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Matt McCaffrey: Estrategia empresarial austriaca (Parte 1): Emergente, no planificada

Hunter Hastings

Matthew McCaffrey

https://mises.org/library/matt-mccaffrey-austrian-business-strategy-part-1-emergent-not-
planned

Teaser: La estrategia no es la formulación de un plan. Surge de un proceso de exploración y


descubrimiento.

La estrategia no es la formulación de un plan. Es emergente de un proceso de exploración y


descubrimiento. La economía austriaca es la mejor guía para que las empresas emprendedoras
pongan en marcha los métodos y la organización que liberan el poder de la emergencia. Matt
McCaffrey se une a Economics For Business para exponer en detalle el enfoque austriaco de la
estrategia empresarial.

Puntos clave y perspectivas de actuación

Una empresa es un vehículo de acción empresarial para generar valor.

Todos los negocios y todas las empresas son empresariales. Parten de la aspiración de generar
valor tanto para los clientes como para la empresa, y actúan de acuerdo con esta intención
reuniendo los activos (recursos, personas, dinero, máquinas, programas informáticos, etc.)
necesarios para realizar y aportar valor. El objetivo es llevar al mercado un bien o servicio que sea
valorado por los demás. El valor es el objetivo final.

Hay condiciones claras para que esta acción tenga lugar.

La empresa debe tener una autoridad para tomar decisiones, porque alguien (o algún grupo de
colaboración) debe decidir cómo seleccionar y reunir la combinación adecuada de recursos y
fabricar un producto o servicio específico a partir del conjunto. A esa autoridad decisoria la
llamamos empresario.

Una segunda condición es que alguien o algún grupo debe soportar la incertidumbre de la acción.
Puede que no resulte como se esperaba. Puede que no sea rentable. Puede que se genere menos
valor, o ninguno. Esta asunción de la incertidumbre es también el papel del empresario.

Es difícil acertar con las operaciones de la empresa, debido a la complejidad y el cambio.

¿Por qué es todo esto tan difícil y el resultado tan incierto? Dos razones: el cambio y la
complejidad. Las valoraciones subjetivas de los clientes, que deciden lo que es más valioso y lo que
es menos valioso, cambian y se reorganizan continuamente, en función de la situación, el estado
de ánimo, las elecciones de los demás y un sinfín de otras influencias. Estos cambios pueden
convertirse en tendencias, modas, segmentos y ventajas y desventajas competitivas.

El cambio continuo contribuye a la complejidad del rompecabezas del ensamblaje de los recursos:
hay innumerables maneras de combinar y recombinar los recursos en una empresa, y conseguir el
ensamblaje justo es un reto difícil que nunca se resuelve perfectamente.
Por lo tanto, la visión austriaca del capital como un flujo es una contribución fundamental para
repensar la estrategia de las empresas.

Los recursos reunidos en una empresa empresarial no son valiosos en sí mismos, sino porque
producen un bien o servicio que el cliente valora y está dispuesto a pagar. Este valor—traducido
en ingresos a través de la voluntad de pago del cliente—vuelve a la empresa en forma de ingresos.
El flujo de ingresos se ve afectado por cada elemento de la combinación de capital de la empresa y
por el grado en que la combinación está bien integrada para la tarea de generación de valor. Los
clientes impulsan la tarea de formación de capital. El empresario está inmerso en un proceso
interminable de combinación de diferentes bienes de capital para encontrar la combinación que
sea más útil para generar valor. Tratar el capital como un flujo generador de valor ayuda a los
empresarios a gestionar en la práctica el proceso persistente de aplicar combinaciones de recursos
en el mercado para averiguar qué valor generan. Es un proceso dinámico sin pausas.

Hay cuatro implicaciones para la estrategia de las empresas—y todas ellas contrastan
fuertemente con la visión tradicional de las escuelas de negocios sobre la estrategia.

La visión de las escuelas de negocios sobre la estrategia adopta la forma de sofisticados modelos
de planificación descendente alimentados por datos. Sólo unas pocas mentes especiales pueden
asumir este reto intelectual y computacionalmente difícil. Históricamente, la lista de modelos ha
incluido el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter (un modelo de la estructura de la
industria y cómo crear barreras de entrada y competencia); el análisis DAFO (un modelo de puntos
fuertes, puntos débiles, oportunidades y amenazas desde el punto de vista de la empresa, con
implicaciones estratégicas para la gestión de cada elemento); el análisis PESTEL del entorno
empresarial (factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, medioambientales y legales) y
cómo afectan al rendimiento de la empresa. El hilo conductor de estos modelos es que se aplican
de arriba abajo: los estrategas aplican las herramientas, sacan conclusiones y dan instrucciones al
resto de la organización sobre cómo actuar.

Matt McCaffrey ha contrastado este enfoque estratégico descendente con el enfoque estratégico
austriaco en cuatro dimensiones.

Aprendizaje frente a diseño racional

Los modelos descendentes intentan la racionalización: ven la estrategia como un problema de


diseño racional, para dar forma a una competencia interna distintiva para aprovechar una
oportunidad externa y evadir las amenazas externas.

Este enfoque pasa por alto el problema crucial del aprendizaje. En circunstancias de
incertidumbre, imprevisibilidad, complejidad y cambio, el aprendizaje es el método esencial para
progresar. Las condiciones cambiantes nunca pueden ser conocidas con la suficiente profundidad
o rapidez por las personas del centro (en el departamento de planificación estratégica) en
comparación con los empleados de primera línea. Las empresas deben encontrar la manera de
aprovechar este conocimiento de primera línea, a través del aprendizaje.

