dinámicas (Innovación y Heurística) La empresa según Peter Drucker. Entonces. La comercialización. No se pregunta qué queremos vender.comprender y desarrollar actividades de comercialización. administración. Pero no solo se aboca a atender las necesidades de los clientes. COMERCIALIZACIÓN: La comercialización es la función distintiva y original de la empresa. Peter Drucker sostiene que no puede definirse o explicarse una empresa con referencia a la ganancia. para potenciar el logro de los objetivos de la organización. y para integrarlas. la comercialización parte del cliente. Este propósito debe ser exterior a ella. sus necesidades y sus valores. Pero. Si se le pregunta al típico hombre de negocios qué es una empresa. etc. ya dijimos que el propósito de la empresa consiste en crear un cliente. La comercialización también incluye investigación de mercado. Ahora bien. pues la empresa es un órgano de la sociedad.

Por lo tanto. Inventar es dar un uso distinto a un producto ya existente. contaminación. sino un resultado. más que de adaptación. Causa material: por un lado. de innovación y cambio. la prueba del desempeño. El fin no justifica los medios. cuando lanzo un producto al mercado anunciando que ahora satisface también otras necesidades. y. seguida por la iniciativa de supervivencia. SRL. Sociedad Colectiva. etc. y la paz social. y satisfacer nuevos deseos que pueden surgir en ellos. o puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos de productos existentes. darle una nueva cualidad. por ejemplo. etc. la comercialización no basta para cumplir con el propósito de la empresa.INNOVACIÓN: Por sí sola. La iniciativa es el núcleo principal: la primera iniciativa es la de comenzar a desarrollar la organización. el beneficio económico. Es necesaria una segunda función. La innovación debe ser entable para poder llevarla al mercado. que es la innovación: el suministro de satisfacción económica diferenciada y convertir necesidades de la sociedad en oportunidades de actividad empresarial rentable La innovación puede consistir en diseñar productos nuevos y mejores. la innovación permite satisfacer las necesidades de los clientes de una manera mejor. además de las que ya satisface. Tiene 4 causas específicas: A) B) C) D) Causa final: según Drucker. 5. y también en la productividad. Produce cantidad y calidad de bienes y servicios para satisfacer la demanda social: no sólo lo que la sociedad demanda. financieros. de crecimiento. 6. Además. Se relaciona con la organización y la dirección de la empresa. Conlleva riesgo: diversos tipos de riesgos: económicos. Causa formal: la forma jurídica que adopta una organización: unipersonal. La ganancia es. 2. En cambio. 4. evitando desajustes sociales: evitar fuga de capitales. Innovación no es lo mismo que invención. de concursos o quiebras. que cumple funciones económicas esenciales. pero éste depende de los objetivos empresariales. 3. el desarrollo del personal. obtener un lucro para vivir. modificarlo. es el desarrollo de la causa final. más administra a la empresa. Desarrolla la competencia a través de la innovación en: -Los productos -Los procedimientos 8 . Promueve la organización y el crecimiento económico. la innovación se va a dar cuando el invento llegue al mercado. Coordina capital y trabajo: para lograr el propósito de la empresa. Causa eficiente: lograr los objetivos al menor costo. se desprende que la administración de una empresa debe tener siempre carácter empresarial. SA. sino que también apunta a descubrir deseos nuevos en la gente. de inversión. por el otro lado. La estructura se subordina a la estrategia. Se necesita un desempeño administrativo. del análisis de la actividad empresaria como creación de un cliente mediante la comercialización y la innovación. crear un cliente. La ganancia como función no es una causa. el resultado del desempeño de la empresa en la comercialización. se requiere de personas capacitadas. Cuanto más una administración crea condiciones económicas o las modifica (en vez de adaptarse pasivamente a ellas). Para otros. inflación. en la innovación. Características fundamentales de la empresa: 1. ante todo. Todo esto se da debido a la existencia de incertidumbre. etc. 7. Es un resultado necesario. También se desprende que la administración debe ser una tarea de creación.

Definir la misión. Falta de libertad. no encontramos enpowerment. para los clásicos. Por su parte. Por lo tanto. y lo vemos en el organigrama. Enpowerment total o autogestión. en el primer caso. 2) Efectividad y eficiencia. no existía una figura de poder informal. Fuentes de poder: a) Poder de recompensa: los individuos cumplen las órdenes o instrucciones de otra persona porque les produce beneficios positivos. Esta delegación puede presentar dos variantes: 1. adaptarlas a mi organización. En los casos 2 y 4 (definir la misión y establecimiento de una tarea). también está el benchmarking funcional (funciones similares de distintas organizaciones). Tiene dos grandes formas: poder formal e informal. Hay 5 modalidades de enpowerment: 1.Delegación en contenido: se delimitan las tareas o actividades sobre las cuales el inferior puede decidir. Principios básicos clásicos de la Administración El enfoque clásico de la organización se basa en tres principios básicos: 1) Autoridad. El poder informal apareció en la segunda ola.-Los métodos comerciales -Las formas de organización -Las formas de dirección La Administración busca proyectar. responsabilidad y autoridad a personas que están en una escala inferior en la organización. con los sindicatos. Sin embargo. Enpowerment participativo. 3. En los dos extremos (falta de libertad y autogestión). al poder formal lo asimilamos a la estructura de las organizaciones. alguien que puede distribuir recompensas que los otros 9 . adoptar las prácticas de otra UN de mi organización.Delegación en contexto: el inferior no puede tomar decisiones en otros ámbitos de la organización distintos a los que el superior le fija. 2. como por ejemplo. 5. 3) Productividad. porque el inferior carece de absoluta libertad para tomar decisiones. 1) Autoridad: la autoridad es la fuente de poder formal a través de la cual se organiza la estructura de poder de la organización. de otras organizaciones. El poder se define como la capacidad de ejercer influencia. Estas prácticas las puedo adoptar de mis competidores (benchmarking competitivo). incluyendo también las críticas que se le pueden hacer. 2. y en el segundo caso. se da todo lo contrario: el empleado ha sobrepasado las expectativas de sus superiores de tal forma que tiene absoluta libertad y responsabilidad para tomar decisiones y llevar a cabo sus tareas. basándose en herramientas: Enpowerment: consiste en delegar poder de decisión. puede ser un benchmarking interno. Analizaremos cada uno de ellos. 4. El verdadero enpowerment es el participativo. Establecimiento de una tarea. o de otros departamentos. Le doy contenido pero no contexto. pero ésta estaba siempre presente en las organizaciones. Benchmarking: significa adoptar las mejores prácticas del mercado y llevarlas. hay un contexto casi nulo.

para obtener una fuente de poder. 2) Efectividad y eficiencia: este principio tiene 2 enfoques: el tradicional. el clásico. Crítica al enfoque clásico de autoridad: este enfoque llevaba o podía llevar al abuso de poder. Específicamente. 3) Enfoque de los procesos internos. apareció la postura de aceptación: el influido analiza si la orden es beneficiosa para la empresa. de una habilidad especial o de un conocimiento que otros no tienen. Enfoque de objetivos: mide cómo se alcanzan los objetivos de la organización. Miramos hacia fuera porque necesitamos compararnos con los demás. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que otra persona valore. comprende la aceptación de los miembros de una organización a la autoridad de una posición. La podemos medir a través 10 . Medios básicos para obtener poder (según Kanter): - Actividades extraordinarias: para tratar de ascender en la organización y obtener mayor poder. asignaciones de trabajo y territorios preferidos. Visibilidad: personas que se mueven por toda la organización. tratando de ser percibidas por los demás. fundamentalmente. es decir. es decir. e) Poder referente: poder que surge de la identificación con una persona que tiene recursos deseables o características personales. Este poder lo podemos ver en el organigrama y en el manual de procedimientos de una organización. era más difícil que se de la delegación de actividades y responsabilidades. influía sobre las otras personas. Es el opuesto al poder de recompensa. Se “hacen ver”. Al evolucionar la Administración. Con posterioridad. La posición clásica era que la persona influyente. y el contemporáneo.consideran valiosas. antes de ejecutarla. generalmente es dinero. empezó a desarrollarse el enpowerment. El poder referente se desarrolla a través de la admiración a otro y el deseo de ser como esa persona. Relevancia: realizar algún acto de importancia en la organización que para otros es difícil de resolver. pero también podría ser promociones. c) Poder legitimado (autoridad formal): representa el poder que una persona tiene como resultado de su posición en la jerarquía organizacional formal. tendrá un poder sobre ellos. hacia la sociedad. Enfoque clásico: 1)Enfoque de objetivos. sanciones o despido. al autoritarismo. d) Poder de experto: es la influencia ejercida como resultado de la experiencia. b) Poder coercitivo: se puede definir como dependiente del temor: la persona reacciona a este poder por el temor o los resultados negativos que podrían ocurrir si no obedece. la que tenía poder. tiene la capacidad de delegar en otros la realización de determinadas actividades. y éstas aceptaban y cumplían. Sólo se daba el primer modelo de flujo de comunicación (Unidad 2). Relación entre autoridad y enpowerment: aquel que tiene autoridad. 2) Enfoque de recursos del sistema. mirando hacia el exterior. etc. Sólo se respetaba la estructura formal de la organización (organigrama). Patrocinadores: tener personas de alto poder detrás. En el contexto organizacional. En el enfoque clásico.

sindicatos. Enfoque de recursos del sistema: mide la mayor o menor forma de aprovechar los recursos de la organización. sino también cumplir con los intereses de los distintos participantes de la organización. Es importante comparar nuestra organización con los competidores para saber cómo insertarnos en el mercado con ellos. Por ende. Tiene 4 pilares: just-in-time. -Círculo de calidad: es el cuarto pilar de la calidad total. sino también lo social. También se puede aplicar sobre la línea.). cada uno de los cuales tiene objetivos distintos para ella. Implica participar en reuniones con clientes. dependiendo de los recursos internos de la organización. por medio de los ratios de la perspectiva de los clientes. aseguramiento de la calidad total (normas IRAM. se aplica con posterioridad a la producción. pero esto es muy costoso. es decir. 11 . hablo de la organización en su conjunto. Satisfacción del cliente: se mide a través del cuadro de mando integral. El primero de estos factores implica que a la empresa no sólo le va a interesar obtener rentabilidad. Sólo mira una parte de la organización. la interna o la externa. optimización de los procesos y participación (Círculo de calidad). competidores. -Calidad total: acá. Calidad Calidad total. bancos. etc. el liderazgo en el mercado. Estos interesados se dividen en dos grandes clases: Stakeholders: clientes. El fin no justifica los medios. etc. y analizar qué tipo de estructura están utilizando. Productividad: lograr la mayor producción posible con los recursos disponibles. proveedores.de la rentabilidad. personas sin capacidades. Crítica al enfoque clásico de efectividad y eficiencia: no solamente hay que considerar lo económico y lo financiero. Criterios para evaluar la efectividad de las organizaciones: • • • • • • Adaptabilidad: que la organización posea una estructura que se acomode al mercado. para poder aumentar la calidad en la organización. Control de calidad. Los intereses de los distintos participantes van a ayudar a la organización a fijar sus objetivos. y si los procesos están coordinados. Las empresas rígidas tardarán más en evolucionar. Es un proceso a través del cual busco eliminar todos los desperdicios de la organización (tiempos muertos. Con respecto al segundo factor. Rentabilidad. proveedores. el fisco. Crecimiento. El enfoque contemporáneo analiza dos factores: el cumplimiento de los intereses de los participantes y los valores de la competencia. Generalmente. Enfoque de los procesos internos: mide el cumplimiento eficiente de los procesos que se desarrollan dentro de una organización. el nivel de costos y el nivel de calidad de los productos o servicios. ISO). Stockeholders: los accionistas. debemos analizar foco y estructura. -Control de calidad: está referido a la producción. mira hacia adentro de la organización. Flexibilidad: evolución. si mis competidores hacen estrategia de focalización o diversificación. no realizar reuniones con clientes o proveedores. empleados. etc. el Estado. Círculo de calidad.

va a ser informal cuando los temas de la charla no tengan nada que ver con el trabajo. se preocupaba principalmente por producir la mayor cantidad de bienes y servicios posibles para atender la demanda. materiales y financieros disponibles). El enfoque de la Administración clásica. si la empresa es formadora de precios. etc. político. a nivel social. la formalidad se refiere a aquellas cuestiones vinculadas con la empresa. Si la organización tiene capacidad ociosa. Crítica al enfoque clásico de productividad: no debo pensar sólo en producir. sino el contenido de la charla. NO Empresa multinacional privada III Empresas con eficiencia relativa Empresa privada nacional NO II Empresas con eficiencia relativa. esto va a impactar directamente en sus costos fijos. Este enfoque puede llevar a las llamadas organizaciones del agotamiento. medio ambiental. Implica que no van a ser eficientes. Empresa privada nacional IV Peor situación Empresas menos eficientes Empresa pública. dada una determinada capacidad (recursos humanos. Las empresas deben desarrollar sus actividades dentro del marco de las leyes que la regulan. La responsabilidad social de la empresa. luego aplico la racionalidad. Primero soy creativo. sin saber o sin tener en cuenta lo que quiere el mercado. Racional Formal SÍ SÍ I Ideal Empresas más eficientes. NO II Empresas de “eficiencia relativa” IV Empresas menos eficientes.Por el cumplimiento de las leyes: las leyes deben ser cumplidas sin excepción.Por su comportamiento en el mundo económico: por ejemplo. 2. las empresas tienen responsabilidad: 1.Modelo de efectividad y eficiencia (MEE): Mejores teorías Mejores prácticas SÍ SÍ I Empresas más eficientes NO III Empresas de “eficiencia relativa”. como lo vimos anteriormente. 3) Productividad: es la capacidad de producción de bienes y servicios que tiene una empresa. producen cambios profundos en las sociedades en las que actúan o se desarrollan. 12 . Ser productivo no implica producir todo lo que se pueda. más eficiente voy a ser. Por lo tanto. debe tener en cuenta que si decide aumentar los precios. puede generar expectativas inflacionarias. La formalidad no la da el ámbito. Las empresas y las organizaciones son agentes de cambio social. Cuanto más formal y más racional soy. es decir. económico.

En esta etapa se empezaron a equilibrar los valores sociales con los económicos. 8) Contribuir a aumentar la calidad de vida. En esta etapa se revierte el lema de la primera: “lo que es bueno para la sociedad. recién se entró en ella hace unos 15 o 20 años.” Las empresas deben asumir una nueva conducta en relación a la sociedad para la que actúan. respetar a los empleados como personas. La principal motivación era económica. El lema era: “lo que es bueno para la empresa. Creatividad y posibilidades creativas del cerebro humano. El único propósito que los empresarios buscaban en realidad. y se lograría un crecimiento de la economía.” Se pensaba que lo que resultaba bueno para las empresas. la sociedad en su conjunto. 3) Colaborar en controlar la inflación. 6) Colaborar con la educación: los destinatarios de los procesos de educación somos nosotros mismos.Por el respeto de la persona y su dignidad y dimensión humana: esto va más allá del salario. 13 . 1925).3. El factor crucial para pasar de la segunda a la tercera etapa fue el surgimiento de la sociedad de la información. La responsabilidad social de las empresas es ser agentes de cambio. era la maximización de los beneficios. Comenzaron a gestarse los primeros movimientos sociales en defensa de la clase obrera. 4) Evitar la recesión. 9) Atender problemas de la comunidad (no significa asistencialismo). luego se volcaría a la sociedad (por ejemplo. El fenómeno de la industrialización llevó a muchos empresarios a pensar que con mayor trabajo. es bueno para la empresa. Algunos aspectos prácticos que indican la responsabilidad social de las empresas: 1) Conservación del entorno ambiental: vinculado con la no agresión al entorno. no contaminar el agua ni el aire. y la consecuencia de esta forma de pensar fue que muchos trabajadores trabajaban en condiciones insalubres. es bueno para la sociedad. a través de herramientas como Internet y las telecomunicaciones. en la práctica. 7) Combatir la pobreza. Tercera etapa: pasó mucho tiempo para poder ingresar en esta tercera etapa. Evolución de la responsabilidad social de la empresa: Primera etapa: esta etapa comenzó a desarrollarse con la Revolución Industrial. 2) Respuesta a las expectativas de los consumidores (lealtad comercial). Por ello fue importante en esa época el surgimiento de la escuela sociológica (aprox. hay que brindar trabajo digno. habría mayor productividad. Pero. esto no era así. Segunda etapa: esta segunda etapa nace como consecuencia de la reacción de la sociedad a la explotación de los trabajadores que se estaba llevando a cabo. o sociedad del conocimiento. 5) Proteger las fuentes de materias primas. lo que llevaba a altas tasas de mortalidad y enfermedades. que generaría mayor capacidad en los empresarios para pagar mayores salarios). las personas eran usadas como objetos.

diferenciarnos sin cambiar demasiado nosotros mismos. Esta definición de la creatividad implica dos grandes temas: el tema de lo “diferente” y el tema del “logro de resultados”.La creatividad es una capacidad constitutivamente humana. pero se detiene mucho en la investigación del mismo. la creatividad no se trata de cualquier tipo de diferencia. el hemisferio derecho reproduce nuestro comportamiento imaginativo. Ambas cosas son necesarias: ser diferentes para lograr los resultados. intuitivo. lógico. podemos cambiar. y esta demora puede provocar. ser distintos a los que fuimos. En segundo lugar. el componente EMOCIONAL es más importante que el intelectual. con lo cual. sin un análisis racional. En el proceso creativo. -Parálisis por análisis: se da cuando la empresa se queda pensando mucho en el producto y analizando muy detenidamente el mercado. de lo contrario podemos encontrarnos con dos problemas: -Extinción por intuición: actuar siguiendo exclusivamente nuestra imaginación. Nuestro cerebro está “dividido” en dos hemisferios: izquierdo y derecho. analítico. innovador y creativo. sino que entendemos la creatividad como la capacidad para lograr resultados diferentes al pasado (cambiar). y logramos que esto llegue al mercado de un modo sistemático. y el IRRACIONAL es más importante que el racional. y lograr resultados. podemos ser diferentes con respecto a nuestro propio pasado. Lo que debemos lograr las personas es un pensamiento que combine la creatividad y la imaginación con el pensamiento racional. por ejemplo. podemos ser diferentes con respecto a nuestros competidores. ser innovadores. conducirá al fracaso total. que un competidor se adelante y gane participación en el mercado por sobre ella. pudiendo llegar a la extinción de la empresa. Ejemplo: un empresa está pensando en sacar un nuevo producto al mercado. estamos innovando. Ser diferentes: en el ámbito de las empresas. Y en tercer lugar. si éste no es aceptado. forma parte de la naturaleza del hombre. Ser diferentes significa generar cambio. Si logramos pensar lo que nadie ha pensado y hacer lo que nadie ha hecho. y no toda innovación requiere necesariamente grandes cambios. 14 . pero que estos sean diferentes. Este fenómeno se da más en empresas grandes y significa un seguimiento exclusivo del lado izquierdo de nuestro cerebro. de rápida capacidad de respuesta y repetitivo. podemos ser diferentes con respecto a todo lo que existe hasta el momento. sin llegar a la acción creativa. En cambio. Esta demora le puede generar un alto costo de oportunidad. pero sin analizar si los clientes van a aceptar este nuevo producto. El hemisferio izquierdo es aquel que contiene nuestro pensamiento racional. entonces estamos diferenciándonos. La creatividad la podemos definir como la capacidad de lograr resultados diferentes. alógico. Este problema se da más en empresas chicas y significa una utilización extrema del hemisferio derecho de nuestro cerebro. Podemos generar cambios sustanciales en nuestra empresa y a partir de estos cambios. Si logramos ser diferentes a los otros y esta diferencia es percibida como positiva por nuestros clientes. lo que puede llevar a la extinción de la empresa. Ejemplo: una empresa diseña un producto totalmente nuevo y decide fabricarlo en serie y lanzarlo al mercado. a nuestros competidores (diferenciarse) o ser diferentes a todo lo conocido hasta el momento (innovar). En primer lugar. automático. no todo cambio implica una innovación. en definitiva. Si bien la innovación tiene que ver con el cambio.

y en las cuales es necesario detenerse para una buena comprensión del fenómeno de la creatividad en empresas y organizaciones. el nivel de la organización y el nivel de los negocios. nuestra percepción. está medido en acciones rentables. El nivel de los negocios se refiere a la creatividad enfocada a la creación de valor económico. Estas tres fases del proceso creativo que estamos planteando implican tres grandes problemas a resolver. PROCESO CREATIVO INTENCIÓN PENSAMIENTO CREATIVO Reflexión deliberada. nuestros enfoques y nuestras maneras de pensar y entender. Desarrollo de estructuras organizacionales que permitan la búsqueda Generación y puesta en marcha de soluciones nuevas y útiles a viejos y Producción continua de ideas en cada área ACCIÓN CREATIVA Mundos de la creatividad CREATIVA Mundo de la persona Motivación y entrenamiento constante de la creatividad como actitud permanente acerca de y puesto de trabajo. y el desafío de las acciones es el de llevar a cabo. tres grandes desafíos. es decir. sobre todo. debe estar enfocada a objetivos de primer nivel.Lograr resultados: la creatividad se “mide” a partir del logro de resultados. para pensar creativamente muchas veces es necesario suspender por un momento el pensamiento lineal obsesionado sólo con el logro de resultados. Es decir. a resultados relevantes. tres tipos de riesgos a afrontar. Sin embargo. el desafío del pensamiento es el de nuestros “modos de ver”. El nivel de las personas se refiere al desarrollo de la potencialidad creativa que existe en cada uno de nosotros. que la creatividad se da cuando tengo el deseo. en última instancia. pienso en creatividad y lo llevo a la acción. Pero suspenderlo por un momento no significa expulsarlo por completo. profunda y las formas en que estamos pensando y percibiendo la Mundo de la organización Creación de una cultura organizacional que promueva la realidad. para poder ser creativos debemos estar motivados. Para que la creatividad esté alineada con el logro de resultados. El desafío de las intenciones es el de la motivación. ¿Cómo lograr resultados diferentes? Logramos resultados diferentes cuando queremos hacer cosas diferentes de modos diferentes (intención creativa). El nivel de la organización se refiere a las formas en que la empresa incentiva o bloquea el potencial creativo mencionado anteriormente. Esta creatividad se logra mediante un intenso trabajo en tres niveles: el nivel de las personas. 15 . acciones que generen valor económico. articular y poner en práctica acciones e ideas nuevas y útiles continuamente. Es el nivel donde el resultado de la creatividad. El resultado de este nivel está dado por la capacidad de cada una de las personas de la empresa de poner en funcionamiento el proceso creativo inherente a sí mismo como ser humano. cuando pensamos de manera diferente (pensamiento creativo) y cuando hacemos cosas diferentes (acción creativa). el de animarse a hacer. pensar y llevar a cabo negocios concretos. El resultado de este nivel está dado por la capacidad de la organización de concebir. Queda así delineado un modelo compuesto por nueve dimensiones en las cuales es posible trabajar. Es la creatividad para generar. y.

La innovación hace la diferencia entre una organización y sus competidores. Un ejemplo de aprendizaje adaptativo es lo que hizo Bill Gates. Las organizaciones tienen dos tipos de aprendizaje: • • Aprendizaje proactivo (innovador): los que hacen que las cosas pasen. Aprendizaje e innovación. y no el producto. está condenada a la decadencia y la extinción. Ser proactivo significa estar buscando oportunidades permanentemente. Las organizaciones más eficientes. no es capaz de innovar. innovadores a partir detectar y diseñar La organización inteligente. pero recompensas decepcionantes. nuevos problemas. comprenden la dinámica de la innovación aplican una estrategia innovadora. están permanentemente innovando sus productos. organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea y donde continuamente aprende en conjunto. Aquellas personas que tienen un pensamiento estructurado tendrán mayor dificultad en darse cuenta de los sucesos que se presentan a su alrededor. Una compañía que en una época que exige innovación. aquellas organizaciones que tienen dificultad para aprender. Senge. Aprendizaje adaptativo (o reactivo): los que miran y reaccionan. la flexibilidad y la orientación al Mundo de los negocios objetivo. La innovación concentrada en el producto tiende a producir “milagros tecnológicos”. 16 .fluidez. Elaboración de escenarios de visiones diferenciadas de los escenarios futuros. Agilización y multiplicación de acciones tendientes a la búsqueda de rentabilidad. y construcción de nuevos paradigmas. La principal causa de la muerte de las organizaciones es la dificultad y la falta de innovación y aprendizaje. La innovación en una empresa debe tener como eje permanente el mercado. Esta proactividad tiene un límite: la responsabilidad social de la empresa. la originalidad. están destinadas a desaparecer. las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Desarrollo de la capacidad para negocios. Peter Senge – La quinta disciplina: Las organizaciones inteligentes son aquellas que están abiertas al aprendizaje. Las organizaciones que innovan: saben qué significa innovar. Saben que la innovación requiere objetivos y metas que son diferentes de los objetivos y metas de una organización gerencial. Según P. Podemos empezar diciendo que es importante la innovación para responder al propósito de la empresa de crear nuevos clientes. Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices.

5-PENSAMIENTO SISTÉMICO: esta es la que Peter Senge llama la quinta disciplina. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales. cada cual resulta decisiva para el éxito de las demás. esto lleva a una simplificación de la realidad. no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. Tener una visión compartida facilita el aprendizaje en equipo. Un pensamiento sistémico implica también tener una perspectiva global para solucionar las dificultades que se presenten y conducir a las organizaciones. desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo. en cambio. sino que también deben conjugarlo con el aprendizaje proactivo. Estas disciplinas son: 1-DOMINIO PERSONAL: son aquellas capacidades que tiene cada una de las personas dentro de la organización. El diálogo implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo. más que un mero acatamiento de órdenes. La disciplina de la visión compartida resuelve este problema. para el futuro (además de lo que está “a nuestra vista”). Tener un pensamiento sistémico significa ver a la organización como un todo (como un sistema). 3-VISIÓN COMPARTIDA: tener una visión compartida implica que todos los miembros de la organización tengan un objetivo común. para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. sino el equipo. El aprendizaje se logra mediante el desarrollo de 5 componentes tecnológicos del pensamiento. y ver los efectos o posibles efectos de las decisiones que estamos tomando hoy. valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización.Para las organizaciones inteligentes. Lo que puede faltar en este caso es una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida. Esta disciplina comienza por aclarar las cosas que de verdad nos interesan. Pueden ser positivos o negativos. 2-MODELOS MENTALES: son supuestos que cada uno de nosotros llevamos profundamente arraigados y que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. El 17 . un aprendizaje que aumenta su capacidad creativa. y que deben explotar y desarrollar. la que integra a las demás disciplinas. concentrar las energías. los positivos son aquellos que favorecen el aprendizaje organizacional (por ejemplo. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas. y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada. Un problema relacionado con esta disciplina es que muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Sin una orientación sistémica. que Peter Senge llama las disciplinas de la organización inteligente. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. mostrándole a los líderes que es contraproducente tratar de imponer una visión. 4-APRENDIZAJE EN EQUIPO: hay sorprendentes ejemplos en la vida real donde el coeficiente intelectual de un equipo supera al coeficiente intelectual de cada uno de sus miembros individualmente. porque es la que engloba. los negativos impiden el aprendizaje organizacional (por ejemplo. la tenacidad). Aunque cada una de estas disciplinas se desarrollaron por separado. la terquedad o la impulsividad). no basta con el aprendizaje adaptativo. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan.

La construcción de una visión compartida alienta el compromiso a largo plazo. pero también requiere de todas las demás disciplinas. no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. no esperar a que alguien más haga algo. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender a ver continuamente cómo nuestros actos afectan al mundo. El modo en que están diseñadas y administradas. emprender esta acción agresiva contra un enemigo externo no es ser proactivo. Cuando les preguntan a las personas cómo se ganan la vida. La verdadera proactividad surge de ver cómo intensificamos nuestros propios problemas. 2-El enemigo externo: todos tenemos la propensión a culpar a un factor o a una persona externa cuando las cosas salen mal. El síndrome del “enemigo externo” es un subproducto de “yo soy mi puesto”. una reactividad disfrazada. estas describen las tareas que realizan todos los días. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto. el modo en que nos han enseñado a pensar e interactuar. Los managers o gerentes a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. los nuevos recortes de presupuesto. cuando nos concentramos sólo en nuestra posición. el modo como definen las tareas de la gente y. 4-La preocupación por lo inmediato: la preocupación por los hechos domina las deliberaciones empresariales: las ventas del mes pasado. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. sobre todo. no vemos que nuestros actos la trascienden. resolver los problemas antes que estalle una crisis. incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo. Entonces. tanto de las organizaciones como de las sociedades. no el propósito de la empresa de la cual forman parte. Las preocupaciones. El primer paso para remediar estos problemas consiste en identificar las siete barreras para el aprendizaje: 1-“Yo soy mi puesto”: nos enseñan a ser leales a nuestra tarea. Esto significa que deben enfrentar esos problemas. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento: “siempre hallarás un agente externo a quien culpar”. pasan por los acontecimientos inmediatos. Para realizar su potencial. y que podamos modificarlos. sino que esta “proactividad”es. El pensamiento sistémico puede ser considerado como la más importante de las disciplinas.pensamiento sistémico es un marco conceptual. 18 . El manejo y la aplicación de todas estas disciplinas apoyan el aprendizaje organizacional. Barreras para el aprendizaje (s/ Peter Senge) No es accidental que la mayoría de las organizaciones aprendan mal. no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. los nuevos productos de nuestros competidores. Pero hoy. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. estamos reaccionado. en verdad. crean problemas fundamentales de aprendizaje. un cuerpo de conocimientos y herramientas que permiten que los patrones totales resulten más claros. en general. etc. 3-La ilusión de hacerse cargo: está de moda ser “proactivo”. las primordiales amenazas para la supervivencia. Pero en realidad. cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican. al extremo de que la confundimos con nuestra identidad. Si nos volvemos agresivos para luchar contra los problemas.

esto varía según las generaciones. la rana está cada vez más aturdida. los gerentes y directivos. En las PyMES. este equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios. inmediatamente intenta salir. un grupo de managers enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organización. no se dan cuenta de los cambios lentos y graduales que ocurren a su alrededor. Cuando evaluamos la expectativa de vida de las empresas. sólo entre 40 y 50 años. para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. fundamentalmente. pero no para cambios lentos y graduales. se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. sino también a lo sutil. El mayor número de estas corporaciones sufre la falta de capacidad para el aprendizaje. la rana no hace nada. pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. y finalmente no está en condiciones de poder salir de la olla. Pero no podremos aprender a crear ni a evitar que esos hechos ocurran. y no la asustamos. ¿qué ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos? Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje. a lo sumo podremos predecir un hecho antes de que ocurra. Estos managers son compensados para defender sus puntos de vista. 6-La ilusión de que se aprende con la experiencia: la experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. En efecto. e incluso parece pasarla bien. Si ponemos una rana en una olla de agua hirviendo. Lo mismo sucede en muchas organizaciones. La consecuencia es la “incompetencia calificada”: equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrase al aprendizaje. normalmente se forma en las organizaciones el llamado “equipo administrativo”. Pero si ponemos la rana en agua a temperatura ambiente. Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente. 5-Falta de preparación para los cambios lentos y graduales: llamada también la parábola de la rana hervida. He aquí un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia. Pero. Y las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema. Pero. y se extienden durante años o décadas. estamos evaluando su vitalidad en el mercado. 7-El equipo sólo funciona para los problemas rutinarios: para batallar contra los diversos problemas y dificultades. P. para tener una reacción óptima. Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el ambiente. se queda allí y hierve. Si nos concentramos en los hechos.El aprendizaje proactivo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Senge halla una conexión entre la baja expectativa de vida y la baja vitalidad que muestran las compañías mientras aún se encuentran operando. a mediad que la temperatura aumenta. Cuando la temperatura se eleva a 26 grados. La dimensión humana de la organización Arie de Geus – Peter Senge Peter Senge comienza su análisis a partir de un dato informativo: las empresas (tomando las empresas de Fortune 500) viven. en promedio. Con frecuencia. La vitalidad la podemos definir como “las ganas de vivir” que tiene la 19 . pero no con problemas complejos que pueden resultar embarazosos o amenazadores. evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo. se queda tranquila. estos equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”. pero no para indagar los problemas complejos.

Decaerá a menos que sea reconstruida por su management.empresa. que podemos percibir en el clima organizacional. Aprende sólo como la suma de los aprendizajes de sus empleados individuales. Los seres humanos no son controlables en la manera en que lo son las máquinas. Estos factores hacen a la vitalidad que las personas pongan a las empresas. estática. no como máquinas. Se regenera a sí misma. El problema que plantea el autor es que la mayoría de las corporaciones aparentemente exitosas se encuentran profundamente deterioradas. Tiene sus propias metas y su propia capacidad de acción autónoma. Es muy importante no tratar al personal como un recurso. “recursos humanos”. Tiene su propio sentido de identidad. 20 . etc. así como el cuerpo humano crea sus propias Es fija. Veamos las principales diferencias entre la consideración de la empresa como un ser viviente y como una máquina: La empresa MÁQUINA Es propiedad de alguien Está creada simplemente para hacer dinero. Aprende como una entidad. Sus miembros son meros empleados. Arie de Geus: durante los últimos años. Evoluciona naturalmente. al unísono. más allá de sus miembros actuales. su propia personalidad. Es controlada por sus operadores. o peor aún. Su objetivo no es esencialmente o solamente hacer dinero. inferimos con ello que en algún momento muere. y considerar a las organizaciones como seres vivientes. Sus acciones son reacciones a metas y decisiones efectuadas por su management. células (genera procesos naturalmente). Sólo son Ha sido creada por alguien externo. esperando a ser utilizados. sino como un grupo coordinado de trabajo. La empresa crea sus propios procesos. influenciables. porque las personas que forman parte de la organización podrán darle vitalidad y expectativa de vida. el mundo de los negocios ha cambiado: pasó de uno dominado por el capital a otro dominado por el conocimiento. Sus miembros forman comunidades de trabajo. Senge plantea una problemática fundamental: ¿Cómo debemos considerar a una empresa? ¿Cómo un ser viviente. Ellos experimentan la mala salud corporativa en la forma de tensión en el trabajo. los salarios. o simplemente como una máquina de hacer dinero? La respuesta es que la empresa es un ser viviente. Los miembros de estas organizaciones no se dan cuenta que su compañía se haya sufriendo una baja expectativa de vida. Sólo cambia si alguien la cambia. SER VIVIENTE No es propiedad de nadie. luchas sin fin por el poder y el control. y un entorno de trabajo que sofoca la imaginación humana. seres humanos que permanecen pasivos. Su único sentido de identidad es el que le fue dado por sus constructores. Pensar que una persona es dueña de otra es inmoral. la existencia o no de conflictos. Si partimos de la base de que la empresa es un ser viviente. la energía y el compromiso.

el factor crítico del éxito económico fue la tierra. A quienes pudieran dominar y poseer la tierra les era garantizado el control de la creación de riqueza. para hacer frente a un mundo cambiante. Comenzó a cobrar importancia la capacidad de crear recursos genuinos. De Geus. El aprendizaje de una empresa nueva se da a través de la percepción (mirando su entorno. La empresa moderna se desarrolló cuando hubo capital disponible para los procesos de creación de riqueza que llevaban a cabo los comerciantes medievales. La compañía viviente. El capital valía mucho más. Pero. El éxito en la empresa. Los dueños del capital estuvieron en condiciones de controlar el factor humano de la producción. de desarrollar nuevas habilidades y actitudes. el capital pasó a reemplazar a la tierra como primer factor en la generación de riquezas. ¿por qué es tan difícil para los managers tener alerta su sensibilidad? ¿Por qué hay tantas compañías aparentemente tan ciegas y sordas a lo que sucede en torno a ellas? A. escuchando). que el management sea sensible al entorno de la empresa. las empresas que ya han soportado crisis tienen una ventaja comparativa con 21 . Por eso. Una vez implementados estos cambios o soluciones. Por eso los dueños de la tierra. Es muy importante que la percepción esté presente en el management de la organización. el recurso escaso es el trabajo que desarrolla cada persona en la organización (sobre todo. nuevas tecnologías. Hoy en día. Esto les permitirá detectar la necesidad de un cambio a tiempo en su organización de modo de adaptarla lo mejor posible a la nueva realidad. como evoluciona el mercado. según A. Si la empresa no evoluciona. y entre el fin de la Edad Media y el comienzo del siglo XX. los terratenientes fueron desapareciendo. y la manera en que se desarrollaron a través del tiempo (evolución). De Geus propone 5 teorías para explicar este problema: 1-Los managers son estúpidos: cada vez que sucede un hecho trascendental. como por ejemplo. al menos una vez en su vida. ¿depende de un factor económico o de un factor de aprendizaje? La respuesta es que no debo guiarme exclusivamente por el aspecto económico de una entidad. La empresa debe evolucionar naturalmente. y la gente que no tenía tierras era pobre. Sin embargo. Ha pasado a una nueva fase de su vida. Pero luego. nuevas políticas de marketing. Los cambios fundamentales y frecuentes en el ambiente de la empresa (entendiendo como ambiente la suma total de todas las fuerzas que afectan las actividades de una empresa) requieren un continuo gerenciamiento para el cambio dentro de la compañía. su carácter e identidad (persona). nuevas carteras de proyectos o programas de servicios. con lo cual la empresa podrá sobrevivir y prosperar. Esta evolución puede implicar la diversificación. queda obsoleta. La mayoría de las compañías exitosas y duraderas han anticipado la necesidad del cambio. Esto significa hacer cambios fundamentales y continuos en las estructuras internas. eran ricos. Esta es la esencia del aprendizaje. emergió un nuevo elemento en el pensamiento gerencial: las naciones pasaron de la era del capital a la era del conocimiento. Durante el transcurso del siglo XX. toda entidad debe desarrollar la capacidad de adaptarse y cambiar. posee 4 características fundamentales: su capacidad de adaptación al mundo exterior (aprender). resulta complicado medir el aprendizaje en una organización. en resumen: la capacidad de aprender. y fue reemplazado como factor de producción escaso por el conocimiento.En un primer momento de la historia. sus relaciones con la gente y las instituciones dentro y fuera de ella. al menos en la sociedad occidental. y era mucho más escaso que el trabajo. referido a obtener información). La riqueza pasó de quienes controlaban la tierra a quienes controlaban el acceso al capital. es decir. muchos no lo perciben o no lo toman en cuenta. El capital estaba dejando de ser escaso. la compañía ya no es más la misma. Una compañía exitosa es la que puede aprender eficazmente.

3-Solamente podemos ver lo que ya hemos experimentado: más allá de ver o no el mercado. y éstas no son necesariamente las mejores. Pero el problema radica en que la mayoría de la gente de negocios no está intelectualmente equipada para manejar la naturaleza cambiante de su entorno. Significaría que las viejas empresas con ricas historias prevalecerían siempre sobre las más nuevas. Uno no puede hacer nada para quitar ese dolor emocional. El problema es que pueden presentarse hechos. las empresas se cierran en sus propias vivencias. que deberíamos tener en cuenta. Cambiar de dirección nunca es divertido para la gente que estuvo al frente en la época anterior. antes de que la situación se haya deteriorado a tal punto que la empresa esté perdiendo opciones. La experiencia sirve. es un complemento necesario del cambio fundamental. nunca puede ser abrumador. Además. ya queda poco margen. Nuestra memoria del futuro nos provee una guía subconsciente para ayudarnos a determinar qué flujo de información es relevante. pero como no estaban en nuestra memoria de futuro. pero no puede ser la única explicación acerca de por qué las compañías fracasan en ver las señales de cambio en su entorno. como queda poco margen. Muchas empresas no son proactivas. Estas opciones tienden a ser duras. o no los entendemos. porque las compañías antiguas habrán acumulado mucha más experiencia de la cual extraer vínculos significativos con las nuevas percepciones. Instintivamente. ¿Pueden efectuarse cambios fundamentales mediante la prevención? En la práctica. pero ella sola no alcanza para sobrevivir. recién se desarrolla un consenso. 2-Sólo podemos ver cuando una crisis nos abre los ojos: si no existe un punto de inflexión estratégico. pero temen tomar decisiones importantes que otros no están tomando. instintivamente creamos planes de acción y programas para el futuro en una parte de nuestra mente. es necesario también la evolución y el aprendizaje. Se escucha a menudo al management decir: “lo que esta empresa necesita es una pequeña crisis” Entonces podremos hacer algunos cambios”. En cada momento de nuestra vida. de mala gana o no. por doloroso que esto nos resulte. seguramente no vamos a cambiar. acerca de la inevitabilidad del cambio. sino que esperan a que ocurra una crisis para empezar a cambiar. 4-No podemos ver lo que nos resulta emocionalmente difícil de ver: este problema se encuentra relacionado con los ciclos de la economía. Hay que aceptar los cambios en el contexto y adaptarnos a ellos. No 22 . La memoria del futuro es un proceso interno dentro del cerebro. vamos eligiendo qué hacer y descartando los demás planes. ya puede ser demasiado tarde para cambiar. y el cerebro analiza estos planes con nuestra memoria de futuro. cuando las perspectivas empeoran y el daño o peligro se hacen evidentes. situaciones o problemas relevantes. por ejemplo). Pero cuando sucede esto. no quedan muchas opciones. no los percibimos. luego no se pueda mantener (etapa de recesión). los management perciben algo.respecto a las nuevas. Pero a esa altura. esto puede suceder solamente si el management de la compañía puede ver las señales de cambio a tiempo. En algún punto. Hay cierta verdad en esta explicación. sino que la empresa se encuentra limitada a elegir las soluciones que requieran poco tiempo para aplicarlas. Muchas empresas no pueden soportar que una época de éxito comercial (que podría estar dada en la etapa de auge. Este dolor. porque entonces las empresas nunca cambiarían. relacionado con la capacidad humana del lenguaje y la percepción. 5-Podemos ver sólo lo que es relevante a nuestra idea de futuro: el cerebro humano intenta constantemente interpretar el futuro. si bien puede ser grande. muchas veces. devastadoras de la moral y difíciles de realizar.

 Conformar las políticas y medios para alcanzar objetivos. Búsqueda del equilibrio entre necesidades y posibilidades del medio. predicción y control de la conducta humana en la organización. Modelos explicativos de la conducta de los individuos en las organizaciones: Modelo racional Modelo emocional Modelo conductista Modelo humanista Modelo económico Jerarquía de necesidades Teorías Y e Y Hombre reflexivo y serio. Y esto puede ser una oportunidad que se pierde. interpretación. Conducta: acciones del hombre con relación al medio. tiende a centrarse alrededor del castigo. sino también a nivel de la organización. Muchos autores se plantean la duda acerca de si este “líder autoritario” es realmente un líder. El liderazgo en las organizaciones El liderazgo es una forma especial de poder. Las empresas también se van creando una memoria de futuro. no la va a analizar. Hombre regulado por emociones. Comportamiento regulado por el ambiente o entorno. Estilos de liderazgo en las organizaciones: Básicamente. Esto ocurre no solo a nivel de la persona.  Defender la integridad de la organización (externa e interna). 2) De apoyo: este líder está orientado a sus seguidores. Su comportamiento es democrático. y cada acción o suceso del contexto que no esté en esa memoria. seleccionan y agrupan los estímulos del medio. La persona que es líder posee una habilidad basada en ciertas cualidades personales. interpretan. orientación).percibiremos una señal del mundo exterior a menos que sea relevante para una opción de futuro que hayamos ya elaborado en nuestra imaginación. Es un líder que confía en sus subordinados y delega en ellos responsabilidad y poder de decisión. existen dos estilos de liderazgo en las organizaciones: 1) Autoritario: el líder autoritario confía únicamente en el poder de su decisión. Motivación: bienes materiales. forma en que cada uno de los individuos registran. El líder debe actuar de tal manera que las expectativas de sus seguidores se vean satisfechas. Funciones del líder:  Definir la misión y la visión organizativa. Hombre forjador de su propio destino. Psicología y Administración. para lograr por parte de sus seguidores el cumplimiento voluntario de actividades o acciones. La Administración se sirve de los aportes de la psicología para explicar el funcionamiento de las organizaciones. Comportamiento regulado por una escala de necesidades Hombre perezoso versus hombre con gran potencialidad (presión vs. Percepción: sensaciones. No podemos dejar de percibir todo lo que está ocurriendo a nuestro alrededor. es decir.  Ordenar el conflicto interno. a través de la descripción. Estos dos tipos de liderazgo se diferencian haciéndonos algunas preguntas como las siguientes: 23 . utiliza el enpowerment como herramienta dentro de la organización.

Los sistemas de control social pueden operar en forma más amplia que la mayoría de los sistemas formales. Con los sistemas de control social. aunque paradójicamente se esté actuando más de acuerdo con las normas. Se guarda el secreto del éxito. Corrige. 2) Suscita una adhesión inteligente. Ordena: “¡Aquí mando yo!” Inspira miedo. 24 . Enseña cómo se deben hacer las cosas. 3) Delega responsabilidades. En cambio. la respuesta será que la organización busca ganancias y rentabilidad rápidas. Ante el error. Cultura organizacional Podemos definir a la cultura organizacional como el conjunto de valores y creencias compartidos que tienen los miembros de una organización respecto al funcionamiento y la existencia de la misma. o ambos. las personas siempre tienen una sensación de sujeción externa que puede ser opresiva y poco satisfactoria. Comparación Jefe vs Líder: JEFE Autoridad: privilegio de mando. pero comprende y enseña. busca al culpable. la organización quiere la satisfacción de los subordinados (subalternos). con tareas rutinarias y repetitivas. encontramos con frecuencia en las organizaciones normas LÍDER Privilegio de servicio Dice: “¡Aquí sirvo yo!” Inspira confianza. Sin embargo. ¿Qué esperan los subalternos? Para los líderes autoritarios. la cultura en forma de expectativas compartidas puede considerarse un sistema de control social. Estas actividades sólo pueden evaluarse por medio de sistemas de control social en los que existen acuerdos comunes entre las personas con respecto a lo que constituye una actitud y un comportamiento adecuados. “La mejor forma de anticipar el futuro es . lo que intenta es medir los resultados o los comportamientos. Así. en cambio. en situaciones de cambios permanentes y amenazantes. Capacita gente. para los líderes de apoyo. Líder es quien: 1) Promueve al grupo a través del trabajo en equipo. crearlo” – John Naisbitt. 4) Elabora un plan de trabajo con objetivos claros y concretos. los subalternos esperan organizaciones convergentes y formalizadas. Con los sistemas formales. Está dispuesto a compartir el secreto del éxito con su equipo. “Maneja” gente. con frecuencia se presenta el problema de que tanto el comportamiento como los resultados no pueden supervisarse adecuadamente.. Dice: “Vaya”.. comúnmente.. Para los líderes de apoyo. los subalternos esperan organizaciones divergentes. como sucede con las actividades rutinarias que son imprevisibles. La cultura como una orden normativa: la cultura está conformada por las normas principales que pueden caracterizar a una organización. Pero además. La cultura como control: cuando las organizaciones diseñan los sistemas de control formales.¿Qué quiere la organización? Para los líderes autoritarios.. 6) Hace fáciles las cosas difíciles y se agranda ante las dificultades. desde la perspectiva de la gerencia. Dice: “Vamos”. Sabe cómo se hacen las cosas.. suele existir una sensación de gran autonomía. La cultura puede concebirse como un posible sistema de control social. 5) Supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mística en lo que hace.

identificación y compenetración. el individuo acepta la influencia de otros para mantener una relación satisfactoria de autovaloración. el individuo descubre que los valores de la organización son intrínsecamente valiosos y congruentes con sus valores personales. Por ejemplo. la estructura y la cultura. Para que una estrategia se implante con éxito. Por qué es importante la cultura: Existen dos razones por las que una cultura sólida es valiosa: 1) El acoplamiento entre la cultura y la estrategia. por otro lado. O una determinada norma. Las empresas con culturas sólidas se caracterizan por tener integrantes que poseen una fuerte identificación con la organización. como la innovación. pero no cristalización. Las normas de una organización pueden variar en dos dimensiones: la intensidad o cantidad de aprobación o desaprobación relacionada con una expectativa. pero ninguna intensidad: todos entienden los valores de la alta dirección. Indicadores de la cultura organizacional (entre otros): Jerarquía social de la empresa. o cuando se requieren niveles muy elevados de motivación. Y. Estrategia y cultura empresarial: Todas las empresas poseen. el desempeño. pero no existe una fuerte aprobación ni desaprobación de las mismas. es decir.irrelevantes sobre la forma de vestir o de dirigirse a las personas. existen también normas más importantes en relación con aspectos como la calidad. la estrategia de una empresa impone una serie de tareas u objetivos importantes que deben lograrse por medio de la congruencia entre los elementos del personal. Cultura y compromiso: la cultura es crucial para el desarrollo y el mantenimiento de niveles de intensidad y dedicación entre los empleados. al analizar la cultura de una organización. Tradición e historia. que con frecuencia caracterizan a las empresas que tienen éxito. Una vez establecida. En la etapa de la complacencia. existe intensidad. Ambiente físico. El compromiso con la organización es el vínculo psicológico que un individuo tiene con la misma. puede valorarse positivamente en un grupo y negativamente en otro. Las culturas sólidas sólo existen cuando hay tanto intensidad como consenso. explícita o implícitamente. y la cristalización o grado de consenso o consistencia con que se comparte una norma. Este compromiso se divide en tres etapas: complacencia. esto significa que las normas de la organización deben ayudar a poner en marcha la estrategia. 2) El compromiso creciente de los empleados hacia la empresa. debido a que la empresa representa algo que ellos valoran. puede ser que para ciertos valores exista un consenso amplio. La elección de una estrategia también tiene implicaciones significativas para la información de la organización o su cultura. Y en la etapa de compenetración. 25 . una estrategia competitiva que plantea la manera de lograr una posición en el mercado con respecto a sus competidores. una persona acepta la influencia de otras sobre todo para obtener algo a cambio (la remuneración). la flexibilidad o la forma de resolver conflictos. Esta fuerte relación es muy valiosa cuando los empleados saben que es indispensable para el éxito de la organización. Políticas de personal. En la etapa de la identificación. requiere una cultura adecuada.

26 .- Políticas de producto / servicio.

