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TRABAJO DE GRADO
Autores
Director
OSWALDO PRIETO
i
REGLAMENTO
“La universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus
Trabajos de Grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y moral católicos
y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes bien, se vea en
ii
TABLA DE CONTENIDO
iii
Caracterización de Procesos ........................................................................................................... 16
Descripción del proceso actual de Mercadeo y Ventas. ................................................................ 16
Descripción del proceso actual de Compras. ................................................................................ 17
Descripción del proceso actual de Facturación. ........................................................................... 19
Descripción del proceso actual de Bodega. ................................................................................... 20
Proceso de Mercadeo y Ventas ...................................................................................................... 22
Proceso de Compras ...................................................................................................................... 23
Proceso de Facturación ................................................................................................................. 26
Proceso de Bodega ......................................................................................................................... 28
Sistemas de Información ................................................................................................................ 31
Acuerdos de Servicio entre Áreas .................................................................................................. 32
Mediciones Logísticas Actuales ..................................................................................................... 32
Distribución Física de Bodega ....................................................................................................... 32
Demanda......................................................................................................................................... 34
CAPITULO DOS: ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOLECTADA PARA LA
IDENTIFICACIÓN DE LAS PROBLEMÁTICAS DE LOS PROCESOS DE COMPRAS,
FACTURACIÓN Y BODEGA ...................................................................................................... 38
Análisis del proceso de Compras. .................................................................................................. 38
Análisis del proceso de Bodega. .................................................................................................... 41
CAPITULO TRES DISEÑO DE ALTERNATIVAS QUE PERMITAN DAR SOLUCIÓN A
LAS PROBLEMÁTICAS IDENTIFICADAS............................................................................... 51
Benchmarking. ............................................................................................................................... 52
Oportunidades de Mejora Área de Compras. ................................................................................. 54
Oportunidades de Mejora Área de Bodega. ................................................................................... 62
CAPITULO CUATRO PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA PARA LOS
PROCESOS DE COMPRAS, FACTURACIÓN Y BODEGA. .................................................... 75
Propuestas de Mejora Área de Compras. ....................................................................................... 75
Propuestas de Mejora Área de Bodega. ......................................................................................... 85
CAPITULO 5 ANALISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA SELECCIONADA .......... 107
CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 117
RECOMENDACIONES .............................................................................................................. 120
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 122
iv
CONTENIDO DE ANEXOS
CONTENIDO DE TABLAS
Tabla 1: Métodos Pronóstico Demanda. Fuente: Chase, Aquilano (Edición 12)pg466 ................. 8
Tabla 2: Impacto de los Conceptos en el Proyecto ........................................................................ 10
Tabla 3 Metodología ...................................................................................................................... 14
Tabla 4: Recursos actuales DETALGRAF S.A. ............................................................................. 15
Tabla 5: Caracterización General de Mercadeo y Ventas ............................................................ 22
Tabla 6: Caracterización General de Compras ............................................................................. 23
Tabla 7: Caracterización por Actividades de Compras................................................................. 24
Tabla 8: Caracterización General del Proceso de Facturación.................................................... 26
Tabla 9: Caracterización por Actividades del Proceso de Facturación ....................................... 26
Tabla 10: Caracterización General del Proceso de Bodega ......................................................... 28
Tabla 11: Caracterización por Actividades del Proceso de Bodega ............................................. 29
Tabla 12 Información General de DMS ......................................................................................... 31
Tabla 13: Distribución área Bodega DETALGRAF S.A................................................................ 32
Tabla 14: Convenciones diagrama recorrido ................................................................................ 33
Tabla 15: Demanda y Compras en unidades de producto de la referencia PAPEL JUMBO
SCOTT BLANCO H.D. ................................................................................................................... 35
Tabla 16 Nivel de Stock en unidades Papel Jumbo Scott 250mts .................................................. 39
Tabla 17: Fórmulas para el cálculo de los intervalos ................................................................... 42
Tabla 18: Detalles para la validación estadística de los tiempos ................................................. 42
Tabla 19: Condiciones para calcular el Tamaño de Muestra Requerida...................................... 42
Tabla 20: Suplementos de tiempos ................................................................................................. 43
Tabla 21: Clasificación de las Operaciones .................................................................................. 43
Tabla 22: Tiempos Estándar de un consolidado ............................................................................ 44
Tabla 23: Asignación Racks y/o Estanterías.................................................................................. 45
Tabla 24: Resumen parámetros situación actual ........................................................................... 45
Tabla 25 Técnica de Interrogatorio ............................................................................................... 50
Tabla 26: Técnica de Interrogatorio L3 ........................................................................................ 52
Tabla 27 Benchmarking Inventarios y Demanda ........................................................................... 53
Tabla 28 Diseño Acuerdos de servicio ........................................................................................... 55
Tabla 29 Métodos de pronóstico de demanda ............................................................................... 57
Tabla 30: Cuadro comparativo entre los Modelos P y Q .............................................................. 58
v
Tabla 31 Listado Fórmulas Modelo Q ........................................................................................... 61
Tabla 32: Métodos de realización de picking ................................................................................ 70
Tabla 33 Acuerdo de servicio Agotados ........................................................................................ 76
Tabla 34 Acuerdo de servicio Muestras comerciales .................................................................... 77
Tabla 35 Acuerdo de servicio Novedades Bodega ......................................................................... 78
Tabla 36 Acuerdo de servicio Ingreso clientes .............................................................................. 79
Tabla 37 Resumen resultados pronósticos de demanda ................................................................ 80
Tabla 38 Pronóstico demanda Instacrem bolsa por 100 ............................................................... 81
Tabla 39 Costo almacenamiento .................................................................................................... 82
Tabla 40 Costo de pedir ................................................................................................................. 83
Tabla 41: Cálculo ROP INSTACREM BOLSA X 100 SOBRES..................................................... 84
Tabla 42: Convenciones diagrama recorrido propuesto ............................................................... 86
Tabla 43 Asignación numérica de Racks ...................................................................................... 86
Tabla 44: Tiempos estándar propuestos ........................................................................................ 89
Tabla 45: Estudios de Software de Picking ................................................................................... 90
Tabla 46: Resumen Indicadores de Gestión .................................................................................. 91
Tabla 47 Indicador Venta Perdida DETALGRAF S.A ................................................................... 93
Tabla 48 Beneficio distribución de planta ..................................................................................... 97
Tabla 49 Beneficio modelo inventarios .......................................................................................... 98
Tabla 50 Capacitación modelo de inventarios .............................................................................. 98
Tabla 51Frecuencia de pedido primeras 10 referencias ............................................................. 104
Tabla 52 INVERSIÓN PROPUESTA ÁREA DE COMPRAS. ...................................................... 109
Tabla 53: Porcentajes beneficio ruptura por escenarios............................................................. 109
Tabla 54: Indicadores Financieros Escenario Optimista - Compras .......................................... 109
Tabla 55: Indicadores Financieros Escenario Propuesto - Compras ......................................... 110
Tabla 56: Indicadores Financieros Escenario Pesimista - Compras .......................................... 111
Tabla 57: Porcentajes beneficio ruptura por escenarios............................................................. 112
Tabla 58: Indicadores Financieros Escenario Optimista - Bodega ............................................ 112
Tabla 59: Indicadores Financieros Escenario Propuesto - Bodega............................................ 113
Tabla 60: Indicadores Financieros Escenario Pesimista - Bodega ............................................ 114
Tabla 61: Ingresos netos .............................................................................................................. 114
Tabla 62: Costo adquisición SAP ................................................................................................ 115
Tabla 63: Indicadores financieros SAP ....................................................................................... 115
Tabla 64: Costo adquisición JD EDWARDS ............................................................................... 115
Tabla 65 Indicadores financieros JD Edwards............................................................................ 115
Tabla 66: Costo adquisición Datex EX ........................................................................................ 116
Tabla 67 Indicadores financieros Datex EX ................................................................................ 116
Tabla 68. Medición de pedidos completos ................................................................................... 126
Tabla 69: Pareto por cantidades ................................................................................................. 127
Tabla 70 Estudio de demanda ...................................................................................................... 128
Tabla 71.Prueba Piloto de Tiempos con Cronómetro ................................................................. 172
vi
Tabla 72: Muestra Total de Tiempos por Cronómetro ................................................................ 177
Tabla 73: Hallazgo del Tamaño Requerido de Muestra .............................................................. 182
Tabla 74 Mapas estratégicos ....................................................................................................... 185
Tabla 75 Cálculo ROP e inventario seguridad ............................................................................ 190
Tabla 76 Tabla resumen Pronósticos de Demanda ..................................................................... 232
Tabla 77 Sistema de indicadores de gestión ................................................................................ 234
Tabla 78 Cálculo costos capacitación ......................................................................................... 265
Tabla 79: Estadísticas FlexSim .................................................................................................... 265
Tabla 80Estrategias Cruzadas ..................................................................................................... 266
Tabla 81 Frecuencia de pedido referencias Pareto ..................................................................... 269
CONTENIDO DE ILUSTRACIONES
vii
Ilustración 26: Flujo de caja Propuesto - Bodega ....................................................................... 113
Ilustración 27: Flujo de caja Pesimista – Bodega ....................................................................... 114
Ilustración 28: Gráfica 1. Razones para tercerizar. .................................................................... 271
Ilustración 23 Estados financieros 2012-2013 ............................................................................ 272
Ilustración 24: Icono de Escritorio .............................................................................................. 274
Ilustración 25: Pantalla principal................................................................................................ 275
Ilustración 26: Funciones DETALOG ASSISTANT ..................................................................... 276
Ilustración 27: Motor de Búsqueda ............................................................................................. 276
Ilustración 28: Lista de Referencias ............................................................................................ 277
Ilustración 29: Información General y Ubicación ....................................................................... 278
Ilustración 30: Ubicación en bodega ........................................................................................... 279
Ilustración 31: Actualizar Mercancía .......................................................................................... 280
Ilustración 32: Producto no existe ............................................................................................... 280
Ilustración 33: Operación mercancía .......................................................................................... 281
Ilustración 34: Valor de mercancía ............................................................................................ 281
Ilustración 35: Operación exitosa actualización mercancía ....................................................... 282
Ilustración 36: Alarmas ............................................................................................................... 283
CONTENIDO DE ECUACIONES
viii
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Acuerdos de servicio: Se refiere a los acuerdos entre las áreas responsables de los procesos
áreas, reuniones y todo tipo de seguimiento de información que permita una comunicación
Almacenaje Caótico: “El almacenaje caótico también conocido como a hueco libre, supone
que cada referencia le será asignada una ubicación variable en cada caso, en función de los
funciones disponible en cada momento. Así cada referencia no tiene ubicada una ubicación fija y
predeterminada para siempre, sino que esta puede ir variando en función del estado de ocupación
en qué cantidades deben ser extraídos del almacén para el proceso de alistamiento del pedido.
(TORRES, 2014)
Centro de Costo: Corresponde a cada ubicación específica que un cliente tiene en distintas
Despachos Bogotá: Proceso comprendido desde la toma del pedido hasta la entrega de la
mercancía solicitada por el cliente en Bogotá. Se realizan entregas todos los días, con corte de
electrónicos de una manera óptima, para el uso de los mismos en los diferentes procesos de las
ix
organizaciones. Algunas de las funciones son en: metadata, integración, captura, indexación,
actual y/o planeado, logrando optimizar el proceso de tal forma que sea más eficiente y genere
importantes ahorros.
para la comercialización. Este proceso comienza por la reposición de inventario, pasando por
datos DMS y concluye con la entrega de los productos comprados al proveedor. (TORRES,
2014)
Remisión: Documento previo a la factura de venta para clientes cuyo pedido se carga a un
x
RESUMEN EJECUTIVO
Kimberly, Familia, Aseo, Químicos, Cafetería, Papelería y Seguridad Industrial, con productos
que representa el 70% de los pedidos que se generan en la organización. Como resultado se
obtuvo el diseño de una propuesta de mejora de los procesos logísticos de Compras y Bodega
relevante debido a que la naturaleza del proceso es de carácter operativo y de impacto bajo, por lo
relevantes para el alcance del presente trabajo. Estas fueron analizadas con el fin de diseñar las
alfanumérica de racks, dividida por zonas, para el proceso de picking; una ubicación estratégica
de las referencias de mayor rotación. El resultado de esta fue una disminución del 23% en el
tiempo total de picking del consolidado con un beneficio de $8.520.370. Diseño del modelo de
xi
INTRODUCCIÓN
de un 42%, con un incremento del 70% en los últimos 4 años. Por su parte, Europa tiene
niveles de tercerización logística de más del 90% de todos sus procesos (incluyendo
Asia un 85% (GÓMEZ, 2013). Este incremento y auge en la tercerización de los procesos
logísticos demuestra que existe una oportunidad de negocio para captar nuevos mercados.
Actualmente en el país las grandes organizaciones están optando por definir, dentro de sus
comercializadoras (Ver Anexo B Ilustración 29: Gráfica 1. Razones para tercerizar. ). Estas
mercado de 21 años, con un crecimiento de ventas de más del 20% registrado en el último
periodo de 2013.
xii
“Despachos Bogotá”, encargada de proveer a todos los clientes ubicados en la capital, los
Teniendo en cuenta la situación del sector y de la empresa se generó una motivación para
mejora y por medio de herramientas que brinda la ingeniería industrial con temas tales como:
xiii
ANTECEDENTES
Descripción de la Empresa.
DETALGRAF S.A. es una compañía comercializadora reconocida en el sector empresarial
Reseña Histórica
DETALGRAF S.A., es una empresa Colombiana fundada en Febrero de 1.993, por la Sra.
Luz Dary Reverón con la finalidad de comercializar insumos para la Industria Gráfica. En
el Stock de inventario requerido para atender la demanda de los clientes y el impacto logrado
en el sector, por lo tanto en el año 2003 se toma la decisión de vender las instalaciones y en
febrero de 2004 se traslada la empresa a la Cra. 35 # 15-15 con un área aproximada de 1.300
M². Al finalizar el primer semestre de 2014 la empresa traslada sus instalaciones a Siberia
Misión
“Somos una compañía reconocida en el mercado a nivel nacional, fundada en el año 1993,
1
SUAREZ, Jeanneth(21 de Marzo de 2014), Generalidades de la empresa DETALGRAF S.A. (A. Lozano; A. Rosero; P.
Martínez, Entrevistadores)
1
Visión
“En el año 2018, DETALGRAF S.A., será una empresa líder en el mercado nacional, en la
Situación Actual
Tienen una experiencia en el mercado de 21 años, lo que les ha permitido crear alianzas con
crecimiento en ventas anuales fue del 20%con utilidad operacional del 6%.
2
SUAREZ, Jeanneth(21 de Marzo de 2014), Generalidades de la empresa DETALGRAF S.A. (A. Lozano; A. Rosero; P.
Martínez, Entrevistadores)
2
Ilustración 2: Organigrama. Fuente: DETALGRAF S.A.
Proveedores
Cuentan con proveedores reconocidos a nivel mundial y nacional por la calidad de sus
productos, entre los que se destacan: Colombiana Kimberly Colpapel, Productos Familia, 3 M
Clientes
DETALGRAF S.A., atiende mensualmente cerca 1500 clientes a nivel nacional, 300 de los
cuales mantienen continuidad en los despachos mensuales. Se dirige a los sectores de educación,
salud, industrial, alimentos, gobierno, hotelería y turismo y servicios. Algunos de estos son:
Competencia
Sus principales competidores son: Ofiexpress, Dist. Jorge Mario Uribe y MásterQuímica
Cobertura logística
Actualmente DETALGRAF S.A. divide sus pedidos en tres categorías :
3
(a) Despachos Bogotá. Proceso comprendido desde la toma del pedido hasta la entrega de
la mercancía solicitada por el cliente en Bogotá. Se realizan entregas todos los días, con corte
(b) Despachos Sabana. Proceso comprendido desde la toma del pedido hasta la entrega de
(c) Despachos Nacionales. Proceso comprendido desde la toma del pedido hasta la
realizan entregas todos los días, con corte de pedido a las 10 de la mañana y promesa de
PROPORCIÓN DE DESPACHOS
Despachos Bogotá
23%
7% Despachos Sabana
70%
Despachos Nacionales
Portafolio de productos
Cuentan con 2792 referencias, clasificados en las siguientes Líneas:
(c) Cafetería. Café, leche, azúcar, aromáticas, productos desechables entre otros.
4
30%
30% 21% 20% 20%
20%
2% 5% 2%
10%
0%
¿Cuál es la propuesta que permite mejorar los procesos de compras, facturación y bodega
OBJETIVOS
Objetivo General
DETALGRAF S.A. a partir del diagnóstico realizado en los procesos logísticos de compras,
facturación y bodega.
Objetivos Específicos
Facturación y Bodega de la línea de negocio “Despachos Bogotá” para identificar los puntos
de mejora.
5
(c) Diseñar alternativas que permitan dar solución a las problemáticas identificadas.
(d) Presentar una propuesta de mejora para los procesos de Compras, Facturación y
impacto de su implementación.
MARCO TEÓRICO
Cadena de valor
“La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar
El análisis del modelo de la cadena de valor de Porter pretende identificar todas las
actividades en las cuales se puede añadir valor al producto. (PORTER, 2002) Las actividades
primarias son aquellas que agregan valor y se relacionan directamente con el flujo primario de
mercadeo y venta, y servicio al cliente. Las actividades de apoyo dan un soporte a las
dirección. La Cadena de Valor es poder distinguir las tareas que aportan valor a los procesos
2005).
6
Ilustración 3: Cadena de Valor. Fuente: Herreros 2001
Distribución de planta
itinerarios simples, de bajo costo y facilitar la rotación de los productos según el inventario y
especificaciones de los productos. Por otro lado (NIEBEL, 2009) encuentra que el objetivo
enrutamiento y despacho. Es así como todos estos elementos se deben integrar en la medida
La demanda de un producto puede definirse como “el volumen físico o monetario que sería
adquirido por un grupo de compradores en un lugar y tiempo dado, bajo unas condiciones de
implica la interacción entre producto, mercado y tiempo. Es importante entender que los
tiempo, relaciones causales y simulación. (CHASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009). Existe
un supuesto en el que se explica que la demanda pasada sigue un determinado patrón que
7
puede ser analizado para generar proyecciones de la demanda futura, suponiendo que dicho
patrón continuará con un comportamiento similar. Esto conlleva a que la única variable real
MÉTODO DE PRONÓSTICO MONTO DE DATOS HISTÓRICOS PATRÓN DE LOS DATOS HORIZONTE DE PRONÓSTICO
como un sistema de inventarios al conjunto de políticas y controles que vigilan los niveles de
controla estableciendo el tipo de inventarios según la clase de productos que maneja una
demanda. Se debe mantener un equilibro en cuanto al manejo de los inventarios, puesto que si
necesarias, se pueden presentar perdidas en las ventas, incurriendo así en costos de ruptura.
8
Almacenamiento
deben estar encaminadas a cumplir los siguientes cuatro objetivos: Abastecer de forma
eficiente para así evitar roturas de stocks y sobrestocks, garantizar la calidad en los productos,
mantener relaciones estables con los proveedores basadas en la cooperación y obtener buenas
Es fundamental entregar productos de alta calidad a los clientes, de esta forma no se pierde
Picking
la entrega del pedido efectuado por el cliente (Rubio & Villaroel , 2009). Este proceso
logístico se vuelve fundamental para las organizaciones que cuentan con grandes almacenes y
9
CONCEPTO IMPACTO EN EL PROYECTO
Representar de manera sistemática las actividades primarias y de
apoyo. También identificar todas las actividades en las cuales se
Cadena de Valor
puede añadir valor a los procesos.
METODOLOGÍA
La metodología presentada a continuación fue elaborada por los autores del presente
trabajo. Se muestra por cada objetivo una serie de actividades consecutivas las cuales
10
Objetivo Actividades Herramientas Asignatura Entregables Fuentes de Información
-Diagrama de flujo.
- Información documentada y
1. Realizar un levantamiento 2. Conocer los sistemas de información detallada de las operaciones que - Responsables operativos de
realcionados con los procesos de - Matriz de roles y
de información de los -Ingeniería de procesos. conforman los procesos logísticos los procesos logísticos de la
compras, facturación y bodega. responsabilidades.
procesos de compras, relativos a despachos en Bogotá, organización.
facturación y bodega de la - Gestión de Calidad. incluyendo los acuerdos entre áreas
- Entrevistas.
línea de negocio “Despachos 3. Diagramar los procesos de servicio. - Proveedores
Bogotá” para identificar los -Procesos Industriales.
- Observación.
puntos de mejora. - Documentación de procesos
- Tiempo estándar.
11
Objetivo Actividades Herramientas Asignatura Entregables Fuentes de Información
- Diagrama de Causa-Efecto.
1. Analizar los datos obtenidos en el
levantamiento de información realizado.
- Lluvia de ideas.
2. Identificar las
- Caracterización de procesos.
problemáticas de los - Benchmarking. -Ingeniería de procesos.
2. Encontrar puntos críticos en los
procesos logísticos
procesos. - Documento con los puntos críticos - Bibliografía referente al
relacionados, a partir de la - Gráficos de control - Dibujo de ingeniería del
encontrados y con las alternativas análisis logístico de los
información recolectada producto
elegidas a partir de la evaluación procesos.
anteriormente, con el fin de 3. Analizar y proponer alternativas de - Distribución de planta
realizada.
encontrar alternativas que mejora para los puntos críticos - Optimización de
- Datos obtenidos en el
permitan el mejoramiento de seleccionados. - PERT operaciones.
objetivo anterior.
los mismos.
- Optimización de rutas de
4. Evaluar la viabilidad técnica y de
transporte.
recursos de las alternativas listadas
anteriormente
- Modelos de pronóstico de
1. Investigar bibliografía en fuentes demanda
externas para las diferentes alternativas de
solución elegidas. - Sistema ABC de inventarios.
- Distribución de planta.
- Ingeniería de procesos.
- Modelos de administración de
2. Realizar un estudio de Benchmarking. - Producción
sistemas de inventarios
- Puntos de mejora obtenidos.
- Inferencia estadística
- Análisis estadístico de datos. - Documento que incluya como
3. Diseñar alternativas que
minimo el diseño de las alternativas de - Bibliografía referente al
permitan dar solución a las - Gestión de calidad
3. Adaptar la información relevante de la - Diseño de bodega. mejora del proceso de pedido, análisis logístico de los
problemáticas identificadas
organización al diseño de la alternativa. diseño de bodega y orden de picking. procesos.
anteriormente. - Gestión de la cadena
- Visual Basic
- Organización.
- Control avanzado de
- Indicadores de Gestión
procesos
- Fichas técnicas
- Sistemas de costeo
3. Elegir el diseño de cada alternativa
- Reingeniería de procesos
seleccionada a partir de la información
recolectada
- Sistemas de costeo
- AutoCAD
12
Objetivo Actividades Herramientas Asignatura Entregables Fuentes de Información
- Fichas técnicas.
3. Generar políticas para los diferentes
procesos teniendo en cuenta el diseño de
4. Presentar una propuesta de - Mapa de procesos. - Ingeniería de procesos - Documento con la propuesta de
las alternativas elegidas.
mejora para los procesos mejora de los procesos logísticos en - Rediseño de procesos
logísticos de DETALGRAF - Visual Basic. - Gestión de la cadena DETALGRAF S.A. sin la evaluación logísticos
S.A. estudiados, que económica .
contenga principalmente - Diagramas. - Gestión de la calidad -Información Establecida en el
proceso de pedido, diseño de 4. Estandarizar los procesos logísticos del -Aplicativo de almacenamiento de punto 3.
bodega y orden de picking. proyecto mostrando su rediseño. -Planos. - Procesos industriales referencias dentro de la bodega.
-Autocad
13
Objetivo Actividades Herramientas Asignatura Entregables Fuentes de Información
Tabla 3 Metodología
14
RESULTADOS
BOGOTÁ”
Este apartado del Trabajo de Grado comprende la recolección de información de los procesos
mejora de la línea de negocio “Despachos Bogotá” que serán analizados en el CAPITULO DOS.
Recursos.
Los recursos que tiene DETALGRAF S.A. se muestran en la siguiente tabla. Esta información
fue suministrada por la Ingeniera Andrea Torres, Directora Logística. De igual manera se
15
Caracterización de Procesos
Se realizó una descripción detallada para cada una de las operaciones que componen los
general de los procesos en el que se observan entradas, diagrama de flujo y salidas. El segundo
el proceso en una gráfica para detallar las interacciones con las diferentes áreas de la empresa.
Este proceso aunque no pertenece a los procesos logísticos estudiados a lo largo del Trabajo,
se consideró importante ya que hace parte de las actividades primarias de la cadena de valor y es
Identificar clientes potenciales Para la identificación de estos clientes se realiza un filtro el cual
está dado principalmente por el tamaño del posible cliente, puesto que deben tener una capacidad
16
Definir estrategia comercial. De acuerdo al sector en el que el cliente potencial desarrolla sus
actividades, el equipo de ventas prepara una presentación personalizada para cada uno de ellos.
Presentar propuesta comercial al cliente. En esta operación el equipo de ventas se reúne con
el equipo encargado de la toma de decisiones del cliente potencial. Allí se muestran las ventajas
competitivas y los valores agregados que el personal de ventas debe saber ofrecer a los futuros
las órdenes de compra de los productos que están en inventario pero requieren de una reposición
para que no haya faltantes. En segundo lugar, se encuentran las órdenes de compra de los
del momento en el que se debe realizar una nueva compra a fin de reponer el inventario de los
información recolectada por DMS, ya que es allí donde se muestran las cantidades totales de
Revisar las compras que se deben realizar por reposición de inventario. Una vez se establece
17
aquellas que van evitar que haya faltantes más adelante. De esta manera estas compras son las
primeras en realizarse.
Generar orden de compra. Teniendo claro el producto y cantidad que se debe comprar a fin de
reponer el inventario, se emite el documento llamado orden de compra. En este se especifican las
características propias del producto, embalaje, proveedor, valor total a pagar, descripciones de
como fin no incurrir en sobrantes o faltantes en las referencias de acuerdo al estimado realizado
por el área. Para el caso de esta operación se toma la referencia y la cantidad del producto
específico a comprar y se compara con los valores arrojados por el sistema DMS.
nuevamente el cronograma elaborado para reponer el inventario con el fin de agregar la fecha en
fecha de entrega, cantidad y referencia a recibir en bodega por parte del proveedor, se realiza una
trazabilidad del estado de la orden de compra en la que se establece la hora de llegada, novedades
las características propias del producto, embalaje, proveedor, valor total a pagar, descripciones de
18
Verificar orden de compra (Producto y Cantidad). La verificación de la orden de compra tiene
como fin no incurrir en sobrantes o faltantes en las referencias de acuerdo al estimado realizado
por el área.
