UNIDAD 1: EMPRESAS Y ORGANIZACIONES Evolución de la Administración y sus áreas claves I) 1890 Esc de la Adm.

Científica TAYLOR GANTT Esc clásica de la Adm. FAYOL Esc conductista Sociología Psicología Ciencia de la Adm. Matemática Física Enfoques más Recientes: Sistémico Contingencial Evolución de las escuelas de la Administración

La evolución de la Administración la segmentamos en 3 grandes períodos: el primero, desde 1890 hasta la década del 50, en el cual se dio el enfoque clásico de la Adm. (Escuela de la Adm. Científica y escuela clásica). Un segundo período se dio entre 1960 y mediados de la década del 70, aproximadamente, en el cual surgieron el enfoque conductista y la ciencia de la Adm. Matemática. Finalmente, en el tercer período, surgieron los enfoques más recientes, el sistémico y el contingencial. El enfoque clásico de la Adm: el enfoque clásico fue el producto de los primeros esfuerzos por desarrollar un cuerpo de pensamiento administrativo. Este enfoque recomendaba a los gerentes luchar continuamente para aumentar la eficiencia de la organización e incrementar la producción. El enfoque clásico de la Administración puede dividirse en dos áreas: la primera es la llamada Escuela de la Administración Científica, cuyos principales exponentes fueron Frederick Taylor, Frank y Lillian Gilbreth y Henry Gantt; y la segunda área es la llamada Escuela Clásica de la Administración, representada por Henri Fayol. Escuela de la Administración Científica: trataba de comenzar a dar las primeras ideas de lo que era la administración, centrada sólo en la producción. Se concentraba en la “mejor forma” de desempeñar una tarea, es decir, cómo una tarea podía ser estructurada para lograr la máxima producción de los trabajadores. La idea principal era ser eficiente en la producción de bienes. El trabajo y las investigaciones de Taylor tenían como objetivo aumentar la eficiencia del trabajador, diseñando científicamente los trabajos. Su premisa básica era que siempre había una mejor forma de realizar un trabajo, que debía ser descubierta y puesta en marcha. Por su parte, los Gilbreth, apuntando al mismo objetivo, desarrollaron una herramienta llamada estudio de movimientos, que consiste en reducir cada trabajo a los movimientos más básicos posibles. Cada movimiento que se usa para un trabajo es estudiado para determinar cuánto tiempo toma el movimiento y qué tan necesario es para realizar el trabajo. Los movimientos ineficientes o innecesarios son señalados y eliminados. Finalmente, H. Gantt consideraba que el papel de la ciencia de la Administración era lograr el conocimiento científico exacto de lo que un trabajador podría hacer, lo cual debía sustituir cualquier opinión. Gantt tuvo una mayor conciencia del lado humano de la organización; él sostenía que, a diferencia de el “maestro de las labores” (el gerente) del pasado, que era prácticamente un capataz de esclavos, cuya función era forzar a los trabajadores a hacer lo que no tenían deseo ni interés de hacer, el gerente de “hoy” cuando les solicita a los trabajadores las tareas a hacer, las debe hacer de interés para que las cumplan, y debe tener cuidado de no pedir lo que es imposible o irrazonable. Escuela Clásica de la Administración: esta escuela trató de llevar la idea de la eficiencia en la producción a empresas más grandes y complejas. La idea central era organizar grandes corporaciones.

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Tenía una visión más comprensiva de la organización, le preocupaba el espectro total del desempeño administrativo. Bajo esta escuela surgieron, sugeridas por Fayol, las etapas básicas de la Administración: planeación, organización, dirección y control. Fayol también planteó una serie de principios que aun hoy se consideran útiles en la práctica administrativa. Algunos de ellos son: División del trabajo: el trabajo debe estar dividido entre los individuos y los grupos para asegurar que el esfuerzo y la atención se enfoquen en porciones especiales de la tarea. Fayol presentó la especialización del trabajo como la mejor manera de utilizar los recursos humanos de la organización. Autoridad: la autoridad fue definida por Fayol como el derecho a dar órdenes y el poder de pedir obediencia. Asociada a la autoridad está la responsabilidad, que implica hacerse cargo de las decisiones. Disciplina: una organización exitosa requiere del esfuerzo común de los trabajadores. Unidad de mando: los trabajadores deben recibir órdenes de una sola autoridad. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses de una persona no deben tener prioridad sobre los intereses de la organización como un todo. Jerarquía: los gerentes son parte de una línea de autoridad de una organización. Cada gerente, desde los supervisores de primera línea hasta el presidente, tienen ciertos grados de autoridad. El presidente tiene la mayor autoridad, los supervisores de línea tienen menor autoridad. Los gerentes de bajo nivel deben siempre mantener a los gerentes de alto nivel informados de sus actividades laborales. Equidad: todos los empleados deben ser tratados con equidad.

El enfoque clásico, al estructurar el trabajo para hacerlo más eficiente y definir de modo más preciso el papel del administrador, logró significativas mejoras en la productividad. Sin embargo, no hizo énfasis en la variable humana, ignorando áreas críticas como el conflicto, la comunicación, el liderazgo y la motivación. El enfoque conductista: el enfoque conductista de la Administración enfatiza el aumento en la producción a través de una comprensión de la gente. Buscaba lograr que el obrero desee ir al trabajo y entender su comportamiento. Este enfoque dio origen a una herramienta llamada movimiento de las relaciones humanas, enfoque administrativo orientado hacia la gente, que estudiaba la interacción de las personas en las organizaciones para evaluar su impacto en el éxito organizacional. Buscaba construir las relaciones apropiadas entre la gente. Cuando la administración estimula la alta productividad y el compromiso del trabajador hacia la organización y sus metas, se dice que las relaciones humanas son eficaces; en cambio, cuando la Administración lleva hacia baja productividad y hace trabajadores poco comprometidos, se dice que las relaciones humanas son ineficaces. La habilidad de las relaciones humanas se define como la destreza para trabajar con personas de modo que aumente el éxito de la organización. Ciencia de la Administración matemática: esta escuela, surgida a finales de la Segunda Guerra Mundial, sugiere que los gerentes pueden mejorar sus organizaciones utilizando el método científico y las técnicas matemáticas para resolver problemas operacionales y optimizar los procesos. Este enfoque fue muy utilizado en organizaciones grandes y complejas, no así en las organizaciones pequeñas. Sus técnicas se aplicaban, generalmente, para resolver problemas cuya complejidad era tal que los gerentes necesitaban ayuda para analizar un gran número de variables. Además, este enfoque se utilizaba

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más para responder a problemas económicos y financieros, ya que sus técnicas encajaban mejor en el análisis de factores cuantificables, como por ejemplo, ventas, gastos, y unidades de producción. Los enfoques más recientes: sistémico y contingencial: Enfoque sistémico: ve a la organización como un todo, como un sistema formado por subsistemas (elementos, partes) interrelacionados entre sí. Hay dos tipos básicos de sistemas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados no reciben influencia de su entorno o medio ambiente, y no interactúan con él. En cambio, un sistema abierto interactúa continuamente con el medio ambiente. A diferencia del enfoque clásico, que consideraba a la organización como un sistema cerrado, hoy no se puede concebir a una organización que no tenga en cuenta su entorno, que no interactúe con él, con sus clientes, proveedores, estado, etc. LA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA ABIERTO. La organización debe ser vista como un todo que se modifica sólo por medio de los cambios en sus componentes. Las principales partes del “sistema administrativo” son la información de entrada, el proceso y el producto organizacionales. En una organización, estas partes consisten en los recursos organizacionales, el proceso de producción y los bienes terminados o servicios, respectivamente. Enfoque contingencial: este enfoque se puede ver como una implicancia del enfoque sistémico, y del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos. El enfoque contingencial sostiene que las organizaciones actúan de diferentes maneras y toman distintos comportamientos en función de un conjunto de circunstancias o contingencias, y esto se da en los sistemas abiertos, por lo que el enfoque contingencial también ve a las organizaciones como sistemas abiertos. La escuela contingencial nos dice que las organizaciones tienen que fijar sus objetivos en base a las condiciones del contexto, y actuar también teniendo en cuenta estas condiciones. Esta escuela presenta dos aspectos básicos: 1) No existe una mejor manera de desempeñarse y resolver los problemas. Este enfoque se basa en la premisa de que, aunque probablemente hay un mejor método para resolver un problema administrativo en todas las organizaciones, hay seguramente un mejor método para resolver cualquier problema administrativo en cualquier organización. 2) Es fundamental adecuar la organización a las condiciones del contexto. Tal vez los mayores retos de utilizar el enfoque contingencial son percibir las situaciones de la organización como si en realidad existieran, escoger las tácticas administrativas más apropiadas a esas situaciones, e implementar esas tácticas competentemente. Las variables ambientales funcionan como variables independientes, mientras que las variables internas, las variables de la organización, son dependientes del contexto. La evolución de las olas, de Alvin Toffler. Este autor planteó una evolución de la civilización humana, de la economía, el desarrollo social y la política del mundo, a la que dividió en tres grandes etapas, a las que llamó las tres grandes “Olas” de la evolución. Primera ola: esta primera ola de cambio fue lanzada por la revolución agrícola de hace 10.000 años, que llevó a la transición desde la caza, la recolección y el forraje a las grandes sociedades de campesinos del pasado; y se extendió aproximadamente hasta 1890 (Revolución Industrial).

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es decir. C) Hogar electrónico. En esta segunda etapa aparece la industrialización. con lo cual se lograba una mayor producción. los campesinos se quedaban con lo justo y necesario para vivir (y a veces menos). capital producción Capital Basado en activos tangibles. lo que implicó una menor incidencia de los costos fijos. Tercera ola: surgió aproximadamente en 1955 y ha sido experimentada por países desarrollados. El principal problema es que el desarrollo económico ha venido provocando la desocupación. en parte. como EEUU. que debían pagarles impuestos altos al señor feudal. la máquina a vapor. Segunda ola: el surgimiento de la Revolución Industrial. morales y políticas. de la mano de los inventos (como por ejemplo. etc.  Ruptura de viejos valores y de las relaciones tradicionales de poder. D) Escuelas y corporaciones modificadas. 4 . y la actividad y el sustento del hombre eran dependientes de la naturaleza.  Sociedades altamente tecnologizadas y anti-industrializadas a través de: A) Fuentes de energía diversificadas y renovables. las materias primas y los salarios eran baratos. dando lugar así a una segunda ola de cambio. En conclusión. por la gran utilización de las materias primas. producto de la nueva civilización centrada en fábricas. permiten obtener conocimientos e información baratos. ya que de ella provenían la mayoría de las materias primas. fue el proceso de urbanización. B) Nuevos métodos de producción.  Zarandeos de la economía. en la sustitución del poder físico por el poder intelectual en la economía. que la gente se trasladó desde el campo hacia las ciudades. esta tercera ola se basa. casi esclava. El principal cambio social. La mano de obra también era barata. políticos y sociales. Por último. Como lo mencionamos anteriormente. El principal cambio de esta etapa fue la aparición de la informática y la electrónica. Surgió una nueva sociedad post-industrial. según Alvin Toffler): Segunda Ola (1865-1955) SISTEMA ECONÓMICO Factores de Tierra. hacia 1890. La tierra era barata. ya que el hombre se ha visto reemplazado por la máquina. Pero esta etapa no es solo lo mero tecnológico y económico. Características de la tercera ola (s/ Toffler):  Disgregación de la familia. sino que también se ha visto acompañada de dolorosas dislocaciones sociales. lo que implicaban que gran parte de los que cosechaban iba a las arcas de los feudales. la tierra era trabajada por los campesinos. la característica fundamental de la tercera ola es que es independiente de la naturaleza. provocó grandes cambios económicos. culturales. por otro. lado. que. en esta etapa se produjeron importantes cambios económicos. Principales diferencias entre la segunda y la tercera ola (referido a EEUU. políticos y sociales. En el plano económico.) El surgimiento de la industria mecánica permitió empezar a producir en serie. esta segunda ola. la electricidad. mano de obra. Tercera Ola (1955-) Sustitutos apropiados para todos los otros factores por información/conocimiento Basado en activos intangibles. institucionales.Esta primera ola estuvo basada en la agricultura (sociedad agrícola ganadera del siglo XVII). a través de numerosos y diferentes medios de información (en especial Internet). ya que no había compras. se caracterizó por ser dominante de la naturaleza.

crean una sociedad masiva homogénea. vuelven al hogar: educación en hogar. conformados por las bases. Proceso en lotes. Coaliciones temporarias de las minorías. En conclusión. distribución. democracia masiva y pseudo democracia. La pequeña empresa y las unidades de trabajo pequeñas son más importantes. El trabajo se desplaza computación. perdurable. medios y entretenimiento medios y entretenimientos Familia individualidad. la economía descansa en la industria y en la agricultura. menos Escala Domina la gran empresa y las grandes unidades de trabajo. Partidos fuertes. ancianos. Los funcionarios electos ganan poder relativo a la burocracia. antiburocrática. y mientras se estaba desarrollando la segunda ola. Burocracia reducida. flexible. mientras se estaba desarrollando la primera ola. transacciones bancarias. cambian los bloque en la estructura gubernamental. rígida.Trabajo Recursos limitados. Horas fijas. Flujo continuo. es decir. al “prosumidor” del mañana. Virtual. Producción. burocrática. Predomina el trabajo basado en el intercambiable. y queriendo ingresar en la tercera. En hogares. Más creativo. El proceso de sucesión de las olas no fue tajante. 5 . cuidado de fuera del hogar. El fenómeno de las olas nos explica claramente que es muy importante anticiparse al futuro. a través de la sociedad del conocimiento. Las 24 horas. En la tercera ola. cuidado de los ancianos. Recursos sin límites. En fábricas y oficinas. en gran medida conocimiento. Se promueve la Rutinario. educación. comenzó la tercera. aviones. repetitivo. tipo red. individualidad. pero. etc. se pasó del productor y el consumidor de la primera ola. desmasificados crean una sociedad heterogénea. intercambiable. si bien hay una cierta dependencia de la agricultura. etc. Se suprime la educación. Producción masiva. esta no es absoluta como lo era en la primera ola. Domina la burocracia de la función pública. automóviles. sino que se dio de la siguiente manera: Es decir. a través de la sociedad de la información. Conflictos minorías-minorías Gobierno más pequeño. Predomina la mano de obra física. Organización SISTEMA SOCIAL Individuo Vertical. nuestro país se encuentra más plenamente en la segunda ola. Hay países que todavía hoy se encuentran en la primera ola (como Afganistán y la mayoría de los países africanos). Los partidos se debilitan a medida que proliferan los medios interactivos y los grupos de protesta Movimientos masivos. La familia pierde las funciones como El trabajo y otras funciones claves educación. salud. distribución. comenzó la segunda. En nuestro país. compras desde el SISTEMA POLÍTICO Conflictos mayoría-minorías Gobierno grande.

por lo tanto. el área clave y única área que se desarrollaba en las organizaciones era el de Producción. fundamentalmente. controlables. entrada y salida de clientes y competidores. y en esto se enfocaron las primeras escuelas de la Administración (Adm clásica o tradicional). Las condiciones del contexto son muy cambiantes. que es una persona que tiene habilidad para entender. La Administración es estratégica y competitiva: la organización tiene que competir permanentemente para lograr un porcentaje de utilidad dentro de cada nicho. la demanda aumentaba en forma continua. Las empresas se encuentran en permanente movimiento en el mercado. era donde se lograba la rentabilidad. y con turbulencias muy altas. y por ello surgen el enfoque sistémico (que ve a la organización no sólo como un sistema compuesto de elementos interrelacionados entre sí. en la eficiencia. Una ventaja competitiva dinámica la logro cuando tengo habilidades que los otros no tienen. Tercer período (1977 en adelante): aquí nos encontramos con mercados crecientes y decrecientes. La Administración se enfocó en el planeamiento estratégico y marketing. En este período. por eso. y. La rentabilidad es obtenida. sino que poseen diferentes unidades de negocios para abarcar más nichos. por la innovación: aquella organización que logre innovar logrará una ventaja competitiva dinámica con respecto al resto. cambios de precios. la gente empezó a cansarse de consumir siempre lo mismo. La cúpula de la organización comenzó a fijarse qué necesidades tenía el mercado. apertura de nuevos nichos de mercado. No están abocadas en un solo nicho. en lograr productividad y eficiencia. y la mayoría de las actividades dependía de la naturaleza. en principio. como por ejemplo. Por eso. la principal preocupación consistía en lograr aumentar la producción. la segunda etapa de la evolución de las escuelas de la Administración con la segunda ola. el área clave de la organización pasó a ser Marketing. 6 . Esto. y la tercera etapa de la evolución de las escuelas de la Administración con la tercera ola. dentro del departamento de Comercialización. se puede lograr con el Management. Precisamente allí.Punto de conjunción entre la evolución de la Administración y el pensamiento de Toffler: Relacionando la primera etapa de la evolución de las escuelas de la Administración con la primera ola. Las turbulencias se tornaron altas: la gente empezó a cambiar de mercados. Todo lo que se producía se vendía. Segundo período (1961-1977): en esta etapa nos centramos en distintas funciones propias de la Administración que se desarrollaron a partir de una base administrativa. y a organizar las empresas en pos de satisfacer esas necesidades. La rentabilidad estaba dada por conseguir una mayor participación en el mercado. etc) eran bajas. que se relaciona con su medio ambiente) y el enfoque contingencial (que nos dice que las organizaciones adaptan su comportamiento a las circunstancias del contexto). las turbulencias (que son los movimientos bruscos del mercado. 1900-1960): en este período nos encontramos con tierras y mano de obra baratas. Además. Nos encontramos con mercados crecientes. los mercados empezaron a estancarse y la principal preocupación era lograr la diversificación de productos. ya que ninguno llegaba a cubrir siquiera su propia demanda. En conclusión. ningún fabricante tenía la intención de salir a competir. y por eso. sino también como un sistema abierto. empezaron a diversificarse los gustos. obtenemos los siguientes puntos de conjunción: Primer período (aprox.

Vender es simplemente tratar de que los clientes compren mis productos. Management obtenida por Eficiencia Participación Áreas claves Producción en el mercado Marketing 7 . ya dijimos que el propósito de la empresa consiste en crear un cliente. sus necesidades y sus valores. En cambio. busca muchas veces despertar el deseo en los clientes. en realidad. No se pregunta qué queremos vender. no podemos definir al lucro como el propósito de la empresa. para poder descubrir qué es lo que los clientes desean. administración. La comercialización también incluye investigación de mercado. seguramente éste responderá: “una organización para obtener una ganancia”. Ahora bien.comprender y desarrollar actividades de comercialización. a través de la innovación. para que se acerquen y compren los productos de la empresa. a través de dos funciones empresariales: la comercialización y la innovación. RRHH. Este propósito debe ser exterior a ella. La comercialización. se sobreentiende la necesidad de la utilidad. Peter Drucker sostiene que no puede definirse o explicarse una empresa con referencia a la ganancia. Es muy importante tener en claro que es distinto comercializar que vender. y así diseñar y fabricar los productos que satisfagan esos deseos. debe estar en la sociedad. el concepto de maximización de la ganancia carece de sentido. sino que también apunta a crear necesidades en los clientes que ellos mismos todavía no descubren. Pero no solo se aboca a atender las necesidades de los clientes. y para integrarlas. para potenciar el logro de los objetivos de la organización. sino qué quiere comprar el cliente. Para conocer la naturaleza de la empresa. Hay un solo modo válido de definir el propósito de una empresa: EL PROPÓSITO DE UNA EMPRESA ES CREAR UN CLIENTE El lucro o ganancia. más que una condición distintiva. Cuadro síntesis: Período 1900-1960 1961-1977 Mercados Crecientes Estancados Turbulencia Controlable Alta Administración Rentabilidad Tradicional Planeamiento estratégico y marketing Ventajas 1977 en adelante Crecientes y decrecientes Muy alta Estratégica y competitiva competitivas dinámicas (Innovación y Heurística) La empresa según Peter Drucker. COMERCIALIZACIÓN: La comercialización es la función distintiva y original de la empresa. etc. la comercialización parte del cliente. la publicidad y el esfuerzo de ventas. Si se le pregunta al típico hombre de negocios qué es una empresa. Propósito de la empresa. Cabe suponer que siempre se necesitará una cierta actividad de venta. El objetivo es conocer y comprender tan bien al cliente que el producto o el servicio se adapte a él y se venda por sí mismo. La comercialización busca atraer el mercado hacia el producto. Pero. pues la empresa es un órgano de la sociedad. es una condición necesaria para que exista una empresa. Pero el propósito de la comercialización es hacer superflua la venta. debemos partir de su propósito. ¿Pero cómo? Esencialmente. Entonces.

Se necesita un desempeño administrativo. seguida por la iniciativa de supervivencia. evitando desajustes sociales: evitar fuga de capitales. la innovación se va a dar cuando el invento llegue al mercado. y la paz social. el resultado del desempeño de la empresa en la comercialización. La estructura se subordina a la estrategia. Características fundamentales de la empresa: 1. Desarrolla la competencia a través de la innovación en: -Los productos -Los procedimientos 8 . de innovación y cambio. del análisis de la actividad empresaria como creación de un cliente mediante la comercialización y la innovación. SA. La innovación debe ser entable para poder llevarla al mercado. que es la innovación: el suministro de satisfacción económica diferenciada y convertir necesidades de la sociedad en oportunidades de actividad empresarial rentable La innovación puede consistir en diseñar productos nuevos y mejores. Produce cantidad y calidad de bienes y servicios para satisfacer la demanda social: no sólo lo que la sociedad demanda. 2. cuando lanzo un producto al mercado anunciando que ahora satisface también otras necesidades. 4. crear un cliente. La ganancia es. es el desarrollo de la causa final. La iniciativa es el núcleo principal: la primera iniciativa es la de comenzar a desarrollar la organización. y. Sociedad Colectiva. sino que también apunta a descubrir deseos nuevos en la gente. de concursos o quiebras. por ejemplo. obtener un lucro para vivir. pero éste depende de los objetivos empresariales. 6. SRL. de inversión. Además. financieros. Causa formal: la forma jurídica que adopta una organización: unipersonal. contaminación. 3. Causa material: por un lado. Todo esto se da debido a la existencia de incertidumbre. El fin no justifica los medios. Innovación no es lo mismo que invención. También se desprende que la administración debe ser una tarea de creación. Es necesaria una segunda función. 5. se requiere de personas capacitadas. el desarrollo del personal. más que de adaptación. Es un resultado necesario. en la innovación. darle una nueva cualidad. La ganancia como función no es una causa. el beneficio económico. ante todo.INNOVACIÓN: Por sí sola. Tiene 4 causas específicas: A) B) C) D) Causa final: según Drucker. o puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos de productos existentes. Promueve la organización y el crecimiento económico. además de las que ya satisface. En cambio. Se relaciona con la organización y la dirección de la empresa. Para otros. Causa eficiente: lograr los objetivos al menor costo. de crecimiento. y también en la productividad. la innovación permite satisfacer las necesidades de los clientes de una manera mejor. se desprende que la administración de una empresa debe tener siempre carácter empresarial. la comercialización no basta para cumplir con el propósito de la empresa. la prueba del desempeño. más administra a la empresa. Conlleva riesgo: diversos tipos de riesgos: económicos. Inventar es dar un uso distinto a un producto ya existente. Coordina capital y trabajo: para lograr el propósito de la empresa. Por lo tanto. etc. que cumple funciones económicas esenciales. y satisfacer nuevos deseos que pueden surgir en ellos. 7. inflación. sino un resultado. Cuanto más una administración crea condiciones económicas o las modifica (en vez de adaptarse pasivamente a ellas). por el otro lado. etc. etc. modificarlo.

como por ejemplo. y en el segundo caso.-Los métodos comerciales -Las formas de organización -Las formas de dirección La Administración busca proyectar. hay un contexto casi nulo. Principios básicos clásicos de la Administración El enfoque clásico de la organización se basa en tres principios básicos: 1) Autoridad. 4. 3) Productividad. para los clásicos. El poder se define como la capacidad de ejercer influencia. responsabilidad y autoridad a personas que están en una escala inferior en la organización. también está el benchmarking funcional (funciones similares de distintas organizaciones). no existía una figura de poder informal. Tiene dos grandes formas: poder formal e informal. y lo vemos en el organigrama. Enpowerment participativo. Por su parte. Fuentes de poder: a) Poder de recompensa: los individuos cumplen las órdenes o instrucciones de otra persona porque les produce beneficios positivos. Falta de libertad. 5.Delegación en contenido: se delimitan las tareas o actividades sobre las cuales el inferior puede decidir. porque el inferior carece de absoluta libertad para tomar decisiones. 2. En los dos extremos (falta de libertad y autogestión). de otras organizaciones. adoptar las prácticas de otra UN de mi organización. Benchmarking: significa adoptar las mejores prácticas del mercado y llevarlas. 1) Autoridad: la autoridad es la fuente de poder formal a través de la cual se organiza la estructura de poder de la organización. 2. Establecimiento de una tarea.Delegación en contexto: el inferior no puede tomar decisiones en otros ámbitos de la organización distintos a los que el superior le fija. o de otros departamentos. 3. Definir la misión. Enpowerment total o autogestión. incluyendo también las críticas que se le pueden hacer. Esta delegación puede presentar dos variantes: 1. al poder formal lo asimilamos a la estructura de las organizaciones. Hay 5 modalidades de enpowerment: 1. Analizaremos cada uno de ellos. pero ésta estaba siempre presente en las organizaciones. Sin embargo. En los casos 2 y 4 (definir la misión y establecimiento de una tarea). no encontramos enpowerment. en el primer caso. adaptarlas a mi organización. con los sindicatos. Le doy contenido pero no contexto. Estas prácticas las puedo adoptar de mis competidores (benchmarking competitivo). Por lo tanto. 2) Efectividad y eficiencia. alguien que puede distribuir recompensas que los otros 9 . basándose en herramientas: Enpowerment: consiste en delegar poder de decisión. se da todo lo contrario: el empleado ha sobrepasado las expectativas de sus superiores de tal forma que tiene absoluta libertad y responsabilidad para tomar decisiones y llevar a cabo sus tareas. El verdadero enpowerment es el participativo. puede ser un benchmarking interno. El poder informal apareció en la segunda ola.

La podemos medir a través 10 . hacia la sociedad. de una habilidad especial o de un conocimiento que otros no tienen. tratando de ser percibidas por los demás. En el contexto organizacional. apareció la postura de aceptación: el influido analiza si la orden es beneficiosa para la empresa. Visibilidad: personas que se mueven por toda la organización. Este poder lo podemos ver en el organigrama y en el manual de procedimientos de una organización. tendrá un poder sobre ellos. Medios básicos para obtener poder (según Kanter): - Actividades extraordinarias: para tratar de ascender en la organización y obtener mayor poder. Se “hacen ver”. e) Poder referente: poder que surge de la identificación con una persona que tiene recursos deseables o características personales. tiene la capacidad de delegar en otros la realización de determinadas actividades. Enfoque clásico: 1)Enfoque de objetivos. Sólo se daba el primer modelo de flujo de comunicación (Unidad 2). y el contemporáneo. antes de ejecutarla. es decir. 2) Enfoque de recursos del sistema. Relación entre autoridad y enpowerment: aquel que tiene autoridad. 3) Enfoque de los procesos internos. Crítica al enfoque clásico de autoridad: este enfoque llevaba o podía llevar al abuso de poder. sanciones o despido. la que tenía poder.consideran valiosas. En el enfoque clásico. Es el opuesto al poder de recompensa. mirando hacia el exterior. empezó a desarrollarse el enpowerment. El poder referente se desarrolla a través de la admiración a otro y el deseo de ser como esa persona. fundamentalmente. La posición clásica era que la persona influyente. Patrocinadores: tener personas de alto poder detrás. Con posterioridad. el clásico. c) Poder legitimado (autoridad formal): representa el poder que una persona tiene como resultado de su posición en la jerarquía organizacional formal. asignaciones de trabajo y territorios preferidos. para obtener una fuente de poder. Miramos hacia fuera porque necesitamos compararnos con los demás. pero también podría ser promociones. al autoritarismo. Enfoque de objetivos: mide cómo se alcanzan los objetivos de la organización. 2) Efectividad y eficiencia: este principio tiene 2 enfoques: el tradicional. era más difícil que se de la delegación de actividades y responsabilidades. Sólo se respetaba la estructura formal de la organización (organigrama). comprende la aceptación de los miembros de una organización a la autoridad de una posición. generalmente es dinero. b) Poder coercitivo: se puede definir como dependiente del temor: la persona reacciona a este poder por el temor o los resultados negativos que podrían ocurrir si no obedece. y éstas aceptaban y cumplían. Específicamente. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que otra persona valore. influía sobre las otras personas. Relevancia: realizar algún acto de importancia en la organización que para otros es difícil de resolver. d) Poder de experto: es la influencia ejercida como resultado de la experiencia. Al evolucionar la Administración. etc. es decir.

11 . Por ende. si mis competidores hacen estrategia de focalización o diversificación. Círculo de calidad. el Estado. por medio de los ratios de la perspectiva de los clientes. proveedores. la interna o la externa. sino también cumplir con los intereses de los distintos participantes de la organización. etc. debemos analizar foco y estructura. Crecimiento. Criterios para evaluar la efectividad de las organizaciones: • • • • • • Adaptabilidad: que la organización posea una estructura que se acomode al mercado. -Control de calidad: está referido a la producción. Flexibilidad: evolución. El fin no justifica los medios. hablo de la organización en su conjunto. proveedores. el nivel de costos y el nivel de calidad de los productos o servicios. Implica participar en reuniones con clientes. personas sin capacidades. Control de calidad. El primero de estos factores implica que a la empresa no sólo le va a interesar obtener rentabilidad. Con respecto al segundo factor. el fisco. aseguramiento de la calidad total (normas IRAM. Es importante comparar nuestra organización con los competidores para saber cómo insertarnos en el mercado con ellos. el liderazgo en el mercado. para poder aumentar la calidad en la organización. -Círculo de calidad: es el cuarto pilar de la calidad total. pero esto es muy costoso. Los intereses de los distintos participantes van a ayudar a la organización a fijar sus objetivos. Enfoque de recursos del sistema: mide la mayor o menor forma de aprovechar los recursos de la organización. dependiendo de los recursos internos de la organización. Productividad: lograr la mayor producción posible con los recursos disponibles. Sólo mira una parte de la organización. competidores. mira hacia adentro de la organización. se aplica con posterioridad a la producción. es decir. -Calidad total: acá. etc.de la rentabilidad. optimización de los procesos y participación (Círculo de calidad).). Stockeholders: los accionistas. Tiene 4 pilares: just-in-time. no realizar reuniones con clientes o proveedores. Calidad Calidad total. y analizar qué tipo de estructura están utilizando. El enfoque contemporáneo analiza dos factores: el cumplimiento de los intereses de los participantes y los valores de la competencia. bancos. Las empresas rígidas tardarán más en evolucionar. y si los procesos están coordinados. Satisfacción del cliente: se mide a través del cuadro de mando integral. Estos interesados se dividen en dos grandes clases: Stakeholders: clientes. etc. Es un proceso a través del cual busco eliminar todos los desperdicios de la organización (tiempos muertos. Enfoque de los procesos internos: mide el cumplimiento eficiente de los procesos que se desarrollan dentro de una organización. También se puede aplicar sobre la línea. sindicatos. ISO). sino también lo social. cada uno de los cuales tiene objetivos distintos para ella. Rentabilidad. empleados. Generalmente. Crítica al enfoque clásico de efectividad y eficiencia: no solamente hay que considerar lo económico y lo financiero.

Modelo de efectividad y eficiencia (MEE): Mejores teorías Mejores prácticas SÍ SÍ I Empresas más eficientes NO III Empresas de “eficiencia relativa”. debe tener en cuenta que si decide aumentar los precios. 3) Productividad: es la capacidad de producción de bienes y servicios que tiene una empresa. como lo vimos anteriormente. Por lo tanto. Implica que no van a ser eficientes.Por el cumplimiento de las leyes: las leyes deben ser cumplidas sin excepción. político. Cuanto más formal y más racional soy. NO Empresa multinacional privada III Empresas con eficiencia relativa Empresa privada nacional NO II Empresas con eficiencia relativa. si la empresa es formadora de precios. sin saber o sin tener en cuenta lo que quiere el mercado. luego aplico la racionalidad. sino el contenido de la charla. económico. esto va a impactar directamente en sus costos fijos. Empresa privada nacional IV Peor situación Empresas menos eficientes Empresa pública. dada una determinada capacidad (recursos humanos. Las empresas deben desarrollar sus actividades dentro del marco de las leyes que la regulan. las empresas tienen responsabilidad: 1. 12 . Este enfoque puede llevar a las llamadas organizaciones del agotamiento. va a ser informal cuando los temas de la charla no tengan nada que ver con el trabajo. es decir. Crítica al enfoque clásico de productividad: no debo pensar sólo en producir. puede generar expectativas inflacionarias. etc. 2.Por su comportamiento en el mundo económico: por ejemplo. más eficiente voy a ser. El enfoque de la Administración clásica. Primero soy creativo. Ser productivo no implica producir todo lo que se pueda. La formalidad no la da el ámbito. NO II Empresas de “eficiencia relativa” IV Empresas menos eficientes. medio ambiental. Racional Formal SÍ SÍ I Ideal Empresas más eficientes. materiales y financieros disponibles). Las empresas y las organizaciones son agentes de cambio social. La responsabilidad social de la empresa. a nivel social. la formalidad se refiere a aquellas cuestiones vinculadas con la empresa. Si la organización tiene capacidad ociosa. se preocupaba principalmente por producir la mayor cantidad de bienes y servicios posibles para atender la demanda. producen cambios profundos en las sociedades en las que actúan o se desarrollan.

6) Colaborar con la educación: los destinatarios de los procesos de educación somos nosotros mismos. luego se volcaría a la sociedad (por ejemplo. 9) Atender problemas de la comunidad (no significa asistencialismo). Creatividad y posibilidades creativas del cerebro humano. 3) Colaborar en controlar la inflación. lo que llevaba a altas tasas de mortalidad y enfermedades. Evolución de la responsabilidad social de la empresa: Primera etapa: esta etapa comenzó a desarrollarse con la Revolución Industrial. 7) Combatir la pobreza.3. La responsabilidad social de las empresas es ser agentes de cambio. El único propósito que los empresarios buscaban en realidad. 8) Contribuir a aumentar la calidad de vida. es bueno para la sociedad. y se lograría un crecimiento de la economía. es bueno para la empresa. o sociedad del conocimiento. 2) Respuesta a las expectativas de los consumidores (lealtad comercial). a través de herramientas como Internet y las telecomunicaciones.Por el respeto de la persona y su dignidad y dimensión humana: esto va más allá del salario. habría mayor productividad. En esta etapa se empezaron a equilibrar los valores sociales con los económicos. Tercera etapa: pasó mucho tiempo para poder ingresar en esta tercera etapa. y la consecuencia de esta forma de pensar fue que muchos trabajadores trabajaban en condiciones insalubres. 4) Evitar la recesión. El factor crucial para pasar de la segunda a la tercera etapa fue el surgimiento de la sociedad de la información. Segunda etapa: esta segunda etapa nace como consecuencia de la reacción de la sociedad a la explotación de los trabajadores que se estaba llevando a cabo. la sociedad en su conjunto. La principal motivación era económica. respetar a los empleados como personas. El lema era: “lo que es bueno para la empresa. Pero. Comenzaron a gestarse los primeros movimientos sociales en defensa de la clase obrera. 5) Proteger las fuentes de materias primas. 1925). era la maximización de los beneficios. hay que brindar trabajo digno. 13 . El fenómeno de la industrialización llevó a muchos empresarios a pensar que con mayor trabajo. las personas eran usadas como objetos. que generaría mayor capacidad en los empresarios para pagar mayores salarios). Algunos aspectos prácticos que indican la responsabilidad social de las empresas: 1) Conservación del entorno ambiental: vinculado con la no agresión al entorno. esto no era así.” Se pensaba que lo que resultaba bueno para las empresas.” Las empresas deben asumir una nueva conducta en relación a la sociedad para la que actúan. no contaminar el agua ni el aire. recién se entró en ella hace unos 15 o 20 años. Por ello fue importante en esa época el surgimiento de la escuela sociológica (aprox. en la práctica. En esta etapa se revierte el lema de la primera: “lo que es bueno para la sociedad.

conducirá al fracaso total. y el IRRACIONAL es más importante que el racional. con lo cual. ser distintos a los que fuimos. Esta demora le puede generar un alto costo de oportunidad. ser innovadores. podemos cambiar. si éste no es aceptado. En el proceso creativo. y no toda innovación requiere necesariamente grandes cambios. Este fenómeno se da más en empresas grandes y significa un seguimiento exclusivo del lado izquierdo de nuestro cerebro. estamos innovando. El hemisferio izquierdo es aquel que contiene nuestro pensamiento racional. Ser diferentes significa generar cambio. intuitivo. alógico. En segundo lugar. sin un análisis racional. automático. Ambas cosas son necesarias: ser diferentes para lograr los resultados. La creatividad la podemos definir como la capacidad de lograr resultados diferentes. y lograr resultados. que un competidor se adelante y gane participación en el mercado por sobre ella. Ejemplo: una empresa diseña un producto totalmente nuevo y decide fabricarlo en serie y lanzarlo al mercado. lógico. pero se detiene mucho en la investigación del mismo.La creatividad es una capacidad constitutivamente humana. sin llegar a la acción creativa. pero que estos sean diferentes. el componente EMOCIONAL es más importante que el intelectual. de rápida capacidad de respuesta y repetitivo. lo que puede llevar a la extinción de la empresa. la creatividad no se trata de cualquier tipo de diferencia. podemos ser diferentes con respecto a nuestro propio pasado. Si logramos pensar lo que nadie ha pensado y hacer lo que nadie ha hecho. innovador y creativo. diferenciarnos sin cambiar demasiado nosotros mismos. Si logramos ser diferentes a los otros y esta diferencia es percibida como positiva por nuestros clientes. En primer lugar. sino que entendemos la creatividad como la capacidad para lograr resultados diferentes al pasado (cambiar). Esta definición de la creatividad implica dos grandes temas: el tema de lo “diferente” y el tema del “logro de resultados”. Ser diferentes: en el ámbito de las empresas. Ejemplo: un empresa está pensando en sacar un nuevo producto al mercado. Si bien la innovación tiene que ver con el cambio. Este problema se da más en empresas chicas y significa una utilización extrema del hemisferio derecho de nuestro cerebro. de lo contrario podemos encontrarnos con dos problemas: -Extinción por intuición: actuar siguiendo exclusivamente nuestra imaginación. analítico. y esta demora puede provocar. Podemos generar cambios sustanciales en nuestra empresa y a partir de estos cambios. podemos ser diferentes con respecto a todo lo que existe hasta el momento. no todo cambio implica una innovación. 14 . a nuestros competidores (diferenciarse) o ser diferentes a todo lo conocido hasta el momento (innovar). el hemisferio derecho reproduce nuestro comportamiento imaginativo. Y en tercer lugar. por ejemplo. forma parte de la naturaleza del hombre. pudiendo llegar a la extinción de la empresa. Nuestro cerebro está “dividido” en dos hemisferios: izquierdo y derecho. y logramos que esto llegue al mercado de un modo sistemático. podemos ser diferentes con respecto a nuestros competidores. entonces estamos diferenciándonos. pero sin analizar si los clientes van a aceptar este nuevo producto. Lo que debemos lograr las personas es un pensamiento que combine la creatividad y la imaginación con el pensamiento racional. en definitiva. -Parálisis por análisis: se da cuando la empresa se queda pensando mucho en el producto y analizando muy detenidamente el mercado. En cambio.

Sin embargo. está medido en acciones rentables. es decir. El resultado de este nivel está dado por la capacidad de la organización de concebir. El desafío de las intenciones es el de la motivación. que la creatividad se da cuando tengo el deseo. a resultados relevantes. sobre todo. articular y poner en práctica acciones e ideas nuevas y útiles continuamente. debe estar enfocada a objetivos de primer nivel. Estas tres fases del proceso creativo que estamos planteando implican tres grandes problemas a resolver. Pero suspenderlo por un momento no significa expulsarlo por completo. Es el nivel donde el resultado de la creatividad. el nivel de la organización y el nivel de los negocios. ¿Cómo lograr resultados diferentes? Logramos resultados diferentes cuando queremos hacer cosas diferentes de modos diferentes (intención creativa). para pensar creativamente muchas veces es necesario suspender por un momento el pensamiento lineal obsesionado sólo con el logro de resultados. cuando pensamos de manera diferente (pensamiento creativo) y cuando hacemos cosas diferentes (acción creativa). en última instancia. PROCESO CREATIVO INTENCIÓN PENSAMIENTO CREATIVO Reflexión deliberada.Lograr resultados: la creatividad se “mide” a partir del logro de resultados. pensar y llevar a cabo negocios concretos. El nivel de las personas se refiere al desarrollo de la potencialidad creativa que existe en cada uno de nosotros. nuestra percepción. Desarrollo de estructuras organizacionales que permitan la búsqueda Generación y puesta en marcha de soluciones nuevas y útiles a viejos y Producción continua de ideas en cada área ACCIÓN CREATIVA Mundos de la creatividad CREATIVA Mundo de la persona Motivación y entrenamiento constante de la creatividad como actitud permanente acerca de y puesto de trabajo. Queda así delineado un modelo compuesto por nueve dimensiones en las cuales es posible trabajar. Es la creatividad para generar. profunda y las formas en que estamos pensando y percibiendo la Mundo de la organización Creación de una cultura organizacional que promueva la realidad. Es decir. tres grandes desafíos. Esta creatividad se logra mediante un intenso trabajo en tres niveles: el nivel de las personas. 15 . pienso en creatividad y lo llevo a la acción. acciones que generen valor económico. Para que la creatividad esté alineada con el logro de resultados. y el desafío de las acciones es el de llevar a cabo. nuestros enfoques y nuestras maneras de pensar y entender. el desafío del pensamiento es el de nuestros “modos de ver”. El nivel de los negocios se refiere a la creatividad enfocada a la creación de valor económico. El resultado de este nivel está dado por la capacidad de cada una de las personas de la empresa de poner en funcionamiento el proceso creativo inherente a sí mismo como ser humano. tres tipos de riesgos a afrontar. y en las cuales es necesario detenerse para una buena comprensión del fenómeno de la creatividad en empresas y organizaciones. para poder ser creativos debemos estar motivados. el de animarse a hacer. y. El nivel de la organización se refiere a las formas en que la empresa incentiva o bloquea el potencial creativo mencionado anteriormente.

La innovación hace la diferencia entre una organización y sus competidores. Aprendizaje e innovación. las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Aprendizaje adaptativo (o reactivo): los que miran y reaccionan. Senge. comprenden la dinámica de la innovación aplican una estrategia innovadora. Saben que la innovación requiere objetivos y metas que son diferentes de los objetivos y metas de una organización gerencial. Desarrollo de la capacidad para negocios.fluidez. Una compañía que en una época que exige innovación. Las organizaciones tienen dos tipos de aprendizaje: • • Aprendizaje proactivo (innovador): los que hacen que las cosas pasen. Podemos empezar diciendo que es importante la innovación para responder al propósito de la empresa de crear nuevos clientes. Un ejemplo de aprendizaje adaptativo es lo que hizo Bill Gates. Ser proactivo significa estar buscando oportunidades permanentemente. Aquellas personas que tienen un pensamiento estructurado tendrán mayor dificultad en darse cuenta de los sucesos que se presentan a su alrededor. organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea y donde continuamente aprende en conjunto. La innovación concentrada en el producto tiende a producir “milagros tecnológicos”. Las organizaciones que innovan: saben qué significa innovar. la flexibilidad y la orientación al Mundo de los negocios objetivo. 16 . y no el producto. no es capaz de innovar. Según P. nuevos problemas. Las organizaciones más eficientes. Agilización y multiplicación de acciones tendientes a la búsqueda de rentabilidad. Elaboración de escenarios de visiones diferenciadas de los escenarios futuros. están permanentemente innovando sus productos. la originalidad. está condenada a la decadencia y la extinción. Peter Senge – La quinta disciplina: Las organizaciones inteligentes son aquellas que están abiertas al aprendizaje. y construcción de nuevos paradigmas. innovadores a partir detectar y diseñar La organización inteligente. están destinadas a desaparecer. aquellas organizaciones que tienen dificultad para aprender. pero recompensas decepcionantes. Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. La principal causa de la muerte de las organizaciones es la dificultad y la falta de innovación y aprendizaje. Esta proactividad tiene un límite: la responsabilidad social de la empresa. La innovación en una empresa debe tener como eje permanente el mercado.

Para las organizaciones inteligentes. concentrar las energías. no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. cada cual resulta decisiva para el éxito de las demás. Aunque cada una de estas disciplinas se desarrollaron por separado. porque es la que engloba. sino el equipo. Estas disciplinas son: 1-DOMINIO PERSONAL: son aquellas capacidades que tiene cada una de las personas dentro de la organización. los positivos son aquellos que favorecen el aprendizaje organizacional (por ejemplo. desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. esto lleva a una simplificación de la realidad. y ver los efectos o posibles efectos de las decisiones que estamos tomando hoy. valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. la tenacidad). 2-MODELOS MENTALES: son supuestos que cada uno de nosotros llevamos profundamente arraigados y que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. en cambio. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo. para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. la terquedad o la impulsividad). 4-APRENDIZAJE EN EQUIPO: hay sorprendentes ejemplos en la vida real donde el coeficiente intelectual de un equipo supera al coeficiente intelectual de cada uno de sus miembros individualmente. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales. más que un mero acatamiento de órdenes. que Peter Senge llama las disciplinas de la organización inteligente. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas. La disciplina de la visión compartida resuelve este problema. mostrándole a los líderes que es contraproducente tratar de imponer una visión. 5-PENSAMIENTO SISTÉMICO: esta es la que Peter Senge llama la quinta disciplina. sino que también deben conjugarlo con el aprendizaje proactivo. Esta disciplina comienza por aclarar las cosas que de verdad nos interesan. y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada. Un problema relacionado con esta disciplina es que muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. un aprendizaje que aumenta su capacidad creativa. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. no basta con el aprendizaje adaptativo. para el futuro (además de lo que está “a nuestra vista”). Sin una orientación sistémica. la que integra a las demás disciplinas. El 17 . Tener un pensamiento sistémico significa ver a la organización como un todo (como un sistema). Pueden ser positivos o negativos. Lo que puede faltar en este caso es una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida. 3-VISIÓN COMPARTIDA: tener una visión compartida implica que todos los miembros de la organización tengan un objetivo común. y que deben explotar y desarrollar. El diálogo implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo. los negativos impiden el aprendizaje organizacional (por ejemplo. Tener una visión compartida facilita el aprendizaje en equipo. Un pensamiento sistémico implica también tener una perspectiva global para solucionar las dificultades que se presenten y conducir a las organizaciones. El aprendizaje se logra mediante el desarrollo de 5 componentes tecnológicos del pensamiento.

sobre todo. 3-La ilusión de hacerse cargo: está de moda ser “proactivo”. emprender esta acción agresiva contra un enemigo externo no es ser proactivo. crean problemas fundamentales de aprendizaje. un cuerpo de conocimientos y herramientas que permiten que los patrones totales resulten más claros.pensamiento sistémico es un marco conceptual. pero también requiere de todas las demás disciplinas. en general. en verdad. estas describen las tareas que realizan todos los días. cuando nos concentramos sólo en nuestra posición. Cuando les preguntan a las personas cómo se ganan la vida. resolver los problemas antes que estalle una crisis. el modo en que nos han enseñado a pensar e interactuar. una reactividad disfrazada. sino que esta “proactividad”es. La construcción de una visión compartida alienta el compromiso a largo plazo. La verdadera proactividad surge de ver cómo intensificamos nuestros propios problemas. Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto. Las preocupaciones. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender a ver continuamente cómo nuestros actos afectan al mundo. no vemos que nuestros actos la trascienden. al extremo de que la confundimos con nuestra identidad. El pensamiento sistémico puede ser considerado como la más importante de las disciplinas. El manejo y la aplicación de todas estas disciplinas apoyan el aprendizaje organizacional. no el propósito de la empresa de la cual forman parte. no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. 2-El enemigo externo: todos tenemos la propensión a culpar a un factor o a una persona externa cuando las cosas salen mal. Para realizar su potencial. Entonces. Si nos volvemos agresivos para luchar contra los problemas. los nuevos recortes de presupuesto. Los managers o gerentes a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. El modo en que están diseñadas y administradas. El síndrome del “enemigo externo” es un subproducto de “yo soy mi puesto”. etc. tanto de las organizaciones como de las sociedades. no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican. Pero hoy. Esto significa que deben enfrentar esos problemas. Barreras para el aprendizaje (s/ Peter Senge) No es accidental que la mayoría de las organizaciones aprendan mal. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. 18 . el modo como definen las tareas de la gente y. y que podamos modificarlos. los nuevos productos de nuestros competidores. pasan por los acontecimientos inmediatos. incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo. El primer paso para remediar estos problemas consiste en identificar las siete barreras para el aprendizaje: 1-“Yo soy mi puesto”: nos enseñan a ser leales a nuestra tarea. las primordiales amenazas para la supervivencia. estamos reaccionado. no esperar a que alguien más haga algo. 4-La preocupación por lo inmediato: la preocupación por los hechos domina las deliberaciones empresariales: las ventas del mes pasado. Pero en realidad. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento: “siempre hallarás un agente externo a quien culpar”.

a mediad que la temperatura aumenta. Estos managers son compensados para defender sus puntos de vista. sólo entre 40 y 50 años. Y las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema. 6-La ilusión de que se aprende con la experiencia: la experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. sino también a lo sutil. inmediatamente intenta salir. Senge halla una conexión entre la baja expectativa de vida y la baja vitalidad que muestran las compañías mientras aún se encuentran operando. se queda tranquila. P. Pero no podremos aprender a crear ni a evitar que esos hechos ocurran. y se extienden durante años o décadas. normalmente se forma en las organizaciones el llamado “equipo administrativo”. Pero. pero no para cambios lentos y graduales. la rana no hace nada. pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. La consecuencia es la “incompetencia calificada”: equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrase al aprendizaje. ¿qué ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos? Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje.El aprendizaje proactivo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. en promedio. Cuando evaluamos la expectativa de vida de las empresas. los gerentes y directivos. Pero. para tener una reacción óptima. a lo sumo podremos predecir un hecho antes de que ocurra. para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente. estamos evaluando su vitalidad en el mercado. Si ponemos una rana en una olla de agua hirviendo. Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el ambiente. El mayor número de estas corporaciones sufre la falta de capacidad para el aprendizaje. fundamentalmente. y no la asustamos. no se dan cuenta de los cambios lentos y graduales que ocurren a su alrededor. se queda allí y hierve. y finalmente no está en condiciones de poder salir de la olla. En las PyMES. 7-El equipo sólo funciona para los problemas rutinarios: para batallar contra los diversos problemas y dificultades. En efecto. La vitalidad la podemos definir como “las ganas de vivir” que tiene la 19 . Cuando la temperatura se eleva a 26 grados. Si nos concentramos en los hechos. e incluso parece pasarla bien. He aquí un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia. Con frecuencia. estos equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”. pero no para indagar los problemas complejos. 5-Falta de preparación para los cambios lentos y graduales: llamada también la parábola de la rana hervida. Lo mismo sucede en muchas organizaciones. la rana está cada vez más aturdida. Pero si ponemos la rana en agua a temperatura ambiente. un grupo de managers enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organización. se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. esto varía según las generaciones. La dimensión humana de la organización Arie de Geus – Peter Senge Peter Senge comienza su análisis a partir de un dato informativo: las empresas (tomando las empresas de Fortune 500) viven. pero no con problemas complejos que pueden resultar embarazosos o amenazadores. este equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios. evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo.

inferimos con ello que en algún momento muere. SER VIVIENTE No es propiedad de nadie. la existencia o no de conflictos. Pensar que una persona es dueña de otra es inmoral. los salarios. estática. Sólo cambia si alguien la cambia. seres humanos que permanecen pasivos. etc. Sus acciones son reacciones a metas y decisiones efectuadas por su management. 20 . la energía y el compromiso. Sus miembros son meros empleados. Evoluciona naturalmente. Los miembros de estas organizaciones no se dan cuenta que su compañía se haya sufriendo una baja expectativa de vida. Arie de Geus: durante los últimos años. y considerar a las organizaciones como seres vivientes. Senge plantea una problemática fundamental: ¿Cómo debemos considerar a una empresa? ¿Cómo un ser viviente. Su objetivo no es esencialmente o solamente hacer dinero. porque las personas que forman parte de la organización podrán darle vitalidad y expectativa de vida. o simplemente como una máquina de hacer dinero? La respuesta es que la empresa es un ser viviente. La empresa crea sus propios procesos. sino como un grupo coordinado de trabajo. Tiene su propio sentido de identidad. influenciables. Su único sentido de identidad es el que le fue dado por sus constructores. y un entorno de trabajo que sofoca la imaginación humana. Estos factores hacen a la vitalidad que las personas pongan a las empresas. esperando a ser utilizados. su propia personalidad. Ellos experimentan la mala salud corporativa en la forma de tensión en el trabajo. Decaerá a menos que sea reconstruida por su management. “recursos humanos”. Se regenera a sí misma. que podemos percibir en el clima organizacional. Aprende como una entidad. no como máquinas.empresa. Sólo son Ha sido creada por alguien externo. Veamos las principales diferencias entre la consideración de la empresa como un ser viviente y como una máquina: La empresa MÁQUINA Es propiedad de alguien Está creada simplemente para hacer dinero. Es controlada por sus operadores. Si partimos de la base de que la empresa es un ser viviente. células (genera procesos naturalmente). o peor aún. Sus miembros forman comunidades de trabajo. Tiene sus propias metas y su propia capacidad de acción autónoma. Es muy importante no tratar al personal como un recurso. al unísono. así como el cuerpo humano crea sus propias Es fija. El problema que plantea el autor es que la mayoría de las corporaciones aparentemente exitosas se encuentran profundamente deterioradas. Aprende sólo como la suma de los aprendizajes de sus empleados individuales. más allá de sus miembros actuales. Los seres humanos no son controlables en la manera en que lo son las máquinas. el mundo de los negocios ha cambiado: pasó de uno dominado por el capital a otro dominado por el conocimiento. luchas sin fin por el poder y el control.

el capital pasó a reemplazar a la tierra como primer factor en la generación de riquezas. Sin embargo. A quienes pudieran dominar y poseer la tierra les era garantizado el control de la creación de riqueza. ¿depende de un factor económico o de un factor de aprendizaje? La respuesta es que no debo guiarme exclusivamente por el aspecto económico de una entidad. según A. la compañía ya no es más la misma. Hoy en día. es decir. el factor crítico del éxito económico fue la tierra. La compañía viviente. De Geus propone 5 teorías para explicar este problema: 1-Los managers son estúpidos: cada vez que sucede un hecho trascendental. Esto les permitirá detectar la necesidad de un cambio a tiempo en su organización de modo de adaptarla lo mejor posible a la nueva realidad. Los dueños del capital estuvieron en condiciones de controlar el factor humano de la producción. El capital valía mucho más. Una vez implementados estos cambios o soluciones. para hacer frente a un mundo cambiante. La riqueza pasó de quienes controlaban la tierra a quienes controlaban el acceso al capital. Pero luego. Comenzó a cobrar importancia la capacidad de crear recursos genuinos. que el management sea sensible al entorno de la empresa. el recurso escaso es el trabajo que desarrolla cada persona en la organización (sobre todo. Esta es la esencia del aprendizaje. escuchando). las empresas que ya han soportado crisis tienen una ventaja comparativa con 21 . al menos en la sociedad occidental. toda entidad debe desarrollar la capacidad de adaptarse y cambiar. y era mucho más escaso que el trabajo. con lo cual la empresa podrá sobrevivir y prosperar. nuevas carteras de proyectos o programas de servicios. en resumen: la capacidad de aprender. muchos no lo perciben o no lo toman en cuenta. los terratenientes fueron desapareciendo. Ha pasado a una nueva fase de su vida. La empresa moderna se desarrolló cuando hubo capital disponible para los procesos de creación de riqueza que llevaban a cabo los comerciantes medievales. Por eso los dueños de la tierra. Durante el transcurso del siglo XX. queda obsoleta. La empresa debe evolucionar naturalmente. Si la empresa no evoluciona.En un primer momento de la historia. nuevas tecnologías. Esto significa hacer cambios fundamentales y continuos en las estructuras internas. posee 4 características fundamentales: su capacidad de adaptación al mundo exterior (aprender). La mayoría de las compañías exitosas y duraderas han anticipado la necesidad del cambio. El aprendizaje de una empresa nueva se da a través de la percepción (mirando su entorno. El éxito en la empresa. como por ejemplo. Pero. y entre el fin de la Edad Media y el comienzo del siglo XX. eran ricos. y la manera en que se desarrollaron a través del tiempo (evolución). referido a obtener información). Esta evolución puede implicar la diversificación. y la gente que no tenía tierras era pobre. nuevas políticas de marketing. Por eso. su carácter e identidad (persona). emergió un nuevo elemento en el pensamiento gerencial: las naciones pasaron de la era del capital a la era del conocimiento. ¿por qué es tan difícil para los managers tener alerta su sensibilidad? ¿Por qué hay tantas compañías aparentemente tan ciegas y sordas a lo que sucede en torno a ellas? A. como evoluciona el mercado. De Geus. resulta complicado medir el aprendizaje en una organización. Los cambios fundamentales y frecuentes en el ambiente de la empresa (entendiendo como ambiente la suma total de todas las fuerzas que afectan las actividades de una empresa) requieren un continuo gerenciamiento para el cambio dentro de la compañía. Una compañía exitosa es la que puede aprender eficazmente. sus relaciones con la gente y las instituciones dentro y fuera de ella. de desarrollar nuevas habilidades y actitudes. al menos una vez en su vida. Es muy importante que la percepción esté presente en el management de la organización. y fue reemplazado como factor de producción escaso por el conocimiento. El capital estaba dejando de ser escaso.