Teoría de Henry Mintzberg. permanentemente puede estar en conflicto. Lan Chile. los fines de los médicos y otros profesionales que integran el directorio van más allá de los servicios.. 5) Otros profesionales no fundadores. 4) Médicos individuales. defiende gremialmente la actividad de los médicos. Jefes. 3) Acciones del C. En cambio. vendedores) El front line son aquellos miembros de la organización que interactúan con la gente. Un ejemplo de directorio heterogéneo es el Sanatorio Americano: conforman este directorio: 1) Acciones de la Caja de Ingenieros. 2) Acciones de la Caja Forense.P. supervisores o encargados Front line (ej: las cajeras de los Supermercados. Y aquí se da una paradoja de ingresos vs. porque ellos viven de eso. Otro ejemplo de directorios heterogéneos es el de las aerolíneas. a su vez. egresos. CEO. Directorio. Este directorio. El objetivo de los tres primeros podríamos decir que es brindar un mejor servicio asistencial.C. pero como a su vez tiene el gerenciamiento del sanatorio. Prod. El comité ejecutivo es un desprendimiento del Directorio con representantes por cada clase de acciones.E. El comité ejecutivo puede estar presente en aquellas organizaciones donde hay un directorio heterogéneo. Com. El autor Henry Mintzberg define una nueva estructura de las organizaciones. Puede haber también un comité ejecutivo Gerencia de Adm. que es la siguiente: Las partes y las personas de una organización: 27 . Las 6 partes básicas de una organización. son fines individuales: es obtener dinero a partir de su profesión. porque esta asociación busca mejores remuneraciones para los médicos. como por ejemplo.UNIDAD 2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Estructura de las organizaciones Entendemos por estructura formal los distintos niveles jerárquicos en que se encuentra dividida una organización. La Asociación Médica tiene a su cargo el gerenciamiento del sanatorio y. estas remuneraciones también representan un costo para ella. 6) Asociación Médica. el objetivo básico de este comité es darle dinamismo a las decisiones estratégicas. al ser heterogéneo.

Este plan estratégico está compuesto por la misión. etc. capacitación del personal. los combos de McDonalds. perteneciendo a la línea jerárquica (es decir. En las grandes organizaciones. de unidades de negocios. según Mintzberg. globales. y pueden ser: consejo legal. a quienes podemos llamar analistas. desarrollo de la matriz FODA.Ápice estratégico: es la cúpula de la organización. Ejemplos de cultura: limpieza. la diferencia entre los sectores que pertenecen a la línea y los de staff.Línea media: es una jerarquía de autoridad que se ubica entre el ápice estratégico y el núcleo operativo.Toda organización activa posee una ideología. el planeamiento estratégico se encuentra dentro de la organización. recepción y cafetería. metas. programación de la producción. los segundos no se encuentran directamente afectados. socialización del empleado. 6. aquellas personas que realizan el trabajo básico de fabricar los productos y prestar los servicios: agentes compradores. estrategias corporativas. que va por fuera de la línea jerárquica de autoridad. objetivos. A estas unidades las llamamos staff de apoyo. está directamente afectado al cumplimiento de los objetivos de la 28 . Administración y Finanzas. El ápice puede estar conformado por: Directorio. 4. auditoría externa. presupuesto y tablero de control. por: planeamiento estratégico. gerentes de distrito de ventas.Núcleo de operaciones: se trata de los operarios. o de normalizar el producto. como por ejemplo. Está compuesto por uno o más miembros. desde una cafetería o servicio de correos hasta la asesoría jurídica u oficina de relaciones públicas. La tecnoestructura está conformada por profesionales de distintas disciplinas que tienen a su cargo la normalización o estandarización de procesos y procedimientos. Puede tratarse de normalizar el proceso de producción en una planta industrial. Comparación entre la teoría de Mintzberg y la realidad actual respecto a los componentes de la tecnoestructura y el staff de apoyo: I)Tecnoestructura: Planeamiento estratégico: tiene a su cargo el desarrollo del plan estratégico de una organización. es que los primeros están directamente afectados al cumplimiento de los objetivos de la organización. Tanto la tecnoestructura como el staff de apoyo no pertenecen a la línea jerárquica de la organización. que dirigen y supervisan todo el sistema. dependiendo del tamaño de la organización. Investigación y Desarrollo. vendedores. rapidez. vice-presidente de operaciones. transportadores. nómina de pagos. La tecnoestructura está compuesta. operarios de máquina. armadores.Conforme la organización se hace más compleja. relaciones industriales. la ideología es la cultura propia que tiene cada organización.La mayoría de las organizaciones también añaden unidades de staff de una clase diferente. investigación operativa. funcionales. en cambio. visión.1. staff del presidente. presidente. estudio de trabajo y staff de empleados tecnocráticos. Es la llamada gerencia media. etc. sino que son de staff. Ellos también realizan tareas administrativas (planificar y controlar formalmente el trabajo de otros) pero son de una “naturaleza” diferente. vice-presidente de marketing. controllers. gerentes regionales de ventas. Se trata de la tecnoestructura. compuesta por los gerentes de Comercialización. 3. que la distinguen de otras organizaciones. para suministrar diversos servicios internos. eficiencia. generalmente hace falta otro grupo de personas. Producción. comité ejecutivo. menores costos. relaciones públicas. 5. La ideología abarca las tradiciones y creencias de una organización. capataces. 2.

y actúan sólo en grandes organizaciones. como por ejemplo Arcor. 3) Planificación lineal: se trata de otro modelo matemático. Covicentro). se puede contratar un contador externo). Centro de gravedad. Investigación operativa: es una disciplina del área de las ciencias de la Administración. el planeamiento estratégico se encuentra en el mismo empresario PyME. generalmente. para obtener una determinada producción. de acuerdo a su tamaño. en un gran supermercado como puede ser el Libertad. seguramente tiene un profesional en la línea que hace estos estudios.organización). que se utiliza para definir. al contratarse externamente. la capacitación sí se encuentra en la tecnoestructura. En el caso de la PyMe. MOD. en una determinada zona geográfica. En una PyME. teniendo como restricción el porcentaje de ganancias que se puede lograr. cuando se construyen los centros. esto es. se trata de profesionales en ciencias económicas que controlan. provienen de la casa matriz. también se podría considerar como staff de apoyo. va a formar parte de la tecnoestructura externa. Otro ejemplo donde se puede utilizar este modelo es definir cuántas cajas tendría que haber en un supermercado. necesariamente debe tener especialistas en forma permanente. Otro ejemplo: cantidad de cajas que debería haber habilitadas en un banco. cuyo objetivo es el desarrollo de técnicas o herramientas para lograr eficacia o eficiencia dentro de las organizaciones. de acuerdo al volumen de usuarios. por su movilidad y extensión geográfica. en la filial. los sábados a la tarde se necesitan tener abiertas más cajas que los días de semana). Controllers: normalmente existen en organizaciones globalizadas. que es el punto óptimo para colocar un centro de distribución de productos. No necesariamente el centro de gravedad va a estar en el centro de la zona geográfica. en una empresa que ganó una licitación para construir una ruta o autopista (por ejemplo. Generalmente. Otro ejemplo de empresas que utilizan este modelo son las de logística y distribución. tecnología). en las grandes organizaciones. En el caso de la PyME. Volviendo al ejemplo de Covicentro. Estos controllers pertenecen a la tecnoestructura. Capacitación del personal: hoy por hoy. porque se va a contratar al inicio. 1) Teoría de Colas: se trata de un modelo matemático que se aplica. Estas herramientas son:    Teoría de Colas. y luego se mantiene para asesoría. Puede estar también en el staff del presidente (por ejemplo. por ejemplo. 29 . el seguimiento y la implementación de los planes estratégicos que provienen de la casa matriz. la capacitación del personal se encuentra en la línea. En las PyMES. Si es una organización grande. para definir cuántos centros de peaje colocar para cobrarlo. dónde ubicar el “centro de gravedad”. porque se terceriza. pero. en filiales argentinas de corporaciones internacionales. Como una segunda actividad. que se relaciona con la capacidad de diseñar un modelo productivo para optimizar los recursos disponibles (materia prima. 2) Centro de gravedad: es otra técnica matemática. este estudio va a formar parte de la tecnoestructura. Este modelo se utiliza mucho en las empresas que fabrican alimentos. envían periódicamente los balances intermedios de las filiales a la casa matriz (puede ser bimestral o trimestralmente). Planificación lineal. el día (por ejemplo. esto va a estar dentro de la línea: Arcor. este estudio va a formar parte de la tecnoestructura. En una gran organización. de manera de reducir los costos de almacenamiento y distribución.

hoy se da así por dos razones: primero. las relaciones las hace el dueño. tienen profesionales (abogados) contratados en relación de dependencia. esto no existe. en las grandes empresas. así se trate de grandes empresas o pequeñas PyMES.Programación de la producción: implica planificar la producción en una industria. los recursos humanos y el aprovisionamiento. Relaciones industriales: similar a relaciones públicas. alguna puede contratar a un profesional externo. que examina los movimientos del personal. Pero hay excepciones: por ejemplo. todo lo relacionado con Investigación y Desarrollo se encuentra en la mente del empresario. organizando la línea de montaje. tienen muchos empleados. estas relaciones las hace el empresario o el contador. Así se trate de una gran organización o de una PyME. el departamento de Investigación y Desarrollo (e Innovación) se encuentra sí o sí en la línea. hay que ser cuidadoso en el tema del pago de honorarios. estos empleados pertenecen a la tecnoestructura (están en la línea de ella). mientras que en las PyMES. esto está dentro de la línea. Llevado a una PyME. es decir. Esto. como delivery. En las grandes corporaciones (por ej. forma parte del staff de apoyo. se encuentra en la línea. Trata de establecer cómo mejorar los movimientos y actividades de los empleados. La auditoría externa. normalmente. no de staff. es más convenientes tener abogados dependientes a los que se les debe abonar la remuneración. Hoy. porque. Es decir. al ser grandes empresas. esto se encuentra dentro de la línea. En las corporaciones importantes. Obviamente. Nómina de pagos: se trata de la liquidación de los sueldos. Consejo legal: hoy. generalmente se contrata externamente. o el contador. Diferencia entre tecnoestructura y staff de apoyo: las actividades de tecnoestructura están más orientadas al cumplimiento de los objetivos de la organización. los callcenters. la programación de la producción ya no pertenece a la tecnoestructura. que están dentro de la línea (existen departamentos de asuntos jurídicos). 30 . Relaciones públicas: hoy. es decir. es de staff. pero este estudio generalmente no se hace en las PyMES. esta es una actividad de línea. este departamento se encuentra dentro de la línea (bajo el mando de un gerente de relaciones institucionales). Recepción: es una actividad de línea. que son staff de apoyo de muchas organizaciones. lo conocemos como asesoría jurídica. normalmente. está dentro de la empresa. a cargo de profesionales. para hacer eficientes las tareas. porque hoy se busca seguridad económico– jurídica: es decir. y está compuesto por profesionales de distintas disciplinas. En cambio. en las grandes corporaciones. En una PyME. en segundo lugar. Staff de empleados tecnocráticos: se trata del personal de la tecnoestructura. Investigación y Desarrollo: este departamento depende sí o sí del tipo de corporación de que se trate. por lo tanto. que posibles juicios cuantiosos y exagerados. sobre todo por la acción de los sindicatos. Si se contrata a los abogados externamente (staff). Cafetería: este servicio. son los empleados de los profesionales. II) Staff de apoyo. las actividades del staff de apoyo están orientadas más que nada a asegurar el funcionamiento de la empresa. Hoy por hoy. Las grandes corporaciones. Nike o Hewlett Packard). Estudio de trabajo: se trata de un estudio. Auditoría externa: Mintzberg lo llamó valuación. en una PyME. lo cual puede implica un constante peligro de conflictividad. En cambio.

visualizada a través del organigrama. la estructura formal y la informal conviven a través del organigrama y del sociograma. respectivamente. que va desde el aprovisionamiento de la materia prima. sindicatos y otras asociaciones laborales. Se los puede encontrar en las organizaciones bajo el nombre de “grupos de trabajo o tareas” (mal denominado). Es una estructura de relaciones inter e intrapersonales. Ese grupo o equipo de trabajo se transforma así en un equipo de tareas. Implica pensar en el relanzamiento de productos nuevos. b) Flujo de actividad regulada: se trata de las interrelaciones que se dan entre todos los puestos de trabajo del núcleo de operaciones. tecnoestructura con línea. por ejemplo. que se da en todas las organizaciones. para realizar distintas actividades. Podría tratarse. Estas personas son los propietarios. staff de apoyo con línea. competidores. Esto amerita un grupo de trabajo ad hoc. para tratar de ganar la porción del mercado que deja ese competidor. cambios en los plazos de pago. no tiene nada que ver con la estructura formal. intentando afectar las decisiones y acciones realizadas en el interior. proveedores. c) Flujo de comunicación informal: se trata de distintas interrelaciones que no siguen la estructura formal. de estrategia. Estado y todo tipo de público. d) Conjunto de constelaciones del trabajo: son los equipos de trabajo que se forman en las organizaciones. Estos equipos pueden estar formados por personas que pertenecen a un mismo sector de la organización. se puede conocer acerca de empatía y apatías dentro de la organización. elaborado por profesionales psicólogos o sociólogos. línea media con núcleo de operaciones. etc. A través de este flujo de comunicación informal.Influencias internas y externas sobre una organización: No sólo los diferentes sectores que componen la organización ejercen influencias sobre ella. Mintzberg interpreta que la organización es la sumatoria de un conjunto de sistemas de comunicación que se dan simultáneamente dentro de ella. Por ejemplo. Tanto la tecnoestructura como el staff de apoyo están involucrados en este proceso del núcleo operativo. clientes. En las organizaciones. En realidad. etc. “equipos de trabajo” o “groupware”. Este flujo está referido a las relaciones informales. o pertenecientes a distintos sectores (por ej. 31 .) e) Flujo de proceso de decisión “ad hoc”: “ad hoc” significa “a la medida”. encontramos 5 tipos de flujos de comunicación o información: a) Flujo de autoridad formal: implica ver a la organización desde la perspectiva de la estructura formal. de producción. algún gerente. organizándolo. Gráficos de los distintos sistemas de flujos que se dan en las organizaciones: Estructura de las organizaciones Diseñar la estructura de una organización implica tomar dos decisiones básicas: qué mecanismos de coordinación y qué parámetros de diseño implementar. de un flujo de comunicación hecho “a la medida” como consecuencia de haber obtenido información de que un competidor importante se va a presentar en concurso preventivo. Este tipo de flujo genera la llamada cadena de valor organizacional. Se refiere únicamente a las relaciones formales entre los puestos de trabajo. compuesto por alguien de marketing. y que se visualiza a través de un sociograma. pasando por la producción y el marketing. hasta llegar a la venta y los servicios post ventas. sino que también hay otras personas del ambiente exterior que tratan de influir en la misma. La organización como un sistema de flujos. Programación de la Producción se involucra en el proceso de fabricación.

Mecanismos de coordinación 1) Adaptación mutua (o ajuste mutuo): logra la coordinación por medio del proceso simple de la comunicación informal (por ejemplo, la comunicación que tiene lugar entre dos operarios). Implica coordinar las actividades que llevan a cabo los subordinados de una organización, con características de informalidad, es decir, sin estar atados a normas de procedimientos, y que se puede dar en forma ascendente, descendente o paralela. Esta adaptación también puede ser interdepartamental. Ejemplo: un jefe de ventas detecta problemas a partir de la queja de un cliente, que recibió la mercadería fuera de de tiempo, y deteriorada. Se formaliza el reclamo o queja del cliente; entonces, el jefe de ventas puede tener contacto directo con los operarios de la planta de producción (relación interdepartamental) para resolver el problema. A su vez, debe haber una comunicación ascendente a los gerentes, pero después de producirse la adaptación mutua. Primero, se soluciona el problema, luego se lo comunica a los gerentes. ES UN DEBER COMUNICARLO A LOS SUPERIORES. El jefe de ventas también podría haber comunicado esto directamente al gerente de producción (informalmente), para que éste se dirija directamente a los operarios, para solucionar el inconveniente. El problema de este mecanismo se da en la unidad de mando: esta se puede romper, generando conflictos. Para los clásicos, este mecanismo no existía, se trataba de una autoridad fragmentada 2) Supervisión directa: en este mecanismo, la coordinación se logra haciendo que una persona emita órdenes o instrucciones a otras, cuyo trabajo está interrelacionado. Es el sistema tradicional, donde el superior da las instrucciones a los subordinados, normalmente bajo la existencia de manuales de procedimientos, y donde hay escasa o nula relación interdepartamental. Este mecanismo se ejemplifica con el organigrama. No hay una discrecionalidad de los empleados, como en el caso de la adaptación mutua. Esta discrecionalidad debe tener un límite: a mayor discrecionalidad, menor coordinación de tareas. Este debería, en principio, ser el esquema.

Adaptación mutua horizontal (límite) En la mayoría de las PyMES, el mecanismo utilizado es la supervisión directa. Si tomamos el ejemplo de General Electric, en esta corporación no existe la adaptación mutua. 3)Normalización del trabajo: se alcanza la coordinación especificando los procesos de trabajo de las personas que desempeñan tareas interrelacionadas. Se trata de estandarizar los procesos de trabajo en una organización. Generalmente, esas normas se desarrollan en la tecnoestructura para su cumplimiento en el núcleo operativo. Los procesos pueden ser varios: por ejemplo, la línea contibua de fabricación de automóviles es una estandarización del trabajo. También se pueden estandarizar el proceso de aprovisionamiento y stock de materias primas, los sistemas de logística y distribución (puede ser tercerizado o no), los servicios post ventas, etc. 4)Normalización de los outputs: se logra la coordinación especificando los resultados de diferentes trabajos, como puede ser el caso de las especificaciones que definen las dimensiones de un producto que se va a fabricar. También se desarrolla en la tecnoestructura.

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Lo que se estandariza bajo este mecanismo es el producto final (los productos o servicios terminados y puestos a disposición del cliente). Por ejemplo, los combos de McDonalds. En este caso, McDonalds también estandariza los procesos de fabricación, y el know-how de esos procesos (franquicias). 5)Normalización de las habilidades: bajo este mecanismo, los diferentes trabajos se coordinan en virtud de la preparación correspondiente que han recibido los trabajadores. Implica atraer profesiones obtenidas, en general, en niveles educativos, para formar parte de nuestra organización. Por ejemplo, este mecanismo se da en hospitales, estudios de contadores o abogados o universidades. La normalización de las habilidades se efectúa, en realidad, en otra organización. Por ejemplo, los médicos se preparan en la universidad, allí se daría la normalización. 6)Normalización de las reglas: bajo este mecanismo, son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente para toda la organización, para que todo el mundo funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas (por ejemplo, en una orden religiosa). Significa desarrollar una cultura organizacional. Parámetros de diseño Además de los mecanismos de coordinación, el diseño de la estructura de una organización se define también a través del establecimiento de una serie de parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación. Estos parámetros los podemos dividir en 4 grandes grupos, cada uno de los cuales se compone de una serie de parámetros de diseño. Esos 4 grandes grupos son: diseño de los puestos, diseño de la superestructura, diseño de vínculos laterales y diseño del sistema de toma de decisiones. I)DISEÑO DE LOS PUESTOS: 1)Especialización de tareas: Se refiere al número de tareas en un trabajo dado y el control del trabajador sobre esas tareas. Esta especialización es sinónimo de división del trabajo o comportamiento regulado. La especialización tiene dos dimensiones:   Amplitud o alcance de la especialización: la llamada especialización horizontal. Profundidad de la especialización: la llamada especialización vertical.

Especialización horizontal: consiste en el grado de repetición de una actividad o tarea. Tiene un continuo que va desde la especialización horizontal propiamente dicha, donde cada empleado reitera en forma permanente o constante la misma tarea o actividad durante toda la jornada de trabajo (ej: cajeras de los supermercados), hasta el otro extremo, que es la ampliación de la especialización horizontal. Por ejemplo, la empleada del supermercado realiza en el mismo día tareas de cajera, reposición de góndolas, negocia con los proveedores la fecha de entrega de las mercaderías, etc.

Especialización vertical: es el grado de control de las tareas por parte de un subordinado. También tiene un continuo: en un extremo tenemos la especialización vertical propiamente dicha, donde no existe un grado de control de las tareas. En el otro extremo, tenemos la ampliación de la especialización vertical, donde el empleado tiene una gran responsabilidad en el control de las tareas. Por ejemplo, cuando Toyota implementó

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el just in time en sus líneas de fabricación, para 20 autos había 40 faros traseros (lo justo); si un empleado encontraba un faro en malas condiciones, tenía la obligación de paralizar el proceso productivo y comunicar esto a sus superiores.

Amplitud de la especialización es sinónimo de autogestión; profundidad es sinónimo de autocontrol. El ideal es estar en el medio de los extremos, por el problema de la rotación: problemas de vacaciones, de ausentismo, etc. Es decir, si falta un empleado, debe haber otros que sepan hacer lo mismo para que lo puedan reemplazar. Los extremos “propiamente dichos” terminan en las llamadas organizaciones del agotamiento. Por eso, hay que apuntar al enriquecimiento de los puestos de trabajo (para Herbert, ampliación de las especializaciones horizontal y vertical eran sinónimos de enriquecimiento de los puestos de trabajo). 2)Formalización del comportamiento: Se refiere a la normalización de los procesos de trabajo imponiendo instrucciones operativas, descripciones del puesto, reglas y similares. Es sinónimo de definición de procedimientos. En las distintas organizaciones, podemos encontrar mayor o menor grado de formalización. Por ejemplo, un banco tiene un alto grado de especialización, mientras que un kiosco tendrá uno bajo. Una PyME de, por ejemplo, 15 empleados, generalmente se rige por normas consuetudinarias (relativas a las costumbres). Esto también se vio en las estructuras organizacionales: a mayor nivel de jerarquía, mayor formalidad, lo que implica mayor supervisión como mecanismo de coordinación.

Pirámide tradicional: Burocracia.

Pirámide achatada, flexible Org. orgánicas.

En las organizaciones burocráticas, las tareas se desglosan en partes especializadas y separadas, y se definen rígidamente. Hay una estricta jerarquía de autoridad y control. En cambio, en las organizaciones flexibles, los empleados contribuyen a la tarea común del departamento. Las tareas se ajustan y redefinen por medio del trabajo en equipo de los empleados. Hay una menor jerarquía de autoridad y control. En ciertas organizaciones burocráticas, como la EPE, se presenta el problema de los comportamientos disfuncionales: son excesos por parte de los empleados y sindicatos. Estos excesos pueden ser: osificación (rigidez) del comportamiento, rechazo de la innovación (para esta gente, innovar es desestabilizar), maltrato a los clientes. 3)Capacitación y adoctrinamiento: La capacitación consiste en desarrollar las habilidades o destrezas de los subordinados. Esta capacitación puede ser desarrollada internamente, o contratada externamente. La contratación externa, a su vez, puede ser “in company”, cuando el estudio de profesionales va a la empresa y capacita allí, o “out-door”, cuando la capacitación se da fuera de la compañía.

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aunque hoy. por un tiempo determinado. etc. se pueda confiar en ellos para tomar decisiones y realizar las actividades. Por unidades estratégicas de negocios (UEN): como ya veremos. etc. luego del cual el empleado sigue con sus tareas rutinarias. Se la denomina departamentalización por silos. 35 . Las departamentalizaciones tradicionales son: a)Funcional: es la departamentalización más utilizada (90% de las empresas. generándose así la socialización del empleado (conoce la cultura organizacional). Consiste en dividir la organización según las distintas funciones: producción. al mismo tiempo. con muchos años de antigüedad en la organización. su agrupamiento. con sus empleados. las compañías de seguros y los laboratorios de medicamentos (estos últimos pueden vender. hay pocas organizaciones que la utilizan. Por otro lado. hospitales. Las UEN pueden estar departamentalizadas en forma distinta entre sí. por tanto. en sus visitas a los clientes. ya que el empleado debe responder a ambos gerentes. Las organizaciones globalizadas promovieron este tipo de departamentalización (por países o regiones). y. e)Por productos: normalmente. c)Por cliente: puede ser según si el cliente es mayorista o minorista. d)Por turnos: se puede dar en el caso de sanatorios. se desarrolla el menthoring: hay una persona altamente capacitada. supervisores. b)Geográfica: de acuerdo a la expansión territorial de la empresa. Departamentalizaciones modernas: Matricial: es la combinación de una departamentalización funcional con una por programas. es sinónimo de departamentalización. apoyándolos. con un claro apoyo de la gestión hacia los subordinados. cuando un supervisor de ventas acompaña diariamente a los vendedores. El adoctrinamiento se refiere también a los programas y técnicas por medio de los cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organización. esto le sirve para conocer el grado de satisfacción de los clientes respecto de las organizaciones bajo estudio. 99% de las PyMES). a farmacias y hospitales). El problema se va a dar en la unidad de mando. también puede existir el coaching: significa el trabajo conjunto de jefes. Aquí nos encontramos con una intersección funcional que va a responder a los gerentes de las áreas funcionales. por ejemplo. el adoctrinamiento consiste en incorporar gente en las organizaciones a través de la inducción. Podemos dividir las departamentalizaciones en tradicionales y modernas. que colabora con todo el personal nuevo que ingresa. no se requiere similitud. Por ejemplo. etc. y el control del desempeño de la misma. para que sean sensibles a las necesidades ideológicas de la misma. también se puede dar en el área de comercialización. II)DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA 1)Agrupamiento de unidades: Se refiere a la elección de los criterios según los cuales los trabajos se agrupan en unidades. fábricas de actividad continua (las 24 hs. y también a los gerentes por programas. otro ejemplo es el caso de los bancos. Las universidades pueden manejar este tipo de departamentalización. comercialización. Debajo del gerente de cada UEN. administración y finanzas.). por ejemplo. se da en el área de producción. Consiste en la detección de tareas o actividades similares. sí o sí hay una departamentalización funcional. la designación de un responsable de dicha área. Se da en las grandes corporaciones.En algunas grandes organizaciones. esta departamentalización responde a una configuración diversificada. Además del menthoring. General Electric.

hoy se denomina “estructura de corporación horizontal”: 1-Proceso de desarrollo de productos nuevos: en la versión tradicional. Esta es una visión transversal de las organizaciones. Por ejemplo. y. Los Keiretsus aparecieron después de la II Guerra Mundial. y el monitoreo financiero del grupo (por eso. Hoy. toda la fabricación está en Asia y se maneja en forma virtual. Prototipo de equipo de desarrollo de productos nuevos: puede estar compuesto por todas o algunas de las siguientes personas: 36 . el proceso de desarrollo de productos nuevos lo vemos a la luz de los procesos. Amazon. Organizaciones federales: Tienen 2 grandes antecedentes: los Keiretsus en Japón. Ejemplos de organizaciones federales: Mitsubishi. Un ejemplo de organización virtual es Nike: en su casa matriz. Otro ejemplo es Benneton. por la necesidad de muchas organizaciones de reducir costos para mantener un determinado nivel de rentabilidad y productividad. Todos los procesos de la organización tienen su origen en las preferencias y gustos actuales y latentes de todos los clientes. y los Chaebol en Corea. Samsung. Goldstar y Daewoo. Esta estructura o visión moderna por procesos. trasladaron el concepto de calidad total de EE. sólo quedó diseño y distribución. Un ejemplo en argentina es SOCMA (Sociedad Macri): Departamentalización por procesos: Estos procesos no son lo mismo que la departamentalización por procesos en los ámbitos productivos. que tenía a su cargo la planeación estratégica de la organización. fundamentalmente. por otro lado. Aparecieron estas nuevas estructuras. un funcionario del banco se incorpora al directorio del grupo (Cooptación). Visión transversal de la organización A través de este tipo de agrupamiento. El banco actúa financiando al grupo para su sostén. esto estaba dentro del área de producción.Organizaciones virtuales: surgieron en la década del 90.UU a Japón). producto de los avances tecnológicos. actuando como impulsor de estos procesos lo que se denomina como Círculo de Deming (Deming fue el precursor del concepto de calidad total: junto con Jurang. especialmente en los países asiáticos. Las organizaciones E-commerce también están relacionadas con este tipo de departamentalización. Cuando una corporación de este tipo se encuentra en dificultades financieras. Eran corporaciones internacionales con una gran casa central. la casa matriz siempre estaba cercana a un banco). Surgió el out-sorcing.com. con las alianzas estratégicas. El origen de esta visión horizontal se dio con las normas ISO 9000. y en la satisfacción de dichas preferencias. se integran distintas actividades con personal interdepartamental. la idea de este agrupamiento es entrar horizontalmente a la organización.

Jefe de finanzas. 3-Equipo de distribución y logística: prototipo: Estos equipos funcionan bajo el mando de un jefe o responsable del proceso. superposición de funciones. Sin embargo. Jefe de compras. Servicios al cliente. etc. para evitar problemas de comunicación. A estos equipos se los conoce también como “auto-dirigidos”. y que el resto debería seguir en forma vertical. 37 . transformar toda la organización. para otros puede llegar hasta 40). Esto va a depender del grado de estandarización de una organización y del mecanismo de coordinación que se use (adaptación mutua o supervisión directa): A mayor estandarización. Control de calidad (Producción). Ingeniería de producción (para definir los procesos de fabricación). mayor tramo de control. Jefe de compras (aprovisionamiento de las materias primas). los llamados “agentes de cambio”. porque hay una menor discrecionalidad. Telemarketing. la experiencia indica que conviene. no debería haber más de 8 o 10. Es sinónimo de “tramos de control”. Jefe de ventas (tiene conocimiento del mercado). Jefe de producción. Logística y distribución (puede ser tercerizado). Jefe de finanzas (por el financiamiento). Hay distintas visiones (para algunos. Jefe de almacenamiento. Telemarketing. 2)Tamaño de la unidad: Se refiere al número de puestos contenidos en una sola unidad. esto estaba en comercialización (“Despacho de productos terminados”). que normalmente es elegido por el propio equipo de trabajo. Jefe de finanzas (financiamiento como servicio post venta). Prototipo de equipo de satisfacción de pedidos: Jefe de despachos (marketing). Estos equipos pueden llegar a necesitar capacitación. y significa la cantidad de subordinados que deberían estar en relación directa con un superior. y las organizaciones que utilizan este tipo de departamentalización son llamadas también “organizaciones en red”. Jefe de ventas. 2-Proceso de satisfacción de pedidos: satisfacer los pedidos de los clientes. Jefe de ventas.- Investigación de mercado (detectar necesidades de los clientes) o Marketing. Lo aconsejable es que la capacitación de estos equipos esté a cargo de alguien externo. En la visión tradicional. La teoría nos dice que los procesos que se tienen que transformar son aquellos que agreguen valor a la organización. en un tiempo prudencial. la pregunta es quién lo hace. Jefe de compras.

precio. innovación. Estrategias globales: tienen que ver con el mercado exterior. Estrategias corporativas: por ejemplo. etc). Se busca mejorar la relación interdepartamental. Estrategias de UN: pueden ser una o varias. En general. a efectos de mejorar las relaciones en el núcleo de operaciones. promoción y plaza). Se pueden dividir en dos tipos: sistemas de planificación de acciones. III)DISEÑO DE LOS VÍNCULOS LATERALES 1)Sistemas de planificación y control: Los sistemas de planificación y control se utilizan para normalizar los outputs. se formarán equipos pequeños. 38 . expandirse a otros países. capatación de mercado. Estructura: responde en parte a la visión (¿Dónde queremos llegar?). después de realizadas. Tablero de comandos: herramienta de control. ya que el superior podrá supervisar decenas de empleados porque trabajan según instrucciones muy estrictas. productividad. y se establecen para evitar la ampliación de la estructura. En el fondo. Puede haber una o más líneas de productos. 2)Dispositivos de enlace: Se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las unidades. están radicados en el núcleo operativo de la organización. Presupuesto: para soportar todo el conjunto de estrategias y planes. alianzas estratégicas. utilizado como mecanismo de coordinación. Si el mecanismo de coordinación utilizado es la supervisión directa. es decir. Estrategias funcionales: grado de detalle en cada área funcional (Producción. y los sistemas de control del rendimiento. Por otro lado.- Si el mecanismo de coordinación utilizado es la adaptación mutua. En principio. y especialmente en el front line. Administración. lo que se busca es un ajuste mutuo. los cuales especifican los resultados de las acciones concretas antes de que se realicen. los cuales especifican los resultados deseados de rangos completos de acciones. no se aplica la idea de supervisión directa. Surgen por inconvenientes que se presentan en la interrelación entre los distintos departamentos. como Microsoft-Intel (no explícita). etc. Matriz FODA: análisis del ambiente interno (Fortalezas y Debilidades) y del ambiente externo (Oportunidades y Amenazas). el tramo de control será bajo. para cada una de ellas hay que definir un plan de marketing (producto. puestos ad hoc (específicamente). Comercialización. Metas: objetivos cuantificados. Son subordinados. se pueden definir 4 tipos de dispositivos de enlace: a)Puestos de enlace: fundamentalmente. se podrán formar unidades grandes y el tramo de control será alto. los sistemas de planificación se traducen en el plan estratégico de la organización: Plan estratégico: - Misión: ¿Qué hacemos? Visión: ¿Dónde queremos llegar? Objetivos: rentabilidad.

dependiente de la Administración General: el director médico. tanto de los aspectos comerciales como de los aspectos de producción y administración y finanzas. Normalmente. Es una bisagra entre el mercado y la organización. esta persona mantendrá todas las 39 . 2)Descentralización vertical: es la delegación de poder formal en sentido descendente. por ejemplo. pero a nivel gerencial. Otro ejemplo de gerentes integradores son los trademarketers: marketineros del canal de distribución. las comisiones permanentes duran en el tiempo. Su función está altamente profesionalizada. están formalizadas. diagnosticar y elevar respuestas para un tema específico (por ejemplo. Un tercer ejemplo de gerente integrador es el caso del director médico. tecnoestructura o staff de apoyo. obras sociales. la alta tecnología médica. b)Gerentes integradores: son funcionarios que se incorporan dentro de la estructura. cuando se realiza la apertura de una nueva filial o sucursal dentro o fuera del país. “gerente de producto” o “gerente de categorías”. c)Fuerzas de tareas. Esta descentralización puede ser horizontal. por los cual se enriquece su pueso de trabajo. que produjo la dolarización de los insumos. d)Comisiones permanentes Son grupos o constelaciones de trabajo. Por ejemplo. la respuesta administrativa fue una nueva función. Estas personas. están compuestos por entre 5 y 8 personas. que actúa conjuntamente con el Administrador. En cambio. Este tipo de dispositivo es común en aquellas organizaciones que tienen una departamentalización tradicional. La diferencia entre ambos es la temporalidad: las fuerzas de tareas se reúnen para analizar. ampliación de la planta industrial). y luego desaparecen. visita a los proveedores (control de calidad). se puede dar cuando la organización decide que la tecnoestructura o el staff de apoyo estandaricen procesos. Por ejemplo. a nivel gerencial. comisión permanente de planificación estratégica y control. Su tarea específica es mejorar la interrelación en niveles gerenciales: A este gerente integrador se lo puede llamar “product manager”. a lo largo de la jerarquía. en el ámbito de hospitales y sanatorios. etc. el escaso aporte de las obras sociales. la lleva a la organización y la procesa para mejorar todos los aspectos. de una línea o categoría de productos. y se le asigna a una persona la absoluta responsabilidad del manejo de dicha sucursal. hace ajuste mutuo con los empleados. hasta los directores de línea. Puntual: o específica. Éstos actúan como si fueran gerentes. aunque están por debajo de la línea gerencial.También se puede utilizar para mejorar la interrelación con la tecnoestructura o el staff de apoyo.. e interactúa y negocia con proveedores. en forma específica para cada cliente. Puede ser de dos tipos: puntual o paralela. que en general no tienen personal en relación de dependencia. Como consecuencia de la crisis macroeconómica que sufrió nuestro país. figuran en la estructura. 1)Descentralización horizontal: el poder formal o informal se dispersa por fuera de la línea jerárquica hasta los no directivos: operarios. Debe generar un circuito de información en toda la organización. pero que tienen un gran conocimiento. cuando visitan a los clientes. 4)DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES El parámetro de diseño de este grupo es la descentralización: es la delegación de autoridad en la toma de decisiones. que se reúnen para tratar ciertos temas relacionados con el giro operativo de las organizaciones. Estos subordinados puestos ad hoc son personas que ya están trabajando en la organización (no es que se incorpora alguien nuevo). etc. tienen la capacidad de desarrollar las 4P de Kotler. vertical o espacial. Se da en determinadas condiciones. Hace visitas a los clientes a través del coaching. consigue información en el mercado.

La organización adopta así la configuración 40 . La organización que tiene necesidad de innovaciones sofisticadas. que generalmente están estructuradas en forma de configuración maquinal. limitada para ellos mismos. consiguiéndose la coordinación por medio de la supervisión directa. tiene que ceder generalmente a esta presión. La tecnoestructura y la línea media son pequeñas. resulta la configuración diversificada. hasta tanto logre generar las delegaciones de autoridad que necesita. con el objeto de minimizar la influencia que otros tienen sobre su trabajo. que constituye una paradoja. Crítica: toda delegación de decisiones o responsabilidad es sinónimo de descentralización. llamada empresarial. por medio de la normalización de los procesos de trabajo. por medio de la cual conserva el control sobre la toma de decisiones. que respalda a sus caros profesionales. El staff de apoyo ejerce una presión para colaborar. Un ejemplo. dividiéndose generalmente en distintas unidades. El ápice estratégico ejerce una presión para liderar.decisiones. Las configuraciones de Mintzberg Las configuraciones son los tipos básicos de organización que encuentra este autor. vigila un conjunto de divisiones. los directores de línea media ejercen una presión para concentrar el poder en sus propias unidades por medio sólo de una descentralización vertical paralela. Cuando la organización cede a esta presión. El ápice estratégico se sitúa directamente sobre el núcleo de operaciones. tenemos 7 configuraciones diferentes. principalmente por medio de la normalización de las habilidades y conocimientos. que no es sinónimo de descentralización. debido. resulta la configuración profesional. fomentando la descentralización horizontal limitada. adoptan la configuración maquinal. Así. generadas por los diferentes tipos de presión que las partes básicas de la organización ejercen sobre ellas. Paralela: en este caso. está en el CEO o persona de máxima autoridad. fusionando el staff y la línea. a que tiene la necesidad primordial de disponer de una visión estratégica. que posee una estructura de línea y de staff completamente elaboradas. Pero esta configuración posee un staff de apoyo grande. a los directores de unidades de mercado se les delega el poder para controlar la mayoría de las decisiones relativas a sus unidades de línea 3)Descentralización espacial: Mintzberg la llama expansión territorial. Las organizaciones que ceden a esta presión. donde en una primera etapa. aduciendo. En su búsqueda de autonomía. resulta una configuración centralizada. sin embargo. como en el caso de fusiones. con el objeto de implicarse a sí mismo en la actividad central de la organización. y hay muy pocas personas (o ninguna) en la línea de los directivos o los especialistas de staff. Un pequeño ápice estratégico en la “central”. con una completa descentralización horizontal y vertical del poder entre el núcleo de operaciones. a menudo. Cuando la organización cede a esta presión. y se limita a controlar el comportamiento de esas unidades por medio de la normalización de los outputs. es cuando se re-centraliza el poder. Los miembros del núcleo de operaciones ejercen una presión para profesionalizar la organización. Cuando la organización cede a esta presión. apoyado por unas pequeñas unidades de staff. el poder total y absoluto de las organizaciones fusionadas. debido a que tienen generalmente una necesidad primordial de disponer de una rutina eficiente. lográndose la coordinación. La tecnoestructura ejerce su presión para racionalizar. ya que no hace mucha falta el control administrativo. según estas distintas presiones. con el objeto de atender eficazmente a los diferentes mercados.

Esta inspiración visionaria brota de la basta experiencia del empresario dentro de un contexto particular. cada uno de estos 7 tipos de configuración. ya que a cada miembro se le encomienda que decida y actúe por el bien general de la organización. pero a veces también puede llegar a dominar. 41 . hace posible que esta organización aventaje a las burocracias. Este director desarrolla un proceso de generación de estrategias visionario. Las firmas empresariales son a menudo jóvenes y agresivas. especialmente cuando no predomina ninguna parte de la organización ni ningún mecanismo de coordinación. La ideología existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de organizaciones de otro tipo. no existen ni la tecnoestructura ni el staff de apoyo. o los llamados microemprendimientos. que ahuyentan a las burocracias mayores. a menudo en forma simbólica y metafórica. III)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL La visión estratégica se encuentra “encerrada” en la cabeza del dueño. integrado por el dueño o empresario PyME. Estos líderes se hacen visionarios porque atraen con mucha fuerza a clientelas concretas en períodos de tiempo concretos. En términos generales.innovadora. La configuración empresarial Se trata de la típica PyME. conforme la normalización de las reglas se convierte en el mecanismo de coordinación principal. y es el contexto dinámico el que requiere la estructura flexible. Entonces. prefiriendo quedarse en nichos que sus líderes puedan asimilar. visionarios. I)ESTRUCTURA BÁSICA La estructura de la organización empresarial es simple. II)CONTEXTO La configuración empresarial está favorecida por un contexto externo que es sencillo y dinámico a la vez. y lo ejerce personalmente. Por último. y un importante núcleo de operaciones (los empleados). deliberado en líneas generales. buscando continuamente los mercados con riesgo. que puede estar acompañado por algún profesional (un contador). logrando la forma más pura de descentralización. Hay poca línea media. Los líderes empresariales son. La creación de estrategias también es responsabilidad del director general. la organización adopta la configuración misionera. que no tiene ninguna forma estable de centralización o descentralización. Lo que distingue a los líderes visionarios es su profunda habilidad con el lenguaje. que garantiza una respuesta rápida. La toma de decisiones es responsabilidad casi absoluta del director general. a su vez. la política también existe en organizaciones de otros tipos. Veremos ahora. Pero a veces también puede dominar. Tiene que ser relativamente sencillo con el objeto de que la persona que está en lo alto conserve mucha influencia. Pero también tienen cuidado de evitar los mercados complejos. la organización adopta la configuración política. Su pequeño tamaño y las estrategias centradas permiten que su estructura siga siendo simple. a veces carismáticos o también autocráticos. por medio de la supervisión directa. En este director general se centra todo el poder. a menudo. esto implica un sistema de poder altamente centralizado.Hay un ápice estratégico importante. sus diversas partes se combinan en un solo sistema de descentralización vertical y horizontal de tipo selectivo. como fuerza conflictiva que hace que las personas se segreguen. Entonces. pero emergente y flexible en los detalles. que. para que el líder pueda conservar un control estricto y maniobrar con flexibilidad.

tienden a estar centralizadas en el director general. sólo una persona tiene que actuar. y una estructura administrativa complicada con una fuerte distinción entre línea y staff. que pierde de vista la estrategia. las decisiones relativas a la estrategia y a las operaciones. Estas tareas rutinarias están altamente especializadas. El trabajo está tan normalizado que cuando las cosas se vienen abajo. y luego el líder tiene que adaptarse. otras características de la organización maquinal son: comunicación muy formalizada por toda la organización. sabe hacia dónde la dirige. el entorno puede estallar ocasionalmente para desafiar a la organización. En consecuencia. unidades operativas de gran tamaño. al depender de las ideas y actividades de un individuo. Como sólo una persona lleva la batuta. para incorporar sus normas a las unidades de operaciones. agrupación de tareas sobre una base funcional. La centralización tiene una ventaja importante: enraíza la respuesta estratégica en el conocimiento íntimo de las operaciones. claramente diferenciadas. la organización empresarial tiene un gran sentido de misión. Y una tercera tarea es la elaboración de los 42 . Los directores de la línea media tienen tres tareas primordiales. no se sienten participantes de un “viaje estimulante”. requiriendo generalmente habilidades y preparación mínimos. Pero este mismo ejecutivo puede enredarse tanto con los problemas operativos. Pero otras personas piensan que esta configuración es altamente restrictiva. a menudo carismático. puede estar tan entusiasmado con las oportunidades estratégicas. así que corresponde a los directivos resolverlos a través de la supervisión directa. IV)CONCLUSIONES DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL En esta configuración. Como mencionamos anteriormente. Se les deja poca libertad tanto a los trabajadores como a los supervisores. que las operaciones rutinarias pueden marchitarse por falta de atención. mientras el entorno sea benigno en su mayor parte. estallan los conflictos porque los problemas no se pueden solucionar informalmente. pero a la vez. en consecuencia. Por otro lado. La organización es maleable y sensible a las iniciativas de esta persona. La estructura de la organización maquinal es medianamente normal. Estos dos problemas son frecuentes en las organizaciones empresariales. los productos y los servicios. Una segunda tarea es trabajar con los analistas de staff. la organización tiende a crecer con rapidez y con gran entusiasmo. éste puede fácilmente abusar de su autoridad. La configuración maquinal I)ESTRUCTURA BÁSICA. el líder. Se puede hablar de una burocracia centralizada. Para lograr una regulación tan elevada de las operaciones. Una es hacer frente a las anomalías que surgen en el núcleo de operaciones. Sin embargo. e incluso echar abajo toda la organización. sino como un “rebaño” conducido al mercado para beneficio de alguna otra persona. Es decir. sus procesos de trabajo están muy normalizados. De forma alternativa. Si no existen fuerzas que compensen el poder del director. Esto hace que los trabajos estén muy definidos y se haga hincapié en la normalización de los procesos para conseguir la coordinación. Esta es también la configuración más arriesgada. las tareas que cumple el núcleo de operaciones son simples y repetitivas. el centro de atención se encuentra en el líder. entorno que es el resultado de la selección del líder del nicho correcto para su organización.El liderazgo tiene prioridad en la configuración empresarial: en este tipo de organización. quizás buscando un nuevo nicho más apropiado en el cual operar. Sus operaciones son rutinarias. siendo la mayor parte de ellas bastante sencillas y repetitivas. la organización tiene la necesidad de una jerarquía de línea media y una tecnoestructura completamente desarrolladas. pero su funcionamiento está supeditado a lo que disponga la tecnoestructura y sus actividades. que se encarga de estandarizar los procesos.

