ANALISIS

INDUSTRIAL
(ANÁLISIS EXTERNO)

TEMA N° 4

DOCENTE: Sofía Poma G. (MBA)

 CONTENIDO
1. Introducción
2. Entorno competitivo
3. ANALISIS DEL AMBIENTE INDUSTRIAL
(estrategias competitivas genéricas)
4. Ecosistema digital
5. Grupos estratégicos

Sofía Poma G. jul.-20

Las empresas no actúan 1. INTRODUCCIÓN
solas, son parte de un
ecosistema global

Donde influyen numerosos

factores ajenos a la
organización

Normas gubernamentales,
Surgimiento nuevo
competidor
Sofía Poma G. jul.-20
 Desempeño
empresa

Ambiente País
industrial localizada

AMBIENTE EXTERNO

Mejores
decisiones
Oportunidades Éxito
Amenazas Fracaso

Sofía Poma G. jul.-20

 Que es el análisis externo
de una empresa

Se refiere “a
la información que
se debe recopilar
para calificar el
ambiente del
sector y del
entorno en el que
participará la
empresa en el
futuro”

Sofía Poma G. jul.-20

 Objetivo análisis externo

El objetivo de esta Evolución histórica y la esperada,

del entorno en el que actúa la
evaluación no es empresa
otro que
“identificar
oportunidades y
amenazas que
puede ofrecer el
entorno a la
actividad
empresarial”,
Sofía Poma G. jul.-20
 2. ENTORNO COMPETITIVO
Fuerzas políticas,
gubernamentales
y legales Fuerzas
Rivalidad económicas y
empresarial financieras
zPoder Poder
negociación negociaci
proveedores ón clientes
Fuerzas
Ambiente sociales y
Organización Competitivo culturales
Macroambiente
sectorial General
Productos Microambiente
sustitutos
ingreso Fuerzas
tecnológicas y
nuevos
científicas
competidor
es Fuerzas
Ecológicas y
Fuerzas ambientales
demográficas Estos factores se
Entorno conjunto de variables que la evalúan en forma
organización no puede controlar, integral y sistémica
 Aspectos a considerar en el
análisis del entorno competitivo

PESTEL - PESTED

SECTOR INDUSTRIAL
Sofía Poma G. jul.-20
 Es una estrategia que pretende evaluar los
factores externos que pueden afectar al
desempeño de cualquier empresa

Sofía Poma G. jul.-20

 Fuerzas políticas,
gubernamentales y legales
Determinan las REGLAS DE
JUEGO, las formales e informales
proveedores
bajo las cuales debe operar la
organización.

negocio competencia

Variables que deben ser evaluados Fuerzas que regulan,

para descubrir si generan controlan o condicionan
OPORTUNIDADES o AMENAZAS para
la ORG. las actividades de la
Sofía Poma G.
empresa. jul.-20
Ley de empresas sociales
Sofía Poma M.B.A 20/07/2020
Fuerzas económicas y financieras
PIB
Bolivia sufrió una
contracción
económica del -
7,3% en 2020
- caída en la demanda
externa,
- una mayor
incertidumbre
económica,
- un colapso del turismo
y las consecuencias de
meses de
confinamiento

El ambiente económico está constituido por factores que influyen:

- en el poder de compra y (INGRESOS)
los patrones de gasto de los consumidores (GASTOS)

Sofía Poma G. jun.-21

VARIABLES DEBEN SER EVALUADAS PARA DESCUBRIR SI GENERAN OPORTUNIDADES Y/O
AMENAZAS EN LA ORGANIZACIÓN.

Sofía Poma M.B.A

20/07/2020
 Fuerzas sociales y culturales
Involucra:
• creencias,
• valores, normas
• actitudes,
• opiniones,
• estilos de vida

Gran cambio en las fuerzas

sociales, culturales,
demográficas: vivir,
trabajar, estudiar, comer

Sofía Poma G. jul.-20

•
FUERZAS SOCIALES
1. ¿ Qué impacto tiene el envejecimiento de la población en la
demanda y oferta del producto?
• 2. ¿ Qué impacto tiene en la oferta y demanda del producto el hecho de
que los jóvenes cada
vez se independicen más tarde y exista un nivel alto de desempleo para
ellos?
• 3. ¿ Qué impacto tienen los movimientos migratorios o viajes a la
demanda de nuestro producto?
• 5. ¿ Qué impacto tiene el nuevo papel de la mujer trabajadora en la
demanda de nuestro
producto?
• 6 ¿ Qué impacto pueden tener otros cambios (pandemia) en los
comportamientos de la
población en el horizonte temporal del plan estratégico
• 7.¿ Los nuevos estilos de vida y tendencias nos originan cambiosen
nuestro producto o en el sector?
• 8. ¿ Qué impacto tiene la creciente preocupación por el medio
ambiente en la demanda de nuestro producto?
en la demanda del producto de nuestros competidores?

Sofía Poma G. jul.-20

Fuerzas tecnológicas y científicas
Tecnológico: se refiere al nivel de progreso científico y
tecnológico de la sociedad, tanto en equipos como en
conocimientos, así como a la capacidad de la comunidad
científica para desarrollar nuevas aplicaciones.
La principal influencia de la tecnología radica en, la forma de
hacer las cosas, cómo se diseñan, producen, distribuyen y
venden los bienes y los servicios.
La repercusión de la tecnología se manifiesta en:
Nuevos productos,
Nuevas máquinas,
Nuevas herramientas,
Nuevos materiales
Nuevas oportunidades Mdo.
Nuevos servicios.

03/06/2021 Sofía Poma M.B.A

Fuerzas tecnológicas y científicas
Algunos beneficios de la tecnología son:
Las fuerzas tecnológicas
mayor productividad, estándares más altos de vida,
hoy en día son las fuerzas más tiempo de descanso y una mayor variedad de
más influyentes en las productos.
empresas Riesgos: ser desplazados por tecnología disruptiva

Desde que estalló la pandemia, son innumerables los proyectos tecnológicos que
han surgido para combatir al coronavirus. Ciudadanos y empresas se han
movilizado a todos los niveles.
El sector de la innovación tecnológica ha tomado un rol protagonista. La
pandemia ha puesto en evidencia toda su importancia.
jun.-21 Sofía Poma G.
Las tecnologías son elementos de
cambio que pueden suponer tanto
el éxito como el fracaso de una
empresa, por el simple hecho de
que las tecnologías nuevas
desplazan a las viejas.

Por ello las empresas deben estar

pendientes de las nuevas
tendencias.

03/06/2021 Sofía Poma M.B.A

Fuerzas ecológicas y medioambientales
Es innegable la
importancia que ha
adquirido, en los últimos El medio ambiente es el
tiempos, la conciencia espacio en el que se
ecológica y la desarrolla la vida de los
conservación del medio organismos y la
interacción.
ambiente como una Está conformado por
preocupación de seres vivos, por
primer orden para la elementos sin vida (aire,
humanidad, así como suelo, agua) y por
una responsabilidad elementos artificiales
para con las futuras creados por el hombre.
generaciones.
jun.-21 Sofía Poma G.
 Fuerzas ecológicas y medioambientales
Los principales factores a analizar son:
✓ la conciencia sobre la conservación del medio
ambiente,
✓ la legislación medioambiental,
✓ el cambio climático y variaciones de las
temperaturas,
✓ los riesgos naturales,
✓ los niveles de reciclaje,
✓ la regulación energética y los posibles
cambios normativos en
esta área.(ley 1333)
 Fuerzas demográficas
Demografía: Estudio estadístico de la población, que es
susceptible de ser medida ya sea en determinado
momento o por medio de su historia.
• Cantidad personas, hogares
• Distribución,
• Estratificación, edad, sexo,
• Concentración,
• profesión

SEGÚN
•El tamaño de la población,
•Las tasas de natalidad y mortalidad, Es muy importante en
•La estructura de edad, el marketing puesto
•La estructura familiar y EMP. que involucra a las
•Los movimientos de población, personas las cuales
constituyen los
mercados.

20/07/2020 Sofía Poma M.B.A

 DATOS INTERESANTES
• 11.633.371 HABITANTES • En cuanto a la
(2020) escolaridad, subió de 4,5
• La esperanza de vida años de estudio a 9,2.
creció en las últimas tres
décadas de 52 años a
66,9.

20/07/2020 Sofía Poma M.B.A

 3. ANALISIS DEL AMBIENTE
Una industria es INDUSTRIAL
un grupo de
empresas que
San
fabrican Buena
productos/ser Ventura
vicios que
son sustitutos
cercanos.

Sofía Poma G. jul.-20

 SECTOR INDUSTRIAL

• REGLAS DEL JUEGO DEL SECTOR

• OPORTUNIDADES DEL SECTOR PARA MEJORAR LA POSICIÓNCOMPETITIVA
• PILAR PARA LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

• Fuerzas que condicionan la conducta estratégica de las empresas de un sector

COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES

CLIENTES
COMPETIDORES
ACTUALES

INTENSIDAD DE LA
PRODUCTOS ATRACTIVO DEL SECTOR
COMPETENCIA EN ELS.I., SUSTITUTIVOS

disminuye el mg. ganancia o RENTABILIDAD

Sofía Poma G.
jul.-20
 ANÁLISIS DEL AMBIENTE INDUSTRIAL

Porter identifica cinco fuerzas competitivas que afectan al S.I.

a) Fuerzas competitivas que afectan el ÉXITO (rentabilidad o
rendimiento) a largo plazo del S.I.
b) Influyen el la ATRACTIVIDAD del S.I. pueden afectar positiva
o negativamente las perspectivas de rentabilidad a largo plazo del
sector

Cada una de estas fuerzas puede afectar la RENTABILIDAD o

RENDIMIENTO a través de su impacto sobre:
- Los precios Cada una de estas fuerzas debe ser
- Costos operacionales vista como un COMPETIDOR
- Costos de inversión

Sofía Poma G. jul.-20

Objetivo análisis competitivo

El análisis tiene como objetivo

APOYAR LA FORMULACION de
una ESTRATEGIA COMPETITIVA,
que implica decidir:
a) Contra quienes competir
b)Cómo competir

Sofía Poma G. jul.-20

CINCO FUERZAS DEL AMBIENTE INDUSTRIAL

NUEVOS
COMPETIDORES

Poder Amenaza
negociación entrada
proveedores
RIVALIDAD ENTRE
PROVEEDORES ACTUALES EMPRESAS CLIENTES
Poder
negociación
Amenaza clientes
productos
sustitutivos
SUSTITUTIVOS

S of ía Pom aG .
E sta s 4 fu erzas (participantes potenciales, proveedores, compradorejusl.-y20
sustitutos) tienen un impacto directo y general la 5ta., fuerza rivalidad entre
empresas actuales.
 ¿Para qué sirve?

✓ Identificar las oportunidades

✓ Mejorar la estrategia de la empresa
✓Comparar las ventajas competitivas
✓Conocer el entorno de la empresa
para anticipar acciones
✓ Complementar la matriz FODA

Sofía Poma G. jul.-20

Porter señala que:
- Mientras mas fuerte sea cada una
de las fuerzas: mas limitada es la
capacidad para elevar los precios y
obtener mayores utilidades
(AMENAZA)
- Una fuerza competitiva débil:
puede considerarse como una
OPORTUNIDAD, se puede lograr
mayor utilidad

Sofía Poma G.
jul.-20
 1º Amenaza de ingreso de nuevos competidores
Son empresas que todavía no participan en el S.I., pero que
tienen CAPACIDAD y RECURSOS

Si la amenaza de ingreso de nuevos

competidores es ALTA, el S.I. es MENOS
ATRACTIVO
Cuando la amenaza
de ingreso de nuevos
competidores es
ALTA

a) BAJAS BARRERAS DE ENTRADA

b) BAJA TASA DE REACCION ESPERADA
Sofía Poma G. jul.-20
 ¿Que es una barrera de
entrada?