En algún punto. Este dolor. por doloroso que esto nos resulte.respecto a las nuevas. que deberíamos tener en cuenta. porque las compañías antiguas habrán acumulado mucha más experiencia de la cual extraer vínculos significativos con las nuevas percepciones. pero temen tomar decisiones importantes que otros no están tomando. Muchas empresas no son proactivas. no quedan muchas opciones. nunca puede ser abrumador. Estas opciones tienden a ser duras. de mala gana o no. No 22 . 2-Sólo podemos ver cuando una crisis nos abre los ojos: si no existe un punto de inflexión estratégico. La memoria del futuro es un proceso interno dentro del cerebro. situaciones o problemas relevantes. Se escucha a menudo al management decir: “lo que esta empresa necesita es una pequeña crisis” Entonces podremos hacer algunos cambios”. sino que esperan a que ocurra una crisis para empezar a cambiar. 5-Podemos ver sólo lo que es relevante a nuestra idea de futuro: el cerebro humano intenta constantemente interpretar el futuro. y el cerebro analiza estos planes con nuestra memoria de futuro. La experiencia sirve. sino que la empresa se encuentra limitada a elegir las soluciones que requieran poco tiempo para aplicarlas. Uno no puede hacer nada para quitar ese dolor emocional. devastadoras de la moral y difíciles de realizar. Hay cierta verdad en esta explicación. pero ella sola no alcanza para sobrevivir. cuando las perspectivas empeoran y el daño o peligro se hacen evidentes. ya queda poco margen. Nuestra memoria del futuro nos provee una guía subconsciente para ayudarnos a determinar qué flujo de información es relevante. Instintivamente. Significaría que las viejas empresas con ricas historias prevalecerían siempre sobre las más nuevas. por ejemplo). Pero cuando sucede esto. antes de que la situación se haya deteriorado a tal punto que la empresa esté perdiendo opciones. esto puede suceder solamente si el management de la compañía puede ver las señales de cambio a tiempo. 3-Solamente podemos ver lo que ya hemos experimentado: más allá de ver o no el mercado. En cada momento de nuestra vida. instintivamente creamos planes de acción y programas para el futuro en una parte de nuestra mente. El problema es que pueden presentarse hechos. Pero el problema radica en que la mayoría de la gente de negocios no está intelectualmente equipada para manejar la naturaleza cambiante de su entorno. ya puede ser demasiado tarde para cambiar. como queda poco margen. es un complemento necesario del cambio fundamental. no los percibimos. y éstas no son necesariamente las mejores. pero no puede ser la única explicación acerca de por qué las compañías fracasan en ver las señales de cambio en su entorno. porque entonces las empresas nunca cambiarían. ¿Pueden efectuarse cambios fundamentales mediante la prevención? En la práctica. Cambiar de dirección nunca es divertido para la gente que estuvo al frente en la época anterior. los management perciben algo. vamos eligiendo qué hacer y descartando los demás planes. Hay que aceptar los cambios en el contexto y adaptarnos a ellos. acerca de la inevitabilidad del cambio. pero como no estaban en nuestra memoria de futuro. relacionado con la capacidad humana del lenguaje y la percepción. Pero a esa altura. si bien puede ser grande. o no los entendemos. Muchas empresas no pueden soportar que una época de éxito comercial (que podría estar dada en la etapa de auge. las empresas se cierran en sus propias vivencias. seguramente no vamos a cambiar. 4-No podemos ver lo que nos resulta emocionalmente difícil de ver: este problema se encuentra relacionado con los ciclos de la economía. muchas veces. Además. luego no se pueda mantener (etapa de recesión). recién se desarrolla un consenso. es necesario también la evolución y el aprendizaje.

2) De apoyo: este líder está orientado a sus seguidores.percibiremos una señal del mundo exterior a menos que sea relevante para una opción de futuro que hayamos ya elaborado en nuestra imaginación. No podemos dejar de percibir todo lo que está ocurriendo a nuestro alrededor. Psicología y Administración. Comportamiento regulado por una escala de necesidades Hombre perezoso versus hombre con gran potencialidad (presión vs. orientación). La persona que es líder posee una habilidad basada en ciertas cualidades personales. Comportamiento regulado por el ambiente o entorno. seleccionan y agrupan los estímulos del medio. Esto ocurre no solo a nivel de la persona. Percepción: sensaciones. Estos dos tipos de liderazgo se diferencian haciéndonos algunas preguntas como las siguientes: 23 . tiende a centrarse alrededor del castigo. Estilos de liderazgo en las organizaciones: Básicamente.  Defender la integridad de la organización (externa e interna). y cada acción o suceso del contexto que no esté en esa memoria. Y esto puede ser una oportunidad que se pierde. es decir. no la va a analizar. a través de la descripción. utiliza el enpowerment como herramienta dentro de la organización. El líder debe actuar de tal manera que las expectativas de sus seguidores se vean satisfechas. Hombre forjador de su propio destino. Hombre regulado por emociones. sino también a nivel de la organización. Conducta: acciones del hombre con relación al medio. predicción y control de la conducta humana en la organización. Las empresas también se van creando una memoria de futuro. para lograr por parte de sus seguidores el cumplimiento voluntario de actividades o acciones. La Administración se sirve de los aportes de la psicología para explicar el funcionamiento de las organizaciones. forma en que cada uno de los individuos registran. Muchos autores se plantean la duda acerca de si este “líder autoritario” es realmente un líder. Motivación: bienes materiales.  Conformar las políticas y medios para alcanzar objetivos. Modelos explicativos de la conducta de los individuos en las organizaciones: Modelo racional Modelo emocional Modelo conductista Modelo humanista Modelo económico Jerarquía de necesidades Teorías Y e Y Hombre reflexivo y serio. El liderazgo en las organizaciones El liderazgo es una forma especial de poder. interpretan. interpretación. existen dos estilos de liderazgo en las organizaciones: 1) Autoritario: el líder autoritario confía únicamente en el poder de su decisión. Su comportamiento es democrático.  Ordenar el conflicto interno. Es un líder que confía en sus subordinados y delega en ellos responsabilidad y poder de decisión. Búsqueda del equilibrio entre necesidades y posibilidades del medio. Funciones del líder:  Definir la misión y la visión organizativa.

lo que intenta es medir los resultados o los comportamientos. los subalternos esperan organizaciones divergentes. Con los sistemas de control social. los subalternos esperan organizaciones convergentes y formalizadas. Capacita gente. La cultura como una orden normativa: la cultura está conformada por las normas principales que pueden caracterizar a una organización. comúnmente. Sin embargo. Dice: “Vamos”. Sabe cómo se hacen las cosas. las personas siempre tienen una sensación de sujeción externa que puede ser opresiva y poco satisfactoria. 3) Delega responsabilidades. la cultura en forma de expectativas compartidas puede considerarse un sistema de control social.. 4) Elabora un plan de trabajo con objetivos claros y concretos. 5) Supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mística en lo que hace. pero comprende y enseña. crearlo” – John Naisbitt. encontramos con frecuencia en las organizaciones normas LÍDER Privilegio de servicio Dice: “¡Aquí sirvo yo!” Inspira confianza.¿Qué quiere la organización? Para los líderes autoritarios. suele existir una sensación de gran autonomía. En cambio. la organización quiere la satisfacción de los subordinados (subalternos). Los sistemas de control social pueden operar en forma más amplia que la mayoría de los sistemas formales. en situaciones de cambios permanentes y amenazantes. Para los líderes de apoyo. La cultura puede concebirse como un posible sistema de control social. Enseña cómo se deben hacer las cosas. Líder es quien: 1) Promueve al grupo a través del trabajo en equipo. Con los sistemas formales. aunque paradójicamente se esté actuando más de acuerdo con las normas. Está dispuesto a compartir el secreto del éxito con su equipo.. La cultura como control: cuando las organizaciones diseñan los sistemas de control formales. 24 . Dice: “Vaya”.. en cambio.. Comparación Jefe vs Líder: JEFE Autoridad: privilegio de mando. Pero además. Cultura organizacional Podemos definir a la cultura organizacional como el conjunto de valores y creencias compartidos que tienen los miembros de una organización respecto al funcionamiento y la existencia de la misma. Corrige. Estas actividades sólo pueden evaluarse por medio de sistemas de control social en los que existen acuerdos comunes entre las personas con respecto a lo que constituye una actitud y un comportamiento adecuados. desde la perspectiva de la gerencia. o ambos. 6) Hace fáciles las cosas difíciles y se agranda ante las dificultades. con tareas rutinarias y repetitivas. como sucede con las actividades rutinarias que son imprevisibles. Ordena: “¡Aquí mando yo!” Inspira miedo. para los líderes de apoyo. 2) Suscita una adhesión inteligente. Ante el error. Así.. ¿Qué esperan los subalternos? Para los líderes autoritarios. Se guarda el secreto del éxito. “Maneja” gente. la respuesta será que la organización busca ganancias y rentabilidad rápidas. busca al culpable. “La mejor forma de anticipar el futuro es . con frecuencia se presenta el problema de que tanto el comportamiento como los resultados no pueden supervisarse adecuadamente.

pero no existe una fuerte aprobación ni desaprobación de las mismas. una persona acepta la influencia de otras sobre todo para obtener algo a cambio (la remuneración). puede ser que para ciertos valores exista un consenso amplio. Por ejemplo. por otro lado. En la etapa de la complacencia. O una determinada norma. Este compromiso se divide en tres etapas: complacencia. Por qué es importante la cultura: Existen dos razones por las que una cultura sólida es valiosa: 1) El acoplamiento entre la cultura y la estrategia. Esta fuerte relación es muy valiosa cuando los empleados saben que es indispensable para el éxito de la organización. En la etapa de la identificación.irrelevantes sobre la forma de vestir o de dirigirse a las personas. una estrategia competitiva que plantea la manera de lograr una posición en el mercado con respecto a sus competidores. pero ninguna intensidad: todos entienden los valores de la alta dirección. explícita o implícitamente. la estrategia de una empresa impone una serie de tareas u objetivos importantes que deben lograrse por medio de la congruencia entre los elementos del personal. el desempeño. la estructura y la cultura. Las normas de una organización pueden variar en dos dimensiones: la intensidad o cantidad de aprobación o desaprobación relacionada con una expectativa. Cultura y compromiso: la cultura es crucial para el desarrollo y el mantenimiento de niveles de intensidad y dedicación entre los empleados. puede valorarse positivamente en un grupo y negativamente en otro. identificación y compenetración. Políticas de personal. como la innovación. Las empresas con culturas sólidas se caracterizan por tener integrantes que poseen una fuerte identificación con la organización. debido a que la empresa representa algo que ellos valoran. El compromiso con la organización es el vínculo psicológico que un individuo tiene con la misma. Una vez establecida. esto significa que las normas de la organización deben ayudar a poner en marcha la estrategia. Las culturas sólidas sólo existen cuando hay tanto intensidad como consenso. y la cristalización o grado de consenso o consistencia con que se comparte una norma. es decir. 2) El compromiso creciente de los empleados hacia la empresa. o cuando se requieren niveles muy elevados de motivación. requiere una cultura adecuada. Y en la etapa de compenetración. que con frecuencia caracterizan a las empresas que tienen éxito. Tradición e historia. el individuo acepta la influencia de otros para mantener una relación satisfactoria de autovaloración. la flexibilidad o la forma de resolver conflictos. Indicadores de la cultura organizacional (entre otros): Jerarquía social de la empresa. La elección de una estrategia también tiene implicaciones significativas para la información de la organización o su cultura. 25 . existen también normas más importantes en relación con aspectos como la calidad. Estrategia y cultura empresarial: Todas las empresas poseen. Para que una estrategia se implante con éxito. al analizar la cultura de una organización. Y. pero no cristalización. Ambiente físico. el individuo descubre que los valores de la organización son intrínsecamente valiosos y congruentes con sus valores personales. existe intensidad.

- Políticas de producto / servicio. 26 .

CEO. Puede haber también un comité ejecutivo Gerencia de Adm. El objetivo de los tres primeros podríamos decir que es brindar un mejor servicio asistencial. En cambio. Y aquí se da una paradoja de ingresos vs. El comité ejecutivo puede estar presente en aquellas organizaciones donde hay un directorio heterogéneo. 6) Asociación Médica. La Asociación Médica tiene a su cargo el gerenciamiento del sanatorio y. 5) Otros profesionales no fundadores. 2) Acciones de la Caja Forense. Otro ejemplo de directorios heterogéneos es el de las aerolíneas. El autor Henry Mintzberg define una nueva estructura de las organizaciones. Un ejemplo de directorio heterogéneo es el Sanatorio Americano: conforman este directorio: 1) Acciones de la Caja de Ingenieros. estas remuneraciones también representan un costo para ella. supervisores o encargados Front line (ej: las cajeras de los Supermercados. vendedores) El front line son aquellos miembros de la organización que interactúan con la gente. El comité ejecutivo es un desprendimiento del Directorio con representantes por cada clase de acciones. Lan Chile. a su vez. Este directorio. porque ellos viven de eso.. permanentemente puede estar en conflicto. el objetivo básico de este comité es darle dinamismo a las decisiones estratégicas. porque esta asociación busca mejores remuneraciones para los médicos. egresos. pero como a su vez tiene el gerenciamiento del sanatorio. los fines de los médicos y otros profesionales que integran el directorio van más allá de los servicios. Teoría de Henry Mintzberg. Com. 4) Médicos individuales. Jefes. que es la siguiente: Las partes y las personas de una organización: 27 . defiende gremialmente la actividad de los médicos.UNIDAD 2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Estructura de las organizaciones Entendemos por estructura formal los distintos niveles jerárquicos en que se encuentra dividida una organización.C. Directorio.P. 3) Acciones del C.E. al ser heterogéneo. Prod. como por ejemplo. son fines individuales: es obtener dinero a partir de su profesión. Las 6 partes básicas de una organización.

capataces.Toda organización activa posee una ideología. 6. generalmente hace falta otro grupo de personas.Ápice estratégico: es la cúpula de la organización. Producción. nómina de pagos. En las grandes organizaciones. transportadores. que la distinguen de otras organizaciones. socialización del empleado.La mayoría de las organizaciones también añaden unidades de staff de una clase diferente. La tecnoestructura está compuesta. compuesta por los gerentes de Comercialización. menores costos. Está compuesto por uno o más miembros. armadores. A estas unidades las llamamos staff de apoyo. o de normalizar el producto. relaciones públicas. perteneciendo a la línea jerárquica (es decir. Tanto la tecnoestructura como el staff de apoyo no pertenecen a la línea jerárquica de la organización. estudio de trabajo y staff de empleados tecnocráticos. gerentes regionales de ventas. Comparación entre la teoría de Mintzberg y la realidad actual respecto a los componentes de la tecnoestructura y el staff de apoyo: I)Tecnoestructura: Planeamiento estratégico: tiene a su cargo el desarrollo del plan estratégico de una organización. 3. y pueden ser: consejo legal. relaciones industriales. investigación operativa. aquellas personas que realizan el trabajo básico de fabricar los productos y prestar los servicios: agentes compradores. La tecnoestructura está conformada por profesionales de distintas disciplinas que tienen a su cargo la normalización o estandarización de procesos y procedimientos. Este plan estratégico está compuesto por la misión. eficiencia. comité ejecutivo. Administración y Finanzas. vice-presidente de marketing. etc. de unidades de negocios. desde una cafetería o servicio de correos hasta la asesoría jurídica u oficina de relaciones públicas. objetivos. la diferencia entre los sectores que pertenecen a la línea y los de staff. etc. Ejemplos de cultura: limpieza. dependiendo del tamaño de la organización. funcionales. controllers. presidente. staff del presidente.Línea media: es una jerarquía de autoridad que se ubica entre el ápice estratégico y el núcleo operativo. es que los primeros están directamente afectados al cumplimiento de los objetivos de la organización. programación de la producción. 2. que dirigen y supervisan todo el sistema. que va por fuera de la línea jerárquica de autoridad.1. los combos de McDonalds. El ápice puede estar conformado por: Directorio. gerentes de distrito de ventas. visión. los segundos no se encuentran directamente afectados. en cambio. presupuesto y tablero de control. a quienes podemos llamar analistas. rapidez. 4. vice-presidente de operaciones. capacitación del personal. auditoría externa. La ideología abarca las tradiciones y creencias de una organización. metas. como por ejemplo. la ideología es la cultura propia que tiene cada organización. según Mintzberg. Se trata de la tecnoestructura. estrategias corporativas. globales. recepción y cafetería. está directamente afectado al cumplimiento de los objetivos de la 28 . vendedores. sino que son de staff. Ellos también realizan tareas administrativas (planificar y controlar formalmente el trabajo de otros) pero son de una “naturaleza” diferente. operarios de máquina. 5.Conforme la organización se hace más compleja. desarrollo de la matriz FODA. Investigación y Desarrollo. por: planeamiento estratégico. el planeamiento estratégico se encuentra dentro de la organización. Es la llamada gerencia media. Puede tratarse de normalizar el proceso de producción en una planta industrial. para suministrar diversos servicios internos.Núcleo de operaciones: se trata de los operarios.

Otro ejemplo donde se puede utilizar este modelo es definir cuántas cajas tendría que haber en un supermercado. este estudio va a formar parte de la tecnoestructura. de acuerdo al volumen de usuarios. en un gran supermercado como puede ser el Libertad. Estos controllers pertenecen a la tecnoestructura. y luego se mantiene para asesoría. los sábados a la tarde se necesitan tener abiertas más cajas que los días de semana). Planificación lineal. porque se va a contratar al inicio. seguramente tiene un profesional en la línea que hace estos estudios. Capacitación del personal: hoy por hoy. pero. se trata de profesionales en ciencias económicas que controlan. para obtener una determinada producción. este estudio va a formar parte de la tecnoestructura. que se relaciona con la capacidad de diseñar un modelo productivo para optimizar los recursos disponibles (materia prima. por ejemplo. MOD. Controllers: normalmente existen en organizaciones globalizadas. Investigación operativa: es una disciplina del área de las ciencias de la Administración. al contratarse externamente. en filiales argentinas de corporaciones internacionales. que es el punto óptimo para colocar un centro de distribución de productos. esto va a estar dentro de la línea: Arcor. Volviendo al ejemplo de Covicentro. En el caso de la PyMe. En el caso de la PyME. 1) Teoría de Colas: se trata de un modelo matemático que se aplica. va a formar parte de la tecnoestructura externa. en una determinada zona geográfica. de acuerdo a su tamaño. por su movilidad y extensión geográfica. también se podría considerar como staff de apoyo. Centro de gravedad. Como una segunda actividad. en una empresa que ganó una licitación para construir una ruta o autopista (por ejemplo. Estas herramientas son:    Teoría de Colas. provienen de la casa matriz. Generalmente. cuando se construyen los centros. que se utiliza para definir. 3) Planificación lineal: se trata de otro modelo matemático. tecnología). cuyo objetivo es el desarrollo de técnicas o herramientas para lograr eficacia o eficiencia dentro de las organizaciones. Otro ejemplo de empresas que utilizan este modelo son las de logística y distribución. el planeamiento estratégico se encuentra en el mismo empresario PyME. Puede estar también en el staff del presidente (por ejemplo. esto es. teniendo como restricción el porcentaje de ganancias que se puede lograr. 2) Centro de gravedad: es otra técnica matemática. No necesariamente el centro de gravedad va a estar en el centro de la zona geográfica. en la filial.organización). el seguimiento y la implementación de los planes estratégicos que provienen de la casa matriz. la capacitación del personal se encuentra en la línea. En las PyMES. 29 . Otro ejemplo: cantidad de cajas que debería haber habilitadas en un banco. para definir cuántos centros de peaje colocar para cobrarlo. en las grandes organizaciones. y actúan sólo en grandes organizaciones. dónde ubicar el “centro de gravedad”. envían periódicamente los balances intermedios de las filiales a la casa matriz (puede ser bimestral o trimestralmente). de manera de reducir los costos de almacenamiento y distribución. necesariamente debe tener especialistas en forma permanente. el día (por ejemplo. se puede contratar un contador externo). como por ejemplo Arcor. generalmente. Este modelo se utiliza mucho en las empresas que fabrican alimentos. Covicentro). En una PyME. la capacitación sí se encuentra en la tecnoestructura. En una gran organización. porque se terceriza. Si es una organización grande.

sobre todo por la acción de los sindicatos. En cambio. en una PyME. estos empleados pertenecen a la tecnoestructura (están en la línea de ella). es decir. y está compuesto por profesionales de distintas disciplinas. lo conocemos como asesoría jurídica. porque hoy se busca seguridad económico– jurídica: es decir. organizando la línea de montaje. Hoy por hoy. son los empleados de los profesionales. tienen muchos empleados. Investigación y Desarrollo: este departamento depende sí o sí del tipo de corporación de que se trate. que posibles juicios cuantiosos y exagerados. este departamento se encuentra dentro de la línea (bajo el mando de un gerente de relaciones institucionales). mientras que en las PyMES. que examina los movimientos del personal. es más convenientes tener abogados dependientes a los que se les debe abonar la remuneración. los recursos humanos y el aprovisionamiento. es decir. Es decir. II) Staff de apoyo. al ser grandes empresas. generalmente se contrata externamente. Nómina de pagos: se trata de la liquidación de los sueldos. tienen profesionales (abogados) contratados en relación de dependencia. o el contador. Relaciones industriales: similar a relaciones públicas. en las grandes empresas. no de staff. En cambio. alguna puede contratar a un profesional externo. las relaciones las hace el dueño. Recepción: es una actividad de línea. Obviamente. Consejo legal: hoy. en segundo lugar. normalmente. esto está dentro de la línea. a cargo de profesionales. Hoy. En una PyME. para hacer eficientes las tareas. que están dentro de la línea (existen departamentos de asuntos jurídicos). En las corporaciones importantes. Las grandes corporaciones. Esto. Cafetería: este servicio. los callcenters. Si se contrata a los abogados externamente (staff). normalmente. Trata de establecer cómo mejorar los movimientos y actividades de los empleados. por lo tanto. todo lo relacionado con Investigación y Desarrollo se encuentra en la mente del empresario. Staff de empleados tecnocráticos: se trata del personal de la tecnoestructura. las actividades del staff de apoyo están orientadas más que nada a asegurar el funcionamiento de la empresa. Estudio de trabajo: se trata de un estudio. el departamento de Investigación y Desarrollo (e Innovación) se encuentra sí o sí en la línea. es de staff. hay que ser cuidadoso en el tema del pago de honorarios. la programación de la producción ya no pertenece a la tecnoestructura. esto no existe. se encuentra en la línea. como delivery. esto se encuentra dentro de la línea. 30 . estas relaciones las hace el empresario o el contador. Pero hay excepciones: por ejemplo. Relaciones públicas: hoy. esta es una actividad de línea. forma parte del staff de apoyo. así se trate de grandes empresas o pequeñas PyMES. porque. que son staff de apoyo de muchas organizaciones. lo cual puede implica un constante peligro de conflictividad. Auditoría externa: Mintzberg lo llamó valuación. pero este estudio generalmente no se hace en las PyMES. Diferencia entre tecnoestructura y staff de apoyo: las actividades de tecnoestructura están más orientadas al cumplimiento de los objetivos de la organización. La auditoría externa. está dentro de la empresa.Programación de la producción: implica planificar la producción en una industria. Así se trate de una gran organización o de una PyME. Nike o Hewlett Packard). en las grandes corporaciones. hoy se da así por dos razones: primero. En las grandes corporaciones (por ej. Llevado a una PyME.

d) Conjunto de constelaciones del trabajo: son los equipos de trabajo que se forman en las organizaciones. línea media con núcleo de operaciones. “equipos de trabajo” o “groupware”. se puede conocer acerca de empatía y apatías dentro de la organización. Esto amerita un grupo de trabajo ad hoc. sino que también hay otras personas del ambiente exterior que tratan de influir en la misma. que se da en todas las organizaciones. intentando afectar las decisiones y acciones realizadas en el interior.) e) Flujo de proceso de decisión “ad hoc”: “ad hoc” significa “a la medida”. y que se visualiza a través de un sociograma. de estrategia. Se los puede encontrar en las organizaciones bajo el nombre de “grupos de trabajo o tareas” (mal denominado). Mintzberg interpreta que la organización es la sumatoria de un conjunto de sistemas de comunicación que se dan simultáneamente dentro de ella. visualizada a través del organigrama. proveedores. En realidad. competidores. de un flujo de comunicación hecho “a la medida” como consecuencia de haber obtenido información de que un competidor importante se va a presentar en concurso preventivo. algún gerente. la estructura formal y la informal conviven a través del organigrama y del sociograma. Por ejemplo. c) Flujo de comunicación informal: se trata de distintas interrelaciones que no siguen la estructura formal. Es una estructura de relaciones inter e intrapersonales. encontramos 5 tipos de flujos de comunicación o información: a) Flujo de autoridad formal: implica ver a la organización desde la perspectiva de la estructura formal. sindicatos y otras asociaciones laborales. que va desde el aprovisionamiento de la materia prima. para tratar de ganar la porción del mercado que deja ese competidor. Estado y todo tipo de público. Este tipo de flujo genera la llamada cadena de valor organizacional. cambios en los plazos de pago. no tiene nada que ver con la estructura formal. Este flujo está referido a las relaciones informales. b) Flujo de actividad regulada: se trata de las interrelaciones que se dan entre todos los puestos de trabajo del núcleo de operaciones. Estas personas son los propietarios. o pertenecientes a distintos sectores (por ej. pasando por la producción y el marketing. Estos equipos pueden estar formados por personas que pertenecen a un mismo sector de la organización. tecnoestructura con línea. hasta llegar a la venta y los servicios post ventas. 31 . etc. elaborado por profesionales psicólogos o sociólogos. La organización como un sistema de flujos. para realizar distintas actividades. En las organizaciones.Influencias internas y externas sobre una organización: No sólo los diferentes sectores que componen la organización ejercen influencias sobre ella. por ejemplo. A través de este flujo de comunicación informal. clientes. compuesto por alguien de marketing. de producción. Gráficos de los distintos sistemas de flujos que se dan en las organizaciones: Estructura de las organizaciones Diseñar la estructura de una organización implica tomar dos decisiones básicas: qué mecanismos de coordinación y qué parámetros de diseño implementar. Implica pensar en el relanzamiento de productos nuevos. Podría tratarse. etc. Se refiere únicamente a las relaciones formales entre los puestos de trabajo. organizándolo. Ese grupo o equipo de trabajo se transforma así en un equipo de tareas. respectivamente. staff de apoyo con línea. Programación de la Producción se involucra en el proceso de fabricación. Tanto la tecnoestructura como el staff de apoyo están involucrados en este proceso del núcleo operativo.

Mecanismos de coordinación 1) Adaptación mutua (o ajuste mutuo): logra la coordinación por medio del proceso simple de la comunicación informal (por ejemplo, la comunicación que tiene lugar entre dos operarios). Implica coordinar las actividades que llevan a cabo los subordinados de una organización, con características de informalidad, es decir, sin estar atados a normas de procedimientos, y que se puede dar en forma ascendente, descendente o paralela. Esta adaptación también puede ser interdepartamental. Ejemplo: un jefe de ventas detecta problemas a partir de la queja de un cliente, que recibió la mercadería fuera de de tiempo, y deteriorada. Se formaliza el reclamo o queja del cliente; entonces, el jefe de ventas puede tener contacto directo con los operarios de la planta de producción (relación interdepartamental) para resolver el problema. A su vez, debe haber una comunicación ascendente a los gerentes, pero después de producirse la adaptación mutua. Primero, se soluciona el problema, luego se lo comunica a los gerentes. ES UN DEBER COMUNICARLO A LOS SUPERIORES. El jefe de ventas también podría haber comunicado esto directamente al gerente de producción (informalmente), para que éste se dirija directamente a los operarios, para solucionar el inconveniente. El problema de este mecanismo se da en la unidad de mando: esta se puede romper, generando conflictos. Para los clásicos, este mecanismo no existía, se trataba de una autoridad fragmentada 2) Supervisión directa: en este mecanismo, la coordinación se logra haciendo que una persona emita órdenes o instrucciones a otras, cuyo trabajo está interrelacionado. Es el sistema tradicional, donde el superior da las instrucciones a los subordinados, normalmente bajo la existencia de manuales de procedimientos, y donde hay escasa o nula relación interdepartamental. Este mecanismo se ejemplifica con el organigrama. No hay una discrecionalidad de los empleados, como en el caso de la adaptación mutua. Esta discrecionalidad debe tener un límite: a mayor discrecionalidad, menor coordinación de tareas. Este debería, en principio, ser el esquema.

Adaptación mutua horizontal (límite) En la mayoría de las PyMES, el mecanismo utilizado es la supervisión directa. Si tomamos el ejemplo de General Electric, en esta corporación no existe la adaptación mutua. 3)Normalización del trabajo: se alcanza la coordinación especificando los procesos de trabajo de las personas que desempeñan tareas interrelacionadas. Se trata de estandarizar los procesos de trabajo en una organización. Generalmente, esas normas se desarrollan en la tecnoestructura para su cumplimiento en el núcleo operativo. Los procesos pueden ser varios: por ejemplo, la línea contibua de fabricación de automóviles es una estandarización del trabajo. También se pueden estandarizar el proceso de aprovisionamiento y stock de materias primas, los sistemas de logística y distribución (puede ser tercerizado o no), los servicios post ventas, etc. 4)Normalización de los outputs: se logra la coordinación especificando los resultados de diferentes trabajos, como puede ser el caso de las especificaciones que definen las dimensiones de un producto que se va a fabricar. También se desarrolla en la tecnoestructura.

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Lo que se estandariza bajo este mecanismo es el producto final (los productos o servicios terminados y puestos a disposición del cliente). Por ejemplo, los combos de McDonalds. En este caso, McDonalds también estandariza los procesos de fabricación, y el know-how de esos procesos (franquicias). 5)Normalización de las habilidades: bajo este mecanismo, los diferentes trabajos se coordinan en virtud de la preparación correspondiente que han recibido los trabajadores. Implica atraer profesiones obtenidas, en general, en niveles educativos, para formar parte de nuestra organización. Por ejemplo, este mecanismo se da en hospitales, estudios de contadores o abogados o universidades. La normalización de las habilidades se efectúa, en realidad, en otra organización. Por ejemplo, los médicos se preparan en la universidad, allí se daría la normalización. 6)Normalización de las reglas: bajo este mecanismo, son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente para toda la organización, para que todo el mundo funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas (por ejemplo, en una orden religiosa). Significa desarrollar una cultura organizacional. Parámetros de diseño Además de los mecanismos de coordinación, el diseño de la estructura de una organización se define también a través del establecimiento de una serie de parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación. Estos parámetros los podemos dividir en 4 grandes grupos, cada uno de los cuales se compone de una serie de parámetros de diseño. Esos 4 grandes grupos son: diseño de los puestos, diseño de la superestructura, diseño de vínculos laterales y diseño del sistema de toma de decisiones. I)DISEÑO DE LOS PUESTOS: 1)Especialización de tareas: Se refiere al número de tareas en un trabajo dado y el control del trabajador sobre esas tareas. Esta especialización es sinónimo de división del trabajo o comportamiento regulado. La especialización tiene dos dimensiones:   Amplitud o alcance de la especialización: la llamada especialización horizontal. Profundidad de la especialización: la llamada especialización vertical.

Especialización horizontal: consiste en el grado de repetición de una actividad o tarea. Tiene un continuo que va desde la especialización horizontal propiamente dicha, donde cada empleado reitera en forma permanente o constante la misma tarea o actividad durante toda la jornada de trabajo (ej: cajeras de los supermercados), hasta el otro extremo, que es la ampliación de la especialización horizontal. Por ejemplo, la empleada del supermercado realiza en el mismo día tareas de cajera, reposición de góndolas, negocia con los proveedores la fecha de entrega de las mercaderías, etc.

Especialización vertical: es el grado de control de las tareas por parte de un subordinado. También tiene un continuo: en un extremo tenemos la especialización vertical propiamente dicha, donde no existe un grado de control de las tareas. En el otro extremo, tenemos la ampliación de la especialización vertical, donde el empleado tiene una gran responsabilidad en el control de las tareas. Por ejemplo, cuando Toyota implementó

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el just in time en sus líneas de fabricación, para 20 autos había 40 faros traseros (lo justo); si un empleado encontraba un faro en malas condiciones, tenía la obligación de paralizar el proceso productivo y comunicar esto a sus superiores.

Amplitud de la especialización es sinónimo de autogestión; profundidad es sinónimo de autocontrol. El ideal es estar en el medio de los extremos, por el problema de la rotación: problemas de vacaciones, de ausentismo, etc. Es decir, si falta un empleado, debe haber otros que sepan hacer lo mismo para que lo puedan reemplazar. Los extremos “propiamente dichos” terminan en las llamadas organizaciones del agotamiento. Por eso, hay que apuntar al enriquecimiento de los puestos de trabajo (para Herbert, ampliación de las especializaciones horizontal y vertical eran sinónimos de enriquecimiento de los puestos de trabajo). 2)Formalización del comportamiento: Se refiere a la normalización de los procesos de trabajo imponiendo instrucciones operativas, descripciones del puesto, reglas y similares. Es sinónimo de definición de procedimientos. En las distintas organizaciones, podemos encontrar mayor o menor grado de formalización. Por ejemplo, un banco tiene un alto grado de especialización, mientras que un kiosco tendrá uno bajo. Una PyME de, por ejemplo, 15 empleados, generalmente se rige por normas consuetudinarias (relativas a las costumbres). Esto también se vio en las estructuras organizacionales: a mayor nivel de jerarquía, mayor formalidad, lo que implica mayor supervisión como mecanismo de coordinación.

Pirámide tradicional: Burocracia.

Pirámide achatada, flexible Org. orgánicas.

En las organizaciones burocráticas, las tareas se desglosan en partes especializadas y separadas, y se definen rígidamente. Hay una estricta jerarquía de autoridad y control. En cambio, en las organizaciones flexibles, los empleados contribuyen a la tarea común del departamento. Las tareas se ajustan y redefinen por medio del trabajo en equipo de los empleados. Hay una menor jerarquía de autoridad y control. En ciertas organizaciones burocráticas, como la EPE, se presenta el problema de los comportamientos disfuncionales: son excesos por parte de los empleados y sindicatos. Estos excesos pueden ser: osificación (rigidez) del comportamiento, rechazo de la innovación (para esta gente, innovar es desestabilizar), maltrato a los clientes. 3)Capacitación y adoctrinamiento: La capacitación consiste en desarrollar las habilidades o destrezas de los subordinados. Esta capacitación puede ser desarrollada internamente, o contratada externamente. La contratación externa, a su vez, puede ser “in company”, cuando el estudio de profesionales va a la empresa y capacita allí, o “out-door”, cuando la capacitación se da fuera de la compañía.

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Además del menthoring. Podemos dividir las departamentalizaciones en tradicionales y modernas. etc. Las UEN pueden estar departamentalizadas en forma distinta entre sí. su agrupamiento. fábricas de actividad continua (las 24 hs. Por ejemplo. etc. Departamentalizaciones modernas: Matricial: es la combinación de una departamentalización funcional con una por programas. Aquí nos encontramos con una intersección funcional que va a responder a los gerentes de las áreas funcionales. la designación de un responsable de dicha área. por tanto. a farmacias y hospitales). c)Por cliente: puede ser según si el cliente es mayorista o minorista. Se da en las grandes corporaciones. sí o sí hay una departamentalización funcional. aunque hoy. generándose así la socialización del empleado (conoce la cultura organizacional). e)Por productos: normalmente. comercialización. con muchos años de antigüedad en la organización. hay pocas organizaciones que la utilizan. Por unidades estratégicas de negocios (UEN): como ya veremos. por ejemplo.). para que sean sensibles a las necesidades ideológicas de la misma. por un tiempo determinado. ya que el empleado debe responder a ambos gerentes. administración y finanzas. que colabora con todo el personal nuevo que ingresa. General Electric. y el control del desempeño de la misma. el adoctrinamiento consiste en incorporar gente en las organizaciones a través de la inducción. Consiste en la detección de tareas o actividades similares. es sinónimo de departamentalización. con sus empleados. las compañías de seguros y los laboratorios de medicamentos (estos últimos pueden vender. d)Por turnos: se puede dar en el caso de sanatorios. 35 . b)Geográfica: de acuerdo a la expansión territorial de la empresa. Por otro lado. y también a los gerentes por programas. esto le sirve para conocer el grado de satisfacción de los clientes respecto de las organizaciones bajo estudio. esta departamentalización responde a una configuración diversificada. Consiste en dividir la organización según las distintas funciones: producción. II)DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA 1)Agrupamiento de unidades: Se refiere a la elección de los criterios según los cuales los trabajos se agrupan en unidades. El adoctrinamiento se refiere también a los programas y técnicas por medio de los cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organización. otro ejemplo es el caso de los bancos. no se requiere similitud. hospitales. supervisores. Las departamentalizaciones tradicionales son: a)Funcional: es la departamentalización más utilizada (90% de las empresas. se da en el área de producción. en sus visitas a los clientes. cuando un supervisor de ventas acompaña diariamente a los vendedores. 99% de las PyMES). y. Se la denomina departamentalización por silos. Debajo del gerente de cada UEN. apoyándolos. El problema se va a dar en la unidad de mando. por ejemplo. se pueda confiar en ellos para tomar decisiones y realizar las actividades. Las organizaciones globalizadas promovieron este tipo de departamentalización (por países o regiones). también puede existir el coaching: significa el trabajo conjunto de jefes. etc. también se puede dar en el área de comercialización. al mismo tiempo. luego del cual el empleado sigue con sus tareas rutinarias.En algunas grandes organizaciones. con un claro apoyo de la gestión hacia los subordinados. Las universidades pueden manejar este tipo de departamentalización. se desarrolla el menthoring: hay una persona altamente capacitada.

toda la fabricación está en Asia y se maneja en forma virtual. Organizaciones federales: Tienen 2 grandes antecedentes: los Keiretsus en Japón. Prototipo de equipo de desarrollo de productos nuevos: puede estar compuesto por todas o algunas de las siguientes personas: 36 . Los Keiretsus aparecieron después de la II Guerra Mundial. Un ejemplo de organización virtual es Nike: en su casa matriz. sólo quedó diseño y distribución. por la necesidad de muchas organizaciones de reducir costos para mantener un determinado nivel de rentabilidad y productividad. Aparecieron estas nuevas estructuras. Hoy. Esta es una visión transversal de las organizaciones. producto de los avances tecnológicos. El banco actúa financiando al grupo para su sostén. esto estaba dentro del área de producción. Surgió el out-sorcing. El origen de esta visión horizontal se dio con las normas ISO 9000. actuando como impulsor de estos procesos lo que se denomina como Círculo de Deming (Deming fue el precursor del concepto de calidad total: junto con Jurang. que tenía a su cargo la planeación estratégica de la organización. el proceso de desarrollo de productos nuevos lo vemos a la luz de los procesos. y. la casa matriz siempre estaba cercana a un banco). Ejemplos de organizaciones federales: Mitsubishi. y el monitoreo financiero del grupo (por eso. trasladaron el concepto de calidad total de EE. Esta estructura o visión moderna por procesos. Amazon. se integran distintas actividades con personal interdepartamental.Organizaciones virtuales: surgieron en la década del 90. Visión transversal de la organización A través de este tipo de agrupamiento. Goldstar y Daewoo. especialmente en los países asiáticos. y en la satisfacción de dichas preferencias. Samsung. Cuando una corporación de este tipo se encuentra en dificultades financieras. con las alianzas estratégicas. Un ejemplo en argentina es SOCMA (Sociedad Macri): Departamentalización por procesos: Estos procesos no son lo mismo que la departamentalización por procesos en los ámbitos productivos.com. Otro ejemplo es Benneton. hoy se denomina “estructura de corporación horizontal”: 1-Proceso de desarrollo de productos nuevos: en la versión tradicional. Por ejemplo. fundamentalmente. Las organizaciones E-commerce también están relacionadas con este tipo de departamentalización. por otro lado. Todos los procesos de la organización tienen su origen en las preferencias y gustos actuales y latentes de todos los clientes.UU a Japón). Eran corporaciones internacionales con una gran casa central. y los Chaebol en Corea. un funcionario del banco se incorpora al directorio del grupo (Cooptación). la idea de este agrupamiento es entrar horizontalmente a la organización.

para evitar problemas de comunicación. 3-Equipo de distribución y logística: prototipo: Estos equipos funcionan bajo el mando de un jefe o responsable del proceso. esto estaba en comercialización (“Despacho de productos terminados”). Jefe de finanzas (financiamiento como servicio post venta). en un tiempo prudencial. 2)Tamaño de la unidad: Se refiere al número de puestos contenidos en una sola unidad. la experiencia indica que conviene. porque hay una menor discrecionalidad. Jefe de compras. Jefe de finanzas (por el financiamiento). Jefe de ventas. Telemarketing. Hay distintas visiones (para algunos. y que el resto debería seguir en forma vertical. Servicios al cliente. Prototipo de equipo de satisfacción de pedidos: Jefe de despachos (marketing). Sin embargo. Jefe de compras. Jefe de ventas. Lo aconsejable es que la capacitación de estos equipos esté a cargo de alguien externo. etc. transformar toda la organización. no debería haber más de 8 o 10. y las organizaciones que utilizan este tipo de departamentalización son llamadas también “organizaciones en red”. Jefe de producción. Ingeniería de producción (para definir los procesos de fabricación). Control de calidad (Producción). Es sinónimo de “tramos de control”. Jefe de ventas (tiene conocimiento del mercado). mayor tramo de control. La teoría nos dice que los procesos que se tienen que transformar son aquellos que agreguen valor a la organización. Estos equipos pueden llegar a necesitar capacitación. Jefe de finanzas. 2-Proceso de satisfacción de pedidos: satisfacer los pedidos de los clientes. que normalmente es elegido por el propio equipo de trabajo. los llamados “agentes de cambio”. A estos equipos se los conoce también como “auto-dirigidos”. para otros puede llegar hasta 40). y significa la cantidad de subordinados que deberían estar en relación directa con un superior. la pregunta es quién lo hace. superposición de funciones.- Investigación de mercado (detectar necesidades de los clientes) o Marketing. En la visión tradicional. Jefe de compras (aprovisionamiento de las materias primas). 37 . Telemarketing. Logística y distribución (puede ser tercerizado). Jefe de almacenamiento. Esto va a depender del grado de estandarización de una organización y del mecanismo de coordinación que se use (adaptación mutua o supervisión directa): A mayor estandarización.

y se establecen para evitar la ampliación de la estructura. Estrategias globales: tienen que ver con el mercado exterior. Comercialización. En principio. expandirse a otros países. Si el mecanismo de coordinación utilizado es la supervisión directa. Estrategias de UN: pueden ser una o varias. Son subordinados. Metas: objetivos cuantificados. 2)Dispositivos de enlace: Se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las unidades. etc.- Si el mecanismo de coordinación utilizado es la adaptación mutua. Estrategias funcionales: grado de detalle en cada área funcional (Producción. ya que el superior podrá supervisar decenas de empleados porque trabajan según instrucciones muy estrictas. En general. es decir. etc). Se busca mejorar la relación interdepartamental. los cuales especifican los resultados de las acciones concretas antes de que se realicen. Administración. Por otro lado. capatación de mercado. el tramo de control será bajo. Estrategias corporativas: por ejemplo. los cuales especifican los resultados deseados de rangos completos de acciones. Presupuesto: para soportar todo el conjunto de estrategias y planes. puestos ad hoc (específicamente). innovación. están radicados en el núcleo operativo de la organización. Puede haber una o más líneas de productos. no se aplica la idea de supervisión directa. después de realizadas. Estructura: responde en parte a la visión (¿Dónde queremos llegar?). utilizado como mecanismo de coordinación. precio. Matriz FODA: análisis del ambiente interno (Fortalezas y Debilidades) y del ambiente externo (Oportunidades y Amenazas). 38 . lo que se busca es un ajuste mutuo. como Microsoft-Intel (no explícita). los sistemas de planificación se traducen en el plan estratégico de la organización: Plan estratégico: - Misión: ¿Qué hacemos? Visión: ¿Dónde queremos llegar? Objetivos: rentabilidad. se podrán formar unidades grandes y el tramo de control será alto. alianzas estratégicas. a efectos de mejorar las relaciones en el núcleo de operaciones. y especialmente en el front line. Se pueden dividir en dos tipos: sistemas de planificación de acciones. para cada una de ellas hay que definir un plan de marketing (producto. se pueden definir 4 tipos de dispositivos de enlace: a)Puestos de enlace: fundamentalmente. y los sistemas de control del rendimiento. III)DISEÑO DE LOS VÍNCULOS LATERALES 1)Sistemas de planificación y control: Los sistemas de planificación y control se utilizan para normalizar los outputs. promoción y plaza). se formarán equipos pequeños. En el fondo. Surgen por inconvenientes que se presentan en la interrelación entre los distintos departamentos. Tablero de comandos: herramienta de control. productividad.

vertical o espacial. Normalmente. Esta descentralización puede ser horizontal. aunque están por debajo de la línea gerencial. Su función está altamente profesionalizada. Se da en determinadas condiciones. que actúa conjuntamente con el Administrador. consigue información en el mercado. Puede ser de dos tipos: puntual o paralela. 1)Descentralización horizontal: el poder formal o informal se dispersa por fuera de la línea jerárquica hasta los no directivos: operarios. pero a nivel gerencial. hace ajuste mutuo con los empleados. hasta los directores de línea. Es una bisagra entre el mercado y la organización. 4)DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES El parámetro de diseño de este grupo es la descentralización: es la delegación de autoridad en la toma de decisiones. d)Comisiones permanentes Son grupos o constelaciones de trabajo. Este tipo de dispositivo es común en aquellas organizaciones que tienen una departamentalización tradicional. Por ejemplo. La diferencia entre ambos es la temporalidad: las fuerzas de tareas se reúnen para analizar. diagnosticar y elevar respuestas para un tema específico (por ejemplo. Éstos actúan como si fueran gerentes. Por ejemplo. figuran en la estructura. Estas personas. e interactúa y negocia con proveedores. que produjo la dolarización de los insumos. por los cual se enriquece su pueso de trabajo. por ejemplo. esta persona mantendrá todas las 39 . c)Fuerzas de tareas. etc. Su tarea específica es mejorar la interrelación en niveles gerenciales: A este gerente integrador se lo puede llamar “product manager”. Como consecuencia de la crisis macroeconómica que sufrió nuestro país. visita a los proveedores (control de calidad). la alta tecnología médica. Otro ejemplo de gerentes integradores son los trademarketers: marketineros del canal de distribución. dependiente de la Administración General: el director médico. que se reúnen para tratar ciertos temas relacionados con el giro operativo de las organizaciones. etc. la respuesta administrativa fue una nueva función. se puede dar cuando la organización decide que la tecnoestructura o el staff de apoyo estandaricen procesos. Debe generar un circuito de información en toda la organización. a lo largo de la jerarquía. en forma específica para cada cliente. están compuestos por entre 5 y 8 personas.. tienen la capacidad de desarrollar las 4P de Kotler. Un tercer ejemplo de gerente integrador es el caso del director médico. pero que tienen un gran conocimiento. Estos subordinados puestos ad hoc son personas que ya están trabajando en la organización (no es que se incorpora alguien nuevo). a nivel gerencial. están formalizadas. b)Gerentes integradores: son funcionarios que se incorporan dentro de la estructura. tanto de los aspectos comerciales como de los aspectos de producción y administración y finanzas. de una línea o categoría de productos. 2)Descentralización vertical: es la delegación de poder formal en sentido descendente. tecnoestructura o staff de apoyo. la lleva a la organización y la procesa para mejorar todos los aspectos. las comisiones permanentes duran en el tiempo. cuando se realiza la apertura de una nueva filial o sucursal dentro o fuera del país. obras sociales. ampliación de la planta industrial). Puntual: o específica. y se le asigna a una persona la absoluta responsabilidad del manejo de dicha sucursal.También se puede utilizar para mejorar la interrelación con la tecnoestructura o el staff de apoyo. y luego desaparecen. en el ámbito de hospitales y sanatorios. el escaso aporte de las obras sociales. que en general no tienen personal en relación de dependencia. cuando visitan a los clientes. comisión permanente de planificación estratégica y control. Hace visitas a los clientes a través del coaching. “gerente de producto” o “gerente de categorías”. En cambio.