La obsesión por el control refleja dos hechos centrales sobre estas organizaciones. la configuración maquinal se encuentra de forma característica en organizaciones maduras. los directivos casi nunca trabajan junto a los operarios. Los influyentes externos hacen de la organización su instrumento al nombrar al director general. hacen falta sistemas de control para contenerlos. ya que sólo allí se reúnen los conocimientos formalmente segmentados de la organización. Toda la información importante se tiene que enviar hacia la parte superior de la jerarquía. El steff de apoyo también es amplio. para reducir las incertidumbres. y luego. estas son estructuras agobiadas por los conflictos. para ser allí formulada como una estrategia integrada 43 .planes de acción que fluyen en sentido jerárquico descendente y la comunicación de la retroalimentación de información en sentido ascendente. Además. Muchos departamentos gubernamentales son burocracias maquinales no sólo porque su trabajo es rutinario. y lo suficientemente “viejas” para haber podido decidir las normas que desean usar. si se asocian a entornos dinámicos. II)CONTEXTO. estando el núcleo de operaciones perfectamente aislado de influencias externas. y entregar los pedidos en pocos minutos. para convertirse en sistemas cerrados inmunes a las influencias externas. haciéndola responsable principal del rendimiento. existe una amplia estandarización de los procesos de fabricación y de los productos (los combos). pero estable. No obstante. hasta el control de sus propios entornos. su obsesión por el control no asciende sólo por la jerarquía sino que va más allá. Segundo. se intenta eliminar toda posible incertidumbre para que la máquina burocrática funcione sin sobresaltos. Pero la configuración maquinal no se limita a organizaciones grandes. Muchos pequeños fabricantes prefieren a veces esta estructura porque su trabajo operativo es simple y repetitivo. El entorno de la organización maquinal es simple. Trata de lograr procesos lo más eficientes posibles. la estructura administrativa está claramente diferenciada del núcleo de operaciones. lo suficientemente grandes para que tengan el volumen de trabajo operativo necesario para la repetición y normalización. hacer repetitivas. III)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN MAQUINAL. El trabajo relacionado con entornos complejos no se puede racionalizar en tareas sencillas. En la organización maquinal. a diferencia de la configuración empresarial. no se pueden predecir. Además. sino también porque tienen que dar cuenta al público de sus acciones. Por último. Además. y éstas. En esta organización. El poder de la organización maquinal reside casi en su totalidad en el ápice estratégico. los directivos del ápice estratégico tienen que intervenir frecuentemente en las actividades de la línea media para asegurarse de que allí se alcanza la coordinación. la tecnoestructura aparece como la parte clave de esta configuración. el ápice estratégico tiene que tapar los conflictos en su papel de hacer frente a las anomalías. Las organizaciones maquinales como instrumentos y sistemas cerrados: al estar tan profundamente reguladas. primero. ni normalizar. la estrategia emana de lo alto de la jerarquía. como instrumentos de personas influyentes externas. Como la organización maquinal depende fundamentalmente de la normalización de sus operaciones para lograr la coordinación. como en el caso de la configuración empresarial. Ejemplo de organización maquinal: McDonalds. aquí. Otra condición que se encuentra a menudo en las organizaciones maquinales es el control externo. Todo esto hace pensar que la organización maquinal tiene una obsesión: el control. ellas mismas pueden ser controladas desde el exterior. responsabilizando a esa persona de la consecución de objetivos claros.

o bien a impedir el cambio estratégico. etc. para convertirlas sucesivamente en programas más elaborados y planes de acción. que el mundo se quedará quieto. el poder está concentrado en lo alto. La solución obvia para los altos directivos consiste en soslayar el SID y establecer sus propios sistemas informales de información. o SID. la información de marketing llega por un canal. En el otro caso. pero los conocimientos necesarios están. y segundo. los altos directivos carezcan del conocimiento íntimo y detallado de los temas que hace falta para realizar tal integración. formando un estrangulamiento en lo alto. cambiará de manera predecible durante la puesta en práctica. Como veremos posteriormente. Para que esto funcione hay que asumir dos condiciones: primero. Y eso tiende. el número de tales problemas se acrecienta. la información tiene que pasar a través de muchos niveles antes de llegar arriba.(con la ayuda de la tecnoestructura). en la larga jerarquía administrativa de la organización maquinal. Por eso. con frecuencia. Y esto describe la configuración innovadora. y lo que hace es combinar toda la información necesaria y hacer un paquete impecable para que la alta dirección pueda informarse de lo que pasa. donde reside la información necesaria. que son redes de contactos que les proporcionan la información rica. Pero la propia premisa de la burocracia maquinal de separar la administración del trabajo de su ejecución supone que. existe una solución maquinal a este problema: se la llama sistema de información de la dirección. Per eso viola los presupuestos de la organización maquinal de formalidad y respeto por la cadena de autoridad. En un caso. la formulan. el formulador la pone en práctica. tangible e instantánea que necesitan. Y cuando el cambio continúa de manera impredecible. enviando las estrategias previstas hacia la parte inferior de la jerarquía. La puesta en práctica va a continuación. si es que se consiguen. el poder necesario está en la parte superior de la estructura. a menudo. Una parte importante del problema es la información. los cambios de estrategia se tienen que conseguir en una configuración diferente. Los problemas no previstos de la organización maquinal tienden a ser bombeados hacia la parte superior de la jerarquía. los que la ponen en práctica. que la persona que hace la formulación posee información completa y suficiente. Esto lleva a que en épocas de cambios rápidos. Los altos directivos son los que tienen que integrar toda esa información. por lo menos en el ápice estratégico. la información de fabricación por otro. o bien a que se haga apresuradamente. mientras que las malas quedan bloqueadas por el camino. En cada uno hay pérdidas. en otras palabras. cuando se exigen nuevas estrategias. No obstante. La estructura burocrática maquinal tiende a violar la primera condición (no tiene bien informado al alto directivo durante las épocas de cambio). porque casi no tiene sentido encerrarse en la puesta en práctica de una estrategia que no refleja los cambios del mundo que está a su alrededor. donde los altos directivos acaban sobrecargados. en la parte inferior. el poder está concentrado abajo. en otras palabras. de modo que no haga falta una reformulación. por lo menos. Esto se puede hacer de dos maneras. hace falta echar abajo la dicotomía formulación /puesta en práctica cuando la estrategia de la burocracia maquinal se tiene que cambiar. o. Se destacan las buenas nuevas. La dicotomía formulación /puesta en práctica: el problema esencial de la organización maquinal es que la formación de la estrategia se tiene que separar de la puesta en práctica de la misma. en la que las iniciativas estratégicas a menudo se originan en las raíces de la 44 . la segunda condición se viola también. Pero surge un problema importante con el SID. En conclusión. Y esto describe la configuración empresarial. El problema que presenta la organización maquinal es que es muy difícil cambiar de estrategias.

intenta la normalización. han conducido a la formación de este nuevo tipo de organizaciones gigantes y a las llamadas formas divisionalizadas de la estructura. en realidad. Pero esto no es así. Por lo tanto. las unidades se llaman divisiones. la meditación y la dirección se tienen que suministrar desde el exterior o desde arriba”. hasta que alcanzan un nivel común de supervisión. Concretamente. para cambiar la estrategia. se tiene que diferenciar los directores de línea de los de staff. y también es eficiente. así también los problemas de coordinación en el centro administrativo se convierten en problemas de adaptación en el ápice estratégico. y con el personal de staff. Generalmente. a las mayoría de las personas no les gusta trabajar en situaciones tan altamente estructuradas. pero la normalización no sirva para resolver los problemas no rutinarios del centro administrativo. ¿Cómo resuelve la organización maquinal sus problemas de coordinación? Instintivamente. sus partes no tienen necesidad de actuar con independencia. al igual que los problemas humanos del núcleo de operaciones se convierten en problemas de coordinación en el centro administrativo.organización. que. En conclusión. El pensamiento predominante es que “la máquina no tiene voluntad propia. Para lograr el control requerido. cada una parece estar relativamente libre del control directo de la central. Se trata de organizaciones que tienen varias Unidades Estratégicas de Negocios (UEN). I)ESTRUCTURA BÁSICA La organización diversificada es un conjunto de unidades semi-autónomas acopladas por una estructura administrativa central. la General Electric. a la organización maquinal se le deja sólo un mecanismo: la supervisión directa desde arriba. por ejemplo. o incluso de la necesidad de coordinar las actividades con otras divisiones. IV)CONCLUSIONES SOBRE LA ORGANIZACIÓN MAQUINAL. Estas son las razones por las que muchas organizaciones están estructuradas en forma de burocracias maquinales. y luego son patrocinadas por los directores de los niveles medios. y se le da a cada una el control de las funciones operativas necesarias para ello. Estos problemas humanos que se dan en el núcleo de operaciones muchas veces se extienden hacia arriba. quienes las integran entre sí o con las estrategias existentes con el objeto de conseguir su aceptación por parte de la alta dirección. para solucionar estos problemas de coordinación. La consecuencia de este pensamiento fue destruir el sentido del trabajo. y la administración central. Esto supone problemas de comunicación y de coordinación. Todas las barreras a la comunicación que haya en esta estructura impide la comunicación informal entre los directivos. Cada división se crea para atender un mercado distinto. la 45 . a su vez. debe modificar su configuración temporalmente. Entonces. ya que las iniciativas de los trabajadores no se tienen en cuenta. fiable y fácil de controlar. produce un montón de problemas más. la central. La configuración diversificada Las oleadas de fusiones que se han producido en los negocios a partir del siglo XX. La organización maquinal es precisa. la configuración maquinal no es adecuada para cambiar su estrategia fundamental. los problemas de coordinación no rutinarios entre unidades se “bombean” hacia arriba por la línea jerárquica. La otra consecuencia que se observa es la de comportamientos disfuncionales de esta estructura. En efecto. Pero en estas mismas ventajas de la eficiencia de la máquina residen todas las desventajas de esta configuración. La obsesión por el control y por la eficiencia lleva a problemas humanos en el núcleo de operaciones. El resultado puede ser una concentración excesiva de poder. hasta la estructura administrativa.

por encima de todo. a menudo la divisionalización resulta ser incompleta. La diversificación de subproductos y productos relacionados fomenta las formas intermedias. En consecuencia. por ejemplo. establece los estándares de los logros (generalmente en términos cuantitativos) y luego vigila los resultados. clientes y región. la coordinación entre la central y las divisiones se reduce a la normalización de los outputs. En consecuencia. y conduce así a una forma de divisionalización menos completa. 46 .  Dirigir el movimiento de fondos entre las divisiones. hay una amplia delegación de autoridad de la central a los directores de división. pero esto está circunscrito a la suposición clave en esta configuración. estos objetivos deben ser operativos.  Proporciona ciertos servicios de apoyo comunes para todas las divisiones.  Diseña y hace funcionar el sistema de control del rendimiento. en virtud de su integración y sus objetivos operativos. lo que lleva a una organización a usar esta configuración. de que si los directores de división son responsables del rendimiento de sus divisiones. sólo la configuración maquinal. con un único conjunto de objetivos coherentes. siendo la más pura la diversificación conglomerada. En segundo lugar. Y eso reduce seriamente la autonomía de las divisiones. Cada una de las divisiones se muestra en forma de una configuración maquinal.  Designa y conserva el derecho de sustituir a los directores de división. se amolda bien a la estructura divisionalizada. Con idénticos productos o servicios en cada región o para cada grupo de clientes. Por lo tanto. En teoría. el staff de apoyo se encuentra bastante desarrollado en esta configuración. Estructura de las divisiones: la centralización del poder dentro de las divisiones es lo que resulta más compatible con la forma divisionalizada de estructura. una pequeña tecnoestructura ocupada del diseño y funcionamiento del sistema de control del rendimiento. que proporciona los servicios de apoyo comunes a todas las divisiones. y un staff de apoyo mayor. Por eso. Desde luego que hay cierta supervisión directa. porque los directivos de la central tienen que mantener contacto personal con las divisiones y conocerlas. En primer lugar. prestarse a la medida cuantitativa. la central tiene tres partes: un pequeño ápice estratégico de altos directivos. tienen que poseer considerable autonomía para dirigirlas como mejor les parezca. El efecto que tiene el que la central esté por encima de las divisiones es que éstas se dirigen hacia la configuración maquinal. es decir. ¿Cuáles son las tareas que quedan para la central?  El desarrollo de la estrategia corporativa global. Pero cuando la diversificación se basa en la variación de clientes o regiones. o la asesoría legal. en oposición a la de productos o servicios. las tres pueden llevar a la divisionalización. se tiene que tratar a cada división como si fuera un sistema integrado único. la oficina corporativa de relaciones públicas. se fomenta el que la central mantenga el control de ciertas funciones críticas para asegurar estándares comunes de operaciones para todas las divisiones. La normalización de los outputs es clave para el funcionamiento de la estructura divisionalizada. entre los tipos más importantes de organizaciones.central ejerce el control del rendimiento. En conclusión. II)CONTEXTO Es la diversidad de mercados. a través de su propia tecnoestructura. Hay tres clases principales de diversidad de mercados: producto y servicio.

El tamaño es un segundo factor. Conforme las organizaciones se hacen más grandes, se inclinan a diversificarse, y luego a divisionalizarse. Una razón es la protección: las organizaciones grandes suelen tener aversión al riesgo, y la diversificación dispersa el riesgo. Otra razón es que, al hacerse grandes, las firmas acaban por dominar su mercado tradicional, y a menudo tienen que buscar oportunidades para crecer en cualquier otra parte, por medio de la diversificación. La edad es otro factor asociado a esta configuración. En las organizaciones más antiguas, los directivos a veces se aburren con los mercados tradicionales y encuentran distracción en la diversificación. En conclusión, la configuración diversificada se encuentra, de forma característica, en las organizaciones más grandes y más maduras. III)ETAPAS DE TRANSICIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA La transición de una corporación desde la forma funcional hacia la diversificada se logra en cuatro etapas: 1)La estructura puramente funcional, utilizada por la corporación cuyas actividades operativas forman una cadena integrada y continua desde compras, pasando por producción, hasta marketing y ventas. Sólo se vende a los clientes el output final. Por lo tanto, no se puede conceder autonomía a las unidades, por lo que la organización tiende a adoptar la forma de una configuración maquinal global. 2)Empieza por comercializar sus productos intermedios en el mercado abierto. Esto introduce pequeñas rupturas en su cadena de procesado y, a su vez, exige una cierta divisionalización de la estructura, dando lugar a la forma de subproductos. Pero como la cadena de procesado queda más o menos intacta, la coordinación central tiene que seguir existiendo. 3)Algunas corporaciones diversifican aún más sus mercados para los subproductos, desglosando su cadena de procesado hasta que lo que las divisiones venden en el mercado abierto llega a ser más importante que lo que se proveen unas a otras. Entonces, la organización se mueve hacia la forma de productos relacionados. 4)A medida que una firma de productos relacionados se expande en nuevos mercados, la organización se desplaza hacia la forma conglomerada y adopta así una configuración diversificada pura. Cada división atiende sus propios mercados, fabricando productos que no guardan relación con los de las otras divisiones. El resultado es que el sistema de planificación y control de la central se convierte en un vehículo para regular el comportamiento, y el staff de la central puede reducirse a casi nada (unos pocos directores generales y de grupo apoyados por unos pocos analistas financieros, con unos servicios de apoyo mínimos). IV)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA CONFIGURACIÓN DIVERSIFICADA La central dirige la estrategia corporativa como una cartera de negocios, mientras que las divisiones dirigen las estrategias de los negocios individuales. V)OTROS TEMAS VINCULADOS CON LA CONFIGURACIÓN DIVERSIFISCADA Se dice que la configuración diversificada ofrece cuatro ventajas básicas sobre la configuración maquinal. Primero, fomenta la asignación eficaz del capital. La central puede decidir dónde poner su dinero y así puede concentrarse en mercados más fuertes, destinando los excedentes de algunas divisiones para ayudar al crecimiento de otras. Segundo, al abrir oportunidades para dirigir negocios individuales, la configuración diversificada ayuda a la formación de directores generales. Tercero, esta configuración dispersa los riesgos entre diferentes mercados. Cuarto, la configuración diversificada es estratégicamente sensible. Pero, ¿es la organización maquinal simple la base correcta de comparación? Reconsideremos estas cuatro ventajas. En la corporación diversificada, la central asigna los recursos de capital entre las divisiones. Algunas personas han sostenido que la organización diversificada puede asignar mejor el dinero ya que los mercados de capital

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son ineficaces. Los directivos de la central, que conocen sus divisiones, pueden mover el dinero con mayor rapidez y eficacia. Pero otras personas creen que esto es más costoso, y en algunos aspectos, menos flexible. En cuanto al tema del riesgo, el argumento desde la perspectiva diversificada es que la organización independiente es vulnerable durante los períodos de crisis internas o depresiones económicas: el conglomerado ofrece apoyo para ayudar a salir de apuros a los negocios individuales durante tales períodos. El contra-argumento es que la diversificación puede ocultar bancarrotas, que a veces se apoya a divisiones enfermas durante más tiempo que el necesario, mientras que el mercado pone en bancarrota a la firma independiente y acaba con ella. Finalmente, en cuanto al tema de la sensibilidad estratégica, esta configuración parece inhibir, no estimular, la adopción de iniciativas estratégicas. En conclusión, si bien la configuración diversificada resuelve algunos problemas de las estructuras maquinales (dispersión del riesgo, movilidad del capital, adición y eliminación de negocios, etc.), a veces la diversificación conglomerada es costosa y no fomenta la innovación: las mejoras en el funcionamiento de los mercados de capital y los consejos pueden hacer que los negocios independientes sean más eficaces que las divisiones. El comportamiento social del sistema de control del rendimiento: esta configuración exige que la central controle las divisiones según criterios de rendimiento fundamentalmente cuantitativos, y eso quiere decir normalmente criterios financieros (beneficios, incrementos de ventas, rendimiento de la inversión, etc). El problema es que estas medidas del rendimiento se convierten a menudo en auténticas obsesiones de la organización diversificada, prescindiendo de los objetivos que no se pueden medir, como por ejemplo, calidad del producto, sentirse orgulloso del trabajo, clientes bien atendidos. En consecuencia, sus sistemas de control, al centrarse en las medidas económicas, hacen que la organización diversificada actúe de maneras que son, como mínimo, socialmente insensibles, y en el peor de los casos, socialmente irresponsables. La configuración profesional La configuración profesional es aquélla donde sobresale el núcleo de operaciones, ya que la misma está integrada por gran cantidad de profesionales de varias disciplinas que interactúan entre sí, e interactúan con los clientes; por ejemplo, hospitales, sanatorios, estudios de contadores. Estas organizaciones aparentemente vueltas al revés, en las que los trabajadores a veces parecen dirigir a los jefes, son fascinantes por la forma en que funcionan. Necesitamos de las organizaciones profesionales para realizar tareas muy especializadas, pero muy estables dentro de la sociedad. Pero como sociedad todavía tenemos que aprender a controlar sus excesos: profesionales que tratan mal a sus clientes, u organizaciones profesionales que tratan mal a quienes las sostienen. I)ESTRUCTURA BÁSICA Este tipo de organización es burocrática pero descentralizada. Su trabajo es complejo, por lo que tiene que ser realizado y controlado por profesionales, y al mismo tiempo, es estable, de forma que las habilidades de esos profesionales se pueden perfeccionar por medio de programas operativos normalizados. La organización profesional depende de la normalización de las habilidades para conseguir la coordinación; contrata a especialistas debidamente preparados (profesionales) para el núcleo de operaciones, y luego les concede un control considerable sobre su propio trabajo. El control sobre su trabajo significa que los

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profesionales trabajan en forma relativamente independiente de sus colegas, pero muy unidos a los clientes a quienes atienden. La profesionalización, o normalización de las habilidades de los profesionales, generalmente son adquiridos por ellos fuera de la organización (en universidades, por ejemplo). Toda esa formación está orientada a un único objetivo: la interiorización de un conjunto de procedimientos, que es lo que hace que la estructura sea técnicamente burocrática; pero la burocracia profesional difiere de la burocracia maquinal. Mientras que esta última genera sus propios estándares, por medio de su tecnoestructura, muchas de las normas de la burocracia profesional se originan fuera de su propia estructura, en las asociaciones libres a las que pertenecen sus profesionales junto con sus colegas de otras instituciones. Pero independientemente de lo normalizados que estén los conocimientos y habilidades, su complejidad garantiza el que quede una autonomía considerable en su aplicación. Por ello no se puede confiar en la supervisión directa ni en la adaptación mutua para lograr la coordinación, ya que ambas impiden la autonomía profesional. Además, los outputs del trabajo no se pueden medir fácilmente y por tanto no se prestan a la normalización. Por eso, el mecanismo de coordinación más adecuado es la normalización de las habilidades. El proceso de encasillamiento: para comprender cómo funciona una organización profesional a nivel de operaciones, es útil pensar en ella como si fuera un conjunto de programas estándares que se aplican a situaciones conocidas, llamadas contingencias. Este proceso se conoce como encasillamiento. En este aspecto, el profesional tiene dos tareas básicas: primero, categorizar o diagnosticar las necesidades del cliente en función de una de las contingencias, que indica el programa estándar a aplicar; y segundo, aplicar o ejecutar ese programa. Dentro de este sistema de casillas, los profesionales individuales trabajan en forma autónoma, sometidos a los controles de su profesión. La estructura administrativa: el núcleo de operaciones es la parte clave de la organización profesional. La única otra parte que está completamente elaborada es el staff de apoyo, pero éste está muy centrado en atender las actividades del núcleo de operaciones. Además, con tan poca necesidad de supervisión directa o de adaptación mutua entre los profesionales, las unidades operativas pueden ser muy grandes. Como estas configuraciones están tan descentralizadas, los profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sino que también adquieren mucho control colectivo sobre las decisiones administrativas que los afectan. Lo que surge, por tanto, es una estructura administrativa bastante democrática. Según Mintzberg, la tecnoestructura es mínima, y la línea media también está poco desarrollada, lo que supone este ámbito de control amplio sobre el trabajo profesional. Crítica: hoy por hoy, la tecnoestructura debe ser más importante, para lograr una mayor eficiencia en los servicios. Ejemplo de staff de apoyo en un sanatorio: oficina de mantenimiento, infraestructura de oxígeno en terapia. Los papeles de los administradores del trabajo profesional: el administrador del trabajo profesional quizás no controle directamente a los profesionales, pero realiza una serie de papeles que le conceden un poder indirecto considerable. Primero, este administrador pasa mucho tiempo resolviendo las anomalías de la estructura. El proceso de encasillamiento es imperfecto, y conduce a todo tipo de disputas entre los profesionales. Un administrador casi

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como escuelas. como por ejemplo. universidades. El poder se consigue en el lugar de la incertidumbre. por tanto. podemos concluir que la organización profesional requiere de sistemas técnicos sencillos. y al que luego se le permite practicarlas sin supervisión directa. Decisiones tomadas colectivamente: las decisiones más importantes parecen estar relacionadas con la definición. de hecho. Por lo tanto. los administradores del trabajo profesional desempeñan papeles claves en las fronteras de la organización. llevaría a la estructura hacia la forma maquinal. Pero la forma profesional también se puede encontrar en la fabricación. firmas de consultores. Por último. sanatorios. III)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL Las organizaciones profesionales se distinguen por el hecho de que la determinación de la misión (los servicios específicos a ofrecer y a quién). a la organización hacia la forma innovadora. el sistema técnico reduciría la autonomía de los profesionales al obligarlos a trabajar dentro de equipos multidisciplinarios. clientes. Hay otro tipo de decisiones que se toman mediante lo que se puede llamar decreto administrativo. lo cual destruiría la base de la autonomía profesional y. diseño y discontinuidad de las casillas. por tanto. generalmente.nunca puede imponer una solución a los profesionales implicados en una disputa. donde adquieren poderes más amplios. Algunas personas consideran que los papeles que se pide que realicen estos administradores son señales de debilidad. hospitales. ya que los profesionales están más inclinados a delegar el liderazgo para resolver los asuntos. Segundo. Sin embargo. 50 . complejo y estable: lo suficientemente complejo como para que hagan falta procedimientos que sólo se pueden aprender por medio de una preparación amplia. II)CONTEXTO Las características de la configuración profesional suponen un contexto que es. esto es. comprar y vender propiedades. como por ejemplo. a la vez. Los administradores centrales también pueden desempeñar un papel importante en épocas de crisis. la preparación de presupuestos y el diseño de los propios procedimientos interactivos (si no caen bajo decreto administrativo). en algunos casos. en buena medida. entre los profesionales de dentro y las personas influyentes de fuera: gobiernos. El mismo término artesano implica una clase de profesional que aprende unas habilidades tradicionales por medio de un largo aprendizaje. sino que a menudo tienen que sentarse juntos varios administradores y negociar una solución en nombre de su clientela. llevando. Si está altamente regulado o automatizado. serán aceptadas en sus ámbitos profesionales. se deja. Y si fuera muy complicado. y ahí es exactamente donde los administradores de los profesionales se sientan. las empresas artesanales. las actividades de los profesionales podrían verse sometidas a racionalización. a juicio de los profesionales. Otras decisiones importantes incluyen la contratación y promoción de profesionales y. Incluyen algunas decisiones financieras. etc. Un sistema técnico elaborado puede ir contra esta configuración. la típica organización profesional es la de servicios personales. etc. los programas y departamentos de varios tipos. estos papeles son la misma fuente de poder de los administradores. eso no constituye una autonomía total porque hay una limitación de ese poder: se deja que los profesionales decidan por sí mismos sólo porque años de formación asegura que tomarán decisiones que. pero lo suficientemente estable como para que su uso pueda ser normalizado. Pero.

las estrategias de la organización profesional tienden a manifestar un grado considerable de estabilidad. Es en esta última fase donde encontramos todo el impacto y la complejidad de la adaptación mutua en la administración de las organizaciones profesionales. incluyendo a los administradores y los diversos profesionales. es democrática. En conclusión. les concede una amplia autonomía. es libre de servir a sus clientes a su modo. sin embargo. la organización profesional está inundada de estrategias. liberándolos de la necesidad de coordinarse estrechamente con sus colegas. pero cambia continuamente en los detalles. constituidas por profesionales y administradores. Estrategias en la organización profesional: aunque pueda parecer difícil crear estrategias en estas organizaciones. y la selección de una de ellas. Y la selección suele ser un proceso completamente interactivo. dedicados a su trabajo y a los clientes que atienden. Así pues. El resultado es que los profesionales suelen mostrarse como individuos altamente motivados. limitado únicamente por las normas establecidas por su profesión. pero está en un estado de cambios perpetuos a nivel más restringido. implicando varios niveles de comisiones permanentes. El desarrollo puede implicar al mismo individuo. representantes gubernamentales). etc. residen los principales problemas de la organización profesional. la estrategia global es muy estable. pero eso puede atrapar al personal del staff de apoyo entre el poder vertical de la línea de autoridad y el poder horizontal de los expertos profesionales. Problemas de coordinación: la organización profesional se puede coordinar eficazmente en su núcleo de operaciones tan solo supeditándose a la normalización de las habilidades. las amplias negociaciones que tienen lugar en el proceso colectivo. en segundo lugar. En primer lugar. no hay manera de corregir las deficiencias que los profesionales decidieran pasar por alto. Pero ése es un mecanismo de coordinación débil: es incapaz de hacer frente a muchas de las necesidades que surgen en estas organizaciones. En conjunto. el desarrollo de las soluciones. Hay muchas personas diferentes implicadas en el proceso de elaboración de estrategias. La identificación parece depender bastante de la iniciativa individual. dispersa el poder directamente entre sus trabajadores.Puede considerarse que la toma de decisiones implica tres fases: la identificación de la necesidad de tomar una decisión. y a veces también personas del exterior (por ejemplo. ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL La organización profesional es única entre las diferentes configuraciones en cuanto a la respuesta que da a dos de las necesidades primordiales de los hombres y mujeres contemporáneos. Pero en estas mismas características. el profesional se encuentra adscrito a una organización y. Una de ellas es la de coordinar el trabajo de los profesionales con el personal del staff de apoyo. Y. pero a menudo requiere también los esfuerzos de grupos de trabajo colectivos. Los profesionales quieren dar las órdenes. por lo que las estrategias resultantes pueden estar muy fragmentadas. La organización profesional es extremadamente estable a nivel más general. de discrecionalidad y de innovación que surgen de esta configuración. aparte del control ejercido por la propia profesión. Desde luego que hay fuerzas que también fomentan una cierta cohesión de la estrategia: las fuerzas comunes del decreto administrativo. Como no hay una manera palpable de controlar el trabajo. Otra necesidad es 51 . democracia y autonomía. Lo que suelen pasar por alto son los problemas de coordinación.

Los problemas de la innovación en la organización profesional tienen sus raíces en el razonamiento deductivo del profesional que ve la situación concreta en función del concepto general. La clave del funcionamiento eficaz de la organización profesional es la responsabilidad individual: la dedicación del profesional a su cliente. y a partir de ahí. Sindicalización de los profesionales: algunas veces. es destruir la eficacia del trabajo. puede perjudicar gravemente la responsabilidad profesional. al transferir la responsabilidad del servicio desde los profesionales a la estructura administrativa. Uno es la supervisión directa. Problemas de innovación: en la organización profesional. La discrecionalidad permite que los profesionales ignoren no solamente las necesidades de sus clientes. cambiar lo que aprenden en sus escuelas profesionales. Las soluciones tienen que provenir del reconocimiento del trabajo profesional en lo que es. cuyas complejas habilidades. Pero esto agrava el problema. Otro es tratar de normalizar el trabajo o sus outputs. 52 . sino también las de la propia organización. Pero como la organización profesional carece de algún mecanismo de coordinación. al desdibujar las diferencias entre profesionales y subunidades. Pero para la verdadera resolución innovadora de problemas hace falta el razonamiento inductivo ( esto es. los profesionales sometidos a presiones administrativas disfuncionales se han visto obligados a la sindicalización. mejorar sus habilidades. La sindicalización. Problemas de discrecionalidad: el encasillamiento plantea otro problema grave: centra la mayoría de la discrecionalidad en manos de un solo profesional. reduciendo la calidad del servicio profesional aún más. requieren el ejercicio de un considerable enjuiciamiento. a censurar un comportamiento irresponsable a través de sus asociaciones profesionales. Uno es que los profesionales son muy reticentes a actuar en contra de los suyos. y al socavar el control individual del trabajo operativo. este tipo de respuestas son disfuncionales. inevitablemente esto provoca muchos conflictos. Es decir. Así que hacen lo que es obvio: tratan de controlar el trabajo por medio de otros medios más tradicionales. Varios factores trastocan los esfuerzos para hacer frente a esta inversión de medios y fines. se aparta de las viejas rutinas o normas en vez de perfeccionar las existentes. Pero todos estos tipos de controles lo que hacen realmente. las personas ajenas a la profesión ven que los problemas son consecuencia de la falta de control externo de los profesionales y la profesión. la inferencia de una solución general nueva a partir de la experiencia particular). Esta discrecionalidad funciona bien cuando los profesionales son competentes y conscientes. la resistencia de los profesionales a cooperar unos con otros y la complejidad de los procesos colectivos pueden producir una resistencia a innovar. Pero esto hace caso omiso de todo aquello para lo que la organización profesional está diseñada. Y esa clase de pensamiento es divergente. En consecuencia. una innovación importante también depende de la cooperación.la de lograr una coordinación esencial entre los propios profesionales. que supone la imposición de un nivel intermedio de supervisión para vigilar a los profesionales. Pero hace estragos cuando no lo son. El cambio se introduce por medio del lento proceso de cambiar a los profesionales (cambiar a quien entra en la profesión en primer lugar). independientemente de lo normalizadas que estén. Eso quiere decir que los problemas nuevos se introducen en casillas viejas. por ejemplo. Otro es la dificultad intrínseca de medir los outputs del trabajo profesional. Respuestas públicas a estos problemas: con mucha frecuencia.

La sindicalización también puede dañar otra característica crítica para el funcionamiento eficaz de estas organizaciones: la estrecha coordinación de los esfuerzos operativos y administrativos por medio de la implicación de los mismos profesionales en ambos. La sindicalización asume un conflicto de intereses entre estos dos niveles. Adopta una actitud nosotros-ellos, que ve a los administradores como figuras con autoridad o “jefes” en vez de colegas. El resultado es que la sindicalización, o bien rompe los lazos que unen al núcleo de operaciones con la estructura administrativa, o bien hace más profundas las diferencias. La configuración innovadora También llamada organización adhocrática, o adhocracia. Lo que propone esta adhocracia es una innovación sofisticada. No hay actividades separadas; toda la organización está en la búsqueda de la innovación de los productos. Hay una fusión de actividades. Ejemplos de organizaciones innovadoras: Hewlett Packard, IBM, 3M. Esta innovación se consigue al precio de muchos trastornos, y de recursos desperdiciados, cuando no del caos. Es decir, este tipo de organización es eficaz siendo ineficaz. La innovación sofisticada requiere una configuración muy diferente, una que sea capaz de fusionar a expertos procedentes de diferentes disciplinas en equipos para proyectos ad hoc que funcionen tranquilamente. I)LA ESTRUCTURA BÁSICA La estructura innovadora es altamente orgánica, fluida, con poca formalización del comportamiento. Existe una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales para los fines de orden interno, pero a desplegarlos en pequeños equipos de proyecto para que hagan su trabajo. Se confía en los equipos, grupos de trabajo, y en los directores integradores de varias clases para fomentar la adaptación mutua, que es el mecanismo clave de coordinación, dentro de y entre estos equipos. Existe también una descentralización considerable hacia y dentro de estos equipos, que están situados en varios lugares de la organización e implican varias mezclas de directores de línea y expertos de staff y operaciones. Innovar quiere decir romper con los patrones establecidos. Así pues, la organización innovadora no puede depender de ninguna forma de normalización para su coordinación. Por encima de todo, esta configuración debe ser flexible. Los procesos de información y decisión fluyen flexible e informalmente, allá donde haga falta, para promover la innovación. La adhocracia tiene que atravesar las fronteras de la especialización convencional y la diferenciación, y lo hace asignando los problemas, no a expertos individuales de casillas preestablecidas, sino a equipos multidisciplinarios que fusionen sus esfuerzos. Cada equipo se forma alrededor de un proyecto concreto. La adhocracia tiende a utilizar una estructura matricial: sus expertos se agrupan en unidades funcionales con fines especializados de orden interno, pero luego se despliegan en los equipos de proyectos para llevar a cabo el trabajo básico de innovación. La coordinación en este tipo de organizaciones tiene que conseguirse por aquellas personas que posean los conocimientos, es decir, los propios expertos, no por aquellas que solo tengan autoridad. Eso nos lleva a un solo mecanismo de coordinación posible, que es la adaptación mutua. El resultado es que en la adhocracia abundan los directores: directores funcionales, directores integradores, directores de proyectos. Estos últimos son especialmente numerosos, ya que los equipos de proyectos tienen que ser pequeños para favorecer la adaptación mutua entre sus miembros, y, por supuesto, cada uno necesita de un director que haya sido designado. Los directivos de la adhocracia casi nunca “dirigen” en el sentido usual de dar órdenes; por el contrario, pasan mucho tiempo haciendo de enlace, para coordinar lateralmente el trabajo entre los diversos equipos y unidades.

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Finalmente, la adhocracia surge como una organización altamente descentralizada, en un sentido “selectivo”. Eso quiere decir que el poder sobre sus decisiones y acciones está distribuido entre varios lugares y por diversos niveles según las necesidades del asunto concreto. En efecto, el poder fluye en cualquier parte en que residan los conocimientos técnicos pertinentes (entre los directivos o especialistas de la estructura de línea, las unidades de staff y el núcleo de operaciones). La adhocracia operativa: la adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus equipos multidisciplinarios de expertos trabajan a menudo por contrato, como la firma consultora de asesores especialistas. Una característica clave de la adhocracia operativa es que el trabajo administrativo y el operativo tienden a mezclarse en uno solo. Es difícil separar la planificación y el diseño del trabajo de su ejecución. Así pues, puede resultar difícil diferenciar los niveles medios de la organización del núcleo operativo, ya que los directores de línea y los especialistas de staff pueden ocupar su puesto junto a los especialistas de operaciones en los equipos para proyectos determinados. La adhocracia administrativa: mientras que la adhocracia operativa acomete proyectos para servir a sus clientes, la adhocracia administrativa acomete proyectos para servirse a sí misma. Y en fuerte contraste con la adhocracia operativa, la adhocracia administrativa hace una clara distinción entre su componente administrativo y su núcleo de operaciones. Este núcleo está truncado –separado del resto de la organizaciónpara que el componente administrativo que queda se pueda estructurar en forma de adhocracia. Este truncamiento puede tener lugar de varias maneras. Primero, cuando las operaciones tienen que ser maquinales y pudieran, por ello, impedir la innovación en la administración, puede establecerse como si fuera una organización independiente. Segundo, el núcleo de operaciones también puede suprimirse. Una tercera forma de truncamiento aparece cuando el núcleo de operaciones se automatiza. Esto permite que pueda funcionar sólo, bastante independiente de la necesidad de controles directos por parte del componente administrativo, dejando a este último libre para que se estructure como si fuera una adhocracia, para introducir en línea nuevas instalaciones o modificar las viejas. El componente administrativo de las adhocracias: el poder sobre la toma de decisiones en la adhocracia fluye hacia cualquiera que posea los conocimientos técnicos requeridos, independientemente de su posición. De hecho, el staff de apoyo desempeña un papel clave en la adhocracia, porque ahí es donde residen muchos de los expertos; sin embargo, este staff no está muy diferenciado de las otras partes de la organización. La tecnoestructura es menos importante aquí, porque la adhocracia no depende de las normas que desarrolle para su coordinación. En resumen, el componente administrativo de la adhocracia aparece como una masa orgánica de directores de línea y expertos de staff, mezclados con los operarios en la adhocracia operativa, formando una masa amorfa en el centro. En la adhocracia operativa, esa masa incluye la línea media, el staff de apoyo, la tecnoestructura y el núcleo de operaciones. De éstas, la adhocracia administrativa excluye sólo al núcleo de operaciones, que está truncado. Los papeles del ápice estratégico: los altos directivos del ápice estratégico tienen que pasar mucho tiempo con las peleas que se originan en las elecciones estratégicas y haciendo frente a las otras anomalías que surgen por todas estas estructuras fluidas. Los altos directivos también tienen que dedicar mucho tiempo a vigilar personal y cuidadosamente los proyectos, para asegurarse que éstos se acaban conforme a las especificaciones, a tiempo y dentro del presupuesto.

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Quizá el papel más importante de la alta dirección de esta configuración sea el de enlace con el entorno exterior. La adhocracia operativa vive de proyecto a proyecto, y desaparece cuando no puede encontrar más. Como cada proyecto es diferente, la organización nunca puede estar segura de dónde procederá el próximo. Por tanto, los altos directivos tienen que dedicar mucho tiempo a asegurarse un flujo continuo y equilibrado de proyectos a acometer. Esto supone el desarrollo de contactos de enlace con clientes potenciales, y negociar contratos con ellos. II)CONTEXTO Esta configuración se encuentra en entornos que son dinámicos y complejos a la vez. Un entorno dinámico, al ser impredecible, exige una estructura orgánica; mientras que un entorno complejo exige una estructura descentralizada. Varias organizaciones se dirigen hacia esta configuración a causa de las condiciones dinámicas que son consecuencia de los cambios frecuentes de producto. Algunos fabricantes de bienes de consumo operan en mercados tan competitivos, que tienen que estar cambiando continuamente los productos ofertados, aún cuando cada producto se fabrique en serie. Aquí, las condiciones dinámicas, cuando van acompañadas de cierta complejidad, dirigen a la organización hacia la configuración innovadora, truncando las operaciones de producción en serie para dejar la adhocracia en el desarrollo de productos. La juventud es otra condición que está asociada a este tipo de organización. Las organizaciones jóvenes prefieren, de forma natural, estructuras orgánicas, ya que tienen que encontrar su propio estilo y suelen estar ansiosas por innovar. La adhocracia operativa está especialmente inclinada a tener una vida corta, ya que tiene que hacer frente a un mercado arriesgado que puede destrozarla rápidamente. Pero si algunas adhocracias operativas tienen una vida corta porque fracasan, otras la tienen porque alcanzan el éxito. Con el paso del tiempo, el éxito fomenta la metamorfosis, llevando a la organización hacia un entorno más estable y una estructura más burocrática. Así pues, la adhocracia operativa se encamina, con el tiempo, hacia la burocracia profesional para perfeccionar las actividades que mejor hace, quizá incluso hacia la burocracia maquinal para explotar una sola invención. La organización sobrevive, pero la configuración muere. Las adhocracias administrativas duran más. Estas también sienten las presiones para burocratizarse al ir envejeciendo. Pero esto no funcionará si la organización opera dentro de una industria que requiere innovaciones sofisticadas por parte de todos sus participantes. En reconocimiento a la tendencia a la burocratización de las organizaciones con el envejecimiento, ha surgido una variante de la configuración innovadora, que podría llamarse la “adhocracia provisional”. Ésta reúne a especialistas procedentes de varias organizaciones para ejecutar un proyecto, y luego se desintegra. III)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA. Como la organización innovadora tiene que responder continuamente a un entorno complejo e impredecible, no puede depender de una estrategia deliberada. Es mejor pensar en el proceso como una formación de estrategias, porque la estrategia no se formula conscientemente en un lugar, sino que más bien se forma implícitamente por las acciones concretas realizadas en muchos lugares. En la adhocracia operativa, realmente la estrategia nunca se estabiliza totalmente, sino que es sensible a los nuevos proyectos. La estrategia de la adhocracia operativa evoluciona continuamente conforme se van

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sino reconocer su materialización e intervenir cuando sea conveniente: dirigir en este contexto es crear el clima dentro del cual pueden crecer una amplia variedad de estrategias. los patrones pueden esparcirse por la acción colectiva. con raíces en la tierra firme de sus operaciones más que en las abstracciones etéreas de su administración. aunque el proceso de elaboración de estrategias es aquí ligeramente más ordenado. pero no tiene por qué serlo. muchas personas 56 . a veces es más importante dejar que emerjan los patrones.tomando todo tipo de decisiones. suelen ser interrumpidos periódicamente por períodos de divergencia. 5)Las estrategias nuevas. más bien moldeados que dirigidos por la dirección. que implican a más personas. esto es. el proceso de formación de estrtegias en la organización innovadora va evolucionando según una variedad de procesos de abajo hacia arriba. durante los que la organización explota sus estrategias establecidas y prevalecientes. La cuestión es que las organizaciones no siempre pueden planificar de dónde emergerán sus estrategias. dejando cada una de ellas su propio sello sobre la estrategia al crear un precedente o reforzar otro ya existente. también puede ser dirigido. Los líderes pueden dirigir el proceso de elaboración de estrategias aunque no el contenido de las mismas. cuando los patrones proliferan e impregnan el comportamiento de la organización en general: las estrategias que van surgiendo pueden a veces desplazar a las existentes y deliberadas. diversas acciones convergen en un tema estratégico por medio de la adaptación mutua de varias personas. 2)Estas estrategias pueden arraigar en todo tipo de lugares. Pero no todo el mundo comparte esos valores. 6)La dirección de este proceso no es preconcebir estrategias. Simplemente. y luego observar lo que resulta en la realidad. Este modelo es llamado “radicular” porque las estrategias crecen desde la base de la organización. Un modelo radicular para la formación de estrategias: podemos resumir este proceso en función de un modelo “radicular” de formación de estrategias. IV)ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA CONFIGURACIÓN INNOVADORA. 4)El proceso de proliferación puede ser consciente. Otras veces. 3)Estas estrategias se hacen organizativas cuando se hacen colectivas. durante los que la organización experimenta y posteriormente acepta nuevos temas estratégicos. Las iniciativas estratégicas que resulten pueden originarse en cualquier parte. pero no tiene por qué: los procesos por medio de los cuales los patrones iniciales se abren camino a través de las organizaciones no tienen que ser intencionados conscientemente. que pueden estar emergiendo continuamente. bien sea gradual o espontáneamente. que se intercalan con períodos de continuidad más integrados: los períodos de convergencia. aunque a menudo es en los niveles inferiores de la organización donde reside el conocimiento detallado de los productos y mercados. ni por los líderes formales ni por los informales. En gran parte. prácticamente en cualquier parte en que las personas tengan capacidad de aprendizaje y dispongan de los recursos que apoyen esa capacidad: a veces un individuo o unidad que está en contacto con una oportunidad concreta crea su propio patrón. tienden a impregnar la organización durante los períodos de cambio. Reacciones humanas a la ambigüedad: la adhocracia es la única estructura para las personas que creen en más democracia con menos burocracia. que comprende seis puntos: 1)Las estrategias aparecen inicialmente como las malas hierbas en un jardín: se puede dirigir en exceso el proceso de formación de estrategias. que forzar prematuramente una coherencia artificial en una organización. Esto es porque la organización tiende a concentrar su atención en menos proyectos. Se pueden decir cosas similares sobre la adhocracia administrativa.

Este último punto sugiere otro problema grave que hay con la ambigüedad. mientras sigan siendo buenos. La configuración innovadora no es competente cuando hace cosas ordinarias. Simplemente. Existe para innovar por sí misma. en el cual se pueda fabricar en serie. pero que destruye a los débiles). en los costos de esa innovación. ya que en la configuración innovadora todo el mundo tiene que participar. y luego se convierte en una configuración maquinal. Problemas de eficiencia: Ninguna configuración está mejor adaptada a la resolución de problemas complejos y mal estructurados que ésta. que es la politización de estas configuraciones. reconocimiento y recompensas. La adhocracia consigue su eficacia al precio de la ineficiencia. Llamamos a este conjunto de valores ideología. Los directivos de las organizaciones innovadoras dan cuenta de la ansiedad aparejada a los proyectos que se hacen desaparecer progresivamente. Los peligros de una transición inadecuada: desde luego que una solución a los problemas de la ambigüedad y la ineficiencia consiste en cambiar de configuración. A diferencia de la adhocracia operativa. los frustra periódicamente la fluidez de esta estructura. es casi imposible mantener ocupado al personal de una estructura para realizar proyectos de forma continuada. la confusión en cuanto a quién es su jefe. pero eso consume mucho tiempo. la forma innovadora puede resultar una organización bastante politizada e implacable (que apoya a los buenos. Incluso a los miembros convencidos de la adhocracia. Ninguna la puede igualar en innovación sofisticada. Esto se consigue con relativa facilidad en la adhocracia operativa. o bien hace una innovación por última vez para encontrar un nicho lucrativo en el mercado. En estas organizaciones. que describe su forma de hacer las cosas. 57 . La configuración misionera Todas las organizaciones tienen una cultura. Aquí nos interesa una cultura muy especial: un sistema de valores y creencias ricamente desarrollado y profundamente arraigado. su confusión y ambigüedad. La organización nació para resolver problemas con imaginación. en su propio sector. su conversión a la configuración maquinal. Esto es una manera no eficiente de funcionar.necesitan orden. las personas aúnan sus conocimientos para desarrollar ideas nuevas. que distingue a una organización particular de todas las demás. O. la organización selecciona el conjunto de programas estándar que mejor hace. Una fuente de ineficiencia reside en la carga de trabajo no equilibrada. Pero la verdadera raíz de la ineficiencia es el elevado costo de la comunicación. Y así. no para aplicar normas indiscriminadamente. Pero estas transiciones no siempre son adecuadas. la falta de claridad en las definiciones de los puestos de trabajo. La adhocracia administrativa puede encontrarse con dificultades más graves cuando sucumbe a las presiones burocratizantes. la adhocracia administrativa a menudo no puede cambiar de orientación mientras esté en el mismo sector. al destrozar la capacidad innovadora de la organización. Los empleados que ya no pueden tolerar la ambigüedad y los clientes que están hartos de la ineficiencia pueden tratar de dirigir la organización hacia una forma burocrática más estable. puede posteriormente destruir a la misma organización. y así prefieren la organización de tipo maquinal o profesional. Está diseñada para lo extraordinario. a quién tienen que impresionar para ser promocionados. y la fuerte competencia por conseguir recursos. Combinando sus ambigüedades con sus interdependencias. las relaciones de autoridad y las líneas de comunicación. desgraciadamente. revirtiendo a la configuración profesional.

y las creencias establecidas tienden a impedir el establecimiento de otras nuevas.Una ideología es un rico sistema de valores y creencias sobre una organización. Los comportamientos se refuerzan a sí mismos con el tiempo. o una ya existente establece un nuevo conjunto de creencias. historia) forman una base común para la tradición. que se desarrollan alrededor de acontecimientos importantes del pasado de la organización. hay un “sentido de misión”. Pero en ellas. la ideología se desarrolla con el paso del tiempo por medio del establecimiento de tradiciones. Por último. La característica clave de tal ideología es su poder unificador: ata al individuo a la organización. los fundadores de las nuevas organizaciones son. Esa ideología está fortalecida por historias (a veces. funda una organización fuerte o fortalece una ya existente. por medio de un sentido de misión. que pueden producir la sinergia. Esto es lo corriente en las organizaciones nuevas por varias razones. permitiendo que sus miembros establezcan relaciones personales. Se siembran las raíces de la ideología cuando un grupo de individuos se une alrededor de un líder y. que comparten los miembros de la organización. Segundo. Tercero. suelen ser pequeñas. Cuarto. las organizaciones nuevas ofrecen amplia libertad de maniobra. compartido por sus miembros. En estas organizaciones existe una gran presión por parte de la cultura. Luego. mitos. I)EL DESARROLLO DE UNA IDEOLOGÍA ORGANIZATIVA. Las organizaciones misioneras más comunes son las instituciones religiosas. Segunda etapa: el desarrollo de la ideología por medio de tradiciones: cuando se establece una nueva organización. que la distingue de otras organizaciones. consolidando así la ideología. toma decisiones y realiza acciones que sirven de compromiso y establecen precedentes. Tercera etapa: el refuerzo de la ideología por medio de las identificaciones: cuando la organización posee una ideología emergente o completamente desarrollada. las raíces de las ideologías fuertes tienden a sembrarse en la fundación de las organizaciones. Las organizaciones ya establecidas están limitadas por los procedimientos y las tradiciones. muchas ya son grandes e impersonales. Tales ideologías también pueden aparecer en organizaciones ya establecidas. además de la misión misma. al no estar inhibidas por los procedimientos y la tradición. y las acciones se infunden de valor. Pero en algunos casos. llamadas “mitos”). la identificación del individuo con la organización y su lealtad hacia ella pueden ser especialmente fuertes. la ideología existente se refuerza cuando miembros nuevos entran en la organización y se identifican con su sistema de creencias. Primero. sino que ven algo en ella para sí mismos. esto sería mucho más difícil de lograr. de la ideología. a la que llamamos misionera. la sensación de que el grupo se ha juntado para crear algo inusual y atractivo. esto es. hábitos. una integración entre objetivos individuales y de la organización. que estimulan así a los seguidores y los entrelazan. El desarrollo de una ideología en una organización se puede explicar en tres etapas. Surge así una nueva configuración. Todo esto (los precedentes. que a veces incluye la sensación de que desean trabajar juntos. Cuando esas fuerzas son potentes. en realidad. Dicha identificación se puede desarrollar de varias maneras: 58 . A veces. Primera etapa: el arraigamiento de la ideología con un sentido de misión: los individuos que se juntan para crear la organización no lo hacen al azar. generando un “sentido de misión”. a menudo. individuos “carismáticos”. la ideología de una organización es tan fuerte que toda su estructura se construye a su alrededor. los miembros fundadores comparten a menudo un conjunto de creencias básicas fuertes. la ideología comienza a emerger por propio derecho. Así pues.

Pero eso no supone ausencia de control. por lo menos en el sentido de ser la más rígida. Lo que mantiene unida a esta organización –esto es. los individuos se conforman a las creencias simplemente porque les compensa identificarse con esas creencias. Cuando la necesidad de lealtad es grande. Los nuevos miembros son elegidos por su acuerdo con las creencias establecidas. poca planificación o control formal. De este modo. porque la ideología fuerte depende del contacto personal. lo que provee la coordinación.es la normalización de sus reglas. y de manera más débil. cuando la organización misionera supera un cierto tamaño. el compartir creencias y valores entre sus miembros. Desaparece tan pronto como surge una oportunidad que parece mejor. la organización misionera se asemeja a la maquinal: ambas dependen de una forma de normalización para su coordinación. • Por último. II)LA ORGANIZACIÓN MISIONERA. Así pues. tienden a adoptar la configuración misionera. basadas en la misma ideología. la organización misionera minimiza los conflictos políticos. En efecto. con una especialización mínima en cuanto al trabajo. la organización controla no sólo el comportamiento de la gente. inspiradora y distintiva. con su sistema de creencias. de los outputs o de las habilidades). Independientemente de lo sutil que sea. La organización misionera puede adquirir la forma más pura de descentralización: todos los que son aceptados en el sistema comparten su poder. sino también sus propias almas. ni siquiera mucho control directivo. Así pues. natural o seleccionado. sino todo lo contrario. más allá del cual sus miembros ya no pueden relacionarse unos con otros de una forma personal. 59 . No obstante. el control tiende a ser muy poderoso en esta configuración. La identificación también puede ser seleccionada. la organización misionera tiende a acabar como una masa amorfa de miembros cooperando todos dentro de una ideología común. Las normas de la organización misionera pueden estar tan profundamente interiorizadas que puede que ésta resulte ser la estructura más burocrática de todas. unas réplicas autónomas de la unidad inicial. la organización puede utilizar procesos informales de socialización y programas formales de adoctrinamiento para reforzar el compromiso. Las organizaciones cuyas identificaciones son tan fuertes y naturales que se pueden utilizar para realizar gran parte de la coordinación necesaria (en vez de los mecanismos más convencionales como la supervisión directa o la normalización del trabajo. • La identificación también se puede provocar. la identificación puede ser calculada. Tal identificación es frágil. Pero lo más importante que cuenta en estas organizaciones es la misión. En un aspecto importante. y las posiciones de autoridad son igualmente ocupadas por los miembros que manifiestan la mayor lealtad a esas creencias. la cual es clara. es importante en la organización misionera que sus unidades sigan siendo pequeñas. y por tanto. en otras palabras. centrada. tiende a dividirse.• • La manera más sencilla es cuando la identificación tiene lugar de forma natural porque el nuevo miembro se siente atraído por el sistema de creencias de la organización. Esto significa que tiende a haber pocas reglas y reglamentos formales en la organización misionera. casi ninguna tecnoestructura o jerarquía de autoridad. formando lo que serían los enclaves. una diferenciación mínima en cuanto a las partes y una división mínima en cuanto al estatus. fundamentalmente una burocracia. Porque aquí.

sólo que más exagerada. aunque podamos encontrar configuraciones diversificadas envueltas por energía ideológica. Desde luego que ninguna organización se puede aislar completamente del mundo. Sin embargo. también esperaríamos encontrar fuerzas potentes para destruir las ideologías que son principios en esta configuración. La configuración política. Así pues. de crecer más hacia adentro con el objeto de proteger la ideología única de las presiones del mundo corriente hasta que. *Se podría llegar a una conclusión similar para la configuración diversificada. dominando sus procesos. Todas las organizaciones misioneras se enfrentan a las dos presiones gemelas del aislamiento y la asimilación. también puede funcionar para fortalecer un sistema. La política es algo muy diferente. Se proponen cambiar el mundo directamente. Si la coordinación es el medio por el cual las organizaciones consiguen orden e integración. *Las ideologías también pueden cubrir una configuración maquinal. pero quizá sea mejor llegar a la conclusión de que es más probable que la ideología se encuentre envolviendo a unas organizaciones más que a otras. y es más probable que esté dirigida por un individuo carismático. que al final se vea comprometida. la organización muere por falta de renovación. puede aprisionar a una organización. pero también la política. desordenando y desintegrando lo que ya existe. en las que los conocimientos técnicos lo impregnan todo.III)FORMAS DE LA ORGANIZACIÓN MISIONERA. por fin. Los monasterios que se aíslan del exterior son un buen ejemplo de este tipo de organización misionera. está el riesgo del aislamiento. *Quizá debería esperarse que las ideologías envolvieran con más frecuencia a la configuración empresarial. La política tiene que ver con el poder. deberíamos esperar que fueran relativamente escasas. instituciones que buscan no tanto cambiar las cosas sino hacer que sus miembros sigan un estilo de vida único. cuya misión es ayudar a erradicar esa terrible enfermedad. Un ejemplo sería el de una fundación para la parálisis infantil. Por una parte. la política puede socavar procesos saludables. Algunas organizaciones misioneras son reformadoras. entonces la política actúa en detrimento de la coordinación. siendo ambas cosas incompatibles con las necesidades de cooperación de la ideología. la configuración profesional promueve la fragmentación de los esfuerzos. fundamentalmente porque el poder está centralizado en una. *Los conocimientos técnicos actúan para introducir diferencias de estatus que funcionan contra la naturaleza igualitaria de las ideologías organizativas. mientras que la innovadora hace aparecer una actividad política considerable. están las organizaciones misioneras claustrales. no con la estructura. Por una parte. Pero por otra parte. Otras se pueden llamar conversoras. Por último. de ir tan lejos para promover la ideología. atrayendo a sus miembros y haciéndolos cambiar. Es necesario hablar de la política como una fuerza general de las organizaciones. Su misión consiste en cambiar el mundo indirectamente. está el riesgo de la asimilación. Podemos distinguir tres formas diferentes en la configuración misionera pura. Pero como la formalización es una “maldición” para la ideología. Pero debería señalarse que la configuración misionera es diferente de la empresarial. por ejemplo. infiltrándose en ellos para destruirlos. Esto es así porque es la que puede desarrollar más fácilmente un sentido de misión. Alcohólicos anónimos. La ideología como envoltura de las organizaciones convencionales: la ideología puede colocarse por encima de cualquiera de las configuraciones convencionales. como la ideología. 60 . Por otra parte. Esto induce a envolver ideológicamente a las configuraciones profesional e innovadora. y ampliamente compartido en la otra.