Enviar la orden de compra al proveedor. Una vez emitida la orden de compra esta es enviada
Efectuar seguimiento al despacho de las órdenes de compra por pendientes. Una vez se tiene
claridad de la fecha de entrega, cantidad y referencia a recibir en bodega por parte del proveedor,
se realiza una trazabilidad del estado de la orden de compra en la que se establece la hora de
Verificar pedidos que no deben ser emitidos por bloqueos de cartera. Aquellos que tienen un
Ingresar al sistema DMS y verificar en orden cronológico los pedidos. Una vez se tiene el
total de los pedidos que se pueden emitir, estos son ingresados al sistema DMS con el fin de
registrar la siguiente información que se considera pertinente: Información del cliente, productos,
cantidades, forma de pago, descuentos, fecha de entrega, fecha de despacho y valor total de
19
Controlar que los documentos se encuentren según los criterios. Inspeccionar que los distintos
documentos, estén en orden respecto a los criterios evaluados. Estos documentos contienen el
concepto emitido por Ventas para cada pedido, información y situación actual de cada cliente,
Realizar emisión de los documentos para el proceso respectivo. Teniendo clara toda la
información del pedido, se pueden emitir dos tipos de documento: El primero es una orden de
Archivar los documentos Finalmente, la documentación se deja en físico como parte del
procedimiento.
El proceso de Bodega en DETALGRAF S.A. cuenta con dos componentes clave. El primero
sobre el piso, con el fin de realizar en la siguiente operación una verificación de la misma.
20
Ubicar la mercancía en el lugar establecido. Tras verificar cantidades, embalaje y estado de la
mercancía, se procede a ubicarla en la bodega. Para cada línea hay un espacio determinado que
va siendo ocupado por el criterio de cada operario o en el área que esté disponible.
Preparar el consolidado. Estando emitida la orden de compra o remisión por parte del área de
Facturación, el área de Bodega recibe la misma. Esta operación incluye la verificación de cada
pedido a fin de crear el consolidado total, es decir, la unificación de toda la mercancía que se
debe alistar y despachar. De igual manera, cada operario de bodega recibe un segmento del
consolidado y comienza a recorrer la bodega a fin de tomar las cantidades indicadas de cada
referencia, que a su vez, van siendo ubicadas en el área de alistamiento que se encuentra en la
Revisar que no exista ningún faltante o sobrante. Estando toda la mercancía del consolidado
en el área de alistamiento, el siguiente paso es tomar cada pedido y armarlo con los productos y
Organizar la ruta de despacho. En esta operación el líder del proceso de Bodega de manera
Entregar los pedidos a los clientes. El proceso de Bodega finaliza cuando se le entrega a cada
cliente el pedido adquirido en el sitio solicitado. De igual forma, se hace entrega de la factura al
cliente, o en caso de que el pedido esté completo, una copia de la factura. de lo contrario, se
21
Proceso de Mercadeo y Ventas
22
Proceso de Compras
23
RESPONSABLE DEL
ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTE INTERNO
PROCESO
Inscripción de nuevos proveedores
Seleccionar proveedores Proveedores seleccionados,
Gerencia / Compras Necesidad de productos Comercial
Evaluar proveedores cotización
Solicitar cotización a proveedores
Realizar compras por reposición de inventarios de acuerdo al
cronograma semanal
Proveedores seleccionados,
Compras Comprar productos puntuales pendientes Productos seleccionados Comercial / Bodega
cotización
Ingresar a DMS para verificar producto y cantidad a comprar
24
Ilustración 4: Caracterización según interacción entre áreas del Proceso de Compras
25
Proceso de Facturación
DETALGRAF S.A.
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
Emitir y controlar los documentos generados a los clientes, garantizando el cumplimiento y entrega
Objetivo
oportuna de acuerdo a los procedimientos establecidos por la compañía.
RESPONSABLE DEL
ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTE INTERNO
PROCESO
Clientes bloqueados por Verificar pedidos que no deben ser emitidos por bloqueo de Listado de clientes
Facturación / Contabilidad Facturación
cartera cartera bloqueados por cartera
Ingresar al sistema DMS y verificar en orden cronológico los Pedidos organizados
Facturación / Ventas Pedidos en el sistema Facturación
pedidos cronológicamente
Pedidos organizados Pedidos aprobados para
Facturación Verificar el concepto emitido por Ventas para cada pedido Facturación
cronológicamente emitir
Bodega / Comercial / Recepción y archivo de
Controlar que los documentos se encuentren según los criterios Documentos legalizados Facturación
Administrativo documentos
Realizar emisión de los documentos para el proceso respectivo
Facturación Elaboración de documentos Documentos emitidos Bodega / Comercial
Archivar los documentos
Tabla 9: Caracterización por Actividades del Proceso de Facturación
26
Ilustración 5: Caracterización según interacción entre áreas del Proceso de Facturación
27
Proceso de Bodega
28
RESPONSABLE DEL
ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTE INTERNO SUBPROCESO
PROCESO
Recibir la orden de compra en el área de Recepción
Compras Orden de Compra Orden de compra archivada Bodega
Archivar la orden de compra en la carpeta correspondiente
Anexar la orden de compra correspondiente al proveedor
Administración Proveedor Proveedor recibido Bodega
Registrar la orden de compra en la planilla
Descargar la mercancía
RECEPCIÓN DE MERCANCIA
Mercancía Recibida /
Bodega Descargue de Mercancía Inspeccionar y verificar cantidades, embalaje y estado de la Bodega
Mercancía Devuelta
mercancía. En caso de no cumplir algún criterio, la mercancía
es devuelta al proveedor
Mercancía Almacenada /
Bodega Mercancía Recibida Entregar la documentación respectiva al proveedor Bodega
Documentación Archivada
29
Ilustración 6: Caracterización según interacción entre áreas del Proceso de Bodega
30
Sistemas de Información
de logística, pedidos, cotizaciones y facturación entre otros, en el software DMS. La Tabla 11:
Caracterización por Actividades del Proceso de Bodega que se presenta a continuación, recolecta
la información de acuerdo al concepto que el Ing. de Sistemas Uriel Rodríguez tiene del software,
siendo esta la visión e información general que la organización tiene del mismo.
31
Acuerdos de Servicio entre Áreas
En DETALGRAF S.A no existen acuerdos de servicio entre áreas, lo que permitió observar
el desarrollo del trabajo se determinó y se calculó una serie de indicadores con el fin de generar
un informe de gestión logístico. En el Anexo A Tabla 68. Medición de pedidos completos se muestra la
La bodega de DETALGRAF S.A tiene un área total de 1.550 m2. Esta se encuentra distribuida
tal y como se muestra en la Tabla 13: Distribución área Bodega DETALGRAF S.A.
32
Ilustración 7: Plano Bodega DETALGRAF S.A. Fuente: Autores.
Como parte del levantamiento de información inicial se tomaron medidas de toda la bodega
dispendiosos. La distribución de la bodega está agrupada de acuerdo a las 7 líneas que componen
33
Rack Naranja Rack Azul
Mezzanine
Demanda
. Los datos hallados fueron recolectados a partir de DMS. Las mediciones se encuentran
comprendidas desde Julio de 2013 hasta Agosto de 2014 y cada periodo corresponde a 4
34
NÚMERO DE PEDIDOS TOTAL UNIDADES
PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 4 COMPRADAS
1 1340 300 350 300 350 1300
2 1115 0 400 300 300 1000
3 1062 200 200 200 200 800
4 939 300 300 300 300 1200
5 1454 300 300 300 300 1200
6 891 200 200 200 200 800
7 809 300 500 300 0 1100
8 749 300 350 0 300 950
9 947 250 250 250 0 750
10 1717 300 300 300 300 1200
11 1790 400 400 400 400 1600
12 2096 1650 300 300 300 2550
13 1850 400 400 400 400 1600
14 663 200 0 250 0 450
TOTAL GENERAL 17422
Tabla 15: Demanda y Compras en unidades de producto de la referencia PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D.
Políticas Comerciales
Se puede generalizar el margen bruto por industria con el fin de identificar el posible
desempeño de cada organización. Por ejemplo, Coca-Cola que pertenece al sector de consumo
chocolates con 64,8% en 2013 y en el segmento de comida para mascotas fue del 66,7%, para
Sanofi en la industria farmacéutica de la línea de diabetes este valor fue de 62% en 2013.
Adicionalmente el sector comercializador oscila entre el 10% y 15% de margen bruto según
2013 el margen bruto fue de 14%, valor representativo del sector al que pertenece.
35
Proveedores
Los acuerdos comerciales pactados con los proveedores son los siguientes:
A comienzo de cada año se acuerda con cada uno de los proveedores el precio fijo que se va a
manejar de los productos para ese periodo. De igual forma, los proveedores garantizan mantener
este precio fijo para todas las distribuidoras con el fin de no generar un desequilibrio en el
volumen por parte de DETALGRAF S.A. y como recompensa el proveedor suministra apoyos
permiten un sobre stock de producto si no existe una justificación asociada a un pedido puntual.
En adición, es importante aclarar que dentro de la negociación pactada no existe ningún tipo
de descuento por volumen ni por pronto pago, ya que el acuerdo de pago entre los proveedores y
proveedores.
Clientes
Para el 2% de los cliente el pago es de contado en el cual se emite una factura o comprobante del
pago realizado, sin embargo, en caso de no existir este documento el cliente queda bloqueado por
36
Para los clientes restantes (98%) el pago está dado por un acuerdo entre las dos partes, el cual
actualmente se da en plazos de 30, 60 o 90 días. Una vez se cumple el tiempo establecido el pago
se debe realizar en su totalidad, de modo tal que no existe descuento por pronto pago o por
volumen comprado.
37
CAPITULO DOS: ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOLECTADA PARA LA
FACTURACIÓN Y BODEGA
caracterización del proceso de Compras se observó que aquellas actividades que tienen mayor
impacto son las que se relacionan con la cantidad a ordenar según el pedido demandado.
De acuerdo al análisis realizado del proceso se pudo observar como primera debilidad que hay
agotados de producto para los pedidos solicitados por los clientes. Como consecuencia, esto
las cantidades óptimas que satisfagan los pedidos. En adición, DETALGRAF S.A. no cuenta con
un nivel de inventarios suficiente para suplir estos agotados en determinados periodos de tiempo,
lo que genera un costo de ruptura, el cual pudo cuantificar por medio de la data histórica,
comparando la demanda con las unidades compradas, y así se obtuvo el nivel de stock de
inventario.
38
En la siguiente tabla se muestra el ejemplo de una referencia:
Al final se obtuvo una tabla para cada periodo evaluado donde se puso observar el nivel de
inventario a final de cada mes (Verde en caso de un stock positivo y rojo para ruptura). A
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑢𝑝𝑡𝑢𝑟𝑎
= (𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡) ∗ ∑(𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖)
+ (𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 + 1) ∗ ∑(𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑗)
39
Conclusión 1.Según los cálculos realizados la sumatoria del costo de ruptura para las 92
siendo el promedio mensual de $7.273.911. Lo que representa el 4,2% de la utilidad bruta del
En el análisis del flujo de comunicación del área de compras con sus clientes internos, se pudo
observar como debilidad que existe una desconexión con el área de ventas. Esta área no
que llegan, por lo que no se incluyen en el análisis para la compra de producto, incurriendo así en
un déficit de inventario. De igual forma el área de compras no comunica a tiempo las referencias
agotadas en bodega por lo que los comerciales realizan pedidos que no pueden ser entregados
Conclusión 2: La falta de comunicación interna es uno de los factores clave que genera
agotados de producto por lo que se sugiere realizar acuerdos de servicio entre áreas.
se identificó que es un proceso operativo que no cuenta actualmente con un déficit relevante
debido a las tareas que se realizan. A fin de tenerlo bajo control, se puede pensar en contar con
40
Análisis del proceso de Bodega.
puntos críticos en el proceso de picking por consolidado relacionados con los tiempos de
dispuestos a realizar una compra. El área de ventas estableció que para poder cumplir a los
clientes que generan mayor utilidad debían no atender a clientes que representan ingresos
menores o iguales a $ 250,000, de igual forma rechazan otros pedidos que son mayores a este
valor debido a su falta de capacidad operativa para cumplir con toda la demanda. Según la
Teniendo en cuenta lo anterior se genera la necesidad de disminuir el tiempo del proceso para
alistar mayor cantidad de pedidos al final del día y atender a estos clientes aumentando así las
ventas, por lo que se decidió realizar un estudio de tiempos de alistamiento de picking con el fin
siguiente tabla se presentan las fórmulas para el cálculo de los respectivos intervalos.
41
INTERVALO FÓRMULA
Intervalo de precisión deseado 𝐼𝐷 = 𝑋̅ ∗ 𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟
𝑆 ∗ 𝑇𝑛−1
Intervalo de Muestra 𝐼𝑀 =
√𝑛
Tabla 17: Fórmulas para el cálculo de los intervalos
De esta manera, utilizando los valores presentados en el Anexo A Tabla 71.Prueba Piloto de
Tiempos con Cronómetro, se dio inicio al análisis estadístico con la Confiabilidad, Error y Valor
T que se muestran en la Tabla 18: Detalles para la validación estadística de los tiempos.
Por otro lado, en la Tabla 19: Condiciones para calcular el Tamaño de Muestra Requerida, se
muestran los lineamientos para decidir el tamaño de la muestra requerida, considerando una
Incrementar observaciones al
Intervalo de precisión deseado < Intervalo de Muestra Entonces,
"Tamaño de Muestra Requerido"
Tabla 19: Condiciones para calcular el Tamaño de Muestra Requerida
En el Anexo A Tabla 73: Hallazgo del Tamaño Requerido de Muestra se pueden observar los
hallazgos de los tamaños de muestra requeridos para la validación estadística de los tiempos.
Después de realizar las observaciones requeridas para obtener una confiabilidad del 90% y un
error del 10%, se presentan en el Anexo A Tabla 72: Muestra Total de Tiempos por Cronómetro.
En esta se obtuvieron tiempos normales y a continuación los tiempos estándar, de acuerdo con las
siguientes ecuaciones:
42
Tiempo normal = Tiempo medido x Rating Factor
Ecuación 3: Tiempo Normal
SUPLEMENTOS PORCENTAJE
Por necesidades personales 7%
Constantes
Básico por fatiga normal 4%
TOTAL 11%
Trabajar de pie 4%
Variables
Monotonía física: Aburrido 1%
TOTAL 5%
TOTAL SUPLEMENTOS 16%
Tabla 20: Suplementos de tiempos
Siendo 16% el total de los suplementos existentes en los procesos, se pueden hallar los
TIPO OPERACIÓN
Punto inicial - Químicos
Químicos - Cafetería
Cafetería – Aseo
Aseo- Seguridad Industrial
RECORRIDOS
Seguridad Industrial - Papelería
Papelería - Kimberly
Kimberly – Familia
Familia - Zona Alistamiento
Químicos
Cafetería
Aseo
LÍNEAS Seguridad Industrial
Papelería
Kimberly
Familia
Tabla 21: Clasificación de las Operaciones
43
En la Tabla 22: Tiempos Estándar de un consolidado se muestran los tiempos estándar
obtenidos para cada uno de los recorridos o líneas que conforman el proceso.
a Químicos, Seguridad Industria, Aseo, Cafetería, Papelería, Kimberly y Familia. Cada una de
estas líneas tiene un número de Racks y/o estanterías asignados. (Ver ¡Error! No se encuentra
el origen de la referencia.)
44
Tabla 23: Asignación Racks y/o Estanterías
Una vez observado el proceso picking y construido los diagramas de recorrido, se identificaron
recorridos por parte de los operarios que son innecesarios. Para esta problemática se decidió
hacer uso de una herramienta de simulación llamada FlexSim con el fin de estudiar los recorridos
del proceso de picking actual. Además se pudo observar una falta de identificación física de la
posición de las referencias dentro de la bodega, lo que dificulta su ubicación debido a que no se
PARÁMETRO DESCRIPCIÓN
Zonas diferenciadas 7 líneas
5 azules
Racks 1 mezzannine
42 naranjas
2 auxiliares de bodega realizando el picking
Recursos
simultáneamente.
Tiempo total recorridos 222,64 segundos
Tiempo total Picking 5197,48 segundos
Tiempo total simulado (Consolidado) 5420,12 Segundos – 90,34 minutos
Químicos 2%
Cafetería 30%
Aseo 5%
Porcentaje por líneas Seguridad Industrial 2%
Papelería 22%
Kimberly 20%
Familia 20%
Número referencias alistadas 300 referencias
Número unidades alistadas 3664 unidades
Tabla 24: Resumen parámetros situación actual
45
Ilustración 9 Escenario actual Flexsim
oportunidades de mejora con las preguntas: ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Se debería? y ¿Se puede?.
obtiene el listado “Se puede” L3” en el que se define cuál va a ser el diseño de cada una de las
46
LISTADO DE OPORTUNIDADES DE MEJORA PROCESO AFECTADO
1 Falta de comunicación entre el área de ventas y logística sobre los clientes Compras
nuevos y los acuerdos comerciales a los que llegan.
2 No hay un almacenamiento lógico de las referencias en la bodega con Bodega
políticas de ubicación en los Racks.
3 La distribución actual de planta no facilita el picking diario de consolidado Bodega
4 Falta una numeración de Racks, estanterías y niveles para identificar la Bodega
posición en la bodega de cada una de las referencias.
5 La elaboración de picking se realiza de forma manual lo que dificulta el Bodega
proceso.
6 No calculan un inventario de seguridad que les permita no incurrir en ruptura Compras
del inventario
7 No hay un estudio de la demanda que les permita determinar de una forma Compras
precisa las cantidades a comprar por referencia
8 No existe un sistema de indicadores de gestión Compras, Facturación,
Bodega
9 No existe un sistema que relacione la demanda con la rotación de inventario Compras
47
¿QUÉ? ¿POR QUÉ?
COMUNICACIÓN
1. Falta de comunicación
Porque no existen acuerdos de comunicación entre áreas donde se exija un
entre el área de ventas y
compromiso mutuo de intercambio de información, esto lleva a que el área de ventas
logística sobre los clientes
no cumpla con los pedidos completos pues ofrecen referencias agotadas y que la
nuevos y los acuerdos
encargada de compras no pida las cantidades necesarias para cumplir con los pedidos.
comerciales a los que llegan.
2. No hay un almacenamiento Porque al no existir criterios de ubicación, los operarios ubican las referencias en
lógico de las referencias en la cualquier espacio disponible trayendo como consecuencia retrasos al momento del
bodega con políticas de picking. Las referencias que más rotan se encuentran ubicadas en todos los niveles de
ubicación en los Racks. manera desorganizada.
3. La distribución actual de No se tienen en cuentas la distancia recorrida por los operarios en todo el proceso de
LUGAR
planta no facilita el picking picking del consolidado. DMS arroja el consolidado en orden por familia por lo que el
diario de consolidado operario debe ir a cada zona recorriendo la bodega de lado a lado varias veces.
ÓN
DI
CI
inventario de seguridad que permita dicho cálculo, ocasionando venta perdida en las referencias que presentan
48
les permita no incurrir en ruptura.
ruptura del inventario
7. No hay un estudio de la
demanda que les permita
determinar de una forma Realizan las compras de producto empíricamente
más precisa las cantidades a
comprar por referencia.
8. No existe un sistema de
No realizan mediciones de los procesos que se llevan a cabo
indicadores de gestión
9. No existe un sistema que
No hay aplicativos que permitan ver esta relación para entender el
relacione la demanda con la
comportamiento de la demanda y hacer una compra efectiva.
rotación de inventario.
49
L2
- Hacer acuerdos de servicio fijos entre el área de ventas, compras y
logística con fechas claras de entrega y responsables.
- Un foro diariamente en la mañana donde se pueda dar visibilidad
de las novedades que afecte cada una de las áreas.
COMUNICACIÓN - Un formato con de novedades que debe ser diligenciado por el área
en la mañana y ser enviado por correo electrónico a todos los
involucrados.
- Un sistema de información que facilite la comunicación entre
aéreas.
- Fijar criterios de almacenamiento que faciliten el picking de los
pedidos teniendo en cuenta la rotación de cada una.
- Adquirir un software de organización de bodega que permita
direccionar las referencias.
- Organizar la bodega por líneas de acuerdo al orden secuencial en el
cual se imprime el consolidado de pedidos diario
LUGAR - Concentrar en un almacén las referencias que más rotan agrupadas
por familia. De esta manera se ubicará este almacén de cara a la zona de
alistamiento ayudando así a reducir los tiempos de picking, las demás
referencias se organizaran por familia en almacenes teniendo en cuenta las
distancias de recorrido.
- Adquirir un software que establezca el orden en que deben ser
ubicadas las referencias en la bodega.
- Crear la infraestructura para producir artículos nuevos con marca
propia.
- Ampliar su base de proveedores teniendo en cuenta la tendencia
EVALUACIÓN del mercado.
- Encontrar un listado de mínimo tres softwares diferentes que
puedan administrar mejor el picking de pedidos de bodega
- Calcular un inventario de seguridad para las referencias que más
rotan
- Analizar el comportamiento de la demanda y establecer un
pronóstico con métodos estadísticos
MEDICIÓN - Crear un sistema de gestión de indicadores que permitan medir,
controlar y tomar medidas respectivas de los principales procesos de la
compañía
- Implementar algún sistema que permita ver estudiar y analizar la
demanda y el inventario
Tabla 25 Técnica de Interrogatorio
50
CAPITULO TRES DISEÑO DE ALTERNATIVAS QUE PERMITAN DAR SOLUCIÓN A
Con base en esto, se encontró el diseño de las alternativas para cada una de las oportunidades de
En la siguiente tabla se presenta el diseño para cada una de las oportunidades de mejora
L3
51
6. No calculan un
- Establecer mediante un modelo Q de
inventario de seguridad
inventarios el inventario de seguridad de las
que les permita no incurrir
referencias que más rotan en bodega
en ruptura del inventario
7. No hay un estudio de
la demanda que les - Estudiar varios métodos de proyección de
permita determinar de una demanda y establecer el que más se ajuste a la
forma más precisa las demanda de cada referencia, teniéndolo como base
cantidades a comprar por para comprar
referencia.
- Crear un sistema de gestión de indicadores
8. No existe un sistema que permitan medir, controlar y tomar medidas
de indicadores de gestión respectivas de las áreas de finanzas y logística
principalmente
9. No existe un sistema que - Crear un aplicativo logístico que permita
relacione la demanda con la relacionar estos dos parámetros de las referencias de
rotación de inventario. la bodega
Tabla 26: Técnica de Interrogatorio L3
Benchmarking.
Se entiende como un proceso sistemático y continuo para evaluar productos, servicios y
procesos de trabajo en las organizaciones que son reconocidas como representantes de mejores
que tienen las mejores prácticas que se ajustan a las condiciones de la empresa.
52
Implementación de un modelo dinámico de Inventarios para
Caso de estudio productos congelados perecederos. El almacén de datos de Wal-Mart
53
Las conclusiones del análisis de dos casos del benchmarking se muestran a continuación:
(a) A partir del caso de productos congelados no perecederos se estableció una similitud en su
situación inicial respecto a DETALGRAF S.A. Esto debido a que ambas contaban con ruptura y
manejo inadecuado de inventarios, al igual que una desconexión entre la demanda y las
adaptarse al proyecto y esta consiste en aplicar un modelo Q en el cual el inventario debe ser
revisado de forma continua, el tamaño del mismo es bajo y la cantidad de los pedidos es fija en
un punto determinado.
demanda. A partir de las necesidades de DETALGRAF S.A. se decidió adaptar dicho modelo
actualmente no estaba siendo procesada para entender su comportamiento y de esta forma realizar
Falta de comunicación entre el área de ventas y logística sobre los clientes nuevos y los
confusas y todo esto genera un clima organizacional poco productivo y en ocasiones tenso.
Evaluando la falta de comunicación entre el área de compras con el área comercial se realizaron 4
acuerdos de servicio.
54
Acuerdos de Servicio.
Cargos Áreas
Nombre Objetivo
responsables responsables
Actualización Informar al área de compras de
Director de ventas/
mensual de nuevos los clientes nuevos en el último Área Comercial
Jefe de compras
clientes periodo.
Jefe de
Informar al área comercial sobre
Agotados compras/Director de Área Compras
las referencias agotadas
ventas
Relacionar el pedido necesario Director de ventas/
Muestras comerciales Área Comercial
para un evento comercial Directora logística
Actualizar al área logística sobre Jefe de
Novedades Bodega las novedades que se registran Bodega/Directora Área Bodega
diariamente en bodega logística
Tabla 28 Diseño Acuerdos de servicio
No hay un estudio de la demanda que les permita determinar de una forma precisa las
todas las áreas funcionales, incluyendo logística, marketing, producción y finanzas. Los niveles
de demanda y su programación afectan en gran medida los niveles de capacidad, las necesidades
El primer paso de este análisis consistió en estudiar la demanda de cada una de las 92
muestra un resumen de los métodos de pronóstico de demanda evaluados para cada una de estas.
55
MÉTODO DE
FÓRMULA VARIABLES DEFINICIÓN
PRONÓSTICO
𝐹𝑡 =Pronóstico para el siguiente periodo. El pronóstico se toma como el del periodo
Intuitivo 𝐹𝑡 = 𝐴𝑡−1
𝐴𝑡−1 = Ocurrencia real en el periodo pasado. inmediatamente anterior.
Se calcula el promedio de un periodo que
contiene 2 puntos de datos dividiendo la suma
𝐹𝑡 =Pronóstico para el siguiente periodo.
𝐴𝑡−1+ 𝐴𝑡−2 de los valores de los puntos entre el número de
Promedio Simple 𝐹𝑡 = 𝐴𝑡−1 = Ocurrencia real en el periodo pasado.
2 estos. Por lo tanto, cada uno tiene la misma
𝐴𝑡−2 = Ocurrencia real en el periodo antepasado
influencia. Se usa cuando la demanda de una
referencia no crece ni baja con rapidez.
Se calcula el promedio de un periodo que
𝐹𝑡 =Pronóstico para el siguiente periodo. contiene varios puntos de datos dividiendo la
n= No. Periodos para promediar suma de los valores de los puntos entre el
𝐴𝑡−1+ 𝐴𝑡−2+⋯+𝐴𝑡−𝑛
Promedio Móvil 𝐹𝑡 = 𝐴𝑡−1 = Ocurrencia real en el periodo pasado. número de estos. Por lo tanto, cada uno tiene
𝑛
𝐴𝑡−1+ 𝐴𝑡−2+⋯+𝐴𝑡−𝑛 = Ocurrencias reales hasta n la misma influencia. Se usa cuando la
periodos demanda de una referencia no crece ni baja
con rapidez.
𝐹𝑡 =Pronóstico para el siguiente periodo. Puede ser que algunos puntos específicos se
𝑊𝑛 =Ponderación dada a la ocurrencia real para ponderen más o menos según la experiencia.
Promedio 𝐹𝑡 = 𝑊1 𝐴𝑡−1 + 𝑊2 𝐴𝑡−2 + ⋯
el periodo t-n Permite asignar cualquier importancia a cada
Ponderado + 𝑊𝑡 𝐴𝑡−𝑛
n= No. Periodos en el pronóstico. elemento siempre y cuando la suma de las
𝐴𝑡−𝑛 = Ocurrencias reales hasta n periodos. ponderaciones sea igual a 1.
56
𝑎= Secante de Y
𝑏= Pendiente de la recta
𝑦̅= Promedio de todas las Y
𝑌 =𝑎+𝑥 𝑥̅ = Promedio de todas las X Ajusta una recta a los datos pasados casi
Regresión Lineal 𝑎 = 𝑦̅ − 𝑏𝑥̅ 𝑥= Valor X de cada punto de datos siempre en relación con el valor de los datos.
Simple ∑ 𝑥𝑦 − 𝑛𝑥̅ ∗ 𝑦̅ 𝑦= Valor Y de cada punto de datos La técnica de ajuste más común es la de los
𝑏=
̅̅̅2
∑ 𝑥 2 − 𝑛𝑥 n= No. de datos mínimos cuadrados.