El ápice estratégico se sitúa directamente sobre el núcleo de operaciones. debido. Cuando la organización cede a esta presión. En su búsqueda de autonomía. La tecnoestructura y la línea media son pequeñas. el poder total y absoluto de las organizaciones fusionadas. El ápice estratégico ejerce una presión para liderar. donde en una primera etapa. es cuando se re-centraliza el poder. Así. La tecnoestructura ejerce su presión para racionalizar. con el objeto de implicarse a sí mismo en la actividad central de la organización. y hay muy pocas personas (o ninguna) en la línea de los directivos o los especialistas de staff. apoyado por unas pequeñas unidades de staff. fomentando la descentralización horizontal limitada. Los miembros del núcleo de operaciones ejercen una presión para profesionalizar la organización. Un pequeño ápice estratégico en la “central”. Cuando la organización cede a esta presión. Cuando la organización cede a esta presión. La organización adopta así la configuración 40 . que respalda a sus caros profesionales. con una completa descentralización horizontal y vertical del poder entre el núcleo de operaciones.decisiones. debido a que tienen generalmente una necesidad primordial de disponer de una rutina eficiente. hasta tanto logre generar las delegaciones de autoridad que necesita. por medio de la cual conserva el control sobre la toma de decisiones. por medio de la normalización de los procesos de trabajo. tenemos 7 configuraciones diferentes. Paralela: en este caso. y se limita a controlar el comportamiento de esas unidades por medio de la normalización de los outputs. que posee una estructura de línea y de staff completamente elaboradas. los directores de línea media ejercen una presión para concentrar el poder en sus propias unidades por medio sólo de una descentralización vertical paralela. lográndose la coordinación. está en el CEO o persona de máxima autoridad. a menudo. principalmente por medio de la normalización de las habilidades y conocimientos. generadas por los diferentes tipos de presión que las partes básicas de la organización ejercen sobre ellas. ya que no hace mucha falta el control administrativo. La organización que tiene necesidad de innovaciones sofisticadas. limitada para ellos mismos. que constituye una paradoja. El staff de apoyo ejerce una presión para colaborar. resulta la configuración profesional. como en el caso de fusiones. Crítica: toda delegación de decisiones o responsabilidad es sinónimo de descentralización. según estas distintas presiones. Pero esta configuración posee un staff de apoyo grande. que generalmente están estructuradas en forma de configuración maquinal. vigila un conjunto de divisiones. con el objeto de atender eficazmente a los diferentes mercados. tiene que ceder generalmente a esta presión. Un ejemplo. llamada empresarial. que no es sinónimo de descentralización. adoptan la configuración maquinal. dividiéndose generalmente en distintas unidades. Las organizaciones que ceden a esta presión. fusionando el staff y la línea. a que tiene la necesidad primordial de disponer de una visión estratégica. resulta una configuración centralizada. Las configuraciones de Mintzberg Las configuraciones son los tipos básicos de organización que encuentra este autor. sin embargo. aduciendo. con el objeto de minimizar la influencia que otros tienen sobre su trabajo. resulta la configuración diversificada. a los directores de unidades de mercado se les delega el poder para controlar la mayoría de las decisiones relativas a sus unidades de línea 3)Descentralización espacial: Mintzberg la llama expansión territorial. consiguiéndose la coordinación por medio de la supervisión directa.

innovadora. que. integrado por el dueño o empresario PyME. III)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL La visión estratégica se encuentra “encerrada” en la cabeza del dueño. Entonces. Este director desarrolla un proceso de generación de estrategias visionario. Las firmas empresariales son a menudo jóvenes y agresivas. o los llamados microemprendimientos. deliberado en líneas generales. conforme la normalización de las reglas se convierte en el mecanismo de coordinación principal. la política también existe en organizaciones de otros tipos. especialmente cuando no predomina ninguna parte de la organización ni ningún mecanismo de coordinación. buscando continuamente los mercados con riesgo. I)ESTRUCTURA BÁSICA La estructura de la organización empresarial es simple. Hay poca línea media. Su pequeño tamaño y las estrategias centradas permiten que su estructura siga siendo simple. la organización adopta la configuración misionera. a menudo en forma simbólica y metafórica. Veremos ahora. no existen ni la tecnoestructura ni el staff de apoyo. la organización adopta la configuración política. La creación de estrategias también es responsabilidad del director general. En este director general se centra todo el poder. esto implica un sistema de poder altamente centralizado. que puede estar acompañado por algún profesional (un contador). y un importante núcleo de operaciones (los empleados). pero emergente y flexible en los detalles. que garantiza una respuesta rápida. pero a veces también puede llegar a dominar. La configuración empresarial Se trata de la típica PyME. a veces carismáticos o también autocráticos. Por último. La ideología existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de organizaciones de otro tipo. En términos generales. II)CONTEXTO La configuración empresarial está favorecida por un contexto externo que es sencillo y dinámico a la vez. logrando la forma más pura de descentralización. sus diversas partes se combinan en un solo sistema de descentralización vertical y horizontal de tipo selectivo. Tiene que ser relativamente sencillo con el objeto de que la persona que está en lo alto conserve mucha influencia. ya que a cada miembro se le encomienda que decida y actúe por el bien general de la organización. Esta inspiración visionaria brota de la basta experiencia del empresario dentro de un contexto particular. visionarios. que no tiene ninguna forma estable de centralización o descentralización. Entonces. prefiriendo quedarse en nichos que sus líderes puedan asimilar. Estos líderes se hacen visionarios porque atraen con mucha fuerza a clientelas concretas en períodos de tiempo concretos. Pero también tienen cuidado de evitar los mercados complejos. Pero a veces también puede dominar. 41 . a menudo. por medio de la supervisión directa. Los líderes empresariales son. Lo que distingue a los líderes visionarios es su profunda habilidad con el lenguaje. y lo ejerce personalmente. que ahuyentan a las burocracias mayores. La toma de decisiones es responsabilidad casi absoluta del director general. como fuerza conflictiva que hace que las personas se segreguen. cada uno de estos 7 tipos de configuración. hace posible que esta organización aventaje a las burocracias. y es el contexto dinámico el que requiere la estructura flexible. para que el líder pueda conservar un control estricto y maniobrar con flexibilidad.Hay un ápice estratégico importante. a su vez.

Estas tareas rutinarias están altamente especializadas. las tareas que cumple el núcleo de operaciones son simples y repetitivas. pero su funcionamiento está supeditado a lo que disponga la tecnoestructura y sus actividades. Se les deja poca libertad tanto a los trabajadores como a los supervisores. a menudo carismático. Esta es también la configuración más arriesgada. Y una tercera tarea es la elaboración de los 42 . estallan los conflictos porque los problemas no se pueden solucionar informalmente. Pero este mismo ejecutivo puede enredarse tanto con los problemas operativos. y una estructura administrativa complicada con una fuerte distinción entre línea y staff. La configuración maquinal I)ESTRUCTURA BÁSICA. requiriendo generalmente habilidades y preparación mínimos. unidades operativas de gran tamaño. En consecuencia. La estructura de la organización maquinal es medianamente normal. en consecuencia. éste puede fácilmente abusar de su autoridad. el líder. sólo una persona tiene que actuar. la organización empresarial tiene un gran sentido de misión. la organización tiene la necesidad de una jerarquía de línea media y una tecnoestructura completamente desarrolladas.El liderazgo tiene prioridad en la configuración empresarial: en este tipo de organización. quizás buscando un nuevo nicho más apropiado en el cual operar. Sus operaciones son rutinarias. Una es hacer frente a las anomalías que surgen en el núcleo de operaciones. La organización es maleable y sensible a las iniciativas de esta persona. otras características de la organización maquinal son: comunicación muy formalizada por toda la organización. Es decir. Sin embargo. sabe hacia dónde la dirige. Por otro lado. Para lograr una regulación tan elevada de las operaciones. De forma alternativa. Como sólo una persona lleva la batuta. tienden a estar centralizadas en el director general. así que corresponde a los directivos resolverlos a través de la supervisión directa. al depender de las ideas y actividades de un individuo. el centro de atención se encuentra en el líder. que pierde de vista la estrategia. e incluso echar abajo toda la organización. Los directores de la línea media tienen tres tareas primordiales. IV)CONCLUSIONES DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL En esta configuración. la organización tiende a crecer con rapidez y con gran entusiasmo. Si no existen fuerzas que compensen el poder del director. sino como un “rebaño” conducido al mercado para beneficio de alguna otra persona. El trabajo está tan normalizado que cuando las cosas se vienen abajo. el entorno puede estallar ocasionalmente para desafiar a la organización. los productos y los servicios. para incorporar sus normas a las unidades de operaciones. mientras el entorno sea benigno en su mayor parte. Como mencionamos anteriormente. y luego el líder tiene que adaptarse. claramente diferenciadas. pero a la vez. agrupación de tareas sobre una base funcional. Esto hace que los trabajos estén muy definidos y se haga hincapié en la normalización de los procesos para conseguir la coordinación. La centralización tiene una ventaja importante: enraíza la respuesta estratégica en el conocimiento íntimo de las operaciones. no se sienten participantes de un “viaje estimulante”. Pero otras personas piensan que esta configuración es altamente restrictiva. que las operaciones rutinarias pueden marchitarse por falta de atención. Una segunda tarea es trabajar con los analistas de staff. Se puede hablar de una burocracia centralizada. entorno que es el resultado de la selección del líder del nicho correcto para su organización. las decisiones relativas a la estrategia y a las operaciones. siendo la mayor parte de ellas bastante sencillas y repetitivas. Estos dos problemas son frecuentes en las organizaciones empresariales. sus procesos de trabajo están muy normalizados. puede estar tan entusiasmado con las oportunidades estratégicas. que se encarga de estandarizar los procesos.

la configuración maquinal se encuentra de forma característica en organizaciones maduras. Muchos pequeños fabricantes prefieren a veces esta estructura porque su trabajo operativo es simple y repetitivo. se intenta eliminar toda posible incertidumbre para que la máquina burocrática funcione sin sobresaltos. Segundo. lo suficientemente grandes para que tengan el volumen de trabajo operativo necesario para la repetición y normalización. y entregar los pedidos en pocos minutos. Pero la configuración maquinal no se limita a organizaciones grandes. El steff de apoyo también es amplio. su obsesión por el control no asciende sólo por la jerarquía sino que va más allá. III)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN MAQUINAL. Por último. ni normalizar. la estrategia emana de lo alto de la jerarquía. Trata de lograr procesos lo más eficientes posibles. Las organizaciones maquinales como instrumentos y sistemas cerrados: al estar tan profundamente reguladas. haciéndola responsable principal del rendimiento. hacen falta sistemas de control para contenerlos. responsabilizando a esa persona de la consecución de objetivos claros. II)CONTEXTO. estas son estructuras agobiadas por los conflictos. La obsesión por el control refleja dos hechos centrales sobre estas organizaciones. En la organización maquinal. ellas mismas pueden ser controladas desde el exterior. y luego. los directivos casi nunca trabajan junto a los operarios. para reducir las incertidumbres. existe una amplia estandarización de los procesos de fabricación y de los productos (los combos). el ápice estratégico tiene que tapar los conflictos en su papel de hacer frente a las anomalías. no se pueden predecir. ya que sólo allí se reúnen los conocimientos formalmente segmentados de la organización. Ejemplo de organización maquinal: McDonalds. Otra condición que se encuentra a menudo en las organizaciones maquinales es el control externo. El trabajo relacionado con entornos complejos no se puede racionalizar en tareas sencillas. No obstante. y lo suficientemente “viejas” para haber podido decidir las normas que desean usar. En esta organización. hasta el control de sus propios entornos. Muchos departamentos gubernamentales son burocracias maquinales no sólo porque su trabajo es rutinario. Además. para convertirse en sistemas cerrados inmunes a las influencias externas. a diferencia de la configuración empresarial. El poder de la organización maquinal reside casi en su totalidad en el ápice estratégico. pero estable. si se asocian a entornos dinámicos. como instrumentos de personas influyentes externas. Los influyentes externos hacen de la organización su instrumento al nombrar al director general. hacer repetitivas. los directivos del ápice estratégico tienen que intervenir frecuentemente en las actividades de la línea media para asegurarse de que allí se alcanza la coordinación. aquí. Además. como en el caso de la configuración empresarial. la estructura administrativa está claramente diferenciada del núcleo de operaciones. Además. Todo esto hace pensar que la organización maquinal tiene una obsesión: el control. la tecnoestructura aparece como la parte clave de esta configuración. estando el núcleo de operaciones perfectamente aislado de influencias externas. para ser allí formulada como una estrategia integrada 43 . primero. sino también porque tienen que dar cuenta al público de sus acciones. Como la organización maquinal depende fundamentalmente de la normalización de sus operaciones para lograr la coordinación. El entorno de la organización maquinal es simple. y éstas.planes de acción que fluyen en sentido jerárquico descendente y la comunicación de la retroalimentación de información en sentido ascendente. Toda la información importante se tiene que enviar hacia la parte superior de la jerarquía.

Los altos directivos son los que tienen que integrar toda esa información. cuando se exigen nuevas estrategias. con frecuencia. El problema que presenta la organización maquinal es que es muy difícil cambiar de estrategias. en otras palabras. el formulador la pone en práctica. Y esto describe la configuración innovadora. o bien a impedir el cambio estratégico. en la parte inferior. en otras palabras. Per eso viola los presupuestos de la organización maquinal de formalidad y respeto por la cadena de autoridad. por lo menos. Se destacan las buenas nuevas.(con la ayuda de la tecnoestructura). o SID. la segunda condición se viola también. No obstante. mientras que las malas quedan bloqueadas por el camino. La dicotomía formulación /puesta en práctica: el problema esencial de la organización maquinal es que la formación de la estrategia se tiene que separar de la puesta en práctica de la misma. En conclusión. los cambios de estrategia se tienen que conseguir en una configuración diferente. Esto lleva a que en épocas de cambios rápidos. o. Por eso. La solución obvia para los altos directivos consiste en soslayar el SID y establecer sus propios sistemas informales de información. Pero surge un problema importante con el SID. que el mundo se quedará quieto. Esto se puede hacer de dos maneras. el poder está concentrado en lo alto. formando un estrangulamiento en lo alto. que son redes de contactos que les proporcionan la información rica. y lo que hace es combinar toda la información necesaria y hacer un paquete impecable para que la alta dirección pueda informarse de lo que pasa. la información de marketing llega por un canal. los que la ponen en práctica. hace falta echar abajo la dicotomía formulación /puesta en práctica cuando la estrategia de la burocracia maquinal se tiene que cambiar. Una parte importante del problema es la información. existe una solución maquinal a este problema: se la llama sistema de información de la dirección. por lo menos en el ápice estratégico. el número de tales problemas se acrecienta. que la persona que hace la formulación posee información completa y suficiente. Y eso tiende. el poder está concentrado abajo. La puesta en práctica va a continuación. si es que se consiguen. la información tiene que pasar a través de muchos niveles antes de llegar arriba. para convertirlas sucesivamente en programas más elaborados y planes de acción. pero los conocimientos necesarios están. Como veremos posteriormente. enviando las estrategias previstas hacia la parte inferior de la jerarquía. Los problemas no previstos de la organización maquinal tienden a ser bombeados hacia la parte superior de la jerarquía. el poder necesario está en la parte superior de la estructura. o bien a que se haga apresuradamente. donde los altos directivos acaban sobrecargados. los altos directivos carezcan del conocimiento íntimo y detallado de los temas que hace falta para realizar tal integración. en la que las iniciativas estratégicas a menudo se originan en las raíces de la 44 . En el otro caso. La estructura burocrática maquinal tiende a violar la primera condición (no tiene bien informado al alto directivo durante las épocas de cambio). de modo que no haga falta una reformulación. donde reside la información necesaria. porque casi no tiene sentido encerrarse en la puesta en práctica de una estrategia que no refleja los cambios del mundo que está a su alrededor. Y esto describe la configuración empresarial. cambiará de manera predecible durante la puesta en práctica. Pero la propia premisa de la burocracia maquinal de separar la administración del trabajo de su ejecución supone que. la formulan. Y cuando el cambio continúa de manera impredecible. tangible e instantánea que necesitan. la información de fabricación por otro. Para que esto funcione hay que asumir dos condiciones: primero. En un caso. etc. a menudo. En cada uno hay pérdidas. en la larga jerarquía administrativa de la organización maquinal. y segundo.

la 45 . han conducido a la formación de este nuevo tipo de organizaciones gigantes y a las llamadas formas divisionalizadas de la estructura. ¿Cómo resuelve la organización maquinal sus problemas de coordinación? Instintivamente. intenta la normalización. I)ESTRUCTURA BÁSICA La organización diversificada es un conjunto de unidades semi-autónomas acopladas por una estructura administrativa central. quienes las integran entre sí o con las estrategias existentes con el objeto de conseguir su aceptación por parte de la alta dirección. En conclusión. El pensamiento predominante es que “la máquina no tiene voluntad propia. en realidad. las unidades se llaman divisiones. La consecuencia de este pensamiento fue destruir el sentido del trabajo. a las mayoría de las personas no les gusta trabajar en situaciones tan altamente estructuradas. para cambiar la estrategia. pero la normalización no sirva para resolver los problemas no rutinarios del centro administrativo. Pero en estas mismas ventajas de la eficiencia de la máquina residen todas las desventajas de esta configuración. Todas las barreras a la comunicación que haya en esta estructura impide la comunicación informal entre los directivos. la meditación y la dirección se tienen que suministrar desde el exterior o desde arriba”. Entonces. Generalmente. para solucionar estos problemas de coordinación. a su vez. así también los problemas de coordinación en el centro administrativo se convierten en problemas de adaptación en el ápice estratégico. se tiene que diferenciar los directores de línea de los de staff. Estos problemas humanos que se dan en el núcleo de operaciones muchas veces se extienden hacia arriba.organización. Pero esto no es así. La obsesión por el control y por la eficiencia lleva a problemas humanos en el núcleo de operaciones. La organización maquinal es precisa. Estas son las razones por las que muchas organizaciones están estructuradas en forma de burocracias maquinales. o incluso de la necesidad de coordinar las actividades con otras divisiones. Concretamente. Se trata de organizaciones que tienen varias Unidades Estratégicas de Negocios (UEN). debe modificar su configuración temporalmente. ya que las iniciativas de los trabajadores no se tienen en cuenta. Cada división se crea para atender un mercado distinto. En efecto. y con el personal de staff. hasta que alcanzan un nivel común de supervisión. produce un montón de problemas más. y luego son patrocinadas por los directores de los niveles medios. La otra consecuencia que se observa es la de comportamientos disfuncionales de esta estructura. los problemas de coordinación no rutinarios entre unidades se “bombean” hacia arriba por la línea jerárquica. por ejemplo. a la organización maquinal se le deja sólo un mecanismo: la supervisión directa desde arriba. El resultado puede ser una concentración excesiva de poder. Por lo tanto. La configuración diversificada Las oleadas de fusiones que se han producido en los negocios a partir del siglo XX. que. y la administración central. cada una parece estar relativamente libre del control directo de la central. al igual que los problemas humanos del núcleo de operaciones se convierten en problemas de coordinación en el centro administrativo. la central. hasta la estructura administrativa. Esto supone problemas de comunicación y de coordinación. la configuración maquinal no es adecuada para cambiar su estrategia fundamental. sus partes no tienen necesidad de actuar con independencia. y también es eficiente. IV)CONCLUSIONES SOBRE LA ORGANIZACIÓN MAQUINAL. fiable y fácil de controlar. la General Electric. y se le da a cada una el control de las funciones operativas necesarias para ello. Para lograr el control requerido.

entre los tipos más importantes de organizaciones. por encima de todo. en virtud de su integración y sus objetivos operativos.  Designa y conserva el derecho de sustituir a los directores de división. se amolda bien a la estructura divisionalizada. Con idénticos productos o servicios en cada región o para cada grupo de clientes. de que si los directores de división son responsables del rendimiento de sus divisiones. En primer lugar. una pequeña tecnoestructura ocupada del diseño y funcionamiento del sistema de control del rendimiento. hay una amplia delegación de autoridad de la central a los directores de división. Hay tres clases principales de diversidad de mercados: producto y servicio. el staff de apoyo se encuentra bastante desarrollado en esta configuración. la oficina corporativa de relaciones públicas. pero esto está circunscrito a la suposición clave en esta configuración. Cada una de las divisiones se muestra en forma de una configuración maquinal. con un único conjunto de objetivos coherentes. a menudo la divisionalización resulta ser incompleta. y un staff de apoyo mayor. Por eso. se tiene que tratar a cada división como si fuera un sistema integrado único. tienen que poseer considerable autonomía para dirigirlas como mejor les parezca. 46 . Y eso reduce seriamente la autonomía de las divisiones. Por lo tanto. En segundo lugar. lo que lleva a una organización a usar esta configuración. En conclusión. La diversificación de subproductos y productos relacionados fomenta las formas intermedias. es decir.  Diseña y hace funcionar el sistema de control del rendimiento. Pero cuando la diversificación se basa en la variación de clientes o regiones. En consecuencia. II)CONTEXTO Es la diversidad de mercados. Desde luego que hay cierta supervisión directa. la coordinación entre la central y las divisiones se reduce a la normalización de los outputs. se fomenta el que la central mantenga el control de ciertas funciones críticas para asegurar estándares comunes de operaciones para todas las divisiones. La normalización de los outputs es clave para el funcionamiento de la estructura divisionalizada. El efecto que tiene el que la central esté por encima de las divisiones es que éstas se dirigen hacia la configuración maquinal. estos objetivos deben ser operativos.  Dirigir el movimiento de fondos entre las divisiones. porque los directivos de la central tienen que mantener contacto personal con las divisiones y conocerlas. a través de su propia tecnoestructura. sólo la configuración maquinal. en oposición a la de productos o servicios. o la asesoría legal. que proporciona los servicios de apoyo comunes a todas las divisiones. y conduce así a una forma de divisionalización menos completa.central ejerce el control del rendimiento. prestarse a la medida cuantitativa. establece los estándares de los logros (generalmente en términos cuantitativos) y luego vigila los resultados. la central tiene tres partes: un pequeño ápice estratégico de altos directivos. las tres pueden llevar a la divisionalización. por ejemplo. ¿Cuáles son las tareas que quedan para la central?  El desarrollo de la estrategia corporativa global. En teoría.  Proporciona ciertos servicios de apoyo comunes para todas las divisiones. clientes y región. En consecuencia. Estructura de las divisiones: la centralización del poder dentro de las divisiones es lo que resulta más compatible con la forma divisionalizada de estructura. siendo la más pura la diversificación conglomerada.

El tamaño es un segundo factor. Conforme las organizaciones se hacen más grandes, se inclinan a diversificarse, y luego a divisionalizarse. Una razón es la protección: las organizaciones grandes suelen tener aversión al riesgo, y la diversificación dispersa el riesgo. Otra razón es que, al hacerse grandes, las firmas acaban por dominar su mercado tradicional, y a menudo tienen que buscar oportunidades para crecer en cualquier otra parte, por medio de la diversificación. La edad es otro factor asociado a esta configuración. En las organizaciones más antiguas, los directivos a veces se aburren con los mercados tradicionales y encuentran distracción en la diversificación. En conclusión, la configuración diversificada se encuentra, de forma característica, en las organizaciones más grandes y más maduras. III)ETAPAS DE TRANSICIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA La transición de una corporación desde la forma funcional hacia la diversificada se logra en cuatro etapas: 1)La estructura puramente funcional, utilizada por la corporación cuyas actividades operativas forman una cadena integrada y continua desde compras, pasando por producción, hasta marketing y ventas. Sólo se vende a los clientes el output final. Por lo tanto, no se puede conceder autonomía a las unidades, por lo que la organización tiende a adoptar la forma de una configuración maquinal global. 2)Empieza por comercializar sus productos intermedios en el mercado abierto. Esto introduce pequeñas rupturas en su cadena de procesado y, a su vez, exige una cierta divisionalización de la estructura, dando lugar a la forma de subproductos. Pero como la cadena de procesado queda más o menos intacta, la coordinación central tiene que seguir existiendo. 3)Algunas corporaciones diversifican aún más sus mercados para los subproductos, desglosando su cadena de procesado hasta que lo que las divisiones venden en el mercado abierto llega a ser más importante que lo que se proveen unas a otras. Entonces, la organización se mueve hacia la forma de productos relacionados. 4)A medida que una firma de productos relacionados se expande en nuevos mercados, la organización se desplaza hacia la forma conglomerada y adopta así una configuración diversificada pura. Cada división atiende sus propios mercados, fabricando productos que no guardan relación con los de las otras divisiones. El resultado es que el sistema de planificación y control de la central se convierte en un vehículo para regular el comportamiento, y el staff de la central puede reducirse a casi nada (unos pocos directores generales y de grupo apoyados por unos pocos analistas financieros, con unos servicios de apoyo mínimos). IV)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA CONFIGURACIÓN DIVERSIFICADA La central dirige la estrategia corporativa como una cartera de negocios, mientras que las divisiones dirigen las estrategias de los negocios individuales. V)OTROS TEMAS VINCULADOS CON LA CONFIGURACIÓN DIVERSIFISCADA Se dice que la configuración diversificada ofrece cuatro ventajas básicas sobre la configuración maquinal. Primero, fomenta la asignación eficaz del capital. La central puede decidir dónde poner su dinero y así puede concentrarse en mercados más fuertes, destinando los excedentes de algunas divisiones para ayudar al crecimiento de otras. Segundo, al abrir oportunidades para dirigir negocios individuales, la configuración diversificada ayuda a la formación de directores generales. Tercero, esta configuración dispersa los riesgos entre diferentes mercados. Cuarto, la configuración diversificada es estratégicamente sensible. Pero, ¿es la organización maquinal simple la base correcta de comparación? Reconsideremos estas cuatro ventajas. En la corporación diversificada, la central asigna los recursos de capital entre las divisiones. Algunas personas han sostenido que la organización diversificada puede asignar mejor el dinero ya que los mercados de capital

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son ineficaces. Los directivos de la central, que conocen sus divisiones, pueden mover el dinero con mayor rapidez y eficacia. Pero otras personas creen que esto es más costoso, y en algunos aspectos, menos flexible. En cuanto al tema del riesgo, el argumento desde la perspectiva diversificada es que la organización independiente es vulnerable durante los períodos de crisis internas o depresiones económicas: el conglomerado ofrece apoyo para ayudar a salir de apuros a los negocios individuales durante tales períodos. El contra-argumento es que la diversificación puede ocultar bancarrotas, que a veces se apoya a divisiones enfermas durante más tiempo que el necesario, mientras que el mercado pone en bancarrota a la firma independiente y acaba con ella. Finalmente, en cuanto al tema de la sensibilidad estratégica, esta configuración parece inhibir, no estimular, la adopción de iniciativas estratégicas. En conclusión, si bien la configuración diversificada resuelve algunos problemas de las estructuras maquinales (dispersión del riesgo, movilidad del capital, adición y eliminación de negocios, etc.), a veces la diversificación conglomerada es costosa y no fomenta la innovación: las mejoras en el funcionamiento de los mercados de capital y los consejos pueden hacer que los negocios independientes sean más eficaces que las divisiones. El comportamiento social del sistema de control del rendimiento: esta configuración exige que la central controle las divisiones según criterios de rendimiento fundamentalmente cuantitativos, y eso quiere decir normalmente criterios financieros (beneficios, incrementos de ventas, rendimiento de la inversión, etc). El problema es que estas medidas del rendimiento se convierten a menudo en auténticas obsesiones de la organización diversificada, prescindiendo de los objetivos que no se pueden medir, como por ejemplo, calidad del producto, sentirse orgulloso del trabajo, clientes bien atendidos. En consecuencia, sus sistemas de control, al centrarse en las medidas económicas, hacen que la organización diversificada actúe de maneras que son, como mínimo, socialmente insensibles, y en el peor de los casos, socialmente irresponsables. La configuración profesional La configuración profesional es aquélla donde sobresale el núcleo de operaciones, ya que la misma está integrada por gran cantidad de profesionales de varias disciplinas que interactúan entre sí, e interactúan con los clientes; por ejemplo, hospitales, sanatorios, estudios de contadores. Estas organizaciones aparentemente vueltas al revés, en las que los trabajadores a veces parecen dirigir a los jefes, son fascinantes por la forma en que funcionan. Necesitamos de las organizaciones profesionales para realizar tareas muy especializadas, pero muy estables dentro de la sociedad. Pero como sociedad todavía tenemos que aprender a controlar sus excesos: profesionales que tratan mal a sus clientes, u organizaciones profesionales que tratan mal a quienes las sostienen. I)ESTRUCTURA BÁSICA Este tipo de organización es burocrática pero descentralizada. Su trabajo es complejo, por lo que tiene que ser realizado y controlado por profesionales, y al mismo tiempo, es estable, de forma que las habilidades de esos profesionales se pueden perfeccionar por medio de programas operativos normalizados. La organización profesional depende de la normalización de las habilidades para conseguir la coordinación; contrata a especialistas debidamente preparados (profesionales) para el núcleo de operaciones, y luego les concede un control considerable sobre su propio trabajo. El control sobre su trabajo significa que los

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profesionales trabajan en forma relativamente independiente de sus colegas, pero muy unidos a los clientes a quienes atienden. La profesionalización, o normalización de las habilidades de los profesionales, generalmente son adquiridos por ellos fuera de la organización (en universidades, por ejemplo). Toda esa formación está orientada a un único objetivo: la interiorización de un conjunto de procedimientos, que es lo que hace que la estructura sea técnicamente burocrática; pero la burocracia profesional difiere de la burocracia maquinal. Mientras que esta última genera sus propios estándares, por medio de su tecnoestructura, muchas de las normas de la burocracia profesional se originan fuera de su propia estructura, en las asociaciones libres a las que pertenecen sus profesionales junto con sus colegas de otras instituciones. Pero independientemente de lo normalizados que estén los conocimientos y habilidades, su complejidad garantiza el que quede una autonomía considerable en su aplicación. Por ello no se puede confiar en la supervisión directa ni en la adaptación mutua para lograr la coordinación, ya que ambas impiden la autonomía profesional. Además, los outputs del trabajo no se pueden medir fácilmente y por tanto no se prestan a la normalización. Por eso, el mecanismo de coordinación más adecuado es la normalización de las habilidades. El proceso de encasillamiento: para comprender cómo funciona una organización profesional a nivel de operaciones, es útil pensar en ella como si fuera un conjunto de programas estándares que se aplican a situaciones conocidas, llamadas contingencias. Este proceso se conoce como encasillamiento. En este aspecto, el profesional tiene dos tareas básicas: primero, categorizar o diagnosticar las necesidades del cliente en función de una de las contingencias, que indica el programa estándar a aplicar; y segundo, aplicar o ejecutar ese programa. Dentro de este sistema de casillas, los profesionales individuales trabajan en forma autónoma, sometidos a los controles de su profesión. La estructura administrativa: el núcleo de operaciones es la parte clave de la organización profesional. La única otra parte que está completamente elaborada es el staff de apoyo, pero éste está muy centrado en atender las actividades del núcleo de operaciones. Además, con tan poca necesidad de supervisión directa o de adaptación mutua entre los profesionales, las unidades operativas pueden ser muy grandes. Como estas configuraciones están tan descentralizadas, los profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sino que también adquieren mucho control colectivo sobre las decisiones administrativas que los afectan. Lo que surge, por tanto, es una estructura administrativa bastante democrática. Según Mintzberg, la tecnoestructura es mínima, y la línea media también está poco desarrollada, lo que supone este ámbito de control amplio sobre el trabajo profesional. Crítica: hoy por hoy, la tecnoestructura debe ser más importante, para lograr una mayor eficiencia en los servicios. Ejemplo de staff de apoyo en un sanatorio: oficina de mantenimiento, infraestructura de oxígeno en terapia. Los papeles de los administradores del trabajo profesional: el administrador del trabajo profesional quizás no controle directamente a los profesionales, pero realiza una serie de papeles que le conceden un poder indirecto considerable. Primero, este administrador pasa mucho tiempo resolviendo las anomalías de la estructura. El proceso de encasillamiento es imperfecto, y conduce a todo tipo de disputas entre los profesionales. Un administrador casi

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II)CONTEXTO Las características de la configuración profesional suponen un contexto que es. y al que luego se le permite practicarlas sin supervisión directa. Pero la forma profesional también se puede encontrar en la fabricación. sanatorios. Los administradores centrales también pueden desempeñar un papel importante en épocas de crisis. El poder se consigue en el lugar de la incertidumbre. lo cual destruiría la base de la autonomía profesional y. Sin embargo. Si está altamente regulado o automatizado. Hay otro tipo de decisiones que se toman mediante lo que se puede llamar decreto administrativo. la típica organización profesional es la de servicios personales. a juicio de los profesionales. 50 . universidades. esto es. los programas y departamentos de varios tipos. la preparación de presupuestos y el diseño de los propios procedimientos interactivos (si no caen bajo decreto administrativo). de hecho. se deja. etc. Por último. El mismo término artesano implica una clase de profesional que aprende unas habilidades tradicionales por medio de un largo aprendizaje. y ahí es exactamente donde los administradores de los profesionales se sientan. entre los profesionales de dentro y las personas influyentes de fuera: gobiernos. como por ejemplo. ya que los profesionales están más inclinados a delegar el liderazgo para resolver los asuntos. Decisiones tomadas colectivamente: las decisiones más importantes parecen estar relacionadas con la definición. el sistema técnico reduciría la autonomía de los profesionales al obligarlos a trabajar dentro de equipos multidisciplinarios. las actividades de los profesionales podrían verse sometidas a racionalización. a la organización hacia la forma innovadora. Segundo. comprar y vender propiedades. como por ejemplo. diseño y discontinuidad de las casillas. clientes. por tanto. las empresas artesanales. Un sistema técnico elaborado puede ir contra esta configuración. pero lo suficientemente estable como para que su uso pueda ser normalizado. Y si fuera muy complicado. III)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL Las organizaciones profesionales se distinguen por el hecho de que la determinación de la misión (los servicios específicos a ofrecer y a quién). Por lo tanto. Otras decisiones importantes incluyen la contratación y promoción de profesionales y. Incluyen algunas decisiones financieras. Pero. estos papeles son la misma fuente de poder de los administradores.nunca puede imponer una solución a los profesionales implicados en una disputa. en algunos casos. generalmente. serán aceptadas en sus ámbitos profesionales. complejo y estable: lo suficientemente complejo como para que hagan falta procedimientos que sólo se pueden aprender por medio de una preparación amplia. donde adquieren poderes más amplios. llevando. en buena medida. eso no constituye una autonomía total porque hay una limitación de ese poder: se deja que los profesionales decidan por sí mismos sólo porque años de formación asegura que tomarán decisiones que. sino que a menudo tienen que sentarse juntos varios administradores y negociar una solución en nombre de su clientela. a la vez. hospitales. Algunas personas consideran que los papeles que se pide que realicen estos administradores son señales de debilidad. etc. firmas de consultores. llevaría a la estructura hacia la forma maquinal. como escuelas. podemos concluir que la organización profesional requiere de sistemas técnicos sencillos. por tanto. los administradores del trabajo profesional desempeñan papeles claves en las fronteras de la organización.

dispersa el poder directamente entre sus trabajadores. y la selección de una de ellas. Y. ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL La organización profesional es única entre las diferentes configuraciones en cuanto a la respuesta que da a dos de las necesidades primordiales de los hombres y mujeres contemporáneos. dedicados a su trabajo y a los clientes que atienden. residen los principales problemas de la organización profesional. por lo que las estrategias resultantes pueden estar muy fragmentadas.Puede considerarse que la toma de decisiones implica tres fases: la identificación de la necesidad de tomar una decisión. Es en esta última fase donde encontramos todo el impacto y la complejidad de la adaptación mutua en la administración de las organizaciones profesionales. El desarrollo puede implicar al mismo individuo. Una de ellas es la de coordinar el trabajo de los profesionales con el personal del staff de apoyo. Hay muchas personas diferentes implicadas en el proceso de elaboración de estrategias. Pero ése es un mecanismo de coordinación débil: es incapaz de hacer frente a muchas de las necesidades que surgen en estas organizaciones. el profesional se encuentra adscrito a una organización y. La identificación parece depender bastante de la iniciativa individual. en segundo lugar. Y la selección suele ser un proceso completamente interactivo. Lo que suelen pasar por alto son los problemas de coordinación. Pero en estas mismas características. etc. el desarrollo de las soluciones. las estrategias de la organización profesional tienden a manifestar un grado considerable de estabilidad. Estrategias en la organización profesional: aunque pueda parecer difícil crear estrategias en estas organizaciones. La organización profesional es extremadamente estable a nivel más general. de discrecionalidad y de innovación que surgen de esta configuración. y a veces también personas del exterior (por ejemplo. aparte del control ejercido por la propia profesión. es democrática. pero cambia continuamente en los detalles. no hay manera de corregir las deficiencias que los profesionales decidieran pasar por alto. la estrategia global es muy estable. las amplias negociaciones que tienen lugar en el proceso colectivo. En conjunto. pero eso puede atrapar al personal del staff de apoyo entre el poder vertical de la línea de autoridad y el poder horizontal de los expertos profesionales. Así pues. democracia y autonomía. implicando varios niveles de comisiones permanentes. limitado únicamente por las normas establecidas por su profesión. Desde luego que hay fuerzas que también fomentan una cierta cohesión de la estrategia: las fuerzas comunes del decreto administrativo. El resultado es que los profesionales suelen mostrarse como individuos altamente motivados. la organización profesional está inundada de estrategias. Problemas de coordinación: la organización profesional se puede coordinar eficazmente en su núcleo de operaciones tan solo supeditándose a la normalización de las habilidades. constituidas por profesionales y administradores. Los profesionales quieren dar las órdenes. Como no hay una manera palpable de controlar el trabajo. En conclusión. incluyendo a los administradores y los diversos profesionales. representantes gubernamentales). En primer lugar. pero a menudo requiere también los esfuerzos de grupos de trabajo colectivos. es libre de servir a sus clientes a su modo. les concede una amplia autonomía. Otra necesidad es 51 . sin embargo. pero está en un estado de cambios perpetuos a nivel más restringido. liberándolos de la necesidad de coordinarse estrechamente con sus colegas.

es destruir la eficacia del trabajo. cambiar lo que aprenden en sus escuelas profesionales. Varios factores trastocan los esfuerzos para hacer frente a esta inversión de medios y fines. Pero hace estragos cuando no lo son. La clave del funcionamiento eficaz de la organización profesional es la responsabilidad individual: la dedicación del profesional a su cliente. sino también las de la propia organización. Respuestas públicas a estos problemas: con mucha frecuencia.la de lograr una coordinación esencial entre los propios profesionales. Otro es tratar de normalizar el trabajo o sus outputs. Las soluciones tienen que provenir del reconocimiento del trabajo profesional en lo que es. Así que hacen lo que es obvio: tratan de controlar el trabajo por medio de otros medios más tradicionales. Pero esto hace caso omiso de todo aquello para lo que la organización profesional está diseñada. Eso quiere decir que los problemas nuevos se introducen en casillas viejas. En consecuencia. Pero todos estos tipos de controles lo que hacen realmente. Uno es la supervisión directa. cuyas complejas habilidades. las personas ajenas a la profesión ven que los problemas son consecuencia de la falta de control externo de los profesionales y la profesión. independientemente de lo normalizadas que estén. una innovación importante también depende de la cooperación. Pero como la organización profesional carece de algún mecanismo de coordinación. y a partir de ahí. Es decir. Y esa clase de pensamiento es divergente. El cambio se introduce por medio del lento proceso de cambiar a los profesionales (cambiar a quien entra en la profesión en primer lugar). reduciendo la calidad del servicio profesional aún más. que supone la imposición de un nivel intermedio de supervisión para vigilar a los profesionales. puede perjudicar gravemente la responsabilidad profesional. requieren el ejercicio de un considerable enjuiciamiento. Pero para la verdadera resolución innovadora de problemas hace falta el razonamiento inductivo ( esto es. la inferencia de una solución general nueva a partir de la experiencia particular). Uno es que los profesionales son muy reticentes a actuar en contra de los suyos. Los problemas de la innovación en la organización profesional tienen sus raíces en el razonamiento deductivo del profesional que ve la situación concreta en función del concepto general. a censurar un comportamiento irresponsable a través de sus asociaciones profesionales. Otro es la dificultad intrínseca de medir los outputs del trabajo profesional. inevitablemente esto provoca muchos conflictos. La discrecionalidad permite que los profesionales ignoren no solamente las necesidades de sus clientes. al desdibujar las diferencias entre profesionales y subunidades. 52 . Pero esto agrava el problema. y al socavar el control individual del trabajo operativo. Esta discrecionalidad funciona bien cuando los profesionales son competentes y conscientes. se aparta de las viejas rutinas o normas en vez de perfeccionar las existentes. La sindicalización. la resistencia de los profesionales a cooperar unos con otros y la complejidad de los procesos colectivos pueden producir una resistencia a innovar. Problemas de innovación: en la organización profesional. este tipo de respuestas son disfuncionales. Problemas de discrecionalidad: el encasillamiento plantea otro problema grave: centra la mayoría de la discrecionalidad en manos de un solo profesional. al transferir la responsabilidad del servicio desde los profesionales a la estructura administrativa. Sindicalización de los profesionales: algunas veces. mejorar sus habilidades. los profesionales sometidos a presiones administrativas disfuncionales se han visto obligados a la sindicalización. por ejemplo.

La sindicalización también puede dañar otra característica crítica para el funcionamiento eficaz de estas organizaciones: la estrecha coordinación de los esfuerzos operativos y administrativos por medio de la implicación de los mismos profesionales en ambos. La sindicalización asume un conflicto de intereses entre estos dos niveles. Adopta una actitud nosotros-ellos, que ve a los administradores como figuras con autoridad o “jefes” en vez de colegas. El resultado es que la sindicalización, o bien rompe los lazos que unen al núcleo de operaciones con la estructura administrativa, o bien hace más profundas las diferencias. La configuración innovadora También llamada organización adhocrática, o adhocracia. Lo que propone esta adhocracia es una innovación sofisticada. No hay actividades separadas; toda la organización está en la búsqueda de la innovación de los productos. Hay una fusión de actividades. Ejemplos de organizaciones innovadoras: Hewlett Packard, IBM, 3M. Esta innovación se consigue al precio de muchos trastornos, y de recursos desperdiciados, cuando no del caos. Es decir, este tipo de organización es eficaz siendo ineficaz. La innovación sofisticada requiere una configuración muy diferente, una que sea capaz de fusionar a expertos procedentes de diferentes disciplinas en equipos para proyectos ad hoc que funcionen tranquilamente. I)LA ESTRUCTURA BÁSICA La estructura innovadora es altamente orgánica, fluida, con poca formalización del comportamiento. Existe una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales para los fines de orden interno, pero a desplegarlos en pequeños equipos de proyecto para que hagan su trabajo. Se confía en los equipos, grupos de trabajo, y en los directores integradores de varias clases para fomentar la adaptación mutua, que es el mecanismo clave de coordinación, dentro de y entre estos equipos. Existe también una descentralización considerable hacia y dentro de estos equipos, que están situados en varios lugares de la organización e implican varias mezclas de directores de línea y expertos de staff y operaciones. Innovar quiere decir romper con los patrones establecidos. Así pues, la organización innovadora no puede depender de ninguna forma de normalización para su coordinación. Por encima de todo, esta configuración debe ser flexible. Los procesos de información y decisión fluyen flexible e informalmente, allá donde haga falta, para promover la innovación. La adhocracia tiene que atravesar las fronteras de la especialización convencional y la diferenciación, y lo hace asignando los problemas, no a expertos individuales de casillas preestablecidas, sino a equipos multidisciplinarios que fusionen sus esfuerzos. Cada equipo se forma alrededor de un proyecto concreto. La adhocracia tiende a utilizar una estructura matricial: sus expertos se agrupan en unidades funcionales con fines especializados de orden interno, pero luego se despliegan en los equipos de proyectos para llevar a cabo el trabajo básico de innovación. La coordinación en este tipo de organizaciones tiene que conseguirse por aquellas personas que posean los conocimientos, es decir, los propios expertos, no por aquellas que solo tengan autoridad. Eso nos lleva a un solo mecanismo de coordinación posible, que es la adaptación mutua. El resultado es que en la adhocracia abundan los directores: directores funcionales, directores integradores, directores de proyectos. Estos últimos son especialmente numerosos, ya que los equipos de proyectos tienen que ser pequeños para favorecer la adaptación mutua entre sus miembros, y, por supuesto, cada uno necesita de un director que haya sido designado. Los directivos de la adhocracia casi nunca “dirigen” en el sentido usual de dar órdenes; por el contrario, pasan mucho tiempo haciendo de enlace, para coordinar lateralmente el trabajo entre los diversos equipos y unidades.

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Finalmente, la adhocracia surge como una organización altamente descentralizada, en un sentido “selectivo”. Eso quiere decir que el poder sobre sus decisiones y acciones está distribuido entre varios lugares y por diversos niveles según las necesidades del asunto concreto. En efecto, el poder fluye en cualquier parte en que residan los conocimientos técnicos pertinentes (entre los directivos o especialistas de la estructura de línea, las unidades de staff y el núcleo de operaciones). La adhocracia operativa: la adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus equipos multidisciplinarios de expertos trabajan a menudo por contrato, como la firma consultora de asesores especialistas. Una característica clave de la adhocracia operativa es que el trabajo administrativo y el operativo tienden a mezclarse en uno solo. Es difícil separar la planificación y el diseño del trabajo de su ejecución. Así pues, puede resultar difícil diferenciar los niveles medios de la organización del núcleo operativo, ya que los directores de línea y los especialistas de staff pueden ocupar su puesto junto a los especialistas de operaciones en los equipos para proyectos determinados. La adhocracia administrativa: mientras que la adhocracia operativa acomete proyectos para servir a sus clientes, la adhocracia administrativa acomete proyectos para servirse a sí misma. Y en fuerte contraste con la adhocracia operativa, la adhocracia administrativa hace una clara distinción entre su componente administrativo y su núcleo de operaciones. Este núcleo está truncado –separado del resto de la organizaciónpara que el componente administrativo que queda se pueda estructurar en forma de adhocracia. Este truncamiento puede tener lugar de varias maneras. Primero, cuando las operaciones tienen que ser maquinales y pudieran, por ello, impedir la innovación en la administración, puede establecerse como si fuera una organización independiente. Segundo, el núcleo de operaciones también puede suprimirse. Una tercera forma de truncamiento aparece cuando el núcleo de operaciones se automatiza. Esto permite que pueda funcionar sólo, bastante independiente de la necesidad de controles directos por parte del componente administrativo, dejando a este último libre para que se estructure como si fuera una adhocracia, para introducir en línea nuevas instalaciones o modificar las viejas. El componente administrativo de las adhocracias: el poder sobre la toma de decisiones en la adhocracia fluye hacia cualquiera que posea los conocimientos técnicos requeridos, independientemente de su posición. De hecho, el staff de apoyo desempeña un papel clave en la adhocracia, porque ahí es donde residen muchos de los expertos; sin embargo, este staff no está muy diferenciado de las otras partes de la organización. La tecnoestructura es menos importante aquí, porque la adhocracia no depende de las normas que desarrolle para su coordinación. En resumen, el componente administrativo de la adhocracia aparece como una masa orgánica de directores de línea y expertos de staff, mezclados con los operarios en la adhocracia operativa, formando una masa amorfa en el centro. En la adhocracia operativa, esa masa incluye la línea media, el staff de apoyo, la tecnoestructura y el núcleo de operaciones. De éstas, la adhocracia administrativa excluye sólo al núcleo de operaciones, que está truncado. Los papeles del ápice estratégico: los altos directivos del ápice estratégico tienen que pasar mucho tiempo con las peleas que se originan en las elecciones estratégicas y haciendo frente a las otras anomalías que surgen por todas estas estructuras fluidas. Los altos directivos también tienen que dedicar mucho tiempo a vigilar personal y cuidadosamente los proyectos, para asegurarse que éstos se acaban conforme a las especificaciones, a tiempo y dentro del presupuesto.

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Quizá el papel más importante de la alta dirección de esta configuración sea el de enlace con el entorno exterior. La adhocracia operativa vive de proyecto a proyecto, y desaparece cuando no puede encontrar más. Como cada proyecto es diferente, la organización nunca puede estar segura de dónde procederá el próximo. Por tanto, los altos directivos tienen que dedicar mucho tiempo a asegurarse un flujo continuo y equilibrado de proyectos a acometer. Esto supone el desarrollo de contactos de enlace con clientes potenciales, y negociar contratos con ellos. II)CONTEXTO Esta configuración se encuentra en entornos que son dinámicos y complejos a la vez. Un entorno dinámico, al ser impredecible, exige una estructura orgánica; mientras que un entorno complejo exige una estructura descentralizada. Varias organizaciones se dirigen hacia esta configuración a causa de las condiciones dinámicas que son consecuencia de los cambios frecuentes de producto. Algunos fabricantes de bienes de consumo operan en mercados tan competitivos, que tienen que estar cambiando continuamente los productos ofertados, aún cuando cada producto se fabrique en serie. Aquí, las condiciones dinámicas, cuando van acompañadas de cierta complejidad, dirigen a la organización hacia la configuración innovadora, truncando las operaciones de producción en serie para dejar la adhocracia en el desarrollo de productos. La juventud es otra condición que está asociada a este tipo de organización. Las organizaciones jóvenes prefieren, de forma natural, estructuras orgánicas, ya que tienen que encontrar su propio estilo y suelen estar ansiosas por innovar. La adhocracia operativa está especialmente inclinada a tener una vida corta, ya que tiene que hacer frente a un mercado arriesgado que puede destrozarla rápidamente. Pero si algunas adhocracias operativas tienen una vida corta porque fracasan, otras la tienen porque alcanzan el éxito. Con el paso del tiempo, el éxito fomenta la metamorfosis, llevando a la organización hacia un entorno más estable y una estructura más burocrática. Así pues, la adhocracia operativa se encamina, con el tiempo, hacia la burocracia profesional para perfeccionar las actividades que mejor hace, quizá incluso hacia la burocracia maquinal para explotar una sola invención. La organización sobrevive, pero la configuración muere. Las adhocracias administrativas duran más. Estas también sienten las presiones para burocratizarse al ir envejeciendo. Pero esto no funcionará si la organización opera dentro de una industria que requiere innovaciones sofisticadas por parte de todos sus participantes. En reconocimiento a la tendencia a la burocratización de las organizaciones con el envejecimiento, ha surgido una variante de la configuración innovadora, que podría llamarse la “adhocracia provisional”. Ésta reúne a especialistas procedentes de varias organizaciones para ejecutar un proyecto, y luego se desintegra. III)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA. Como la organización innovadora tiene que responder continuamente a un entorno complejo e impredecible, no puede depender de una estrategia deliberada. Es mejor pensar en el proceso como una formación de estrategias, porque la estrategia no se formula conscientemente en un lugar, sino que más bien se forma implícitamente por las acciones concretas realizadas en muchos lugares. En la adhocracia operativa, realmente la estrategia nunca se estabiliza totalmente, sino que es sensible a los nuevos proyectos. La estrategia de la adhocracia operativa evoluciona continuamente conforme se van

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Este modelo es llamado “radicular” porque las estrategias crecen desde la base de la organización. Otras veces. sino reconocer su materialización e intervenir cuando sea conveniente: dirigir en este contexto es crear el clima dentro del cual pueden crecer una amplia variedad de estrategias. más bien moldeados que dirigidos por la dirección. con raíces en la tierra firme de sus operaciones más que en las abstracciones etéreas de su administración. diversas acciones convergen en un tema estratégico por medio de la adaptación mutua de varias personas. 3)Estas estrategias se hacen organizativas cuando se hacen colectivas. esto es. Los líderes pueden dirigir el proceso de elaboración de estrategias aunque no el contenido de las mismas. 5)Las estrategias nuevas. y luego observar lo que resulta en la realidad. que implican a más personas. 4)El proceso de proliferación puede ser consciente. también puede ser dirigido. IV)ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA CONFIGURACIÓN INNOVADORA. La cuestión es que las organizaciones no siempre pueden planificar de dónde emergerán sus estrategias. que forzar prematuramente una coherencia artificial en una organización. aunque a menudo es en los niveles inferiores de la organización donde reside el conocimiento detallado de los productos y mercados.tomando todo tipo de decisiones. que comprende seis puntos: 1)Las estrategias aparecen inicialmente como las malas hierbas en un jardín: se puede dirigir en exceso el proceso de formación de estrategias. 6)La dirección de este proceso no es preconcebir estrategias. que se intercalan con períodos de continuidad más integrados: los períodos de convergencia. durante los que la organización experimenta y posteriormente acepta nuevos temas estratégicos. muchas personas 56 . ni por los líderes formales ni por los informales. a veces es más importante dejar que emerjan los patrones. 2)Estas estrategias pueden arraigar en todo tipo de lugares. En gran parte. dejando cada una de ellas su propio sello sobre la estrategia al crear un precedente o reforzar otro ya existente. Simplemente. cuando los patrones proliferan e impregnan el comportamiento de la organización en general: las estrategias que van surgiendo pueden a veces desplazar a las existentes y deliberadas. Un modelo radicular para la formación de estrategias: podemos resumir este proceso en función de un modelo “radicular” de formación de estrategias. Se pueden decir cosas similares sobre la adhocracia administrativa. bien sea gradual o espontáneamente. durante los que la organización explota sus estrategias establecidas y prevalecientes. pero no tiene por qué serlo. Las iniciativas estratégicas que resulten pueden originarse en cualquier parte. prácticamente en cualquier parte en que las personas tengan capacidad de aprendizaje y dispongan de los recursos que apoyen esa capacidad: a veces un individuo o unidad que está en contacto con una oportunidad concreta crea su propio patrón. pero no tiene por qué: los procesos por medio de los cuales los patrones iniciales se abren camino a través de las organizaciones no tienen que ser intencionados conscientemente. el proceso de formación de estrtegias en la organización innovadora va evolucionando según una variedad de procesos de abajo hacia arriba. suelen ser interrumpidos periódicamente por períodos de divergencia. Esto es porque la organización tiende a concentrar su atención en menos proyectos. aunque el proceso de elaboración de estrategias es aquí ligeramente más ordenado. tienden a impregnar la organización durante los períodos de cambio. los patrones pueden esparcirse por la acción colectiva. Pero no todo el mundo comparte esos valores. que pueden estar emergiendo continuamente. Reacciones humanas a la ambigüedad: la adhocracia es la única estructura para las personas que creen en más democracia con menos burocracia.