4. que poseen conocimientos técnicos especializados. 4)Juego de construcción de alianzas: se juega entre compañeros. no de forma cooperativa con compañeros. Ideología. enfrentando a los individuos o grupos con los sistemas más legítimos de influencia y. 6)Juego de presupuestos: se juega abiertamente y con reglas bastante definidas para construir una base de poder. el directivo puede dominar con su autoridad formal a un subordinado. 5)Juego de construcción de imperios: lo juegan los directores de línea. y generalmente lo juegan los “participantes” inferiores. con los consejeros de staff. El resultado es que la actividad política es normalmente perjudicial y conflictiva. profesando lealtad a cambio de poder. los enfrenta entre sí. principalmente para que sea declarado profesional y poder controlar su trabajo ellos solos. 3. refleja un poder que es técnicamente ilegítimo en los medios que usa. Política. y a veces también en los fines que persigue. que se juega no solo para incrementar el poder personal. 2. La actividad política de las organizaciones se describe a veces en función de varios “juegos”. tratando de que no se programen las habilidades y guardándose los conocimientos para sí mismos. en creencias ampliamente aceptadas. Conocimientos técnicos. 3)Juego del patrocinio: se juega para construir una base de poder. junto con sus principales jugadores. Los no expertos juegan tratando de hacer que su trabajo se vea como si fueran expertos. un individuo se adhiere a alguien que tiene más estatus. por el contrario. 7)Juego de conocimientos técnicos: uso no sancionado de los conocimientos técnicos para construir una base de poder. Los tres primeros se pueden considerar legítimos en cierto sentido: la autoridad se basa en un poder sancionado legalmente. 61 . en este caso. utilizando a los superiores. Autoridad. 1)Juego de la insurrección: generalmente se juega para resistir a la autoridad.I)LA POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES. en particular. sino individualmente con subordinados. las razones principales por las que parece que se juegan y cómo se relacionan con los otros sistemas de influencia. aunque se puede jugar también para resistir a los conocimientos técnicos o a la ideología establecida. que tienen autoridad formal para tomar decisiones. o incluso para efectuar cambios en la organización. o un funcionario a un ciudadano. cuando esos sistemas son débiles. sino también para vencer a un rival: enfrenta a los directores de línea. y los conocimientos técnicos. para construir bases de poder. que se describen a continuación. el premio son recursos. va desde la protesta a la rebelión. Puede decirse que una organización funciona en base a varios sistemas de influencia: 1. 2)Juego de la contrainsurrección: jugado por los que tienen poder legítimo para contraatacar con medios políticos. en el poder que está certificado oficialmente. 9)Juego de línea contra staff: es un juego de rivalidad entre hermanos. la ideología. II)JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES. El sistema político. 8)Juego del dominio: se juega para construir una base de poder “dominando” aquel que tiene poder legítimo a los que no lo tienen o tienen menos poder. los verdaderos expertos lo juegan explotando las habilidades técnicas y los conocimientos. no posiciones ni unidades. quizá con medios legítimos también. quienes negocian contratos implícitos de apoyo mutuo con el objeto de construir una base de poder para ascender en la organización. Mintzberg identificó 13 juegos políticos.

Y otros más. en las configuraciones profesional e innovadora. una persona del interior.10)Juego de campos rivales: también se juega para vencer a un rival. Puede ser el juego más dañino de todos. Un grupo reducido de “progresistas”. entre dos unidades o entre un grupo influyente externo y una persona poderosa del interior. 12)Juego de las denuncias: es un juego generalmente breve y simple. pueden. no hay una parte dominante en la organización. sustituir su ideología. utiliza información privilegiada para “denunciar” a una persona con influencia en el exterior. Otros juegos. y también se juega para efectuar un cambio organizativo. entre personalidades rivales. o deshacerse de su líder. siempre que la organización pueda suplir sus pérdidas. como se ve en el ejemplo de las configuraciones maquinal y misionera. no para efectuar un cambio sencillo o para resistir al poder legítimo. surgen a menudo cuando el poder legítimo es débil y lo sustituyen. diseñados para destruirlo. Por lo tanto. entre marketing y producción en una fábrica). como el de la insurrección y los progresistas. sino para cuestionar este último. acerca de un comportamiento cuestionable o ilegal de la organización. Los conflictos en una organización parecen surgir de una manera circunscrita. pero cuando son intensos. surgen en presencia del poder legítimo pero son sus enemigos. se pueden extender. cercanos al poder pero no en su centro. un conflicto también puede perdurar en forma moderada. el conflicto puede estar entre unidades (por ejemplo. y ese poder se ejerce por medios no legitimados en las organizaciones convencionales. no hay un método predilecto de coordinación (aunque predomina la normalización de las reglas). a línea contra staff. tiene lugar cuando los juegos de alianzas o construcción de imperios ocasionan la creación de dos bloques. como el de los campos rivales. o entre dos misiones en competencia. y así sucesivamente. por ejemplo. trata de reorientar la estrategia básica de la organización. Algunos de estos juegos. como el del patrocinio y el del dominio. se combinan elementos de otros juegos: juegan a construir imperios (el objeto del juego). III)FORMAS DE LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS Lo que caracteriza a una organización dominada por la política es la ausencia de cualquiera de las formas de orden y coordinación que se encuentran en las organizaciones convencionales. no de la estructura. La organización política se describe mejor en función del poder. Esos conflictos pueden desarrollarse gradualmente o estallar en un instante. 62 . al ir siendo atraídas hacia un lado u otro las demás personas con influencia. a construir alianzas (para ganar el juego). incluso cuando impregna a todo el sistema. Funcionan contra configuraciones tales como la maquinal. los individuos o grupos tratan de promocionar por medios políticos los cambios de naturaleza estratégica que ellos mismos prefieren. a la insurrección (para seguir el juego). ni tampoco hay un tipo definido de descentralización. o por lo menos debilitarlo. quizá incluso para derrocarlo e instituir un giro importante. Sin embargo. no obstante. Puede que se resuelvan posteriormente. aunque son ilegítimos en sí mismos. 13)Juego de los progresistas: se juega para conseguir los intereses más altos de todos. desplazar un cuerpo importante de conocimientos técnicos. generalmente del nivel inferior. a conocimientos técnicos y al dominio (provocado durante el juego). coexistir con sistemas legítimos fuertes de influencia. 11)Juego de los candidatos estratégicos: se juega para efectuar un cambio en una organización. A menudo. a campos rivales.

Organización politizada. centrados en dos partes. o el poder monopolístico. la situación de toma del poder es típica cuando. al tiempo que chocan con otras. Pero muchos desafíos importantes al poder no se resuelven tan fácilmente. vemos que la organización política puede adoptar 4 formas: • • • Confrontación. en la arena política completa. La alianza inestable surge cuando dos o más sistemas importantes de influencia. caracterizada por conflictos que son moderados. Aquí es la protección gubernamental. un accionista de fuera trata de conseguir el control de una corporación que tiene un sistema cerrado y quitárselo a la dirección. Estas presiones pueden surgir por sí solas o bien pueden ser provocadas por otros cambios. Una organización tan politizada como ésta no puede perseguir ningún objetivo con coherencia. por ejemplo. a menos que se lo detenga pronto. y 2)confinado o extendido. O bien. hay una tercera dimensión -duradero o breve.que se combina con la primera (el conflicto intenso tiene que ser típicamente breve.En consecuencia. por ser intensa y extensa. 1)Impulso: una condición necesaria. extendidos y breves (inestables). creando un vacío de poder que otros influyentes tratan de llenar. y a veces también suficiente. mientras estén sostenidos por una posición privilegiada). En la confrontación. Sin embargo. IV)CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS. confinados y breves (inestables). caracterizada por conflictos que son intensos. Pero esa forma. 63 . las personas del exterior con influencia no están de acuerdo entre sí: tratan de formar alianzas con algunas personas del interior. tienen que coexistir en un equilibrio bastante igualado. pero también están contenidos. Cuando el conflicto estalla repentina e intensamente (adoptando la forma de confrontación). extendidos y posiblemente duraderos (relativamente estables. la rápida resolución del mismo puede evitar la politización. En realidad. cuando el conflicto se desarrolla gradualmente. caracterizada por conflictos que son intensos. o centros de poder. el orden de poder establecido puede haberse debilitado por propio acuerdo. La organización politizada está caracterizada por conflictos moderados que impregnan todo el sistema de poder. para reordenar el sistema básico de poder. Puede que haya cambiado alguna condición fundamental de la organización. para que aparezca una organización política. tenemos así conflictos de dos dimensiones: 1)moderado o intenso. En ella. es una presión considerable por parte de alguna persona o grupo influyente. desarrollo y resolución. lo que sostiene a las organizaciones apresadas por los conflictos. El ciclo de vida de las organizaciones políticas se puede dividir en tres etapas: impulso. impregnadas de juegos políticos perjudiciales. los conflictos pueden ser intensos. puede extenderse y convertirse en una arena política completa. 2)Desarrollo: como es la amenaza la que lleva al conflicto. • Arena política completa. Las actividades internas son igualmente conflictivas. mientras que el moderado tiene que ser en lo posible duradero). se tiene que resolver antes de que hunda a toda la organización. confinados y posiblemente duraderos (relativamente estables). llevando a nuevas exigencias de influencias. y así puede perdurar. Por último. caracterizada por conflictos que son moderados. puede conducir a la forma más estable que es la organización politizada. Alianza inestable. Combinando estas dimensiones.

Pero las rigideces de esos sistemas dan lugar a las formas de conflicto más benignas. tales como el patrocinio. Dado el número de juegos que aquí se juegan. especialmente los que no pueden coexistir con la dirección personalizada del director general. por lo menos temporalmente. candidatos estratégicos. donde hay toda clase de profesionales y directivos interactuando para tomar decisiones. aunque los de conocimientos técnicos son fuertes. especialmente las que enfrentan a diferentes grupos internos entre sí (campos rivales. parecería una cosa natural la transición a una forma de organización política. donde las actividades están altamente normalizadas. construcción de alianzas y progresistas). y la organización pueda sobrevivir. pero su estructura administrativa. es probable que tenga lugar la forma de arena política completa. patrocinio. estas configuraciones pueden inclinarse fácilmente hacia la organización politizada. Cuando sucede esto. b)La configuración maquinal y la diversificada poseen fuertes sistemas de autoridad formal. Los juegos que amenazan la autoridad formal también pueden aparecer periódicamente para corregir las deficiencias del sistema de autoridad formal. La segunda consecuencia posible es que el conflicto hunda a la organización. que deberían desalentar la actividad política. los juegos políticos que pueden coexistir con la autoridad legítima suelen existir aquí (construcción de imperios. y tiene generalmente una estructura muy fluida por todas partes. c)Las configuraciones profesional e innovadora poseen unos sistemas de autoridad relativamente débiles. pero estos juegos son tan incompatibles con la organización empresarial que generalmente la encaminarán hacia una nueva configuración. V)LA POLÍTICA EN LAS CONFIGURACIONES CONVENCIONALES. cuando las cosas se caen por las grietas burocráticas. mientras dure el conflicto en cuestión. Dado el número de juegos y la intensidad de algunos de ellos en estas dos configuraciones. además. que promueve juegos tales como la formación de alianzas. pero en forma moderada. En el caso más sencillo. es muy aficionada a juegos tales como el de candidatos estratégicos. los campos rivales y candidatos estratégicos. construcción de imperios y campos rivales. especialmente la 64 . La tercera consecuencia posible es que el conflicto continúe. apenas si es estable. Esto quiere decir que su poder suele estar distribuido entre muchos individuos de una forma fluida. alguien gana y la organización vuelve a asentarse en una existencia tranquila y relativamente no conflictiva. y la naturaleza relativamente moderada de la mayoría de ellos. a)La configuración empresarial debería experimentar un mínimo de política. Los juegos políticos están claramente desfavorecidos. Eso es lo que esperaríamos normalmente en una confrontación. presupuestos y candidatos estratégicos. una propensión a jugar los juegos que montan bases de poder limitadas. Así pues. La configuración innovadora es mucho menos estable.3)Resolución: Son posiblemente tres las consecuencias de los conflictos políticos. presupuestos. La alianza inestable y la organización politizada son las dos formas moderadas de configuración política. la construcción de imperios. la política. En consecuencia. hay bastante espacio para los juegos políticos en estas configuraciones. Hay. Pueden surgir confrontaciones o alianzas inestables entre el director general y otras personas influyentes importantes del exterior. quizá para hacer una transición a otro tipo estable. y de hecho. ya que un individuo poderoso supervisa de cerca todas las actividades. La configuración profesional puede que tenga un núcleo de operaciones relativamente estable. línea contra staff y dominio).

el sistema político hace falta a menudo para estimular un cambio necesario que está bloqueado por los sistemas legítimos de influencia. El primer punto indica que cuando el orden de poder establecido ha sobrevivido a su utilidad. 3. el sistema político es necesario en una organización para corregir ciertas deficiencias de sus otros sistemas legítimos de influencia. En general. cuando aumentan las presiones políticas. la configuración política sería funcional cuando: 1. desempeñan un papel funcional. y a veces. Se puede explicar esto en función de cuatro puntos concretos: Primero. por ejemplo. VI)EL PAPEL FUNCIONAL DE LA POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES La política es perjudicial y costosa: quema las energías que de otro modo podrían dedicarse a las operaciones. exigido por el cambio en una de sus condiciones fundamentales o el fracaso de su centro de poder establecido. el sistema político puede allanar el camino para la ejecución de las decisiones. equilibradas e irreconciliables de la organización. jugando pronto a los candidatos estratégicos para evitar tener que jugar más adelante al juego de la contrainsurrección. el sistema político. Concretamente. De hecho. la política también puede garantizar que se debatan completamente todos los aspectos de un asunto. La transición también puede tener lugar hacia la forma de la alianza inestable. Corrige un cambio anterior del poder que era disfuncional. Pero a veces esos medios se utilizan para conseguir fines que son ilegítimos. hasta que rompen sus límites para efectuar los cambios necesarios. mientras que los otros sistemas de influencia puede que sólo promuevan uno. y la organización política. entonces si estallara una confrontación para cambiarlo. Pero la confrontación política no siempre corrige una mala situación: a veces la agrava. Fomenta una reordenación del poder de la organización. una alianza inestable que no refleje un conjunto natural de fuerzas de la organización puede ser considerada disfuncional a causa de los recursos que consume. o incluso hacia la forma total de la arena política durante cierto tiempo. si hay resistencia a ellas. 2. esos sistemas de influencia se llaman legítimos porque sus medios tienen una cierta base de legitimidad. para introducir nuevos sistemas que no están justificados. Por otro lado. Cuarto. la cual está atrapada por los conflictos. Por el contrario. Pero el tercer punto argumenta que una 65 . cuando los expertos se enfrentan a un grupo influyente del exterior. d)La misionera es probablemente la configuración menos tolerante con la actividad política. cuando los expertos entablan guerras totales entre sí. se puede utilizar a veces para conseguir fines que son en realidad legítimos.de la confrontación o la organización politizada. Por eso. cuyos medios son por definición ilegítimos. ya que el sistema de creencias y el estímulo para cooperar son fuertes. la presencia de los juegos políticos indicaría la defunción de la ideología así como la de la configuración. el segundo punto dice que hay que esperar una confrontación renovada. la política puede garantizar que los miembros más fuertes de una organización estén en posiciones líderes. Acelera la muerte de una organización acabada. Existe una alianza inestable que refleja unas fuerzas naturales. que es más perjudicial y arriesgado. o la de la propia organización. 4. Segundo. probablemente también pueda serlo la organización en la que predomina. Si el sistema político puede a veces ser funcional. Tercero. podría ser útil. Sin embargo. la política. los directivos con experiencia a menudo utilizan la política para conseguir que sus decisiones sean aceptadas. donde las actividades políticas se extienden por todo el sistema. La política se utiliza a menudo para sostener sistemas anticuados de poder.

Las cinco primeras (empresarial. diversificada. y las organizaciones deberían elegir una de ellas si es que quieren ser eficaces. cuando fuerzas artificiales sostienen una organización en un estado de conflicto generalizado. 2)La forma maquinal representa la fuerza de la eficiencia.alianza inestable que sí refleje fuerzas opuestas naturales. de igual importancia e irreconciliables. entonces la organización política tiene que considerarse muy disfuncional. hacernos llegar órdenes claras del producto-mercado y luego dejarnos en libertad para dirigirlas como mejor nos parezca. profesional e innovadora) las colocó en los nodos de un pentágono. 7)La política representa la fuerza de la competición. donde los que están en el núcleo de operaciones de la organización miran hacia arriba y dicen: “déjennos solos. cierta reglas y normas de trabajo para garantizar que todo resulte como se planeó”. Hasta ahora. Claro que esto supone dejar que el conflicto final siga su curso natural. Luego. los conflictos políticos que sepultan a una organización agonizante desempeñan una función positiva en la sociedad. Así. y dicen: “a nosotros es a quienes se debería dejar solos. maquinal. Mintzberg se refiere a las configuraciones como formas. para “separarse”. la arena política completa que tiende a surgir cuando muere una organización. donde las personas están mirando hacia el ápice autoritario. indicadas por flechas que parten de cada una de las formas. las organizaciones verdaderamente creativas diseñan sus formas de manera exclusiva. y todo saldrá bien”. 3)La forma profesional representa la fuerza de la capacitación. donde los directores de la línea media miran hacia arriba y hacia abajo. para “unirse”. 5)La forma innovadora representa la fuerza del aprendizaje. MÁS ALLÁ DE LA CONFIGURACIÓN Fuerzas y formas de las organizaciones eficientes Las configuraciones son sólo un marco integrador de las fuerzas fundamentales que actúan en todas las organizaciones. se puede pensar que cada forma representa una fuerza: 1)La forma empresarial representa la fuerza de la dirección. añadió las fuerzas al pentágono. alguien que nos diga a todos hacia dónde deberíamos ir”. ahora tenemos dos puntos de vista sobre la eficacia de las organizaciones. Con respecto al último punto. adecuándolas a sus propias necesidades. la adaptación: trabajemos todos juntos para hacer innovaciones”. o el líder está mirando hacia abajo y diciendo: “lo que aquí nos hace falta es dirección. 4)La forma diversificada representa la fuerza de la concentración. se debe considerar funcional. somos profesionales: déjennos pulir nuestras habilidades y aplicarlas de manera autónoma. donde los expertos de toda la organización lo van mirando todo y dicen: “lo que realmente hace falta en este lugar es el cambio. sometidos solo a los controles del rendimiento”. y es que estas formas son relativamente escasas. En consecuencia. El 66 . donde los analistas de staff de la tecnoestructura miran a todo el mundo y dicen: “lo que todos necesitan es cierto orden. Sin embargo. Mintzberg dejó afuera las otras dos formas. puede considerarse funcional. Uno se concentra en una cartera de formas. El autor las coloca en el centro del pentágono: 6)La ideología representa la fuerza de la cooperación. Esto es porque la organización no podría funcionar si no acomodara esas fuerzas. al acelerar su defunción. misionera y política.

si en una configuración innovadora se pregunta “¿Quién es la persona más desgraciada en la adhocracia?”. y a veces la innovadora). el trabajo no especializado. el controlador. sugiere la configuración profesional. Otras veces. CONTAMINACIÓN: la configuración representa la armonía. Desde luego que también se tiene que buscar la evidencia de un mecanismo preferido de coordinación e indicaciones claras de un centro de poder. la adecuación. al igual que la contaminación de la eficiencia es el precio pagado por la organización innovadora con el objeto de concentrarse en el aprendizaje. normalizado. sino que son cultura: una configuración no sólo es una forma de organizarse. el problema con la configuración es que la fuerza dominante puede llegar a tener demasiado poder y tener así un efecto contaminante sobre las otras fuerzas. sugiere la configuración maquinal. Un trabajo normalizado y con mucha preparación y que lo hacen los integrantes del núcleo de operaciones solos. y su debilidad. Otros factores que podrían tenerse en cuenta para clasificar a una organización son el tamaño de su staff de apoyo comparado con sus operarios (una relación de tres o cuatro a uno sugiere la configuración profesional. tenemos entonces una configuración. Entonces. teniendo que hacer una transición de una forma o combinación a otra. entonces deberíamos esperar que una organización adoptase la forma de una de nuestras configuraciones.. en general. se necesitan las otras fuerzas. Así pues. y su ausencia implica la innovadora). Sin embargo. A veces una fuerza domina el comportamiento de una organización. la organización corre el riesgo de perder el control. Y luego están las organizaciones que experimentan una conversión. a la dominante. También la contaminación la podemos encontrar en la organización maquinal. El hecho es que la configuración contamina. la falta de staff (que implica la empresarial). La configuración también puede ayudar a las personas que tratan de hacerse una idea de la organización desde el exterior. que es la persona que se supone que tiene que mantener la tapa puesta sobre todas las locuras. aunque sean secundarias. Quizá ambos son precios pequeños durante algún tiempo. Por ejemplo. hasta que las cosas se descontrolan. sino que es una forma de vida. formando una combinación. La contaminación es otra forma de decir que las configuraciones no son simples estructuras. Aquí reside su fortaleza.. la respuesta será. la coherencia. es la víctima de la contaminación de la adhocracia. Esto también produce fuerzas opuestas y rupturas. CONTENCIÓN: la contaminación de la innovación es el precio pagado por la organización maquinal con el objeto de ser eficiente. 67 . Aun cuando ninguna organización real concuerda perfectamente con ninguna de nuestras formas puras. con el cual las organizaciones deberían jugar con el objeto de ser eficaces. o contener. una clara definición entre línea y staff (que implica la maquinal o diversificada.otro se centra en un sistema de fuerzas. sino también a dirigirlas. Pero eso crea otro problema. sino que dos o más tienen que coexistir en un equilibrio aproximado. para contrarrestar. algunas se aproximan bastante. ni siquiera sistemas de poder. que puede llamarse ruptura (conflicto entre fuerzas opuestas). CONFIGURACIÓN: cuando una fuerza domina a las otras. que lo realizan los operarios solos. Y la presencia de trabajadores muy preparados que tienen que trabajar colaborando en grupos y producen outputs a medida sugiere la forma innovadora. la configuración ayuda no solo a comprender a las organizaciones. no domina ninguna fuerza. etc. Cuando es adecuada.

RUPTURA: puede que las combinaciones no sufran la contaminación (ya que una fuerza puede mantener a las otras). Tiene que dirigirse tratando de mitigarla más que de eliminarla. cada configuración contiene las semillas de su propia destrucción. por lo menos. los periódicos tiene que acoplar las estructuras maquinales de su función impresora con las que se amoldan mejor a las estructuras profesionales de su función editora. donde se encuentran sus potentes fuerzas. De manera similar. surge la anarquía porque el poder absoluto de los profesionales la corrompe totalmente. la organización sería incapaz de hacer frente a problemas inesperados. a veces híbridos de las formas. COMBINACIÓN: el mundo de la dirección sería tremendamente cómodo si las propias organizaciones simplemente se encasillaran limpiamente en una categoría u otra. La combinación impregna todo el sistema. un costo previsto de organizarse en combinación. deberían dirigirse como máquinas burocráticas. no entre formas. Podemos entender que este tipo de configuraciones son combinaciones de las fuerzas. pero su presencia es necesaria para contener a la predominante. O las firmas de fabricación en serie que experimentan cambios frecuentes o importantes en la demanda del mercado. la organización combina diferentes formas que predominan sobre diferentes partes. Por ejemplo. Por ejemplo. un equilibrio entre la innovación en su trabajo de desarrollo y la eficiencia maquinal en su producción (aparentemente. quizá mejor. en forma de equilibrio entre fuerzas. 68 . pero cuando es realmente débil. tienen que conseguir. Afortunadamente. dirigiéndola hacia fines constructivos. independientemente de lo profesionalmente preparada que esté su gente. pero sin algunas de ellas. con el paso del tiempo todas las configuraciones se hacen disfuncionales. La idea no es que todas las organizaciones tengan que hacerlo todo. Esto es. las personas con tendencia a romper las reglas pueden sentirse muy presionadas en la organización maquinal. Sin lo que llamamos contención. de algún modo. Así pues. Pero no faltan ejemplos de combinaciones híbridas que son disfuncionales porque son arbitrarias. Puede que las otras fuerzas de nuestro pentágono sean secundarias. pero periódicamente da la vuelta y realiza innovaciones de la forma más adhocrática”. También hay veces en que las fuerzas arbitrarias se imponen a las organizaciones desde afuera. o porque reflejan una dirección que no acaba de decidirse. o. hallándose en un estado de equilibrio firme o bien. Soportan diferentes fuerzas sin dejar que predomine ninguna. Así pues. que residen en su propia fuerza predominante. tienden a entrar en conflicto a lo largo de sus líneas de fallas. La ruptura es un mal necesario. sino que la fuerza predominante tiene que ser moderada de algún modo por las fuerzas secundarias. el caso de una IBM). La mayoría de los ejemplos de combinaciones híbridas surgieron en organizaciones que parecía que no les quedaba otro remedio. muchas organizaciones se niegan a cooperar: “la IBM me hace muy desgraciado cuando parece ser tan eficiente en sus operaciones (la gran máquina de primera). Un caso común es el del sistema de escuelas públicas que está sometido a los controles del personal del gobierno que cree que todas las organizaciones. y que la combinación es eficaz sólo cuando la organización no tiene otra elección. puede que la administración no sea lo más fuerte de una organización profesional.El hecho parece ser que las configuraciones que verdaderamente tienen éxito no existen en forma pura. la conclusión es que la configuración es la mejor forma de organizarse. En otros casos. en un equilibrio dinámico a lo largo del tiempo. pero sí pueden sufrir la ruptura.

primero. que trabajen juntas para llevar a la organización donde todos ellos creen que tiene que ir. Segundo. Ese cambio puede ser externo a la organización o intrínseco a ella. en vez de considerar que estas dos fuerzas son simplemente dos más que están situadas junto a las otras cinco. no las formas. CONTRADICCIÓN: para conseguir la eficacia en una organización hace falta dirigir la contradicción. aun cuando las conversiones dirigidas desde el exterior pueden infligirse a la organización inesperadamente. La ideología hace que las personas cooperen unas con otras. estas dos fuerzas representan ellas mismas una contradicción que tiene que ser dirigida para que la organización no se descontrole. COOPERACIÓN: la ideología representa la fuerza para la cooperación en una organización. cooperación (ideología) y competición (política). La ideología se puede definir como una cultura organizativa rica y única que une fuertemente a los miembros con la organización. Una organización es una cultura. Pero cuando el espíritu de la ideología se infunde en la médula de su estructura. y dada la inevitable confrontación entre las dos fuerzas. se encuentran en el centro del pentágono por dos razones. La conversión puede tener lugar rápida o lentamente. y actúa para exacerbarla o para mitigarla.CONVERSIÓN: algunas veces las organizaciones se convierten de una configuración. En realidad. aquí son usuales las fuerzas. aunque se puedan encontrar ejemplos de sus correspondientes formas (organización misionera y política). la aparición de una nueva tecnología operativa puede que requiera una formación de los trabajadores de nivel más elevado. Pero el hecho es que no hay ninguna técnica para construir ideologías. Una corporación no tiene una cultura. El período de la transición es como una combinación híbrida. las fuerzas internas de una configuración siembran las semillas de su destrucción y la conducen hacia otra forma. éstas se construyen lenta y pacientemente 69 . Por eso es tan difícil que cambie. Michael Porter dice que hay que evitar el quedarse “atascado en el medio” entre una estrategia de liderazgo en costos (que corresponde a la fuerza maquinal para la eficiencia de la rutina) y la de diferenciación (que incluye el énfasis en la calidad o la innovación). conduce generalmente a la ruptura. o combinación. el autor prefiere considerarlas de otra manera. Pero lo más común parece ser que las transiciones tiendan a ser prolongadas y angustiosas. Estas dos fuerzas. Se comprometen personalmente con ella y se identifican con sus necesidades. como fuerzas catalíticas que infunden las organizaciones en las cuales interaccionan las otras cinco. otros tienen que sufrir. Cuando es intrínsecamente natural y se espera durante largo tiempo. la organización adopta una vida integrada propia y esto deja de ser cierto. y obligar así a que una forma maquinal se haga más profesional. El efecto importante que esto tiene consiste en la reducción de las rupturas y la contaminación. generalmente a causa de algún cambio en las fuerzas que actúan sobre ellas. Es aquí donde las dos fuerzas del centro del pentágono especialmente entran en juego. a otra. lo que a su vez facilita el manejo de las contradicciones. Esta advertencia de Porter brota de la opinión de que si una organización prefiere una orientación particular. Cada una tiene mucho que ver con la contradicción. En estos caso. así estén dirigidas interna o externamente. Pero el cambio no siempre procede del exterior: a veces es intrínseco a la propia naturaleza de la organización. las dirigidas desde el interior son predecibles en cierto modo. Además. En el primer caso. puede tener lugar con mucha rapidez.

Las ideologías hacen que las personas busquen la dirección dentro de la organización. Cuando todas ella se unen y sobrepasan las capacidades empresariales e intraempresariales de una organización. exacerbando la contaminación y la ruptura. un cambio en la tecnología. para resistirse a un cambio fundamental. una nueva legislación 70 . también se pueden descontrolar. en la que todo es ostensiblemente bueno. De la misma forma. algunas de las demás fuerzas de las organizaciones (especialmente las de la eficiencia. el cual habría sido obstruido por la ideología imperante. Pero el hecho es que la política también puede actuar como una fuerza catalítica por el bien de la organización. tanto la ideología como la política pueden promover la eficacia de una organización o socavarla. con el objeto de amenazar los supuestos básicos de la organización. en contraste con la ideología. Así. tenemos la política como la fuerza del mal. Pero periódicamente se tiene que dividir gracias a la fuerza de la política para asegurar que se realice el cambio necesario. la organización pierde el contacto con su contexto y se cierra en sí misma. se crea una especie de equilibrio. conflictiva y de confrontación. la política puede que sea la única fuerza disponible para estimular el cambio necesario. En síntesis. La unión que produce la ideología es probablemente el estado preferido la mayor parte del tiempo. Aunque las de la ideología forman lo que parece un halo protector alrededor de la organización. ¿es siempre la ideología una cosa tan buena? Una respuesta a esta pregunta reside en las flechas del pentágono. pero también puede ser una fuerza para todo lo contrario. LA COOPERACIÓN COMBINADA CON LA COMPETICIÓN: otra clave de una organización eficaz reside en el mantenimiento de un equilibrio entre las fuerzas competitivas y cooperadoras: tienen que formar su propia combinación. es la forma más eficaz de contestar a su inclinación a implosionar. entonces. y su empuje hacia adentro lleva posteriormente a la implosión. podemos pensar que rodear la fuerza convergente de la ideología con la fuerza divergente de la política. las transiciones menos comunes parecen reflejar los cambios externos que tienen lugar independientemente de la organización (por ejemplo. Queda claro con las fuerzas hacia fuera del pentágono lo que la política le puede hacer a una organización cuando no está limitada por otras fuerzas: ocasiona una explosión. capacitación y concentración) a menudo actúan para resistirse a un cambio fundamental. La ideología puede ser una fuerza revitalizadora. y así la organización puede proseguir su misión con todo vigor. UN MODELO DEL CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES Las transiciones que reflejan las fuerzas intrínsecas de las organizaciones son las que parecen ser más comunes. Como podemos observar en el gráfico. De la misma forma. cuando se envuelve el círculo explosivo de la política con el círculo implosivo de la ideología. en ausencia de otras fuerzas que las sujeten. el hecho de que todas miren hacia adentro quiere decir que. Las personas que hay detrás de la fuerza predominante de una configuración abusan de su poder con todos los demás. paradójicamente. haciendo que todo se desintegre. Pero. La política puede impregnar cualquiera de las configuraciones o combinaciones. mientras que los que están detrás de las fuerzas principales de una combinación disfrutan con cualquier oportunidad para pelear con los demás y conseguir alguna ventaja. COMPETICIÓN: la política representa la fuerza competitiva en una organización. Si esto se hace en exceso.por líderes comprometidos que han encontrado una misiones interesantes para sus organizaciones y se preocupan mucho por las personas que las ejecutan. por el contrario.

madurez (como configuración maquinal-cerrada. La 71 . así como después de la decadencia. 5-Las nuevas organizaciones que dependen de los conocimientos técnicos suelen hacer una transición relativamente rápida a la configuración innovadora o a la profesional. Además. En otras palabras. por depender de un solo individuo. hay configuraciones que aparecen con mayor frecuencia en las organizaciones jóvenes. que la lleven hacia otra configuración. a menudo. Se concentra tanto poder en el líder que. especialmente en las maquinales. y decadencia (como configuración política. 4-La transición más natural. La defunción de la organización es común en ciertos puntos de las etapas de formación y desarrollo. aunque posteriormente algunas se inclinarán por la transición a la profesional. Después de la desaparición de un líder venerado. desarrollo. llamadas formación (como configuración empresarial). El problema fundamental de la configuración empresarial es que generalmente no hay un mecanismo racional de autocorrección. muchas organizaciones jóvenes optarán por la innovadora. por lo menos dentro del contexto de la configuración empresarial. generalmente insisten pronto en el poder.gubernamental. Dos presunciones clave subyacen en los modelos del ciclo de vida de las organizaciones. maquinal-instrumental. Una nueva organización se encuentra generalmente con una misión. Esto sugiere un modelo para el ciclo de vida de las organizaciones. que también se muestra acompañando a alguna de las transiciones anteriores). desarrollo (como configuración misionera. o durante la decadencia. Puede que pronto aparezcan otras fuerzas en la nueva organización. de manera característica. no hay nadie capaz de hacer las cosas bien o que quiera hacerlas. en la forma empresarial. Normalmente. Esta transición suele ocurrir rápidamente porque los expertos son contratados cuando sus habilidades ya están instaladas. o en organizaciones más establecidas. eso le presta al líder fundador un gran poder personal: los demás delegan en él la edificación de la organización. por lo tanto. 2-Muchas organizaciones jóvenes se quedan en la forma empresarial mientras sus líderes fundadores están activos. especialmente en las politizadas. pero que cambian periódicamente conforme una organización sufre breves períodos de transición. Formación: 1-Las organizaciones se instalan. muchas mueren. la llegada de un nuevo competidor). a hacer una transición a otra configuración. profesional o quizá innovadora). por lo menos después de la partida de un líder carismático y visionario. mientras que otras tienden. siguiera a los problemas de liderazgo en la organización empresarial. El resto se tiene que crear. hay formas asociadas al nacimiento. de la organización empresarial es a la configuración misionera. y no quieren centralizarlo en un líder. y quizá innovadora). quizá incluso a la muerte de las organizaciones. tarde o temprano. cuando no la más común. parecería probable que la defunción de la organización o de la configuración. La segunda presunción es que las formas firmes tienden a disponerse en secuencias de acuerdo con la etapa de la vida en que estén. Por tanto. algunos recursos y un líder. 6-Puestas a elegir entre la configuración profesional y la innovadora. Desarrollo: 3-Las organizaciones empresariales suelen ser vulnerables. La configuración empresarial es fundamentalmente precaria. socialización y adoctrinamiento se utilizan para reforzar el sistema de creencias establecido. La siguiente figura presenta nuestro modelo del ciclo de vida en cuatro etapas. Pero muchas organizaciones demoran la ejecución de una transición obvia mientras sus fundadores estén activos. los seguidores que quedan tienen tendencia a formar una configuración misionera en la cual la selección. especialmente en las empresariales. La primera es que las organizaciones pasan la mayor parte de su vida en formas que son estables y duraderas. madurez y decadencia.

en su forma instrumental. acercarse tanto al absoluto que la corrupción es inevitable. y a su vez es fomentada por una transición a la configuración diversificada. 9-La naturaleza de sistema cerrado que tiene la configuración maquinal fomenta. es convertirse a la configuración maquinal. la administración sustituye a la ideología en el centro de poder. y por ello. Las semillas de la destrucción de las configuraciones maduras son sembradas por el mismo poder de sus propios grupos internos dominantes. a veces. Al ser vulnerables después de la desaparición de sus líderes fundadores. las divisiones. convirtiendo el entusiasmo en obligación. suelen ser presa de influyentes externos. Las organizaciones de forma maquinal instrumental no tienden a morir porque están protegidas por influyentes externos. también si se da la posibilidad. Madurez: 8-Las configuraciones misioneras.configuración innovadora puede preferirse a la profesional en la etapa de desarrollo. no induce a una transición importante. El poder de los administradores de la configuración maquinal cerrada o el de los expertos de la profesional pueden. 10-La mayoría de las transiciones suelen ser empujadas y obstruidas por formas de la configuración política. Así pues. a la configuración maquinal de sistema cerrado. Pero después. La forma en que un influyente externo consolida el poder sobre una organización es fomentado por el establecimiento de controles tecnocráticos. Muchas organizaciones con configuraciones misioneras simplemente se mueren. la tendencia natural de la organización cuyo poder ha sido tomado de esta manera. o bien. suele ser sosegada. esta disposición contiene las semillas de su propia destrucción. las organizaciones en desarrollo que están bastante libres de conocimientos técnicos e ideología se convierten en las principales candidatas para las tomas de poder. así como las configuraciones instrumentales maquinales. por medio de una dirección que le sea sumisa. y son éstos los que elaboran la base de información necesaria para dirigir la organización. para no perjudicar a una organización que está haciendo una transición lenta. Decadencia: 11-La ausencia de control externo suele tener una influencia corruptora sobre las configuraciones maduras (maquinal cerrada y profesional). posteriormente. puede haber una tendencia. usualmente en su forma de instrumento primero. La conversión a la forma diversificada. Y en la información reside el poder. sin conflictos. Puede que los influyentes externos posean el poder formal. llevándolas eventualmente hacia la configuración política. Pero corrientemente sufren un tipo similar de conversión. un híbrido transicional con una ruptura considerable. Además. cuando las creencias de un líder carismático se institucionalizan. excepto si tiene lugar la frecuente defunción de la organización. Sin embargo. o incluso durante el reinado de esos líderes. son los administradores los que tienen el tiempo y la energía para dedicarse exclusivamente a la organización. 7-Las organizaciones empresariales no vulnerables a presiones ideológicas y que no dependen de conocimientos técnicos suelen encaminarse con el paso del tiempo a la configuración maquinal. Pueden aparecer y reaparecer confrontaciones rotundas. conforme una organización en forma maquinal instrumental se hace más grande y más compleja. a la maquinal de sistema cerrado. La transición de la configuración empresarial a la misionera. En otras palabras. a hacer una transición a la configuración profesional. conforme las cosas se van asentando. las normas en reglas. agrupadas bajo el paraguas de la central). suelen pasar. las tradiciones en dogmas. Por ello. Pero todas las demás transiciones pueden ser perjudiciales. los dos bandos pueden formar una alianza inestable durante un cierto tiempo. sus administradores internos pueden incrementar su poder a expensas de los influyentes externos. pero sólo puedan ejercerlo a través de los administradores internos. 72 . en realidad. el tiempo debilita la ideología. porque la configuración diversificada es una forma elaborada de la maquinal (que comprende un conjunto de configuraciones maquinales.

mientras que las que no son capaces tienen que someterse a giros cuando están en crisis si quieren sobrevivir. 12-A excepción de que haya una renovación o alguna forma de apoyo artificial. para revitalizarse continuamente en respuesta directa a los cambios de su entorno. en la cual los conflictos son penetrantes pero. Los profesionales van tratando de ser superiores a los demás. Es verdad que esta configuración está predispuesta a los conflictos internos. Así pues. la otra es la presencia de un apoyo artificial. o en ausencia de ésta. la organización politizada difícilmente sea eficaz. su problema principal no es cambiar sino dirigir ese cambio. de cambiar manteniendo su configuración básica. como son moderados. La configuración innovadora es la más susceptible de revitalización natural. 73 . Algunas parecen capaces de renovarse a sí mismas. la legitimidad externa no es aquí un problema porque estas organizaciones se caracterizan por la sensibilidad a sus mercados. no deberíamos esperar la revitalización tanto en la etapa de decadencia. desde dentro y desde fuera. mientras que los administradores pelean por la creación de imperios privados. Renovación: 13-La renovación organizativa puede tener lugar en forma de una revitalización gradual. la innovadora. también tienden a perdurar. Una organización que se enfrenta a una crisis en una etapa inicial de su vida parece que es más probable que sobreviva moviéndose a una etapa posterior. la profesional. que renovándose con la configuración que tiene. A la larga. La politización penetrante sostenida debería conducir a la defunción de la organización. lo segundo. en la que los vestigios remanentes de la ideología pueden funcionar junto a los juegos políticos inevitables. estimulando la primera a que todo tipo de personas promuevan cambios. y en parte. una configuración política duradera lleva eventualmente a la defunción de la organización. durante la defunción. y creando la segunda la cultura que facilite su aceptación. Existe para cambiar. otras no y simplemente mueren.Si el poder produce corrupción. pasando a otra configuración. Cuando los conflictos impregnan la organización. Toda organización se tiene que adaptar eventualmente si quiere sobrevivir. pero son conflictos diferentes. La figura también muestra una línea que va desde la configuración innovadora hasta la política. la corrupción produce conflictos. por medio de su proceso radicular de elaboración de estrategias. Una organización que pueda encontrar un medio artificial para sostenerse puede que sea capaz de mantener un estado político penetrante durante un largo período de tiempo. Así pues. La renovación puede adoptar dos formas: algunas organizaciones son capaces de revitalizarse periódicamente. En realidad. reflejando la capacidad que tiene una organización de renovarse a sí misma. Así pues. en otras palabras. ésta comienza a adoptar la forma antes llamada organización politizada. La revitalización parecería estar fomentada por una mezcla sana de política e ideología dentro de una organización. lo primero probablemente ocurra durante la madurez. Las configuraciones de la madurez son las de sistema cerrado maquinal. de un giro espectacular. la transición a un estado político puede reflejar una dificultad transitoria más que un desplazamiento permanente a un estado de decadencia. La revitalización es un proceso gradual que opera desde dentro. en la que la politización ya ha socavado el funcionamiento saludable de una organización. La coalición interna se hace cada vez más politizada. Las adhocracias reaccionan con demasiada rapidez a los cambios externos. Pero hay dos cosas que pueden impedirlo: una es la renovación de la organización. sino en la etapa de madurez. la renovación parece ser un fenómeno de las últimas etapas del ciclo de vida de las organizaciones. Si bien es cierto que los expertos de la organización innovadora suelen tener bastante poder. pero esta conclusión se tiene que limitar.

El giro parece implicar la reversión a la configuración empresarial temporalmente. la revitalización está dirigida por fuerzas intrínsecas a la propia configuración. estas organizaciones suelen ser tan grandes e influyentes que es seguro que haya tremendas presiones para que se renueven cuando decaen. cuando se suspende el ejercicio del poder establecido para dejar que un líder enérgico. sus relaciones de poder se hacen más difusas. Así. la maquinal cerrada parece más susceptible al giro. sus intenciones más ambiguas. paradójicamente. sino simplemente porque sus estructuras fluidas se descontrolan con facilidad. Las organizaciones maduras incapaces de revitalizarse pueden deslizarse cuesta abajo hasta que se agotan sus ventajas. a través de medios artificiales. practicar su profesión. porque se considera que esa transición es más natural y corriente. cambiando de dirección (se debería añadir el nombre de giro político cuando se actúa externamente. la revitalización no tiene lugar. Pero parece que no se puede volver atrás. y su supervivencia está amenazada. Así pues. Pero esto sucede en su nivel más limitado. En la configuración profesional. Conforme una organización sobrevive y se desarrolla. natural y provisional en estas organizaciones. economizando. En cambio. eventualmente. En consecuencia. al carecer de ideología. Por otra parte. no existen tales fuerzas naturales de cambio. y. en la configuración cerrada maquinal. resuelva la crisis de una manera personal. pueden tratar de protegerse políticamente explotando algún medio artificial de apoyo. como muchas configuraciones maquinales. En segundo lugar. su carácter es más estable. De las configuraciones maduras. por lo menos de una forma sostenida.La organización profesional suele estar en un estado de revitalización incesante. su comportamiento se hace menos funcional. En la decadencia. En estas dos configuraciones. mientras que la ideología ayuda a engendrar un clima de receptividad a tales iniciativas. la configuración necesita un empuje de algo que esté más allá de ella misma. los mismos profesionales reducirán a veces sus propias actividades políticas para dejar que la organización sobreviva. La única reversión que parece posible en nuestro modelo es de la configuración política a la innovadora. giro estratégico es el nombre de la actuación por el lado de los beneficios. Y en tercer lugar. en la figura. en la creación de casillas concretas y en actividades dentro de cada una. se pueden realizar esfuerzos para renovarlas económicamente. La política ayuda a generar y promover las iniciativas estratégicas. En primer lugar. no a causa de la decadencia. aunque sólo sea por la comodidad de poder volver a hacer lo que más les gusta. ese empuje parece provenir de las dos fuerzas del centro del pentágono. Es en el nivel más amplio en el que la organización profesional tiene dificultad para revitalizarse porque su poder tiende a ser muy difuso. en algún punto las organizaciones suelen alcanzar un máximo en su servicio a la sociedad y luego decaen. su funcionamiento más complejo. el giro es la única esperanza. porque este último estado parece ser frecuente. Pero cuando eso falla. La línea que vuelve desde la organización política hacia la innovadora es continua. con visión. A veces parece que una organización de profesionales está más inclinada a destruirse a sí misma por medio de los conflictos que a ceder su poder a un único líder para dar un giro. Giro operativo es el nombre popular de la actuación por el lado de la relación beneficio-costo de una organización. para revitalizarse. y entonces se politizan y decaen. Las organizaciones innovadoras pasan fácilmente al estado político. aunque. es decir. aunque no se la llame giro. y cuando surge la crisis. por medio de un giro. su autoridad centralizada facilita la toma de poder por un solo líder. regresa una línea discontinua desde la organización política hasta la profesional. No es la renovación de una única organización lo 74 . para protegerse a sí mismos). trabajando concertadamente. el poder es tan difuso que es casi imposible que un líder empresarial efectúe un giro serio.

lo que hemos llamado un modelo de ciclo de vida es realmente una secuencia de vida. sino la renovación de nuestro sistema de organizaciones. es la sociedad de las organizaciones la que experimenta el ciclo. pero estas dos cosas exigen enfoques muy diferentes.que nos debería preocupar. en realidad. Las organizaciones no pueden renovarse fácilmente. 75 .

Condicional: la decisión se modifica si surgen circunstancias imprevistas. dentro de un marco de racionalidad limitada. materiales. 76 . Hay diferentes tipos de decisiones. insumen una importante masa de recursos. Cautelosa: permite considerar contingencias y problemas. Ensayo y error: este tipo de decisión es tomada sabiendo que los cambios serán el resultado de lo que ocurra durante su ejecución. no puede anularse. generalmente. Otra clasificación de las decisiones las divide de la siguiente manera: Irreversible: una vez tomada. Dependen de la voluntad del decididor. Incertidumbre: el agente decisor no está en condiciones de conocer ni siquiera las probabilidades de ocurrencia. ya sea antes. En etapas: a la decisión inicial le siguen otras decisiones. que son aquellas que involucran a toda la organización. Por ejemplo. entre las posibles conocidas. están las decisiones operativas. El proceso decisorio básico posee los siguientes elementos: -An: alternativas o cursos de acción. Riesgo: El agente decisor no cuenta con toda la información para tomar fácilmente la mejor decisión. generalmente. que no involucran a toda la organización. cuál es la mejor decisión. Experimental: no es definitiva hasta que aparezcan los primeros resultados y demuestre que es satisfactoria. como por ejemplo. Reversible: puede modificarse por completo. y en consecuencia. de todo tipo (financieros. de modo de pasar de una situación actual a una situación deseada de la manera más eficiente posible. los recursos y la política. Retrasada: se mantienen en espera hasta el momento adecuado. una decisión es elegir entre diversos cursos de acción o alternativas. y de acuerdo a las restricciones impuestas por el tiempo. Por otro lado. insumen una cantidad moderada de recursos y. ya sea para resolver un problema o para lograr uno o más objetivos. a medida que cada etapa de la decisión se completa. El proceso decisorio Las decisiones se pueden tomar bajo 3 condiciones distintas: Certidumbre: el agente decisor posee la suficiente información como para determinar fácilmente cuáles serán los resultados de cada una de las posibles decisiones que puede tomar. tenemos las decisiones estratégicas. La mayoría de las decisiones se toman en condiciones de incertidumbre.UNIDAD 3: DECISIONES ORGANIZACIONALES Concepto de decisión: Decidir es elegir la mejor alternativa para la solución de un problema. Por un lado. humanos) y. definir la estrategia de ventas. durante o después de tomada la decisión. son a mediano y largo plazo. Básicamente. Se ejecuta cuando se cumplen las condiciones. las decisiones logísticas son aquellas que se toman como soporte a las decisiones estratégicas. pero puede obtener la probabilidad de ocurrencia de los diferentes sucesos o resultados. Y en tercer lugar. son a corto plazo. la decisión sobre cuántos vendedores colocar en un local.