Aquel factor que impide o

dificulta la entrada de nuevos
competidores

Sofía Poma G. jul.-20

 Cuando hay BAJAS barrera de entrada?
Bajas economías de escala • Empresas existentes no operan con plantas de
gran tamaño y/o venden grandes volúmenes
para competir en costos.
Baja diferenciación del • El nuevo ingresante NO tendrá que realizar
producto/baja lealtad de marca grandes gastos promocionales para atraer a
los clientes

Bajos costos de cambio para el • El comprador puede trasladarse sin dificultad a

comprador cualquier empresa que le proporciones mas
valor.

Bajos requisitos de capital para • Para ingresar al S.I. no se requiere grandes

operar en el sector cantidades de inversión en ACTIVOS FIJOSy/o
CAPITAL DE TRABAJO

Facil acceso a los canales de • Los nuevos ingresantes NO TENDRAN QUE

distribución CREAR UN NUEVO CANAL

• No existe acceso privilegiado a materias primas

Bajas desventajas en costos en el
• No existen tecnologías patentadas
sector • No existen localizaciones favorables ya ocupadas

Sofía Poma G. jul.-20

Elementos de protección para impedir
ingreso de nuevos competidores
BARRERAS DE ENTRADA REACCION DE LAS
EMPRESAS
EXISTENTES

PREFERENCIA DE
MARCA Y LEALTAD DEL
CLIENTE
A través de:
ECONOMIAS DE - Reducción de precios,
ESCALA
- Batallas promocionales,
- Introducción nuevos
VENTAJAS EN COSTOS productos,
- Mejorar calidad de
CURVA APRENDIZAJE servicios.
ACCESO A
CANALES DE Con estas ventajas, a los
DISTRIBUCIÓN consumidores, les resulta
REQUERIMIENTO DE
jul.-20 CAPITAL difícil de CAMBIAR
(costo de cambio):
S o fía Po maG .
tiempo, e nerg ía , d inero.
REGULACION
GUBERNAMENTAL.
 2º poder de negociación de los
proveedores

Se refiere a una amenaza

impuesta sobre la industria
por parte de los
proveedores, a causa del
poder que estos disponen.

Sofía Poma G. jul.-20

 PROVEEDORES
Fuertes Débiles

Alto poder de negociación, socavar la EL PODER DE NEGOCIACIÓN está

rentabilidad al cobrar PRECIOS ALTOS, en manos EMPRESA, puede influir en
ESTO REPERCUTE EN SUS COSTOS. las condiciones de oferta

Se refiere a la CAPACIDAD de los proveedores para

- Elevar los PRECIOS de los materiales para la producción,
- Elevar los costos de la industria de otras maneras:
- Proporcionando material de mala calidad
- Proporcionando un servicio deficiente

Acciones que pueden CONDUCIR A LA REDUCCIÓNDE

UTILIDADES DEL S.I,, AL ELEVAR LOS COSTOS DE LAS
EMSofP
í aPRomEaSGA.
S, por tanto se pueden convertir en UNAAMENAjZul.A-20.
 Los proveedores tienen alto poder de negociación
CUANDO
•Pocos proveedores mayor capacidad de
Pocos y negociación: que les permite ejercer
concentrados control sobre: precios, calidad, términos de
venta: cementeras

• O no tienen, es VITAL para las Empresas.

Tienen pocos •No existe fuente alternativa de
sustitutos abastecimiento, DEBILIDAD ANTE LOS
PROVEEDORES.

Ej. Chile depende de la Argentina para

abastecerse de gas
Escasez de los • Si es escaso, elevan los precios e
artículos de los incrementan su poder,
• Si hay en abundancia el poder tienen las
proveedores empresas cliente.

jul.-20
Sofía Poma G.
 Los proveedores tienen alto poder de negociación
cuando:
Ej. Soyeros
Ej. Productores lecheros bolivianos frente al
mercado
se han integrado hacia
colombiano (CAN).
delante: produciendo
yogures, quesos, etc. La empresa
no es cliente Para el PROVEEDOR , si el
importante cliente es importante ofertará a
precios razonables, por tanto
tendrá BAJO PODER
DENEGOCIACIÓN.
Proveedor se
integra hacia
adelante
Si tienen recursos y habilidades pueden
Producto del
proveedor es
ingresar a competir al mercado de las
importantes para el empresas clientes MOLINO ANDINO
negocio comprador

Puede ser la clave para diferenciar o elevar

la calidad del producto, por tanto tiene
APN jarabe COCA COLA jul.-20
Sofía Poma G.
3º Poder de negociación de los compradores
Clientes individuales: Clientes industriales:
Clientes finales que Distribuyen, procesan
usan/consumen b/s. productos de una
industria.