Una fuente de ineficiencia reside en la carga de trabajo no equilibrada. que es la politización de estas configuraciones. Los peligros de una transición inadecuada: desde luego que una solución a los problemas de la ambigüedad y la ineficiencia consiste en cambiar de configuración. los frustra periódicamente la fluidez de esta estructura. la falta de claridad en las definiciones de los puestos de trabajo. Este último punto sugiere otro problema grave que hay con la ambigüedad. La adhocracia administrativa puede encontrarse con dificultades más graves cuando sucumbe a las presiones burocratizantes. al destrozar la capacidad innovadora de la organización. Combinando sus ambigüedades con sus interdependencias. no para aplicar normas indiscriminadamente. La organización nació para resolver problemas con imaginación. las relaciones de autoridad y las líneas de comunicación. es casi imposible mantener ocupado al personal de una estructura para realizar proyectos de forma continuada. Ninguna la puede igualar en innovación sofisticada. en el cual se pueda fabricar en serie. y luego se convierte en una configuración maquinal. pero eso consume mucho tiempo. la forma innovadora puede resultar una organización bastante politizada e implacable (que apoya a los buenos. O. 57 . Problemas de eficiencia: Ninguna configuración está mejor adaptada a la resolución de problemas complejos y mal estructurados que ésta. reconocimiento y recompensas. que distingue a una organización particular de todas las demás. la organización selecciona el conjunto de programas estándar que mejor hace. Pero estas transiciones no siempre son adecuadas. Los directivos de las organizaciones innovadoras dan cuenta de la ansiedad aparejada a los proyectos que se hacen desaparecer progresivamente. puede posteriormente destruir a la misma organización. Llamamos a este conjunto de valores ideología. mientras sigan siendo buenos. revirtiendo a la configuración profesional. Simplemente. A diferencia de la adhocracia operativa. Existe para innovar por sí misma. desgraciadamente. Incluso a los miembros convencidos de la adhocracia. las personas aúnan sus conocimientos para desarrollar ideas nuevas. ya que en la configuración innovadora todo el mundo tiene que participar. Los empleados que ya no pueden tolerar la ambigüedad y los clientes que están hartos de la ineficiencia pueden tratar de dirigir la organización hacia una forma burocrática más estable. en su propio sector. su conversión a la configuración maquinal. Aquí nos interesa una cultura muy especial: un sistema de valores y creencias ricamente desarrollado y profundamente arraigado. Esto se consigue con relativa facilidad en la adhocracia operativa. La configuración innovadora no es competente cuando hace cosas ordinarias. Está diseñada para lo extraordinario. la adhocracia administrativa a menudo no puede cambiar de orientación mientras esté en el mismo sector. la confusión en cuanto a quién es su jefe. Pero la verdadera raíz de la ineficiencia es el elevado costo de la comunicación. a quién tienen que impresionar para ser promocionados. En estas organizaciones. su confusión y ambigüedad. y así prefieren la organización de tipo maquinal o profesional. que describe su forma de hacer las cosas. pero que destruye a los débiles). en los costos de esa innovación. Esto es una manera no eficiente de funcionar. La adhocracia consigue su eficacia al precio de la ineficiencia. y la fuerte competencia por conseguir recursos. Y así. La configuración misionera Todas las organizaciones tienen una cultura.necesitan orden. o bien hace una innovación por última vez para encontrar un nicho lucrativo en el mercado.

Tercera etapa: el refuerzo de la ideología por medio de las identificaciones: cuando la organización posee una ideología emergente o completamente desarrollada. la ideología se desarrolla con el paso del tiempo por medio del establecimiento de tradiciones. por medio de un sentido de misión. Pero en algunos casos. hábitos. muchas ya son grandes e impersonales. esto es. Luego. historia) forman una base común para la tradición. El desarrollo de una ideología en una organización se puede explicar en tres etapas. Tercero. funda una organización fuerte o fortalece una ya existente. de la ideología. que a veces incluye la sensación de que desean trabajar juntos. la ideología comienza a emerger por propio derecho. compartido por sus miembros. los miembros fundadores comparten a menudo un conjunto de creencias básicas fuertes. Esa ideología está fortalecida por historias (a veces. Primera etapa: el arraigamiento de la ideología con un sentido de misión: los individuos que se juntan para crear la organización no lo hacen al azar. a la que llamamos misionera. Cuando esas fuerzas son potentes. las organizaciones nuevas ofrecen amplia libertad de maniobra. que pueden producir la sinergia. a menudo. los fundadores de las nuevas organizaciones son. en realidad. Dicha identificación se puede desarrollar de varias maneras: 58 . la sensación de que el grupo se ha juntado para crear algo inusual y atractivo. Tales ideologías también pueden aparecer en organizaciones ya establecidas. Así pues. A veces. Segunda etapa: el desarrollo de la ideología por medio de tradiciones: cuando se establece una nueva organización. Por último. y las creencias establecidas tienden a impedir el establecimiento de otras nuevas. mitos. y las acciones se infunden de valor. En estas organizaciones existe una gran presión por parte de la cultura. consolidando así la ideología. llamadas “mitos”). suelen ser pequeñas. Cuarto. Segundo. La característica clave de tal ideología es su poder unificador: ata al individuo a la organización. Las organizaciones misioneras más comunes son las instituciones religiosas. que estimulan así a los seguidores y los entrelazan. I)EL DESARROLLO DE UNA IDEOLOGÍA ORGANIZATIVA. una integración entre objetivos individuales y de la organización. hay un “sentido de misión”. sino que ven algo en ella para sí mismos. Las organizaciones ya establecidas están limitadas por los procedimientos y las tradiciones. Esto es lo corriente en las organizaciones nuevas por varias razones. Todo esto (los precedentes. o una ya existente establece un nuevo conjunto de creencias. esto sería mucho más difícil de lograr.Una ideología es un rico sistema de valores y creencias sobre una organización. Se siembran las raíces de la ideología cuando un grupo de individuos se une alrededor de un líder y. las raíces de las ideologías fuertes tienden a sembrarse en la fundación de las organizaciones. además de la misión misma. permitiendo que sus miembros establezcan relaciones personales. al no estar inhibidas por los procedimientos y la tradición. Pero en ellas. que se desarrollan alrededor de acontecimientos importantes del pasado de la organización. generando un “sentido de misión”. la ideología de una organización es tan fuerte que toda su estructura se construye a su alrededor. Los comportamientos se refuerzan a sí mismos con el tiempo. la ideología existente se refuerza cuando miembros nuevos entran en la organización y se identifican con su sistema de creencias. la identificación del individuo con la organización y su lealtad hacia ella pueden ser especialmente fuertes. que la distingue de otras organizaciones. que comparten los miembros de la organización. Primero. Surge así una nueva configuración. individuos “carismáticos”. toma decisiones y realiza acciones que sirven de compromiso y establecen precedentes.

• Por último. lo que provee la coordinación. Lo que mantiene unida a esta organización –esto es. el compartir creencias y valores entre sus miembros. Las organizaciones cuyas identificaciones son tan fuertes y naturales que se pueden utilizar para realizar gran parte de la coordinación necesaria (en vez de los mecanismos más convencionales como la supervisión directa o la normalización del trabajo. Esto significa que tiende a haber pocas reglas y reglamentos formales en la organización misionera. la organización misionera minimiza los conflictos políticos. poca planificación o control formal. Independientemente de lo sutil que sea. II)LA ORGANIZACIÓN MISIONERA.es la normalización de sus reglas. cuando la organización misionera supera un cierto tamaño. y por tanto. con una especialización mínima en cuanto al trabajo. con su sistema de creencias. fundamentalmente una burocracia. tienden a adoptar la configuración misionera. • La identificación también se puede provocar. inspiradora y distintiva. la cual es clara. ni siquiera mucho control directivo. sino todo lo contrario. De este modo. por lo menos en el sentido de ser la más rígida. Tal identificación es frágil. el control tiende a ser muy poderoso en esta configuración. 59 . la identificación puede ser calculada. tiende a dividirse. la organización controla no sólo el comportamiento de la gente. porque la ideología fuerte depende del contacto personal. basadas en la misma ideología. formando lo que serían los enclaves. una diferenciación mínima en cuanto a las partes y una división mínima en cuanto al estatus. Desaparece tan pronto como surge una oportunidad que parece mejor. La identificación también puede ser seleccionada. y las posiciones de autoridad son igualmente ocupadas por los miembros que manifiestan la mayor lealtad a esas creencias. de los outputs o de las habilidades). Pero eso no supone ausencia de control. En un aspecto importante. natural o seleccionado. La organización misionera puede adquirir la forma más pura de descentralización: todos los que son aceptados en el sistema comparten su poder. Cuando la necesidad de lealtad es grande. la organización misionera tiende a acabar como una masa amorfa de miembros cooperando todos dentro de una ideología común. Porque aquí. la organización misionera se asemeja a la maquinal: ambas dependen de una forma de normalización para su coordinación. Así pues. más allá del cual sus miembros ya no pueden relacionarse unos con otros de una forma personal. Pero lo más importante que cuenta en estas organizaciones es la misión. unas réplicas autónomas de la unidad inicial. la organización puede utilizar procesos informales de socialización y programas formales de adoctrinamiento para reforzar el compromiso. No obstante. Así pues. y de manera más débil. es importante en la organización misionera que sus unidades sigan siendo pequeñas. centrada. En efecto. los individuos se conforman a las creencias simplemente porque les compensa identificarse con esas creencias. sino también sus propias almas.• • La manera más sencilla es cuando la identificación tiene lugar de forma natural porque el nuevo miembro se siente atraído por el sistema de creencias de la organización. Las normas de la organización misionera pueden estar tan profundamente interiorizadas que puede que ésta resulte ser la estructura más burocrática de todas. casi ninguna tecnoestructura o jerarquía de autoridad. en otras palabras. Los nuevos miembros son elegidos por su acuerdo con las creencias establecidas.

Algunas organizaciones misioneras son reformadoras. y ampliamente compartido en la otra. y es más probable que esté dirigida por un individuo carismático. como la ideología. pero también la política. instituciones que buscan no tanto cambiar las cosas sino hacer que sus miembros sigan un estilo de vida único. Un ejemplo sería el de una fundación para la parálisis infantil. Sin embargo. fundamentalmente porque el poder está centralizado en una. Alcohólicos anónimos. está el riesgo del aislamiento. Se proponen cambiar el mundo directamente. aunque podamos encontrar configuraciones diversificadas envueltas por energía ideológica. de ir tan lejos para promover la ideología. Los monasterios que se aíslan del exterior son un buen ejemplo de este tipo de organización misionera. mientras que la innovadora hace aparecer una actividad política considerable. entonces la política actúa en detrimento de la coordinación. Así pues. *Quizá debería esperarse que las ideologías envolvieran con más frecuencia a la configuración empresarial. cuya misión es ayudar a erradicar esa terrible enfermedad. Todas las organizaciones misioneras se enfrentan a las dos presiones gemelas del aislamiento y la asimilación. por fin. la organización muere por falta de renovación. Otras se pueden llamar conversoras. La política tiene que ver con el poder. la configuración profesional promueve la fragmentación de los esfuerzos. Si la coordinación es el medio por el cual las organizaciones consiguen orden e integración. también puede funcionar para fortalecer un sistema. La política es algo muy diferente. deberíamos esperar que fueran relativamente escasas. *Se podría llegar a una conclusión similar para la configuración diversificada. Pero por otra parte. también esperaríamos encontrar fuerzas potentes para destruir las ideologías que son principios en esta configuración. Desde luego que ninguna organización se puede aislar completamente del mundo. no con la estructura. de crecer más hacia adentro con el objeto de proteger la ideología única de las presiones del mundo corriente hasta que. Pero como la formalización es una “maldición” para la ideología. *Los conocimientos técnicos actúan para introducir diferencias de estatus que funcionan contra la naturaleza igualitaria de las ideologías organizativas. Pero debería señalarse que la configuración misionera es diferente de la empresarial. puede aprisionar a una organización. está el riesgo de la asimilación. pero quizá sea mejor llegar a la conclusión de que es más probable que la ideología se encuentre envolviendo a unas organizaciones más que a otras. Por otra parte. Es necesario hablar de la política como una fuerza general de las organizaciones. sólo que más exagerada. en las que los conocimientos técnicos lo impregnan todo. atrayendo a sus miembros y haciéndolos cambiar. dominando sus procesos. siendo ambas cosas incompatibles con las necesidades de cooperación de la ideología. la política puede socavar procesos saludables. Por último. 60 . por ejemplo. Esto induce a envolver ideológicamente a las configuraciones profesional e innovadora. Esto es así porque es la que puede desarrollar más fácilmente un sentido de misión. *Las ideologías también pueden cubrir una configuración maquinal.III)FORMAS DE LA ORGANIZACIÓN MISIONERA. están las organizaciones misioneras claustrales. Su misión consiste en cambiar el mundo indirectamente. Podemos distinguir tres formas diferentes en la configuración misionera pura. desordenando y desintegrando lo que ya existe. La ideología como envoltura de las organizaciones convencionales: la ideología puede colocarse por encima de cualquiera de las configuraciones convencionales. Por una parte. que al final se vea comprometida. infiltrándose en ellos para destruirlos. Por una parte. La configuración política.

Conocimientos técnicos. en este caso. Ideología. 61 . 7)Juego de conocimientos técnicos: uso no sancionado de los conocimientos técnicos para construir una base de poder. la ideología. que tienen autoridad formal para tomar decisiones. el directivo puede dominar con su autoridad formal a un subordinado. un individuo se adhiere a alguien que tiene más estatus. quizá con medios legítimos también. en particular. no de forma cooperativa con compañeros. 3)Juego del patrocinio: se juega para construir una base de poder. 8)Juego del dominio: se juega para construir una base de poder “dominando” aquel que tiene poder legítimo a los que no lo tienen o tienen menos poder. que se describen a continuación. las razones principales por las que parece que se juegan y cómo se relacionan con los otros sistemas de influencia. que se juega no solo para incrementar el poder personal. aunque se puede jugar también para resistir a los conocimientos técnicos o a la ideología establecida. El sistema político. El resultado es que la actividad política es normalmente perjudicial y conflictiva. Los tres primeros se pueden considerar legítimos en cierto sentido: la autoridad se basa en un poder sancionado legalmente. refleja un poder que es técnicamente ilegítimo en los medios que usa. Política. por el contrario. principalmente para que sea declarado profesional y poder controlar su trabajo ellos solos. 5)Juego de construcción de imperios: lo juegan los directores de línea. cuando esos sistemas son débiles. 9)Juego de línea contra staff: es un juego de rivalidad entre hermanos. enfrentando a los individuos o grupos con los sistemas más legítimos de influencia y. o incluso para efectuar cambios en la organización. con los consejeros de staff. y los conocimientos técnicos. II)JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES. 2. 2)Juego de la contrainsurrección: jugado por los que tienen poder legítimo para contraatacar con medios políticos. tratando de que no se programen las habilidades y guardándose los conocimientos para sí mismos. para construir bases de poder. en el poder que está certificado oficialmente. y generalmente lo juegan los “participantes” inferiores. quienes negocian contratos implícitos de apoyo mutuo con el objeto de construir una base de poder para ascender en la organización. 6)Juego de presupuestos: se juega abiertamente y con reglas bastante definidas para construir una base de poder. sino también para vencer a un rival: enfrenta a los directores de línea. o un funcionario a un ciudadano. el premio son recursos. Mintzberg identificó 13 juegos políticos. Puede decirse que una organización funciona en base a varios sistemas de influencia: 1. utilizando a los superiores. 4)Juego de construcción de alianzas: se juega entre compañeros. junto con sus principales jugadores. y a veces también en los fines que persigue. Autoridad.I)LA POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES. en creencias ampliamente aceptadas. profesando lealtad a cambio de poder. Los no expertos juegan tratando de hacer que su trabajo se vea como si fueran expertos. los enfrenta entre sí. 1)Juego de la insurrección: generalmente se juega para resistir a la autoridad. no posiciones ni unidades. 3. sino individualmente con subordinados. va desde la protesta a la rebelión. 4. La actividad política de las organizaciones se describe a veces en función de varios “juegos”. que poseen conocimientos técnicos especializados. los verdaderos expertos lo juegan explotando las habilidades técnicas y los conocimientos.

Sin embargo. entre dos unidades o entre un grupo influyente externo y una persona poderosa del interior. generalmente del nivel inferior. Por lo tanto. o por lo menos debilitarlo. III)FORMAS DE LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS Lo que caracteriza a una organización dominada por la política es la ausencia de cualquiera de las formas de orden y coordinación que se encuentran en las organizaciones convencionales. diseñados para destruirlo. sino para cuestionar este último. no hay un método predilecto de coordinación (aunque predomina la normalización de las reglas). 13)Juego de los progresistas: se juega para conseguir los intereses más altos de todos. Un grupo reducido de “progresistas”. pueden. a construir alianzas (para ganar el juego). a línea contra staff. una persona del interior. no obstante. La organización política se describe mejor en función del poder. Puede ser el juego más dañino de todos. o deshacerse de su líder. a campos rivales. a conocimientos técnicos y al dominio (provocado durante el juego). Y otros más. quizá incluso para derrocarlo e instituir un giro importante. trata de reorientar la estrategia básica de la organización. no hay una parte dominante en la organización. sustituir su ideología. o entre dos misiones en competencia. cercanos al poder pero no en su centro. aunque son ilegítimos en sí mismos. Funcionan contra configuraciones tales como la maquinal. incluso cuando impregna a todo el sistema. tiene lugar cuando los juegos de alianzas o construcción de imperios ocasionan la creación de dos bloques. por ejemplo. A menudo. en las configuraciones profesional e innovadora. como el de los campos rivales. el conflicto puede estar entre unidades (por ejemplo. y también se juega para efectuar un cambio organizativo. siempre que la organización pueda suplir sus pérdidas. 11)Juego de los candidatos estratégicos: se juega para efectuar un cambio en una organización. ni tampoco hay un tipo definido de descentralización. se combinan elementos de otros juegos: juegan a construir imperios (el objeto del juego). como el del patrocinio y el del dominio. como el de la insurrección y los progresistas. un conflicto también puede perdurar en forma moderada. y así sucesivamente. pero cuando son intensos. Algunos de estos juegos. los individuos o grupos tratan de promocionar por medios políticos los cambios de naturaleza estratégica que ellos mismos prefieren. surgen a menudo cuando el poder legítimo es débil y lo sustituyen. Otros juegos. 12)Juego de las denuncias: es un juego generalmente breve y simple. surgen en presencia del poder legítimo pero son sus enemigos. acerca de un comportamiento cuestionable o ilegal de la organización. utiliza información privilegiada para “denunciar” a una persona con influencia en el exterior. entre personalidades rivales. no para efectuar un cambio sencillo o para resistir al poder legítimo. 62 .10)Juego de campos rivales: también se juega para vencer a un rival. al ir siendo atraídas hacia un lado u otro las demás personas con influencia. se pueden extender. Los conflictos en una organización parecen surgir de una manera circunscrita. Puede que se resuelvan posteriormente. como se ve en el ejemplo de las configuraciones maquinal y misionera. entre marketing y producción en una fábrica). Esos conflictos pueden desarrollarse gradualmente o estallar en un instante. desplazar un cuerpo importante de conocimientos técnicos. coexistir con sistemas legítimos fuertes de influencia. y ese poder se ejerce por medios no legitimados en las organizaciones convencionales. no de la estructura. a la insurrección (para seguir el juego).

o el poder monopolístico. la rápida resolución del mismo puede evitar la politización. Aquí es la protección gubernamental. el orden de poder establecido puede haberse debilitado por propio acuerdo. desarrollo y resolución. Las actividades internas son igualmente conflictivas. La alianza inestable surge cuando dos o más sistemas importantes de influencia.que se combina con la primera (el conflicto intenso tiene que ser típicamente breve. El ciclo de vida de las organizaciones políticas se puede dividir en tres etapas: impulso. Combinando estas dimensiones. a menos que se lo detenga pronto. tenemos así conflictos de dos dimensiones: 1)moderado o intenso.En consecuencia. impregnadas de juegos políticos perjudiciales. al tiempo que chocan con otras. Estas presiones pueden surgir por sí solas o bien pueden ser provocadas por otros cambios. caracterizada por conflictos que son moderados. en la arena política completa. Cuando el conflicto estalla repentina e intensamente (adoptando la forma de confrontación). pero también están contenidos. y a veces también suficiente. mientras que el moderado tiene que ser en lo posible duradero). lo que sostiene a las organizaciones apresadas por los conflictos. por ejemplo. Alianza inestable. puede extenderse y convertirse en una arena política completa. la situación de toma del poder es típica cuando. las personas del exterior con influencia no están de acuerdo entre sí: tratan de formar alianzas con algunas personas del interior. para reordenar el sistema básico de poder. y 2)confinado o extendido. hay una tercera dimensión -duradero o breve. para que aparezca una organización política. En la confrontación. creando un vacío de poder que otros influyentes tratan de llenar. llevando a nuevas exigencias de influencias. Pero esa forma. Por último. es una presión considerable por parte de alguna persona o grupo influyente. confinados y breves (inestables). tienen que coexistir en un equilibrio bastante igualado. 63 . centrados en dos partes. se tiene que resolver antes de que hunda a toda la organización. vemos que la organización política puede adoptar 4 formas: • • • Confrontación. caracterizada por conflictos que son intensos. un accionista de fuera trata de conseguir el control de una corporación que tiene un sistema cerrado y quitárselo a la dirección. En realidad. IV)CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS. Organización politizada. extendidos y posiblemente duraderos (relativamente estables. 1)Impulso: una condición necesaria. O bien. o centros de poder. caracterizada por conflictos que son moderados. Pero muchos desafíos importantes al poder no se resuelven tan fácilmente. por ser intensa y extensa. y así puede perdurar. Sin embargo. caracterizada por conflictos que son intensos. Una organización tan politizada como ésta no puede perseguir ningún objetivo con coherencia. puede conducir a la forma más estable que es la organización politizada. 2)Desarrollo: como es la amenaza la que lleva al conflicto. mientras estén sostenidos por una posición privilegiada). • Arena política completa. extendidos y breves (inestables). los conflictos pueden ser intensos. En ella. La organización politizada está caracterizada por conflictos moderados que impregnan todo el sistema de poder. cuando el conflicto se desarrolla gradualmente. Puede que haya cambiado alguna condición fundamental de la organización. confinados y posiblemente duraderos (relativamente estables).

que promueve juegos tales como la formación de alianzas. Así pues. la política. presupuestos. cuando las cosas se caen por las grietas burocráticas. apenas si es estable. ya que un individuo poderoso supervisa de cerca todas las actividades. alguien gana y la organización vuelve a asentarse en una existencia tranquila y relativamente no conflictiva. hay bastante espacio para los juegos políticos en estas configuraciones. tales como el patrocinio.3)Resolución: Son posiblemente tres las consecuencias de los conflictos políticos. que deberían desalentar la actividad política. c)Las configuraciones profesional e innovadora poseen unos sistemas de autoridad relativamente débiles. Pero las rigideces de esos sistemas dan lugar a las formas de conflicto más benignas. Esto quiere decir que su poder suele estar distribuido entre muchos individuos de una forma fluida. es probable que tenga lugar la forma de arena política completa. patrocinio. En consecuencia. mientras dure el conflicto en cuestión. candidatos estratégicos. especialmente las que enfrentan a diferentes grupos internos entre sí (campos rivales. En el caso más sencillo. parecería una cosa natural la transición a una forma de organización política. Los juegos que amenazan la autoridad formal también pueden aparecer periódicamente para corregir las deficiencias del sistema de autoridad formal. Cuando sucede esto. especialmente la 64 . donde hay toda clase de profesionales y directivos interactuando para tomar decisiones. aunque los de conocimientos técnicos son fuertes. pero en forma moderada. pero su estructura administrativa. Dado el número de juegos que aquí se juegan. línea contra staff y dominio). la construcción de imperios. y de hecho. Pueden surgir confrontaciones o alianzas inestables entre el director general y otras personas influyentes importantes del exterior. los campos rivales y candidatos estratégicos. presupuestos y candidatos estratégicos. por lo menos temporalmente. a)La configuración empresarial debería experimentar un mínimo de política. La tercera consecuencia posible es que el conflicto continúe. además. V)LA POLÍTICA EN LAS CONFIGURACIONES CONVENCIONALES. los juegos políticos que pueden coexistir con la autoridad legítima suelen existir aquí (construcción de imperios. estas configuraciones pueden inclinarse fácilmente hacia la organización politizada. Los juegos políticos están claramente desfavorecidos. es muy aficionada a juegos tales como el de candidatos estratégicos. construcción de alianzas y progresistas). construcción de imperios y campos rivales. La configuración profesional puede que tenga un núcleo de operaciones relativamente estable. La segunda consecuencia posible es que el conflicto hunda a la organización. y la naturaleza relativamente moderada de la mayoría de ellos. una propensión a jugar los juegos que montan bases de poder limitadas. especialmente los que no pueden coexistir con la dirección personalizada del director general. Eso es lo que esperaríamos normalmente en una confrontación. La alianza inestable y la organización politizada son las dos formas moderadas de configuración política. quizá para hacer una transición a otro tipo estable. pero estos juegos son tan incompatibles con la organización empresarial que generalmente la encaminarán hacia una nueva configuración. Hay. Dado el número de juegos y la intensidad de algunos de ellos en estas dos configuraciones. y la organización pueda sobrevivir. y tiene generalmente una estructura muy fluida por todas partes. donde las actividades están altamente normalizadas. b)La configuración maquinal y la diversificada poseen fuertes sistemas de autoridad formal. La configuración innovadora es mucho menos estable.

Tercero. d)La misionera es probablemente la configuración menos tolerante con la actividad política. el sistema político puede allanar el camino para la ejecución de las decisiones. El primer punto indica que cuando el orden de poder establecido ha sobrevivido a su utilidad. Por eso. Pero el tercer punto argumenta que una 65 . que es más perjudicial y arriesgado. o la de la propia organización. 2. una alianza inestable que no refleje un conjunto natural de fuerzas de la organización puede ser considerada disfuncional a causa de los recursos que consume. o incluso hacia la forma total de la arena política durante cierto tiempo. Pero a veces esos medios se utilizan para conseguir fines que son ilegítimos. exigido por el cambio en una de sus condiciones fundamentales o el fracaso de su centro de poder establecido. desempeñan un papel funcional. La transición también puede tener lugar hacia la forma de la alianza inestable. para introducir nuevos sistemas que no están justificados. Se puede explicar esto en función de cuatro puntos concretos: Primero. el sistema político hace falta a menudo para estimular un cambio necesario que está bloqueado por los sistemas legítimos de influencia. Pero la confrontación política no siempre corrige una mala situación: a veces la agrava. Fomenta una reordenación del poder de la organización. entonces si estallara una confrontación para cambiarlo. cuando los expertos entablan guerras totales entre sí. la presencia de los juegos políticos indicaría la defunción de la ideología así como la de la configuración. VI)EL PAPEL FUNCIONAL DE LA POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES La política es perjudicial y costosa: quema las energías que de otro modo podrían dedicarse a las operaciones. ya que el sistema de creencias y el estímulo para cooperar son fuertes. jugando pronto a los candidatos estratégicos para evitar tener que jugar más adelante al juego de la contrainsurrección. Por el contrario. se puede utilizar a veces para conseguir fines que son en realidad legítimos. equilibradas e irreconciliables de la organización. Existe una alianza inestable que refleja unas fuerzas naturales. donde las actividades políticas se extienden por todo el sistema. cuando los expertos se enfrentan a un grupo influyente del exterior. En general. podría ser útil.de la confrontación o la organización politizada. Segundo. probablemente también pueda serlo la organización en la que predomina. hasta que rompen sus límites para efectuar los cambios necesarios. 4. la política. De hecho. La política se utiliza a menudo para sostener sistemas anticuados de poder. la política también puede garantizar que se debatan completamente todos los aspectos de un asunto. si hay resistencia a ellas. cuando aumentan las presiones políticas. Corrige un cambio anterior del poder que era disfuncional. la configuración política sería funcional cuando: 1. la cual está atrapada por los conflictos. Por otro lado. la política puede garantizar que los miembros más fuertes de una organización estén en posiciones líderes. por ejemplo. y la organización política. el sistema político. cuyos medios son por definición ilegítimos. Acelera la muerte de una organización acabada. Cuarto. el sistema político es necesario en una organización para corregir ciertas deficiencias de sus otros sistemas legítimos de influencia. Sin embargo. mientras que los otros sistemas de influencia puede que sólo promuevan uno. y a veces. los directivos con experiencia a menudo utilizan la política para conseguir que sus decisiones sean aceptadas. Si el sistema político puede a veces ser funcional. el segundo punto dice que hay que esperar una confrontación renovada. 3. esos sistemas de influencia se llaman legítimos porque sus medios tienen una cierta base de legitimidad. Concretamente.

donde las personas están mirando hacia el ápice autoritario. donde los expertos de toda la organización lo van mirando todo y dicen: “lo que realmente hace falta en este lugar es el cambio. Esto es porque la organización no podría funcionar si no acomodara esas fuerzas. Así. puede considerarse funcional. Uno se concentra en una cartera de formas. ahora tenemos dos puntos de vista sobre la eficacia de las organizaciones. Las cinco primeras (empresarial. los conflictos políticos que sepultan a una organización agonizante desempeñan una función positiva en la sociedad. añadió las fuerzas al pentágono. 3)La forma profesional representa la fuerza de la capacitación. Mintzberg se refiere a las configuraciones como formas. 4)La forma diversificada representa la fuerza de la concentración. se debe considerar funcional. Mintzberg dejó afuera las otras dos formas. las organizaciones verdaderamente creativas diseñan sus formas de manera exclusiva. El autor las coloca en el centro del pentágono: 6)La ideología representa la fuerza de la cooperación. donde los directores de la línea media miran hacia arriba y hacia abajo. 5)La forma innovadora representa la fuerza del aprendizaje. En consecuencia. Luego. hacernos llegar órdenes claras del producto-mercado y luego dejarnos en libertad para dirigirlas como mejor nos parezca. 7)La política representa la fuerza de la competición. indicadas por flechas que parten de cada una de las formas. y dicen: “a nosotros es a quienes se debería dejar solos. Sin embargo. y todo saldrá bien”. adecuándolas a sus propias necesidades. profesional e innovadora) las colocó en los nodos de un pentágono. de igual importancia e irreconciliables. sometidos solo a los controles del rendimiento”. y las organizaciones deberían elegir una de ellas si es que quieren ser eficaces. MÁS ALLÁ DE LA CONFIGURACIÓN Fuerzas y formas de las organizaciones eficientes Las configuraciones son sólo un marco integrador de las fuerzas fundamentales que actúan en todas las organizaciones. 2)La forma maquinal representa la fuerza de la eficiencia. donde los analistas de staff de la tecnoestructura miran a todo el mundo y dicen: “lo que todos necesitan es cierto orden. la arena política completa que tiende a surgir cuando muere una organización. al acelerar su defunción. o el líder está mirando hacia abajo y diciendo: “lo que aquí nos hace falta es dirección.alianza inestable que sí refleje fuerzas opuestas naturales. cierta reglas y normas de trabajo para garantizar que todo resulte como se planeó”. y es que estas formas son relativamente escasas. cuando fuerzas artificiales sostienen una organización en un estado de conflicto generalizado. Con respecto al último punto. alguien que nos diga a todos hacia dónde deberíamos ir”. diversificada. para “unirse”. El 66 . se puede pensar que cada forma representa una fuerza: 1)La forma empresarial representa la fuerza de la dirección. Claro que esto supone dejar que el conflicto final siga su curso natural. la adaptación: trabajemos todos juntos para hacer innovaciones”. para “separarse”. maquinal. entonces la organización política tiene que considerarse muy disfuncional. Hasta ahora. somos profesionales: déjennos pulir nuestras habilidades y aplicarlas de manera autónoma. misionera y política. donde los que están en el núcleo de operaciones de la organización miran hacia arriba y dicen: “déjennos solos.

sugiere la configuración profesional. la configuración ayuda no solo a comprender a las organizaciones. al igual que la contaminación de la eficiencia es el precio pagado por la organización innovadora con el objeto de concentrarse en el aprendizaje. el controlador. y su debilidad. no domina ninguna fuerza. o contener. Quizá ambos son precios pequeños durante algún tiempo. sino también a dirigirlas. la falta de staff (que implica la empresarial). hasta que las cosas se descontrolan.. 67 . la organización corre el riesgo de perder el control. teniendo que hacer una transición de una forma o combinación a otra. El hecho es que la configuración contamina. Desde luego que también se tiene que buscar la evidencia de un mecanismo preferido de coordinación e indicaciones claras de un centro de poder. sino que es una forma de vida. Y la presencia de trabajadores muy preparados que tienen que trabajar colaborando en grupos y producen outputs a medida sugiere la forma innovadora. Entonces. algunas se aproximan bastante. con el cual las organizaciones deberían jugar con el objeto de ser eficaces. CONFIGURACIÓN: cuando una fuerza domina a las otras. en general. Aun cuando ninguna organización real concuerda perfectamente con ninguna de nuestras formas puras. tenemos entonces una configuración. el problema con la configuración es que la fuerza dominante puede llegar a tener demasiado poder y tener así un efecto contaminante sobre las otras fuerzas. si en una configuración innovadora se pregunta “¿Quién es la persona más desgraciada en la adhocracia?”.otro se centra en un sistema de fuerzas. entonces deberíamos esperar que una organización adoptase la forma de una de nuestras configuraciones. CONTENCIÓN: la contaminación de la innovación es el precio pagado por la organización maquinal con el objeto de ser eficiente. sino que dos o más tienen que coexistir en un equilibrio aproximado. para contrarrestar. También la contaminación la podemos encontrar en la organización maquinal. Un trabajo normalizado y con mucha preparación y que lo hacen los integrantes del núcleo de operaciones solos. a la dominante. la respuesta será. Sin embargo. y a veces la innovadora). que puede llamarse ruptura (conflicto entre fuerzas opuestas).. es la víctima de la contaminación de la adhocracia. Otras veces. sugiere la configuración maquinal. Por ejemplo. que lo realizan los operarios solos. CONTAMINACIÓN: la configuración representa la armonía. Otros factores que podrían tenerse en cuenta para clasificar a una organización son el tamaño de su staff de apoyo comparado con sus operarios (una relación de tres o cuatro a uno sugiere la configuración profesional. ni siquiera sistemas de poder. normalizado. la coherencia. Pero eso crea otro problema. A veces una fuerza domina el comportamiento de una organización. etc. Esto también produce fuerzas opuestas y rupturas. sino que son cultura: una configuración no sólo es una forma de organizarse. que es la persona que se supone que tiene que mantener la tapa puesta sobre todas las locuras. La contaminación es otra forma de decir que las configuraciones no son simples estructuras. se necesitan las otras fuerzas. aunque sean secundarias. Aquí reside su fortaleza. La configuración también puede ayudar a las personas que tratan de hacerse una idea de la organización desde el exterior. la adecuación. el trabajo no especializado. y su ausencia implica la innovadora). formando una combinación. Y luego están las organizaciones que experimentan una conversión. Cuando es adecuada. Así pues. una clara definición entre línea y staff (que implica la maquinal o diversificada.

De manera similar. Afortunadamente. tienden a entrar en conflicto a lo largo de sus líneas de fallas. en un equilibrio dinámico a lo largo del tiempo. que residen en su propia fuerza predominante. tienen que conseguir. de algún modo. COMBINACIÓN: el mundo de la dirección sería tremendamente cómodo si las propias organizaciones simplemente se encasillaran limpiamente en una categoría u otra. el caso de una IBM). los periódicos tiene que acoplar las estructuras maquinales de su función impresora con las que se amoldan mejor a las estructuras profesionales de su función editora. Por ejemplo. hallándose en un estado de equilibrio firme o bien. la organización sería incapaz de hacer frente a problemas inesperados. Por ejemplo. Un caso común es el del sistema de escuelas públicas que está sometido a los controles del personal del gobierno que cree que todas las organizaciones. La combinación impregna todo el sistema. Pero no faltan ejemplos de combinaciones híbridas que son disfuncionales porque son arbitrarias. donde se encuentran sus potentes fuerzas. o porque reflejan una dirección que no acaba de decidirse. Así pues.El hecho parece ser que las configuraciones que verdaderamente tienen éxito no existen en forma pura. sino que la fuerza predominante tiene que ser moderada de algún modo por las fuerzas secundarias. pero su presencia es necesaria para contener a la predominante. En otros casos. La ruptura es un mal necesario. la organización combina diferentes formas que predominan sobre diferentes partes. La idea no es que todas las organizaciones tengan que hacerlo todo. no entre formas. surge la anarquía porque el poder absoluto de los profesionales la corrompe totalmente. dirigiéndola hacia fines constructivos. Podemos entender que este tipo de configuraciones son combinaciones de las fuerzas. o. También hay veces en que las fuerzas arbitrarias se imponen a las organizaciones desde afuera. cada configuración contiene las semillas de su propia destrucción. Puede que las otras fuerzas de nuestro pentágono sean secundarias. pero periódicamente da la vuelta y realiza innovaciones de la forma más adhocrática”. Soportan diferentes fuerzas sin dejar que predomine ninguna. con el paso del tiempo todas las configuraciones se hacen disfuncionales. deberían dirigirse como máquinas burocráticas. 68 . Tiene que dirigirse tratando de mitigarla más que de eliminarla. a veces híbridos de las formas. las personas con tendencia a romper las reglas pueden sentirse muy presionadas en la organización maquinal. independientemente de lo profesionalmente preparada que esté su gente. en forma de equilibrio entre fuerzas. por lo menos. Esto es. un costo previsto de organizarse en combinación. O las firmas de fabricación en serie que experimentan cambios frecuentes o importantes en la demanda del mercado. y que la combinación es eficaz sólo cuando la organización no tiene otra elección. pero sin algunas de ellas. puede que la administración no sea lo más fuerte de una organización profesional. La mayoría de los ejemplos de combinaciones híbridas surgieron en organizaciones que parecía que no les quedaba otro remedio. pero cuando es realmente débil. la conclusión es que la configuración es la mejor forma de organizarse. muchas organizaciones se niegan a cooperar: “la IBM me hace muy desgraciado cuando parece ser tan eficiente en sus operaciones (la gran máquina de primera). un equilibrio entre la innovación en su trabajo de desarrollo y la eficiencia maquinal en su producción (aparentemente. RUPTURA: puede que las combinaciones no sufran la contaminación (ya que una fuerza puede mantener a las otras). Sin lo que llamamos contención. quizá mejor. Así pues. pero sí pueden sufrir la ruptura.

no las formas. Pero el cambio no siempre procede del exterior: a veces es intrínseco a la propia naturaleza de la organización. Segundo. a otra. el autor prefiere considerarlas de otra manera. Es aquí donde las dos fuerzas del centro del pentágono especialmente entran en juego. En estos caso. Pero cuando el espíritu de la ideología se infunde en la médula de su estructura. las dirigidas desde el interior son predecibles en cierto modo. estas dos fuerzas representan ellas mismas una contradicción que tiene que ser dirigida para que la organización no se descontrole. En el primer caso. El efecto importante que esto tiene consiste en la reducción de las rupturas y la contaminación. Cuando es intrínsecamente natural y se espera durante largo tiempo. o combinación. Ese cambio puede ser externo a la organización o intrínseco a ella. Michael Porter dice que hay que evitar el quedarse “atascado en el medio” entre una estrategia de liderazgo en costos (que corresponde a la fuerza maquinal para la eficiencia de la rutina) y la de diferenciación (que incluye el énfasis en la calidad o la innovación). así estén dirigidas interna o externamente. Por eso es tan difícil que cambie. cooperación (ideología) y competición (política). la aparición de una nueva tecnología operativa puede que requiera una formación de los trabajadores de nivel más elevado. lo que a su vez facilita el manejo de las contradicciones. CONTRADICCIÓN: para conseguir la eficacia en una organización hace falta dirigir la contradicción. conduce generalmente a la ruptura. La ideología hace que las personas cooperen unas con otras. aquí son usuales las fuerzas. y actúa para exacerbarla o para mitigarla. aunque se puedan encontrar ejemplos de sus correspondientes formas (organización misionera y política). Pero lo más común parece ser que las transiciones tiendan a ser prolongadas y angustiosas. las fuerzas internas de una configuración siembran las semillas de su destrucción y la conducen hacia otra forma. otros tienen que sufrir. como fuerzas catalíticas que infunden las organizaciones en las cuales interaccionan las otras cinco. Pero el hecho es que no hay ninguna técnica para construir ideologías. Esta advertencia de Porter brota de la opinión de que si una organización prefiere una orientación particular. COOPERACIÓN: la ideología representa la fuerza para la cooperación en una organización. La conversión puede tener lugar rápida o lentamente. y dada la inevitable confrontación entre las dos fuerzas. En realidad. El período de la transición es como una combinación híbrida. aun cuando las conversiones dirigidas desde el exterior pueden infligirse a la organización inesperadamente. Estas dos fuerzas. se encuentran en el centro del pentágono por dos razones. La ideología se puede definir como una cultura organizativa rica y única que une fuertemente a los miembros con la organización. primero. Además. que trabajen juntas para llevar a la organización donde todos ellos creen que tiene que ir. éstas se construyen lenta y pacientemente 69 . la organización adopta una vida integrada propia y esto deja de ser cierto. Se comprometen personalmente con ella y se identifican con sus necesidades. y obligar así a que una forma maquinal se haga más profesional. en vez de considerar que estas dos fuerzas son simplemente dos más que están situadas junto a las otras cinco. Cada una tiene mucho que ver con la contradicción. puede tener lugar con mucha rapidez. Una corporación no tiene una cultura. generalmente a causa de algún cambio en las fuerzas que actúan sobre ellas.CONVERSIÓN: algunas veces las organizaciones se convierten de una configuración. Una organización es una cultura.

Cuando todas ella se unen y sobrepasan las capacidades empresariales e intraempresariales de una organización. Si esto se hace en exceso. las transiciones menos comunes parecen reflejar los cambios externos que tienen lugar independientemente de la organización (por ejemplo. y su empuje hacia adentro lleva posteriormente a la implosión. Pero el hecho es que la política también puede actuar como una fuerza catalítica por el bien de la organización. Aunque las de la ideología forman lo que parece un halo protector alrededor de la organización.por líderes comprometidos que han encontrado una misiones interesantes para sus organizaciones y se preocupan mucho por las personas que las ejecutan. entonces. en ausencia de otras fuerzas que las sujeten. En síntesis. Pero. una nueva legislación 70 . LA COOPERACIÓN COMBINADA CON LA COMPETICIÓN: otra clave de una organización eficaz reside en el mantenimiento de un equilibrio entre las fuerzas competitivas y cooperadoras: tienen que formar su propia combinación. mientras que los que están detrás de las fuerzas principales de una combinación disfrutan con cualquier oportunidad para pelear con los demás y conseguir alguna ventaja. se crea una especie de equilibrio. Como podemos observar en el gráfico. para resistirse a un cambio fundamental. el cual habría sido obstruido por la ideología imperante. paradójicamente. tenemos la política como la fuerza del mal. La ideología puede ser una fuerza revitalizadora. capacitación y concentración) a menudo actúan para resistirse a un cambio fundamental. UN MODELO DEL CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES Las transiciones que reflejan las fuerzas intrínsecas de las organizaciones son las que parecen ser más comunes. un cambio en la tecnología. el hecho de que todas miren hacia adentro quiere decir que. La política puede impregnar cualquiera de las configuraciones o combinaciones. tanto la ideología como la política pueden promover la eficacia de una organización o socavarla. ¿es siempre la ideología una cosa tan buena? Una respuesta a esta pregunta reside en las flechas del pentágono. con el objeto de amenazar los supuestos básicos de la organización. Así. es la forma más eficaz de contestar a su inclinación a implosionar. Las personas que hay detrás de la fuerza predominante de una configuración abusan de su poder con todos los demás. De la misma forma. Queda claro con las fuerzas hacia fuera del pentágono lo que la política le puede hacer a una organización cuando no está limitada por otras fuerzas: ocasiona una explosión. también se pueden descontrolar. la organización pierde el contacto con su contexto y se cierra en sí misma. la política puede que sea la única fuerza disponible para estimular el cambio necesario. en contraste con la ideología. en la que todo es ostensiblemente bueno. conflictiva y de confrontación. podemos pensar que rodear la fuerza convergente de la ideología con la fuerza divergente de la política. Las ideologías hacen que las personas busquen la dirección dentro de la organización. pero también puede ser una fuerza para todo lo contrario. exacerbando la contaminación y la ruptura. algunas de las demás fuerzas de las organizaciones (especialmente las de la eficiencia. haciendo que todo se desintegre. La unión que produce la ideología es probablemente el estado preferido la mayor parte del tiempo. Pero periódicamente se tiene que dividir gracias a la fuerza de la política para asegurar que se realice el cambio necesario. por el contrario. cuando se envuelve el círculo explosivo de la política con el círculo implosivo de la ideología. y así la organización puede proseguir su misión con todo vigor. COMPETICIÓN: la política representa la fuerza competitiva en una organización. De la misma forma.

no hay nadie capaz de hacer las cosas bien o que quiera hacerlas. muchas mueren. que la lleven hacia otra configuración. La configuración empresarial es fundamentalmente precaria. mientras que otras tienden. los seguidores que quedan tienen tendencia a formar una configuración misionera en la cual la selección. 6-Puestas a elegir entre la configuración profesional y la innovadora.gubernamental. hay formas asociadas al nacimiento. eso le presta al líder fundador un gran poder personal: los demás delegan en él la edificación de la organización. Después de la desaparición de un líder venerado. desarrollo. generalmente insisten pronto en el poder. socialización y adoctrinamiento se utilizan para reforzar el sistema de creencias establecido. cuando no la más común. Esta transición suele ocurrir rápidamente porque los expertos son contratados cuando sus habilidades ya están instaladas. En otras palabras. Una nueva organización se encuentra generalmente con una misión. madurez y decadencia. Dos presunciones clave subyacen en los modelos del ciclo de vida de las organizaciones. quizá incluso a la muerte de las organizaciones. 4-La transición más natural. Se concentra tanto poder en el líder que. siguiera a los problemas de liderazgo en la organización empresarial. o en organizaciones más establecidas. algunos recursos y un líder. a menudo. Desarrollo: 3-Las organizaciones empresariales suelen ser vulnerables. en la forma empresarial. especialmente en las maquinales. la llegada de un nuevo competidor). hay configuraciones que aparecen con mayor frecuencia en las organizaciones jóvenes. por lo tanto. madurez (como configuración maquinal-cerrada. y decadencia (como configuración política. Por tanto. Formación: 1-Las organizaciones se instalan. maquinal-instrumental. desarrollo (como configuración misionera. y quizá innovadora). a hacer una transición a otra configuración. que también se muestra acompañando a alguna de las transiciones anteriores). 5-Las nuevas organizaciones que dependen de los conocimientos técnicos suelen hacer una transición relativamente rápida a la configuración innovadora o a la profesional. La segunda presunción es que las formas firmes tienden a disponerse en secuencias de acuerdo con la etapa de la vida en que estén. La 71 . llamadas formación (como configuración empresarial). o durante la decadencia. Pero muchas organizaciones demoran la ejecución de una transición obvia mientras sus fundadores estén activos. de la organización empresarial es a la configuración misionera. El problema fundamental de la configuración empresarial es que generalmente no hay un mecanismo racional de autocorrección. especialmente en las politizadas. aunque posteriormente algunas se inclinarán por la transición a la profesional. Esto sugiere un modelo para el ciclo de vida de las organizaciones. parecería probable que la defunción de la organización o de la configuración. especialmente en las empresariales. por lo menos después de la partida de un líder carismático y visionario. profesional o quizá innovadora). Además. La defunción de la organización es común en ciertos puntos de las etapas de formación y desarrollo. por lo menos dentro del contexto de la configuración empresarial. 2-Muchas organizaciones jóvenes se quedan en la forma empresarial mientras sus líderes fundadores están activos. y no quieren centralizarlo en un líder. así como después de la decadencia. Puede que pronto aparezcan otras fuerzas en la nueva organización. tarde o temprano. de manera característica. El resto se tiene que crear. pero que cambian periódicamente conforme una organización sufre breves períodos de transición. La primera es que las organizaciones pasan la mayor parte de su vida en formas que son estables y duraderas. por depender de un solo individuo. La siguiente figura presenta nuestro modelo del ciclo de vida en cuatro etapas. Normalmente. muchas organizaciones jóvenes optarán por la innovadora.

En otras palabras. usualmente en su forma de instrumento primero. la administración sustituye a la ideología en el centro de poder. suelen pasar. las normas en reglas. La forma en que un influyente externo consolida el poder sobre una organización es fomentado por el establecimiento de controles tecnocráticos. Sin embargo. sus administradores internos pueden incrementar su poder a expensas de los influyentes externos. Pueden aparecer y reaparecer confrontaciones rotundas.configuración innovadora puede preferirse a la profesional en la etapa de desarrollo. y son éstos los que elaboran la base de información necesaria para dirigir la organización. pero sólo puedan ejercerlo a través de los administradores internos. 7-Las organizaciones empresariales no vulnerables a presiones ideológicas y que no dependen de conocimientos técnicos suelen encaminarse con el paso del tiempo a la configuración maquinal. un híbrido transicional con una ruptura considerable. Así pues. Decadencia: 11-La ausencia de control externo suele tener una influencia corruptora sobre las configuraciones maduras (maquinal cerrada y profesional). Y en la información reside el poder. a la configuración maquinal de sistema cerrado. para no perjudicar a una organización que está haciendo una transición lenta. no induce a una transición importante. puede haber una tendencia. Las semillas de la destrucción de las configuraciones maduras son sembradas por el mismo poder de sus propios grupos internos dominantes. y por ello. en su forma instrumental. Puede que los influyentes externos posean el poder formal. 9-La naturaleza de sistema cerrado que tiene la configuración maquinal fomenta. los dos bandos pueden formar una alianza inestable durante un cierto tiempo. sin conflictos. 72 . suele ser sosegada. La conversión a la forma diversificada. por medio de una dirección que le sea sumisa. las tradiciones en dogmas. El poder de los administradores de la configuración maquinal cerrada o el de los expertos de la profesional pueden. excepto si tiene lugar la frecuente defunción de la organización. y a su vez es fomentada por una transición a la configuración diversificada. suelen ser presa de influyentes externos. Madurez: 8-Las configuraciones misioneras. agrupadas bajo el paraguas de la central). La transición de la configuración empresarial a la misionera. Las organizaciones de forma maquinal instrumental no tienden a morir porque están protegidas por influyentes externos. las divisiones. posteriormente. conforme una organización en forma maquinal instrumental se hace más grande y más compleja. Pero corrientemente sufren un tipo similar de conversión. así como las configuraciones instrumentales maquinales. o incluso durante el reinado de esos líderes. acercarse tanto al absoluto que la corrupción es inevitable. porque la configuración diversificada es una forma elaborada de la maquinal (que comprende un conjunto de configuraciones maquinales. a hacer una transición a la configuración profesional. a veces. Al ser vulnerables después de la desaparición de sus líderes fundadores. Además. cuando las creencias de un líder carismático se institucionalizan. también si se da la posibilidad. Pero después. a la maquinal de sistema cerrado. 10-La mayoría de las transiciones suelen ser empujadas y obstruidas por formas de la configuración política. llevándolas eventualmente hacia la configuración política. en realidad. la tendencia natural de la organización cuyo poder ha sido tomado de esta manera. esta disposición contiene las semillas de su propia destrucción. Por ello. o bien. conforme las cosas se van asentando. el tiempo debilita la ideología. son los administradores los que tienen el tiempo y la energía para dedicarse exclusivamente a la organización. Pero todas las demás transiciones pueden ser perjudiciales. Muchas organizaciones con configuraciones misioneras simplemente se mueren. es convertirse a la configuración maquinal. las organizaciones en desarrollo que están bastante libres de conocimientos técnicos e ideología se convierten en las principales candidatas para las tomas de poder. convirtiendo el entusiasmo en obligación.

también tienden a perdurar. pero son conflictos diferentes. su problema principal no es cambiar sino dirigir ese cambio. la organización politizada difícilmente sea eficaz. la legitimidad externa no es aquí un problema porque estas organizaciones se caracterizan por la sensibilidad a sus mercados. lo segundo. Las configuraciones de la madurez son las de sistema cerrado maquinal. mientras que los administradores pelean por la creación de imperios privados. la innovadora. una configuración política duradera lleva eventualmente a la defunción de la organización. o en ausencia de ésta. que renovándose con la configuración que tiene. Es verdad que esta configuración está predispuesta a los conflictos internos. la otra es la presencia de un apoyo artificial.Si el poder produce corrupción. La politización penetrante sostenida debería conducir a la defunción de la organización. ésta comienza a adoptar la forma antes llamada organización politizada. A la larga. de cambiar manteniendo su configuración básica. de un giro espectacular. En realidad. La revitalización es un proceso gradual que opera desde dentro. 73 . pero esta conclusión se tiene que limitar. Así pues. Los profesionales van tratando de ser superiores a los demás. la profesional. Algunas parecen capaces de renovarse a sí mismas. otras no y simplemente mueren. durante la defunción. Existe para cambiar. Renovación: 13-La renovación organizativa puede tener lugar en forma de una revitalización gradual. la corrupción produce conflictos. la renovación parece ser un fenómeno de las últimas etapas del ciclo de vida de las organizaciones. La revitalización parecería estar fomentada por una mezcla sana de política e ideología dentro de una organización. Pero hay dos cosas que pueden impedirlo: una es la renovación de la organización. la transición a un estado político puede reflejar una dificultad transitoria más que un desplazamiento permanente a un estado de decadencia. mientras que las que no son capaces tienen que someterse a giros cuando están en crisis si quieren sobrevivir. en la que la politización ya ha socavado el funcionamiento saludable de una organización. La configuración innovadora es la más susceptible de revitalización natural. Toda organización se tiene que adaptar eventualmente si quiere sobrevivir. Así pues. reflejando la capacidad que tiene una organización de renovarse a sí misma. en la que los vestigios remanentes de la ideología pueden funcionar junto a los juegos políticos inevitables. Si bien es cierto que los expertos de la organización innovadora suelen tener bastante poder. desde dentro y desde fuera. La coalición interna se hace cada vez más politizada. Las adhocracias reaccionan con demasiada rapidez a los cambios externos. Una organización que se enfrenta a una crisis en una etapa inicial de su vida parece que es más probable que sobreviva moviéndose a una etapa posterior. en otras palabras. Una organización que pueda encontrar un medio artificial para sostenerse puede que sea capaz de mantener un estado político penetrante durante un largo período de tiempo. estimulando la primera a que todo tipo de personas promuevan cambios. pasando a otra configuración. en la cual los conflictos son penetrantes pero. 12-A excepción de que haya una renovación o alguna forma de apoyo artificial. y en parte. sino en la etapa de madurez. como son moderados. Así pues. La renovación puede adoptar dos formas: algunas organizaciones son capaces de revitalizarse periódicamente. no deberíamos esperar la revitalización tanto en la etapa de decadencia. por medio de su proceso radicular de elaboración de estrategias. La figura también muestra una línea que va desde la configuración innovadora hasta la política. lo primero probablemente ocurra durante la madurez. y creando la segunda la cultura que facilite su aceptación. para revitalizarse continuamente en respuesta directa a los cambios de su entorno. Cuando los conflictos impregnan la organización.