3 R 3. Con todos estos elementos (y sólo bajo condiciones de riesgo). EL RESULTADO LO DEBO DETERMINAR ANTES DE TOMAR LA DECISIÓN.3 Ejemplo: R 1. Esperanza matemática: surge de multiplicar los resultados. Cultura. Recursos disponibles. puedo asignar una probabilidad de ocurrencia a cada uno de los sucesos naturales. Factores que afectan las decisiones del management Entorno externo Estructura de la industria. habiendo elegido la alternativa 1. por eso es preciso tomar las decisiones en condiciones de incertidumbre.50) + R 1.2 20% N3 R 1. Los procesos de cambio impiden ver todas las posibles consecuencias de nuestras elecciones.1 R 3.-Nn: estados naturales: son todas aquellas cosas que forman parte del contexto. Autoconfianza. Habilidades interpersonales. pero no bajo condiciones de incertidumbre. -Pn: probabilidades de ocurrencia: emerge de cuántas veces pasaron las cosas anteriormente. Los estados naturales son variables independientes. Compromiso.30) Características del agente Decisiones y condiciones Tolerancia a la ambigüedad. si elijo la alternativa 1: + R 1. 77 .2 R 2.1 x P(0. Por ejemplo.2 R 3. y no dependen de la voluntad del decididor (son invariables). Se pueden calcular en condiciones de riesgo. se produjo el suceso N1. se puede armar una matriz: 30% Nn An A1 A2 A3 N1 R 1. Aspiraciones. Aspectos políticos/legales Características organizacionales Tamaño y edad de la org.20) = X Si poseo la suficiente información. -Rn: los resultados: implica armar los posibles resultados que se van a producir según las alternativas que tomemos y teniendo en cuenta los estados naturales.1 surge de.1 R 2.3 R 2. Están asociadas a los estados naturales. Tasa de crecimiento del mercado.1 50% N2 R 1. R 1.3 x P(0.2 x P(0.

Pero este hecho guarda escasa relación con el propio proceso decisorio esencial. se requiere un trabajo adicional para categorizar y organizar las ideas generadas. ordenadamente relacionados entre sí. contribuyen a un fin determinado.  Ira. pero como no es estructurado. 78 .  Falta de tiempo. Técnicas en el proceso de toma de decisiones: • • Sistémicas: conjunto de reglas o principios que. Las “trampas” emocionales:  Soberbia. Actitud de los empresarios frente a un problema: Esconder la cabeza.  Obstinación. Decidir conscientemente no hacer nada. Actuar sin pensar. Barreras ante la toma de decisiones:  Evaluación prematura.  Inseguridad. Actuar sólo después de haber decidido hacerlo.  Falta de información.  Elementos de presión externos. ignorarlo. por impulso. Permite moverse hacia los costados. El proceso decisorio según Peter Drucker 1)La decisión efectiva Según Drucker.  Ansiedad.  Patrones o rutinas cotidianas.  Agente decisor demasiado “pegado” al problema. para probar distintas percepciones (entradas). Brainstorming: muy eficaz para producir gran cantidad de ideas.Pensamientos en el proceso de toma de decisiones: • • Pensamiento vertical: la lógica controla la mente. la primera actitud gerencial es adoptar decisiones efectivas. Pensamiento lateral: la lógica está al servicio de la mente. Se han desarrollado complejas herramientas lógicas y matemáticas aplicables al proceso de decisión. Se adopta una posición inicial y luego se construye (generalmente hacia abajo).  Miedo.  Emociones.

se necesita tanto tiempo para darle efectividad. como no se discute la solución. finalmente. Las instituciones japonesas adoptan decisiones por consenso. Los japoneses no centran la atención en la respuesta. y no su formulación. los japoneses no necesitan tanto tiempo para imponer una decisión. a partir de la misma. En ese momento. se explota una amplia variedad de opiniones y enfoques. los proyectos se debaten en toda la organización hasta que se llega a un acuerdo. Más aún. afirman que están en la etapa de la acción. porque. 2)¿Hechos u opiniones? Una decisión es un juicio. el elemento importante de la decisión es definir el problema. concentrar la atención en decidir cuál es el carácter de la decisión. En Occidente. la alta dirección remite la decisión a las personas que los japoneses denominan la “gente apropiada”. ¿Cuáles son las ventajas de este proceso? En primer lugar. y con mucha frecuencia. Sólo partiendo de las opiniones el responsable de la decisión puede 79 . el eje del asunto está en las alternativas más que en la “solución apropiada”. y precisamente en este paso los japoneses procuran alcanzar un consenso. En segundo lugar. el proceso japonés se concentra en la comprensión del problema. aunque para adoptar una decisión se necesita mucho más tiempo en Japón que en Occidente. la organización la sabotea.Las únicas personas que han desarrollado un enfoque sistémico y estandarizado de la decisión son los japoneses. elimina la necesidad de convencer acerca de la validez de una decisión. como hacen otros textos acerca de la decisión. De esa decisión depende la respuesta específica al problema que se está tratando de solucionar. Sobre todo. Y recién ahí adoptan las decisiones. en sí mismos. no permite que haya un compromiso hasta que la administración haya determinado el carácter de la decisión. Después de adoptar una decisión. para los japoneses este paso es la esencia de la decisión. Y. implica elegir entre dos cursos de acción. el resultado final deseado es la acción y el comportamiento de las personas. o lo que puede ser peor. En segundo lugar. Pero los administradores que deben adoptar decisiones efectivas saben que no se parte de los hechos. Con mucha frecuencia. En tercer lugar. Los elementos esenciales del método japonés de decisión son: en primer lugar. Estos principios que los japoneses aplican en su proceso de decisión son los elementos esenciales de la decisión efectiva. El resultado es la obtención de un acuerdo acerca de la necesidad (o falta de necesidad) de un cambio de comportamiento. Fija la atención de la administración en los aspectos esenciales. Pero para el japonés. El eje de todo el proceso es determinar el carácter real de la decisión. este sistema obliga a los japoneses a adoptar decisiones importantes. en Occidente dedicamos mucho tiempo en convencer a los demás. que la decisión efectiva fluye de un “consenso acerca de los hechos”. es una elección entre alternativas. Tampoco puede afirmarse. el eje es la respuesta al interrogante. determine los hechos”. ellos se desempeñan mejor que nosotros. Obtener primero los hechos es imposible. Cuando los japoneses llegan al punto que nosotros denominamos la decisión. sino que las discusiones se dan en el momento de llegar a un consenso. los acontecimientos no son hechos. ninguno de los cuales probablemente es más válido que el otro. El proceso destaca además en qué nivel debe adoptarse cierta decisión y quién debe hacerlo. que en definitiva resulta anticuada. En cambio. Uno parte de opiniones. La mayoría de las obras acerca de la decisión explican al lector: “primero. Todos están convencidos de antemano. El occidental y el japonés aluden a cosas diferentes cuando hablan de “adoptar una decisión”. sino en la definición del problema. Los pasos importantes y cruciales consisten en decidir si se necesita una decisión. los japoneses destacan las opiniones discrepantes. y a qué se refiere la misma.

3)La necesidad de disenso y alternativas Quien no contempla las diferentes alternativas. de la discusión misma. La primera regla de la decisión es que uno no adopta una decisión a menos que haya discrepancia. de modo que pueda elegir y adoptar una decisión. 5)¿Es necesaria una decisión? 80 . estudiado y comprendido. Por eso. las comprueba. pero también garantiza que no se desorientará completamente cuando su decisión demuestre ser deficiente o errada en el curso de la ejecución. e incluso.determinar el carácter de ella. es probable que uno no pueda aferrarse a nada cuando la realidad demuestra la invalidez de una decisión. actúa como si tuviera anteojeras. Si uno ha repasado todas las alternativas en el proceso de decisión. Todos quieren siempre algo de la persona que adopta la decisión. Ello le permite evitar lo que es falso o incompleto. tiene algo en qué apoyarse. En segundo lugar. nunca comprenden cuál es el carácter real de la decisión. la discrepancia debe estimular la imaginación. Le aporta alternativas. evita que el responsable de la decisión se convierta en prisionero de la organización. Y ello significa que uno necesita imaginación. La decisión apropiada exige un adecuado nivel de discrepancia. el responsable de la decisión que actúa con efectividad organiza la discrepancia. 4)El inconveniente de tener razón La persona que adopta decisiones eficaces parte del compromiso de descubrir por qué la gente discrepa. El ejecutivo que desea adoptar la decisión apropiada debe obligarse a percibir a la oposición como su medio de meditar las alternativas. solo después se preocupa por determinar quién tiene razón y quién está equivocado. En todas las cuestiones de auténtica incertidumbre consideradas por el ejecutivo. la persona que adopta decisiones efectivas alienta las opiniones. Determina qué hipótesis son defendibles. El disenso convierte lo plausible en acertado. Por lo tanto. Así. documentadas e integrales. nadie puede dejar de advertir que partimos de hipótesis no comprobadas. y por lo tanto merecen una consideración seria. Todos formulan pedidos especiales e intentan obtener la decisión que ellos apoyan. En tercer lugar. y cuáles pueden eliminarse en la primera comparación con la experiencia observable. Y obliga a su imaginación (la suya propia y la de sus colaboradores). algo que ya ha sido meditado. Utiliza el conflicto de opiniones como el instrumento que le permite realizar el examen atento de todos los aspectos fundamentales de un problema importante. identificar los distintos problemas es el primer paso para adoptar decisiones efectivas. En consecuencia. Sin esa alternativa. se necesitan soluciones creadoras que determinen una nueva situación. y esto es una decisión eficaz. Y sabemos lo que debemos hacer con las hipótesis: uno no las discute. El único método riguroso que nos permite comparar una opinión con la realidad se basa en el reconocimiento franco de que ante todo están las opiniones. Mucha gente parte de la certidumbre de que el modo en que ella ve las cosas es el único posible. En primer lugar. sólo la discrepancia puede aportar alternativas a una decisión. El ejecutivo eficaz se interesa ante todo en comprender esto. El único modo de salvarse de la cárcel representada por los pedidos especiales y los conceptos preconcebidos. es garantizar la existencia de discrepancias fundadas. Hay tres razones por las cuales la discrepancia es necesaria.

En el extremo contrario tenemos las condiciones de las que uno puede afirmar que se arreglarán solas. La gran mayoría de las decisiones ocupa un lugar entre estos extremos. de modo que las personas que asumen la responsabilidad puedan ejecutarla?”. en relación con los hechos reales. uno debe aceptar un compromiso. Aquí no hay una fórmula que permita obtener la decisión apropiada. Debe adoptarse una decisión cuando es probable que determinada situación degenere si no se adoptan medidas. 8)La retroacción Es necesario que la decisión incluya una forma de retroacción o retroalimentación para obtener una comprobación continua. de las expectativas que subyacen en la decisión. y la mitad de un pan de todos modos es alimento. Es un cadáver en dos pedazos. 7)Compromiso válido y erróneo No hay una decisión “perfecta”. Una alternativa es siempre la que consiste en no hacer nada. Hay dos clases diferentes de compromiso. Pero las pautas son tan claras que la decisión en el caso concreto rara vez es difícil. Adoptar decisiones efectivas en esas circunstancias exige partir de un firme compromiso con lo que es válido. Incluso la mejor decisión generalmente tropieza con dificultades. 6)¿Quién debe ejecutar el trabajo? Es importante que los compromisos de acción se incorporen desde el comienzo a la decisión. En definitiva. pero no ocupar una posición intermedia o de compromiso. Es necesario comprobar que al mismo tiempo cambian sus patrones de medida. y especialmente en el campo empresario: no incluyen ningún compromiso de acción. Su realización no es tarea ni responsabilidad específica de nadie. Uno debe tener la certeza no solo de que la responsabilidad de la acción se asigna claramente y de que las personas responsables son capaces de hacer lo que se requiere. y un riesgo. o para esquivar los riesgos. Uno siempre tiene que pagar un precio. Pero en el primer caso. y los resultados son lamentables. La mejor decisión es a lo sumo una aproximación. evidentemente basado en la idea de que “la mitad de un bebé es peor que no tener ninguno”. incluso si no se hace nada. Pocos ejecutivos comprenden esta cuestión. para atraer a quienes se oponen vigorosamente al curso de acción proyectado. Pero la mitad de un bebé no es la mitad de un niño vivo y saludable. uno no debe interferir.El individuo capaz de adoptar decisiones eficaces se formula siempre la siguiente pregunta: “¿es realmente necesaria una decisión?”. El primero y el último punto con frecuencia se ignoran. continúan satisfaciéndose los requerimientos objetivos. Y siempre está el placer de concertar un compromiso para obtener aceptación. la acción debe adaptarse a las cualidades de las personas que deben ejecutarla. obstáculos inesperados. Si la respuesta a la pregunta “¿qué ocurrirá si nada hacemos?” es “el asunto se arreglará solo”. sus normas de ejecución y sus incentivos. Son ellas: actuar si en último análisis los beneficios superan ampliamente el costo y el riesgo. y toda clase de 81 . actuar o no actuar. este es el inconveniente de tantos enunciados de políticas. Sobre todo. El propósito del pan es suministrar alimento. Una se expresa en el viejo proverbio “la mitad de un pan es mejor que nada”. Precisamente. El problema no se resolverá por sí mismo. pero también es improbable que se convierta en una degeneración maligna. el individuo que adopta decisiones eficaces compara el esfuerzo y el riesgo de la acción con el riesgo de la inacción. En esta situación. La otra clase se expresa en el relato del juicio de Salomón. Convertir una decisión en acción exige responder a varias preguntas distintas: “¿Quién debe saber de esta decisión?” “¿Qué acción debe desarrollarse?” “¿Quién debe hacerlo?” “¿Cuál debe ser la acción.

82 . En resumen. 5)Ejecución. y por lo mismo a la ineficacia. generalmente no puede hallarse) no es fundamental. se condena así a un estéril dogmatismo. El proceso decisorio de Peter Drucker podría sintetizarse de la siguiente manera: 1)Definición del problema. y debe elaborársela en el proceso de la decisión. Y aún la decisión más efectiva. moviliza la visión. exige un esfuerzo organizado de seguimiento. la decisión no es un ejercicio intelectual. aunque aparezca una solución que parezca obvia. la decisión no es una tarea mecánica. las energías y los recursos de la organización. A menos que haya retroacción a partir de los resultados de una decisión. Determinación del factor crítico. es improbable que ésta aporte los resultados deseados. Para que haya retroacción es necesario contar con la información organizada. Y esta retroacción es parte de la decisión. Feed back 3)Generación y evaluación de soluciones alternativas. Búsqueda de sus causas últimas y sus síntomas. Segundo. 2)Análisis del problema: ¿Quién debe tomar la decisión? ¿A quién afectará? ¿A quién hay que consultar? ¿De cuánto tiempo se dispone? ¿Qué impacto tendrá sobre otras áreas del negocio? ¿Hay aspectos cualitativos? ¿Se trata de una decisión única o periódica? 3)Generación y evaluación de soluciones alternativas: Nunca detener el proceso de búsqueda. y constituye un desafío al juicio. según Peter Drucker. 4)Elección de una alternativa. ¿Qué pasa si no hago nada? Objetivos de la solución. en vistas de lograr la acción efectiva. La “respuesta acertada” (que de todos modos. 1)Definición del problema: Búsqueda y definición del problema real. 2)Análisis del problema. Implica afrontar riesgos. Se necesitan informes y cifras.sorpresas. con el tiempo llega a ser anticuada. que las expectativas se formulen claramente. Pero a menos que uno centre la retroacción en la exposición directa a la realidad (a menos que uno se discipline para ir a ver personalmente). Es fundamental la comprensión del problema. en primer lugar. Esta cuestión requiere. Además. La evaluación consiste en la anticipación de las consecuencias positivas y negativas de cada alternativa para la empresa.

el alcance general y la naturaleza de sus deberes. las llamará “juicios de hecho”. 83 . La mejor manera de lograr una visión intensa de la estructura y del funcionamiento de una organización es analizar la manera en que las decisiones y el comportamiento de sus empleados y funcionarios se ven influidos dentro de y por la organización. sino que es cualitativo. es decir. El concepto de finalidad implica la noción de una jerarquía de decisiones en la que cada paso hacia abajo consiste en alcanzar las metas expuestas en el inmediato superior. es decir. esta meta puede. llamadas “de planificación” o “de diseño”. cuando impliquen el logro de tales finalidades.4)Elección de una alternativa. Si el individuo sigue una determinada línea de acción. y por tanto establece el nivel máximo posible de consecución de un objetivo. La toma de decisiones de Herbert Simon. a menos que sean comunicadas en sentido descendente. La alternativa finalmente elegida no permite nunca una realización completa o perfecta de objetivos. El medio limita las alternativas de que se dispone. y 3) establecen tantos límites a su facultad de elegir como sean necesarios para coordinar las actividades de los distintos individuos de la organización. Los juicios de valor vienen acompañados de elementos valorativos. por algún proceso. hasta que se llega a un objetivo relativamente último. Limitación de recursos. el proceso selectivo consiste simplemente en una acción refleja establecida. Criterios: Eficiencia (costo-beneficio) Riesgo. Cada decisión comprende la selección de una meta y un comportamiento relacionado con la misma. resuelven quién tendrá poder en la organización para tomar nuevas decisiones que afecten al individuo. En otros casos. estas numerosas alternativas quedan reducidas. la selección es producto de una compleja cadena de actividades. cualquiera de las cuales puede ser emprendida por un individuo determinado. y así. 2) asignan autoridad. Ese objetivo último no es cuantificable. En todo momento. Urgencia. a aquella que en realidad es llevada a cabo. es racional en cuanto que elige alternativas que llevan al cumplimiento de las metas previamente seleccionadas. Simon las llama “juicios de valor”. a su vez. ser un medio para una finalidad algo más lejana. renuncia por ello a otras líneas de acción. Cuando las decisiones lleven a la selección de finalidades últimas. sino que es simplemente la mejor solución disponible en las circunstancias dadas. Las decisiones que la organización elabora ordinariamente para el individuo: 1) especifican su función. En muchos casos. existe una multitud de acciones alternativas posibles. mientras que los juicios de hecho se acompañan de elementos fácticos. Las decisiones que se toman en los niveles más elevados de la jerarquía administrativa no surtirán efecto en las actividades de los empleados operativos. El comportamiento es finalista en cuanto que se guía por metas u objetivos.

la corrección de las proposiciones éticas. Lo fáctico es objetivo. El segundo tipo de influencia depende primariamente de la autoridad y de los servicios consultivo e informativo. Hablando estrictamente. las proposiciones de hecho pueden ponerse a prueba para determinar si son verdaderas o falsas. Pero las proposiciones fácticas no pueden derivarse de las éticas por ningún proceso de razonamiento. Esta distinción conduce a comprender lo que se entiende por una decisión administrativa “correcta”. su tarea queda más al alcance de los poderes humanos. Las proposiciones fácticas o de hecho son afirmaciones acerca del mundo que podemos ver y su manera de operar. la lealtad organizativa los induce a valorar las vías alternativas de acción. en relación con las consecuencias que ésta tendrá para el grupo. entonces la racionalidad de la administración es imposible. y el 84 . no hay manera de demostrar. sino la relación puramente de hecho que se afirma entre la decisión y sus fines.Estas influencias pueden clasificarse. en términos generales. ya que afirman “deberes” más que hechos. en dos categorías: 1)La formación. Desde luego describen un estado futuro de cosas y esta descripción puede ser verdadera o falsa en un sentido estrictamente empírico. si hay que hacer al administrativo responsable de sus decisiones. una cualidad imperativa: seleccionan un estado futuro de cosas con preferencia a otro y dirigen el comportamiento hacia la alternativa elegida: tienen un contenido ético tanto como fáctico. si podemos probar su verdad o falsedad. dado el objetivo al que van encaminadas. o si no ocurre. Al tomar decisiones. si realmente ocurre lo que ellas afirman acerca del mundo. no puede ser presentada como correcta o incorrecta. no es la decisión misma la que se valora. Por consiguiente. Afirmar que existe un elemento ético en toda decisión no equivale a afirmar que las decisiones impliquen únicamente elementos éticos. En otras palabras. llamados elementos “de hecho” y elementos “de valor”. empírica o racionalmente. Cualquier afirmación que contiene un elemento ético (intermedio o final). si solo necesita considerar los límites objetivos de su organización. de actitudes. pero poseen. además. Las decisiones son algo más que proposiciones de hecho. mientras que lo ético es subjetivo. Si cada vez que un superior administrativo tiene que tomar una decisión debe calcularla forzosamente en relación con toda la gama de valores humanos. Para determinar si una proposición es correcta. Por eso. una observación sobre el mundo será fáctica. hábitos y un estado de espíritu que lo conduzca a una decisión ventajosa para la organización. en el empleado operativo. La mayoría de las proposiciones éticas van mezcladas con elementos de hecho. En cambio. Pero un cambio en los objetivos trae como consecuencia un cambio en la valoración. Lealtades organizativas: una característica dominante del comportamiento humano es que los miembros de un grupo organizado tienden a identificarse con ese grupo. Hechos y valores en la toma de decisiones Toda decisión encierra elementos de dos clases. En principio. El primer tipo de influencia opera inculcando en el empleado normas organizativas y una preocupación por la eficacia. debe comparársela directamente con la experiencia. 2)La imposición al empleado operativo de las decisiones a que se ha llegado en otro punto de la organización. Este fenómeno de identificación o lealtad a la organización desempeña en la administración una función muy importante. Siempre es posible valorar las decisiones en un sentido relativo: puede determinarse si son correctas. esta concentración en una gama limitada de valores resulta casi esencial. ni las proposiciones éticas pueden compararse directamente con los hechos.

y de una multitud de otros factores que el comandante que ha de ordenar el ataque no puede conocer ni calcular completamente. En el proceso de decisión. en la medida en que estos valores intermedios están implicados. Por ejemplo. puesto que el éxito o el fracaso dependerán de la disposición del enemigo. La “corrección” aplicada a las proposiciones fácticas. simples instrumentos para conseguir objetivos mayores. de la moral de las tropas atacantes y defensoras. consideraciones éticas y fácticas. Me van a llevar a un fin último. y entraña la selección de una alternativa entre varias. El valor de la mayoría de los objetivos y de las actividades se deriva de las relaciones de medios-a-fines que los unen con los objetivos o las actividades valorados por sí mismos. De esta forma. La “corrección” aplicada a los imperativos. es una cuestión que implica un juicio. Al tomar decisiones administrativas es necesario elegir continuamente premisas fácticas. Esta premisa ética describe el objetivo de la organización en cuestión. Corresponde al administrativo racional seleccionar estos medios eficaces. Para que una proposición ética sea útil en la decisión racional: 1) los valores que se toman como objetivos de la organización deben ser definidos de manera que pueda determinarse su grado de realización en cualquier situación. nos vemos conducidos al concepto de una serie o jerarquía de fines. resultan elegidas las alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean. No ocurre así con las cuestiones éticas. significa verdad objetiva. el segundo podría restringirse muy bien a los problemas fácticos. La racionalidad en el comportamiento administrativo La perfección de una decisión administrativa es un asunto relativo. Cadena de medios a fines: el hecho y el valor están relacionados con los medios y los fines. Pero esto no significa que podamos determinar por adelantado si es verdadera o falsa. El primer segmento incluiría. Si dos personas dan contestaciones distintas a un problema fáctico. tiene sentido únicamente en relación con valores humanos subjetivos. Podría esperarse que el proceso de decisión pudiera subdividirse en dos segmentos principales. Aquí es donde entra el juicio. que no es cuantificable. El segundo consistiría en una comparación de las líneas posibles de acción. es correcta si se eligen los medios apropiados para alcanzar los fines que se le han señalado. La racionalidad se interesa en la construcción de cadenas de medios-a-fines de esta clase. La manera más evidente de determinar qué fines se buscan por sí mismos. consiste en colocar al sujeto en una situación en la que tiene que elegir entre fines en 85 . de la precisión y de la fuerza del apoyo artillero. Sin embargo. no pueden tener razón las dos. y 2) debe ser posible formar juicios relativos a la probabilidad de que determinadas acciones cumplan tales objetivos. y cuáles por su utilidad de medios para fines más lejanos. Sin embargo. La elección es un acto racional.proceso decisorio debe arrancar de alguna premisa ética que se toma como “dada”. cuya verdad o falsedad no se conoce definitivamente ni puede determinarse con certidumbre con la información y el tiempo del que disponemos para llegar a una decisión. de la topografía. La mayoría de las decisiones administrativas de un ente son fines intermedios porque son cuantificables. de acuerdo con este sistema de valores. una cuestión puramente de hecho es la de si un determinado ataque de la infantería alcanzará su objetivo o fracasará. los fines mismos son. La valoración incluye tanto importantes elementos fácticos como éticos. El primero implicaría el desarrollo de un sistema de valores intermedio. y una estimación de sus importancias relativas. evidentemente. Una afirmación acerca del mundo observable es fáctica si su verdad o su falsedad pueden ser comprobadas. empírica. con frecuencia.

El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines más lejanos. qué cambios experimentaría el mundo si él se condujese de una manera en lugar de otra. y c)la valoración comparativa de esta serie de consecuencias. 86 . o la organización. puede llamarse estrategia. con un gran número de comportamientos alternativos. El comportamiento racional entraña la enumeración de las consecuencias en su orden de preferencia y la elección de la estrategia que corresponde a la alternativa más elevada de la lista. ¿De qué manera limita esto los fines que podrían realizarse en otros momentos? El sujeto que actúa. para cada momento. se seguirán determinadas consecuencias. es elegida para ser realizada. Con frecuencia. extensiones ilimitadas de espacio y series ilimitadas de valores. Y aquí surge una cuarta limitación de la cadena medios-a-fines. 2)No neutralidad de los medios: en las situaciones reales es generalmente imposible conseguir una separación completa de los medios y de los fines. porque los medios alternativos no son habitualmente neutrales en su valor. La tarea de la decisión racional consiste en elegir aquella estrategia que vendrá seguida por la serie preferida de consecuencias. el sujeto. lleva a disponer esos objetivos en una jerarquía en la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en relación con los niveles que tiene debajo. La serie de tales decisiones. La decisión debe ser tomada en el momento adecuado. tendría que disponer de una descripción completa de las consecuencias que se seguirían de cada estrategia alternativa y comparar esas consecuencias. Hablemos ahora de la valoración. que es el proceso consistente en determinar las preferencias de entre las posibles consecuencias. en cada uno de sus aspectos. en tales condiciones. Tendría que conocer. Limitaciones del esquema medios-a-fin: 1)Las finalidades a alcanzar por la elección de una determinada alternativa de comportamiento se exponen con frecuencia de una manera incompleta o incorrecta. que determina el comportamiento a lo largo de un período de tiempo. las relaciones entre las actividades de la organización y los objetivos últimos son oscuras. 2)Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado. y como un medio en relación con los niveles que tiene por encima. La elección impone dos problemas: 1)Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado.pugna. o existen conflictos y contradicciones internas entre los objetivos últimos o entre los medios elegidos para conseguirlos. La decisión racial requiere siempre la comparación entre los medios alternativos en relación con los fines respectivos que de ellos se obtendrán. resulta inconcebible que el comportamiento real se acerque siquiera a la racionalidad. b)la determinación de todas las consecuencias que se siguen de cada una de ellas. Todos los medios tienen un fin. tanto en el comportamiento organizativo como en el individual. Ahora bien. para actuar en un esquema con perfecta racionalidad. La decisión es el proceso mediante el cual una de estas alternativas de comportamiento. Si es elegida y seguida una de las posibles estrategias. se enfrenta. 3)Tiempo: la terminología medios-a-fin tiende a oscurecer el papel del elemento tiempo en la toma de decisiones. A esta limitación se refiere la racionalidad humana limitada. La tarea de decidir entraña 3 pasos: a)la enumeración de todas las estrategias alternativas. ya que. Sin embargo. y tendría que seguir las consecuencias del comportamiento durante períodos ilimitados de tiempo. ¿a qué fines alternativos habrá que renunciar para dicho momento?. la jerarquía de medios-a-fin rara vez resulta una cadena integrada y conexa. en cada momento. los objetivos últimos están formulados de manera incompleta. esto significa que la “eficiencia” debe constituir un criterio orientador de la decisión administrativa.

Podemos definir el análisis de preocupaciones como un proceso o secuencia de pasos lógicos que permite definir. con los comportamientos que las producen. Vamos a priorizar las preocupaciones según 3 parámetros: 1) la importancia o gravedad del beneficio o daño: 87 . La elección racional será factible en la medida en que la serie limitada de factores en que se basa la decisión corresponda a un sistema cerrado de variables. 2)Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro. por lo tanto. la imaginación debe suplir la falta de experiencia al asignarles valores. dentro de una cadena de medios-a-fin. aclarar. Pero solo es posible anticipar de manera imperfecta los valores. Predominará el carácter de medio en un elemento. La racionalidad exige un conocimiento completo e inalcanzable de las consecuencias exactas de cada elección. si se trata de un elemento que describe las consecuencias del comportamiento. 3-Priorizar preocupaciones: el objetivo de priorizar las preocupaciones es abocarse y atacar aquellas más importantes. En la realidad. es necesario que el tema o preocupación sea definido con precisión y concisión. y una ligera percepción de las regularidades y de las leyes que le permitirán deducir las consecuencias futuras a partir del conocimiento de las circunstancias presentes. En el comportamiento real. las preocupaciones no son claras o involucran varios temas.Una cadena medios-a-fin es una serie de anticipaciones que ligan un valor con las situaciones que lo realizan. 3)La racionalidad exige una elección entre todos los posibles comportamientos alternativos. Los límites de la racionalidad: El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva. Estos procedimientos estriban en dar por sentado que es capaz de aislar del resto del mundo un sistema cerrado que contiene sólo un número limitado de variables y una serie limitada de consecuencias. si dicho elemento está situado hacia el extremo de la cadena correspondiente al comportamiento. el ser humano sólo tiene un conocimiento fragmentado de las condiciones que rodean a su acción. ha desarrollado algunos procedimientos de trabajo con los que supera parcialmente esta dificultad. Para que todos entiendan lo mismo. predominará el carácter de fin. El ser humano. 2-Separar preocupaciones: a veces. a su vez. Resolución de problemas y toma de decisiones Análisis de preocupaciones. según sea su conexión con el extremo de la cadena correspondiente al valor. sin valorarlas todavía. sólo se nos ocurren unas pocas de estas alternativas. hay que tratar de especificarlas para enfocarlas y pasar a la acción. priorizar y enfocar las distintas “preocupaciones” o “situaciones” a las que nos enfrentamos diariamente. tanto en el ámbito laboral como en el personal. Pasos del análisis de preocupaciones: 1-Listar preocupaciones: definir o listar todas las preocupaciones. o con el extremo correspondiente al comportamiento. que se esfuerza por alcanzar la racionalidad y se ve restringido dentro de los límites de sus conocimientos. y estas situaciones. Cualquier elemento de esta cadena puede ser “medio” o “fin”. por lo menos de tres maneras: 1)La racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de las consecuencias que seguirán a cada elección.

para poder ser considerada como tal. Es decir. en base a las letras que les asignamos. definimos el proceso a utilizar para cada preocupación. que nos interesa conocer. es decir. debemos saber cuál es ese debiera (norma o estándar). I)Resolución de problemas: Ante cualquier inconveniente que tenga en la empresa. algo que no funciona como debiera. Problema: es un desvío de la realidad o respecto de una norma. Si el objetivo es elegir una alternativa entre varias. Medio (M): tiende a permanecer. (u objetivo). Bajo (B): poco beneficio o poco daño. el proceso a utilizar será el de análisis de problemas potenciales. el tiempo necesario para resolver el problema: Alto (A): tema a resolver ahora mismo. Alto (A): tiende a empeorar. Mensurable: tener una forma de “medir” el funcionamiento normal. Si lo que se busca es proteger un plan o actividad de posibles problemas. Estas son las tres características necesarias para aplicar la técnica de resolución de problemas. el proceso a utilizar será el de toma de decisiones. Bajo (B): tiende a mejorar. Bajo (B): lo haré más adelante. Pasos: 88 . No debe ser inflexible.• • • • • • • • • Alto (A): mucho beneficio o mucho daño. Específica: identificada y descrita en forma precisa. 3) la tendencia a mejorar o empeorar de la preocupación bajo análisis: ¿qué ocurre si no actúo? Luego. debo buscar las causas primeras. Para poder decir que existe un problema. el proceso a utilizar será el de resolución de problemas. debemos ordenar las preocupaciones. vamos a ordenar todas las preocupaciones. evaluando si la preocupación tiene causa anterior. Medio (M): dispongo de algún tiempo para realizarlo. si debo elegir una de entre varias alternativas. y que su comprensión sea verificada. debería ser: • • • • • • Realista: se logró antes o puede lograrse en las actuales condiciones. la idea es encontrar los motivos por los que existen esas preocupaciones. dándoles un orden lógico según los puntos vistos anteriormente. Asignamos un proceso metodológico. y que es producido por un cambio o cambios. Comunicada y comprendida: que las conductas o resultados esperados sean claramente comunicados. 4-Enfocar preocupaciones: finalmente. No debe ser una expresión de deseo. con causa desconocida o dudosa. Esa norma. 2) el grado de urgencia. Medio (M): medio beneficio o medio daño. o si hay problemas potenciales: a) b) c) Si lo que se busca es encontrar la causa de una desviación respecto de una norma o procedimiento. La organización siempre tiene preocupaciones.

estable o en disminución. Preguntas a realizar para la especificación del problema: 1) Qué:  ¿Qué objeto tiene el defecto?  ¿Qué defecto tiene el objeto? 2) Dónde:  ¿Dónde se observó el objeto con defecto?  ¿Dónde se observó el defecto en el objeto? 3) Cuándo:  ¿Cuándo se ha observado por primera vez el objeto con defecto?  ¿Cuándo se ha observado el defecto en el objeto?  Ocurrencia: esporádica o periódica. e)Hipótesis: se plantea la hipótesis de la causa del problema (cada cambio como posible causa). y cuál es el defecto. g)Verificación: para comprobar la verdadera causa. b)Especificación del problema: a través de preguntas básicas: ¿Qué pasó? ¿Dónde pasó? ¿Cuándo pasó? ¿Cuánto pasó? ¿Qué no pasó? ¿Dónde no pasó? ¿Cuándo no pasó? ¿Cuánto no pasó?. Si no se cumplen las tres características de la definición más el hecho de que la empresa pueda resolverlo. d)Cambios: cambios que pudieron haber actuado sobre esas diferencias y ser posibles causas del problema. Entonces. Encuentro en el presente un desvío de la realidad respecto a lo planificado. H)Resolución del problema: acción a tomar para corregir el desvío. debo investigar la causa del desvío y corregirla. II)Toma de decisiones: (preocupaciones del presente) La toma de decisiones es un proceso metodológico para determinar el curso de acción que mejor satisfaga los objetivos fijados. c)Adaptativa: tratando de minimizar el problema para convivir con él. f)Causa más probable: es la que explique su razonabilidad respecto de la especificación. con un riesgo aceptable.a)Formulación del problema: expresa concisamente cuál es el objeto (o persona) que tiene el defecto. no se podrá aplicar la resolución de problemas. pero podría haber pasado. Finalmente. yo no podré corregir el problema. c)Diferencias: características diferenciales entre lo que pasó y lo que no pasó. 4) Cuánto:  ¿Cuántos objetos tienen el defecto?  ¿Cuántos defectos tiene el objeto?  Tendencia: en aumento. Además. si la causa no depende de mis decisiones. tenemos tres tipos de acciones para corregir el desvío: a)Provisoria o interina: me permite ganar tiempo. 89 . Se trata de delimitar la causa que generó el problema. b)Acción correctiva: trata de eliminar la causa.

Está referido a las preocupaciones del futuro. Debemos medir los riesgos en Alto. dándoles un valor de 1 a 10. Se trata de buscar información para detectar un conjunto de preocupaciones acerca del futuro. e)Tomar la decisión: al finalizar con los pasos anteriores. contaremos con la información organizada que nos permita analizar. 2)Comparo las alternativas que pasaron con los objetivos deseados (CALIFICO -C. P: multiplico el valor por la calificación. Deben ser mensurables. la meta final. Luego. imprescindibles y realistas. teniendo en cuenta el cumplimiento de objetivos y los riesgos de cada una de ellas. y que además tiene un riesgo aceptable que estamos dispuestos a correr. El propósito de la decisión establece el objetivo básico de la misma. También tiene que demostrar que los riesgos o consecuencias negativas que pueda provocar su eventual implantación sean razonables y aceptables. deben pasar sí o sí. el foco hacia el cual dirigirse. y qué acciones podemos tomar para prevenir sus causas o protegernos de sus consecuencias. 90 . Después. una preocupación principal. que la podemos desmenuzar. pondero y objetivizo el análisis. que es la que tiene menor riesgo. Puede ocurrir que ninguna de las alternativas pase el filtro. A cada alternativa le coloco un valor en relación con los objetivos deseados. debo abrir cada preocupación lo más que pueda. de no pasar. o “madre”. Medio y Bajo. III)Análisis de preocupaciones potenciales: El análisis de preocupaciones potenciales es un proceso o secuencia lógica de pasos que nos ayuda a pensar qué podría salir mal en un plan o actividad en marcha. en probabilidad de ocurrencia y gravedad.Observando esta definición. no prosperan (PASAN O NO PASAN). que tiene hoy la organización. Objetivos deseados: los enumero según el deseo de obtenerlos. comparar y evaluar las alternativas en forma metódica. analizo los riesgos. Se establecen dos tipos de objetivos: - Objetivos necesarios: deben lograrse para que se alcance el propósito (son filtros). d)Analizar riegos: es necesario evaluar los riesgos propios de cada alternativa antes de decidir. C: le asigno un valor de acuerdo a la premisa. Nos toca ahora establecer cuál es la alternativa más equilibrada: es la que mejor cumple con nuestros objetivos. b)Definición de los objetivos: son los resultados a obtener y los recursos a disponer para el logro del propósito. las opciones o cambios a seguir para cumplir con nuestro propósito: 1)Comparo las alternativas con los objetivos necesarios. Son los que sí o sí se tienen que cumplir. casi siempre. Termino eligiendo la alternativa más balanceada.Y LUEGO PONDERO -P-). Luego. se termina el análisis. Mido la probabilidad del riesgo y la gravedad que me podría causar. Hay. Si no pasa ninguna. vemos que el curso de acción o alternativa a elegir tiene que satisfacer adecuadamente objetivos previamente establecidos. c)Búsqueda de alternativas: son satisfactores de objetivos. Pasos: a)Definición del propósito: es la meta buscada.

Lo más importante que aportó esta escuela fue el desarrollo de escenarios. En su momento. y formulaba planes para cada uno de ellos. estrategia y estructura) y le agregó la presupuestación (visión cuantitativa del desarrollo de estrategias) y un check list (lista de chequeos con determinados indicadores para ver el grado de efectivización de las estrategias). Además. por lo cual era muy importante la perspectiva que éste tenía sobre el futuro. 91 . la estrategia sería la ciencia y el arte del manejo de los recursos tendiente a desarrollar ventajas competitivas. económico. Hoy. y de los mercados. 2)Escuela del planeamiento: Esta escuela pertenece a la década del 70.UNIDAD Nº 4: ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES Históricamente. responsabilidad social. y las visiones de la responsabilidad social de la empresa y de la cultura organizacional. ESCUELAS DEL PENSAMIENTO SOBRE ESTRATEGIAS Escuela Cognitiva. del Estado. la implementación de la estrategia estaba a cargo del CEO. igual a la situación “actual” y negativo. para poder enfrentar a la competencia en un determinado nicho o segmento del mercado. Selzwich desarrolló la matriz FODA. Escuela del Aprendizaje. que en aquella época era de 5 años. Geus desarrollaba tres tipos de escenarios: positivo. Escuela del Posicionamiento. La escuela del planeamiento tomó los aportes de la escuela anterior (FODA. ESCUELAS DEL PENSAMIENTO SOBRE ESTRATEGIAS Escuela del Diseño. Escuela del Planeamiento. El check list se estudiaba en los planes de corto plazo (1 año). 1)Escuela del diseño: Esta escuela surgió en la década del 60. Escuela del Entorno. Escuela del Poder. comenzó a visualizar la relación secuencial entre estrategia y estructura (la estructura depende de la estrategia). Sus principales representantes fueron Selzwich y Chandler. cultura. Veía a la estrategia como un proceso de concepción de las mismas. Escuela Entrepreneur. Chandler. socio-cultural. esta escuela englobaba todo el conjunto de elementos del llamado planeamiento a largo plazo. En este aspecto fue de gran importancia el aporte de Arie de Geus: Este autor planteó las visiones de los escenarios en el ámbito internacional. El CEO debía explicitar las estrategias al resto de la estructura organizacional. por su parte. Escuela Cultural. Veía a la estrategia como un proceso formal. se concebía a la estrategia como la ciencia y el arte del uso de los recursos para vencer al enemigo en un ámbito geográfico determinado. de estructura competitiva. Escuela de la Configuración.

En esta escuela surgió el concepto del “vendaval de la destrucción creativa”: cada producto nuevo que aparece “destruye” a los anteriores. Schumpeter. también comenzaron a desarrollarse las “boutiques” estratégicas. de Morgersten y Von Neumann: significaba ver. Se incorporó la visión al plan estratégico. que eran consultoras en este tema. Clausewtz: desarrollaba estrategias militares. en cada etapa. surgirá el análisis actual de la matriz FODA. La evolución del producto iba a estar a cargo del mercado. Porter se basó en los aportes de la estrategia militar. quien sostuvo que el empresario es el que tiene la necesaria obligación de generar y desarrollar innovaciones en el mercado. y colocarles el precio. pero cuya mayor calidad los diferenciaba del resto). la visión del empresario sobre el futuro de su organización. De los dos puntos anteriores. Porter desarrolló: • La idea del ciclo de vida de la industria: hasta ese momento. El último aporte de esta escuela (que no desarrolló Porter) fue la “teoría de los juegos”. También esta escuela se basó en los aportes de las escuelas anteriores. pero aparecieron asesores de él. El concepto de las estrategias genéricas: 1)Liderazgo de costos. • Las 5 fuerzas competitivas: ubicar a la empresa en el mercado de la rivalidad. ante la estrategia que tenía nuestra empresa. De ahí surgían las oportunidades y las amenazas del mercado. fundamentalmente. 92 . entre las que se destacaron McKinsey y Boston Consulting Group. 2)Diferenciación de productos (productos de predio más alto. A partir de la década del 80. 3)Estrategia de enfoque: apuntar a un segmento determinado del mercado. • Cadena • de valor: van a surgir las fortalezas y debilidades. Esta escuela fue desarrollada. dónde tenía los productos. Porter propuso ver cómo evolucionaba la industria y. Los empresarios debían generar productos y servicios nuevos. Veía a la estrategia como un proceso analítico. surgen las otras escuelas: 4)Escuela entrepreneur: Entrepreneur significa “emprendimiento”. qué iba a hacer la competencia. los planificadores. Asesoraban sólo sobre el desarrollo de las estrategias. fundamentelmente de: V. Es otro tipo de análisis. El quiebre de la década del 80 se dio a través del aporte de Michael Porter.La implementación de las estrategias seguía siendo responsabilidad del CEO. Liddle Hart En esta época. por J. debe ser un individuo proactivo. Con todos estos conceptos. Eran asesores externos e independientes. creador de la matriz BCG. Veía a la estrategia como un proceso visionario. 3)Escuela del posicionamiento: Pertenece a la década del 80. sólo se hablaba del ciclo de vida del producto. principalmente. que no son análogas a las que teníamos con la escuela del diseño.

con el aporte de la ideología y la configuración misionera (U2). y. las estrategias deliberadas. De esto se derivan hoy los procesos mentales. (esto también está relacionado con los hemisferios del cerebro – U1) El principal representante de esta escuela fue Herbert Simon. Branderburger – Nalebuff: “cao-potencia”. quien incorporó el concepto de la racionalidad limitada. la administración estuvo apoyada por la “psicología cognitiva”. se veía a la estrategia como un proceso reactivo. En esta etapa.5)Escuela cognitiva: Esta escuela veía a la estrategia como un proceso mental. es fundamental el aporte de los individuos del resto de la organización. 10)Escuela de la configuración: 93 . las estrategias surgían de las reacciones de las organizaciones ante los cambios del entorno. Según esta teoría. El principal referente de esta escuela fue Henry Mintzberg. los 13 juegos políticos (U2). Nonaka – Tabseuchi: “gestión del conocimiento”. que hablaba de un proceso mental en los individuos para la toma de decisiones. para que una organización genere aprendizaje. La escuela del aprendizaje sostenía que. 6)Escuela del aprendizaje: Esta escuela surgió en la década del 90 y veía a la estrategia como un proceso emergente. b) Macro-poder: juegos competitivos y alianzas estratégicas. que son las que provienen de los niveles inferiores de la organización. Mintzberg. que son las que provienen del CEO. las estrategias emergentes. Hamel – Prahalad: concepto de “intento estratégico de las organizaciones”. a través de sus distintos aportes: a) Micro-poder: dentro de las organizaciones. por el otro lado. También perteneció a esta escuela H. a través de las estrategias emergentes. Hay dos tipos de estrategias: por un lado. Pertenecen a esta escuela: Peter Senge: con su aporte de la organización inteligente y la 5º disciplina. 7)Escuela del poder: Veía a la estrategia como un proceso negociador. 9)Escuela del entorno: En esta escuela. Mandelbrot: teoría del caos. 8)Escuela de la cultura: Esta escuela veía a la estrategia como un proceso colectivo. Esta escuela se deriva de la escuela contingencial (teoría de la contingencia – U1).

el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada). por lo que se necesitaba un plan estratégico. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. y de cualquier estrategia emergente (no planeada). es decir. Mintzberg ha definido a la estrategia como “un modelo en una corriente de decisiones o acciones”. las estrategias de la mayoría de las organizaciones son una combinación de lo intentado y lo emergente. En función de nuestra misión y nuestras metas. En la práctica. También se deriva de Mintzberg. la alta gerencia debe evaluar las estrategias emergentes. 3)El análisis del ambiente operativo interno de la organización. Por ejemplo. 5)La implementación de las estrategias. El traspaso de una configuración a otra significaba una transformación de la organización. también es lo que realmente lleva a cabo. Es lo primero que tenemos que definir y tener en cuenta: “¿Qué somos y hacia dónde queremos ir?”. Mintzberg afirma a que la estrategia es más de lo que una compañía intenta o planea hacer. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA El enfoque tradicional de la estrategia: el tema de la planeación sigue siendo un componente importante para la mayoría de las definiciones sobre estrategia en el área de la administración. El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes: 1)La selección de la misión y las principales metas corporativas. Sin embargo. y se distribuyan los recursos en la debida forma. 4)La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades. El enfoque tradicional ha consistido en destacar cómo cada componente constituye un paso secuencial en la administración estratégica. Estas no dependen de nuestras decisiones. se identifiquen los cursos de acción o estrategias que mejor le permitan cumplir sus metas. del diseño) definió estrategia como “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa. en realidad llevada a cabo. sin seguir estos pasos en forma secuencial.Esta escuela veía a la estrategia como un proceso de transformación. Pero en la práctica tal secuencia quizá sólo tenga validez para la formulación e implementación de estrategias intentadas. con el fin de tomar ventajas de las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas. Las estrategias pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan formal. para identificar sus fortalezas y debilidades. El argumento de Mintzberg es que las estrategias emergentes con frecuencia son exitosas y pueden ser más apropiadas que las estrategias intentadas. con su aporte del pentágono. Un nuevo enfoque: las definiciones de estrategia basadas en la planeación han generado críticas: el enfoque de planeación supone en forma incorrecta que la estrategia de una organización siempre es el producto de la planeación racional. Las estrategias emergentes surgen del interior de la organización sin planeación previa. 2)El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas. La organización se describe según se escojan sus metas. junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos”. Chandler (Esc. Este tema de las escuelas estratégicas se relaciona mucho con la unidad 2 y con el resto de esta unidad. analizamos qué tenemos (fortalezas) y qué nos falta (debilidades). Tal 94 . Con base en este principio. Las estrategias emergentes nacen de la raíz organizacional. es decir.

global. que veremos más adelante. para ver si la estrategia emergente se adecua a las necesidades y capacidades de la organización. El ambiente de la industria involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización. La formulación de estrategias intentadas. y los recursos y capacidades en la formación y en el sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma. se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa). Conjugando los análisis internos y externo. y los criterios 95 . En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el de la industria donde opera la organización. es un proceso hacia abajo. básicamente. Hay distintos niveles de estrategias: corporativo. contrarrestar amenazas y corregir debilidades. La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Selección estratégica: el siguiente paso. las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a F D O Mejor situación Peor situación A una organización proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas. internacionales y tecnológicos que puedan afectar a la organización.evaluación involucra la comparación de cada estrategia emergente con las metas. el nacional y el macroambiente más amplio. Pero. luego de efectuado el análisis FODA. por otro lado. El ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. debe fundamentarse en las fortalezas de la compañía con el fin de explotar oportunidades. Porter. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. gubernamentales. además. Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. las oportunidades y amenazas externas de la organización. Misión y metas principales: la misión y las metas principales de frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes. sociales. Las metas secundarias son objetivos que la compañía juzga necesarios si pretende maximizar las ganancias de los accionistas. y sus fortalezas y debilidades internas. El macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos. consiste en la generación de una serie de alternativas estratégicas. Estrategia a nivel corporativo: este tipo de estrategia debe resolver esta pregunta :¿en qué negocio debemos ubicarnos para maximizar las utilidades a largo plazo de la organización? Para muchas organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical. Forma parte de este análisis el modelo de las 5 fuerzas competitivas de M. El propósito de estas alternativas estratégicas. podemos realizar la matriz FODA: Todo este análisis se hace ANTES de implementar las estrategias. dentro de la distribución de productos de la operación. generadas por el análisis FODA. ya sea hacia atrás en la producción de insumos para la principal operación de la compañía. mientras que la formulación de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba. a nivel de negocios y funcional. legales. Análisis externo: su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente competitivo de la organización. Análisis interno: el análisis interno posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. que incluye la posición competitiva central y sus mayores rivales. Después del análisis. o hacia delante. En este análisis se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva. vamos a analizar qué estrategias adoptaremos.