Y= Valor de la variable dependiente calculada
con una ecuación de regresión
57
Estos modelos de pronóstico de demanda son esenciales para determinar la tendencia de los
datos históricos, esto con el fin de diseñar un modelo de inventarios del proceso de pedido.
inventario.
tiempo de entrega y del suministro. Este inventario garantiza que las operaciones no se
interrumpirán, lo que permitirá que las operaciones subsiguientes se lleven a cabo normalmente.
(Krajewski)2001
Para el presente trabajo se evaluó de acuerdo a los siguientes criterios los modelos P y Q para
Q, constante (siempre
Cantidad del pedido se pide la misma q, variable (varía cada vez que se hace un pedido)
cantidad)
R, cuando la posición
Dónde hacerlo del inventario baja al T, cuando llega el periodo de revisión.
nivel de volver a pedir.
58
Teniendo en cuenta los criterios de la tabla anterior se concluyó que el modelo que mejor se
- El modelo Q tiene la ventaja de que se pide cada vez que las unidades llegan a un punto de
2 ∗ 𝐷 ∗ 𝐶𝑝
𝐸𝑂𝑄 = √
𝐶𝑢 ∗ 𝐶𝑎
Ecuación 5 EOQ
D = Demanda anual; Cp = Costo de pedido; Cu = Costo por unidad; Ca= Costo de almacenar
Ilustración 10 Modelo Q
59
Para poder hallar el punto ROP se utiliza la siguiente fórmula:
El nivel de servicio de la empresa es 99,9%, para este caso alfa es de 0,01. Con este
El nivel de servicio “es la relación que existe entre los artículos entregados físicamente y la
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎
𝑁. 𝑆. = ∗ 100
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
Para determinar el ROP de cada una de las referencias se requirieron calcular los siguientes
datos:
60
ITEM FÓRMULA
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑜𝑐𝑢𝑝𝑎𝑑𝑎𝑠
% ALMACENAMIENTO % 𝐴𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑥100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
∑𝑛
𝑡=1 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑡
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙 = 𝑥12
𝑛
COSTO POR UNIDAD Valor fijo.
COSTO DE ALMACENAMIENTO 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =
UNITARIO 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐴𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠
que permite realizar un vínculo entre demanda e inventario, debido a que recalcula al finalizar
61
(a) Obtener información de una referencia: Línea, código, nombre, posiciones, porcentaje
almacenamiento, costo almacenamiento unitario, costo por pedido unitario, ROP, proveedor, lead
los diversos elementos que integran un proceso que sigue un orden lógico. En adición, una
distribución de planta para almacenamiento debe permitir itinerarios simples y poco costosos y
manutención, 2001).
Evaluando el proceso de picking diario, se identificó que cada consolidado de pedidos se emite
siempre en un mismo orden, es decir, agrupando las referencias por cada una de las líneas. Esto
sucede ya que el consolidado es emitido por el sistema de información DMS, el cual clasifica
siempre bajo el mismo orden, siendo este: Químicos, Cafetería, Aseo, Seguridad Industrial,
Papelería, Kimberly y Familia. Por esta razón se diseñó una propuesta de distribución de planta
con esta secuencia de líneas para realizar el picking. A continuación se muestra el diseño de la
propuesta de distribución de planta con el orden lógico del consolidado establecido por líneas.
62
Así mismo se destacan las zonas donde se ubicaron las referencias de mayor rotación. El plano se
En el diseño de planta que se propuso para la bodega se ubicaron en un orden particular las
líneas, se identificaron las posiciones de más fácil acceso según el recorrido de menor distancia y
la cercanía a la zona de alistamiento, donde se ubicaron las referencias de mayor. (Ver Ilustración
63
Ubicación por frecuencia. Los artículos de más rápido desplazamiento se colocan lo más
Ubicación por nivel. Los artículos de mayor rotación se ubicaron en el primer nivel de los racks
y estanterías, ascendiendo de nivel según las unidades existentes por referencia. Esta ubicación se
A partir del diseño propuesto de distribución de bodega, se identificó una falta de numeración
de Racks, estanterías y niveles detallada para cada una de las referencias. Según lo analizado, se
optó por diseñar una ubicación alfanumérica y por frecuencia para los Racks.
Ubicación alfanumérica: los artículos se colocan en estricta secuencia alfanumérica. (Ballou, 2004)
Se realizó una numeración para cada posición de la bodega, numerando de 5 en 5 cada Rack.
En caso de que quieran ampliar una línea se puede ubicar y numerar un Rack intermedio.
Una vez identificado cada Rack numéricamente, se asignó una letra a cada nivel, siendo A el
primer nivel y ascendiendo hasta el quinto nivel con la letra E. A continuación se muestra la
asignación alfanumérica de los tres tipos de Racks que se encuentran en la bodega. Siendo Rack
64
Rack Naranja Estantería Azul
Mezzanine
En el análisis del proceso de bodega se identificó que la actividad principal era el picking
diario de pedidos. Por lo tanto se investigaron los métodos de picking actuales y cuáles de estos
65
podrían tenerse en cuenta a la hora de diseñar la propuesta. A continuación se muestra el análisis
PICK TO LIGHT
Este sistema guía visualmente al operario hacia las ubicaciones exactas del almacén donde
recoge los artículos del pedido. En esta herramienta cada posición tiene una lámpara, la cual
indica el número de unidades que se debe tomar de esa posición y un botón para confirmar
cuando se toma esas unidades. El proceso de picking consiste en que el operario lee el código de
barras del pedido, y en ese momento se alumbran las posiciones que conforman el pedido, a
Como ventaja se encuentra que el operario conserva las manos libres y no necesita llevar
ningún dispositivo ni requiere aprendizaje. En algunos casos existen sensores que detectan
VOICE PICKING
En esta herramienta cada operario tiene unos auriculares manos libres, mediante los cuales se
le va informando al operario a qué posición se debe dirigir y cuantas unidades debe tomar.
confirmación las unidades tomadas en una posición específica. Este mecanismo está diseñado
especialmente para armar pedidos de gran tamaño, en donde los operarios deben ir por toda la
bodega y los operarios no cuentan con rutas fijas o predeterminadas. Una ventaja del proceso es
66
la liberación de las manos en el proceso de picking y que permite tener una mejor precisión y
Se debe tener en cuenta que se debe preparar el software para que reconozca las voces de cada
persona. En adición, cada operario debe contar con una computadora la cual recibe
HAND HELD
Este mecanismo consiste en que cada operario tiene un dispositivo de pequeño tamaño,
a qué posición se debe dirigir y cuantas unidades debe tomar. Una vez se toman las unidades se
puede hacer mediante la lectura de código de barras. Este sistema está diseñado especialmente
para armar pedidos de un tamaño considerable. Por el contrario, presenta un desempeño no muy
RFID
datos remotos que usa dispositivos denominados TAGS. De esta manera, los TAGS se definen
TAG al contener los datos de identificación de cada producto a la cual se encuentra adherido,
emite una señal de radiofrecuencia con dichos datos, donde la señal es capturada por el lector
radiofrecuencia.
67
Algunas de las principales ventajas son que el operario no requiere contacto visual con el
producto y a su vez tiene las manos libres para el conteo y seguimiento, mejora la captura de
PICK BY VISION
Con esta tecnología el operario hace uso de unas “Gafas Display” y es dirigido a cada una de
las ubicaciones en las que se encuentran los artículos del picking mediante un software especial
que superpone información virtual con símbolos y flechas en el campo de visión del mismo. El
dispositivo es similar en peso y tamaño al de unas gafas convencionales y una vez el producto es
localizado este es remarcado por el dispositivo y una cámara integrada se encarga de la lectura de
los códigos de barras y números de lote para el conteo del picking. El reconocimiento visual
automático tiene una precisión mayor que aquellos sistemas de voz de manera que está libre de
errores.
PICK CARTS
Es la herramienta más sencilla para la realización del picking ya que mediante carros se hace
de tamaño pequeño y es útil en la mayoría de las ocasiones en las que se implementa. Sin
integrar la tecnología sin cables o wireless en los AGV’s (Vehículos Auto Guiados). Una vez se
68
unifican estos últimos con los sistemas RF o de voice picking se presentan ventajas tales como la
SISTEMA MINILOAD
Este sistema utiliza equipos robotizados para la manipulación de cargas, de manera que los
transportadores y los productos tomados de los racks que va depositando el transelevador. Todos
estos sistemas requieren de un software de gestión que hace un registro de la posición de cada
Se muestra una gran ventaja en el aprovechamiento de área de superficie y altura, puesto que
CÓDIGOS DE BARRAS
Este sistema consiste en que cada operario cuenta con un dispositivo con una pantalla digital,
en la cual le va indicando a que posición se debe dirigir y cuantas unidades debe tomar. La
precisión debido a que el pedido se lee con el lector de código de barras. Las lecturas son
secuenciales y requiere línea de visión directa, identificando así cada tipo de producto.
69
MÉTODO RECURSOS PRINCIPALES ASPECTOS RECOMENDACIÓN
- El operario conserva las manos libres.
Permite agilizar el proceso de picking en DETALGRAF
- No necesita llevar ningún dispositivo.
S.A. sin embargo, requiere de una gran inversión debido
- Guía visualmente al operario hacia las ubicaciones exactas
- ERP orientado al manejo del almacén que cada posición debe contar el sensor especial y un
del alamcén.
PICK TO LIGHT - Sistema de código de barras conteo exacto de las unidades existentes. Se recomienda
- Con una lámpara señala cada posición con las unidades a
- Sensores de luz para cada posición tener en cuenta este método de realización de picking
tomar.
una vez la empresa tenga disponible un WMS para este
- Facilidad de lectura del pedido a través del código de
proceso.
barras.
Este sistema reduce el nivel de error ya que el operario
- ERP orientado al manejo del almacén se concentra en las ordenes que le va dando la
- Permite tener una mejor precisión y agilidad ya que las
- Aplicación que reconoce las voces computadora y es esta quien verifica que el pedido se
manos del operario permanecen libres al usar únicamente la
- Computadora que recibe las esté armando de manera correcta. Su aplicación en
VOICE PICKING voz.
actualizaciones cada determinado tiempo DETALGRAF S.A.no es posible actualmente debido a
- Diseñado especialmente para armar pedidos de gran
según los parámetros establecidos que no cuentan con el capital de inversión necesario, sin
tamaño.
- Auriculares manos libres embargo, puede ser de gran ayuda en este proceso para
reducir tiempos.
- Diseñado para armar pedidos de gran tamaño.
- Lectura mediante código de barras.
- Reduce el nivel de error ya que le indica al operario la
- ERP orientado al manejo del almacén Esta herramienta se considera no tan práctica en
posición y el número de unidades a tomar de cada
- Sistema con lector de código de barras DETALGRAF S.A. debido a que muchos de los
HAND HELD referencia
- Dispositivo energéticamente autónomo pedidos que se realizan son de un tamaño grande y por
- Los operarios cuentan con un dispositivo pequeño
con pantalla ende el desempeño puede disminuir.
energéticamente autónomo
- No cuenta con buen desempeño para preparar una gran
cantidad de pedidos de tamaño pequeño
- Es un sistema de almacenamiento y recuperación de datos
remotos.
- Cuenta con elementos identificadores de artículos Se considera que este sistema es eficiente y reduce el
llamados TAGS, que transmiten la identificación de cada nivel del error casi en su totalidad ya que el operario no
- ERP orientado al manejo del almacén
producto a través de ondas de radio. requiere de un contacto visual con cada artículo. Es
RFID - Lector de RFID / codificador
- El operario no requiere contacto visual con el producto. importante notar que requiere de una inversión de capital
- TAGS
- El operario tiene libres las manos para el conteo y y de tiempo para codificar cada artículo que se encuentra
seguimiento. actualmente en el almacén.
- Elimina errores y reduce la necesidad de documentación
física.
Este sistema es de alta tecnología y al reducir el nivel de
- Tiene mayor precisión que los sistemas guiados por voz. error permite al operario agilizar el proceso de picking.
- Reduce errores Adicionalmente, la dirección visual facilita la ubicación de
- ERP orientado al manejo del almacén
- El operario es dirigido a cada una de las posiciones en las las referencias ya que se realiza mediante flechas y
PICK BY VISION - "Gafas Display"
que se encuentran ubicados los artículos a través del uso de símbolos. Para DETALGRAF S.A. es un sistema muy
- Software para gafas
las "Gafas Display", que mediante un software superpone avanzado para las condiciones actuales en las que se
información virtual. encuentra puesto que requiere de una inversión de capital
alta.
- Gran utilidad para la recolección de productos de tamaño Es la herramienta más sencilla para realizar el picking,
pequeño. por lo que su implementación es fácil pero su precisión
PICK CARTS - Carros para la recolección de mercancía
- No es un sistema preciso, razón por la que se recomienda se reduce respecto a otras tecnologías. Actualmente
emplear otras tecnologías DETALGRAF S.A. hace uso de apiladores neumáticos.
- Tiene la ventaja de integrar la tecnología sin cables en los
VEHÍCULOS DE vehículos. Una vez definido el sistema de picking se recomienda
PICKING - Vehículos de picking autoguiados - Esta herramienta con un sistema de RF o voice picking hacer uso de estos vehículos como complemento para
AUTOGUIADOS presenta ventajas como la flexibilidad en las respuestas ante lograr agilidad y precisión en este proceso.
las variaciones en el proceso de picking
- Gran ventaja en el aprovechamiento de áreas de superficie
Este sistema es el más automatizado ya que cuenta con
- ERP orientado al manejo del almacén y altura, puesto que agiliza la obtención de mercancía
equipos robotizados. Actualmente para DETALGRAF
- Equipos robotizados gracias a los transelevadores automatizados.
SISTEMA S.A. la infraestructura no es la adecuada ya que la altura
- Transelevadores - Este sistema emplea equipos robotizados para la
MINILOAD no es tan extensa como para tener un equipo robotizado.
- Software de gestión de registro de cada realización del picking.
En adición, el número de referencias que se manejan y
posición - Requiere de un software de gestión que hace un registro
las cantidades no implican esta herramienta.
de la posición de cada una de las referencias en el almacén.
70
Como conclusión de los métodos de realización de picking se encontró que existe una serie de
tecnologías que se pueden adaptar según las características de cada organización tales como el
tamaño de los pedidos, cantidad de pedidos, infraestructura y tipo de mercancía entre otros. Para
el caso específico de DETALGRAF S.A. es importante aplicar una tecnología que automatice el
cometer errores como lo son el mal conteo en las cantidades a alistar y la diferencia entre las
unidades reales y las que emite el sistema ya que el inventario se actualizaría automáticamente.
Sin embargo, para aplicar este sistema es necesario adquirir como primera medida un ERP con un
procesos internos para no general conflicto con la herramienta pues hoy en día en DELTGRAF
implementar el sistema por código de barras, pero una vez se realicen los ajustes necesarios, la
71
Continuando con la evaluación para mejorar el proceso de picking, se encontró que una de las
posibilidades para mejorarlo era mediante softwares especializados que permitan facilitar y
Los puntos que se consideraron vitales al momento de elegir un software para el proceso de
- Permitir un ajuste automático de inventario una vez se realiza la reposición del mismo.
unidades existentes.
barra.
mercado. A cada uno se le realizó una evaluación costo/beneficio para elegir la mejor alternativa
para DETALGRAF S.A. Los softwares propuestos para la evaluación fueron: JD Edwards
72
Ilustración 14 BSC
Basado en esta herramienta se diseñó un mapa por cada estrategia cruzada (Ver Anexo A
Tabla 80Estrategias Cruzadas) para un total de 5 mapas estratégicos (Ver Anexo A Tabla 74
Mapas estratégicos). Sin embargo, no todas las estrategias se abordaron en el presente trabajo,
por lo que se recomienda a la empresa que realice la evaluación de estas. De aquellas que si se
73
CxC VP COMPORTAMINETO HISTORICO:
30,0%
OBJETIVO GENERAL
25,0%
DEFINICIÓN
20,0%
15,0%
FÓRMULA
PERIODICIDAD 10,0%
RESPONSABLE
DUEÑO
FUENTE DE INFORMACIÓN 5,0%
UNIDAD DE MEDIDA
IMPACTO 0,0%
JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
2013 2014
MÁXIMO
MÍNIMO
Comentarios
A partir del diseño de las alternativas expuestas anteriormente y después de estudiar las
no afectan la propuesta del presente proyecto. Esto debido a que la forma en que se establecieron
las negociaciones no impactan las variables de las cuales depende el modelo de inventarios
propuesto. Sin embargo se debe tener en cuenta que cualquier cambio en estas políticas afecta
74
CAPITULO CUATRO PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA PARA LOS
diseño seleccionado en el anterior apartado para cada una de las oportunidades de mejora de los
Acuerdos de servicio entre las áresa de compras y logística con el área comercial.
La propuesta consistió en crear 4 acuerdos de servicio, cada uno dirigido a solucionar la falta
75
Acuerdos de servicio
AGOTADOS
Fecha # Agotadas
Código Nombre Observaciones
Firma
76
Acuerdos de servicio
MUESTRAS COMERCIALES
Nombre del
Fecha
responsable
Nombre evento
Nombre Cantidad Observaciones
Recomendaciones
Firma
77
Acuerdos de servicio
NOVEDADES BODEGA
Observaciones
78
Acuerdos de servicio
INGRESO CLIENTES
Número de clientes nuevos Fecha
Nombre del responsable
Nombre Observaciones Pedido asociado
Firma
79
Estudio de la demanda.
pronóstico diferentes a cada una, encontrando el que mejor se ajustaba a su comportamiento. Los
demanda.
Al realizar los métodos de pronóstico a cada una de las referencias se obtuvieron los siguientes
resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos se evidenció que 67 de las 92 referencias evaluadas siguen un
modelo de pronóstico que se ajusta a una tendencia constante. Excepto los modelos de
80
RESUMEN MÉTODOS DE PRONÓSTICO DE DEMANDA
En este resumen se visualiza el resultado de pronóstico por cada uno de los métodos
establecidos donde se observa un valor diferente de Traking Signal(TS). Este es el valor que se
cualquier caso se escoge el método cuyo valor del TS sea más cercano a 0, para esta referencia en
particular el valor es -0,356. Por esta razón el método seleccionado de pronóstico de demanda
fue Promedio Ponderado y su resultado se muestra en la tabla 31. Para ver el resultado de
81
COSTO DE ALMACENAMIENTO
ITEM VALORES MENSUALES
DIMENSION M2 1550
Arriendo $ 11.796.879
Administración $ 350.000
TOTAL $ 12.146.879
EMPLEADOS LOGÍSTICA
Bodega $ 5.880.000
Transporte $ 4.410.000
Administración $ 19.110.000
TOTAL $ 29.400.000
SERVICIOS
Agua $ 1.649.360
Luz $ 963.782
Teléfono $ 485.526
TV 83000
Monitoreo $ 207.450
TOTAL $ 3.389.118
EQUIPOS Y DEPRECIACIÓN
Montacargas $ 285.167
Depreciación $ 5.723.750
TOTAL $ 6.008.917
TOTAL $ 80.344.913
VALOR POR M3 $ 51.835
De lo anterior se puede inferir que el 36,6% de los costos de almacenamiento hace referencia
al personal vinculado directamente a los procesos logísticos. Por otro lado, el menor aporte está
dado por el rubro de servicios, ya que únicamente equivale a un 4,2% del total del costo. Este
costo se halló por metro cúbico con el fin de calcular el valor monetario por posición.
82
COSTO DE PEDIDO MENSUAL
ITEM VALORES MENSUALES
Total salario responsable compras $ 2.600.000
Total Horas 176
Valor Hora $ 14.773
Horas dedicadas a Ordenes de Compra 154
Total Salario en Ordenes de Compra $ 2.275.000
TOTAL $ 5.707.500
Para el cálculo del costo por pedidos se tuvo en cuenta los salarios en los cuales se incurre por
Bodega, el jefe de bodega y los dos auxiliares de bodega que se encargan de recoger y ubicar la
mercancía respectivamente.
83
La tabla siguiente muestra el cálculo del ROP e inventario de seguridad para la referencia
Para ver el resultado de las demás referencias remitirse al anexo A Tabla 75 Cálculo ROP e
inventario seguridad.
Para efectos del presente proyecto el modelo Q se aplicó a las 92 referencias. Sin embargo los
resultados obtenidos de las referencias cuya demanda se ajustó a los métodos de suavización
84
De esta manera se requiere de otros procesos administrativos tales como reuniones forecast y
planeación de compra, así como el uso de modelos probabilísticos para hacer un pronóstico más
preciso de demanda.
(a) Hacer una redistribución de la bodega para lograr una reducción en las distancias
recorridas y por tanto en el tiempo final del consolidado diario. Este nuevo diseño está
estructurado de tal manera que el operario desde el punto inicial realice un recorrido con una
secuencia que facilite el picking teniendo en cuenta el orden en el cual se imprime el consolidado
85
Tabla 42: Convenciones diagrama recorrido propuesto
Ilustración 17: Plano de Bodega - Numeración de racks se muestran todos los racks distribuidos
Mezzanine 40
86
Ilustración 17: Plano de Bodega - Numeración de racks
En la ilustración anterior se puede observar el plano de la bodega con la numeración de los
racks. El ejemplo señala la zona de Químicos con un recuadro azul y el rack 10 de color
amarillo. La ubicación asociada a cada uno de los racks se puede observar en el aplicativo
Con el fin de medir el impacto de las propuestas de Distribución de Bodega, se realizó al igual
que en la situación actual una simulación en FlexSim. En la Tabla 44: Tiempos estándar
simulada.
87
Ilustración 18: Situación propuesta Flexsim
estándar se llevó a cabo una prueba piloto, la cual consistió en ubicar por un día la referencia
Papel Jumbo Scott 250mts en el Rack 155, nivel A. Una vez realizada la observación por parte
de los autores se concluyó que la disminución de los tiempos de proceso de picking en cada zona
fue del 24%. Para los recorridos se planteó una serie de escenarios de distribución en FlexSim,
hasta llegar al de menor tiempo de recorrido. Este escenario se muestra en la Ilustración 18:
Situación propuesta Flexsim. El resultado obtenido fue la reducción del 10% del tiempo de todos
los recorridos excepto el de Químicos a Cafetería que fue del 22%. Finalmente, se llegó a la
conclusión que la disminución total del proceso de picking del consolidado fue del 23%. Pasando
de 5420,12 segundos (90,32 minutos) a 4176,5 segundos (69,61 minutos). (Ver estadísticas
88
DISMINUCIÓN (segundos)
ETIQUETADO REDUCCIÓN TIEMPO ESTÁNDAR TIEMPO ESTÁNDAR
TIEMPO ESTÁNDAR TIEMPO ESTÁNDAR REUBICACIÓN REUBICACIÓN
TIPO OPERACIÓN ALFANUMÉRICO TOTAL PROPUESTO PROPUESTO
EN SEGUNDOS EN MINUTOS MERCANCÍA RACKS
RACKS/NIVELES SEGUNDOS SEGUNDOS MINUTOS
RECORRIDO Punto inicial - Químicos 26,66 0,44 0,00 2,67 0,00 2,67 24,00 0,40
LÍNEA Químicos 166,52 2,78 27,98 7,99 4,00 39,97 126,56 2,11
RECORRIDO Químicos - Cafetería 107,98 1,80 0,00 23,76 0,00 23,76 84,23 1,40
LÍNEA Cafetería 1446,08 24,10 242,94 69,41 34,71 347,06 1099,02 18,32
RECORRIDO Cafetería - Aseo 6,83 0,11 0,00 0,68 0,00 0,68 6,15 0,10
LÍNEA Aseo 217,49 3,62 36,54 10,44 5,22 52,20 165,29 2,75
RECORRIDO Aseo- Seguridad Industrial 5,64 0,09 0,00 0,56 0,00 0,56 5,07 0,08
LÍNEA Seguridad Industrial 67,06 1,12 11,27 3,22 1,61 16,09 50,96 0,85
RECORRIDO Seguridad Industrial - Papelería 5,37 0,09 0,00 0,54 0,00 0,54 4,83 0,08
LÍNEA Papelería 1411,11 23,52 237,07 28,22 33,87 299,15 1111,95 18,53
RECORRIDO Papelería - Kimberly 12,13 0,20 0,00 1,21 0,00 1,21 10,92 0,18
LÍNEA Kimberly 937,40 15,62 157,48 45,00 22,50 224,98 712,42 11,87
RECORRIDO Kimberly - Familia 8,60 0,14 0,00 0,86 0,00 0,86 7,74 0,13
LÍNEA Familia 951,82 15,86 159,91 45,69 22,84 228,44 723,38 12,06
RECORRIDO Familia - Zona Alistamiento 49,43 0,82 0,00 4,94 0,00 4,94 44,49 0,74
TOTAL 5420,12 90,34 873,18 245,19 124,74 1243,11 4177,01 69,62
89
Evaluación de softwares de picking.
general, servicios en el área logística y costo. A partir de estos criterios se llevó a cabo una
comparación lo que permitió concluir que los tres cumplen con las características requeridas del
proceso de picking para DETALGRAF S.A. Dicho análisis se muestra en la siguiente tabla:
Logo
Costo Usuario: USD 1116 + 12% mantenimiento anual + IVA(16%) Usuario: USD 990 + 18% mantenimiento anual + IVA(16%) Usuario: USD 760 + 11% mantenimiento anual + IVA(16%)
Total: USD 1429 por usuario para un mes Total: USD 1327 por usuario para un mes Total: USD 966 por usuario para un mes
90
Una vez estudiados y analizados los 3 softwares, se pudo concluir que todos cumplen con las
características funcionales necesarias para los procesos asociados a bodega. Sin embargo, se
realizó un análisis de viabilidad de adquisición de cada uno de estos, el cual se puede observar en
el CAPÍTULO CINCO.
Para la propuesta del sistema de indicadores de gestión se propuso una serie de 16 indicadores
continuación se presenta una tabla resumen de los mismos y un ejemplo del indicador Venta
Perdida (Para ver el sistema de indicadores de gestión completo ver Anexo A Tabla 77 Sistema
de indicadores de gestión)
92
Indicador Logístico: Venta Perdida.
VENTA PERDIDA
MES Utilidad Venta Utilidad
Indicador
perdida Operacional
JUNIO $ 4.897.350 $ 22.758.004 21,5%
JULIO $ 5.819.129 $ 23.005.066 25,3%
AGOSTO $ 5.150.234 $ 25.305.797 20,4%
SEPTIEMBRE $ 4.731.450 $ 21.101.437 22,4%
OCTUBRE $ 6.528.517 $ 26.266.962 24,9%
NOVIEMBRE $ 4.741.363 $ 24.735.435 19,2%
DICIEMBRE $ 4.972.986 $ 24.985.813 19,9%
ENERO $ 6.819.487 $ 26.186.740 26,0%
FEBRERO $ 6.743.869 $ 27.502.898 24,5%
MARZO $ 4.695.689 $ 19.903.863 23,6%
ABRIL $ 5.096.210 $ 27.018.743 18,9%
MAYO $ 4.806.760 $ 26.295.212 18,3%
JUNIO $ 5.165.723 $ 23.515.034 22,0%
JULIO $ 5.004.696 $ 22.474.310 22,3%
referencias.