Pero parece que no se puede volver atrás. su comportamiento se hace menos funcional. sus intenciones más ambiguas. No es la renovación de una única organización lo 74 . no existen tales fuerzas naturales de cambio. trabajando concertadamente. Pero cuando eso falla. como muchas configuraciones maquinales. por lo menos de una forma sostenida. la revitalización no tiene lugar. a través de medios artificiales. regresa una línea discontinua desde la organización política hasta la profesional. En primer lugar. En cambio. porque este último estado parece ser frecuente. con visión. su funcionamiento más complejo. Así. En la decadencia. En segundo lugar. natural y provisional en estas organizaciones. Giro operativo es el nombre popular de la actuación por el lado de la relación beneficio-costo de una organización. en la creación de casillas concretas y en actividades dentro de cada una. De las configuraciones maduras. la maquinal cerrada parece más susceptible al giro. su carácter es más estable. el poder es tan difuso que es casi imposible que un líder empresarial efectúe un giro serio. giro estratégico es el nombre de la actuación por el lado de los beneficios. para protegerse a sí mismos). y. Pero esto sucede en su nivel más limitado. su autoridad centralizada facilita la toma de poder por un solo líder. Así pues. A veces parece que una organización de profesionales está más inclinada a destruirse a sí misma por medio de los conflictos que a ceder su poder a un único líder para dar un giro. la revitalización está dirigida por fuerzas intrínsecas a la propia configuración. El giro parece implicar la reversión a la configuración empresarial temporalmente. En estas dos configuraciones. y su supervivencia está amenazada. practicar su profesión. es decir. ese empuje parece provenir de las dos fuerzas del centro del pentágono. Es en el nivel más amplio en el que la organización profesional tiene dificultad para revitalizarse porque su poder tiende a ser muy difuso. cambiando de dirección (se debería añadir el nombre de giro político cuando se actúa externamente. economizando. aunque no se la llame giro. no a causa de la decadencia. se pueden realizar esfuerzos para renovarlas económicamente. La política ayuda a generar y promover las iniciativas estratégicas. aunque sólo sea por la comodidad de poder volver a hacer lo que más les gusta. los mismos profesionales reducirán a veces sus propias actividades políticas para dejar que la organización sobreviva. La única reversión que parece posible en nuestro modelo es de la configuración política a la innovadora. sus relaciones de poder se hacen más difusas. en algún punto las organizaciones suelen alcanzar un máximo en su servicio a la sociedad y luego decaen. resuelva la crisis de una manera personal. en la configuración cerrada maquinal. mientras que la ideología ayuda a engendrar un clima de receptividad a tales iniciativas. paradójicamente. estas organizaciones suelen ser tan grandes e influyentes que es seguro que haya tremendas presiones para que se renueven cuando decaen. por medio de un giro. Las organizaciones maduras incapaces de revitalizarse pueden deslizarse cuesta abajo hasta que se agotan sus ventajas. En la configuración profesional. Conforme una organización sobrevive y se desarrolla. y entonces se politizan y decaen.La organización profesional suele estar en un estado de revitalización incesante. En consecuencia. pueden tratar de protegerse políticamente explotando algún medio artificial de apoyo. para revitalizarse. Por otra parte. al carecer de ideología. porque se considera que esa transición es más natural y corriente. cuando se suspende el ejercicio del poder establecido para dejar que un líder enérgico. sino simplemente porque sus estructuras fluidas se descontrolan con facilidad. eventualmente. aunque. Las organizaciones innovadoras pasan fácilmente al estado político. en la figura. La línea que vuelve desde la organización política hacia la innovadora es continua. el giro es la única esperanza. y cuando surge la crisis. la configuración necesita un empuje de algo que esté más allá de ella misma. Y en tercer lugar.

es la sociedad de las organizaciones la que experimenta el ciclo.que nos debería preocupar. lo que hemos llamado un modelo de ciclo de vida es realmente una secuencia de vida. en realidad. 75 . sino la renovación de nuestro sistema de organizaciones. Las organizaciones no pueden renovarse fácilmente. pero estas dos cosas exigen enfoques muy diferentes.

y en consecuencia. En etapas: a la decisión inicial le siguen otras decisiones. Incertidumbre: el agente decisor no está en condiciones de conocer ni siquiera las probabilidades de ocurrencia. Hay diferentes tipos de decisiones. tenemos las decisiones estratégicas. dentro de un marco de racionalidad limitada. Cautelosa: permite considerar contingencias y problemas. una decisión es elegir entre diversos cursos de acción o alternativas. son a mediano y largo plazo. Experimental: no es definitiva hasta que aparezcan los primeros resultados y demuestre que es satisfactoria. pero puede obtener la probabilidad de ocurrencia de los diferentes sucesos o resultados. definir la estrategia de ventas. ya sea antes. los recursos y la política. a medida que cada etapa de la decisión se completa. generalmente. materiales. ya sea para resolver un problema o para lograr uno o más objetivos. Por ejemplo. generalmente. de modo de pasar de una situación actual a una situación deseada de la manera más eficiente posible. El proceso decisorio básico posee los siguientes elementos: -An: alternativas o cursos de acción. insumen una cantidad moderada de recursos y. insumen una importante masa de recursos. 76 . El proceso decisorio Las decisiones se pueden tomar bajo 3 condiciones distintas: Certidumbre: el agente decisor posee la suficiente información como para determinar fácilmente cuáles serán los resultados de cada una de las posibles decisiones que puede tomar. Ensayo y error: este tipo de decisión es tomada sabiendo que los cambios serán el resultado de lo que ocurra durante su ejecución. las decisiones logísticas son aquellas que se toman como soporte a las decisiones estratégicas. como por ejemplo. no puede anularse. que no involucran a toda la organización. Se ejecuta cuando se cumplen las condiciones. Reversible: puede modificarse por completo. de todo tipo (financieros. Dependen de la voluntad del decididor. cuál es la mejor decisión. Otra clasificación de las decisiones las divide de la siguiente manera: Irreversible: una vez tomada. Por otro lado. La mayoría de las decisiones se toman en condiciones de incertidumbre. Condicional: la decisión se modifica si surgen circunstancias imprevistas. son a corto plazo. que son aquellas que involucran a toda la organización. Retrasada: se mantienen en espera hasta el momento adecuado. durante o después de tomada la decisión. Por un lado. entre las posibles conocidas. Y en tercer lugar. están las decisiones operativas.UNIDAD 3: DECISIONES ORGANIZACIONALES Concepto de decisión: Decidir es elegir la mejor alternativa para la solución de un problema. humanos) y. la decisión sobre cuántos vendedores colocar en un local. Riesgo: El agente decisor no cuenta con toda la información para tomar fácilmente la mejor decisión. y de acuerdo a las restricciones impuestas por el tiempo. Básicamente.

3 R 2. Están asociadas a los estados naturales. Autoconfianza.2 R 2. Esperanza matemática: surge de multiplicar los resultados. Los estados naturales son variables independientes. Compromiso. se produjo el suceso N1. por eso es preciso tomar las decisiones en condiciones de incertidumbre. Con todos estos elementos (y sólo bajo condiciones de riesgo).3 Ejemplo: R 1. puedo asignar una probabilidad de ocurrencia a cada uno de los sucesos naturales.-Nn: estados naturales: son todas aquellas cosas que forman parte del contexto. se puede armar una matriz: 30% Nn An A1 A2 A3 N1 R 1.3 x P(0. Tasa de crecimiento del mercado. Aspectos políticos/legales Características organizacionales Tamaño y edad de la org. y no dependen de la voluntad del decididor (son invariables). Aspiraciones. EL RESULTADO LO DEBO DETERMINAR ANTES DE TOMAR LA DECISIÓN.30) Características del agente Decisiones y condiciones Tolerancia a la ambigüedad. Por ejemplo. R 1. Se pueden calcular en condiciones de riesgo. pero no bajo condiciones de incertidumbre.2 x P(0.50) + R 1.20) = X Si poseo la suficiente información. habiendo elegido la alternativa 1. Recursos disponibles. -Rn: los resultados: implica armar los posibles resultados que se van a producir según las alternativas que tomemos y teniendo en cuenta los estados naturales.1 R 2. Habilidades interpersonales. 77 .3 R 3.1 50% N2 R 1.1 surge de. Los procesos de cambio impiden ver todas las posibles consecuencias de nuestras elecciones. si elijo la alternativa 1: + R 1.1 R 3.2 20% N3 R 1. Cultura. -Pn: probabilidades de ocurrencia: emerge de cuántas veces pasaron las cosas anteriormente. Factores que afectan las decisiones del management Entorno externo Estructura de la industria.1 x P(0.2 R 3.

Técnicas en el proceso de toma de decisiones: • • Sistémicas: conjunto de reglas o principios que.  Elementos de presión externos.  Inseguridad.  Obstinación.  Ansiedad. Pero este hecho guarda escasa relación con el propio proceso decisorio esencial. Actuar sólo después de haber decidido hacerlo. Actuar sin pensar. Brainstorming: muy eficaz para producir gran cantidad de ideas. se requiere un trabajo adicional para categorizar y organizar las ideas generadas. para probar distintas percepciones (entradas). Permite moverse hacia los costados.  Miedo.  Falta de tiempo. pero como no es estructurado. contribuyen a un fin determinado.  Falta de información. Se adopta una posición inicial y luego se construye (generalmente hacia abajo).Pensamientos en el proceso de toma de decisiones: • • Pensamiento vertical: la lógica controla la mente. Pensamiento lateral: la lógica está al servicio de la mente. la primera actitud gerencial es adoptar decisiones efectivas.  Emociones. ordenadamente relacionados entre sí.  Ira. ignorarlo. Barreras ante la toma de decisiones:  Evaluación prematura.  Patrones o rutinas cotidianas. El proceso decisorio según Peter Drucker 1)La decisión efectiva Según Drucker. Decidir conscientemente no hacer nada. Actitud de los empresarios frente a un problema: Esconder la cabeza.  Agente decisor demasiado “pegado” al problema. Las “trampas” emocionales:  Soberbia. Se han desarrollado complejas herramientas lógicas y matemáticas aplicables al proceso de decisión. 78 . por impulso.

y precisamente en este paso los japoneses procuran alcanzar un consenso. ellos se desempeñan mejor que nosotros. Pero los administradores que deben adoptar decisiones efectivas saben que no se parte de los hechos. es una elección entre alternativas. Con mucha frecuencia. 2)¿Hechos u opiniones? Una decisión es un juicio. Las instituciones japonesas adoptan decisiones por consenso. no permite que haya un compromiso hasta que la administración haya determinado el carácter de la decisión. Los elementos esenciales del método japonés de decisión son: en primer lugar. y no su formulación. se necesita tanto tiempo para darle efectividad. Pero para el japonés. Más aún. ¿Cuáles son las ventajas de este proceso? En primer lugar. se explota una amplia variedad de opiniones y enfoques. los acontecimientos no son hechos. La mayoría de las obras acerca de la decisión explican al lector: “primero. los japoneses destacan las opiniones discrepantes. Los pasos importantes y cruciales consisten en decidir si se necesita una decisión. aunque para adoptar una decisión se necesita mucho más tiempo en Japón que en Occidente.Las únicas personas que han desarrollado un enfoque sistémico y estandarizado de la decisión son los japoneses. Sólo partiendo de las opiniones el responsable de la decisión puede 79 . Y. implica elegir entre dos cursos de acción. en Occidente dedicamos mucho tiempo en convencer a los demás. sino que las discusiones se dan en el momento de llegar a un consenso. o lo que puede ser peor. a partir de la misma. Los japoneses no centran la atención en la respuesta. Todos están convencidos de antemano. ninguno de los cuales probablemente es más válido que el otro. que la decisión efectiva fluye de un “consenso acerca de los hechos”. el resultado final deseado es la acción y el comportamiento de las personas. y con mucha frecuencia. concentrar la atención en decidir cuál es el carácter de la decisión. El eje de todo el proceso es determinar el carácter real de la decisión. En Occidente. los japoneses no necesitan tanto tiempo para imponer una decisión. Uno parte de opiniones. afirman que están en la etapa de la acción. y a qué se refiere la misma. Estos principios que los japoneses aplican en su proceso de decisión son los elementos esenciales de la decisión efectiva. el eje del asunto está en las alternativas más que en la “solución apropiada”. Después de adoptar una decisión. este sistema obliga a los japoneses a adoptar decisiones importantes. que en definitiva resulta anticuada. el proceso japonés se concentra en la comprensión del problema. el elemento importante de la decisión es definir el problema. como hacen otros textos acerca de la decisión. En cambio. El resultado es la obtención de un acuerdo acerca de la necesidad (o falta de necesidad) de un cambio de comportamiento. Y recién ahí adoptan las decisiones. sino en la definición del problema. Tampoco puede afirmarse. En segundo lugar. En ese momento. la alta dirección remite la decisión a las personas que los japoneses denominan la “gente apropiada”. El occidental y el japonés aluden a cosas diferentes cuando hablan de “adoptar una decisión”. En tercer lugar. para los japoneses este paso es la esencia de la decisión. Obtener primero los hechos es imposible. De esa decisión depende la respuesta específica al problema que se está tratando de solucionar. finalmente. el eje es la respuesta al interrogante. Fija la atención de la administración en los aspectos esenciales. determine los hechos”. Cuando los japoneses llegan al punto que nosotros denominamos la decisión. El proceso destaca además en qué nivel debe adoptarse cierta decisión y quién debe hacerlo. Sobre todo. porque. elimina la necesidad de convencer acerca de la validez de una decisión. En segundo lugar. la organización la sabotea. los proyectos se debaten en toda la organización hasta que se llega a un acuerdo. como no se discute la solución. en sí mismos.

En consecuencia. El disenso convierte lo plausible en acertado. En segundo lugar. Y ello significa que uno necesita imaginación. identificar los distintos problemas es el primer paso para adoptar decisiones efectivas. En todas las cuestiones de auténtica incertidumbre consideradas por el ejecutivo. El ejecutivo que desea adoptar la decisión apropiada debe obligarse a percibir a la oposición como su medio de meditar las alternativas. de la discusión misma. nunca comprenden cuál es el carácter real de la decisión. y por lo tanto merecen una consideración seria. Todos quieren siempre algo de la persona que adopta la decisión. La decisión apropiada exige un adecuado nivel de discrepancia. Sin esa alternativa. de modo que pueda elegir y adoptar una decisión. Todos formulan pedidos especiales e intentan obtener la decisión que ellos apoyan. Mucha gente parte de la certidumbre de que el modo en que ella ve las cosas es el único posible. Y sabemos lo que debemos hacer con las hipótesis: uno no las discute. tiene algo en qué apoyarse. evita que el responsable de la decisión se convierta en prisionero de la organización. la persona que adopta decisiones efectivas alienta las opiniones. la discrepancia debe estimular la imaginación. es probable que uno no pueda aferrarse a nada cuando la realidad demuestra la invalidez de una decisión. documentadas e integrales. nadie puede dejar de advertir que partimos de hipótesis no comprobadas. Por lo tanto. Le aporta alternativas. y cuáles pueden eliminarse en la primera comparación con la experiencia observable. La primera regla de la decisión es que uno no adopta una decisión a menos que haya discrepancia. el responsable de la decisión que actúa con efectividad organiza la discrepancia.determinar el carácter de ella. El ejecutivo eficaz se interesa ante todo en comprender esto. se necesitan soluciones creadoras que determinen una nueva situación. Utiliza el conflicto de opiniones como el instrumento que le permite realizar el examen atento de todos los aspectos fundamentales de un problema importante. pero también garantiza que no se desorientará completamente cuando su decisión demuestre ser deficiente o errada en el curso de la ejecución. Determina qué hipótesis son defendibles. El único modo de salvarse de la cárcel representada por los pedidos especiales y los conceptos preconcebidos. algo que ya ha sido meditado. es garantizar la existencia de discrepancias fundadas. las comprueba. Si uno ha repasado todas las alternativas en el proceso de decisión. En primer lugar. 4)El inconveniente de tener razón La persona que adopta decisiones eficaces parte del compromiso de descubrir por qué la gente discrepa. Así. e incluso. En tercer lugar. estudiado y comprendido. Hay tres razones por las cuales la discrepancia es necesaria. El único método riguroso que nos permite comparar una opinión con la realidad se basa en el reconocimiento franco de que ante todo están las opiniones. Ello le permite evitar lo que es falso o incompleto. sólo la discrepancia puede aportar alternativas a una decisión. 3)La necesidad de disenso y alternativas Quien no contempla las diferentes alternativas. solo después se preocupa por determinar quién tiene razón y quién está equivocado. y esto es una decisión eficaz. 5)¿Es necesaria una decisión? 80 . actúa como si tuviera anteojeras. Y obliga a su imaginación (la suya propia y la de sus colaboradores). Por eso.

y los resultados son lamentables. Una se expresa en el viejo proverbio “la mitad de un pan es mejor que nada”. Una alternativa es siempre la que consiste en no hacer nada. incluso si no se hace nada. 6)¿Quién debe ejecutar el trabajo? Es importante que los compromisos de acción se incorporen desde el comienzo a la decisión. este es el inconveniente de tantos enunciados de políticas. evidentemente basado en la idea de que “la mitad de un bebé es peor que no tener ninguno”. La otra clase se expresa en el relato del juicio de Salomón. la acción debe adaptarse a las cualidades de las personas que deben ejecutarla. Y siempre está el placer de concertar un compromiso para obtener aceptación. para atraer a quienes se oponen vigorosamente al curso de acción proyectado. Debe adoptarse una decisión cuando es probable que determinada situación degenere si no se adoptan medidas.El individuo capaz de adoptar decisiones eficaces se formula siempre la siguiente pregunta: “¿es realmente necesaria una decisión?”. Su realización no es tarea ni responsabilidad específica de nadie. La mejor decisión es a lo sumo una aproximación. El problema no se resolverá por sí mismo. Si la respuesta a la pregunta “¿qué ocurrirá si nada hacemos?” es “el asunto se arreglará solo”. Uno debe tener la certeza no solo de que la responsabilidad de la acción se asigna claramente y de que las personas responsables son capaces de hacer lo que se requiere. de las expectativas que subyacen en la decisión. en relación con los hechos reales. Aquí no hay una fórmula que permita obtener la decisión apropiada. Uno siempre tiene que pagar un precio. el individuo que adopta decisiones eficaces compara el esfuerzo y el riesgo de la acción con el riesgo de la inacción. y la mitad de un pan de todos modos es alimento. Convertir una decisión en acción exige responder a varias preguntas distintas: “¿Quién debe saber de esta decisión?” “¿Qué acción debe desarrollarse?” “¿Quién debe hacerlo?” “¿Cuál debe ser la acción. pero no ocupar una posición intermedia o de compromiso. El primero y el último punto con frecuencia se ignoran. uno no debe interferir. continúan satisfaciéndose los requerimientos objetivos. uno debe aceptar un compromiso. Adoptar decisiones efectivas en esas circunstancias exige partir de un firme compromiso con lo que es válido. El propósito del pan es suministrar alimento. pero también es improbable que se convierta en una degeneración maligna. obstáculos inesperados. Es necesario comprobar que al mismo tiempo cambian sus patrones de medida. Son ellas: actuar si en último análisis los beneficios superan ampliamente el costo y el riesgo. Hay dos clases diferentes de compromiso. 7)Compromiso válido y erróneo No hay una decisión “perfecta”. y un riesgo. Pero la mitad de un bebé no es la mitad de un niño vivo y saludable. La gran mayoría de las decisiones ocupa un lugar entre estos extremos. Pocos ejecutivos comprenden esta cuestión. actuar o no actuar. Es un cadáver en dos pedazos. Sobre todo. de modo que las personas que asumen la responsabilidad puedan ejecutarla?”. En definitiva. Incluso la mejor decisión generalmente tropieza con dificultades. y toda clase de 81 . En el extremo contrario tenemos las condiciones de las que uno puede afirmar que se arreglarán solas. o para esquivar los riesgos. Pero las pautas son tan claras que la decisión en el caso concreto rara vez es difícil. En esta situación. Precisamente. sus normas de ejecución y sus incentivos. y especialmente en el campo empresario: no incluyen ningún compromiso de acción. Pero en el primer caso. 8)La retroacción Es necesario que la decisión incluya una forma de retroacción o retroalimentación para obtener una comprobación continua.

82 .sorpresas. que las expectativas se formulen claramente. Esta cuestión requiere. la decisión no es un ejercicio intelectual. Feed back 3)Generación y evaluación de soluciones alternativas. ¿Qué pasa si no hago nada? Objetivos de la solución. exige un esfuerzo organizado de seguimiento. las energías y los recursos de la organización. Determinación del factor crítico. 1)Definición del problema: Búsqueda y definición del problema real. 4)Elección de una alternativa. Implica afrontar riesgos. En resumen. La evaluación consiste en la anticipación de las consecuencias positivas y negativas de cada alternativa para la empresa. Además. según Peter Drucker. Pero a menos que uno centre la retroacción en la exposición directa a la realidad (a menos que uno se discipline para ir a ver personalmente). en primer lugar. moviliza la visión. la decisión no es una tarea mecánica. A menos que haya retroacción a partir de los resultados de una decisión. 2)Análisis del problema: ¿Quién debe tomar la decisión? ¿A quién afectará? ¿A quién hay que consultar? ¿De cuánto tiempo se dispone? ¿Qué impacto tendrá sobre otras áreas del negocio? ¿Hay aspectos cualitativos? ¿Se trata de una decisión única o periódica? 3)Generación y evaluación de soluciones alternativas: Nunca detener el proceso de búsqueda. Es fundamental la comprensión del problema. El proceso decisorio de Peter Drucker podría sintetizarse de la siguiente manera: 1)Definición del problema. es improbable que ésta aporte los resultados deseados. Búsqueda de sus causas últimas y sus síntomas. Se necesitan informes y cifras. y por lo mismo a la ineficacia. aunque aparezca una solución que parezca obvia. y constituye un desafío al juicio. Y aún la decisión más efectiva. Para que haya retroacción es necesario contar con la información organizada. 5)Ejecución. generalmente no puede hallarse) no es fundamental. con el tiempo llega a ser anticuada. 2)Análisis del problema. en vistas de lograr la acción efectiva. se condena así a un estéril dogmatismo. y debe elaborársela en el proceso de la decisión. Y esta retroacción es parte de la decisión. Segundo. La “respuesta acertada” (que de todos modos.

ser un medio para una finalidad algo más lejana. existe una multitud de acciones alternativas posibles. cuando impliquen el logro de tales finalidades.4)Elección de una alternativa. sino que es cualitativo. a su vez. El medio limita las alternativas de que se dispone. Urgencia. esta meta puede. el proceso selectivo consiste simplemente en una acción refleja establecida. mientras que los juicios de hecho se acompañan de elementos fácticos. renuncia por ello a otras líneas de acción. cualquiera de las cuales puede ser emprendida por un individuo determinado. Los juicios de valor vienen acompañados de elementos valorativos. resuelven quién tendrá poder en la organización para tomar nuevas decisiones que afecten al individuo. hasta que se llega a un objetivo relativamente último. Las decisiones que se toman en los niveles más elevados de la jerarquía administrativa no surtirán efecto en las actividades de los empleados operativos. por algún proceso. Limitación de recursos. y así. llamadas “de planificación” o “de diseño”. y por tanto establece el nivel máximo posible de consecución de un objetivo. Criterios: Eficiencia (costo-beneficio) Riesgo. es decir. La toma de decisiones de Herbert Simon. el alcance general y la naturaleza de sus deberes. En muchos casos. Cuando las decisiones lleven a la selección de finalidades últimas. Las decisiones que la organización elabora ordinariamente para el individuo: 1) especifican su función. a menos que sean comunicadas en sentido descendente. Cada decisión comprende la selección de una meta y un comportamiento relacionado con la misma. es racional en cuanto que elige alternativas que llevan al cumplimiento de las metas previamente seleccionadas. es decir. Ese objetivo último no es cuantificable. En todo momento. sino que es simplemente la mejor solución disponible en las circunstancias dadas. a aquella que en realidad es llevada a cabo. y 3) establecen tantos límites a su facultad de elegir como sean necesarios para coordinar las actividades de los distintos individuos de la organización. La alternativa finalmente elegida no permite nunca una realización completa o perfecta de objetivos. estas numerosas alternativas quedan reducidas. En otros casos. Simon las llama “juicios de valor”. 83 . la selección es producto de una compleja cadena de actividades. El comportamiento es finalista en cuanto que se guía por metas u objetivos. las llamará “juicios de hecho”. 2) asignan autoridad. El concepto de finalidad implica la noción de una jerarquía de decisiones en la que cada paso hacia abajo consiste en alcanzar las metas expuestas en el inmediato superior. Si el individuo sigue una determinada línea de acción. La mejor manera de lograr una visión intensa de la estructura y del funcionamiento de una organización es analizar la manera en que las decisiones y el comportamiento de sus empleados y funcionarios se ven influidos dentro de y por la organización.

en relación con las consecuencias que ésta tendrá para el grupo. Por eso. Este fenómeno de identificación o lealtad a la organización desempeña en la administración una función muy importante. las proposiciones de hecho pueden ponerse a prueba para determinar si son verdaderas o falsas. llamados elementos “de hecho” y elementos “de valor”. debe comparársela directamente con la experiencia. si hay que hacer al administrativo responsable de sus decisiones. si podemos probar su verdad o falsedad. en dos categorías: 1)La formación. además. su tarea queda más al alcance de los poderes humanos. y el 84 . en el empleado operativo. Para determinar si una proposición es correcta. 2)La imposición al empleado operativo de las decisiones a que se ha llegado en otro punto de la organización. Siempre es posible valorar las decisiones en un sentido relativo: puede determinarse si son correctas. hábitos y un estado de espíritu que lo conduzca a una decisión ventajosa para la organización. Al tomar decisiones. empírica o racionalmente. no puede ser presentada como correcta o incorrecta. la lealtad organizativa los induce a valorar las vías alternativas de acción. Pero las proposiciones fácticas no pueden derivarse de las éticas por ningún proceso de razonamiento. una cualidad imperativa: seleccionan un estado futuro de cosas con preferencia a otro y dirigen el comportamiento hacia la alternativa elegida: tienen un contenido ético tanto como fáctico. En otras palabras. Lo fáctico es objetivo. En cambio. Lealtades organizativas: una característica dominante del comportamiento humano es que los miembros de un grupo organizado tienden a identificarse con ese grupo. Las proposiciones fácticas o de hecho son afirmaciones acerca del mundo que podemos ver y su manera de operar. Por consiguiente. Si cada vez que un superior administrativo tiene que tomar una decisión debe calcularla forzosamente en relación con toda la gama de valores humanos. El segundo tipo de influencia depende primariamente de la autoridad y de los servicios consultivo e informativo. mientras que lo ético es subjetivo. El primer tipo de influencia opera inculcando en el empleado normas organizativas y una preocupación por la eficacia. Afirmar que existe un elemento ético en toda decisión no equivale a afirmar que las decisiones impliquen únicamente elementos éticos. En principio. sino la relación puramente de hecho que se afirma entre la decisión y sus fines. ya que afirman “deberes” más que hechos. la corrección de las proposiciones éticas. entonces la racionalidad de la administración es imposible. de actitudes. si realmente ocurre lo que ellas afirman acerca del mundo. La mayoría de las proposiciones éticas van mezcladas con elementos de hecho. en términos generales. Las decisiones son algo más que proposiciones de hecho. Cualquier afirmación que contiene un elemento ético (intermedio o final). Desde luego describen un estado futuro de cosas y esta descripción puede ser verdadera o falsa en un sentido estrictamente empírico. esta concentración en una gama limitada de valores resulta casi esencial. pero poseen. una observación sobre el mundo será fáctica. si solo necesita considerar los límites objetivos de su organización. o si no ocurre. Hechos y valores en la toma de decisiones Toda decisión encierra elementos de dos clases. no es la decisión misma la que se valora. Esta distinción conduce a comprender lo que se entiende por una decisión administrativa “correcta”. dado el objetivo al que van encaminadas.Estas influencias pueden clasificarse. ni las proposiciones éticas pueden compararse directamente con los hechos. no hay manera de demostrar. Hablando estrictamente. Pero un cambio en los objetivos trae como consecuencia un cambio en la valoración.

consiste en colocar al sujeto en una situación en la que tiene que elegir entre fines en 85 . La elección es un acto racional. Aquí es donde entra el juicio. La racionalidad en el comportamiento administrativo La perfección de una decisión administrativa es un asunto relativo. La mayoría de las decisiones administrativas de un ente son fines intermedios porque son cuantificables. La manera más evidente de determinar qué fines se buscan por sí mismos. Podría esperarse que el proceso de decisión pudiera subdividirse en dos segmentos principales. de la topografía. El primer segmento incluiría. Corresponde al administrativo racional seleccionar estos medios eficaces. de la precisión y de la fuerza del apoyo artillero. Me van a llevar a un fin último. En el proceso de decisión. es correcta si se eligen los medios apropiados para alcanzar los fines que se le han señalado. simples instrumentos para conseguir objetivos mayores. tiene sentido únicamente en relación con valores humanos subjetivos. que no es cuantificable. una cuestión puramente de hecho es la de si un determinado ataque de la infantería alcanzará su objetivo o fracasará. evidentemente. El segundo consistiría en una comparación de las líneas posibles de acción. El primero implicaría el desarrollo de un sistema de valores intermedio. es una cuestión que implica un juicio. en la medida en que estos valores intermedios están implicados. Por ejemplo. La racionalidad se interesa en la construcción de cadenas de medios-a-fines de esta clase. Sin embargo. No ocurre así con las cuestiones éticas. Pero esto no significa que podamos determinar por adelantado si es verdadera o falsa. no pueden tener razón las dos. Si dos personas dan contestaciones distintas a un problema fáctico. el segundo podría restringirse muy bien a los problemas fácticos. El valor de la mayoría de los objetivos y de las actividades se deriva de las relaciones de medios-a-fines que los unen con los objetivos o las actividades valorados por sí mismos. con frecuencia. significa verdad objetiva. y una estimación de sus importancias relativas. La “corrección” aplicada a las proposiciones fácticas. empírica. Para que una proposición ética sea útil en la decisión racional: 1) los valores que se toman como objetivos de la organización deben ser definidos de manera que pueda determinarse su grado de realización en cualquier situación. La valoración incluye tanto importantes elementos fácticos como éticos. Sin embargo. puesto que el éxito o el fracaso dependerán de la disposición del enemigo. Al tomar decisiones administrativas es necesario elegir continuamente premisas fácticas. y 2) debe ser posible formar juicios relativos a la probabilidad de que determinadas acciones cumplan tales objetivos. los fines mismos son. y cuáles por su utilidad de medios para fines más lejanos. resultan elegidas las alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean. de la moral de las tropas atacantes y defensoras. de acuerdo con este sistema de valores. cuya verdad o falsedad no se conoce definitivamente ni puede determinarse con certidumbre con la información y el tiempo del que disponemos para llegar a una decisión. y entraña la selección de una alternativa entre varias. y de una multitud de otros factores que el comandante que ha de ordenar el ataque no puede conocer ni calcular completamente. consideraciones éticas y fácticas. De esta forma.proceso decisorio debe arrancar de alguna premisa ética que se toma como “dada”. La “corrección” aplicada a los imperativos. Cadena de medios a fines: el hecho y el valor están relacionados con los medios y los fines. Una afirmación acerca del mundo observable es fáctica si su verdad o su falsedad pueden ser comprobadas. nos vemos conducidos al concepto de una serie o jerarquía de fines. Esta premisa ética describe el objetivo de la organización en cuestión.

o la organización. Sin embargo.pugna. porque los medios alternativos no son habitualmente neutrales en su valor. A esta limitación se refiere la racionalidad humana limitada. y como un medio en relación con los niveles que tiene por encima. para cada momento. ya que. 86 . las relaciones entre las actividades de la organización y los objetivos últimos son oscuras. Ahora bien. el sujeto. Si es elegida y seguida una de las posibles estrategias. La elección impone dos problemas: 1)Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado. b)la determinación de todas las consecuencias que se siguen de cada una de ellas. que es el proceso consistente en determinar las preferencias de entre las posibles consecuencias. 2)No neutralidad de los medios: en las situaciones reales es generalmente imposible conseguir una separación completa de los medios y de los fines. o existen conflictos y contradicciones internas entre los objetivos últimos o entre los medios elegidos para conseguirlos. Hablemos ahora de la valoración. puede llamarse estrategia. lleva a disponer esos objetivos en una jerarquía en la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en relación con los niveles que tiene debajo. tendría que disponer de una descripción completa de las consecuencias que se seguirían de cada estrategia alternativa y comparar esas consecuencias. Todos los medios tienen un fin. 2)Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado. se seguirán determinadas consecuencias. en cada momento. La tarea de decidir entraña 3 pasos: a)la enumeración de todas las estrategias alternativas. los objetivos últimos están formulados de manera incompleta. La tarea de la decisión racional consiste en elegir aquella estrategia que vendrá seguida por la serie preferida de consecuencias. Con frecuencia. Tendría que conocer. en tales condiciones. resulta inconcebible que el comportamiento real se acerque siquiera a la racionalidad. La serie de tales decisiones. Y aquí surge una cuarta limitación de la cadena medios-a-fines. y tendría que seguir las consecuencias del comportamiento durante períodos ilimitados de tiempo. La decisión es el proceso mediante el cual una de estas alternativas de comportamiento. El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines más lejanos. La decisión racial requiere siempre la comparación entre los medios alternativos en relación con los fines respectivos que de ellos se obtendrán. para actuar en un esquema con perfecta racionalidad. qué cambios experimentaría el mundo si él se condujese de una manera en lugar de otra. y c)la valoración comparativa de esta serie de consecuencias. se enfrenta. ¿De qué manera limita esto los fines que podrían realizarse en otros momentos? El sujeto que actúa. 3)Tiempo: la terminología medios-a-fin tiende a oscurecer el papel del elemento tiempo en la toma de decisiones. ¿a qué fines alternativos habrá que renunciar para dicho momento?. es elegida para ser realizada. en cada uno de sus aspectos. esto significa que la “eficiencia” debe constituir un criterio orientador de la decisión administrativa. la jerarquía de medios-a-fin rara vez resulta una cadena integrada y conexa. extensiones ilimitadas de espacio y series ilimitadas de valores. que determina el comportamiento a lo largo de un período de tiempo. La decisión debe ser tomada en el momento adecuado. El comportamiento racional entraña la enumeración de las consecuencias en su orden de preferencia y la elección de la estrategia que corresponde a la alternativa más elevada de la lista. con un gran número de comportamientos alternativos. Limitaciones del esquema medios-a-fin: 1)Las finalidades a alcanzar por la elección de una determinada alternativa de comportamiento se exponen con frecuencia de una manera incompleta o incorrecta. tanto en el comportamiento organizativo como en el individual.

hay que tratar de especificarlas para enfocarlas y pasar a la acción. 3)La racionalidad exige una elección entre todos los posibles comportamientos alternativos. si dicho elemento está situado hacia el extremo de la cadena correspondiente al comportamiento. dentro de una cadena de medios-a-fin. En el comportamiento real. Pasos del análisis de preocupaciones: 1-Listar preocupaciones: definir o listar todas las preocupaciones. sólo se nos ocurren unas pocas de estas alternativas. sin valorarlas todavía. Los límites de la racionalidad: El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva. tanto en el ámbito laboral como en el personal. y estas situaciones. Predominará el carácter de medio en un elemento. Podemos definir el análisis de preocupaciones como un proceso o secuencia de pasos lógicos que permite definir. si se trata de un elemento que describe las consecuencias del comportamiento. o con el extremo correspondiente al comportamiento. predominará el carácter de fin. priorizar y enfocar las distintas “preocupaciones” o “situaciones” a las que nos enfrentamos diariamente. aclarar. 3-Priorizar preocupaciones: el objetivo de priorizar las preocupaciones es abocarse y atacar aquellas más importantes. Vamos a priorizar las preocupaciones según 3 parámetros: 1) la importancia o gravedad del beneficio o daño: 87 . la imaginación debe suplir la falta de experiencia al asignarles valores. 2)Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro. que se esfuerza por alcanzar la racionalidad y se ve restringido dentro de los límites de sus conocimientos. y una ligera percepción de las regularidades y de las leyes que le permitirán deducir las consecuencias futuras a partir del conocimiento de las circunstancias presentes. El ser humano. La racionalidad exige un conocimiento completo e inalcanzable de las consecuencias exactas de cada elección.Una cadena medios-a-fin es una serie de anticipaciones que ligan un valor con las situaciones que lo realizan. 2-Separar preocupaciones: a veces. es necesario que el tema o preocupación sea definido con precisión y concisión. Para que todos entiendan lo mismo. La elección racional será factible en la medida en que la serie limitada de factores en que se basa la decisión corresponda a un sistema cerrado de variables. por lo menos de tres maneras: 1)La racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de las consecuencias que seguirán a cada elección. Pero solo es posible anticipar de manera imperfecta los valores. por lo tanto. Cualquier elemento de esta cadena puede ser “medio” o “fin”. según sea su conexión con el extremo de la cadena correspondiente al valor. con los comportamientos que las producen. el ser humano sólo tiene un conocimiento fragmentado de las condiciones que rodean a su acción. ha desarrollado algunos procedimientos de trabajo con los que supera parcialmente esta dificultad. En la realidad. las preocupaciones no son claras o involucran varios temas. Estos procedimientos estriban en dar por sentado que es capaz de aislar del resto del mundo un sistema cerrado que contiene sólo un número limitado de variables y una serie limitada de consecuencias. Resolución de problemas y toma de decisiones Análisis de preocupaciones. a su vez.

vamos a ordenar todas las preocupaciones. I)Resolución de problemas: Ante cualquier inconveniente que tenga en la empresa. con causa desconocida o dudosa. Problema: es un desvío de la realidad o respecto de una norma. que nos interesa conocer. es decir. para poder ser considerada como tal. Bajo (B): tiende a mejorar. y que su comprensión sea verificada. o si hay problemas potenciales: a) b) c) Si lo que se busca es encontrar la causa de una desviación respecto de una norma o procedimiento. Esa norma. Pasos: 88 . evaluando si la preocupación tiene causa anterior. el proceso a utilizar será el de toma de decisiones. 2) el grado de urgencia. Mensurable: tener una forma de “medir” el funcionamiento normal. Específica: identificada y descrita en forma precisa. debería ser: • • • • • • Realista: se logró antes o puede lograrse en las actuales condiciones. No debe ser inflexible. Estas son las tres características necesarias para aplicar la técnica de resolución de problemas. La organización siempre tiene preocupaciones. en base a las letras que les asignamos. Medio (M): tiende a permanecer. Alto (A): tiende a empeorar. Asignamos un proceso metodológico. 4-Enfocar preocupaciones: finalmente. si debo elegir una de entre varias alternativas. debo buscar las causas primeras. Comunicada y comprendida: que las conductas o resultados esperados sean claramente comunicados. algo que no funciona como debiera. definimos el proceso a utilizar para cada preocupación. y que es producido por un cambio o cambios. Medio (M): dispongo de algún tiempo para realizarlo. Medio (M): medio beneficio o medio daño. (u objetivo). el proceso a utilizar será el de análisis de problemas potenciales.• • • • • • • • • Alto (A): mucho beneficio o mucho daño. dándoles un orden lógico según los puntos vistos anteriormente. No debe ser una expresión de deseo. debemos saber cuál es ese debiera (norma o estándar). Es decir. Bajo (B): lo haré más adelante. la idea es encontrar los motivos por los que existen esas preocupaciones. el tiempo necesario para resolver el problema: Alto (A): tema a resolver ahora mismo. Si lo que se busca es proteger un plan o actividad de posibles problemas. Si el objetivo es elegir una alternativa entre varias. 3) la tendencia a mejorar o empeorar de la preocupación bajo análisis: ¿qué ocurre si no actúo? Luego. el proceso a utilizar será el de resolución de problemas. debemos ordenar las preocupaciones. Bajo (B): poco beneficio o poco daño. Para poder decir que existe un problema.

89 . c)Adaptativa: tratando de minimizar el problema para convivir con él.a)Formulación del problema: expresa concisamente cuál es el objeto (o persona) que tiene el defecto. Además. Se trata de delimitar la causa que generó el problema. c)Diferencias: características diferenciales entre lo que pasó y lo que no pasó. II)Toma de decisiones: (preocupaciones del presente) La toma de decisiones es un proceso metodológico para determinar el curso de acción que mejor satisfaga los objetivos fijados. con un riesgo aceptable. f)Causa más probable: es la que explique su razonabilidad respecto de la especificación. e)Hipótesis: se plantea la hipótesis de la causa del problema (cada cambio como posible causa). no se podrá aplicar la resolución de problemas. b)Acción correctiva: trata de eliminar la causa. y cuál es el defecto. debo investigar la causa del desvío y corregirla. pero podría haber pasado. Preguntas a realizar para la especificación del problema: 1) Qué:  ¿Qué objeto tiene el defecto?  ¿Qué defecto tiene el objeto? 2) Dónde:  ¿Dónde se observó el objeto con defecto?  ¿Dónde se observó el defecto en el objeto? 3) Cuándo:  ¿Cuándo se ha observado por primera vez el objeto con defecto?  ¿Cuándo se ha observado el defecto en el objeto?  Ocurrencia: esporádica o periódica. 4) Cuánto:  ¿Cuántos objetos tienen el defecto?  ¿Cuántos defectos tiene el objeto?  Tendencia: en aumento. Si no se cumplen las tres características de la definición más el hecho de que la empresa pueda resolverlo. Encuentro en el presente un desvío de la realidad respecto a lo planificado. d)Cambios: cambios que pudieron haber actuado sobre esas diferencias y ser posibles causas del problema. b)Especificación del problema: a través de preguntas básicas: ¿Qué pasó? ¿Dónde pasó? ¿Cuándo pasó? ¿Cuánto pasó? ¿Qué no pasó? ¿Dónde no pasó? ¿Cuándo no pasó? ¿Cuánto no pasó?. si la causa no depende de mis decisiones. tenemos tres tipos de acciones para corregir el desvío: a)Provisoria o interina: me permite ganar tiempo. Finalmente. yo no podré corregir el problema. Entonces. H)Resolución del problema: acción a tomar para corregir el desvío. estable o en disminución. g)Verificación: para comprobar la verdadera causa.

A cada alternativa le coloco un valor en relación con los objetivos deseados. Luego. Deben ser mensurables. contaremos con la información organizada que nos permita analizar. Nos toca ahora establecer cuál es la alternativa más equilibrada: es la que mejor cumple con nuestros objetivos. y que además tiene un riesgo aceptable que estamos dispuestos a correr. d)Analizar riegos: es necesario evaluar los riesgos propios de cada alternativa antes de decidir. Hay. casi siempre. El propósito de la decisión establece el objetivo básico de la misma. teniendo en cuenta el cumplimiento de objetivos y los riesgos de cada una de ellas. de no pasar. analizo los riesgos. Puede ocurrir que ninguna de las alternativas pase el filtro. Medio y Bajo. 90 . e)Tomar la decisión: al finalizar con los pasos anteriores. Debemos medir los riesgos en Alto. Mido la probabilidad del riesgo y la gravedad que me podría causar. imprescindibles y realistas. Está referido a las preocupaciones del futuro. Se establecen dos tipos de objetivos: - Objetivos necesarios: deben lograrse para que se alcance el propósito (son filtros). Luego. 2)Comparo las alternativas que pasaron con los objetivos deseados (CALIFICO -C. Se trata de buscar información para detectar un conjunto de preocupaciones acerca del futuro. que es la que tiene menor riesgo. Son los que sí o sí se tienen que cumplir. Si no pasa ninguna. pondero y objetivizo el análisis. la meta final. debo abrir cada preocupación lo más que pueda. en probabilidad de ocurrencia y gravedad. se termina el análisis. no prosperan (PASAN O NO PASAN). Pasos: a)Definición del propósito: es la meta buscada. c)Búsqueda de alternativas: son satisfactores de objetivos. Objetivos deseados: los enumero según el deseo de obtenerlos. b)Definición de los objetivos: son los resultados a obtener y los recursos a disponer para el logro del propósito. que la podemos desmenuzar. III)Análisis de preocupaciones potenciales: El análisis de preocupaciones potenciales es un proceso o secuencia lógica de pasos que nos ayuda a pensar qué podría salir mal en un plan o actividad en marcha. dándoles un valor de 1 a 10. el foco hacia el cual dirigirse. También tiene que demostrar que los riesgos o consecuencias negativas que pueda provocar su eventual implantación sean razonables y aceptables.Y LUEGO PONDERO -P-). que tiene hoy la organización. comparar y evaluar las alternativas en forma metódica. una preocupación principal. C: le asigno un valor de acuerdo a la premisa. Termino eligiendo la alternativa más balanceada. y qué acciones podemos tomar para prevenir sus causas o protegernos de sus consecuencias. deben pasar sí o sí.Observando esta definición. las opciones o cambios a seguir para cumplir con nuestro propósito: 1)Comparo las alternativas con los objetivos necesarios. P: multiplico el valor por la calificación. Después. vemos que el curso de acción o alternativa a elegir tiene que satisfacer adecuadamente objetivos previamente establecidos. o “madre”.

socio-cultural.UNIDAD Nº 4: ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES Históricamente. de estructura competitiva. 91 . Escuela del Planeamiento. económico. La escuela del planeamiento tomó los aportes de la escuela anterior (FODA. El CEO debía explicitar las estrategias al resto de la estructura organizacional. El check list se estudiaba en los planes de corto plazo (1 año). Veía a la estrategia como un proceso formal. Escuela Cultural. se concebía a la estrategia como la ciencia y el arte del uso de los recursos para vencer al enemigo en un ámbito geográfico determinado. En este aspecto fue de gran importancia el aporte de Arie de Geus: Este autor planteó las visiones de los escenarios en el ámbito internacional. En su momento. la implementación de la estrategia estaba a cargo del CEO. Escuela de la Configuración. Geus desarrollaba tres tipos de escenarios: positivo. por lo cual era muy importante la perspectiva que éste tenía sobre el futuro. Escuela del Poder. ESCUELAS DEL PENSAMIENTO SOBRE ESTRATEGIAS Escuela del Diseño. 2)Escuela del planeamiento: Esta escuela pertenece a la década del 70. 1)Escuela del diseño: Esta escuela surgió en la década del 60. Escuela Entrepreneur. Lo más importante que aportó esta escuela fue el desarrollo de escenarios. la estrategia sería la ciencia y el arte del manejo de los recursos tendiente a desarrollar ventajas competitivas. para poder enfrentar a la competencia en un determinado nicho o segmento del mercado. Escuela del Aprendizaje. Además. Selzwich desarrolló la matriz FODA. y las visiones de la responsabilidad social de la empresa y de la cultura organizacional. cultura. estrategia y estructura) y le agregó la presupuestación (visión cuantitativa del desarrollo de estrategias) y un check list (lista de chequeos con determinados indicadores para ver el grado de efectivización de las estrategias). Escuela del Entorno. por su parte. y formulaba planes para cada uno de ellos. igual a la situación “actual” y negativo. y de los mercados. responsabilidad social. comenzó a visualizar la relación secuencial entre estrategia y estructura (la estructura depende de la estrategia). esta escuela englobaba todo el conjunto de elementos del llamado planeamiento a largo plazo. del Estado. Hoy. ESCUELAS DEL PENSAMIENTO SOBRE ESTRATEGIAS Escuela Cognitiva. Escuela del Posicionamiento. Sus principales representantes fueron Selzwich y Chandler. Chandler. que en aquella época era de 5 años. Veía a la estrategia como un proceso de concepción de las mismas.

la visión del empresario sobre el futuro de su organización. los planificadores. También esta escuela se basó en los aportes de las escuelas anteriores. Asesoraban sólo sobre el desarrollo de las estrategias. que eran consultoras en este tema. debe ser un individuo proactivo. Eran asesores externos e independientes. Los empresarios debían generar productos y servicios nuevos. pero aparecieron asesores de él. La evolución del producto iba a estar a cargo del mercado. principalmente. de Morgersten y Von Neumann: significaba ver. ante la estrategia que tenía nuestra empresa. dónde tenía los productos. pero cuya mayor calidad los diferenciaba del resto). 3)Escuela del posicionamiento: Pertenece a la década del 80.La implementación de las estrategias seguía siendo responsabilidad del CEO. Con todos estos conceptos. surgen las otras escuelas: 4)Escuela entrepreneur: Entrepreneur significa “emprendimiento”. En esta escuela surgió el concepto del “vendaval de la destrucción creativa”: cada producto nuevo que aparece “destruye” a los anteriores. Veía a la estrategia como un proceso visionario. Porter desarrolló: • La idea del ciclo de vida de la industria: hasta ese momento. Esta escuela fue desarrollada. 2)Diferenciación de productos (productos de predio más alto. El concepto de las estrategias genéricas: 1)Liderazgo de costos. sólo se hablaba del ciclo de vida del producto. El último aporte de esta escuela (que no desarrolló Porter) fue la “teoría de los juegos”. A partir de la década del 80. fundamentelmente de: V. que no son análogas a las que teníamos con la escuela del diseño. Clausewtz: desarrollaba estrategias militares. por J. quien sostuvo que el empresario es el que tiene la necesaria obligación de generar y desarrollar innovaciones en el mercado. Schumpeter. fundamentalmente. Liddle Hart En esta época. entre las que se destacaron McKinsey y Boston Consulting Group. Se incorporó la visión al plan estratégico. El quiebre de la década del 80 se dio a través del aporte de Michael Porter. • Cadena • de valor: van a surgir las fortalezas y debilidades. en cada etapa. también comenzaron a desarrollarse las “boutiques” estratégicas. Es otro tipo de análisis. surgirá el análisis actual de la matriz FODA. De ahí surgían las oportunidades y las amenazas del mercado. qué iba a hacer la competencia. De los dos puntos anteriores. 3)Estrategia de enfoque: apuntar a un segmento determinado del mercado. Porter propuso ver cómo evolucionaba la industria y. 92 . Veía a la estrategia como un proceso analítico. y colocarles el precio. • Las 5 fuerzas competitivas: ubicar a la empresa en el mercado de la rivalidad. creador de la matriz BCG. Porter se basó en los aportes de la estrategia militar.

5)Escuela cognitiva: Esta escuela veía a la estrategia como un proceso mental. La escuela del aprendizaje sostenía que. (esto también está relacionado con los hemisferios del cerebro – U1) El principal representante de esta escuela fue Herbert Simon. que son las que provienen de los niveles inferiores de la organización. Pertenecen a esta escuela: Peter Senge: con su aporte de la organización inteligente y la 5º disciplina. Según esta teoría. a través de sus distintos aportes: a) Micro-poder: dentro de las organizaciones. Esta escuela se deriva de la escuela contingencial (teoría de la contingencia – U1). Hamel – Prahalad: concepto de “intento estratégico de las organizaciones”. que hablaba de un proceso mental en los individuos para la toma de decisiones. También perteneció a esta escuela H. De esto se derivan hoy los procesos mentales. 9)Escuela del entorno: En esta escuela. Hay dos tipos de estrategias: por un lado. las estrategias emergentes. 10)Escuela de la configuración: 93 . quien incorporó el concepto de la racionalidad limitada. En esta etapa. Branderburger – Nalebuff: “cao-potencia”. 7)Escuela del poder: Veía a la estrategia como un proceso negociador. 6)Escuela del aprendizaje: Esta escuela surgió en la década del 90 y veía a la estrategia como un proceso emergente. Mintzberg. es fundamental el aporte de los individuos del resto de la organización. para que una organización genere aprendizaje. con el aporte de la ideología y la configuración misionera (U2). Nonaka – Tabseuchi: “gestión del conocimiento”. b) Macro-poder: juegos competitivos y alianzas estratégicas. y. las estrategias surgían de las reacciones de las organizaciones ante los cambios del entorno. 8)Escuela de la cultura: Esta escuela veía a la estrategia como un proceso colectivo. se veía a la estrategia como un proceso reactivo. las estrategias deliberadas. a través de las estrategias emergentes. la administración estuvo apoyada por la “psicología cognitiva”. El principal referente de esta escuela fue Henry Mintzberg. los 13 juegos políticos (U2). Mandelbrot: teoría del caos. que son las que provienen del CEO. por el otro lado.

con el fin de tomar ventajas de las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas. Un nuevo enfoque: las definiciones de estrategia basadas en la planeación han generado críticas: el enfoque de planeación supone en forma incorrecta que la estrategia de una organización siempre es el producto de la planeación racional. 4)La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades. sin seguir estos pasos en forma secuencial. se identifiquen los cursos de acción o estrategias que mejor le permitan cumplir sus metas. Tal 94 . EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA El enfoque tradicional de la estrategia: el tema de la planeación sigue siendo un componente importante para la mayoría de las definiciones sobre estrategia en el área de la administración. Las estrategias pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan formal. Con base en este principio. El traspaso de una configuración a otra significaba una transformación de la organización. 2)El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas. La organización se describe según se escojan sus metas. En la práctica. Este tema de las escuelas estratégicas se relaciona mucho con la unidad 2 y con el resto de esta unidad.Esta escuela veía a la estrategia como un proceso de transformación. Por ejemplo. Las estrategias emergentes nacen de la raíz organizacional. Sin embargo. en realidad llevada a cabo. analizamos qué tenemos (fortalezas) y qué nos falta (debilidades). para identificar sus fortalezas y debilidades. por lo que se necesitaba un plan estratégico. En función de nuestra misión y nuestras metas. 3)El análisis del ambiente operativo interno de la organización. El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes: 1)La selección de la misión y las principales metas corporativas. Es lo primero que tenemos que definir y tener en cuenta: “¿Qué somos y hacia dónde queremos ir?”. junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos”. con su aporte del pentágono. Mintzberg ha definido a la estrategia como “un modelo en una corriente de decisiones o acciones”. del diseño) definió estrategia como “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa. el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada). Mintzberg afirma a que la estrategia es más de lo que una compañía intenta o planea hacer. es decir. 5)La implementación de las estrategias. Pero en la práctica tal secuencia quizá sólo tenga validez para la formulación e implementación de estrategias intentadas. y de cualquier estrategia emergente (no planeada). Chandler (Esc. El enfoque tradicional ha consistido en destacar cómo cada componente constituye un paso secuencial en la administración estratégica. También se deriva de Mintzberg. es decir. y se distribuyan los recursos en la debida forma. las estrategias de la mayoría de las organizaciones son una combinación de lo intentado y lo emergente. la alta gerencia debe evaluar las estrategias emergentes. MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. El argumento de Mintzberg es que las estrategias emergentes con frecuencia son exitosas y pueden ser más apropiadas que las estrategias intentadas. también es lo que realmente lleva a cabo. Estas no dependen de nuestras decisiones. Las estrategias emergentes surgen del interior de la organización sin planeación previa.

Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. es un proceso hacia abajo. debe fundamentarse en las fortalezas de la compañía con el fin de explotar oportunidades. básicamente. El ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. generadas por el análisis FODA. Porter. Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. sociales.evaluación involucra la comparación de cada estrategia emergente con las metas. Hay distintos niveles de estrategias: corporativo. Después del análisis. mientras que la formulación de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba. y los recursos y capacidades en la formación y en el sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma. Pero. por otro lado. además. consiste en la generación de una serie de alternativas estratégicas. dentro de la distribución de productos de la operación. global. las oportunidades y amenazas externas de la organización. legales. que incluye la posición competitiva central y sus mayores rivales. y sus fortalezas y debilidades internas. para ver si la estrategia emergente se adecua a las necesidades y capacidades de la organización. que veremos más adelante. ya sea hacia atrás en la producción de insumos para la principal operación de la compañía. Selección estratégica: el siguiente paso. El ambiente de la industria involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización. Misión y metas principales: la misión y las metas principales de frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes. La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. gubernamentales. y los criterios 95 . El macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos. Estrategia a nivel corporativo: este tipo de estrategia debe resolver esta pregunta :¿en qué negocio debemos ubicarnos para maximizar las utilidades a largo plazo de la organización? Para muchas organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical. Conjugando los análisis internos y externo. Forma parte de este análisis el modelo de las 5 fuerzas competitivas de M. o hacia delante. Análisis externo: su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente competitivo de la organización. En este análisis se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva. a nivel de negocios y funcional. Análisis interno: el análisis interno posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. vamos a analizar qué estrategias adoptaremos. se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa). podemos realizar la matriz FODA: Todo este análisis se hace ANTES de implementar las estrategias. El propósito de estas alternativas estratégicas. Las metas secundarias son objetivos que la compañía juzga necesarios si pretende maximizar las ganancias de los accionistas. internacionales y tecnológicos que puedan afectar a la organización. el nacional y el macroambiente más amplio. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el de la industria donde opera la organización. La formulación de estrategias intentadas. las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a F D O Mejor situación Peor situación A una organización proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas. contrarrestar amenazas y corregir debilidades. luego de efectuado el análisis FODA.

b)Diseño de sistemas de control: una empresa debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las sub-unidades. Hay modernas estrategias de manejo de operaciones dirigidas básicamente al nivel funcional. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las divisiones. y forman parte de la administración estratégica. 96 . y recursos humanos. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. Una vez implementada la estrategia. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Las luchas por el poder y la formación de coaliciones son las mayores consecuencias de estos conflictos. las políticas y el cambio: la política organizacional desempeña un rol clave. sistemas flexibles de fabricación. o bien para sugerir cambios. sistemas de inventario “justo a tiempo” (JAT) y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto. debemos tratar de crear ventajas competitivas.sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria. Hay cuatro diferentes estrategias globales: multidoméstica. I&D. la organización necesita adoptar la estructura correcta. o bien para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Estrategia a nivel global: lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una compañía expanda sus operaciones más allá de su país. El éxito de las estrategias de una empresa dependen de: 1)El contexto de la industria en la cual está ubicada. 2)El contexto nacional del país en el que ella se localiza. Hay tres estrategias genéricas a nivel de negocios: liderazgo en costos. la administración de calidad total (ACT). y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. En consecuencia. y 3)Los propios recursos. Implementación de la estrategia: este tema se divide en 4 componentes principales: a)Diseño de una estructura organizacional apropiada: para lograr el funcionamiento de una estrategia. la estructura y los controles: si la compañía desea tener éxito. debe ajustar correctamente estos 3 componentes. Para tales organizaciones. debemos hacerlo tratando de ser diferentes. maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. d)Manejo del conflicto. internacional. Cuando planteamos las estrategias. que sirve. o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. c)Adecuación de la estrategia. creativos. Estrategias a nivel funcional: son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compañía. una firma debe considerar las diversas estrategias globales que puede seguir. Estrategia a nivel de negocios: esta estrategia comprende la manera como una compañía se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva. debe monitorearse su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. diferenciación y especialización (enfocarse a un nicho particular del mercado). como fabricación. global y transnacional). y esto genera conflictos. marketing. por ejemplo. Una organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados. Los diferentes departamentos o divisiones dentro de una organización tienen sus propios objetivos.

capacidades y habilidades de la organización. “¿Cuál debería ser?” (POTENCIAL) Las respuestas varían. MISIÓN Y METAS La misión es la razón de ser de la organización: expresa las motivaciones idealistas. la formación de la persona. El siguiente gráfico nos muestra la relación entre la misión. bien sea dentro o fuera de la organización. Empresas especializada son aquellas que actúan en una industria determinada. sino “POR QUÉ ESTOY EN EL NEGOCIO”. Estos tres aspectos determinan el desempeño organizacional de la empresa. y brindar un servicio a la sociedad. la misión define el negocio de la organización. Para construir la misión. es amplia en sus alcances. administrar negocios. es una declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares y establece el contexto donde se formulan las estrategias. La definición de la misión es el punto inicial de la administración estratégica. establece su visión y objetivos. generalmente. y articula sus principales valores filosóficos. también deben considerarse los diversos grupos de interés de la compañía. La exposición de la misión corporativa es el primer indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de sus grupos de interés. Todas las decisiones estratégicas surgen de la exposición de la misión. principalmente. se inspira en el largo plazo. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión. Definir la actividad de la empresa implica responder las siguientes preguntas: “¿Cuál es nuestro negocio?” (PRESENTE). Por ejemplo. dependiendo de si la organización es una empresa especializada o diversificada. y no expresa “qué hago”. que son individuos o grupos. la misión de la universidad es la ciencia. que poseen algún derecho sobre ella. La misión. Por lo general.. El primer componente de la exposición de una misión es definir con claridad el negocio de la organización. los grupos de interés y las estrategias: Peticionarios internos -Funcionarios -Ejecutivos -Junta directiva -Accionistas -Empleados Exposición de la misión Definición del negocio Objetivos principales Principios filosóficos Peticionarios externos -Clientes -Proveedores -Gobierno -Sindicatos -Competidores -Comunidades locales -Público en general Formulación de estrategias Guiada por la exposición de la misión 1)Definición del negocio. “¿Cuál será?” (FUTURO). 97 . mientras que el interés de una empresa diversificada es.

que se refiere a las principales metas. el negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades. debido a que en realidad. maneja varias actividades. consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr. En esencia. En la práctica. Pero en el nivel corporativo.b)¿Qué se satisface (cuáles necesidades del cliente)?.Compañía especializada: Para responder la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?”. es la explicación detallada de lo que la empresa pretende alcanzar. En una empresa diversificada. la exposición de la misión debe identificar la contribución que el nivel corporativo hace al funcionamiento eficiente de las unidades de negocios. Más bien. En el nivel de negocios. la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? debe formularse en dos niveles: el de los negocios y el corporativo. Identificar estas formas mediante una definición del negocio amplia y orientada al consumidor. porque dentro de esta exposición. Así. la definición del negocio corporativo debe concentrarse en cómo el nivel corporativo agrega valor a las actividades de la compañía. Los accionistas de una empresa son sus propietarios legales. muchas firmas también establecen otros objetivos importantes en la exposición de su misión. porque esta situación generaría una exposición imprecisa y confusa. están incluidos los objetivos. Con frecuencia. 2)Objetivos principales El segundo componente de la exposición de la misión de una compañía. el enfoque debe concentrarse en una definición orientada al consumidor. puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda. Los accionistas reciben rendimientos de dos maneras: por pagos de dividendos y por la valorización del capital accionario en el mercado de valores. Es decir. Como consecuencia. La visión. lo cual implica aumentar los rendimientos obtenidos a largo plazo por los accionistas al poseer acciones en la corporación. Compañía diversificada: Una compañía diversificada enfrenta problemas especiales cuando trata de definir su negocio. todos ellos deben dirigirse a un propósito: maximizar las ganancias de los accionistas. una compañía debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: a)¿A quién se satisface (cuáles grupos de interés)?. este enfoque también puede ayudar a dar respuesta a las otras dos preguntas: ¿Cuál será nuestro negocio? Y ¿Cuál debería ser nuestro negocio?. La mejor manera para que una compañía maximice la ganancia del 98 . Aunque la mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con una variedad de importantes objetivos corporativos. el objetivo predominante de la mayoría de las corporaciones consiste en maximizar el capital del accionista. Su descripción minuciosa proporciona orientación a la exposición de la misión. y ayuda a efectuar la formación de las estrategias. existen maneras diferentes de atender la necesidad específica de un grupo particular de consumidores. la gerencia no puede acumular las diversas definiciones de actividades. Estos objetivos especifican cómo una compañía intenta emprender el logro de su intento estratégico. la visión presentada en la exposición de la misión articula el intento estratégico de una compañía. Pero además de articular su visión. es decir. la explicación detallada de su visión y sus principales objetivos. y c)¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante qué destrezas o habilidades distintivas)? Este enfoque hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto.

la empresa a menudo debe hacer selecciones. aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales. 99 . y g)responsabilidad social. 3) Como resultado. Por consiguiente. Todos los grupos de interés. Los gobiernos insisten en la adhesión a las regulaciones legislativas. la mayoría de estos objetivos secundarios forman parte de la exposición de la misión. pueden esperar. que la firma intente satisfacer sus exigencias particulares. Sin embargo. para protegerse del comportamiento a corto plazo. La lista de Drucker incluye objetivos secundarios relacionados con estas áreas: a)participación en el mercado. Los competidores buscan una competencia equitativa. Los accionistas proveen a la empresa el capital y esperan a cambio un apropiado rendimiento sobre su inversión. e)desempeño y desarrollo del gerente. P. y así cada grupo de interés posee exigencias propias que esperan que la organización cumpla. ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas y que. Para esto. c)productividad. La filosofía a menudo refleja el reconocimiento por parte de la empresa de su responsabilidad social y ética. o de lo contrario.accionista es seguir estrategias que incrementen al tope el Retorno Sobre la Inversión (ROE). una búsqueda muy obsesiva del ROE puede dirigir en forma errónea la atención de la gerencia y estimular algunas de las peores prácticas administrativas. debe identificar los grupos de interés más importantes y darles la mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades. Los empleados suministran mano de obra y habilidades a cambio del esperado ingreso proporcional y satisfacción laboral. El credo de una compañía constituye la base para establecer su cultura corporativa. f)desempeño y actitud del trabajador. Los derechos de los diferentes conjuntos de individuos pueden generar conflicto. y en la práctica. orientan la administración de la compañía. Drucker sugiere que las compañías adopten varios objetivos secundarios además del ROE. 5) Identificar los desafíos estratégicos generados. 3)Filosofía corporativa El tercer componente de la exposición de la misión consiste en elaborar una síntesis de la filosofía corporativa: los principios. La exposición de la misión permite que la organización incorpore las exigencias de los grupos de interés dentro de su toma estratégica de decisiones reduciendo así el riesgo de perder su apoyo. b)innovación. esto involucra los siguientes pasos: 1) Identificar los grupos de interés. Una compañía debe tener en cuenta estos derechos cuando formule sus estrategias. de manera justificada. tanto externos como internos. Estos objetivos deben diseñarse para equilibrar las consideraciones a corto y largo plazo. el cual es un buen indicador de la eficiencia de una empresa. determinar las probables exigencias para la organización. 4) Identificar los grupos de interés más importantes desde la perspectiva de la organización. Muchas organizaciones establecen un credo filosófico para hacer énfasis en su propia perspectiva distintiva de los negocios. los grupos de interés pueden retirar su apoyo. Por eso. además. Pero la compañía no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de interés. d)recursos físicos y financieros. pocas organizaciones cuentan con los recursos para manejar a todos los grupos de interés. En general. Por lo general. 2) Establecer sus intereses e inquietudes. valores. como maximizar un ROE a corto plazo en vez de incrementarlo a largo plazo.

El modelo de 5 fuerzas: Riesgo de ingreso de competidores potenciales Poder de negociación de proveedores Rivalidad entre firmas establecidas Poder de negociación de compradores Amenaza de productos sustitutos 1)Competidores potenciales: los competidores potenciales son compañías que. 4) El poder de negociación de los proveedores. Michael Porter desarrolló un marco teórico para auxiliar a los gerentes en la realización de este análisis. en este momento. 2) El grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor. Las oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una compañía obtenga la ventaja competitiva. Ambos factores forman parte del ambiente externo de la empresa. creando un nuevo ambiente que se ajuste a esa estrategia. El desafío para los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización. 3) El poder de negociación de los compradores. paro tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. El análisis del ambiente externo permite identificar las oportunidades y amenazas ambientales que pueden afectar a la organización.EL AMBIENTE EXTERNO Dos de los determinantes básicos del desempeño organizacional son el ambiente industrial en el cual compite una compañía y el país (o países) donde está localizada. 5) La proximidad de sustitutos para los productos de una industria. 100 . no participan en una industria. EL MODELO DE 5 FUERZAS: Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Éste se concentra en las 5 fuerzas que generan la competencia dentro de una industria: 1) El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores. Para que una compañía tenga éxito debe ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante la selección de una estrategia. Las amenazas surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma.

las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas. 101 . entonces un nuevo aspirante enfrenta el dilema de entrar en pequeña escala y soportar una importante desventaja de costos. la distribución de costos fijos sobre un gran volumen y economías de escala en publicidad. la significativa competencia de precios. Las bajas barreras de ingreso implican que cada vez que la demanda sea fuerte y las utilidades sean altas habrá una corriente de nuevos aspirantes en espera para aprovechar el auge. por una sola organización (monopolio). más difícil será para aquellas mantener su participación en el mercado y generar utilidades. Una vez desarrollada la capacidad excedente. porque cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria. Las estructuras varían de fragmentadas a consolidadas. o correr el gran riesgo de ingresar en gran escala y asumir los enormes costos de capital.Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso. 1)Estructura competitiva: este factor se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. o. y 3)la dificultad de barreras de salida en la industria. Pero si es sólida. un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas. constituyendo una fuerte amenaza para la rentabilidad de las empresas. A menudo. El grado de rivalidad entre organizaciones de una misma industria depende de 3 factores: 1)estructura competitiva de la industria. que incluye guerra de precios. Por otro lado. reduciendo así la amenaza de ingreso de los potenciales competidores. las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos. genera capacidad excedente. 2)Rivalidad entre compañías establecidas: si esta fuerza competitiva es débil. en casos extremos. Si las compañías establecidas cuentan con una ventaja de costos absolutos. expulsa del negocio a algunas firmas y desanima a los nuevos aspirantes potenciales. 2)Ventajas de costo absoluto: disminuir costos absolutos suministra a las compañías establecidas una ventaja que es difícil igualar por parte de los competidores potenciales. 3)Economías de escala: las fuentes de las economías de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a través de fabricación en serie de productos normalizados. descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes. Muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de ingreso y productos difíciles de diferenciar. Si una empresa logra tener significativas economías de escala. Por lo tanto. Existen tres fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso: 1)Lealtad a la marca: esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de compañías establecidas. que disminuye las utilidades de la industria. esta corriente de aspirantes dentro del auge. Si estas ventajas de costo son significativas. pero ninguna está en posición de dominar la industria. si es menor el riesgo de un nuevo ingreso. El resultado es una guerra de precios. puede resultar de una intensiva rivalidad. Una significativa lealtad a la marca representa una dificultad para los nuevos aspirantes si desean despojar la participación en el mercado de las organizaciones establecidas. 2)condiciones de la demanda. Las ventajas de costo absoluto pueden surgir de técnicas de producción superiores. reduce el riesgo de ingreso por parte de potenciales rivales. las compañías empiezan a reducir los precios para utilizar su capacidad de reserva. disminuyen la amenaza de ingreso de potenciales competidores.

Bajas 102 . aumentando la amenaza de una guerra de precios. En el caso de las industrias consolidadas. b)Elevados costos fijos de salida. las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable. Si la compañía desea abandonar la industria. las empresas pueden aumentar sus ingresos sin apropiarse de la participación en el mercado de otras firmas. tiene que dar por perdido el valor contable de esos activos. De esta manera.Por lo tanto. La consecuencia de esta interdependencia puede convertirse en una peligrosa espiral competitiva. la declinación en la demanda genera mayor competencia ya que las compañías luchan por mantener los ingresos y la participación en el mercado. Interacción de condiciones de demanda y barreras de salida como determinantes de las oportunidades y amenazas en una industria consolidada: Condiciones de la demanda Declinación de la demanda Gran excesiva Altas amenaza capacidad Crecimiento de la demanda de Oportunidades y aumentar para precios guerras de precios mediante el liderazgo en precios y para ampliar Barreras de salida operaciones Moderada amenaza de Oportunidades excesiva capacidad y aumentar guerras de precios para precios mediante el liderazgo en precios y para ampliar operaciones. e)La dependencia económica en determinada industria. 3)Barreras de salida: este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial. Por el contrario. ya que aumenta el grado de rivalidad entre organizaciones establecidas. Las barreras de salida comunes incluyen: a)Inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados. 2)Condiciones de demanda: cuando crece la demanda. Si las barreras de salida son altas. por ejemplo. de ese ámbito para lograr sus ingresos. como cuando una empresa no es diversificada y depende. la declinación en la demanda constituye una mayor amenaza. como las indemnizaciones a trabajadores cesanteados. en la que los rivales tratan de socavar sus precios. la creciente demanda proporciona a la organización la mayor oportunidad de ampliar sus operaciones. d)Las relaciones estratégicas entre las unidades de negocios. Esto permite que acumule altos rendimientos en condiciones de auge y sobreviva a cualquier fracaso posterior. Las empresas a menudo buscan reducir esta amenaza al seguir el liderazgo en precios determinado por una organización dominante en la industria. por tanto. una estructura de industria fragmentada se constituye en una amenaza en vez de ser una oportunidad. una firma que no está dispuesta a salir de su ámbito original por razones sentimentales. La mejor estrategia que puede seguir una compañía en estas circunstancias es la minimización de costos. Por consiguiente. la única certeza es que las empresas son interdependientes: las actuaciones competitivas de una firma afectan en forma directa la rentabilidad de las demás en ese ámbito. c)Los vínculos emocionales con determinada industria.

d)Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos. En tales instancias. En tales casos. las compañías productoras de café compiten de manera indirecta con las de té y yerba. los compradores pueden usar su poder de adquisición como apalancamiento para negociar reducciones de precios. Según Porter. los proveedores débiles brindan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. 4)El poder de negociación de los proveedores: ellos pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta. los proveedores son más poderosos que las compañías en las siguientes circunstancias: a)Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compañía. limita el precio que una organización puede cobrar. es posible observar grupos de firmas en las que cada miembro sigue la misma estrategia básica de otras organizaciones pertenecientes al grupo. los compradores débiles suministran a la empresa la oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos. Por el otro lado. Estos grupos de empresas se conocen como grupos estratégicos.3)El poder de negociación de los compradores: los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio. En tal situación. b)Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. Según Porter. entonces sus consumidores lo cambiarán por estos sustitutos. c)Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor. 103 . Por ejemplo. el cliente depende de ellos y no puede enfrentarlos entre sí. Estas condiciones permiten que los compradores dominen a las compañías proveedoras. d)Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos. los compradores son más poderosos que las compañías en las siguientes circunstancias: a)Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud. c)Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus pedidos totales. Los precios que pueden cobrar estas empresas se limitan por la existencia de sustitutos como el té y la yerba. enfrentando a las compañías entre sí para obligarlas a bajar los precios. su bienestar no depende de la compañía y ellos tienen pocos incentivos para reducir precios o mejorar la calidad. La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva. b)Cuando la organización no es un cliente importante para los proveedores. Si el precio del café aumenta demasiado con relación a las restantes infusiones. pero diferente de las que buscan las compañías de otros conjuntos. Por otro lado. GRUPOS ESTRATÉGICOS DENTRO DE LAS INDUSTRIAS Dentro de muchos medios. 5)La amenaza de productos sustitutos: los productos sustitutos son aquellos que satisfacen similares necesidades del consumidor. y su rentabilidad.

en ciertos ámbitos existen 4 determinantes básicos para la posición competitiva de una nación: condiciones de los diversos factores de la producción. mano de obra. 3)Las fuertes condiciones de demanda local han ayudado a fomentar una sólida industria local. y factores avanzados como know-how tecnológico. Si el ambiente de otro grupo estratégico es más favorable. 4)Las empresas de apoyo y relacionadas también son competitivas a nivel internacional. Porter identificó además otros elementos del contexto nacional que desempeñan un rol importante. diversos grupos estratégicos pueden mantener una posición diferente con respecto a cada una de las fuerzas competitivas de Porter. El costo y la calidad de los factores de producción son un determinante primordial de la ventaja competitiva que ciertos países podrían tener en algunos medios. Él plantea que un país tendrá una ventaja competitiva en un medio particular bajo las siguientes condiciones: 1)El país tiene la combinación adecuada de factores básicos y avanzados de producción para apoyar esa industria. puesto que entonces podrán identificar: 1)de dónde pueden provenir sus competidores más significativos. condiciones de demanda e industrias de apoyo y relacionadas. Segundo. las obliga a ser eficientes. Así. entonces la integración a ese grupo se puede considerar como una oportunidad. los gerentes deben evaluar si es factible competir en uno de estos grupos. Según Porter. capital y materias primas. CAPACIDADES Y HABILIDADES Nos resta ver el tercer factor que determina el éxito de las estrategias de las organizaciones y el desempeño de las mismas: los propios recursos. M. siendo la base de su ventaja competitiva. como terreno. Los factores de producción incluyen factores básicos. suministrando así a las organizaciones que se ubican en la industria principal. CONTEXTO NACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA El segundo factor que influye en la competitividad de las compañías es el contexto nacional del país en el que éstas se encuentran ubicadas. ANÁLISIS INTERNO: RECURSOS. y 2)en dónde localizarían determinadas actividades productivas. 104 . los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. dentro de una determinada industria. rivalidad industrial.El concepto de grupos estratégicos tiene varias implicaciones en el análisis industrial y en la identificación de oportunidades y amenazas. Primero. sofisticación administrativa e infraestructura física. capacidades y habilidades de la organización. los consumidores tienden a considerar sus productos como sustitutos directos entre sí. 2)La rivalidad intensa entre compañías locales. Hay grupos estratégicos que tienen un menor nivel de amenazas y que cuentan con mayores oportunidades. insumos y productos complementarios a bajo costo y de alta calidad. Estos factores hacen que. Las compañías necesitan entender cómo el contexto nacional puede afectar la ventaja competitiva. mientras los consumidores que demandan obligan a una mayor eficiencia por parte de las empresas. una amenaza importante para la rentabilidad de una firma puede surgir del interior de su propio grupo estratégico. algunas compañías se desempeñen mejor que otras. debido a que todas las empresas dentro de un grupo estratégico siguen estrategias similares. Estas fuerzas pueden variar en intensidad entre los distintos grupos estratégicos localizados en el mismo ámbito.

Cuando una compañía cobra un precio unitario mayor que el promedio industrial. o diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales. con el propósito de poder cobrar un precio superior. Estos pueden considerarse como los cuatro bloques o dimensiones principales de formación de ventaja competitiva y. Agregar valor requiere diferenciar el producto de los ofrecidos por los rivales en una o más dimensiones. c)La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la compañía promedio. b)El costo unitario de la empresa debe ser inferior al de la compañía promedio y su precio unitario debe ser equivalente al de la firma promedio. a su vez. Porter se ha referido al bajo costo y a la diferenciación como estrategias genéricas a nivel de negocios. se involucra en una escala de precios superiores. M. son el producto de las habilidades. o debe llevar a cabo las dos opciones en forma simultánea. b)el firme suministro de productos de alta calidad. Por lo tanto.La ventaja competitiva de una empresa puede provenir de: a)su habilidad para disminuir costos mediante alta eficiencia. Con base en estos conceptos primordiales. diseño. para que una organización alcance una ventaja competitiva. Una estrategia de diferenciación se fundamenta en hacer todo lo necesario para diferenciar los productos de aquellos ofrecidos por los competidores. c)la correcta respuesta a las necesidades del cliente. Una estrategia de bajo costo consiste básicamente en hacer todo lo posible para disminuir costos unitarios. todos ellos se encuentran muy interrelacionados. y d)la innovación. desde la perspectiva del consumidor. 105 . Para que un margen de utilidad bruta sea superior al del promedio de la industria debe ocurrir una de las siguientes opciones: a)El precio unitario de la compañía debe ser superior al de la compañía promedio y su costo unitario debe ser equivalente al de la firma promedio. LOS BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA Cuatro factores constituyen la ventaja competitiva: • • • • Eficiencia Calidad Innovación Capacidad de satisfacer al cliente Estos factores son genéricos en el sentido que representan cuatro formas básicas de reducción de costos y de logro de diferenciación que cualquier compañía puede adoptar. y servicios post venta. en una forma que los competidores no puedan. tiempo de entrega. VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN: Se dice que una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de su industria. como calidad. la empresa debe agregar valor al producto. recursos y capacidades de una organización. Con el fin de que un consumidor esté dispuesto a pagar un precio superior. El determinante fundamental del índice de utilidad en una compañía es su margen de utilidad bruta. debe tener costos menores que sus competidores. Además.

procesos de producción. aunque los competidores puedan tener éxito en la imitación de la innovación. y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto. la eficiencia ayuda a que una firma logre una ventaja competitiva de bajo costo. El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia. Calidad: los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien. Además. Entre otras cosas. sistemas administrativos. es la productividad del trabajador. que es el lapso que se emplea en la entrega de un bien o en la prestación de un servicio. una compañía debe proporcionarle exactamente lo que desea. Otros factores que ayudan a lograr aceptación por parte del cliente son: - La necesidad de personalizar los bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales de los clientes. Un diseño superior. La razón es que la creación exitosa proporciona a una firma algo exclusivo. Esta exclusividad puede permitir que una compañía se diferencie de sus rivales y cobre un precio superior por sus productos. en el momento en que lo requiera. Esto se traduce en una mayor productividad por trabajador y menores costos por unidad. la empresa debe adoptar la estrategia. la alta calidad de los productos no sólo permite que una compañía establezca mayores precios. Con el fin de lograr alta productividad y eficiencia. algo que sus competidores no tienen (hasta que imiten esa innovación). estructura y sistemas de control apropiados. lograr una capacidad superior de corresponder al cliente implica proporcionarle el valor de lo que pagó. La innovación incluye adelantos en los tipos de productos. las medidas emprendidas para mejorar la eficiencia del proceso de producción de una compañía y la calidad de su producción son consistentes con esta meta. 106 . menor será el costo de los insumos requeridos para crear cualquier producto. En consecuencia. también disminuye los costos. aquellas que lo alcanzan pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. Además. o sobre los productos que ésta genera. En definitiva. Primero. un servicio superior y un servicio post venta superior. el hecho de lograr esa exclusividad puede generar una lealtad a la marca tan fuerte que puede generarles a los imitadores una enorme dificultad para posicionar sus productos en el mercado. suministrar productos de alta calidad genera una reputación de marca para los productos de una compañía. Por consiguiente.Eficiencia: la eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto. Innovación: la innovación puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera. El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. Aunque no todas las novedades tienen éxito. calidad e innovación superiores en conjunto hacen parte del logro de la capacidad de aceptación por parte del cliente. Capacidad de satisfacción al cliente: a fin de lograr la aceptación por parte del cliente. para la mayoría de las compañías. El componente más importante de la eficiencia. A su vez. esta reputación incrementada permite que la empresa cobre un mayor precio por sus productos. la cual usualmente se mide teniendo en cuenta la producción por empleado. alcanzar eficiencia. estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organización. El rápido tiempo de respuesta al cliente. Cuanto más eficiente sea una organización. satisfacer las necesidades del cliente puede requerir el desarrollo de nuevos productos con características que no poseen los productos existentes.

físicos. edificios. Inercia: el argumento de la inercia consiste en que a las compañías se les dificulta cambiar sus estrategias y estructuras para adaptarse a las cambiantes condiciones competitivas. los recursos de una empresa deben ser únicos y valiosos. Los recursos se pueden dividir en tangibles (terrenos. posibilitando la generación de una lealtad a la marca. no se encuentran tanto en los individuos. como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir. Estrategia y ventaja competitiva: el objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. innovación o capacidad de satisfacción al cliente. HABILIDADES DISTINTIVAS. Estas habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades. por consiguiente. Una compañía puede tener recursos únicos y valiosos. pero a menos que posea la capacidad de utilizar esos recursos en forma efectiva no podrá crear o sostener una habilidad distintiva. sino en su forma de interactuación. desarrollar nuevas habilidades) y. aumenten su posición competitiva a largo plazo. lo que permitirá que la compañía establezca un precio superior a sus productos. siempre y cuando tenga capacidades que no posea ningún competidor. Las empresas que fracasan se encuentran en una desventaja competitiva. Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee. Es importante la distinción entre recursos y capacidades para comprender lo que genera una habilidad distintiva. tecnológicos y organizacionales de la compañía. su inconveniente consiste en que son difíciles de cambiar. o 2)una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes. ¿Por qué muchas firmas encuentran difícil adaptarse a las nuevas condiciones ambientales? Un factor que parece destacarse es el rol de las capacidades de una organizacional causar inercia. Para crear una habilidad distintiva. En resumen. Existen 3 razones relacionadas con el fracaso: inercia. Una firma con una habilidad distintiva puede asignar un precio superior a sus productos o lograr costos menores con relación a sus rivales. También es importante reconocer que una empresa puede no necesitar recursos únicos y valiosos para establecer una ventaja competitiva. para que una empresa posea habilidad distintiva debe como mínimo contar con 1)un recurso único y valioso y las capacidades necesarias para explotarlo. 107 . planta y maquinaria) e intangibles (marcas. Las capacidades organizacionales pueden representar una fuente de ventaja competitiva. patentes y know-how de marketing o tecnológico). Las capacidades se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. RECURSOS Y CAPACIDADES Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condiciones superiores en eficiencia. Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización.Todos estos factores incrementan la capacidad de conformidad del cliente y permiten que una compañía se diferencie de sus competidores. cooperación y toma de decisiones dentro del contexto de una organización. humanos. sin embargo. En general. calidad. las capacidades de una firma son el producto de su estructura y sistemas de control organizacional. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades existentes. compromisos estratégicos previos y la paradoja de Ícaro. Las capacidades son intangibles. Los recursos se refieren a los medios financieros. ¿POR QUÉ PUEDEN FRACASAR LAS COMPAÑÍAS? Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialmente menor que la tasa promedio de utilidades de sus rivales.

desempeños y servicios de algunos de los competidores globales más eficientes. 3)Superar la inercia: superar las barreras para el cambio dentro de una organización es uno de los requerimientos clave para mantener ventaja competitiva. calidad. 2)Mejor desempeño industrial y benchmarking: una de las mejores formas para desarrollar habilidades distintivas que contribuyan al logro superior de eficiencia. innovación y capacidad de satisfacción al cliente. Tarde o temprano. una firma se puede hacer tan especializada y dirigida desde su interior. La paradoja de Ícaro: Ícaro es un personaje de la mitología griega que fabricó un par de alas con el fin de escapar de la isla donde estaba prisionero. sino también pueden ocasionarle desventaja competitiva. Cambiar las capacidades establecidas de una organización significa transformar su distribución existente de poder e influencia. Esta lucha por el poder y la resistencia política asociada al intento de alterar la forma como una organización toma sus decisiones y maneja sus procesos. 108 . y esto puede generar conflictos. esta actitud lleva al fracaso. las estrategias a nivel corporativo deben agregar valor a la compañía. Identificar el mejor desempeño industrial involucra hacer un seguimiento del rendimiento de otras organizaciones. una estrategia corporativa debe permitir a una compañía. o formar alianzas estratégicas como alternativas a la integración vertical y a la diversificación. Con el fin de agregar valor. como resultado. Resulta suficiente identificar las barreras para el cambio. diversificarse en diversas áreas de negocios. más cerca del sol. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO Las estrategias a nivel corporativo están relacionadas con dos importantes preguntas: 1)¿En qué áreas de negocios debería participar la compañía de manera que maximice su utilidad a largo plazo? 2)¿Qué estrategias debería utilizar para ingresar y salir de las áreas de negocios? Al escoger áreas de negocios donde pueda competir. Muchas empresas se deslumbran tanto por su éxito prematuro que consideran realizar más esfuerzo del mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros. causan inercia. Para obtener éxito. calidad.Las capacidades son difíciles de cambiar debido a que cierta distribución de poder e influencia se encuentra fija dentro de los procesos establecidos de toma de decisiones y administración de una organización. o a una o más de sus unidades de negocios. La misma paradoja se aplica a muchas compañías antes exitosas. la implementación del cambio requiere un buen liderazgo y el sensato uso del poder. una vez realizada esta tarea. hasta que su calor derritió la cera que sostenía sus alas y se precipitó hacia la muerte en el mar Egeo. Las principales consisten en integrarse verticalmente en negocios adyacentes. Sin embargo. Compromisos estratégicos previos: los compromisos estratégicos previos de una firma no sólo limitan su habilidad para imitar a los rivales. y quizá la mejor manera es mediante el benchmarking. una compañía tiene varias opciones. Voló tan bien que fue cada vez más alto. junto con los apropiados cambios en la estructura organizacional y los sistemas de control. que pierde visión de la realidad en el mercado y de los requerimientos fundamentales para lograr una ventaja competitiva. innovación y capacidad de satisfacción al cliente consiste en identificar el mejor desempeño industrial y adoptarlo. ¿Cómo evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva? Algunos puntos clave 1)Concentración en los bloques de formación de la ventaja competitiva: en primer lugar. Éste es el proceso de medir una empresa con relación a los productos. mantener una ventaja competitiva requiere que una compañía se concentre de manera permanente en los 4 bloques genéricos de formación de ventaja competitiva: eficiencia. y desarrolle habilidades distintivas que contribuyan al desempeño superior de esas áreas.

un tercer ejemplo es el de los laboratorios internacionales con las grandes droguerías. (relacionado con las fuerzas competitivas de Porter: poder de negociación de los proveedores). La integración hacia delante involucra el desplazamiento hacia la distribución. la estrategia corporativa de una compañía debe ayudar en el proceso de establecer una habilidad distintiva y una ventaja competitiva a nivel de negocios. ya sea a través de la adquisición del paquete mayoritario de acciones. INTEGRACIÓN VERTICAL La integración vertical significa que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o ascendente) o dispone de su propia producción (integración hacia delante o descendente) Integración hacia atrás o ascendente: consiste en participar del capital accionario de un proveedor y. En cada etapa de la cadena. la integración hacia atrás involucra desplazarse hacia la fabricación intermedia y la producción de materias primas. Por lo tanto. El típico ejemplo de integración hacia delante es el de las concesionarias de autos.desempeñar una o más funciones de creación de valor a un costo menor. se agrega valor al producto. o adquiriendo parte del capital pero estableciendo en dicho convenio que las decisiones corren por cuenta de la empresa (por “nuestra” cuenta). que tienen algunas fuentes de aprovisionamiento propias. lo transforma de alguna manera y vende la producción con un precio mayor a una empresa que se encuentra en la etapa 109 . Esto significa que una compañía ubicada en esta etapa. garantizando el just in time y la calidad. pero de un cliente o distribuidor. (Relacionado con las fuerzas competitivas de Porter: poder de negociación de los compradores). El hecho de manejar la toma de decisiones de un proveedor implica la posibilidad de manejar el aprovisionamiento de las materias primas. o ejecutar una o más funciones de creación de valor de tal forma que posibilite obtener diferenciación y un precio superior. toma el producto generado en la etapa anterior. por consiguiente obtener el poder para la toma de decisiones. Integración hacia delante o descendente: se da cuando una organización maneja el paquete accionario o toma decisiones. La siguiente figura ilustra cuatro etapas importantes en una típica cadena de producción materia primaconsumidor: Materias primas Ascendente Fabricante intermedio Ensamblaje Distribución Usuario final Descendente Para una compañía ubicada en la etapa de ensamblaje. Hacia adelante RENAULT ARGENTINA Renault Centro Otro ejemplo es el de los hipermercadoa.

pero el riesgo de retraso puede servir como impedimento y la inversión puede no llevarse a cabo. se perdería el potencial de ganancias competitivas a partir de la especialización. la integración vertical permite que una compañía se convierta en un participante diferenciado en su actividad principal. Esta estrategia es efectiva hasta el punto en que limita la competencia en la industria de la compañía. b)las desventajas que surgen cuando la tecnología cambia en forma rápida. 4)Programación mejorada: algunas veces se plantea que las ventajas estratégicas surgen de una planeación. 110 . 3)Protección de la calidad del producto: al proteger la calidad del producto. La diferencia entre el precio pagado por los insumos y el precio al cual se vende el producto es una medida del valor agregado en esta etapa. Argumentos contra la integración vertical: la integración vertical tiene desventajas. Creación de valor mediante la integración vertical: existen cuatro argumentos importantes para utilizar una estrategia de integración vertical. una compañía puede generar barreras para los nuevos ingresos a su industria. se requiere que una compañía haga inversiones en activos especializados con el fin de comerciar con otra. Esto puede ser particularmente importante en compañías que tratan de obtener los beneficios de los sistemas de inventario justo a tiempo. Cuando se intenta lograr una ventaja competitiva. o lance más rápido su producto al mercado. Con el propósito de prevenir tal pérdida. o cuando sale de su producción a través de agencias independientes además de contar con distribuidores propios. las compañías se integran verticalmente en etapas adyacentes en la cadena de valor. La integración combinada ocurre cuando una compañía compra a proveedores independientes además de contar con organizaciones proveedoras propias. 1)Generar barreras para el ingreso: al integrarse verticalmente hacia atrás con el fin de obtener control sobre las fuentes de insumos. que implica que un socio comercial saque ventaja luego de realizada la inversión en los activos especializados.siguiente de la cadena. Existe el llamado riesgo de retraso. Puede ser una pieza de un equipo para usos muy especializados. Además de la integración hacia delante y hacia atrás. 2)Facilitar inversiones en activos especializados: un activo especializado es aquel que se diseña para desarrollar una tarea específica cuyo valor se reduce significativamente en su siguiente mejor uso. facilitando de esta manera un precio superior. 3)protege la calidad del producto. y 4)genera una programación mejorada. o puede ser el know-how o habilidades que un individuo o compañía ha adquirido a través del entrenamiento y la experiencia. 2)facilita inversiones en activos especializados que incrementen la eficiencia. y c)las desventajas que surgen cuando la demanda es impredecible. Una compañía logra la integración completa cuando produce todos los insumos particulares necesarios para sus procesos o cuando sale de toda su producción a través de propias operaciones. La programación ampliada que posibilita la integración vertical también puede permitir que una compañía responda mejor a cambios intempestivos en las condiciones de la demanda. permitiendo así que se cargue un precio superior y se obtengan mayores utilidades. también es posible distinguir entre integración completa (o pura) e integración combinada. 1)permite que la compañía construya barreras para la nueva competencia. o al integrarse verticalmente hacia delante para ganar control sobre los canales de distribución. Entre las más importantes se encuentran a)la desventaja en costos. En consecuencia. Las compañías (e individuos) invierten en activos especializados debido a que les permiten disminuir los costos de creación de valor y/o diferenciar mejor su oferta de productos de aquella de los competidores. coordinación y programación más fáciles en los procesos adyacentes posibles en las organizaciones verticalmente integradas.

la estrategia de contratación a corto plazo . Usualmente en estos acuerdos. hará difícil que la empresa obtenga las ganancias asociadas a la integración vertical. Cuando la demanda es estable. Muchas compañías utilizan los contratos a corto plazo para estructurar la compra de sus insumos o la venta de su producción. La integración vertical puede constituir una desventaja cuando las fuentes de aprovisionamiento de la compañía tienen costos operativos mayores que aquellas de proveedores independientes. la falta de un compromiso a largo plazo con sus proveedores individuales puede hacer que éstos duden en realizar el tipo de inversiones en activos especializados necesarios para mejorar el diseño o calidad de piezas. y ésta. Cuando las condiciones de demanda son inestables o impredecibles. Un ejemplo clásico lo constituye la compañía automotriz que utiliza una estrategia de cotización competitiva para negociar el precio de una pieza particular producida por proveedores de componentes. surgiendo el Ford Escort. ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA INTEGRACIÓN VERTICAL Bajo ciertas circunstancias. si establecen relaciones de cooperación a largo plazo con sus socios comerciales. las compañías por lo general son incapaces de obtener las ganancias asociadas a la integración vertical si establecen contratos a corto plazo con sus socios comerciales. La integración vertical puede inhibir la habilidad de una compañía de cambiar sus proveedores o sus sistemas de distribución con el fin de ajustarse a los requerimientos de la cambiante tecnología. puesto que señala una falta de compromiso a largo plazo de la compañía con sus proveedores. Por ejemplo. una compañía se compromete a proveer a la otra. No obstante. Además de la integración vertical. las compañías pueden obtener las ganancias vinculadas a la integración vertical. En otras palabras. El beneficio de esta estrategia es que obliga a los proveedores a mantener bajos precios. sin tener que afrontar los costos burocráticos. de la alianza estratégica entre General Motors y Suzuki. la demanda estable permite mejor programación y coordinación de los flujos de producción entre las diferentes actividades. Se genera una alianza o se modifican paquetes accionarios con los competidores. Tales acuerdos con frecuencia se denominan alianzas estratégicas. c)Incertidumbre en la demanda: la integración vertical también puede ser riesgosa en condiciones de demanda no estables o impredecibles. también se da esta integración cuando una empresa compra el paquete accionario de un competidor. o mejorar la programación entre la empresa y sus proveedores. b)Cambio tecnológico: cuando la tecnología cambia en forma rápida. los altos grados de integración vertical se pueden manejar con relativa facilidad. la integración vertical puede generar costos si una compañía se compromete en la compra de insumos a compañías proveedoras propias cuando existen fuentes externas de suministro a bajo costo. Las resultantes ineficiencias pueden dar cabida a significativos costos burocráticos. lograr una estrecha coordinación entre las actividades verticalmente integradas puede ser difícil. a su 111 . la integración vertical presenta el riesgo de sujetar una compañía a una tecnología obsoleta. Tales relaciones a largo plazo se denominan alianzas estratégicas. Contratos a corto plazo: un contrato a corto plazo es aquel que dura un año o menos.a)Desventaja en costos: aunque a menudo se lleva a cabo para obtener una ventaja en costos de producción. también existe como estrategia corporativa la integración horizontal: se da básicamente entre competidores. La primera gran experiencia fue Ford con Mazda. Alianzas estratégicas y contratación a largo plazo: los contratos a largo plazo constituyen relaciones de cooperación a largo término entre dos compañías. Sin embargo. surgió la Gran Vitara.

ambos convienen buscar en conjunto formas de reducir los costos o incrementar la calidad de los insumos dentro del proceso descendente de creación de valor de la compañía. La diversificación no relacionada se presenta en una nueva área de negocios que no posee una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía. al adquirir Miller Brewing. utilizando la distribución de cigarrillos para su venta. Edificar relaciones de cooperación a largo plazo: las compañías pueden tomar algunas medidas específicas para asegurar que la relación de cooperación a largo plazo pueda funcionar y disminuyan las oportunidades de que un socio no cumpla un acuerdo. mediante relaciones comunes entre uno o más componentes de la cadena de valor1 de cada actividad. mientras evitan muchos de los costos burocráticos vinculados a la propiedad de una etapa adyacente en la cadena materia prima-consumidor. Por esta razón. las compañías pueden utilizar los contratos a largo plazo para obtener más del valor asociado a la integración vertical. o aplicaciones de negocios existentes de una compañía. Sin embargo. 1 La cadena de valor sirva para analizar internamente a la organización (fortalezas y debilidades). La visión de Philip Morris es ser líder en productos empaquetados. ya sea en forma directa (con lo cual innova sus propios productos). En síntesis. o adquiriendo paquetes mayoritarios de otras compañías. Implica no poder aprovechar las actividades de la cadena de valor. Existen dos importantes tipos de diversificación: la diversificación relacionada y la no relacionada.vez. Estas nuevas unidades de negocios tendrán su propia cadena de valor. puede ser necesaria la integración vertical formal. La diversificación relacionada se realiza en una nueva operación de negocios vinculada a la actividad. La diversificación de Philip Morris en la industria de la cerveza con la adquisición de Miller Brewing es un ejemplo de la diversificación relacionada ya que existen relaciones comunes de marketing entre el negocio cervecero y el tabacalero (ambos son negocios de productos de consumo en los que el éxito competitivo depende de las capacidades de posicionamiento de las marcas). 112 . los contratos a largo plazo pueden sustituir la integración vertical. hoy tiene 16). (Relacionado con configuración diversificada – Ej: General Electric: llegó a tener 40 UN. al establecer contratos asegurados o tomar garantías. Un ejemplo de contratación exitosa a largo plazo son los keiretsus (U2). DIVERSIFICACIÓN La diversificación significa que una organización decide desarrollar Unidades de Negocios adicionales. cuando no se pueden lograr tales acuerdos. Garantía de mutua dependencia: ésta constituye esencialmente un medio para garantizar que el socio mantenga su parte en la negociación. aunque no tenga que enfrentar costos burocráticos de la integración vertical formal. la transformó en una nueva unidad de negocios. Otro consiste en establecer un contrato asegurado de ambas partes con el fin de generar una relación de confianza a largo plazo. Si se logra este propósito. tal relación estable a largo plazo permite a las partes compartir el valor que podría crearse mediante la integración vertical. se responsabiliza a continuar comprándole a ese proveedor. Uno de estos pasos consiste en que la compañía inversionista en activos especializados exija una garantía por parte de su socio. Contrato asegurado: consiste en un acuerdo de aseguramiento para apoyar el desarrollo de una relación a largo plazo entre compañías.

113 .La compañía diversificada puede crear valor en tres formas importantes. Pueden crear valor al fundamentarse en las habilidades distintivas existentes en una o más de sus funciones de creación de valor con el fin de mejorar la posición competitiva del nuevo negocio. objetivos que no pueden satisfacerse sin registrar mejoramientos significativos en la eficiencia operativa. dentro de un determinado período. y 3)realización de economías de alcance. 2)transferencia de habilidades entre negocios. la existencia de costos burocráticos establece un límite en la cantidad de diversificación que se puede seguir en forma rentable. También concientiza a los nuevos miembros de la alta gerencia que fracasar en el logro de mejoramientos de desempeño. Dada la existencia de costos burocráticos. se las llama economías de alcance. Si tiene éxito. costos de I&D y otros. tales transferencias de habilidades pueden disminuir los costos de creación de valor en uno o más negocios diversificados de una compañía. cada unidad de negocios que comparte recursos debe invertir menos en las funciones compartidas. inevitablemente implica costos burocráticos. para una compañía tiene sentido diversificar siempre y cuando el valor creado por tal estrategia exceda los costos burocráticos asociados a la expansión de los límites de la organización que incorporen actividades de negocios adicionales. Este enfoque puede considerarse diversificación debido a que la organización adquirida no tiene que estar necesariamente en la misma industria de la compañía que la compró para que funcione la estrategia. 3)Economías de alcance2: las economías de alcance surgen cuando dos o más unidades de negocios comparten recursos como instalaciones de fabricación. y mejorar su eficiencia. La compañía compradora a menudo establece metas de desempeño para la firma adquirida. una estrategia de diversificación fundamentada en economías de alcance puede ayudar a una compañía a alcanzar una posición de bajo costo en todos los negocios donde opere. se las llama economías de escala. canales de distribución. mediante: 1)adquisición y reestructuración de empresas que funcionan en forma deficiente. o permitir que uno o más de éstos asuman funciones de creación de valor de tal forma que generen una diferenciación y un precio superior. Como sucede con la integración vertical. Límites de la diversificación: aunque la diversificación puede crear valor para una compañía. Alternativamente. Por eso. Sin embargo. la diversificación para obtener economías de alcance es posible sólo cuando existen relaciones comunes significativas entre una o más de las funciones de creación de valor de las actividades nuevas y existentes de una compañía. Así. 2)Transferencia de habilidades: las compañías que fundamentan su estrategia de diversificación en la transferencia de habilidades seleccionan nuevos negocios relacionados con su existente negocio en una o más funciones de creación de valor. Por lo tanto. 1)Adquisición y reestructuración: una estrategia de reestructuración se fundamenta en la presunción de que una compañía manejada de forma eficiente puede crear valor al adquirir empresas administradas en forma ineficiente e ineficaz. la estrategia se debe seguir sólo cuando al compartir. probablemente se genere una ventaja competitiva significativa en una o más de las unidades de negocios de la compañía. campañas de publicidad. probablemente genere la pérdida de sus empleos. Este sistema de compensaciones y sanciones establecido por la compañía compradora proporciona a los nuevos gerentes de la empresa adquirida todos los incentivos para que busquen formas de mejorar la eficiencia de la unidad bajo su cargo. 2 Cuando se hacen economías hacia los clientes. Cuando se hacen economías hacia atrás. consistentes con estas metas. pueden adquirir una compañía en un área de negocios diferente con la convicción de que alguna de las habilidades de la compañía adquirida pueden mejorar la eficiencia de sus actividades existentes de creación de valor.

debido a que no existen relaciones comunes entre las cadenas de valor de negocios no relacionados. También puede adelantar una reestructuración. una compañía diversificada relacionada tiene que lograr coordinación entre las unidades de negocios si desea obtener el valor de las transferencias de habilidades y de compartir recursos. sin tener que afrontar el mismo nivel de costos burocráticos. y 2)el grado de coordinación requerido entre las diferentes unidades de negocios con el fin de obtener valor a partir de una estrategia de diversificación. aunque es verdad que las compañías diversificadas relacionadas pueden crear valor en más formas que las compañías no relacionadas. Sin embargo. y por lo tanto. Puesto que la diversificación relacionada puede crear valor en mayores formas que la diversificación no relacionada. En contraste. En este contexto. si la diversificación relacionada está vinculada a mayores beneficios que la diversificación no relacionada? La respuesta a esta pregunta es muy sencilla. tiene que asumir los costos burocráticos que surgen del número de unidades de negocios en su portafolio y de la coordinación entre las unidades. Los costos burocráticos surgen de 1)el número de negocios en el portafolio de una compañía. una compañía no relacionada no puede crear valor al compartir recursos o transferir habilidades. sólo marginalmente más rentable que el promedio de compañías no relacionadas. y 2)los costos burocráticos de implementación no exceden el valor que puede crearse al compartir recursos o transferir habilidades. la selección depende de una comparación del valor agregado relativo y los costos burocráticos asociados a cada estrategia. se podría pensar que la diversificación relacionada debe ser la estrategia preferida.¿Diversificación relacionada o no relacionada?: un problema que debe resolver una compañía es si puede diversificar en negocios relacionados con sus actividades mediante relaciones comunes de cadena de valor o en negocios totalmente nuevos. 2)la alta gerencia está capacitada para la adquisición y para dar un vuelco total a los negocios de desempeño deficiente. las alianzas estratégicas son acuerdos entre dos o más 114 . ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA DIVERSIFICACIÓN Una forma para tratar de obtener el valor vinculado a la diversificación. Las diversificaciones no relacionadas pueden crear valor sólo al seguir una estrategia de adquisición y reestructuración. En cambio. una compañía relacionada puede crear valor al compartir recursos y transferir habilidades entre los negocios. a una compañía le puede dar resultado concentrarse en la diversificación no relacionada cuando: 1)sus capacidades funcionales principales son altamente especializadas y tienen pocas aplicaciones fuera de su negocio principal. y 3)los costos burocráticos de implementación no exceden el valor que se puede crear al seguir una estrategia de reestructuración. Por definición. consiste en ingresar a una alianza estratégica con otra compañía para comenzar una nueva operación de negocios. ¿Por qué se da esta situación. deben afrontar mayores costos burocráticos al emprender estas actividades. Una empresa no relacionada no tiene que alcanzar coordinación entre las unidades de negocios. la investigación sugiere que el promedio de compañías relacionadas es. Entonces. debe afrontar sólo los costos burocráticos que surgen de la cantidad de negocios de su portafolio. Por el otro lado. Por lo tanto. Como consecuencia. A una compañía le da resultado concentrarse en la diversificación relacionada cuando: 1)sus capacidades principales se aplican a una amplia variedad de situaciones industriales y comerciales. por lo menos.

Le permiten disminuir los costos de creación de valor y/o desarrollar actividades de creación de valor de tal forma que generen una diferenciación y un precio superior. Las alianzas permiten que las organizaciones intercambien capacidades complementarias para generar una nueva variedad de productos. 2)realizar lo que se conoce como economías de localización. Podemos encontrar 4 tipos de alianzas: 1) Pro-competitivas: entre fabricantes y distribuidores. pueden obtener enormes rendimientos al aplicarlas. De esta manera. Las habilidades distintivas constituyen el fundamento sólido de la ventaja competitiva de una compañía. Lo fundamental de las alianzas es elegir bien al socio. y generan productos que pueden destinar a los mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de habilidades y productos similares. se evitan movimientos de capitales a nivel nacional e incluso internacional.compañías para compartir los costos. Las alianzas estratégicas parecen ser una opción particularmente viable cuando una compañía desea crear valor a partir de la transferencia de habilidades o de compartir recursos entre negocios diversificados con el fin de realizar economías de alcance. 2) Pre-competitivas: por ejemplo. son aliadas. las utilidades se deben dividir con el socio. 3)bajar la curva de experiencia antes que los competidores. podrían existir problemas con estas alianzas. quien podría entonces utilizarlo para competir directamente con esta compañía en el futuro. Compañías con habilidades distintivas valiosas. A los efectos de evitar una movilización de capitales entre corporaciones. ESTRATEGIAS GLOBALES La expansión global permite a las compañías grandes o pequeñas incrementar su rentabilidad en formas no viables para las empresas puramente domésticas. combinando sus estructuras a efectos de generar nuevos desarrollos de productos o servicios. en tanto que con la diversificación completa una compañía mantiene todas las utilidades. Intel con Microsoft. El riesgo de que esto ocurra puede minimizarse si una compañía obtiene un acuerdo asegurado por parte de su socio. disminuyendo de esta manera los costos de creación de valor. Transferencia de habilidades distintivas: las habilidades distintivas se definen como fortalezas únicas que permiten que una compañía logre niveles superiores de eficiencia. 115 . Por una parte. riesgos y beneficios asociados al desarrollo de nuevas oportunidades de negocios. innovación o capacidad de satisfacer al cliente. siempre corre el riesgo de revelar su know-how crítico al socio. al distribuir las actividades individuales de creación de valor a aquellos sitios donde se pueden ejecutar en forma más eficiente. Otro problema es que cuando una compañía concerta una alianza. explícito. compiten. con frecuencia. En los otros segmentos. Las compañías que operan internacionalmente pueden: 1)obtener un gran rendimiento a partir de sus habilidades distintivas. Sin embargo. las organizaciones han resuelto efectuar contratos a mediano y largo plazo. o alianza implícita) y el manejo de la misma. Un ejemplo fue la expansión de McDonald´s. calidad. 4) No competitivas: ejemplo: McDonalds-Coca Cola-Walt Disney. definir la estructura de la alianza (contrato escrito. 3) Competitivas: ejemplo: General Motors y Toyota: en el segmento de mercado al que apuntan.

disminuyendo de esta manera los costos de creación de valor. atender un mercado global desde un solo lugar es consistente con el desplazamiento descendente en la curva de experiencia y el establecimiento de una posición de bajo costo.UU. En resumen. primero hacia Hong Kong. o permitir que una compañía diferencie su oferta de productos y fije un precio superior. tratan de consolidar una ventaja competitiva con base en el bajo costo. Las compañías que transfieren habilidades distintivas a otros países. Ubicar una actividad de creación de valor en el sitio óptimo puede tener uno de estos dos efectos: disminuir los costos de creación de valor. para sacar ventaja de los bajos costos de mano de obra. es decir. tratan de disminuir sus costos y/o incrementar el valor agregado de manera que puedan diferenciarse mejor de sus competidores. las compañías que atienden un mercado global desde un solo sitio probablemente generen un volumen acumulado más rápido que las organizaciones concentradas básicamente en atender su mercado doméstico o en servir a múltiples mercados a partir de diversos sitios de producción. Por ejemplo. Y las compañías que atienden un mercado global con el fin de bajar con mayor rapidez la curva de experiencia. tratan de obtener mayores ganancias de su ventaja competitiva fundamentada en el bajo costo o la diferenciación.Realizar economías de localización: las economías de localización son aquellas que surgen del desarrollo de una actividad de creación de valor en el sitio óptimo para esta actividad. 116 . en cualquier parte del mundo que se pueda realizar. que desplazó sus operaciones de fabricación fuera de los EE. Debido a que los mercados globales son más grandes que los mercados domésticos. las diferentes formas de obtener utilidades a partir de la expansión global están vinculadas a las estrategias genéricas de liderazgo en costos y diferenciación a nivel de negocios. Por tanto. PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACIÓN LOCAL: Las compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas: presiones para el logro de reducciones de costos y presiones para obtener mayor capacidad de aceptación local. ayudando a que la compañía alcance una posición de bajo costo. El desplazamiento descendente en la curva de experiencia permite que una compañía disminuya los costos de creación de valor. La clave para bajar la curva de experiencia tan rápido como sea posible consiste en incrementar el volumen acumulado producido por planta tan rápido como sea posible. si la compañía realiza en forma simultánea economías de costo a partir de los efectos de la curva de experiencia y de las economías de localización. Por eso. y luego a China. Otro punto a tener en cuenta es que las ventajas en costos de atender el mercado mundial desde un solo sitio serán las más significativas si esta localización es también la más apropiada para desempeñar esa actividad de creación de valor. los esfuerzos para realizar economías de localización son consistentes con las estrategias genéricas a nivel de negocios de bajo costo y diferenciación. Compañías que intentan realizar economías de localización. La empresa de mayor rapidez en el desplazamiento hacia abajo en la curva de experiencia tendrá una ventaja de costos sobre sus competidores. Desplazamiento descendente en la curva de experiencia: la curva de experiencia se refiere a la disminución sistemática en los costos de producción incurridos durante la vida de un producto. el caso de Swan Optical.

Diferencias en los gustos y preferencias del consumidor: las fuertes presiones para el logro de una capacidad de aceptación local surgen cuando los gustos y preferencias de los consumidores se diferencian significativamente entre países. la política del cuidado de la salud en el mundo requiere que las compañías farmacéuticas fabriquen sus productos en múltiples lugares. Presiones para el logro de capacidad de aceptación local: estas presiones surgen a partir de las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores de un país a otro. Esto puede necesitar la asignación de funciones de marketing a subsidiarias nacionales. Exigencias de los gobiernos anfitriones: las exigencias económicas y políticas impuestas por los gobiernos de países anfitriones pueden necesitar un grado de capacidad de aceptación local. tienden a centralizar las funciones de desarrollo de productos 117 . 1)Estrategia internacional: las compañías que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de aquellas habilidades y productos. En tales casos. ESTRATEGIAS Existen Cuatro estrategias básicas que las compañías utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente internacional: estrategia internacional. Las presiones para lograr reducciones en costos pueden ser intensas en industrias que generan productos de tipo popular. procedimientos de registro y restricciones en la determinación de precios. Estrategia multidoméstica.Presiones para el logro de reducciones de costos: responder a estas presiones requiere que una compañía trate de minimizar sus costos unitarios. Estrategia global. las diferencias en canales de distribución y las exigencias de los gobiernos anfitriones. con el fin de realizar economías de localización y movimientos descendentes en la curva de experiencia. el producto y/o los mensajes de mercadeo deben ajustarse para atraer los gustos e inclinaciones de los consumidores locales. Con el fin de responder a estas imposiciones. Estrategia transnacional. Diferencias en canales de distribución: las estrategias de mercadeo de una compañía quizá tengan que responder a las diferencias en canales de distribución existentes entre los países. Por lo tanto. donde existe una persistente capacidad sobrante y donde los consumidores son poderosos y enfrentan bajos costos de cambio. y en industrias donde los principales competidores se apoyan en lugares de bajo costo. esto hace necesario que la fabricación y comercialización de una droga satisfaga los requerimientos locales. las diferencias en infraestructura y prácticas tradicionales. Por ejemplo. Diferencias en infraestructura y prácticas tradicionales: las diferencias de este tipo entre distintos países crean una necesidad de ajustar los productos en forma apropiada. Estas compañías están sujetas a la evaluación clínica local. Lo apropiado de cada una varía con el grado de presiones para lograr reducciones en costos y para lograr capacidad de aceptación local. Esto típicamente crea presiones de la delegación de funciones de producción y marketing a las subsidiarias nacionales. una empresa necesita disminuir los costos de creación de valor mediante la producción en serie de un bien estandarizado en un lugar óptimo en el mundo. Satisfacer esta necesidad puede requerir la asignación de funciones de fabricación y producción a subsidiarias extranjeras.

esta estrategia es inapropiada en industrias donde las presiones en costos son elevadas. Se asemejan con las compañías que siguen una estrategia internacional en que tienden a transferir habilidades y productos desarrollados a nivel doméstico. Además. también tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creación de valor en cualquier mercado nacional importante donde realicen sus negocios. La cuestión es saber cumplir con estas exigencias contradictorias en forma efectiva. Cuando estas presiones para el logro de capacidad de aceptación local son altas. Contar con un nivel de capacidad de aceptación local incrementa los costos. 118 . Ejemplos de empresas que han establecido estrategias internacionales son Toys R Us. a menudo poseen una estructura de costos alta. una estrategia multidoméstica tiene mayor sentido cuando existen altas presiones para el logro de capacidad de aceptación local y bajas presiones para alcanzar reducciones en costos. generalmente no pueden obtener valor a partir de los efectos de la curva de experiencia ni de las economías de localización.(por ejemplo. 3)Estrategia global: las compañías que siguen una estrategia global se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener las reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de las economías de localización. Por el contrario. compañías que siguen una estrategia transnacional tratan de lograr en forma simultánea ventajas de bajo costo y de diferenciación. Por tanto. las compañías que siguen esta estrategia son derrotadas ante empresas que hacen un gran énfasis en ajustar la oferta de productos y la estrategia de mercado a las condiciones locales. utilizan una estrategia de bajo costo. y donde las exigencias de capacidad de aceptación local son mínimas. en la práctica. Las empresas globales no tienden a ajustar su oferta de productos y estrategia de mercadeo a las condiciones locales. estas organizaciones prefieren comercializar un producto estandarizado a nivel mundial de manera que puedan cosechar los máximos beneficios de las economías de escala que fundamentan la curva de experiencia. 2)Estrategia multidoméstica: las compañías que siguen una estrategia multidoméstica se orientan a lograr la máxima capacidad de aceptación local. pero. lo cual obviamente hace que las reducciones en costos sean difíciles de alcanzar. Es decir. Esto parece muy atractivo. Esta estrategia tiene más sentido en aquellos casos en que existen fuertes presiones para el logro de reducciones en costos. esta estrategia no es fácil de seguir. Una estrategia internacional tiene sentido si una compañía posee una habilidad distintiva valiosa que no tienen los competidores nativos en mercados extranjeros. y. I&D) a nivel local. Consistentes con este enfoque. En consecuencia. Como resultado. IBM. a los mercados extranjeros. y si la empresa enfrenta presiones relativamente débiles para lograr capacidad de aceptación local y reducciones en costos. también tienden a establecer funciones de fabricación y marketing en cada país grande donde realicen sus actividades. Esto se debe a que el ajuste incrementa los costos ya que implica menores tiempos de producción y la duplicación de las funciones. McDonald´s. Las presiones para lograr capacidad de aceptación local y reducciones en costos generan exigencias contradictorias en una compañía. se diferencian en que las empresas multidomésticas ajustan en forma extensiva tanto su oferta de producto como su estrategia de mercadeo a diversas condiciones nacionales. 4)Estrategia transnacional: la estrategia transnacional tiene sentido cuando una compañía enfrenta grandes presiones tanto para lograr reducciones en costos como para alcanzar un nivel de capacidad de aceptación local. por consiguiente. Kelloggs y Procter & Gamble. las compañías que siguen una estrategia internacional tienden a incurrir en altos costos operativos. En esencia. Sin embargo. debido a la duplicación de las instalaciones de fabricación.

En consecuencia. Estrategia Global Ventajas Desventajas -Habilidad para explotar los efectos Falta de aceptación del medio local. Al mismo tiempo. Con el propósito de abordar las presiones en costos. aceptación local. -Fracaso al transferir habilidades Transnacional distintivas a mercados extranjeros. de la curva de experiencia. ajustándolos a las necesidades locales. acuerdo con la capacidad de -Fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia. Transferencia de habilidades -Falta de aceptación del medio local. -Habilidad Internacional para explotar las economías de localización. Sin embargo. -Fracaso al explotar los efectos de la Multidoméstica curva de experiencia. las variaciones en las prácticas de construcción y las regulaciones gubernamentales en todos los países hicieron que Caterpillar también debiera responder a las exigencias locales. En estas plantas. la empresa rediseñó sus productos para utilizar muchos componentes idénticos e invirtió en unas pocas instalaciones de fabricación de piezas en gran escala.Ejemplo:Caterpillar Inc: la necesidad de competir con rivales de bajo costo como Komatsu de Japón forzó a Caterpillar a buscar mayores economías en costos. Ventajas y desventajas de las cuatro estrategias globales tradicionales. distintivas a mercados extranjeros. LA SELECCIÓN DEL MODO DE INGRESO 119 . Caterpillar agregó características locales a los productos. beneficios aprendizaje global. la compañía aumentó la fabricación centralizada de piezas con plantas de ensamblaje en cada uno de sus principales mercados globales. pudo obtener muchos de los beneficios de la fabricación global mientras reaccionaba a las presiones para alcanzar un nivel de capacidad de aceptación local al diferenciar su producto entre los diversos mercados nacionales. debido a problemas organizacionalas les. -Habilidad para explotar economías de localización. -Habilidad para explotar los efectos Dificultades en la implementación de la curva de experiencia. -Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercialización de acuerdo -Cosechar con la capacidad de del aceptación local. Habilidad para ajustar las ofertas de -Inhabilidad para realizar economías productos y la comercialización de de localización. -Inhabilidad para realizar economías de localización. con el fin de satisfacer la demanda global y realizar economías de escala. situadas en lugares favorables.

Por tanto. no proporciona a una compañía el estricto control sobre las funciones de fabricación. el que la otorga no tiene que asumir por su propia cuenta los costos de desarrollo y riesgos de apertura en un mercado extranjero. Otra desventaja consiste en que los elevados costos de transporte pueden hacer que la exportación no sea económica. específicamente. Sin embargo. existen varias desventajas al exportar. En primer lugar. una compañía puede perder rápidamente su control. por su propia naturaleza. Y en tercer lugar. en la franquicia el concesionario debe cumplir con estrictas reglas sobre la forma como realiza los negocios. La ventaja del licenciamiento consiste en que la compañía no tiene que afrontar los costos y riesgos de desarrollo asociados con la apertura de un mercado extranjero. la compañía vende a un concesionario derechos limitados para utilizar su marca. 3)Franquicia: la franquicia es una estrategia empleada principalmente por las firmas de servicios. marketing y de estrategias en otros países necesarios para alcanzar economías en costos con base en la curva de experiencia y economías de localización. Las ventajas de la franquicia son similares a las del licenciamiento. 2)Licenciamiento: el licenciamiento internacional es un convenio en el que un licenciado extranjero compra los derechos para fabricar los productos de una compañía en su país por una tarifa negociada (normalmente. Existen 5 alternativas importantes: 1)Exportación: la exportación tiene dos ventajas: evita los costos de establecer operaciones de fabricación en el país anfitrión. el know-how tecnológico forma la base de su ventaja competitiva. y luego exportar desde allí hacia el resto del mundo. competir en un mercado global puede hacer necesario que la compañía coordine movimientos estratégicos en los países de tal modo que las utilidades obtenidas en un país se puedan utilizar para apoyar los ataques competitivos en otro. puede ser una alternativa bastante atractiva para las compañías que carecen del capital necesario para desarrollar operaciones en el extranjero. Para muchas multinacionales. Una forma de evitar este problema consiste en fabricar productos en una base regional. las barreras arancelarias pueden hacer que la exportación no sea económica. El licenciamiento. Por lo tanto. el licenciado aporta la mayor parte del capital necesario para poner en marcha la operación extranjera. y la amenaza de su imposición por parte del gobierno de un país donde la compañía exporta puede hacer que la estrategia sea muy riesgosa. mediante el licenciamiento. exportar desde la sede de la compañía puede no ser apropiado si existen lugares de bajo costo para la fabricación del producto en el exterior. el know-how tecnológico a compañías extranjeras. en tanto que limita los costos de transporte. En primer lugar. le puede dar resultado fabricar en un sitio donde las condiciones sean más favorables desde una perspectiva de creación de valor. Entonces. En tercer lugar. Por otro lado. que a menudo son considerables. y puede ser consistente con la realización de economías en costo con base en la curva de experiencia y de economías de localización. con esta alternativa existe un riesgo de autorizar.Al considerar el ingreso en un mercado extranjero. el licenciamiento posee tres serias desventajas. Tal estrategia permite que la compañía realice algunas economías a partir de la producción en gran escala. limita enormemente la capacidad de una compañía para hacerlo. A diferencia del licenciamiento. Al autorizar el uso de su tecnología. pagos de regalías con base en la cantidad de unidades vendidas). y desearían mantener control sobre el uso para el cual se ha establecido. En segundo lugar. En este caso. particularmente en el caso de una compañía que sigue una estrategia global o transnacional. se plantea la pregunta acerca de la mejor forma de ingresar. pues 120 . a cambio del pago de una suma global y una participación en sus utilidades.

el titular se encarga de éstos. donde el licenciado asume la mayor parte de los costos y riesgos. una compañía que ingresa a una joint venture corre el riesgo de perder el control sobre su tecnología ante su socio. Las joint ventures tienen varias ventajas. Una desventaja importante de la franquicia tiene que ver con el control de calidad. En primer lugar. 5)Establecimiento de una subsidiaria propia en el país anfitrión: una subsidiaria propia es aquella en la que la compañía matriz posee el 100% de las acciones. cultura. En segundo lugar. Los concesionarios extranjeros quizá no estén tan interesados en la calidad como debieran. Establecer una subsidiaria propia ofrece tres ventajas. o ciertos componentes del producto final. las joint ventures pueden ser difíciles de establecer y de hacer funcionar debido a dos importantes inconvenientes. al utilizar una estrategia de franquicia. establecer una subsidiaria propia generalmente es el método más costoso de atender un mercado extranjero. La segunda desventaja es que una joint venture no proporciona a una compañía estricto control sobre sus subsidiarias. cuando los costos de desarrollo y riesgos de apertura en un mercado extranjero son elevados. Con el fin de minimizar este riesgo. Por tanto. A pesar de estas ventajas. Por otro lado. y la calidad deficiente puede significar no sólo pérdidas en ventas en el mercado extranjero. una subsidiaria propia normalmente constituirá el modo de ingreso preferido. Pero los riesgos de aprender a realizar los negocios en una nueva cultura disminuyen si la compañía adquiere una empresa establecida en un país 121 . En tercer lugar. La compañía matriz debe afrontar todos los costos y riesgos de establecer operaciones en el exterior. o el licenciamiento. sistemas políticos y sistemas de negocios de un país anfitrión. en la que cada parte toma un 50% de la propiedad accionaria y el control operativo es compartido por un equipo de gerentes de ambas firmas matrices. en muchos países las consideraciones políticas hacen de las joint ventures el único modo factible de ingreso. una compañía puede ganar al compartir estos costos y riesgos con un socio local. 4)Ingreso en una joint venture con una compañía de una país anfitrión: la forma más típica de joint venture es una empresa de 50/50. Para establecer una subsidiaria propia en un mercado extranjero. ya que como socio dominante podría ejercer mayor control sobre su tecnología. donde los costos y riesgos son compartidos. factor que podría necesitarse con el fin de obtener efectos de la curva de experiencia o economías de localización. intercambiando piezas y productos con otras subsidiarias en el sistema global de la organización. una subsidiaria nacional puede especializarse en fabricar solamente parte de la línea de productos. una subsidiaria propia puede ser la mejor selección si una compañía desea realizar economías de localización y obtener efectos con base en la curva de experiencia. la compañía puede buscar una participación mayoritaria de acciones en la joint venture. una compañía de servicios rápidamente puede generar una presencia global a bajo costo. pues reduce el riesgo de la compañía de perder este control. en contraste con las joint ventures. Segundo. Primero. Tercero. cuando la ventaja competitiva de una compañía se fundamenta en el control de su habilidad tecnológica. una empresa puede establecer una operación completamente nueva o adquirir una firma establecida en ese país y utilizarla para promover sus productos en el mercado anfitrión. lengua. sino también una declinación en la reputación mundial de la compañía. El fundamento de los acuerdos de franquicia es la noción de que la marca de la compañía transmite un mensaje a los consumidores acerca de la calidad de su producto. En primer lugar. una subsidiaria propia le proporciona a la empresa el control rígido sobre las operaciones en diferentes países que necesite si se va a comprometer en una coordinación estratégica global (tomar las utilidades obtenidas en un país con el fin de apoyar ataques competitivos en otro). una compañía puede sentir que se puede beneficiar del conocimiento de un socio local acerca de las condiciones competitivas.

Estas tres decisiones se encuentran en el núcleo de la selección de estrategias a nivel de negocios. En primer lugar. Las alianzas estratégicas globales van desde la variedad de joint ventures formales. 2)Grupos de clientes y segmentación del mercado: la segmentación del mercado se puede definir como la manera en que una compañía decide agrupar a los clientes. o cómo se van a satisfacer las necesidades del cliente. muchas compañías han concertado alianzas estratégicas con el fin de compartir los costos fijos (y riesgos asociados) que surgen del desarrollo de nuevos productos o procesos. el desarrollo de un producto nuevo). Finalmente. las adquisiciones generan un conjunto completo de problemas adicionales. R. Todas las empresas deben diferenciar sus productos hasta cierto grado con el fin de atraer clientes y satisfacer un nivel mínimo de sus necesidades. fundamentándose en que proporcionan a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a una nueva tecnología y a un nuevo mercado. Por ejemplo. en los cuales dos o más compañías tienen acciones iguales. tiene sentido concertar una alianza si ésta ayuda a que la compañía establezca estándares tecnológicos para su industria y si aquellos estándares le benefician. No obstante. y esta diferencia puede proporcionarles una ventaja competitiva. Las compañías concertan alianzas estratégicas con competidores reales o potenciales con el fin de lograr varios objetivos estratégicos. que también pueden ser competidores. y 3)habilidades distintivas. ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES Las alianzas estratégicas globales son acuerdos de cooperación entre compañías de diferentes países. o a quiénes se va a satisfacer. en los cuales dos empresas pueden acordar cooperar en un problema particular (por ejemplo. 1)Necesidades del cliente y diferenciación del producto: las necesidades del cliente son aquellas que se pueden satisfacer mediante las características de un producto o servicio. hasta acuerdos contractuales a corto plazo. ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una compañía sobre sus rivales. algunos analistas han criticado las alianzas estratégicas. mientras ganan habilidades de ingeniería de proyectos y procesos de producción que constituyen la base de éxito competitivo de muchas compañías estadounidenses. dejándolas sin ninguna ventaja competitiva en el mercado global. dos autores. las alianzas estratégicas pueden ser una forma de facilitar el ingreso en un mercado extranjero. No obstante. Mankin plantean que las alianzas estratégicas entre las compañías estadounidenses y japonesas forman parte de una implícita estrategia japonesa para mantener empleos de alta remuneración y alto valor agregado en Japón. La diferenciación del producto es el proceso de crear una ventaja competitiva al diseñar bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS El proceso de definición del negocio implica decisiones sobre: 1)necesidades del cliente. Sin embargo. con base en diferencias importantes en sus necesidades o preferencias. 122 . En segundo lugar. o lo que se va a satisfacer. como tratar de unir las divergentes culturas corporativas.anfitrión. algunas organizaciones diferencian sus productos a un nivel mucho mayor que otras. y determinan cómo competirá en un negocio o industria. con el propósito de lograr una ventaja competitiva. En tercer lugar. Reich y E. El resultado de esto es un “socavamiento” para las compañías estadounidenses. muchas alianzas pueden considerarse como una forma de unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía podría desarrollar fácilmente por sí sola. 2)grupos de clientes.

a causa de sus costos menores. Lograr una posición de bajo costo puede requerir que la compañía desarrolle habilidades en fabricación flexible y que adopte técnicas eficientes de administración de materiales. y puede adoptar el enfoque de atender al cliente promedio. la naturaleza del producto o de la industria no posibilita mucha diferenciación. y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. I)ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS: la meta de una compañía en la búsqueda de una estrategia de liderazgo en costos es superar el desempeño de los competidores al hacer lo posible para generar bienes o servicios a un costo inferior que el de aquellos. La razón por la que el líder en costos hace esta selección es que desarrollar una línea de productos ajustada a las necesidades de diferentes segmentos de mercado es un negocio costoso. de servicios o sin ánimo de lucro. y la ventaja competitiva corresponde a la empresa que posea eficiencia superior y pueda suministrar un producto más económico. tener el mismo nivel de utilidad que ellos generan. En primer lugar. 123 . si aumenta la rivalidad industrial y las compañías empiezan a competir en precios. diferenciación y concentración. El líder en costos no intenta ser el líder industrial en diferenciación. Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas. 3)Decisión sobre las habilidades distintivas: el tercer tema en la estrategia a nivel de negocios consiste en decidir cuáles habilidades distintivas utilizar para satisfacer las necesidades del cliente y de grupos de clientes. Por ejemplo. una organización puede reconocer que el mercado está segmentado. el líder en costos puede cobrar un precio menor que sus rivales y de esta manera. ya que ésta es costosa. Este líder también ignora los diferentes segmentos de mercado. En segundo lugar. lo agrega sólo cuando es obvio que los consumidores lo desean. En estos casos. La meta del desarrollo de habilidades distintivas del líder en costos debe ser aumentar su eficiencia y disminuir costos comparados con los de sus rivales. En segundo lugar.En general. una organización puede escoger segmentar su mercado en diferentes grupos y desarrollar un producto ajustable a las necesidades de cada uno. En consecuencia. En primera instancia. En tercera instancia. el líder en costos podrá resistir mejor la competitividad que otras empresas gracias a sus costos menores. una organización debe decidir cómo organizar y combinar sus habilidades distintivas para alcanzar una ventaja competitiva. Al seleccionar la estrategia de negocios. y las otras áreas definen sus habilidades distintivas para responder a las necesidades de fabricación y administración de materiales. las funciones de fabricación y administración de materiales son el centro de atención de la empresa que posee liderazgo en costos. el precio es el criterio principal utilizado por los clientes para evaluar el producto. Algunas veces. Selecciones estratégicas: el líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de producto. sino que espera hasta que los clientes deseen una característica o servicio antes de suministrarlo. pero concentrarse en atender sólo un segmento o nicho de mercado. con el propósito de lograr ventaja competitiva. Dos ventajas resultan de esta estrategia. Las habilidades distintivas son los medios por los cuales una compañía trata de satisfacer las necesidades individuales y de grupos. independientemente de si son compañías manufactureras. una empresa puede adoptar tres estrategias alternativas hacia la segmentación del mercado. puede optar por no reconocer que diferentes grupos de clientes poseen distintas necesidades. un líder en costos no introduce sonido estéreo a los televisores. SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENÉRICA A NIVEL DE NEGOCIOS Las compañías pueden escoger entre tres enfoques genéricos competitivos: liderazgo en costos. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es esencial para lograr esta meta.

el líder en costos puede reducir su precio para competir con ellos y conservar su participación en el mercado. la ventaja en costos del líder constituye una barrera de entrada.Ventajas y desventajas: las ventajas y desventajas de cada estrategia genérica se abordarán mejor en términos del modelo de 5 las fuerzas de Porter. De vez en cuando. Ventajas y desventajas: la diferenciación protege a una compañía de sus rivales hasta el grado en que los clientes generan lealtad a la marca para sus productos. un diferenciador escoge segmentar su mercado en muchos nichos. Finalmente. Los competidores también pueden sacar ventaja en costos. Sus costos reducidos también significan que se verá menos afectado que sus competidores por los aumentos en el precio de los insumos si hay proveedores poderosos. con el obstinado propósito de reducirlos. debe controlar todos los costos que no contribuyen a su ventaja de diferenciación. los proveedores poderosos son un problema 124 . Por último. Por ejemplo. Los principales riesgos del enfoque de liderazgo en costos se ocultan en la habilidad de los competidores para encontrar formas de producir a menor costo y vencer al líder en costos en su propio terreno. La habilidad para incrementar ingresos al cobrar precios superiores posibilita al diferenciador superar el desempeño de sus competidores y obtener utilidades superiores al promedio. La capacidad de la empresa diferenciada para satisfacer una necesidad del cliente. La diferenciación fundamentada en la innovación y habilidad tecnológica depende de la función de Investigación & Desarrollo. de tal manera que sus competidores no puedan. Un diferenciador no desea aumentar costos sin necesidad y trata de mantenerlos cerca de los del líder en costos. El líder en costos se protege de los rivales industriales mediante su ventaja en costos. al seleccionar una habilidad distintiva. pueda perder visión de los cambios registrados en las preferencias de los clientes. una empresa ofrece un producto diseñado para cada nicho de mercado y decide ser un amplio diferenciador. La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: calidad. por lo general un diferenciador genera mayores costos que el líder en costos. Si los productos sustitutos comienzan a entrar en el mercado. No obstante. los competidores extranjeros en los países del Tercer mundo poseen costos de mano de obra muy bajos. En general. La capacidad de los competidores para imitar fácilmente los métodos del líder en costos constituye otra amenaza para la estrategia de liderazgo en costos. Selecciones estratégicas: un diferenciador escoge un alto nivel de diferenciación del producto para lograr ventaja competitiva. la concentración en una función específica no quiere decir que el control de costos no sea importante para un diferenciador. II)ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: el objetivo de esta estrategia genérica consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un bien o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de una manera importante. pero una compañía debería atender sólo aquellos nichos donde posee una ventaja específica de diferenciación. innovación y capacidad de satisfacer al cliente. debido a que con frecuencia es costoso desarrollar la habilidad distintiva necesaria para suministrar una ventaja de diferenciación. Sin embargo. significa que ésta puede establecer un precio superior. Por último. de los ahorros en costos de mano de obra. La lealtad a la marca es un activo muy valioso ya que protege a la empresa en todos los frentes. y menos afectado por una caída en el precio que puede cargar a sus productos si existen compradores poderosos. esta estrategia acarrea el riesgo de que el líder en costos. Pero. pues otras organizaciones no pueden ingresar en la industria y quebrar los costos o precios del líder. una compañía diferenciada se concentra en la función organizacional que suministra las fuentes de su ventaja de diferenciación. de tal manera que el precio del producto no exceda lo que los clientes están dispuestos a pagar. los esfuerzos para mejorar el servicio al cliente dependen de la calidad del área de ventas y marketing.

la amenaza de productos sustitutos depende de la capacidad de los productos de los competidores para satisfacer las mismas necesidades del cliente que atienden los productos del diferenciador y para quebrantar la lealtad a la marca de los clientes. Si quien se concentra sigue un enfoque de diferenciación. Finalmente. La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar en la industria. quien se concentra no intenta atender todos los segmentos del mercado. u ocupar un conjunto de nichos. Sin embargo. Es improbable que los diferenciadores experimenten problemas con compradores poderosos porque el diferenciador ofrece al comprador un producto exclusivo. los diferenciadores pueden cargar un precio superior. innovación o capacidad de satisfacer al cliente). calidad. Cuando la diferenciación se origina en el diseño o características físicas del producto. Se protege de sus 125 . cuando la diferenciación se origina en la calidad o confiabilidad del servicio o cualquier fuente intangible. el cual puede definirse geográficamente. los diferenciadores se encuentran en gran riesgo. ya que puede utilizar cualquier tipo de ventaja de diferenciación o de bajo costo. Los principales problemas con la estrategia de diferenciación se concentran en la capacidad a largo plazo de la compañía para mantener su exclusividad percibida de acuerdo con el criterio de los clientes. la empresa es mucho más segura. puede comenzar a atender cada vez más segmentos y acabar con la ventaja competitiva del diferenciador. Quien se concentra puede seguir cualquier habilidad distintiva. y. ya que la imitación es fácil. Al seguir una estrategia de concentración. En cambio. Las empresas concentradas probablemente desarrollen en forma exitosa calidades diferenciadas del producto debido a su conocimiento de un pequeño grupo de clientes o de una región. Cuando un producto es exclusivo para los clientes. va a competir con el diferenciador en sólo uno o unos pocos segmentos. No obstante. y deja el mercado estandarizado de gran volumen al líder en costos. compite frente al líder en costos en los segmentos de mercado donde no posee desventajas en costos. Una compañía concentrada se dirige a un nicho de mercado en particular. con los que tiene una ventaja en costos. en vez de dirigirse a todo el mercado. ya que al hacerlo entraría en competencia directa con el diferenciador.esporádico debido a que la estrategia de la compañía diferenciada se ajusta más al precio que puede cargar que a los costos de producción. Por el contrario. si triunfa. una compañía puede utilizar una estrategia de concentración mediante un enfoque de diferenciación o de bajo costo. Con una estrategia de concentración. Una vez seleccionado el segmento de mercado. Ventajas y desventajas: la ventaja competitiva de una empresa concentrada proviene de la fuente de su habilidad distintiva (eficiencia. III)ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN: este estrategia se diferencia de las otras dos porque está dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes. una compañía concentrada apunta a la consolidación de la participación en el mercado en un segmento del mismo. una compañía se dedica a productos hechos a la medida en pequeños volúmenes. la empresa se especializa de cierta manera. Sin embargo. Selecciones estratégicas: la diferenciación puede ser alta o baja debido a que la compañía puede seguir un enfoque de bajo costo o de diferenciación. como líder en costos. por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos. las desventajas de una estrategia de diferenciación se constituyen en la facilidad con la cual los competidores pueden imitar un producto del diferenciador y en la dificultad de mantener un precio superior. Si una firma concentrada utiliza un enfoque de bajo costo. como diferenciador. En cuanto a los grupos de clientes. todos los diferenciadores deben vigilar a los imitadores y cuidarse de no cargar un precio mayor que aquel que establecerá el mercado. una empresa concentrada escoge nichos específicos donde competir.

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSIÓN A NIVEL DE NEGOCIOS Existe una segunda decisión importante a tomar en el nivel de negocios: la selección del tipo de estrategia de inversión por seguir en apoyo a la estrategia competitiva. Posición competitiva: se pueden utilizar dos características para determinar la fortaleza de la posición competitiva relativa de una empresa. Selecciones de producto / mercado / habilidades distintivas y estrategias genéricas competitivas Diferenciación del producto Segmentación del mercado Habilidades distintivas Liderazgo en costos Baja (principalmente por precios) Baja (mercado masivo) Fabricación y administración de materiales. con respecto a los proveedores poderosos. ya que éstos no pueden conseguir lo mismo en otra parte. dada su concentración de recursos y habilidad en uno o unos pocos nichos. Los costos elevados también pueden reducir la rentabilidad si quien se concentra está obligado a invertir bastante en el desarrollo de una habilidad distintiva con el fin de competir con una firma diferenciada. se encuentra bajo el poder de los proveedores. Un segundo problema consiste en que el nicho de quien se concentra puede desaparecer de repente debido al avance tecnológico o a cambios en los gustos de los consumidores. 126 .rivales hasta el punto en que puede proporcionar un producto o servicio que ellos no pueden suministrar. Esta capacidad también le da poder a quien se concentra sobre sus compradores. Quien se concentra es vulnerable al ataque y. En general. y quien se concentra no puede desplazarse fácilmente hacia nuevos nichos. debe defender constantemente su nicho. existe la expectativa de que los diferenciadores compitan por el nicho de quien se concentra. Existen dos factores cruciales al elegir una estrategia de inversión: la fortaleza de la posición de una firma en una industria con relación a sus competidores. por tanto. La fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de una empresa constituyen la segunda medición de la posición competitiva. En primera instancia. más fuerte será su posición competitiva y mayores los rendimientos potenciales de la futura inversión. podemos señalar que quien se concentra en pequeños volúmenes tiene costos de producción superiores que los de una compañía de bajo costo. Al decidirse por una estrategia de inversión. una empresa debe evaluar los rendimientos potenciales de invertir en una estrategia genérica competitiva frente al costo de desarrollarla. Diferenciación Alta (principalmente por la exclusividad) Alta (varios segmentos de mercado) I&D. las empresas con la mayor participación en el mercado y las más sólidas habilidades distintivas. por tanto. debido a que compra en pequeños volúmenes y. y el desarrollo de la lealtad del cliente también reduce la amenaza de productos sustitutos. Los potenciales ingresantes tienen que vencer la lealtad del cliente generada por quien se concentra. cuanto más amplia sea la participación en el mercado. Sin embargo. Una estrategia de inversión se refiere a la cantidad y tipo de recursos (tanto humanos como financieros) que deben invertirse para lograr una ventaja competitiva. al ofrecer un producto que pueda satisfacer las exigencias de sus clientes. y la etapa del ciclo de vida de la industria donde compite la empresa. una empresa concentrada se encuentra en desventaja. Como desventajas. Por último. ventas y marketing Concentración Baja a alta (precio o exclusividad) Baja (uno o pocos segmentos) Cualquier tipo de habilidad distintiva. se encuentran en la mejor posición.

Los diferenciadores que tienen una fuerte posición competitiva escogen avanzar con firmeza e invertir en marketing. las organizaciones que se encuentran en posiciones competitivas débiles. 2)Estrategias de crecimiento: en la etapa de crecimiento. Durante esta etapa. su única opción posiblemente sea salir de la industria. De esta manera. las necesidades de inversión son mayores porque una compañía debe establecer una ventaja competitiva. las compañías ajustan su estrategia competitiva y toman decisiones de inversión a nivel de negocios sobre las ventajas relativas de una estrategia de diferenciación. si es posible. por tanto. desarrollar una sofisticada red de servicios post venta y ampliar la variedad de productos para ajustarla a las necesidades de los clientes. bajo costo o concentración. En efecto.Etapa del ciclo de vida de la industria: cada etapa del ciclo de vida está acompañada por un ambiente particular de la industria. Si fracasa. durante esta etapa. Buscan especializarse de alguna manera y adoptan una estrategia de concentración para reducir sus necesidades de inversión. hacen énfasis en el desarrollo de una habilidad distintiva y una política de producto/mercado. a causa de las guerras de precios que se pueden presentar. la estrategia de inversión apropiada es la estrategia de crecimiento. Los diferenciadores ubicados en una posición débil disminuyen el volumen de su inversión al plegarse a una 127 . Las firmas que se encuentran en una posición competitiva débil se comprometen en esta etapa en una estrategia de concentración en el mercado con el fin de consolidar su posición. Si son muy débiles. Los rendimientos potenciales de invertir en una estrategia competitiva dependen de la etapa del ciclo de vida. la apropiada estrategia de inversión a nivel de negocios es una estrategia de formación de participación. En consecuencia. Cada etapa. Así. la tarea que enfrenta una empresa consiste en consolidar su posición y proveer la base necesaria para sobrevivir a la próxima recesión. las compañías en posición competitiva fuerte necesitan recursos para invertir en una estrategia de incremento de participación con el fin de atraer clientes de empresas débiles que salen del mercado. estará en una posición competitiva relativamente más fuerte. en cualquier etapa del ciclo de vida. aumentarlo. la inversión en el control de costos es crucial si desean sobrevivir al estado de recesión. La meta es mantener una relativa posición competitiva de la empresa en un mercado en rápida expansión y. Aumentar el nivel de segmentación del mercado también es costoso. Así. 3)Estrategias de recesión: en esta etapa. Para los líderes en costos. La etapa de crecimiento también incluye el momento cuando las compañías intentan consolidar los nichos existentes de mercado e introducir los nuevos de tal manera que puedan incrementar su participación en el mercado. El éxito de una compañía dependerá de su capacidad para demostrar una habilidad única con el fin de atraer inversionistas externos o de capital riesgoso. tiene diferentes implicaciones para la inversión de recursos necesarios con el fin de obtener una ventaja competitiva. Si la empresa obtiene los recursos para desarrollar una habilidad distintiva. que muestra diferentes oportunidades y amenazas. débiles y fuertes. Estrategias de inversión: 1)Estrategia embrionaria: en la etapa embrionaria. El propósito es generar participación en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva para atraer a los clientes que no conocen los productos de una firma. todas las empresas. también pueden optar por salir de la industria. dadas las necesidades financieras y la posición competitiva relativa. pueden optar por salir de la industria con el fin de reducir sus pérdidas. Las empresas demandan oleadas sucesivas de inyección de capital para sostener el impulso generado por el éxito obtenido en la etapa embrionaria. la demanda aumenta lentamente y se intensifica la competencia por precios o características del producto.

Una firma puede perder su habilidad distintiva cuando sus rivales ingresan con tecnologías nuevas o más eficientes. Esta estrategia funciona bien siempre y cuando las fuerzas competitivas permanezcan relativamente constantes. de tal manera que una organización pueda mantener los márgenes de utilidad generados mediante su estrategia competitiva. 4)Estrategias de madurez: es esta etapa. Invierten recursos para desarrollar su habilidad distintiva de tal manera que sigan siendo los líderes del mercado. Por esta razón. Las estrategias que pueden adoptar las compañías en esta etapa son concentración en el mercado y reducción de activos. 5)Estrategias en decadencia: en el ciclo de vida de la industria. las empresas en posiciones competitivas débiles pueden aplicar estrategias de retorno completo. las dos últimas alternativas de inversión son liquidación y desistimiento. una compañía limita su variedad de productos y sale de los nichos marginales en un intento por volver a desplegar sus inversiones de manera más eficiente y mejorar su posición competitiva. En estos casos.estrategia de concentración para apuntar a un nicho o producto particular. En estos casos. Este enfoque algunas veces se denomina estrategia de cosecha. Por lo general. la estrategia de inversión de la empresa depende del nivel competitivo en la industria y de la fuente de ventaja competitiva de la firma. Una estrategia de reducción de activos exige que la firma limite o disminuya su inversión en un negocio y explote o aproveche al máximo la inversión. reinvierte proporcionalmente menos en su negocio y aumenta los rendimientos para los accionistas. debe decidir adoptar una estrategia de inversión para enfrentar las nuevas circunstancias industriales. Una estrategia de cosecha implica que una empresa saldrá de la industria una vez cosechados todos los rendimientos que pueda. Si una empresa decide que no es posible el retorno completo. Las compañías débiles que salen de la industria se involucran en una estrategia de cosecha o liquidación. En cualquier etapa del ciclo de vida. Sin embargo. Una empresa que sigue esta estrategia intenta maximizar los rendimientos actuales a partir de inversiones anteriores. la empresa puede redesplegar recursos y cambiar su estrategia competitiva. la firma se desplaza para salir de la industria por liquidación de sus activos o por venta de todo el negocio. Con una estrategia de concentración en el mercado. los inversionistas de empresas fuertes obtienen sus rendimientos mediante la apreciación del capital porque reinvirtieron la mayor parte del mismo en mantener y ampliar la participación en el mercado. Tanto las empresas de bajo costo como las diferenciadoras adoptan una estrategia de sostener y mantener para apoyar sus estrategias genéricas. Posición competitiva débil Formación de la participación Concentración en el mercado Concentración en el mercado o cosecha/liquidación o Cosecha o liquidación/desistimiento generar utilidades 128 . Cuando disminuye el crecimiento del mercado en la etapa de madurez. ya sea por razones competitivas o del ciclo de vida. Selección de una estrategia de inversión a nivel de negocios: Etapa del ciclo de vida de la industria Embrionaria De crecimiento De recesión De madurez Posición competitiva fuerte Formación de la participación Crecimiento Aumento en la participación Sostener y mantener. puede decidir explotar su ventaja competitiva al máximo al involucrarse en una estrategia de utilidades. cuando una empresa se protege de la competencia industrial. comienza la etapa de decadencia cuando empieza a caer la demanda por el producto de la industria.

En una industria fragmentada. ya que la producción regional puede ser la única forma eficiente de satisfacer las necesidades del cliente. muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de entrada. utilizan tres estrategias importantes: 1)encadenamiento. donde cada uno busca maximizar su propia ventaja competitiva y rentabilidad. también. aún enfrentan un problema crucial: cómo responder a las acciones de los rivales de la industria. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA Incluso cuando las compañías han desarrollado exitosas estrategias genéricas a nivel de negocios. Debido a la falta de economías de escala. una industria puede estar fragmentada debido a que las necesidades de los clientes son bastante especializadas. Retorno completo.De decadencia Concentración en el mercado. Los altos costos de transporte. Ejemplo: Blockbuster. En algunas industrias existen pocas economías de escala. consolidar sus industrias y convertirse en líderes industriales. Ejemplo: Wal-Mart y Midas International Corporation. Al seguir una fusión 129 . se halla muy motivado para controlar el negocio en forma estrecha y asegurarse de que la calidad y los estándares sean consistentemente altos de tal manera que siempre satisfagan las necesidades del cliente. Cuando el dueño también es el gerente. Fusión horizontal: se trata de fusiones de pequeñas compañías en una industria con el propósito de crear unas pocas empresas grandes. 2)franquicia. y 3)fusión horizontal. una operación local de almacén es poseída y manejada por la misma persona. Ejemplo: McDonald´s. de tal manera que sólo se requieren pequeños lotes de productos. los cuales pueden economizar en costos de inventario y maximizar la capacidad de respuesta a las necesidades de almacenes y clientes. con el propósito de crecer. La franquicia evita este problema. Existen varias razones por las cuales una industria puede estar conformada de muchas organizaciones pequeñas en vez de unas cuantas grandes. Franquicia: con la franquicia. Una razón por la cual las industrias se fragmentan es la dificultad de mantener el control y la exclusividad sobre las numerosas pequeñas agencias que se deben manejar. liquidación cosecha activos o reducción de o desistimiento. La búsqueda exitosa de una estrategia genérica depende de la selección correcta de tácticas competitivas para manejar el ambiente industrial. Encadenamiento: una estrategia de encadenamiento se establece con el fin de obtener las ventajas de una estrategia de liderazgo en costos. El poder de compra que poseen estas compañías a través de sus cadenas de almacenes en todo un país les permite negociar amplias reducciones de precios con sus proveedores. Finalmente. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS Una industria fragmentada es aquella que se compone de gran cantidad de compañías pequeñas y medianas. los empresarios. La franquicia es la estrategia más apta para compañías diferenciadas en industrias fragmentadas. Estas empresas superan las barreras de altos costos de transporte mediante el establecimiento de sofisticados centros de distribución regional. las cuales se encuentran muy interconectadas de manera que funcionan como una gran cantidad de negocios. pueden mantener fragmentada una industria. Estas empresas establecen redes de agencias comerciales enlazadas. y los nuevos ingresos de otras organizaciones mantienen fragmentada la industria.

