Algunas teorías clásicas

Recientemente se diferencian dos enfoques sobre el dirigente, uno basado en las

prescripciones de conductas que definen la calidad del líder, y por otra parte el enfoque
que describe lo que sucede cuando se dirige en un contexto real. Antes de Mintzberg en
(1973) solo se consideraban las habilidades y rasgos personales, que estaban lejos de
aportar objetividad al desarrollo del pensamiento administrativo y esto es debido a que
estos factores son puntuales para cada persona, con Mintzberg se presentaron mayores
argumentos al describir la escena de trabajo del directivo.
Los prescriptores como Fayol, Lewin, McGregor etc. se centraban en los saberes,
habilidades del ser, ellos expresan que los dirigentes crean imágenes de las personas que
están a su mando. Según McGregor estas pueden ser (X) si merecen ser tratado como lo
hace un autócrata, o (Y) si es digno del trato demócrata. Los descriptores en donde
Mintzberg es su mayor representante, muestran como a partir de las diferentes
situaciones en la empresa el directivo debe tener atributos tales como: la capacidad de
análisis y adaptación al entorno cambiante, dando lugar a sus conocidos roles
decisionales, informacionales e interpersonales.
Héroe de la cultura empresarial
El idealismo de la dirección donde se mostraba a un líder con heroísmo casi sacado de la
mitología, surge como respuesta a lo obsoleto que pudieron ser las ideas motivacionales
de las teorías clásicas de la Administración en poz de la excelencia, de otros modelos de
pensamientos principalmente orientales, muestran teorías innovadoras en donde se
presentan una cultura organizacional bien afianzada (casi hasta el punto de parecer un
lavado de cerebro) y una de interiorización de valores de sentido de pertenencia, que
presentan mejores resultados de cara a la excelencia empresarial, estos son mucho más
efectivos que cualquier idea tradicional por muy gracioso que pueda sonar.

Conclusión y perspectivas.
Entre tanta teoría existente no hay propuestas claras sobre la perspectiva y visión
general en los directivos, primero se buscaba sobresalir teóricamente en cuanto al
liderazgo con K Lewin (1964) y su teoría demócrata-pluralista. Además, los escritos
teóricos de la motivación del dirigente sobre las relaciones superiores-subordinados,
demuestran las brechas que existían entre sus intereses corporativos e intereses
individuales, dejando al descubierto la enemistad resultante entre estos dos roles por las
ideas planteadas.
Por tanto, los administradores que se exigen hoy en día son aquellos con pinta más de
antihéroes que busquen atributos guiados a la cooperación el trabajo, generosos y que
sus resultados en la organización hablen por ellos.

 Control
 Generalmente se muestra control como un acto de suerte al decidir, de quién tiene la
última palabra y quién tiene que evitar cualquier clase de peligro, a fin de no ser
cuestionado, en este las reglas, el orden y la disciplina parecen unirse, sin embargo,
parece funcionar más el mínimo de reglas por más autodisciplina.
El sentido de verificación en la palabra control aún es muy fuerte, pero para la
administración el significado de control es toda actividad consistente en seguir, verificar y
evaluar acciones con el fin de cubrir las diferencias, para adoptar correcciones
necesarias.
 
Niveles tipos y formas de control
 se dividen dos: control externo y control interno
 Control externo: se refiere a lo que ocurre en el entorno empresarial, sean mercados,
tecnologías o productos, se trata de supervisar los factores externos (escucha
permanente del mercado). Control interno: es asegurar que los factores internos de la
compañía marchen de la mejor manera, para asegurar la supervivencia en el mercado, es
algo así como un diagnóstico permanente. Es importante realizar este control a toda la
empresa, adaptada a cada departamento ya que sólo así tendremos una visión constante,
sin llegar a extremos que sólo provocarán resultados no deseados.

Tipos de control
Existen dos, los preventivos o proactivos y los de alerta o reactivos.  Control proactivo
es avizorar un problema hasta el punto de hacer lo que haga falta para evitarlo, éste
puede soportarse con herramientas tales como PERT, CPM, y es similar a los controles
que presentan indicadores en los vehículos, por ejemplo, la presión, el nivel de gasolina
ETC.Y por otro lado tenemos el control reactivo: este está orientado a curar, es decir
remediar lo que presenta un problema, por ejemplo, las alarmas que se presentan
después de omitir un proceso. etc.

Formas de control
 Control en tiempo real: En los contextos administrativos el tiempo y el control son
sumamente importantes, el garantizar un proceso a tiempo generará aportaciones
importantes a la organización y ocurre de igual modo para un proceso fuera de tiempo,
generará grandes pérdidas, este control permite en casi tiempo real una redacción
oportuna. control tiempo diferido este control permite un pequeño lapso de tiempo antes
de poder corregirse, esto es posible dependiendo del tipo de organización bien sea
bucrática o centralizada, también depende del tipo de contexto donde se produzca.
control presupuestal es la forma de control que se ejerce a partir del seguimiento de
fondos asignados por x o y actividad, que estos estén disponibles y después que sean
bien provistos. control administrativo es un control contable ampliado donde tanto los
auditores externos como internos son privilegiados, depuran las faltas y errores
imputables para conducir el establecimiento a un diagnóstico permanente. control de
calidad Esta es la forma de control del futuro gracias a los ejemplos alemanes y
japoneses, y se trata a groso modo de que cada participante de la empresa respete un
nivel mínimo de calidad, solo ahí se daría la excelencia.