PERIODICIDAD Mensual
10,0%
Comentarios
-Este indicador se vuelve fundamental para evidenciar las fortalezas o debilidades del proceso logístico, para este caso particular podemos apreciar que el costo de venta perdida
es sumamente elevado pues cuando se compara el beneficio que se deja de percibir por la venta perdida contra la utilidad operacional de la empresa, vemos que representa en
promedio el 22% mensual. Es importante que los procesos internos de la empresa estén alineados de manera que se logre capturar este volumen de venta que lograría aumentar la
utilidad operacional y traer mayor liquidez a la empresa.
- Se recomienda hacer una revisión exhaustiva a los procesos logísticos asociados al cumplimiento con las entregas oportunas y con el pedido correcto.
93
En conclusión este sistema de indicadores de gestión pretende tener bajo control los distintos
procesos logísticos y así mismo identificar posibles puntos críticos que afecten el desempeño de
de datos MySQL 5.2 y para el servidor PHP 5.2. El funcionamiento de la herramienta es con
conexión a internet con un navegador web Internet Explorer 9, Google Chrome, Firefox o Safari
la página web. La pantalla principal contiene los elementos para buscar una referencia, mostrar
94
La información general y ubicación de las referencias se presenta de la siguiente manera:
interfaz.
95
La función de las alarmas de inventario de seguridad, muestra un listado con las referencias
cuyas unidades existentes en el momento de la consulta son menores o iguales en un 10% por
El sistema registra internamente las entradas y salidas junto con la fecha, de manera que al
finalizar cada mes se calcula automáticamente la demanda a partir de la suma de las salidas. Esto
con el fin de recalcular el inventario de seguridad para cada una de las 92 referencias
demanda a través del tiempo. (Ver Anexo C Manual Aplicativo DETALOG ASSISTANT.
96
Conclusión. Se desarrolló una propuesta integral donde se analizó cada una de las alternativas,
distribución de planta que cuenta con una división por zonas ubicadas de acuerdo el orden que
genera DMS para el proceso de picking, una acomodación estratégica de las referencias de
alfanumérico de racks y niveles. Diseño del modelo de inventarios y estudio de demanda para las
23%. Con esta disminución se calculó las unidades que se pueden alistar en ese tiempo ahorrado,
97
Beneficio modelo inventarios
Costo ruptura total de 92 referencias $ 101.834.764
Costo ruptura total de 25 referencias sin EOQ $ 18.225.632
COSTO RUPTURA ACTUAL $ 83.609.132
Beneficio en pesos $ 58.526.392
Tabla 49 Beneficio modelo inventarios
Se realizó tanto un estudio de demanda como un modelo de inventarios para cada una de las
demanda no variable, por esta razón, las referencias cuyo pronóstico resultó ser suavización
exponencial y método Holt se excluyeron del cálculo del modelo. Por esta razón se cuantificó el
costo de ruptura total de las 67 referencias a las cuales se les calculó un inventario de seguridad y
un punto ROP, este valor fue de $101.834.764 en 14 meses. Finalmente asumiendo que el
modelo permite reducir este costo, el beneficio asociado a este diseño, teniendo en cuenta una
Para implementar dicha propuesta se debe tener en cuenta una capacitación. El programa
98
Los costos detallados asociados a las capacitaciones se pueden ver en el Anexo A Tabla 78
Finalmente se debe tener en cuenta que DETALGRAF S.A. es una empresa que presenta un
costo de ruptura anual de 101.834.764 y rechaza pedidos de clientes ya que no cuentan con la
capacidad suficiente para responder a toda la demanda, inclueyendo a los pedidos un valor menor
o igual a $250.000. Esta es la razón principal por la cual el impacto de esta propuesta se orientó
Políticas de Inventario
1) Definición
Inventario
“Existencias de una pieza o recurso utilizado en una organización.” (CHASE, JACOBS, &
AQUILANO, 2009)
útiles que se encuentran en espera de su ulterior empleo dentro de un sitio físico, para satisfacer
Políticas de inventarios
Técnicas que permiten mantener las existencias de productos a nieles adecuados, según las
99
2) Objetivos
- Tener a disposición las existencias en el momento indicado, para así evitar aumentos de
- Establecer un modelo que permita establecer la relación aproximada entre las necesidades
Los factores en los que se basa una empresa para escoger y llevar a cabo el gerenciamiento de
Costos
d) Costo de ruptura. Se incurre en este costo cuando no existe oferta suficiente para
satisfacer la demanda.
100
Restricciones. Son aquellas restricciones que se puedan presentar en el espacio físico de la
Volumen. Los pedidos y los inventarios se manejan según el volumen que la empresa
prefiera, para este factor existen dos tipos de modelos: Volumen de pedido constante (modelo Q)
Tiempo
b) Lead time. Tiempo que transcurre desde que se coloca la orden de compra al proveedor,
c) Tiempo de gestión. Tiempo que transcurre hasta que se consume la mercancía. Este
Demanda
La ley de Orlicky permite explicar los dos tipos de demanda que se pueden encontrar en una
empresa.
Se denomina demanda independiente a “aquella que es influenciada por las condiciones del
mercado y puede ser controlada por las operaciones de la organización” (MULLER, 2012, p.
121); en otras palabras, son los productos y/o servicios que el mercado le demanda a la empresa.
La demanda dependiente es la demanda de las materias primas, piezas, partes y suministros que
101
4) Clasificación ABC
uno.
Esta clasificación es una aplicación del análisis de Pareto. Para la clasificación, se selecciona
un criterio de valor, puede ser por valor unitario, por valor del inventario, o por consumo. Luego
se calcula para cada artículo su porcentaje acumulado de valor y su porcentaje acumulado del
categoría A abarque entre 5 y 20% de los artículos que generen entre 60 y 80% del valor, la B
alrededor de 30%, con 15% del valor y la C entre 50 y 60%, con solo el 5 o 10% del
Las políticas de inventarios expuestas en este apartado se realizaron para las referencias tipo A
de DETALGRAF S.A., estas son las 92 referencias Pareto. Las referencias tipo B y tipo C no
fueron consideradas dentro de las propuestas de mejora debido a que estas no fueron definidas
5) Modelo de inventario
Se propuso un modelo de inventarios para las referencias Pareto. Analizando las ventajas y
102
el modelo Q. Este modelo se aplicó a 67 referencias que mostraron un comportamiento no
variable de la demanda.
Como parte de la política de inventarios se debe mantener actualizado este modelo mediante la
6) Ubicación
Ubicación por frecuencia. Los artículos de más rápido desplazamiento se colocan lo más
cercano posible a la posición de alistamiento. (Ballou, 2004). Las referencias Pareto se ubicarán
en los racks 10, 45, 70, 95, 115 y 205 cercanos a la zona de alistamiento.
Ubicación por nivel. Los artículos de mayor rotación se ubicaron en el primer nivel de los
racks y estanterías, ascendiendo de nivel según las unidades existentes por referencia. Esta
ubicación se debe a la facilidad de alcance de estas por parte de los operarios, como la facilidad
ubicación exacta indicando familia y número de rack en el que se debe encontrar cada una.
103
7) Rotación
FRECUENCIA DE
CODIGO DESCRIPCIÓN
PEDIDO
10687 (K-0242) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - 7
10639 (F-71155) PAPEL JUMBO BLANCO H.D. X 250 MTS PACA X 4 ROLLOS 12
10676 (F-73697) TOALLA DE MANO NAT TRIPLE H. RLL X 100 MTS. PACA X 6 - 6
10036 (K-7006) JABON MANOS ESPUMA KLEENEX DERMO BL X 800 CC - (K-3091) 5
10027 (K-4306) TOALLA MANO Z SCOTT BLANCA PQ. X 150 UD GDE. (K-2135) 6
30212 (NCH-5237) CAFE SELLO ROJO X 500 GR. - TIPO 2 - 3
10673 (F-71170) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4 11
10186 (F-73511) TOALLA DE MANO Z BLANCA T.H. 25*24 CMS PAQ. X 150 UND 3
10104 (F-73521) TOALLA MANO Z BLANCA T.H. PQ. X 150 UD (21 X 24 CM) FAMILIA 3
10188 (F-73537) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PAQ X 150 FAMILIA 3
La frecuencia de pedido se refiere a los días de rotación de inventario. Esta política establece
el tiempo de duración de cada una de las referencias Pareto en el almacén, esto permite tener un
control y seguimiento de las mismas identificando también aquellas que puedan presentar transito
lento. Finalmente, las referencias cuya rotación o frecuencia supere los 4 meses, se debe efectuar
entradas, primeras salidas (PEPS). Este significa que las primeras mercancías compradas
(entradas) son las primeras que se venden (salidas). Las mercancías en existencia al final del
período serán las más recientes adquisiciones, valoradas al precio actual o a los últimos precios
104
Actualmente se establece este método porque se tiene en cuenta la fecha de vencimiento de
aquellas referencias que se ven afectados por esta, tales como los alimentos, químicos y
productos de aseo. Para el resto de líneas, se generaliza por facilidad de manejo en el almacén.
9) Gestión ambiental
Acciones preventivas
La ubicación de las referencias en la bodega debe realizarse según el diseño de planta propuesto
en el proyecto. Además se debe tener una ubicación especial para los químicos y productos
sustancias químicas en los almacenes, que contenga el nombre del producto, fecha de expiración,
en caso de derrames, extintores tipo ABC de 10 lbs., sistema de alarma en caso de incendio y
105
Acciones correctivas
Diariamente DETALGRAF S.A. recibe los productos que comercializa en cajas de cartón y la
mayoría de referencias embaladas en plástico. Estos dos materiales son totalmente reciclables y
Los centros de acopio de materiales serán uno para plástico y otro para cartón. Estos
implementación permite una gestión ambiental adecuada de materiales como una ganancia para
106
CAPITULO 5 ANALISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA SELECCIONADA
Con el fin de determinar la viabilidad de cada una de las propuestas seleccionadas, se decidió
realizar un análisis financiero teniendo en cuenta la inversión que debe incurrir DETALGRAF
propuestas que consolidan todas las alternativas encontradas para el área de compras y bodega.
picking estudiados.
La tasa de descuento en este caso fue suministrada por Jeanneth Suarez socia y dueña de
DETALGRAF S.A. quien la definió del 18%. En adición, el flujo de caja se calculó teniendo en
cuenta la Utilidad Bruta debido a que los Gastos Operaciones, Administrativos y de Ventas se
mantienen constantes con el beneficio que generan las propuestas diseñadas y evaluadas.
Se define como el valor que resulta de restar al valor presente neto de los futuros flujos de caja
107
𝑛
𝑉𝑡
𝑉𝑃𝑁 = ∑ − 𝐼𝑂
(1 + 𝑘)𝑡
𝑡=1
Ecuación 8. Formula VPN. Fuente: (LAWRENCE, 2013)
𝑉𝑡 : 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑡.
𝐼𝑂 : 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛.
𝑛: 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑘: 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
debe evaluar la propuesta del proyecto. Esta es la tasa de interés mínima a la que el inversor, está
decisiones es que los administradores deberán aceptar el proyecto cuya rentabilidad esperada sea
mayor a dicho costo y rechazar los que no cumplan esa condición. (GARCÍA, 2009)
Se define como la tasa de interés que hace equivalentes los ingresos y los egresos de un
El costo beneficio de cada propuesta se obtuvo dividiendo los ingresos sobre los egresos, que
en este caso es la inversión. Si este resultado es superior a 1 muestra que el ingreso es mayor al
costo proporcionado.
En esta evaluación se incluyeron los costos en los cuales se incurre para la capacitación de los
empleados, los cuales se encargarán del estudio de demanda, manejo del modelo de inventarios y
108
RUBRO VALOR
Capacitación Modelo Inventarios $ 504.545
Capacitación Aplicativo $ 656.250
Dia de trabajo capacitado $ 559.091
Retraso Productividad $ 3.714.914
TOTAL $ 5.434.801
resultados para cada uno de los escenarios evaluados con las herramientas financieras:
Escenario Optimista.
Para este escenario el beneficio promedio es de $5.374.872,77 mensual, para una inversión de
de 4 meses de su implementación.
RUBRO VALOR
VPN $ 9.023.939,28
TIR 92%
B-C 4,0
El análisis de este escenario muestra que el VPN al ser positivo agrega valor al proyecto, la
TIR es muy superior respecto a la tasa de descuento esperada por los socios y la relación costo
109
beneficio muestra que por cada peso invertido se recuperan 4. Se concluye que el escenario es
viable financieramente.
$ 5.434.800,66
Escenario Propuesto.
Para este escenario el beneficio promedio es $ 4.180.456,60 mensual, para una inversión de
de 4 meses de su implementación.
RUBRO VALOR
VPN $ 5.810.885,96
TIR 67%
B-C 3,1
El análisis de este escenario muestra que el VPN al ser positivo agrega valor al proyecto, la
TIR es superior respecto a la tasa de descuento esperada por los socios y la relación costo
beneficio muestra que por cada peso invertido se recuperan 3,1. Se concluye que el escenario es
viable financieramente.
$ 5.434.800,66
110
Escenario Pesimista.
Para este escenario el beneficio promedio es de $ 2.986.040,43 mensual, para una inversión de
de 4 meses de su implementación.
RUBRO VALOR
VPN $ 2.597.832,64
TIR 41%
B-C 2,2
El análisis de este escenario muestra que el VPN al ser positivo agrega valor al proyecto, la
TIR superior respecto a la tasa de descuento esperada por los socios y la relación costo beneficio
muestra que por cada peso invertido se recuperan 2,2. Se concluye que el escenario es viable
financieramente.
$ 5.434.800,66
En esta evaluación se incluyeron los costos en los cuales se incurre para la reubicación de la
111
RUBRO VALOR
REUBICACIÓN MERCANCÍA $ 734.055
REUBICACIÓN RACKS $ 37.375.006
ETIQUETADO ALFANUMÉRICO
$ 858.000
RACKS/NIVELES
INVERSIÓN INICIAL $ 38.967.061
resultados para cada uno de los escenarios evaluados con las herramientas financieras:
Escenario Optimista.
Para este escenario el beneficio promedio es de $ 46.580.413,61 mensual, para una inversión
RUBRO VALOR
VPN $ 86.337.131
TIR 114%
B-C 3,22
El análisis de este escenario muestra que el VPN al ser positivo agrega valor al proyecto, la
TIR es muy superior respecto a la tasa de descuento esperada por los socios y la relación costo
112
beneficio muestra que por cada peso invertido se recuperan 3,22. Se concluye que el escenario es
viable financieramente.
$ 38.967.060,75
Escenario Propuesto.
Para este escenario el beneficio promedio es de $ 36.120.739,89 mensual, para una inversión
RUBRO VALOR
VPN $ 58.199.962,00
TIR 85%
B-C 2,494
El análisis de este escenario muestra que el VPN al ser positivo agrega valor al proyecto, la
TIR es muy superior respecto a la tasa de descuento esperada por los socios y la relación costo
beneficio muestra que por cada peso invertido se recuperan 2,5. Se concluye que el escenario es
viable financieramente.
$ 38.967.060,75
113
Escenario Pesimista.
Para este escenario el beneficio promedio es de $ 24.391.959 mensual, para una inversión de $
de 4 meses de su implementación.
RUBRO VALOR
VPN $ 26.648.816,77
TIR 50%
B-C 1,684
El análisis de este escenario muestra que el VPN al ser positivo agrega valor al proyecto, la
TIR superior respecto a la tasa de descuento esperada por los socios y la relación costo beneficio
muestra que por cada peso invertido se recuperan 1,68. Se concluye que el escenario es viable
financieramente.
$ 38.967.060,75
La evaluación se llevó a cabo teniendo en cuenta las ventas y costos anuales de DETALGRAF
S.A. Los ingresos netos para el análisis financiero se muestran en la siguiente tabla:
Ventas $ 9.807.373.863,56
Costo por Ventas $ 9.755.354.528,08
Total ingresos $ 9.807.373.863,56
Total costos $ 9.755.354.528,08
Ingresos netos $ 52.019.335,48
114
SAP.
Costo de adquisición.
Indicadores financieros
VPN ($ 24.575.748,04)
TIR 12%
TIRM 15%
B-C 0,846
PRD 0,63
Tabla 63: Indicadores financieros SAP
JD Edwards
Costo de adquisición
Indicadores financieros
VPN ($ 36.815.748,04)
TIR 8%
TIRM 13%
B-C 0,785
PRD 0,64
Tabla 65 Indicadores financieros JD Edwards
115
Datex EX
Costo de adquisición
Indicadores financieros
VPN $ 18.744.251,96
TIR 28%
TIRM 25%
B-C 1,162
PRD 0,55
Tabla 67 Indicadores financieros Datex EX
Conclusión:
adquisición, se encontró que tanto el software de picking SAP como JD Edwards no son viables.
Este resultado se vio reflejado ya que presentaron un VPN negativo, teniendo en cuenta una
proyección de pago a 4 años. Finalmente se observó que Datex Ex es el único software cuyo
VPN da positivo, sin embargo, la TIR no tiene un valor representativo y pone en riesgo la
posibilidad de recuperar la inversión en el tiempo estimado, por esta razón los autores del
116
CONCLUSIONES
1. Se logró conocer y entender las diferentes problemáticas que afrontan a diario las
PYMES de Colombia, más específicamente, DETALGRAF S.A. De esta forma se observó que a
pesar de tener una serie de dificultades en los diferentes procesos, el crecimiento de ventas en el
modelos aplicados a solucionar sus problemáticas, se escogieron como parte del diseño de las
alternativas de los puntos críticos trabajados en el presente proyecto. Los hallazgos más
con métodos de pronóstico. Estos dos modelos permiten tener una exactitud para mantener una
mejor administración del inventario y no incurrir en ruptura, cumpliendo así con la demanda.
bruta. Como alternativa para este punto crítico se diseñó una propuesta que engloba un estudio de
demanda y un modelo de inventarios que permite capturar un 70% del beneficio asociado a dicho
5. El tiempo estándar de picking del consolidado es de 90,34 minutos de los cuales el 4,28%
117
obtuvieron mediante un estudio de tiempos, validados estadísticamente y luego simulados en la
propuesto, en el cual se encontró una reducción del tiempo total del 23%, es decir de 20,72
minutos. Con esta reducción se cuantificó un beneficio asociado a l alistamiento de 887 unidades
más diarias por consolidado, por lo que se obtuvo un valor de ventas incrementales de
$8.520.370,19.
logística que permiten medir, controlar y generar acciones correctivas sobre dicho proceso. El
financiera y 1 administrativo.
referencias evaluadas siguen un modelo de pronóstico que se ajusta a una tendencia constante,
por lo que a estas fue posible calcular los valores del ROP e inventario de seguridad por medio
del modelo Q. Las referencias restantes se ajustaron a los métodos de pronóstico de demanda de
resultado de los indicadores financieros calculados para el escenario propuesto fueron un VPN de
118
9. Para la evaluación financiera de la propuesta diseñada para el área de bodega, se realizó
resultado de los indicadores financieros calculados para el escenario propuesto fueron un VPN de
10. Desde un punto de vista profesional y personal se refleja un gran aprendizaje, gracias a
poder aplicar herramientas digitales sirven como complemento de diseño de una manera
119
RECOMENDACIONES
3. Evaluar y diseñar acuerdos de servicio entre todas las áreas existentes de la compañía con
adquisición aumente ya que debido a la TIR del proyecto no se considera rentable su inversión.
6. Escoger el valor de unidades de pedido mínimas exigidas por el proveedor cuando este
7. Estudiar con más periodos el comportamiento de la demanda para las referencias cuya
tendencia no cumple con el supuesto de demanda constante, de esta manera se puede realizar un
8. Realizar una orden de pedido con entregas parciales para las referencias cuya frecuencia
120
10. Cualquier política que se cambie o se vea afectada en la modalidad de negociación se
debe informar al área logística, ya que se estaría afectando directamente variables del modelo
121
BIBLIOGRAFÍA
122
GÓMEZ, C. (2013). Revista de LOGÍSTICA. Recuperado el 23 de Marzo de 2014, de Tercerizar
o no tercerizar, esa es la cuestión: http://www.revistadelogistica.com/tercerizar-o-no-
tercerizar.asp
MEDINA, A. (2005). Gestión por procesos y creación de valor público. República Dominica:
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Hill.
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S.A.
123
VALLHONRAT, J., & COROMINAS, A. (2011). Localización, distribución en planta y
manutención. Barcelona: MARCOMBO.
124
Dipole Soluciones de Trazabilidad y RFID. Fecha de consulta: 22 de Noviembre de 2014.
URL http://www.dipolerfid.es/Aplicaciones/RFID-Logistica-Distribucion.aspx
125
ANEXOS
Anexo A. Tablas.