Estrategia a nivel global: lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una compañía expanda sus operaciones más allá de su país. y forman parte de la administración estratégica. debe ajustar correctamente estos 3 componentes. El éxito de las estrategias de una empresa dependen de: 1)El contexto de la industria en la cual está ubicada.sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria. la organización necesita adoptar la estructura correcta. c)Adecuación de la estrategia. marketing. Los diferentes departamentos o divisiones dentro de una organización tienen sus propios objetivos. la administración de calidad total (ACT). y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. d)Manejo del conflicto. 2)El contexto nacional del país en el que ella se localiza. global y transnacional). o bien para sugerir cambios. y recursos humanos. En consecuencia. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. creativos. Una vez implementada la estrategia. una firma debe considerar las diversas estrategias globales que puede seguir. debemos hacerlo tratando de ser diferentes. b)Diseño de sistemas de control: una empresa debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las sub-unidades. Estrategia a nivel de negocios: esta estrategia comprende la manera como una compañía se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva. y 3)Los propios recursos. sistemas flexibles de fabricación. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. por ejemplo. maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. y esto genera conflictos. las políticas y el cambio: la política organizacional desempeña un rol clave. debe monitorearse su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. Las luchas por el poder y la formación de coaliciones son las mayores consecuencias de estos conflictos. sistemas de inventario “justo a tiempo” (JAT) y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto. Estrategias a nivel funcional: son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compañía. Hay tres estrategias genéricas a nivel de negocios: liderazgo en costos. 96 . Hay cuatro diferentes estrategias globales: multidoméstica. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. internacional. Hay modernas estrategias de manejo de operaciones dirigidas básicamente al nivel funcional. Implementación de la estrategia: este tema se divide en 4 componentes principales: a)Diseño de una estructura organizacional apropiada: para lograr el funcionamiento de una estrategia. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las divisiones. debemos tratar de crear ventajas competitivas. diferenciación y especialización (enfocarse a un nicho particular del mercado). I&D. que sirve. como fabricación. Para tales organizaciones. Cuando planteamos las estrategias. Una organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados. o bien para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes. la estructura y los controles: si la compañía desea tener éxito.

generalmente. La exposición de la misión corporativa es el primer indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de sus grupos de interés. Para construir la misión. mientras que el interés de una empresa diversificada es. 97 . Definir la actividad de la empresa implica responder las siguientes preguntas: “¿Cuál es nuestro negocio?” (PRESENTE). principalmente. y brindar un servicio a la sociedad. “¿Cuál será?” (FUTURO). y articula sus principales valores filosóficos. y no expresa “qué hago”. los grupos de interés y las estrategias: Peticionarios internos -Funcionarios -Ejecutivos -Junta directiva -Accionistas -Empleados Exposición de la misión Definición del negocio Objetivos principales Principios filosóficos Peticionarios externos -Clientes -Proveedores -Gobierno -Sindicatos -Competidores -Comunidades locales -Público en general Formulación de estrategias Guiada por la exposición de la misión 1)Definición del negocio. sino “POR QUÉ ESTOY EN EL NEGOCIO”. es una declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares y establece el contexto donde se formulan las estrategias. administrar negocios. que poseen algún derecho sobre ella. la misión define el negocio de la organización. dependiendo de si la organización es una empresa especializada o diversificada. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión.. es amplia en sus alcances. La definición de la misión es el punto inicial de la administración estratégica. Por ejemplo. también deben considerarse los diversos grupos de interés de la compañía. establece su visión y objetivos. La misión. la formación de la persona. El siguiente gráfico nos muestra la relación entre la misión. El primer componente de la exposición de una misión es definir con claridad el negocio de la organización. Empresas especializada son aquellas que actúan en una industria determinada. se inspira en el largo plazo. Estos tres aspectos determinan el desempeño organizacional de la empresa. bien sea dentro o fuera de la organización.capacidades y habilidades de la organización. “¿Cuál debería ser?” (POTENCIAL) Las respuestas varían. Todas las decisiones estratégicas surgen de la exposición de la misión. que son individuos o grupos. la misión de la universidad es la ciencia. MISIÓN Y METAS La misión es la razón de ser de la organización: expresa las motivaciones idealistas. Por lo general.

todos ellos deben dirigirse a un propósito: maximizar las ganancias de los accionistas. Identificar estas formas mediante una definición del negocio amplia y orientada al consumidor. maneja varias actividades. el negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades. En el nivel de negocios. existen maneras diferentes de atender la necesidad específica de un grupo particular de consumidores. y ayuda a efectuar la formación de las estrategias. la definición del negocio corporativo debe concentrarse en cómo el nivel corporativo agrega valor a las actividades de la compañía. el enfoque debe concentrarse en una definición orientada al consumidor. La visión. La mejor manera para que una compañía maximice la ganancia del 98 . la explicación detallada de su visión y sus principales objetivos. porque dentro de esta exposición. Es decir. Con frecuencia. Los accionistas reciben rendimientos de dos maneras: por pagos de dividendos y por la valorización del capital accionario en el mercado de valores.Compañía especializada: Para responder la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?”. este enfoque también puede ayudar a dar respuesta a las otras dos preguntas: ¿Cuál será nuestro negocio? Y ¿Cuál debería ser nuestro negocio?. es la explicación detallada de lo que la empresa pretende alcanzar. y c)¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante qué destrezas o habilidades distintivas)? Este enfoque hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. lo cual implica aumentar los rendimientos obtenidos a largo plazo por los accionistas al poseer acciones en la corporación. la exposición de la misión debe identificar la contribución que el nivel corporativo hace al funcionamiento eficiente de las unidades de negocios. porque esta situación generaría una exposición imprecisa y confusa. la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? debe formularse en dos niveles: el de los negocios y el corporativo. Más bien. debido a que en realidad. puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda. Los accionistas de una empresa son sus propietarios legales. Compañía diversificada: Una compañía diversificada enfrenta problemas especiales cuando trata de definir su negocio. la gerencia no puede acumular las diversas definiciones de actividades. Pero además de articular su visión. una compañía debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: a)¿A quién se satisface (cuáles grupos de interés)?.b)¿Qué se satisface (cuáles necesidades del cliente)?. En esencia. Su descripción minuciosa proporciona orientación a la exposición de la misión. muchas firmas también establecen otros objetivos importantes en la exposición de su misión. el objetivo predominante de la mayoría de las corporaciones consiste en maximizar el capital del accionista. Aunque la mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con una variedad de importantes objetivos corporativos. están incluidos los objetivos. En una empresa diversificada. Pero en el nivel corporativo. es decir. consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr. Estos objetivos especifican cómo una compañía intenta emprender el logro de su intento estratégico. 2)Objetivos principales El segundo componente de la exposición de la misión de una compañía. En la práctica. Como consecuencia. que se refiere a las principales metas. la visión presentada en la exposición de la misión articula el intento estratégico de una compañía. Así.

aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales. Los gobiernos insisten en la adhesión a las regulaciones legislativas. d)recursos físicos y financieros. tanto externos como internos. además. Los accionistas proveen a la empresa el capital y esperan a cambio un apropiado rendimiento sobre su inversión. En general. Una compañía debe tener en cuenta estos derechos cuando formule sus estrategias. Para esto. Muchas organizaciones establecen un credo filosófico para hacer énfasis en su propia perspectiva distintiva de los negocios. b)innovación. La exposición de la misión permite que la organización incorpore las exigencias de los grupos de interés dentro de su toma estratégica de decisiones reduciendo así el riesgo de perder su apoyo. que la firma intente satisfacer sus exigencias particulares. El credo de una compañía constituye la base para establecer su cultura corporativa. 5) Identificar los desafíos estratégicos generados. Los empleados suministran mano de obra y habilidades a cambio del esperado ingreso proporcional y satisfacción laboral. e)desempeño y desarrollo del gerente. Sin embargo. 2) Establecer sus intereses e inquietudes. P. como maximizar un ROE a corto plazo en vez de incrementarlo a largo plazo. Por eso. Estos objetivos deben diseñarse para equilibrar las consideraciones a corto y largo plazo. la mayoría de estos objetivos secundarios forman parte de la exposición de la misión. y en la práctica. pocas organizaciones cuentan con los recursos para manejar a todos los grupos de interés. para protegerse del comportamiento a corto plazo. Pero la compañía no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de interés. la empresa a menudo debe hacer selecciones. La lista de Drucker incluye objetivos secundarios relacionados con estas áreas: a)participación en el mercado. Los derechos de los diferentes conjuntos de individuos pueden generar conflicto. 4) Identificar los grupos de interés más importantes desde la perspectiva de la organización. La filosofía a menudo refleja el reconocimiento por parte de la empresa de su responsabilidad social y ética. Todos los grupos de interés. esto involucra los siguientes pasos: 1) Identificar los grupos de interés. determinar las probables exigencias para la organización. f)desempeño y actitud del trabajador. 3)Filosofía corporativa El tercer componente de la exposición de la misión consiste en elaborar una síntesis de la filosofía corporativa: los principios. Los competidores buscan una competencia equitativa. y g)responsabilidad social. Por lo general. de manera justificada. ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas y que. pueden esperar. 99 .accionista es seguir estrategias que incrementen al tope el Retorno Sobre la Inversión (ROE). debe identificar los grupos de interés más importantes y darles la mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades. una búsqueda muy obsesiva del ROE puede dirigir en forma errónea la atención de la gerencia y estimular algunas de las peores prácticas administrativas. 3) Como resultado. y así cada grupo de interés posee exigencias propias que esperan que la organización cumpla. el cual es un buen indicador de la eficiencia de una empresa. orientan la administración de la compañía. Drucker sugiere que las compañías adopten varios objetivos secundarios además del ROE. c)productividad. los grupos de interés pueden retirar su apoyo. valores. o de lo contrario. Por consiguiente.

creando un nuevo ambiente que se ajuste a esa estrategia. Las oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una compañía obtenga la ventaja competitiva. Las amenazas surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma. paro tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Para que una compañía tenga éxito debe ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante la selección de una estrategia. 100 . El análisis del ambiente externo permite identificar las oportunidades y amenazas ambientales que pueden afectar a la organización. El desafío para los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor. 2) El grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria. 3) El poder de negociación de los compradores. El modelo de 5 fuerzas: Riesgo de ingreso de competidores potenciales Poder de negociación de proveedores Rivalidad entre firmas establecidas Poder de negociación de compradores Amenaza de productos sustitutos 1)Competidores potenciales: los competidores potenciales son compañías que. en este momento. Michael Porter desarrolló un marco teórico para auxiliar a los gerentes en la realización de este análisis.EL AMBIENTE EXTERNO Dos de los determinantes básicos del desempeño organizacional son el ambiente industrial en el cual compite una compañía y el país (o países) donde está localizada. no participan en una industria. 5) La proximidad de sustitutos para los productos de una industria. Éste se concentra en las 5 fuerzas que generan la competencia dentro de una industria: 1) El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores. Ambos factores forman parte del ambiente externo de la empresa. 4) El poder de negociación de los proveedores. EL MODELO DE 5 FUERZAS: Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí.

El resultado es una guerra de precios. las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. por una sola organización (monopolio). Por otro lado. si es menor el riesgo de un nuevo ingreso. Por lo tanto. Las estructuras varían de fragmentadas a consolidadas. 2)condiciones de la demanda. un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas. 1)Estructura competitiva: este factor se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. 3)Economías de escala: las fuentes de las economías de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a través de fabricación en serie de productos normalizados. puede resultar de una intensiva rivalidad. pero ninguna está en posición de dominar la industria. y 3)la dificultad de barreras de salida en la industria. la significativa competencia de precios.Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso. las compañías empiezan a reducir los precios para utilizar su capacidad de reserva. las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos. entonces un nuevo aspirante enfrenta el dilema de entrar en pequeña escala y soportar una importante desventaja de costos. genera capacidad excedente. que incluye guerra de precios. Muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de ingreso y productos difíciles de diferenciar. o. 2)Ventajas de costo absoluto: disminuir costos absolutos suministra a las compañías establecidas una ventaja que es difícil igualar por parte de los competidores potenciales. porque cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria. Una vez desarrollada la capacidad excedente. reduce el riesgo de ingreso por parte de potenciales rivales. 101 . Si las compañías establecidas cuentan con una ventaja de costos absolutos. Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas. expulsa del negocio a algunas firmas y desanima a los nuevos aspirantes potenciales. Existen tres fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso: 1)Lealtad a la marca: esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de compañías establecidas. la distribución de costos fijos sobre un gran volumen y economías de escala en publicidad. Una significativa lealtad a la marca representa una dificultad para los nuevos aspirantes si desean despojar la participación en el mercado de las organizaciones establecidas. que disminuye las utilidades de la industria. Las ventajas de costo absoluto pueden surgir de técnicas de producción superiores. Las bajas barreras de ingreso implican que cada vez que la demanda sea fuerte y las utilidades sean altas habrá una corriente de nuevos aspirantes en espera para aprovechar el auge. o correr el gran riesgo de ingresar en gran escala y asumir los enormes costos de capital. reduciendo así la amenaza de ingreso de los potenciales competidores. A menudo. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas. más difícil será para aquellas mantener su participación en el mercado y generar utilidades. disminuyen la amenaza de ingreso de potenciales competidores. descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes. Pero si es sólida. El grado de rivalidad entre organizaciones de una misma industria depende de 3 factores: 1)estructura competitiva de la industria. esta corriente de aspirantes dentro del auge. en casos extremos. 2)Rivalidad entre compañías establecidas: si esta fuerza competitiva es débil. Si estas ventajas de costo son significativas. constituyendo una fuerte amenaza para la rentabilidad de las empresas. Si una empresa logra tener significativas economías de escala.

como cuando una empresa no es diversificada y depende. e)La dependencia económica en determinada industria. en la que los rivales tratan de socavar sus precios. Por consiguiente. una firma que no está dispuesta a salir de su ámbito original por razones sentimentales. como las indemnizaciones a trabajadores cesanteados. de ese ámbito para lograr sus ingresos. Esto permite que acumule altos rendimientos en condiciones de auge y sobreviva a cualquier fracaso posterior. d)Las relaciones estratégicas entre las unidades de negocios. Por el contrario. 2)Condiciones de demanda: cuando crece la demanda. c)Los vínculos emocionales con determinada industria.Por lo tanto. la creciente demanda proporciona a la organización la mayor oportunidad de ampliar sus operaciones. las empresas pueden aumentar sus ingresos sin apropiarse de la participación en el mercado de otras firmas. Las barreras de salida comunes incluyen: a)Inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados. La consecuencia de esta interdependencia puede convertirse en una peligrosa espiral competitiva. Si la compañía desea abandonar la industria. Si las barreras de salida son altas. En el caso de las industrias consolidadas. la declinación en la demanda constituye una mayor amenaza. 3)Barreras de salida: este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial. La mejor estrategia que puede seguir una compañía en estas circunstancias es la minimización de costos. Interacción de condiciones de demanda y barreras de salida como determinantes de las oportunidades y amenazas en una industria consolidada: Condiciones de la demanda Declinación de la demanda Gran excesiva Altas amenaza capacidad Crecimiento de la demanda de Oportunidades y aumentar para precios guerras de precios mediante el liderazgo en precios y para ampliar Barreras de salida operaciones Moderada amenaza de Oportunidades excesiva capacidad y aumentar guerras de precios para precios mediante el liderazgo en precios y para ampliar operaciones. b)Elevados costos fijos de salida. por ejemplo. tiene que dar por perdido el valor contable de esos activos. las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable. la declinación en la demanda genera mayor competencia ya que las compañías luchan por mantener los ingresos y la participación en el mercado. De esta manera. ya que aumenta el grado de rivalidad entre organizaciones establecidas. una estructura de industria fragmentada se constituye en una amenaza en vez de ser una oportunidad. Bajas 102 . aumentando la amenaza de una guerra de precios. Las empresas a menudo buscan reducir esta amenaza al seguir el liderazgo en precios determinado por una organización dominante en la industria. por tanto. la única certeza es que las empresas son interdependientes: las actuaciones competitivas de una firma afectan en forma directa la rentabilidad de las demás en ese ámbito.

Los precios que pueden cobrar estas empresas se limitan por la existencia de sustitutos como el té y la yerba. Según Porter. Estos grupos de empresas se conocen como grupos estratégicos. limita el precio que una organización puede cobrar. es posible observar grupos de firmas en las que cada miembro sigue la misma estrategia básica de otras organizaciones pertenecientes al grupo. La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva. las compañías productoras de café compiten de manera indirecta con las de té y yerba. En tales instancias. Según Porter. c)Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor. los proveedores son más poderosos que las compañías en las siguientes circunstancias: a)Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compañía. entonces sus consumidores lo cambiarán por estos sustitutos. enfrentando a las compañías entre sí para obligarlas a bajar los precios. y su rentabilidad. 103 . b)Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. b)Cuando la organización no es un cliente importante para los proveedores. GRUPOS ESTRATÉGICOS DENTRO DE LAS INDUSTRIAS Dentro de muchos medios. los proveedores débiles brindan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. el cliente depende de ellos y no puede enfrentarlos entre sí. pero diferente de las que buscan las compañías de otros conjuntos. En tales casos. su bienestar no depende de la compañía y ellos tienen pocos incentivos para reducir precios o mejorar la calidad. c)Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus pedidos totales. los compradores son más poderosos que las compañías en las siguientes circunstancias: a)Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud. los compradores pueden usar su poder de adquisición como apalancamiento para negociar reducciones de precios. Si el precio del café aumenta demasiado con relación a las restantes infusiones. Por ejemplo. disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta. los compradores débiles suministran a la empresa la oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos. Por otro lado. 5)La amenaza de productos sustitutos: los productos sustitutos son aquellos que satisfacen similares necesidades del consumidor. d)Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos. Por el otro lado.3)El poder de negociación de los compradores: los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio. 4)El poder de negociación de los proveedores: ellos pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. Estas condiciones permiten que los compradores dominen a las compañías proveedoras. d)Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos. En tal situación.

Así. condiciones de demanda e industrias de apoyo y relacionadas. Porter identificó además otros elementos del contexto nacional que desempeñan un rol importante. los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. Segundo. Si el ambiente de otro grupo estratégico es más favorable. algunas compañías se desempeñen mejor que otras.El concepto de grupos estratégicos tiene varias implicaciones en el análisis industrial y en la identificación de oportunidades y amenazas. Primero. 3)Las fuertes condiciones de demanda local han ayudado a fomentar una sólida industria local. 4)Las empresas de apoyo y relacionadas también son competitivas a nivel internacional. Según Porter. capital y materias primas. CONTEXTO NACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA El segundo factor que influye en la competitividad de las compañías es el contexto nacional del país en el que éstas se encuentran ubicadas. Estas fuerzas pueden variar en intensidad entre los distintos grupos estratégicos localizados en el mismo ámbito. Él plantea que un país tendrá una ventaja competitiva en un medio particular bajo las siguientes condiciones: 1)El país tiene la combinación adecuada de factores básicos y avanzados de producción para apoyar esa industria. entonces la integración a ese grupo se puede considerar como una oportunidad. y factores avanzados como know-how tecnológico. Los factores de producción incluyen factores básicos. puesto que entonces podrán identificar: 1)de dónde pueden provenir sus competidores más significativos. los consumidores tienden a considerar sus productos como sustitutos directos entre sí. suministrando así a las organizaciones que se ubican en la industria principal. 104 . como terreno. El costo y la calidad de los factores de producción son un determinante primordial de la ventaja competitiva que ciertos países podrían tener en algunos medios. los gerentes deben evaluar si es factible competir en uno de estos grupos. Las compañías necesitan entender cómo el contexto nacional puede afectar la ventaja competitiva. CAPACIDADES Y HABILIDADES Nos resta ver el tercer factor que determina el éxito de las estrategias de las organizaciones y el desempeño de las mismas: los propios recursos. mano de obra. diversos grupos estratégicos pueden mantener una posición diferente con respecto a cada una de las fuerzas competitivas de Porter. Estos factores hacen que. siendo la base de su ventaja competitiva. Hay grupos estratégicos que tienen un menor nivel de amenazas y que cuentan con mayores oportunidades. 2)La rivalidad intensa entre compañías locales. dentro de una determinada industria. en ciertos ámbitos existen 4 determinantes básicos para la posición competitiva de una nación: condiciones de los diversos factores de la producción. rivalidad industrial. capacidades y habilidades de la organización. una amenaza importante para la rentabilidad de una firma puede surgir del interior de su propio grupo estratégico. mientras los consumidores que demandan obligan a una mayor eficiencia por parte de las empresas. y 2)en dónde localizarían determinadas actividades productivas. debido a que todas las empresas dentro de un grupo estratégico siguen estrategias similares. ANÁLISIS INTERNO: RECURSOS. las obliga a ser eficientes. sofisticación administrativa e infraestructura física. M. insumos y productos complementarios a bajo costo y de alta calidad.

o debe llevar a cabo las dos opciones en forma simultánea. Agregar valor requiere diferenciar el producto de los ofrecidos por los rivales en una o más dimensiones. debe tener costos menores que sus competidores. para que una organización alcance una ventaja competitiva. la empresa debe agregar valor al producto. a su vez. tiempo de entrega. Por lo tanto. o diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales. diseño. Con el fin de que un consumidor esté dispuesto a pagar un precio superior. 105 . Para que un margen de utilidad bruta sea superior al del promedio de la industria debe ocurrir una de las siguientes opciones: a)El precio unitario de la compañía debe ser superior al de la compañía promedio y su costo unitario debe ser equivalente al de la firma promedio. b)el firme suministro de productos de alta calidad. VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN: Se dice que una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de su industria. c)la correcta respuesta a las necesidades del cliente. en una forma que los competidores no puedan. c)La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la compañía promedio. son el producto de las habilidades. LOS BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA Cuatro factores constituyen la ventaja competitiva: • • • • Eficiencia Calidad Innovación Capacidad de satisfacer al cliente Estos factores son genéricos en el sentido que representan cuatro formas básicas de reducción de costos y de logro de diferenciación que cualquier compañía puede adoptar. y servicios post venta. El determinante fundamental del índice de utilidad en una compañía es su margen de utilidad bruta. recursos y capacidades de una organización. Con base en estos conceptos primordiales. Cuando una compañía cobra un precio unitario mayor que el promedio industrial. Porter se ha referido al bajo costo y a la diferenciación como estrategias genéricas a nivel de negocios. desde la perspectiva del consumidor. Estos pueden considerarse como los cuatro bloques o dimensiones principales de formación de ventaja competitiva y. como calidad. b)El costo unitario de la empresa debe ser inferior al de la compañía promedio y su precio unitario debe ser equivalente al de la firma promedio. con el propósito de poder cobrar un precio superior. se involucra en una escala de precios superiores. Además. y d)la innovación. M.La ventaja competitiva de una empresa puede provenir de: a)su habilidad para disminuir costos mediante alta eficiencia. Una estrategia de bajo costo consiste básicamente en hacer todo lo posible para disminuir costos unitarios. todos ellos se encuentran muy interrelacionados. Una estrategia de diferenciación se fundamenta en hacer todo lo necesario para diferenciar los productos de aquellos ofrecidos por los competidores.

La razón es que la creación exitosa proporciona a una firma algo exclusivo. Otros factores que ayudan a lograr aceptación por parte del cliente son: - La necesidad de personalizar los bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales de los clientes. es la productividad del trabajador. aquellas que lo alcanzan pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. o sobre los productos que ésta genera. Cuanto más eficiente sea una organización. Calidad: los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien. estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organización. Innovación: la innovación puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera. Con el fin de lograr alta productividad y eficiencia. para la mayoría de las compañías. Además. Capacidad de satisfacción al cliente: a fin de lograr la aceptación por parte del cliente. un servicio superior y un servicio post venta superior. también disminuye los costos. Esto se traduce en una mayor productividad por trabajador y menores costos por unidad. El componente más importante de la eficiencia. El rápido tiempo de respuesta al cliente. en el momento en que lo requiera. A su vez. calidad e innovación superiores en conjunto hacen parte del logro de la capacidad de aceptación por parte del cliente. el hecho de lograr esa exclusividad puede generar una lealtad a la marca tan fuerte que puede generarles a los imitadores una enorme dificultad para posicionar sus productos en el mercado. esta reputación incrementada permite que la empresa cobre un mayor precio por sus productos. Primero. lograr una capacidad superior de corresponder al cliente implica proporcionarle el valor de lo que pagó. alcanzar eficiencia. La innovación incluye adelantos en los tipos de productos. la cual usualmente se mide teniendo en cuenta la producción por empleado. Aunque no todas las novedades tienen éxito. En consecuencia. que es el lapso que se emplea en la entrega de un bien o en la prestación de un servicio. la eficiencia ayuda a que una firma logre una ventaja competitiva de bajo costo. la alta calidad de los productos no sólo permite que una compañía establezca mayores precios. Entre otras cosas. la empresa debe adoptar la estrategia. suministrar productos de alta calidad genera una reputación de marca para los productos de una compañía. Esta exclusividad puede permitir que una compañía se diferencie de sus rivales y cobre un precio superior por sus productos. estructura y sistemas de control apropiados. sistemas administrativos. las medidas emprendidas para mejorar la eficiencia del proceso de producción de una compañía y la calidad de su producción son consistentes con esta meta. una compañía debe proporcionarle exactamente lo que desea. algo que sus competidores no tienen (hasta que imiten esa innovación). El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. Además. El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia. Un diseño superior. 106 . aunque los competidores puedan tener éxito en la imitación de la innovación. procesos de producción. Por consiguiente. satisfacer las necesidades del cliente puede requerir el desarrollo de nuevos productos con características que no poseen los productos existentes. En definitiva. y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto.Eficiencia: la eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto. menor será el costo de los insumos requeridos para crear cualquier producto.

¿Por qué muchas firmas encuentran difícil adaptarse a las nuevas condiciones ambientales? Un factor que parece destacarse es el rol de las capacidades de una organizacional causar inercia.Todos estos factores incrementan la capacidad de conformidad del cliente y permiten que una compañía se diferencie de sus competidores. Inercia: el argumento de la inercia consiste en que a las compañías se les dificulta cambiar sus estrategias y estructuras para adaptarse a las cambiantes condiciones competitivas. innovación o capacidad de satisfacción al cliente. pero a menos que posea la capacidad de utilizar esos recursos en forma efectiva no podrá crear o sostener una habilidad distintiva. Estrategia y ventaja competitiva: el objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. HABILIDADES DISTINTIVAS. Las capacidades son intangibles. 107 . tecnológicos y organizacionales de la compañía. Una compañía puede tener recursos únicos y valiosos. Las capacidades organizacionales pueden representar una fuente de ventaja competitiva. desarrollar nuevas habilidades) y. Una firma con una habilidad distintiva puede asignar un precio superior a sus productos o lograr costos menores con relación a sus rivales. físicos. aumenten su posición competitiva a largo plazo. Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización. También es importante reconocer que una empresa puede no necesitar recursos únicos y valiosos para establecer una ventaja competitiva. RECURSOS Y CAPACIDADES Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condiciones superiores en eficiencia. Los recursos se refieren a los medios financieros. Para crear una habilidad distintiva. como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir. ¿POR QUÉ PUEDEN FRACASAR LAS COMPAÑÍAS? Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialmente menor que la tasa promedio de utilidades de sus rivales. Los recursos se pueden dividir en tangibles (terrenos. En resumen. planta y maquinaria) e intangibles (marcas. Es importante la distinción entre recursos y capacidades para comprender lo que genera una habilidad distintiva. edificios. posibilitando la generación de una lealtad a la marca. Existen 3 razones relacionadas con el fracaso: inercia. cooperación y toma de decisiones dentro del contexto de una organización. no se encuentran tanto en los individuos. por consiguiente. su inconveniente consiste en que son difíciles de cambiar. o 2)una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes. humanos. patentes y know-how de marketing o tecnológico). las capacidades de una firma son el producto de su estructura y sistemas de control organizacional. siempre y cuando tenga capacidades que no posea ningún competidor. Estas habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades. En general. lo que permitirá que la compañía establezca un precio superior a sus productos. sino en su forma de interactuación. para que una empresa posea habilidad distintiva debe como mínimo contar con 1)un recurso único y valioso y las capacidades necesarias para explotarlo. Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee. Las empresas que fracasan se encuentran en una desventaja competitiva. calidad. los recursos de una empresa deben ser únicos y valiosos. Las capacidades se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. sin embargo. compromisos estratégicos previos y la paradoja de Ícaro. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades existentes.

calidad. 2)Mejor desempeño industrial y benchmarking: una de las mejores formas para desarrollar habilidades distintivas que contribuyan al logro superior de eficiencia. Para obtener éxito. La paradoja de Ícaro: Ícaro es un personaje de la mitología griega que fabricó un par de alas con el fin de escapar de la isla donde estaba prisionero. junto con los apropiados cambios en la estructura organizacional y los sistemas de control. Las principales consisten en integrarse verticalmente en negocios adyacentes. innovación y capacidad de satisfacción al cliente. Esta lucha por el poder y la resistencia política asociada al intento de alterar la forma como una organización toma sus decisiones y maneja sus procesos. 108 . Con el fin de agregar valor. una compañía tiene varias opciones. Éste es el proceso de medir una empresa con relación a los productos. Compromisos estratégicos previos: los compromisos estratégicos previos de una firma no sólo limitan su habilidad para imitar a los rivales. una firma se puede hacer tan especializada y dirigida desde su interior. La misma paradoja se aplica a muchas compañías antes exitosas. mantener una ventaja competitiva requiere que una compañía se concentre de manera permanente en los 4 bloques genéricos de formación de ventaja competitiva: eficiencia. calidad. diversificarse en diversas áreas de negocios. innovación y capacidad de satisfacción al cliente consiste en identificar el mejor desempeño industrial y adoptarlo. Cambiar las capacidades establecidas de una organización significa transformar su distribución existente de poder e influencia. como resultado. Resulta suficiente identificar las barreras para el cambio. Voló tan bien que fue cada vez más alto. ¿Cómo evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva? Algunos puntos clave 1)Concentración en los bloques de formación de la ventaja competitiva: en primer lugar. más cerca del sol. causan inercia. una estrategia corporativa debe permitir a una compañía. una vez realizada esta tarea. las estrategias a nivel corporativo deben agregar valor a la compañía. desempeños y servicios de algunos de los competidores globales más eficientes. y desarrolle habilidades distintivas que contribuyan al desempeño superior de esas áreas. o formar alianzas estratégicas como alternativas a la integración vertical y a la diversificación. y esto puede generar conflictos. hasta que su calor derritió la cera que sostenía sus alas y se precipitó hacia la muerte en el mar Egeo. Tarde o temprano. esta actitud lleva al fracaso. y quizá la mejor manera es mediante el benchmarking. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO Las estrategias a nivel corporativo están relacionadas con dos importantes preguntas: 1)¿En qué áreas de negocios debería participar la compañía de manera que maximice su utilidad a largo plazo? 2)¿Qué estrategias debería utilizar para ingresar y salir de las áreas de negocios? Al escoger áreas de negocios donde pueda competir. que pierde visión de la realidad en el mercado y de los requerimientos fundamentales para lograr una ventaja competitiva.Las capacidades son difíciles de cambiar debido a que cierta distribución de poder e influencia se encuentra fija dentro de los procesos establecidos de toma de decisiones y administración de una organización. Identificar el mejor desempeño industrial involucra hacer un seguimiento del rendimiento de otras organizaciones. la implementación del cambio requiere un buen liderazgo y el sensato uso del poder. Muchas empresas se deslumbran tanto por su éxito prematuro que consideran realizar más esfuerzo del mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros. o a una o más de sus unidades de negocios. 3)Superar la inercia: superar las barreras para el cambio dentro de una organización es uno de los requerimientos clave para mantener ventaja competitiva. Sin embargo. sino también pueden ocasionarle desventaja competitiva.

por consiguiente obtener el poder para la toma de decisiones. garantizando el just in time y la calidad. o ejecutar una o más funciones de creación de valor de tal forma que posibilite obtener diferenciación y un precio superior. INTEGRACIÓN VERTICAL La integración vertical significa que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o ascendente) o dispone de su propia producción (integración hacia delante o descendente) Integración hacia atrás o ascendente: consiste en participar del capital accionario de un proveedor y. El típico ejemplo de integración hacia delante es el de las concesionarias de autos. Hacia adelante RENAULT ARGENTINA Renault Centro Otro ejemplo es el de los hipermercadoa. que tienen algunas fuentes de aprovisionamiento propias. La siguiente figura ilustra cuatro etapas importantes en una típica cadena de producción materia primaconsumidor: Materias primas Ascendente Fabricante intermedio Ensamblaje Distribución Usuario final Descendente Para una compañía ubicada en la etapa de ensamblaje. (relacionado con las fuerzas competitivas de Porter: poder de negociación de los proveedores). En cada etapa de la cadena. o adquiriendo parte del capital pero estableciendo en dicho convenio que las decisiones corren por cuenta de la empresa (por “nuestra” cuenta). se agrega valor al producto. ya sea a través de la adquisición del paquete mayoritario de acciones. La integración hacia delante involucra el desplazamiento hacia la distribución. lo transforma de alguna manera y vende la producción con un precio mayor a una empresa que se encuentra en la etapa 109 . un tercer ejemplo es el de los laboratorios internacionales con las grandes droguerías.desempeñar una o más funciones de creación de valor a un costo menor. Por lo tanto. Esto significa que una compañía ubicada en esta etapa. (Relacionado con las fuerzas competitivas de Porter: poder de negociación de los compradores). la integración hacia atrás involucra desplazarse hacia la fabricación intermedia y la producción de materias primas. Integración hacia delante o descendente: se da cuando una organización maneja el paquete accionario o toma decisiones. El hecho de manejar la toma de decisiones de un proveedor implica la posibilidad de manejar el aprovisionamiento de las materias primas. la estrategia corporativa de una compañía debe ayudar en el proceso de establecer una habilidad distintiva y una ventaja competitiva a nivel de negocios. toma el producto generado en la etapa anterior. pero de un cliente o distribuidor.

Una compañía logra la integración completa cuando produce todos los insumos particulares necesarios para sus procesos o cuando sale de toda su producción a través de propias operaciones. Esta estrategia es efectiva hasta el punto en que limita la competencia en la industria de la compañía. o puede ser el know-how o habilidades que un individuo o compañía ha adquirido a través del entrenamiento y la experiencia. la integración vertical permite que una compañía se convierta en un participante diferenciado en su actividad principal. En consecuencia. 1)permite que la compañía construya barreras para la nueva competencia. facilitando de esta manera un precio superior. o lance más rápido su producto al mercado. 110 . Argumentos contra la integración vertical: la integración vertical tiene desventajas. Cuando se intenta lograr una ventaja competitiva. 2)facilita inversiones en activos especializados que incrementen la eficiencia. también es posible distinguir entre integración completa (o pura) e integración combinada. o cuando sale de su producción a través de agencias independientes además de contar con distribuidores propios. se perdería el potencial de ganancias competitivas a partir de la especialización. La integración combinada ocurre cuando una compañía compra a proveedores independientes además de contar con organizaciones proveedoras propias. Con el propósito de prevenir tal pérdida. La programación ampliada que posibilita la integración vertical también puede permitir que una compañía responda mejor a cambios intempestivos en las condiciones de la demanda. b)las desventajas que surgen cuando la tecnología cambia en forma rápida. 3)protege la calidad del producto. Puede ser una pieza de un equipo para usos muy especializados. Entre las más importantes se encuentran a)la desventaja en costos. permitiendo así que se cargue un precio superior y se obtengan mayores utilidades. 3)Protección de la calidad del producto: al proteger la calidad del producto. y c)las desventajas que surgen cuando la demanda es impredecible. y 4)genera una programación mejorada. Existe el llamado riesgo de retraso. 1)Generar barreras para el ingreso: al integrarse verticalmente hacia atrás con el fin de obtener control sobre las fuentes de insumos. o al integrarse verticalmente hacia delante para ganar control sobre los canales de distribución. 4)Programación mejorada: algunas veces se plantea que las ventajas estratégicas surgen de una planeación. Esto puede ser particularmente importante en compañías que tratan de obtener los beneficios de los sistemas de inventario justo a tiempo. una compañía puede generar barreras para los nuevos ingresos a su industria. 2)Facilitar inversiones en activos especializados: un activo especializado es aquel que se diseña para desarrollar una tarea específica cuyo valor se reduce significativamente en su siguiente mejor uso. pero el riesgo de retraso puede servir como impedimento y la inversión puede no llevarse a cabo.siguiente de la cadena. Además de la integración hacia delante y hacia atrás. La diferencia entre el precio pagado por los insumos y el precio al cual se vende el producto es una medida del valor agregado en esta etapa. que implica que un socio comercial saque ventaja luego de realizada la inversión en los activos especializados. se requiere que una compañía haga inversiones en activos especializados con el fin de comerciar con otra. Creación de valor mediante la integración vertical: existen cuatro argumentos importantes para utilizar una estrategia de integración vertical. las compañías se integran verticalmente en etapas adyacentes en la cadena de valor. Las compañías (e individuos) invierten en activos especializados debido a que les permiten disminuir los costos de creación de valor y/o diferenciar mejor su oferta de productos de aquella de los competidores. coordinación y programación más fáciles en los procesos adyacentes posibles en las organizaciones verticalmente integradas.

Por ejemplo. surgió la Gran Vitara. la falta de un compromiso a largo plazo con sus proveedores individuales puede hacer que éstos duden en realizar el tipo de inversiones en activos especializados necesarios para mejorar el diseño o calidad de piezas. también existe como estrategia corporativa la integración horizontal: se da básicamente entre competidores. Cuando las condiciones de demanda son inestables o impredecibles. Tales acuerdos con frecuencia se denominan alianzas estratégicas. Muchas compañías utilizan los contratos a corto plazo para estructurar la compra de sus insumos o la venta de su producción. las compañías por lo general son incapaces de obtener las ganancias asociadas a la integración vertical si establecen contratos a corto plazo con sus socios comerciales. En otras palabras. Cuando la demanda es estable. Un ejemplo clásico lo constituye la compañía automotriz que utiliza una estrategia de cotización competitiva para negociar el precio de una pieza particular producida por proveedores de componentes. Además de la integración vertical. Las resultantes ineficiencias pueden dar cabida a significativos costos burocráticos. las compañías pueden obtener las ganancias vinculadas a la integración vertical. a su 111 . y ésta. El beneficio de esta estrategia es que obliga a los proveedores a mantener bajos precios. sin tener que afrontar los costos burocráticos. Contratos a corto plazo: un contrato a corto plazo es aquel que dura un año o menos. surgiendo el Ford Escort. c)Incertidumbre en la demanda: la integración vertical también puede ser riesgosa en condiciones de demanda no estables o impredecibles. Se genera una alianza o se modifican paquetes accionarios con los competidores. Tales relaciones a largo plazo se denominan alianzas estratégicas. la integración vertical presenta el riesgo de sujetar una compañía a una tecnología obsoleta. de la alianza estratégica entre General Motors y Suzuki. Sin embargo. o mejorar la programación entre la empresa y sus proveedores. La integración vertical puede constituir una desventaja cuando las fuentes de aprovisionamiento de la compañía tienen costos operativos mayores que aquellas de proveedores independientes. lograr una estrecha coordinación entre las actividades verticalmente integradas puede ser difícil. la integración vertical puede generar costos si una compañía se compromete en la compra de insumos a compañías proveedoras propias cuando existen fuentes externas de suministro a bajo costo. La integración vertical puede inhibir la habilidad de una compañía de cambiar sus proveedores o sus sistemas de distribución con el fin de ajustarse a los requerimientos de la cambiante tecnología. b)Cambio tecnológico: cuando la tecnología cambia en forma rápida. La primera gran experiencia fue Ford con Mazda. puesto que señala una falta de compromiso a largo plazo de la compañía con sus proveedores. No obstante. si establecen relaciones de cooperación a largo plazo con sus socios comerciales. una compañía se compromete a proveer a la otra.a)Desventaja en costos: aunque a menudo se lleva a cabo para obtener una ventaja en costos de producción. la demanda estable permite mejor programación y coordinación de los flujos de producción entre las diferentes actividades. los altos grados de integración vertical se pueden manejar con relativa facilidad. ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA INTEGRACIÓN VERTICAL Bajo ciertas circunstancias. hará difícil que la empresa obtenga las ganancias asociadas a la integración vertical. Usualmente en estos acuerdos. Alianzas estratégicas y contratación a largo plazo: los contratos a largo plazo constituyen relaciones de cooperación a largo término entre dos compañías. también se da esta integración cuando una empresa compra el paquete accionario de un competidor. la estrategia de contratación a corto plazo .

vez. las compañías pueden utilizar los contratos a largo plazo para obtener más del valor asociado a la integración vertical. utilizando la distribución de cigarrillos para su venta. Uno de estos pasos consiste en que la compañía inversionista en activos especializados exija una garantía por parte de su socio. Por esta razón. Contrato asegurado: consiste en un acuerdo de aseguramiento para apoyar el desarrollo de una relación a largo plazo entre compañías. mientras evitan muchos de los costos burocráticos vinculados a la propiedad de una etapa adyacente en la cadena materia prima-consumidor. cuando no se pueden lograr tales acuerdos. Implica no poder aprovechar las actividades de la cadena de valor. Sin embargo. Estas nuevas unidades de negocios tendrán su propia cadena de valor. Edificar relaciones de cooperación a largo plazo: las compañías pueden tomar algunas medidas específicas para asegurar que la relación de cooperación a largo plazo pueda funcionar y disminuyan las oportunidades de que un socio no cumpla un acuerdo. mediante relaciones comunes entre uno o más componentes de la cadena de valor1 de cada actividad. la transformó en una nueva unidad de negocios. 1 La cadena de valor sirva para analizar internamente a la organización (fortalezas y debilidades). La diversificación no relacionada se presenta en una nueva área de negocios que no posee una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía. Existen dos importantes tipos de diversificación: la diversificación relacionada y la no relacionada. La diversificación relacionada se realiza en una nueva operación de negocios vinculada a la actividad. Garantía de mutua dependencia: ésta constituye esencialmente un medio para garantizar que el socio mantenga su parte en la negociación. 112 . Otro consiste en establecer un contrato asegurado de ambas partes con el fin de generar una relación de confianza a largo plazo. La diversificación de Philip Morris en la industria de la cerveza con la adquisición de Miller Brewing es un ejemplo de la diversificación relacionada ya que existen relaciones comunes de marketing entre el negocio cervecero y el tabacalero (ambos son negocios de productos de consumo en los que el éxito competitivo depende de las capacidades de posicionamiento de las marcas). hoy tiene 16). En síntesis. tal relación estable a largo plazo permite a las partes compartir el valor que podría crearse mediante la integración vertical. los contratos a largo plazo pueden sustituir la integración vertical. ambos convienen buscar en conjunto formas de reducir los costos o incrementar la calidad de los insumos dentro del proceso descendente de creación de valor de la compañía. o adquiriendo paquetes mayoritarios de otras compañías. puede ser necesaria la integración vertical formal. Un ejemplo de contratación exitosa a largo plazo son los keiretsus (U2). al adquirir Miller Brewing. o aplicaciones de negocios existentes de una compañía. (Relacionado con configuración diversificada – Ej: General Electric: llegó a tener 40 UN. se responsabiliza a continuar comprándole a ese proveedor. ya sea en forma directa (con lo cual innova sus propios productos). La visión de Philip Morris es ser líder en productos empaquetados. DIVERSIFICACIÓN La diversificación significa que una organización decide desarrollar Unidades de Negocios adicionales. Si se logra este propósito. aunque no tenga que enfrentar costos burocráticos de la integración vertical formal. al establecer contratos asegurados o tomar garantías.

2)Transferencia de habilidades: las compañías que fundamentan su estrategia de diversificación en la transferencia de habilidades seleccionan nuevos negocios relacionados con su existente negocio en una o más funciones de creación de valor. Límites de la diversificación: aunque la diversificación puede crear valor para una compañía. y 3)realización de economías de alcance. y mejorar su eficiencia. pueden adquirir una compañía en un área de negocios diferente con la convicción de que alguna de las habilidades de la compañía adquirida pueden mejorar la eficiencia de sus actividades existentes de creación de valor. campañas de publicidad. Cuando se hacen economías hacia atrás. la estrategia se debe seguir sólo cuando al compartir. Como sucede con la integración vertical. 113 . consistentes con estas metas. Dada la existencia de costos burocráticos. 2 Cuando se hacen economías hacia los clientes. probablemente se genere una ventaja competitiva significativa en una o más de las unidades de negocios de la compañía.La compañía diversificada puede crear valor en tres formas importantes. la existencia de costos burocráticos establece un límite en la cantidad de diversificación que se puede seguir en forma rentable. una estrategia de diversificación fundamentada en economías de alcance puede ayudar a una compañía a alcanzar una posición de bajo costo en todos los negocios donde opere. o permitir que uno o más de éstos asuman funciones de creación de valor de tal forma que generen una diferenciación y un precio superior. probablemente genere la pérdida de sus empleos. se las llama economías de alcance. Si tiene éxito. se las llama economías de escala. costos de I&D y otros. La compañía compradora a menudo establece metas de desempeño para la firma adquirida. canales de distribución. cada unidad de negocios que comparte recursos debe invertir menos en las funciones compartidas. También concientiza a los nuevos miembros de la alta gerencia que fracasar en el logro de mejoramientos de desempeño. Este enfoque puede considerarse diversificación debido a que la organización adquirida no tiene que estar necesariamente en la misma industria de la compañía que la compró para que funcione la estrategia. Por eso. 2)transferencia de habilidades entre negocios. 3)Economías de alcance2: las economías de alcance surgen cuando dos o más unidades de negocios comparten recursos como instalaciones de fabricación. Alternativamente. mediante: 1)adquisición y reestructuración de empresas que funcionan en forma deficiente. Pueden crear valor al fundamentarse en las habilidades distintivas existentes en una o más de sus funciones de creación de valor con el fin de mejorar la posición competitiva del nuevo negocio. Este sistema de compensaciones y sanciones establecido por la compañía compradora proporciona a los nuevos gerentes de la empresa adquirida todos los incentivos para que busquen formas de mejorar la eficiencia de la unidad bajo su cargo. objetivos que no pueden satisfacerse sin registrar mejoramientos significativos en la eficiencia operativa. 1)Adquisición y reestructuración: una estrategia de reestructuración se fundamenta en la presunción de que una compañía manejada de forma eficiente puede crear valor al adquirir empresas administradas en forma ineficiente e ineficaz. Sin embargo. la diversificación para obtener economías de alcance es posible sólo cuando existen relaciones comunes significativas entre una o más de las funciones de creación de valor de las actividades nuevas y existentes de una compañía. inevitablemente implica costos burocráticos. Por lo tanto. para una compañía tiene sentido diversificar siempre y cuando el valor creado por tal estrategia exceda los costos burocráticos asociados a la expansión de los límites de la organización que incorporen actividades de negocios adicionales. tales transferencias de habilidades pueden disminuir los costos de creación de valor en uno o más negocios diversificados de una compañía. dentro de un determinado período. Así.

la investigación sugiere que el promedio de compañías relacionadas es. debido a que no existen relaciones comunes entre las cadenas de valor de negocios no relacionados. las alianzas estratégicas son acuerdos entre dos o más 114 . En contraste. Una empresa no relacionada no tiene que alcanzar coordinación entre las unidades de negocios. Puesto que la diversificación relacionada puede crear valor en mayores formas que la diversificación no relacionada. Sin embargo. a una compañía le puede dar resultado concentrarse en la diversificación no relacionada cuando: 1)sus capacidades funcionales principales son altamente especializadas y tienen pocas aplicaciones fuera de su negocio principal. consiste en ingresar a una alianza estratégica con otra compañía para comenzar una nueva operación de negocios. si la diversificación relacionada está vinculada a mayores beneficios que la diversificación no relacionada? La respuesta a esta pregunta es muy sencilla. y 2)el grado de coordinación requerido entre las diferentes unidades de negocios con el fin de obtener valor a partir de una estrategia de diversificación. una compañía relacionada puede crear valor al compartir recursos y transferir habilidades entre los negocios. y por lo tanto. deben afrontar mayores costos burocráticos al emprender estas actividades. Entonces.¿Diversificación relacionada o no relacionada?: un problema que debe resolver una compañía es si puede diversificar en negocios relacionados con sus actividades mediante relaciones comunes de cadena de valor o en negocios totalmente nuevos. En cambio. Como consecuencia. ¿Por qué se da esta situación. En este contexto. También puede adelantar una reestructuración. A una compañía le da resultado concentrarse en la diversificación relacionada cuando: 1)sus capacidades principales se aplican a una amplia variedad de situaciones industriales y comerciales. Los costos burocráticos surgen de 1)el número de negocios en el portafolio de una compañía. Las diversificaciones no relacionadas pueden crear valor sólo al seguir una estrategia de adquisición y reestructuración. por lo menos. se podría pensar que la diversificación relacionada debe ser la estrategia preferida. tiene que asumir los costos burocráticos que surgen del número de unidades de negocios en su portafolio y de la coordinación entre las unidades. una compañía no relacionada no puede crear valor al compartir recursos o transferir habilidades. y 3)los costos burocráticos de implementación no exceden el valor que se puede crear al seguir una estrategia de reestructuración. una compañía diversificada relacionada tiene que lograr coordinación entre las unidades de negocios si desea obtener el valor de las transferencias de habilidades y de compartir recursos. ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA DIVERSIFICACIÓN Una forma para tratar de obtener el valor vinculado a la diversificación. sólo marginalmente más rentable que el promedio de compañías no relacionadas. Por definición. aunque es verdad que las compañías diversificadas relacionadas pueden crear valor en más formas que las compañías no relacionadas. Por lo tanto. la selección depende de una comparación del valor agregado relativo y los costos burocráticos asociados a cada estrategia. 2)la alta gerencia está capacitada para la adquisición y para dar un vuelco total a los negocios de desempeño deficiente. sin tener que afrontar el mismo nivel de costos burocráticos. debe afrontar sólo los costos burocráticos que surgen de la cantidad de negocios de su portafolio. Por el otro lado. y 2)los costos burocráticos de implementación no exceden el valor que puede crearse al compartir recursos o transferir habilidades.

Intel con Microsoft. riesgos y beneficios asociados al desarrollo de nuevas oportunidades de negocios. combinando sus estructuras a efectos de generar nuevos desarrollos de productos o servicios. las utilidades se deben dividir con el socio. o alianza implícita) y el manejo de la misma. Podemos encontrar 4 tipos de alianzas: 1) Pro-competitivas: entre fabricantes y distribuidores. en tanto que con la diversificación completa una compañía mantiene todas las utilidades. pueden obtener enormes rendimientos al aplicarlas. El riesgo de que esto ocurra puede minimizarse si una compañía obtiene un acuerdo asegurado por parte de su socio. 115 . Le permiten disminuir los costos de creación de valor y/o desarrollar actividades de creación de valor de tal forma que generen una diferenciación y un precio superior. 3) Competitivas: ejemplo: General Motors y Toyota: en el segmento de mercado al que apuntan. 3)bajar la curva de experiencia antes que los competidores. disminuyendo de esta manera los costos de creación de valor. compiten. Transferencia de habilidades distintivas: las habilidades distintivas se definen como fortalezas únicas que permiten que una compañía logre niveles superiores de eficiencia. al distribuir las actividades individuales de creación de valor a aquellos sitios donde se pueden ejecutar en forma más eficiente. Otro problema es que cuando una compañía concerta una alianza. y generan productos que pueden destinar a los mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de habilidades y productos similares. Sin embargo. con frecuencia. se evitan movimientos de capitales a nivel nacional e incluso internacional.compañías para compartir los costos. Un ejemplo fue la expansión de McDonald´s. Las habilidades distintivas constituyen el fundamento sólido de la ventaja competitiva de una compañía. Por una parte. A los efectos de evitar una movilización de capitales entre corporaciones. calidad. Las alianzas permiten que las organizaciones intercambien capacidades complementarias para generar una nueva variedad de productos. podrían existir problemas con estas alianzas. En los otros segmentos. Lo fundamental de las alianzas es elegir bien al socio. 4) No competitivas: ejemplo: McDonalds-Coca Cola-Walt Disney. las organizaciones han resuelto efectuar contratos a mediano y largo plazo. Las alianzas estratégicas parecen ser una opción particularmente viable cuando una compañía desea crear valor a partir de la transferencia de habilidades o de compartir recursos entre negocios diversificados con el fin de realizar economías de alcance. Las compañías que operan internacionalmente pueden: 1)obtener un gran rendimiento a partir de sus habilidades distintivas. definir la estructura de la alianza (contrato escrito. Compañías con habilidades distintivas valiosas. son aliadas. siempre corre el riesgo de revelar su know-how crítico al socio. ESTRATEGIAS GLOBALES La expansión global permite a las compañías grandes o pequeñas incrementar su rentabilidad en formas no viables para las empresas puramente domésticas. De esta manera. explícito. innovación o capacidad de satisfacer al cliente. quien podría entonces utilizarlo para competir directamente con esta compañía en el futuro. 2) Pre-competitivas: por ejemplo. 2)realizar lo que se conoce como economías de localización.

los esfuerzos para realizar economías de localización son consistentes con las estrategias genéricas a nivel de negocios de bajo costo y diferenciación. Las compañías que transfieren habilidades distintivas a otros países. ayudando a que la compañía alcance una posición de bajo costo. atender un mercado global desde un solo lugar es consistente con el desplazamiento descendente en la curva de experiencia y el establecimiento de una posición de bajo costo. y luego a China. el caso de Swan Optical. Y las compañías que atienden un mercado global con el fin de bajar con mayor rapidez la curva de experiencia. En resumen.Realizar economías de localización: las economías de localización son aquellas que surgen del desarrollo de una actividad de creación de valor en el sitio óptimo para esta actividad. que desplazó sus operaciones de fabricación fuera de los EE. para sacar ventaja de los bajos costos de mano de obra. Por eso. Desplazamiento descendente en la curva de experiencia: la curva de experiencia se refiere a la disminución sistemática en los costos de producción incurridos durante la vida de un producto. Otro punto a tener en cuenta es que las ventajas en costos de atender el mercado mundial desde un solo sitio serán las más significativas si esta localización es también la más apropiada para desempeñar esa actividad de creación de valor. 116 . Por ejemplo. disminuyendo de esta manera los costos de creación de valor. primero hacia Hong Kong. tratan de consolidar una ventaja competitiva con base en el bajo costo. Por tanto. tratan de obtener mayores ganancias de su ventaja competitiva fundamentada en el bajo costo o la diferenciación. tratan de disminuir sus costos y/o incrementar el valor agregado de manera que puedan diferenciarse mejor de sus competidores. PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACIÓN LOCAL: Las compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas: presiones para el logro de reducciones de costos y presiones para obtener mayor capacidad de aceptación local. las diferentes formas de obtener utilidades a partir de la expansión global están vinculadas a las estrategias genéricas de liderazgo en costos y diferenciación a nivel de negocios. Ubicar una actividad de creación de valor en el sitio óptimo puede tener uno de estos dos efectos: disminuir los costos de creación de valor. o permitir que una compañía diferencie su oferta de productos y fije un precio superior. si la compañía realiza en forma simultánea economías de costo a partir de los efectos de la curva de experiencia y de las economías de localización.UU. las compañías que atienden un mercado global desde un solo sitio probablemente generen un volumen acumulado más rápido que las organizaciones concentradas básicamente en atender su mercado doméstico o en servir a múltiples mercados a partir de diversos sitios de producción. es decir. La clave para bajar la curva de experiencia tan rápido como sea posible consiste en incrementar el volumen acumulado producido por planta tan rápido como sea posible. Compañías que intentan realizar economías de localización. en cualquier parte del mundo que se pueda realizar. Debido a que los mercados globales son más grandes que los mercados domésticos. El desplazamiento descendente en la curva de experiencia permite que una compañía disminuya los costos de creación de valor. La empresa de mayor rapidez en el desplazamiento hacia abajo en la curva de experiencia tendrá una ventaja de costos sobre sus competidores.

una empresa necesita disminuir los costos de creación de valor mediante la producción en serie de un bien estandarizado en un lugar óptimo en el mundo. Diferencias en los gustos y preferencias del consumidor: las fuertes presiones para el logro de una capacidad de aceptación local surgen cuando los gustos y preferencias de los consumidores se diferencian significativamente entre países. Con el fin de responder a estas imposiciones. Diferencias en canales de distribución: las estrategias de mercadeo de una compañía quizá tengan que responder a las diferencias en canales de distribución existentes entre los países. Estrategia global. Estrategia transnacional. 1)Estrategia internacional: las compañías que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de aquellas habilidades y productos. Esto puede necesitar la asignación de funciones de marketing a subsidiarias nacionales. Estas compañías están sujetas a la evaluación clínica local. tienden a centralizar las funciones de desarrollo de productos 117 .Presiones para el logro de reducciones de costos: responder a estas presiones requiere que una compañía trate de minimizar sus costos unitarios. Esto típicamente crea presiones de la delegación de funciones de producción y marketing a las subsidiarias nacionales. y en industrias donde los principales competidores se apoyan en lugares de bajo costo. procedimientos de registro y restricciones en la determinación de precios. Lo apropiado de cada una varía con el grado de presiones para lograr reducciones en costos y para lograr capacidad de aceptación local. Estrategia multidoméstica. Las presiones para lograr reducciones en costos pueden ser intensas en industrias que generan productos de tipo popular. las diferencias en canales de distribución y las exigencias de los gobiernos anfitriones. Satisfacer esta necesidad puede requerir la asignación de funciones de fabricación y producción a subsidiarias extranjeras. esto hace necesario que la fabricación y comercialización de una droga satisfaga los requerimientos locales. En tales casos. Por lo tanto. la política del cuidado de la salud en el mundo requiere que las compañías farmacéuticas fabriquen sus productos en múltiples lugares. Por ejemplo. Diferencias en infraestructura y prácticas tradicionales: las diferencias de este tipo entre distintos países crean una necesidad de ajustar los productos en forma apropiada. las diferencias en infraestructura y prácticas tradicionales. Exigencias de los gobiernos anfitriones: las exigencias económicas y políticas impuestas por los gobiernos de países anfitriones pueden necesitar un grado de capacidad de aceptación local. el producto y/o los mensajes de mercadeo deben ajustarse para atraer los gustos e inclinaciones de los consumidores locales. donde existe una persistente capacidad sobrante y donde los consumidores son poderosos y enfrentan bajos costos de cambio. con el fin de realizar economías de localización y movimientos descendentes en la curva de experiencia. ESTRATEGIAS Existen Cuatro estrategias básicas que las compañías utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente internacional: estrategia internacional. Presiones para el logro de capacidad de aceptación local: estas presiones surgen a partir de las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores de un país a otro.

Contar con un nivel de capacidad de aceptación local incrementa los costos. En consecuencia. I&D) a nivel local. Como resultado. en la práctica. compañías que siguen una estrategia transnacional tratan de lograr en forma simultánea ventajas de bajo costo y de diferenciación. McDonald´s. Cuando estas presiones para el logro de capacidad de aceptación local son altas. las compañías que siguen una estrategia internacional tienden a incurrir en altos costos operativos. Ejemplos de empresas que han establecido estrategias internacionales son Toys R Us. 118 . esta estrategia no es fácil de seguir. las compañías que siguen esta estrategia son derrotadas ante empresas que hacen un gran énfasis en ajustar la oferta de productos y la estrategia de mercado a las condiciones locales. esta estrategia es inapropiada en industrias donde las presiones en costos son elevadas. Se asemejan con las compañías que siguen una estrategia internacional en que tienden a transferir habilidades y productos desarrollados a nivel doméstico. por consiguiente. lo cual obviamente hace que las reducciones en costos sean difíciles de alcanzar. Sin embargo. Consistentes con este enfoque. debido a la duplicación de las instalaciones de fabricación. Es decir. Las empresas globales no tienden a ajustar su oferta de productos y estrategia de mercadeo a las condiciones locales.(por ejemplo. Por tanto. Esta estrategia tiene más sentido en aquellos casos en que existen fuertes presiones para el logro de reducciones en costos. Esto se debe a que el ajuste incrementa los costos ya que implica menores tiempos de producción y la duplicación de las funciones. también tienden a establecer funciones de fabricación y marketing en cada país grande donde realicen sus actividades. IBM. generalmente no pueden obtener valor a partir de los efectos de la curva de experiencia ni de las economías de localización. también tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creación de valor en cualquier mercado nacional importante donde realicen sus negocios. y donde las exigencias de capacidad de aceptación local son mínimas. Por el contrario. pero. utilizan una estrategia de bajo costo. estas organizaciones prefieren comercializar un producto estandarizado a nivel mundial de manera que puedan cosechar los máximos beneficios de las economías de escala que fundamentan la curva de experiencia. En esencia. y si la empresa enfrenta presiones relativamente débiles para lograr capacidad de aceptación local y reducciones en costos. Las presiones para lograr capacidad de aceptación local y reducciones en costos generan exigencias contradictorias en una compañía. 4)Estrategia transnacional: la estrategia transnacional tiene sentido cuando una compañía enfrenta grandes presiones tanto para lograr reducciones en costos como para alcanzar un nivel de capacidad de aceptación local. a menudo poseen una estructura de costos alta. Una estrategia internacional tiene sentido si una compañía posee una habilidad distintiva valiosa que no tienen los competidores nativos en mercados extranjeros. una estrategia multidoméstica tiene mayor sentido cuando existen altas presiones para el logro de capacidad de aceptación local y bajas presiones para alcanzar reducciones en costos. La cuestión es saber cumplir con estas exigencias contradictorias en forma efectiva. se diferencian en que las empresas multidomésticas ajustan en forma extensiva tanto su oferta de producto como su estrategia de mercadeo a diversas condiciones nacionales. 2)Estrategia multidoméstica: las compañías que siguen una estrategia multidoméstica se orientan a lograr la máxima capacidad de aceptación local. 3)Estrategia global: las compañías que siguen una estrategia global se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener las reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de las economías de localización. Kelloggs y Procter & Gamble. Además. a los mercados extranjeros. y. Esto parece muy atractivo.

debido a problemas organizacionalas les.Ejemplo:Caterpillar Inc: la necesidad de competir con rivales de bajo costo como Komatsu de Japón forzó a Caterpillar a buscar mayores economías en costos. -Habilidad para explotar los efectos Dificultades en la implementación de la curva de experiencia. situadas en lugares favorables. de la curva de experiencia. Al mismo tiempo. la compañía aumentó la fabricación centralizada de piezas con plantas de ensamblaje en cada uno de sus principales mercados globales. -Habilidad para explotar economías de localización. Sin embargo. la empresa rediseñó sus productos para utilizar muchos componentes idénticos e invirtió en unas pocas instalaciones de fabricación de piezas en gran escala. Con el propósito de abordar las presiones en costos. Ventajas y desventajas de las cuatro estrategias globales tradicionales. LA SELECCIÓN DEL MODO DE INGRESO 119 . En estas plantas. En consecuencia. Estrategia Global Ventajas Desventajas -Habilidad para explotar los efectos Falta de aceptación del medio local. -Fracaso al transferir habilidades Transnacional distintivas a mercados extranjeros. Transferencia de habilidades -Falta de aceptación del medio local. Caterpillar agregó características locales a los productos. ajustándolos a las necesidades locales. las variaciones en las prácticas de construcción y las regulaciones gubernamentales en todos los países hicieron que Caterpillar también debiera responder a las exigencias locales. pudo obtener muchos de los beneficios de la fabricación global mientras reaccionaba a las presiones para alcanzar un nivel de capacidad de aceptación local al diferenciar su producto entre los diversos mercados nacionales. distintivas a mercados extranjeros. aceptación local. con el fin de satisfacer la demanda global y realizar economías de escala. -Fracaso al explotar los efectos de la Multidoméstica curva de experiencia. -Habilidad Internacional para explotar las economías de localización. -Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercialización de acuerdo -Cosechar con la capacidad de del aceptación local. beneficios aprendizaje global. -Inhabilidad para realizar economías de localización. acuerdo con la capacidad de -Fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia. Habilidad para ajustar las ofertas de -Inhabilidad para realizar economías productos y la comercialización de de localización.

A diferencia del licenciamiento. la compañía vende a un concesionario derechos limitados para utilizar su marca. Y en tercer lugar. una compañía puede perder rápidamente su control.Al considerar el ingreso en un mercado extranjero. Por tanto. a cambio del pago de una suma global y una participación en sus utilidades. el que la otorga no tiene que asumir por su propia cuenta los costos de desarrollo y riesgos de apertura en un mercado extranjero. En primer lugar. el know-how tecnológico forma la base de su ventaja competitiva. En tercer lugar. puede ser una alternativa bastante atractiva para las compañías que carecen del capital necesario para desarrollar operaciones en el extranjero. le puede dar resultado fabricar en un sitio donde las condiciones sean más favorables desde una perspectiva de creación de valor. por su propia naturaleza. el licenciamiento posee tres serias desventajas. las barreras arancelarias pueden hacer que la exportación no sea económica. El licenciamiento. que a menudo son considerables. En primer lugar. Tal estrategia permite que la compañía realice algunas economías a partir de la producción en gran escala. Sin embargo. y luego exportar desde allí hacia el resto del mundo. La ventaja del licenciamiento consiste en que la compañía no tiene que afrontar los costos y riesgos de desarrollo asociados con la apertura de un mercado extranjero. Al autorizar el uso de su tecnología. 3)Franquicia: la franquicia es una estrategia empleada principalmente por las firmas de servicios. y puede ser consistente con la realización de economías en costo con base en la curva de experiencia y de economías de localización. Para muchas multinacionales. 2)Licenciamiento: el licenciamiento internacional es un convenio en el que un licenciado extranjero compra los derechos para fabricar los productos de una compañía en su país por una tarifa negociada (normalmente. y la amenaza de su imposición por parte del gobierno de un país donde la compañía exporta puede hacer que la estrategia sea muy riesgosa. Una forma de evitar este problema consiste en fabricar productos en una base regional. exportar desde la sede de la compañía puede no ser apropiado si existen lugares de bajo costo para la fabricación del producto en el exterior. En este caso. con esta alternativa existe un riesgo de autorizar. Las ventajas de la franquicia son similares a las del licenciamiento. mediante el licenciamiento. En segundo lugar. y desearían mantener control sobre el uso para el cual se ha establecido. no proporciona a una compañía el estricto control sobre las funciones de fabricación. Existen 5 alternativas importantes: 1)Exportación: la exportación tiene dos ventajas: evita los costos de establecer operaciones de fabricación en el país anfitrión. particularmente en el caso de una compañía que sigue una estrategia global o transnacional. existen varias desventajas al exportar. en la franquicia el concesionario debe cumplir con estrictas reglas sobre la forma como realiza los negocios. pues 120 . pagos de regalías con base en la cantidad de unidades vendidas). limita enormemente la capacidad de una compañía para hacerlo. en tanto que limita los costos de transporte. Por lo tanto. específicamente. marketing y de estrategias en otros países necesarios para alcanzar economías en costos con base en la curva de experiencia y economías de localización. Otra desventaja consiste en que los elevados costos de transporte pueden hacer que la exportación no sea económica. Entonces. se plantea la pregunta acerca de la mejor forma de ingresar. Por otro lado. el licenciado aporta la mayor parte del capital necesario para poner en marcha la operación extranjera. competir en un mercado global puede hacer necesario que la compañía coordine movimientos estratégicos en los países de tal modo que las utilidades obtenidas en un país se puedan utilizar para apoyar los ataques competitivos en otro. el know-how tecnológico a compañías extranjeras.

lengua. establecer una subsidiaria propia generalmente es el método más costoso de atender un mercado extranjero. en muchos países las consideraciones políticas hacen de las joint ventures el único modo factible de ingreso. Tercero. y la calidad deficiente puede significar no sólo pérdidas en ventas en el mercado extranjero. una compañía puede ganar al compartir estos costos y riesgos con un socio local. Los concesionarios extranjeros quizá no estén tan interesados en la calidad como debieran. pues reduce el riesgo de la compañía de perder este control. una subsidiaria propia normalmente constituirá el modo de ingreso preferido. Para establecer una subsidiaria propia en un mercado extranjero. Las joint ventures tienen varias ventajas. En primer lugar. la compañía puede buscar una participación mayoritaria de acciones en la joint venture. o ciertos componentes del producto final. En segundo lugar. En primer lugar.el titular se encarga de éstos. Por otro lado. sino también una declinación en la reputación mundial de la compañía. 4)Ingreso en una joint venture con una compañía de una país anfitrión: la forma más típica de joint venture es una empresa de 50/50. ya que como socio dominante podría ejercer mayor control sobre su tecnología. Pero los riesgos de aprender a realizar los negocios en una nueva cultura disminuyen si la compañía adquiere una empresa establecida en un país 121 . Segundo. Por tanto. o el licenciamiento. una compañía de servicios rápidamente puede generar una presencia global a bajo costo. al utilizar una estrategia de franquicia. una empresa puede establecer una operación completamente nueva o adquirir una firma establecida en ese país y utilizarla para promover sus productos en el mercado anfitrión. Una desventaja importante de la franquicia tiene que ver con el control de calidad. donde el licenciado asume la mayor parte de los costos y riesgos. Primero. una subsidiaria propia puede ser la mejor selección si una compañía desea realizar economías de localización y obtener efectos con base en la curva de experiencia. intercambiando piezas y productos con otras subsidiarias en el sistema global de la organización. 5)Establecimiento de una subsidiaria propia en el país anfitrión: una subsidiaria propia es aquella en la que la compañía matriz posee el 100% de las acciones. en la que cada parte toma un 50% de la propiedad accionaria y el control operativo es compartido por un equipo de gerentes de ambas firmas matrices. cultura. una compañía puede sentir que se puede beneficiar del conocimiento de un socio local acerca de las condiciones competitivas. factor que podría necesitarse con el fin de obtener efectos de la curva de experiencia o economías de localización. las joint ventures pueden ser difíciles de establecer y de hacer funcionar debido a dos importantes inconvenientes. donde los costos y riesgos son compartidos. La compañía matriz debe afrontar todos los costos y riesgos de establecer operaciones en el exterior. Establecer una subsidiaria propia ofrece tres ventajas. A pesar de estas ventajas. El fundamento de los acuerdos de franquicia es la noción de que la marca de la compañía transmite un mensaje a los consumidores acerca de la calidad de su producto. Con el fin de minimizar este riesgo. cuando los costos de desarrollo y riesgos de apertura en un mercado extranjero son elevados. sistemas políticos y sistemas de negocios de un país anfitrión. en contraste con las joint ventures. una subsidiaria nacional puede especializarse en fabricar solamente parte de la línea de productos. cuando la ventaja competitiva de una compañía se fundamenta en el control de su habilidad tecnológica. una subsidiaria propia le proporciona a la empresa el control rígido sobre las operaciones en diferentes países que necesite si se va a comprometer en una coordinación estratégica global (tomar las utilidades obtenidas en un país con el fin de apoyar ataques competitivos en otro). La segunda desventaja es que una joint venture no proporciona a una compañía estricto control sobre sus subsidiarias. En tercer lugar. una compañía que ingresa a una joint venture corre el riesgo de perder el control sobre su tecnología ante su socio.

Las compañías concertan alianzas estratégicas con competidores reales o potenciales con el fin de lograr varios objetivos estratégicos. tiene sentido concertar una alianza si ésta ayuda a que la compañía establezca estándares tecnológicos para su industria y si aquellos estándares le benefician. ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES Las alianzas estratégicas globales son acuerdos de cooperación entre compañías de diferentes países. fundamentándose en que proporcionan a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a una nueva tecnología y a un nuevo mercado. Todas las empresas deben diferenciar sus productos hasta cierto grado con el fin de atraer clientes y satisfacer un nivel mínimo de sus necesidades. Reich y E. En tercer lugar. muchas alianzas pueden considerarse como una forma de unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía podría desarrollar fácilmente por sí sola. muchas compañías han concertado alianzas estratégicas con el fin de compartir los costos fijos (y riesgos asociados) que surgen del desarrollo de nuevos productos o procesos. el desarrollo de un producto nuevo). hasta acuerdos contractuales a corto plazo. y determinan cómo competirá en un negocio o industria. o cómo se van a satisfacer las necesidades del cliente. Sin embargo. Las alianzas estratégicas globales van desde la variedad de joint ventures formales. 122 . No obstante. las alianzas estratégicas pueden ser una forma de facilitar el ingreso en un mercado extranjero. En segundo lugar. dos autores. En primer lugar. No obstante. algunas organizaciones diferencian sus productos a un nivel mucho mayor que otras. 2)grupos de clientes. con base en diferencias importantes en sus necesidades o preferencias. Por ejemplo. las adquisiciones generan un conjunto completo de problemas adicionales. El resultado de esto es un “socavamiento” para las compañías estadounidenses. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS El proceso de definición del negocio implica decisiones sobre: 1)necesidades del cliente. como tratar de unir las divergentes culturas corporativas. 2)Grupos de clientes y segmentación del mercado: la segmentación del mercado se puede definir como la manera en que una compañía decide agrupar a los clientes. en los cuales dos empresas pueden acordar cooperar en un problema particular (por ejemplo. algunos analistas han criticado las alianzas estratégicas. 1)Necesidades del cliente y diferenciación del producto: las necesidades del cliente son aquellas que se pueden satisfacer mediante las características de un producto o servicio. y esta diferencia puede proporcionarles una ventaja competitiva. Mankin plantean que las alianzas estratégicas entre las compañías estadounidenses y japonesas forman parte de una implícita estrategia japonesa para mantener empleos de alta remuneración y alto valor agregado en Japón. Estas tres decisiones se encuentran en el núcleo de la selección de estrategias a nivel de negocios. ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una compañía sobre sus rivales. con el propósito de lograr una ventaja competitiva. que también pueden ser competidores. mientras ganan habilidades de ingeniería de proyectos y procesos de producción que constituyen la base de éxito competitivo de muchas compañías estadounidenses. en los cuales dos o más compañías tienen acciones iguales. Finalmente. R. o lo que se va a satisfacer. dejándolas sin ninguna ventaja competitiva en el mercado global. La diferenciación del producto es el proceso de crear una ventaja competitiva al diseñar bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente. y 3)habilidades distintivas.anfitrión. o a quiénes se va a satisfacer.

un líder en costos no introduce sonido estéreo a los televisores. una organización puede escoger segmentar su mercado en diferentes grupos y desarrollar un producto ajustable a las necesidades de cada uno. I)ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS: la meta de una compañía en la búsqueda de una estrategia de liderazgo en costos es superar el desempeño de los competidores al hacer lo posible para generar bienes o servicios a un costo inferior que el de aquellos. Al seleccionar la estrategia de negocios. y las otras áreas definen sus habilidades distintivas para responder a las necesidades de fabricación y administración de materiales. lo agrega sólo cuando es obvio que los consumidores lo desean. Las habilidades distintivas son los medios por los cuales una compañía trata de satisfacer las necesidades individuales y de grupos. En consecuencia.En general. El líder en costos no intenta ser el líder industrial en diferenciación. y puede adoptar el enfoque de atender al cliente promedio. puede optar por no reconocer que diferentes grupos de clientes poseen distintas necesidades. 3)Decisión sobre las habilidades distintivas: el tercer tema en la estrategia a nivel de negocios consiste en decidir cuáles habilidades distintivas utilizar para satisfacer las necesidades del cliente y de grupos de clientes. Selecciones estratégicas: el líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de producto. La meta del desarrollo de habilidades distintivas del líder en costos debe ser aumentar su eficiencia y disminuir costos comparados con los de sus rivales. la naturaleza del producto o de la industria no posibilita mucha diferenciación. y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. En primera instancia. Lograr una posición de bajo costo puede requerir que la compañía desarrolle habilidades en fabricación flexible y que adopte técnicas eficientes de administración de materiales. una organización debe decidir cómo organizar y combinar sus habilidades distintivas para alcanzar una ventaja competitiva. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENÉRICA A NIVEL DE NEGOCIOS Las compañías pueden escoger entre tres enfoques genéricos competitivos: liderazgo en costos. independientemente de si son compañías manufactureras. las funciones de fabricación y administración de materiales son el centro de atención de la empresa que posee liderazgo en costos. Algunas veces. si aumenta la rivalidad industrial y las compañías empiezan a competir en precios. con el propósito de lograr ventaja competitiva. el líder en costos puede cobrar un precio menor que sus rivales y de esta manera. y la ventaja competitiva corresponde a la empresa que posea eficiencia superior y pueda suministrar un producto más económico. tener el mismo nivel de utilidad que ellos generan. el precio es el criterio principal utilizado por los clientes para evaluar el producto. Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas. de servicios o sin ánimo de lucro. diferenciación y concentración. pero concentrarse en atender sólo un segmento o nicho de mercado. En primer lugar. Dos ventajas resultan de esta estrategia. una organización puede reconocer que el mercado está segmentado. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es esencial para lograr esta meta. ya que ésta es costosa. En segundo lugar. En tercera instancia. Este líder también ignora los diferentes segmentos de mercado. En estos casos. una empresa puede adoptar tres estrategias alternativas hacia la segmentación del mercado. a causa de sus costos menores. sino que espera hasta que los clientes deseen una característica o servicio antes de suministrarlo. En segundo lugar. Por ejemplo. el líder en costos podrá resistir mejor la competitividad que otras empresas gracias a sus costos menores. La razón por la que el líder en costos hace esta selección es que desarrollar una línea de productos ajustada a las necesidades de diferentes segmentos de mercado es un negocio costoso. 123 .

La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: calidad. La capacidad de la empresa diferenciada para satisfacer una necesidad del cliente. La capacidad de los competidores para imitar fácilmente los métodos del líder en costos constituye otra amenaza para la estrategia de liderazgo en costos. los competidores extranjeros en los países del Tercer mundo poseen costos de mano de obra muy bajos. II)ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: el objetivo de esta estrategia genérica consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un bien o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de una manera importante. La lealtad a la marca es un activo muy valioso ya que protege a la empresa en todos los frentes. y menos afectado por una caída en el precio que puede cargar a sus productos si existen compradores poderosos. De vez en cuando. el líder en costos puede reducir su precio para competir con ellos y conservar su participación en el mercado. un diferenciador escoge segmentar su mercado en muchos nichos. de tal manera que el precio del producto no exceda lo que los clientes están dispuestos a pagar. la concentración en una función específica no quiere decir que el control de costos no sea importante para un diferenciador. innovación y capacidad de satisfacer al cliente. de los ahorros en costos de mano de obra. Finalmente. Los competidores también pueden sacar ventaja en costos. de tal manera que sus competidores no puedan. No obstante. En general. La diferenciación fundamentada en la innovación y habilidad tecnológica depende de la función de Investigación & Desarrollo. por lo general un diferenciador genera mayores costos que el líder en costos. Por último. significa que ésta puede establecer un precio superior. una empresa ofrece un producto diseñado para cada nicho de mercado y decide ser un amplio diferenciador. El líder en costos se protege de los rivales industriales mediante su ventaja en costos. Los principales riesgos del enfoque de liderazgo en costos se ocultan en la habilidad de los competidores para encontrar formas de producir a menor costo y vencer al líder en costos en su propio terreno. Por último. al seleccionar una habilidad distintiva. esta estrategia acarrea el riesgo de que el líder en costos. Un diferenciador no desea aumentar costos sin necesidad y trata de mantenerlos cerca de los del líder en costos. La habilidad para incrementar ingresos al cobrar precios superiores posibilita al diferenciador superar el desempeño de sus competidores y obtener utilidades superiores al promedio. Si los productos sustitutos comienzan a entrar en el mercado. Sus costos reducidos también significan que se verá menos afectado que sus competidores por los aumentos en el precio de los insumos si hay proveedores poderosos. Selecciones estratégicas: un diferenciador escoge un alto nivel de diferenciación del producto para lograr ventaja competitiva. pueda perder visión de los cambios registrados en las preferencias de los clientes. la ventaja en costos del líder constituye una barrera de entrada. Ventajas y desventajas: la diferenciación protege a una compañía de sus rivales hasta el grado en que los clientes generan lealtad a la marca para sus productos. pues otras organizaciones no pueden ingresar en la industria y quebrar los costos o precios del líder. Pero. pero una compañía debería atender sólo aquellos nichos donde posee una ventaja específica de diferenciación. con el obstinado propósito de reducirlos. debe controlar todos los costos que no contribuyen a su ventaja de diferenciación. Por ejemplo.Ventajas y desventajas: las ventajas y desventajas de cada estrategia genérica se abordarán mejor en términos del modelo de 5 las fuerzas de Porter. debido a que con frecuencia es costoso desarrollar la habilidad distintiva necesaria para suministrar una ventaja de diferenciación. los proveedores poderosos son un problema 124 . una compañía diferenciada se concentra en la función organizacional que suministra las fuentes de su ventaja de diferenciación. Sin embargo. los esfuerzos para mejorar el servicio al cliente dependen de la calidad del área de ventas y marketing.

como diferenciador. Al seguir una estrategia de concentración. por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos. una compañía concentrada apunta a la consolidación de la participación en el mercado en un segmento del mismo. Cuando la diferenciación se origina en el diseño o características físicas del producto. innovación o capacidad de satisfacer al cliente).esporádico debido a que la estrategia de la compañía diferenciada se ajusta más al precio que puede cargar que a los costos de producción. la amenaza de productos sustitutos depende de la capacidad de los productos de los competidores para satisfacer las mismas necesidades del cliente que atienden los productos del diferenciador y para quebrantar la lealtad a la marca de los clientes. una compañía puede utilizar una estrategia de concentración mediante un enfoque de diferenciación o de bajo costo. En cambio. una empresa concentrada escoge nichos específicos donde competir. Finalmente. Una compañía concentrada se dirige a un nicho de mercado en particular. Con una estrategia de concentración. la empresa es mucho más segura. ya que la imitación es fácil. con los que tiene una ventaja en costos. puede comenzar a atender cada vez más segmentos y acabar con la ventaja competitiva del diferenciador. III)ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN: este estrategia se diferencia de las otras dos porque está dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes. y deja el mercado estandarizado de gran volumen al líder en costos. si triunfa. los diferenciadores pueden cargar un precio superior. Es improbable que los diferenciadores experimenten problemas con compradores poderosos porque el diferenciador ofrece al comprador un producto exclusivo. ya que al hacerlo entraría en competencia directa con el diferenciador. y. Una vez seleccionado el segmento de mercado. quien se concentra no intenta atender todos los segmentos del mercado. en vez de dirigirse a todo el mercado. Sin embargo. Selecciones estratégicas: la diferenciación puede ser alta o baja debido a que la compañía puede seguir un enfoque de bajo costo o de diferenciación. Por el contrario. Cuando un producto es exclusivo para los clientes. va a competir con el diferenciador en sólo uno o unos pocos segmentos. las desventajas de una estrategia de diferenciación se constituyen en la facilidad con la cual los competidores pueden imitar un producto del diferenciador y en la dificultad de mantener un precio superior. Si una firma concentrada utiliza un enfoque de bajo costo. u ocupar un conjunto de nichos. Sin embargo. Los principales problemas con la estrategia de diferenciación se concentran en la capacidad a largo plazo de la compañía para mantener su exclusividad percibida de acuerdo con el criterio de los clientes. los diferenciadores se encuentran en gran riesgo. Se protege de sus 125 . Si quien se concentra sigue un enfoque de diferenciación. el cual puede definirse geográficamente. La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar en la industria. Las empresas concentradas probablemente desarrollen en forma exitosa calidades diferenciadas del producto debido a su conocimiento de un pequeño grupo de clientes o de una región. No obstante. ya que puede utilizar cualquier tipo de ventaja de diferenciación o de bajo costo. todos los diferenciadores deben vigilar a los imitadores y cuidarse de no cargar un precio mayor que aquel que establecerá el mercado. cuando la diferenciación se origina en la calidad o confiabilidad del servicio o cualquier fuente intangible. Ventajas y desventajas: la ventaja competitiva de una empresa concentrada proviene de la fuente de su habilidad distintiva (eficiencia. Quien se concentra puede seguir cualquier habilidad distintiva. compite frente al líder en costos en los segmentos de mercado donde no posee desventajas en costos. En cuanto a los grupos de clientes. como líder en costos. la empresa se especializa de cierta manera. una compañía se dedica a productos hechos a la medida en pequeños volúmenes. calidad.

ventas y marketing Concentración Baja a alta (precio o exclusividad) Baja (uno o pocos segmentos) Cualquier tipo de habilidad distintiva. y el desarrollo de la lealtad del cliente también reduce la amenaza de productos sustitutos. más fuerte será su posición competitiva y mayores los rendimientos potenciales de la futura inversión. 126 . Diferenciación Alta (principalmente por la exclusividad) Alta (varios segmentos de mercado) I&D. Como desventajas. Selecciones de producto / mercado / habilidades distintivas y estrategias genéricas competitivas Diferenciación del producto Segmentación del mercado Habilidades distintivas Liderazgo en costos Baja (principalmente por precios) Baja (mercado masivo) Fabricación y administración de materiales. Existen dos factores cruciales al elegir una estrategia de inversión: la fortaleza de la posición de una firma en una industria con relación a sus competidores. con respecto a los proveedores poderosos. Quien se concentra es vulnerable al ataque y. se encuentran en la mejor posición. Los potenciales ingresantes tienen que vencer la lealtad del cliente generada por quien se concentra. una empresa debe evaluar los rendimientos potenciales de invertir en una estrategia genérica competitiva frente al costo de desarrollarla. debe defender constantemente su nicho. y la etapa del ciclo de vida de la industria donde compite la empresa. La fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de una empresa constituyen la segunda medición de la posición competitiva. Posición competitiva: se pueden utilizar dos características para determinar la fortaleza de la posición competitiva relativa de una empresa. Esta capacidad también le da poder a quien se concentra sobre sus compradores. Una estrategia de inversión se refiere a la cantidad y tipo de recursos (tanto humanos como financieros) que deben invertirse para lograr una ventaja competitiva. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSIÓN A NIVEL DE NEGOCIOS Existe una segunda decisión importante a tomar en el nivel de negocios: la selección del tipo de estrategia de inversión por seguir en apoyo a la estrategia competitiva. En general. Los costos elevados también pueden reducir la rentabilidad si quien se concentra está obligado a invertir bastante en el desarrollo de una habilidad distintiva con el fin de competir con una firma diferenciada. una empresa concentrada se encuentra en desventaja. Sin embargo. al ofrecer un producto que pueda satisfacer las exigencias de sus clientes. En primera instancia. las empresas con la mayor participación en el mercado y las más sólidas habilidades distintivas. Por último. Un segundo problema consiste en que el nicho de quien se concentra puede desaparecer de repente debido al avance tecnológico o a cambios en los gustos de los consumidores. se encuentra bajo el poder de los proveedores. cuanto más amplia sea la participación en el mercado. Al decidirse por una estrategia de inversión. ya que éstos no pueden conseguir lo mismo en otra parte. existe la expectativa de que los diferenciadores compitan por el nicho de quien se concentra. y quien se concentra no puede desplazarse fácilmente hacia nuevos nichos. por tanto. debido a que compra en pequeños volúmenes y. podemos señalar que quien se concentra en pequeños volúmenes tiene costos de producción superiores que los de una compañía de bajo costo.rivales hasta el punto en que puede proporcionar un producto o servicio que ellos no pueden suministrar. por tanto. dada su concentración de recursos y habilidad en uno o unos pocos nichos.

por tanto. Así. todas las empresas. bajo costo o concentración. 3)Estrategias de recesión: en esta etapa. la tarea que enfrenta una empresa consiste en consolidar su posición y proveer la base necesaria para sobrevivir a la próxima recesión. durante esta etapa. En efecto. hacen énfasis en el desarrollo de una habilidad distintiva y una política de producto/mercado. aumentarlo. Si fracasa. la demanda aumenta lentamente y se intensifica la competencia por precios o características del producto. débiles y fuertes. las compañías ajustan su estrategia competitiva y toman decisiones de inversión a nivel de negocios sobre las ventajas relativas de una estrategia de diferenciación. la estrategia de inversión apropiada es la estrategia de crecimiento. pueden optar por salir de la industria con el fin de reducir sus pérdidas. Cada etapa. Las firmas que se encuentran en una posición competitiva débil se comprometen en esta etapa en una estrategia de concentración en el mercado con el fin de consolidar su posición. La meta es mantener una relativa posición competitiva de la empresa en un mercado en rápida expansión y. Estrategias de inversión: 1)Estrategia embrionaria: en la etapa embrionaria. las necesidades de inversión son mayores porque una compañía debe establecer una ventaja competitiva. las organizaciones que se encuentran en posiciones competitivas débiles. En consecuencia. De esta manera. Los diferenciadores que tienen una fuerte posición competitiva escogen avanzar con firmeza e invertir en marketing. Así. Durante esta etapa. Los diferenciadores ubicados en una posición débil disminuyen el volumen de su inversión al plegarse a una 127 . Si son muy débiles. también pueden optar por salir de la industria. El éxito de una compañía dependerá de su capacidad para demostrar una habilidad única con el fin de atraer inversionistas externos o de capital riesgoso. si es posible. a causa de las guerras de precios que se pueden presentar. desarrollar una sofisticada red de servicios post venta y ampliar la variedad de productos para ajustarla a las necesidades de los clientes. El propósito es generar participación en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva para atraer a los clientes que no conocen los productos de una firma. la apropiada estrategia de inversión a nivel de negocios es una estrategia de formación de participación. la inversión en el control de costos es crucial si desean sobrevivir al estado de recesión. Aumentar el nivel de segmentación del mercado también es costoso. su única opción posiblemente sea salir de la industria. Para los líderes en costos. dadas las necesidades financieras y la posición competitiva relativa. las compañías en posición competitiva fuerte necesitan recursos para invertir en una estrategia de incremento de participación con el fin de atraer clientes de empresas débiles que salen del mercado. Los rendimientos potenciales de invertir en una estrategia competitiva dependen de la etapa del ciclo de vida. estará en una posición competitiva relativamente más fuerte. en cualquier etapa del ciclo de vida. tiene diferentes implicaciones para la inversión de recursos necesarios con el fin de obtener una ventaja competitiva. Las empresas demandan oleadas sucesivas de inyección de capital para sostener el impulso generado por el éxito obtenido en la etapa embrionaria. La etapa de crecimiento también incluye el momento cuando las compañías intentan consolidar los nichos existentes de mercado e introducir los nuevos de tal manera que puedan incrementar su participación en el mercado.Etapa del ciclo de vida de la industria: cada etapa del ciclo de vida está acompañada por un ambiente particular de la industria. Buscan especializarse de alguna manera y adoptan una estrategia de concentración para reducir sus necesidades de inversión. Si la empresa obtiene los recursos para desarrollar una habilidad distintiva. que muestra diferentes oportunidades y amenazas. 2)Estrategias de crecimiento: en la etapa de crecimiento.

5)Estrategias en decadencia: en el ciclo de vida de la industria. En cualquier etapa del ciclo de vida. 4)Estrategias de madurez: es esta etapa. En estos casos. puede decidir explotar su ventaja competitiva al máximo al involucrarse en una estrategia de utilidades. reinvierte proporcionalmente menos en su negocio y aumenta los rendimientos para los accionistas. Sin embargo. las empresas en posiciones competitivas débiles pueden aplicar estrategias de retorno completo. Con una estrategia de concentración en el mercado. Esta estrategia funciona bien siempre y cuando las fuerzas competitivas permanezcan relativamente constantes. Una firma puede perder su habilidad distintiva cuando sus rivales ingresan con tecnologías nuevas o más eficientes. Este enfoque algunas veces se denomina estrategia de cosecha. En estos casos. Posición competitiva débil Formación de la participación Concentración en el mercado Concentración en el mercado o cosecha/liquidación o Cosecha o liquidación/desistimiento generar utilidades 128 . debe decidir adoptar una estrategia de inversión para enfrentar las nuevas circunstancias industriales. Una estrategia de reducción de activos exige que la firma limite o disminuya su inversión en un negocio y explote o aproveche al máximo la inversión. de tal manera que una organización pueda mantener los márgenes de utilidad generados mediante su estrategia competitiva. los inversionistas de empresas fuertes obtienen sus rendimientos mediante la apreciación del capital porque reinvirtieron la mayor parte del mismo en mantener y ampliar la participación en el mercado. Por lo general. la empresa puede redesplegar recursos y cambiar su estrategia competitiva. cuando una empresa se protege de la competencia industrial. las dos últimas alternativas de inversión son liquidación y desistimiento. Por esta razón.estrategia de concentración para apuntar a un nicho o producto particular. Las estrategias que pueden adoptar las compañías en esta etapa son concentración en el mercado y reducción de activos. Las compañías débiles que salen de la industria se involucran en una estrategia de cosecha o liquidación. Cuando disminuye el crecimiento del mercado en la etapa de madurez. Una empresa que sigue esta estrategia intenta maximizar los rendimientos actuales a partir de inversiones anteriores. Selección de una estrategia de inversión a nivel de negocios: Etapa del ciclo de vida de la industria Embrionaria De crecimiento De recesión De madurez Posición competitiva fuerte Formación de la participación Crecimiento Aumento en la participación Sostener y mantener. una compañía limita su variedad de productos y sale de los nichos marginales en un intento por volver a desplegar sus inversiones de manera más eficiente y mejorar su posición competitiva. comienza la etapa de decadencia cuando empieza a caer la demanda por el producto de la industria. la firma se desplaza para salir de la industria por liquidación de sus activos o por venta de todo el negocio. Una estrategia de cosecha implica que una empresa saldrá de la industria una vez cosechados todos los rendimientos que pueda. Si una empresa decide que no es posible el retorno completo. la estrategia de inversión de la empresa depende del nivel competitivo en la industria y de la fuente de ventaja competitiva de la firma. Invierten recursos para desarrollar su habilidad distintiva de tal manera que sigan siendo los líderes del mercado. Tanto las empresas de bajo costo como las diferenciadoras adoptan una estrategia de sostener y mantener para apoyar sus estrategias genéricas. ya sea por razones competitivas o del ciclo de vida.

Existen varias razones por las cuales una industria puede estar conformada de muchas organizaciones pequeñas en vez de unas cuantas grandes. Estas empresas superan las barreras de altos costos de transporte mediante el establecimiento de sofisticados centros de distribución regional. de tal manera que sólo se requieren pequeños lotes de productos. pueden mantener fragmentada una industria. también. consolidar sus industrias y convertirse en líderes industriales. los cuales pueden economizar en costos de inventario y maximizar la capacidad de respuesta a las necesidades de almacenes y clientes. Fusión horizontal: se trata de fusiones de pequeñas compañías en una industria con el propósito de crear unas pocas empresas grandes. Debido a la falta de economías de escala. El poder de compra que poseen estas compañías a través de sus cadenas de almacenes en todo un país les permite negociar amplias reducciones de precios con sus proveedores. Franquicia: con la franquicia. Ejemplo: Wal-Mart y Midas International Corporation. ya que la producción regional puede ser la única forma eficiente de satisfacer las necesidades del cliente. Finalmente.De decadencia Concentración en el mercado. los empresarios. Ejemplo: Blockbuster. En una industria fragmentada. La franquicia es la estrategia más apta para compañías diferenciadas en industrias fragmentadas. utilizan tres estrategias importantes: 1)encadenamiento. y 3)fusión horizontal. Ejemplo: McDonald´s. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA Incluso cuando las compañías han desarrollado exitosas estrategias genéricas a nivel de negocios. donde cada uno busca maximizar su propia ventaja competitiva y rentabilidad. Estas empresas establecen redes de agencias comerciales enlazadas. La franquicia evita este problema. aún enfrentan un problema crucial: cómo responder a las acciones de los rivales de la industria. Los altos costos de transporte. se halla muy motivado para controlar el negocio en forma estrecha y asegurarse de que la calidad y los estándares sean consistentemente altos de tal manera que siempre satisfagan las necesidades del cliente. La búsqueda exitosa de una estrategia genérica depende de la selección correcta de tácticas competitivas para manejar el ambiente industrial. y los nuevos ingresos de otras organizaciones mantienen fragmentada la industria. las cuales se encuentran muy interconectadas de manera que funcionan como una gran cantidad de negocios. Una razón por la cual las industrias se fragmentan es la dificultad de mantener el control y la exclusividad sobre las numerosas pequeñas agencias que se deben manejar. Cuando el dueño también es el gerente. Al seguir una fusión 129 . una operación local de almacén es poseída y manejada por la misma persona. liquidación cosecha activos o reducción de o desistimiento. muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de entrada. una industria puede estar fragmentada debido a que las necesidades de los clientes son bastante especializadas. Encadenamiento: una estrategia de encadenamiento se establece con el fin de obtener las ventajas de una estrategia de liderazgo en costos. con el propósito de crecer. Retorno completo. 2)franquicia. En algunas industrias existen pocas economías de escala. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS Una industria fragmentada es aquella que se compone de gran cantidad de compañías pequeñas y medianas.

La capacidad de los competidores para imitar la innovación de un pionero depende básicamente de dos factores: 1)habilidades de I&D. Apple creó en forma individual el mercado de computadores.horizontal. Por ejemplo. 2)desarrollar y comercializar la innovación junto con otras compañías mediante una alianza estratégica. La óptima selección de la estrategia depende de tres factores: a)Si la compañía innovadora posee los activos complementarios para explotar su innovación y obtener una ventaja competitiva. Entre los activos más importantes se encuentran competitivas instalaciones de fabricación con las cuales se pueda manejar el rápido crecimiento mientras se mantiene la alta calidad del producto. y McDonald´s el de comidas rápidas. Las altas barreras a la imitación incrementan el tiempo que posee el innovador para establecer una ventaja competitiva y generar permanentes barreras para el ingreso a través de la lealtad a la marca y / o ventajas en costos basadas en la experiencia. el problema clave de una compañía innovadora en una industria embrionaria consiste en descubrir cómo explotar su innovación y generar una ventaja competitiva a largo plazo y permanente fundamentada en el bajo costo o la diferenciación. Los activos complementarios también incluyen el know-how de marketing. motivándolos a ingresar en el mercado. y cuando la cantidad de competidores capaces es limitada. Hay disponibles tres estrategias: 1)desarrollar y comercializar por sí misma la innovación. Por ejemplo. pero estas utilidades muchas veces atraen potenciales imitadores. b)Capacidad de desarrollar barreras para la imitación: estas barreras son factores que impiden que los rivales imiten las habilidades distintivas de una compañía. cuando existen varios competidores capaces y cuando el innovador carece de activos complementarios. acceso a los sistemas de distribución y una red de apoyo y servicios post venta. las patentes. Esto les permite a estas empresas obtener enormes utilidades iniciales a partir de su innovación. y puede ocasionar que el innovador pierda su predominante posición competitiva. En tales 130 . las organizaciones pueden obtener economías de escala o asegurar un mercado nacional para su producto. cuando el innovador posee los activos complementarios necesarios para desarrollar la innovación. existe menos probabilidad que superen exitosamente las barreras para la imitación y copien rápidamente la innovación. Las barreras para la imitación proporcionan al innovador tiempo de establecer ventaja competitiva y generar barreras más duraderas para el ingreso en el mercado recientemente creado. La estrategia de desarrollo y comercialización de la innovación junto con otras compañías mediante una alianza estratégica tiene mayor sentido cuando las barreras para la imitación son difíciles de superar. y 2)acceso a los activos complementarios. c)Existencia de innovadores capaces que puedan imitar rápidamente la innovación. una adecuada fuerza de ventas. Como resultado. Dada la dificultad para evitar la imitación. y 3)autorizar con licencia la innovación a otras compañías y permitirles desarrollar el mercado. Y cuanto menor sea la cantidad de competidores capaces. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO Las industrias embrionarias normalmente son creadas por las innovaciones de compañías pioneras. pueden utilizar una estrategia de liderazgo en costos o una de diferenciación. Este ingreso es más rápido en la etapa de crecimiento de una industria. Estos son los activos necesarios para explotar en forma exitosa una nueva innovación y obtener ventaja competitiva. ESTRATEGIAS La estrategia de desarrollar y comercializar la innovación por sí misma tiene mayor sentido cuando las barreras para la imitación de un innovación son difíciles. . Los activos complementarios permiten el rápido desarrollo y promoción de la innovación.