Por ejemplo. Estos son los activos necesarios para explotar en forma exitosa una nueva innovación y obtener ventaja competitiva. Esto les permite a estas empresas obtener enormes utilidades iniciales a partir de su innovación. las organizaciones pueden obtener economías de escala o asegurar un mercado nacional para su producto. ESTRATEGIAS La estrategia de desarrollar y comercializar la innovación por sí misma tiene mayor sentido cuando las barreras para la imitación de un innovación son difíciles. . motivándolos a ingresar en el mercado. Las altas barreras a la imitación incrementan el tiempo que posee el innovador para establecer una ventaja competitiva y generar permanentes barreras para el ingreso a través de la lealtad a la marca y / o ventajas en costos basadas en la experiencia. Apple creó en forma individual el mercado de computadores. Entre los activos más importantes se encuentran competitivas instalaciones de fabricación con las cuales se pueda manejar el rápido crecimiento mientras se mantiene la alta calidad del producto. el problema clave de una compañía innovadora en una industria embrionaria consiste en descubrir cómo explotar su innovación y generar una ventaja competitiva a largo plazo y permanente fundamentada en el bajo costo o la diferenciación. y McDonald´s el de comidas rápidas. En tales 130 . las patentes. La estrategia de desarrollo y comercialización de la innovación junto con otras compañías mediante una alianza estratégica tiene mayor sentido cuando las barreras para la imitación son difíciles de superar. pero estas utilidades muchas veces atraen potenciales imitadores. 2)desarrollar y comercializar la innovación junto con otras compañías mediante una alianza estratégica. Dada la dificultad para evitar la imitación.horizontal. La óptima selección de la estrategia depende de tres factores: a)Si la compañía innovadora posee los activos complementarios para explotar su innovación y obtener una ventaja competitiva. b)Capacidad de desarrollar barreras para la imitación: estas barreras son factores que impiden que los rivales imiten las habilidades distintivas de una compañía. y 3)autorizar con licencia la innovación a otras compañías y permitirles desarrollar el mercado. Por ejemplo. Los activos complementarios permiten el rápido desarrollo y promoción de la innovación. cuando el innovador posee los activos complementarios necesarios para desarrollar la innovación. pueden utilizar una estrategia de liderazgo en costos o una de diferenciación. c)Existencia de innovadores capaces que puedan imitar rápidamente la innovación. Como resultado. Este ingreso es más rápido en la etapa de crecimiento de una industria. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO Las industrias embrionarias normalmente son creadas por las innovaciones de compañías pioneras. y 2)acceso a los activos complementarios. existe menos probabilidad que superen exitosamente las barreras para la imitación y copien rápidamente la innovación. Las barreras para la imitación proporcionan al innovador tiempo de establecer ventaja competitiva y generar barreras más duraderas para el ingreso en el mercado recientemente creado. una adecuada fuerza de ventas. Hay disponibles tres estrategias: 1)desarrollar y comercializar por sí misma la innovación. Y cuanto menor sea la cantidad de competidores capaces. y cuando la cantidad de competidores capaces es limitada. acceso a los sistemas de distribución y una red de apoyo y servicios post venta. Los activos complementarios también incluyen el know-how de marketing. La capacidad de los competidores para imitar la innovación de un pionero depende básicamente de dos factores: 1)habilidades de I&D. y puede ocasionar que el innovador pierda su predominante posición competitiva. cuando existen varios competidores capaces y cuando el innovador carece de activos complementarios.

maximizando las utilidades a corto plazo. Las compañías involucradas indican así a los aspirantes potenciales que si ingresan a la industria. La mayor evidencia sugiere que las compañías primero examinan el mercado y cargan altos precios durante la etapa de crecimiento. Luego se inclinan a aumentar su participación en el mercado y cobran un precio menor para expandir el mercado. Esta estrategia es conocida como proliferación de productos. creando así una barrera de entrada contra potenciales competidores. Reducción de precios: una estrategia de reducción de precios consiste en cargar inicialmente un precio alto a un producto y obtener utilidades a corto plazo. pero luego disminuir agresivamente los precios con el fin de generar participación en el mercado y evitar el ingreso de potenciales participantes en forma simultánea. la compañía innovadora carece de los activos complementarios y existen muchos competidores capaces. consiste en mantener cierta cantidad sobrante de capacidad productiva. debido a que es inevitable la rápida difusión tecnológica del innovador mediante la imitación. Mantener la capacidad sobrante: una técnica competitiva adicional. generar reputación y obtener economías de escala en forma rápida. para impedir el ingreso en una industria. que utilizan las compañías. las compañías existentes pueden preferir poseer una cantidad limitada de capacidad sobrante pues les sirve para advertir a los potenciales aspirantes que si ingresan en su ámbito. Estrategias para impedir el ingreso en industrias maduras: estos métodos son: 1)proliferación de productos. Proliferación de productos: algunas veces. al autorizar mediante licencia su tecnología puede participar por lo menos en algunos beneficios de esta difusión.circunstancias. la capacidad industrial sobrante o la implacable competencia en precios. con el fin de reducir la amenaza de ingreso. Para entender las estrategias a nivel de negocios en industrias maduras. Existen diversos métodos. La capacidad sobrante es un importante factor que afecta el nivel de competencia en una industria. para reducir el nivel de rivalidad industrial. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS MADURAS Una industria madura es dominada por una pequeña cantidad de grandes compañías. donde puedan utilizar métodos competitivos libres de precios. 2)reducción de precios. algunos concentrados en el precio y otros no. en primer lugar. que afectaría a todas las empresas. tiene sentido concertar una alianza con una compañía que ya posee los activos complementarios. con el fin de crear un contexto industrial estable. las compañías involucradas reducen los precios para demorar este ingreso y hacerlos desistir de participar en el mercado. las compañías ajustan su variedad de productos para llenar una amplia variedad de nichos. Sin embargo. Dados estos factores. La carencia de activos complementarios por parte de los innovadores sugiere además que un imitador capturará rápidamente la ventaja competitiva del innovador. pueden incrementar la producción y reducir los precios 131 . La estrategia de autorización con licencia tiene mayor sentido cuando las barreras para la imitación son bajas. y 3)sostenimiento de la capacidad sobrante. debido a que puede generar una reducción de precios y una disminuida rentabilidad en la industria. ellas utilizarán su ventaja competitiva para disminuir los precios a un nivel donde las nuevas compañías no puedan cubrir sus costos. La combinación de bajas barreras para la imitación y muchos competidores capaces hace casi evidente la rápida imitación. y en segundo lugar. se debe comprender cómo grandes compañías tratan de estabilizar en forma colectiva la competencia industrial con el propósito de evitar el ingreso. para maximizar las utilidades a largo plazo. A medida que ingresan los competidores. que permite a las compañías evitar el ingreso de otras. reduciendo costos y las barreras para el ingreso.

El liderazgo formal en precios. Competencia libre de precios: aplicar varias técnicas para tratar de evitar la costosa reducción y guerras de precios no evitan la competencia en diferenciación del producto. Éste ayuda a las compañías más productivas o más eficientes. o el establecimiento de precios por parte de compañías unidas. ellas se defenderán reduciendo precios o empleando otros agresivos movimientos competitivos. y 4)control de la capacidad. el liderazgo en precios tiene sus peligros. y ayuda a las compañías de bajo costo a incrementar sus márgenes. Las más importantes son: 1)señalización de precios. las compañías pueden indicar a los potenciales ingresantes que si entran en el mercado. Estrategias para manejar la rivalidad en industrias maduras: las organizaciones cuentan con varias estrategias para manejar las relaciones en la industria. Por tanto. Productos Existentes Existentes Penetración en el mercado Desarrollo del mercado Nuevos Desarrollo de productos Proliferación de productos 132 . Señalización de precios: la señalización de precios es el primer medio por el cual las compañías intentan estructurar la competencia en la industria con el fin de controlar la rivalidad entre los competidores. es ilegal ante las leyes antimonopolio. En primer lugar. Sin embargo. la señalización de precios protege la estructura existente de ventaja competitiva al impedir que potenciales imitadores intenten copiar las estrategias genéricas de otras compañías. las compañías involucradas en la industria deben ser capaces de aumentar en forma rápida el nivel de producción si existe la probabilidad de ingreso por parte de otras. puede estimular el conformismo: las compañías pueden mantenerse sacando utilidades sin reinvertir nada para mejorar su productividad. Un segundo propósito de la señalización de precios consiste en permitir indirectamente que las compañías coordinen sus acciones y eviten costosos movimientos competitivos que las lleven a un fracaso en la política de precios de la industria. Las dimensiones de productos y segmentos de mercado se utilizan para identificar cuatro estrategias competitivas libres de precio fundamentadas en la diferenciación del producto. aquella con la mejor capacidad para amenazar a otros que podrían reducir precios o incrementar su producción para obtener mayor participación en el mercado. El liderazgo en precios ayuda a los diferenciadores a cobrar un precio superior.hasta que el ingreso no sea rentable. Finalmente. En forma similar. A largo plazo. Esta estrategia es el proceso por el cual las empresas manifiestan sus intenciones a las otras compañías sobre la estrategia de precios y cómo competirán en el futuro o reaccionarán ante los movimientos competitivos de sus rivales. tal comportamiento las hará vulnerables ante los nuevos aspirantes que tengan menores costos debido a que han desarrollado nuevas técnicas de producción. Liderazgo en precios: esta estrategia surge cuando una compañía asume la responsabilidad de establecer los precios de una industria. por lo que el proceso de liderazgo en precios con frecuencia es muy sutil. En consecuencia. 2)liderazgo en precios. El líder en precios generalmente es la compañía más fuerte de la industria. la señalización de precios puede utilizarse para mejorar la rentabilidad de la industria. las compañías pueden utilizar la señalización de precios para anunciar que responderán en forma vigorosa a los hostiles movimientos competitivos que las amenacen. 3)competencia libre de precios. Además.

y generar la reputación del nombre de marca para la compañía y sus productos. Si se desarrolla un nuevo nicho. y de nuevo se estabiliza la competencia y se reduce la rivalidad industrial. la capacidad sobrante proviene de respuestas simultáneas por parte de las compañías de la industria a condiciones favorables. Sin embargo. pero este tipo de competencia puede ser tan perjudicial como una guerra de precios.Segmentos de mercado Nuevos Penetración en el mercado: cuando una compañía se concentra en ampliar la participación en su mercado actual del producto. cuando las compañías en forma colectiva generan demasiada producción. la generación de participación en el mercado es muy rentable en este caso. fundamentada en la diferenciación de productos. En una industria madura. colectivamente. Debido a que los productos de marca con frecuencia imponen precios superiores. el crédito de la publicidad consiste en influir en la selección de la marca por parte del consumidor. de tal manera que reducir el precio constituye la única forma de salir de ésta. Esta estrategia es importante para mantener la diferenciación de los productos y generar participación en el mercado. no de precios. la competencia libre de precios basada en el desarrollo de nuevos productos. cuando una recesión disminuye la demanda de automóviles y hace que las compañías proporcionen a los clientes incentivos en precios. es decir. entonces el líder obtiene una ventaja de primer iniciador. Refinar y mejorar los productos es un elemento importante en la defensa de la estrategia genérica competitiva de una compañía en una industria madura. lo cual las afecta. generan capacidad industrial sobrante. por ejemplo. periódicamente surge la competencia de precios. se involucra en una estrategia de penetración en el mercado. Desarrollo del mercado: esta estrategia involucra hallar nuevos segmentos de mercado para los productos de una compañía. La capacidad sobrante puede originarse por un déficit en la demanda. Proliferación de productos: esta estrategia generalmente significa que todas las grandes compañías en una industria tienen un producto en cada segmento o nicho del mercado y compiten directamente para tener clientes. Desarrollo de productos: el desarrollo de productos consiste en la creación de nuevos productos. una empresa puede incrementar su participación en el mercado al atraer clientes de sus rivales. 133 . Esto ocurre más comúnmente cuando existe capacidad sobrante en la industria. al localizar nuevos segmentos del mercado donde competir. De esta forma. Paradójicamente. puede explotar las ventajas de la diferenciación del producto de su marca. La penetración en el mercado implica publicidad para promover y generar la diferenciación del producto. permite el desarrollo de una competencia industrial estable. Las estrategias de control de la capacidad pueden influir en el nivel de producción de la industria. Con el propósito de evitar la acumulación de una costosa capacidad sobrante. La proliferación de productos. Una firma que siga esta estrategia desea sacar provecho de la marca que ha desarrollado en un segmento del mercado. por tanto. las compañías deben diseñar estrategias que les permitan el control de programas de expansión de la capacidad. De esta forma. cada esfuerzo individual de una compañía para superar el desempeño de las demás significa que. es decir. Control de la capacidad: en algunos ámbitos. o el mejoramiento de los mismos para reemplazar a los existentes. pero rápidamente las demás compañías se adelantan. en conjunto.

las tendencias sociales y las transformaciones demográficas. 4) Una estrategia de desistimiento. adquirir competidores establecidos para consolidar la industria e incrementar los obstáculos para otros competidores. Estrategia de desistimiento: esta estrategia es apropiada cuando la compañía posee pocas fortalezas relacionadas con cualquier reserva de demanda que probablemente permanezca en la industria. Tarde o temprano. o venta de los negocios a otros. y cuando la velocidad de la declinación de la demanda y la intensidad de la competencia en esta industria son moderadas. buscar la manera de convertirse en el participante predominante en una industria en decadencia. La estrategia tiene sentido cuando la compañía posee algunas fortalezas exclusivas relacionadas con aquellos nichos donde la demanda permanece relativamente fuerte. Esta estrategia tiene mayor sentido cuando la compañía posee fortalezas distintivas que le permiten capturar la participación en el mercado en una industria en decadencia. y cuando existe la probabilidad de que sea intensa la competencia en la industria en decadencia. Esencialmente. que incluyen el cambio tecnológico. 134 . inicialmente se incrementará su positivo flujo de caja. es decir. y quizá optimizar el flujo de caja en el proceso. en la que comienza a reducirse la magnitud de todo el mercado. La mejor opción puede ser venderle a una compañía que siga una estrategia de liderazgo en la industria. la compañía toma el flujo de caja a cambio de la participación en el mercado. al realizar nuevas inversiones en capacidad productiva. muchas industrias entran en una etapa de decadencia. Estrategia de cosecha: una estrategia de cosecha es la mejor selección cuando una compañía desea salir de la industria en decadencia. La desventaja de esta estrategia es que el logro de su éxito depende de la habilidad de la compañía para descubrir una industria en decadencia antes de que la situación sea más desfavorable. Estrategia de liderazgo: una estrategia de liderazgo implica crecer en una industria en decadencia al tomar la participación de compañías que abandonan ese medio. y en esta etapa es razonable que la compañía liquide el negocio. concentrada en reservas de demanda que declinan con mayor lentitud que toda la industria. estos flujos comenzarán a declinar. Estrategia de nichos: esta estrategia implica concentrarse en aquellas reservas de demanda en la industria donde ésta es estable o declina a menor velocidad que toda la industria. El resultado inminente es que una compañía pierda participación en el mercado pero. Sin embargo. 2) Una estrategia de nichos.ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA. debido a que no invierte más en este negocio. que optimiza el flujo de efectivo. Existen cuatro estrategias importantes que las compañías pueden adoptar para abordar la decadencia: 1) Una estrategia de liderazgo. Las industrias comienzan a declinar por varias razones. Esta estrategia tiene más sentido cuando la compañía prevé una decadencia pronunciada y una competencia particularmente intensa. o cuando carece de fortalezas relacionadas con remanentes reservas de demanda de la industria. 3) Una estrategia de cosecha. Las medidas tácticas que podrían utilizar las compañías para lograr una posición de liderazgo incluyen agresivas políticas de precios y de mercadeo para generar participación en el mercado. y liquidar mientras los activos de la compañía continúan teniendo valor para los demás. por ejemplo.

La función de recursos humanos asegura que la organización tenga la combinación correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor. su marketing y distribución a los compradores. investigación y desarrollo. En efecto. y recursos humanos. desde la adquisición. calidad. Una forma de lograr eficiencia superior consiste en obtener economías de escala y efectos del aprendizaje. Estas funciones desempeñan diferentes roles dentro de una firma para alcanzar grados superiores de eficiencia. En verdad. estos objetivos se pueden considerar metas comunes que atraviesan las diferentes funciones de creación de valor de una compañía. menores costos. En 135 . muchos expertos coinciden en que después de alcanzar cierta escala mínima eficiente (EME) de producción. Otra fuente de economía de escala consiste en la habilidad de las empresas para producir grandes volúmenes a fin de lograr una mayor división de la mano de obra y de la especialización. La infraestructura está constituida por el amplio contexto de toda la empresa. Consolidar las metas de grados superiores en eficiencia. requiere estrategias que abarquen distintas actividades de creación de valor. calidad. junto con su apoyo y servicios de post venta. Efectos del aprendizaje: los efectos del aprendizaje son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo. una organización debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales. Las actividades de apoyo son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y marketing. innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Las actividades primarias tienen relación con la creación física del producto. Esta cadena se divide en actividades primarias y actividades de apoyo. o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio superior. LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR Una firma eficiente posee mayor productividad que sus rivales. Economías de escala: las economías de escala constituyen reducciones de costos unitarios asociadas a una amplia escala de producción. La función de I&D desarrolla nuevas tecnologías de productos y procesos. incluye estructura organizacional. y por tanto. La última actividad de apoyo es la infraestructura de la compañía. Estos dos conceptos sirven de fundamento a un fenómeno denominado la curva de experiencia. Las economías de escala reducen costos en muchas situaciones. pasando por las operaciones. como fabricación. administración de materiales. sistemas de control y cultura de la firma. hasta la distribución. pero no continúan de manera indefinida. El proceso de creación de valor puede ilustrarse con referencia al concepto llamado cadena de valor. Una fuente de economías de escala es la habilidad para distribuir los costos fijos sobre un gran volumen de producción. La función de administración de materiales controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor. dentro del cual se ejecutan las demás actividades de creación de valor. Por ejemplo. existen pocas economías de escala adicionales (la escala mínima eficiente se refiere al tamaño mínimo de la planta necesario para obtener economías de escala significativas).ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compañía. marketing. Con el propósito de lograr ventaja competitiva. las actividades de mano de obra se aprenden mediante la repetición mejorada de una tarea. LA CADENA DE VALOR El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. innovación y capacidad de satisfacer al cliente.

Establecer una ventaja competitiva sostenible debe involucrar otros factores estratégicos además de la minimización de costos de producción mediante la utilización de tecnologías existentes (factores como mejorar la capacidad de satisfacer al cliente. En segundo lugar. Si una empresa desea ser más eficiente. Quizá el más importante es la relación entre índices de deserción de clientes y costos unitarios. existe una relación directa entre los índices de deserción y los costos. la compañía que baja al máximo la curva de experiencia no debe estar satisfecha con su ventaja en costos. Según el concepto de la curva de experiencia. Cuanto más tiempo conserve una organización a un cliente. promociones y publicidad. Las economías de escala y los efectos del aprendizaje son la base del fenómeno de la curva de experiencia. las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la experiencia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologías. la calidad del producto o la innovación). publicidad.otras palabras. Una vez disminuida la curva de experiencia. promociones y otros. A medida que la empresa con el paso del tiempo aumenta el volumen acumulado de su producción. y de esta manera alcanzar una posición de bajo costo. por tres razones. ya que algunas tecnologías poseen diferentes funciones de costos. Sin embargo. elementos que constituyen la tarea de la función de marketing. un volumen alto de producción no necesariamente proporciona a la compañía una ventaja en costos. Sin embargo. Los índices de deserción de clientes corresponden al porcentaje de clientes que abandonan anualmente una compañía y se dirigen hacia los rivales. mayor será el volumen de ventas unitarias generadas por éste. por lo general. hay otros aspectos de la estrategia de marketing que tienen un impacto importante en la eficiencia. los costos unitarios de fabricación de un producto por lo general disminuyen en cierta cantidad característica cada vez que se duplica la producción acumulada del producto (la producción acumulada es la producción total de un bien desde su introducción). diseño del producto y distribución) puede desempeñar un rol importante en el aumento de la eficiencia de una empresa. Los efectos del aprendizaje. y los costos unitarios disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma más eficiente para realizar una tarea en particular. es probable que la organización tenga una significativa ventaja en costos sobre sus competidores. promoción. son importantes sólo durante el período inicial de un nuevo proceso y terminan después de dos o tres años. debido a su eficiencia superior. la productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo. debe tratar de llegar a la curva de experiencia tan pronto como sea posible. las cuales se pueden comparar con los costos fijos. Debido a que conseguir un nuevo cliente causa ciertos costos fijos inmediatos para publicidad. y menor el promedio unitario de costo 136 . Bajar la curva de experiencia a fin de obtener una posición de bajo costo puede facilitarse mediante una agresiva política de precios. puesto que ni los efectos del aprendizaje ni las economías de escala son eternos. El significado estratégico de la curva de experiencia indica que el aumento del volumen del producto y de la participación en el mercado de la organización generará también ventajas en costos sobre la competencia. Estrategia de marketing y eficiencia La estrategia de marketing (la posición que adopta una compañía con relación a la fijación de precios. La curva de experiencia: la curva de experiencia se refiere a las reducciones sistemáticas de costos unitarios observadas en la vida de un producto. es probable que la curva de experiencia se nivele en algún punto inferior. En primer lugar. puede obtener economías de escala y efectos del aprendizaje. se extinguen después de un período limitado. Y en tercer lugar.

lo cual disminuye los costos de mantenimiento de inventarios. Por ejemplo. al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricación justo a tiempo para ingresar al proceso de producción. Aunque los fondos de reservas de inventario son costosos de almacenar. En consecuencia. Los clientes leales hacen muchos comentarios. que produce un mejoramiento en su eficiencia. El diseño para la fabricación requiere una estrecha coordinación entre las funciones de fabricación e I&D de la organización. Estrategia de los recursos humanos y eficiencia: La productividad del empleado es uno de los determinantes claves de la eficiencia y estructura de costos de una compañía. con el fin de reducir los riesgos relacionados con la dependencia de un solo proveedor de un importante insumo. y no antes. Estrategia de administración de materiales Justo a Tiempo (JAT) y eficiencia: La administración de materiales incluye las actividades necesarias para hacer que éstos lleguen a las instalaciones de fabricación mediante el proceso de producción. Al reducir la cantidad de piezas que forman un producto. La filosofía básica del JAT consiste en economizar en costos de mantenimiento de inventarios. Así. I&D puede disminuir en forma considerable el tiempo de ensamblaje requerido. sería aconsejable que la compañía tuviera fuentes de insumos de varios proveedores.de cada venta. y pueden aumentar en forma sorprendente el volumen de negocios mediante referencias. La empresa posee tres alternativas fundamentales: 1)capacitar a 137 . los costos fijos de adquisición de ese cliente podrán distribuirse a mayores compras repetidas. lo cual se traduce en una mayor productividad del empleado y menores costos unitarios. En síntesis. La desventaja de los sistemas JAT es que dejan a la firma sin un fondo de reservas del inventario. lo que incrementará la utilidad por cliente. reducir índices de deserción de clientes y generar su lealtad pueden ser una importante fuente de ahorro en costos. La segunda manera como la función de I&D puede ayudar a que una empresa obtenga mayor eficiencia es mediante innovaciones pioneras de procesos. Los mayores ahorros en costos provienen del aumento en el movimiento total de existencias. Las innovaciones en los procesos con frecuencia son la mayor fuente de ventaja competitiva. La innovación de un proceso es un perfeccionamiento de la forma como operan los procesos de producción. disminuir los índices de deserción de clientes posibilita que una firma logre sustanciales economías de costos. Los fondos de reserva también pueden ayudar a que una firma responda en forma rápida a los aumentos en la demanda. existe una relación positiva entre el período de permanencia de un cliente con una empresa y la utilidad por cliente. El reto para la función de recursos humanos en una empresa es inventar formas para incrementar la productividad del trabajador. existen soluciones para estas limitaciones. Cuanto más tiempo permanezca un cliente con la compañía. pueden ayudar a una firma a protegerse del déficit en insumos provocado por la interrupción de los proveedores. El mejoramiento de la eficiencia en la función de administración de materiales requiere la adopción de un sistema de inventario justo a tiempo (JAT). Sin embargo. Otro beneficio económico de la lealtad prolongada del cliente lo constituye la publicidad gratuita que los clientes proporcionan a la compañía. Estrategia de I&D y eficiencia: La función de I&D puede incrementar considerablemente la eficiencia al diseñar productos fáciles de fabricar. y lleguen al usuario final a través de un sistema de distribución.

atentas a la necesidad de cooperación entre empleados para obtener beneficios en productividad. 3 Enpowerment: proceso de dar poder a los empleados de nivel inferior para tomar decisiones. El efecto neto de la introducción de equipos autogestionarios es supuestamente un aumento en la productividad y un incremento sustancial en la calidad del producto. En tercer lugar. marketing o I&D. Por último.los empleados. la participación en actividades de equipos concentradas en mejorar el desempeño de la compañía genera un incremento general en los niveles de habilidades del empleado. muchas firmas motivan a sus empleados para que desarrollen destrezas a través de cursos por correspondencia. pedido de materiales y contratación de nuevos miembros. disminuye los costos. Estos programas poseen cuatro componentes importantes. En primer lugar. La capacitación puede mejorar los niveles de habilidad del empleado. Por el contrario. Una de las principales fuentes de ventaja competitiva de una empresa se genera mediante permanentes programas de capacitación. El principal concepto de la administración utilizado para incrementar la calidad es la administración de la calidad total (ACT). LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR Lograr calidad superior proporciona dos ventajas a la compañía: 1)la incrementada reputación en calidad permite que una empresa cobre un precio superior por su producto. y 3)vincular el pago al desempeño. Los miembros del equipo pueden reemplazar a los compañeros ausentes. Algunas de las compañías más eficientes del mundo. En segundo lugar. menores retrasos. Equipos autogestionarios: el típico equipo comprende de 5 a 15 empleados que elaboran un producto completo o un sub-ensamblaje. Pago por desempeño: este asunto no es tan simple como sólo introducir sistemas de pago mediante incentivos. El resultado es una fuerza de trabajo más flexible. Infraestructura y eficiencia: La infraestructura establece el contexto dentro del cual se realizan las demás actividades de creación de valor. Los miembros del equipo aprenden todas las tareas de éste y se rotan cada una. también es importante definir qué tipo de desempeño se retribuirá y cómo. y esto únicamente puede articularlo la alta gerencia. Ante todo. NO vinculan el pago con el desempeño individual. pocos errores. El concepto de ACT se fundamenta en la siguiente “reacción en cadena” de cinco pasos: 1) Calidad mejorada significa disminución de costos debido a que hay menor reelaboración. Lograr la eficiencia superior requiere un compromiso con esta meta en toda la empresa. lo asocian con el desempeño de grupo o equipo. y mejor uso del tiempo y materiales. y 2)la eliminación de imperfecciones del proceso de fabricación aumenta la eficiencia. y por tanto. 138 . rotar empleados a través de varios departamentos les permite adquirir habilidades generales. muchas empresas tienen amplia capacitación fuera del trabajo. Los equipos también asumen deberes administrativos. La gran responsabilidad impuesta a los miembros del equipo y el enpowermwnt3 que implica se consideran motivaciones. Capacitación del empleado: es probable que una firma que emplea personas con grandes habilidades sea más eficiente que aquella que cuenta con personal menos calificado. como programación de labores y vacaciones. proporcionando a la firma ganancias en eficiencia relacionadas con la productividad. 2)organizar la fuerza de trabajo en equipos autogestionarios. la infraestructura puede fomentar un compromiso con la eficiencia en toda la compañía y promover la cooperación entre las diferentes funciones en la búsqueda de metas de eficiencia. Este compromiso se puede formar a través del liderazgo de la alta gerencia. No es suficiente mejorar sólo la eficiencia de fabricación.

Otras compañías han solicitado equipos autogestionarios en foros para analizar ideas sobre el mejoramiento de la calidad. Edwards Deming. Una forma de crear incentivos para alcanzar este propósito consiste en asociarle compensaciones. 5)Solicitar input a los empleados: los empleados pueden constituir una fuente vital de información con relación a las causas de calidad deficiente. La alta gerencia debe asumir la responsabilidad inicial en la formulación de las diferentes mediciones para determinar la calidad. con frecuencia se han utilizado para lograr esta meta. mejora la productividad. 4) Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el negocio. debido a que suministra el punto inicial de contacto con el cliente. defectos y materiales de deficiente calidad no son aceptables y deben eliminarse. Según W. Implementación de los programas ACT: entre las compañías que exitosamente han adoptado el concepto de ACT se destacan ciertos imperativos: 1)Generar el compromiso organizacional con la calidad: el concepto de ACT hará poco por mejorar el desempeño de una compañía a menos que sea adoptado por todos en la organización. y para lograr mejor calidad se requiere el compromiso de todos en la compañía. La calidad de la supervisión debe mejorar al conceder más tiempo para que los supervisores trabajen con los empleados y les proporcionen la instrucción apropiada para realizar el trabajo. pero para tener éxito en este esfuerzo. se debe establecer un marco para solicitar sugerencias a los empleados sobre los mejoramientos que se pueden hacer. en las industrias manufactureras. Necesita identificar lo que los clientes esperan del bien o servicio suministrado por la compañía. y la brecha entre lo que desean y lo que realmente obtienen. Tanto la alta gerencia como la función de recursos humanos de la compañía pueden desempeñar un rol importante en este proceso. Lo que realmente proporciona a los clientes. el siguiente paso consiste en establecer una desafiante meta de calidad y crear incentivos para lograrla. La función de RRHH debe asumir la responsabilidad de la capacitación de toda la empresa en cuanto a las técnicas de ACT. junto con las demás funciones de la organización. 139 .2) Como resultado. Por tanto. debe desempeñar aquí una función importante. solicitar input a los empleados de nivel inferior requiere que la gerencia esté dispuesta a recibir y actuar sobre malas noticias y críticas por parte de sus trabajadores. 5) Por tanto. 4)Establecer metas y crear incentivos: una vez diseñada una medición. debe recibir un input de las diversas áreas de la compañía. 3) La calidad mejorada lleva a una mayor participación en el mercado y permite que la compañía aumente los precios. 3)Hallar formas para medir la calidad: hay que crear una medición que se pueda utilizar para determinar la calidad. La alta gerencia tiene la responsabilidad de ejercer el liderazgo necesario para crear un compromiso con la calidad en toda la organización. se pueden utilizar criterios como defectos por millón de piezas. En cualquier caso. se podría llamar la brecha de calidad. La gerencia tiene la responsabilidad de capacitar a los empleados en nuevas habilidades para avanzar al mismo ritmo de los cambios en el lugar de trabajo. la compañía genera más empleos. Por ejemplo. Luego. 2)Concentración en el cliente: la función de marketing. la gerencia debe adoptar la filosofía que los errores. como el pago de bonos y oportunidades de promoción. es necesario formular un plan para cerrar la brecha de calidad. Los círculos de calidad (reuniones de grupos de empleados). que fue quien desarrolló el concepto ACT.

mayores serán las oportunidades de cometer errores. Con pequeñas jornadas de producción. 1)Generar habilidades en la investigación básica y aplicada: esto requiere emplear científicos e ingenieros investigadores y establecer un ambiente de trabajo que motive la creatividad. donde los científicos e ingenieros cuentan con el tiempo suficiente para trabajar en sus propios proyectos de investigación. debido a que ésta interactúa con los proveedores. Como punto de contacto con los clientes. LOGRO DE INNOVACIÓN SUPERIOR Mantener una ventaja competitiva también requiere de un continuo compromiso con la innovación. I&D debe cooperar con la función de fabricación en el diseño de productos que sean fáciles de elaborar. Para descubrir defectos. marketing debe colaborar con fabricación e I&D de manera que se puedan solucionar los problemas del cliente identificados por la función de marketing. 2)lograr estrecha integración entre I&D y marketing. investigar su causa y hacer las correcciones de manera que no se repitan. y 5) contar con una buena administración de proyectos. 9)Eliminar barreras entre las funciones: implementar el concepto de ACT requiere que toda la organización se comprometa y que haya cooperación entre todas las funciones. y así sucesivamente. Las compañías pueden adoptar varias medidas con el fin de formar una habilidad en innovación. encontrar su origen. Diseñar productos con pocas piezas facilita el proceso de ensamblaje y genera mínimos defectos. 3)lograr estrecha integración entre I&D y fabricación. la función de marketing de una empresa puede suministrar información 140 . se debe hallar y eliminar su origen. 7)Relaciones con el proveedor: con el fin de disminuir las imperfecciones en los productos. si la empresa va a introducir un sistema JAT. una compañía debe trabajar con sus proveedores para mejorar la calidad de las piezas suministradas. Además. adicionales a los proyectos relacionados directamente con la permanente investigación de la organización. rápidamente se puede hallar el origen y solucionar el problema. ella debe trabajar en proximidad con sus proveedores. Deming defiende el uso de procedimientos estadísticos para determinar variaciones en la calidad de bienes o servicios. los defectos aparecen en forma inmediata en el proceso de producción. Como consecuencia. recursos humanos debe cooperar con las demás funciones de la compañía con el fin de planear programas apropiados de capacitación sobre la calidad. 2)Integrar I&D y marketing: identificar las necesidades del cliente (particularmente. 8)Diseño para fabricación fácil: cuanto más pasos requiera el ensamblaje de un producto. Cinco de los pasos más importantes parecen ser: 1)generar habilidades en la investigación científica básica y aplicada. Una técnica bastante útil para rastrear el origen de imperfecciones consiste en reducir el tamaño de los lotes de productos fabricados. La responsabilidad inicial en esta área recae en la función de administración de materiales. para mantener el flujo de materiales que viene de ellos. 4)tener capacidad para minimizar el tiempo de lanzamiento al mercado.6)Identificar efectos y encontrar su origen: el concepto de ACT advierte la necesidad de identificar imperfecciones durante el proceso de trabajo. Varias compañías importantes tratan de lograr esta instancia mediante la construcción de instalaciones de investigación estilo universitario. Una vez identificadas las variaciones. aquellas no satisfechas) puede establecer el contexto dentro del cual se puede dar lugar a una exitosa innovación de productos.

LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Para lograr una capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente. 5)Administración de proyectos: ésta consiste en la administración general del proceso de innovación. Uno de los requerimientos claves para la reducción del tiempo de lanzamiento al mercado consiste en lograr integración multidisciplinaria entre I&D. Lograr un nivel superior en eficiencia. ya que esto disminuye los costos de fabricación y genera menos oportunidades de cometer errores.valiosa. que se pongan en el lugar de ellos. Los medios para este fin son liderazgo. Todos los trabajadores deben estar capacitados para concentrarse en el cliente. El objetivo es hacer que los trabajadores se consideren clientes. A fin de reforzar esta actitud mental. y 2)encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades. estructurar las actitudes del trabajador y los mecanismos para llevar a los clientes hacia la organización. Concentración en el cliente: el primer paso para consolidar una capacidad superior de satisfacer al cliente consiste en motivar a toda la compañía para que se concentre en éste. De una u otra forma. una fuerte lealtad a la marca puede permitir que la empresa establezca un precio superior a sus productos. 4)Minimizar el tiempo de lanzamiento al mercado: las compañías lentas en esta dimensión perderán liderazgo tecnológico con relación a sus más veloces competidores. pasando por el desarrollo. fabricación y marketing. los trabajadores podrán identificar mejor las formas de maximizar la calidad de la experiencia de un cliente con la compañía. desde la generación del concepto original. 141 . Liderazgo: un compromiso con la capacidad superior de corresponder al cliente involucra cambios de actitud en toda la organización. o venda más bienes y servicios a sus clientes. Sin la integración entre I&D y marketing. una organización corre el riesgo de desarrollar productos para los cuales existe muy poca o ninguna demanda. A su vez. El esfuerzo para estar cerca del cliente comienza con los altos gerentes. Esta integración también puede ayudar a disminuir los costos de desarrollo y acelerar la llegada de los productos al mercado. mayor será la lealtad a la marca que pueda merecer. y la habilidad de minimizar el tiempo de lanzamiento al mercado. En este punto. 3)Integrar I&D y fabricación: la innovación también requiere una estrecha integración entre fabricación e I&D. La tarea crítica consiste en diseñar productos que sean fáciles de fabricar. una compañía debe proporcionar lo que ellos desean en el momento que lo necesiten. Cuanto más corresponda la compañía a las necesidades de sus clientes. la organización que satisfaga las necesidades de sus clientes tendrá una ventaja competitiva. La administración de proyectos requiere tres habilidades importantes: la capacidad de motivar la mayor generación de ideas posibles. Existen además otros dos prerrequisitos para el logro de esta meta: 1)concentrarse en los clientes de la compañía y sus necesidades. que puedan generarse sólo a través de un fuerte liderazgo. siempre y cuando la rentabilidad a largo plazo de la empresa no se comprometa en el proceso. cualquiera sea su función. calidad e innovación forman parte del logro de la capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente. la habilidad de seleccionar entre proyectos competitivos en una etapa inicial de desarrollo de tal manera que los más promisorios reciban apoyo financiero y se eliminen los potenciales fracasos costosos. Actitudes del trabajador: el liderazgo sólo no es suficiente. los sistemas de incentivos de la organización deben retribuir a los trabajadores por satisfacer a sus clientes. hasta la producción final y distribución.

2.I.B. La defensa de las PyMES encuentra su razón en que constituyen las organizaciones más capaces de adaptarse a los cambios tecnológicos y de generar empleos. en nichos incluso más pequeños. Características principales: 1. PyMES Las PyMES son aquellas organizaciones con escaso peso en el mercado (individualmente). y en cuanto a su compromiso. en lo posible. las PyMES generan y representan un altísimo porcentaje del mismo. 2) funciones de fabricación y administración de materiales que en forma rápida se puedan ajustar a los horarios de producción en respuesta a las exigencias no anticipadas de los clientes. En cuanto al P.La propiedad y gestión están en manos de una sola persona o familia. con gerenciamiento personalizado e independiente de las decisiones de las grandes empresas o firmas. la siguiente tarea consiste en satisfacer sus necesidades identificadas. Solía creerse que la personalización aumenta los costos. 3. m2 de superficie. empleados. el desarrollo de tecnologías de fabricación flexible ha posibilitado generar una variedad de productos mucho mayor que antes. y 3)sistemas de información que puedan ayudar a fabricación y marketing en este proceso. Sin embargo. 142 . y crear sistemas de información que comuniquen la retroalimentación a las personas pertinentes. Satisfacer las necesidades del cliente: una vez lograda la concentración en el cliente. No hay que guiarse exclusivamente por factores como montos de facturación. o. y en lo posible. sin sufrir una sustancial sanción en costos.. reducir el tiempo de respuesta requiere: 1)una función de marketing que pueda comunicar rápidamente a fabricación las solicitudes de los clientes. 4.Generalmente utilizan mano de obra no especializada. calidad de dirección y management. de clientes individuales. Esto significa llevar sus opiniones al solicitarles retroalimentación sobre los bienes y servicios de la organización. etc. Las compañías pueden suministrar un mayor nivel de satisfacción si personalizan el producto. Personalización: la personalización implica variar las características de un bien o servicio para ajustarlo a las necesidades exclusivas de grupos de clientes. con lo que representa un importante factor de política redistributiva del ingreso entre los estratos más bajos y medios de la población.Están generalmente delimitadas en cuanto a su nivel de actividad. Hay características de las PyMES que van más allá de lo que es un monto.Llevar a los clientes hacia la compañía: conocer al cliente no sólo requiere que los empleados se consideren clientes. en particular los mercados de consumo. La tendencia hacia la personalización ha fragmentado muchos mercados. En general. la compañía a menudo debe responder a las exigencias del cliente en forma muy rápida. sus RRHH y materiales. y si minimizan el tiempo empleado para corresponder a las exigencias del cliente. Con el fin de ganar una ventaja competitiva.Estructuras no muy grandes. Tiempo de respuesta: proporcionar a los clientes lo que desean en el momento que lo necesitan requiere una rápida respuesta a sus exigencias. de acuerdo a los requerimientos individuales de los clientes. llevarlos a la compañía. también exige que escuchen lo que sus clientes tienen que decir. en casos extremos.

medianas o grandes. generalmente. Las grandes corporaciones simplemente le ofrecen un sueldo mayor para llevarla (cuando ingresa en esas corporaciones. este tipo de empresas representan más del 80% de las compañías argentinas. sin inversión. medianas o grandes. se vienen produciendo más muertes que nacimientos de estas empresas. Las empresas familiares pueden ser chicas. benchmarking. incapaces de reaccionar en forma rápida y adecuada. desde mediados de la década del 80. con la Municipalidad. EMPRESAS FAMILIARES Las empresas familiares son aquellas organizaciones en las cuales la familia está en la cúpula de la empresa. reingeniería. éstas se están enfrentando. las PyMES privilegian la experiencia personal por sobre la formación técnica y profesional. Individualmente. y una notable capacidad emprendedora para arriesgarse y tirar adelante sus proyectos y construir una organización. Las PyMES no son empresas familiares. Las pequeñas y medianas empresas representan el 95% de las unidades productivas del país y son las principales generadoras de empleo (absorben el 65% de la mano de obra ocupada). pero NO COMERCIALIZAN. Por último. éstas pueden ser pequeñas. es adquirido en una PyME. Pérez Companc y Grupo Macri. Sin embargo. enpowerment. Por el otro lado. La globalización sorprendió a las PyMES mal estructuradas e ineficientes.5. las PyMES no tienen peso propio para negociar una deuda con la AFIP. Actualmente. un número importante de empresas están pasando. por una etapa de transición de generación de los fundadores (generalmente técnicos que han demostrado tener una excelente visión comercial para identificar necesidades del mercado. generalmente informal y flexible). etc. o han pasado. Techint. 143 . los hijos en muchos casos tienen perfiles más profesionalizados que sus padres. Otra característica de las PyMES en la Argentina es que la mayoría tienen círculos familiares. desarrollar un modelo de ajuste estratégico. Ejemplos de empresas familiares argentinas son Bunge & Born. que se inician por el deseo de un fundador de que la dirección de la misma esté en manos de su familia. Muchas PyMES venden. Situación actual de las PyMES en nuestro país: • • • • En la actualidad. Las empresas familiares. una visión introductoria: El boom económico experimentado por la mayoría de los países occidentales desde mediados de los años 50 permitió el nacimiento y el desarrollo de la mayoría de las empresas familiares actuales. Tienen muchos problemas y conflictos. a un difícil cambio: por un lado. La dirección está a cargo de familiares o amigos.Generalmente la producción no es planificada. y como consecuencia de una incorrecta política gubernamental en la materia. la persona ya tiene una capacitación básica). El oficio inicial de una persona. Estrategias que pueden usar las PyMES: tablero de comandos. y difícilmente encajan con la organización que heredan.

Guía para no familiares: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ Informarse sobre la historia de la empresa y el estado actual de las relaciones entre los socios. Las razones para desear la continuidad de las empresas familiares son: Ofrecer una oportunidad a los hijos. Mantener unida a la familia. No tomar partido en internas entre socios. Conservar la herencia.  Desconfianza en la delegación. ♦ Mantener contacto equidistante (es decir. antes de ingresar. Los problemas más frecuentes:  Diferentes objetivos entre los socios.  Resistencia a la capacitación y a la profesionalización: este problema. pero es difícil llevarlo a los hechos. las empresas familiares también tienen un papel destacado dentro de las principales y más grandes compañías de un país. Establecer claramente. Asegurar ingresos y proyectos personales tras su retirada. se viene revirtiendo. Fijar de antemano los límites de autoridad. y generar. innovación y diferenciación de sus productos y eficacia y eficiencia de sus procesos operativos. Aunque en general suelen ser de pequeña dimensión.Las crisis de los años 70 y 80 supuso la desaparición de un número importante de empresas familiares por no adaptarse a los nuevos parámetros para que fueran competitivas: profesionalización y formalización.  Dificultad para separar lo empresario de lo familiar. Hay que planificar la sucesión anticipadamente.  Difícil comunicación interna. por lo que se generan conflictos. qué se espera del directivo no familiar. y cumplir estos parámetros para no encontrarse en una situación incómoda. no acercarme más a uno que a otro) y permanente con todos los socios. mantener y consolidar una tradición. 144 . Los no familiares deben respetar a los miembros de la familia. Muchas veces se confunde a las empresas familiares con las PyMES.  La sucesión tarda mucho y no es programada. y garantizar la seguridad económica a la familia. La empresa familiar: concepto y relevancia: Una de las principales características de la empresa familiar es el deseo de sus fundadores y sucesores de que la propiedad y la gestión de la empresa se mantengan en manos de la familia.  Diferentes criterios para manejar el negocio. responsabilidad y decisión (grado de enpowerment). Crear ventajas económicas y riquezas.  Superposición de roles. en los últimos años. No involucrarse en problemas entre familiares.

El criterio para definir el salario de los parientes no siempre es claro. Un aspecto básico a tener en cuenta es el de las remuneraciones. con la complicación de que no existe la “rescición de contrato” como alternativa. se vuelve necesaria la institucionalización de su negocio. El mejor criterio se plantea cuando la escala de remuneración se adapta a la empresa y al mercado. y. se puede llegar fácilmente a la asfixia. generan un estado de estrés organizacional. lo cual no significa que los familiares salgan de la organización necesariamente. se evitan conflictos con el personal jerárquico no familiar. Y aquí radica la diferencia. bien definido. yernos. los hijos continúan y los nietos funden?: Tal vez por las transformaciones sociales y de los mercados. una empresa familiar se trata de una asociación entre hermanos. y por tanto. ¿Es cierto que uno funda. también las empresas vislumbran la necesidad de un cambio. un poco por la necesidad de adaptarse a la competencia que exige este fin de siglo y fruto de las ventajas competitivas que muchos incorporan a su funcionamiento. 145 . uno de los factores primordiales para lograr una planeación estratégica correcta o exitosa radica en lograr que los miembros familiares de una organización acepten que hay momentos para ser accionista o dueño. hay otros para ser funcionarios o ejecutivos. Para los empresarios que realmente quieren crecer. Los integrantes no familiares de la organización detectan fácilmente estas cosas. Las empresas familiares más eficaces son las que han podido separar claramente estos roles. Estas situaciones. Es más bien una modalidad: según la cultura de esa familia. que cumple tareas en la empresa familiar. y que los hijos ingresen en ese escalafón. hay una necesidad de profesionalización. cuando no son claramente detectadas por este ejecutivo o por los funcionarios claves. etc. está la casa con sus temas muy específicos. los ejecutivos tienen un solo rol. Las empresas deben ser dinámicas. se hace evidente la necesidad de una infraestructura más profesional y eficiente para el manejo administrativo. se comunicarán de determinada manera. Diferencia entre empresas familiares e institucionales: En las empresas institucionales. cuñados. Es muy difícil manejar una empresa familiar donde constantemente los parientes ventilan sus relaciones y problemas familiares a través de su efectividad o “incapacidad” en la función que desarrollan en la empresa. innovar. el ejecutivo principal de una empresa familiar de pronto tiene que enfrentar situaciones que no tienen nada que ver con el desarrollo de sus funciones. Que una empresa sea familiar no tiene que ver con el tamaño. Los consultores recomiendan formalizar un sistema de remuneraciones. y que para ser familiar. situando claramente cada rol en su lugar correcto. han podido trabajar con efectividad en el logro de sus metas empresariales. se generan situaciones que van desde la alianza hasta la posición habilidosa de ver cómo se saca el mayor provecho de cada situación. Con el transcurso del tiempo. es fundamental definirlos en función de la estructura interna de la organización y del mercado. delegarán y resolverán los problemas con pautas específicas. evaluarlo permanentemente.Muchas veces. primos. que no puede ser resuelto con métodos institucionales como la calidad total o la mejora continua. por tanto. Así. Lo más sano y recomendable es que se preserven lugares individuales para los empresarios familiares. Si las mismas personas que trabajan juntas de lunes a viernes comparten el fin de semana e improvisan una reunión de directorio en la sobremesa del domingo. Por esa razón.

cómo se irán incorporando familiares a la empresa y qué derechos tendrán los familiares que no trabajen.B. Problemas que puede generar este grupo: superposición entre los temas familiares y los empresarios. cómo se efectuará la sucesión en la propiedad y en la dirección.I. los valores y el comportamiento y relación interpersonal de la familia las que pueden llegar a ser propietarios de una empresa. De la primera a la segunda generación. Esta crisis no implica planear la sucesión. El protocolo determina las funciones para familiares y no familiares y. tecnologías. cantidad y costo de los recursos utilizados. 2) Generan entre un 40 y un 42% del P. para los que trabajen en la empresa y los que no lo hacen. actitudes. los hijos suelen definir si van a trabajar en el negocio familiar (un 86%) o si prefieren desarrollar su carrera lejos de la tutela paterna (un 14%).000 y 1.Protocolo de familia: Es conveniente delimitar las responsabilidades. 3) Brindan cerca del 70% de los puestos de trabajo y generan el 90% de los nuevos puestos. entre los primeros. relaciones familiares y partes de comunicación que se promueven dentro de cada familia empresarial. respecto a ver quién es el “dueño”. Establece la estructura jurídica de la sociedad. un 75%.R. 7) Entre un 10 y un 12% de quienes se emprenden en estas actividades son mujeres.000. En ese momento. 5) El 70% de las firmas de familia desaparece en cada generación. sobreviven bastante. materiales para implementar las estrategias y asegurar el logro de los objetivos. -Grado de incorporación de tecnologías. Características de las empresas de familia en la Argentina: 1) Existen entre 1. básicamente. algo así como un contrato o estatuto particular para cada caso y previo a la constitución de la sociedad. 8) Entre los 60 y los 65 años el fundador vive una crisis. -Grados de distintos de sus productos. 4) Del total de empresas de familia. ausencia de reglas explícitas y de una estructura de gobierno que trate de poner distancia entre los temas familiares y los empresarios. Suelen producirse tensiones y rivalidades entre diversos grupos. D)Gestión: relación con los aspectos de la organización de los RRHH. C)Negocio: en este grupo hay una señal de factores relevantes: -En qué negocio o industria está la empresa. B)Propiedad: se refiere a la estructura de poder accionario de la empresa y su actitud hacia la incorporación de accionistas no familiares. La sucesión y otros conflictos: Muchas veces. es decir. los cuales generan conflictos o problemas: A)Familia: considera las características de los valores. Esto es usual hacerlo en el llamado protocolo de familia.000 empresas. En ella existen diversos grupos de tensión. 146 . el 20% son sociedades con una forma jurídica establecida (S. no existe una clara separación entre el ámbito familiar y el de la empresa.200.A). sino que son la historia familiar.L o S. 6) El 85% de los fundadores tiene entre 26 y 28 años en el momento de crear su empresa. -Calidad. Los factores relevantes en este grupo son: -El grado de profesionalización. El problema comienza a partir de la tercera generación.

medianas o grandes. Planeación e incertidumbre: Es común encontrar una posición de que a mayor incertidumbre se requiere menos planeación: después de todo. con gerenciamiento personalizado e independiente de las decisiones de las grandes empresas o firmas. Mientras un esfuerzo de reingeniería no vaya acompañado de una reingeniería gerencial. interacciones. y una transformación implica la creación de productos y servicios diferentes. con resultados parciales. bajo la bandera de la reingeniería se han lanzado dos grandes tipos de iniciativas: unas dirigidas a recortar costos en general y gente en particular. PyMES vs EMPRESAS DE FAMILIA. porque ni siquiera sabemos si esa posición va a existir. el esfuerzo que se realice va a ser una respuesta parcial. implica la creación de un mundo diferente que pueda dar diferentes posibilidades de desempeño. o si para cuendo lleguemos no va a existir una mejor posición. pero. Pero no el proceso de planear una posición y llegar ahí. mayor es la necesidad de planeación. que se inician por el deseo de un fundador de que la dirección de la misma esté en manos de su familia. iniciando un proyecto bajo el nombre de Reingeniería. -La planificación del proceso de traspaso. lenguajes e información diferentes. Reingeniería se refiere a transformación. Las 3 olas de la empresa: dos perspectivas: En el mundo En la Argentina 1890: tierra y mano de obra barata. Empresa familiar: aquellas organizaciones en las cuales la familia está en la cúpula de la empresa. Recordemos los conceptos de este tipo de empresas: PyMES: aquellas organizaciones con escaso peso en el mercado (individualmente). Este es el mayor conflicto: en manos de quién va a quedar la empresa. 147 . Una persona no familiar se siente incapaz en una empresa que no le da posibilidades. Las empresas no están diseñadas para manejar la incertidumbre. a mayor incertidumbre. -La relación entre entre el proceso y los sucesos. 1890: 1º ola de inmigrantes. Son aspectos muy críticos: -La actitud del líder para retirarse. combinar o automatizar actividades. En suma. eliminar. Reingeniería: Probablemente no haya ninguna empresa que. Sin embargo. no haya generado en la gente el temor de que vaya a haber despidos. está el argumento de que a mayor incertidumbre se requiere más planeación: para qué planear en épocas de estabilidad.-El grado de formalización de los controles. E)Sucesión: proceso que finaliza con la transición del poder de decisión y de la propiedad a la siguiente generación. otras dirigidas a simplificar. por otro lado. indicadores y reglas de decisión diferentes. Ambas distan mucho de ser el propósito fundamental del enfoque. Estas empresas pueden ser chicas. Definitivamente. Por otro lado. para qué planear si las cosas van a cambiar y el plan se va a hacer obsoleto. son una respuesta parcial a las problemáticas que una empresa puede tener.

hombre Queriendo ingresar en la 3º ola.  Proveedores locales. las necesidades de organizarse en el trabajo y el proceso posterior de sucesión fueron formando la estructura inicial de lo que hoy conocemos como PyMES. De esta manera. Crisis: Es un concepto global. -Segunda generación: conflicto entre los fundadores y sus hijos: *crisis modernización primera: introducción de una cultura diferente en la empresa. -Del empleado: ejemplo: hijos ineficientes por sobre empleados eficientes. este insumo crecía a medida que crecían los hijos. 1º Guerra las naturaleza. Las PyMES también tienen dos caminos:   Crecer o adaptarse a los cambios del mercado. la incorporación de los hijos.  Poca o nula financiación. Actividad Granero del mundo. futuras).  En general. *crisis segunda aisladamente: ruptura del aislamiento de la empresa con el contexto. la propiedad y la gestión están en manos de una sola persona o familia. 1977: actividad de del la Surgen del hombre dominante de la naturaleza. los procesos. A la empresa familiar se le abren dos caminos: ♦ ♦ Seguir desaparición Abrirse y llegar a PyME: estructura. Seguir desaparición. El primer insumo era la mano de obra de él y su familia. se da cuando está en duda la continuidad de la empresa. independiente Información y conocimientos baratos. aumentó la mano de obra. pequeñas empresas familiares (PyMES 1950: sustitución de las importaciones.  La producción no es planificada.Actividad del hombre dependiente de la 2º ola de inmigrantes. naturaleza. existe el trabajo personal del campesino o el artesano. Esa necesidad se evidenció en el requerimiento de insumos adicionales para aumentar la producción. que fue exigiendo cada vez más cantidad de recursos para alimentar a una familia creciente. 148 . y las organizaciones.  Clientes grandes y chicos. crisis de 1930. investigación y capacitación. 1960: mano de obra barata. *crisis legitimidad tercera: se cuestiona el poder y la autoridad. no son profesionalizadas. En su origen. Características:  Generalmente. Hay diferentes tipos de crisis: -Fundadores: crisis que se presentan ante los fundadores de la empresa. Mundial. PyMES familiares. Existe una gran relación entre los conceptos PyME y empresa familiar.

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