Dispersión frente a centralización


Para permitir la libertad de aprender y aplicar el aprendizaje, la toma de decisiones debe estar
dispersa en la organización. Una sola mente o una sola unidad de planificación no puede
centralizar todo el conocimiento y no puede centralizar la toma de decisiones. Un plan estratégico
no es viable. El diseño organizativo y los procesos de toma de decisiones deben estar
descentralizados y dispersos.

Ejecución frente a formulación.

Un plan global es imposible. Las empresas deben buscar un marco más adaptativo. Los procesos,
métodos y formas de organización deben ser capaces de adaptarse a los imprevistos y a la nueva
información. Hay que realizar continuos ajustes deliberados a la luz de las nuevas circunstancias,
que pueden surgir cada día. Por tanto, los austriacos consideran que la estrategia es emergente y
no se formula mediante un proceso de planificación. Las empresas adaptativas ponen en marcha
acciones empresariales y luego se adaptan al aprendizaje, a los nuevos conocimientos y a las
nuevas circunstancias que se presentan como consecuencia.

Estructura frente a estrategia

El planteamiento de las escuelas de negocios es que la estrategia debe estar totalmente


formulada, y sólo entonces puede utilizarse para dar forma a la estructura y los procesos de una
organización. Los austriacos adoptan el enfoque contrario: la estructura de la empresa (su
organización, sus procesos y sus interfaces con el entorno externo) da forma a la estrategia. Hayek
utiliza el término «estructura de producción». Esta estructura puede cambiarse, pero no de forma
instantánea o sin fisuras. La estructura y la estrategia se influyen mutuamente en cierta medida,
pero las escuelas de negocios tienden a dar prioridad a la estrategia: que una empresa se organice
en respuesta a la visión del director general. Los austriacos entienden que esto no es realista
porque no es posible reestructurar una organización existente cada vez que surge una nueva
visión. El cambio estructural tiene un alto coste, y la estrategia debe ajustarse.

La estrategia emergente se basa en reglas de negocio.

¿Qué sustituye entonces a la planificación estratégica descendente? Los austriacos utilizan el


término «reglas». Las reglas son un dispositivo interno que ayuda a los directivos y empleados a
tomar decisiones sobre la marcha en respuesta al aprendizaje y los nuevos conocimientos. Matt
McCaffrey puso un ejemplo: siempre que haya una interrupción en la cadena de suministro, hay
que reutilizar viejos bienes de capital e introducirlos en el proceso de producción como una forma
de bajo coste de llenar el vacío. Es una regla amplia y sencilla, y permite avanzar en la toma de
decisiones en el punto de ruptura de la cadena de suministro. Las personas cercanas a la acción
pueden utilizar sus conocimientos locales para resolver el problema dentro de la pauta de la regla.

Otro ejemplo fue el de Bob Luddy, director general de CaptiveAire, que estableció la norma de que
su empresa tuviera siempre el mejor precio del mercado. Es una regla sencilla que requiere un
enorme conocimiento local de los precios de los sistemas y componentes, de las ofertas de la
competencia y del tiempo de entrega (un elemento de coste del precio), entre otros muchos.
Tanto el personal de ventas y marketing como los ingenieros pueden tomar decisiones siguiendo
esta regla.

Las normas sostienen la singularidad de la empresa.


Los estrategas de las escuelas de negocios suelen centrarse en la ventaja competitiva como
objetivo de la estrategia. Pero el concepto de ventaja competitiva procede de la economía
neoclásica y de la descripción de los mercados como luchas limitadas en jaulas por la cuota de
mercado entre rivales con recursos similares.

La estrategia austriaca se centra más en la singularidad de la empresa. Las reglas distintivas de una
empresa pueden dar lugar a un modo único de aportar valor y a una percepción única a los ojos de
los clientes. Una marca es un conjunto de reglas que genera esa percepción única.

La última distinción: la estrategia es la exploración.

La estrategia es emergente, no planificada. La estrategia es empresarial. Es un proceso continuo


de aprendizaje a través de la acción y el descubrimiento. A veces, las empresas descubren cosas
que realmente desearían no haber descubierto. Eso forma parte del proceso a través del cual,
finalmente, la estrategia evoluciona. Es emergente. Con el tiempo, una empresa puede adoptar
algunas reglas sencillas que parecen poner cierto orden, pero siempre es necesario adaptarse a las
nuevas circunstancias. Los beneficios son la señal de que la adaptación es exitosa.

Utilizamos el término explorar y expandir para captar el enfoque austriaco de la estrategia. Las
empresas siempre están explorando, buscando formas de mejorar su rendimiento. Cuando
algunos experimentos dan resultados prometedores, pueden ampliarse. Explorar y ampliar es un
compromiso: qué parte de los recursos disponibles debe asignarse a cada tipo de actividad. Los
emprendedores gestionan la compensación para tener éxito. No hay un plan estratégico que
venga de arriba para hacer el intercambio por ellos.

Recursos adicionales

«Emergent Strategy Process Map» (PDF): Mises.org/E4B_127_PDF

Austrian Perspectives on Entrepreneurship, Strategy, and Organization por Nicolai J. Foss, Peter G.
Klein y Matthew McCaffrey: Mises.org/E4B_127_Book

«Entrepreneurship and Firm Strategy: Integrating Resources, Capabilities, and Judgment through
an Austrian Framework» de Matthew McCaffrey y Ulrich Möller (PDF): Mises.org/E4B_127_Paper1

«When Harry Met Fritz': Rules as Organizational Frameworks for Emergent Strategy Process» de
Nicolai J. Foss, Matthew C. McCaffrey y Carmen Elena Dorobăț (PDF): Mises.org/E4B_127_Paper2