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS MADURAS Una industria madura es dominada por una pequeña cantidad de grandes compañías. se debe comprender cómo grandes compañías tratan de estabilizar en forma colectiva la competencia industrial con el propósito de evitar el ingreso. Las compañías involucradas indican así a los aspirantes potenciales que si ingresan a la industria. consiste en mantener cierta cantidad sobrante de capacidad productiva. Esta estrategia es conocida como proliferación de productos. generar reputación y obtener economías de escala en forma rápida. Luego se inclinan a aumentar su participación en el mercado y cobran un precio menor para expandir el mercado. A medida que ingresan los competidores. que utilizan las compañías. las compañías existentes pueden preferir poseer una cantidad limitada de capacidad sobrante pues les sirve para advertir a los potenciales aspirantes que si ingresan en su ámbito. 2)reducción de precios. las compañías involucradas reducen los precios para demorar este ingreso y hacerlos desistir de participar en el mercado. La mayor evidencia sugiere que las compañías primero examinan el mercado y cargan altos precios durante la etapa de crecimiento. debido a que puede generar una reducción de precios y una disminuida rentabilidad en la industria. reduciendo costos y las barreras para el ingreso. con el fin de reducir la amenaza de ingreso. La estrategia de autorización con licencia tiene mayor sentido cuando las barreras para la imitación son bajas.circunstancias. ellas utilizarán su ventaja competitiva para disminuir los precios a un nivel donde las nuevas compañías no puedan cubrir sus costos. para impedir el ingreso en una industria. y en segundo lugar. la capacidad industrial sobrante o la implacable competencia en precios. Dados estos factores. maximizando las utilidades a corto plazo. en primer lugar. pero luego disminuir agresivamente los precios con el fin de generar participación en el mercado y evitar el ingreso de potenciales participantes en forma simultánea. La capacidad sobrante es un importante factor que afecta el nivel de competencia en una industria. Mantener la capacidad sobrante: una técnica competitiva adicional. donde puedan utilizar métodos competitivos libres de precios. la compañía innovadora carece de los activos complementarios y existen muchos competidores capaces. Reducción de precios: una estrategia de reducción de precios consiste en cargar inicialmente un precio alto a un producto y obtener utilidades a corto plazo. al autorizar mediante licencia su tecnología puede participar por lo menos en algunos beneficios de esta difusión. Estrategias para impedir el ingreso en industrias maduras: estos métodos son: 1)proliferación de productos. Proliferación de productos: algunas veces. pueden incrementar la producción y reducir los precios 131 . que afectaría a todas las empresas. Existen diversos métodos. las compañías ajustan su variedad de productos para llenar una amplia variedad de nichos. debido a que es inevitable la rápida difusión tecnológica del innovador mediante la imitación. para reducir el nivel de rivalidad industrial. creando así una barrera de entrada contra potenciales competidores. con el fin de crear un contexto industrial estable. La carencia de activos complementarios por parte de los innovadores sugiere además que un imitador capturará rápidamente la ventaja competitiva del innovador. Para entender las estrategias a nivel de negocios en industrias maduras. y 3)sostenimiento de la capacidad sobrante. Sin embargo. La combinación de bajas barreras para la imitación y muchos competidores capaces hace casi evidente la rápida imitación. para maximizar las utilidades a largo plazo. algunos concentrados en el precio y otros no. que permite a las compañías evitar el ingreso de otras. tiene sentido concertar una alianza con una compañía que ya posee los activos complementarios.

es ilegal ante las leyes antimonopolio. Éste ayuda a las compañías más productivas o más eficientes. Las dimensiones de productos y segmentos de mercado se utilizan para identificar cuatro estrategias competitivas libres de precio fundamentadas en la diferenciación del producto. por lo que el proceso de liderazgo en precios con frecuencia es muy sutil. las compañías involucradas en la industria deben ser capaces de aumentar en forma rápida el nivel de producción si existe la probabilidad de ingreso por parte de otras. El liderazgo en precios ayuda a los diferenciadores a cobrar un precio superior. el liderazgo en precios tiene sus peligros. o el establecimiento de precios por parte de compañías unidas. Esta estrategia es el proceso por el cual las empresas manifiestan sus intenciones a las otras compañías sobre la estrategia de precios y cómo competirán en el futuro o reaccionarán ante los movimientos competitivos de sus rivales. Un segundo propósito de la señalización de precios consiste en permitir indirectamente que las compañías coordinen sus acciones y eviten costosos movimientos competitivos que las lleven a un fracaso en la política de precios de la industria. Estrategias para manejar la rivalidad en industrias maduras: las organizaciones cuentan con varias estrategias para manejar las relaciones en la industria. puede estimular el conformismo: las compañías pueden mantenerse sacando utilidades sin reinvertir nada para mejorar su productividad. 2)liderazgo en precios. En consecuencia. 3)competencia libre de precios. aquella con la mejor capacidad para amenazar a otros que podrían reducir precios o incrementar su producción para obtener mayor participación en el mercado. la señalización de precios puede utilizarse para mejorar la rentabilidad de la industria. Señalización de precios: la señalización de precios es el primer medio por el cual las compañías intentan estructurar la competencia en la industria con el fin de controlar la rivalidad entre los competidores. y ayuda a las compañías de bajo costo a incrementar sus márgenes. Sin embargo. En forma similar. tal comportamiento las hará vulnerables ante los nuevos aspirantes que tengan menores costos debido a que han desarrollado nuevas técnicas de producción. Las más importantes son: 1)señalización de precios. Además. Productos Existentes Existentes Penetración en el mercado Desarrollo del mercado Nuevos Desarrollo de productos Proliferación de productos 132 . y 4)control de la capacidad. A largo plazo. la señalización de precios protege la estructura existente de ventaja competitiva al impedir que potenciales imitadores intenten copiar las estrategias genéricas de otras compañías. Por tanto. las compañías pueden utilizar la señalización de precios para anunciar que responderán en forma vigorosa a los hostiles movimientos competitivos que las amenacen. Finalmente.hasta que el ingreso no sea rentable. En primer lugar. Competencia libre de precios: aplicar varias técnicas para tratar de evitar la costosa reducción y guerras de precios no evitan la competencia en diferenciación del producto. Liderazgo en precios: esta estrategia surge cuando una compañía asume la responsabilidad de establecer los precios de una industria. las compañías pueden indicar a los potenciales ingresantes que si entran en el mercado. El liderazgo formal en precios. ellas se defenderán reduciendo precios o empleando otros agresivos movimientos competitivos. El líder en precios generalmente es la compañía más fuerte de la industria.

Esto ocurre más comúnmente cuando existe capacidad sobrante en la industria. cuando una recesión disminuye la demanda de automóviles y hace que las compañías proporcionen a los clientes incentivos en precios. Desarrollo de productos: el desarrollo de productos consiste en la creación de nuevos productos. generan capacidad industrial sobrante. una empresa puede incrementar su participación en el mercado al atraer clientes de sus rivales. cada esfuerzo individual de una compañía para superar el desempeño de las demás significa que. la generación de participación en el mercado es muy rentable en este caso. Debido a que los productos de marca con frecuencia imponen precios superiores. puede explotar las ventajas de la diferenciación del producto de su marca. Esta estrategia es importante para mantener la diferenciación de los productos y generar participación en el mercado. al localizar nuevos segmentos del mercado donde competir. permite el desarrollo de una competencia industrial estable. La penetración en el mercado implica publicidad para promover y generar la diferenciación del producto. Las estrategias de control de la capacidad pueden influir en el nivel de producción de la industria. entonces el líder obtiene una ventaja de primer iniciador. y de nuevo se estabiliza la competencia y se reduce la rivalidad industrial. Proliferación de productos: esta estrategia generalmente significa que todas las grandes compañías en una industria tienen un producto en cada segmento o nicho del mercado y compiten directamente para tener clientes. Con el propósito de evitar la acumulación de una costosa capacidad sobrante. La capacidad sobrante puede originarse por un déficit en la demanda. es decir. de tal manera que reducir el precio constituye la única forma de salir de ésta. en conjunto. las compañías deben diseñar estrategias que les permitan el control de programas de expansión de la capacidad. fundamentada en la diferenciación de productos. periódicamente surge la competencia de precios. colectivamente. Refinar y mejorar los productos es un elemento importante en la defensa de la estrategia genérica competitiva de una compañía en una industria madura. En una industria madura. De esta forma. lo cual las afecta. cuando las compañías en forma colectiva generan demasiada producción. es decir. o el mejoramiento de los mismos para reemplazar a los existentes. no de precios. la capacidad sobrante proviene de respuestas simultáneas por parte de las compañías de la industria a condiciones favorables. La proliferación de productos. la competencia libre de precios basada en el desarrollo de nuevos productos. pero rápidamente las demás compañías se adelantan. Una firma que siga esta estrategia desea sacar provecho de la marca que ha desarrollado en un segmento del mercado. se involucra en una estrategia de penetración en el mercado. 133 . por ejemplo. Sin embargo.Segmentos de mercado Nuevos Penetración en el mercado: cuando una compañía se concentra en ampliar la participación en su mercado actual del producto. Si se desarrolla un nuevo nicho. pero este tipo de competencia puede ser tan perjudicial como una guerra de precios. Paradójicamente. Desarrollo del mercado: esta estrategia involucra hallar nuevos segmentos de mercado para los productos de una compañía. y generar la reputación del nombre de marca para la compañía y sus productos. por tanto. el crédito de la publicidad consiste en influir en la selección de la marca por parte del consumidor. Control de la capacidad: en algunos ámbitos. De esta forma.

Estrategia de cosecha: una estrategia de cosecha es la mejor selección cuando una compañía desea salir de la industria en decadencia. o cuando carece de fortalezas relacionadas con remanentes reservas de demanda de la industria. estos flujos comenzarán a declinar. Esta estrategia tiene más sentido cuando la compañía prevé una decadencia pronunciada y una competencia particularmente intensa. por ejemplo. que optimiza el flujo de efectivo. Estrategia de desistimiento: esta estrategia es apropiada cuando la compañía posee pocas fortalezas relacionadas con cualquier reserva de demanda que probablemente permanezca en la industria. Estrategia de liderazgo: una estrategia de liderazgo implica crecer en una industria en decadencia al tomar la participación de compañías que abandonan ese medio. La estrategia tiene sentido cuando la compañía posee algunas fortalezas exclusivas relacionadas con aquellos nichos donde la demanda permanece relativamente fuerte. que incluyen el cambio tecnológico. concentrada en reservas de demanda que declinan con mayor lentitud que toda la industria. Estrategia de nichos: esta estrategia implica concentrarse en aquellas reservas de demanda en la industria donde ésta es estable o declina a menor velocidad que toda la industria. 3) Una estrategia de cosecha. o venta de los negocios a otros. Las medidas tácticas que podrían utilizar las compañías para lograr una posición de liderazgo incluyen agresivas políticas de precios y de mercadeo para generar participación en el mercado. 134 . la compañía toma el flujo de caja a cambio de la participación en el mercado. al realizar nuevas inversiones en capacidad productiva. Sin embargo. Las industrias comienzan a declinar por varias razones. y cuando la velocidad de la declinación de la demanda y la intensidad de la competencia en esta industria son moderadas. La mejor opción puede ser venderle a una compañía que siga una estrategia de liderazgo en la industria.ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA. las tendencias sociales y las transformaciones demográficas. y quizá optimizar el flujo de caja en el proceso. 2) Una estrategia de nichos. Esencialmente. Tarde o temprano. inicialmente se incrementará su positivo flujo de caja. Esta estrategia tiene mayor sentido cuando la compañía posee fortalezas distintivas que le permiten capturar la participación en el mercado en una industria en decadencia. es decir. adquirir competidores establecidos para consolidar la industria e incrementar los obstáculos para otros competidores. en la que comienza a reducirse la magnitud de todo el mercado. y liquidar mientras los activos de la compañía continúan teniendo valor para los demás. debido a que no invierte más en este negocio. Existen cuatro estrategias importantes que las compañías pueden adoptar para abordar la decadencia: 1) Una estrategia de liderazgo. muchas industrias entran en una etapa de decadencia. El resultado inminente es que una compañía pierda participación en el mercado pero. buscar la manera de convertirse en el participante predominante en una industria en decadencia. 4) Una estrategia de desistimiento. y cuando existe la probabilidad de que sea intensa la competencia en la industria en decadencia. y en esta etapa es razonable que la compañía liquide el negocio. La desventaja de esta estrategia es que el logro de su éxito depende de la habilidad de la compañía para descubrir una industria en decadencia antes de que la situación sea más desfavorable.

Efectos del aprendizaje: los efectos del aprendizaje son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo. Economías de escala: las economías de escala constituyen reducciones de costos unitarios asociadas a una amplia escala de producción. Estos dos conceptos sirven de fundamento a un fenómeno denominado la curva de experiencia. Las actividades de apoyo son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y marketing. hasta la distribución. junto con su apoyo y servicios de post venta. como fabricación. muchos expertos coinciden en que después de alcanzar cierta escala mínima eficiente (EME) de producción. su marketing y distribución a los compradores. La función de recursos humanos asegura que la organización tenga la combinación correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor. existen pocas economías de escala adicionales (la escala mínima eficiente se refiere al tamaño mínimo de la planta necesario para obtener economías de escala significativas). las actividades de mano de obra se aprenden mediante la repetición mejorada de una tarea. La función de I&D desarrolla nuevas tecnologías de productos y procesos. El proceso de creación de valor puede ilustrarse con referencia al concepto llamado cadena de valor. menores costos. Una forma de lograr eficiencia superior consiste en obtener economías de escala y efectos del aprendizaje. En 135 . Las actividades primarias tienen relación con la creación física del producto. pero no continúan de manera indefinida. LA CADENA DE VALOR El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. dentro del cual se ejecutan las demás actividades de creación de valor.ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía. La última actividad de apoyo es la infraestructura de la compañía. innovación y capacidad de satisfacer al cliente. LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR Una firma eficiente posee mayor productividad que sus rivales. sistemas de control y cultura de la firma. Una fuente de economías de escala es la habilidad para distribuir los costos fijos sobre un gran volumen de producción. o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio superior. requiere estrategias que abarquen distintas actividades de creación de valor. incluye estructura organizacional. calidad. En verdad. La infraestructura está constituida por el amplio contexto de toda la empresa. calidad. estos objetivos se pueden considerar metas comunes que atraviesan las diferentes funciones de creación de valor de una compañía. La función de administración de materiales controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor. marketing. Otra fuente de economía de escala consiste en la habilidad de las empresas para producir grandes volúmenes a fin de lograr una mayor división de la mano de obra y de la especialización. investigación y desarrollo. pasando por las operaciones. desde la adquisición. Con el propósito de lograr ventaja competitiva. una organización debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales. y recursos humanos. En efecto. administración de materiales. innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Esta cadena se divide en actividades primarias y actividades de apoyo. Por ejemplo. Estas funciones desempeñan diferentes roles dentro de una firma para alcanzar grados superiores de eficiencia. Las economías de escala reducen costos en muchas situaciones. y por tanto. Consolidar las metas de grados superiores en eficiencia.

Cuanto más tiempo conserve una organización a un cliente. Una vez disminuida la curva de experiencia. mayor será el volumen de ventas unitarias generadas por éste. la calidad del producto o la innovación). elementos que constituyen la tarea de la función de marketing. la compañía que baja al máximo la curva de experiencia no debe estar satisfecha con su ventaja en costos. por lo general. promociones y otros. las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la experiencia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologías. diseño del producto y distribución) puede desempeñar un rol importante en el aumento de la eficiencia de una empresa. Si una empresa desea ser más eficiente. las cuales se pueden comparar con los costos fijos. Debido a que conseguir un nuevo cliente causa ciertos costos fijos inmediatos para publicidad. es probable que la curva de experiencia se nivele en algún punto inferior. Los efectos del aprendizaje. Sin embargo. existe una relación directa entre los índices de deserción y los costos. hay otros aspectos de la estrategia de marketing que tienen un impacto importante en la eficiencia. promoción. Y en tercer lugar. ya que algunas tecnologías poseen diferentes funciones de costos. promociones y publicidad. El significado estratégico de la curva de experiencia indica que el aumento del volumen del producto y de la participación en el mercado de la organización generará también ventajas en costos sobre la competencia. puede obtener economías de escala y efectos del aprendizaje. por tres razones. Bajar la curva de experiencia a fin de obtener una posición de bajo costo puede facilitarse mediante una agresiva política de precios. un volumen alto de producción no necesariamente proporciona a la compañía una ventaja en costos. y menor el promedio unitario de costo 136 . publicidad. se extinguen después de un período limitado. debido a su eficiencia superior. debe tratar de llegar a la curva de experiencia tan pronto como sea posible. es probable que la organización tenga una significativa ventaja en costos sobre sus competidores. son importantes sólo durante el período inicial de un nuevo proceso y terminan después de dos o tres años. y de esta manera alcanzar una posición de bajo costo. y los costos unitarios disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma más eficiente para realizar una tarea en particular. Sin embargo. Establecer una ventaja competitiva sostenible debe involucrar otros factores estratégicos además de la minimización de costos de producción mediante la utilización de tecnologías existentes (factores como mejorar la capacidad de satisfacer al cliente. la productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo. puesto que ni los efectos del aprendizaje ni las economías de escala son eternos. Los índices de deserción de clientes corresponden al porcentaje de clientes que abandonan anualmente una compañía y se dirigen hacia los rivales. Según el concepto de la curva de experiencia. Quizá el más importante es la relación entre índices de deserción de clientes y costos unitarios. A medida que la empresa con el paso del tiempo aumenta el volumen acumulado de su producción. La curva de experiencia: la curva de experiencia se refiere a las reducciones sistemáticas de costos unitarios observadas en la vida de un producto. Las economías de escala y los efectos del aprendizaje son la base del fenómeno de la curva de experiencia. En primer lugar. los costos unitarios de fabricación de un producto por lo general disminuyen en cierta cantidad característica cada vez que se duplica la producción acumulada del producto (la producción acumulada es la producción total de un bien desde su introducción).otras palabras. Estrategia de marketing y eficiencia La estrategia de marketing (la posición que adopta una compañía con relación a la fijación de precios. En segundo lugar.

El diseño para la fabricación requiere una estrecha coordinación entre las funciones de fabricación e I&D de la organización. La segunda manera como la función de I&D puede ayudar a que una empresa obtenga mayor eficiencia es mediante innovaciones pioneras de procesos. Por ejemplo. En síntesis. disminuir los índices de deserción de clientes posibilita que una firma logre sustanciales economías de costos. Otro beneficio económico de la lealtad prolongada del cliente lo constituye la publicidad gratuita que los clientes proporcionan a la compañía. y no antes.de cada venta. Estrategia de administración de materiales Justo a Tiempo (JAT) y eficiencia: La administración de materiales incluye las actividades necesarias para hacer que éstos lleguen a las instalaciones de fabricación mediante el proceso de producción. reducir índices de deserción de clientes y generar su lealtad pueden ser una importante fuente de ahorro en costos. lo que incrementará la utilidad por cliente. y lleguen al usuario final a través de un sistema de distribución. pueden ayudar a una firma a protegerse del déficit en insumos provocado por la interrupción de los proveedores. Las innovaciones en los procesos con frecuencia son la mayor fuente de ventaja competitiva. existe una relación positiva entre el período de permanencia de un cliente con una empresa y la utilidad por cliente. Al reducir la cantidad de piezas que forman un producto. con el fin de reducir los riesgos relacionados con la dependencia de un solo proveedor de un importante insumo. que produce un mejoramiento en su eficiencia. Aunque los fondos de reservas de inventario son costosos de almacenar. existen soluciones para estas limitaciones. Sin embargo. al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricación justo a tiempo para ingresar al proceso de producción. La empresa posee tres alternativas fundamentales: 1)capacitar a 137 . lo cual disminuye los costos de mantenimiento de inventarios. Así. los costos fijos de adquisición de ese cliente podrán distribuirse a mayores compras repetidas. El mejoramiento de la eficiencia en la función de administración de materiales requiere la adopción de un sistema de inventario justo a tiempo (JAT). La innovación de un proceso es un perfeccionamiento de la forma como operan los procesos de producción. La filosofía básica del JAT consiste en economizar en costos de mantenimiento de inventarios. sería aconsejable que la compañía tuviera fuentes de insumos de varios proveedores. El reto para la función de recursos humanos en una empresa es inventar formas para incrementar la productividad del trabajador. lo cual se traduce en una mayor productividad del empleado y menores costos unitarios. y pueden aumentar en forma sorprendente el volumen de negocios mediante referencias. Estrategia de los recursos humanos y eficiencia: La productividad del empleado es uno de los determinantes claves de la eficiencia y estructura de costos de una compañía. Los fondos de reserva también pueden ayudar a que una firma responda en forma rápida a los aumentos en la demanda. Cuanto más tiempo permanezca un cliente con la compañía. Los clientes leales hacen muchos comentarios. Los mayores ahorros en costos provienen del aumento en el movimiento total de existencias. I&D puede disminuir en forma considerable el tiempo de ensamblaje requerido. La desventaja de los sistemas JAT es que dejan a la firma sin un fondo de reservas del inventario. En consecuencia. Estrategia de I&D y eficiencia: La función de I&D puede incrementar considerablemente la eficiencia al diseñar productos fáciles de fabricar.

los empleados. y esto únicamente puede articularlo la alta gerencia. En primer lugar. La capacitación puede mejorar los niveles de habilidad del empleado. El principal concepto de la administración utilizado para incrementar la calidad es la administración de la calidad total (ACT). No es suficiente mejorar sólo la eficiencia de fabricación. rotar empleados a través de varios departamentos les permite adquirir habilidades generales. y por tanto. Una de las principales fuentes de ventaja competitiva de una empresa se genera mediante permanentes programas de capacitación. Algunas de las compañías más eficientes del mundo. Este compromiso se puede formar a través del liderazgo de la alta gerencia. también es importante definir qué tipo de desempeño se retribuirá y cómo. Los miembros del equipo pueden reemplazar a los compañeros ausentes. la participación en actividades de equipos concentradas en mejorar el desempeño de la compañía genera un incremento general en los niveles de habilidades del empleado. marketing o I&D. Por último. como programación de labores y vacaciones. Lograr la eficiencia superior requiere un compromiso con esta meta en toda la empresa. 2)organizar la fuerza de trabajo en equipos autogestionarios. Pago por desempeño: este asunto no es tan simple como sólo introducir sistemas de pago mediante incentivos. En segundo lugar. Ante todo. y 2)la eliminación de imperfecciones del proceso de fabricación aumenta la eficiencia. pocos errores. La gran responsabilidad impuesta a los miembros del equipo y el enpowermwnt3 que implica se consideran motivaciones. y 3)vincular el pago al desempeño. LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR Lograr calidad superior proporciona dos ventajas a la compañía: 1)la incrementada reputación en calidad permite que una empresa cobre un precio superior por su producto. En tercer lugar. Los equipos también asumen deberes administrativos. Por el contrario. disminuye los costos. NO vinculan el pago con el desempeño individual. muchas firmas motivan a sus empleados para que desarrollen destrezas a través de cursos por correspondencia. Estos programas poseen cuatro componentes importantes. El efecto neto de la introducción de equipos autogestionarios es supuestamente un aumento en la productividad y un incremento sustancial en la calidad del producto. y mejor uso del tiempo y materiales. la infraestructura puede fomentar un compromiso con la eficiencia en toda la compañía y promover la cooperación entre las diferentes funciones en la búsqueda de metas de eficiencia. Los miembros del equipo aprenden todas las tareas de éste y se rotan cada una. 3 Enpowerment: proceso de dar poder a los empleados de nivel inferior para tomar decisiones. pedido de materiales y contratación de nuevos miembros. Equipos autogestionarios: el típico equipo comprende de 5 a 15 empleados que elaboran un producto completo o un sub-ensamblaje. El concepto de ACT se fundamenta en la siguiente “reacción en cadena” de cinco pasos: 1) Calidad mejorada significa disminución de costos debido a que hay menor reelaboración. 138 . menores retrasos. Infraestructura y eficiencia: La infraestructura establece el contexto dentro del cual se realizan las demás actividades de creación de valor. Capacitación del empleado: es probable que una firma que emplea personas con grandes habilidades sea más eficiente que aquella que cuenta con personal menos calificado. proporcionando a la firma ganancias en eficiencia relacionadas con la productividad. muchas empresas tienen amplia capacitación fuera del trabajo. atentas a la necesidad de cooperación entre empleados para obtener beneficios en productividad. lo asocian con el desempeño de grupo o equipo. El resultado es una fuerza de trabajo más flexible.

Lo que realmente proporciona a los clientes.2) Como resultado. 4) Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el negocio. con frecuencia se han utilizado para lograr esta meta. la compañía genera más empleos. 4)Establecer metas y crear incentivos: una vez diseñada una medición. Necesita identificar lo que los clientes esperan del bien o servicio suministrado por la compañía. pero para tener éxito en este esfuerzo. La alta gerencia debe asumir la responsabilidad inicial en la formulación de las diferentes mediciones para determinar la calidad. La calidad de la supervisión debe mejorar al conceder más tiempo para que los supervisores trabajen con los empleados y les proporcionen la instrucción apropiada para realizar el trabajo. junto con las demás funciones de la organización. y la brecha entre lo que desean y lo que realmente obtienen. debido a que suministra el punto inicial de contacto con el cliente. Tanto la alta gerencia como la función de recursos humanos de la compañía pueden desempeñar un rol importante en este proceso. Los círculos de calidad (reuniones de grupos de empleados). 5) Por tanto. Según W. 3)Hallar formas para medir la calidad: hay que crear una medición que se pueda utilizar para determinar la calidad. el siguiente paso consiste en establecer una desafiante meta de calidad y crear incentivos para lograrla. mejora la productividad. 5)Solicitar input a los empleados: los empleados pueden constituir una fuente vital de información con relación a las causas de calidad deficiente. Por tanto. 139 . 2)Concentración en el cliente: la función de marketing. que fue quien desarrolló el concepto ACT. se podría llamar la brecha de calidad. se pueden utilizar criterios como defectos por millón de piezas. debe desempeñar aquí una función importante. y para lograr mejor calidad se requiere el compromiso de todos en la compañía. Otras compañías han solicitado equipos autogestionarios en foros para analizar ideas sobre el mejoramiento de la calidad. es necesario formular un plan para cerrar la brecha de calidad. 3) La calidad mejorada lleva a una mayor participación en el mercado y permite que la compañía aumente los precios. La gerencia tiene la responsabilidad de capacitar a los empleados en nuevas habilidades para avanzar al mismo ritmo de los cambios en el lugar de trabajo. en las industrias manufactureras. solicitar input a los empleados de nivel inferior requiere que la gerencia esté dispuesta a recibir y actuar sobre malas noticias y críticas por parte de sus trabajadores. debe recibir un input de las diversas áreas de la compañía. La función de RRHH debe asumir la responsabilidad de la capacitación de toda la empresa en cuanto a las técnicas de ACT. La alta gerencia tiene la responsabilidad de ejercer el liderazgo necesario para crear un compromiso con la calidad en toda la organización. Una forma de crear incentivos para alcanzar este propósito consiste en asociarle compensaciones. defectos y materiales de deficiente calidad no son aceptables y deben eliminarse. la gerencia debe adoptar la filosofía que los errores. Por ejemplo. se debe establecer un marco para solicitar sugerencias a los empleados sobre los mejoramientos que se pueden hacer. Implementación de los programas ACT: entre las compañías que exitosamente han adoptado el concepto de ACT se destacan ciertos imperativos: 1)Generar el compromiso organizacional con la calidad: el concepto de ACT hará poco por mejorar el desempeño de una compañía a menos que sea adoptado por todos en la organización. como el pago de bonos y oportunidades de promoción. Edwards Deming. Luego. En cualquier caso.

Como punto de contacto con los clientes. Con pequeñas jornadas de producción. se debe hallar y eliminar su origen. 4)tener capacidad para minimizar el tiempo de lanzamiento al mercado. recursos humanos debe cooperar con las demás funciones de la compañía con el fin de planear programas apropiados de capacitación sobre la calidad. Una vez identificadas las variaciones. 8)Diseño para fabricación fácil: cuanto más pasos requiera el ensamblaje de un producto. marketing debe colaborar con fabricación e I&D de manera que se puedan solucionar los problemas del cliente identificados por la función de marketing. donde los científicos e ingenieros cuentan con el tiempo suficiente para trabajar en sus propios proyectos de investigación. debido a que ésta interactúa con los proveedores. 2)lograr estrecha integración entre I&D y marketing. mayores serán las oportunidades de cometer errores. si la empresa va a introducir un sistema JAT. y así sucesivamente. rápidamente se puede hallar el origen y solucionar el problema. encontrar su origen. 2)Integrar I&D y marketing: identificar las necesidades del cliente (particularmente. LOGRO DE INNOVACIÓN SUPERIOR Mantener una ventaja competitiva también requiere de un continuo compromiso con la innovación. 1)Generar habilidades en la investigación básica y aplicada: esto requiere emplear científicos e ingenieros investigadores y establecer un ambiente de trabajo que motive la creatividad. Deming defiende el uso de procedimientos estadísticos para determinar variaciones en la calidad de bienes o servicios. para mantener el flujo de materiales que viene de ellos. Cinco de los pasos más importantes parecen ser: 1)generar habilidades en la investigación científica básica y aplicada.6)Identificar efectos y encontrar su origen: el concepto de ACT advierte la necesidad de identificar imperfecciones durante el proceso de trabajo. aquellas no satisfechas) puede establecer el contexto dentro del cual se puede dar lugar a una exitosa innovación de productos. Como consecuencia. los defectos aparecen en forma inmediata en el proceso de producción. 7)Relaciones con el proveedor: con el fin de disminuir las imperfecciones en los productos. Una técnica bastante útil para rastrear el origen de imperfecciones consiste en reducir el tamaño de los lotes de productos fabricados. Diseñar productos con pocas piezas facilita el proceso de ensamblaje y genera mínimos defectos. adicionales a los proyectos relacionados directamente con la permanente investigación de la organización. 9)Eliminar barreras entre las funciones: implementar el concepto de ACT requiere que toda la organización se comprometa y que haya cooperación entre todas las funciones. Para descubrir defectos. investigar su causa y hacer las correcciones de manera que no se repitan. la función de marketing de una empresa puede suministrar información 140 . Varias compañías importantes tratan de lograr esta instancia mediante la construcción de instalaciones de investigación estilo universitario. y 5) contar con una buena administración de proyectos. Además. La responsabilidad inicial en esta área recae en la función de administración de materiales. una compañía debe trabajar con sus proveedores para mejorar la calidad de las piezas suministradas. 3)lograr estrecha integración entre I&D y fabricación. ella debe trabajar en proximidad con sus proveedores. I&D debe cooperar con la función de fabricación en el diseño de productos que sean fáciles de elaborar. Las compañías pueden adoptar varias medidas con el fin de formar una habilidad en innovación.

y la habilidad de minimizar el tiempo de lanzamiento al mercado. El objetivo es hacer que los trabajadores se consideren clientes. siempre y cuando la rentabilidad a largo plazo de la empresa no se comprometa en el proceso. Liderazgo: un compromiso con la capacidad superior de corresponder al cliente involucra cambios de actitud en toda la organización. 3)Integrar I&D y fabricación: la innovación también requiere una estrecha integración entre fabricación e I&D. hasta la producción final y distribución. Los medios para este fin son liderazgo. Uno de los requerimientos claves para la reducción del tiempo de lanzamiento al mercado consiste en lograr integración multidisciplinaria entre I&D. y 2)encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades. estructurar las actitudes del trabajador y los mecanismos para llevar a los clientes hacia la organización. Concentración en el cliente: el primer paso para consolidar una capacidad superior de satisfacer al cliente consiste en motivar a toda la compañía para que se concentre en éste. cualquiera sea su función. Cuanto más corresponda la compañía a las necesidades de sus clientes. los sistemas de incentivos de la organización deben retribuir a los trabajadores por satisfacer a sus clientes. A fin de reforzar esta actitud mental. los trabajadores podrán identificar mejor las formas de maximizar la calidad de la experiencia de un cliente con la compañía. 4)Minimizar el tiempo de lanzamiento al mercado: las compañías lentas en esta dimensión perderán liderazgo tecnológico con relación a sus más veloces competidores. El esfuerzo para estar cerca del cliente comienza con los altos gerentes. una organización corre el riesgo de desarrollar productos para los cuales existe muy poca o ninguna demanda. que puedan generarse sólo a través de un fuerte liderazgo. A su vez. En este punto. Sin la integración entre I&D y marketing. mayor será la lealtad a la marca que pueda merecer. 5)Administración de proyectos: ésta consiste en la administración general del proceso de innovación. la habilidad de seleccionar entre proyectos competitivos en una etapa inicial de desarrollo de tal manera que los más promisorios reciban apoyo financiero y se eliminen los potenciales fracasos costosos. una fuerte lealtad a la marca puede permitir que la empresa establezca un precio superior a sus productos. fabricación y marketing.valiosa. La administración de proyectos requiere tres habilidades importantes: la capacidad de motivar la mayor generación de ideas posibles. pasando por el desarrollo. 141 . Lograr un nivel superior en eficiencia. La tarea crítica consiste en diseñar productos que sean fáciles de fabricar. Esta integración también puede ayudar a disminuir los costos de desarrollo y acelerar la llegada de los productos al mercado. LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Para lograr una capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente. desde la generación del concepto original. Actitudes del trabajador: el liderazgo sólo no es suficiente. que se pongan en el lugar de ellos. calidad e innovación forman parte del logro de la capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente. la organización que satisfaga las necesidades de sus clientes tendrá una ventaja competitiva. o venda más bienes y servicios a sus clientes. ya que esto disminuye los costos de fabricación y genera menos oportunidades de cometer errores. una compañía debe proporcionar lo que ellos desean en el momento que lo necesiten. Existen además otros dos prerrequisitos para el logro de esta meta: 1)concentrarse en los clientes de la compañía y sus necesidades. Todos los trabajadores deben estar capacitados para concentrarse en el cliente. De una u otra forma.

sin sufrir una sustancial sanción en costos.I. de acuerdo a los requerimientos individuales de los clientes. el desarrollo de tecnologías de fabricación flexible ha posibilitado generar una variedad de productos mucho mayor que antes. Satisfacer las necesidades del cliente: una vez lograda la concentración en el cliente. sus RRHH y materiales. 2) funciones de fabricación y administración de materiales que en forma rápida se puedan ajustar a los horarios de producción en respuesta a las exigencias no anticipadas de los clientes. y en cuanto a su compromiso. La defensa de las PyMES encuentra su razón en que constituyen las organizaciones más capaces de adaptarse a los cambios tecnológicos y de generar empleos. Las compañías pueden suministrar un mayor nivel de satisfacción si personalizan el producto. en casos extremos. Hay características de las PyMES que van más allá de lo que es un monto. y 3)sistemas de información que puedan ayudar a fabricación y marketing en este proceso. en particular los mercados de consumo.B. la compañía a menudo debe responder a las exigencias del cliente en forma muy rápida. Características principales: 1. llevarlos a la compañía. las PyMES generan y representan un altísimo porcentaje del mismo. 142 . y en lo posible. m2 de superficie.Estructuras no muy grandes. etc. PyMES Las PyMES son aquellas organizaciones con escaso peso en el mercado (individualmente). en lo posible. Solía creerse que la personalización aumenta los costos. en nichos incluso más pequeños.Están generalmente delimitadas en cuanto a su nivel de actividad. calidad de dirección y management. Con el fin de ganar una ventaja competitiva.Generalmente utilizan mano de obra no especializada. Esto significa llevar sus opiniones al solicitarles retroalimentación sobre los bienes y servicios de la organización. 3.Llevar a los clientes hacia la compañía: conocer al cliente no sólo requiere que los empleados se consideren clientes. En general. con gerenciamiento personalizado e independiente de las decisiones de las grandes empresas o firmas. empleados. y si minimizan el tiempo empleado para corresponder a las exigencias del cliente.. Tiempo de respuesta: proporcionar a los clientes lo que desean en el momento que lo necesitan requiere una rápida respuesta a sus exigencias. y crear sistemas de información que comuniquen la retroalimentación a las personas pertinentes. de clientes individuales. también exige que escuchen lo que sus clientes tienen que decir. Sin embargo. o. Personalización: la personalización implica variar las características de un bien o servicio para ajustarlo a las necesidades exclusivas de grupos de clientes. La tendencia hacia la personalización ha fragmentado muchos mercados. No hay que guiarse exclusivamente por factores como montos de facturación.La propiedad y gestión están en manos de una sola persona o familia. En cuanto al P. 4. 2. con lo que representa un importante factor de política redistributiva del ingreso entre los estratos más bajos y medios de la población. reducir el tiempo de respuesta requiere: 1)una función de marketing que pueda comunicar rápidamente a fabricación las solicitudes de los clientes. la siguiente tarea consiste en satisfacer sus necesidades identificadas.

Sin embargo. Las empresas familiares pueden ser chicas. pero NO COMERCIALIZAN. Ejemplos de empresas familiares argentinas son Bunge & Born.Generalmente la producción no es planificada. éstas pueden ser pequeñas. un número importante de empresas están pasando. La dirección está a cargo de familiares o amigos. Techint.5. Las PyMES no son empresas familiares. etc. y difícilmente encajan con la organización que heredan. a un difícil cambio: por un lado. Otra característica de las PyMES en la Argentina es que la mayoría tienen círculos familiares. es adquirido en una PyME. Actualmente. y como consecuencia de una incorrecta política gubernamental en la materia. Por el otro lado. una visión introductoria: El boom económico experimentado por la mayoría de los países occidentales desde mediados de los años 50 permitió el nacimiento y el desarrollo de la mayoría de las empresas familiares actuales. Situación actual de las PyMES en nuestro país: • • • • En la actualidad. Muchas PyMES venden. la persona ya tiene una capacitación básica). Las pequeñas y medianas empresas representan el 95% de las unidades productivas del país y son las principales generadoras de empleo (absorben el 65% de la mano de obra ocupada). las PyMES no tienen peso propio para negociar una deuda con la AFIP. incapaces de reaccionar en forma rápida y adecuada. benchmarking. los hijos en muchos casos tienen perfiles más profesionalizados que sus padres. las PyMES privilegian la experiencia personal por sobre la formación técnica y profesional. La globalización sorprendió a las PyMES mal estructuradas e ineficientes. desarrollar un modelo de ajuste estratégico. reingeniería. este tipo de empresas representan más del 80% de las compañías argentinas. Individualmente. 143 . o han pasado. medianas o grandes. con la Municipalidad. Las empresas familiares. se vienen produciendo más muertes que nacimientos de estas empresas. desde mediados de la década del 80. Estrategias que pueden usar las PyMES: tablero de comandos. Tienen muchos problemas y conflictos. generalmente informal y flexible). éstas se están enfrentando. generalmente. Pérez Companc y Grupo Macri. enpowerment. y una notable capacidad emprendedora para arriesgarse y tirar adelante sus proyectos y construir una organización. Las grandes corporaciones simplemente le ofrecen un sueldo mayor para llevarla (cuando ingresa en esas corporaciones. medianas o grandes. que se inician por el deseo de un fundador de que la dirección de la misma esté en manos de su familia. El oficio inicial de una persona. por una etapa de transición de generación de los fundadores (generalmente técnicos que han demostrado tener una excelente visión comercial para identificar necesidades del mercado. sin inversión. Por último. EMPRESAS FAMILIARES Las empresas familiares son aquellas organizaciones en las cuales la familia está en la cúpula de la empresa.

La empresa familiar: concepto y relevancia: Una de las principales características de la empresa familiar es el deseo de sus fundadores y sucesores de que la propiedad y la gestión de la empresa se mantengan en manos de la familia. Fijar de antemano los límites de autoridad. Establecer claramente. innovación y diferenciación de sus productos y eficacia y eficiencia de sus procesos operativos. Las razones para desear la continuidad de las empresas familiares son: Ofrecer una oportunidad a los hijos. ♦ Mantener contacto equidistante (es decir. Los problemas más frecuentes:  Diferentes objetivos entre los socios. y cumplir estos parámetros para no encontrarse en una situación incómoda.  Desconfianza en la delegación. Crear ventajas económicas y riquezas.  La sucesión tarda mucho y no es programada. las empresas familiares también tienen un papel destacado dentro de las principales y más grandes compañías de un país. No tomar partido en internas entre socios. y garantizar la seguridad económica a la familia. Muchas veces se confunde a las empresas familiares con las PyMES. pero es difícil llevarlo a los hechos. en los últimos años. No involucrarse en problemas entre familiares.  Superposición de roles.Las crisis de los años 70 y 80 supuso la desaparición de un número importante de empresas familiares por no adaptarse a los nuevos parámetros para que fueran competitivas: profesionalización y formalización.  Diferentes criterios para manejar el negocio. por lo que se generan conflictos. mantener y consolidar una tradición. responsabilidad y decisión (grado de enpowerment).  Resistencia a la capacitación y a la profesionalización: este problema. 144 .  Dificultad para separar lo empresario de lo familiar. no acercarme más a uno que a otro) y permanente con todos los socios. Guía para no familiares: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Informarse sobre la historia de la empresa y el estado actual de las relaciones entre los socios. Los no familiares deben respetar a los miembros de la familia. Asegurar ingresos y proyectos personales tras su retirada. y generar.  Difícil comunicación interna. Aunque en general suelen ser de pequeña dimensión. Mantener unida a la familia. se viene revirtiendo. qué se espera del directivo no familiar. antes de ingresar. Conservar la herencia. Hay que planificar la sucesión anticipadamente.

145 . situando claramente cada rol en su lugar correcto. con la complicación de que no existe la “rescición de contrato” como alternativa. Los integrantes no familiares de la organización detectan fácilmente estas cosas. ¿Es cierto que uno funda. innovar. Que una empresa sea familiar no tiene que ver con el tamaño. cuando no son claramente detectadas por este ejecutivo o por los funcionarios claves. Para los empresarios que realmente quieren crecer. cuñados. está la casa con sus temas muy específicos. una empresa familiar se trata de una asociación entre hermanos. evaluarlo permanentemente. el ejecutivo principal de una empresa familiar de pronto tiene que enfrentar situaciones que no tienen nada que ver con el desarrollo de sus funciones. y. El mejor criterio se plantea cuando la escala de remuneración se adapta a la empresa y al mercado. también las empresas vislumbran la necesidad de un cambio. Con el transcurso del tiempo. es fundamental definirlos en función de la estructura interna de la organización y del mercado. lo cual no significa que los familiares salgan de la organización necesariamente. uno de los factores primordiales para lograr una planeación estratégica correcta o exitosa radica en lograr que los miembros familiares de una organización acepten que hay momentos para ser accionista o dueño. generan un estado de estrés organizacional. Estas situaciones. Es muy difícil manejar una empresa familiar donde constantemente los parientes ventilan sus relaciones y problemas familiares a través de su efectividad o “incapacidad” en la función que desarrollan en la empresa. se puede llegar fácilmente a la asfixia. Un aspecto básico a tener en cuenta es el de las remuneraciones. Las empresas deben ser dinámicas. se evitan conflictos con el personal jerárquico no familiar. que cumple tareas en la empresa familiar. los hijos continúan y los nietos funden?: Tal vez por las transformaciones sociales y de los mercados. Lo más sano y recomendable es que se preserven lugares individuales para los empresarios familiares. delegarán y resolverán los problemas con pautas específicas. y que los hijos ingresen en ese escalafón. Por esa razón. se hace evidente la necesidad de una infraestructura más profesional y eficiente para el manejo administrativo. Diferencia entre empresas familiares e institucionales: En las empresas institucionales. yernos. Es más bien una modalidad: según la cultura de esa familia. se vuelve necesaria la institucionalización de su negocio. se generan situaciones que van desde la alianza hasta la posición habilidosa de ver cómo se saca el mayor provecho de cada situación. Y aquí radica la diferencia. Los consultores recomiendan formalizar un sistema de remuneraciones. El criterio para definir el salario de los parientes no siempre es claro. un poco por la necesidad de adaptarse a la competencia que exige este fin de siglo y fruto de las ventajas competitivas que muchos incorporan a su funcionamiento. por tanto. Así. han podido trabajar con efectividad en el logro de sus metas empresariales. los ejecutivos tienen un solo rol. que no puede ser resuelto con métodos institucionales como la calidad total o la mejora continua. bien definido. Si las mismas personas que trabajan juntas de lunes a viernes comparten el fin de semana e improvisan una reunión de directorio en la sobremesa del domingo. se comunicarán de determinada manera. primos. Las empresas familiares más eficaces son las que han podido separar claramente estos roles. y que para ser familiar. hay una necesidad de profesionalización.Muchas veces. etc. hay otros para ser funcionarios o ejecutivos. y por tanto.

R. Suelen producirse tensiones y rivalidades entre diversos grupos.I. materiales para implementar las estrategias y asegurar el logro de los objetivos. los valores y el comportamiento y relación interpersonal de la familia las que pueden llegar a ser propietarios de una empresa. sino que son la historia familiar. respecto a ver quién es el “dueño”. es decir. los cuales generan conflictos o problemas: A)Familia: considera las características de los valores. 3) Brindan cerca del 70% de los puestos de trabajo y generan el 90% de los nuevos puestos. 2) Generan entre un 40 y un 42% del P. entre los primeros. 7) Entre un 10 y un 12% de quienes se emprenden en estas actividades son mujeres. 8) Entre los 60 y los 65 años el fundador vive una crisis.B. -Grado de incorporación de tecnologías. actitudes. Problemas que puede generar este grupo: superposición entre los temas familiares y los empresarios. De la primera a la segunda generación. ausencia de reglas explícitas y de una estructura de gobierno que trate de poner distancia entre los temas familiares y los empresarios. básicamente. 6) El 85% de los fundadores tiene entre 26 y 28 años en el momento de crear su empresa. Esta crisis no implica planear la sucesión. sobreviven bastante.000 empresas. cómo se irán incorporando familiares a la empresa y qué derechos tendrán los familiares que no trabajen. -Calidad.000 y 1.A). no existe una clara separación entre el ámbito familiar y el de la empresa. los hijos suelen definir si van a trabajar en el negocio familiar (un 86%) o si prefieren desarrollar su carrera lejos de la tutela paterna (un 14%). Los factores relevantes en este grupo son: -El grado de profesionalización. 146 .Protocolo de familia: Es conveniente delimitar las responsabilidades. para los que trabajen en la empresa y los que no lo hacen. Características de las empresas de familia en la Argentina: 1) Existen entre 1. En ese momento. -Grados de distintos de sus productos. tecnologías. La sucesión y otros conflictos: Muchas veces. B)Propiedad: se refiere a la estructura de poder accionario de la empresa y su actitud hacia la incorporación de accionistas no familiares.200. D)Gestión: relación con los aspectos de la organización de los RRHH. El protocolo determina las funciones para familiares y no familiares y. el 20% son sociedades con una forma jurídica establecida (S. El problema comienza a partir de la tercera generación. 5) El 70% de las firmas de familia desaparece en cada generación. C)Negocio: en este grupo hay una señal de factores relevantes: -En qué negocio o industria está la empresa. Esto es usual hacerlo en el llamado protocolo de familia. En ella existen diversos grupos de tensión. cómo se efectuará la sucesión en la propiedad y en la dirección.000. relaciones familiares y partes de comunicación que se promueven dentro de cada familia empresarial. 4) Del total de empresas de familia. un 75%. algo así como un contrato o estatuto particular para cada caso y previo a la constitución de la sociedad. cantidad y costo de los recursos utilizados. Establece la estructura jurídica de la sociedad.L o S.

y una transformación implica la creación de productos y servicios diferentes. indicadores y reglas de decisión diferentes. iniciando un proyecto bajo el nombre de Reingeniería. Reingeniería: Probablemente no haya ninguna empresa que. -La relación entre entre el proceso y los sucesos. el esfuerzo que se realice va a ser una respuesta parcial. con resultados parciales. Las 3 olas de la empresa: dos perspectivas: En el mundo En la Argentina 1890: tierra y mano de obra barata. para qué planear si las cosas van a cambiar y el plan se va a hacer obsoleto. Planeación e incertidumbre: Es común encontrar una posición de que a mayor incertidumbre se requiere menos planeación: después de todo. Las empresas no están diseñadas para manejar la incertidumbre. interacciones. 147 . eliminar. En suma. Una persona no familiar se siente incapaz en una empresa que no le da posibilidades. o si para cuendo lleguemos no va a existir una mejor posición. son una respuesta parcial a las problemáticas que una empresa puede tener. 1890: 1º ola de inmigrantes. Recordemos los conceptos de este tipo de empresas: PyMES: aquellas organizaciones con escaso peso en el mercado (individualmente). Pero no el proceso de planear una posición y llegar ahí. lenguajes e información diferentes. PyMES vs EMPRESAS DE FAMILIA. Ambas distan mucho de ser el propósito fundamental del enfoque. medianas o grandes. otras dirigidas a simplificar. no haya generado en la gente el temor de que vaya a haber despidos. Este es el mayor conflicto: en manos de quién va a quedar la empresa. bajo la bandera de la reingeniería se han lanzado dos grandes tipos de iniciativas: unas dirigidas a recortar costos en general y gente en particular. que se inician por el deseo de un fundador de que la dirección de la misma esté en manos de su familia. Estas empresas pueden ser chicas. Empresa familiar: aquellas organizaciones en las cuales la familia está en la cúpula de la empresa. Definitivamente. con gerenciamiento personalizado e independiente de las decisiones de las grandes empresas o firmas. implica la creación de un mundo diferente que pueda dar diferentes posibilidades de desempeño. a mayor incertidumbre. E)Sucesión: proceso que finaliza con la transición del poder de decisión y de la propiedad a la siguiente generación. está el argumento de que a mayor incertidumbre se requiere más planeación: para qué planear en épocas de estabilidad. combinar o automatizar actividades. Por otro lado. Mientras un esfuerzo de reingeniería no vaya acompañado de una reingeniería gerencial. Sin embargo. -La planificación del proceso de traspaso. pero. Son aspectos muy críticos: -La actitud del líder para retirarse.-El grado de formalización de los controles. mayor es la necesidad de planeación. porque ni siquiera sabemos si esa posición va a existir. Reingeniería se refiere a transformación. por otro lado.

Mundial.  La producción no es planificada. los procesos. Esa necesidad se evidenció en el requerimiento de insumos adicionales para aumentar la producción. *crisis legitimidad tercera: se cuestiona el poder y la autoridad. que fue exigiendo cada vez más cantidad de recursos para alimentar a una familia creciente. pequeñas empresas familiares (PyMES 1950: sustitución de las importaciones.  Clientes grandes y chicos. 148 .Actividad del hombre dependiente de la 2º ola de inmigrantes. El primer insumo era la mano de obra de él y su familia. Existe una gran relación entre los conceptos PyME y empresa familiar. 1960: mano de obra barata. 1977: actividad de del la Surgen del hombre dominante de la naturaleza. futuras). En su origen. 1º Guerra las naturaleza. existe el trabajo personal del campesino o el artesano. no son profesionalizadas. hombre Queriendo ingresar en la 3º ola. la incorporación de los hijos. PyMES familiares. la propiedad y la gestión están en manos de una sola persona o familia.  Poca o nula financiación. -Segunda generación: conflicto entre los fundadores y sus hijos: *crisis modernización primera: introducción de una cultura diferente en la empresa. se da cuando está en duda la continuidad de la empresa. las necesidades de organizarse en el trabajo y el proceso posterior de sucesión fueron formando la estructura inicial de lo que hoy conocemos como PyMES. independiente Información y conocimientos baratos. este insumo crecía a medida que crecían los hijos. Características:  Generalmente. naturaleza.  En general. investigación y capacitación. -Del empleado: ejemplo: hijos ineficientes por sobre empleados eficientes. crisis de 1930. Seguir desaparición. *crisis segunda aisladamente: ruptura del aislamiento de la empresa con el contexto. aumentó la mano de obra. A la empresa familiar se le abren dos caminos: ♦ ♦ Seguir desaparición Abrirse y llegar a PyME: estructura.  Proveedores locales. De esta manera. Crisis: Es un concepto global. Las PyMES también tienen dos caminos:   Crecer o adaptarse a los cambios del mercado. Actividad Granero del mundo. Hay diferentes tipos de crisis: -Fundadores: crisis que se presentan ante los fundadores de la empresa. y las organizaciones.

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