Propuesta mejora procesos Detalgraf

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE
COMPRAS, FACTURACIÓN Y BODEGA EN DETALGRAF S.A. PARA LA LINEA DE

NEGOCIO “DESPACHOS BOGOTÁ”
TRABAJO DE GRADO
Autores
ALEJANDRO LOZANO DUQUE

ANA MARÍA ROSERO TORRES
PAOLA MARTÍNEZ BERNAL
Director
OSWALDO PRIETO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2014
i
REGLAMENTO
“La universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus
Trabajos de Grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y moral católicos
y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes bien, se vea en
ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”.
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana
Artículo 23 de la resolución No. 13 de 1964.
ii
TABLA DE CONTENIDO
GLOSARIO DE TÉRMINOS .........................................................................................................ix

RESUMEN EJECUTIVO ...............................................................................................................xi
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ xii
ANTECEDENTES ........................................................................................................................... 1
Descripción de la Empresa. .......................................................................................................... 1
Reseña Histórica ........................................................................................................................... 1
Misión........................................................................................................................................... 1
Visión ........................................................................................................................................... 2
Situación Actual ........................................................................................................................... 2
Proveedores .................................................................................................................................. 3
Clientes ......................................................................................................................................... 3
Competencia ................................................................................................................................. 3
Cobertura logística ....................................................................................................................... 3
Portafolio de productos ................................................................................................................ 4
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................................. 5
OBJETIVOS..................................................................................................................................... 5
Objetivo General .............................................................................................................................. 5
Objetivos Específicos ....................................................................................................................... 5
MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................... 6
Cadena de valor ................................................................................................................................ 6
Distribución de planta ...................................................................................................................... 7
Modelos de Pronóstico de Demanda ................................................................................................ 7
Modelos más comunes para el Control de Inventarios .................................................................... 8
Almacenamiento............................................................................................................................... 9
Picking .............................................................................................................................................. 9
METODOLOGÍA .......................................................................................................................... 10
RESULTADOS .............................................................................................................................. 15
CAPITULO UNO CARACTERIZACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS DE
COMPRAS, FACTURACIÓN Y BODEGA PARA LA LÍNEA “DESPACHOS BOGOTÁ” .... 15
Recursos. ........................................................................................................................................ 15
iii
Caracterización de Procesos ........................................................................................................... 16
Descripción del proceso actual de Mercadeo y Ventas. ................................................................ 16
Descripción del proceso actual de Compras. ................................................................................ 17
Descripción del proceso actual de Facturación. ........................................................................... 19
Descripción del proceso actual de Bodega. ................................................................................... 20
Proceso de Mercadeo y Ventas ...................................................................................................... 22
Proceso de Compras ...................................................................................................................... 23
Proceso de Facturación ................................................................................................................. 26
Proceso de Bodega ......................................................................................................................... 28
Sistemas de Información ................................................................................................................ 31
Acuerdos de Servicio entre Áreas .................................................................................................. 32
Mediciones Logísticas Actuales ..................................................................................................... 32
Distribución Física de Bodega ....................................................................................................... 32
Demanda......................................................................................................................................... 34
CAPITULO DOS: ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOLECTADA PARA LA
IDENTIFICACIÓN DE LAS PROBLEMÁTICAS DE LOS PROCESOS DE COMPRAS,
FACTURACIÓN Y BODEGA ...................................................................................................... 38
Análisis del proceso de Compras. .................................................................................................. 38
Análisis del proceso de Bodega. .................................................................................................... 41
CAPITULO TRES DISEÑO DE ALTERNATIVAS QUE PERMITAN DAR SOLUCIÓN A
LAS PROBLEMÁTICAS IDENTIFICADAS............................................................................... 51
Benchmarking. ............................................................................................................................... 52
Oportunidades de Mejora Área de Compras. ................................................................................. 54
Oportunidades de Mejora Área de Bodega. ................................................................................... 62
CAPITULO CUATRO PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA PARA LOS
PROCESOS DE COMPRAS, FACTURACIÓN Y BODEGA. .................................................... 75
Propuestas de Mejora Área de Compras. ....................................................................................... 75
Propuestas de Mejora Área de Bodega. ......................................................................................... 85
CAPITULO 5 ANALISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA SELECCIONADA .......... 107
CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 117
RECOMENDACIONES .............................................................................................................. 120
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 122
iv
CONTENIDO DE ANEXOS
Anexo A. Tablas. .......................................................................................................................... 126

Anexo B. Ilustraciones ................................................................................................................. 271
Anexo C Manual Aplicativo DETALOG ASSISTANT .............................................................. 274
CONTENIDO DE TABLAS
Tabla 1: Métodos Pronóstico Demanda. Fuente: Chase, Aquilano (Edición 12)pg466 ................. 8
Tabla 2: Impacto de los Conceptos en el Proyecto ........................................................................ 10
Tabla 3 Metodología ...................................................................................................................... 14
Tabla 4: Recursos actuales DETALGRAF S.A. ............................................................................. 15
Tabla 5: Caracterización General de Mercadeo y Ventas ............................................................ 22
Tabla 6: Caracterización General de Compras ............................................................................. 23
Tabla 7: Caracterización por Actividades de Compras................................................................. 24
Tabla 8: Caracterización General del Proceso de Facturación.................................................... 26
Tabla 9: Caracterización por Actividades del Proceso de Facturación ....................................... 26
Tabla 10: Caracterización General del Proceso de Bodega ......................................................... 28
Tabla 11: Caracterización por Actividades del Proceso de Bodega ............................................. 29
Tabla 12 Información General de DMS ......................................................................................... 31
Tabla 13: Distribución área Bodega DETALGRAF S.A................................................................ 32
Tabla 14: Convenciones diagrama recorrido ................................................................................ 33
Tabla 15: Demanda y Compras en unidades de producto de la referencia PAPEL JUMBO
SCOTT BLANCO H.D. ................................................................................................................... 35
Tabla 16 Nivel de Stock en unidades Papel Jumbo Scott 250mts .................................................. 39
Tabla 17: Fórmulas para el cálculo de los intervalos ................................................................... 42
Tabla 18: Detalles para la validación estadística de los tiempos ................................................. 42
Tabla 19: Condiciones para calcular el Tamaño de Muestra Requerida...................................... 42
Tabla 20: Suplementos de tiempos ................................................................................................. 43
Tabla 21: Clasificación de las Operaciones .................................................................................. 43
Tabla 22: Tiempos Estándar de un consolidado ............................................................................ 44
Tabla 23: Asignación Racks y/o Estanterías.................................................................................. 45
Tabla 24: Resumen parámetros situación actual ........................................................................... 45
Tabla 25 Técnica de Interrogatorio ............................................................................................... 50
Tabla 26: Técnica de Interrogatorio L3 ........................................................................................ 52
Tabla 27 Benchmarking Inventarios y Demanda ........................................................................... 53
Tabla 28 Diseño Acuerdos de servicio ........................................................................................... 55
Tabla 29 Métodos de pronóstico de demanda ............................................................................... 57
Tabla 30: Cuadro comparativo entre los Modelos P y Q .............................................................. 58
v
Tabla 31 Listado Fórmulas Modelo Q ........................................................................................... 61
Tabla 32: Métodos de realización de picking ................................................................................ 70
Tabla 33 Acuerdo de servicio Agotados ........................................................................................ 76
Tabla 34 Acuerdo de servicio Muestras comerciales .................................................................... 77
Tabla 35 Acuerdo de servicio Novedades Bodega ......................................................................... 78
Tabla 36 Acuerdo de servicio Ingreso clientes .............................................................................. 79
Tabla 37 Resumen resultados pronósticos de demanda ................................................................ 80
Tabla 38 Pronóstico demanda Instacrem bolsa por 100 ............................................................... 81
Tabla 39 Costo almacenamiento .................................................................................................... 82
Tabla 40 Costo de pedir ................................................................................................................. 83
Tabla 41: Cálculo ROP INSTACREM BOLSA X 100 SOBRES..................................................... 84
Tabla 42: Convenciones diagrama recorrido propuesto ............................................................... 86
Tabla 43 Asignación numérica de Racks ...................................................................................... 86
Tabla 44: Tiempos estándar propuestos ........................................................................................ 89
Tabla 45: Estudios de Software de Picking ................................................................................... 90
Tabla 46: Resumen Indicadores de Gestión .................................................................................. 91
Tabla 47 Indicador Venta Perdida DETALGRAF S.A ................................................................... 93
Tabla 48 Beneficio distribución de planta ..................................................................................... 97
Tabla 49 Beneficio modelo inventarios .......................................................................................... 98
Tabla 50 Capacitación modelo de inventarios .............................................................................. 98
Tabla 51Frecuencia de pedido primeras 10 referencias ............................................................. 104
Tabla 52 INVERSIÓN PROPUESTA ÁREA DE COMPRAS. ...................................................... 109
Tabla 53: Porcentajes beneficio ruptura por escenarios............................................................. 109
Tabla 54: Indicadores Financieros Escenario Optimista - Compras .......................................... 109
Tabla 55: Indicadores Financieros Escenario Propuesto - Compras ......................................... 110
Tabla 56: Indicadores Financieros Escenario Pesimista - Compras .......................................... 111
Tabla 57: Porcentajes beneficio ruptura por escenarios............................................................. 112
Tabla 58: Indicadores Financieros Escenario Optimista - Bodega ............................................ 112
Tabla 59: Indicadores Financieros Escenario Propuesto - Bodega............................................ 113
Tabla 60: Indicadores Financieros Escenario Pesimista - Bodega ............................................ 114
Tabla 61: Ingresos netos .............................................................................................................. 114
Tabla 62: Costo adquisición SAP ................................................................................................ 115
Tabla 63: Indicadores financieros SAP ....................................................................................... 115
Tabla 64: Costo adquisición JD EDWARDS ............................................................................... 115
Tabla 65 Indicadores financieros JD Edwards............................................................................ 115
Tabla 66: Costo adquisición Datex EX ........................................................................................ 116
Tabla 67 Indicadores financieros Datex EX ................................................................................ 116
Tabla 68. Medición de pedidos completos ................................................................................... 126
Tabla 69: Pareto por cantidades ................................................................................................. 127
Tabla 70 Estudio de demanda ...................................................................................................... 128
Tabla 71.Prueba Piloto de Tiempos con Cronómetro ................................................................. 172
vi
Tabla 72: Muestra Total de Tiempos por Cronómetro ................................................................ 177
Tabla 73: Hallazgo del Tamaño Requerido de Muestra .............................................................. 182
Tabla 74 Mapas estratégicos ....................................................................................................... 185
Tabla 75 Cálculo ROP e inventario seguridad ............................................................................ 190
Tabla 76 Tabla resumen Pronósticos de Demanda ..................................................................... 232
Tabla 77 Sistema de indicadores de gestión ................................................................................ 234
Tabla 78 Cálculo costos capacitación ......................................................................................... 265
Tabla 79: Estadísticas FlexSim .................................................................................................... 265
Tabla 80Estrategias Cruzadas ..................................................................................................... 266
Tabla 81 Frecuencia de pedido referencias Pareto ..................................................................... 269
CONTENIDO DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Mapa de Procesos. .................................................................................................... 2

Ilustración 2: Organigrama. Fuente: DETALGRAF S.A. ................................................................ 3
Ilustración 3: Cadena de Valor. Fuente: Herreros 2001................................................................. 7
Ilustración 4: Caracterización según interacción entre áreas del Proceso de Compras .............. 25
Ilustración 5: Caracterización según interacción entre áreas del Proceso de Facturación ......... 27
Ilustración 6: Caracterización según interacción entre áreas del Proceso de Bodega ................ 30
Ilustración 7: Plano Bodega DETALGRAF S.A. Fuente: Autores. ............................................... 33
Ilustración 8: Tipo racks DETALGRAF S.A. ................................................................................. 34
Ilustración 9 Escenario actual Flexsim ......................................................................................... 46
Ilustración 10 Modelo Q ................................................................................................................ 59
Ilustración 11 Diseño Ubicación referencias que más rotan ........................................................ 63
Ilustración 12 Línea de Aseo con racks numerados ...................................................................... 64
Ilustración 13 Diseño Alfanumérico de Racks ............................................................................... 65
Ilustración 14 BSC ......................................................................................................................... 73
Ilustración 15 Formato Indicadores de Gestiòn ............................................................................ 74
Ilustración 16 Diagrama de Recorrido Propuesto ........................................................................ 85
Ilustración 17: Plano de Bodega - Numeración de racks .............................................................. 87
Ilustración 17: Situación propuesta Flexsim ................................................................................. 88
Ilustración 18: Pantalla principal DETALOG ASSISTANT .......................................................... 94
Ilustración 19: Información General y Ubicación ......................................................................... 95
Ilustración 20: Actualizar Mercancía ............................................................................................ 95
Ilustración 22 Alarmas DETALOG ASSISTANT ........................................................................... 96
Ilustración 22: Flujo de caja Optimista - Compras ..................................................................... 110
Ilustración 23: Flujo de caja Propuesto - Compras .................................................................... 110
Ilustración 24: Flujo de caja Pesimista - Compras ..................................................................... 111
Ilustración 25: Flujo de caja Optimista - Bodega ....................................................................... 113
vii
Ilustración 26: Flujo de caja Propuesto - Bodega ....................................................................... 113
Ilustración 27: Flujo de caja Pesimista – Bodega ....................................................................... 114
Ilustración 28: Gráfica 1. Razones para tercerizar. .................................................................... 271
Ilustración 23 Estados financieros 2012-2013 ............................................................................ 272
Ilustración 24: Icono de Escritorio .............................................................................................. 274
Ilustración 25: Pantalla principal................................................................................................ 275
Ilustración 26: Funciones DETALOG ASSISTANT ..................................................................... 276
Ilustración 27: Motor de Búsqueda ............................................................................................. 276
Ilustración 28: Lista de Referencias ............................................................................................ 277
Ilustración 29: Información General y Ubicación ....................................................................... 278
Ilustración 30: Ubicación en bodega ........................................................................................... 279
Ilustración 31: Actualizar Mercancía .......................................................................................... 280
Ilustración 32: Producto no existe ............................................................................................... 280
Ilustración 33: Operación mercancía .......................................................................................... 281
Ilustración 34: Valor de mercancía ............................................................................................ 281
Ilustración 35: Operación exitosa actualización mercancía ....................................................... 282
Ilustración 36: Alarmas ............................................................................................................... 283
CONTENIDO DE ECUACIONES
Ecuación 1 Nivel de stock en unidades .......................................................................................... 39

Ecuación 2: Costo de Ruptura ....................................................................................................... 39
Ecuación 3: Tiempo Normal .......................................................................................................... 43
Ecuación 4: Tiempo Estándar ........................................................................................................ 43
Ecuación 5 EOQ............................................................................................................................. 59
Ecuación 6: Punto de Reorden....................................................................................................... 60
Ecuación 7: Nivel de Servicio ........................................................................................................ 60
Ecuación 6. Formula VPN. ......................................................................................................... 108
viii
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Acuerdos de servicio: Se refiere a los acuerdos entre las áreas responsables de los procesos
logísticos involucrados, definiendo la periodicidad con la que se comunican, entregables entre
áreas, reuniones y todo tipo de seguimiento de información que permita una comunicación
eficiente entre los responsables del cumplimiento y desarrollo de los procesos.
Almacenaje Caótico: “El almacenaje caótico también conocido como a hueco libre, supone
que cada referencia le será asignada una ubicación variable en cada caso, en función de los
funciones disponible en cada momento. Así cada referencia no tiene ubicada una ubicación fija y
predeterminada para siempre, sino que esta puede ir variando en función del estado de ocupación
que presente el almacén en cada momento”. (URZELAI, 2006)
Consolidado: Hace referencia a un documento físico donde se especifica qué productos y
en qué cantidades deben ser extraídos del almacén para el proceso de alistamiento del pedido.
(TORRES, 2014)
Centro de Costo: Corresponde a cada ubicación específica que un cliente tiene en distintas
zonas geográficas. (TORRES, 2014)
Despachos Bogotá: Proceso comprendido desde la toma del pedido hasta la entrega de la
mercancía solicitada por el cliente en Bogotá. Se realizan entregas todos los días, con corte de
pedido a las 2 de la tarde y promesa de entrega de 2 días. (TORRES, 2014)
DMS: Programas informáticos capaces de administrar grandes cantidades de documentos
electrónicos de una manera óptima, para el uso de los mismos en los diferentes procesos de las
ix
organizaciones. Algunas de las funciones son en: metadata, integración, captura, indexación,
almacenamiento, recuperación, distribución, seguridad, flujo de trabajo, colaboración,
versiones, búsqueda, publicación y reproducción. (BOGOYA, 2012).
FlexSim: Software de simulación que permite la representación gráfica de un proceso
actual y/o planeado, logrando optimizar el proceso de tal forma que sea más eficiente y genere
importantes ahorros.
Proceso de pedido: Comprende el proceso de realizar la compra de materiales e insumos
para la comercialización. Este proceso comienza por la reposición de inventario, pasando por
la adquisición de productos por pendientes, ingreso y registro de información en la base de
datos DMS y concluye con la entrega de los productos comprados al proveedor. (TORRES,
2014)
Remisión: Documento previo a la factura de venta para clientes cuyo pedido se carga a un
centro de costos. (TORRES, 2014)
x
RESUMEN EJECUTIVO
DETALGRAF S.A. es una compañía dedicada a comercializar líneas institucionales de
Kimberly, Familia, Aseo, Químicos, Cafetería, Papelería y Seguridad Industrial, con productos
reconocidos y de calidad en el mercado.
En el Trabajo de Grado realizado se decidió estudiar la línea de negocio “Despachos Bogotá”
que representa el 70% de los pedidos que se generan en la organización. Como resultado se
obtuvo el diseño de una propuesta de mejora de los procesos logísticos de Compras y Bodega
para la línea de negocio mencionada En el proceso de Facturación no se encontró una mejora
relevante debido a que la naturaleza del proceso es de carácter operativo y de impacto bajo, por lo
que fue excluido de la propuesta.
En primer lugar, se llevó a cabo un levantamiento de información a profundidad de los
procesos logísticos escogidos. A continuación se identificaron 9 oportunidades de mejora
relevantes para el alcance del presente trabajo. Estas fueron analizadas con el fin de diseñar las
alternativas que permitieron dar solución a las problemáticas halladas.
La propuesta contiene el diseño de una nueva distribución de planta con numeración
alfanumérica de racks, dividida por zonas, para el proceso de picking; una ubicación estratégica
de las referencias de mayor rotación. El resultado de esta fue una disminución del 23% en el
tiempo total de picking del consolidado con un beneficio de $8.520.370. Diseño del modelo de
inventarios Q y estudio de demanda de las referencias seleccionadas y su presentación mediante
un aplicativo logístico web, con un beneficio de $4.180.000 disminuyendo el costo de ruptura en
un 70%. Finalmente se evaluó la posibilidad de adquisición de un software de picking y se diseñó
un sistema de indicadores de gestión.
xi
INTRODUCCIÓN
Actualmente, en América Latina, el promedio de tercerización de los procesos logísticos es
de un 42%, con un incremento del 70% en los últimos 4 años. Por su parte, Europa tiene
niveles de tercerización logística de más del 90% de todos sus procesos (incluyendo
almacenamiento y transporte), mientras que Estados Unidos alcanza un 80% de tercerización y
Asia un 85% (GÓMEZ, 2013). Este incremento y auge en la tercerización de los procesos
logísticos demuestra que existe una oportunidad de negocio para captar nuevos mercados.
En Colombia, en los últimos años, el sector de empresas comercializadoras ha mostrado un
crecimiento de un 4,5% para el año 2014, según la Asociación Nacional de Empresario de
Colombia (2013) en su informe de Balance 2013 y perspectivas 2014, que al cuantificarlo en
ventas, representa un incremento del 7,8% a nivel nacional.
Actualmente en el país las grandes organizaciones están optando por definir, dentro de sus
estrategias la posibilidad de ser más eficientes y rentables, a partir del uso de
comercializadoras (Ver Anexo B Ilustración 29: Gráfica 1. Razones para tercerizar. ). Estas
últimas generan un gran impacto sobre la cadena de valor de la organización.
DETALGRAF S.A. es una empresa comercializadora colombiana con experiencia en el
mercado de 21 años, con un crecimiento de ventas de más del 20% registrado en el último
periodo de 2013.
Tiene su negocio enfocado en la comercialización de líneas institucionales de Kimberly,
Familia, Aseo, Químicos, Cafetería, Papelería y Seguridad Industrial, manteniendo siempre
altos estándares de calidad en los diversos productos que ofrece
Durante su existencia en el mercado, DETALGRAF S.A. ha desarrollado su actividad
comercial en tres líneas de negocio: Nacional, Sabana y Bogotá. Su línea principal es
xii
“Despachos Bogotá”, encargada de proveer a todos los clientes ubicados en la capital, los
cuales representan el 70% de ventas totales de la organización.
Teniendo en cuenta la situación del sector y de la empresa se generó una motivación para
realizar un diagnóstico de la línea de negocio “Despachos Bogotá” en sus procesos de mayor
impacto logístico que son Compras, Facturación y Bodega. Se identificaron oportunidades de
mejora y por medio de herramientas que brinda la ingeniería industrial con temas tales como:
Inventarios, demanda y distribución de planta entre otros.
Finalmente se diseñaron alternativas que conforman la propuesta final presentada en este
proyecto, con el fin de capturar un mayor nivel de ventas.
xiii
ANTECEDENTES
Descripción de la Empresa.
DETALGRAF S.A. es una compañía comercializadora reconocida en el sector empresarial
a nivel nacional, fundada en el año 1993. Especializada en la distribución de productos de
Aseo, Químicos, Papelería, Cafetería, Seguridad Industrial, Kimberly y Familia.
Reseña Histórica
DETALGRAF S.A., es una empresa Colombiana fundada en Febrero de 1.993, por la Sra.
Luz Dary Reverón con la finalidad de comercializar insumos para la Industria Gráfica. En
1997 la Sra. Jeaneth Suárez, se interesa en asociarse a la empresa, aprovechando el buen
nombre y reconocimiento en el mercado, aportó igualmente su amplia experiencia en el área
comercial y conocimiento del mercado institucional. Las instalaciones no permitían mantener
el Stock de inventario requerido para atender la demanda de los clientes y el impacto logrado
en el sector, por lo tanto en el año 2003 se toma la decisión de vender las instalaciones y en
febrero de 2004 se traslada la empresa a la Cra. 35 # 15-15 con un área aproximada de 1.300
M². Al finalizar el primer semestre de 2014 la empresa traslada sus instalaciones a Siberia
Cundinamarca dónde adquirieron un bodega de 1550M².
Misión
“Somos una compañía reconocida en el mercado a nivel nacional, fundada en el año 1993,
especializada en comercializar líneas institucionales de aseo, cafetería, papelería y seguridad
industrial, con productos de alta calidad y marcas reconocidas en el mercado. Prestando un
servicio oportuno con un equipo humano altamente calificado.”1
1
SUAREZ, Jeanneth(21 de Marzo de 2014), Generalidades de la empresa DETALGRAF S.A. (A. Lozano; A. Rosero; P.
Martínez, Entrevistadores)
1
Visión
“En el año 2018, DETALGRAF S.A., será una empresa líder en el mercado nacional, en la
comercialización de líneas institucionales de aseo, cafetería, papelería y seguridad industrial.”2
Situación Actual
Tienen una experiencia en el mercado de 21 años, lo que les ha permitido crear alianzas con
sus proveedores y adquirir experiencia para la fidelización de importantes clientes. Cuentan
con una planta física de 1550 m2 para almacenamiento de productos, un personal de 37
personas y un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2008. Su
crecimiento en ventas anuales fue del 20%con utilidad operacional del 6%.
Ilustración 1: Mapa de Procesos.

Fuente: DETALGRAF S.A.
2
SUAREZ, Jeanneth(21 de Marzo de 2014), Generalidades de la empresa DETALGRAF S.A. (A. Lozano; A. Rosero; P.
Martínez, Entrevistadores)
2
Ilustración 2: Organigrama. Fuente: DETALGRAF S.A.
Proveedores
Cuentan con proveedores reconocidos a nivel mundial y nacional por la calidad de sus
productos, entre los que se destacan: Colombiana Kimberly Colpapel, Productos Familia, 3 M
de Colombia, Casa Luker Incauca y Quala S.A.
Clientes
DETALGRAF S.A., atiende mensualmente cerca 1500 clientes a nivel nacional, 300 de los
cuales mantienen continuidad en los despachos mensuales. Se dirige a los sectores de educación,
salud, industrial, alimentos, gobierno, hotelería y turismo y servicios. Algunos de estos son:
Kellogg´s de Colombia, ChevronPetroleum, Nokia Siemens Colombia, Avianca, Bimbo de
Colombia y Yanbal de Colombia.
Competencia
Sus principales competidores son: Ofiexpress, Dist. Jorge Mario Uribe y MásterQuímica
Cobertura logística
Actualmente DETALGRAF S.A. divide sus pedidos en tres categorías :
3
(a) Despachos Bogotá. Proceso comprendido desde la toma del pedido hasta la entrega de
la mercancía solicitada por el cliente en Bogotá. Se realizan entregas todos los días, con corte
de pedido a las 2 de la tarde y promesa de entrega de 2 días.
(b) Despachos Sabana. Proceso comprendido desde la toma del pedido hasta la entrega de
la mercancía solicitada por el cliente en municipios aledaños a Bogotá.
(c) Despachos Nacionales. Proceso comprendido desde la toma del pedido hasta la
entrega de la mercancía solicitada por el cliente en destinos nacionales diferentes a Bogotá. Se
realizan entregas todos los días, con corte de pedido a las 10 de la mañana y promesa de
entrega de 4 días. Este proceso de transporte es tercerizado.
PROPORCIÓN DE DESPACHOS
Despachos Bogotá
23%
7% Despachos Sabana
70%
Despachos Nacionales
Gráfica 1: Proporción Despachos. Fuente: DETALGRAF S.A.
Portafolio de productos
Cuentan con 2792 referencias, clasificados en las siguientes Líneas:
(a) Aseo. Limpiadores, detergentes, ambientadores, Gel Antibacterial, entre otros.
(b) Higiénicos. Papel Higiénico, Toallas de manos, Jabón, Ambientador etc.
(c) Cafetería. Café, leche, azúcar, aromáticas, productos desechables entre otros.
(d) Papelería. Tintas y Tóner: Elementos de escritorio e insumos para impresoras.
(e) Seguridad Industrial. Casco de Seguridad, Protector Auditivo, Respiradores,
Overoles, Tiras Antideslizantes, Gafas de Protección, Tapabocas entre otros.
4
30%
30% 21% 20% 20%
20%
2% 5% 2%
10%
0%
Gráfica 2: Ventas por línea. Fuente: DETALGRAF S.A.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Tomando como base el diagnóstico y las debilidades nombradas anteriormente, se decide
encaminar este proyecto a responder el siguiente interrogante:
¿Cuál es la propuesta que permite mejorar los procesos de compras, facturación y bodega
de la empresa DETALGRAF S.A. para la línea de negocio “Despachos Bogotá”?
OBJETIVOS
Objetivo General
Diseñar una propuesta de mejora para la línea de negocio “Despachos Bogotá”,de
DETALGRAF S.A. a partir del diagnóstico realizado en los procesos logísticos de compras,
facturación y bodega.
Objetivos Específicos
(a) Realizar un levantamiento en profundidad de información de los procesos de Compras,
Facturación y Bodega de la línea de negocio “Despachos Bogotá” para identificar los puntos
de mejora.
(b) Identificar las problemáticas de los procesos de Compras, Facturación y Bodega, a
partir de la información recolectada, con el fin de encontrar alternativas que permitan el
mejoramiento de los mismos.
5
(c) Diseñar alternativas que permitan dar solución a las problemáticas identificadas.
(d) Presentar una propuesta de mejora para los procesos de Compras, Facturación y
Bodega de DETALGRAF S.A. que contenga principalmente: Proceso de pedido, diseño de
bodega y orden de Picking.
(e) Realizar la evaluación costo/beneficio de la propuesta de mejora, buscando conocer el
impacto de su implementación.
MARCO TEÓRICO
Cadena de valor
“La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar
de manera sistemática las actividades de cualquier unidad estratégica de negocios, ya sea
aislada o que forme parte de una corporación” (FRANCÉS, 2006)
El análisis del modelo de la cadena de valor de Porter pretende identificar todas las
actividades en las cuales se puede añadir valor al producto. (PORTER, 2002) Las actividades
primarias son aquellas que agregan valor y se relacionan directamente con el flujo primario de
materiales y servicios, tales como, logística de entrada, operaciones, logística de salida,
mercadeo y venta, y servicio al cliente. Las actividades de apoyo dan un soporte a las
primarias siendo algunas de estas finanzas, recursos humanos, tecnología, aprovisionamiento y
dirección. La Cadena de Valor es poder distinguir las tareas que aportan valor a los procesos
principales que constituyen a una organización, de aquellas que no lo hacen. (MEDINA,
2005).
6
Ilustración 3: Cadena de Valor. Fuente: Herreros 2001
Distribución de planta
Según lo mencionado por (VALLHONRAT & COROMINAS, Localización, distribución
en planta y manutención., 2011) una de las características de una adecuada distribución de
planta en lo que a almacenamiento se refiere, indica que debe permitir el desarrollo de
itinerarios simples, de bajo costo y facilitar la rotación de los productos según el inventario y
especificaciones de los productos. Por otro lado (NIEBEL, 2009) encuentra que el objetivo
principal de la distribución eficaz de una planta consiste en desarrollar un sistema en el que se
incluye un adecuado control de inventarios, manejo de materiales, programación,
enrutamiento y despacho. Es así como todos estos elementos se deben integrar en la medida
justa para evitar desplazamientos excesivos, retrasos en despacho de pedidos, cuellos de
botella y el desperdicio en el transporte.
Modelos de Pronóstico de Demanda
La demanda de un producto puede definirse como “el volumen físico o monetario que sería
adquirido por un grupo de compradores en un lugar y tiempo dado, bajo unas condiciones de
entorno y un determinado esfuerzo comercial” (VILLACORTA, 2010), lo que a su vez
implica la interacción entre producto, mercado y tiempo. Es importante entender que los
pronósticos pueden clasificarse en cuatro tipos básicos: Cualitativo, análisis de series de
tiempo, relaciones causales y simulación. (CHASE, JACOBS, & AQUILANO, 2009). Existe
un supuesto en el que se explica que la demanda pasada sigue un determinado patrón que
7
puede ser analizado para generar proyecciones de la demanda futura, suponiendo que dicho
patrón continuará con un comportamiento similar. Esto conlleva a que la única variable real
independiente en el pronóstico de series de tiempo, es el tiempo. (CHAMPMAN, 2006)
MÉTODO DE PRONÓSTICO MONTO DE DATOS HISTÓRICOS PATRÓN DE LOS DATOS HORIZONTE DE PRONÓSTICO
Los datos deben ser

6 a 12 meses, a menudo se
Promedio móvil simple estacionarios (es decir, sin Corto a Mediano
utilizan datos semanales
tendencia ni temporalidad)
Promedio móvil ponderado y
Para empezar se necesitan de 5 a Los datos deben ser
suavización exponencial Corto
10 observaciones estacionarios
simple
Suavización exponencial con Para empezar se necesitan de 5 a
Estacionarios y tendencias Corto
tendencia 10 observaciones
De 10 a 20 observaciones; para la
Estacionarios, tendencias y
Regresión lineal temporalidad, por lo menos 5 Corto a Mediano
temporalidad
observaciones por temporada
Tabla 1: Métodos Pronóstico Demanda. Fuente: Chase, Aquilano (Edición 12)pg466
Modelos más comunes para el Control de Inventarios
Actualmente es primordial para cualquier organización sea de bienes o servicios tener un
adecuado gerenciamiento y control de inventarios. Para controlar las existencias en una
organización, es necesario establecer un sistema de inventarios. (P.M, 2006)Se especifica
como un sistema de inventarios al conjunto de políticas y controles que vigilan los niveles de
inventario y determinan qué cantidad debe mantenerse en bodega, el momento en que es
necesario reabastecerlo y cuál es la cantidad y frecuencia óptima de pedido. Todo esto se
controla estableciendo el tipo de inventarios según la clase de productos que maneja una
empresa y teniendo en cuenta estos factores costos, restricciones, tiempo, volumen y
demanda. Se debe mantener un equilibro en cuanto al manejo de los inventarios, puesto que si
se tienen grandes cantidades se aumentan los costos de almacenamiento o se pueden perder
algunos materiales debido a su obsolescencia; igualmente si no se tienen las cantidades
necesarias, se pueden presentar perdidas en las ventas, incurriendo así en costos de ruptura.
(CRUZ Y., 2010)
8
Almacenamiento
En cualquier organización dedicada a la producción o manipulación de bienes, el
almacenamiento hace parte de un gran eslabón dentro de la cadena de suministro llamado
aprovisionamiento. Es por lo anterior que la importancia de tener un sistema efectivo de
almacenamiento y control de la mercancía se vuelve fundamental para el desarrollo eficiente
de los procesos relacionados. Todas las actividades realizadas para el aprovisionamiento
deben estar encaminadas a cumplir los siguientes cuatro objetivos: Abastecer de forma
eficiente para así evitar roturas de stocks y sobrestocks, garantizar la calidad en los productos,
mantener relaciones estables con los proveedores basadas en la cooperación y obtener buenas
condiciones de suministro. (BUSTOS, 2007)
Es fundamental entregar productos de alta calidad a los clientes, de esta forma no se pierde
la credibilidad como organización.
Picking
Es el proceso de selección y recolección de la mercancía, comprendido desde su lugar de
almacenamiento, hasta el transporte posterior a zonas de consolidación, con el fin de realizar
la entrega del pedido efectuado por el cliente (Rubio & Villaroel , 2009). Este proceso
logístico se vuelve fundamental para las organizaciones que cuentan con grandes almacenes y
hace parte del eslabón de logística de salida.
9
CONCEPTO IMPACTO EN EL PROYECTO
Representar de manera sistemática las actividades primarias y de
apoyo. También identificar todas las actividades en las cuales se
Cadena de Valor
puede añadir valor a los procesos.
Permitir el desarrollo de una eficaz programación de los pedidos

Distribución de Planta y facilitar la rotación de los productos según el inventario y
especificaciones de los productos manteniendo un bajo costo.
Modelos de Determinar el modelo de pronóstico que se ajuste mejor al
Pronóstico de Demanda comportamiento de la demanda de cada referencia.
Gerencia de Encontrar el modelo para poder determinar la cantidad, punto de
Inventarios re-orden e inventario de seguridad.
Abastecer de forma eficiente para así evitar roturas de stocks,
garantizando la calidad en los productos y manteniendo relaciones
Almacenamiento
estables con los proveedores basadas en la cooperación. Finalmente,
obtener buenas condiciones de suministro.
Minimizar tiempos de alistamiento de pedido, priorizándolo de
Picking
acuerdo a la ubicación de cada referencia en la bodega.
Tabla 2: Impacto de los Conceptos en el Proyecto
METODOLOGÍA
La metodología presentada a continuación fue elaborada por los autores del presente
trabajo. Se muestra por cada objetivo una serie de actividades consecutivas las cuales
requieren de unas herramientas para su cumplimiento, al igual que la aplicación de ciertas
asignaturas estudiadas a lo largo de la carrera de Ingeniería Industrial. Finalmente los
entregables que se indican son el equivalente al cumplimiento de cada objetivo planteado.
10
Objetivo Actividades Herramientas Asignatura Entregables Fuentes de Información
1. Buscar información detallada de los

procesos logísticos relativos a "Despachos - Diagrama de operaciones.
Bogotá".
- Diagrama de recorrido.
-Diagrama de flujo.
- Información documentada y
1. Realizar un levantamiento 2. Conocer los sistemas de información detallada de las operaciones que - Responsables operativos de
realcionados con los procesos de - Matriz de roles y
de información de los -Ingeniería de procesos. conforman los procesos logísticos los procesos logísticos de la
compras, facturación y bodega. responsabilidades.
procesos de compras, relativos a despachos en Bogotá, organización.
facturación y bodega de la - Gestión de Calidad. incluyendo los acuerdos entre áreas
- Entrevistas.
línea de negocio “Despachos 3. Diagramar los procesos de servicio. - Proveedores
Bogotá” para identificar los -Procesos Industriales.
- Observación.
puntos de mejora. - Documentación de procesos
- Tiempo estándar.
4 Identificar los acuerdos de servicios - Evaluación de trabajo.

entre áreas responsables de los procesos.
- Mapa de procesos
11
- Diagrama de Causa-Efecto.
1. Analizar los datos obtenidos en el
levantamiento de información realizado.
- Lluvia de ideas.
2. Identificar las
- Caracterización de procesos.
problemáticas de los - Benchmarking. -Ingeniería de procesos.
2. Encontrar puntos críticos en los
procesos logísticos
procesos. - Documento con los puntos críticos - Bibliografía referente al
relacionados, a partir de la - Gráficos de control - Dibujo de ingeniería del
encontrados y con las alternativas análisis logístico de los
información recolectada producto
elegidas a partir de la evaluación procesos.
anteriormente, con el fin de 3. Analizar y proponer alternativas de - Distribución de planta
realizada.
encontrar alternativas que mejora para los puntos críticos - Optimización de
- Datos obtenidos en el
permitan el mejoramiento de seleccionados. - PERT operaciones.
objetivo anterior.
los mismos.
- Optimización de rutas de
4. Evaluar la viabilidad técnica y de
transporte.
recursos de las alternativas listadas
anteriormente
- Modelos de pronóstico de
1. Investigar bibliografía en fuentes demanda
externas para las diferentes alternativas de
solución elegidas. - Sistema ABC de inventarios.
- Distribución de planta.
- Ingeniería de procesos.
- Modelos de administración de
2. Realizar un estudio de Benchmarking. - Producción
sistemas de inventarios
- Puntos de mejora obtenidos.
- Inferencia estadística
- Análisis estadístico de datos. - Documento que incluya como
3. Diseñar alternativas que
minimo el diseño de las alternativas de - Bibliografía referente al
permitan dar solución a las - Gestión de calidad
3. Adaptar la información relevante de la - Diseño de bodega. mejora del proceso de pedido, análisis logístico de los
problemáticas identificadas
organización al diseño de la alternativa. diseño de bodega y orden de picking. procesos.
anteriormente. - Gestión de la cadena
- Visual Basic
- Organización.
- Control avanzado de
- Indicadores de Gestión
procesos
- Fichas técnicas
- Sistemas de costeo
3. Elegir el diseño de cada alternativa
- Reingeniería de procesos
seleccionada a partir de la información
recolectada
- Sistemas de costeo
- AutoCAD
12
1. Consolidar el diseño de las opciones

seleccionadas anteriormente en los
procesos.
2. Presentar las modificaciones al manual

existente de procedimientos logísticos
estudiados a partir de las alternativas
propuestas.
- Fichas técnicas.
3. Generar políticas para los diferentes
procesos teniendo en cuenta el diseño de
4. Presentar una propuesta de - Mapa de procesos. - Ingeniería de procesos - Documento con la propuesta de
las alternativas elegidas.
mejora para los procesos mejora de los procesos logísticos en - Rediseño de procesos
logísticos de DETALGRAF - Visual Basic. - Gestión de la cadena DETALGRAF S.A. sin la evaluación logísticos
S.A. estudiados, que económica .
contenga principalmente - Diagramas. - Gestión de la calidad -Información Establecida en el
proceso de pedido, diseño de 4. Estandarizar los procesos logísticos del -Aplicativo de almacenamiento de punto 3.
bodega y orden de picking. proyecto mostrando su rediseño. -Planos. - Procesos industriales referencias dentro de la bodega.
-Autocad
5. Generar indicadores de gestión que

permitan medir los distintos procesos
logísticos.
6. Mostrar la propuesta de mejora

integral de los procesos logísticos sin la
evaluación económica.
13
1. Obtener los costos y beneficios

asociados a los procesos logísticos
actuales.
2. Evaluar los costos asociados a los

procesos logísticos de la propuesta de
- Área contable de la
5. Realizar una evaluación mejora. - Ingeniería Económica y
Indicadores financieros: - Informe financiero de la relación organización
costo/beneficio de la Financiera
-TIR. costo/beneficio de la propuesta de
propuesta de mejora,
-VPN. mejora integral para DETALGRAF - Proveedores
buscando conocer el impacto - Preparación y evaluación
-Relación Costo/Beneficio. S.A.
de su implementación. 3. Definir los beneficios económicos de la de proyectos
- Propuesta de mejora integral
implementación de la propuesta de
mejora.
4. Calcular los diferentes indicadores

financieros seleccionados
Tabla 3 Metodología
14
RESULTADOS
CAPITULO UNO CARACTERIZACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS
DE COMPRAS, FACTURACIÓN Y BODEGA PARA LA LÍNEA “DESPACHOS
BOGOTÁ”
Este apartado del Trabajo de Grado comprende la recolección de información de los procesos
de Compras, Facturación y Bodega; y su caracterización, como base para identificar puntos de
mejora de la línea de negocio “Despachos Bogotá” que serán analizados en el CAPITULO DOS.
Recursos.
Los recursos que tiene DETALGRAF S.A. se muestran en la siguiente tabla. Esta información
fue suministrada por la Ingeniera Andrea Torres, Directora Logística. De igual manera se
empleó el método de observación en algunas variables.
TIPO RECURSOS DESCRIPCIÓN

Empleados en áreas administrativas 24 Personas
Bodega: 8 Personas
Humano
Empleados área logística Transporte: 9 Personas
Administración: 4 Personas
Área administrativa de 345,57 m2
Área de almacenamiento de 721,54 m2 Bodega ubicada en Siberia, Cundinamarca en Celta Trade Park Autopista Medellín - Bogotá
Instalaciones
Área de preparación y empaque de 235,44 m2 Km 7.5. Bodega 152-1
Área de recepción y despacho de 247,45 m2
Tipo contrabalanceado versión 3 ruedas, marca STILL de fabricación alemana, modelo RX
1 Montacargas 50-13.
Montacargas Eléctrico a 4.590 mm de altura
Elevadores manuales para 350 Kg. La activación se realiza con una manija y es utilizado para
2 Apiladores neumáticos
Equipo el proceso de picking
4 Camiones 3 Camiones NHR y 1 Camión Carry
833 posiciones en Racks Se tiene en cuenta almacenamiento en altura y estanterías para picking
200 Estibas para almacenamiento en altura y 90 Estibas para picking y movimiento de
290 Estibas plásticas
mercancía a piso
Dinero en efectivo $41.752.000.000
Financieros Aportaciones de los socios $40.476.000.000
Utilidades $52.019.000.000
Software estructurados por módulos que sirve para realizar la planeación de recursos
Recursos Tecnológicos DMS
empresariales(ERP). Versión 4.1
Materiales 2972 Referencias físicas Inventario valorizado en $ 560.404.693 COP
Tabla 4: Recursos actuales DETALGRAF S.A.
15
Caracterización de Procesos
La caracterización de procesos se elaboró a partir de la información recolectada de los
procesos logísticos de la línea de negocio “Despachos Bogotá”, principalmente mediante el
método de observación directa en el cual se detallaron los distintos procesos en su totalidad.
Posteriormente, se efectuó una entrevista con el personal involucrado en el área logística.
Se realizó una descripción detallada para cada una de las operaciones que componen los
procesos de Facturación, Compras y Bodega. El primer diagrama ilustra una caracterización
general de los procesos en el que se observan entradas, diagrama de flujo y salidas. El segundo
especifica responsables, actividades, y cliente interno. Finalmente, la última ilustración muestra
el proceso en una gráfica para detallar las interacciones con las diferentes áreas de la empresa.
Esta caracterización de procesos hace parte de los entregables de la propuesta, el cual se va a
adjuntar como modificación al manual de procedimientos logísticos de la empresa.
Descripción del proceso actual de Mercadeo y Ventas.
Este proceso aunque no pertenece a los procesos logísticos estudiados a lo largo del Trabajo,
se consideró importante ya que hace parte de las actividades primarias de la cadena de valor y es
fundamental en el crecimiento de la organización. De igual manera la salida de este proceso, es
el pedido en el software DMS, el cual representa la entrada de los procesos logísticos.
Identificar clientes potenciales Para la identificación de estos clientes se realiza un filtro el cual
está dado principalmente por el tamaño del posible cliente, puesto que deben tener una capacidad
de compra mínima que corresponde a $250.000.
16
Definir estrategia comercial. De acuerdo al sector en el que el cliente potencial desarrolla sus
actividades, el equipo de ventas prepara una presentación personalizada para cada uno de ellos.
Se pueden presentar valores agregados a la ampliación del portafolio a productos específicos y
respuesta en un menor tiempo.
Presentar propuesta comercial al cliente. En esta operación el equipo de ventas se reúne con
el equipo encargado de la toma de decisiones del cliente potencial. Allí se muestran las ventajas
competitivas y los valores agregados que el personal de ventas debe saber ofrecer a los futuros
clientes. Finalmente el cliente realiza su pedido.
Descripción del proceso actual de Compras.
En DETALGRAF S.A. el proceso de Compras consta de dos etapas. En la primera se realizan
las órdenes de compra de los productos que están en inventario pero requieren de una reposición
para que no haya faltantes. En segundo lugar, se encuentran las órdenes de compra de los
productos pendientes, es decir, esos productos que no se encontraban disponibles físicamente al
momento de realizar el despacho de un pedido.
Elaborar cronograma de reposición de inventarios. En esta operación se busca tener claridad
del momento en el que se debe realizar una nueva compra a fin de reponer el inventario de los
distintos productos. El líder del proceso de Compras genera un cronograma a partir de la
información recolectada por DMS, ya que es allí donde se muestran las cantidades totales de
inventario a la fecha. Esto se realiza con el fin de evitar faltantes en el inventario.
Revisar las compras que se deben realizar por reposición de inventario. Una vez se establece
el cronograma de reposición de inventarios, en el área de Compras se debe dar prioridad a
17
aquellas que van evitar que haya faltantes más adelante. De esta manera estas compras son las
primeras en realizarse.
Generar orden de compra. Teniendo claro el producto y cantidad que se debe comprar a fin de
reponer el inventario, se emite el documento llamado orden de compra. En este se especifican las
características propias del producto, embalaje, proveedor, valor total a pagar, descripciones de
entrega y pedido entre otros.
Verificar orden de compra (Producto y Cantidad). La verificación de la orden de compra tiene
como fin no incurrir en sobrantes o faltantes en las referencias de acuerdo al estimado realizado
por el área. Para el caso de esta operación se toma la referencia y la cantidad del producto
específico a comprar y se compara con los valores arrojados por el sistema DMS.
Agregar al cronograma la fecha programada del despacho de la mercancía. Se toma
nuevamente el cronograma elaborado para reponer el inventario con el fin de agregar la fecha en
la que el proveedor va a realizar el despacho de la mercancía específica según a los
requerimientos generados en la orden de compra.
Efectuar seguimiento al despacho de la orden de compra. Una vez se tiene claridad de la
fecha de entrega, cantidad y referencia a recibir en bodega por parte del proveedor, se realiza una
trazabilidad del estado de la orden de compra en la que se establece la hora de llegada, novedades
y posibles incidentes a lo largo del proceso.
Realizar la orden de compra de productos por pendientes. En este documento se especifican
las características propias del producto, embalaje, proveedor, valor total a pagar, descripciones de
entrega y pedido entre otros.
18
Verificar orden de compra (Producto y Cantidad). La verificación de la orden de compra tiene
como fin no incurrir en sobrantes o faltantes en las referencias de acuerdo al estimado realizado
por el área.
Enviar la orden de compra al proveedor. Una vez emitida la orden de compra esta es enviada
al proveedor para que comience su proceso de alistamiento y despacho de la mercancía solicitada
a fin de que esta llegue en el tiempo establecido.
Efectuar seguimiento al despacho de las órdenes de compra por pendientes. Una vez se tiene
claridad de la fecha de entrega, cantidad y referencia a recibir en bodega por parte del proveedor,
se realiza una trazabilidad del estado de la orden de compra en la que se establece la hora de
llegada, novedades y posibles incidentes a lo largo del proceso.
Descripción del proceso actual de Facturación.
El proceso de Facturación en DETALGRAF S.A. tiene como enfoque principal la emisión de
los documentos respectivos de los pedidos que solicitan los clientes.
Verificar pedidos que no deben ser emitidos por bloqueos de cartera. Aquellos que tienen un
bloqueo de cartera por incumplimiento en el pago de anteriores solicitudes, no continúan el
proceso de emisión de factura.
Ingresar al sistema DMS y verificar en orden cronológico los pedidos. Una vez se tiene el
total de los pedidos que se pueden emitir, estos son ingresados al sistema DMS con el fin de
registrar la siguiente información que se considera pertinente: Información del cliente, productos,
cantidades, forma de pago, descuentos, fecha de entrega, fecha de despacho y valor total de
compra, entre otros. Así mismo, los pedidos se organizan cronológicamente.
19
Controlar que los documentos se encuentren según los criterios. Inspeccionar que los distintos
documentos, estén en orden respecto a los criterios evaluados. Estos documentos contienen el
concepto emitido por Ventas para cada pedido, información y situación actual de cada cliente,
pedido con productos y cantidades solicitadas, validación de existencias en inventario de las
referencias y otra información a considerar en casos especiales (Transporte y embalaje).
Realizar emisión de los documentos para el proceso respectivo. Teniendo clara toda la
información del pedido, se pueden emitir dos tipos de documento: El primero es una orden de
compra y el segundo es una remisión.
Archivar los documentos Finalmente, la documentación se deja en físico como parte del
procedimiento.
Descripción del proceso actual de Bodega.
El proceso de Bodega en DETALGRAF S.A. cuenta con dos componentes clave. El primero
se relaciona con proveedores, ya que hace referencia a la compra y almacenamiento de mercancía
y el segundo corresponde a los clientes, debido a que es el alistamiento y despacho de pedidos. A
continuación se especifican las operaciones correspondientes a este proceso.
Recibir orden de compra. Esta operación incluye la verificación de la cantidad de producto y
referencia que se ha adquirido de los distintos proveedores.
Descargar la mercancía. Todas las existencias adquiridas se ubican en el área de alistamiento,
sobre el piso, con el fin de realizar en la siguiente operación una verificación de la misma.
Verificar cantidades, embalaje y estado de la mercancía. En esta operación se contrasta lo que
se tiene en físico en el área de alistamiento respecto a lo documentado en la orden de compra.
20
Ubicar la mercancía en el lugar establecido. Tras verificar cantidades, embalaje y estado de la
mercancía, se procede a ubicarla en la bodega. Para cada línea hay un espacio determinado que
va siendo ocupado por el criterio de cada operario o en el área que esté disponible.
Preparar el consolidado. Estando emitida la orden de compra o remisión por parte del área de
Facturación, el área de Bodega recibe la misma. Esta operación incluye la verificación de cada
pedido a fin de crear el consolidado total, es decir, la unificación de toda la mercancía que se
debe alistar y despachar. De igual manera, cada operario de bodega recibe un segmento del
consolidado para que comience el proceso de alistamiento.
Ubicar la mercancía en el área de alistamiento. Cada operario toma un segmento del
consolidado y comienza a recorrer la bodega a fin de tomar las cantidades indicadas de cada
referencia, que a su vez, van siendo ubicadas en el área de alistamiento que se encuentra en la
parte posterior de la estantería.
Revisar que no exista ningún faltante o sobrante. Estando toda la mercancía del consolidado
en el área de alistamiento, el siguiente paso es tomar cada pedido y armarlo con los productos y
cantidades especificadas en la orden de compra o remisión.
Organizar la ruta de despacho. En esta operación el líder del proceso de Bodega de manera
empírica decide cómo la ruta de despacho para todos los pedidos.
Entregar los pedidos a los clientes. El proceso de Bodega finaliza cuando se le entrega a cada
cliente el pedido adquirido en el sitio solicitado. De igual forma, se hace entrega de la factura al
cliente, o en caso de que el pedido esté completo, una copia de la factura. de lo contrario, se
indica cuál es el producto faltante en la misma.
21
Proceso de Mercadeo y Ventas
Tabla 5: Caracterización General de Mercadeo y Ventas
22
Proceso de Compras
Tabla 6: Caracterización General de Compras
23
RESPONSABLE DEL
ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTE INTERNO
PROCESO
Inscripción de nuevos proveedores
Seleccionar proveedores Proveedores seleccionados,
Gerencia / Compras Necesidad de productos Comercial
Evaluar proveedores cotización
Solicitar cotización a proveedores
Realizar compras por reposición de inventarios de acuerdo al
cronograma semanal
Proveedores seleccionados,
Compras Comprar productos puntuales pendientes Productos seleccionados Comercial / Bodega
cotización
Ingresar a DMS para verificar producto y cantidad a comprar
Emitir la orden de compra al proveedor Orden de compra realizada y

Compras Productos seleccionados Bodega / Proveedor
producto recibido
Realizar seguimiento a la orden de compra
Orden de compra realizada y Verificar factura contra orden de compra y productos Aceptación producto
Proveedor Externo Bodega
producto recibido entregados por parte del proveedor adquirido
Aceptación producto
Bodega Almacenar producto Producto entregado Compras / Bodega
adquirido
Listado de proveedores
Comercial Listado de proveedores Mantener actualizado el listado de proveedores Administración Bodega
actualizado
Tabla 7: Caracterización por Actividades de Compras
24
Ilustración 4: Caracterización según interacción entre áreas del Proceso de Compras
25
Proceso de Facturación
DETALGRAF S.A.
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
Proceso Facturación Responsable Área Logística
Emitir y controlar los documentos generados a los clientes, garantizando el cumplimiento y entrega
Objetivo
oportuna de acuerdo a los procedimientos establecidos por la compañía.
ENTRADAS PROCESO SALIDAS
- Remisiones y/o Facturas

- Pedidos ingresados en DMS
según las especificaciones de los
clientes.
Tabla 8: Caracterización General del Proceso de Facturación
RESPONSABLE DEL
ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTE INTERNO
PROCESO
Clientes bloqueados por Verificar pedidos que no deben ser emitidos por bloqueo de Listado de clientes
Facturación / Contabilidad Facturación
cartera cartera bloqueados por cartera
Ingresar al sistema DMS y verificar en orden cronológico los Pedidos organizados
Facturación / Ventas Pedidos en el sistema Facturación
pedidos cronológicamente
Pedidos organizados Pedidos aprobados para
Facturación Verificar el concepto emitido por Ventas para cada pedido Facturación
cronológicamente emitir
Bodega / Comercial / Recepción y archivo de
Controlar que los documentos se encuentren según los criterios Documentos legalizados Facturación
Administrativo documentos
Realizar emisión de los documentos para el proceso respectivo
Facturación Elaboración de documentos Documentos emitidos Bodega / Comercial
Archivar los documentos
Tabla 9: Caracterización por Actividades del Proceso de Facturación
26
Ilustración 5: Caracterización según interacción entre áreas del Proceso de Facturación
27
Proceso de Bodega
Tabla 10: Caracterización General del Proceso de Bodega
28
RESPONSABLE DEL
ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTE INTERNO SUBPROCESO
PROCESO
Recibir la orden de compra en el área de Recepción
Compras Orden de Compra Orden de compra archivada Bodega
Archivar la orden de compra en la carpeta correspondiente
Anexar la orden de compra correspondiente al proveedor
Administración Proveedor Proveedor recibido Bodega
Registrar la orden de compra en la planilla
Descargar la mercancía
RECEPCIÓN DE MERCANCIA
Mercancía Recibida /
Bodega Descargue de Mercancía Inspeccionar y verificar cantidades, embalaje y estado de la Bodega
Mercancía Devuelta
mercancía. En caso de no cumplir algún criterio, la mercancía
es devuelta al proveedor
Mercancía Almacenada /
Bodega Mercancía Recibida Entregar la documentación respectiva al proveedor Bodega
Documentación Archivada
Ubicar la mercancía en el lugar establecido

Ingresar la mercancía al sistema Mercancía Almacenada /
Bodega Mercancía Recibida Bodega
Documentación Archivada
Archivar los documentos correspondientes de la compañía
ALISTAMIENTO
Preparar el consolidado
Ubicar la mercancía en el área de alistamiento
Facturación Factura y/o Remisión Revisar que no exista ningún sobrante y/o faltante Camiones cargados Cliente / Comercial
Verificar en DMS a cuál pedido corresponde el faltante o
sobrante de mercancía
Organizar la ruta de despacho

Facturación Factura y/o Remisión Camiones cargados Cliente / Comercial
Cargar los camiones
Entregar a cada cliente el respectivo pedido revisado
Bodega Entrega de Pedidos Pedido recibido por el cliente Cliente / Comercial
Radicar la factura cuando el pedido está en conformidad
DESPACHO DE PEDIDOS
Realizar seguimiento a las rutas
Recolectar novedades surgidas Cliente / Comercial /
Bodega Seguimiento a rutas Novedades diligenciadas
Entregar documentación respectiva Bodega
Tramitar devoluciones y pendientes
Tabla 11: Caracterización por Actividades del Proceso de Bodega
29
Ilustración 6: Caracterización según interacción entre áreas del Proceso de Bodega
30
Sistemas de Información
En cuanto a sistemas de información, actualmente DETALGRAF S.A. realiza sus operaciones
de logística, pedidos, cotizaciones y facturación entre otros, en el software DMS. La Tabla 11:
Caracterización por Actividades del Proceso de Bodega que se presenta a continuación, recolecta
la información de acuerdo al concepto que el Ing. de Sistemas Uriel Rodríguez tiene del software,
siendo esta la visión e información general que la organización tiene del mismo.
INFORMACIÓN GENERAL DMS
- Planificador de los recursos empresariales (ERP)

¿QUÉ ES? - Software estructurado por módulos, es decir, de acuerdo con las necesidades de cada área
- Es un software estable y sencillo en su uso
- Permite observar una trazabilidad total de los procesos

- Almacena los históricos por un tiempo determinado en una base de datos
- Permite obtener el histórico de las cotizaciones recibidas en un periodo determinado
- Genera un reporte con el total facturado por un periodo determinado
- Informa el porcentaje de ventas respecto a las cotizaciones generadas
¿QUÉ HACE? - Arroja el stock por bodega a determinada fecha
- Indica el inventario valorizado a la fecha en la que se consulta
- Cuantifica el total de los días de rotación a la fecha.
- Permite conocer las ventas/costos y utilidades por 12 meses
- Arroja los mejores clientes en ventas por volumen
- Genera un reporte de ventas por cliente, en el que se indica cuando facturó cada cliente en un periodo
- No tiene un módulo para controlar nómina

- Se encuentra restringido ya que no se ha adquirido la póliza
¿CUÁLES SON LAS - Únicamente controla los clientes de acuerdo a la capacidad de compra que se les otorga internamente
LIMITACIONES? - Los históricos no pueden ser superiores a 12 meses
- No tiene un método preciso para arrojar el sugerido de demanda. Este es automático
- No se tiene un procedimiento a seguir en el sistema para las diferentes áreas
- Cuentan con un código único en el sistema

CLIENTES - Se tiene como parámetro los clientes
- Cada cliente tiene condiciones, tipo de sociedad
- Se ingresa una referencia compuesta por una serie de dígitos y letras como identificación en el sistema
PRODUCTOS - Existe una configuración inicial la cual consta de: Unidad en la que se vende, precio, costo,
clasificación por línea, proveedor, configuración contable y lista de precios por descuento.
Tabla 12 Información General de DMS
31
Acuerdos de Servicio entre Áreas
En DETALGRAF S.A no existen acuerdos de servicio entre áreas, lo que permitió observar
que la comunicación no es efectiva y esto puede ocasionar problemas en procedimientos internos
impactando directamente el nivel de servicio.
Mediciones Logísticas Actuales
La compañía DETALGRAF S.A no tiene definidos indicadores logísticos, de manera que en
el desarrollo del trabajo se determinó y se calculó una serie de indicadores con el fin de generar
un informe de gestión logístico. En el Anexo A Tabla 68. Medición de pedidos completos se muestra la
medición de pedidos perfectos existentes encontrados en el levantamiento de información inicial.
Distribución Física de Bodega
La bodega de DETALGRAF S.A tiene un área total de 1.550 m2. Esta se encuentra distribuida
tal y como se muestra en la Tabla 13: Distribución área Bodega DETALGRAF S.A.
ÁREA DIMENSIÓN (m2)

Área Administrativa 345,57
Área de Almacenamiento 721,54
Área de Preparación de Pedidos y Empaque 235,44
Área de Recepción y Despacho 247,45
TOTAL 1550
Tabla 13: Distribución área Bodega DETALGRAF S.A.
El plano se muestra en la Ilustración 7: Plano Bodega DETALGRAF S.A. y muestra la
distribución de cada una de las líneas respectivamente.
32
Ilustración 7: Plano Bodega DETALGRAF S.A. Fuente: Autores.
Tabla 14: Convenciones diagrama recorrido
Como parte del levantamiento de información inicial se tomaron medidas de toda la bodega
incluyendo pasillos, Racks, estanterías y el mezzanine de cafetería. Se realizó el plano en
AutoCAD y se plasmaron los recorridos que se realizan actualmente para el picking de un
consolidado diario, donde se pudo identificar un almacenamiento caótico y unos recorridos
dispendiosos. La distribución de la bodega está agrupada de acuerdo a las 7 líneas que componen
el portafolio de productos. En la Ilustración 8: Tipo racks DETALGRAF S.A.
33
Rack Naranja Rack Azul
Mezzanine
Ilustración 8: Tipo racks DETALGRAF S.A.
Demanda
Se presenta el histórico de demanda de las 95 referencias seleccionadas para trabajar en
. Los datos hallados fueron recolectados a partir de DMS. Las mediciones se encuentran
comprendidas desde Julio de 2013 hasta Agosto de 2014 y cada periodo corresponde a 4
semanas. La unidad de medición para este caso es de número de unidades vendidas/periodo. A
continuación se muestra el ejemplo de demanda de una referencia:
34
NÚMERO DE PEDIDOS TOTAL UNIDADES
PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 4 COMPRADAS
1 1340 300 350 300 350 1300
2 1115 0 400 300 300 1000
3 1062 200 200 200 200 800
4 939 300 300 300 300 1200
5 1454 300 300 300 300 1200
6 891 200 200 200 200 800
7 809 300 500 300 0 1100
8 749 300 350 0 300 950
9 947 250 250 250 0 750
10 1717 300 300 300 300 1200
11 1790 400 400 400 400 1600
12 2096 1650 300 300 300 2550
13 1850 400 400 400 400 1600
14 663 200 0 250 0 450
TOTAL GENERAL 17422
Tabla 15: Demanda y Compras en unidades de producto de la referencia PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D.
Políticas Comerciales
Se puede generalizar el margen bruto por industria con el fin de identificar el posible
desempeño de cada organización. Por ejemplo, Coca-Cola que pertenece al sector de consumo
masivo en bebidas presentó un margen bruto de 46,7% en 2013, MARS en el segmento de
chocolates con 64,8% en 2013 y en el segmento de comida para mascotas fue del 66,7%, para
Sanofi en la industria farmacéutica de la línea de diabetes este valor fue de 62% en 2013.
Adicionalmente el sector comercializador oscila entre el 10% y 15% de margen bruto según
la Superintendencia de Sociedades, por lo que respecto a las industrias mencionadas
anteriormente este valor es significativamente inferior. Para el caso de DETALGRAF S.A. en
2013 el margen bruto fue de 14%, valor representativo del sector al que pertenece.
35
Proveedores
Los acuerdos comerciales pactados con los proveedores son los siguientes:
A comienzo de cada año se acuerda con cada uno de los proveedores el precio fijo que se va a
manejar de los productos para ese periodo. De igual forma, los proveedores garantizan mantener
este precio fijo para todas las distribuidoras con el fin de no generar un desequilibrio en el
mercado. Adicionalmente, en el acuerdo pactado se establece mantener un mínimo de compra en
volumen por parte de DETALGRAF S.A. y como recompensa el proveedor suministra apoyos
periódicamente reflejados en productos para el cliente final, notas crédito (afectando
directamente el estado de resultados), capacitaciones y obsequios. Es importante resaltar que los
proveedores estudian la demanda de los periodos anteriores de la organización, de manera que no
permiten un sobre stock de producto si no existe una justificación asociada a un pedido puntual.
En adición, es importante aclarar que dentro de la negociación pactada no existe ningún tipo
de descuento por volumen ni por pronto pago, ya que el acuerdo de pago entre los proveedores y
la empresa es el siguiente: 90 días para Kimberly y Familia y 30 días para el resto de
proveedores.
Clientes
Las condiciones de pago pactadas con los clientes son:
Para el 2% de los cliente el pago es de contado en el cual se emite una factura o comprobante del
pago realizado, sin embargo, en caso de no existir este documento el cliente queda bloqueado por
cartera y automáticamente el área comercial se responsabiliza de estos casos.
36
Para los clientes restantes (98%) el pago está dado por un acuerdo entre las dos partes, el cual
actualmente se da en plazos de 30, 60 o 90 días. Una vez se cumple el tiempo establecido el pago
se debe realizar en su totalidad, de modo tal que no existe descuento por pronto pago o por
volumen comprado.
37
CAPITULO DOS: ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOLECTADA PARA LA
IDENTIFICACIÓN DE LAS PROBLEMÁTICAS DE LOS PROCESOS DE COMPRAS,
FACTURACIÓN Y BODEGA
En este capítulo se pretende realizar el respectivo análisis de toda la información recolectada
en el CAPÍTULO UNO. Se aplicaron herramientas de Ingeniería Industrial para estructurar la
información obtenida previamente. Finalmente, se obtuvo un diagnóstico a profundidad de los
procesos logísticos representado en un listado de oportunidades de mejora.
Análisis del proceso de Compras.
Según la información recolectada en el primer objetivo y después del análisis de la
caracterización del proceso de Compras se observó que aquellas actividades que tienen mayor
impacto son las que se relacionan con la cantidad a ordenar según el pedido demandado.
Análisis de Ruptura de Inventarios y Estudio de Demanda.
De acuerdo al análisis realizado del proceso se pudo observar como primera debilidad que hay
agotados de producto para los pedidos solicitados por los clientes. Como consecuencia, esto
ocurre debido a que actualmente no se realiza un estudio de demanda en el que se pronostiquen
las cantidades óptimas que satisfagan los pedidos. En adición, DETALGRAF S.A. no cuenta con
un nivel de inventarios suficiente para suplir estos agotados en determinados periodos de tiempo,
lo que genera un costo de ruptura, el cual pudo cuantificar por medio de la data histórica,
comparando la demanda con las unidades compradas, y así se obtuvo el nivel de stock de
inventario.
38
En la siguiente tabla se muestra el ejemplo de una referencia:
PERIODO NIVEL STOCK EN UNIDADES REALES

UNIDADES EN INVENTARIO
1 227 227
2 112 112
3 -150 0
4 261 261
5 7 7
6 -84 0
7 291 291
8 492 492
9 295 295
10 -222 0
11 -190 0
12 454 454
13 204 204
14 -9 0
Tabla 16 Nivel de Stock en unidades Papel Jumbo Scott 250mts
El nivel de stock en unidades se calculó por medio de la siguiente ecuación:
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 −

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠.
Ecuación 1 Nivel de stock en unidades
Al final se obtuvo una tabla para cada periodo evaluado donde se puso observar el nivel de
inventario a final de cada mes (Verde en caso de un stock positivo y rojo para ruptura). A
continuación se calculó el costo de ruptura con la siguiente ecuación:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑢𝑝𝑡𝑢𝑟𝑎
= (𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡) ∗ ∑(𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖)
+ (𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 + 1) ∗ ∑(𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑓𝑎𝑙𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑗)
Siendo t: 2013 y 2014

Siendo i: De Julio de 2013 a Diciembre de 2013
Siendo j: De Enero de 2014 a Agosto de 2014
Ecuación 2: Costo de Ruptura
39
Conclusión 1.Según los cálculos realizados la sumatoria del costo de ruptura para las 92
referencias en los periodos mencionados anteriormente, equivale a $101.834.764 en 14 periodos,
siendo el promedio mensual de $7.273.911. Lo que representa el 4,2% de la utilidad bruta del
año 2013, que en promedio mensual equivale a $ 173.257.133.
Análisis comunicación interna
En el análisis del flujo de comunicación del área de compras con sus clientes internos, se pudo
observar como debilidad que existe una desconexión con el área de ventas. Esta área no
comunica oportunamente la ampliación de la base de clientes y los acuerdos comerciales a los
que llegan, por lo que no se incluyen en el análisis para la compra de producto, incurriendo así en
un déficit de inventario. De igual forma el área de compras no comunica a tiempo las referencias
agotadas en bodega por lo que los comerciales realizan pedidos que no pueden ser entregados
completos en el tiempo estipulado según la promesa de entrega.
Conclusión 2: La falta de comunicación interna es uno de los factores clave que genera
agotados de producto por lo que se sugiere realizar acuerdos de servicio entre áreas.
Análisis del proceso de Facturación.
De acuerdo con el análisis realizado a partir de la caracterización del proceso de Facturación,
se identificó que es un proceso operativo que no cuenta actualmente con un déficit relevante
debido a las tareas que se realizan. A fin de tenerlo bajo control, se puede pensar en contar con
un indicador en el que se mida que la documentación emitida es correcta.
40
Análisis del proceso de Bodega.
Según el levantamiento de información inicial se encontró que las operaciones relacionadas al
alistamiento de pedido y despachos del proceso de Bodega se desarrollan con procedimientos
lógicos y no se encontraron oportunidades de mejora relevantes. Por otro lado, se observaron
puntos críticos en el proceso de picking por consolidado relacionados con los tiempos de
realización del picking y distribución de planta.
Análisis de Tiempos de Picking
Por medio de la observación realizada se identificó que el proceso de picking de un
consolidado es ineficiente ya que no le permite a la empresa capturar el 100% de los clientes
dispuestos a realizar una compra. El área de ventas estableció que para poder cumplir a los
clientes que generan mayor utilidad debían no atender a clientes que representan ingresos
menores o iguales a $ 250,000, de igual forma rechazan otros pedidos que son mayores a este
valor debido a su falta de capacidad operativa para cumplir con toda la demanda. Según la
directora logística el valor aproximado de estos pedidos no atendidos es de $ 10.500.000 diarios.
Teniendo en cuenta lo anterior se genera la necesidad de disminuir el tiempo del proceso para
alistar mayor cantidad de pedidos al final del día y atender a estos clientes aumentando así las
ventas, por lo que se decidió realizar un estudio de tiempos de alistamiento de picking con el fin
de encontrar el tiempo estándar actual y buscar disminuir este.
El proceso de hallazgo de tiempos estándar inicialmente se realiza un muestreo de 10
observaciones, con el fin de relacionar el intervalo de muestra con el intervalo deseado. En la
siguiente tabla se presentan las fórmulas para el cálculo de los respectivos intervalos.
41
INTERVALO FÓRMULA
Intervalo de precisión deseado 𝐼𝐷 = 𝑋̅ ∗ 𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟
𝑆 ∗ 𝑇𝑛−1
Intervalo de Muestra 𝐼𝑀 =
√𝑛
Tabla 17: Fórmulas para el cálculo de los intervalos
De esta manera, utilizando los valores presentados en el Anexo A Tabla 71.Prueba Piloto de
Tiempos con Cronómetro, se dio inicio al análisis estadístico con la Confiabilidad, Error y Valor
T que se muestran en la Tabla 18: Detalles para la validación estadística de los tiempos.
CONFIABILIDAD ERROR VALOR T

95% 5% 2,26215
Tabla 18: Detalles para la validación estadística de los tiempos
Por otro lado, en la Tabla 19: Condiciones para calcular el Tamaño de Muestra Requerida, se
muestran los lineamientos para decidir el tamaño de la muestra requerida, considerando una
correcta validación estadística.
CONDICIÓN TAMAÑO MUESTRA
Intervalo de precisión deseado > Intervalo de Muestra Entonces, 10
Incrementar observaciones al
Intervalo de precisión deseado < Intervalo de Muestra Entonces,
"Tamaño de Muestra Requerido"
Tabla 19: Condiciones para calcular el Tamaño de Muestra Requerida
En el Anexo A Tabla 73: Hallazgo del Tamaño Requerido de Muestra se pueden observar los
hallazgos de los tamaños de muestra requeridos para la validación estadística de los tiempos.
Después de realizar las observaciones requeridas para obtener una confiabilidad del 90% y un
error del 10%, se presentan en el Anexo A Tabla 72: Muestra Total de Tiempos por Cronómetro.
En esta se obtuvieron tiempos normales y a continuación los tiempos estándar, de acuerdo con las
siguientes ecuaciones:
42
Tiempo normal = Tiempo medido x Rating Factor
Ecuación 3: Tiempo Normal
Tiempo estándar = Tiempo normal x (1 + Suplementos)

Ecuación 4: Tiempo Estándar
A continuación se presentan los suplementos para el hallazgo de tiempos estándar:
SUPLEMENTOS PORCENTAJE
Por necesidades personales 7%
Constantes
Básico por fatiga normal 4%
TOTAL 11%
Trabajar de pie 4%
Variables
Monotonía física: Aburrido 1%
TOTAL 5%
TOTAL SUPLEMENTOS 16%
Tabla 20: Suplementos de tiempos
Siendo 16% el total de los suplementos existentes en los procesos, se pueden hallar los
tiempos estándar para el alistamiento de un consolidado de las operaciones que aparecen en la
Tabla 21: Clasificación de las Operaciones.
TIPO OPERACIÓN
Punto inicial - Químicos
Químicos - Cafetería
Cafetería – Aseo
Aseo- Seguridad Industrial
RECORRIDOS
Seguridad Industrial - Papelería
Papelería - Kimberly
Kimberly – Familia
Familia - Zona Alistamiento
Químicos
Cafetería
Aseo
LÍNEAS Seguridad Industrial
Papelería
Kimberly
Familia
Tabla 21: Clasificación de las Operaciones
43
En la Tabla 22: Tiempos Estándar de un consolidado se muestran los tiempos estándar
obtenidos para cada uno de los recorridos o líneas que conforman el proceso.
TIEMPO ESTÁNDAR TIEMPO ESTÁNDAR EN

TIPO OPERACIÓN
EN SEGUNDOS MINUTOS
RECORRIDO Punto inicial - Químicos 26,66 0,44
LÍNEA Químicos 166,52 2,78
RECORRIDO Químicos - Cafetería 107,98 1,80
LÍNEA Cafetería 1446,08 24,10
RECORRIDO Cafetería - Aseo 6,83 0,11
LÍNEA Aseo 217,49 3,62
RECORRIDO Aseo- Seguridad Industrial 5,64 0,09
LÍNEA Seguridad Industrial 67,06 1,12
RECORRIDO Seguridad Industrial - Papelería 5,37 0,09
LÍNEA Papelería 1411,11 23,52
RECORRIDO Papelería - Kimberly 12,13 0,20
LÍNEA Kimberly 937,40 15,62
RECORRIDO Kimberly - Familia 8,60 0,14
LÍNEA Familia 951,82 15,86
RECORRIDO Familia - Zona Alistamiento 49,43 0,82
TOTAL 5420,12 90,34
Tabla 22: Tiempos Estándar de un consolidado
Análisis de Distribución de Planta
El área de almacenamiento de 721,54 m2 se encuentra distribuida en 7 líneas correspondientes
a Químicos, Seguridad Industria, Aseo, Cafetería, Papelería, Kimberly y Familia. Cada una de
estas líneas tiene un número de Racks y/o estanterías asignados. (Ver ¡Error! No se encuentra
el origen de la referencia.)
LÍNEA No. RACKS/ESTANTERÍAS

Químicos 5 Estanterías dobles (Azul) de 5 niveles cada una
Aseo 5 Racks (Naranja) de 5 niveles cada uno
Seguridad Industrial 5 Racks (Naranja) de 5 niveles cada uno
Cafetería 1 Mezzanine (Azul) de 3 niveles
Papelería 4 Racks (Naranja) de 5 niveles cada uno
Kimberly 11 Racks (Naranja) de 5 niveles cada uno
Familia 17 Racks (Naranja) de 5 niveles cada uno
44
Tabla 23: Asignación Racks y/o Estanterías
Una vez observado el proceso picking y construido los diagramas de recorrido, se identificaron
recorridos por parte de los operarios que son innecesarios. Para esta problemática se decidió
hacer uso de una herramienta de simulación llamada FlexSim con el fin de estudiar los recorridos
del proceso de picking actual. Además se pudo observar una falta de identificación física de la
posición de las referencias dentro de la bodega, lo que dificulta su ubicación debido a que no se
encuentran numerados los Racks y estanterías. A continuación se muestra el resumen del
escenario actual utilizando dicha herramienta:
PARÁMETRO DESCRIPCIÓN
Zonas diferenciadas 7 líneas
5 azules
Racks 1 mezzannine
42 naranjas
2 auxiliares de bodega realizando el picking
Recursos
simultáneamente.
Tiempo total recorridos 222,64 segundos
Tiempo total Picking 5197,48 segundos
Tiempo total simulado (Consolidado) 5420,12 Segundos – 90,34 minutos
Químicos 2%
Cafetería 30%
Aseo 5%
Porcentaje por líneas Seguridad Industrial 2%
Papelería 22%
Kimberly 20%
Familia 20%
Número referencias alistadas 300 referencias
Número unidades alistadas 3664 unidades
Tabla 24: Resumen parámetros situación actual
45
Ilustración 9 Escenario actual Flexsim
Análisis de Oportunidades de Mejora: Técnica de Interrogatorio
La Técnica de Interrogatorio es una herramienta que permite identificar y analizar
oportunidades de mejora con las preguntas: ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Se debería? y ¿Se puede?.
Luego se identifica el listado obtenido en el apartado “Se debería” (L2), y finalmente se
obtiene el listado “Se puede” L3” en el que se define cuál va a ser el diseño de cada una de las
oportunidades de mejora presentadas anteriormente teniendo en cuenta la viabilidad técnica y de
recursos de la implementación, de acuerdo a la situación actual de la empresa.
A continuación, se presenta el cuadro con las oportunidades de mejora identificadas a lo largo
del análisis de los procesos de compras y bodega.
46
LISTADO DE OPORTUNIDADES DE MEJORA PROCESO AFECTADO
1 Falta de comunicación entre el área de ventas y logística sobre los clientes Compras
nuevos y los acuerdos comerciales a los que llegan.
2 No hay un almacenamiento lógico de las referencias en la bodega con Bodega
políticas de ubicación en los Racks.
3 La distribución actual de planta no facilita el picking diario de consolidado Bodega
4 Falta una numeración de Racks, estanterías y niveles para identificar la Bodega
posición en la bodega de cada una de las referencias.
5 La elaboración de picking se realiza de forma manual lo que dificulta el Bodega
proceso.
6 No calculan un inventario de seguridad que les permita no incurrir en ruptura Compras
del inventario
7 No hay un estudio de la demanda que les permita determinar de una forma Compras
precisa las cantidades a comprar por referencia
8 No existe un sistema de indicadores de gestión Compras, Facturación,
Bodega
9 No existe un sistema que relacione la demanda con la rotación de inventario Compras
PROCESO No. LIOS PONDERACIÓN

1 Compras 4 48%
2 Facturación 1 4%
3 Bodega 4 48%
47
¿QUÉ? ¿POR QUÉ?
COMUNICACIÓN
1. Falta de comunicación
Porque no existen acuerdos de comunicación entre áreas donde se exija un
entre el área de ventas y
compromiso mutuo de intercambio de información, esto lleva a que el área de ventas
logística sobre los clientes
no cumpla con los pedidos completos pues ofrecen referencias agotadas y que la
nuevos y los acuerdos
encargada de compras no pida las cantidades necesarias para cumplir con los pedidos.
comerciales a los que llegan.
2. No hay un almacenamiento Porque al no existir criterios de ubicación, los operarios ubican las referencias en
lógico de las referencias en la cualquier espacio disponible trayendo como consecuencia retrasos al momento del
bodega con políticas de picking. Las referencias que más rotan se encuentran ubicadas en todos los niveles de
ubicación en los Racks. manera desorganizada.
3. La distribución actual de No se tienen en cuentas la distancia recorrida por los operarios en todo el proceso de
LUGAR
planta no facilita el picking picking del consolidado. DMS arroja el consolidado en orden por familia por lo que el
diario de consolidado operario debe ir a cada zona recorriendo la bodega de lado a lado varias veces.
4. Falta una numeración de

Racks, estanterías y niveles
No se tiene definida una distribución estratégica que permita identificar la posición
para identificar la posición en
de una referencia físicamente, retrasando así el proceso de alistamiento y picking.
la bodega de cada una de las
referencias.
EVALUACIÓN
5. La elaboración de picking No tienen un software de picking actualmente. La adquisición de un programa les

se realiza de forma manual indicará la ubicación y posición exacta de cada una de las referencias con el fin de
lo que dificulta el proceso. reducir los tiempos de picking.
6. No calculan un No se estudia la demanda ni se tiene un modelo de inventarios asociado que

ME
ÓN
DI
CI
inventario de seguridad que permita dicho cálculo, ocasionando venta perdida en las referencias que presentan
48
les permita no incurrir en ruptura.
ruptura del inventario
7. No hay un estudio de la
demanda que les permita
determinar de una forma Realizan las compras de producto empíricamente
más precisa las cantidades a
comprar por referencia.
8. No existe un sistema de
No realizan mediciones de los procesos que se llevan a cabo
indicadores de gestión
9. No existe un sistema que
No hay aplicativos que permitan ver esta relación para entender el
relacione la demanda con la
comportamiento de la demanda y hacer una compra efectiva.
rotación de inventario.
49
L2
- Hacer acuerdos de servicio fijos entre el área de ventas, compras y
logística con fechas claras de entrega y responsables.
- Un foro diariamente en la mañana donde se pueda dar visibilidad
de las novedades que afecte cada una de las áreas.
COMUNICACIÓN - Un formato con de novedades que debe ser diligenciado por el área
en la mañana y ser enviado por correo electrónico a todos los
involucrados.
- Un sistema de información que facilite la comunicación entre
aéreas.
- Fijar criterios de almacenamiento que faciliten el picking de los
pedidos teniendo en cuenta la rotación de cada una.
- Adquirir un software de organización de bodega que permita
direccionar las referencias.
- Organizar la bodega por líneas de acuerdo al orden secuencial en el
cual se imprime el consolidado de pedidos diario
LUGAR - Concentrar en un almacén las referencias que más rotan agrupadas
por familia. De esta manera se ubicará este almacén de cara a la zona de
alistamiento ayudando así a reducir los tiempos de picking, las demás
referencias se organizaran por familia en almacenes teniendo en cuenta las
distancias de recorrido.
- Adquirir un software que establezca el orden en que deben ser
ubicadas las referencias en la bodega.
- Crear la infraestructura para producir artículos nuevos con marca
propia.
- Ampliar su base de proveedores teniendo en cuenta la tendencia
EVALUACIÓN del mercado.
- Encontrar un listado de mínimo tres softwares diferentes que
puedan administrar mejor el picking de pedidos de bodega
- Calcular un inventario de seguridad para las referencias que más
rotan
- Analizar el comportamiento de la demanda y establecer un
pronóstico con métodos estadísticos
MEDICIÓN - Crear un sistema de gestión de indicadores que permitan medir,
controlar y tomar medidas respectivas de los principales procesos de la
compañía
- Implementar algún sistema que permita ver estudiar y analizar la
demanda y el inventario
Tabla 25 Técnica de Interrogatorio
50
CAPITULO TRES DISEÑO DE ALTERNATIVAS QUE PERMITAN DAR SOLUCIÓN A
LAS PROBLEMÁTICAS IDENTIFICADAS.
En este capítulo se presentará el resultado de la Técnica de Interrogatorio y del Benchmarking.
Con base en esto, se encontró el diseño de las alternativas para cada una de las oportunidades de
mejora encontradas en el apartado anterior. (Ver Tabla 25 Técnica de Interrogatorio)
En la siguiente tabla se presenta el diseño para cada una de las oportunidades de mejora
L3
- Crear acuerdos de servicio que garanticen

1. Falta de comunicación entre el área de
compromiso entre las áreas más importantes de la
ventas y logística sobre los clientes nuevos y
empresa, estos acuerdos deben ir acompañados de un
los acuerdos comerciales a los que llegan.
formato claro y de fácil entendimiento para circular
entre las áreas.
2. No hay un almacenamiento lógico de - Proponer un almacenamiento direccionado
las referencias en la bodega con políticas de para las referencias de acuerdo a los criterios que
ubicación en los Racks. disminuyan los tiempos de picking de los pedidos,
considerando la rotación de las mismas
- Simular dos escenarios de distribución de
planta que faciliten el picking de pedidos diario de
3. La distribución actual de planta no acuerdo al orden del consolidado, las referencias que
facilita el picking diario de consolidado más rotan y la altura de los Racks y esocoger la
alternativa que reduzca laa distancia recorrida por los
operarios.
4. Falta una numeración de Racks,
- Crear un plano de la bodega donde se numere
estanterías y niveles para identificar la
cada Rack y estantería y se defina en qué nivel estaría
posición en la bodega de cada una de las
cada referencia
referencias.
- Evaluar cada uno de los softwares
5. La elaboración de picking se realiza de encontrados buscando que viabilidad financiera que
forma manual lo que dificulta el proceso. tendrían y el impacto o valor agregado que
entregarían a la operación
51
6. No calculan un
- Establecer mediante un modelo Q de
inventario de seguridad
inventarios el inventario de seguridad de las
que les permita no incurrir
referencias que más rotan en bodega
en ruptura del inventario
7. No hay un estudio de
la demanda que les - Estudiar varios métodos de proyección de
permita determinar de una demanda y establecer el que más se ajuste a la
forma más precisa las demanda de cada referencia, teniéndolo como base
cantidades a comprar por para comprar
referencia.
- Crear un sistema de gestión de indicadores
8. No existe un sistema que permitan medir, controlar y tomar medidas
de indicadores de gestión respectivas de las áreas de finanzas y logística
principalmente
9. No existe un sistema que - Crear un aplicativo logístico que permita
relacione la demanda con la relacionar estos dos parámetros de las referencias de
rotación de inventario. la bodega
Tabla 26: Técnica de Interrogatorio L3
Benchmarking.
Se entiende como un proceso sistemático y continuo para evaluar productos, servicios y
procesos de trabajo en las organizaciones que son reconocidas como representantes de mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras. (BRENES, 2002).
El siguiente cuadro muestra el Benchmarking Competitivo, en el que se identificaron procesos
que tienen las mejores prácticas que se ajustan a las condiciones de la empresa.
52
Implementación de un modelo dinámico de Inventarios para
Caso de estudio productos congelados perecederos. El almacén de datos de Wal-Mart
- Empresa estadounidense productora de 200 líneas de productos de

panadería. -Multinacional estadounidense dedicada al comercio minorista que opera
- Poseen varias líneas de congelados de panadería. con cadenas de grandes almacenes de descuento.
- Su mercado objetivo se encuentra en la costa este de Estados Unidos y - Tiene más de 8.500 tiendas en 15 países.
Información de la compañía se extendió hasta el estado de Florida y Maine. - Opera desde 1945 y es una empresa familiar.
- Establecimiento de un almacén de congelados. Los productos eran - Cerca del 40% de las marcas son producidas por contratos con
producidos y congelados de inmediato para luego ser entregados a los contratistas directamente para Wal-mart
clientes más lejanos. - Su lema más importante hace referencia a "Precios bajos, siempre".
- Productos congelados de panadería.(perecederos)

- Manejo de inventarios manual.
- Maneja uno de los almacenes más grandes del mundo (Más de 35
- Inventarios de seguridad fijos.
terabytes de información)
- No se tenía en cuenta la estacionalidad de la demanda para realizar los
- El éxito es lograr tener el producto apropiado en el anaquel correcto al
Manejo de Inventarios pedidos a los proveedores o para llevar a cabo la producción de los
precio más bajo.
productos.
- La información se emplea para analizar tendencias, manejar inventarios
- Errores de obsolescencia de los productos y el no cumplimiento de la
y entender a los clientes
demanda en algunos meses del año.
- Tovia y Whitt estudiaron la estacionalidad de la demanda

Aplicando la teoría y el fundamento del modelo Q, aplicaron un modelo
estocástico (la demanda y el lead time es aleatorio con una distribución
- Wal-Mart creó una aplicación de pronóstico de la demanda que toma
conocida), llamado (Q,r)
en cuenta los artículos para cada tienda con el fin de decidir su perfil de
- Este modelo tiene los mismos principios de modelo Q; en el cual el
Implementación ventas por temporada.
inventario debe ser revisado de forma continua, el tamaño del mismo es
- El sistema conserva información a 1 año de ventas de 100.000
bajo, la cantidad de los pedidos es fija (Q) y se realizan en un punto R.
productos y proyecta que productos se van a necesitar en cada tienda
- Aplicación al modelo del concepto de Chiu (1995) de que la demanda
debe ser estacional, no estática.
- Análisis de la canasta básica. Recopila información sobra los artículos

1) Estudió la estacionalidad de la demanda de 3 años anteriores para ver
que constituyen la compra total de un cliente de modo que se analizan las
su comportamiento y desarrollar una simulación del mismo.
relaciones y los patrones de compra de sus clientes
2) Aplicación del modelo (Q,r) mediante un programa de simulación
Desarrollo - Los sistemas registran datos de los puntos de venta en cada tienda.
(Arena) para verificar si este modelo era el apropiado para ser aplicado
(Productos en transito, estadísticas de mercado, las características
en los productos de panadería de dicha empresa.
demográficas de los clientes, finanzas, devoluciones de productos y el
desempeño de los proveedores.
- Predicción de la demanda acertada en cada uno de los almacenes. De

esta manera logran satisfacer las necesidades de los clientes según los
criterios hallados.
- La empresa aumento su nivel de servicio a un 95%
- El almacén de datos se encuentra en internet para gerentes de tienda y
- Se disminuyeron los niveles de inventarios
proveedores. Es así, como logran tener un control global del negocio
- Aplicación del modelo Q.
Resultados para cada una de las tiendas. También los proveedores tienen una
- Uso de un sistema SAP para realizar la gestión de inventarios.
capacidad de respuesta en la producción de cada uno de los productos
para que siempre logren cumplirle a Wal-Mart.
- Tener uno de los modelos más efectivos para lograr el surtido en cada
punto de venta en la categoría y lograr que empresas como Mattel los
tomen como referentes.
TOVÍA. Fernando. Whitt. Brianne. Implementing a Dynamic

Inventory Model in a Pershable Frozen Warehouse . Philadelphia CHASE, Richard, JACOBS, Robert. Administración de Operaciones,
Fuente
University.2010 Producción y Cadena de Suministro. Pearson. México.
Tabla 27 Benchmarking Inventarios y Demanda
53
Las conclusiones del análisis de dos casos del benchmarking se muestran a continuación:
(a) A partir del caso de productos congelados no perecederos se estableció una similitud en su
situación inicial respecto a DETALGRAF S.A. Esto debido a que ambas contaban con ruptura y
manejo inadecuado de inventarios, al igual que una desconexión entre la demanda y las
solicitudes de pedido. En consecuencia, la solución propuesta para dichos problemas puede
adaptarse al proyecto y esta consiste en aplicar un modelo Q en el cual el inventario debe ser
revisado de forma continua, el tamaño del mismo es bajo y la cantidad de los pedidos es fija en
un punto determinado.
(b) Wal-Mart es reconocido por su modelo de manejo de inventarios y pronóstico de la
demanda. A partir de las necesidades de DETALGRAF S.A. se decidió adaptar dicho modelo
debido a que se encontró viable estructurar la información histórica de la empresa que
actualmente no estaba siendo procesada para entender su comportamiento y de esta forma realizar
pronósticos de demanda que eviten la ruptura de inventario.
Oportunidades de Mejora Área de Compras.
Falta de comunicación entre el área de ventas y logística sobre los clientes nuevos y los
acuerdos comerciales a los que llegan.
Actualmente la comunicación en las empresas es de vital importancia, ya que al no ser efectiva
se corren riesgos de malos entendidos, notificación inadecuada de las prioridades, órdenes
confusas y todo esto genera un clima organizacional poco productivo y en ocasiones tenso.
Evaluando la falta de comunicación entre el área de compras con el área comercial se realizaron 4
acuerdos de servicio.
54
Acuerdos de Servicio.
Cargos Áreas
Nombre Objetivo
responsables responsables
Actualización Informar al área de compras de
Director de ventas/
mensual de nuevos los clientes nuevos en el último Área Comercial
Jefe de compras
clientes periodo.
Jefe de
Informar al área comercial sobre
Agotados compras/Director de Área Compras
las referencias agotadas
ventas
Relacionar el pedido necesario Director de ventas/
Muestras comerciales Área Comercial
para un evento comercial Directora logística
Actualizar al área logística sobre Jefe de
Novedades Bodega las novedades que se registran Bodega/Directora Área Bodega
diariamente en bodega logística
Tabla 28 Diseño Acuerdos de servicio
No hay un estudio de la demanda que les permita determinar de una forma precisa las
cantidades a comprar por referencia.
El pronóstico de demanda proporciona los datos de entrada para la planeación y control de
todas las áreas funcionales, incluyendo logística, marketing, producción y finanzas. Los niveles
de demanda y su programación afectan en gran medida los niveles de capacidad, las necesidades
financieras y la estructura general del negocio. (Ballou, 2004)
El primer paso de este análisis consistió en estudiar la demanda de cada una de las 92
referencias seleccionadas para trabajar. En la Tabla 29 Métodos de pronóstico de demand se
muestra un resumen de los métodos de pronóstico de demanda evaluados para cada una de estas.
55
MÉTODO DE
FÓRMULA VARIABLES DEFINICIÓN
PRONÓSTICO
𝐹𝑡 =Pronóstico para el siguiente periodo. El pronóstico se toma como el del periodo
Intuitivo 𝐹𝑡 = 𝐴𝑡−1
𝐴𝑡−1 = Ocurrencia real en el periodo pasado. inmediatamente anterior.
Se calcula el promedio de un periodo que
contiene 2 puntos de datos dividiendo la suma
𝐹𝑡 =Pronóstico para el siguiente periodo.
𝐴𝑡−1+ 𝐴𝑡−2 de los valores de los puntos entre el número de
Promedio Simple 𝐹𝑡 = 𝐴𝑡−1 = Ocurrencia real en el periodo pasado.
2 estos. Por lo tanto, cada uno tiene la misma
𝐴𝑡−2 = Ocurrencia real en el periodo antepasado
influencia. Se usa cuando la demanda de una
referencia no crece ni baja con rapidez.
Se calcula el promedio de un periodo que
𝐹𝑡 =Pronóstico para el siguiente periodo. contiene varios puntos de datos dividiendo la
n= No. Periodos para promediar suma de los valores de los puntos entre el
𝐴𝑡−1+ 𝐴𝑡−2+⋯+𝐴𝑡−𝑛
Promedio Móvil 𝐹𝑡 = 𝐴𝑡−1 = Ocurrencia real en el periodo pasado. número de estos. Por lo tanto, cada uno tiene
𝑛
𝐴𝑡−1+ 𝐴𝑡−2+⋯+𝐴𝑡−𝑛 = Ocurrencias reales hasta n la misma influencia. Se usa cuando la
periodos demanda de una referencia no crece ni baja
con rapidez.
𝐹𝑡 =Pronóstico para el siguiente periodo. Puede ser que algunos puntos específicos se
𝑊𝑛 =Ponderación dada a la ocurrencia real para ponderen más o menos según la experiencia.
Promedio 𝐹𝑡 = 𝑊1 𝐴𝑡−1 + 𝑊2 𝐴𝑡−2 + ⋯
el periodo t-n Permite asignar cualquier importancia a cada
Ponderado + 𝑊𝑡 𝐴𝑡−𝑛
n= No. Periodos en el pronóstico. elemento siempre y cuando la suma de las
𝐴𝑡−𝑛 = Ocurrencias reales hasta n periodos. ponderaciones sea igual a 1.
56
𝑎= Secante de Y
𝑏= Pendiente de la recta
𝑦̅= Promedio de todas las Y
𝑌 =𝑎+𝑥 𝑥̅ = Promedio de todas las X Ajusta una recta a los datos pasados casi
Regresión Lineal 𝑎 = 𝑦̅ − 𝑏𝑥̅ 𝑥= Valor X de cada punto de datos siempre en relación con el valor de los datos.
Simple ∑ 𝑥𝑦 − 𝑛𝑥̅ ∗ 𝑦̅ 𝑦= Valor Y de cada punto de datos La técnica de ajuste más común es la de los
𝑏=
̅̅̅2
∑ 𝑥 2 − 𝑛𝑥 n= No. de datos mínimos cuadrados.
Y= Valor de la variable dependiente calculada
con una ecuación de regresión
𝐹𝑡 = 𝐹𝑡−1 +α(A_(t-1)-F_(t-1)) 𝐹𝑡 = Pronóstico suavizado exponencialmente

2 para el periodo t. Los puntos de datos recientes se ponderan más
α=𝑛+1
Suavización 𝐹𝑡−1 =Pronóstico suavizado exponencialmente y la ponderación sufre una reducción
Exponencial para el periodo anterior exponencial conforme los datos se vuelven
𝐴𝑡−1 =Demanda real para el periodo anterior. más antiguos.
𝛼=Constante de suavización
𝑆𝑡 = 𝛼𝐷𝑡 + (1 − 𝛼)(𝑆𝑡−1 + 𝐺𝑡−1 ) 𝑆𝑡 = Valor de la intercepción en el tiempo t
El método Holt utiliza ecuaciones separadas de
𝐺𝑡 = Valor de la pendiente en el tiempo
𝐺𝑡 = 𝛽(𝑆𝑡 − 𝑆𝑡−1 ) + (1 − 𝛽)𝐺𝑡−1 ) suavizamiento exponencial para pronosticar la
𝐷𝑡 = Observación de la demanda t
intercepción y la pendiente de las series de
Método Holt 𝐹𝑡,𝑡+𝜏 = 𝑆𝑡 + 𝜏𝐺𝑡 𝛼 , 𝛽= Constantes de suavizamiento
cada periodo. Es un método diseñado para dar
𝜏 = n pasos adelante
seguimiento a series de tiempo con tendencia
𝐹𝑡,𝑡+𝜏 = Pronóstico de 𝜏 pasos adelante hecho
lineal.
en el periodo t.
Tabla 29 Métodos de pronóstico de demanda
57
Estos modelos de pronóstico de demanda son esenciales para determinar la tendencia de los
datos históricos, esto con el fin de diseñar un modelo de inventarios del proceso de pedido.
No calculan un inventario de seguridad que les permita no incurrir en ruptura del
inventario.
El inventario de seguridad es una protección contra la incertidumbre de la demanda, del
tiempo de entrega y del suministro. Este inventario garantiza que las operaciones no se
interrumpirán, lo que permitirá que las operaciones subsiguientes se lleven a cabo normalmente.
(Krajewski)2001
Para el presente trabajo se evaluó de acuerdo a los siguientes criterios los modelos P y Q para
ver cuál se ajusta mejor al comportamiento de rotación de las 92 referencias.
Característica Modelo Q Modelo P
Q, constante (siempre
Cantidad del pedido se pide la misma q, variable (varía cada vez que se hace un pedido)
cantidad)
R, cuando la posición
Dónde hacerlo del inventario baja al T, cuando llega el periodo de revisión.
nivel de volver a pedir.
Cada vez que se

Registros. realiza un retiro o una Solo se cuenta en el periodo de revisión.
adición.
Menos que el Más grande que el modelo de cantidad de

Tamaño del inventario.
modelo de periodo fijo. pedido fija.
Tabla 30: Cuadro comparativo entre los Modelos P y Q
58
Teniendo en cuenta los criterios de la tabla anterior se concluyó que el modelo que mejor se
ajusta a las necesidades de la empresa es el modelo Q debido a que:
- El modelo Q requiere un tamaño menor de inventario de seguridad que el modelo P por lo
que se incurre en éste último en un mayor costo de almacenamiento.
- Debido a que la demanda de las referencias es cambiante se necesita un modelo donde la
cantidad de pedido varíe según el comportamiento de ésta.
- El modelo Q tiene la ventaja de que se pide cada vez que las unidades llegan a un punto de
reorden por lo que no se almacena más de lo que demandan los clientes.
Cálculo del modelo Q para las referencias.
(a) Cálculo del EOQ
El EOQ establece la cantidad a comprar de un producto dependiendo del costo mínimo de la
compra o del costo mínimo de mantener el inventario.
La fórmula del EOQ es la siguiente:
2 ∗ 𝐷 ∗ 𝐶𝑝
𝐸𝑂𝑄 = √
𝐶𝑢 ∗ 𝐶𝑎
Ecuación 5 EOQ
D = Demanda anual; Cp = Costo de pedido; Cu = Costo por unidad; Ca= Costo de almacenar
(b) Cálculo modelo Q
Ilustración 10 Modelo Q
59
Para poder hallar el punto ROP se utiliza la siguiente fórmula:
𝑅𝑂𝑃 = (𝐿𝑇 ∗ 𝑋̅ ) + (𝜎√𝐿𝑇 ∗ 𝑓)
Ecuación 6: Punto de Reorden

Donde,
ROP o punto de reorden.

LT = Lead time.
̅̅̅̅= Esta demanda promedio depende de las unidades de tiempo del lead time, por ejemplo, si el
𝑋
lead time es en días, esta demanda promedio debe estar en días también.
𝜎 = Desviación estándar de las unidades demandadas.
f = Valor fijo, z=3,09 para un alfa de 0,01.
El nivel de servicio de la empresa es 99,9%, para este caso alfa es de 0,01. Con este
porcentaje se halla Z en la tabla de la normal estándar y ese es el valor de f.
El nivel de servicio “es la relación que existe entre los artículos entregados físicamente y la
demanda generada por el cliente.” (VARGAS, J. A. 2013, diapositiva 53).
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎
𝑁. 𝑆. = ∗ 100
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎
Ecuación 7: Nivel de Servicio
Para determinar el ROP de cada una de las referencias se requirieron calcular los siguientes
datos:
60
ITEM FÓRMULA
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑜𝑐𝑢𝑝𝑎𝑑𝑎𝑠
% ALMACENAMIENTO % 𝐴𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑥100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
∑𝑛
𝑡=1 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑡
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙 = 𝑥12
𝑛
COSTO POR UNIDAD Valor fijo.
COSTO DE ALMACENAMIENTO 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =
UNITARIO 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐴𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜

COSTO POR PEDIDO UNITARIO 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐴𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙
N 𝑁= 𝐸𝑂𝑄
360
FRECUENCIA DE PEDIDO 𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 = 𝑁
𝐸𝑂𝑄
CONSUMO DIARIO 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
LEAD TIME Valor fijo
UNIDADES LEAD TIME 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜 ∗ 𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒
DESVIACIÓN ESTÁNDAR 𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙
𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝐷𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 =
DIARIA √252
𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 = 𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜 ∗
DESVIACIÓN CONSUMO
√𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒
INVENTARIO SEGURIDAD 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 ∗ 3,09
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 =
PUNTO DE REORDEN
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 + 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒
Tabla 31 Listado Fórmulas Modelo Q
No existe un sistema que relacione la demanda con la rotación de inventario.
Para dar solución a la oportunidad nombrada anteriormente, se diseñó un aplicativo logístico
que permite realizar un vínculo entre demanda e inventario, debido a que recalcula al finalizar
cada periodo el ROP y el inventario de seguridad partiendo de la demanda mensual. Esta
herramienta digital web consiste en:
61
(a) Obtener información de una referencia: Línea, código, nombre, posiciones, porcentaje
almacenamiento, costo almacenamiento unitario, costo por pedido unitario, ROP, proveedor, lead
time, precio de venta, costo e inventario de seguridad.
(b) Ubicación: Imagen de ubicación física, Rack y nivel.
(c) Actualización de mercancía: Registro de entradas y salidas
(d) Alarmas de límites de inventario de seguridad para realizar orden de pedido.
Oportunidades de Mejora Área de Bodega.
La distribución actual de planta no facilita el picking diario de consolidado.
La distribución de planta consiste en determinar la posición, en cierta porción de espacio, de
los diversos elementos que integran un proceso que sigue un orden lógico. En adición, una
distribución de planta para almacenamiento debe permitir itinerarios simples y poco costosos y
facilitar la rotación de stocks. (VALLHONRAT, Localización, distribución en planta y
manutención, 2001).
Evaluando el proceso de picking diario, se identificó que cada consolidado de pedidos se emite
siempre en un mismo orden, es decir, agrupando las referencias por cada una de las líneas. Esto
sucede ya que el consolidado es emitido por el sistema de información DMS, el cual clasifica
siempre bajo el mismo orden, siendo este: Químicos, Cafetería, Aseo, Seguridad Industrial,
Papelería, Kimberly y Familia. Por esta razón se diseñó una propuesta de distribución de planta
con esta secuencia de líneas para realizar el picking. A continuación se muestra el diseño de la
propuesta de distribución de planta con el orden lógico del consolidado establecido por líneas.
62
Así mismo se destacan las zonas donde se ubicaron las referencias de mayor rotación. El plano se
muestra en la siguiente ilustración:
Ilustración 11 Diseño Ubicación referencias que más rotan
No hay un almacenamiento lógico de las referencias en la bodega con políticas de
ubicación en los Racks.
En el diseño de planta que se propuso para la bodega se ubicaron en un orden particular las
líneas, se identificaron las posiciones de más fácil acceso según el recorrido de menor distancia y
la cercanía a la zona de alistamiento, donde se ubicaron las referencias de mayor. (Ver Ilustración
11 Diseño Ubicación referencias que más rotan)
63
Ubicación por frecuencia. Los artículos de más rápido desplazamiento se colocan lo más
cercano posible a la posición de alistamiento. (Ballou, 2004)
Ubicación por nivel. Los artículos de mayor rotación se ubicaron en el primer nivel de los racks
y estanterías, ascendiendo de nivel según las unidades existentes por referencia. Esta ubicación se
debe a la facilidad de alcance de estas en el primer nivel y su cercanía a la zona de alistamiento.
Falta una numeración de Racks, estanterías y niveles para identificar la posición en la
bodega de cada una de las referencias.
A partir del diseño propuesto de distribución de bodega, se identificó una falta de numeración
de Racks, estanterías y niveles detallada para cada una de las referencias. Según lo analizado, se
optó por diseñar una ubicación alfanumérica y por frecuencia para los Racks.
Ubicación alfanumérica: los artículos se colocan en estricta secuencia alfanumérica. (Ballou, 2004)
Se realizó una numeración para cada posición de la bodega, numerando de 5 en 5 cada Rack.
En caso de que quieran ampliar una línea se puede ubicar y numerar un Rack intermedio.
Ilustración 12 Línea de Aseo con racks numerados
Una vez identificado cada Rack numéricamente, se asignó una letra a cada nivel, siendo A el
primer nivel y ascendiendo hasta el quinto nivel con la letra E. A continuación se muestra la
asignación alfanumérica de los tres tipos de Racks que se encuentran en la bodega. Siendo Rack
naranja, estantería azul y mezzanine con sus respectivas dimensiones.
64
Rack Naranja Estantería Azul
Mezzanine
Ilustración 13 Diseño Alfanumérico de Racks
La elaboración de picking se realiza de forma manual lo que dificulta el proceso.
En el análisis del proceso de bodega se identificó que la actividad principal era el picking
diario de pedidos. Por lo tanto se investigaron los métodos de picking actuales y cuáles de estos
65
podrían tenerse en cuenta a la hora de diseñar la propuesta. A continuación se muestra el análisis
de herramientas de apoyo de picking.
PICK TO LIGHT
Este sistema guía visualmente al operario hacia las ubicaciones exactas del almacén donde
recoge los artículos del pedido. En esta herramienta cada posición tiene una lámpara, la cual
indica el número de unidades que se debe tomar de esa posición y un botón para confirmar
cuando se toma esas unidades. El proceso de picking consiste en que el operario lee el código de
barras del pedido, y en ese momento se alumbran las posiciones que conforman el pedido, a
continuación se oprime un botón en la lámpara confirmando que se tomaron las unidades.
Como ventaja se encuentra que el operario conserva las manos libres y no necesita llevar
ningún dispositivo ni requiere aprendizaje. En algunos casos existen sensores que detectan
automáticamente si el artículo seleccionado es el correcto y de igual manera varios operarios
pueden trabajar en la realización del picking.
VOICE PICKING
En esta herramienta cada operario tiene unos auriculares manos libres, mediante los cuales se
le va informando al operario a qué posición se debe dirigir y cuantas unidades debe tomar.
Mediante comandos de voz el operario da información y comandos al sistema referente a la
confirmación las unidades tomadas en una posición específica. Este mecanismo está diseñado
especialmente para armar pedidos de gran tamaño, en donde los operarios deben ir por toda la
bodega y los operarios no cuentan con rutas fijas o predeterminadas. Una ventaja del proceso es
66
la liberación de las manos en el proceso de picking y que permite tener una mejor precisión y
agilidad en la operación, ya que al usar únicamente la voz.
Se debe tener en cuenta que se debe preparar el software para que reconozca las voces de cada
persona. En adición, cada operario debe contar con una computadora la cual recibe
actualizaciones cada determinado tiempo según los parámetros establecidos.
HAND HELD
Este mecanismo consiste en que cada operario tiene un dispositivo de pequeño tamaño,
energéticamente autónomo. Cuenta con un sistema de manera que se le va indicando al operario
a qué posición se debe dirigir y cuantas unidades debe tomar. Una vez se toman las unidades se
puede hacer mediante la lectura de código de barras. Este sistema está diseñado especialmente
para armar pedidos de un tamaño considerable. Por el contrario, presenta un desempeño no muy
bueno cuando se prepara una gran cantidad de pedidos de un tamaño pequeño.
RFID
El RFID (Radio Frecuency IDentification) es un sistema de almacenamiento y recuperación de
datos remotos que usa dispositivos denominados TAGS. De esta manera, los TAGS se definen
como aquellos elementos identificadores del artículo. El objetivo principal es transmitir la
identificación de un artículo a través de ondas de radio. El funcionamiento consiste en que cada
TAG al contener los datos de identificación de cada producto a la cual se encuentra adherido,
emite una señal de radiofrecuencia con dichos datos, donde la señal es capturada por el lector
RFID o codificador y son enviados de manera digital a la aplicación de uso con la
radiofrecuencia.
67
Algunas de las principales ventajas son que el operario no requiere contacto visual con el
producto y a su vez tiene las manos libres para el conteo y seguimiento, mejora la captura de
datos eliminando errores y reduce la necesidad de informes y documentos físicos.
PICK BY VISION
Con esta tecnología el operario hace uso de unas “Gafas Display” y es dirigido a cada una de
las ubicaciones en las que se encuentran los artículos del picking mediante un software especial
que superpone información virtual con símbolos y flechas en el campo de visión del mismo. El
dispositivo es similar en peso y tamaño al de unas gafas convencionales y una vez el producto es
localizado este es remarcado por el dispositivo y una cámara integrada se encarga de la lectura de
los códigos de barras y números de lote para el conteo del picking. El reconocimiento visual
automático tiene una precisión mayor que aquellos sistemas de voz de manera que está libre de
errores.
PICK CARTS
Es la herramienta más sencilla para la realización del picking ya que mediante carros se hace
la recolección de la mercancía. Este sistema es de gran utilidad para la recolección de productos
de tamaño pequeño y es útil en la mayoría de las ocasiones en las que se implementa. Sin
embargo, para una mayor precisión y eficiencia se requiere de otras tecnologías.
VEHÍCULOS DE PICKING AUTOGUIADOS
La herramienta de los PGV’s (Vehículos de Picking Auto Guiados) tienen la ventaja de
integrar la tecnología sin cables o wireless en los AGV’s (Vehículos Auto Guiados). Una vez se
68
unifican estos últimos con los sistemas RF o de voice picking se presentan ventajas tales como la
flexibilidad en las respuestas ante las variaciones y agilidad en el proceso de picking.
SISTEMA MINILOAD
Este sistema utiliza equipos robotizados para la manipulación de cargas, de manera que los
transelevadores circulan en un pasillo central y las estanterías se encuentran ubicadas a ambos
lados para permitir el almacenamiento de la mercancía. En uno de los extremos o lateral de la
estantería se sitúa el área de manipulación y automatización, la cual está conformada por
transportadores y los productos tomados de los racks que va depositando el transelevador. Todos
estos sistemas requieren de un software de gestión que hace un registro de la posición de cada
una de las referencias en el almacén, manteniendo así el inventario en tiempo real.
Se muestra una gran ventaja en el aprovechamiento de área de superficie y altura, puesto que
agiliza la obtención de artículos gracias a los transelevadores automáticos.
CÓDIGOS DE BARRAS
Este sistema consiste en que cada operario cuenta con un dispositivo con una pantalla digital,
en la cual le va indicando a que posición se debe dirigir y cuantas unidades debe tomar. La
ventaja de este sistema es que elimina el conteo manual aumentando significativamente la
precisión debido a que el pedido se lee con el lector de código de barras. Las lecturas son
secuenciales y requiere línea de visión directa, identificando así cada tipo de producto.
A continuación se muestra la el análisis de las principales herramientas de apoyo para la
realización del proceso de picking. Con los recursos, principales características y
recomendaciones necesarias para la implementación de alguno de los métodos.
69
MÉTODO RECURSOS PRINCIPALES ASPECTOS RECOMENDACIÓN
- El operario conserva las manos libres.
Permite agilizar el proceso de picking en DETALGRAF
- No necesita llevar ningún dispositivo.
S.A. sin embargo, requiere de una gran inversión debido
- Guía visualmente al operario hacia las ubicaciones exactas
- ERP orientado al manejo del almacén que cada posición debe contar el sensor especial y un
del alamcén.
PICK TO LIGHT - Sistema de código de barras conteo exacto de las unidades existentes. Se recomienda
- Con una lámpara señala cada posición con las unidades a
- Sensores de luz para cada posición tener en cuenta este método de realización de picking
tomar.
una vez la empresa tenga disponible un WMS para este
- Facilidad de lectura del pedido a través del código de
proceso.
barras.
Este sistema reduce el nivel de error ya que el operario
- ERP orientado al manejo del almacén se concentra en las ordenes que le va dando la
- Permite tener una mejor precisión y agilidad ya que las
- Aplicación que reconoce las voces computadora y es esta quien verifica que el pedido se
manos del operario permanecen libres al usar únicamente la
- Computadora que recibe las esté armando de manera correcta. Su aplicación en
VOICE PICKING voz.
actualizaciones cada determinado tiempo DETALGRAF S.A.no es posible actualmente debido a
- Diseñado especialmente para armar pedidos de gran
según los parámetros establecidos que no cuentan con el capital de inversión necesario, sin
tamaño.
- Auriculares manos libres embargo, puede ser de gran ayuda en este proceso para
reducir tiempos.
- Diseñado para armar pedidos de gran tamaño.
- Lectura mediante código de barras.
- Reduce el nivel de error ya que le indica al operario la
- ERP orientado al manejo del almacén Esta herramienta se considera no tan práctica en
posición y el número de unidades a tomar de cada
- Sistema con lector de código de barras DETALGRAF S.A. debido a que muchos de los
HAND HELD referencia
- Dispositivo energéticamente autónomo pedidos que se realizan son de un tamaño grande y por
- Los operarios cuentan con un dispositivo pequeño
con pantalla ende el desempeño puede disminuir.
energéticamente autónomo
- No cuenta con buen desempeño para preparar una gran
cantidad de pedidos de tamaño pequeño
- Es un sistema de almacenamiento y recuperación de datos
remotos.
- Cuenta con elementos identificadores de artículos Se considera que este sistema es eficiente y reduce el
llamados TAGS, que transmiten la identificación de cada nivel del error casi en su totalidad ya que el operario no
- ERP orientado al manejo del almacén
producto a través de ondas de radio. requiere de un contacto visual con cada artículo. Es
RFID - Lector de RFID / codificador
- El operario no requiere contacto visual con el producto. importante notar que requiere de una inversión de capital
- TAGS
- El operario tiene libres las manos para el conteo y y de tiempo para codificar cada artículo que se encuentra
seguimiento. actualmente en el almacén.
- Elimina errores y reduce la necesidad de documentación
física.
Este sistema es de alta tecnología y al reducir el nivel de
- Tiene mayor precisión que los sistemas guiados por voz. error permite al operario agilizar el proceso de picking.
- Reduce errores Adicionalmente, la dirección visual facilita la ubicación de
- ERP orientado al manejo del almacén
- El operario es dirigido a cada una de las posiciones en las las referencias ya que se realiza mediante flechas y
PICK BY VISION - "Gafas Display"
que se encuentran ubicados los artículos a través del uso de símbolos. Para DETALGRAF S.A. es un sistema muy
- Software para gafas
las "Gafas Display", que mediante un software superpone avanzado para las condiciones actuales en las que se
información virtual. encuentra puesto que requiere de una inversión de capital
alta.
- Gran utilidad para la recolección de productos de tamaño Es la herramienta más sencilla para realizar el picking,
pequeño. por lo que su implementación es fácil pero su precisión
PICK CARTS - Carros para la recolección de mercancía
- No es un sistema preciso, razón por la que se recomienda se reduce respecto a otras tecnologías. Actualmente
emplear otras tecnologías DETALGRAF S.A. hace uso de apiladores neumáticos.
- Tiene la ventaja de integrar la tecnología sin cables en los
VEHÍCULOS DE vehículos. Una vez definido el sistema de picking se recomienda
PICKING - Vehículos de picking autoguiados - Esta herramienta con un sistema de RF o voice picking hacer uso de estos vehículos como complemento para
AUTOGUIADOS presenta ventajas como la flexibilidad en las respuestas ante lograr agilidad y precisión en este proceso.
las variaciones en el proceso de picking
- Gran ventaja en el aprovechamiento de áreas de superficie
Este sistema es el más automatizado ya que cuenta con
- ERP orientado al manejo del almacén y altura, puesto que agiliza la obtención de mercancía
equipos robotizados. Actualmente para DETALGRAF
- Equipos robotizados gracias a los transelevadores automatizados.
SISTEMA S.A. la infraestructura no es la adecuada ya que la altura
- Transelevadores - Este sistema emplea equipos robotizados para la
MINILOAD no es tan extensa como para tener un equipo robotizado.
- Software de gestión de registro de cada realización del picking.
En adición, el número de referencias que se manejan y
posición - Requiere de un software de gestión que hace un registro
las cantidades no implican esta herramienta.
de la posición de cada una de las referencias en el almacén.
El sistema de código de barras se considera que es la

- Consiste en que cada operario cuenta con un dispositivo
alternativa más adecuada para DETALGRAF S.A. Esto
con una pantalla digital en la cual le va indicando a que
debido a las cantidades que circulan diariamente y ya que
posición se debe dirigir y cuantas unidades debe tomar.
- ERP orientado al manejo del almacén la organización informó que se encuentra interesada en
CÓDIGO DE - La principal ventaja es que elimina el conteo manual de las
- Sistema de código de barras adquirir esta tecnología. Sin embargo, el primer paso
BARRAS cantidades para cada una de las referencias.
- Lector de código de barras para aplicar este mecanismo es la adquisición del ERP
- Aumenta la precisión de la realización del picking.
con un módulo del manejo de almacén. Esta inversión
- Como desventaja se puede decir que requiere de una
puede ser de gran ayuda y facilitaría el conteo de
línea de visión directa con cada artículo.
mercancía a la hora de realizar el picking.
Tabla 32: Métodos de realización de picking
70
Como conclusión de los métodos de realización de picking se encontró que existe una serie de
tecnologías que se pueden adaptar según las características de cada organización tales como el
tamaño de los pedidos, cantidad de pedidos, infraestructura y tipo de mercancía entre otros. Para
el caso específico de DETALGRAF S.A. es importante aplicar una tecnología que automatice el
proceso considerando la distribución de planta propuesta.
El método de realización de picking sugerido es el de la implementación de un sistema de
código de barras. Esta recomendación facilitara la identificación de cada referencia y evitaría
cometer errores como lo son el mal conteo en las cantidades a alistar y la diferencia entre las
unidades reales y las que emite el sistema ya que el inventario se actualizaría automáticamente.
Sin embargo, para aplicar este sistema es necesario adquirir como primera medida un ERP con un
módulo enfocado en la realización de picking. También se debe revisar el cumplimento de los
procesos internos para no general conflicto con la herramienta pues hoy en día en DELTGRAF
S.A. la unidad de venta es inferior a la unidad de compra lo cual complejiza el proceso de
asignación de códigos. Por lo anterior DETALGRAF S.A. no se encuentra en condiciones de
implementar el sistema por código de barras, pero una vez se realicen los ajustes necesarios, la
empresa estaría en condiciones de implementar el sistema completo.
71
Continuando con la evaluación para mejorar el proceso de picking, se encontró que una de las
posibilidades para mejorarlo era mediante softwares especializados que permitan facilitar y
agilizar dicho proceso.
Los puntos que se consideraron vitales al momento de elegir un software para el proceso de
picking son los siguientes:
- Permitir un ajuste automático de inventario una vez se realiza la reposición del mismo.
- Elegir la posición en la que se debe ubicar cada referencia de acuerdo a la cantidad de
unidades existentes.
- Crear los documentos de entrega para cada cliente.
- Crear una lista de picking según las necesidades y prioridades.
- Posibilidad de adaptar a futuro el manejo de inventarios mediante el uso de códigos de
barra.
Para esto se realizó un estudio de 3 softwares de picking, siendo estos reconocidos en el
mercado. A cada uno se le realizó una evaluación costo/beneficio para elegir la mejor alternativa
para DETALGRAF S.A. Los softwares propuestos para la evaluación fueron: JD Edwards
Enterprise One, SAP, y Datex EX.
Sistema de indicadores de gestión.
Actualmente no existe un sistema de indicadores de gestión que permita medir y controlar la
gestión de los diferentes procesos. Teniendo en cuenta lo anterior se diseñó un Balance
ScoreCard , el cual es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores. (NORTON, 2000)
72
Ilustración 14 BSC
Basado en esta herramienta se diseñó un mapa por cada estrategia cruzada (Ver Anexo A
Tabla 80Estrategias Cruzadas) para un total de 5 mapas estratégicos (Ver Anexo A Tabla 74
Mapas estratégicos). Sin embargo, no todas las estrategias se abordaron en el presente trabajo,
por lo que se recomienda a la empresa que realice la evaluación de estas. De aquellas que si se
estudiaron, se generaron 16 indicadores y cada uno de estos indicadores presenta un formato el
cual se muestra a continuación:
73
CxC VP COMPORTAMINETO HISTORICO:
30,0%
OBJETIVO GENERAL
25,0%
DEFINICIÓN
20,0%
15,0%
FÓRMULA
PERIODICIDAD 10,0%
RESPONSABLE
DUEÑO
FUENTE DE INFORMACIÓN 5,0%
UNIDAD DE MEDIDA
IMPACTO 0,0%
JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
2013 2014
MÁXIMO
MÍNIMO
Comentarios
Ilustración 15 Formato Indicadores de Gestión
Impacto de las políticas comerciales al diseño del modelo de inventarios propuesto
A partir del diseño de las alternativas expuestas anteriormente y después de estudiar las
políticas comerciales existentes, mencionadas en el capítulo 1, se concluyó que dichas políticas
no afectan la propuesta del presente proyecto. Esto debido a que la forma en que se establecieron
las negociaciones no impactan las variables de las cuales depende el modelo de inventarios
propuesto. Sin embargo se debe tener en cuenta que cualquier cambio en estas políticas afecta
directamente la validez del diseño de las alternativas propuestas.
74
CAPITULO CUATRO PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA PARA LOS
PROCESOS DE COMPRAS, FACTURACIÓN Y BODEGA.
En el presente capitulo se consolida y se presenta la propuesta de mejora elegida de acuerdo al
diseño seleccionado en el anterior apartado para cada una de las oportunidades de mejora de los
distintos procesos trabajados a lo largo del proyecto.
Propuestas de Mejora Área de Compras.
Acuerdos de servicio entre las áresa de compras y logística con el área comercial.
La propuesta consistió en crear 4 acuerdos de servicio, cada uno dirigido a solucionar la falta
de comunicación entre dos áreas correspondientes.
75
Acuerdos de servicio
Nombre del acuerdo Agotados
Objetivo Informar al área comercial sobre las referencias agotadas

Cargos
Condición de cumplimiento responsab Área responsable
El área de compras debe informar diariamente al área
comercial sobre las referencias agotadas en bodega antes
Jefe de
de las 8 am. Esta comunicación debe hacerce en el formato
compras
"Agtados" y enviarse al director comercial. Área Compras
Director de
ventas
AGOTADOS
Fecha # Agotadas
Código Nombre Observaciones
Firma
Tabla 33 Acuerdo de servicio Agotados
76
Nombre del acuerdo Muestras comerciales
Objetivo Relacionar el pedido necesario para un evento comercial
Condición de cumplimiento Cargos responsables Área responsable

El área comercial debe comunicar al área de logística
el pedido específico para un evento comercial de la
empresa. La relación del pedido se debe realizar en el
Director de ventas
formato "Muestra comerciales" y enviarse al correo de Área Comercial
Directora logística
la directora logística.
MUESTRAS COMERCIALES
Nombre del
Fecha
responsable
Nombre evento
Nombre Cantidad Observaciones
Recomendaciones
Firma
Tabla 34 Acuerdo de servicio Muestras comerciales
77
Nombre del acuerdo Novedades Bodega
Actualizar al área logística sobre las novedades que se registran diariamente en

Objetivo
bodega
Condición de cumplimiento Cargos responsables
Área responsable
El área de bodega debe comunicar diariamente al área de
logística sobre todas las novedades que encuentre sobre las
Jefe de
referencias. Este listado se realizará en el formato
Bodega
"Novedades Bodega" y se entregará a la directora de Área Bodega
Directora
logística una vez se acabe el picking del consolidado diario.
logística
NOVEDADES BODEGA
Fecha Nombre del responsable
Tipo Referencias Unidades Ubicación
Observaciones
Tabla 35 Acuerdo de servicio Novedades Bodega
78
Nombre del acuerdo Actualización mensual de nuevos clientes
Objetivo Informar al área de compras de los clientes nuevos en el último periodo.

Cargos
Condición de cumplimiento responsables Área responsable
El área comercial debe comunicar mensualmente el
primer día hábil de cada mes al área de compras sobre
los clientes nuevos en la empresa ingresados en el Director de ventas
último mes. La comunicación debe hacerse en el Área Comercial
formato "Ingreso Cliente" y enviarse al correo de la Jefe de compras
Jefe de compras .
INGRESO CLIENTES
Número de clientes nuevos Fecha
Nombre del responsable
Nombre Observaciones Pedido asociado
Firma
Tabla 36 Acuerdo de servicio Ingreso clientes
79
Estudio de la demanda.
Se realizó un estudio de demanda de las 92 referencias en el cual se evaluaron 9 métodos de
pronóstico diferentes a cada una, encontrando el que mejor se ajustaba a su comportamiento. Los
modelos utilizados y su formulación está explícita en la Tabla 29 Métodos de pronóstico de
demanda.
Al realizar los métodos de pronóstico a cada una de las referencias se obtuvieron los siguientes
resultados:
Método de Pronóstico de Demanda Número de referencias ajustadas al modelo

Intuitivo 5
Promedio Móvil n=4 11
Promedio Ponderado 27
Promedio Simple 10
Suavización exponencial 24
Método Holt 1
Regresión lineal simple 0
TOTAL 92
Tabla 37 Resumen resultados pronósticos de demanda
De acuerdo a los resultados obtenidos se evidenció que 67 de las 92 referencias evaluadas siguen un
modelo de pronóstico que se ajusta a una tendencia constante. Excepto los modelos de
Suavización Exponencial y Holt.
Se muestra un resumen de los resultados de los métodos aplicados a la referencia QLA-
0110Instacrem bolsa por 100 sobres.
80
RESUMEN MÉTODOS DE PRONÓSTICO DE DEMANDA
MÉTODO PRONÓSTICO MAD TS

INTUITIVO 1876 320,92 -1,577
PROMEDIO SIMPLE 2180 259,92 -3,820
PROMEDIO MÓVIL N=4 2000 248,00 -2,790
PROMEDIO MÓVIL N=5 2024 260,44 -3,279
PROMEDIO MÓVIL N=6 2133 261,88 -1,715
PROMEDIO PONDERADO 2048 339,55 -0,356
REGRESIÓN LINEAL SIMPLE 19633 9764,50 4,171
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 2076 251,07 -1,462
MÉTODO HOLT 1958 1121,71 -9,831
PRONÓSTICO DE DEMANDA SELECCIONADO
MÉTODO PRONÓSTICO MAD TS

PROMEDIO PONDERADO 2048 339,55 -0,356
Tabla 38 Pronóstico demanda Instacrem bolsa por 100
En este resumen se visualiza el resultado de pronóstico por cada uno de los métodos
establecidos donde se observa un valor diferente de Traking Signal(TS). Este es el valor que se
utilizó para identificar el método que más se ajustaba al comportamiento de la demanda. En
cualquier caso se escoge el método cuyo valor del TS sea más cercano a 0, para esta referencia en
particular el valor es -0,356. Por esta razón el método seleccionado de pronóstico de demanda
fue Promedio Ponderado y su resultado se muestra en la tabla 31. Para ver el resultado de
pronóstico de las 91 ven anexo A Tabla 76 Tabla resumen Pronósticos de Demanda
Cálculo del inventario de seguridad.
De acuerdo al análisis que se realizó en el capítulo 3 donde se eligió como modelo de
inventarios el modelo Q, se realizaron los cálculos para 92 referencias donde se estableció el
punto de reorden (ROP) e inventario de seguridad. Teniendo en cuenta la formulación descrita
en la Tabla 31 Listado Fórmulas Modelo Q y los costos de almacenamiento y pedido mostrados a
continuación, se llegaron a los siguientes resultados:
81
COSTO DE ALMACENAMIENTO
ITEM VALORES MENSUALES
DIMENSION M2 1550
Arriendo $ 11.796.879
Administración $ 350.000
TOTAL $ 12.146.879
EMPLEADOS LOGÍSTICA
Bodega $ 5.880.000
Transporte $ 4.410.000
Administración $ 19.110.000
TOTAL $ 29.400.000
SERVICIOS
Agua $ 1.649.360
Luz $ 963.782
Teléfono $ 485.526
TV 83000
Monitoreo $ 207.450
TOTAL $ 3.389.118
EQUIPOS Y DEPRECIACIÓN
Montacargas $ 285.167
Depreciación $ 5.723.750
TOTAL $ 6.008.917
TOTAL $ 80.344.913
VALOR POR M3 $ 51.835
Tabla 39 Costo almacenamiento
De lo anterior se puede inferir que el 36,6% de los costos de almacenamiento hace referencia
al personal vinculado directamente a los procesos logísticos. Por otro lado, el menor aporte está
dado por el rubro de servicios, ya que únicamente equivale a un 4,2% del total del costo. Este
costo se halló por metro cúbico con el fin de calcular el valor monetario por posición.
82
COSTO DE PEDIDO MENSUAL
ITEM VALORES MENSUALES
Total salario responsable compras $ 2.600.000
Total Horas 176
Valor Hora $ 14.773
Horas dedicadas a Ordenes de Compra 154
Total Salario en Ordenes de Compra $ 2.275.000
Total salario conductor $ 860.000

Total Horas 176
Valor Hora $ 4.886
Total Salario en Ordenes de Compra $ 860.000
Total salario auxiliar bodega (1) $ 1.500.000

Total Horas 176
Valor Hora $ 8.523
Total salario jefe bodega $ 2.300.000

Total Horas 176
Valor Hora $ 13.068
Total Salario en Ordenes de Compra $ 1.150.000
Total salario auxiliar bodega (2) $ 860.000

Total Horas 176
Valor Hora $ 4.886
TOTAL $ 5.707.500
Tabla 40 Costo de pedir
Para el cálculo del costo por pedidos se tuvo en cuenta los salarios en los cuales se incurre por
parte del Auxiliar de Compras, el Conductor encargado de recoger la mercancía y llevarla a
Bodega, el jefe de bodega y los dos auxiliares de bodega que se encargan de recoger y ubicar la
mercancía respectivamente.
83
La tabla siguiente muestra el cálculo del ROP e inventario de seguridad para la referencia
(QLA-0110) INSTACREM BOLSA X 100 SOBRES.
(QLA-0110) INSTACREM BOLSA X 100 SOBRES
UNIDADES ALMACENADAS 1134

% ALMACENAMIENTO 0,38%
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 25.524
COSTO POR UNIDAD $ 6.909
PRECIO POR UNIDAD $ 8.853
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 588.043
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 518,35
COSTO POR PEDIDO $ 21.591,39
COSTO POR PEDIDO UNITARIO $ 19,03
EOQ 193
CONSUMO DIARIO 65
LEAD TIME 3
UNIDADES LEAD TIME 195
DESVIACIÓN ESTÁNDAR DIARIA 27
DESVIACIÓN CONSUMO 47
INVENTARIO SEGURIDAD 145
PUNTO DE REORDEN 340
Tabla 41: Cálculo ROP INSTACREM BOLSA X 100 SOBRES
Para ver el resultado de las demás referencias remitirse al anexo A Tabla 75 Cálculo ROP e
inventario seguridad.
Para efectos del presente proyecto el modelo Q se aplicó a las 92 referencias. Sin embargo los
resultados obtenidos de las referencias cuya demanda se ajustó a los métodos de suavización
exponencial y Holt (25 referencias) no se consideran confiables, debido a que la demanda
presenta variaciones significativas en los periodos estudiados y no cumplen el principio de
demanda constante que requiere el modelo.
84
De esta manera se requiere de otros procesos administrativos tales como reuniones forecast y
planeación de compra, así como el uso de modelos probabilísticos para hacer un pronóstico más
preciso de demanda.
Propuestas de Mejora Área de Bodega.
Propuesta de Distribución de Planta.
Esta propuesta consistió en:
(a) Hacer una redistribución de la bodega para lograr una reducción en las distancias
recorridas y por tanto en el tiempo final del consolidado diario. Este nuevo diseño está
estructurado de tal manera que el operario desde el punto inicial realice un recorrido con una
secuencia que facilite el picking teniendo en cuenta el orden en el cual se imprime el consolidado
de pedidos. A continuación se presenta el plano propuesto:
Ilustración 16 Diagrama de Recorrido Propuesto
85
Tabla 42: Convenciones diagrama recorrido propuesto
(b) Numerar de forma alfanumérica los Racks, estanterías y mezzanine de la bodega. En la
Ilustración 17: Plano de Bodega - Numeración de racks se muestran todos los racks distribuidos
en la bodega con su respectiva numeración.
NOMBRE NUMERACIÓN ASIGNADA DISEÑO
45 – 50 -55 -60 -65 – 70- 75 – 80 – 85 – 90 -95 -100 -105 -110 -

115 -120 – 125 – 130 – 135 -140 -145 -150 -155 -160 – 165 -170 –
Rack Naranja
175 – 180 – 185 – 190 – 195 – 200 – 205 – 210 – 215 – 220 – 225 –
230 – 235 – 240 – 245 - 250
10 -15 -20 -25 -30

Estantería Azul
Mezzanine 40
Tabla 43 Asignación numérica de Racks
86
Ilustración 17: Plano de Bodega - Numeración de racks
En la ilustración anterior se puede observar el plano de la bodega con la numeración de los
racks. El ejemplo señala la zona de Químicos con un recuadro azul y el rack 10 de color
amarillo. La ubicación asociada a cada uno de los racks se puede observar en el aplicativo
desarrollado en este proyecto. (Anexo C Manual Aplicativo DETALOG ASSISTANT)
Simulación distribución propuesta
Con el fin de medir el impacto de las propuestas de Distribución de Bodega, se realizó al igual
que en la situación actual una simulación en FlexSim. En la Tabla 44: Tiempos estándar
propuestos se presenta la reducción de tiempos estándar y a continuación la imagen de la bodega
simulada.
87
Ilustración 18: Situación propuesta Flexsim
El modelo propuesto supuso una implementación del etiquetado alfanumérico de Racks y
niveles y la reubicación de Racks y mercancía. Para calcular la disminución en los tiempos
estándar se llevó a cabo una prueba piloto, la cual consistió en ubicar por un día la referencia
Papel Jumbo Scott 250mts en el Rack 155, nivel A. Una vez realizada la observación por parte
de los autores se concluyó que la disminución de los tiempos de proceso de picking en cada zona
fue del 24%. Para los recorridos se planteó una serie de escenarios de distribución en FlexSim,
hasta llegar al de menor tiempo de recorrido. Este escenario se muestra en la Ilustración 18:
Situación propuesta Flexsim. El resultado obtenido fue la reducción del 10% del tiempo de todos
los recorridos excepto el de Químicos a Cafetería que fue del 22%. Finalmente, se llegó a la
conclusión que la disminución total del proceso de picking del consolidado fue del 23%. Pasando
de 5420,12 segundos (90,32 minutos) a 4176,5 segundos (69,61 minutos). (Ver estadísticas
FlexSim Anexo A Tabla 79: Estadísticas FlexSim.
88
DISMINUCIÓN (segundos)
ETIQUETADO REDUCCIÓN TIEMPO ESTÁNDAR TIEMPO ESTÁNDAR
TIEMPO ESTÁNDAR TIEMPO ESTÁNDAR REUBICACIÓN REUBICACIÓN
TIPO OPERACIÓN ALFANUMÉRICO TOTAL PROPUESTO PROPUESTO
EN SEGUNDOS EN MINUTOS MERCANCÍA RACKS
RACKS/NIVELES SEGUNDOS SEGUNDOS MINUTOS
RECORRIDO Punto inicial - Químicos 26,66 0,44 0,00 2,67 0,00 2,67 24,00 0,40
LÍNEA Químicos 166,52 2,78 27,98 7,99 4,00 39,97 126,56 2,11
RECORRIDO Químicos - Cafetería 107,98 1,80 0,00 23,76 0,00 23,76 84,23 1,40
LÍNEA Cafetería 1446,08 24,10 242,94 69,41 34,71 347,06 1099,02 18,32
RECORRIDO Cafetería - Aseo 6,83 0,11 0,00 0,68 0,00 0,68 6,15 0,10
LÍNEA Aseo 217,49 3,62 36,54 10,44 5,22 52,20 165,29 2,75
RECORRIDO Aseo- Seguridad Industrial 5,64 0,09 0,00 0,56 0,00 0,56 5,07 0,08
LÍNEA Seguridad Industrial 67,06 1,12 11,27 3,22 1,61 16,09 50,96 0,85
RECORRIDO Seguridad Industrial - Papelería 5,37 0,09 0,00 0,54 0,00 0,54 4,83 0,08
LÍNEA Papelería 1411,11 23,52 237,07 28,22 33,87 299,15 1111,95 18,53
RECORRIDO Papelería - Kimberly 12,13 0,20 0,00 1,21 0,00 1,21 10,92 0,18
LÍNEA Kimberly 937,40 15,62 157,48 45,00 22,50 224,98 712,42 11,87
RECORRIDO Kimberly - Familia 8,60 0,14 0,00 0,86 0,00 0,86 7,74 0,13
LÍNEA Familia 951,82 15,86 159,91 45,69 22,84 228,44 723,38 12,06
RECORRIDO Familia - Zona Alistamiento 49,43 0,82 0,00 4,94 0,00 4,94 44,49 0,74
TOTAL 5420,12 90,34 873,18 245,19 124,74 1243,11 4177,01 69,62
Tabla 44: Tiempos estándar propuestos
89
Evaluación de softwares de picking.
La evaluación de softwares de picking se realizó teniendo en cuenta la definición, descripción
general, servicios en el área logística y costo. A partir de estos criterios se llevó a cabo una
comparación lo que permitió concluir que los tres cumplen con las características requeridas del
proceso de picking para DETALGRAF S.A. Dicho análisis se muestra en la siguiente tabla:
JD Edwards EnterpriseOne SAP Datex EX
Logo
Productor Oracle SAP DATEX

- Significa Sistemas, Aplicaciones y Productos en - Datex es una empresa líder internacional en Logística y
- Conjunto de aplicaciones integradas de software ERP.
Procesamiento de datos. Soluciones Informáticas enfocadas en la cadena de
- Combina el valor comercial con la tecnología basada en
- Comprende módulos integrados que abarca todos los suministro.
estándares y en la experiencia sectorial
Qué es aspectos de la administración empresarial. - Datex es un Integrador de Sistemas dedicado a explorar
- Solución empresarial de bajo coste total de propiedad.
- Surgió a partir de un paquete de contabilidad financiera con nuevas tecnologías para la Administración de Almacenes
- Ejecuta todas las aplicaciones en iPad.
funciones en bloques. - Líder en el desarrollo de Sistemas de Administración de la
- Software que lleva más de 30 años en el mercado.
Cadena de Suministro.
- Cuenta con una oferta amplia de bases de datos, sistemas - Ofrece una compatibilidad real para todas las funciones de
operativos y hardware. la organización.
- Permite crear y ampliar una solución personalizada de - Cubre necesidades de administración de negocios, sistemas
teconología de información para responder a los requisitos contables, manejo de finanzas, contbilidad, administraciónde - Algunas de sus funciones se centran en la Administración
propios de cada organización, operaciones y planes de mercadotécnica, logística, despachos, de Almacenes, Gestión de Pedidos, Gestión del Inventario,
Descripción General
- Ofrece más de 80 módulos de aplicaciones. entre otros. Administración de Transporte y Fletes, y Sistemas de Rastreo
- La ejecución se puede realizar para un conjunto variado de - Uno de los módulos que pueden aplicarse para el proceso de Envíos y Entregas.
procesos de negocio y soluciones rectoriales clave como de picking es el de Gestión de Material (MM), y sus
Consumer Package, Goods Manufacturing, Asset servicios se centran en la gestión de stock, compras,
Intensive y Projects and Services . verificación de facturas, entre otros.
Modelos de Servicio en la Nube
El cliente tiene la opción de elegir el tipo de servicio en la
nube que solicita: Pública, privada, híbrida. - SAP Business One : Función Efectuar Picking y
- laaS: Por sus siglas en ingles Infraestructura como un Emabalar Dataex EX-WMS
Servicio. Permite automatizar el procesamiento de pedidos de cliente y -Para industrias de distribución permite un seguimiento en
- PaaS: Por sus siglas en ingles Plataforma como un Serviciofacturas de reserva de clientes de manera ordenada. tiempo real de manera integral para diferentes elementos de
- SaaS: Por sus siglas en ingles Software como un Servicio - Comienza con la creación de listas de picking bodega tales como almacenamiento e inventario.
Servicios - Finaliza con el embalaje de artículos para el envío con los -Organización y control de inventarios de manera precisa.
Servicios de Picking : Modulo de Administración documentos de compra. - Permite la adaptabilidad y seguimiento de inventario en
Inventarios - Procesos de Alistamiento - Incluye procedimientos tales como: Crear lista de picking a bodega a través del código de barras
-Ajustar el almacenamiento automático o manual y reposición partir de pedidos de cliente. Efectuar picking de artículos - Planeación de picking según las necesidades
de inventario. según una lista de picking. Embalar artículos para el envío
- Transporte automático durante la selección en el picking - Crear documentos de entrega y factura de clientes.
- Reposición automática de localizaciones.
Costo Usuario: USD 1116 + 12% mantenimiento anual + IVA(16%) Usuario: USD 990 + 18% mantenimiento anual + IVA(16%) Usuario: USD 760 + 11% mantenimiento anual + IVA(16%)
Total: USD 1429 por usuario para un mes Total: USD 1327 por usuario para un mes Total: USD 966 por usuario para un mes
Tabla 45: Estudios de Software de Picking
90
Una vez estudiados y analizados los 3 softwares, se pudo concluir que todos cumplen con las
características funcionales necesarias para los procesos asociados a bodega. Sin embargo, se
realizó un análisis de viabilidad de adquisición de cada uno de estos, el cual se puede observar en
el CAPÍTULO CINCO.
Sistema de indicadores de gestión.
Para la propuesta del sistema de indicadores de gestión se propuso una serie de 16 indicadores
divididos de la siguiente forma: 9 logísticos, 6 financieros y 1 de administración de personal. A
continuación se presenta una tabla resumen de los mismos y un ejemplo del indicador Venta
Perdida (Para ver el sistema de indicadores de gestión completo ver Anexo A Tabla 77 Sistema
de indicadores de gestión)
Tabla 46: Resumen Indicadores de Gestión
No. ÁREA NOMBRE DEL INDICADOR OBJETIVO IMPACTO
Tener en cuenta que un resultado alto

Controlar cuanto tiempo en este indicador representa demasiado
1 LOGISTICA Duración del Inventario. promedio duran los inventario y recursos innecesarios
productos almacenados. invertidos en estos productos, que
pueden volverse obsoletos o dañarse.
Conocer si el inventario que se tiene en

Medir la cantidad de veces
el almacén se vende y se utiliza
que el inventario se
rápidamente, o si éste permanece
2 LOGISTICA Rotación de Inventarios Mensual convierte en dinero en un
mucho tiempo almacenado generando
periodo de tiempo
altos costos de almacenamiento y de
determinado.
obsolescencia.
Medir el tiempo que
Entre más alto sea el tiempo de ciclo de
transcurre desde que se
consolidado significa que pueden
imprime el consolidado
3 LOGISTICA Ciclo de Consolidado antender los requerimientos de menos
hasta que se tienen todos
clientes. En este caso se deben tomar
los productos y se ponene
medidas para la disminución del tiempo.
en la zona de alistamiento
Medir el porcentaje de
servicios prestados que Conocer si el estado del proceso en el
4 LOGISTICA Nivel de servicio de clientes cumplen con el 100% de momento de la medición garantiza la
las especificaciones de los satisfacción de los clientes.
clientes.
Controlar el valor unitario Permite comparar el costo por unidad
del costo por almacenada con el fin de lograr decidir
5 LOGISTICA Costo de unidad Almacenadas
almacenamieto de cada que tan rentable es almacenar el
referencia producto
Conocer cuál es el nivel de
Controlar la exactitud de la
reprocesaminto de la información,
6 LOGISTICA Documentación sin Problemas información de las facturas
generación un mal servicio al cliente y
generadas a los clientes
disminución de la calidad del inventario
91
Conocer el porcentaje de pedidos
mensuales que se devuelven y las
Evaluar el porcentaje de
razones principales es de vital
7 LOGISTICA Devoluciones pedidos que son devueltos
importancia para la mejora de falla
clientes. En este caso se deben tomar
los productos y se ponene
medidas para la disminución del tiempo.
en la zona de alistamiento
servicios prestados que Conocer si el estado del proceso en el
4 LOGISTICA Nivel de servicio de clientes cumplen con el 100% de momento de la medición garantiza la
las especificaciones de los satisfacción de los clientes.
clientes.
Controlar el valor unitario Permite comparar el costo por unidad
del costo por almacenada con el fin de lograr decidir
5 LOGISTICA Costo de unidad Almacenadas
almacenamieto de cada que tan rentable es almacenar el
referencia producto
Conocer cuál es el nivel de
Controlar la exactitud de la
reprocesaminto de la información,
6 LOGISTICA Documentación sin Problemas información de las facturas
generación un mal servicio al cliente y
disminución de la calidad del inventario
Conocer el porcentaje de pedidos
mensuales que se devuelven y las
Evaluar el porcentaje de
razones principales es de vital
7 LOGISTICA Devoluciones pedidos que son devueltos
importancia para la mejora de falla
por los clientes
internas e incremento del NS de la
empresa.
Evaluar el porcentaje que Controlar las ventas perdidas por la
representa la venta compañía al no entregar oportunamente
perdida sobre el total de los pedidos generados, entregarlos
8 LOGISTICA Venta Perdida las ventas de la empresa. incompletos o cualquier motivo que
Esto con el fin de evaluar genere rechazo por parte de los clientes
el desempeño de la . De este manera se mide el impacto de
operación lógistica. la reducción de las ventas por esta causa
Conocer el número de Conocer las veces que se han consumido

veces en que se recuperan los inventarios en el periodo. Es decir,
9 LOGISTICA Rotación de Inventario Anual
los inventarios en un que una rotaciòn lenta provocaría gastos
periodo dado. de almacenaje
Medir la capacidad que Conocer la candidad de dinero (pesos)
tiene la empresa para que la empresa tiene disponible para
10 FINANCIERA Razón Corriente
cubrir sus obligaciones de cumplir con sus obligaciones a corto
corto plazo. plazo.
Conocer si los activos corrientes son
capaces de cubrir a los pasivos
Medir el dinero con el que corrientes y además de esto sobra
cuenta la empresa para dinero para ser invertido en la
invertir de nuevo en los operación. Si el Capital de Trabajo es
11 FINANCIERA Capital Neto de Trabajo
recursos que son negativo, esto indica un desequilibrio
necesarios para llevar a patrimonial de la empresa, lo cual es
cabo su operación. una alarma para que la empresa realice
mayores ventas para cubrir sus deudas y
obtenga utilidades.
Este indicador permite conocer la
efectividad del uso de los activos al
Medir el grado de momento de prestar el servicio. Si esta
efectividad con el que la razón es menor a 1 signifca que los
12 FINANCIERA Rotación de Activos Totales
empresa utiliza sus activos no estan generando ventas en la
activos. compañía. Se debe analizar este
indicador para poder indagar sobre el
uso de los activos.
Conocer el porcentaje de
endeudamiento permite a la empresa
Medir la proporción en la tomar decisiones acerca de tomar
que participan los prestamos. Si ese porcentaje es alto no
13 FINANCIERA Nivel de Endeudamiento
acreedores sobre el valor se debe tomar un prestamo, puesto que
total de la empresa. esta no es capaz de cumplir con sus
obligaciones. Si es bajo, la empresa
puede considerar la decis
Permite identificar y evaluar la
capacidad de pago que tiene una
Evaluar la capacidad de
14 FINANCIERA Prueba Ácida empresa, es decir conocer que por cada
pago de una empresa
peso que debe la empresa dispone de
una cantidad dada para pagarlo.
Determina el tiempo en
que las cuentas por cobrar Impacta directamente la capacidad de la
15 FINANCIERA Rotación de Cartera
toman en convertirse en empresa de generar liquidez.
efectivo.
Conocer la estabilidad laboral en la
empresa que garantice unos empleados
16 ADMINISTRATIVA Tasa de Rotación de Empleados empleados que ingresan o
con gran experiencia en su área de
se retiran de la empresa.
labor.
92
Indicador Logístico: Venta Perdida.
Tabla 47 Indicador Venta Perdida DETALGRAF S.A
VENTA PERDIDA
MES Utilidad Venta Utilidad
Indicador
perdida Operacional
JUNIO $ 4.897.350 $ 22.758.004 21,5%
JULIO $ 5.819.129 $ 23.005.066 25,3%
AGOSTO $ 5.150.234 $ 25.305.797 20,4%
SEPTIEMBRE $ 4.731.450 $ 21.101.437 22,4%
OCTUBRE $ 6.528.517 $ 26.266.962 24,9%
NOVIEMBRE $ 4.741.363 $ 24.735.435 19,2%
DICIEMBRE $ 4.972.986 $ 24.985.813 19,9%
ENERO $ 6.819.487 $ 26.186.740 26,0%
FEBRERO $ 6.743.869 $ 27.502.898 24,5%
MARZO $ 4.695.689 $ 19.903.863 23,6%
ABRIL $ 5.096.210 $ 27.018.743 18,9%
MAYO $ 4.806.760 $ 26.295.212 18,3%
JUNIO $ 5.165.723 $ 23.515.034 22,0%
JULIO $ 5.004.696 $ 22.474.310 22,3%
CxC VP COMPORTAMINETO HISTORICO:

Evaluar el porcentaje que representa la venta 30,0%
perdida sobre el total de las ventas de la empresa.

OBJETIVO GENERAL
Esto con el fin de evaluar el desempeño de la
operación logística.
25,0%
La utilidad de venta perdida se es la diferencia

entre el precio y el costo por cada una de las
DEFINICIÓN
unidades que presentaron ruptura para todas las 20,0%
referencias.
(Utilidad Venta Perdida)/(Utilidad

FÓRMULA Operacional) * 100 15,0%
PERIODICIDAD Mensual
10,0%
RESPONSABLE Directora Logística

DUEÑO Directora Logística
FUENTE DE INFORMACIÓN Área Logística 5,0%
UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje Utilidad venta perdida

Controlar las ventas perdidas por la compañía al
no entregar oportunamente los pedidos
0,0%
generados, entregarlos incompletos o cualquier JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
IMPACTO 2013 2014

motivo que genere rechazo por parte de los
clientes . De este manera se mide el impacto de la
reducción de las ventas por esta causa
MÁXIMO 100%
MÍNIMO 18%
Comentarios
-Este indicador se vuelve fundamental para evidenciar las fortalezas o debilidades del proceso logístico, para este caso particular podemos apreciar que el costo de venta perdida
es sumamente elevado pues cuando se compara el beneficio que se deja de percibir por la venta perdida contra la utilidad operacional de la empresa, vemos que representa en
promedio el 22% mensual. Es importante que los procesos internos de la empresa estén alineados de manera que se logre capturar este volumen de venta que lograría aumentar la
utilidad operacional y traer mayor liquidez a la empresa.
- Se recomienda hacer una revisión exhaustiva a los procesos logísticos asociados al cumplimiento con las entregas oportunas y con el pedido correcto.
93
En conclusión este sistema de indicadores de gestión pretende tener bajo control los distintos
procesos logísticos y así mismo identificar posibles puntos críticos que afecten el desempeño de
la operación logística con el fin de tomar acciones correctivas oportunas.
Aplicativo DETALOG ASSISTANT.
El aplicativo DETALOG ASSISTANT se realizó bajo un lenguaje de programación de base
de datos MySQL 5.2 y para el servidor PHP 5.2. El funcionamiento de la herramienta es con
conexión a internet con un navegador web Internet Explorer 9, Google Chrome, Firefox o Safari
mediante la URL http://webforpeople.co/detalgraf/ o por el acceso desde el escritorio vinculado a
la página web. La pantalla principal contiene los elementos para buscar una referencia, mostrar
las alarmas y actualizar la mercancía.
Ilustración 19: Pantalla principal DETALOG ASSISTANT
94
La información general y ubicación de las referencias se presenta de la siguiente manera:
Ilustración 20: Información General y Ubicación

La actualización de la mercancía requiere del ingreso del código y la selección de la
operación a realizar (entrada o salida) y el valor en unidades. La siguiente imagen muestra la
interfaz.
Ilustración 21: Actualizar Mercancía
95
La función de las alarmas de inventario de seguridad, muestra un listado con las referencias
cuyas unidades existentes en el momento de la consulta son menores o iguales en un 10% por
encima del valor del inventario de seguridad.
El sistema registra internamente las entradas y salidas junto con la fecha, de manera que al
finalizar cada mes se calcula automáticamente la demanda a partir de la suma de las salidas. Esto
con el fin de recalcular el inventario de seguridad para cada una de las 92 referencias
programadas y mantener actualizado el punto de reorden de acuerdo al comportamiento de la
demanda a través del tiempo. (Ver Anexo C Manual Aplicativo DETALOG ASSISTANT.
Ilustración 22 Alarmas DETALOG ASSISTANT
96
Conclusión. Se desarrolló una propuesta integral donde se analizó cada una de las alternativas,
las cuales se presentaron detalladamente. La propuesta contiene el diseño de una nueva
distribución de planta que cuenta con una división por zonas ubicadas de acuerdo el orden que
genera DMS para el proceso de picking, una acomodación estratégica de las referencias de
mayor rotación en los puntos más cercanos a la zona de alistamiento y un etiquetado
alfanumérico de racks y niveles. Diseño del modelo de inventarios y estudio de demanda para las
referencias Pareto por utilidad y la presentación consolidada de esta información mediante un
aplicativo logístico web. De igual forma se evaluó la viabilidad de adquisición de un software
especializado de picking y se diseñó un sistema de indicadores de gestión. Los beneficios
cuantificados de la propuesta se presentan en las tablas siguientes:
Beneficio distribución de planta

VENTAS DIARIAS $37.149.143
REFERENCIAS ALISTADAS POR
PEDIDO 300
UNIDADES 3866
CONSOLIDADO MINUTOS 90,34
UNIDADES/MINUTO 42,79
AHORRO DE TIEMPO EN MINUTOS 20,72
UNIDADES TOTALES 886,69
Tabla 48 Beneficio distribución de planta
De acuerdo al diseño propuesto de distribución de planta el cual se simuló en la herramienta
Flexsim, la reducción total del tiempo de picking de un consolidado promedio disminuyó en un
23%. Con esta disminución se calculó las unidades que se pueden alistar en ese tiempo ahorrado,
siendo estas 866, que generan unas ventas diarias de $ 8.520.370,18
97
Beneficio modelo inventarios
Costo ruptura total de 92 referencias $ 101.834.764
Costo ruptura total de 25 referencias sin EOQ $ 18.225.632
COSTO RUPTURA ACTUAL $ 83.609.132
Beneficio en pesos $ 58.526.392
Tabla 49 Beneficio modelo inventarios
Se realizó tanto un estudio de demanda como un modelo de inventarios para cada una de las
referencias estudiadas en el proyecto. Sin embargo, el modelo de inventarios asume una
demanda no variable, por esta razón, las referencias cuyo pronóstico resultó ser suavización
exponencial y método Holt se excluyeron del cálculo del modelo. Por esta razón se cuantificó el
costo de ruptura total de las 67 referencias a las cuales se les calculó un inventario de seguridad y
un punto ROP, este valor fue de $101.834.764 en 14 meses. Finalmente asumiendo que el
modelo permite reducir este costo, el beneficio asociado a este diseño, teniendo en cuenta una
reducción del 70%, es de $58.526.392.
Para implementar dicha propuesta se debe tener en cuenta una capacitación. El programa
planteado se muestra en la siguiente tabla:
PROGRAMA CAPACITACIÓN MODELO DE INVENTARIOS

Alejandro Lozano
Capacitadores Paola Martínez Bernal
Ana María Rosero
Beatriz López (Auxiliar de Compras)
Personal a Capacitar Andrea Torres (Directora Logística)
Robinson Mejía (Jefe de Bodega)
Tiempo Capacitación 8 Horas
Horario de Capacitación 6:30 am-4:30 am
Elementos Requeridos Sala con medios audiovisuales
Se recomienda a los empleados quienes recibirán las
Observaciones capacitaciones leer con antelación el capítulo 3 del Trabajo
de Grado.
Tabla 50 Capacitación modelo de inventarios
98
Los costos detallados asociados a las capacitaciones se pueden ver en el Anexo A Tabla 78
Cálculo costos capacitación.
Finalmente se debe tener en cuenta que DETALGRAF S.A. es una empresa que presenta un
costo de ruptura anual de 101.834.764 y rechaza pedidos de clientes ya que no cuentan con la
capacidad suficiente para responder a toda la demanda, inclueyendo a los pedidos un valor menor
o igual a $250.000. Esta es la razón principal por la cual el impacto de esta propuesta se orientó
hacia estas problemáticas.
Políticas de Inventario
1) Definición
Inventario
“Recurso útil que se encuentra ocioso.” (PRAWDA, 1980)
“Existencias de una pieza o recurso utilizado en una organización.” (CHASE, JACOBS, &
AQUILANO, 2009)
Según el Ingeniero Jairo Vargas (2012), un inventario es la cantidad de materiales o recursos
útiles que se encuentran en espera de su ulterior empleo dentro de un sitio físico, para satisfacer
una serie de requerimientos futuros sin imponer discontinuidades en el proceso de operación.
Políticas de inventarios
Técnicas que permiten mantener las existencias de productos a nieles adecuados, según las
necesidades de las unidades operativas y sus estrategias.
99
2) Objetivos
- Planificar el nivel óptimo de la inversión en inventarios, manteniendo un nivel óptimo.
- Tener a disposición las existencias en el momento indicado, para así evitar aumentos de
costos o pérdidas de los mismos.
- Promover la organización y ubicación efectiva del almacén de acuerdo a criterios
diseñados para cada tipo de referencia.
- Establecer un modelo que permita establecer la relación aproximada entre las necesidades
probables de demanda y los abastecimientos de los diferentes productos, además de mantener el
costo pedido más bajo posible.
3) Factores en los que se basan las decisiones de inventario
Los factores en los que se basa una empresa para escoger y llevar a cabo el gerenciamiento de
sus inventarios son:
 Costos
a) Costo de almacenamiento. Es el costo que se incrementa en relación directa a la
mercancía guardada, su volumen y tiempo de permanencia. A su vez este costo lo conforman el
costo de oportunidad, mantenimiento, explotación y depreciación.
b) Costo de abastecimiento. Es el costo en el que se incurre por cada orden de compra.
c) Costo de no almacenamiento. Aplica para artículos con corto periodo de almacenaje
como artículos perecederos.
d) Costo de ruptura. Se incurre en este costo cuando no existe oferta suficiente para
satisfacer la demanda.
100
 Restricciones. Son aquellas restricciones que se puedan presentar en el espacio físico de la
compañía para almacenar los inventarios, el peso y el costo de la mercancía.
 Volumen. Los pedidos y los inventarios se manejan según el volumen que la empresa
prefiera, para este factor existen dos tipos de modelos: Volumen de pedido constante (modelo Q)
o volumen de pedido variable (modelo P).
 Tiempo
a) ROP o punto de reorden. Momento en el cual se coloca la orden de compra al proveedor,
se puede calcular por modelo P o por modelo Q.
b) Lead time. Tiempo que transcurre desde que se coloca la orden de compra al proveedor,
hasta que la mercancía esté disponible en el almacén para su uso.
c) Tiempo de gestión. Tiempo que transcurre hasta que se consume la mercancía. Este
tiempo puede variar dependiendo del comportamiento de la demanda.
 Demanda
La ley de Orlicky permite explicar los dos tipos de demanda que se pueden encontrar en una
empresa.
Se denomina demanda independiente a “aquella que es influenciada por las condiciones del
mercado y puede ser controlada por las operaciones de la organización” (MULLER, 2012, p.
121); en otras palabras, son los productos y/o servicios que el mercado le demanda a la empresa.
La demanda dependiente es la demanda de las materias primas, piezas, partes y suministros que
son necesarios para la fabricación del producto final.
101
4) Clasificación ABC
Análisis Operativo de Inventarios: Sistema ABC.
El sistema de inventarios ABC según Lawrence Gitman (2013), es una técnica de
administración de inventarios que divide el inventario en tres grupos: A, B y C, en orden
descendente de importancia y nivel de supervisión, con base en la inversión monetaria de cada
uno.
Esta clasificación es una aplicación del análisis de Pareto. Para la clasificación, se selecciona
un criterio de valor, puede ser por valor unitario, por valor del inventario, o por consumo. Luego
se calcula para cada artículo su porcentaje acumulado de valor y su porcentaje acumulado del
número de artículos, y se clasifican en las tres categorías mencionadas. Se sugiere que “ la
categoría A abarque entre 5 y 20% de los artículos que generen entre 60 y 80% del valor, la B
alrededor de 30%, con 15% del valor y la C entre 50 y 60%, con solo el 5 o 10% del
valor.”(MUÑOZ, 2009, p. 150).
Las políticas de inventarios expuestas en este apartado se realizaron para las referencias tipo A
de DETALGRAF S.A., estas son las 92 referencias Pareto. Las referencias tipo B y tipo C no
fueron consideradas dentro de las propuestas de mejora debido a que estas no fueron definidas
dentro del alcance del proyecto.
5) Modelo de inventario
Se propuso un modelo de inventarios para las referencias Pareto. Analizando las ventajas y
desventajas de los modelos, se concluyó que el que mejor se ajustaba de acuerdo al
comportamiento de la demanda y las condiciones de pedido y abastecimiento de la empresa, fue
102
el modelo Q. Este modelo se aplicó a 67 referencias que mostraron un comportamiento no
variable de la demanda.
Como parte de la política de inventarios se debe mantener actualizado este modelo mediante la
herramienta informática DETALOG, la cual mensualmente calcula el nuevo ROP (punto de
reorden) e inventario de seguridad asociado a cada referencia.
6) Ubicación
Las políticas de inventarios respecto a la ubicación de las referencias en bodega desarrolladas
en el proyecto fueron las siguientes:
Ubicación por frecuencia. Los artículos de más rápido desplazamiento se colocan lo más
cercano posible a la posición de alistamiento. (Ballou, 2004). Las referencias Pareto se ubicarán
en los racks 10, 45, 70, 95, 115 y 205 cercanos a la zona de alistamiento.
Ubicación por nivel. Los artículos de mayor rotación se ubicaron en el primer nivel de los
racks y estanterías, ascendiendo de nivel según las unidades existentes por referencia. Esta
ubicación se debe a la facilidad de alcance de estas por parte de los operarios, como la facilidad
de alistamiento en los apiladores neumáticos.
Identificación de referencias por DETALOG. Actualmente se encuentra registrada la
información de las 92 referencias Pareto en la herramienta DETALOG Assistant. Esta muestra la
ubicación exacta indicando familia y número de rack en el que se debe encontrar cada una.
103
7) Rotación
La rotación del inventario para las 10 primeras referencias estudiadas se muestra a
continuación. (Ver en anexo A la rotación de las 92 referencias Pareto)
Tabla 51Frecuencia de pedido primeras 10 referencias
FRECUENCIA DE
CODIGO DESCRIPCIÓN
PEDIDO
10687 (K-0242) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - 7
10639 (F-71155) PAPEL JUMBO BLANCO H.D. X 250 MTS PACA X 4 ROLLOS 12
10676 (F-73697) TOALLA DE MANO NAT TRIPLE H. RLL X 100 MTS. PACA X 6 - 6
10036 (K-7006) JABON MANOS ESPUMA KLEENEX DERMO BL X 800 CC - (K-3091) 5
10027 (K-4306) TOALLA MANO Z SCOTT BLANCA PQ. X 150 UD GDE. (K-2135) 6
30212 (NCH-5237) CAFE SELLO ROJO X 500 GR. - TIPO 2 - 3
10673 (F-71170) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4 11
10186 (F-73511) TOALLA DE MANO Z BLANCA T.H. 25*24 CMS PAQ. X 150 UND 3
10104 (F-73521) TOALLA MANO Z BLANCA T.H. PQ. X 150 UD (21 X 24 CM) FAMILIA 3
10188 (F-73537) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PAQ X 150 FAMILIA 3
La frecuencia de pedido se refiere a los días de rotación de inventario. Esta política establece
el tiempo de duración de cada una de las referencias Pareto en el almacén, esto permite tener un
control y seguimiento de las mismas identificando también aquellas que puedan presentar transito
lento. Finalmente, las referencias cuya rotación o frecuencia supere los 4 meses, se debe efectuar
su compra de acuerdo al pedido del cliente.
8) Valuación del inventario
El método de evaluación de inventarios empleado por la empresa es el método de primeras
entradas, primeras salidas (PEPS). Este significa que las primeras mercancías compradas
(entradas) son las primeras que se venden (salidas). Las mercancías en existencia al final del
período serán las más recientes adquisiciones, valoradas al precio actual o a los últimos precios
de compra. (Horngren, 2003).
104
Actualmente se establece este método porque se tiene en cuenta la fecha de vencimiento de
aquellas referencias que se ven afectados por esta, tales como los alimentos, químicos y
productos de aseo. Para el resto de líneas, se generaliza por facilidad de manejo en el almacén.
9) Gestión ambiental
 Acciones preventivas
La ubicación de las referencias en la bodega debe realizarse según el diseño de planta propuesto
en el proyecto. Además se debe tener una ubicación especial para los químicos y productos
inflamables, a continuación se muestran las consideraciones relevantes para evitar un accidente
que pueda causar daño de la planta, humano o medioambiental.(OSHAS 2013)
- Establecer separaciones de productos: Se deben considerar las características de
peligrosidad de los productos y sus incompatibilidades.
- Mantener Hojas de Datos de Seguridad de Materiales (MSDS): Se debe especificar
identidad de la sustancia química, riesgos físicos a la salud, límites de exposición y precauciones.
- Inventarios de sustancias químicas: Actualizar semestralmente un registro de las
sustancias químicas en los almacenes, que contenga el nombre del producto, fecha de expiración,
estado físico, tipo de envase, cantidad y nombre del fabricante.
- Requisitos de almacenamiento seguro: piso con base impermeable, estructura de retención
en caso de derrames, extintores tipo ABC de 10 lbs., sistema de alarma en caso de incendio y
equipo de lavado de emergencia y control de derrames.
105
 Acciones correctivas
Diariamente DETALGRAF S.A. recibe los productos que comercializa en cajas de cartón y la
mayoría de referencias embaladas en plástico. Estos dos materiales son totalmente reciclables y
se recomienda realizar las siguientes implementaciones:
Ubicar dos centros de acopio de materiales en la zona destacada en el plano a continuación:
Los centros de acopio de materiales serán uno para plástico y otro para cartón. Estos
materiales se depositarán diariamente y se venderán por tonelada al finalizar el mes. Esta
implementación permite una gestión ambiental adecuada de materiales como una ganancia para
la empresa por su recolección y venta.
106
CAPITULO 5 ANALISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA SELECCIONADA
Con el fin de determinar la viabilidad de cada una de las propuestas seleccionadas, se decidió
realizar un análisis financiero teniendo en cuenta la inversión que debe incurrir DETALGRAF
S.A. para su implementación. Como se mostró en el anterior capitulo se realizaron 2 grandes
propuestas que consolidan todas las alternativas encontradas para el área de compras y bodega.
Así mismo, se evaluó financieramente la posibilidad de adquisición de los tres softwares de
picking estudiados.
Para evaluar la viabilidad económica de la propuesta se realizó un análisis de sensibilidad
conformado por tres escenarios diferentes. El punto de partida es el escenario propuesto de
acuerdo al beneficio mencionado en el capítulo anterior. El segundo escenario es uno optimista
y el tercero uno pesimista, ambos respecto a la propuesta diseñada.
La tasa de descuento en este caso fue suministrada por Jeanneth Suarez socia y dueña de
DETALGRAF S.A. quien la definió del 18%. En adición, el flujo de caja se calculó teniendo en
cuenta la Utilidad Bruta debido a que los Gastos Operaciones, Administrativos y de Ventas se
mantienen constantes con el beneficio que generan las propuestas diseñadas y evaluadas.
De igual forma se realizaron los cálculos de los siguientes indicadores financieros:
Valor Presente Neto (VPN).
Se define como el valor que resulta de restar al valor presente neto de los futuros flujos de caja
de un proyecto, el valor de la inversión inicial. (LAWRENCE, 2013)
La fórmula utilizada para calcular el Valor Presente Neto es la siguiente:
107
𝑛
𝑉𝑡
𝑉𝑃𝑁 = ∑ − 𝐼𝑂
(1 + 𝑘)𝑡
𝑡=1
Ecuación 8. Formula VPN. Fuente: (LAWRENCE, 2013)
𝑉𝑡 : 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑡.
𝐼𝑂 : 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛.
𝑛: 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑘: 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
Es importante para la evaluación conocer la tasa de oportunidad o costo de capital a la que se
debe evaluar la propuesta del proyecto. Esta es la tasa de interés mínima a la que el inversor, está
dispuesto a ganar al invertir en un proyecto. Cuando se utiliza el costo de capital en la toma de
decisiones es que los administradores deberán aceptar el proyecto cuya rentabilidad esperada sea
mayor a dicho costo y rechazar los que no cumplan esa condición. (GARCÍA, 2009)
Tasa interna de retorno (TIR).
Se define como la tasa de interés que hace equivalentes los ingresos y los egresos de un
proyecto, entendiendo que la inversión inicial es el primer egreso que se identifica en un
proyecto. (GARCÍA, 2009)
Costo – Beneficio (B-C).
El costo beneficio de cada propuesta se obtuvo dividiendo los ingresos sobre los egresos, que
en este caso es la inversión. Si este resultado es superior a 1 muestra que el ingreso es mayor al
costo proporcionado.
Propuesta de Mejora del Proceso de Compras.
En esta evaluación se incluyeron los costos en los cuales se incurre para la capacitación de los
empleados, los cuales se encargarán del estudio de demanda, manejo del modelo de inventarios y
uso de la herramienta DETALOG ASSISTANT para el proceso de pedido. La siguiente tabla
muestra dichos costos. (Ver Anexo A Tabla 78 Cálculo costos capacitación)
108
RUBRO VALOR
Capacitación Modelo Inventarios $ 504.545
Capacitación Aplicativo $ 656.250
Dia de trabajo capacitado $ 559.091
Retraso Productividad $ 3.714.914
TOTAL $ 5.434.801
Tabla 52 INVERSIÓN PROPUESTA ÁREA DE COMPRAS.
Los 3 escenarios para el análisis de sensibilidad son los siguientes:
ESCENARIO % BENEFICIO RUPTURA

Optimista 90%
Propuesto 70%
Pesimista 50%
Tabla 53: Porcentajes beneficio ruptura por escenarios
Los porcentajes presentados anteriormente representan la proporción del beneficio que se va a
percibir respecto al beneficio perdido de ruptura actual. A continuación se presentan los
resultados para cada uno de los escenarios evaluados con las herramientas financieras:
Escenario Optimista.
Para este escenario el beneficio promedio es de $5.374.872,77 mensual, para una inversión de
$5.434.800,66. A continuación se presentan los resultados de los indicadores financieros después
de 4 meses de su implementación.
RUBRO VALOR
VPN $ 9.023.939,28
TIR 92%
B-C 4,0
Tabla 54: Indicadores Financieros Escenario Optimista - Compras
El análisis de este escenario muestra que el VPN al ser positivo agrega valor al proyecto, la
TIR es muy superior respecto a la tasa de descuento esperada por los socios y la relación costo
109
beneficio muestra que por cada peso invertido se recuperan 4. Se concluye que el escenario es
viable financieramente.
$ 5.374.872,77 $ 5.374.872,77 $ 5.374.872,77 $ 5.374.872,77
20% 20% 20% 20%

0 1 2 3 4
$ 5.434.800,66
Ilustración 23: Flujo de caja Optimista - Compras
Escenario Propuesto.
Para este escenario el beneficio promedio es $ 4.180.456,60 mensual, para una inversión de
RUBRO VALOR
VPN $ 5.810.885,96
TIR 67%
B-C 3,1
Tabla 55: Indicadores Financieros Escenario Propuesto - Compras
TIR es superior respecto a la tasa de descuento esperada por los socios y la relación costo
beneficio muestra que por cada peso invertido se recuperan 3,1. Se concluye que el escenario es
$ 4.180.456,60 $ 4.180.456,60 $ 4.180.456,60 $ 4.180.456,60
20% 20% 20% 20%

0 1 2 3 4
$ 5.434.800,66
Ilustración 243: Flujo de caja Propuesto - Compras
110
Escenario Pesimista.
Para este escenario el beneficio promedio es de $ 2.986.040,43 mensual, para una inversión de
RUBRO VALOR
VPN $ 2.597.832,64
TIR 41%
B-C 2,2
Tabla 56: Indicadores Financieros Escenario Pesimista - Compras
TIR superior respecto a la tasa de descuento esperada por los socios y la relación costo beneficio
muestra que por cada peso invertido se recuperan 2,2. Se concluye que el escenario es viable
financieramente.
$ 2.986.040,43 $ 2.986.040,43 $ 2.986.040,43 $ 2.986.040,43
20% 20% 20% 20%

0 1 2 3 4
$ 5.434.800,66
Ilustración 25: Flujo de caja Pesimista - Compras
Propuesta de Mejora Proceso de Bodega.
En esta evaluación se incluyeron los costos en los cuales se incurre para la reubicación de la
mercancía, la reubicación de los racks y el etiquetado alfanumérico de racks y niveles. La
siguiente tabla muestra dichos costos.
111
RUBRO VALOR
REUBICACIÓN MERCANCÍA $ 734.055
REUBICACIÓN RACKS $ 37.375.006
ETIQUETADO ALFANUMÉRICO
$ 858.000
RACKS/NIVELES
INVERSIÓN INICIAL $ 38.967.061
Los 3 escenarios para el análisis de sensibilidad son los siguientes:
ESCENARIO % DISMINUCIÓN TIEMPOS

Optimista 30%
Propuesto 23%
Pesimista 14%
Tabla 57: Porcentajes beneficio ruptura por escenarios
Los porcentajes presentados anteriormente representan la proporción del beneficio que se va a
percibir respecto al beneficio perdido de ruptura actual. A continuación se presentan los
resultados para cada uno de los escenarios evaluados con las herramientas financieras:
Escenario Optimista.
Para este escenario el beneficio promedio es de $ 46.580.413,61 mensual, para una inversión
de $ 38.967.060,75. A continuación se presentan los resultados de los indicadores financieros
después de 4 meses de su implementación.
RUBRO VALOR
VPN $ 86.337.131
TIR 114%
B-C 3,22
Tabla 58: Indicadores Financieros Escenario Optimista - Bodega
112
$ 46.580.413,61 $ 46.580.413,61 $ 46.580.413,61 $ 46.580.413,61
20% 20% 20% 20%

0 1 2 3 4
$ 38.967.060,75
Ilustración 26: Flujo de caja Optimista - Bodega
Escenario Propuesto.
Para este escenario el beneficio promedio es de $ 36.120.739,89 mensual, para una inversión
de $ 38.967.060,75. A continuación se presentan los resultados de los indicadores financieros
después de 4 meses de su implementación.
RUBRO VALOR
VPN $ 58.199.962,00
TIR 85%
B-C 2,494
Tabla 59: Indicadores Financieros Escenario Propuesto - Bodega
$ 36.120.739,89 $ 36.120.739,89 $ 36.120.739,89 $ 36.120.739,89
20% 20% 20% 20%

0 1 2 3 4
$ 38.967.060,75
Ilustración 27: Flujo de caja Propuesto - Bodega
113
Escenario Pesimista.
Para este escenario el beneficio promedio es de $ 24.391.959 mensual, para una inversión de $
38.967.060,75. A continuación se presentan los resultados de los indicadores financieros después
RUBRO VALOR
VPN $ 26.648.816,77
TIR 50%
B-C 1,684
Tabla 60: Indicadores Financieros Escenario Pesimista - Bodega
TIR superior respecto a la tasa de descuento esperada por los socios y la relación costo beneficio
muestra que por cada peso invertido se recuperan 1,68. Se concluye que el escenario es viable
financieramente.
$ 24.391.959,10 $ 24.391.959,10 $ 24.391.959,10 $ 24.391.959,10
20% 20% 20% 20%

0 1 2 3 4
$ 38.967.060,75
Ilustración 28: Flujo de caja Pesimista – Bodega
Evaluación financiera softwares de Picking.
La evaluación se llevó a cabo teniendo en cuenta las ventas y costos anuales de DETALGRAF
S.A. Los ingresos netos para el análisis financiero se muestran en la siguiente tabla:
Ventas $ 9.807.373.863,56
Costo por Ventas $ 9.755.354.528,08
Total ingresos $ 9.807.373.863,56
Total costos $ 9.755.354.528,08
Ingresos netos $ 52.019.335,48
Tabla 61: Ingresos netos
114
SAP.
Costo de adquisición.
Costo adquisición SAP $ 159.240.000

INVERSIÓN INICIAL $ 159.240.000,00
TASA DE DESCUENTO 20%
Tabla 62: Costo adquisición SAP
Indicadores financieros
VPN ($ 24.575.748,04)
TIR 12%
TIRM 15%
B-C 0,846
PRD 0,63
Tabla 63: Indicadores financieros SAP
JD Edwards
Costo de adquisición
Costo adquisición JD $ 171.480.000

Tabla 64: Costo adquisición JD EDWARDS
VPN ($ 36.815.748,04)
TIR 8%
TIRM 13%
B-C 0,785
PRD 0,64
Tabla 65 Indicadores financieros JD Edwards
115
Datex EX
Costo de adquisición
Costo adquisición DATEX $ 115.920.000

Tabla 66: Costo adquisición Datex EX
VPN $ 18.744.251,96
TIR 28%
TIRM 25%
B-C 1,162
PRD 0,55
Tabla 67 Indicadores financieros Datex EX
Conclusión:
Se evaluaron 3 softwares de picking de los cuales luego de realizar su viabilidad financiera de
adquisición, se encontró que tanto el software de picking SAP como JD Edwards no son viables.
Este resultado se vio reflejado ya que presentaron un VPN negativo, teniendo en cuenta una
proyección de pago a 4 años. Finalmente se observó que Datex Ex es el único software cuyo
VPN da positivo, sin embargo, la TIR no tiene un valor representativo y pone en riesgo la
posibilidad de recuperar la inversión en el tiempo estimado, por esta razón los autores del
proyecto recomiendan que se realice la inversión de Datex Ex cuando la utilidad incremente y
mejore su nivel de adquisición.
116
CONCLUSIONES
1. Se logró conocer y entender las diferentes problemáticas que afrontan a diario las
PYMES de Colombia, más específicamente, DETALGRAF S.A. De esta forma se observó que a
pesar de tener una serie de dificultades en los diferentes procesos, el crecimiento de ventas en el
2013 fue del 20%.
2. Del levantamiento de información realizado de los procesos relevantes de la empresa, se
encontraron 9 oportunidades de mejora de las cuales 4 impactan al proceso de compras, 1 al
proceso de facturación y 4 al proceso de bodega. Estos puntos críticos se identificaron mediante
herramientas de Ingeniería Industrial tales como: documentación de procesos, diagramas de
recorrido, estudio de tiempos y análisis de la demanda.
3. Se estudiaron 2 casos de éxito de empresas que desarrollaron buenas prácticas. Los
modelos aplicados a solucionar sus problemáticas, se escogieron como parte del diseño de las
alternativas de los puntos críticos trabajados en el presente proyecto. Los hallazgos más
relevantes fueron la aplicación de un modelo de inventarios Q y un estudio de demanda analizada
con métodos de pronóstico. Estos dos modelos permiten tener una exactitud para mantener una
mejor administración del inventario y no incurrir en ruptura, cumpliendo así con la demanda.
4. El beneficio perdido por ruptura de inventario calculado para las 92 referencias
estudiadas equivale a $101.834.764 en 14 periodos, lo que representa el 4,2% de la utilidad
bruta. Como alternativa para este punto crítico se diseñó una propuesta que engloba un estudio de
demanda y un modelo de inventarios que permite capturar un 70% del beneficio asociado a dicho
costo, siendo este del $58.526.392.
5. El tiempo estándar de picking del consolidado es de 90,34 minutos de los cuales el 4,28%
corresponde al tiempo de recorridos y el 95,72% al tiempo de picking. Estos resultados se
117
obtuvieron mediante un estudio de tiempos, validados estadísticamente y luego simulados en la
herramienta FlexSim. Finalmente se simularon varios escenarios de los cuales se obtuvo el
propuesto, en el cual se encontró una reducción del tiempo total del 23%, es decir de 20,72
minutos. Con esta reducción se cuantificó un beneficio asociado a l alistamiento de 887 unidades
más diarias por consolidado, por lo que se obtuvo un valor de ventas incrementales de
$8.520.370,19.
6. Se diseñó un BSC analizando 5 estrategias cruzadas obtenidas del DOFA inicial.
Partiendo de los mapas estratégicos se diseñaron un conjunto de 16 indicadores de gestión
logística que permiten medir, controlar y generar acciones correctivas sobre dicho proceso. El
impacto de estos indicadores está distribuido de la siguiente forma: 9 al área logística, 6 a la
financiera y 1 administrativo.
7. De acuerdo a los resultados obtenidos del estudio de pronósticos de demanda y el
comportamiento de la tendencia que se muestra gráficamente, se evidencio que el 72,8% de las
referencias evaluadas siguen un modelo de pronóstico que se ajusta a una tendencia constante,
por lo que a estas fue posible calcular los valores del ROP e inventario de seguridad por medio
del modelo Q. Las referencias restantes se ajustaron a los métodos de pronóstico de demanda de
suavización exponencial y Holt, cuya tendencia es variable.
8. Para la evaluación financiera de la propuesta diseñada para el área de compras, se realizó
un análisis de sensibilidad que abarcó tres escenarios: optimista, propuesto y pesimista. El
resultado de los indicadores financieros calculados para el escenario propuesto fueron un VPN de
5.810.885,96, una TIR de 67% y un B-C de 3.1, después de 4 meses de su implementación , lo
que refleja la viabilidad de inversión teniendo en cuenta el beneficio y costos asociados.
118
9. Para la evaluación financiera de la propuesta diseñada para el área de bodega, se realizó
un análisis de sensibilidad que abarcó tres escenarios: optimista, propuesto y pesimista. . El
resultado de los indicadores financieros calculados para el escenario propuesto fueron un VPN de
58.199.962, una TIR de 85% y un B-C de 2.49, después de 4 meses de su implementación , lo
que refleja la viabilidad de inversión teniendo en cuenta el beneficio y costos asociados.
10. Desde un punto de vista profesional y personal se refleja un gran aprendizaje, gracias a
que se aplicaron diferentes herramientas de la Ingeniería Industrial como mecanismos de
diagnóstico, evaluación y solución de problemáticas para la organización. Adicionalmente, el
poder aplicar herramientas digitales sirven como complemento de diseño de una manera
consolidada de las alternativas.
119
RECOMENDACIONES
1. Revisar semestralmente el BSC alineándolo con las metas y estrategia de la empresa, y a
su vez, actualizando los indicadores de gestión logísticos.
2. Diseñar e implementar acciones preventivas y correctivas de acuerdo a la medición y
resultados de los indicadores de gestión propuestos.
3. Evaluar y diseñar acuerdos de servicio entre todas las áreas existentes de la compañía con
el fin de mejorar la comunicación interna.
4. Implementar el aplicativo DETALOG ASSISTANT propuesto en el proyecto,
completando la información de todas las referencias de la empresa, para que se mantenga
actualizado y se utilice al máximo su capacidad.
5. Evaluar la posibilidad de adquirir el software Datex EX cuando su capacidad de
adquisición aumente ya que debido a la TIR del proyecto no se considera rentable su inversión.
6. Escoger el valor de unidades de pedido mínimas exigidas por el proveedor cuando este
supere el valor EOQ sugerido por el modelo.
7. Estudiar con más periodos el comportamiento de la demanda para las referencias cuya
tendencia no cumple con el supuesto de demanda constante, de esta manera se puede realizar un
pronóstico confiable a través de métodos probabilísticos.
8. Realizar una orden de pedido con entregas parciales para las referencias cuya frecuencia
de compra es muy alta para no incurrir en costos de pedido adicionales.
9. Evaluar la posibilidad de importar productos de alta calidad que complementen el
portafolio de productos actual.
120
10. Cualquier política que se cambie o se vea afectada en la modalidad de negociación se
debe informar al área logística, ya que se estaría afectando directamente variables del modelo
propuesto que dependen de una cantidad a ordenar determinada por un EOQ.
121
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125
ANEXOS
Anexo A. Tablas.
Tabla 68. Medición de pedidos completos
126
Tabla 69: Pareto por cantidades
Código Descripción Línea: Can_Ventas Frecuencia Relativa Frecuencia Acumulada
51993 (BL-001) BOLSA EN POLIETILENO 7"X 4" REF. ESTACION DE SERVICIO PAPELERIA 687528 0,305567316 0,305567316
10122 (F-72050) SERVILLETA BLANCA CAFETERIA PQ.X 100 UD FAMILIA. FAMILIA 66764,52 0,029673054 0,335240369
10003 (K-0412) PAPEL HIG. BLANCO H.D. SCOTT RLL X 32 MTS (K-1099) KIMBERLY 46934,64 0,020859793 0,356100162
31436 (DAR-007) TAZA 3 0Z MILANO TAMI PAQ. X 25 UND CAFETERIA 38918,88 0,017297241 0,373397404
10742 (F-70232) PAPEL HIG. BLANCO T.H. 3 EN 1 RLL X 45 MTS FAM FAMILIA 38532,24 0,017125402 0,390522805
10027 (K-4306) TOALLA MANO Z SCOTT BLANCA PQ. X 150 UD GDE. (K-2135) KIMBERLY 37437,12 0,016638683 0,407161488
10188 (F-73537) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PAQ X 150 FAMILIA FAMILIA 33203,52 0,014757087 0,421918575
10741 (F-70855) PAPEL HIG. BLANCO T.H. EXTRASUAVE 1 X 33 MTS ROLLO FAMILIA 31163,4 0,013850369 0,435768944
10006 (K-0314) PAPEL HIG. BULK PACK SCOTT BLANCO H.D. TACO X 250 HJS**** KIMBERLY 30896,64 0,013731809 0,449500753
10104 (F-73521) TOALLA MANO Z BLANCA T.H. PQ. X 150 UD (21 X 24 CM) FAMILIA FAMILIA 29881,44 0,01328061 0,462781363
10024 (K-5991) TOALLA MANO Z SCOTT NATURAL PQ. X 150 UD 25x24.5 CM - (K-2126) KIMBERLY 28720,44 0,012764611 0,475545975
10743 (F-70244) PAPEL HIG. BLANCO T.H. REGULAR RLL X 22 MTS FAM. FAMILIA 27371,52 0,012165093 0,487711068
10123 (F-72252) SERVILLETA BLANCA NORMAL PQ. X 100 UD FAMILIA FAMILIA 26012,88 0,011561254 0,499272322
30012 (MULT-3501B) VASO 3.5 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD CAFETERIA 25506,36 0,011336135 0,510608456
52054 (DISP-57262) SOBRE MANILA CARTA 22.5 X 29 PAPELERIA 25242,84 0,011219015 0,521827471
10186 (F-73511) TOALLA DE MANO Z BLANCA T.H. 25*24 CMS PAQ. X 150 UND FAMILIA 25211,52 0,011205095 0,533032566
10044 (K-2045) SERVILLETA SCOTT BLANCA CAFETERIA PQ. X 100 UD (K-7455) KIMBERLY 24095,88 0,010709256 0,543741822
30010 (MULT-1050) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD CAFETERIA 22754,52 0,010113097 0,553854919
30212 (NCH-5237) CAFE SELLO ROJO X 500 GR. - TIPO 2 - CAFETERIA 21298,68 0,009466059 0,563320978
20156 (3M-10914) PAÑO ABSORBENTE INSTITUCIONAL SCOTCH-BRITE - 3M - ASEO 20719,8 0,009208779 0,572529758
30279 (MULT-0200) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PAQ. X 50 UD CAFETERIA 20595,6 0,009153579 0,581683337
30382 (MULT-1150) VASO 7 OZ PLASTICO TUC BLANCO PQ X 25 UD CAFETERIA 19764 0,00878398 0,590467317
30001 (MULT-0107) VASO 7 OZ PLASTICO OPAL-TRASLUCIDO PQ X 25 UD CAFETERIA 19579,32 0,008701901 0,599169218
10028 (K-4614) SCOTT COCINA DURAMAX X 64 HOJAS BLANCO ROLLO KIMBERLY 19544,76 0,008686541 0,607855758
50229 (BIC-0029) BOLIGRAFO BIC CRISTAL NEGRO PAPELERIA 18761,76 0,008338541 0,6161943
30086 (BARV-106) VASO 6 OZ ICOPOR PQ X 25 UD BARVAL CAFETERIA 17773,56 0,007899342 0,624093642
52099 (DISP-57264) SOBRE MANILA OFICIO 25 X 35 PAPELERIA 17674,2 0,007855182 0,631948824
10164 (K-3918) PAPEL HIG. REGULAR SCOTT 2 EN 1BL HD X 52 MTS (K-2182) KIMBERLY 17343,72 0,007708303 0,639657127
50561 (ALF-25F) PROTECTOR VINILO CARTA CALIBRE 4 PAPELERIA 17206,56 0,007647343 0,64730447
10195 (F-73547) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PQ. X 150 UD (22 X 24 CM) (F-73261) FAMILIA 16367,4 0,007274384 0,654578854
10118 (F-72660) SERVILLETA BLANCA CAFET. PLUS PQ. X 500 UD FAMILIA FAMILIA 16290,72 0,007240304 0,661819158
50695 (BELP-700) PAPEL PERIODICO PLIEGO 70 X 100 PAPELERIA 15877,08 0,007056464 0,668875622
30087 (BARV-104) VASO 4 OZ ICOPOR PQ X 25 UD BARVAL CAFETERIA 14707,44 0,006536625 0,675412247
31463 (MULT-C01B) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION CAFETERIA 14657,76 0,006514545 0,681926792
10176 (K-6932) TOALLA MANO KLEENEX MULTIFOLD BLANCO PQ. X 150 UD (K-3870) KIMBERLY 14619,96 0,006497745 0,688424538
20153 (3M-6763) ESPONJILLA INS. LA MAQUINA GRIS 11X7 CMS. - 3M - ASEO 13651,2 0,006067186 0,694491724
59891 (PAP-2438) CARPETA OFICIO CARTON DEL VALLE 250 GR 24X35 C/ALETA PAPELERIA 13500 0,005999987 0,700491711
10650 (F-76152) PAPEL MULTIHOJA BLANCO H.D. TC X 180 HJS FAMILIA FAMILIA 13323,96 0,005921747 0,706413458
20154 (3M-6771) ESPONJILLA VERDE USO GENERAL PEQ. SABRA 10 X 14 CMS. - 3M - ASEO 12377,88 0,005501268 0,711914725
31008 (DG-T25) VASO 7 OZ TAMI OPAL PQ X 25 CAFETERIA 12308,76 0,005470548 0,717385273
10687 (K-0242) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - KIMBERLY 11289,24 0,005017429 0,722402702
31429 (FAY-001) CUCHARA PEQUEÑA DULCERA PLAST. BLANCA PQ X 100 - DECO CAFETERIA 11283,84 0,005015029 0,727417731
50043 (DISP-0838) RESMA DE PAPEL BOND 75 GRS CARTA REPROGRAF PAPELERIA 11268,72 0,005008309 0,732426039
30007 (MULT-4000) VASO 4 OZ ICOPOR PQ X 20 UD CAFETERIA 11195,28 0,004975669 0,737401708
10615 (K-4810) PAPEL HIG. KLEENEX BOUTIQUE H.D. BLANCO X 50 MTS. KIMBERLY 11098,08 0,004932469 0,742334177
50159 (DISP-57260) SOBRE MANILA MEDIA CARTA 175 X 24 PAPELERIA 10719 0,004763989 0,747098167
31414 (MULT-90BT) VASO 9 OZ PLASTICO BLANCO TUC PQ X 50 UD CAFETERIA 10709,28 0,004759669 0,751857836
10043 (K-2059) SERVILLETA SCOTT BLANCA NORMAL PQ. X 100 UD (K-7454) KIMBERLY 10584 0,004703989 0,756561825
52126 (DISP-57049) ROLLO P/SUMADORA 76 X 40 PAPELERIA 10537,56 0,00468335 0,761245175
31153 (MULT-C02) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50 CAFETERIA 10436,04 0,00463823 0,765883404
52408 (DISP-57263) SOBRE MANILA CARTA ESPECIAL 25 X 31 PAPELERIA 10364,76 0,00460655 0,770489954
SEGURIDAD
21573 (POLY-150) REDECILLA NEGRA 10027,8 0,00445679 0,774946744
INDUSTRIAL
10036 (K-7006) JABON MANOS ESPUMA KLEENEX DERMO BL X 800 CC - (K-3091) KIMBERLY 9913,32 0,00440591 0,779352654
31010 (INC-022) AZUCAR BLANCA INCAUCA PQ X 200 SOBRES CAFETERIA 9823,68 0,00436607 0,783718724
60111 (NOR-500861) SOBRE 20A OFICIO C/V 100 MM S/UN. 75 GRS PAPELERIA 9720 0,00431999 0,788038715
51079 (GEN-001) FOLDER CELUGUIA CARTON OFICIO HORIZONTAL CORRIENTE PAPELERIA 9650,88 0,00428927 0,792327985
30115 (CAFT-1251) CAFE AGUILA ROJA X 500 GR. CAFETERIA 9440,28 0,004195671 0,796523656
10639 (F-71155) PAPEL JUMBO BLANCO H.D. X 250 MTS PACA X 4 ROLLOS FAMILIA 9406,8 0,004180791 0,800704446
31012 (INC-10) AZUCAR BLANCA INCAUCA X 500 GRS. CAFETERIA 8865,72 0,003940311 0,804644758
20488 (DT-5030) DETERGENTE EN POLVO DERSA BL X 500 GR QUIMICOS VARIOS 8704,8 0,003868791 0,808513549
127
Tabla 70 Estudio de demanda
DESCRIPCIÓN PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 -
NÚMERO DE PEDIDOS TOTAL UNIDADES NIVEL STOCK EN UNIDADES REALES

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 4 COMPRADAS UNIDADES EN INVENTARIO
1 1340 300 350 300 350 1300 227 227
2 1115 0 400 300 300 1000 112 112
3 1062 200 200 200 200 800 -150 0
4 939 300 300 300 300 1200 261 261
5 1454 300 300 300 300 1200 7 7
6 891 200 200 200 200 800 -84 0
7 809 300 500 300 0 1100 291 291
8 749 300 350 0 300 950 492 492
9 947 250 250 250 0 750 295 295
10 1717 300 300 300 300 1200 -222 0
11 1790 400 400 400 400 1600 -190 0
12 2096 1650 300 300 300 2550 454 454
13 1850 400 400 400 400 1600 204 204
14 663 200 0 250 0 450 -9 0
TOTAL GENERAL 17422
COSTO DE RUPTURA $ 4.190.770

2013 2014
COSTO UNITARIO $ 30.856 $ 30.289
PRECIO DE VENTA UNITARIO $ 35.869 $ 37.457
UTILIDAD $ 5.013 $ 7.168
INVENTARIO INICIAL PERIODO 1 267

INVENTARIO FINAL PERIODO 14 0
PROMEDIO UNIDADES
168
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN PAPEL JUMBO BLANCO H.D. X 250 MTS PACA X 4 ROLLOS

1 935 300 300 400 400 1400 850 850
2 1041 500 0 0 500 1000 809 809
3 1016 300 0 0 0 300 93 93
4 1117 0 400 0 0 400 -624 0
5 1238 0 500 0 0 500 -738 0
6 1112 400 400 0 450 1250 138 138
7 1583 300 300 300 300 1200 -245 0
8 1612 400 400 400 400 1600 -12 0
9 1882 500 500 500 500 2000 118 118
10 1530 500 500 500 500 2000 588 588
11 1886 400 400 400 400 1600 302 302
12 2059 400 0 950 400 1750 -7 0
13 850 400 0 400 0 800 -50 0
14 685 300 0 300 300 900 215 215
TOTAL GENERAL 18546

2013 2014
UTILIDAD $ 6.148 $ 5.893

PROMEDIO UNIDADES
223
INVENTARIO EN STOCK
128
DESCRIPCIÓN TOALLA DE MANO NAT TRIPLE H. RLL X 100 MTS. PACA X 6 -

1 453 200 200 200 200 800 547 547
2 401 200 200 200 200 800 946 946
3 520 200 200 200 200 800 1226 1226
4 585 200 200 200 200 800 1441 1441
5 711 200 200 200 200 800 1530 1530
6 901 200 200 200 200 800 1429 1429
7 1135 200 200 200 200 800 1094 1094
8 1055 200 200 200 200 800 839 839
9 1357 200 200 200 200 800 282 282
10 1342 200 200 300 200 900 -160 0
11 1260 200 200 200 500 1100 -160 0
12 1396 500 500 200 200 1400 4 4
13 576 200 200 200 200 800 228 228
14 410 200 0 200 0 400 218 218
TOTAL GENERAL 12102

2013 2014
UTILIDAD $ 9.641 $ 8.966

PROMEDIO UNIDADES
699
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN JABON MANOS ESPUMA KLEENEX DERMO BL X 800 CC - (K-3091)
NÚMERO DE PEDIDOS TOTAL UNIDADES NIVEL STOCK EN UNIDADES REALES EN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 4 COMPRADAS UNIDADES INVENTARIO
1 681 300 0 300 0 600 -72 0
2 1006 450 500 450 0 1400 394 394
3 1015 200 0 0 200 400 -221 0
4 963 350 350 0 0 700 -263 0
5 722 0 0 400 400 800 78 78
6 939 520 520 0 0 1040 179 179
7 632 0 300 0 0 300 -153 0
8 579 280 280 280 0 840 261 261
9 920 200 100 200 0 500 -159 0
10 776 500 0 500 0 1000 224 224
11 1173 500 300 0 0 800 -149 0
12 1402 350 350 350 350 1400 -2 0
13 246 300 0 300 0 600 354 354
14 458 50 0 50 0 100 -4 0
TOTAL GENERAL 11512
2013 2014
COSTO UNITARIO $ 21.170 $ 20.726 COSTO DE RUPTURA $ 3.299.845
UTILIDAD $ 3.179 $ 3.331

PROMEDIO UNIDADES
107
INVENTARIO EN STOCK
DEMANDA ANUAL 9780
129
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO Z SCOTT BLANCA PQ. X 150 UD GDE. (K-2135)

1 2869 600 600 600 600 2400 131 131
2 3313 1000 600 600 600 2800 -382 0
3 3528 600 600 1000 1000 3200 -328 0
4 3865 1000 600 2000 600 4200 335 335
5 3795 600 1000 1000 1000 3600 140 140
6 2751 600 600 600 1000 2800 189 189
7 2657 600 600 600 1000 2800 332 332
8 3253 1000 600 1000 600 3200 279 279
9 3262 1000 1000 600 600 3200 217 217
10 3553 1000 1000 1000 600 3600 264 264
11 3558 1000 1000 1000 600 3600 306 306
12 4333 2000 2000 0 0 4000 -27 0
13 2166 600 600 600 600 2400 234 234
14 1755 600 600 0 600 1800 279 279
TOTAL GENERAL 44658
COSTO DE RUPTURA $ 746.490

2013 2014
UTILIDAD $ 1.005 $ 1.220

PROMEDIO UNIDADES
194
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN (NCH-5237) CAFE SELLO ROJO X 500 GR. - TIPO 2 -

1 3845 800 800 800 800 3200 -545 0
2 3612 800 800 800 1600 4000 388 388
3 3714 800 800 800 800 3200 -126 0
4 2649 800 800 800 800 3200 551 551
5 1927 800 800 0 0 1600 224 224
6 741 800 0 0 0 800 283 283
7 926 800 0 0 0 800 157 157
8 4167 800 800 1600 800 4000 -10 0
9 3168 800 800 800 800 3200 32 32
10 2054 800 800 800 0 2400 378 378
11 2561 800 800 800 800 3200 1017 1017
12 3072 800 800 0 800 2400 345 345
13 3295 800 800 800 800 3200 250 250
14 2941 800 800 800 800 3200 509 509
TOTAL GENERAL 38672

2013 2014
UTILIDAD $ 756 $ 804

PROMEDIO UNIDADES 296

INVENTARIO EN STOCK
130
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. JUMBO BLANCO TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4

1 504 150 0 120 120 390 62 62
2 394 180 160 150 150 640 308 308
3 524 100 100 100 100 400 184 184
4 806 100 100 100 100 400 -222 0
5 415 100 100 100 100 400 -15 0
6 427 200 200 200 200 800 373 373
7 584 150 150 150 150 600 389 389
8 1083 200 200 200 0 600 -94 0
9 823 250 200 250 200 900 77 77
10 711 200 150 150 150 650 16 16
11 1301 200 500 200 150 1050 -235 0
12 918 150 200 150 200 700 -218 0
13 483 200 100 100 100 500 17 17
14 246 150 100 0 150 400 171 171
TOTAL GENERAL 9219

2013 2014
UTILIDAD $ 4.298 $ 4.618

PROMEDIO UNIDADES
115
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN TOALLA DE MANO Z BLANCA T.H. 25*24 CMS PAQ. X 150 UND

1 2113 1000 0 0 1000 2000 -73 0
2 2389 0 1100 1000 1000 3100 711 711
3 2553 0 0 1000 1000 2000 158 158
4 2811 800 0 0 1000 1800 -853 0
5 1983 1000 0 0 1000 2000 17 17
6 2565 2000 0 0 1000 3000 452 452
7 4820 2000 2000 0 1000 5000 632 632
8 4465 2000 2000 0 1000 5000 1167 1167
9 4044 2000 0 0 1000 3000 123 123
10 4694 2000 2000 0 1000 5000 429 429
11 4504 0 0 1500 1800 3300 -775 0
12 3809 2000 0 2000 0 4000 191 191
13 1763 0 0 100 1500 1600 28 28
14 1145 1000 0 100 0 1100 -17 0
TOTAL GENERAL 43658

2013 2014
UTILIDAD $ 1.073 $ 1.055

PROMEDIO UNIDADES
280
INVENTARIO EN STOCK
131
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO Z BLANCA T.H. PQ. X 150 UD (21 X 24 CM) FAMILIA

1 2649 600 600 600 200 2000 51 51
2 1927 600 600 600 50 1850 -26 0
3 741 600 600 0 0 1200 459 459
4 926 600 600 0 0 1200 733 733
5 4167 600 600 600 1200 3000 -434 0
6 3168 600 1500 600 600 3300 132 132
7 2561 1000 600 600 600 2800 371 371
8 3072 600 600 2000 0 3200 499 499
9 3295 1000 600 600 600 2800 4 4
10 2941 600 600 1000 600 2800 -137 0
11 6493 600 4000 600 1000 6200 -293 0
12 4143 2000 600 600 1000 4200 57 57
13 2401 600 600 600 600 2400 56 56
14 1463 600 600 600 0 1800 393 393
TOTAL GENERAL 39947

2013 2014
UTILIDAD $ 969 $ 1.150

PROMEDIO UNIDADES
197
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PAQ X 150 FAMILIA

1 2339 2000 0 0 0 2000 1161 1161
2 4329 2000 0 2000 0 4000 832 832
3 2329 2000 0 0 0 2000 503 503
4 4910 0 0 4000 500 4500 93 93
5 4974 2000 2000 500 500 5000 119 119
6 3453 0 2000 1000 500 3500 166 166
7 4254 2000 0 2000 0 4000 -88 0
8 4839 2000 2000 2000 0 6000 1161 1161
9 6275 2000 2000 2000 0 6000 886 886
10 5917 2000 0 2000 0 4000 -1031 0
11 7440 2000 2000 2000 2000 8000 560 560
12 4958 2000 2000 2000 0 6000 1602 1602
13 3049 2000 2000 0 0 4000 2553 2553
14 3791 2000 0 0 0 2000 762 762
TOTAL GENERAL 62857

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
743
INVENTARIO EN STOCK
132
DESCRIPCIÓN TOALLA DE MANO BLANCA HD ROLLO X 100 MTS. PACA X 6****

1 225 100 0 100 0 200 25 25
2 184 100 0 100 0 200 41 41
3 195 100 0 100 0 200 46 46
4 142 0 0 100 0 100 4 4
5 171 100 0 100 0 200 33 33
6 24 0 0 100 0 100 109 109
7 183 100 0 100 0 200 126 126
8 133 0 0 100 0 100 93 93
9 55 0 0 100 0 100 138 138
10 111 0 0 100 0 100 127 127
11 255 100 0 100 0 200 72 72
12 193 100 0 100 0 200 79 79
13 222 100 0 100 0 200 57 57
14 159 100 0 100 0 200 98 98
TOTAL GENERAL 2252
COSTO DE RUPTURA $ -
2013 2014
UTILIDAD $ 10.693 $ 12.320

PROMEDIO UNIDADES
75
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO Z SCOTT NATURAL PQ. X 150 UD 25x24.5 CM - (K-2126)

1 3680 700 1400 700 700 3500 500 500
2 2828 700 700 700 700 2800 472 472
3 2602 700 700 700 700 2800 670 670
4 3385 700 700 700 700 2800 85 85
5 2499 700 700 700 700 2800 386 386
6 2399 700 700 700 700 2800 787 787
7 2063 700 0 700 700 2100 824 824
8 1763 700 0 0 700 1400 461 461
9 2020 700 0 700 700 2100 541 541
10 2779 700 0 700 700 2100 -138 0
11 3638 1400 1400 700 700 4200 562 562
12 6258 1400 1400 2000 700 5500 -196 0
13 2679 1400 0 700 700 2800 121 121
14 1375 700 700 700 0 2100 846 846
TOTAL GENERAL 39968

2013 2014
UTILIDAD $ 958 $ 1.006

PROMEDIO UNIDADES
447
INVENTARIO EN STOCK
133
DESCRIPCIÓN TOALLA DE MANO BLANCA TRIPLE H. EN ROLLO X 100 MTS - PACA X 6 -

1 114 0 60 0 0 60 26 26
2 97 0 60 0 30 90 19 19
3 153 30 60 100 0 190 56 56
4 243 150 30 60 0 240 53 53
5 207 60 0 60 0 120 -34 0
6 221 60 60 60 60 240 19 19
7 351 150 0 60 50 260 -72 0
8 640 300 60 60 60 480 -160 0
9 661 360 300 0 60 720 59 59
10 525 300 60 60 60 480 14 14
11 528 300 60 60 60 480 -34 0
12 454 300 60 60 60 480 26 26
13 300 0 0 300 0 300 26 26
14 133 0 200 0 0 200 93 93
TOTAL GENERAL 4627

2013 2014
UTILIDAD $ 12.343 $ 11.574

PROMEDIO UNIDADES
28
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN JABON MANOS LIQUIDO SPRAY X 800 CC FAMILIA

1 388 0 0 200 200 400 150 150
2 363 150 150 0 0 300 87 87
3 447 0 300 0 0 300 -60 0
4 431 200 0 200 0 400 -31 0
5 363 80 80 80 80 320 -43 0
6 511 300 0 300 0 600 89 89
7 599 200 0 0 200 400 -110 0
8 713 200 200 200 200 800 87 87
9 744 300 0 300 0 600 -57 0
10 744 500 0 0 500 1000 256 256
11 739 400 0 300 0 700 217 217
12 709 0 0 0 400 400 -92 0
13 386 100 100 100 100 400 14 14
14 290 200 200 0 0 400 124 124
TOTAL GENERAL 7427
2013 2014
COSTO UNITARIO $ 22.017 $ 22.237 COSTO DE RUPTURA $ 1.632.857
UTILIDAD $ 4.134 $ 4.189

PROMEDIO UNIDADES
74
INVENTARIO EN STOCK
DEMANDA ANUAL 6220
134
DESCRIPCIÓN PAPEL JUMBO BLANCO H.S. RLL X 400 MTS PACA X 4 ROLLOS

1 275 80 80 80 80 320 50 50
2 209 80 80 80 80 320 161 161
3 324 80 80 0 80 240 77 77
4 288 80 80 0 0 160 -51 0
5 229 60 60 50 50 220 -9 0
6 227 50 50 50 50 200 -27 0
7 395 80 80 80 80 320 -75 0
8 519 80 300 80 80 540 21 21
9 692 250 250 250 250 1000 329 329
10 1083 300 300 60 60 720 -34 0
11 623 200 200 80 80 560 -63 0
12 497 150 150 150 150 600 103 103
13 310 150 150 150 0 450 243 243
14 66 0 0 50 0 50 227 227
TOTAL GENERAL 5737

2013 2014
UTILIDAD $ 4.617 $ 4.467

PROMEDIO UNIDADES
87
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 -

1 2649 500 500 1000 500 2500 131 131
2 1927 1000 0 500 500 2000 204 204
3 741 1000 0 0 0 1000 463 463
4 926 0 0 500 0 500 37 37
5 4167 0 1000 1000 2000 4000 -130 0
6 3168 2000 0 500 500 3000 -168 0
7 2561 1000 500 500 1000 3000 439 439
8 3072 500 2000 500 500 3500 867 867
9 3295 500 500 500 1000 2500 72 72
10 2941 500 500 500 1000 2500 -369 0
11 436 500 0 0 0 500 64 64
12 288 500 0 0 0 500 276 276
13 136 0 0 0 0 0 140 140
14 181 0 0 0 0 0 -41 0
TOTAL GENERAL 50

2013 2014
UTILIDAD $ 12.898 $ 12.551

PROMEDIO UNIDADES
193
INVENTARIO EN STOCK
135
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 100 MTS - PACA X 6 -****

1 161 50 50 0 20 120 -19 0
2 101 50 50 0 0 100 -1 0
3 133 50 50 0 50 150 17 17
4 130 20 50 0 50 120 7 7
5 125 50 50 20 0 120 2 2
6 11 0 20 0 0 20 11 11
7 14 50 0 0 0 50 47 47
8 16 20 0 0 0 20 51 51
9 18 0 0 0 0 0 33 33
10 30 50 0 0 0 50 53 53
11 44 0 0 0 0 0 9 9
12 211 50 200 0 0 250 48 48
13 185 50 60 20 0 130 -7 0
14 123 50 0 0 0 50 -73 0
TOTAL GENERAL 1302

2013 2014
UTILIDAD $ 12.212 $ 12.826

PROMEDIO UNIDADES
20
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO KLEENEX MULTIFOLD BLANCO PQ. X 150 UD (K-3870)

1 1326 0 500 0 500 1000 -126 0
2 1356 500 500 0 500 1500 144 144
3 1301 500 500 0 1000 -157 0
4 1119 500 0 0 500 1000 -119 0
5 1260 500 500 0 500 1500 240 240
6 1138 500 0 0 500 1000 102 102
7 1127 500 500 0 500 1500 475 475
8 1171 500 0 0 500 1000 304 304
9 904 500 0 0 500 1000 400 400
10 536 500 0 0 0 500 364 364
11 902 500 0 300 0 800 262 262
12 1724 500 600 0 600 1700 238 238
13 846 500 0 0 0 500 -108 0
14 482 500 0 0 0 500 18 18
TOTAL GENERAL 15192
0 COSTO DE RUPTURA $ 779.688

2013 2014
UTILIDAD $ 1.500 $ 1.636

PROMEDIO UNIDADES
182
INVENTARIO EN STOCK
136
DESCRIPCIÓN (K-3165) WYPALL X-70 REGULAR BLANCO RLL X 88 PAÑOS

1 488 100 0 200 200 500 62 62
2 375 0 0 0 200 200 -113 0
3 322 200 200 0 0 400 78 78
4 576 100 100 200 100 500 2 2
5 275 200 200 0 0 400 127 127
6 191 0 0 100 0 100 36 36
7 294 200 200 0 0 400 142 142
8 497 0 0 200 200 400 45 45
9 385 100 200 0 100 400 60 60
10 371 100 100 100 0 300 -11 0
11 294 0 0 200 100 300 6 6
12 473 200 100 100 100 500 33 33
13 784 100 200 300 200 800 49 49
14 419 100 0 0 300 400 30 30
TOTAL GENERAL 5744

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
48
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN (DISP-0838) RESMA DE PAPEL BOND 75 GRS CARTA REPROGRAF

1 1645 200 0 500 500 1200 255 255
2 1204 600 600 0 0 1200 251 251
3 1025 0 0 500 500 1000 226 226
4 1136 0 500 200 200 900 -10 0
5 923 600 600 0 0 1200 277 277
6 752 0 500 100 0 600 125 125
7 894 100 100 400 200 800 31 31
8 2017 250 0 1500 300 2050 64 64
9 2193 1000 300 300 600 2200 71 71
10 1872 0 500 0 1500 2000 199 199
11 1725 200 900 500 0 1600 74 74
12 1923 1000 0 0 500 1500 -349 0
13 1988 600 0 600 600 1800 -188 0
14 1302 0 600 600 600 1800 498 498
TOTAL GENERAL 20599

2013 2014
UTILIDAD $ 989 $ 1.030

PROMEDIO UNIDADES
148
INVENTARIO EN STOCK
137
DESCRIPCIÓN SERVILLETA BLANCA CAFET. PLUS PQ. X 500 UD FAMILIA

1 1551 300 300 300 300 1200 149 149
2 1888 300 300 300 600 1500 -239 0
3 1399 600 0 600 300 1500 101 101
4 1861 600 600 600 0 1800 40 40
5 1916 500 500 500 500 2000 124 124
6 1820 500 500 500 500 2000 304 304
7 3179 500 500 500 500 2000 -875 0
8 2688 600 600 600 600 2400 -288 0
9 3653 800 800 800 800 3200 -453 0
10 4044 1000 800 800 1000 3600 -444 0
11 3415 1000 1000 1000 1000 4000 585 585
12 3204 800 800 800 800 3200 581 581
13 2140 0 800 0 800 1600 41 41
14 803 0 0 800 0 800 38 38
TOTAL GENERAL 33561

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
141
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN (K-7836) WYPALL X-60 JUMBO BLANCO X 300 MTS

1 675 200 100 200 100 600 -61 0
2 530 200 100 100 100 500 -30 0
3 516 200 100 200 100 600 84 84
4 452 200 100 100 100 500 132 132
5 426 200 100 100 0 400 106 106
6 308 200 100 0 0 300 98 98
7 379 200 0 100 0 300 19 19
8 781 200 200 100 300 800 38 38
9 642 300 100 100 100 600 -4 0
10 502 200 100 100 100 500 -2 0
11 483 200 100 100 100 500 17 17
12 562 200 100 100 200 600 55 55
13 692 200 200 100 200 700 63 63
14 610 200 200 100 100 600 53 53
TOTAL GENERAL 7558

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
48
INVENTARIO EN STOCK
138
DESCRIPCIÓN PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 -

1 292 400 0 0 0 400 131 131
2 272 180 180 0 0 360 219 219
3 242 60 0 60 0 120 97 97
4 222 60 60 60 60 240 115 115
5 283 50 0 0 100 150 -18 0
6 232 130 50 0 50 230 -2 0
7 47 50 50 0 0 100 53 53
8 164 60 60 60 60 240 129 129
9 153 50 0 0 50 100 76 76
10 318 50 0 50 50 150 -92 0
11 146 0 40 50 50 140 -6 0
12 182 60 60 60 60 240 58 58
13 198 0 0 100 100 200 60 60
14 245 0 50 50 50 150 -35 0
TOTAL GENERAL 2996

2013 2014
UTILIDAD $ 5.219 $ 6.001

PROMEDIO UNIDADES
67
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN (K-3166) WYPALL X-80 REGULAR TRAB/PES BLANCO RLL X 80 PAÑOS

1 167 80 80 0 50 210 128 128
2 234 50 50 50 50 200 94 94
3 251 50 60 60 50 220 63 63
4 357 50 50 50 80 230 -64 0
5 331 80 80 80 80 320 -11 0
6 123 60 50 60 50 220 97 97
7 410 50 60 50 120 280 -33 0
8 387 150 60 60 60 330 -57 0
9 333 90 0 130 130 350 17 17
10 350 80 100 50 100 330 -3 0
11 281 100 60 80 80 320 39 39
12 292 90 90 90 90 360 107 107
13 315 50 50 50 50 200 -8 0
14 301 120 120 80 50 370 69 69
TOTAL GENERAL 4132

2013 2014
UTILIDAD $ 2.120 $ 2.307

PROMEDIO UNIDADES
44
INVENTARIO EN STOCK
139
DESCRIPCIÓN SCOTT COCINA DURAMAX X 64 HOJAS BLANCO ROLLO

1 2985 800 0 800 800 2400 215 215
2 2108 800 800 0 500 2100 207 207
3 1902 800 800 0 800 2400 705 705
4 1550 500 0 500 0 1000 155 155
5 1476 500 0 500 500 1500 179 179
6 1522 500 0 800 0 1300 -43 0
7 2353 800 0 800 800 2400 47 47
8 1080 800 800 0 0 1600 567 567
9 1039 200 200 200 200 800 328 328
10 1312 200 200 200 200 800 -184 0
11 2176 600 600 600 600 2400 224 224
12 3504 800 800 800 800 3200 -80 0
13 2868 800 800 800 800 3200 332 332
14 1358 500 500 500 0 1500 474 474
TOTAL GENERAL 27233

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
246
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 180 MTS - PACA X 6 -

1 72 25 25 25 25 100 40 40
2 73 25 25 25 25 100 67 67
3 106 25 25 25 25 100 61 61
4 89 25 25 25 25 100 72 72
5 56 25 25 25 25 100 116 116
6 65 25 25 25 25 100 151 151
7 133 25 25 25 25 100 118 118
8 121 25 25 25 25 100 97 97
9 117 25 25 25 25 100 80 80
10 152 25 25 25 25 100 28 28
11 124 25 25 25 25 100 4 4
12 134 25 25 25 25 100 -30 0
13 102 25 25 25 25 100 -2 0
14 40 25 25 0 0 50 10 10
TOTAL GENERAL 1384

2013 2014
COSTO UNITARIO $ 107.494 $ 108.767
UTILIDAD $ 1.850 $ 1.422

PROMEDIO UNIDADES
61
INVENTARIO EN STOCK
140
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. JUMBO BLANCO H.D. EXTRAF. RLL X 250 MTS - PACA X 4 -

1 278 80 80 80 80 320 98 98
2 144 60 50 50 0 160 114 114
3 114 0 0 80 0 80 80 80
4 264 50 0 0 100 150 -34 0
5 88 30 30 30 0 90 2 2
6 111 40 50 0 50 140 31 31
7 132 0 30 40 0 70 -31 0
8 108 0 50 20 20 90 -18 0
9 245 50 50 50 50 200 -45 0
10 143 60 60 80 80 280 137 137
11 98 0 30 0 0 30 69 69
12 61 0 0 0 30 30 38 38
13 74 0 20 0 0 20 -16 0
14 16 40 0 0 0 40 24 24
TOTAL GENERAL 1876

2013 2014
UTILIDAD $ 5.812 $ 6.257

PROMEDIO UNIDADES
43
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. BULK PACK SCOTT BLANCO H.D. TACO X 250 HJS****

1 2453 0 900 900 900 2700 905 905
2 2902 850 850 0 300 2000 3 3
3 2067 1000 0 0 800 1800 -264 0
4 2069 900 900 500 0 2300 231 231
5 486 200 0 0 100 300 45 45
6 130 50 0 0 0 50 -35 0
7 1975 200 500 1000 0 1700 -275 0
8 2011 500 500 500 500 2000 -11 0
9 1254 650 0 0 800 1450 196 196
10 634 150 150 150 150 600 162 162
11 2335 500 800 600 0 1900 -273 0
12 2507 700 600 0 500 1800 -707 0
13 2128 800 600 800 600 2800 672 672
14 3017 300 600 1150 0 2050 -295 0
TOTAL GENERAL 25968

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
159
INVENTARIO EN STOCK
141
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PQ. X 150 UD (22 X 24 CM) (F-73261)

1 1082 250 250 250 250 1000 218 218
2 1614 250 500 250 500 1500 104 104
3 2724 1000 500 250 250 2000 -620 0
4 1547 250 500 250 1000 2000 453 453
5 1383 250 500 500 250 1500 570 570
6 1379 250 500 500 250 1500 691 691
7 2187 250 500 500 250 1500 4 4
8 3212 250 500 500 1000 2250 -958 0
9 3977 1000 1000 500 2000 4500 523 523
10 4357 2000 1000 500 250 3750 -84 0
11 5973 250 2000 2000 2000 6250 277 277
12 5461 4000 500 500 250 5250 66 66
13 3641 250 2000 250 1500 4000 425 425
14 1912 250 500 250 1000 2000 513 513
TOTAL GENERAL 40449

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
275
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN (K-0798) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PRECORTADO WYPALL X 550 MTS. (K-6361)

1 172 30 80 80 0 190 37 37
2 115 60 40 30 0 130 52 52
3 134 30 30 30 30 120 38 38
4 144 30 30 30 30 120 14 14
5 92 35 35 0 40 110 32 32
6 87 25 25 0 50 100 45 45
7 154 0 30 30 30 90 -19 0
8 113 30 0 30 30 90 -23 0
9 101 30 0 50 20 100 -1 0
10 124 40 40 40 40 160 36 36
11 98 0 30 30 30 90 28 28
12 136 50 0 60 0 110 2 2
13 129 50 50 50 0 150 23 23
14 165 0 40 60 60 160 18 18
TOTAL GENERAL 1764

2013 2014
UTILIDAD $ 1.794 $ 1.831

PROMEDIO UNIDADES
24
INVENTARIO EN STOCK
142
DESCRIPCIÓN (NCH-9882) CAFE SELLO ROJO INSTITUCIONAL MEDIO X 500 GR

1 3251 800 900 1000 500 3200 633 633
2 3408 500 500 1500 500 3000 225 225
3 2985 800 800 600 600 2800 40 40
4 2645 800 0 900 800 2500 -105 0
5 2987 900 1200 500 500 3100 113 113
6 1853 300 600 300 300 1500 -240 0
7 1365 600 600 600 0 1800 435 435
8 2465 800 800 500 500 2600 570 570
9 2968 600 500 0 1100 2200 -198 0
10 2897 750 750 750 750 3000 103 103
11 2654 600 0 1500 0 2100 -451 0
12 2578 900 900 900 200 2900 322 322
13 3054 600 600 0 600 1800 -932 0
14 2850 500 0 1000 500 2000 -850 0
TOTAL GENERAL 37960

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
175
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN (K-3171) WYPALL X-70 INTERFOLD TRAB/PES. BLANCO PQ. X 50 PAÑOS 42X50 CM

1 684 0 150 150 150 450 -69 0
2 584 200 200 200 0 600 16 16
3 498 150 150 0 150 450 -32 0
4 529 200 200 200 200 800 271 271
5 506 100 100 0 100 300 65 65
6 404 100 200 100 200 600 261 261
7 618 0 100 100 100 300 -57 0
8 679 150 150 150 150 600 -79 0
9 591 200 200 200 200 800 209 209
10 579 0 0 150 150 300 -70 0
11 503 150 200 150 200 700 197 197
12 554 100 100 100 100 400 43 43
13 598 100 100 400 100 700 145 145
14 477 0 0 0 200 200 -132 0
TOTAL GENERAL 7804

2013 2014
UTILIDAD $ 4.072 $ 4.117

PROMEDIO UNIDADES
87
INVENTARIO EN STOCK
143
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS - PACA X 4 -

1 245 80 60 50 50 240 63 63
2 173 60 50 50 0 160 50 50
3 231 50 50 50 0 150 -31 0
4 165 60 50 50 0 50 -5 0
5 206 80 50 0 50 180 -26 0
6 186 60 50 60 50 220 34 34
7 155 0 50 50 50 150 29 29
8 175 50 60 60 40 210 64 64
9 222 80 0 0 50 130 -28 0
10 193 60 50 60 50 220 27 27
11 360 80 80 80 80 320 -13 0
12 316 100 50 50 50 250 -66 0
13 183 60 60 50 50 220 37 37
14 17 50 0 0 0 0 70 70
TOTAL GENERAL 2827

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
27
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 -

1 13 10 10 0 0 20 57 57
2 47 10 10 0 0 20 30 30
3 38 10 10 0 0 20 12 12
4 54 10 10 10 10 40 -2 0
5 46 0 10 10 10 30 -16 0
6 20 0 10 10 10 30 10 10
7 19 10 0 0 10 20 11 11
8 24 10 10 10 10 40 27 27
9 17 10 0 0 0 10 20 20
10 7 10 0 0 0 10 23 23
11 23 10 10 10 10 40 40 40
12 9 10 0 0 0 10 41 41
13 26 10 10 0 0 20 35 35
14 53 10 10 0 0 20 2 2
TOTAL GENERAL 396

2013 2014
UTILIDAD $ 21.746 $ 22.909

PROMEDIO UNIDADES
22
INVENTARIO EN STOCK
144
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. BLANCO T.H. 3 EN 1 RLL X 45 MTS FAM

1 4383 1200 1100 1200 0 3500 654 654
2 7770 2300 2300 2300 0 6900 -216 0
3 2920 1700 1700 1000 0 4400 1480 1480
4 3601 0 0 1200 1000 2200 79 79
5 5161 1300 1300 1300 1300 5200 118 118
6 2766 0 1200 1200 1200 3600 952 952
7 2305 1200 1100 1000 0 3300 1947 1947
8 10172 1500 1500 2000 2000 7000 -1225 0
9 2955 2000 1500 1500 0 5000 2045 2045
10 7444 1700 1700 1700 0 5100 -299 0
11 4109 1800 0 2200 0 4000 -109 0
12 9228 2200 2000 2000 3000 9200 -28 0
13 1887 1000 0 0 1000 2000 113 113
14 1320 800 800 800 0 2400 1193 1193
TOTAL GENERAL 66021
2013 2014 COSTO DE RUPTURA $ 554.996


PROMEDIO UNIDADES
613
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN PAÑOS HUMEDOS DESINFECTANTES "Grunenthal" 84 X 10****

1 451 200 100 200 0 500 84 84
2 335 100 0 100 0 200 -51 0
3 671 300 200 0 250 750 79 79
4 482 200 0 0 200 400 -3 0
5 403 150 150 150 0 450 47 47
6 320 0 0 200 100 300 27 27
7 699 400 200 0 0 600 -72 0
8 833 300 280 220 0 800 -33 0
9 621 300 0 0 200 500 -121 0
10 402 330 0 350 0 680 278 278
11 318 0 0 100 0 100 60 60
12 335 140 0 100 0 240 -35 0
13 502 200 100 200 0 500 -2 0
14 353 200 200 0 0 400 47 47
TOTAL GENERAL 6725
2013 2014 COSTO DE RUPTURA $ 9.139.771

COSTO UNITARIO $ 124.763 $ 127.287
UTILIDAD $ 25.517 $ 31.019

PROMEDIO UNIDADES
45
INVENTARIO EN STOCK
145
DESCRIPCIÓN (MULT-C01B) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESIÓN

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 4
1 3149 1100 0 800 800 2700 537 537
2 4912 1000 1000 1500 500 4000 -375 0
3 3069 800 800 900 900 3400 331 331
4 3984 900 900 900 900 3600 -53 0
5 3870 850 900 700 1000 3450 -420 0
6 2354 900 1200 1000 0 3100 746 746
7 3174 0 800 800 800 2400 -28 0
8 4269 900 1100 1100 1100 4200 -69 0
9 4068 2000 600 800 800 4200 132 132
10 3815 700 950 950 700 3300 -383 0
11 3766 950 1000 1000 900 3850 84 84
12 3145 800 900 900 900 3500 439 439
13 3864 600 0 1500 1000 3100 -325 0
14 3149 1200 0 1100 1100 3400 251 251
TOTAL GENERAL 10158

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
180
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 -

1 48 0 25 25 0 50 82 82
2 83 50 0 0 0 50 49 49
3 69 0 25 0 0 25 5 5
4 160 0 25 25 70 120 -35 0
5 31 70 0 0 0 70 39 39
6 38 25 0 0 0 25 26 26
7 20 25 0 0 0 25 31 31
8 50 25 0 0 0 25 6 6
9 30 0 0 0 0 0 -24 0
10 192 150 0 50 0 200 8 8
11 99 25 50 0 25 100 9 9
12 111 25 50 0 25 100 -2 0
13 95 25 50 0 25 100 5 5
14 105 25 25 25 25 100 0 0
TOTAL GENERAL 1131

2013 2014
UTILIDAD $ 9.413 $ 12.192

PROMEDIO UNIDADES
19
INVENTARIO EN STOCK
146
DESCRIPCIÓN (3M-10914) PAÑO ABSORBENTE INSTITUCIONAL SCOTCH-BRITE - 3M -

1 812 0 200 300 300 800 342 342
2 869 300 200 200 200 900 373 373
3 915 200 0 200 200 600 58 58
4 947 300 200 100 100 700 -189 0
5 913 200 100 500 100 900 -13 0
6 687 200 150 150 150 650 -37 0
7 654 150 200 200 150 700 46 46
8 556 150 150 150 150 600 90 90
9 638 200 200 200 200 800 252 252
10 752 150 150 200 200 700 200 200
11 798 0 0 200 200 400 -198 0
12 705 200 150 150 150 650 -55 0
13 834 250 300 300 300 1150 316 316
14 861 200 150 150 150 650 105 105
TOTAL GENERAL 10941

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES INVENTARIO

128
EN STOCK
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 -

1 63 20 0 20 0 40 -5 0
2 33 0 20 20 0 40 7 7
3 61 20 20 20 0 60 6 6
4 57 20 20 20 0 60 9 9
5 67 20 20 20 0 60 2 2
6 48 20 20 20 0 60 14 14
7 36 20 20 0 0 40 18 18
8 62 20 20 20 0 60 16 16
9 75 20 0 20 20 60 1 1
10 96 20 40 0 20 80 -15 0
11 51 40 20 0 0 60 9 9
12 44 0 0 20 20 40 5 5
13 52 20 0 0 20 40 -7 0
14 19 0 0 20 0 20 1 1
TOTAL GENERAL 764

2013 2014
UTILIDAD $ 10.426 $ 14.453

PROMEDIO UNIDADES
7
INVENTARIO EN STOCK
147
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. BLANCO H.D. SCOTT RLL X 32 MTS (K-1099)

1 3950 800 800 800 800 3200 8 8
2 3629 1000 1100 1200 0 3300 -321 0
3 2503 950 950 1300 1000 4200 1697 1697
4 3707 1000 750 750 750 3250 1240 1240
5 3738 900 900 900 0 2700 202 202
6 3368 800 1500 800 0 3100 -66 0
7 2205 900 950 1000 0 2850 645 645
8 3321 0 0 1000 1000 2000 -676 0
9 3664 1200 1500 1200 1500 5400 1736 1736
10 11961 2000 2000 2100 2100 8200 -2025 0
11 3489 950 950 950 950 3800 311 311
12 4737 1000 1000 1000 1000 4000 -426 0
13 3538 1050 0 1050 0 2100 -1438 0
14 3662 1300 1300 1300 0 3900 238 238
TOTAL GENERAL 57472
2013 2014 COSTO DE RUPTURA $ 859.555

COSTO UNITARIO $ 825 $ 799
PRECIO DE VENTA UNITARIO $ 970 $ 975

PROMEDIO UNIDADES
467
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. BLANCO T.H. EXTRASUAVE 1 X 33 MTS ROLLO

1 3716 1100 1100 1100 0 3300 564 564
2 3641 1300 1200 1100 0 3600 523 523
3 4923 0 1500 1500 1000 4000 -400 0
4 3404 2000 0 1500 0 3500 96 96
5 4094 1000 2000 800 0 3800 -198 0
6 3926 850 1100 1300 0 3250 -676 0
7 5029 1500 1200 1200 1500 5400 371 371
8 5897 1250 1350 1350 1350 5300 -226 0
9 5226 1200 1400 1200 1400 5200 -26 0
10 6480 1600 1400 1400 1600 6000 -480 0
11 4124 1800 2000 2600 0 6400 2276 2276
12 3381 2500 1500 1000 0 5000 3895 3895
13 3059 1000 1000 0 0 2000 2836 2836
14 3028 0 0 0 500 500 308 308
TOTAL GENERAL 59928

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
777
INVENTARIO EN STOCK
148
DESCRIPCIÓN PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 -

1 144 200 0 0 0 200 102 102
2 119 150 0 0 0 150 133 133
3 138 100 0 0 0 100 95 95
4 168 100 0 0 0 100 27 27
5 286 80 0 0 0 80 -179 0
6 184 80 0 100 0 180 -4 0
7 185 100 100 100 0 300 115 115
8 175 50 50 50 20 170 110 110
9 680 100 100 100 100 400 -170 0
10 107 60 50 60 50 220 113 113
11 740 200 0 100 100 400 -227 0
12 497 200 200 200 0 600 103 103
13 267 100 0 100 0 200 36 36
14 102 0 0 100 0 100 34 34
TOTAL GENERAL 3792

2013 2014
UTILIDAD $ 4.290 $ 5.166

PROMEDIO UNIDADES
62
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN SERVILLETA BLANCA NORMAL PQ. X 100 UD FAMILIA

1 3040 0 1000 0 1000 2000 1173 1173
2 1941 0 1000 0 1000 2000 1232 1232
3 2332 0 1000 0 1000 2000 900 900
4 2409 0 1000 0 1000 2000 491 491
5 2887 0 1000 0 1000 2000 -396 0
6 3360 1000 0 1000 1000 3000 -360 0
7 4568 1000 1000 1000 1500 4500 -68 0
8 5159 1000 1500 1000 1500 5000 -159 0
9 6206 2000 0 2000 2000 6000 -206 0
10 6448 0 2000 2000 3000 7000 552 552
11 5042 3000 0 3000 0 6000 1510 1510
12 4975 2000 0 2000 0 4000 535 535
13 2219 1000 0 0 1000 2000 316 316
14 1602 0 0 1000 1000 2000 714 714
TOTAL GENERAL 52188

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
531
INVENTARIO EN STOCK
149
DESCRIPCIÓN PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 -

1 437 200 200 200 0 600 224 224
2 114 50 0 0 0 50 160 160
3 86 40 0 0 0 40 114 114
4 58 30 0 0 0 30 86 86
5 37 30 0 0 0 30 79 79
6 348 100 150 0 0 250 -19 0
7 30 30 30 0 0 60 30 30
8 54 20 20 0 0 40 16 16
9 52 30 35 40 0 105 69 69
10 56 35 0 0 0 35 48 48
11 814 565 50 50 50 715 -51 0
12 741 80 370 100 110 660 -81 0
13 631 200 200 50 50 500 -131 0
14 126 100 100 0 0 200 74 74
TOTAL GENERAL 3584

2013 2014
UTILIDAD $ 7.429 $ 6.490

PROMEDIO UNIDADES
65
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO BLANCA TRIPLE HOJA EN RLL X 120 MTS - PACA X 6 -

1 17 50 0 0 0 50 44 44
2 65 50 0 0 0 50 29 29
3 36 50 0 0 0 50 43 43
4 83 50 0 0 0 50 10 10
5 35 50 0 0 0 50 25 25
6 35 50 0 0 0 50 40 40
7 67 50 0 0 0 50 23 23
8 59 50 0 0 0 50 14 14
9 54 50 0 0 0 50 10 10
10 61 50 0 0 0 50 -1 0
11 46 50 0 0 0 50 4 4
12 31 50 0 0 0 50 23 23
13 6 0 0 0 0 0 17 17
14 10 0 0 0 0 0 7 7
TOTAL GENERAL 605

2013 2014
UTILIDAD $ 18.294 $ 21.088

PROMEDIO UNIDADES
21
INVENTARIO EN STOCK
150
DESCRIPCIÓN (MULT-0200) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PAQ. X 50 UD

1 1089 250 250 250 250 1000 897 897
2 1788 250 250 250 250 1000 109 109
3 1182 500 250 250 250 1250 177 177
4 1575 500 250 250 250 1250 -148 0
5 1122 500 250 250 250 1250 128 128
6 1969 500 250 500 250 1500 -341 0
7 1469 500 250 500 250 1500 31 31
8 1359 500 250 500 250 1500 172 172
9 1696 500 250 500 250 1500 -24 0
10 1655 500 250 500 250 1500 -155 0
11 1489 500 250 500 250 1500 11 11
12 1354 500 250 500 250 1500 157 157
13 1699 500 250 500 250 1500 -42 0
14 1983 500 500 500 500 2000 17 17
15 21429

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES INVENTARIO

122
EN STOCK
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. ROLLO X 305 MTS. - PACA X 6 -

1 9 10 0 0 0 10 11 11
2 10 0 0 0 0 0 1 1
3 4 10 0 0 0 10 7 7
4 4 0 0 0 0 0 3 3
5 5 10 0 0 0 10 8 8
6 9 0 0 0 0 0 -1 0
7 3 10 0 0 0 10 7 7
8 3 0 0 0 0 0 4 4
9 4 10 0 0 0 10 10 10
10 3 0 0 0 0 0 7 7
11 3 10 0 0 0 10 14 14
12 4 0 0 0 0 0 10 10
13 11 10 0 0 0 10 9 9
14 12 0 0 0 0 0 -3 0
TOTAL GENERAL 84

2013 2014
COSTO UNITARIO $ 153.158 $ 153.175
UTILIDAD $ 37.442 $ 45.165

PROMEDIO UNIDADES
7
INVENTARIO EN STOCK
151
DESCRIPCIÓN (OMA-0001-2) CAFE OMA INSTITUCIONAL MOLIDO 500 GR

1 1698 800 0 0 0 800 -32 0
2 1487 800 0 0 0 800 -687 0
3 1365 800 0 0 800 1600 235 235
4 924 800 0 0 0 800 111 111
5 936 800 0 0 0 800 -25 0
6 824 800 0 0 0 800 -24 0
7 621 800 0 0 0 800 179 179
8 725 800 0 0 0 800 254 254
9 769 800 0 0 0 800 285 285
10 718 800 0 0 0 800 367 367
11 816 800 0 0 0 800 351 351
12 876 800 0 0 0 800 275 275
13 895 800 0 0 0 800 180 180
14 859 800 0 0 0 800 121 121
TOTAL GENERAL 13513

2013 2014
UTILIDAD $ 1.333 $ 1.374

PROMEDIO UNIDADES
169
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN (INC-022) AZUCAR BLANCA INCAUCA PQ X 200 SOBRES

1 3985 2000 0 2000 0 4000 375 375
2 3247 0 2000 0 2000 4000 1128 1128
3 3154 2000 0 0 0 2000 -26 0
4 3052 0 2000 0 2000 4000 948 948
5 3894 2000 0 2000 0 4000 1054 1054
6 2018 2000 0 0 0 2000 1036 1036
7 2186 0 2000 0 0 2000 850 850
8 4385 0 0 2000 2000 4000 465 465
9 4983 2000 2000 0 0 4000 -518 0
10 4028 2000 2000 0 0 4000 -28 0
11 3915 0 2000 2000 0 4000 85 85
12 3721 2000 0 0 2000 4000 364 364
13 3198 0 2000 500 0 2500 -334 0
14 4165 2000 2000 0 0 4000 -165 0
TOTAL GENERAL 49931

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
451
INVENTARIO EN STOCK
152
DESCRIPCIÓN TOALLA DE MANO BLANCA EN Z H.D X 150 UDS MULTIFOLD

1 340 0 0 350 0 350 64 64
2 657 300 300 0 0 600 7 7
3 1074 300 0 0 1000 1300 233 233
4 605 300 0 300 0 600 228 228
5 1798 300 0 300 300 900 -670 0
6 346 350 0 0 0 350 4 4
7 294 0 350 0 0 350 60 60
8 260 0 350 0 0 350 150 150
9 297 0 350 0 0 350 203 203
10 192 0 0 300 0 300 311 311
11 333 0 0 300 0 300 278 278
12 2128 1500 0 300 0 1800 -50 0
13 568 0 0 350 300 650 82 82
14 33 0 0 0 0 0 49 49
TOTAL GENERAL 8925

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
120
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN TOALLA DE MANO NAT. T.H. X 120 MTS- 20 CM.- PACA X 6

1 38 0 0 50 0 50 37 37
2 52 0 0 50 0 50 35 35
3 29 0 0 50 0 50 56 56
4 39 0 0 0 0 0 17 17
5 22 0 0 50 0 50 45 45
6 47 50 0 0 0 50 48 48
7 59 50 0 0 0 50 39 39
8 63 50 0 0 0 50 26 26
9 35 50 0 0 0 50 41 41
10 145 50 0 0 50 100 -4 0
11 143 50 50 50 0 150 7 7
12 115 50 50 0 0 100 -8 0
13 64 50 0 50 0 100 36 36
14 5 0 0 0 0 0 31 31
TOTAL GENERAL 856

2013 2014
UTILIDAD $ 12.941 $ 14.821

PROMEDIO UNIDADES
30
INVENTARIO EN STOCK
153
DESCRIPCIÓN SERVILLETA KLEENEX LUJO CUADRADA BL PAQ X 200 UND

1 39 0 0 0 100 100 161 161
2 362 100 0 100 0 200 -1 0
3 131 100 0 100 0 200 69 69
4 326 100 100 100 0 300 43 43
5 237 100 100 100 0 300 106 106
6 348 100 0 100 0 200 -42 0
7 314 100 100 100 100 400 86 86
8 205 100 0 100 0 200 81 81
9 330 100 100 100 0 300 51 51
10 218 100 100 100 0 300 133 133
11 353 100 100 100 0 300 80 80
12 331 100 100 100 0 300 49 49
13 86 100 100 100 0 300 263 263
14 137 0 126 126
TOTAL GENERAL 3417

2013 2014
UTILIDAD $ 2.432 $ 2.945

PROMEDIO UNIDADES
90
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN (MULT-C02) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50

1 6957 6000 0 0 0 6000 1043 1043
2 6135 6000 0 0 0 6000 908 908
3 5415 6000 0 0 0 6000 1493 1493
4 5393 6000 0 0 0 6000 2100 2100
5 5187 6000 0 0 0 6000 2913 2913
6 4326 6000 0 0 0 6000 4587 4587
7 3158 0 0 0 0 0 1429 1429
8 4395 6000 0 0 0 6000 3034 3034
9 4198 6000 0 0 0 6000 4836 4836
10 4698 0 0 0 0 0 138 138
11 5328 6000 0 0 0 6000 810 810
12 5179 6000 0 0 0 6000 1631 1631
13 5931 6000 0 0 0 6000 1700 1700
14 6984 6000 0 0 0 6000 716 716
TOTAL GENERAL 73284
2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
1953
INVENTARIO EN STOCK
154
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. X 700 MTS. - PACA X 4 -

1 35 50 0 0 0 50 29 29
2 49 60 0 0 0 60 40 40
3 91 50 0 0 0 50 -1 0
4 102 50 0 50 0 100 -2 0
5 87 60 0 60 0 120 33 33
6 87 60 0 60 0 120 66 66
7 74 50 0 50 0 100 92 92
8 70 0 0 50 0 50 72 72
9 65 50 0 0 0 50 57 57
10 61 50 0 0 0 50 46 46
11 85 30 0 0 0 30 -9 0
12 70 30 0 30 0 60 -10 0
13 22 40 0 0 0 40 18 18
14 818 50 750 0 0 800 0 0
TOTAL GENERAL 1716

2013 2014
UTILIDAD $ 11.836 $ 12.095

PROMEDIO UNIDADES
33
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN (MULT-C01) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO GEN PQ X 50

1 3954 2000 0 500 500 3000 -919 0
2 3146 3000 0 0 3000 -146 0
3 3699 200 3000 0 500 3700 1 1
4 2540 0 0 0 3000 3000 461 461
5 2078 0 0 0 1500 1500 -117 0
6 1908 0 500 500 0 1000 -908 0
7 2058 2000 0 0 500 2500 442 442
8 2169 500 500 500 500 2000 273 273
9 2148 0 0 1000 500 1500 -375 0
10 2687 3000 0 0 0 3000 313 313
11 2987 0 0 0 3000 3000 326 326
12 3057 3000 0 0 0 3000 269 269
13 3054 3000 0 0 0 3000 215 215
14 3168 3000 0 0 0 3000 47 47
TOTAL GENERAL 38653

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
168
INVENTARIO EN STOCK
155
DESCRIPCIÓN SERVILLETA SCOTT BLANCA CAFETERIA PQ. X 100 UD (K-7455)

1 2121 600 0 0 600 1200 -21 0
2 2974 600 600 600 600 2400 -574 0
3 2559 1000 1000 1000 600 3600 1041 1041
4 2582 600 600 600 600 2400 859 859
5 2505 600 600 600 600 2400 754 754
6 4341 1000 1500 600 600 3700 113 113
7 2992 600 600 600 600 2400 -479 0
8 2639 600 600 600 600 2400 -239 0
9 1817 600 600 600 600 2400 583 583
10 4393 3000 600 600 0 4200 390 390
11 3039 600 600 600 600 2400 -249 0
12 4860 600 600 2000 2000 5200 340 340
13 2655 600 600 600 600 2400 85 85
14 1615 600 0 600 1000 2200 670 670
TOTAL GENERAL 41092

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
346
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN (CP-010) CREMA LAVAPLATOS AXION X 900 GR

1 150 0 0 135 0 135 121 121
2 167 0 0 135 0 135 89 89
3 194 0 0 135 0 135 30 30
4 138 0 0 135 0 135 27 27
5 104 0 0 135 0 135 58 58
6 95 0 0 135 0 135 98 98
7 78 0 0 135 0 135 155 155
8 94 0 0 135 0 135 196 196
9 108 0 0 135 0 135 223 223
10 165 0 0 135 0 135 193 193
11 137 0 0 135 0 135 191 191
12 159 0 0 135 0 135 167 167
13 167 0 0 135 0 135 135 135
14 149 0 0 135 0 135 121 121
TOTAL GENERAL 1905
2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
129
INVENTARIO EN STOCK
156
DESCRIPCIÓN TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. 150 MTS CAJA 6 PAQ. X 2 ROLLOS

1 37 4 4 4 4 16 -21 0
2 21 4 4 4 4 16 -5 0
3 3 4 4 4 4 16 13 13
4 12 4 4 4 0 12 13 13
5 13 4 4 4 4 16 16 16
6 18 4 4 4 0 12 10 10
7 35 4 4 4 0 12 -13 0
8 7 4 4 4 0 12 5 5
9 30 4 4 4 0 12 -13 0
10 8 4 4 4 0 12 4 4
11 15 4 4 4 0 12 1 1
12 16 4 4 4 4 16 1 1
13 7 4 4 4 0 12 6 6
14 4 4 4 4 0 12 14 14
TOTAL GENERAL 226

2013 2014
COSTO UNITARIO $ 150.053 $ 150.025
UTILIDAD $ 35.277 $ 43.825

PROMEDIO UNIDADES
6
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN LIMPION INDUSTRIAL NATURAL X 1890 MTS FAMILIA

1 12 5 0 5 0 10 1 1
2 9 3 3 3 0 9 1 1
3 9 3 0 3 0 6 -2 0
4 18 6 5 6 0 17 -1 0
5 16 8 5 8 0 21 5 5
6 20 5 0 5 0 10 -5 0
7 14 10 0 10 0 20 6 6
8 11 0 5 5 0 10 5 5
9 22 0 7 7 0 14 -3 0
10 13 4 4 4 0 12 -1 0
11 9 4 3 4 0 11 2 2
12 7 6 0 0 0 6 1 1
13 4 5 0 0 0 5 2 2
14 5 4 0 0 0 4 1 1
TOTAL GENERAL 169
2013 2014 COSTO DE RUPTURA $ 236.680

COSTO UNITARIO $ 122.812 $ 124.717
UTILIDAD $ 22.002 $ 15.166

PROMEDIO UNIDADES
2
INVENTARIO EN STOCK
DEMANDA ANUAL 146
157
DESCRIPCIÓN (JD-5087) KLINOL LIMPIADOR DESINF GL X 5.000 CC JD

1 269 45 0 0 122 167 0 0
2 278 5 30 30 30 95 -183 0
3 245 700 0 0 0 700 455 455
4 195 0 0 0 0 0 260 260
5 168 0 0 0 0 0 92 92
6 105 55 0 0 0 55 42 42
7 122 0 0 80 0 80 0 0
8 158 125 35 0 0 160 2 2
9 195 0 45 45 45 135 -58 0
10 208 60 0 0 200 260 52 52
11 212 200 0 0 0 200 40 40
12 227 200 0 0 0 200 13 13
13 224 0 200 40 0 240 29 29
14 267 0 0 200 45 245 7 7
TOTAL GENERAL 2873

2013 2014
UTILIDAD $ 13.957 $ 14.027

PROMEDIO UNIDADES
71
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN (BARV-106) VASO 6 OZ ICOPOR PQ X 25 UD BARVAL

1 426 0 220 0 220 440 126 126
2 412 0 220 0 220 440 154 154
3 435 0 220 0 220 440 159 159
4 466 0 220 0 220 440 133 133
5 468 0 220 0 220 440 105 105
6 472 0 220 0 220 440 73 73
7 453 0 220 0 220 440 60 60
8 421 0 220 0 220 440 79 79
9 435 0 220 0 220 440 84 84
10 496 0 220 0 220 440 28 28
11 426 0 220 0 220 440 42 42
12 405 0 220 0 220 440 77 77
13 419 0 220 0 220 440 98 98
14 432 0 220 0 220 440 106 106
TOTAL GENERAL 6166
2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
95
INVENTARIO EN STOCK
158
DESCRIPCIÓN (MULT-3501B) VASO 3.5 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD

1 342 85 85 85 85 340 78 78
2 395 85 85 85 85 340 23 23
3 367 85 85 85 85 340 -4 0
4 361 85 85 85 85 340 -21 0
5 298 85 85 85 85 340 42 42
6 248 85 85 85 85 340 134 134
7 251 85 85 85 85 340 223 223
8 299 85 85 85 85 340 264 264
9 392 85 85 85 85 340 212 212
10 367 85 85 85 85 340 185 185
11 409 85 85 85 85 340 116 116
12 418 85 85 85 85 340 38 38
13 416 85 85 85 85 340 -38 0
14 428 85 85 85 85 340 -88 0
TOTAL GENERAL 4991

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
94
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PACA X 2 ROLLOS X 350 MTS - FAMILIA -

1 57 25 0 25 0 50 7 7
2 69 0 30 30 0 60 -2 0
3 53 30 30 30 0 90 37 37
4 51 0 0 20 0 20 6 6
5 42 20 0 20 0 40 4 4
6 42 0 20 0 0 20 -18 0
7 86 30 20 30 0 80 -6 0
8 124 30 50 30 0 110 -14 0
9 111 50 50 0 0 100 -11 0
10 180 50 100 50 0 200 20 20
11 409 350 0 50 0 400 11 11
12 89 50 0 0 0 50 -28 0
13 22 0 30 0 0 30 8 8
14 10 30 0 0 0 30 28 28
TOTAL GENERAL 1345
2013 2014
COSTO UNITARIO $ 47.361 $ 47.766 COSTO DE RUPTURA $ 764.530
UTILIDAD $ 9.689 $ 9.672

PROMEDIO UNIDADES
9
INVENTARIO EN STOCK
159
DESCRIPCIÓN (MAN-0124) AZUCAR BLANCA MANUELITA PQ X 200 SOBRES

1 3702 500 2000 500 0 3000 -102 0
2 3254 0 4000 0 0 4000 746 746
3 2830 0 0 500 2000 2500 416 416
4 3912 3000 0 0 500 3500 4 4
5 2771 0 0 2000 1000 3000 233 233
6 3441 0 500 2000 500 3000 -208 0
7 2957 500 1000 500 0 2000 -957 0
8 3055 3000 0 0 0 3000 -55 0
9 2400 1500 1000 0 500 3000 600 600
10 2319 500 2000 0 0 2500 781 781
11 2152 0 1000 0 500 1500 129 129
12 3157 1000 1000 0 1000 3000 -28 0
13 3091 500 2000 500 0 3000 -91 0
14 4044 3000 0 1000 500 4500 456 456
TOTAL GENERAL 43085

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
241
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. JUMBO BLANCO T.H. X 95 MTS PACA X 4 ROLLOS

1 159 30 50 50 0 130 4 4
2 84 40 40 40 40 160 80 80
3 150 0 50 0 30 80 10 10
4 233 40 0 60 60 160 -63 0
5 87 100 0 0 0 100 13 13
6 139 40 0 40 40 120 -6 0
7 95 50 0 0 50 100 5 5
8 249 50 40 50 0 140 -104 0
9 385 60 60 60 60 240 -145 0
10 145 50 50 50 50 200 55 55
11 188 40 40 40 40 160 27 27
12 558 60 120 120 150 450 -81 0
13 278 150 120 0 0 270 -8 0
14 12 30 0 0 0 30 18 18
TOTAL GENERAL 2762

2013 2014
UTILIDAD $ 3.176 $ 3.216

PROMEDIO UNIDADES
16
INVENTARIO EN STOCK
160
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS*

1 972 300 350 500 0 1150 178 178
2 216 200 0 0 0 200 162 162
3 268 0 150 150 0 300 194 194
4 324 0 0 100 0 100 -30 0
5 540 150 150 150 0 450 -90 0
6 2160 500 1150 300 300 2250 90 90
7 2385 0 400 1850 200 2450 155 155
8 1752 500 500 500 500 2000 403 403
9 1728 0 200 200 900 1300 -25 0
10 1472 350 400 350 400 1500 28 28
11 1045 450 0 0 500 950 -67 0
12 917 500 0 300 0 800 -117 0
13 832 450 0 450 450 1350 518 518
14 375 0 100 0 0 100 243 243
TOTAL GENERAL 14986
COSTO DE RUPTURA $ 441.689,00

2013 2014
UTILIDAD $ 1.380 $ 1.321

PROMEDIO UNIDADES
141
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN DESINFECTANTE DE MANOS BACTISAN HAND SANITIZER X 400 ML - (K-0392)

PERIODO CANTIDAD VENDIDA 1 2 3 4 COMPRADAS UNIDADES INVENTARIO
1 584 0 300 150 0 450 -116 0
2 187 150 0 150 0 300 113 113
3 218 0 100 0 0 100 -5 0
4 159 140 0 100 0 240 81 81
5 314 0 150 0 0 150 -83 0
6 184 100 0 100 0 200 16 16
7 193 150 0 0 0 150 -27 0
8 184 0 100 0 0 100 -84 0
9 88 150 0 0 0 150 62 62
10 435 0 140 140 0 280 -93 0
11 188 150 0 150 0 300 112 112
12 317 0 150 0 0 150 -55 0
13 443 170 0 170 0 340 -103 0
14 196 100 100 0 0 200 4 4
TOTAL GENERAL 3106
2013 2014 COSTO DE RUPTURA $ 854.360

UTILIDAD $ 1.500 $ 1.516

PROMEDIO UNIDADES
30
INVENTARIO EN STOCK
DEMANDA ANUAL 2570
161
DESCRIPCIÓN (FAY-001) CUCHARA PEQUEÑA DULCERA PLAST. BLANCA PQ X 100 - DECO

1 1168 0 0 600 0 600 34 34
2 1961 0 1500 0 0 1500 -427 0
3 1992 0 0 600 600 1200 -792 0
4 1684 0 1500 0 0 1500 -184 0
5 1795 0 0 600 2000 2600 805 805
6 1384 0 1500 0 0 1500 921 921
7 2008 0 0 600 600 1200 113 113
8 2316 600 0 0 1500 2100 -103 0
9 2416 600 2000 0 0 2600 184 184
10 2681 0 0 2500 0 2500 3 3
11 2505 0 2500 0 0 2500 -2 0
12 1985 1000 0 0 1000 2000 15 15
13 1696 0 500 600 600 1700 19 19
14 1985 600 500 600 600 2300 334 334
TOTAL GENERAL 27576

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
174
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN AMBIENTADOR KIMCARE RPTO X 48 ML AROMA CITRUS
UNIDADES COMPRADAS TOTAL NIVEL STOCK EN UNIDADES REALES

PERIODO UNIDADES VENDIDAS 1 2 3 4 UNIDADES UNIDADES EN INVENTARIO
1 37 10 0 0 0 10 23 23
2 27 10 0 10 0 20 16 16
3 60 20 20 0 0 40 -4 0
4 107 30 30 30 0 90 -17 0
5 51 20 20 20 0 60 9 9
6 61 20 20 20 0 60 8 8
7 33 10 10 10 0 30 5 5
8 51 30 0 10 0 40 -6 0
9 61 20 20 10 0 50 -11 0
10 45 10 20 10 0 40 -5 0
11 61 20 20 20 0 60 -1 0
12 31 20 20 0 0 40 9 9
13 43 10 30 10 0 50 16 16
14 12 0 30 0 0 30 34 34
TOTAL GENERAL 680
2013 2014 COSTO DE RUPTURA $ 293.045

PRECIO VENTA UNITARIO $ 36.645 $ 37.507
UTILIDAD $ 5.956 $ 7.303

PROMEDIO UNIDADES
9
INVENTARIO EN STOCK
DEMANDA ANUAL 540
162
DESCRIPCIÓN (MULT-C04R) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION

1 1926 700 0 900 450 2050 254 254
2 2066 450 700 0 900 2050 238 238
3 2000 900 900 0 0 1800 38 38
4 2513 900 450 0 900 2250 -225 0
5 2527 900 900 0 900 2700 173 173
6 2244 0 900 900 400 2200 129 129
7 2230 1500 0 400 400 2300 199 199
8 1984 900 0 900 0 1800 15 15
9 2413 2000 400 0 0 2400 2 2
10 2141 0 900 0 1200 2100 -39 0
11 2498 700 0 900 0 1600 -898 0
12 2316 1450 900 0 400 2750 434 434
13 1938 900 0 450 900 2250 746 746
14 2242 900 450 0 450 1800 304 304
TOTAL GENERAL 31038

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
181
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. BLANCO T.H. REGULAR RLL X 22 MTS FAM.

1 3062 800 700 800 700 3000 332 332
2 2634 500 500 500 500 2000 -302 0
3 4007 900 1000 900 1000 3800 -207 0
4 3284 1200 1100 1100 1200 4600 1316 1316
5 5534 900 1000 1000 900 3800 -418 0
6 6173 850 500 2200 1900 5450 -723 0
7 9278 2200 2200 4000 1000 9400 122 122
8 10569 3000 4000 2000 1000 10000 -447 0
9 7418 5000 0 2000 2000 9000 1582 1582
10 12954 0 1800 7000 2000 10800 -572 0
11 9057 2000 2000 2000 2000 8000 -1057 0
12 9854 3000 2000 1000 3000 9000 -854 0
13 4005 3000 3000 1000 500 7500 3495 3495
14 3839 500 0 0 500 1000 656 656
TOTAL GENERAL 91668

2013 2014
COSTO UNITARIO $ 610 $ 611
PRECIO DE VENTA UNITARIO $ 770 $ 776

PROMEDIO UNIDADES
536
INVENTARIO EN STOCK
163
DESCRIPCIÓN (MULT-1050) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD

1 427 0 250 0 500 750 323 323
2 580 0 0 0 500 500 243 243
3 609 0 0 0 500 500 134 134
4 531 0 0 0 500 500 103 103
5 632 0 100 0 500 600 71 71
6 518 0 0 0 500 500 53 53
7 614 0 0 0 500 500 -61 0
8 550 0 0 0 500 500 -50 0
9 518 0 0 0 500 500 -18 0
10 460 0 0 0 500 500 40 40
11 566 0 100 0 500 600 74 74
12 417 0 0 0 500 500 157 157
13 559 0 0 0 500 500 98 98
14 575 0 0 0 500 500 23 23
TOTAL GENERAL 7556

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
95
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN JABON ESPUMA SUAVE RPTO X 1000 ML

1 94 30 0 30 0 60 -1 0
2 111 60 50 60 0 170 59 59
3 61 30 0 30 0 60 58 58
4 134 0 0 30 0 30 -46 0
5 93 60 0 60 0 120 27 27
6 96 0 30 0 30 60 -9 0
7 175 50 30 50 30 160 -15 0
8 251 0 100 100 0 200 -51 0
9 277 100 0 100 100 300 23 23
10 264 100 0 0 100 200 -41 0
11 216 50 50 50 50 200 -16 0
12 238 100 50 100 0 250 12 12
13 139 60 0 60 0 120 -7 0
14 4 30 0 0 0 30 26 26
TOTAL GENERAL 2153
2013 2014 COSTO DE RUPTURA $ 68.377


PROMEDIO UNIDADES
15
INVENTARIO EN STOCK
DEMANDA ANUAL 1810
164
DESCRIPCIÓN PAPEL MULTIHOJA BLANCO H.D. TC X 180 HJS FAMILIA

1 2636 600 600 600 600 2400 364 364
2 1685 400 400 0 400 1200 -121 0
3 994 400 0 400 400 1200 206 206
4 2249 400 600 600 600 2200 157 157
5 1428 400 400 400 400 1600 329 329
6 327 0 0 500 500 1000 1002 1002
7 5195 600 600 1000 1000 3200 -993 0
8 4137 1000 1000 800 1000 3800 -337 0
9 2571 1000 800 0 800 2600 29 29
10 4374 800 800 800 1000 3400 -945 0
11 1566 1000 600 0 0 1600 34 34
12 2247 500 500 500 500 2000 -213 0
13 1901 500 500 600 500 2100 199 199
14 692 500 500 0 0 1000 507 507
TOTAL GENERAL 32002

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
202
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. REGULAR SCOTT 2 EN 1BL HD X 52 MTS (K-2182)

1 887 350 350 0 0 700 81 81
2 2171 600 600 600 600 2400 310 310
3 2304 400 600 600 400 2000 6 6
4 3436 800 800 800 800 3200 -230 0
5 2103 600 0 600 600 1800 -303 0
6 209 500 500 0 0 1000 791 791
7 2149 0 600 0 600 1200 -158 0
8 450 500 500 0 0 1000 550 550
9 2316 400 400 400 400 1600 -166 0
10 510 300 300 0 0 600 90 90
11 1881 400 400 400 400 1600 -191 0
12 6297 400 2500 2750 400 6050 -247 0
13 4727 1100 1500 1800 1100 5500 773 773
14 1209 300 0 300 0 600 164 164
TOTAL GENERAL 30649

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
198
INVENTARIO EN STOCK
165
DESCRIPCIÓN SERVILLETA BLANCA NORMAL X 200 UD FAMILIA

1 745 300 0 300 0 600 155 155
2 569 300 0 300 0 600 186 186
3 504 300 0 300 0 600 282 282
4 582 300 0 300 0 600 300 300
5 683 300 0 300 0 600 217 217
6 733 300 0 300 0 600 84 84
7 547 300 0 300 0 600 137 137
8 966 300 0 300 0 600 -229 0
9 918 500 0 300 0 800 -118 0
10 733 500 0 300 0 800 67 67
11 467 300 0 300 0 600 200 200
12 536 300 0 300 0 600 264 264
13 388 300 0 300 0 600 476 476
14 76 0 0 0 0 0 400 400
TOTAL GENERAL 8447

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
198
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN PAPEL HIG. JUMBO NATURAL TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4 -

1 57 30 0 30 0 60 9 9
2 78 30 0 30 0 60 -9 0
3 67 30 0 30 0 60 -7 0
4 114 60 0 60 0 120 6 6
5 58 50 0 50 0 100 48 48
6 69 50 0 50 0 100 79 79
7 99 50 0 50 0 100 80 80
8 87 50 0 50 0 100 93 93
9 130 50 0 50 0 100 63 63
10 128 50 0 0 0 50 -15 0
11 152 60 0 60 0 120 -32 0
12 83 60 0 60 0 120 37 37
13 36 30 0 0 0 30 31 31
14 17 30 0 0 0 30 44 44
TOTAL GENERAL 1175

2013 2014
UTILIDAD $ 5.243 $ 4.787

PROMEDIO UNIDADES
35
INVENTARIO EN STOCK
166
DESCRIPCIÓN (DT-5010) DETERGENTE EN POLVO DERSA BL X 1000 GR

1 208 150 0 0 45 195 137 137
2 267 150 0 0 45 195 65 65
3 248 150 0 0 45 195 12 12
4 204 150 0 0 45 195 3 3
5 219 150 0 0 45 195 -21 0
6 267 150 0 0 45 195 -72 0
7 160 150 0 0 45 195 35 35
8 198 150 0 0 45 195 32 32
9 167 150 0 0 45 195 60 60
10 175 150 0 0 45 195 80 80
11 234 150 0 0 45 195 41 41
12 218 150 0 0 45 195 18 18
13 216 150 0 0 45 195 -3 0
14 267 150 0 0 45 195 -72 0
TOTAL GENERAL 3048

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
35
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN (TQ-5139) CLOROX GALON X 3800 CC

1 694 180 180 180 180 720 204 204
2 618 0 180 180 180 540 126 126
3 628 180 180 180 0 540 38 38
4 598 0 180 180 180 540 -20 0
5 487 0 180 180 0 360 -127 0
6 621 0 180 180 180 540 -81 0
7 573 180 180 180 180 720 147 147
8 542 180 0 180 180 540 145 145
9 691 180 180 180 0 540 -6 0
10 628 180 180 180 180 720 92 92
11 582 180 180 180 180 720 230 230
12 608 0 180 180 0 360 -18 0
13 617 180 180 180 180 720 103 103
14 578 180 180 0 180 540 65 65
TOTAL GENERAL 8465

2013 2014
UTILIDAD $ 2.614 $ 2.695

PROMEDIO UNIDADES
83
INVENTARIO EN STOCK
167
DESCRIPCIÓN (OMA-0010-4) CAFE OMA LINEA SELECTA MOLIDO X 500 GR

1 38 25 0 0 0 25 -13 0
2 49 0 50 0 0 50 1 1
3 97 25 50 0 0 75 -21 0
4 56 25 50 0 0 75 19 19
5 72 25 0 35 0 60 7 7
6 27 25 0 0 0 25 5 5
7 33 25 0 0 0 25 -3 0
8 39 25 0 0 15 40 1 1
9 40 25 0 0 15 40 1 1
10 19 25 0 0 0 25 7 7
11 28 25 0 0 0 25 4 4
12 36 25 0 10 0 35 3 3
13 31 25 0 0 0 25 -3 0
14 44 25 0 0 15 40 -4 0
TOTAL GENERAL 609

2013 2014
UTILIDAD $ 1.644 $ 1.679

PROMEDIO UNIDADES
4
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN (MULT-0107) VASO 7 OZ PLASTICO OPAL-TRASLUCIDO PQ X 25 UD

1 378 0 0 300 0 300 221 221
2 415 0 0 300 0 300 106 106
3 420 0 0 300 0 300 -14 0
4 382 300 0 300 0 600 218 218
5 390 0 0 300 0 300 128 128
6 299 0 0 300 0 300 129 129
7 412 0 0 300 0 300 17 17
8 416 300 0 300 0 600 201 201
9 381 0 0 300 0 300 120 120
10 394 0 0 300 0 300 26 26
11 426 0 0 300 0 300 -100 0
12 418 300 0 300 0 600 182 182
13 354 0 0 300 0 300 128 128
14 498 0 0 300 0 300 -70 0
TOTAL GENERAL 5583

2013 2014

PROMEDIO UNIDADES
106
INVENTARIO EN STOCK
168
DESCRIPCIÓN (JD-0173) DESENGRASANTE ALCALINO EASYFOAM G X 20 LTS

1 8 8 0 0 0 8 5 5
2 13 0 0 0 8 8 0 0
3 19 9 0 8 8 25 6 6
4 20 20 0 0 0 20 6 6
5 16 20 0 0 0 20 10 10
6 7 0 0 0 0 0 3 3
7 9 0 0 9 0 9 3 3
8 14 20 0 0 0 20 9 9
9 12 0 0 0 3 3 0 0
10 22 0 0 0 20 20 -2 0
11 27 0 20 4 9 33 6 6
12 26 10 0 9 9 28 8 8
13 25 8 8 0 0 16 -1 0
14 31 8 0 15 10 33 2 2
TOTAL GENERAL 249

2013 2014
UTILIDAD $ 21.012 $ 21.332

PROMEDIO UNIDADES
5
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN FACIAL KLEENEX AUTO BLANCO PLEG. X 75 UD (K-2727)

PERIODO CANTIDAD VENDIDA 1 2 3 4 COMPRADAS UNIDADES INVENTARIO
1 833 0 300 0 0 300 -171 0
2 788 300 300 300 0 900 112 112
3 834 300 0 0 300 600 -122 0
4 659 300 0 300 0 600 -59 0
5 926 250 250 250 250 1000 74 74
6 785 300 200 300 0 800 89 89
7 423 300 0 0 0 300 -34 0
8 389 350 0 200 0 550 161 161
9 550 0 100 100 0 200 -189 0
10 820 200 200 200 200 800 -20 0
11 317 300 100 300 0 700 383 383
12 1080 300 0 300 0 600 -97 0
13 604 400 0 200 0 600 -4 0
14 549 0 200 200 0 400 -149 0
TOTAL GENERAL 9557
2013 2014
COSTO UNITARIO $ 2.247 $ 2.215 COSTO DE RUPTURA $ 392.537

PROMEDIO UNIDADES INVENTARIO EN

63
STOCK
169
DESCRIPCIÓN (NEST-6513) LECHE KLIM INSTANTANEA X 1.700 GR

1 308 100 100 100 100 400 92 92
2 387 100 100 100 100 400 105 105
3 405 100 100 100 100 400 100 100
4 365 100 100 100 100 400 135 135
5 381 100 100 100 100 400 154 154
6 258 100 100 100 100 400 296 296
7 415 100 100 100 100 400 281 281
8 469 100 100 100 100 400 212 212
9 465 100 100 100 100 400 147 147
10 491 100 100 100 100 400 56 56
11 467 100 100 100 100 400 -11 0
12 509 100 100 200 100 500 -9 0
13 493 100 100 100 200 500 7 7
14 497 200 100 100 100 500 10 10
TOTAL GENERAL 5910

2013 2014
UTILIDAD $ 3.253 $ 3.319

PROMEDIO UNIDADES
114
INVENTARIO EN STOCK
DESCRIPCIÓN (K-7983) WYPALL X-60 QUATERFOLD BLANCO PLEG X 50 PAÑOS 35 X 28 CM

1 205 25 300 0 0 325 132 132
2 219 0 0 220 0 220 133 133
3 168 0 170 0 0 170 135 135
4 193 0 0 0 60 60 2 2
5 157 170 0 0 0 170 15 15
6 182 0 135 0 50 185 18 18
7 167 50 0 60 50 160 11 11
8 199 0 100 0 80 180 -8 0
9 207 20 0 100 50 170 -37 0
10 216 120 100 0 0 220 4 4
11 212 0 0 0 0 0 -208 0
12 238 0 0 0 200 200 -38 0
13 242 200 100 0 0 300 58 58
14 269 0 0 200 25 225 14 14
TOTAL GENERAL 2874

2013 2014
UTILIDAD $ 3.385 $ 3.428

PROMEDIO UNIDADES
38
INVENTARIO EN STOCK
170
DESCRIPCIÓN (K-3174) WYPALL X-80 INTERFOLD VERDE PQ. X 25 PAÑOS - (K-7566)

1 274 0 200 0 0 200 -44 0
2 250 250 0 0 0 250 0 0
3 276 200 0 0 0 200 -76 0
4 249 200 0 200 0 400 151 151
5 170 0 0 0 200 200 181 181
6 191 0 200 0 0 200 190 190
7 174 200 0 0 0 200 216 216
8 256 0 0 200 0 200 160 160
9 207 0 0 200 0 200 153 153
10 267 0 0 200 0 200 86 86
11 252 200 0 0 0 200 34 34
12 213 0 200 0 0 200 21 21
13 253 0 200 0 0 200 -32 0
14 262 0 0 0 200 200 -62 0
TOTAL GENERAL 3294

2013 2014
UTILIDAD $ 2.859 $ 2.878

PROMEDIO UNIDADES
86
INVENTARIO EN STOCK
171
Tabla 71.Prueba Piloto de Tiempos con Cronómetro
DETALGRAF S.A.
TIEMPOS PARA 10 CONSOLIDADOS
TIEMPO CRONÓMETRO (SEGUNDOS) PARA LOS CONSOLIDADOS TIEMPO

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROMEDIO
PUNTO INICIAL - QUÍMICOS 24,50 21,98 23,00 20,22 20,91 18,79 24,33 25,00 21,17 23,06
RATING FACTOR 100% 100% 90% 110% 100% 110% 100% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 24,50 21,98 20,70 22,24 20,91 20,67 24,33 25,00 21,17 23,06 22,456
MEDIA 22,46 SUPLEMENTO DE FATIGA 16,0%

DESVIACIÓN ESTÁNDAR 1,67065 TIEMPO ESTÁNDAR 26,049
DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROMEDIO
QUÍMICOS 157,22 152,88 155,71 146,54 133,37 162,75 144,09 144,43 152,94 141,67
RATING FACTOR 100% 100% 90% 100% 110% 100% 100% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 157,2 152,9 140,1 146,5 146,7 162,8 144,1 144,4 152,9 141,7 148,937

DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROMEDIO
QUÍMICOS - CAFETERÍA 101,47 85,70 94,62 105,81 81,02 93,33 88,49 90,43 85,62 102,78
RATING FACTOR 90% 100% 100% 90% 100% 90% 110% 90% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 91,32 85,70 94,62 95,23 81,02 84,00 97,34 81,39 85,62 102,78 89,902

172
DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROMEDIO
CAFETERÍA 1608,61 1167,08 1530,44 1551,91 1366,57 1303,22 1247,79 1342,77 1232,58 1577,99
RATING FACTOR 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 1608,61 1167,08 1530,44 1551,91 1366,57 1303,22 1247,79 1342,77 1232,58 1577,99 1392,896

DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROMEDIO
CAFETERÍA - ASEO 5,57 6,24 6,61 5,19 6,36 5,55 5,13 5,95 5,70 5,52
RATING FACTOR 100% 110% 100% 100% 110% 90% 100% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 5,57 6,86 6,61 5,19 7,00 5,00 5,13 5,95 5,70 5,52 5,853

DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROMEDIO
ASEO 169,51 215,00 205,64 184,22 166,99 192,26 183,10 204,11 216,12 170,57
RATING FACTOR 100% 100% 100% 100% 100% 100% 80% 100% 80% 100%
TIEMPO NORMAL 169,51 215,00 205,64 184,22 166,99 192,26 146,48 204,11 172,90 170,57 182,768

173
DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROMEDIO
ASEO - SEGURIDAD INDUSTRIAL 4,59 5,02 4,63 4,43 5,31 5,01 5,41 4,59 4,21 4,47
RATING FACTOR 110% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 100% 100% 90%
TIEMPO NORMAL 5,05 5,02 4,63 4,43 5,31 5,01 4,87 4,59 4,21 4,02 4,714

DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROMEDIO
SEGURIDAD INDUSTRIAL 58,37 50,08 47,82 65,76 56,42 57,12 60,18 62,27 60,22 63,21
RATING FACTOR 100% 100% 110% 100% 100% 100% 90% 90% 110% 100%
TIEMPO NORMAL 58,37 50,08 52,60 65,76 56,42 57,12 54,16 56,04 66,24 63,21 58,001

DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROMEDIO
SEGURIDAD INDUSTRIAL - PAPELERÍA 4,38 4,54 3,95 5,07 4,54 4,92 4,72 4,67 4,47 4,87
RATING FACTOR 100% 100% 100% 100% 90% 100% 110% 90% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 4,38 4,54 3,95 5,07 4,09 4,92 5,19 4,20 4,47 4,87 4,568

174
DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROMEDIO
PAPELERÍA 1254,20 1131,74 1203,35 924,93 1193,76 1061,22 1309,45 1146,59 1181,34 1252,41
RATING FACTOR 110% 90% 100% 100% 100% 100% 90% 100% 110% 100%
TIEMPO NORMAL 1379,62 1018,57 1203,35 924,93 1193,76 1061,22 1178,51 1146,59 1299,47 1252,41 1165,843

DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROMEDIO
PAPELERÍA - KIMBERLY 10,43 11,67 10,47 8,96 10,14 9,45 10,26 11,53 9,88 10,81
RATING FACTOR 100% 100% 100% 100% 90% 90% 100% 100% 100% 90%
TIEMPO NORMAL 10,43 11,67 10,47 8,96 9,13 8,51 10,26 11,53 9,88 9,73 10,056

DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROMEDIO
KIMBERLY 847,61 831,12 737,66 748,48 684,34 702,72 723,27 768,23 967,33 767,51
RATING FACTOR 110% 110% 100% 110% 110% 110% 100% 110% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 932,37 914,23 737,66 823,33 752,77 772,99 723,27 845,05 967,33 767,51 823,652

175
DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROMEDIO
KIMBERLY - FAMILIA 7,12 7,27 6,49 7,79 7,25 6,44 7,53 7,29 7,58 7,75
RATING FACTOR 100% 90% 100% 90% 110% 110% 110% 90% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 7,12 6,54 6,49 7,01 7,98 7,08 8,28 6,56 7,58 7,75 7,240

DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROMEDIO
FAMILIA 742,35 728,39 763,38 733,73 771,40 703,00 788,41 861,60 871,71 795,89
RATING FACTOR 90% 100% 100% 90% 100% 100% 110% 100% 110% 100%
TIEMPO NORMAL 668,12 728,39 763,38 660,36 771,40 703,00 867,25 861,60 958,88 795,89 777,826

DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PROMEDIO
FAMILIA - PUNTO ALISTAMIENTO 40,46 38,31 42,02 42,95 45,20 46,82 38,03 42,38 38,06 44,25
RATING FACTOR 100% 100% 100% 100% 100% 100% 110% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 40,46 38,31 42,02 42,95 45,20 46,82 41,83 42,38 38,06 44,25 42,228

176
Tabla 72: Muestra Total de Tiempos por Cronómetro
DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 PROMEDIO
PUNTO INICIAL - QUÍMICOS 24,50 21,98 23,00 20,22 20,91 18,79 24,33 25,00 21,17 23,06 25,30 21,73 20,35 25,11 21,71 24,65 25,35 20,88 25,35 23,24 24,20 24,29 25,01 18,78 24,81 25,52 24,52 23,10 21,66 20,28 19,71 20,98 22,79
RATING FACTOR 100% 100% 90% 110% 100% 110% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 110% 100% 100% 90% 100% 100% 100% 90% 100% 110% 110% 100% 90% 90% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 24,50 21,98 20,70 22,24 20,91 20,67 24,33 25,00 21,17 23,06 25,30 21,73 20,35 25,11 21,71 24,65 27,89 20,88 25,35 20,92 24,20 24,29 25,01 16,90 24,81 28,07 26,97 23,10 19,49 18,25 19,71 20,98 22,79 22,985
2,710209222 22,46 SUPLEMENTO DE FATIGA 16,0%

1,67065 TIEMPO ESTÁNDAR 26,662
DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 PROMEDIO
QUÍMICOS 157,22 152,88 155,71 146,54 133,37 162,75 144,09 144,43 152,94 141,67 154,17 148,39 158,27 119,07 158,35 127,71 133,65 122,20 153,25 122,40 157,52 158,69 130,89 162,02 120,53 157,38 127,39 153,49 145,90 116,14 157,15 143,54 122,78
RATING FACTOR 100% 100% 90% 100% 110% 100% 100% 100% 100% 100% 110% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 100% 100% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 157,2 152,9 140,1 146,5 146,7 162,8 144,1 144,4 152,9 141,7 169,6 148,4 158,3 119,1 158,4 127,7 120,3 122,2 153,3 110,2 157,5 158,7 130,9 162,0 120,5 157,4 127,4 153,5 145,9 116,1 157,15 143,54 122,78 143,553

DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 PROMEDIO
QUÍMICOS - CAFETERÍA 101,47 85,70 94,62 105,81 81,02 93,33 88,49 90,43 85,62 102,78 95,09 86,91 96,49 86,36 109,38 83,10 105,44 110,34 81,84 103,92 99,68 81,03 84,35 97,22 109,04 108,56 82,49 104,94 104,73 100,80 86,52 92,67 108,91
RATING FACTOR 90% 100% 100% 90% 100% 90% 110% 90% 100% 100% 90% 100% 100% 100% 110% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 100% 100% 100% 90% 100% 100% 90% 90% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 91,32 85,70 94,62 95,23 81,02 84,00 97,34 81,39 85,62 102,78 85,58 86,91 96,49 86,36 120,32 83,10 105,44 110,34 81,84 103,92 99,68 72,93 84,35 97,22 109,04 97,70 82,49 104,94 94,26 90,72 86,52 92,67 108,91 93,088

177
DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 PROMEDIO
CAFETERÍA 1608,61 1167,08 1530,44 1551,91 1366,57 1303,22 1247,79 1342,77 1232,58 1577,99 1595,08 1573,42 1599,76 1594,70 1254,35 1525,61 1173,95 1382,51 1477,83 1130,99 1313,97 1450,32 1364,01 1187,33 1478,78 1179,16 1467,47 1565,42 1212,34 1153,03 1369,27 1247,39 1584,67
RATING FACTOR 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 100% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 100% 100% 90% 80% 100% 80% 90% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 1608,61 1167,08 1530,44 1551,91 1366,57 1303,22 1247,79 1342,77 1232,58 1577,99 1595,08 1573,42 1439,78 1594,70 1128,92 1525,61 1173,95 1382,51 1477,83 1130,99 1313,97 1450,32 1227,61 1187,33 1478,78 1061,24 1173,98 1565,42 969,87 1037,73 1369,27 1247,39 1584,67 1246,625

DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 PROMEDIO
CAFETERÍA - ASEO 5,57 6,24 6,61 5,19 6,36 5,55 5,13 5,95 5,70 5,52 6,01 5,66 6,15 6,09 5,83 6,07 5,57 6,67 6,66 5,08 5,31 6,05 5,34 5,74 5,34 5,07 5,52 5,59 6,86 6,75 5,96 5,23 6,04
RATING FACTOR 100% 110% 100% 100% 110% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 100% 100% 100% 110% 100% 100% 110% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 5,57 6,86 6,61 5,19 7,00 5,00 5,13 5,95 5,70 5,52 6,01 5,09 6,15 6,09 5,83 6,68 5,57 6,67 7,33 5,08 5,31 6,05 5,34 5,74 5,34 5,07 5,52 5,59 6,86 6,75 5,96 5,23 6,04 5,886

DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 PROMEDIO
ASEO 169,51 215,00 205,64 184,22 166,99 192,26 183,10 204,11 216,12 170,57 208,74 186,61 202,16 166,22 164,46 195,01 202,51 204,12 167,65 187,96 184,44 227,82 214,84 212,58 181,74 168,34 216,50 200,78 165,95 203,59 224,38 192,86 164,29
RATING FACTOR 100% 100% 100% 100% 100% 100% 80% 100% 80% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 80% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 169,51 215,00 205,64 184,22 166,99 192,26 146,48 204,11 172,90 170,57 208,74 186,61 202,16 166,22 164,46 175,51 202,51 204,12 167,65 187,96 184,44 182,26 214,84 212,58 181,74 168,34 216,50 200,78 165,95 203,59 224,38 192,86 164,29 187,488

178
DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 PROMEDIO
ASEO - SEGURIDAD INDUSTRIAL 4,59 5,02 4,63 4,43 5,31 5,01 5,41 4,59 4,21 4,47 4,35 5,20 5,13 5,46 4,27 4,20 4,89 5,23 5,23 5,04 4,24 4,69 5,03 5,44 5,53 5,25 4,31 5,12 5,22 4,22 4,75 4,58 5,57
RATING FACTOR 110% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 100% 100% 90% 100% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 110% 100% 110% 90% 100% 100% 110% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 5,05 5,02 4,63 4,43 5,31 5,01 4,87 4,59 4,21 4,02 4,35 4,68 5,13 5,46 4,27 4,20 4,89 5,75 5,23 5,54 3,82 4,69 5,03 5,98 5,53 5,25 4,31 5,12 5,22 4,22 4,75 4,58 5,57 4,861

DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 PROMEDIO
SEGURIDAD INDUSTRIAL 58,37 50,08 47,82 65,76 56,42 57,12 60,18 62,27 60,22 63,21 52,30 56,31 48,47 65,71 65,45 48,51 58,40 63,71 52,94 65,77 66,60 66,66 54,50 54,54 49,12 49,22 47,98 59,46 61,64 59,13 51,04 63,73 59,33
RATING FACTOR 100% 100% 110% 100% 100% 100% 90% 90% 110% 100% 110% 100% 90% 100% 110% 100% 110% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 58,37 50,08 52,60 65,76 56,42 57,12 54,16 56,04 66,24 63,21 57,53 56,31 43,62 65,71 72,00 48,51 64,24 63,71 52,94 65,77 66,60 66,66 54,50 54,54 49,12 44,30 47,98 59,46 61,64 59,13 51,04 63,73 59,33 57,809

DETALGRAF S.A.
TIEMPO
TIEMPO CRONÓMETRO (SEGUNDOS) PARA LOS CONSOLIDADOS
RECORRIDO PROMEDIO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
SEGURIDAD INDUSTRIAL - PAPELERÍA 4,38 4,54 3,95 5,07 4,54 4,92 4,72 4,67 4,47 4,87 4,09 4,73 4,34 3,92 4,52 4,01 4,71 4,26 5,17 5,10 4,74 4,32 4,15 4,80 4,85 4,81 5,05 4,70 5,12 4,79 5,17 4,98 4,81
RATING FACTOR 100% 100% 100% 100% 90% 100% 110% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 100% 100% 110% 100% 100% 100% 110% 100% 110% 100% 90% 110% 100% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 4,38 4,54 3,95 5,07 4,09 4,92 5,19 4,20 4,47 4,87 4,09 4,73 4,34 3,92 4,52 4,01 4,24 4,26 5,17 5,61 4,74 4,32 4,15 5,28 4,85 5,29 5,05 4,23 5,63 4,79 5,17 4,98 4,81 4,630

179
DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 PROMEDIO
PAPELERÍA 1254,20 1131,74 1203,35 924,93 1193,76 1061,22 1309,45 1146,59 1181,34 1252,41 1149,36 1027,49 946,71 1251,02 1181,76 1269,64 1150,51 1097,72 1083,81 1199,30 1271,06 1143,92 1206,22 967,63 1226,61 1293,46 1209,70 1292,19 932,13 1281,41 1295,95 1309,19 1057,15
RATING FACTOR 110% 90% 100% 100% 100% 100% 90% 100% 110% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 90% 100% 100% 100% 100% 110% 110% 100% 110% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 1379,62 1018,57 1203,35 924,93 1193,76 1061,22 1178,51 1146,59 1299,47 1252,41 1149,36 1027,49 946,71 1251,02 1181,76 1269,64 1150,51 987,95 975,43 1199,30 1271,06 1143,92 1206,22 1064,39 1349,27 1293,46 1330,67 1292,19 932,13 1281,41 1295,95 1309,19 1057,15 1216,472

DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 PROMEDIO
PAPELERÍA - KIMBERLY 10,43 11,67 10,47 8,96 10,14 9,45 10,26 11,53 9,88 10,81 11,47 11,47 11,53 8,84 10,71 10,54 10,37 10,17 9,69 10,47 9,02 10,90 11,05 10,86 8,66 9,92 11,32 9,95 10,53 10,53 9,01 9,81 10,48
RATING FACTOR 100% 100% 100% 100% 90% 90% 100% 100% 100% 90% 110% 100% 100% 100% 110% 100% 110% 100% 90% 100% 100% 100% 100% 110% 110% 110% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 10,43 11,67 10,47 8,96 9,13 8,51 10,26 11,53 9,88 9,73 12,62 11,47 11,53 8,84 11,78 10,54 11,41 10,17 8,72 10,47 9,02 10,90 11,05 11,95 9,53 10,91 11,32 9,95 10,53 10,53 9,01 9,81 10,48 10,460

DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 PROMEDIO
KIMBERLY 847,61 831,12 737,66 748,48 684,34 702,72 723,27 768,23 967,33 767,51 764,93 705,75 786,27 696,73 714,70 720,10 732,73 893,12 771,85 811,86 728,35 698,36 728,37 748,70 837,89 913,98 891,52 824,65 854,30 932,52 821,88 887,10 896,60
RATING FACTOR 110% 110% 100% 110% 110% 110% 100% 110% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 110% 100% 100% 110% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 110% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 932,37 914,23 737,66 823,33 752,77 772,99 723,27 845,05 967,33 767,51 764,93 705,75 786,27 696,73 786,17 720,10 732,73 982,43 771,85 811,86 728,35 698,36 728,37 748,70 837,89 913,98 980,67 824,65 854,30 932,52 821,88 887,10 896,60 808,104

180
DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 PROMEDIO
KIMBERLY - FAMILIA 7,12 7,27 6,49 7,79 7,25 6,44 7,53 7,29 7,58 7,75 8,22 7,13 7,23 8,28 7,56 8,05 6,55 7,25 6,93 7,87 6,53 7,90 7,60 8,68 6,46 7,98 6,46 7,79 8,16 6,39 7,78 8,21 8,51 7,825520225
RATING FACTOR 100% 90% 100% 90% 110% 110% 110% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 100% 100% 110% 100% 100% 100% 110% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 7,12 6,54 6,49 7,01 7,98 7,08 8,28 6,56 7,58 7,75 8,22 7,13 7,23 8,28 7,56 8,05 6,55 7,25 6,24 7,87 6,53 8,69 7,60 8,68 6,46 8,78 6,46 7,79 8,16 6,39 7,78 8,21 8,51 7,410

DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 PROMEDIO
FAMILIA 742,35 728,39 763,38 733,73 771,40 703,00 788,41 861,60 871,71 795,89 891,02 749,81 915,14 775,51 838,06 850,47 718,44 927,89 754,77 798,21 861,69 728,59 854,32 775,16 770,87 971,36 860,12 827,74 905,86 962,49 919,27 708,15 917,23 930,7208155
RATING FACTOR 90% 100% 100% 90% 100% 100% 110% 100% 110% 100% 90% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 110% 100% 100% 110% 100% 110% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 668,12 728,39 763,38 660,36 771,40 703,00 867,25 861,60 958,88 795,89 801,92 674,83 915,14 775,51 838,06 850,47 718,44 1020,68 754,77 798,21 947,86 728,59 939,75 775,16 770,87 971,36 860,12 827,74 905,86 962,49 919,27 708,15 917,23 820,536

DETALGRAF S.A.

RECORRIDO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 PROMEDIO
FAMILIA - PUNTO ALISTAMIENTO 40,46 38,31 42,02 42,95 45,20 46,82 38,03 42,38 38,06 44,25 40,06 43,59 47,56 47,43 35,60 40,46 43,77 44,80 39,68 44,86 40,88 43,95 47,68 38,05 43,32 39,61 47,97 42,88 42,79 41,88 44,48 39,79 46,19 43,54820144
RATING FACTOR 100% 100% 100% 100% 100% 100% 110% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 100% 110% 100% 110% 110% 90% 100% 100% 100% 100% 110% 90% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
TIEMPO NORMAL 40,46 38,31 42,02 42,95 45,20 46,82 41,83 42,38 38,06 44,25 40,06 43,59 42,80 47,43 39,16 40,46 48,15 49,28 35,71 44,86 40,88 43,95 47,68 41,86 38,99 35,65 47,97 42,88 42,79 41,88 44,48 39,79 46,19 42,610

181
Tabla 73: Hallazgo del Tamaño Requerido de Muestra
PUNTO INICIAL - QUÍMICOS
Intervalo de precisión Tamaño de Muestra

Tiempos Normales Intervalo de Muestra
deseado Requerido
Media 22,46 1,122805 1,19510985 11,3294017
Desv. Estandar 1,67
QUÍMICOS

deseado Requerido
Media 148,94 7,44683 5,200853864 4,877602701
Desv. Estandar 7,27
QUÍMICOS – CAFETERÍA

deseado Requerido
Media 89,90 4,495075 5,310910957 13,95931655
Desv. Estandar 7,42
CAFETERÍA

deseado Requerido
Media 1392,90 69,6448 115,3458479 27,43004628
Desv. Estandar 161,24
CAFETERÍA – ASEO

deseado Requerido
Media 5,85 0,292625 0,523718776 32,03121671
Desv. Estandar 0,73
ASEO
90
deseado Requerido
Media 182,77 9,13838 15,2637004 27,8985248
ASEO – SEGURIDAD INDUSTRIAL

deseado Requerido
Media 4,71 0,235705 0,292752365 15,42635185
Desv. Estandar 0,41
SEGURIDAD INDUSTRIAL

deseado Requerido
Media 58,00 2,900045 3,911803645 18,19468831
Desv. Estandar 5,47
SEGURIDAD INDUSTRIAL – PAPELERÍA

deseado Requerido
Media 4,57 0,228405 0,306268052 17,98010321
Desv. Estandar 0,43
PAPELERÍA

deseado Requerido
Media 1165,84 58,292125 96,69626085 27,51690511
183
PAPELERÍA – KIMBERLY

deseado Requerido
Media 10,06 0,5028 0,744189744 21,90669302
Desv. Estandar 1,04
KIMBERLY

deseado Requerido
Media 823,65 41,1826 62,78989041 23,24619769
KIMBERLY – FAMILIA

deseado Requerido
Media 7,24 0,361985 0,452700127 15,64012009
Desv. Estandar 0,63
FAMILIA

deseado Requerido
Media 777,83 38,89132 68,38632107 30,91954643
FAMILIA – ZONA ALISTAMIENTO

deseado Requerido
Media 42,23 2,111415 2,003563211 9,004485278
Desv. Estandar 2,80
184
Tabla 74 Mapas estratégicos
1. Evaluar la posibilidad de importar un producto de alta calidad en el mundo que permita la ampliación de su portafolio de productos y la incursión en un nuevo mercado.
Perspectiva Mapa estratégico Objetivo Indicadores Línea de base Meta Iniciativas estratégicas
Incrementar Inductor Ventas anuales[t]

las ventas Aumentar las ventas
anuales. Incrementar las ventas Desarrollar una estrategia
debido al aumento de Donde t es el periodo que se quiere analizar
Financiera 20% anuales a un 30% para el de pre-venta para el
productos de excelente
2015 producto
calidad Métrica
Aumentar el Realizar una estrategia de

número de Satisfacer las Inductor Empresas que compran el nuevo producto [empresas] introducción del nuevo
clientes necesidades Obtener un porcentaje del producto
Clientes actuales y el cambiantes de los 0% 10% para el primer semestre
portafolio clientes ofreciendo un del 2015.
de productos
mayor valor agregado. Métrica Número de empresas que compran el nuevo porducto /total
Social media marketing.
empresas *100
Recolectar la información
Inductor Productos que se ofrecen [productos] necesaria para diseñar el
Desarrollar Aumentar el portafolio de
Proceso un nuevo Aumentar el Portafolio proceso.
2792 servicios en una unidad para
interno servicio. de Productos.
el primer trimestre del 2015.
Métrica Número de productos que se ofrecen Documentar el proceso.
Inductor Horas de capacitación [horas] Tener un empleado

Importar un Capacitar a los
Crecimiento empleados en el Adquirir nuevos completamentre capacitado
nuevo de alta 0 horas Invertir en capacitación
y aprendizaje calidad proceso de productos importados para el proceso para el
importación. Métrica Número de horas de capacitación primer bimestre del 2015.
90
2. Evaluar el cambio de bodega a una mejor zona de la ciudad analizando el costo beneficio de una nueva distribución de planta.
Aumentar la utilidad Inductor Utilidad operacional

Ma yor uti lidad operacional por medio Para el primer semestre
opera cional generada por
Incrementar las ventas en un
de la buena utilización del 2015, incrementar en a
Financiera ventas Donde t es el periodo que se quiere analizar 21% 10% debido al aumento de
de recursos y aumento un30% la utilidad
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 clientes actuales
de los clientes Métrica *100 operacional
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡−1
actuales.
Ma yor Sa tisfacción
Adqui rir Inductor Nivel de servicio
del Cl iente
nuevos Incrementar en un 5% el
cl i entes
Realizar estudio de razones
Aumentar satisfacción nivel de cumplimiento a
Clientes 87% principales de devolución de
de los clientes los clientes para el primer
Di s minución del pedidos
semestre de 2015
ti empo de picking Métrica Porcentaje de pedidos perfectos y devoluciones
Proces os más Mejorar los tiempos

efectivos Inductor Tiempo de alistamiento de un consolidado
de picking haciendo un Reducir el tiempo de
Ubicar las referencias más
Proceso interno mejor uso de los 90 minutos picking de un consolidado
pedidas de manera estratégica
recursos y planeación mínimo en un 10%
Mejor us o de Métrica Tiempo de picking por consolidado en minutos
Di s minución de recorridos
recurs os
de robos
Adquirir una nueva Durante el primer

Inductor Tiempo de recorridos con la nueva distribución de planta Hacer un estudio de tiempos
Crecimiento y bodega con una trimestre del 2015,
90 minutos identificando los recorridos mas
aprendizaje Nueva distribución de Adquisición de una distribución de planta disminuir en un 10% el
pl a nta
ineficientes
nueva bodega óptima para picking tiempo total de recorrido
Métrica Tiempo en minutos recorridos
186
3. Realizar un aplicativo que permita realizar una acomodación direccionada y un picking más rápido y efectivo de los pedidos para un mejor servicio a los clientes.
Aumento en Inductor Ventas anuales[t]

Incrementar las
l a s Ventas
Incrementar las ventas logradas Donde t es el periodo que se quiere analizar ventas anuales a un Ofrecer un pedido más rápido
Financiera 20%
con la fidelizacion de los clientes. Métrica 30% para el primer y completo
trimestre del 2015.
Inductor Clientes Incrementar en un Establecer una estrecha

Fi delizar a l os Fidelizar más clientes por medio
Clientes cl i entes 57% 10% el porcentaje de relación con los clientes y las
de entrega de pedidos más rápidos Métrica Porcentaje de clientes que realizan mínimo un pedido al mes clientes fieles características de sus pedidos
Crear un proceso mas eficiente en

18 minutos
Di s minución Agi l idad encontrando la ubicación y estudio de Inductor Tiempo de ubicación de las referencias que más rotan Reducir el tiempo de
en el tiempo i nformación en tiempo promedio para la Documentar la información
Proceso referencias ubicación y hacerlo
de ubicación rea l soobre ca da una referencia que más relevante de cada una de
interno de referencias de l as referncias de l a Mantener actualizada la más fácil y
mas rota (Papel las referencias que más rotan
empresa información en el aplicativo para Métrica tiempo de ubicación en minutos direccionado
jumbo Scott)
su mejor uso
Inductor Horas de capacitación [horas] Tener capacitados a

Crea r a plicativo Crear un aplicativo que permita Capacitar como mínimo al
Ca pa citar a l os los cargos más
que organice
Crecimiento l a s referencias
empl eados obtener información en tiempo jefe de bodega y la directora
corres pndientes 0% importantes en el
y aprendizaje de bodega y real de cada una de las de logística para hacer uso
a uti lizar el área de bodega para
permi ta un referencias. Métrica Número de horas de capacitación correcto del aplicativo
a pl icativo de
control de las uso del aplicativo
bodega
mi s mas
187
4. Estudiar varios modelos de pronóstico de demanda que permitan encontrar el óptimo para cada una de las referencias más importantes en la empresa.
Aumento en Inductor Ventas anuales[$]

l a s Ventas
Incrementar las ventas
Aumentar el número de Donde t es el periodo que se quiere analizar Tener una entrega más rápida de
Financiera 20% anuales a un 30% para el
clientes atendidos pedidos completos
Métrica 2015
Sa tisfacción del
Cl i ente Inductor Tiempo de espera
Disminuir el tiempo de Reducir el tiempo de Diseñar una distribución de rutas
2 días (pedidos
Clientes entrega completa del entrega a un día para el efectiva
bogotá)
Di s minución del tiempo pedido Tiempo de espera del cliente
último bimestre de 2015
de es pera de los cl ientes Métrica
Di s minución Aumento en l a
en el tiempo ca pa cidad de Evaluar y seleccionar el método de
de ci cl o de entregar Disminuir los costos de Inductor Variación costo de ruptura
pedido pedidos
pronóstico de demanda que tenga
Proceso ruptura asociados a la falta Disminuir en un 20% el
$7000000 mesuales menor error e identificar el inventario
interno de estudio correcto de la costo de ruptura
Di s minución en 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑢𝑝𝑡𝑢𝑟𝑎 (𝑡) de seguridad de las referencias que
el proceso de demanda Métrica 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑢𝑝𝑡𝑢𝑟𝑎 (𝑡 − 1) más rotan
compra s
Ca pa citación de
l os empleados Implementar un estudio de Inductor Horas de capacitación [horas] Capacitar a una persona Capacitar en en 6 horas a la analista
Crecimiento y Aumentar la
productividad
80%de
pa ra realizar demanda de las de compras en realizar un de compras sobre el estudio de
es tudios de 0% demanda
aprendizaje l os empleados
proyecci ón de
referencias que dejan pronóstico de demanda
Métrica Número de horas de capacitación
dema nda mayor utilidad óptimo
188
5. Implementar un sistema de gestión de indicadores que permita medir y controlar los factores externos relacionados con la logística y permitan garantizar un mejor nivel de servicio .
Aumento en
Inductor Ventas anuales[t]
l a s Ventas Incrementar las ventas Incrementar las ventas
Aumentar el número de Donde t es el periodo que se quiere analizar
Financiera 20% anuales a un 30% para el correspondientes a un mejor nivel de
ventas
Métrica 2015 servicio
Sa tisfacción del
Cl i ente Aumentar el nivel de Inductor Causas principales de devolución de pedidos
Reducir el porcentaje de Tomar medidas específicas sobre
servicio disminuyendo las
Clientes 12% las causas principales de cada una de las causas de
causas principales de
Di s minución de las devoluciones devolución de pedidos
devol uciones de pedido devolucion de pedidos Porcentaje de causas de devolución
Métrica de pedidos
Toma r Aumento del

medi das para ni vel de Inductor Costo de almacenamiento unitario$
mejora r los s ervi cio Diseñar un modelo de invetarios que
i ndicadores Controlar y medir el costo
Proceso Control ar y
$50 Reducir el costo en un permita almacenar la cantidad
de almacenamiento
interno medi r los 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 ref(K-0242) 10% por cada referencia mínima que alcane a suplir toda la
unitario
fa ctores
Métrica 𝐶𝐴𝑈 = demanda
rel evantes a la 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠
l ogísitica
Elaborar un BSC que contenga

Crea ci ón de un
Inductor Evaluación del sistenma de gestión de indicadores Tener mínimo 8
como mínimo 16 indicadores que
80% s i stema de indicadores dirigidos a las
Crecimiento ges tión de incluyan dos de las áreas más
i ndicadores
Implementar un sistema de medicións de la gestión de
y 0% relevantes de la empresa
gestión de indicadores Concenso trimestral de los indicadortes las áreas de bodega,
aprendizaje Métrica Revisar y actualizar el sistema de
establecidos para le cumplimiento de metas facturación, compras y
indicadores de gestión cada mes
financiera.
90
Tabla 75 Cálculo ROP e inventario seguridad
(K-0242) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS -

PACA X 4 -
COSTO DE ALMACENAMIENTO UNITARIO $ 4.665,19
EOQ 281
CONSUMO DIARIO 41
LEAD TIME 3
(F-71155) PAPEL JUMBO BLANCO H.D. X 250 MTS PACA X 4

ROLLOS
EOQ 546
CONSUMO DIARIO 46
LEAD TIME 3
90
(F-73697) TOALLA DE MANO NAT TRIPLE H. RLL X 100 MTS.
PACA X 6 -
EOQ 182
CONSUMO DIARIO 31
LEAD TIME 3
(K-7006) JABON MANOS ESPUMA KLEENEX DERMO BL X 800
CC - (K-3091)
EOQ 152
CONSUMO DIARIO 31
LEAD TIME 3
191
(K-4306) TOALLA MANO Z SCOTT BLANCA PQ. X 150 UD GDE. (K-
2135)
EOQ 137
CONSUMO DIARIO 23
LEAD TIME 3
(F-73710) TOALLA DE MANO BLANCA TRIPLE H. EN ROLLO X
100 MTS - PACA X 6 -
EOQ 177
CONSUMO DIARIO 12
LEAD TIME 3
192
(F-80080) JABON MANOS LIQUIDO SPRAY X 800 CC FAMILIA

EOQ 142
CONSUMO DIARIO 18
LEAD TIME 3
(F-71100) PAPEL JUMBO BLANCO H.S. RLL X 400 MTS PACA X 4
ROLLOS
EOQ 941
CONSUMO DIARIO 135
LEAD TIME 3
193
(K-8503) TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. ROLLO X 100
MTS. - PACA X 6 -
EOQ 193
CONSUMO DIARIO 65
LEAD TIME 3
(F-73617) TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 100 MTS -
PACA X 6 -
COSTO POR PEDIDO $ 872,53
EOQ 238
CONSUMO DIARIO 6
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 45
194
(K-6932) TOALLA MANO KLEENEX MULTIFOLD BLANCO PQ. X
150 UD (K-3870)
EOQ 276
CONSUMO DIARIO 35
LEAD TIME 3
(K-3165) WYPALL X-70 REGULAR BLANCO RLL X 88 PAÑOS
EOQ 303
CONSUMO DIARIO 14
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 96
195
(DISP-0838) RESMA DE PAPEL BOND 75 GRS CARTA
REPROGRAF
EOQ 199
CONSUMO DIARIO 40
LEAD TIME 5
(F-72660) SERVILLETA BLANCA CAFET. PLUS PQ. X 500 UD
FAMILIA
EOQ 329
CONSUMO DIARIO 83
LEAD TIME 3
196
(K-7836) WYPALL X-60 JUMBO BLANCO X 300 MTS

EOQ 284
CONSUMO DIARIO 18
LEAD TIME 3
(K-0139) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.S. RLL X 400 MTS -
PACA X 4 -
EOQ 298
CONSUMO DIARIO 8
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 51
197
(QLA-0110) INSTACREM BOLSA X 100 SOBRES

EOQ 193
CONSUMO DIARIO 65
LEAD TIME 3
(F-71450) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.D. RLL X 250 MTS -
PACA X 4 -
EOQ 164
CONSUMO DIARIO 13
LEAD TIME 3
198
(F-72050) SERVILLETA BLANCA CAFETERIA PQ.X 100 UD
FAMILIA.
COSTO DE ALMACENAMIENTO $ 2.577.722
EOQ 386
CONSUMO DIARIO 193
LEAD TIME 3
(CAFT-1251) CAFE AGUILA ROJA X 500 GR.

EOQ 222
CONSUMO DIARIO 74
LEAD TIME 2
199
(F-71350) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. RLL X 400 MTS -
PACA X 4 -
EOQ 318
CONSUMO DIARIO 9
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 70
(K-3166) WYPALL X-80 REGULAR TRAB/PES BLANCO RLL X 80
PAÑOS
EOQ 267
CONSUMO DIARIO 11
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 66
200
(K-4614) SCOTT COCINA DURAMAX X 64 HOJAS BLANCO
ROLLO
EOQ 441
CONSUMO DIARIO 63
LEAD TIME 3
(F-73637) TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 180 MTS -
PACA X 6 -
EOQ 145
CONSUMO DIARIO 4
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 29
201
(F-71300) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO H.D. EXTRAF. RLL X 250
MTS - PACA X 4 -
EOQ 270
CONSUMO DIARIO 6
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 45
(K-0314) PAPEL HIG. BULK PACK SCOTT BLANCO H.D. TACO X
250 HJS****
EOQ 1122
CONSUMO DIARIO 60
LEAD TIME 3
202
(F-73547) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PQ. X 150 UD (22 X 24
CM) (F-73261)
EOQ 336
CONSUMO DIARIO 84
LEAD TIME 3
(K-0798) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PRECORTADO
WYPALL X 550 MTS. (K-6361)
EOQ 182
CONSUMO DIARIO 5
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 26
203
(NCH-9882) CAFE SELLO ROJO INSTITUCIONAL MEDIO X 500 GR

EOQ 157
CONSUMO DIARIO 79
LEAD TIME 2
(K-3171) WYPALL X-70 INTERFOLD TRAB/PES. BLANCO PQ. X 50
PAÑOS 42X50 CM
EOQ 188
CONSUMO DIARIO 19
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 84
204
(K-0421) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS -
PACA X 4 -
EOQ 350
CONSUMO DIARIO 8
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 57
(K-4758) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. EN RLL X 150 MTS
- PACA X 6 -
PROMEDIO DEMANDA ANUAL 324
EOQ 167
CONSUMO DIARIO 1
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 14
205
(F-70232) PAPEL HIG. BLANCO T.H. 3 EN 1 RLL X 45 MTS FAM

EOQ 539
CONSUMO DIARIO 135
LEAD TIME 3
(F-74212) PAÑOS HUMEDOS DESINFECTANTES "Grunenthal" 84 X
10****
EOQ 57
CONSUMO DIARIO 15
LEAD TIME 3
206
(MULT-C01B) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN
IMPRESION
EOQ 591
CONSUMO DIARIO 119
LEAD TIME 2
(K-8404) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. ROLLO X 100 MTS.
- PACA X 6 -
EOQ 115
CONSUMO DIARIO 3
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 31
207
(3M-10914) PAÑO ABSORBENTE INSTITUCIONAL SCOTCH-
BRITE - 3M
EOQ 203
CONSUMO DIARIO 26
LEAD TIME 8
(K-5993) TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. EN RLL X 150
MTS - PACA X 6 -
EOQ 174
CONSUMO DIARIO 2
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 17
208
(K-0412) PAPEL HIG. BLANCO H.D. SCOTT RLL X 32 MTS (K-1099)

COSTO POR UNIDAD $ 799
PRECIO POR UNIDAD $ 975
EOQ 522
CONSUMO DIARIO 131
LEAD TIME 3
(F-70855) PAPEL HIG. BLANCO T.H. EXTRASUAVE 1 X 33 MTS
ROLLO
EOQ 437
CONSUMO DIARIO 146
LEAD TIME 3
209
(K-0245) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.D. RLL X 250 MTS - PACA
X4-
EOQ 327
CONSUMO DIARIO 10
LEAD TIME 3
(F-72252) SERVILLETA BLANCA NORMAL PQ. X 100 UD FAMILIA

EOQ 381
CONSUMO DIARIO 127
LEAD TIME 3
210
(K-0137) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.S. RLL X 400 MTS - PACA
X4-
EOQ 305
CONSUMO DIARIO 9
LEAD TIME 3
(F-73651) TOALLA MANO BLANCA TRIPLE HOJA EN RLL X 120
MTS - PACA X 6 -
EOQ 170
CONSUMO DIARIO 2
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 17
211
(MULT-0200) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PAQ. X 50 UD

EOQ 971
CONSUMO DIARIO 52
LEAD TIME 2
(K-4303) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. ROLLO X 305 MTS. -
PACA X 6 -
EOQ 74
CONSUMO DIARIO 1
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 9
212
(OMA-0001-2) CAFE OMA INSTITUCIONAL MOLIDO 500 GR

EOQ 160
CONSUMO DIARIO 32
LEAD TIME 3
(INC-022) AZUCAR BLANCA INCAUCA PQ X 200 SOBRES

EOQ 358
CONSUMO DIARIO 90
LEAD TIME 2
213
(K-6006) TOALLA DE MANO BLANCA EN Z H.D X 150 UDS
MULTIFOLD
EOQ 313
CONSUMO DIARIO 23
LEAD TIME 3
(F-73707) TOALLA DE MANO NAT. T.H. X 120 MTS- 20 CM.- PACA
X6
EOQ 160
CONSUMO DIARIO 3
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 26
214
(K-2398) SERVILLETA KLEENEX LUJO CUADRADA BL PAQ X 200
UND
EOQ 182
CONSUMO DIARIO 10
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 68
(MULT-C02) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50

EOQ 734
CONSUMO DIARIO 147
LEAD TIME 2
215
(F-71550) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. X 700 MTS. - PACA X
4-
EOQ 200
CONSUMO DIARIO 3
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 79
(MULT-C01) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO GEN PQ X 50

EOQ 602
CONSUMO DIARIO 86
LEAD TIME 2
216
(K-2045) SERVILLETA SCOTT BLANCA CAFETERIA PQ. X 100 UD
(K-7455)
EOQ 368
CONSUMO DIARIO 92
LEAD TIME 3
(CP-010) CREMA LAVAPLATOS AXION X 900 GR
EOQ 202
CONSUMO DIARIO 5
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 32
217
(K-4384 CJ) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. 150 MTS CAJA 6
PAQ. X 2 ROLLOS
EOQ 75
CONSUMO DIARIO 1
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 9
(F-74103) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL X 1890 MTS FAMILIA
EOQ 63
CONSUMO DIARIO 1
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 9
218
(JD-5087) KLINOL LIMPIADOR DESINF GL X 5.000 CC JD
EOQ 213
CONSUMO DIARIO 8
LEAD TIME 4
PUNTO DE REORDEN 57
(BARV-106) VASO 6 OZ ICOPOR PQ X 25 UD BARVAL
EOQ 1344
CONSUMO DIARIO 15
LEAD TIME 2
PUNTO DE REORDEN 39
219
(MULT-3501B) VASO 3.5 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD
EOQ 1660
CONSUMO DIARIO 14
LEAD TIME 2
PUNTO DE REORDEN 46
(F-74004) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PACA X 2 ROLLOS X
350 MTS - FAMILIA -
EOQ 77
CONSUMO DIARIO 4
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 50
220
(MAN-0124) AZUCAR BLANCA MANUELITA PQ X 200 SOBRES

EOQ 308
CONSUMO DIARIO 77
LEAD TIME 8
(F-71190) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO T.H. X 95 MTS PACA X 4
ROLLOS
EOQ 285
CONSUMO DIARIO 8
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 73
221
(K-7085) DESINFECTANTE DE MANOS BACTISAN HAND
SANITIZER X 400 ML - (K-0392)
EOQ 213
CONSUMO DIARIO 9
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 81
(FAY-001) CUCHARA PEQUEÑA DULCERA PLAST. BLANCA PQ X
100 - DECO
EOQ 251
CONSUMO DIARIO 63
LEAD TIME 5
222
(K-9615) AMBIENTADOR KIMCARE RPTO X 48 ML AROMA
CITRUS
EOQ 62
CONSUMO DIARIO 2
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 17
(F-70244) PAPEL HIG. BLANCO T.H. REGULAR RLL X 22 MTS
FAM.
COSTO POR UNIDAD $ 611
PRECIO POR UNIDAD $ 776
EOQ 578
CONSUMO DIARIO 193
LEAD TIME 3
223
(MULT-1050) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD
EOQ 1589
CONSUMO DIARIO 23
LEAD TIME 2
PUNTO DE REORDEN 68
(F-80530) JABON ESPUMA SUAVE RPTO X 1000 ML
EOQ 146
CONSUMO DIARIO 6
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 51
224
(F-76152) PAPEL MULTIHOJA BLANCO H.D. TC X 180 HJS
FAMILIA
EOQ 139
CONSUMO DIARIO 9
LEAD TIME 3
(K-3918) PAPEL HIG. REGULAR SCOTT 2 EN 1BL HD X 52 MTS (K-
2182)
EOQ 477
CONSUMO DIARIO 69
LEAD TIME 3
225
(F-72950) SERVILLETA BLANCA NORMAL X 200 UD FAMILIA

EOQ 354
CONSUMO DIARIO 23
LEAD TIME 3
(F-71180) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL TRIPLE H. X 170 MTS -
PACA X 4 -
EOQ 253
CONSUMO DIARIO 4
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 29
226
(DT-5010) DETERGENTE EN POLVO DERSA BL X 1000 GR
EOQ 476
CONSUMO DIARIO 8
LEAD TIME 8
PUNTO DE REORDEN 91
(TQ-5139) CLOROX GALON X 3800 CC

EOQ 231
CONSUMO DIARIO 20
LEAD TIME 2
PUNTO DE REORDEN 58
227
(OMA-0010-4) CAFE OMA LINEA SELECTA MOLIDO X 500 GR
EOQ 140
CONSUMO DIARIO 2
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 17
(MULT-0107) VASO 7 OZ PLASTICO OPAL-TRASLUCIDO PQ X 25
UD
EOQ 1774
CONSUMO DIARIO 15
LEAD TIME 2
PUNTO DE REORDEN 44
228
(JD-0173) DESENGRASANTE ALCALINO EASYFOAM G X 20 LTS
EOQ 155
CONSUMO DIARIO 1
LEAD TIME 4
PUNTO DE REORDEN 11
(K-0876) FACIAL KLEENEX AUTO BLANCO PLEG. X 75 UD (K-
2727)
EOQ 485
CONSUMO DIARIO 25
LEAD TIME 3
229
(NEST-6513) LECHE KLIM INSTANTANEA X 1.700 GR
EOQ 161
CONSUMO DIARIO 14
LEAD TIME 4
PUNTO DE REORDEN 87
(K-7983) WYPALL X-60 QUATERFOLD BLANCO PLEG X 50 PAÑOS
35 X 28 CM
EOQ 226
CONSUMO DIARIO 7
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 38
230
(K-3174) WYPALL X-80 INTERFOLD VERDE PQ. X 25 PAÑOS - (K-
7566)
EOQ 269
CONSUMO DIARIO 9
LEAD TIME 3
PUNTO DE REORDEN 44
231
Tabla 76 Tabla resumen Pronósticos de Demanda
ARCHIVO CODIGO DESCRIPCIÓN MÉTODO PRONÓSTICO MAD TS

ver 10687 (K-0242) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO PONDERADO 1282 426,55 0,094
ver 10639 (F-71155) PAPEL JUMBO BLANCO H.D. X 250 MTS PACA X 4 ROLLOS PROMEDIO MÓVIL N=4 1370 399,50 0,463
ver 10676 (F-73697) TOALLA DE MANO NAT TRIPLE H. RLL X 100 MTS. PACA X 6 - PROMEDIO PONDERADO 575 257,73 0,260
ver 10036 (K-7006) JABON MANOS ESPUMA KLEENEX DERMO BL X 800 CC - (K-3091) PROMEDIO SIMPLE 823 264,69 -0,790
ver 10027 (K-4306) TOALLA MANO Z SCOTT BLANCA PQ. X 150 UD GDE. (K-2135) PROMEDIO SIMPLE 3190 592,92 -1,154
ver 30212 (NCH-5237) CAFE SELLO ROJO X 500 GR. - TIPO 2 - PROMEDIO MÓVIL N=5 2785 961,22 0,378
ver 10673 (F-71170) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4 PROMEDIO MÓVIL N=4 737 265,60 -0,505
ver 10186 (F-73511) TOALLA DE MANO Z BLANCA T.H. 25*24 CMS PAQ. X 150 UND PROMEDIO MÓVIL N=5 3183 1349,67 0,322
ver 10104 (F-73521) TOALLA MANO Z BLANCA T.H. PQ. X 150 UD (21 X 24 CM) FAMILIA SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 2924 1121,86 0,187
ver 10188 (F-73537) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PAQ X 150 FAMILIA SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 4522 1307,14 0,064
ver 10643 (F-73600) TOALLA DE MANO BLANCA HD ROLLO X 100 MTS. PACA X 6 PROMEDIO PONDERADO 188 58,27 -0,429
ver 10024 (K-5991) TOALLA MANO Z SCOTT NATURAL PQ. X 150 UD 25x24.5 CM - (K-2126) SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 2844 949,93 -0,062
ver 10681 (F-73710) TOALLA DE MANO BLANCA TRIPLE H. EN ROLLO X 100 MTS - PACA X 6 - SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 340 139,36 0,065
ver 10128 (F-80080) JABON MANOS LIQUIDO SPRAY X 800 CC FAMILIA PROMEDIO MÓVIL N=4 531 162,00 0,444
ver 10640 (F-71100) PAPEL JUMBO BLANCO H.S. RLL X 400 MTS PACA X 4 ROLLOS PROMEDIO MÓVIL N=4 374 267,60 -0,022
ver 10698 (K-8503) TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 - PROMEDIO PONDERADO 174 950,27 -1,786
ver 10668 (F-73617) TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 100 MTS - PACA X 6 - PROMEDIO PONDERADO 157 47,18 0,699
ver 10176 (K-6932) TOALLA MANO KLEENEX MULTIFOLD BLANCO PQ. X 150 UD (K-3870) SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 893 244,50 -2,728
ver 10063 (K-3165) WYPALL X-70 REGULAR BLANCO RLL X 88 PAÑOS PROMEDIO SIMPLE 411 124,38 0,523
ver 50043 (DISP-0838) RESMA DE PAPEL BOND 75 GRS CARTA REPROGRAF SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 1668 373,71 1,702
ver 10118 (F-72660) SERVILLETA BLANCA CAFET. PLUS PQ. X 500 UD FAMILIA PROMEDIO PONDERADO 1578 693,82 -0,447
ver 10020 (K-7836) WYPALL X-60 JUMBO BLANCO X 300 MTS INTUITIVO 610 109,92 -0,591
ver 10689 (K-0139) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 - SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 210 53,29 -0,601
ver 30127 (QLA-0110) INSTACREM BOLSA X 100 SOBRES PROMEDIO PONDERADO 2048 475,55 -0,254
ver 10665 (F-71450) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO PONDERADO 269 128,45 0,163
ver 10122 (F-72050) SERVILLETA BLANCA CAFETERIA PQ.X 100 UD FAMILIA. SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 8758 3184,64 -0,655
ver 30115 (CAFT-1251) CAFE AGUILA ROJA X 500 GR. PROMEDIO MÓVIL N=5 3660 646,44 0,037
ver 10664 (F-71350) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 - SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 262 103,21 0,320
ver 10060 (K-3166) WYPALL X-80 REGULAR TRAB/PES BLANCO RLL X 80 PAÑOS SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 310 61,79 0,405
ver 10028 (K-4614) SCOTT COCINA DURAMAX X 64 HOJAS BLANCO ROLLO PROMEDIO PONDERADO 2177 713,91 -0,164
ver 10669 (F-73637) TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 180 MTS - PACA X 6 - PROMEDIO MÓVIL N=4 100 33,00 -0,303
ver 10667 (F-71300) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO H.D. EXTRAF. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO PONDERADO 44 62,09 -2,561
ver 10006 (K-0314) PAPEL HIG. BULK PACK SCOTT BLANCO H.D. TACO X 250 HJS**** PROMEDIO PONDERADO 2611 934,45 0,602
ver 10195 (F-73547) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PQ. X 150 UD (22 X 24 CM) (F-73261) MÉTODO HOLT 2673 1232,43 0,338
ver 10062 (K-0798) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PRECORTADO WYPALL X 550 MTS. (K-6361) PROMEDIO MÓVIL N=4 132 26,10 0,192
ver 31354 (NCH-9882) CAFE SELLO ROJO INSTITUCIONAL MEDIO X 500 GR SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 2779 415,07 0,499
ver 10059 (K-3171) WYPALL X-70 INTERFOLD TRAB/PES. BLANCO PQ. X 50 PAÑOS 42X50 CM PROMEDIO MÓVIL N=5 543 79,56 0,025
ver 10701 (K-0421) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO MÓVIL N=6 216 81,13 -0,284
ver 10695 (K-4758) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 - PROMEDIO PONDERADO 38 12,73 0,000
ver 10742 (F-70232) PAPEL HIG. BLANCO T.H. 3 EN 1 RLL X 45 MTS FAM PROMEDIO MÓVIL N=6 4491 3348,13 -0,053
ver 10654 (F-74212) PAÑOS HUMEDOS DESINFECTANTES "Grunenthal" 84 X 10**** PROMEDIO SIMPLE 481 152,92 -0,013
ver 31463 (MULT-C01B) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION PROMEDIO SIMPLE 3614 590,85 0,069
ver 10697 (K-8404) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 - PROMEDIO MÓVIL N=4 103 41,40 -0,290
ver 20156 (3M-10914) PAÑO ABSORBENTE INSTITUCIONAL SCOTCH-BRITE - 3M SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 790 100,50 0,129
ver 10694 (K-5993) TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 - PROMEDIO SIMPLE 55 17,46 -1,546
ver 10003 (K-0412) PAPEL HIG. BLANCO H.D. SCOTT RLL X 32 MTS (K-1099) SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 3534 478,54 0,362
ver 10741 (F-70855) PAPEL HIG. BLANCO T.H. EXTRASUAVE 1 X 33 MTS ROLLO PROMEDIO MÓVIL N=6 4217 1464,75 -0,669
ver 10690 (K-0245) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO PONDERADO 208 190,82 0,362
ver 10123 (F-72252) SERVILLETA BLANCA NORMAL PQ. X 100 UD FAMILIA PROMEDIO PONDERADO 2187 1210,64 -0,333
ver 10685 (K-0137) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO PONDERADO 390 219,09 1,479
ver 10670 (F-73651) TOALLA MANO BLANCA TRIPLE HOJA EN RLL X 120 MTS - PACA X 6 - PROMEDIO SIMPLE 44 21,23 -0,188
ver 30279 (MULT-0200) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PAQ. X 50 UD SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 1684 269,07 1,802
ver 10699 (K-4303) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. ROLLO X 305 MTS. - PACA X 6 - PROMEDIO MÓVIL N=6 7 232
3,38 0,296
ver 30255 (OMA-0001-2) CAFE OMA INSTITUCIONAL MOLIDO 500 GR SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 850 214,50 -1,888
ver 31010 (INC-022) AZUCAR BLANCA INCAUCA PQ X 200 SOBRES PROMEDIO PONDERADO 3734 872,45 1,095
ver 10624 (K-6006) TOALLA DE MANO BLANCA EN Z H.D X 150 UDS MULTIFOLD PROMEDIO SIMPLE 638 542,00 0,229
ver 10704 (F-73707) TOALLA DE MANO NAT. T.H. X 120 MTS- 20 CM.- PACA X 6 SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 66 32,14 -0,373
ver 10166 (K-2398) SERVILLETA KLEENEX LUJO CUADRADA BL PAQ X 200 UND PROMEDIO PONDERADO 136 82,64 -1,295
ver 10062 (K-0798) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PRECORTADO WYPALL X 550 MTS. (K-6361) PROMEDIO MÓVIL N=4 132 26,10 0,192
ver 31354 (NCH-9882) CAFE SELLO ROJO INSTITUCIONAL MEDIO X 500 GR SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 2779 415,07 0,499
ver 10059 (K-3171) WYPALL X-70 INTERFOLD TRAB/PES. BLANCO PQ. X 50 PAÑOS 42X50 CM PROMEDIO MÓVIL N=5 543 79,56 0,025
ver 10701 (K-0421) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO MÓVIL N=6 216 81,13 -0,284
ver 10695 (K-4758) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 - PROMEDIO PONDERADO 38 12,73 0,000
ver 10742 (F-70232) PAPEL HIG. BLANCO T.H. 3 EN 1 RLL X 45 MTS FAM PROMEDIO MÓVIL N=6 4491 3348,13 -0,053
ver 10654 (F-74212) PAÑOS HUMEDOS DESINFECTANTES "Grunenthal" 84 X 10**** PROMEDIO SIMPLE 481 152,92 -0,013
ver 31463 (MULT-C01B) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION PROMEDIO SIMPLE 3614 590,85 0,069
ver 10697 (K-8404) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 - PROMEDIO MÓVIL N=4 103 41,40 -0,290
ver 20156 (3M-10914) PAÑO ABSORBENTE INSTITUCIONAL SCOTCH-BRITE - 3M SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 790 100,50 0,129
ver 10694 (K-5993) TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 - PROMEDIO SIMPLE 55 17,46 -1,546
ver 10003 (K-0412) PAPEL HIG. BLANCO H.D. SCOTT RLL X 32 MTS (K-1099) SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 3534 478,54 0,362
ver 10741 (F-70855) PAPEL HIG. BLANCO T.H. EXTRASUAVE 1 X 33 MTS ROLLO PROMEDIO MÓVIL N=6 4217 1464,75 -0,669
ver 10690 (K-0245) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO PONDERADO 208 190,82 0,362
ver 10123 (F-72252) SERVILLETA BLANCA NORMAL PQ. X 100 UD FAMILIA PROMEDIO PONDERADO 2187 1210,64 -0,333
ver 10685 (K-0137) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO PONDERADO 390 219,09 1,479
ver 10670 (F-73651) TOALLA MANO BLANCA TRIPLE HOJA EN RLL X 120 MTS - PACA X 6 - PROMEDIO SIMPLE 44 21,23 -0,188
ver 30279 (MULT-0200) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PAQ. X 50 UD SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 1684 269,07 1,802
ver 10699 (K-4303) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. ROLLO X 305 MTS. - PACA X 6 - PROMEDIO MÓVIL N=6 7 3,38 0,296
ver 30255 (OMA-0001-2) CAFE OMA INSTITUCIONAL MOLIDO 500 GR SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 850 214,50 -1,888
ver 31010 (INC-022) AZUCAR BLANCA INCAUCA PQ X 200 SOBRES PROMEDIO PONDERADO 3734 872,45 1,095
ver 10624 (K-6006) TOALLA DE MANO BLANCA EN Z H.D X 150 UDS MULTIFOLD PROMEDIO SIMPLE 638 542,00 0,229
ver 10704 (F-73707) TOALLA DE MANO NAT. T.H. X 120 MTS- 20 CM.- PACA X 6 SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 66 32,14 -0,373
ver 10166 (K-2398) SERVILLETA KLEENEX LUJO CUADRADA BL PAQ X 200 UND PROMEDIO PONDERADO 136 82,64 -1,295
ver 31153 (MULT-C02) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50 INTUITIVO 6984 639,77 0,042
ver 10675 (F-71550) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. X 700 MTS. - PACA X 4 - REGRESIÓN LINEAL SIMPLE -1227 807,29 -3,902
ver 31152 (MULT-C01) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO GEN PQ X 50 PROMEDIO MÓVIL N=4 3067 528,20 -0,276
ver 10044 (K-2045) SERVILLETA SCOTT BLANCA CAFETERIA PQ. X 100 UD (K-7455) PROMEDIO MÓVIL N=4 3043 992,00 0,276
ver 20571 (CP-010) CREMA LAVAPLATOS AXION X 900 GR INTUITIVO 149 24,85 -0,040
ver 10725 (K-4384 CJ) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. 150 MTS CAJA 6 PAQ. X 2 ROLLOS PROMEDIO PONDERADO 7 8,45 -1,538
ver 10135 (F-74103) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL X 1890 MTS FAMILIA PROMEDIO PONDERADO 5 5,00 -2,600
ver 40143 (JD-5087) KLINOL LIMPIADOR DESINF GL X 5.000 CC JD PROMEDIO MÓVIL N=4 233 51,80 0,232
ver 30086 (BARV-106) VASO 6 OZ ICOPOR PQ X 25 UD BARVAL PROMEDIO MÓVIL N=5 3660 646,44 0,037
ver 30012 (MULT-3501B) VASO 3.5 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD PROMEDIO PONDERADO 423 42,27 1,727
ver 10680 (F-74004) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PACA X 2 ROLLOS X 350 MTS - FAMILIA - SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 92 73,43 -0,490
ver 30230 (MAN-0124) AZUCAR BLANCA MANUELITA PQ X 200 SOBRES PROMEDIO MÓVIL N=5 2953 572,33 0,159
ver 10658 (F-71190) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO T.H. X 95 MTS PACA X 4 ROLLOS SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 214 107,36 0,289
ver 10657 (K-0421) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS* PROMEDIO PONDERADO 612 516,73 0,782
ver 10039 (K-7085) DESINFECTANTE DE MANOS BACTISAN HAND SANITIZER X 400 ML - (K-0392) PROMEDIO PONDERADO 307 108,09 0,675
ver 31429 (FAY-001) CUCHARA PEQUEÑA DULCERA PLAST. BLANCA PQ X 100 - DECO PROMEDIO PONDERADO 1870 325,82 -0,196
ver 10183 (K-9615) AMBIENTADOR KIMCARE RPTO X 48 ML AROMA CITRUS PROMEDIO SIMPLE 49 18,38 -0,925
ver 31495 (MULT-C04R) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 2212 190,50 -0,215
ver 10743 (F-70244) PAPEL HIG. BLANCO T.H. REGULAR RLL X 22 MTS FAM. SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 6574 2529,57 0,024
ver 30010 (MULT-1050) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 537 66,14 -0,484
ver 10717 (F-80530) JABON ESPUMA SUAVE RPTO X 1000 ML PROMEDIO MÓVIL N=4 150 76,40 0,262
ver 10650 (F-76152) PAPEL MULTIHOJA BLANCO H.D. TC X 180 HJS FAMILIA PROMEDIO MÓVIL N=5 2156 1684,67 0,020
ver 10164 (K-3918) PAPEL HIG. REGULAR SCOTT 2 EN 1BL HD X 52 MTS (K-2182) PROMEDIO PONDERADO 3125 1706,36 0,421
ver 10125 (F-72950) SERVILLETA BLANCA NORMAL X 200 UD FAMILIA PROMEDIO PONDERADO 247 184,36 -2,962
ver 10677 (F-71180) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4 - PROMEDIO MÓVIL N=6 91 45,13 -0,510
ver 20490 (DT-5010) DETERGENTE EN POLVO DERSA BL X 1000 GR PROMEDIO PONDERADO 242 32,18 -0,311
ver 20172 (TQ-5139) CLOROX GALON X 3800 CC PROMEDIO MÓVIL N=6 618 37,00 1,297
ver 30249 (OMA-0010-4) CAFE OMA LINEA SELECTA MOLIDO X 500 GR SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 38 14,29 -2,800
ver 30001 (MULT-0107) VASO 7 OZ PLASTICO OPAL-TRASLUCIDO PQ X 25 UD PROMEDIO PONDERADO 433 45,45 1,056
ver 40136 (JD-0173) DESENGRASANTE ALCALINO EASYFOAM G X 20 LTS SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 26 5,36 1,680
ver 10608 (K-0876) FACIAL KLEENEX AUTO BLANCO PLEG. X 75 UD (K-2727) SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 641 189,93 -0,837
ver 30131 (NEST-6513) LECHE KLIM INSTANTANEA X 1.700 GR SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 482 52,50 3,410
ver 10052 (K-7983) WYPALL X-60 QUATERFOLD BLANCO PLEG X 50 PAÑOS 35 X 28 CM INTUITIVO 269 21,23 3,014
ver 10050 (K-3174) WYPALL X-80 INTERFOLD VERDE PQ. X 25 PAÑOS - (K-7566) SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL 246 32,29 0,434
233
Tabla 77 Sistema de indicadores de gestión
CÓDIGO NEMOTÉCNICO DI COMPORTAMINETO HISTORICO:
Controlar cuanto tiempo promedio duran los

OBJETIVO GENERAL
productos almacenados.
25,00
Mide el número de días de inventario de la

referencia (K-0242) PAPEL JUMBO SCOTT
DEFINICIÓN BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 , 20,00
19,71
realizando una proporción entre el inventario final
y las ventas promedio del mes.
FÓRMULA
(Unidades ) /(Unidades 15,00
) * 30
RESPONSABLE Directora de logística 10,79
DUEÑO Directora de logística 10,00

9,35
FUENTE DE INFORMACIÓN Área de logística y Área de ventas 8,34
UNIDAD DE MEDIDA Dias 6,50
5,00 5,08
Tener en cuenta que un resultado alto en este

indicador representa demasiado inventario y 3,01
3,31
IMPACTO
recursos innecesarios invertidos en estos productos,
que pueden volverse obsoletos o dañarse. 0,14
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
jul.-13 ago.-13 sep.-13 oct.-13 nov.-13 dic.-13 ene.-14 feb.-14 mar.-14 abr.-14 may.-14 jun.-14 jul.-14 ago.-14
MÁXIMO 7 dias
MÍNIMO 0 días
0,5
0,5 1
Comentarios
- El planteamiento del indicador sugiere estandarizarlo a las referencias más importantes.

- Según los datos históricos se puede apreciar que el comportamiento es muy fluctuante ya que en 6 de 14 periodos se muestra una ruptura debido a la falta de inventario. Por esta razón, se recomienda tener un mayor control de la demanda para obtener así una tendencias más estable de
acuerdo a la demanda del mercado.
90
2013 - 2014
Periodo
Inventario final Ventas promedio Indicador
jul-13 227 1340 5,08
ago-13 112 1115 3,01
sep-13 0 1062 0,00
oct-13 261 939 8,34
nov-13 7 1454 0,14
dic-13 0 891 0,00
ene-14 291 809 10,79
feb-14 492 749 19,71
mar-14 295 947 9,35
abr-14 0 1717 0,00
may-14 0 1790 0,00
jun-14 454 2096 6,50
jul-14 204 1850 3,31
ago-14 0 663 0,00
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO RID COMPORTAMINETO HISTORICO:
Medir la cantidad de veces que el inventario se

OBJETIVO GENERAL convierte en dinero en un periodo de tiempo
determinado.
16,00
La rotación de inventarios indica las veces que éste

se convierte en capital de trabajo. Una rotación 14,00
DEFINICIÓN
mayor a 1, significa que el inventario se convierte en
dinero o se vende 1 vez cada mes. 12,00
/( 10,00
FÓRMULA )
8,00 2013
2012
6,00
RESPONSABLE Auxiliar de Logistica.
DUEÑO Directora de Logistica. 4,00
UNIDAD DE MEDIDA Veces/Mes

2,00
Balance General (Valor Inventario) y Estado de

FUENTE DE INFORMACIÓN
Resultados (Ventas) 0,00
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Conocer si el inventario que se tiene en el almacén

se vende y se utiliza rápidamente, o si éste
IMPACTO
permanece mucho tiempo almacenado generando
altos costos de almacenamiento y de obsolescencia.
MÁXIMO 14 veces
MÍNIMO 6 veces
Comentarios
- En el periodo de 2013 se presenta un incremento en el indicador de hasta un 31% respecto al 2012. Esto significa que a medida que pasa el tiempo, la organización incrementa la capacidad de convertir en capital de trabajo el inventario. Sin embargo, se sugiere revisar que las cantidades compradas
correspondan a las demandadas, ya que puede encontrarse de manera implicita un no cumplimiento en las cantidades que los clientes desean adquirir, es decir, puede que tengan una serie de faltantes.
- En el periodo de septiembre de 2013 se observa una disminución en el número de veces en que rotó el inventario debido a que se realizó una venta que implicaba un incremento en el nivel de inventario.
90
2013 2012
MES Variación %
Ventas Valor Inventario Indicador Ventas Valor Inventario Indicador
ENERO $ 784.682.881,68 $ 65.507.985,68 11,98 $ 642.208.387,73 $ 70.226.283,36 9,14 30,99%
FEBRERO $ 786.644.588,88 $ 65.671.755,64 11,98 $ 735.787.324,23 $ 70.401.849,07 10,45 14,61%
MARZO $ 914.155.557,16 $ 76.316.803,32 11,98 $ 855.054.596,23 $ 81.813.620,11 10,45 14,61%
ABRIL $ 1.022.049.453,39 $ 68.947.154,93 14,82 $ 1.047.717.112,55 $ 73.913.163,24 14,17 4,58%
MAYO $ 974.968.480,49 $ 81.393.672,21 11,98 $ 1.003.679.965,97 $ 87.256.157,07 11,50 4,14%
JUNIO $ 1.191.737.126,55 $ 83.113.256,83 14,34 $ 1.114.690.272,99 $ 80.321.311,59 13,88 3,32%
JULIO $ 696.406.057,49 $ 66.326.835,50 10,50 $ 651.382.793,27 $ 79.882.397,32 8,15 28,76%
AGOSTO $ 804.299.953,72 $ 67.145.685,32 11,98 $ 660.557.198,81 $ 71.981.940,44 9,18 30,53%
SEPTIEMBRE $ 578.703.625,24 $ 64.689.135,86 8,95 $ 724.778.037,58 $ 78.126.740,24 9,28 -3,57%
OCTUBRE $ 796.453.124,91 $ 66.490.605,47 11,98 $ 653.217.674,38 $ 71.279.677,61 9,16 30,71%

NOVIEMBRE $ 620.880.330,13 $ 60.021.691,88 10,34 $ 488.995.815,23 $ 55.566.546,71 8,80 17,55%
DICIEMBRE $ 637.554.841,37 $ 53.225.238,37 11,98 $ 596.336.360,04 $ 57.058.855,23 10,45 14,61%
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO CC COMPORTAMINETO HISTORICO:
2013
90
Medir el tiempo que transcurre desde que se

OBJETIVO GENERAL imprime el consolidado hasta que se tienen todos los
productos y se ponene en la zona de alistamiento
85
Consolidado: Documento con la agrupación de

DEFINICIÓN
todos los pedidos diarios ordenado por familias. 80
Tiempo desde que se imprime el consolidado, hasta

FÓRMULA que es puesto en la zona de alistamiento (minutos)
75
2013
UNIDAD DE MEDIDA MINUTOS
PERIODICIDAD Diario
RESPONSABLE Auxiliar de bodega 70
DUEÑO Jefe de bodega
65
FUENTE DE INFORMACIÓN Área de bodega
Entre más alto sea el tiempo de ciclo de consolidado

60
significa que pueden antender los requerimientos de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
IMPACTO
menos clientes. En este caso se deben tomar medidas
para la disminución del tiempo.
MÁXIMO 120 minutos

MÍNIMO 0 minutos
Comentarios
- El indicador de ciclo de consolidado tomo como base 30 consolidados del 2013 debido a que se realiza un consolidado por día. En general se observa que el tiempo estimado para este proceso tarde entre 71 minutos y 86 minutos. Este tiempo no es constante
debido a que hay una alta rotación en el personal de alistamiento de pedidos, lo que implica que los operarios no tienen un conocimiento en cuanto a ubicación de las referencias que maneja DETALGRAF S.A.
- Es importante notar que los consolidados tienen aproximadamente 300 referencias y 3800 unidades.
- Se propone disminuir el tiempo de ciclo de consolidado, estableciendo una distribución de planta acorde al orden en que se emite el consolidado según el software DMS.
- La capacitación del personal y correcta señalización de las áreas donde se encuentran las referencias puede facilitar la recolección de productos.
90
2013 2013 2013
CONSOLIDADO CONSOLIDADO CONSOLIDADO
Tiempo Indicador Tiempo Indicador Tiempo Indicador
1 86,22 86,22 11 84,99 84,99 21 81,03 81,03
2 74,17 74,17 12 77,27 77,27 22 77,51 77,51
3 80,78 80,78 13 80,8 80,8 23 81,44 81,44
4 76,23 76,23 14 81,86 81,86 24 71,39 71,39
5 79,26 79,26 15 76,63 76,63 25 81,7 81,7
6 72,48 72,48 16 82,68 82,68 26 82,19 82,19
7 78,77 78,77 17 73,09 73,09 27 84,45 84,45
8 80,52 80,52 18 82,63 82,63 28 85,82 85,82
9 82,73 82,73 19 77,53 77,53 29 74,79 74,79
10 83,07 83,07 20 75,61 75,61 30 82,91 82,91
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO NSC COMPORTAMINETO HISTORICO:
Medir el porcentaje de servicios prestados que 100%

OBJETIVO GENERAL cumplen con el 100% de las especificaciones de los
clientes.
90%
El nivel de servicio de los clientes indica el 80%
porcentaje de clientes satisfechos en relación con el

DEFINICIÓN
total de clientes que son atendidos en un periodo de 70%
tiempo determinado.
60%
( ú ℎ )/
FÓRMULA 2011
( ú ) * 100 50%
2012
2013
PERIODICIDAD Mensual 40%
UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje de cumplimiento

30%
RESPONSABLE Directora logística
DUEÑO Directora logística 20%
10%
FUENTE DE INFORMACIÓN Clientes
0%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Conocer si el estado del proceso en el momento de

IMPACTO
la medición garantiza la satisfacción de los clientes.
MÁXIMO 100%
MÍNIMO 95%
Comentarios
- En el año 2013 se percibe un incremento promedio de 20 puntos porcentuales respecto al año 2011. Este crecimiento en el nivel de servicio ha incrementado en una proporción semejante a la de nuevos clientes. Sin embargo, se estima una meta de un 98% ya que el crecimiento es permanente y hace
parte del compromiso en cuanto a calidad del servicio prestado. Se sugiere mantener el uso de encuestas al finalizar cada pedido en su totalidad, escuchar sugerencias y brindar un tiempo de respuesta menor que depende a nivel interno de la disponibilidad de mercancía, comunicación entre áreas y rutas
que disminuyan tiempos innecesarios.
- El aumento del nivel de satisfacción de clientes incrementa de un año a otro, pero durante cada año este nivel tiende a ser constante.
90
2011 2012 2013
MES
Clientes Clientes Clientes Clientes Clientes Clientes
Indicador Indicador Indicador
Satisfechos Atendidos Satisfechos Atendidos Satisfechos Atendidos
ENERO 340 540 63% 420 553 76% 589 698 84%
FEBRERO 321 514 62% 467 569 82% 592 710 83%
MARZO 375 589 64% 430 582 74% 615 723 85%
ABRIL 320 523 61% 412 578 71% 662 764 87%
JULIO 358 541 66% 396 561 71% 719 834 86%
AGOSTO 348 522 67% 419 596 70% 703 803 88%
SEPTIEMBRE 368 568 65% 434 584 74% 698 826 85%
OCTUBRE 367 545 67% 457 613 75% 682 832 82%
NOVIEMBRE 350 532 66% 476 603 79% 793 923 86%
DICIEMBRE 349 527 66% 480 654 73% 788 954 83%
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO CUA COMPORTAMINETO HISTORICO:
Controlar el valor unitario del costo por almacenamieto 2013 2014

OBJETIVO GENERAL
de cada referencia $ 120,00
Consiste en generar una relación entre el costo de $ 100,00
almacenamiento y el número de unidades almacenadas

DEFINICIÓN
para la referencia K-0242) PAPEL JUMBO SCOTT
BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 $ 80,00
(Costo Almacenamiento)/
FÓRMULA
(No. Unidades Almacenadas) $ 60,00
RESPONSABLE Jefe de Bodega
$ 40,00
DUEÑO Director Logístico
FUENTE DE INFORMACIÓN Área Logística
Permite comparar el costo por unidad almacenada con $ 20,00
IMPACTO el fin de lograr decidir que tan rentable es almacenar el

producto
$-
UNIDAD DE MEDIDA Pesos JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
2013 2014
MÁXIMO $ 150
MÍNIMO $ 15
Comentarios
- En primera instancia se recomienda que este indicador sea generalizado para las referencias más importantes para determinar qué tan rentable está siendo dicho producto.
- Para calcular el costo de almacenamiento se tomó el costo por posición y el número de posiciones que ocupa el PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS -PACA X 4.
- Se observa un comportamiento que mantiene generalmente un costo de almacenamiento muy bajo, lo que vuelve este producto rentable al almacenarlo. En el último periodo de 2014 se observa una alza de$ 70 aproximadamente respecto al mes anterior. Esto
se debe a que el inventario disminuyó notablemente gracias a una compra de un cliente que desabasteció las posiciones que ocupa esta referencia.
- Siendo el producto número uno en el pareto por utilidades y al tener un costo de almacenamiento tan bajo se recomienda que se realice un plan de promoción con el fin de incrementar la rotación del producto y aprovechar esta ventaja.
242
MES
Costo Almacenamiento Unidades Almacenadas Indicador
JULIO $ 63.101 1527 $ 41,32

AGOSTO $ 63.101 1339 $ 47,13
SEPTIEMBRE $ 63.101 762 $ 82,81
2013 OCTUBRE $ 63.101 1311 $ 48,13
NOVIEMBRE $ 63.101 1468 $ 42,98
DICIEMBRE $ 63.101 723 $ 87,28

ENERO $ 63.101 1307 $ 48,28
FEBRERO $ 63.101 1733 $ 36,41
MARZO $ 63.101 1537 $ 41,05
ABRIL $ 63.101 1273 $ 49,57
2014 MAYO $ 63.101 1188 $ 53,12
JUNIO $ 63.101 2814 $ 22,42
JULIO $ 63.101 2258 $ 27,95
AGOSTO $ 63.101 645 $ 97,83
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO DSP COMPORTAMINETO HISTORICO:
Controlar la exactitud de la información de las facturas 94,00%

OBJETIVO GENERAL
92,00%
90,00%
Es el porcentaje de facturas emitidas mensualmente sin

DEFINICIÓN 88,00%
errores para que sean enviadas a los clientes

86,00%
(Facturas generadas sin errores)/ 84,00%
FÓRMULA
(Total Facturas)
82,00%
RESPONSABLE Jefe de Facturación 80,00%
DUEÑO Director Comercial

78,00%
UNIDAD DE MEDIDA % de Facturas emitidas sin problemas
FUENTE DE INFORMACIÓN Asistente de Compras 76,00%
Conocer cuál es el nivel de reprocesaminto de la

74,00%
IMPACTO información, generación un mal servicio al cliente y
disminución de la calidad del inventario 72,00%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
MÁXIMO 100%
MÍNIMO 85%
Comentarios
- Se observa que respecto a la variación porcentual entre 2012 y 2013, la documentación sin problemas mejoró en el 75% de los periodos. Ahora bien, se observa que en el 2012 en promerio el 84% de las facturas fueron emitidas sin error , sin embargo, este
porcentaje se encontraba por debajo del mínimo requerido en el indicador. En el 2013, en promedio el 87.48% de las facturas fueron perfectas. La mejora de un periodo a otro es notable aunque el ideal es que no se cometan errores por documentación.
- En el 2013 a pesar de notar un aumento de 3 puntos porcentuales aproximadamente, se recomienda realizar un estudio más detallado de las posibles causas de esta documentación con errores. Es importante nombrar algunos posibles errores como lo son: Falta
de comunicación entre áreas, diferencias en el inventario en sistema y el físico, mala digitación.
- También es importante mejorar este indicador con el fin de cumplir la promesa de valor de DETALGRAF S.A. la cual hace referencia a un pedido perfecto en el menor tiempo posible. Esto puede afectar la imagen de la organización generando que algunos
clientes no se fidelicen.
90
2012 2013
MES FACTURAS TOTAL FACTURAS TOTAL
Indicador Indicador
PERFECTAS FACTURAS PERFECTAS FACTURAS
ENERO 323 404 79,95% 474 545 86,97%

FEBRERO 379 449 84,41% 413 498 82,93%
MARZO 357 447 79,87% 486 541 89,83%
ABRIL 354 417 84,89% 474 565 83,89%
MAYO 372 428 86,92% 497 565 87,96%
JUNIO 374 441 84,81% 500 544 91,91%

JULIO 356 424 83,96% 479 539 88,87%
AGOSTO 365 411 88,81% 449 529 84,88%
SEPTIEMBRE 362 412 87,86% 461 502 91,83%
OCTUBRE 371 448 82,81% 452 539 83,86%
NOVIEMBRE 358 427 83,84% 515 579 88,95%
DICIEMBRE 338 408 82,84% 488 555 87,93%
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO TRE COMPORTAMINETO HISTORICO:
14%
Medir el porcentaje de empleados que ingresan o se retiran de la

OBJETIVO GENERAL
empresa.
12%
10%
La tasa de rotación de empleados indica el porcentaje de cambio de

DEFINICIÓN los empleados respecto a su ingreso y retiro de la empresa, entre
más bajo, representa una mayor estabilidad laboral. 8%
2011
2012
6% 2013
( −
FÓRMULA
)/( )
4%
UNIDAD DE MEDIDA % de empleados desvinculados.
PERIODICIDAD Bimestral
RESPONSABLE Director Recursos Humanos
2%
DUEÑO Gerente general
FUENTE DE Contratos de empleados
Conocer la estabilidad laboral en la empresa que garantice unos 0%
IMPACTO ENERO MARZO MAYO JULIO SEPTIEMBRE NOVIEMBRE
empleados con gran experiencia en su área de labor.
MÁXIMO 12%
MÍNIMO 0% 0,5
Comentarios
- Se observa un crecimiento de 28 empleados desde el primer bimestre de 2011 hasta el último bimestre de 2013. Sin embargo, existe una rotación constante que varía 2 a 5 empleados que se encuentran ubicados en el área de alistamiento de pedidos en la bodega. Esto se debe a que al ser un trabajo
monótono y que requiere esfuerzo físico, las personas tienden a abandonar rápidamente este tipo de tareas. El impacto de esta rotación afecta el tiempo en que los operarios realizan el alistamiento de los pedidos, ya que los operarios no conocen bien la ubicación de las referencias.
- Se recomienda tener incentivos para los empleados del área de bodega, de igual forma fomentar las pausas activas y ejercicios de relajación que ayuden a disminuir el esfuerzo físico. También, un estudio antropométrico para disminuir las fatigas, evitar posturas innecesarias y disminuir el riesgo de
enfermedades laborales
90
2011 2012 2013
Empleados
MES Empleados que Empleados Empleados que Total de Empleados Total de
Total de empleados Indicador Empleados desvinculados Indicador desvinculado Indicador
ingresan desvinculados ingresan empleados que ingresan empleados
s
ENERO 4 2 17 12% 6 3 28 11% 8 4 41 10%
MARZO 3 3 18 0% 5 2 30 10% 5 3 43 5%
MAYO 0 0 18 0% 2 0 32 6% 0 0 43 0%
JULIO 6 4 20 10% 5 2 35 9% 5 4 44 2%
SEPTIEMBRE 5 2 23 13% 3 3 35 0% 4 4 44 0%
NOVIEMBRE 5 3 25 8% 6 4 37 5% 4 3 45 2%
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO RC COMPORTAMINETO HISTORICO:
Medir la capacidad que tiene la empresa para cubrir sus 2012 -2013
OBJETIVO GENERAL 0,995
obligaciones de corto plazo.
0,990
Relación de cuántos pesos dispone la empresa para cubrir

DEFINICIÓN 0,985
cada peso de obligaciones de corto plazo.
( )/( ) 0,980
2012 -2013
FÓRMULA
UNIDAD DE MEDIDA Pesos 0,975
PERIODICIDAD Anual
RESPONSABLE Auxiliar Contable 0,970
DUEÑO Director Financiero
FUENTE DE INFORMACIÓN Balance General
Conocer la candidad de dinero (pesos) que la empresa 0,965
1 2
IMPACTO tiene disponible para cumplir con sus obligaciones a
corto plazo.
MÁXIMO 2
MÍNIMO 0,5 1
Comentarios
- La capacidad de DETALGRAF S.A. para cumplir con sus obligaciones financieras, deudas o pasivos a corto plazo, muestra una disminución de un 1,59% para el año 2013. Esto debido a que en el 2012 por cada peso que la empresa debía, esta contaba con 0,99 pesos para cubrir la
deuda, en tanto que en el 2013 este valor disminuyo a 0,97 pesos. Se puede inferir, que la capacidd de pago y solvencia disminuyó a pesar de que el valor mínimo esperado es de 1,5.
- Es importante notar que la razón corriente calculada al final del año fiscal puede no representar la posición corriente de la compañía a través del año. Como muchas de ellas programan la terminación del año fiscal durante un punto bajo en temporada comercial la razón corriente en el
final del año es probablemente más favorable que en cualquier otro período del mismo.
90
Periodo Activo corriente Pasivo corriente Indicador
2012 $ 3.083.138.791,32 $ 3.111.846.774,72 0,991
2013 $ 2.727.731.978,82 $ 2.797.618.408,62 0,975
VARIACIÓN -1,59%
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO CNT COMPORTAMINETO HISTORICO:
Medir el dinero con el que cuenta la empresa para

OBJETIVO GENERAL invertir de nuevo en los recursos que son necesarios
para llevar a cabo su operación.
El Capital Neto de Trabajo es el dinero que le

queda a la empresa proveniente de los activos $-
corrientes, una vez se hayan pagado los pasivos 2012 2013
DEFINICIÓN
corrientes. Es una medida de capacidad que tiene la
empresa para continuar con su operación en el corto $ (10.000.000)
plazo.
$ (20.000.000)
FÓRMULA Activos Corrientes - Pasivos Corrientes
$ (30.000.000)
PERIODICIDAD Anual
UNIDAD DE MEDIDA Pesos $ (40.000.000)
RESPONSABLE Auxiliar Contable

$ (50.000.000)
$ (60.000.000)
$ (70.000.000)
Conocer si los activos corrientes son capaces de

$ (80.000.000)
cubrir a los pasivos corrientes y además de esto
sobra dinero para ser invertido en la operación. Si el
IMPACTO Capital de Trabajo es negativo, esto indica un
desequilibrio patrimonial de la empresa, lo cual es
una alarma para que la empresa realice mayores
ventas para cubrir sus deudas y obtenga utilidades.
MÁXIMO $ 1.000.000
MÍNIMO $0
Comentarios
- Se puede observar que el capital neto de trabajo es negativo en ambos periodos, sin embargo, es más negativo en el 2013 en un 143%. Aunque la medida de este indicador indica el disponible en pesos una vez se atiendan las obligaciones corrientes, no significa que no tenga recursos, solo significa que sus
pasivos corrientes son superiores a sus activos corrientes, y es posible que sus activos corrientes sean suficientes para operar.
- De esta manera se sugiere tener un control total de las obligaciones a corto plazo ya que se corre un alto riesgo de sufrir de iliquidez, en la medida en que las exigencias de los pasivos corrientes no alcancen a ser cubiertas por los activos corrientes, o por el flujo de caja generado por los activos corrientes.
- Se recomienda revisar el plan de inversiones de la compañía, ya que una disminución de $ 41.178.446 puede deberse a un cambio en el nivel de inversiones.
90
Periodo Activo corriente Pasivo corriente Indicador
2012 $ 3.083.138.791,32 $ 3.111.846.774,72 $ (28.707.983)
2013 $ 2.727.731.978,82 $ 2.797.618.408,62 $ (69.886.430)
VARIACIÓN 143,44%
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO VNA COMPORTAMINETO HISTORICO:
Medir el grado de efectividad con el que la empresa

OBJETIVO GENERAL 2012-2013
utiliza sus activos. 2,36000
2,34000
La razón de ventas netas sobre activos es una medida

de rentabilidad que indica la efectividad con la que
DEFINICIÓN 2,32000
se utilizan los activos, sin tener en cuenta las
inversiones a largo plazo.
2,30000
FÓRMULA
( )/
2,28000
PERIODICIDAD Anual
2,26000
RESPONSABLE Auxiliar Contable
UNIDAD DE MEDIDA Veces al año
2,24000
2,22000
Balance General (Activos) y Estado de Resultados
FUENTE DE INFORMACIÓN
(Ventas Netas)
2,20000
Este indicador permite conocer la efectividad del

2,18000
uso de los activos al momento de prestar el servicio.
Si esta razón es menor a 1 signifca que los activos
IMPACTO
no estan generando ventas en la compañía. Se debe 2,16000
analizar este indicador para poder indagar sobre el 2012 2013
uso de los activos.
MÁXIMO 8
MÍNIMO 2
Comentarios
- La razón de rotación de activos totales en DETALGRAF S.A significa que en el año 2012 se generaron 2,35 pesos por cada peso invertido en los Activos Totales, en tanto que en el 2013 se generaron 2,23 pesos, lo que representa una disminución en el segundo año del 5%. Siendo esta la capacidad de la
organización para utilizar su base de activos eficazmente en la generación de ingresos. La razón al ser mayor a 1 en ambos periodos se puede interpretar como una buena inversión en activos respecto a los artículos que se venden. También determina que el nivel de recursos generados respecto los recursos usados es
estable.
- El nivel de rotación superior a 1 indica que la empresa está generando el suficiente volumen de ventas en proporción a la inversión que se realiza.
- La disminución para el año 2013 no tiene repercusiones en la eficiencia de la compañía. Esto se debe a que en el último año por cada peso invertido se generaron en ventas 2,23 pesos.
90
Periodo Ventas Netas Activos Totales Indicador
2012 $ 9.174.405.539,75 $ 3.903.572.521,39 2,35026
2013 $ 9.808.536.021,01 $ 4.393.850.952,69 2,23233
VARIACIÓN -5,02%
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO NE COMPORTAMINETO HISTORICO:
89,0% 2012-2013
Medir la proporción en la que participan los

OBJETIVO GENERAL
acreedores sobre el valor total de la empresa.
88,0%
Mide el grado y la forma en la cual los acreedores

DEFINICIÓN
participan en el financiamiento de la empresa 87,0%
FÓRMULA ( )/( ) * 100

86,0%
UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje de participación.

2012-2013
PERIODICIDAD Anual
RESPONSABLE Auxiliar Contable 85,0%
DUEÑO Socios
84,0%
Conocer el porcentaje de endeudamiento permite a 83,0%
la empresa tomar decisiones acerca de tomar

prestamos. Si ese porcentaje es alto no se debe
IMPACTO
tomar un prestamo, puesto que esta no es capaz de
cumplir con sus obligaciones. Si es bajo, la empresa
82,0%
puede considerar la decisión de endeudarse. 2012 2013
MÁXIMO 80%
MÍNIMO 0%
Comentarios
- El nivel de endeudamiento en DETALGRAF S.A. para el 2012 fue de 88,5% mientras que en 2013 fie de 84,5%. Esta disminución es positiva para la organización, sin embargo, al ser tan elevado indica que la capacidad de contraer nuevas obligaciones es limitada y por ende se puede dificultar el otorgamiento de un
mayor nivel de financiación. Desde el punto de vista de los acreedores, este porcentaje tan elevado indica que la empresa no garantiza el pago de deudas en caso de quiebra, es decir, no hay un margen de protección de los acreedores contra una disminución de activos.
- En cuanto a la capacidad de pago a largo plazo, este se ve reducido debido al porcentaje tan elevado. Cabe resaltar que la empresa está realizando el pago de la inversión en planta física de la nueva bodega.
- Para el 2013 la partición de los acreedores fue del 84,5%. Se recomienda no adquirir nuevas deudas con el fin de disminuir el nivel de endudamiento.
90
Periodo Total Pasivo Total Activo Indicador
2012 $ 3.454.068.998,72 $ 3.903.572.521,39 88,5%
2013 $ 3.712.327.548,62 $ 4.393.850.952,69 84,5%
VARIACIÓN -4,52%
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO PA COMPORTAMINETO HISTORICO:
OBJETIVO GENERAL Evaluar la capacidad de pago de una empresa

0,72
0,71
Identifica la capacidad de pago que tiene una empresa
excluyendo los inventarios, para cumplir con sus obligaciones. 0,71
DEFINICIÓN
Para la prueba solo se tiene en cuenta la cartera, el efectivo y
algunas inversiones 0,70
0,70
0,69
( − )/
FÓRMULA
( ) 0,69
0,68
PERIODICIDAD Anual
UNIDAD DE MEDIDA Pesos 0,68
RESPONSABLE Auxiliar de Ventas
Director Financiero 0,67
DUEÑO
0,67
Permite identificar y evaluar la capacidad de pago que tiene una 2012 2013
IMPACTO empresa, es decir conocer que por cada peso que debe la
empresa dispone de una cantidad dada para pagarlo.
MÁXIMO 1
MÍNIMO 0,7
Comentarios
- En el 2012 la empresa poseía una capacidad de pago de 0,71 pesos para cumplir con sus obligaciones por cada peso que debía. Para el año 2013 la capacidad de pago era de 0,68 pesos por cada peso que debía. Para ambos periodos se puede decir que la organización no se
encontraba en condiciones de cubrir todas sus obligaciones corrientes sin necesidad de liquidar y vender sus inventarios.
- DETALGRAF S.A. depende directamente de la venta de sus inventarios para poder atender sus obligaciones corrientes.
- La disminución de de 0,03 pesos se debe a que la empresa realizó inversiones para el cambio de bodega, recurriendo al financiamiento de entes externas . Se recomienda a la empresa que realice mayores ventas para cumplir con sus obligaciones financieras y que no sea necesario
recurrir a un financiamiento adicional.
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO PA COMPORTAMINETO HISTORICO:
OBJETIVO GENERAL Evaluar la capacidad de pago de una empresa

0,72
0,71
Identifica la capacidad de pago que tiene una empresa

0,71
excluyendo los inventarios, para cumplir con sus obligaciones.
DEFINICIÓN
Para la prueba solo se tiene en cuenta la cartera, el efectivo y 0,70
algunas inversiones
0,70
0,69
Series1
( − )/
FÓRMULA 0,69
( )
0,68
PERIODICIDAD Anual
0,68
RESPONSABLE Auxiliar de Ventas
DUEÑO Director Financiero 0,67

0,67
Permite identificar y evaluar la capacidad de pago que tiene una 2012 2013
IMPACTO empresa, es decir conocer que por cada peso que debe la
empresa dispone de una cantidad dada para pagarlo.
MÁXIMO 1
MÍNIMO 0,7
Comentarios
- En el 2012 la empresa poseía una capacidad de pago de 0,71 pesos para cumplir con sus obligaciones por cada peso que debía. Para el año 2013 la capacidad de pago era de 0,68 pesos por cada peso que debía. Para ambos periodos se puede decir que la organización no se
encontraba en condiciones de cubrir todas sus obligaciones corrientes sin necesidad de liquidar y vender sus inventarios.
- DETALGRAF S.A. depende directamente de la venta de sus inventarios para poder atender sus obligaciones corrientes.
- La disminución de de 0,03 pesos se debe a que la empresa realizó inversiones para el cambio de bodega, recurriendo al financiamiento de entes externas . Se recomienda a la empresa que realice mayores ventas para cumplir con sus obligaciones financieras y que no sea necesario
recurrir a un financiamiento adicional.
257
Periodo Activo Corriente Inventario Pasivo Corriente Indicador
2012 $ 3.083.138.791,32 $ 877.828.542,67 $ 3.111.846.774,72 0,71

2013 $ 2.727.731.978,82 $ 818.849.821,60 $ 2.797.618.408,62 0,68
VARIACIÓN -3,72%
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO D COMPORTAMINETO HISTORICO:
Evaluar el porcentaje de pedidos que son devueltos por 30,0%

OBJETIVO GENERAL
los clientes
25,0%
El indicador de devoluciones permite evaluar el

DEFINICIÓN porcentaje de devoluciones y las causas principales de 20,0%
estas por los clientes.

15,0%
FÓRMULA
(Número de devoluciones)/(Total
despachos enrutados) * 100
10,0%
5,0%
DUEÑO Directora de Logística
UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje de Pedidos Devueltos
0,0%
Conocer el porcentaje de pedidos mensuales que se
FEBRERO
FEBRERO
ENERO
ENERO
NOVIEMBRE
NOVIEMBRE
MAYO
JUNIO
MAYO
JUNIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
AGOSTO
SEPTIEMBRE
MARZO
ABRIL
MARZO
ABRIL
DICIEMBRE
JULIO
JULIO
OCTUBRE
OCTUBRE
devuelven y las razones principales es de vital
IMPACTO
importancia para la mejora de falla internas e
incremento del NS de la empresa.
2012 2013
MÁXIMO 26,6%
MÍNIMO 8,8%
Comentarios
- Este indicador es fundamental debido a que impacta directamente el nivel de servicio de la empresa. Podemos ver que para el 2012 el promedio mensual de este indicador era del 15,1% y para el 2013 aumentó a 17%, este incremento de 2 puntos
porcentuales es una alarma ya que refleja debilidad en los procesos logísticos internos de DETALGRAF S.A. Cuando se indago sobre las causas de las devoluciones aparecieron como causas mas representativas de devolución: error de separación, entregas
fuera de tiempo y producto en mal estado. Se recomienda hacer una revisión de los procesos logisticos de alistamiento y almacenamiento para disminuir este porcentaje al máximo para lograr mantener y aumentar a mayor ritmo su base de clientes.
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO D COMPORTAMINETO HISTORICO:
Evaluar el porcentaje de pedidos que son devueltos por 30,0%

OBJETIVO GENERAL
los clientes
25,0%
El indicador de devoluciones permite evaluar el

DEFINICIÓN porcentaje de devoluciones y las causas principales de 20,0%
estas por los clientes.

15,0%
FÓRMULA
(Número de devoluciones)/(Total
despachos enrutados) * 100
10,0%
5,0%
DUEÑO Directora de Logística
FUENTE DE INFORMACIÓN Área de Logística
0,0%
Conocer el porcentaje de pedidos mensuales que se
ENERO
ENERO
FEBRERO
FEBRERO
MAYO
JUNIO
SEPTIEMBRE
MAYO
JUNIO
SEPTIEMBRE
AGOSTO
NOVIEMBRE
NOVIEMBRE
AGOSTO
ABRIL
OCTUBRE
ABRIL
OCTUBRE
MARZO
JULIO
DICIEMBRE
MARZO
JULIO
DICIEMBRE
devuelven y las razones principales es de vital
IMPACTO
importancia para la mejora de falla internas e
incremento del NS de la empresa.
2012 2013
MÁXIMO 26,6%
MÍNIMO 8,8%
Comentarios
- Este indicador es fundamental debido a que impacta directamente el nivel de servicio de la empresa. Podemos ver que para el 2012 el promedio mensual de este indicador era del 15,1% y para el 2013 aumentó a 17%, este incremento de 2 puntos
porcentuales es una alarma ya que refleja debilidad en los procesos logísticos internos de DETALGRAF S.A. Cuando se indago sobre las causas de las devoluciones aparecieron como causas mas representativas de devolución: error de separación, entregas
fuera de tiempo y producto en mal estado. Se recomienda hacer una revisión de los procesos logisticos de alistamiento y almacenamiento para disminuir este porcentaje al máximo para lograr mantener y aumentar a mayor ritmo su base de clientes.
260
2012 2013
TOTAL TOTAL
Número de Número de
DESPACHOS Indicador DESPACHOS Indicador
Devoluciones Devoluciones
ENRUTADOS ENRUTADOS
38 250 15,2% 53 280 18,9%

44 215 20,5% 47 301 15,6%
51 276 18,5% 65 300 21,7%
58 218 26,6% 51 256 19,9%
19 188 10,1% 28 257 10,9%
22 238 9,2% 28 240 11,7%
27 209 12,9% 63 248 25,4%
31 175 17,7% 18 199 9,0%
45 287 15,7% 27 203 13,3%
33 245 13,5% 32 188 17,0%
17 193 8,8% 33 235 14,0%
28 232 12,1% 47 181 26,0%
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO RCA COMPORTAMINETO HISTORICO:
Determina el tiempo en que las cuentas por cobrar

OBJETIVO GENERAL
toman en convertirse en efectivo 70,00
60,00
Rotación de Cartera: Número de veces que los saldos
de clientes se han recuperado durante el ejercicio 50,00
anualmente
Cuentas por Cobrar: Son los derechos que posee la 40,00
DEFINICIÓN empresa sobre terceras personas naturales y/o
jurídicas pendientes de cobro a una determinada 30,00
fecha.
Ventas: Son las transferencias del producto a un 20,00
comprador mediante el pago de un precio convenido.
10,00
FÓRMULA Ventas / Cuentas por cobrar 0,00

2012 2013
PERIODICIDAD Anual
UNIDAD DE MEDIDA Veces por Año
RESPONSABLE Auxiliar Financiero
DUEÑO Director financiero
FUENTE DE INFORMACIÓN Área financiera
Impacta directamente la capacidad de la empresa de
IMPACTO
generar liquidez.
MÁXIMO 15
MÍNIMO 7
Comentarios
- Podemos observar que para el año 2012 las cuentas por cobrar que asciendian a $ 1,680,739,282,65 de pesos se convirtieron en efectivo 5,46 veces y esto convertido en días significa que la cartera rotaba cada 66 días, para el año 2013 vemos que el
indicador bajo notablemente de 65,95 días a 53,5 días es decir una reducción de 2,4 días. Es importante tener en cuenta que las cuentas por cobrar para el año 2012 pesaban el 18,3% de las ventas totales mientras que para el 2013 esa relación fue del
14,9%, esto se dio debido a un proyecto del area de cartera encaminado a la reducción de las cuentas por cobrar para ese año.
- Se recomienda seguir reduciendo el indicador para lograr convertir la cartera en efectivo con mayor frecuencia y contar así contar con mayor liquidez.
90
# Días Cartera Indicador
MES Cuentas por Cobrar Ventas Anuales
a Mano (Días)
2012 $ 1.680.739.283 $ 9.174.405.540 $ 5,46 65,95

2013 $ 1.458.355.426 $ 9.808.536.021 $ 6,73 53,53
90
CÓDIGO NEMOTÉCNICO RI COMPORTAMINETO HISTORICO:
Conocer el número de veces en que se recuperan los

OBJETIVO GENERAL 9,60
inventarios en un periodo dado.
9,40
Permite identificar cuantas veces el inventario se
DEFINICIÓN 9,20
convierte en dinero o en cuentas por cobrar
(Costo Mercancía)/ 9,00
FÓRMULA
(Inventario Promedio) 8,80
PERIODICIDAD Anual 8,60

UNIDAD DE MEDIDA Veces al año.
8,40
RESPONSABLE Asistente de Bodega
DUEÑO Adirector Logístico 8,20
FUENTE DE INFORMACIÓN Área Logística
8,00
Conocer las veces que se han consumido los inventarios
7,80
IMPACTO en el periodo. Es decir, que una rotaciòn lenta
provocaría gastos de almacenaje 7,60
2012 2013
MÁXIMO 168
MÍNIMO 96
Comentarios
-Este indicador muestra que la empresa conviertía sus inventarios en dinero o cuentas por cobrar en el 2012 cada 38,14 días, es decir estaba teniendo que incurrir en costos de almacenamiento por no rotar el inventario con mayor frecuencia. En el 2013 este
indicador baja lo que representa un aumento en los días en que se recupera el inventario. Esto tiene que ver con referencias que son solicitadas por los clientes para completar un pedido pero que no son referencias de venta regular, esto ocasiona que
DETALGRAF S.A. cuente con un inventario de movimiento lento impactando directamente la medición de este indicador.
- Para lograr que este indicador muestre mayor rotación de inventario se recomienda buscar planes del equipo comercial para aumentar la base de clientes actuales, también generar politicas claras sobre compra de referencias que no son solicitadas
regularmente por los clientes y que tengas riesgo de mostrar una baja rotación.
- Es importante revisar métodos de planeación de la demanda para asegurar tener en bodega las cantidades de necesarias segun el comportamiento de la demanda.
90
Indicador Indicador
MES Costo Mercancía Inventario Promedio
Veces Dias
2012 $ 7.729.450.427 $ 818.849.822 9,44 38,14

2013 $ 7.287.071.347 $ 877.828.543 8,30 43,37
Tabla 78 Cálculo costos capacitación
Creación Aplicativo
Sueldo Estudiantes $ 1.000.000,00
Numero de estudiantes 3
Sueldo por día $ 50.000,00
Sueldo Por Hora $ 6.250,00
Número de horas dedicadas 35
Valor total Aplicativo $ 656.250
DIA DE TRABAJO EN CAPACITACIÓN

SUELDO DIRECTORA LOGISTICA $ 7.500.000,00
SUELDO ANALISTA DE COMPRAS $ 2.600.000,00
SUELDO JEFE DE BODEGA $ 2.200.000,00
Hora Directora Logistica $ 42.613,64
Hora analista de compras $ 14.772,73
Hora jefe de Bodega $ 12.500,00
Total Logistica $ 340.909,09
Total compras $ 118.181,82
Total Jefe de Bodega $ 100.000,00
TOTAL $ 559.090,91
Item Demanda Inventarios

Capacitación (Horas) 4 4
Costo Auxuliar de Compras 59.091 59.091
Costo Directora Logistica 125.000 125.000
Costo Capacitador 68.182 68.182
TOTAL 252.273 252.273
Tabla 79: Estadísticas FlexSim
Flexsim State Report

Time: 4174,886582
Object Class Idle Processing
T Quimicos Processor 96,53% 0,27%
T Seguridad Industrial Processor 98,27% 0,45%
T Aseo Processor 95,55% 0,27%
T Cafeteria Processor 71,94% 0,27%
T Familia Processor 82,02% 0,43%
T Kimberly Processor 81,54% 0,45%
T Papeleria Processor 71,86% 0,45%
90
Tabla 80Estrategias Cruzadas
FORTALEZAS
1. Cuentan con un amplio portafolio de productos divido en 6 líneas con 8000 referencias
en total, mientras que su competidor principal cuenta con 5 líneas.
2. Se encuentran certificados en ISO 9001 : 2008 desde el 2013 lo que les permite tener un
sistema de gestión de calidad estructurado.
3, El 90% de sus proveedores son fabricantes lo que les permite tener alianzas estratégicas
consolidadas, generando un mayor respaldo y precios más competitivos en el mercado
debido a la negociación sin intermediarios.
4. El 100% de sus proveedores son reconocidos en el mercado por la calidad de sus
productos lo que permite un portafolio de productos atractivo para los clientes.
5. Alta exigencia de servicio al cliente de la organización mediante su promesa de entrega
de 2 días a nivel local y 4 días a nivel nacional una vez realizado el pedido, lo que implica
un valor agregado en su servicio logístico.
6. Canal de comunicación adicional para pedidos y consultas en línea a través de un
portal web, lo que implica un valor agregado al cliente.
7. La cartera se encuentra completamente atomizada, el cliente con mayor concentración
tiene una participación del 3.69% sobre el total de ventas.
DEBILIDADES
1.El 30% de los pedidos entregados a los clientes se encuentran incompletos debido a
fallas operacionales en la toma y gestión de los pedidos.
2.La entrega oportuna de la mercancía al cliente tiene un cumplimiento del 87% cuando lo
ideal es que sea del 100%
3.El estudio de proyección de la demanda no tiene en cuenta la estacionalidad.
4.Inexactitud entre el inventario documentado y las existencias físicas en bodega, lo que
genera no tener información verídica en tiempo real de las distintas referencias.
5.No existe una planeación de rutas de transporte eficiente para los pedidos que son
despachados, ya que actualmente funciona empíricamente.
6.Alta resistencia al cambio en los empleados de la organización, lo que dificulta la
implementación de nuevos métodos de trabajo.
7.El área de alistamiento no cuenta con estibas para preparar los pedidos, por lo que estos
son ubicados en el piso generando problemas ergonómicos para los operarios y de
manipulación inadecuado hacia los productos.
8.La ejecución de las operaciones no se realiza según lo establecido en la documentación,
lo que genera demoras en los procesos.
9. No existe una buena comunicación entre áreas lo que ocasiona fallas en los procesos al
trabajar de forma vertical.
10. No cuentan con un informe de gestión logístico que permita medir y controlar el
desempeño de los procesos.
11. Ubicación no direccionada para una misma referencia dentro de la bodega de
almacenamiento lo que ocasiona fallas respecto a la distribución física de los productos.
12. Por errores en la digitación el 10% de los pedidos generados son inexactos.
13. El 15% de las entregas a los clientes deben ser corregidas hasta 4 veces por faltantes
en los pedidos realizados.
266
OPORTUNIDADES
1. Importar productos de alta calidad y precio competitivo en el mercado nacional
aprovechando los acuerdos comerciales vigentes, para ampliar el portafolio actual y
ofrecer mayor variedad para los clientes.
2. Según El Espectador el sector empresarial crecerá un 4,5% en el 2014 , lo que
representa un incremento del mercado objetivo, convirtiéndose en una oportunidad de
crear nuevos centros de distribución en ciudades claves para garantizar una mayor
cobertura.
3. Debido a la tendencia actual de tercerización de procesos como estrategia competitiva,
las empresas comercializadoras han incrementado, lo implica una necesidad de
diversificación del portafolio para competir en el mercado.
AMENAZAS
1. Debido al incremento del petróleo WTI en el último año del 2.12% en 2014, los
productos del portafolio de DETALGRAF S.A. derivados del petróleo, correspondientes
a un 15%, se ven afectados.
2. Con un registro de 97 días de paro en el año 2013, la entrega de los pedidos de
DETALGRAF S.A. se ven afectados, incumplimiento la calidad de su servicio logístico.
3. La inseguridad en el sector ha ocasionado un pérdida económica alta. Se ha presentado

un robo cada 4 años desde el año 2007 con una perdida aproximada de 150 millones de
pesos cada uno.
ESTRATEGIA FO
1. Evaluar la posibilidad de importar un producto de alta calidad en el mundo que permita

la ampliación de su portafolio de productos y la incursión en un nuevo mercado.
ESTRATEGIA FA
1. Evaluar el cambio de bodega a una mejor zona de la ciudad analizando el costo

beneficio de una nueva distribución de planta.
267
ESTRATEGIA DO
1. Realizar un aplicativo que permita almacenar de una manera completamente organizada

donde esté direccionada la acomodación de las referencias más importantes del portafolio
de productos.
2. Realizar una distribución de planta que permita realizar un picking más rápido y efectivo
de los pedidos para un mejor servicio a los clientes.
3. Complementar el sistema de información existente DMS con datos relevantes que eviten
ruptura de inventario y asu vez tengan un mayor control de existencias.
4. Estudiar varios modelos de pronóstico de demanda que permitan encontrar el óptimo
para cada una de las referencias más importantes en la empresa.
ESTRATEGIA DA
1. Implementar un sistema de gestión de indicadores que permita medir y controlar los

factores externos relacionados con la logística y permitan garantizar un mejor nivel de
servicio .
268
Tabla 81 Frecuencia de pedido referencias Pareto
FRECUENCIA DE
CODIGO DESCRIPCIÓN
PEDIDO
10687 (K-0242) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - 7
10639 (F-71155) PAPEL JUMBO BLANCO H.D. X 250 MTS PACA X 4 ROLLOS 12
10676 (F-73697) TOALLA DE MANO NAT TRIPLE H. RLL X 100 MTS. PACA X 6 - 6
10036 (K-7006) JABON MANOS ESPUMA KLEENEX DERMO BL X 800 CC - (K-3091) 5
10027 (K-4306) TOALLA MANO Z SCOTT BLANCA PQ. X 150 UD GDE. (K-2135) 6
30212 (NCH-5237) CAFE SELLO ROJO X 500 GR. - TIPO 2 - 3
10673 (F-71170) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4 11
10186 (F-73511) TOALLA DE MANO Z BLANCA T.H. 25*24 CMS PAQ. X 150 UND 3
10104 (F-73521) TOALLA MANO Z BLANCA T.H. PQ. X 150 UD (21 X 24 CM) FAMILIA 3
10188 (F-73537) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PAQ X 150 FAMILIA 3
10643 (F-73600) TOALLA DE MANO BLANCA HD ROLLO X 100 MTS. PACA X 6 30
10024 (K-5991) TOALLA MANO Z SCOTT NATURAL PQ. X 150 UD 25x24.5 CM - (K-2126) 4
10681 (F-73710) TOALLA DE MANO BLANCA TRIPLE H. EN ROLLO X 100 MTS - PACA X 6 - 15
10128 (F-80080) JABON MANOS LIQUIDO SPRAY X 800 CC FAMILIA 8
10640 (F-71100) PAPEL JUMBO BLANCO H.S. RLL X 400 MTS PACA X 4 ROLLOS 7
10698 (K-8503) TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 - 3
10668 (F-73617) TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 100 MTS - PACA X 6 - 45
10176 (K-6932) TOALLA MANO KLEENEX MULTIFOLD BLANCO PQ. X 150 UD (K-3870) 8
10063 (K-3165) WYPALL X-70 REGULAR BLANCO RLL X 88 PAÑOS 23
50043 (DISP-0838) RESMA DE PAPEL BOND 75 GRS CARTA REPROGRAF 5
10118 (F-72660) SERVILLETA BLANCA CAFET. PLUS PQ. X 500 UD FAMILIA 4
10020 (K-7836) WYPALL X-60 JUMBO BLANCO X 300 MTS 16
10689 (K-0139) PAPEL JUMBO SCOTT BLANCO H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 - 40
30127 (QLA-0110) INSTACREM BOLSA X 100 SOBRES 3
10665 (F-71450) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - 13
10122 (F-72050) SERVILLETA BLANCA CAFETERIA PQ.X 100 UD FAMILIA. 2
30115 (CAFT-1251) CAFE AGUILA ROJA X 500 GR. 3
10664 (F-71350) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 - 36
10060 (K-3166) WYPALL X-80 REGULAR TRAB/PES BLANCO RLL X 80 PAÑOS 26
10028 (K-4614) SCOTT COCINA DURAMAX X 64 HOJAS BLANCO ROLLO 7
10669 (F-73637) TOALLA MANO NATURAL H.D. EN RLL X 180 MTS - PACA X 6 - 40
10667 (F-71300) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO H.D. EXTRAF. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - 52
10006 (K-0314) PAPEL HIG. BULK PACK SCOTT BLANCO H.D. TACO X 250 HJS**** 19
10195 (F-73547) TOALLA MANO Z NATURAL T.H. PQ. X 150 UD (22 X 24 CM) (F-73261) 4
10062 (K-0798) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PRECORTADO WYPALL X 550 MTS. (K-6361) 40
31354 (NCH-9882) CAFE SELLO ROJO INSTITUCIONAL MEDIO X 500 GR 2
10059 (K-3171) WYPALL X-70 INTERFOLD TRAB/PES. BLANCO PQ. X 50 PAÑOS 42X50 CM 10
269
FRECUENCIA DE
CODIGO DESCRIPCIÓN
PEDIDO
10701 (K-0421) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS - PACA X 4 - 45
10695 (K-4758) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 - 180
10742 (F-70232) PAPEL HIG. BLANCO T.H. 3 EN 1 RLL X 45 MTS FAM 4
10654 (F-74212) PAÑOS HUMEDOS DESINFECTANTES "Grunenthal" 84 X 10**** 4
31463 (MULT-C01B) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION 5
10697 (K-8404) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.D. ROLLO X 100 MTS. - PACA X 6 - 40
20156 (3M-10914) PAÑO ABSORBENTE INSTITUCIONAL SCOTCH-BRITE - 3M 8
10694 (K-5993) TOALLA MANO SCOTT NATURAL H.D. EN RLL X 150 MTS - PACA X 6 - 90
10003 (K-0412) PAPEL HIG. BLANCO H.D. SCOTT RLL X 32 MTS (K-1099) 4
10741 (F-70855) PAPEL HIG. BLANCO T.H. EXTRASUAVE 1 X 33 MTS ROLLO 3
10690 (K-0245) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.D. RLL X 250 MTS - PACA X 4 - 33
10123 (F-72252) SERVILLETA BLANCA NORMAL PQ. X 100 UD FAMILIA 3
10685 (K-0137) PAPEL JUMBO SCOTT NAT. H.S. RLL X 400 MTS - PACA X 4 - 36
10670 (F-73651) TOALLA MANO BLANCA TRIPLE HOJA EN RLL X 120 MTS - PACA X 6 - 90
30279 (MULT-0200) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PAQ. X 50 UD 19
10699 (K-4303) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. ROLLO X 305 MTS. - PACA X 6 - 360
30255 (OMA-0001-2) CAFE OMA INSTITUCIONAL MOLIDO 500 GR 5
31010 (INC-022) AZUCAR BLANCA INCAUCA PQ X 200 SOBRES 4
10624 (K-6006) TOALLA DE MANO BLANCA EN Z H.D X 150 UDS MULTIFOLD 14
10704 (F-73707) TOALLA DE MANO NAT. T.H. X 120 MTS- 20 CM.- PACA X 6 72
10166 (K-2398) SERVILLETA KLEENEX LUJO CUADRADA BL PAQ X 200 UND 20
31153 (MULT-C02) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50 5
10675 (F-71550) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. X 700 MTS. - PACA X 4 - 90
31152 (MULT-C01) VASO CARTON 6 OZ DOMINGO GEN PQ X 50 7
10044 (K-2045) SERVILLETA SCOTT BLANCA CAFETERIA PQ. X 100 UD (K-7455) 4
20571 (CP-010) CREMA LAVAPLATOS AXION X 900 GR 45
10725 (K-4384 CJ) TOALLA MANO SCOTT BLANCA H.S. 150 MTS CAJA 6 PAQ. X 2 ROLLOS 120
10135 (F-74103) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL X 1890 MTS FAMILIA 120
40143 (JD-5087) KLINOL LIMPIADOR DESINF GL X 5.000 CC JD 30
30086 (BARV-106) VASO 6 OZ ICOPOR PQ X 25 UD BARVAL 90
30012 (MULT-3501B) VASO 3.5 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD 120
10680 (F-74004) LIMPION INDUSTRIAL NATURAL PACA X 2 ROLLOS X 350 MTS - FAMILIA - 20
30230 (MAN-0124) AZUCAR BLANCA MANUELITA PQ X 200 SOBRES 4
10658 (F-71190) PAPEL HIG. JUMBO BLANCO T.H. X 95 MTS PACA X 4 ROLLOS 40
10657 (K-0421) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL H.S. ROLLO X 550 MTS* 17
10039 (K-7085) DESINFECTANTE DE MANOS BACTISAN HAND SANITIZER X 400 ML - (K-0392) 24
31429 (FAY-001) CUCHARA PEQUEÑA DULCERA PLAST. BLANCA PQ X 100 - DECO 4
10183 (K-9615) AMBIENTADOR KIMCARE RPTO X 48 ML AROMA CITRUS 33
31495 (MULT-C04R) VASO CARTON 4 OZ DOMINGO PQ X 50 SIN IMPRESION 9
10743 (F-70244) PAPEL HIG. BLANCO T.H. REGULAR RLL X 22 MTS FAM. 3
30010 (MULT-1050) VASO 7 OZ PLASTICO BLANCO PQ X 25 UD 90
10717 (F-80530) JABON ESPUMA SUAVE RPTO X 1000 ML 26
10650 (F-76152) PAPEL MULTIHOJA BLANCO H.D. TC X 180 HJS FAMILIA 17
10164 (K-3918) PAPEL HIG. REGULAR SCOTT 2 EN 1BL HD X 52 MTS (K-2182) 7
10125 (F-72950) SERVILLETA BLANCA NORMAL X 200 UD FAMILIA 16
10677 (F-71180) PAPEL HIG. JUMBO NATURAL TRIPLE H. X 170 MTS - PACA X 4 - 72
20490 (DT-5010) DETERGENTE EN POLVO DERSA BL X 1000 GR 60
20172 (TQ-5139) CLOROX GALON X 3800 CC 12
30249 (OMA-0010-4) CAFE OMA LINEA SELECTA MOLIDO X 500 GR 90
30001 (MULT-0107) VASO 7 OZ PLASTICO OPAL-TRASLUCIDO PQ X 25 UD 120
40136 (JD-0173) DESENGRASANTE ALCALINO EASYFOAM G X 20 LTS 360
10608 (K-0876) FACIAL KLEENEX AUTO BLANCO PLEG. X 75 UD (K-2727) 20
30131 (NEST-6513) LECHE KLIM INSTANTANEA X 1.700 GR 12
10052 (K-7983) WYPALL X-60 QUATERFOLD BLANCO PLEG X 50 PAÑOS 35 X 28 CM 33
10050 (K-3174) WYPALL X-80 INTERFOLD VERDE PQ. X 25 PAÑOS - (K-7566) 33
270
Anexo B. Ilustraciones
Ilustración 29: Gráfica 1. Razones para tercerizar.
Fuente: Estudio Tercerización Logística en Colombia Realizado por LOG y CA.
90
Ilustración 30 Estados financieros 2012-2013
Balance General 2012-2013

DETALGRAF S.A.
NIT. 830.005.293-5
BALANCE GENERAL
A: DICIEMBRE 31 DEL
ACTIVO ANÁLISIS HORIZONTAL (2011-2012) ANÁLISIS VERTICAL (RESPECTO A LAS PARTIDAS ) ANÁLISIS VERTICAL (RESPECTO A LAS PARTIDAS TOTALES)
Corriente 2013 2012 VARIACIÓN PORCENTUAL VARIACIÓN EN PESOS PORCENTAJE 2013 PORCENTAJE 2012 PORCENTAJE 2013 PORCENTAJE 2012
Disponible
Caja $ 10.982.339,97 $ 28.188.342,44 -61% $ (17.206.002,47) 0% 1% 0,2% 0,7%
Bancos $ 29.595.811,91 $ 4.164.919,82 611% $ 25.430.892,09 1% 0% 0,7% 0,1%
Cuentas de Ahorro $ 1.173.924,39 $ 7.578.209,48 -85% $ (6.404.285,09) 0% 0% 0,0% 0,2%
$ 41.752.076,27 $ 39.931.471,74 5% $ 1.820.604,53 2% 1% 1,0% 1,0%
$ -
Deudores $ -
Cuentas por Cobrar $ 1.458.355.425,85 $ 1.680.739.282,65 -13% $ (222.383.856,80) 53% 55% 33,2% 43,1%
Anticipos de Impuestos $ 362.499.759,50 $ 312.387.565,44 16% $ 50.112.194,06 13% 10% 8,3% 8,0%
Anticipos y Avances $ 58.647.763,78 $ 118.520.666,00 -51% $ (59.872.902,22) 2% 4% 1,3% 3,0%
Cuentas por Cobrar a Trabajadores $ 1.020.001,17 $ 818.241,17 25% $ 201.760,00 0% 0% 0,0% 0,0%
Deudores Varios $ 32.100.299,20 $ 74.406.190,20 -57% $ (42.305.891,00) 1% 2% 0,7% 1,9%
Provisión deudas de dificil recaudo $ (45.493.168,55) $ (21.493.168,55) 112% $ (24.000.000,00) -2% -1% -1,0% -0,6%
$ 1.867.130.080,95 $ 2.165.378.776,91 -14% $ (298.248.695,96) 68% 70% 42,5% 55,5%
Inventarios $ 829.098.916,93 $ 877.828.542,67 -6% $ (48.729.625,74) 30% 28% 18,9% 22,5%
Provisión Inventarios $ (10.249.095,33) $ - $ (10.249.095,33) 0% 0% -0,2% 0,0%
$ 818.849.821,60 $ 877.828.542,67 -7% $ (58.978.721,07) 30% 28% 18,6% 22,5%
Total Activo Corriente $ 2.727.731.978,82 $ 3.083.138.791,32 -12% $ (355.406.812,50) 100% 100% 62,1% 79,0%
Activo Fijo $ -
Construcciones en curso $ 350.637.469,00 $ 102.609.571,00 242% $ 248.027.898,00 89% 50% 8,0% 2,6%
Maquinaria y Equipo $ 41.804.024,56 $ 41.513.024,56 1% $ 291.000,00 11% 20% 1,0% 1,1%
Equipo de Oficina $ 19.841.787,00 $ 18.575.587,00 7% $ 1.266.200,00 5% 9% 0,5% 0,5%
Equipo de Computación y Com $ 85.368.868,34 $ 81.062.496,34 5% $ 4.306.372,00 22% 40% 1,9% 2,1%
Equipo de Transporte $ 87.184.066,23 $ 87.184.066,23 0% $ - 22% 43% 2,0% 2,2%
Depreciación $ (193.048.765,74) $ (127.175.768,71) 52% $ (65.872.997,03) -49% -62% -4,4% -3,3%
Total Activo Fijo $ 391.787.449,39 $ 203.768.976,42 92% $ 188.018.472,97 100% 100% 8,9% 5,2%
Intangibles $ -
Bienes Rec. En Arrend. Financiero Leasing $ 1.267.559.193,00 $ 596.570.457,00 112% $ 670.988.736,00 104% 102% 28,8% 15,3%
Depreciación y/o Amortización $ (46.644.922,00) $ (12.453.226,00) 275% $ (34.191.696,00) -4% -2% -1,1% -0,3%
Total Intangibles $ 1.220.914.271,00 $ 584.117.231,00 109% $ 636.797.040,00 100% 100% 27,8% 15,0%
Diferidos $ -
Gastos Pagados por anticipado $ 9.469.646 $ 24.531.410 -61% $ (15.061.764,00) 73% 78% 0,2% 0,6%
Cargos Diferidos $ 3.471.208 $ 6.843.722 -49% $ (3.372.514,00) 27% 22% 0,1% 0,2%
$ 12.940.854 $ 31.375.132 -59% $ (18.434.278,00) 100% 100% 0,3% 0,8%
$ -
Inversiones $ -
Derechos Fiduciarios $ 40.446.399,26 $ 755.390,43 5254% $ 39.691.008,83 100% 64% 0,9% 0,0%
Obligatorios $ 30.000,00 $ 417.000,00 -93% $ (387.000,00) 0% 36% 0,0% 0,0%
$ 40.476.399,26 $ 1.172.390,43 3352% $ 39.304.008,83 100% 100% 0,9% 0,0%
TOTAL ACTIVO $ 4.393.850.952,69 $ 3.903.572.521,39 13% $ 490.278.431,30 100,0%
PASIVO $ -
Pasivo Corriente $ -
Obligaciones Financieras $ 801.098.906,18 $ 692.295.365,14 16% $ 108.803.541,04 29% 22% 21,6% 20%
Proveedores $ 1.663.456.910,09 $ 2.084.813.965,69 -20% $ (421.357.055,60) 59% 67% 44,8% 60%
Cuentas por Pagar $ 133.096.563,93 $ 101.383.529,39 31% $ 31.713.034,54 5% 3% 3,6% 3%
Impuestos por Pagar $ 60.009.998,99 $ 13.264.000,00 352% $ 46.745.998,99 2% 0% 1,6% 0%
Obligaciones Laborales $ 86.928.632,82 $ 67.510.760,50 29% $ 19.417.872,32 3% 2% 2,3% 2%
Pasivos Estimados y Provisiones $ 2.154.762,94 $ - $ 2.154.762,94 0% 0% 0,1% 0%
Dep. Futuruas capitalizaciones $ - $ 149.381.014,00 -100% $ (149.381.014,00) 0% 5% 0,0% 4%
Ingresos recibidos por Anticipado $ 50.872.633,67 $ 3.198.140,00 1491% $ 47.674.493,67 2% 0% 1,4% 0%
Total Pasivo Corriente $ 2.797.618.408,62 $ 3.111.846.774,72 -10% $ (314.228.366,10) 100% 100% 75,4% 90%
Pasivo A Largo Plazo $ -
Obligaciones Financieras $ 914.709.140,00 $ 342.222.224,00 167% $ 572.486.916,00 100% 100% 24,6% 10%
Total Pasivo a Largo Plazo $ 914.709.140,00 $ 342.222.224,00 167% $ 572.486.916,00 100% 10%
TOTAL PASIVO $ 3.712.327.548,62 $ 3.454.068.998,72 7% $ 258.258.549,90 100%
$ -
PATRIMONIO DE LOS SOCIOS $ -
Capital Suscrito y Pagado $ 600.000.000,00 $ 400.000.000,00 50% $ 200.000.000,00 88% 89% 88,0% 89%
Reserva Legal $ 28.715.192,00 $ 26.539.170,00 8% $ 2.176.022,00 4% 6% 4,2% 6%
Utilidad ejercicios anteriores $ 788.876,59 $ 1.174.674,04 -33% $ (385.797,45) 0% 0% 0,1% 0%
Utilidad Presente Ejercicio $ 52.019.335,48 $ 21.790.224,63 139% $ 30.229.110,85 8% 5% 7,6% 5%
TOTAL PATRIMONIO $ 681.523.404,07 $ 449.504.068,67 52% $ 232.019.335,40 100% 100% 100,0% 100%
$ -
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 4.393.850.952,69 $ 3.903.573.067,39 13% $ 490.277.885,30
272
Estado de resultados 2012-2013
DETALGRAF S.A.
NIT. 830.005.293-5
ESTADO DE RESULTADOS.
A: DICIEMBRE 31 DEL
ANÁLISIS HORIZONTAL (2012-2013) ANÁLISIS HORIZONTAL (2012-2013)
2013 2012 VARIACIÓN PORCENTUAL VARIACIÓN EN PESOS VARIACIÓN PORCENTUAL VARIACIÓN EN PESOS
Ingresos
Comercio al por mayor y al por menor $ 9.807.373.863,56 $ 9.173.705.547,75 7% $ 633.668.315,81
transporte, Almacenamiento $ 1.162.157,45 $ 699.992,00 66% $ 462.165,45 0% 0%
Ingresos Operacionales $ 9.808.536.021,01 $ 9.174.405.539,75 7% $ 634.130.481,26
Costos de Venta. $ 7.729.450.426,96 $ 7.287.071.346,70 6% $ 442.379.080,26 79% 79%
Utilidad Bruta. $ 2.079.085.594,05 $ 1.887.334.193,05 10% $ 191.751.401,00
Gastos Operacionales $ -
De Administración $ -
Gastos de Personal $ 222.188.372,29 $ 291.997.549,98 -24% $ (69.809.177,69) 2% 3%
Honorarios $ 59.303.891,00 $ 64.918.100,00 -9% $ (5.614.209,00) 1% 1%
Impuestos $ 48.840.953,56 $ 41.530.230,92 18% $ 7.310.722,64 0% 0%
Arrendamientos $ 21.673.304,75 $ 38.887.539,90 -44% $ (17.214.235,15) 0% 0%
Seguros $ 2.510.111,96 $ 125.604,00 1898% $ 2.384.507,96 0% 0%
Servicios $ 22.360.625,51 $ 13.525.124,42 65% $ 8.835.501,09 0% 0%
Gastos Legales $ 2.274.280,00 $ 932.414,00 144% $ 1.341.866,00 0% 0%
Mantenimientos y Reparaciones $ 975.554,00 $ 701.591,00 39% $ 273.963,00 0% 0%
Depreciaciones $ 5.340.081,03 $ 10.970.335,84 -51% $ (5.630.254,81) 0% 0%
Amortizaciones $ 40.688.072,00 $ 26.052.174,00 56% $ 14.635.898,00 0% 0%
Diversos $ 12.731.958,76 $ 16.168.761,20 -21% $ (3.436.802,44) 0% 0%
$ 438.887.204,86 $ 505.809.425,26 -13% $ (66.922.220,40) 4% 6%
$ -
De Venta $ -
Gastos de Personal $ 400.654.947,50 $ 418.322.808,85 -4% $ (17.667.861,35) 4% 5%
Honorarios $ 7.465.546,00 $ 66.796.983,00 -89% $ (59.331.437,00) 0% 1%
Impuestos $ 108.431.000,00 $ 101.510.000,00 7% $ 6.921.000,00 1% 1%
Arrendamientos $ 22.770.405,75 $ 63.415.609,82 -64% $ (40.645.204,07) 0% 1%
Seguros $ 457.606,00 $ 756.209,00 -39% $ (298.603,00) 0% 0%
Servicios $ 121.425.004,02 $ 96.503.911,29 26% $ 24.921.092,73 1% 1%
Tramites y Licencias $ - $ 212.600,00 -100% $ (212.600,00) 0% 0%
Mantenimiento y Reparaciones. $ 1.272.569,00 $ 1.859.940,00 -32% $ (587.371,00) 0% 0%
Gastos de Viaje. $ 418.435,00 $ 864.111,00 -52% $ (445.676,00) 0% 0%
Depreciaciones. $ 171.348,00 $ 810.017,55 -79% $ (638.669,55) 0% 0%
Diversos $ 13.483.366,30 $ 17.340.055,90 -22% $ (3.856.689,60) 0% 0%
Provisiones Cartera. $ 24.061.720,00 $ 24.061.720,00 0% 0%
$ 700.611.947,57 $ 768.392.246,41 -9% $ (67.780.298,84) 7% 8%
$ -
Costos de Producción o de Operación. Mano de Obra Directa $ -
Gastos de Personal $ 292.724.086,62 $ 207.846.618,91 41% $ 84.877.467,71 3% 2%
Costos Indirectos de fabricación. $ - $ - 0% 0%
Honorarios $ 3.728.296,00 $ 5.546.725,00 -33% $ (1.818.429,00) 0% 0%
Impuestos $ 1.003.000,00 $ - $ 1.003.000,00 0% 0%
Arrendamientos $ 48.969.135,50 $ 42.479.221,00 15% $ 6.489.914,50 0% 0%
Seguros $ 7.117.288,00 $ 693.008,00 927% $ 6.424.280,00 0% 0%
Servicios $ 173.578.930,51 $ 102.488.025,58 69% $ 71.090.904,93 2% 1%
Manteniemiento y Reparaciones $ 6.919.427,96 $ 5.105.446,00 36% $ 1.813.981,96 0% 0%
Depreciaciones. $ 63.173.943,00 $ 1.296.961,31 4771% $ 61.876.981,69 1% 0%
Amortizaciones. $ 28.004.328,00 $ 3.687.788,00 659% $ 24.316.540,00 0% 0%
Diversos. $ 38.307.215,80 $ 26.237.686,79 46% $ 12.069.529,01 0% 0%
$ 663.525.651,39 $ 395.381.480,59 68% $ 268.144.170,80 7% 4%
Utilidad Operacional. $ 276.060.790,23 $ 217.751.040,79 27% $ 58.309.749,44 3% 2%
Ingresos no Operacionales. $ - 0% 0%
Financieros $ 732.875,72 $ 489.963,97 50% $ 242.911,75 0% 0%
Arrendamientos $ 9.219.600,00 $ 12.965.234,00 -29% $ (3.745.634,00) 0% 0%
Recuperaciones $ 2.794.854,28 $ 3.810.603,00 -27% $ (1.015.748,72) 0% 0%
Indemnizaciones. $ 639.950,00 $ 3.300.945,00 -81% $ (2.660.995,00) 0% 0%
Diversos. $ 181.246,48 $ 625.923,96 -71% $ (444.677,48) 0% 0%
$ 13.568.526,48 $ 21.192.669,93 -36% $ (7.624.143,45) 0% 0%
Gastos no Operacionales. $ -
Financieros $ 172.771.904,64 $ 158.806.194,63 9% $ 13.965.710,01 2% 2%
Perdida de Venta y Retiro de Bienes $ 12.428.658,72 $ 1.481.103,20 739% $ 10.947.555,52 0% 0%
Gastos Extraordinarios $ 20.530.233,92 $ 11.641.819,74 76% $ 8.888.414,18 0% 0%
Diversos. $ 821.183,95 $ 6.696.368,52 -88% $ (5.875.184,57) 0% 0%
$ 206.551.981,23 $ 178.625.486,09 16% $ 27.926.495,14 2% 2%
$ -
Utilidad antes del impuesto de Renta. $ 83.077.335,48 $ 60.318.224,63 38% $ 22.759.110,85 1% 1%
Impuesto de renta $ 22.837.000,00 $ 38.528.000,00 -41% $ (15.691.000,00) 0% 0%
Impuesto de renta para la Equidad Cree $ 8.221.000,00 $ - $ 8.221.000,00 0% 0%
Utilidad del Ejercicio. $ 52.019.335,48 $ 21.790.224,63 139% $ 30.229.110,85 1% 0%
273
Anexo C Manual Aplicativo DETALOG ASSISTANT
REQUIERIMIENTOS MÍNIMOS
Equipo con conexión a internet con un navegador web Internet Explorer 9, Google Chrome,
Firefox o Safari. También se encuentra disponible para dispositivos móviles. Para el servidor se
requiere PHP 5.2 y un motor de base de datos MySQL 5.2.
GUÍA DE INGRESO
El aplicativo DETALOG ASSISTANT tiene la facilidad de no requerir una instalación en los

diferentes ordenadores en los que se desea trabajar ya que se encuentra en la red, por lo que se
puede acceder desde cualquier equipo con internet.
El ingreso al aplicativo puede realizar mediante dos formas:
1.1 En algún navegador a través del URL http://webforpeople.co/detalgraf/

1.2 Mediante el icono de escritorio:
Ilustración 31: Icono de Escritorio
Una vez se ingresa al sistema la pantalla que aparecerá es la siguiente:
274
Ilustración 32: Pantalla principal
DEFINICIÓN DEL APLICATIVO WEB DETALOG ASSISTANT
DETALOG ASSISTANT es un aplicativo web diseñado específicamente para DETALGRAF

con fines logísticos. Esta herramienta digital se encuentra en internet y tiene facilidad de acceso
desde cualquier computador, iPad, iPhone y/o Smartphone.
Este aplicativo está diseñado para las 92 referencias Pareto de DETALGRAF S.A, de manera
que las diferentes funciones únicamente aplican para estos productos. El programa se centra en:
Presentar información general, mostrar la ubicación, actualización de mercancía y sistema de
alarmas de cercanía al inventario de seguridad.
En los siguientes numerales se especifica detalladamente el funcionamiento de cada una de

estas funciones.
FUNCIONAMIENTO DE DETALOG ASSISTANT
Una vez se ingresa al URL directamente mediante el navegador de búsqueda o a través del
icono de escritorio se presenta la siguiente pantalla la cual contiene los elementos para buscar una
referencia, mostrar las alarmas y actualizar la mercancía.
275
Ilustración 33: Funciones DETALOG ASSISTANT
INFORMACIