Gerenciamento das Diretrizes

Prof. Gregório Bouer

Junho 2006
 APLICAÇÃO DO GERENCIAMENTO
DAS DIRETRIZES

„ Processo utilizado para o estabelecimento e implementação

do plano anual de melhorias da organização

„ Por meio do processo de desdobramento das políticas, no

qual metas e planos de ação são estabelecidos para todos os
níveis gerenciais, o Gerenciamento das Diretrizes promove o
alinhamento dos esforços e a aplicação dos recursos
disponíveis para o efetivo alcance das estratégias da
organização

„ Além disso, o Gerenciamento das diretrizes também

direciona as alterações e as adequações de padrões de
trabalho utilizados no dia-a-dia, fazendo com que as atividades
desenvolvidas reflitam as necessidades estratégicas de
mudança
INTEGRANDO AS METODOLOGIAS DE ANÁLISE DE PROCESSOS

Gerenciamento
das Diretrizes
Direção Superior

Gerenciamento
Gerências por Processos

Gerenciamento
Chefia do Dia-a-Dia

Envolvimento dos Colaboradores

(Através de Tipos de Organização
Colaboradores para Melhorias)
 CARACTERÍSTICAS DO GERENCIAMENTO
DAS DIRETRIZES

„CONEXÃO DIRETA COM O PLANO ESTRATÉGICO

E COM O PLANO DO NEGÓCIO

„FOCO SOBRE PRIORIDADES FUNDAMENTAIS (1-3),

ESCOLHIDAS PELA ALTA ADMINISTRAÇÃO

„ESPECIFICAÇÃO DO "COMO" (mais importante que

o "quanto") => FOCO CENTRADO NA MELHORIA DE
DESEMPENHO MAIS DO QUE NO RESULTADO EM SI
 CARACTERÍSTICAS DO GERENCIAMENTO
DAS DIRETRIZES

„PROCESSO INTERFUNCIONAL MUITO INTEGRADO E

BUSCA DE SINERGIA ENTRE OS OBJETIVOS

„UNIÃO COERENTE DOS PROCESSOS BOTTOM-UP E

TOP-DOWN

„CONTÍNUA E SISTEMÁTICA GERÊNCIA DO

PROCESSO DESTINADO A ATINGIR OS OBJETIVOS

„RIGOROSA APLICAÇÃO DO CICLO PDCA

„AUDITORIAS DA DIREÇÃO
 ETAPAS NO GERENCIAMENTO
DAS DIRETRIZES

Gerenciamento das Diretrizes

Análise do Ano Anterior

Definição das Diretrizes

Desdobramento das Diretrizes

Policy Deployment

Execução das Diretrizes

Monitoração e Verificação
das Ações

Auditorias da Direção
SIGNIFICADO DE DIRETRIZ
c) Condições de
Contorno

d) Linha Mestra b) Objetivo

(Quantitativo e ao
Longo do Tempo)

a) Direção

c) Condições de
Contorno
EXEMPLO DE UMA DIRETRIZ

DIREÇÃO OBJETIVO CONDIÇÕES LINHAS

DE MESTRAS
CONTORNO

REDUÇÃO DO CUSTO 8% EM DOIS ANOS ™ NÃO PIORAR A ‰ AVALIAÇÃO

DE COMPRA DOS QUALIDADE DO DAS COMPRAS A
MATERIAIS PRODUTO CUSTO GLOBAL

™ NÃO MUDAR DE ‰ COMAKERSHIP

FORNECEDOR REDUÇÃO DO
NÚMERO DE
™ NÃO AUMENTAR FORNECEDO-
O ESTOQUE DE RES
MATÉRIAS-PRIMAS
SIGNIFICADO DO TERMO “DESDOBRAMENTO”

„TERMO DE ORIGEM MILITAR

„DO DICIONÁRIO: TORNAR CLARO / ESTENDER EM
COMPRIMENTO E LARGURA

„EM SENTIDO LATO: PASSAR DO GERAL AO

PARTICULAR / ARTICULAR
SEQÜÊNCIA DO DESDOBRAMENTO

DIRETRIZ

ÁREA DE MELHORIA
1º NÍVEL

ÁREA DE MELHORIA
Nº NÍVEL

ÁREA DE MELHORIA
OPERACIONAL

PROJETOS

AÇÕES
GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES: ÁREAS DE DESDOBRAMENTO

„ PROCESSO ORGANIZACIONAL-METODOLÓGICO
QUE PERMITE A ARTICULAÇÃO RACIONAL DE UMA
POLÍTICA / OBJETIVO EM :

„ ÁREAS DE AÇÃO
„ MODALIDADES / PROJETOS DE MELHORIA
„ RESPONSABILIDADES E RECURSOS
„ TEMPOS
GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES: ESCOPO E ABRANGÊNCIA

„O GERENCIAMENTO das DIRETRIZES PODE SER

APLICADO A QUALQUER OBJETIVO (custos, qualidade,
tempos) A FIM DE SER:

„ PLANEJADO E PERSEGUIDO.
„ IMPLEMENTADO SOBRE A BASE DE UM
DESDOBRAMENTO DE "NÚMEROS" E DE
“DIRETRIZES"
GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES: FLUXO DE DESDOBRAMENTO

• DESDOBRAMENTO VERTICAL
DESDOBRAMENTO DE UMA POLÍTICA
INTERNAMENTE A UMA FUNÇÃO OU SETOR

• DESDOBRAMENTO HORIZONTAL
DESDOBRAMENTO DE UMA POLÍTICA AO
LONGO DE UM PROCESSO INTERFUNCIONAL

JUSTIFICATIVA: GARANTIR A INTEGRAÇÃO

VERTICAL E A COORDENAÇÃO HORIZONTAL !!
 GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES:
PRINCIPAIS OBJETIVOS

„REALIZAR PROGRAMAS DE MELHORIA QUE APRESENTEM AO

SEU TÉRMINO RESULTADOS SIGNIFICATIVOS MESMO A
CURTO-PRAZO

„OBTER O CONSENSO DO PESSOAL SOBRE OS OBJETIVOS DE

MELHORIA

„ASSEGURAR A COERÊNCIA ENTRE :

„POLÍTICA E AÇÕES ATRAVÉS DOS VÁRIOS NÍVEIS
„AÇÕES E OBJETIVOS INTERNAMENTE A UM NÍVEL
„POLÍTICA E AÇÕES NO ÂMBITO DE DIFERENTES FUNÇÕES

„MANTER O CONTROLE DA ATIVIDADE DE MELHORIA

 GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES:
FLUXO OPERACIONAL

PASSO TÍTULO
1 DEFINIÇÃO DOS MACROINDICADORES
2 ESCOLHA DOS MACROINDICADORES
3 ANÁLISE PRELIMINAR DOS MACROINDICADORES
ESCOLHIDOS

4 EXPLICITAÇÃO DA POLÍTICA
5 DESDOBRAMENTO DA POLÍTICA
6 DESDOBRAMENTO DA ÁREA DE MELHORIA
OPERACIONAL

7 DIVULGAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DO PLANO DE

MELHORIA

8 AUDITORIA E DEMONSTRATIVOS DE RESULTADOS

ÁREAS CRÍTICAS NO DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES

CONSIDERAÇÕES

„AVALIAR A CONVENIÊNCIA DE DESENVOLVER O

DESDOBRAMENTO SEGUNDO UM DOS MODELOS (série ou
paralelo) LEVANDO EM CONSIDERAÇÃO OS SEGUINTES
CRITÉRIOS:
™COMPLEXIDADE DA POLÍTICA
™DIMENSÃO DA EMPRESA
™CONHECIMENTO DO PROBLEMA
™EXPERIÊNCIA
™CLIMA EMPRESARIAL
„ FAZER CONTÍNUA REFERÊNCIA A DADOS, FATOS E LINHAS
MESTRAS
„ NÃO PERDER DE VISTA O SIGNIFICADO DA POLÍTICA
„ INSISTIR NA VISUALIZAÇÃO GRÁFICA DAS PASSAGENS
ÁREAS CRÍTICAS NO DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES

CONSIDERAÇÕES (continuação)

„ ASSEGURAR O PLENO COMPARTILHAMENTO DOS

OBJETIVOS

„ CONTROLAR E VERIFICAR A COERÊNCIA DOS ITENS

DE CONTROLE E OS PONTOS DE VERIFICAÇÃO NA
PASSAGEM DE UM NÍVEL A OUTRO

„ PARA CADA PASSAGEM DE DESDOBRAMENTO

FAZER A REPETIÇÃO REITERADA DOS PASSOS 1,2 e 3
DESDOBRAMENTO DAS ÁREAS DE MELHORIA

ÁREA DE MELHORIA
POR ÁREA DE MELHORIA (A.M.) SE ENTENDE UM
PROCESSO EMPRESARIAL DE UMA CERTA
IMPORTÂNCIA OU UMA ÁREA DE ATIVIDADE
INDIVIDUALIZÁVEL E QUANTIFICÁVEL DE MANEIRA
ESPECÍFICA.

ÁREA DE MELHORIA OPERACIONAL

(A.M.O.)
POR ÁREA DE MELHORIA OPERACIONAL SE ENTENDE
UMA ÁREA DE MELHORIA DE DIMENSÕES E
CARACTERÍSTICAS TAIS QUE PERMITAM DEFINIR
PROJETOS DE MELHORIA ESPECÍFICOS.
PROJETOS DE MELHORIA

PROJETO

„ POR PROJETO SE ENTENDE:

„ UM TEMA A TRATAR
„ UM OBJETIVO A ALCANÇAR
„ UM HORIZONTE DE TEMPO
„ A ATRIBUIÇÃO DE RECURSOS E
RESPONSABILIDADE
„ O RESPEITO A UM PROCEDIMENTO / MÉTODO
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DO PROJETO
„ Um projeto bem sucedido atende ao menos
quatro critérios, a saber:
„ Cronograma
„ Orçamento
„ Desempenho
„ Satisfação dos Clientes

„ O Projetos deve assegurar também o

atendimento aos requisitos e às metas
específicas que justificam a sua razão de
ser
 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM PROJETOS

„ O sucesso no gerenciamento de projetos é influenciado por alguns

elementos críticos, a saber:
„ Seleção e Formalização do Projeto
– Alinhamento com as prioridades estratégicas
– Compromisso e suporte genuíno da alta direção
– Infra-estrutura e recursos apropriados
– “Homologação” do projeto (“Project Charter”)

„ Aplicação do Ciclo PDCA do Projeto

– Planejamento: metas, estratégias, e responsabilidades
– Execução: alta performance, consistência e confiabilidade
– Controle: medição e avaliação dos processos e resultados
– Ação: diagnóstico e atuação p/ melhoria e aprendizagem
AUDITORIA E DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS
OBJETIVO ƒASSEGURAR AOS VÁRIOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS O PLENO
CONHECIMENTO DO AVANÇO DO PROCESSO OPERACIONAL EM SUAS
ÁREAS DE COMPETÊNCIA.
ƒPERMITIR UMA INFORMAÇÃO SISTEMÁTICA A TODO O PESSOAL SOBRE
O PROCESSO EM CURSO E OS CORRESPONDENTES RESULTADOS
ƒVERIFICAR A REGULARIDADE, A EXATIDÃO E A EFICÁCIA DO PLANO
OPERACIONAL EM CURSO

CONTEÚDOS ƒIMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES RELATIVO AO

DESDOBRAMENTO EFETUADO.
ƒDEFINIR FORMAS DE COMUNICAÇÃO MAIS EFICAZES A FIM DE MANTER
INFORMADO TODO O PESSOAL SOBRE O ANDAMENTO DA ATIVIDADE.
ƒPROJETAR FORMAS, MODALIDADE E FREQÜÊNCIA DA ATIVIDADE DE
AUDITORIA NOS DIVERSOS NÍVEIS.
ƒREALIZAR A AUDITORIA E OS DEMONSTRATIVOS DE RESULTADOS, NAS
FORMAS DEFINIDAS, VERIFICANDO NO TEMPO A EFICÁCIA E A
ADEQUAÇÃO.

ƒSISTEMA DE GESTÃO À VISTA (VCS)

INSTRUMENTOS ƒFLAG DIAGRAM
ƒQUADROS DEMONSTRATIVOS