126
Tabla 69: Pareto por cantidades
51993 (BL-001) BOLSA EN POLIETILENO 7"X 4" REF. ESTACION DE SERVICIO PAPELERIA 687528 0,305567316 0,305567316
10122 (F-72050) SERVILLETA BLANCA CAFETERIA PQ.X 100 UD FAMILIA. FAMILIA 66764,52 0,029673054 0,335240369
10003 (K-0412) PAPEL HIG. BLANCO H.D. SCOTT RLL X 32 MTS (K-1099) KIMBERLY 46934,64 0,020859793 0,356100162
31436 (DAR-007) TAZA 3 0Z MILANO TAMI PAQ. X 25 UND CAFETERIA 38918,88 0,017297241 0,373397404
10742 (F-70232) PAPEL HIG. BLANCO T.H. 3 EN 1 RLL X 45 MTS FAM FAMILIA 38532,24 0,017125402 0,390522805
10027 (K-4306) TOALLA MANO Z SCOTT BLANCA PQ. X 150 UD GDE. (K-2135) KIMBERLY 37437,12 0,016638683 0,407161488
10188 (F-73537) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PAQ X 150 FAMILIA FAMILIA 33203,52 0,014757087 0,421918575
10741 (F-70855) PAPEL HIG. BLANCO T.H. EXTRASUAVE 1 X 33 MTS ROLLO FAMILIA 31163,4 0,013850369 0,435768944
10006 (K-0314) PAPEL HIG. BULK PACK SCOTT BLANCO H.D. TACO X 250 HJS**** KIMBERLY 30896,64 0,013731809 0,449500753
10104 (F-73521) TOALLA MANO Z BLANCA T.H. PQ. X 150 UD (21 X 24 CM) FAMILIA FAMILIA 29881,44 0,01328061 0,462781363
10024 (K-5991) TOALLA MANO Z SCOTT NATURAL PQ. X 150 UD 25x24.5 CM - (K-2126) KIMBERLY 28720,44 0,012764611 0,475545975
10743 (F-70244) PAPEL HIG. BLANCO T.H. REGULAR RLL X 22 MTS FAM. FAMILIA 27371,52 0,012165093 0,487711068
10123 (F-72252) SERVILLETA BLANCA NORMAL PQ. X 100 UD FAMILIA FAMILIA 26012,88 0,011561254 0,499272322
30012 (MULT-3501B) VASO 3.5 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD CAFETERIA 25506,36 0,011336135 0,510608456
52054 (DISP-57262) SOBRE MANILA CARTA 22.5 X 29 PAPELERIA 25242,84 0,011219015 0,521827471
10186 (F-73511) TOALLA DE MANO Z BLANCA T.H. 25*24 CMS PAQ. X 150 UND FAMILIA 25211,52 0,011205095 0,533032566
10044 (K-2045) SERVILLETA SCOTT BLANCA CAFETERIA PQ. X 100 UD (K-7455) KIMBERLY 24095,88 0,010709256 0,543741822
30010 (MULT-1050) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD CAFETERIA 22754,52 0,010113097 0,553854919
30212 (NCH-5237) CAFE SELLO ROJO X 500 GR. - TIPO 2 - CAFETERIA 21298,68 0,009466059 0,563320978
20156 (3M-10914) PAÑO ABSORBENTE INSTITUCIONAL SCOTCH-BRITE - 3M - ASEO 20719,8 0,009208779 0,572529758
30279 (MULT-0200) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PAQ. X 50 UD CAFETERIA 20595,6 0,009153579 0,581683337
30382 (MULT-1150) VASO 7 OZ PLASTICO TUC BLANCO PQ X 25 UD CAFETERIA 19764 0,00878398 0,590467317
30001 (MULT-0107) VASO 7 OZ PLASTICO OPAL-TRASLUCIDO PQ X 25 UD CAFETERIA 19579,32 0,008701901 0,599169218
10028 (K-4614) SCOTT COCINA DURAMAX X 64 HOJAS BLANCO ROLLO KIMBERLY 19544,76 0,008686541 0,607855758
50229 (BIC-0029) BOLIGRAFO BIC CRISTAL NEGRO PAPELERIA 18761,76 0,008338541 0,6161943
30086 (BARV-106) VASO 6 OZ ICOPOR PQ X 25 UD BARVAL CAFETERIA 17773,56 0,007899342 0,624093642
52099 (DISP-57264) SOBRE MANILA OFICIO 25 X 35 PAPELERIA 17674,2 0,007855182 0,631948824
10164 (K-3918) PAPEL HIG. REGULAR SCOTT 2 EN 1BL HD X 52 MTS (K-2182) KIMBERLY 17343,72 0,007708303 0,639657127
50561 (ALF-25F) PROTECTOR VINILO CARTA CALIBRE 4 PAPELERIA 17206,56 0,007647343 0,64730447
10195 (F-73547) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PQ. X 150 UD (22 X 24 CM) (F-73261) FAMILIA 16367,4 0,007274384 0,654578854
10118 (F-72660) SERVILLETA BLANCA CAFET. PLUS PQ. X 500 UD FAMILIA FAMILIA 16290,72 0,007240304 0,661819158
50695 (BELP-700) PAPEL PERIODICO PLIEGO 70 X 100 PAPELERIA 15877,08 0,007056464 0,668875622
30087 (BARV-104) VASO 4 OZ ICOPOR PQ X 25 UD BARVAL CAFETERIA 14707,44 0,006536625 0,675412247
31463 (MULT-C01B) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION CAFETERIA 14657,76 0,006514545 0,681926792
10176 (K-6932) TOALLA MANO KLEENEX MULTIFOLD BLANCO PQ. X 150 UD (K-3870) KIMBERLY 14619,96 0,006497745 0,688424538
20153 (3M-6763) ESPONJILLA INS. LA MAQUINA GRIS 11X7 CMS. - 3M - ASEO 13651,2 0,006067186 0,694491724
59891 (PAP-2438) CARPETA OFICIO CARTON DEL VALLE 250 GR 24X35 C/ALETA PAPELERIA 13500 0,005999987 0,700491711
10650 (F-76152) PAPEL MULTIHOJA BLANCO H.D. TC X 180 HJS FAMILIA FAMILIA 13323,96 0,005921747 0,706413458
20154 (3M-6771) ESPONJILLA VERDE USO GENERAL PEQ. SABRA 10 X 14 CMS. - 3M - ASEO 12377,88 0,005501268 0,711914725
31008 (DG-T25) VASO 7 OZ TAMI OPAL PQ X 25 CAFETERIA 12308,76 0,005470548 0,717385273
10687 (K-0242) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - KIMBERLY 11289,24 0,005017429 0,722402702
31429 (FAY-001) CUCHARA PEQUEÑA DULCERA PLAST. BLANCA PQ X 100 - DECO CAFETERIA 11283,84 0,005015029 0,727417731
50043 (DISP-0838) RESMA DE PAPEL BOND 75 GRS CARTA REPROGRAF PAPELERIA 11268,72 0,005008309 0,732426039
30007 (MULT-4000) VASO 4 OZ ICOPOR PQ X 20 UD CAFETERIA 11195,28 0,004975669 0,737401708
10615 (K-4810) PAPEL HIG. KLEENEX BOUTIQUE H.D. BLANCO X 50 MTS. KIMBERLY 11098,08 0,004932469 0,742334177
50159 (DISP-57260) SOBRE MANILA MEDIA CARTA 175 X 24 PAPELERIA 10719 0,004763989 0,747098167
31414 (MULT-90BT) VASO 9 OZ PLASTICO BLANCO TUC PQ X 50 UD CAFETERIA 10709,28 0,004759669 0,751857836
10043 (K-2059) SERVILLETA SCOTT BLANCA NORMAL PQ. X 100 UD (K-7454) KIMBERLY 10584 0,004703989 0,756561825
52126 (DISP-57049) ROLLO P/SUMADORA 76 X 40 PAPELERIA 10537,56 0,00468335 0,761245175
31153 (MULT-C02) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50 CAFETERIA 10436,04 0,00463823 0,765883404
52408 (DISP-57263) SOBRE MANILA CARTA ESPECIAL 25 X 31 PAPELERIA 10364,76 0,00460655 0,770489954
SEGURIDAD
21573 (POLY-150) REDECILLA NEGRA 10027,8 0,00445679 0,774946744
INDUSTRIAL
10036 (K-7006) JABON MANOS ESPUMA KLEENEX DERMO BL X 800 CC - (K-3091) KIMBERLY 9913,32 0,00440591 0,779352654
31010 (INC-022) AZUCAR BLANCA INCAUCA PQ X 200 SOBRES CAFETERIA 9823,68 0,00436607 0,783718724
60111 (NOR-500861) SOBRE 20A OFICIO C/V 100 MM S/UN. 75 GRS PAPELERIA 9720 0,00431999 0,788038715
51079 (GEN-001) FOLDER CELUGUIA CARTON OFICIO HORIZONTAL CORRIENTE PAPELERIA 9650,88 0,00428927 0,792327985
30115 (CAFT-1251) CAFE AGUILA ROJA X 500 GR. CAFETERIA 9440,28 0,004195671 0,796523656
10639 (F-71155) PAPEL JUMBO BLANCO H.D. X 250 MTS PACA X 4 ROLLOS FAMILIA 9406,8 0,004180791 0,800704446
31012 (INC-10) AZUCAR BLANCA INCAUCA X 500 GRS. CAFETERIA 8865,72 0,003940311 0,804644758
20488 (DT-5030) DETERGENTE EN POLVO DERSA BL X 500 GR QUIMICOS VARIOS 8704,8 0,003868791 0,808513549
127
Tabla 70 Estudio de demanda
DESCRIPCIÓN PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 -
PROMEDIO UNIDADES
168
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
223
INVENTARIO EN STOCK
128
DESCRIPCIÓN TOALLA DE MANO NAT TRIPLE H. RLL X 100 MTS. PACA X 6 -
PROMEDIO UNIDADES
699
INVENTARIO EN STOCK
2013 2014
COSTO UNITARIO $ 21.170 $ 20.726 COSTO DE RUPTURA $ 3.299.845
PRECIO DE VENTA UNITARIO $ 24.349 $ 24.057
UTILIDAD $ 3.179 $ 3.331
PROMEDIO UNIDADES
107
INVENTARIO EN STOCK
129
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO Z SCOTT BLANCA PQ. X 150 UD GDE. (K-2135)
PROMEDIO UNIDADES
194
INVENTARIO EN STOCK
130
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. JUMBO BLANCO TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4
PROMEDIO UNIDADES
115
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN TOALLA DE MANO Z BLANCA T.H. 25*24 CMS PAQ. X 150 UND
PROMEDIO UNIDADES
280
INVENTARIO EN STOCK
131
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO Z BLANCA T.H. PQ. X 150 UD (21 X 24 CM) FAMILIA
PROMEDIO UNIDADES
197
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
743
INVENTARIO EN STOCK
132
DESCRIPCIÓN TOALLA DE MANO BLANCA HD ROLLO X 100 MTS. PACA X 6****
COSTO DE RUPTURA $ -
2013 2014
COSTO UNITARIO $ 63.828 $ 64.002
PRECIO DE VENTA UNITARIO $ 74.521 $ 76.322
UTILIDAD $ 10.693 $ 12.320
PROMEDIO UNIDADES
75
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
447
INVENTARIO EN STOCK
133
DESCRIPCIÓN TOALLA DE MANO BLANCA TRIPLE H. EN ROLLO X 100 MTS - PACA X 6 -
PROMEDIO UNIDADES
28
INVENTARIO EN STOCK
2013 2014
COSTO UNITARIO $ 22.017 $ 22.237 COSTO DE RUPTURA $ 1.632.857
PRECIO DE VENTA UNITARIO $ 26.151 $ 26.426
UTILIDAD $ 4.134 $ 4.189
PROMEDIO UNIDADES
74
INVENTARIO EN STOCK
134
DESCRIPCIÓN PAPEL JUMBO BLANCO H.S. RLL X 400 MTS PACA X 4 ROLLOS
PROMEDIO UNIDADES
87
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 -
PROMEDIO UNIDADES
193
INVENTARIO EN STOCK
135
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 100 MTS - PACA X 6 -****
PROMEDIO UNIDADES
20
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
182
INVENTARIO EN STOCK
136
DESCRIPCIÓN (K-3165) WYPALL X-70 REGULAR BLANCO RLL X 88 PAÑOS
PROMEDIO UNIDADES
48
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
148
INVENTARIO EN STOCK
137
DESCRIPCIÓN SERVILLETA BLANCA CAFET. PLUS PQ. X 500 UD FAMILIA
PROMEDIO UNIDADES
141
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
48
INVENTARIO EN STOCK
138
DESCRIPCIÓN PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 -
PROMEDIO UNIDADES
67
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
44
INVENTARIO EN STOCK
139
DESCRIPCIÓN SCOTT COCINA DURAMAX X 64 HOJAS BLANCO ROLLO
PROMEDIO UNIDADES
246
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
61
INVENTARIO EN STOCK
140
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. JUMBO BLANCO H.D. EXTRAF. RLL X 250 MTS - PACA X 4 -
PROMEDIO UNIDADES
43
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. BULK PACK SCOTT BLANCO H.D. TACO X 250 HJS****
PROMEDIO UNIDADES
159
INVENTARIO EN STOCK
141
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PQ. X 150 UD (22 X 24 CM) (F-73261)
PROMEDIO UNIDADES
275
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN (K-0798) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PRECORTADO WYPALL X 550 MTS. (K-6361)
PROMEDIO UNIDADES
24
INVENTARIO EN STOCK
142
DESCRIPCIÓN (NCH-9882) CAFE SELLO ROJO INSTITUCIONAL MEDIO X 500 GR
PROMEDIO UNIDADES
175
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN (K-3171) WYPALL X-70 INTERFOLD TRAB/PES. BLANCO PQ. X 50 PAÑOS 42X50 CM
PROMEDIO UNIDADES
87
INVENTARIO EN STOCK
143
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS - PACA X 4 -
PROMEDIO UNIDADES
27
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 -
PROMEDIO UNIDADES
22
INVENTARIO EN STOCK
144
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. BLANCO T.H. 3 EN 1 RLL X 45 MTS FAM
PROMEDIO UNIDADES
613
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
45
INVENTARIO EN STOCK
145
DESCRIPCIÓN (MULT-C01B) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESIÓN
PROMEDIO UNIDADES
180
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 -
PROMEDIO UNIDADES
19
INVENTARIO EN STOCK
146
DESCRIPCIÓN (3M-10914) PAÑO ABSORBENTE INSTITUCIONAL SCOTCH-BRITE - 3M -
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 -
PROMEDIO UNIDADES
7
INVENTARIO EN STOCK
147
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. BLANCO H.D. SCOTT RLL X 32 MTS (K-1099)
PROMEDIO UNIDADES
467
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
777
INVENTARIO EN STOCK
148
DESCRIPCIÓN PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 -
PROMEDIO UNIDADES
62
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
531
INVENTARIO EN STOCK
149
DESCRIPCIÓN PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 -
PROMEDIO UNIDADES
65
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO BLANCA TRIPLE HOJA EN RLL X 120 MTS - PACA X 6 -
PROMEDIO UNIDADES
21
INVENTARIO EN STOCK
150
DESCRIPCIÓN (MULT-0200) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PAQ. X 50 UD
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. ROLLO X 305 MTS. - PACA X 6 -
PROMEDIO UNIDADES
7
INVENTARIO EN STOCK
151
DESCRIPCIÓN (OMA-0001-2) CAFE OMA INSTITUCIONAL MOLIDO 500 GR
PROMEDIO UNIDADES
169
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
451
INVENTARIO EN STOCK
152
DESCRIPCIÓN TOALLA DE MANO BLANCA EN Z H.D X 150 UDS MULTIFOLD
PROMEDIO UNIDADES
120
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
30
INVENTARIO EN STOCK
153
DESCRIPCIÓN SERVILLETA KLEENEX LUJO CUADRADA BL PAQ X 200 UND
PROMEDIO UNIDADES
90
INVENTARIO EN STOCK
COSTO DE RUPTURA $ -
2013 2014
COSTO UNITARIO $ 2.678 $ 2.744
PRECIO DE VENTA UNITARIO $ 2.981 $ 3.054
UTILIDAD $ 303 $ 310
PROMEDIO UNIDADES
1953
INVENTARIO EN STOCK
154
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. X 700 MTS. - PACA X 4 -
PROMEDIO UNIDADES
33
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
168
INVENTARIO EN STOCK
155
DESCRIPCIÓN SERVILLETA SCOTT BLANCA CAFETERIA PQ. X 100 UD (K-7455)
PROMEDIO UNIDADES
346
INVENTARIO EN STOCK
COSTO DE RUPTURA $ -
2013 2014
COSTO UNITARIO $ 5.902 $ 6.054
PRECIO DE VENTA UNITARIO $ 6.246 $ 6.406
UTILIDAD $ 344 $ 352
PROMEDIO UNIDADES
129
INVENTARIO EN STOCK
156
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. 150 MTS CAJA 6 PAQ. X 2 ROLLOS
PROMEDIO UNIDADES
6
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
2
INVENTARIO EN STOCK
157
DESCRIPCIÓN (JD-5087) KLINOL LIMPIADOR DESINF GL X 5.000 CC JD
PROMEDIO UNIDADES
71
INVENTARIO EN STOCK
COSTO DE RUPTURA $ -
2013 2014
COSTO UNITARIO $ 1.659 $ 1.680
PRECIO DE VENTA UNITARIO $ 1.803 $ 1.826
UTILIDAD $ 144 $ 146
PROMEDIO UNIDADES
95
INVENTARIO EN STOCK
158
DESCRIPCIÓN (MULT-3501B) VASO 3.5 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD
PROMEDIO UNIDADES
94
INVENTARIO EN STOCK
2013 2014
COSTO UNITARIO $ 47.361 $ 47.766 COSTO DE RUPTURA $ 764.530
PRECIO DE VENTA UNITARIO $ 57.050 $ 57.438
UTILIDAD $ 9.689 $ 9.672
PROMEDIO UNIDADES
9
INVENTARIO EN STOCK
159
DESCRIPCIÓN (MAN-0124) AZUCAR BLANCA MANUELITA PQ X 200 SOBRES
PROMEDIO UNIDADES
241
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
16
INVENTARIO EN STOCK
160
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS*
PROMEDIO UNIDADES
141
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
30
INVENTARIO EN STOCK
161
DESCRIPCIÓN (FAY-001) CUCHARA PEQUEÑA DULCERA PLAST. BLANCA PQ X 100 - DECO
PROMEDIO UNIDADES
174
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
9
INVENTARIO EN STOCK
162
DESCRIPCIÓN (MULT-C04R) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION
PROMEDIO UNIDADES
181
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
536
INVENTARIO EN STOCK
163
DESCRIPCIÓN (MULT-1050) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD
PROMEDIO UNIDADES
95
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
15
INVENTARIO EN STOCK
164
DESCRIPCIÓN PAPEL MULTIHOJA BLANCO H.D. TC X 180 HJS FAMILIA
PROMEDIO UNIDADES
202
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
198
INVENTARIO EN STOCK
165
DESCRIPCIÓN SERVILLETA BLANCA NORMAL X 200 UD FAMILIA
PROMEDIO UNIDADES
198
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
35
INVENTARIO EN STOCK
166
DESCRIPCIÓN (DT-5010) DETERGENTE EN POLVO DERSA BL X 1000 GR
PROMEDIO UNIDADES
35
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
83
INVENTARIO EN STOCK
167
DESCRIPCIÓN (OMA-0010-4) CAFE OMA LINEA SELECTA MOLIDO X 500 GR
PROMEDIO UNIDADES
4
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
106
INVENTARIO EN STOCK
168
DESCRIPCIÓN (JD-0173) DESENGRASANTE ALCALINO EASYFOAM G X 20 LTS
PROMEDIO UNIDADES
5
INVENTARIO EN STOCK
2013 2014
COSTO UNITARIO $ 2.247 $ 2.215 COSTO DE RUPTURA $ 392.537
PRECIO DE VENTA UNITARIO $ 2.623 $ 2.754
UTILIDAD $ 376 $ 539
169
DESCRIPCIÓN (NEST-6513) LECHE KLIM INSTANTANEA X 1.700 GR
PROMEDIO UNIDADES
114
INVENTARIO EN STOCK
PROMEDIO UNIDADES
38
INVENTARIO EN STOCK
170
DESCRIPCIÓN (K-3174) WYPALL X-80 INTERFOLD VERDE PQ. X 25 PAÑOS - (K-7566)
PROMEDIO UNIDADES
86
INVENTARIO EN STOCK
171
Tabla 71.Prueba Piloto de Tiempos con Cronómetro
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 10 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 10 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 10 CONSOLIDADOS
172
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 10 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 10 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 10 CONSOLIDADOS
173
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 10 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 10 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 10 CONSOLIDADOS
174
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 10 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 10 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 10 CONSOLIDADOS
175
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 10 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 10 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 10 CONSOLIDADOS
176
Tabla 72: Muestra Total de Tiempos por Cronómetro
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 33 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 33 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 33 CONSOLIDADOS
177
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 33 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 33 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 33 CONSOLIDADOS
178
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 33 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 33 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 33 CONSOLIDADOS
TIEMPO
TIEMPO CRONÓMETRO (SEGUNDOS) PARA LOS CONSOLIDADOS
RECORRIDO PROMEDIO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
SEGURIDAD INDUSTRIAL - PAPELERÍA 4,38 4,54 3,95 5,07 4,54 4,92 4,72 4,67 4,47 4,87 4,09 4,73 4,34 3,92 4,52 4,01 4,71 4,26 5,17 5,10 4,74 4,32 4,15 4,80 4,85 4,81 5,05 4,70 5,12 4,79 5,17 4,98 4,81
RATING FACTOR 100% 100% 100% 100% 90% 100% 110% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 100% 100% 110% 100% 100% 100% 110% 100% 110% 100% 90% 110% 100% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 4,38 4,54 3,95 5,07 4,09 4,92 5,19 4,20 4,47 4,87 4,09 4,73 4,34 3,92 4,52 4,01 4,24 4,26 5,17 5,61 4,74 4,32 4,15 5,28 4,85 5,29 5,05 4,23 5,63 4,79 5,17 4,98 4,81 4,630
179
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 33 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 33 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 33 CONSOLIDADOS
180
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 33 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 33 CONSOLIDADOS
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 33 CONSOLIDADOS
181
Tabla 73: Hallazgo del Tamaño Requerido de Muestra
QUÍMICOS
QUÍMICOS – CAFETERÍA
CAFETERÍA
CAFETERÍA – ASEO
ASEO
90
Intervalo de precisión Tamaño de Muestra
Tiempos Normales Intervalo de Muestra
deseado Requerido
Media 182,77 9,13838 15,2637004 27,8985248
Desv. Estandar 21,34
SEGURIDAD INDUSTRIAL
PAPELERÍA
183
PAPELERÍA – KIMBERLY
KIMBERLY
KIMBERLY – FAMILIA
FAMILIA
184
Tabla 74 Mapas estratégicos
1. Evaluar la posibilidad de importar un producto de alta calidad en el mundo que permita la ampliación de su portafolio de productos y la incursión en un nuevo mercado.
Perspectiva Mapa estratégico Objetivo Indicadores Línea de base Meta Iniciativas estratégicas
Recolectar la información
Inductor Productos que se ofrecen [productos] necesaria para diseñar el
Desarrollar Aumentar el portafolio de
Proceso un nuevo Aumentar el Portafolio proceso.
2792 servicios en una unidad para
interno servicio. de Productos.
el primer trimestre del 2015.
Métrica Número de productos que se ofrecen Documentar el proceso.
90
2. Evaluar el cambio de bodega a una mejor zona de la ciudad analizando el costo beneficio de una nueva distribución de planta.
Perspectiva Mapa estratégico Objetivo Indicadores Línea de base Meta Iniciativas estratégicas
Ma yor Sa tisfacción
Adqui rir Inductor Nivel de servicio
del Cl iente
nuevos Incrementar en un 5% el
cl i entes
Realizar estudio de razones
Aumentar satisfacción nivel de cumplimiento a
Clientes 87% principales de devolución de
de los clientes los clientes para el primer
Di s minución del pedidos
semestre de 2015
ti empo de picking Métrica Porcentaje de pedidos perfectos y devoluciones
186
3. Realizar un aplicativo que permita realizar una acomodación direccionada y un picking más rápido y efectivo de los pedidos para un mejor servicio a los clientes.
Perspectiva Mapa estratégico Objetivo Indicadores Línea de base Meta Iniciativas estratégicas
187
4. Estudiar varios modelos de pronóstico de demanda que permitan encontrar el óptimo para cada una de las referencias más importantes en la empresa.
Perspectiva Mapa estratégico Objetivo Indicadores Línea de base Meta Iniciativas estratégicas
Sa tisfacción del
Cl i ente Inductor Tiempo de espera
Disminuir el tiempo de Reducir el tiempo de Diseñar una distribución de rutas
2 días (pedidos
Clientes entrega completa del entrega a un día para el efectiva
bogotá)
Di s minución del tiempo pedido Tiempo de espera del cliente
último bimestre de 2015
de es pera de los cl ientes Métrica
Di s minución Aumento en l a
en el tiempo ca pa cidad de Evaluar y seleccionar el método de
de ci cl o de entregar Disminuir los costos de Inductor Variación costo de ruptura
pedido pedidos
pronóstico de demanda que tenga
Proceso ruptura asociados a la falta Disminuir en un 20% el
$7000000 mesuales menor error e identificar el inventario
interno de estudio correcto de la costo de ruptura
Di s minución en 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑢𝑝𝑡𝑢𝑟𝑎 (𝑡) de seguridad de las referencias que
el proceso de demanda Métrica 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑢𝑝𝑡𝑢𝑟𝑎 (𝑡 − 1) más rotan
compra s
Ca pa citación de
l os empleados Implementar un estudio de Inductor Horas de capacitación [horas] Capacitar a una persona Capacitar en en 6 horas a la analista
Crecimiento y Aumentar la
productividad
80%de
pa ra realizar demanda de las de compras en realizar un de compras sobre el estudio de
es tudios de 0% demanda
aprendizaje l os empleados
proyecci ón de
referencias que dejan pronóstico de demanda
Métrica Número de horas de capacitación
dema nda mayor utilidad óptimo
188
5. Implementar un sistema de gestión de indicadores que permita medir y controlar los factores externos relacionados con la logística y permitan garantizar un mejor nivel de servicio .
Perspectiva Mapa estratégico Objetivo Indicadores Línea de base Meta Iniciativas estratégicas
Aumento en
Inductor Ventas anuales[t]
l a s Ventas Incrementar las ventas Incrementar las ventas
Aumentar el número de Donde t es el periodo que se quiere analizar
Financiera 20% anuales a un 30% para el correspondientes a un mejor nivel de
ventas
Métrica 2015 servicio
Sa tisfacción del
Cl i ente Aumentar el nivel de Inductor Causas principales de devolución de pedidos
Reducir el porcentaje de Tomar medidas específicas sobre
servicio disminuyendo las
Clientes 12% las causas principales de cada una de las causas de
causas principales de
Di s minución de las devoluciones devolución de pedidos
devol uciones de pedido devolucion de pedidos Porcentaje de causas de devolución
Métrica de pedidos
90
Tabla 75 Cálculo ROP e inventario seguridad
90
(F-73697) TOALLA DE MANO NAT TRIPLE H. RLL X 100 MTS.
PACA X 6 -
UNIDADES ALMACENADAS 65
% ALMACENAMIENTO 0,15%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 11.124
COSTO POR UNIDAD $ 59.061
PRECIO POR UNIDAD $ 68.027
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 237.634
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 3.658,97
COSTO POR PEDIDO $ 8.725,29
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 134,35
EOQ 182
CONSUMO DIARIO 31
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 93
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 25
DESVIACIÓN CONSUMO 43
INVENTARIO SEGURIDAD 134
PUNTO DE REORDEN 227
(K-7006) JABON MANOS ESPUMA KLEENEX DERMO BL X 800
CC - (K-3091)
UNIDADES ALMACENADAS 260
% ALMACENAMIENTO 0,14%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 10.812
COSTO POR UNIDAD $ 20.726
PRECIO POR UNIDAD $ 24.057
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 211.051
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 811,34
COSTO POR PEDIDO $ 7.749,24
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 29,79
EOQ 152
CONSUMO DIARIO 31
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 93
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 19
DESVIACIÓN CONSUMO 33
INVENTARIO SEGURIDAD 102
PUNTO DE REORDEN 195
191
(K-4306) TOALLA MANO Z SCOTT BLANCA PQ. X 150 UD GDE. (K-
2135)
UNIDADES ALMACENADAS 1129
% ALMACENAMIENTO 0,56%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 9.612
COSTO POR UNIDAD $ 5.207
PRECIO POR UNIDAD $ 6.427
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 878.037
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 777,53
COSTO POR PEDIDO $ 32.239,21
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 28,55
EOQ 137
CONSUMO DIARIO 23
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 69
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 44
DESVIACIÓN CONSUMO 76
INVENTARIO SEGURIDAD 236
PUNTO DE REORDEN 305
(F-73710) TOALLA DE MANO BLANCA TRIPLE H. EN ROLLO X
100 MTS - PACA X 6 -
UNIDADES ALMACENADAS 24
% ALMACENAMIENTO 0,06%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 4.200
COSTO POR UNIDAD $ 64.731
PRECIO POR UNIDAD $ 76.305
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 87.401
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 3.658,97
COSTO POR PEDIDO $ 3.209,13
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 134,35
EOQ 177
CONSUMO DIARIO 12
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 36
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 13
DESVIACIÓN CONSUMO 23
INVENTARIO SEGURIDAD 70
PUNTO DE REORDEN 106
192
(F-80080) JABON MANOS LIQUIDO SPRAY X 800 CC FAMILIA
193
(K-8503) TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. ROLLO X 100
MTS. - PACA X 6 -
UNIDADES ALMACENADAS 140
% ALMACENAMIENTO 0,33%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 26.172
COSTO POR UNIDAD $ 57.609
PRECIO POR UNIDAD $ 70.160
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 513.531
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 3.658,97
COSTO POR PEDIDO $ 18.855,50
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 134,35
EOQ 193
CONSUMO DIARIO 65
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 195
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 88
DESVIACIÓN CONSUMO 152
INVENTARIO SEGURIDAD 471
PUNTO DE REORDEN 666
(F-73617) TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 100 MTS -
PACA X 6 -
UNIDADES ALMACENADAS 6
% ALMACENAMIENTO 0,02%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 1.872
COSTO POR UNIDAD $ 58.241
PRECIO POR UNIDAD $ 61.067
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 23.763
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 3.658,97
COSTO POR PEDIDO $ 872,53
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 134,35
EOQ 238
CONSUMO DIARIO 6
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 18
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 5
DESVIACIÓN CONSUMO 9
INVENTARIO SEGURIDAD 27
PUNTO DE REORDEN 45
194
(K-6932) TOALLA MANO KLEENEX MULTIFOLD BLANCO PQ. X
150 UD (K-3870)
UNIDADES ALMACENADAS 376
% ALMACENAMIENTO 0,19%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 13.872
COSTO POR UNIDAD $ 5.562
PRECIO POR UNIDAD $ 7.198
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 292.008
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 777,53
COSTO POR PEDIDO $ 10.721,75
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 28,55
EOQ 276
CONSUMO DIARIO 35
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 105
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 21
DESVIACIÓN CONSUMO 36
INVENTARIO SEGURIDAD 113
PUNTO DE REORDEN 218
UNIDADES ALMACENADAS 97
% ALMACENAMIENTO 0,07%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 4.548
COSTO POR UNIDAD $ 5.875
PRECIO POR UNIDAD $ 6.345
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 112.775
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 1.166,30
COSTO POR PEDIDO $ 4.140,82
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 42,82
EOQ 303
CONSUMO DIARIO 14
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 42
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 10
DESVIACIÓN CONSUMO 17
INVENTARIO SEGURIDAD 54
PUNTO DE REORDEN 96
195
(DISP-0838) RESMA DE PAPEL BOND 75 GRS CARTA
REPROGRAF
UNIDADES ALMACENADAS 73
% ALMACENAMIENTO 0,10%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 17.316
COSTO POR UNIDAD $ 68.767
PRECIO POR UNIDAD $ 7.897
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 151.038
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 2.073,42
COSTO POR PEDIDO $ 5.545,73
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 76,13
EOQ 199
CONSUMO DIARIO 40
LEAD TIME 5
UNIDADES LEAD TIME 200
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 31
DESVIACIÓN CONSUMO 69
INVENTARIO SEGURIDAD 215
PUNTO DE REORDEN 415
(F-72660) SERVILLETA BLANCA CAFET. PLUS PQ. X 500 UD
FAMILIA
UNIDADES ALMACENADAS 658
% ALMACENAMIENTO 0,40%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 30.624
COSTO POR UNIDAD $ 4.927
PRECIO POR UNIDAD $ 5.786
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 620.264
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 942,46
COSTO POR PEDIDO $ 22.774,48
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 34,60
EOQ 329
CONSUMO DIARIO 83
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 249
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 61
DESVIACIÓN CONSUMO 106
INVENTARIO SEGURIDAD 327
PUNTO DE REORDEN 576
196
(K-7836) WYPALL X-60 JUMBO BLANCO X 300 MTS
197
(QLA-0110) INSTACREM BOLSA X 100 SOBRES
198
(F-72050) SERVILLETA BLANCA CAFETERIA PQ.X 100 UD
FAMILIA.
UNIDADES ALMACENADAS 9379
% ALMACENAMIENTO 1,66%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 122.208
COSTO POR UNIDAD $ 1.003
PRECIO POR UNIDAD $ 1.197
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 2.577.722
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 274,83
COSTO POR PEDIDO $ 94.647,21
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 10,09
EOQ 386
CONSUMO DIARIO 193
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 579
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 256
DESVIACIÓN CONSUMO 443
INVENTARIO SEGURIDAD 1371
PUNTO DE REORDEN 1950
199
(F-71350) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. RLL X 400 MTS -
PACA X 4 -
UNIDADES ALMACENADAS 11
% ALMACENAMIENTO 0,04%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 3.048
COSTO POR UNIDAD $ 30.539
PRECIO POR UNIDAD $ 36.395
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 63.839
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 5.654,77
COSTO POR PEDIDO $ 2.344,00
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 207,63
EOQ 318
CONSUMO DIARIO 9
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 27
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 8
DESVIACIÓN CONSUMO 14
INVENTARIO SEGURIDAD 43
PUNTO DE REORDEN 70
(K-3166) WYPALL X-80 REGULAR TRAB/PES BLANCO RLL X 80
PAÑOS
UNIDADES ALMACENADAS 71
% ALMACENAMIENTO 0,05%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 3.516
COSTO POR UNIDAD $ 8.015
PRECIO POR UNIDAD $ 10.322
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 79.346
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 1.124,14
COSTO POR PEDIDO $ 2.913,36
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 41,28
EOQ 267
CONSUMO DIARIO 11
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 33
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 6
DESVIACIÓN CONSUMO 10
INVENTARIO SEGURIDAD 33
PUNTO DE REORDEN 66
200
(K-4614) SCOTT COCINA DURAMAX X 64 HOJAS BLANCO
ROLLO
UNIDADES ALMACENADAS 459
% ALMACENAMIENTO 0,34%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 23.016
COSTO POR UNIDAD $ 2.953
PRECIO POR UNIDAD $ 3.760
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 535.683
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 1.166,30
COSTO POR PEDIDO $ 19.668,87
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 42,82
EOQ 441
CONSUMO DIARIO 63
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 189
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 48
DESVIACIÓN CONSUMO 83
INVENTARIO SEGURIDAD 257
PUNTO DE REORDEN 446
(F-73637) TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 180 MTS -
PACA X 6 -
UNIDADES ALMACENADAS 6
% ALMACENAMIENTO 0,02%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 1.248
COSTO POR UNIDAD $ 108.767
PRECIO POR UNIDAD $ 110.189
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 27.187
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 4.339,71
COSTO POR PEDIDO $ 998,23
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 159,34
EOQ 145
CONSUMO DIARIO 4
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 12
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 3
DESVIACIÓN CONSUMO 5
INVENTARIO SEGURIDAD 17
PUNTO DE REORDEN 29
201
(F-71300) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO H.D. EXTRAF. RLL X 250
MTS - PACA X 4 -
UNIDADES ALMACENADAS 7
% ALMACENAMIENTO 0,02%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 1.788
COSTO POR UNIDAD $ 38.251
PRECIO POR UNIDAD $ 44.508
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 34.235
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 4.665,19
COSTO POR PEDIDO $ 1.257,03
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 171,29
EOQ 270
CONSUMO DIARIO 6
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 18
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 5
DESVIACIÓN CONSUMO 9
INVENTARIO SEGURIDAD 27
PUNTO DE REORDEN 45
(K-0314) PAPEL HIG. BULK PACK SCOTT BLANCO H.D. TACO X
250 HJS****
UNIDADES ALMACENADAS 101
% ALMACENAMIENTO 0,30%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 20.832
COSTO POR UNIDAD $ 1.869
PRECIO POR UNIDAD $ 2.678
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 472.247
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 4.665,19
COSTO POR PEDIDO $ 17.339,66
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 171,29
EOQ 1122
CONSUMO DIARIO 60
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 180
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 57
DESVIACIÓN CONSUMO 99
INVENTARIO SEGURIDAD 306
PUNTO DE REORDEN 486
202
(F-73547) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PQ. X 150 UD (22 X 24
CM) (F-73261)
UNIDADES ALMACENADAS 1010
% ALMACENAMIENTO 0,51%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 34.896
COSTO POR UNIDAD $ 3.498
PRECIO POR UNIDAD $ 4.117
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 785.400
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 777,53
COSTO POR PEDIDO $ 28.837,82
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 28,55
EOQ 336
CONSUMO DIARIO 84
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 252
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 101
DESVIACIÓN CONSUMO 175
INVENTARIO SEGURIDAD 541
PUNTO DE REORDEN 793
(K-0798) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PRECORTADO
WYPALL X 550 MTS. (K-6361)
UNIDADES ALMACENADAS 25
% ALMACENAMIENTO 0,02%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 1.476
COSTO POR UNIDAD $ 20.569
PRECIO POR UNIDAD $ 22.400
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 34.638
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 1.392,59
COSTO POR PEDIDO $ 1.271,82
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 51,13
EOQ 182
CONSUMO DIARIO 5
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 15
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 2
DESVIACIÓN CONSUMO 3
INVENTARIO SEGURIDAD 11
PUNTO DE REORDEN 26
203
(NCH-9882) CAFE SELLO ROJO INSTITUCIONAL MEDIO X 500 GR
204
(K-0421) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS -
PACA X 4 -
UNIDADES ALMACENADAS 8
% ALMACENAMIENTO 0,03%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 2.616
COSTO POR UNIDAD $ 32.305
PRECIO POR UNIDAD $ 32.560
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 50.346
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 6.664,56
COSTO POR PEDIDO $ 1.848,58
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 244,71
EOQ 350
CONSUMO DIARIO 8
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 24
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 6
DESVIACIÓN CONSUMO 10
INVENTARIO SEGURIDAD 33
PUNTO DE REORDEN 57
(K-4758) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. EN RLL X 150 MTS
- PACA X 6 -
UNIDADES ALMACENADAS 1
% ALMACENAMIENTO 0,00%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 324
COSTO POR UNIDAD $ 93.384
PRECIO POR UNIDAD $ 116.293
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 6.646
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 4.665,19
COSTO POR PEDIDO $ 244,01
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 171,29
EOQ 167
CONSUMO DIARIO 1
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 3
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 2
DESVIACIÓN CONSUMO 3
INVENTARIO SEGURIDAD 11
PUNTO DE REORDEN 14
205
(F-70232) PAPEL HIG. BLANCO T.H. 3 EN 1 RLL X 45 MTS FAM
206
(MULT-C01B) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN
IMPRESION
UNIDADES ALMACENADAS 312
% ALMACENAMIENTO 0,62%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 43.572
COSTO POR UNIDAD $ 4.568
PRECIO POR UNIDAD $ 5.071
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 970.673
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 3.110,13
COSTO POR PEDIDO $ 35.640,59
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 114,20
EOQ 591
CONSUMO DIARIO 119
LEAD TIME 2
UNIDADES LEAD TIME 238
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 41
DESVIACIÓN CONSUMO 58
INVENTARIO SEGURIDAD 180
PUNTO DE REORDEN 418
(K-8404) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. ROLLO X 100 MTS.
- PACA X 6 -
UNIDADES ALMACENADAS 5
% ALMACENAMIENTO 0,01%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 936
COSTO POR UNIDAD $ 150.025
PRECIO POR UNIDAD $ 193.850
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 19.937
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 3.658,97
COSTO POR PEDIDO $ 732,04
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 134,35
EOQ 115
CONSUMO DIARIO 3
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 9
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 4
DESVIACIÓN CONSUMO 7
INVENTARIO SEGURIDAD 22
PUNTO DE REORDEN 31
207
(3M-10914) PAÑO ABSORBENTE INSTITUCIONAL SCOTCH-
BRITE - 3M
UNIDADES ALMACENADAS 991
% ALMACENAMIENTO 0,13%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 9.252
COSTO POR UNIDAD $ 2.595
PRECIO POR UNIDAD $ 2.993
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 205.412
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 207,34
COSTO POR PEDIDO $ 7.542,20
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 7,61
EOQ 203
CONSUMO DIARIO 26
LEAD TIME 8
UNIDADES LEAD TIME 208
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 8
DESVIACIÓN CONSUMO 23
INVENTARIO SEGURIDAD 70
PUNTO DE REORDEN 278
(K-5993) TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. EN RLL X 150
MTS - PACA X 6 -
UNIDADES ALMACENADAS 3
% ALMACENAMIENTO 0,01%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 696
COSTO POR UNIDAD $ 85.171
PRECIO POR UNIDAD $ 99.624
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 14.500
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 4.665,19
COSTO POR PEDIDO $ 532,39
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 171,29
EOQ 174
CONSUMO DIARIO 2
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 6
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 2
DESVIACIÓN CONSUMO 3
INVENTARIO SEGURIDAD 11
PUNTO DE REORDEN 17
208
(K-0412) PAPEL HIG. BLANCO H.D. SCOTT RLL X 32 MTS (K-1099)
209
(K-0245) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.D. RLL X 250 MTS - PACA
X4-
UNIDADES ALMACENADAS 14
% ALMACENAMIENTO 0,04%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 3.432
COSTO POR UNIDAD $ 26.523
PRECIO POR UNIDAD $ 31.689
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 64.443
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 4.665,19
COSTO POR PEDIDO $ 2.366,18
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 171,29
EOQ 327
CONSUMO DIARIO 10
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 30
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 14
DESVIACIÓN CONSUMO 24
INVENTARIO SEGURIDAD 75
PUNTO DE REORDEN 105
210
(K-0137) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.S. RLL X 400 MTS - PACA
X4-
UNIDADES ALMACENADAS 12
% ALMACENAMIENTO 0,04%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 2.832
COSTO POR UNIDAD $ 29.610
PRECIO POR UNIDAD $ 36.100
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 66.759
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 5.654,77
COSTO POR PEDIDO $ 2.451,21
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 207,63
EOQ 305
CONSUMO DIARIO 9
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 27
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 18
DESVIACIÓN CONSUMO 31
INVENTARIO SEGURIDAD 97
PUNTO DE REORDEN 124
(F-73651) TOALLA MANO BLANCA TRIPLE HOJA EN RLL X 120
MTS - PACA X 6 -
UNIDADES ALMACENADAS 3
% ALMACENAMIENTO 0,01%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 600
COSTO POR UNIDAD $ 79.839
PRECIO POR UNIDAD $ 100.927
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 12.083
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 4.056,69
COSTO POR PEDIDO $ 443,66
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 148,95
EOQ 170
CONSUMO DIARIO 2
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 6
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 2
DESVIACIÓN CONSUMO 3
INVENTARIO SEGURIDAD 11
PUNTO DE REORDEN 17
211
(MULT-0200) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PAQ. X 50 UD
212
(OMA-0001-2) CAFE OMA INSTITUCIONAL MOLIDO 500 GR
213
(K-6006) TOALLA DE MANO BLANCA EN Z H.D X 150 UDS
MULTIFOLD
UNIDADES ALMACENADAS 213
% ALMACENAMIENTO 0,106%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 8.328
COSTO POR UNIDAD $ 4.582
PRECIO POR UNIDAD $ 5.342
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 165.135
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 775,28
COSTO POR PEDIDO $ 6.063,34
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 28,47
EOQ 313
CONSUMO DIARIO 23
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 69
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 39
DESVIACIÓN CONSUMO 68
INVENTARIO SEGURIDAD 209
PUNTO DE REORDEN 278
(F-73707) TOALLA DE MANO NAT. T.H. X 120 MTS- 20 CM.- PACA
X6
UNIDADES ALMACENADAS 5
% ALMACENAMIENTO 0,011%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 792
COSTO POR UNIDAD $ 70.802
PRECIO POR UNIDAD $ 85.623
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 17.118
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 3.423,54
COSTO POR PEDIDO $ 628,52
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 125,70
EOQ 160
CONSUMO DIARIO 3
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 9
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 3
DESVIACIÓN CONSUMO 5
INVENTARIO SEGURIDAD 17
PUNTO DE REORDEN 26
214
(K-2398) SERVILLETA KLEENEX LUJO CUADRADA BL PAQ X 200
UND
UNIDADES ALMACENADAS 127
% ALMACENAMIENTO 0,044%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 3.204
COSTO POR UNIDAD $ 8.707
PRECIO POR UNIDAD $ 11.852
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 68.471
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 539,14
COSTO POR PEDIDO $ 2.514,07
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 19,80
EOQ 182
CONSUMO DIARIO 10
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 30
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 7
DESVIACIÓN CONSUMO 12
INVENTARIO SEGURIDAD 38
PUNTO DE REORDEN 68
215
(F-71550) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. X 700 MTS. - PACA X
4-
UNIDADES ALMACENADAS 5
% ALMACENAMIENTO 0,022%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 876
COSTO POR UNIDAD $ 50.183
PRECIO POR UNIDAD $ 62.278
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 33.833
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 6.766,52
COSTO POR PEDIDO $ 1.242,24
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 248,45
EOQ 200
CONSUMO DIARIO 3
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 9
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 13
DESVIACIÓN CONSUMO 23
INVENTARIO SEGURIDAD 70
PUNTO DE REORDEN 79
216
(K-2045) SERVILLETA SCOTT BLANCA CAFETERIA PQ. X 100 UD
(K-7455)
UNIDADES ALMACENADAS 2880
% ALMACENAMIENTO 0,509%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 36.828
COSTO POR UNIDAD $ 1.078
PRECIO POR UNIDAD $ 1.334
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 791.441
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 274,81
COSTO POR PEDIDO $ 29.059,65
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 10,09
EOQ 368
CONSUMO DIARIO 92
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 276
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 61
DESVIACIÓN CONSUMO 106
INVENTARIO SEGURIDAD 327
PUNTO DE REORDEN 603
UNIDADES ALMACENADAS 74
% ALMACENAMIENTO 0,024%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 1.596
COSTO POR UNIDAD $ 6.054
PRECIO POR UNIDAD $ 6.406
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 38.062
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 514,35
COSTO POR PEDIDO $ 1.397,53
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 18,89
EOQ 202
CONSUMO DIARIO 5
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 15
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 3
DESVIACIÓN CONSUMO 5
INVENTARIO SEGURIDAD 17
PUNTO DE REORDEN 32
217
(K-4384 CJ) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. 150 MTS CAJA 6
PAQ. X 2 ROLLOS
UNIDADES ALMACENADAS 3
% ALMACENAMIENTO 0,002%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 216
COSTO POR UNIDAD $ 150.025
PRECIO POR UNIDAD $ 193.850
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 3.786
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 1.262,01
COSTO POR PEDIDO $ 139,01
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 46,34
EOQ 75
CONSUMO DIARIO 1
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 3
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 1
DESVIACIÓN CONSUMO 2
INVENTARIO SEGURIDAD 6
PUNTO DE REORDEN 9
UNIDADES ALMACENADAS 4
% ALMACENAMIENTO 0,002%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 168
COSTO POR UNIDAD $ 124.717
PRECIO POR UNIDAD $ 139.883
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 3.121
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 780,37
COSTO POR PEDIDO $ 114,61
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 28,65
EOQ 63
CONSUMO DIARIO 1
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 3
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 1
DESVIACIÓN CONSUMO 2
INVENTARIO SEGURIDAD 6
PUNTO DE REORDEN 9
218
(JD-5087) KLINOL LIMPIADOR DESINF GL X 5.000 CC JD
UNIDADES ALMACENADAS 7
% ALMACENAMIENTO 0,033%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 2.388
COSTO POR UNIDAD $ 86.164
PRECIO POR UNIDAD $ 100.191
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 51.091
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 7.298,75
COSTO POR PEDIDO $ 1.875,94
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 267,99
EOQ 213
CONSUMO DIARIO 8
LEAD TIME 4
UNIDADES LEAD TIME 32
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 4
DESVIACIÓN CONSUMO 8
INVENTARIO SEGURIDAD 25
PUNTO DE REORDEN 57
UNIDADES ALMACENADAS 20
% ALMACENAMIENTO 0,080%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 5.316
COSTO POR UNIDAD $ 1.680
PRECIO POR UNIDAD $ 1.826
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 124.053
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 6.202,64
COSTO POR PEDIDO $ 4.554,90
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 227,74
EOQ 1344
CONSUMO DIARIO 15
LEAD TIME 2
UNIDADES LEAD TIME 30
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 2
DESVIACIÓN CONSUMO 3
INVENTARIO SEGURIDAD 9
PUNTO DE REORDEN 39
219
(MULT-3501B) VASO 3.5 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD
UNIDADES ALMACENADAS 16
% ALMACENAMIENTO 0,062%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 4.152
COSTO POR UNIDAD $ 1.076
PRECIO POR UNIDAD $ 1.266
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 95.859
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 5.991,19
COSTO POR PEDIDO $ 3.519,69
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 219,98
EOQ 1660
CONSUMO DIARIO 14
LEAD TIME 2
UNIDADES LEAD TIME 28
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 4
DESVIACIÓN CONSUMO 6
INVENTARIO SEGURIDAD 18
PUNTO DE REORDEN 46
(F-74004) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PACA X 2 ROLLOS X
350 MTS - FAMILIA -
UNIDADES ALMACENADAS 54
% ALMACENAMIENTO 0,017%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 1.320
COSTO POR UNIDAD $ 47.766
PRECIO POR UNIDAD $ 57.438
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 25.777
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 477,36
COSTO POR PEDIDO $ 946,47
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 17,53
EOQ 77
CONSUMO DIARIO 4
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 12
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 7
DESVIACIÓN CONSUMO 12
INVENTARIO SEGURIDAD 38
PUNTO DE REORDEN 50
220
(MAN-0124) AZUCAR BLANCA MANUELITA PQ X 200 SOBRES
221
(K-7085) DESINFECTANTE DE MANOS BACTISAN HAND
SANITIZER X 400 ML - (K-0392)
UNIDADES ALMACENADAS 65
% ALMACENAMIENTO 0,040%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 3.060
COSTO POR UNIDAD $ 11.924
PRECIO POR UNIDAD $ 13.440
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 62.631
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 963,55
COSTO POR PEDIDO $ 2.299,63
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 35,38
EOQ 213
CONSUMO DIARIO 9
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 27
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 10
DESVIACIÓN CONSUMO 17
INVENTARIO SEGURIDAD 54
PUNTO DE REORDEN 81
(FAY-001) CUCHARA PEQUEÑA DULCERA PLAST. BLANCA PQ X
100 - DECO
UNIDADES ALMACENADAS 1821
% ALMACENAMIENTO 0,334%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 23.904
COSTO POR UNIDAD $ 2.394
PRECIO POR UNIDAD $ 2.699
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 519.572
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 285,32
COSTO POR PEDIDO $ 19.077,33
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 10,48
EOQ 251
CONSUMO DIARIO 63
LEAD TIME 5
UNIDADES LEAD TIME 315
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 27
DESVIACIÓN CONSUMO 60
INVENTARIO SEGURIDAD 187
PUNTO DE REORDEN 502
222
(K-9615) AMBIENTADOR KIMCARE RPTO X 48 ML AROMA
CITRUS
UNIDADES ALMACENADAS 62
% ALMACENAMIENTO 0,008%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 624
COSTO POR UNIDAD $ 30.204
PRECIO POR UNIDAD $ 37.507
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 12.486
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 201,38
COSTO POR PEDIDO $ 458,45
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 7,39
EOQ 62
CONSUMO DIARIO 2
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 6
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 2
DESVIACIÓN CONSUMO 3
INVENTARIO SEGURIDAD 11
PUNTO DE REORDEN 17
(F-70244) PAPEL HIG. BLANCO T.H. REGULAR RLL X 22 MTS
FAM.
UNIDADES ALMACENADAS 4698
% ALMACENAMIENTO 1,106%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 83.832
COSTO POR UNIDAD $ 611
PRECIO POR UNIDAD $ 776
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 1.718.817
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 365,86
COSTO POR PEDIDO $ 63.110,46
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 13,43
EOQ 578
CONSUMO DIARIO 193
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 579
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 209
DESVIACIÓN CONSUMO 362
INVENTARIO SEGURIDAD 1119
PUNTO DE REORDEN 1698
223
(MULT-1050) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD
UNIDADES ALMACENADAS 25
% ALMACENAMIENTO 0,097%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 6.432
COSTO POR UNIDAD $ 1.164
PRECIO POR UNIDAD $ 1.279
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 150.031
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 6.001,26
COSTO POR PEDIDO $ 5.508,76
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 220,35
EOQ 1589
CONSUMO DIARIO 23
LEAD TIME 2
UNIDADES LEAD TIME 46
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 5
DESVIACIÓN CONSUMO 7
INVENTARIO SEGURIDAD 22
PUNTO DE REORDEN 68
UNIDADES ALMACENADAS 39
% ALMACENAMIENTO 0,025%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 2.016
COSTO POR UNIDAD $ 27.768
PRECIO POR UNIDAD $ 28.207
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 39.471
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 1.012,09
COSTO POR PEDIDO $ 1.449,29
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 37,16
EOQ 146
CONSUMO DIARIO 6
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 18
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 6
DESVIACIÓN CONSUMO 10
INVENTARIO SEGURIDAD 33
PUNTO DE REORDEN 51
224
(F-76152) PAPEL MULTIHOJA BLANCO H.D. TC X 180 HJS
FAMILIA
UNIDADES ALMACENADAS 1234
% ALMACENAMIENTO 0,380%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 2.952
COSTO POR UNIDAD $ 1.418
PRECIO POR UNIDAD $ 1.705
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 590.057
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 478,17
COSTO POR PEDIDO $ 21.665,34
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 17,56
EOQ 139
CONSUMO DIARIO 9
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 27
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 90
DESVIACIÓN CONSUMO 156
INVENTARIO SEGURIDAD 482
PUNTO DE REORDEN 509
(K-3918) PAPEL HIG. REGULAR SCOTT 2 EN 1BL HD X 52 MTS (K-
2182)
UNIDADES ALMACENADAS 1219
% ALMACENAMIENTO 0,379%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 24.720
COSTO POR UNIDAD $ 1.019
PRECIO POR UNIDAD $ 1.331
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 589.050
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 483,22
COSTO POR PEDIDO $ 21.628,37
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 17,74
EOQ 477
CONSUMO DIARIO 69
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 207
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 107
DESVIACIÓN CONSUMO 185
INVENTARIO SEGURIDAD 573
PUNTO DE REORDEN 780
225
(F-72950) SERVILLETA BLANCA NORMAL X 200 UD FAMILIA
226
(DT-5010) DETERGENTE EN POLVO DERSA BL X 1000 GR
UNIDADES ALMACENADAS 30
% ALMACENAMIENTO 0,035%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 2.568
COSTO POR UNIDAD $ 4.324
PRECIO POR UNIDAD $ 4.700
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 54.978
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 1.832,60
COSTO POR PEDIDO $ 2.018,65
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 67,29
EOQ 476
CONSUMO DIARIO 8
LEAD TIME 8
UNIDADES LEAD TIME 64
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 3
DESVIACIÓN CONSUMO 8
INVENTARIO SEGURIDAD 27
PUNTO DE REORDEN 91
227
(OMA-0010-4) CAFE OMA LINEA SELECTA MOLIDO X 500 GR
UNIDADES ALMACENADAS 29
% ALMACENAMIENTO 0,007%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 540
COSTO POR UNIDAD $ 10.944
PRECIO POR UNIDAD $ 12.623
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 11.378
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 392,35
COSTO POR PEDIDO $ 417,78
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 14,41
EOQ 140
CONSUMO DIARIO 2
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 6
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 2
DESVIACIÓN CONSUMO 3
INVENTARIO SEGURIDAD 11
PUNTO DE REORDEN 17
(MULT-0107) VASO 7 OZ PLASTICO OPAL-TRASLUCIDO PQ X 25
UD
UNIDADES ALMACENADAS 17
% ALMACENAMIENTO 0,066%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 4.740
COSTO POR UNIDAD $ 1.012
PRECIO POR UNIDAD $ 1.190
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 102.706
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 6.041,54
COSTO POR PEDIDO $ 3.771,10
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 221,83
EOQ 1774
CONSUMO DIARIO 15
LEAD TIME 2
UNIDADES LEAD TIME 30
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 3
DESVIACIÓN CONSUMO 4
INVENTARIO SEGURIDAD 14
PUNTO DE REORDEN 44
228
(JD-0173) DESENGRASANTE ALCALINO EASYFOAM G X 20 LTS
UNIDADES ALMACENADAS 1
% ALMACENAMIENTO 0,003%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 204
COSTO POR UNIDAD $ 97.179
PRECIO POR UNIDAD $ 118.511
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 4.894
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 4.893,64
COSTO POR PEDIDO $ 179,68
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 179,68
EOQ 155
CONSUMO DIARIO 1
LEAD TIME 4
UNIDADES LEAD TIME 4
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 1
DESVIACIÓN CONSUMO 2
INVENTARIO SEGURIDAD 7
PUNTO DE REORDEN 11
(K-0876) FACIAL KLEENEX AUTO BLANCO PLEG. X 75 UD (K-
2727)
UNIDADES ALMACENADAS 185
% ALMACENAMIENTO 0,108%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 8.412
COSTO POR UNIDAD $ 2.215
PRECIO POR UNIDAD $ 2.754
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 168.156
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 908,95
COSTO POR PEDIDO $ 6.174,25
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 33,37
EOQ 485
CONSUMO DIARIO 25
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 75
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 14
DESVIACIÓN CONSUMO 24
INVENTARIO SEGURIDAD 75
PUNTO DE REORDEN 150
229
(NEST-6513) LECHE KLIM INSTANTANEA X 1.700 GR
UNIDADES ALMACENADAS 47
% ALMACENAMIENTO 0,076%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 4.920
COSTO POR UNIDAD $ 46.220
PRECIO POR UNIDAD $ 49.539
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 118.817
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 2.528,02
COSTO POR PEDIDO $ 4.362,64
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 92,82
EOQ 161
CONSUMO DIARIO 14
LEAD TIME 4
UNIDADES LEAD TIME 56
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 5
DESVIACIÓN CONSUMO 10
INVENTARIO SEGURIDAD 31
PUNTO DE REORDEN 87
(K-7983) WYPALL X-60 QUATERFOLD BLANCO PLEG X 50 PAÑOS
35 X 28 CM
UNIDADES ALMACENADAS 51
% ALMACENAMIENTO 0,033%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 2.364
COSTO POR UNIDAD $ 10.439
PRECIO POR UNIDAD $ 13.867
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 52.058
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 1.020,74
COSTO POR PEDIDO $ 1.911,43
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 37,48
EOQ 226
CONSUMO DIARIO 7
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 21
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 3
DESVIACIÓN CONSUMO 5
INVENTARIO SEGURIDAD 17
PUNTO DE REORDEN 38
230
(K-3174) WYPALL X-80 INTERFOLD VERDE PQ. X 25 PAÑOS - (K-
7566)
UNIDADES ALMACENADAS 30
% ALMACENAMIENTO 0,040%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 2.784
COSTO POR UNIDAD $ 14.686
PRECIO POR UNIDAD $ 17.564
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 61.422
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 2.047,41
COSTO POR PEDIDO $ 2.255,27
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 75,18
EOQ 269
CONSUMO DIARIO 9
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 27
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 3
DESVIACIÓN CONSUMO 5
INVENTARIO SEGURIDAD 17
PUNTO DE REORDEN 44
231
Tabla 76 Tabla resumen Pronósticos de Demanda
233
Tabla 77 Sistema de indicadores de gestión
FÓRMULA
(Unidades ) /(Unidades 15,00
) * 30
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Directora de logística 10,79
5,00 5,08
IMPACTO
recursos innecesarios invertidos en estos productos,
que pueden volverse obsoletos o dañarse. 0,14
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
jul.-13 ago.-13 sep.-13 oct.-13 nov.-13 dic.-13 ene.-14 feb.-14 mar.-14 abr.-14 may.-14 jun.-14 jul.-14 ago.-14
MÁXIMO 7 dias
MÍNIMO 0 días
0,5
0,5 1
Comentarios
90
2013 - 2014
Periodo
Inventario final Ventas promedio Indicador
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO RID COMPORTAMINETO HISTORICO:
/( 10,00
FÓRMULA )
8,00 2013
2012
PERIODICIDAD Mensual
6,00
RESPONSABLE Auxiliar de Logistica.
DUEÑO Directora de Logistica. 4,00
MÁXIMO 14 veces
MÍNIMO 6 veces
Comentarios
- En el periodo de 2013 se presenta un incremento en el indicador de hasta un 31% respecto al 2012. Esto significa que a medida que pasa el tiempo, la organización incrementa la capacidad de convertir en capital de trabajo el inventario. Sin embargo, se sugiere revisar que las cantidades compradas
correspondan a las demandadas, ya que puede encontrarse de manera implicita un no cumplimiento en las cantidades que los clientes desean adquirir, es decir, puede que tengan una serie de faltantes.
- En el periodo de septiembre de 2013 se observa una disminución en el número de veces en que rotó el inventario debido a que se realizó una venta que implicaba un incremento en el nivel de inventario.
90
2013 2012
MES Variación %
Ventas Valor Inventario Indicador Ventas Valor Inventario Indicador
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO CC COMPORTAMINETO HISTORICO:
2013
90
65
FUENTE DE INFORMACIÓN Área de bodega
Comentarios
- El indicador de ciclo de consolidado tomo como base 30 consolidados del 2013 debido a que se realiza un consolidado por día. En general se observa que el tiempo estimado para este proceso tarde entre 71 minutos y 86 minutos. Este tiempo no es constante
debido a que hay una alta rotación en el personal de alistamiento de pedidos, lo que implica que los operarios no tienen un conocimiento en cuanto a ubicación de las referencias que maneja DETALGRAF S.A.
- Es importante notar que los consolidados tienen aproximadamente 300 referencias y 3800 unidades.
- Se propone disminuir el tiempo de ciclo de consolidado, estableciendo una distribución de planta acorde al orden en que se emite el consolidado según el software DMS.
- La capacitación del personal y correcta señalización de las áreas donde se encuentran las referencias puede facilitar la recolección de productos.
90
2013 2013 2013
CONSOLIDADO CONSOLIDADO CONSOLIDADO
Tiempo Indicador Tiempo Indicador Tiempo Indicador
1 86,22 86,22 11 84,99 84,99 21 81,03 81,03
2 74,17 74,17 12 77,27 77,27 22 77,51 77,51
3 80,78 80,78 13 80,8 80,8 23 81,44 81,44
4 76,23 76,23 14 81,86 81,86 24 71,39 71,39
5 79,26 79,26 15 76,63 76,63 25 81,7 81,7
6 72,48 72,48 16 82,68 82,68 26 82,19 82,19
7 78,77 78,77 17 73,09 73,09 27 84,45 84,45
8 80,52 80,52 18 82,63 82,63 28 85,82 85,82
9 82,73 82,73 19 77,53 77,53 29 74,79 74,79
10 83,07 83,07 20 75,61 75,61 30 82,91 82,91
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO NSC COMPORTAMINETO HISTORICO:
tiempo determinado.
60%
( ú ℎ )/
FÓRMULA 2011
( ú ) * 100 50%
2012
2013
10%
FUENTE DE INFORMACIÓN Clientes
0%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
MÁXIMO 100%
MÍNIMO 95%
Comentarios
- En el año 2013 se percibe un incremento promedio de 20 puntos porcentuales respecto al año 2011. Este crecimiento en el nivel de servicio ha incrementado en una proporción semejante a la de nuevos clientes. Sin embargo, se estima una meta de un 98% ya que el crecimiento es permanente y hace
parte del compromiso en cuanto a calidad del servicio prestado. Se sugiere mantener el uso de encuestas al finalizar cada pedido en su totalidad, escuchar sugerencias y brindar un tiempo de respuesta menor que depende a nivel interno de la disponibilidad de mercancía, comunicación entre áreas y rutas
que disminuyan tiempos innecesarios.
- El aumento del nivel de satisfacción de clientes incrementa de un año a otro, pero durante cada año este nivel tiende a ser constante.
90
2011 2012 2013
MES
Clientes Clientes Clientes Clientes Clientes Clientes
Indicador Indicador Indicador
Satisfechos Atendidos Satisfechos Atendidos Satisfechos Atendidos
ENERO 340 540 63% 420 553 76% 589 698 84%
FEBRERO 321 514 62% 467 569 82% 592 710 83%
MARZO 375 589 64% 430 582 74% 615 723 85%
ABRIL 320 523 61% 412 578 71% 662 764 87%
JULIO 358 541 66% 396 561 71% 719 834 86%
AGOSTO 348 522 67% 419 596 70% 703 803 88%
SEPTIEMBRE 368 568 65% 434 584 74% 698 826 85%
OCTUBRE 367 545 67% 457 613 75% 682 832 82%
NOVIEMBRE 350 532 66% 476 603 79% 793 923 86%
DICIEMBRE 349 527 66% 480 654 73% 788 954 83%
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO CUA COMPORTAMINETO HISTORICO:
(Costo Almacenamiento)/
FÓRMULA
(No. Unidades Almacenadas) $ 60,00
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Jefe de Bodega
$ 40,00
DUEÑO Director Logístico
FUENTE DE INFORMACIÓN Área Logística
Permite comparar el costo por unidad almacenada con $ 20,00
MÁXIMO $ 150
MÍNIMO $ 15
Comentarios
- En primera instancia se recomienda que este indicador sea generalizado para las referencias más importantes para determinar qué tan rentable está siendo dicho producto.
- Para calcular el costo de almacenamiento se tomó el costo por posición y el número de posiciones que ocupa el PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS -PACA X 4.
- Se observa un comportamiento que mantiene generalmente un costo de almacenamiento muy bajo, lo que vuelve este producto rentable al almacenarlo. En el último periodo de 2014 se observa una alza de$ 70 aproximadamente respecto al mes anterior. Esto
se debe a que el inventario disminuyó notablemente gracias a una compra de un cliente que desabasteció las posiciones que ocupa esta referencia.
- Siendo el producto número uno en el pareto por utilidades y al tener un costo de almacenamiento tan bajo se recomienda que se realice un plan de promoción con el fin de incrementar la rotación del producto y aprovechar esta ventaja.
242
MES
Costo Almacenamiento Unidades Almacenadas Indicador
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO DSP COMPORTAMINETO HISTORICO:
90,00%
FÓRMULA
(Total Facturas)
82,00%
PERIODICIDAD Mensual
RESPONSABLE Jefe de Facturación 80,00%
Comentarios
- Se observa que respecto a la variación porcentual entre 2012 y 2013, la documentación sin problemas mejoró en el 75% de los periodos. Ahora bien, se observa que en el 2012 en promerio el 84% de las facturas fueron emitidas sin error , sin embargo, este
porcentaje se encontraba por debajo del mínimo requerido en el indicador. En el 2013, en promedio el 87.48% de las facturas fueron perfectas. La mejora de un periodo a otro es notable aunque el ideal es que no se cometan errores por documentación.
- En el 2013 a pesar de notar un aumento de 3 puntos porcentuales aproximadamente, se recomienda realizar un estudio más detallado de las posibles causas de esta documentación con errores. Es importante nombrar algunos posibles errores como lo son: Falta
de comunicación entre áreas, diferencias en el inventario en sistema y el físico, mala digitación.
- También es importante mejorar este indicador con el fin de cumplir la promesa de valor de DETALGRAF S.A. la cual hace referencia a un pedido perfecto en el menor tiempo posible. Esto puede afectar la imagen de la organización generando que algunos
clientes no se fidelicen.
90
2012 2013
MES FACTURAS TOTAL FACTURAS TOTAL
Indicador Indicador
PERFECTAS FACTURAS PERFECTAS FACTURAS
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO TRE COMPORTAMINETO HISTORICO:
14%
10%
Comentarios
- Se observa un crecimiento de 28 empleados desde el primer bimestre de 2011 hasta el último bimestre de 2013. Sin embargo, existe una rotación constante que varía 2 a 5 empleados que se encuentran ubicados en el área de alistamiento de pedidos en la bodega. Esto se debe a que al ser un trabajo
monótono y que requiere esfuerzo físico, las personas tienden a abandonar rápidamente este tipo de tareas. El impacto de esta rotación afecta el tiempo en que los operarios realizan el alistamiento de los pedidos, ya que los operarios no conocen bien la ubicación de las referencias.
- Se recomienda tener incentivos para los empleados del área de bodega, de igual forma fomentar las pausas activas y ejercicios de relajación que ayuden a disminuir el esfuerzo físico. También, un estudio antropométrico para disminuir las fatigas, evitar posturas innecesarias y disminuir el riesgo de
enfermedades laborales
90
2011 2012 2013
Empleados
MES Empleados que Empleados Empleados que Total de Empleados Total de
Total de empleados Indicador Empleados desvinculados Indicador desvinculado Indicador
ingresan desvinculados ingresan empleados que ingresan empleados
s
ENERO 4 2 17 12% 6 3 28 11% 8 4 41 10%
MARZO 3 3 18 0% 5 2 30 10% 5 3 43 5%
MAYO 0 0 18 0% 2 0 32 6% 0 0 43 0%
JULIO 6 4 20 10% 5 2 35 9% 5 4 44 2%
SEPTIEMBRE 5 2 23 13% 3 3 35 0% 4 4 44 0%
NOVIEMBRE 5 3 25 8% 6 4 37 5% 4 3 45 2%
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO RC COMPORTAMINETO HISTORICO:
Medir la capacidad que tiene la empresa para cubrir sus 2012 -2013
OBJETIVO GENERAL 0,995
obligaciones de corto plazo.
0,990
( )/( ) 0,980
2012 -2013
FÓRMULA
PERIODICIDAD Anual
RESPONSABLE Auxiliar Contable 0,970
DUEÑO Director Financiero
FUENTE DE INFORMACIÓN Balance General
Conocer la candidad de dinero (pesos) que la empresa 0,965
1 2
IMPACTO tiene disponible para cumplir con sus obligaciones a
corto plazo.
MÁXIMO 2
MÍNIMO 0,5 1
Comentarios
- La capacidad de DETALGRAF S.A. para cumplir con sus obligaciones financieras, deudas o pasivos a corto plazo, muestra una disminución de un 1,59% para el año 2013. Esto debido a que en el 2012 por cada peso que la empresa debía, esta contaba con 0,99 pesos para cubrir la
deuda, en tanto que en el 2013 este valor disminuyo a 0,97 pesos. Se puede inferir, que la capacidd de pago y solvencia disminuyó a pesar de que el valor mínimo esperado es de 1,5.
- Es importante notar que la razón corriente calculada al final del año fiscal puede no representar la posición corriente de la compañía a través del año. Como muchas de ellas programan la terminación del año fiscal durante un punto bajo en temporada comercial la razón corriente en el
final del año es probablemente más favorable que en cualquier otro período del mismo.
90
Periodo Activo corriente Pasivo corriente Indicador
VARIACIÓN -1,59%
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO CNT COMPORTAMINETO HISTORICO:
$ (60.000.000)
FUENTE DE INFORMACIÓN Balance General
$ (70.000.000)
MÁXIMO $ 1.000.000
MÍNIMO $0
Comentarios
- Se puede observar que el capital neto de trabajo es negativo en ambos periodos, sin embargo, es más negativo en el 2013 en un 143%. Aunque la medida de este indicador indica el disponible en pesos una vez se atiendan las obligaciones corrientes, no significa que no tenga recursos, solo significa que sus
pasivos corrientes son superiores a sus activos corrientes, y es posible que sus activos corrientes sean suficientes para operar.
- De esta manera se sugiere tener un control total de las obligaciones a corto plazo ya que se corre un alto riesgo de sufrir de iliquidez, en la medida en que las exigencias de los pasivos corrientes no alcancen a ser cubiertas por los activos corrientes, o por el flujo de caja generado por los activos corrientes.
- Se recomienda revisar el plan de inversiones de la compañía, ya que una disminución de $ 41.178.446 puede deberse a un cambio en el nivel de inversiones.
90
Periodo Activo corriente Pasivo corriente Indicador
VARIACIÓN 143,44%
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO VNA COMPORTAMINETO HISTORICO:
2,34000
FÓRMULA
( )/
2,28000
PERIODICIDAD Anual
2,26000
RESPONSABLE Auxiliar Contable
UNIDAD DE MEDIDA Veces al año
2,24000
2,22000
Balance General (Activos) y Estado de Resultados
FUENTE DE INFORMACIÓN
(Ventas Netas)
2,20000
MÁXIMO 8
MÍNIMO 2
Comentarios
- La razón de rotación de activos totales en DETALGRAF S.A significa que en el año 2012 se generaron 2,35 pesos por cada peso invertido en los Activos Totales, en tanto que en el 2013 se generaron 2,23 pesos, lo que representa una disminución en el segundo año del 5%. Siendo esta la capacidad de la
organización para utilizar su base de activos eficazmente en la generación de ingresos. La razón al ser mayor a 1 en ambos periodos se puede interpretar como una buena inversión en activos respecto a los artículos que se venden. También determina que el nivel de recursos generados respecto los recursos usados es
estable.
- El nivel de rotación superior a 1 indica que la empresa está generando el suficiente volumen de ventas en proporción a la inversión que se realiza.
- La disminución para el año 2013 no tiene repercusiones en la eficiencia de la compañía. Esto se debe a que en el último año por cada peso invertido se generaron en ventas 2,23 pesos.
90
Periodo Ventas Netas Activos Totales Indicador
VARIACIÓN -5,02%
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO NE COMPORTAMINETO HISTORICO:
89,0% 2012-2013
88,0%
DUEÑO Socios
84,0%
FUENTE DE INFORMACIÓN Balance General
MÁXIMO 80%
MÍNIMO 0%
Comentarios
- El nivel de endeudamiento en DETALGRAF S.A. para el 2012 fue de 88,5% mientras que en 2013 fie de 84,5%. Esta disminución es positiva para la organización, sin embargo, al ser tan elevado indica que la capacidad de contraer nuevas obligaciones es limitada y por ende se puede dificultar el otorgamiento de un
mayor nivel de financiación. Desde el punto de vista de los acreedores, este porcentaje tan elevado indica que la empresa no garantiza el pago de deudas en caso de quiebra, es decir, no hay un margen de protección de los acreedores contra una disminución de activos.
- En cuanto a la capacidad de pago a largo plazo, este se ve reducido debido al porcentaje tan elevado. Cabe resaltar que la empresa está realizando el pago de la inversión en planta física de la nueva bodega.
- Para el 2013 la partición de los acreedores fue del 84,5%. Se recomienda no adquirir nuevas deudas con el fin de disminuir el nivel de endudamiento.
90
Periodo Total Pasivo Total Activo Indicador
VARIACIÓN -4,52%
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO PA COMPORTAMINETO HISTORICO:
0,71
Identifica la capacidad de pago que tiene una empresa
excluyendo los inventarios, para cumplir con sus obligaciones. 0,71
DEFINICIÓN
Para la prueba solo se tiene en cuenta la cartera, el efectivo y
algunas inversiones 0,70
0,70
0,69
( − )/
FÓRMULA
( ) 0,69
0,68
PERIODICIDAD Anual
UNIDAD DE MEDIDA Pesos 0,68
RESPONSABLE Auxiliar de Ventas
Director Financiero 0,67
DUEÑO
FUENTE DE INFORMACIÓN Balance General
0,67
Permite identificar y evaluar la capacidad de pago que tiene una 2012 2013
IMPACTO empresa, es decir conocer que por cada peso que debe la
empresa dispone de una cantidad dada para pagarlo.
MÁXIMO 1
MÍNIMO 0,7
Comentarios
- En el 2012 la empresa poseía una capacidad de pago de 0,71 pesos para cumplir con sus obligaciones por cada peso que debía. Para el año 2013 la capacidad de pago era de 0,68 pesos por cada peso que debía. Para ambos periodos se puede decir que la organización no se
encontraba en condiciones de cubrir todas sus obligaciones corrientes sin necesidad de liquidar y vender sus inventarios.
- DETALGRAF S.A. depende directamente de la venta de sus inventarios para poder atender sus obligaciones corrientes.
- La disminución de de 0,03 pesos se debe a que la empresa realizó inversiones para el cambio de bodega, recurriendo al financiamiento de entes externas . Se recomienda a la empresa que realice mayores ventas para cumplir con sus obligaciones financieras y que no sea necesario
recurrir a un financiamiento adicional.
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO PA COMPORTAMINETO HISTORICO:
0,71
0,69
Series1
( − )/
FÓRMULA 0,69
( )
0,68
PERIODICIDAD Anual
0,68
RESPONSABLE Auxiliar de Ventas
DUEÑO Director Financiero 0,67
IMPACTO empresa, es decir conocer que por cada peso que debe la
empresa dispone de una cantidad dada para pagarlo.
MÁXIMO 1
MÍNIMO 0,7
Comentarios
- En el 2012 la empresa poseía una capacidad de pago de 0,71 pesos para cumplir con sus obligaciones por cada peso que debía. Para el año 2013 la capacidad de pago era de 0,68 pesos por cada peso que debía. Para ambos periodos se puede decir que la organización no se
encontraba en condiciones de cubrir todas sus obligaciones corrientes sin necesidad de liquidar y vender sus inventarios.
- DETALGRAF S.A. depende directamente de la venta de sus inventarios para poder atender sus obligaciones corrientes.
- La disminución de de 0,03 pesos se debe a que la empresa realizó inversiones para el cambio de bodega, recurriendo al financiamiento de entes externas . Se recomienda a la empresa que realice mayores ventas para cumplir con sus obligaciones financieras y que no sea necesario
recurrir a un financiamiento adicional.
257
Periodo Activo Corriente Inventario Pasivo Corriente Indicador
VARIACIÓN -3,72%
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO D COMPORTAMINETO HISTORICO:
FEBRERO
FEBRERO
ENERO
ENERO
NOVIEMBRE
NOVIEMBRE
MAYO
JUNIO
MAYO
JUNIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
AGOSTO
SEPTIEMBRE
MARZO
ABRIL
MARZO
ABRIL
DICIEMBRE
JULIO
JULIO
OCTUBRE
OCTUBRE
devuelven y las razones principales es de vital
IMPACTO
importancia para la mejora de falla internas e
incremento del NS de la empresa.
2012 2013
MÁXIMO 26,6%
MÍNIMO 8,8%
Comentarios
- Este indicador es fundamental debido a que impacta directamente el nivel de servicio de la empresa. Podemos ver que para el 2012 el promedio mensual de este indicador era del 15,1% y para el 2013 aumentó a 17%, este incremento de 2 puntos
porcentuales es una alarma ya que refleja debilidad en los procesos logísticos internos de DETALGRAF S.A. Cuando se indago sobre las causas de las devoluciones aparecieron como causas mas representativas de devolución: error de separación, entregas
fuera de tiempo y producto en mal estado. Se recomienda hacer una revisión de los procesos logisticos de alistamiento y almacenamiento para disminuir este porcentaje al máximo para lograr mantener y aumentar a mayor ritmo su base de clientes.
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO D COMPORTAMINETO HISTORICO:
ENERO
ENERO
FEBRERO
FEBRERO
MAYO
JUNIO
SEPTIEMBRE
MAYO
JUNIO
SEPTIEMBRE
AGOSTO
NOVIEMBRE
NOVIEMBRE
AGOSTO
ABRIL
OCTUBRE
ABRIL
OCTUBRE
MARZO
JULIO
DICIEMBRE
MARZO
JULIO
DICIEMBRE
devuelven y las razones principales es de vital
IMPACTO
importancia para la mejora de falla internas e
incremento del NS de la empresa.
2012 2013
MÁXIMO 26,6%
MÍNIMO 8,8%
Comentarios
- Este indicador es fundamental debido a que impacta directamente el nivel de servicio de la empresa. Podemos ver que para el 2012 el promedio mensual de este indicador era del 15,1% y para el 2013 aumentó a 17%, este incremento de 2 puntos
porcentuales es una alarma ya que refleja debilidad en los procesos logísticos internos de DETALGRAF S.A. Cuando se indago sobre las causas de las devoluciones aparecieron como causas mas representativas de devolución: error de separación, entregas
fuera de tiempo y producto en mal estado. Se recomienda hacer una revisión de los procesos logisticos de alistamiento y almacenamiento para disminuir este porcentaje al máximo para lograr mantener y aumentar a mayor ritmo su base de clientes.
260
2012 2013
TOTAL TOTAL
Número de Número de
DESPACHOS Indicador DESPACHOS Indicador
Devoluciones Devoluciones
ENRUTADOS ENRUTADOS
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO RCA COMPORTAMINETO HISTORICO:
60,00
Rotación de Cartera: Número de veces que los saldos
de clientes se han recuperado durante el ejercicio 50,00
anualmente
Cuentas por Cobrar: Son los derechos que posee la 40,00
DEFINICIÓN empresa sobre terceras personas naturales y/o
jurídicas pendientes de cobro a una determinada 30,00
fecha.
Ventas: Son las transferencias del producto a un 20,00
comprador mediante el pago de un precio convenido.
10,00
Comentarios
- Podemos observar que para el año 2012 las cuentas por cobrar que asciendian a $ 1,680,739,282,65 de pesos se convirtieron en efectivo 5,46 veces y esto convertido en días significa que la cartera rotaba cada 66 días, para el año 2013 vemos que el
indicador bajo notablemente de 65,95 días a 53,5 días es decir una reducción de 2,4 días. Es importante tener en cuenta que las cuentas por cobrar para el año 2012 pesaban el 18,3% de las ventas totales mientras que para el 2013 esa relación fue del
14,9%, esto se dio debido a un proyecto del area de cartera encaminado a la reducción de las cuentas por cobrar para ese año.
- Se recomienda seguir reduciendo el indicador para lograr convertir la cartera en efectivo con mayor frecuencia y contar así contar con mayor liquidez.
90
# Días Cartera Indicador
MES Cuentas por Cobrar Ventas Anuales
a Mano (Días)
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO RI COMPORTAMINETO HISTORICO:
Comentarios
-Este indicador muestra que la empresa conviertía sus inventarios en dinero o cuentas por cobrar en el 2012 cada 38,14 días, es decir estaba teniendo que incurrir en costos de almacenamiento por no rotar el inventario con mayor frecuencia. En el 2013 este
indicador baja lo que representa un aumento en los días en que se recupera el inventario. Esto tiene que ver con referencias que son solicitadas por los clientes para completar un pedido pero que no son referencias de venta regular, esto ocasiona que
DETALGRAF S.A. cuente con un inventario de movimiento lento impactando directamente la medición de este indicador.
- Para lograr que este indicador muestre mayor rotación de inventario se recomienda buscar planes del equipo comercial para aumentar la base de clientes actuales, también generar politicas claras sobre compra de referencias que no son solicitadas
regularmente por los clientes y que tengas riesgo de mostrar una baja rotación.
- Es importante revisar métodos de planeación de la demanda para asegurar tener en bodega las cantidades de necesarias segun el comportamiento de la demanda.
90
Indicador Indicador
MES Costo Mercancía Inventario Promedio
Veces Dias
Creación Aplicativo
Sueldo Estudiantes $ 1.000.000,00
Numero de estudiantes 3
Sueldo por día $ 50.000,00
Sueldo Por Hora $ 6.250,00
Número de horas dedicadas 35
Valor total Aplicativo $ 656.250
90
Tabla 80Estrategias Cruzadas
FORTALEZAS
1. Cuentan con un amplio portafolio de productos divido en 6 líneas con 8000 referencias
en total, mientras que su competidor principal cuenta con 5 líneas.
2. Se encuentran certificados en ISO 9001 : 2008 desde el 2013 lo que les permite tener un
sistema de gestión de calidad estructurado.
3, El 90% de sus proveedores son fabricantes lo que les permite tener alianzas estratégicas
consolidadas, generando un mayor respaldo y precios más competitivos en el mercado
debido a la negociación sin intermediarios.
4. El 100% de sus proveedores son reconocidos en el mercado por la calidad de sus
productos lo que permite un portafolio de productos atractivo para los clientes.
5. Alta exigencia de servicio al cliente de la organización mediante su promesa de entrega
de 2 días a nivel local y 4 días a nivel nacional una vez realizado el pedido, lo que implica
un valor agregado en su servicio logístico.
6. Canal de comunicación adicional para pedidos y consultas en línea a través de un
portal web, lo que implica un valor agregado al cliente.
7. La cartera se encuentra completamente atomizada, el cliente con mayor concentración
tiene una participación del 3.69% sobre el total de ventas.
DEBILIDADES
1.El 30% de los pedidos entregados a los clientes se encuentran incompletos debido a
fallas operacionales en la toma y gestión de los pedidos.
2.La entrega oportuna de la mercancía al cliente tiene un cumplimiento del 87% cuando lo
ideal es que sea del 100%
3.El estudio de proyección de la demanda no tiene en cuenta la estacionalidad.
4.Inexactitud entre el inventario documentado y las existencias físicas en bodega, lo que
genera no tener información verídica en tiempo real de las distintas referencias.
5.No existe una planeación de rutas de transporte eficiente para los pedidos que son
despachados, ya que actualmente funciona empíricamente.
6.Alta resistencia al cambio en los empleados de la organización, lo que dificulta la
implementación de nuevos métodos de trabajo.
7.El área de alistamiento no cuenta con estibas para preparar los pedidos, por lo que estos
son ubicados en el piso generando problemas ergonómicos para los operarios y de
manipulación inadecuado hacia los productos.
8.La ejecución de las operaciones no se realiza según lo establecido en la documentación,
lo que genera demoras en los procesos.
9. No existe una buena comunicación entre áreas lo que ocasiona fallas en los procesos al
trabajar de forma vertical.
10. No cuentan con un informe de gestión logístico que permita medir y controlar el
desempeño de los procesos.
11. Ubicación no direccionada para una misma referencia dentro de la bodega de
almacenamiento lo que ocasiona fallas respecto a la distribución física de los productos.
12. Por errores en la digitación el 10% de los pedidos generados son inexactos.
13. El 15% de las entregas a los clientes deben ser corregidas hasta 4 veces por faltantes
en los pedidos realizados.
266
OPORTUNIDADES
1. Importar productos de alta calidad y precio competitivo en el mercado nacional
aprovechando los acuerdos comerciales vigentes, para ampliar el portafolio actual y
ofrecer mayor variedad para los clientes.
2. Según El Espectador el sector empresarial crecerá un 4,5% en el 2014 , lo que
representa un incremento del mercado objetivo, convirtiéndose en una oportunidad de
crear nuevos centros de distribución en ciudades claves para garantizar una mayor
cobertura.
3. Debido a la tendencia actual de tercerización de procesos como estrategia competitiva,
las empresas comercializadoras han incrementado, lo implica una necesidad de
diversificación del portafolio para competir en el mercado.
AMENAZAS
1. Debido al incremento del petróleo WTI en el último año del 2.12% en 2014, los
productos del portafolio de DETALGRAF S.A. derivados del petróleo, correspondientes
a un 15%, se ven afectados.
2. Con un registro de 97 días de paro en el año 2013, la entrega de los pedidos de
DETALGRAF S.A. se ven afectados, incumplimiento la calidad de su servicio logístico.
ESTRATEGIA FO
ESTRATEGIA FA
267
ESTRATEGIA DO
ESTRATEGIA DA
268
Tabla 81 Frecuencia de pedido referencias Pareto
FRECUENCIA DE
CODIGO DESCRIPCIÓN
PEDIDO
10687 (K-0242) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - 7
10639 (F-71155) PAPEL JUMBO BLANCO H.D. X 250 MTS PACA X 4 ROLLOS 12
10676 (F-73697) TOALLA DE MANO NAT TRIPLE H. RLL X 100 MTS. PACA X 6 - 6
10036 (K-7006) JABON MANOS ESPUMA KLEENEX DERMO BL X 800 CC - (K-3091) 5
10027 (K-4306) TOALLA MANO Z SCOTT BLANCA PQ. X 150 UD GDE. (K-2135) 6
30212 (NCH-5237) CAFE SELLO ROJO X 500 GR. - TIPO 2 - 3
10673 (F-71170) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4 11
10186 (F-73511) TOALLA DE MANO Z BLANCA T.H. 25*24 CMS PAQ. X 150 UND 3
10104 (F-73521) TOALLA MANO Z BLANCA T.H. PQ. X 150 UD (21 X 24 CM) FAMILIA 3
10188 (F-73537) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PAQ X 150 FAMILIA 3
10643 (F-73600) TOALLA DE MANO BLANCA HD ROLLO X 100 MTS. PACA X 6 30
10024 (K-5991) TOALLA MANO Z SCOTT NATURAL PQ. X 150 UD 25x24.5 CM - (K-2126) 4
10681 (F-73710) TOALLA DE MANO BLANCA TRIPLE H. EN ROLLO X 100 MTS - PACA X 6 - 15
10128 (F-80080) JABON MANOS LIQUIDO SPRAY X 800 CC FAMILIA 8
10640 (F-71100) PAPEL JUMBO BLANCO H.S. RLL X 400 MTS PACA X 4 ROLLOS 7
10698 (K-8503) TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 - 3
10668 (F-73617) TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 100 MTS - PACA X 6 - 45
10176 (K-6932) TOALLA MANO KLEENEX MULTIFOLD BLANCO PQ. X 150 UD (K-3870) 8
10063 (K-3165) WYPALL X-70 REGULAR BLANCO RLL X 88 PAÑOS 23
50043 (DISP-0838) RESMA DE PAPEL BOND 75 GRS CARTA REPROGRAF 5
10118 (F-72660) SERVILLETA BLANCA CAFET. PLUS PQ. X 500 UD FAMILIA 4
10020 (K-7836) WYPALL X-60 JUMBO BLANCO X 300 MTS 16
10689 (K-0139) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 - 40
30127 (QLA-0110) INSTACREM BOLSA X 100 SOBRES 3
10665 (F-71450) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - 13
10122 (F-72050) SERVILLETA BLANCA CAFETERIA PQ.X 100 UD FAMILIA. 2
30115 (CAFT-1251) CAFE AGUILA ROJA X 500 GR. 3
10664 (F-71350) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 - 36
10060 (K-3166) WYPALL X-80 REGULAR TRAB/PES BLANCO RLL X 80 PAÑOS 26
10028 (K-4614) SCOTT COCINA DURAMAX X 64 HOJAS BLANCO ROLLO 7
10669 (F-73637) TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 180 MTS - PACA X 6 - 40
10667 (F-71300) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO H.D. EXTRAF. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - 52
10006 (K-0314) PAPEL HIG. BULK PACK SCOTT BLANCO H.D. TACO X 250 HJS**** 19
10195 (F-73547) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PQ. X 150 UD (22 X 24 CM) (F-73261) 4
10062 (K-0798) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PRECORTADO WYPALL X 550 MTS. (K-6361) 40
31354 (NCH-9882) CAFE SELLO ROJO INSTITUCIONAL MEDIO X 500 GR 2
10059 (K-3171) WYPALL X-70 INTERFOLD TRAB/PES. BLANCO PQ. X 50 PAÑOS 42X50 CM 10
269
FRECUENCIA DE
CODIGO DESCRIPCIÓN
PEDIDO
10701 (K-0421) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS - PACA X 4 - 45
10695 (K-4758) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 - 180
10742 (F-70232) PAPEL HIG. BLANCO T.H. 3 EN 1 RLL X 45 MTS FAM 4
10654 (F-74212) PAÑOS HUMEDOS DESINFECTANTES "Grunenthal" 84 X 10**** 4
31463 (MULT-C01B) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION 5
10697 (K-8404) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 - 40
20156 (3M-10914) PAÑO ABSORBENTE INSTITUCIONAL SCOTCH-BRITE - 3M 8
10694 (K-5993) TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 - 90
10003 (K-0412) PAPEL HIG. BLANCO H.D. SCOTT RLL X 32 MTS (K-1099) 4
10741 (F-70855) PAPEL HIG. BLANCO T.H. EXTRASUAVE 1 X 33 MTS ROLLO 3
10690 (K-0245) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - 33
10123 (F-72252) SERVILLETA BLANCA NORMAL PQ. X 100 UD FAMILIA 3
10685 (K-0137) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 - 36
10670 (F-73651) TOALLA MANO BLANCA TRIPLE HOJA EN RLL X 120 MTS - PACA X 6 - 90
30279 (MULT-0200) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PAQ. X 50 UD 19
10699 (K-4303) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. ROLLO X 305 MTS. - PACA X 6 - 360
30255 (OMA-0001-2) CAFE OMA INSTITUCIONAL MOLIDO 500 GR 5
31010 (INC-022) AZUCAR BLANCA INCAUCA PQ X 200 SOBRES 4
10624 (K-6006) TOALLA DE MANO BLANCA EN Z H.D X 150 UDS MULTIFOLD 14
10704 (F-73707) TOALLA DE MANO NAT. T.H. X 120 MTS- 20 CM.- PACA X 6 72
10166 (K-2398) SERVILLETA KLEENEX LUJO CUADRADA BL PAQ X 200 UND 20
31153 (MULT-C02) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50 5
10675 (F-71550) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. X 700 MTS. - PACA X 4 - 90
31152 (MULT-C01) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO GEN PQ X 50 7
10044 (K-2045) SERVILLETA SCOTT BLANCA CAFETERIA PQ. X 100 UD (K-7455) 4
20571 (CP-010) CREMA LAVAPLATOS AXION X 900 GR 45
10725 (K-4384 CJ) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. 150 MTS CAJA 6 PAQ. X 2 ROLLOS 120
10135 (F-74103) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL X 1890 MTS FAMILIA 120
40143 (JD-5087) KLINOL LIMPIADOR DESINF GL X 5.000 CC JD 30
30086 (BARV-106) VASO 6 OZ ICOPOR PQ X 25 UD BARVAL 90
30012 (MULT-3501B) VASO 3.5 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD 120
10680 (F-74004) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PACA X 2 ROLLOS X 350 MTS - FAMILIA - 20
30230 (MAN-0124) AZUCAR BLANCA MANUELITA PQ X 200 SOBRES 4
10658 (F-71190) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO T.H. X 95 MTS PACA X 4 ROLLOS 40
10657 (K-0421) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS* 17
10039 (K-7085) DESINFECTANTE DE MANOS BACTISAN HAND SANITIZER X 400 ML - (K-0392) 24
31429 (FAY-001) CUCHARA PEQUEÑA DULCERA PLAST. BLANCA PQ X 100 - DECO 4
10183 (K-9615) AMBIENTADOR KIMCARE RPTO X 48 ML AROMA CITRUS 33
31495 (MULT-C04R) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION 9
10743 (F-70244) PAPEL HIG. BLANCO T.H. REGULAR RLL X 22 MTS FAM. 3
30010 (MULT-1050) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD 90
10717 (F-80530) JABON ESPUMA SUAVE RPTO X 1000 ML 26
10650 (F-76152) PAPEL MULTIHOJA BLANCO H.D. TC X 180 HJS FAMILIA 17
10164 (K-3918) PAPEL HIG. REGULAR SCOTT 2 EN 1BL HD X 52 MTS (K-2182) 7
10125 (F-72950) SERVILLETA BLANCA NORMAL X 200 UD FAMILIA 16
10677 (F-71180) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4 - 72
20490 (DT-5010) DETERGENTE EN POLVO DERSA BL X 1000 GR 60
20172 (TQ-5139) CLOROX GALON X 3800 CC 12
30249 (OMA-0010-4) CAFE OMA LINEA SELECTA MOLIDO X 500 GR 90
30001 (MULT-0107) VASO 7 OZ PLASTICO OPAL-TRASLUCIDO PQ X 25 UD 120
40136 (JD-0173) DESENGRASANTE ALCALINO EASYFOAM G X 20 LTS 360
10608 (K-0876) FACIAL KLEENEX AUTO BLANCO PLEG. X 75 UD (K-2727) 20
30131 (NEST-6513) LECHE KLIM INSTANTANEA X 1.700 GR 12
10052 (K-7983) WYPALL X-60 QUATERFOLD BLANCO PLEG X 50 PAÑOS 35 X 28 CM 33
10050 (K-3174) WYPALL X-80 INTERFOLD VERDE PQ. X 25 PAÑOS - (K-7566) 33
270
Anexo B. Ilustraciones
90
Ilustración 30 Estados financieros 2012-2013
ACTIVO ANÁLISIS HORIZONTAL (2011-2012) ANÁLISIS VERTICAL (RESPECTO A LAS PARTIDAS ) ANÁLISIS VERTICAL (RESPECTO A LAS PARTIDAS TOTALES)
Corriente 2013 2012 VARIACIÓN PORCENTUAL VARIACIÓN EN PESOS PORCENTAJE 2013 PORCENTAJE 2012 PORCENTAJE 2013 PORCENTAJE 2012
Disponible
Caja $ 10.982.339,97 $ 28.188.342,44 -61% $ (17.206.002,47) 0% 1% 0,2% 0,7%
Bancos $ 29.595.811,91 $ 4.164.919,82 611% $ 25.430.892,09 1% 0% 0,7% 0,1%
Cuentas de Ahorro $ 1.173.924,39 $ 7.578.209,48 -85% $ (6.404.285,09) 0% 0% 0,0% 0,2%
$ 41.752.076,27 $ 39.931.471,74 5% $ 1.820.604,53 2% 1% 1,0% 1,0%
$ -
Deudores $ -
Cuentas por Cobrar $ 1.458.355.425,85 $ 1.680.739.282,65 -13% $ (222.383.856,80) 53% 55% 33,2% 43,1%
Anticipos de Impuestos $ 362.499.759,50 $ 312.387.565,44 16% $ 50.112.194,06 13% 10% 8,3% 8,0%
Anticipos y Avances $ 58.647.763,78 $ 118.520.666,00 -51% $ (59.872.902,22) 2% 4% 1,3% 3,0%
Cuentas por Cobrar a Trabajadores $ 1.020.001,17 $ 818.241,17 25% $ 201.760,00 0% 0% 0,0% 0,0%
Deudores Varios $ 32.100.299,20 $ 74.406.190,20 -57% $ (42.305.891,00) 1% 2% 0,7% 1,9%
Provisión deudas de dificil recaudo $ (45.493.168,55) $ (21.493.168,55) 112% $ (24.000.000,00) -2% -1% -1,0% -0,6%
$ 1.867.130.080,95 $ 2.165.378.776,91 -14% $ (298.248.695,96) 68% 70% 42,5% 55,5%
Inventarios $ 829.098.916,93 $ 877.828.542,67 -6% $ (48.729.625,74) 30% 28% 18,9% 22,5%
Provisión Inventarios $ (10.249.095,33) $ - $ (10.249.095,33) 0% 0% -0,2% 0,0%
$ 818.849.821,60 $ 877.828.542,67 -7% $ (58.978.721,07) 30% 28% 18,6% 22,5%
Total Activo Corriente $ 2.727.731.978,82 $ 3.083.138.791,32 -12% $ (355.406.812,50) 100% 100% 62,1% 79,0%
Activo Fijo $ -
Construcciones en curso $ 350.637.469,00 $ 102.609.571,00 242% $ 248.027.898,00 89% 50% 8,0% 2,6%
Maquinaria y Equipo $ 41.804.024,56 $ 41.513.024,56 1% $ 291.000,00 11% 20% 1,0% 1,1%
Equipo de Oficina $ 19.841.787,00 $ 18.575.587,00 7% $ 1.266.200,00 5% 9% 0,5% 0,5%
Equipo de Computación y Com $ 85.368.868,34 $ 81.062.496,34 5% $ 4.306.372,00 22% 40% 1,9% 2,1%
Equipo de Transporte $ 87.184.066,23 $ 87.184.066,23 0% $ - 22% 43% 2,0% 2,2%
Depreciación $ (193.048.765,74) $ (127.175.768,71) 52% $ (65.872.997,03) -49% -62% -4,4% -3,3%
Total Activo Fijo $ 391.787.449,39 $ 203.768.976,42 92% $ 188.018.472,97 100% 100% 8,9% 5,2%
Intangibles $ -
Bienes Rec. En Arrend. Financiero Leasing $ 1.267.559.193,00 $ 596.570.457,00 112% $ 670.988.736,00 104% 102% 28,8% 15,3%
Depreciación y/o Amortización $ (46.644.922,00) $ (12.453.226,00) 275% $ (34.191.696,00) -4% -2% -1,1% -0,3%
Total Intangibles $ 1.220.914.271,00 $ 584.117.231,00 109% $ 636.797.040,00 100% 100% 27,8% 15,0%
Diferidos $ -
Gastos Pagados por anticipado $ 9.469.646 $ 24.531.410 -61% $ (15.061.764,00) 73% 78% 0,2% 0,6%
Cargos Diferidos $ 3.471.208 $ 6.843.722 -49% $ (3.372.514,00) 27% 22% 0,1% 0,2%
$ 12.940.854 $ 31.375.132 -59% $ (18.434.278,00) 100% 100% 0,3% 0,8%
$ -
Inversiones $ -
Derechos Fiduciarios $ 40.446.399,26 $ 755.390,43 5254% $ 39.691.008,83 100% 64% 0,9% 0,0%
Obligatorios $ 30.000,00 $ 417.000,00 -93% $ (387.000,00) 0% 36% 0,0% 0,0%
$ 40.476.399,26 $ 1.172.390,43 3352% $ 39.304.008,83 100% 100% 0,9% 0,0%
TOTAL ACTIVO $ 4.393.850.952,69 $ 3.903.572.521,39 13% $ 490.278.431,30 100,0%
PASIVO $ -
Pasivo Corriente $ -
Obligaciones Financieras $ 801.098.906,18 $ 692.295.365,14 16% $ 108.803.541,04 29% 22% 21,6% 20%
Proveedores $ 1.663.456.910,09 $ 2.084.813.965,69 -20% $ (421.357.055,60) 59% 67% 44,8% 60%
Cuentas por Pagar $ 133.096.563,93 $ 101.383.529,39 31% $ 31.713.034,54 5% 3% 3,6% 3%
Impuestos por Pagar $ 60.009.998,99 $ 13.264.000,00 352% $ 46.745.998,99 2% 0% 1,6% 0%
Obligaciones Laborales $ 86.928.632,82 $ 67.510.760,50 29% $ 19.417.872,32 3% 2% 2,3% 2%
Pasivos Estimados y Provisiones $ 2.154.762,94 $ - $ 2.154.762,94 0% 0% 0,1% 0%
Dep. Futuruas capitalizaciones $ - $ 149.381.014,00 -100% $ (149.381.014,00) 0% 5% 0,0% 4%
Ingresos recibidos por Anticipado $ 50.872.633,67 $ 3.198.140,00 1491% $ 47.674.493,67 2% 0% 1,4% 0%
Total Pasivo Corriente $ 2.797.618.408,62 $ 3.111.846.774,72 -10% $ (314.228.366,10) 100% 100% 75,4% 90%
Pasivo A Largo Plazo $ -
Obligaciones Financieras $ 914.709.140,00 $ 342.222.224,00 167% $ 572.486.916,00 100% 100% 24,6% 10%
Total Pasivo a Largo Plazo $ 914.709.140,00 $ 342.222.224,00 167% $ 572.486.916,00 100% 10%
TOTAL PASIVO $ 3.712.327.548,62 $ 3.454.068.998,72 7% $ 258.258.549,90 100%
$ -
PATRIMONIO DE LOS SOCIOS $ -
Capital Suscrito y Pagado $ 600.000.000,00 $ 400.000.000,00 50% $ 200.000.000,00 88% 89% 88,0% 89%
Reserva Legal $ 28.715.192,00 $ 26.539.170,00 8% $ 2.176.022,00 4% 6% 4,2% 6%
Utilidad ejercicios anteriores $ 788.876,59 $ 1.174.674,04 -33% $ (385.797,45) 0% 0% 0,1% 0%
Utilidad Presente Ejercicio $ 52.019.335,48 $ 21.790.224,63 139% $ 30.229.110,85 8% 5% 7,6% 5%
TOTAL PATRIMONIO $ 681.523.404,07 $ 449.504.068,67 52% $ 232.019.335,40 100% 100% 100,0% 100%
$ -
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 4.393.850.952,69 $ 3.903.573.067,39 13% $ 490.277.885,30
272
Estado de resultados 2012-2013
DETALGRAF S.A.
NIT. 830.005.293-5
ESTADO DE RESULTADOS.
A: DICIEMBRE 31 DEL
ANÁLISIS HORIZONTAL (2012-2013) ANÁLISIS HORIZONTAL (2012-2013)
2013 2012 VARIACIÓN PORCENTUAL VARIACIÓN EN PESOS VARIACIÓN PORCENTUAL VARIACIÓN EN PESOS
Ingresos
Comercio al por mayor y al por menor $ 9.807.373.863,56 $ 9.173.705.547,75 7% $ 633.668.315,81
transporte, Almacenamiento $ 1.162.157,45 $ 699.992,00 66% $ 462.165,45 0% 0%
Ingresos Operacionales $ 9.808.536.021,01 $ 9.174.405.539,75 7% $ 634.130.481,26
Costos de Venta. $ 7.729.450.426,96 $ 7.287.071.346,70 6% $ 442.379.080,26 79% 79%
Utilidad Bruta. $ 2.079.085.594,05 $ 1.887.334.193,05 10% $ 191.751.401,00
Gastos Operacionales $ -
De Administración $ -
Gastos de Personal $ 222.188.372,29 $ 291.997.549,98 -24% $ (69.809.177,69) 2% 3%
Honorarios $ 59.303.891,00 $ 64.918.100,00 -9% $ (5.614.209,00) 1% 1%
Impuestos $ 48.840.953,56 $ 41.530.230,92 18% $ 7.310.722,64 0% 0%
Arrendamientos $ 21.673.304,75 $ 38.887.539,90 -44% $ (17.214.235,15) 0% 0%
Seguros $ 2.510.111,96 $ 125.604,00 1898% $ 2.384.507,96 0% 0%
Servicios $ 22.360.625,51 $ 13.525.124,42 65% $ 8.835.501,09 0% 0%
Gastos Legales $ 2.274.280,00 $ 932.414,00 144% $ 1.341.866,00 0% 0%
Mantenimientos y Reparaciones $ 975.554,00 $ 701.591,00 39% $ 273.963,00 0% 0%
Depreciaciones $ 5.340.081,03 $ 10.970.335,84 -51% $ (5.630.254,81) 0% 0%
Amortizaciones $ 40.688.072,00 $ 26.052.174,00 56% $ 14.635.898,00 0% 0%
Diversos $ 12.731.958,76 $ 16.168.761,20 -21% $ (3.436.802,44) 0% 0%
$ 438.887.204,86 $ 505.809.425,26 -13% $ (66.922.220,40) 4% 6%
$ -
De Venta $ -
Gastos de Personal $ 400.654.947,50 $ 418.322.808,85 -4% $ (17.667.861,35) 4% 5%
Honorarios $ 7.465.546,00 $ 66.796.983,00 -89% $ (59.331.437,00) 0% 1%
Impuestos $ 108.431.000,00 $ 101.510.000,00 7% $ 6.921.000,00 1% 1%
Arrendamientos $ 22.770.405,75 $ 63.415.609,82 -64% $ (40.645.204,07) 0% 1%
Seguros $ 457.606,00 $ 756.209,00 -39% $ (298.603,00) 0% 0%
Servicios $ 121.425.004,02 $ 96.503.911,29 26% $ 24.921.092,73 1% 1%
Tramites y Licencias $ - $ 212.600,00 -100% $ (212.600,00) 0% 0%
Mantenimiento y Reparaciones. $ 1.272.569,00 $ 1.859.940,00 -32% $ (587.371,00) 0% 0%
Gastos de Viaje. $ 418.435,00 $ 864.111,00 -52% $ (445.676,00) 0% 0%
Depreciaciones. $ 171.348,00 $ 810.017,55 -79% $ (638.669,55) 0% 0%
Diversos $ 13.483.366,30 $ 17.340.055,90 -22% $ (3.856.689,60) 0% 0%
Provisiones Cartera. $ 24.061.720,00 $ 24.061.720,00 0% 0%
$ 700.611.947,57 $ 768.392.246,41 -9% $ (67.780.298,84) 7% 8%
$ -
Costos de Producción o de Operación. Mano de Obra Directa $ -
Gastos de Personal $ 292.724.086,62 $ 207.846.618,91 41% $ 84.877.467,71 3% 2%
Costos Indirectos de fabricación. $ - $ - 0% 0%
Honorarios $ 3.728.296,00 $ 5.546.725,00 -33% $ (1.818.429,00) 0% 0%
Impuestos $ 1.003.000,00 $ - $ 1.003.000,00 0% 0%
Arrendamientos $ 48.969.135,50 $ 42.479.221,00 15% $ 6.489.914,50 0% 0%
Seguros $ 7.117.288,00 $ 693.008,00 927% $ 6.424.280,00 0% 0%
Servicios $ 173.578.930,51 $ 102.488.025,58 69% $ 71.090.904,93 2% 1%
Manteniemiento y Reparaciones $ 6.919.427,96 $ 5.105.446,00 36% $ 1.813.981,96 0% 0%
Depreciaciones. $ 63.173.943,00 $ 1.296.961,31 4771% $ 61.876.981,69 1% 0%
Amortizaciones. $ 28.004.328,00 $ 3.687.788,00 659% $ 24.316.540,00 0% 0%
Diversos. $ 38.307.215,80 $ 26.237.686,79 46% $ 12.069.529,01 0% 0%
$ 663.525.651,39 $ 395.381.480,59 68% $ 268.144.170,80 7% 4%
Utilidad Operacional. $ 276.060.790,23 $ 217.751.040,79 27% $ 58.309.749,44 3% 2%
Ingresos no Operacionales. $ - 0% 0%
Financieros $ 732.875,72 $ 489.963,97 50% $ 242.911,75 0% 0%
Arrendamientos $ 9.219.600,00 $ 12.965.234,00 -29% $ (3.745.634,00) 0% 0%
Recuperaciones $ 2.794.854,28 $ 3.810.603,00 -27% $ (1.015.748,72) 0% 0%
Indemnizaciones. $ 639.950,00 $ 3.300.945,00 -81% $ (2.660.995,00) 0% 0%
Diversos. $ 181.246,48 $ 625.923,96 -71% $ (444.677,48) 0% 0%
$ 13.568.526,48 $ 21.192.669,93 -36% $ (7.624.143,45) 0% 0%
Gastos no Operacionales. $ -
Financieros $ 172.771.904,64 $ 158.806.194,63 9% $ 13.965.710,01 2% 2%
Perdida de Venta y Retiro de Bienes $ 12.428.658,72 $ 1.481.103,20 739% $ 10.947.555,52 0% 0%
Gastos Extraordinarios $ 20.530.233,92 $ 11.641.819,74 76% $ 8.888.414,18 0% 0%
Diversos. $ 821.183,95 $ 6.696.368,52 -88% $ (5.875.184,57) 0% 0%
$ 206.551.981,23 $ 178.625.486,09 16% $ 27.926.495,14 2% 2%
$ -
Utilidad antes del impuesto de Renta. $ 83.077.335,48 $ 60.318.224,63 38% $ 22.759.110,85 1% 1%
Impuesto de renta $ 22.837.000,00 $ 38.528.000,00 -41% $ (15.691.000,00) 0% 0%
Impuesto de renta para la Equidad Cree $ 8.221.000,00 $ - $ 8.221.000,00 0% 0%
Utilidad del Ejercicio. $ 52.019.335,48 $ 21.790.224,63 139% $ 30.229.110,85 1% 0%
273
Anexo C Manual Aplicativo DETALOG ASSISTANT
REQUIERIMIENTOS MÍNIMOS
Equipo con conexión a internet con un navegador web Internet Explorer 9, Google Chrome,
Firefox o Safari. También se encuentra disponible para dispositivos móviles. Para el servidor se
requiere PHP 5.2 y un motor de base de datos MySQL 5.2.
GUÍA DE INGRESO
274
Ilustración 32: Pantalla principal
Este aplicativo está diseñado para las 92 referencias Pareto de DETALGRAF S.A, de manera
que las diferentes funciones únicamente aplican para estos productos. El programa se centra en:
Presentar información general, mostrar la ubicación, actualización de mercancía y sistema de
alarmas de cercanía al inventario de seguridad.
Una vez se ingresa al URL directamente mediante el navegador de búsqueda o a través del
icono de escritorio se presenta la siguiente pantalla la cual contiene los elementos para buscar una
referencia, mostrar las alarmas y actualizar la mercancía.
275
Ilustración 33: Funciones DETALOG ASSISTANT
Se observan campos tales como Línea, Palabra Clave o Código con el fin de diligenciar alguno
de estos y al darle click en buscar, en otra pantalla se desplegará la lista de productos que
contienen estos campos. Esta se muestra a continuación:
276
Ilustración 35: Lista de Referencias
Una vez hallada la referencia que se desea consultar, se debe hacer click en el campo Ver
Producto de la columna ACCIÓN. La pantalla que aparece a continuación es la siguiente:
277
Ilustración 36: Información General y Ubicación
Información General:
- Código de la referencia
- Nombre de la referencia
- Posición en bodega
- % de Almacenamiento
- Costo por unidad
- Precio por unidad
- Costo de almacenamiento unitario
- Costo por pedido unitario
278
- Inventario de seguridad
- Lead time
- Punto de reorden
- Proveedor
Ubicación
ACTUALIZAR MERCANCÍA
Para ingresar a esta función se debe dar click a la palabra ACTUALIZAR MERCANCÍA en la
Ilustración 33: Funciones DETALOG ASSISTANT (Recuadro verde) y se presenta la siguiente
pantalla:
279
Ilustración 38: Actualizar Mercancía
La función ACTUALIZAR MERCANCÍA tiene como fin registrar los ingresos y salidas de
mercancía, de manera que internamente registra las fechas y calcula la demanda del periodo con
el fin de calcular el inventario de seguridad.
280
Ilustración 40: Operación mercancía
Una vez seleccionada la operación se debe digita en el campo VALOR las unidades de la
referencia.
281
Finalmente, se debe dar click en ACTUALIZAR y aparecerán nuevamente los campos vacíos
para un nuevo proceso.
ALARMAS
Para ingresar a esta función se debe dar click a la palabra ALARMAS en la Ilustración 33:
Funciones DETALOG ASSISTANT (Recuadro amarillo) y se presenta la siguiente pantalla:
282
Ilustración 43: Alarmas
Esta función presenta las diferentes referencias que tienen el número de UNIDADES
EXISTENTES menores al 10% respecto a las del INVENTARIO DE SEGURIDAD. La
finalidad es que al ingresar diariamente se va a tener una lista de aquellos productos que deben
ser comprados nuevamente con el fin de evitar rupturas en el inventario.
OBSERVACIONES
Se recomienda que DETALOG ASSISTANT sea usado por el personal involucrado con el
área logística y de compras.
283