Se refiere a la capacidad (de los compradores) para

NEGOCIAR:
- Forzar a la reducción de precios
- Negociar una calidad superior (exigir).
- Exigir alto nivel de servicio

LOS COMPRADORES PUEDEN MERMAR LAS

UTILIDADES EN LA INDUSTRIA.
Sofía Poma G. jul.-20
 Compradores pueden ser poderosos en las siguientes
situaciones

•Productos
•Compradores en
estandarizados o no
grandes volúmenes, en
diferenciados, son
relación al total de las
capaces de enfrentar
ventas de la empresa o
unas empresas con
del S.I., ej. Compras
otras.
estatales, mayoristas.
Adquisición Productos
grandes estandarizados
cantidades

jul.-20
Sofía Poma G.
Compradores pueden ser poderosos en las
siguientes situaciones
•Compradores se
convierten en sus
propios
suministradores:
Agronat, Ceibo,
Lacteosbol, papelbol
Amenaza de
integración
hacia atrás
Si compradores tienen toda la información, sobre
la demanda, costos de las empresas abastecedores,
tiene APN.
jul.-20 Sofía Poma G.
4º Amenaza de productos sustitutivos

Son bienes que compiten en el

mismo mercado. Se puede
decir que dos bienes son
sustitutos entre si cuando
satisfacen la misma necesidad

Pan de batalla Vs. Pan industrial

Sofía Poma G. jul.-20
Si la amenaza de sustitutos es ALTA, el S.I. Es
MENOS ATRATCTIVO
Cuándo es MAYOR LA AMENAZA DE SUSTITUTOS?

EXISTE TENDENCIA A
BAJOS COSTOS DE
DISPONIBILIDAD DE MEJOR RELACION
CAMBIO PARA EL
SUSTITUTOS CALIDAD /PRECIO
COMPRADOR
CERCANOS DE LOS SUSTITUTOS

PRODUCTORES BAJA LEALTAD A LA

SUSTITUTOS TIENEN MARCA POR
ALTA AGRESIVIDAD PRODUCTOS DEL
Y RECURSOS SECTOR

Sofía Poma G. jul.-20

 Amenaza de productos sustitutivos

• La aparición de productos sustitutivos

tiene su origen, en la mayoría de los
casos, en los procesos de innovación
tecnológica

• Los sustitutos ponen el TOPE A LOS

PRECIOS de las empresas.

• Ejs.: SALAS CINE-NETFLIX, UBER-RADIOTAXIS

Sofía Poma G. jul.-20

 5º rivalidad entre los actuales
competidores
Se refiere a la lucha
competitiva entre las empresas
de S.I., demostrado por: precio,
diseño, inversión publicitaria,
post venta

Cuando la intensidad de la
rivalidad entre los actuales
competidores es ALTA, el S.I. es
MENOS ATRACTIVO

Cuando es MAYOR LA INTENSIDAD DE LA

RIVALIDAD?????
Sofía Poma G. jul.-20
Rivalidad entre los actuales competidores
(alta)
Nº de competidores
Baja tasa de
con similares
crecimiento del
capacidades y
mercado del S.I.
recursos

Bajo grado de
diferenciación del Altos costos fijos y/o
producto y/o baja de almacenamiento
lealtad de marca

Bajos costos de Altas barreras de

cambio para el
salida
comprador
Sofía Poma G. jul.-20
 Intensidad de la rivalidad entre los
Sofía Poma G.

competidores actuales

• LENTO • UNA: Intensidad casi nula

-Mdo. crece empresa líder- es el que fija
lentamente las los precios
empresas enfrentan • POCAS: además son iguales
ALTA competencia. en tamaño y poder, están
mas propensos a la
RÁPIDO competencia, c/u busca el
-Mdo. Crece dominio POCA rivalidadad
rápidamente, existe • MUCHAS: competencia es
baja rivalidad intensa, ALTA rivalidad.

CRECIMIENTO NÙMERO DE
DEL MERCADO COMPETIDORES

jul.-20
 Intensidad de la rivalidad entre los
competidores actuales
• Barreras de que impiden • Si empresa incrementa
abandonar la industrias: capacidad de
• - Económicos: lento RSI,
acuerdos de trabajo.
producción a GRAN
• - tecnológicos: no existe ESCALA, puede
nadie que le compre ocasionar
• - Emocional: razones SOBRECAPACIDAD en
sentimentales, orgullo. el S.I., ocasiona
• ALTA BARRERA INCREMENTA REDUCCIÓN PRECIOS y
COMPETENCIA, EMPRESA
ATRAPADA EN LA INDUSTRIA
ALTA INTENSIDAD de la
COMPETENCIA.

ALTAS BARRERAS CAPACIDAD DE

DE SALIDA CRECIMIENTO
Sofía Poma G.
DE LA EMPRESA
jul.-20
 Intensidad de la rivalidad entre los
competidores actuales
• PROD. DIFERENCIADOS • COSTOS FIJOS ALTOS:
• - Logran lealtad del cliente, Presionados a operar a
competencia MENOS plena capacidad, para
INTENSA. esparcir los CFT en mas
• PROD. NO DIFERENCIADOS unidades, ALTA
• - Decisión de compra se RIVALIDAD.
toman en función a • COSTOS FIJOS BAJOS: Baja
PRECIOS o SERVICIOS, intensidad competitiva,
ocasiona MAYOR NO EXISTEN BARRERAS DE
INTENSIDAD COMPETITIVA.
SALIDA.

MAGNITUD DE
DIFERENCIACIÓN COSTOS FIJOS O
DE PRODUCTOS ALMACENAMIENTO
Sofía Poma G. ELEVADOS
jul.-20
4. GRUPOS
ESTRATEGICOS
 2do. Nivel de análisis ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LA
INDUSTRIA

EMPRESAS NO SON
HOMOGENEAS

MAPEO GRUPOS
ESTRATEGICOS (G.E.)

Debemos agrupar en el mismo grupo a todas

las empresas con características compatibles y
que persiguen una estrategia competitiva
jul.-20 similar
Sofía Poma G.
 GRUPOS ESTRATEGICOS

“Conjunto de empresas dentro de un

S.I. que siguen una estrategia similar .

“Los G.E. son una forma de agrupar empresas

con características estratégicas comunes en un
determinado sector, todo ello desde el punto
de vista de la oferta.”

Sofía Poma G. jul.-20

 G.E. E° siguen una misma o similar Estrategia

SECTOR
Un solo G.E. Varios G.E.
INDUSTRIAL

Cada E°
Puede ser un G.E.
Sofía Poma G. jul.-20
 CRITERIOS:
Amplitud Productos de Distribuye por
similar en la misma los mismos
línea de calidad y canales de
productos precio distribución

Emplean los
Siguen una
mismos
estrategia Tecnología
atributos para
genérica empleada
atraer a
similar
compradores

Similar
Publicidad y
estrategia
promoción
genérica
jul.-20
Sofía Poma G.
EJ. GRUPOS ESTRATÉGICOS EMPRESAS
DE BEBIDAS REFRESCANTES LA PAZ

CARACTERISTICA COCA PEPSI CASCADA MENDOCINA ASOD

MERICA EGAL DELIZIA PIL
COLA A
precio calidad A A M B B B M A
coberturageograf A A M B B B M A
gradointegrac.prov. A A A B B B A A
amplitudlínea M M A B B B A A
canalesdistribuc A A M B B B M A
grado serv.utiliz A A M B B B A A
volumen ventas A A M B B B A A

G.E.1 G.E.2 G.E.3 G.E.4

Sofía Poma G. jul.-20

 MAPEO DEL GRUPO ESTRATÉGICO

Tamaño de la figura
Geométrica = participación
en el mercado
VOLUMEN DE VENTAS

alto

G.E.1
medio

G.E.2

G.E.3
bajo

G.E.4

COSTO DIFER ENF.

ESTRATEGIA GENERICA
jul.-20
Sofía Poma G.
 CARACTERÍSTICAS G.E
1. GE diferente reputación desempeño rentabilidad
(protección de los GE para no ser invadidos: diferenciación, economías
de escala…)
2. Poder de Negociación de los GE, con clientes y proveedores
son distintos.
3. Vulnerabilidad de los GE, frente a productos sustitutos es
distinta.
4. Alta rivalidad entre diferentes GE
5. Barrera de movilidad, impiden a las empresas cambiar
libremente su posición.

Sofía Poma G. jul.-20

 IMPLICACIONES DE LOS GE
1. Todas las E° de un S.I., con estrategias
posicionamiento similar SUSTITUTOS
DIRECTOS
2. Cada GE posición diferente respecto a las fuerzas
competitivas, las 5 fuerzas pueden ser fuertes o
débiles de acuerdo al enfoque competitivo que
adopte cada grupo.
3. Barreras de movilidad internos que inhiben
movimiento de empresas entre GE.

Mientras las BARRERAS DE ENTRADA protegen a la

industria como un todo, las barreras a la movilidad
protegen a los grupos estratégicos.
jul.-20
Sofía Poma G.
 5. ECOSISTEMA DIGITAL

ECOSISTEMA DIGITAL es el conjunto de acciones que permite a las

organizaciones mejorar la visibilidad de su web mediante la
utilización de diversas técnicas de Marketing online. jul.-20
Sofía Poma G.
 Sofía Poma M.B.A 20/07/2020

Para crear un sistema digital una empresa

ECOSISTEMA DIGITAL
debe de administrar una serie de elementos
que interactúen unos con otros para que esta
pueda posicionarse Un ecosistema digital no
es más que todas las
herramientas que
utilizamos para realizar una
campaña de publicidad
integral en Internet.

Los ecosistemas digitales se han convertido en elementos fundamentales para el correcto

crecimiento de las empresas a nivel mundial, se pretende aprovechar a los diferentes canales
en los que se puede difundir un mensaje y crear ambiente alrededor de los mismos, tales :
sitios web, redes sociales, correo electrónico, blogs, etc.

El ecosistema digital es el ambiente de tácticas digitales que juntas logran

un sólo propósito: Generar tráfico calificado, convertir visitas a leads,
calificar leads, consentir a los prospectos y generar venta.
Nada más y nada menos.
La transformación
digital es una
prioridad
• Procesos internos
• CRM clientes
• Proveedores Bases para formular una
• Alianzas estrategia de TIC híbrida
estratégicas
socios clave.
• Teletrabajo.

Sofía Poma G. jul.-20

 LOS OBJETIVOS DEL ECOSISTEMA
DIGITAL
Se centra en cuatro objetivos
fundamentales:
❑Conseguir más tráfico hacia el sitio
web
❑Lograr mayor interacción con los
usuarios
❑Fidelización de usuarios
❑Generar intención de compra

Sofía Poma G. jul.-20

 ¿Qué elementos debe tener un
ecosistema digital?

Sitio web
• El epicentro de un
ecosistema digital es el sitio
web de la empresa y a su
alrededor giran el resto de
elementos y recursos que s e
empleen en la estrategia
de marketing digital. El
objetivo siempre es que
todas las plataformas y
canales utilizados deriven
tráfico al sitio web.
Sofía Poma G. jul.-20
 ¿Qué elementos debe tener un
ecosistema digital?
• Marketing de
contenidos
• El contenido, siempre
relevante y atrayente,
es lo que enriquece a
todo tu ecosistema
digital y lo que puede
conducirte a un mayor
engagement, a los
ansiados leads y a
impulsar la prescripción.

Sofía Poma G. jul.-20

 ¿Qué elementos debe tener un
ecosistema digital?

Redes sociales
• Las redes sociales son un
elemento fundamental en el
ecosistema. La marca habla
y escucha a través de ellas.

Aplicaciones - APP

Sofía Poma G. jul.-20