 Etapa instrumentos y objetos de control

Esta sería la primera etapa de control especificada en el siguiente listado:
Confirmar, explicar y aceptar-comprender y jerarquizar los objetivos a todos los confines
de la empresa. definir y confirmar los presupuestos, la claridad y la negociación en el
control de recursos lo hará más Legítimo. definir por medio de negociaciones las normas
y estándares tanto en términos cualitativos como también cuantitativos, dándolos a
conocer por la mayor parte de la empresa. definir y hacer conocer los mecanismos y
herramientas de control para cada nivel. divulgar entre todos la mayor cantidad de
información sobre los medios y modos.

 las siguientes son las maneras operativas estas se presentan de la siguiente manera:
 Registrar toda la información después de haberla recolectado. comparar las
constataciones provengan de los registros o los resultados de operaciones y separar las
diferencias tanto cualitativas como cuantitativas. analizar todas las diferencias tanto las
favorables las que no lo son, desmenuzar explicando sus razones.  Exponer   dichas
diferencias y discutirlas con los operadores involucrados al final  decidir en común las
medidas correctivas.
 
  Instrumentos de control
Estas se escogen dependiendo de la situación y se pueden combinar según convengan, y
son: TLR, diagrama de Gantt, PERT, CPM, tableros de mando, estados financieros,
normas estándares, matrices y tablas de incidentes críticos e inspecciones periódicas y
sistemáticas.

objetivos del control: El control no es solamente el acto de verificar y corregir, también

se puede considerar como la orientación a prestar la ayuda a quienes tienen dificultades,
es crear una movilización de adhesión cooperación tan deseadas en todo lugar, sirven
para además alentar, dar, reconocimiento, entre otras.

Condiciones de control serían las condiciones mínimas para el control y poder lograr los
objetivos establecidos.
En las modalidades, seguimientos y consecuencias mostrarse claramente bajo la
realización de las actividades Debe ser parte de las tareas que el operador realiza
mientras se encuentra laborando. Encontrar un acercamiento buscando la reflexión sobre
lo que no marcha, no encontrando culpables, la idea es mejorar juntos. la coherencia al
evaluar el actuar diario sin caer en el juzgar toda actuación, si se está enfocada en
resultados finales. Estar prestó para el cambio y adaptarse a él sin importar si es muy
drástico a nivel organizacional. Controlar objetivamente las tareas entendiendo que estás
cambian dependiendo de su naturaleza. Adaptarse a la cultura empresarial, no se puede
tener una familia en la compañía y comportarse como un policía, esto no es coherente. El
sistema de control siempre debe fortalecerse con las competencias distintivas de la
empresa. Adaptarse a los modos comunicativos de la empresa esperando la respuesta
de ella, sin esta no puede darse el control.

 problemas del control tradicional

el control siempre significará poseer desconfianza en un margen de vigilancia más o

menos benévola, según autores como McGregor (1960). Otros autores sustentan que el
control puede alimentar ciertos círculos viciosos en las organizaciones especialmente las
burócratas.  Desde Taylor se ve cómo la dirección de manera natural acapara todo el
poder de asignar Normas, llevando a confundir la eficacia con el poder mediante el
control.

 Los costos que rodean los controles suelen ser mayores que sus beneficios, negando la
opción de emprender nuevas iniciativas a partir de los errores. La administración clásica
se basaba en la prohibición del error y los comportamientos no estandarizados, llevando a
sus obreros a que emprendieran huelgas sistémicas y a crear puestos de trabajo que eran
intermedios en puestos indispensables que acrecentaban los costos para los empresarios.
en esta misma administración quienes cometían los errores generalmente eran
considerados como los obreros y no como se pensó después con W Deming (1987) que
los errores en los productos pertenecían en mayor porcentaje a los directivos.
 Conclusión

 Se ha comprobado que lo que garantiza mayormente la productividad es el amor por la

labor desempeñada y ésta no se da por mejoras  en los controles, se da por crear una
cultura de complicidad, luego que quienes laboran compartan las mismas creencias
esperanzas y metas, en donde si fuere posible cada persona ejerza su propio control, sin
creer que esto pueda manipularse desde el exterior, este autocontrol nace en cada uno, y
para que esté progrese debe empezar desde la dirección. Se debe Buscar más que el
control de calidad, la administración de la calidad.  Las reglas de controles implican
desconfianza y a veces parece ser cómo desprecios a los empleados, esta calidad
debería predominar siempre sobre los costos,  esta administración según Kelada es una
filosofía general una forma de ser.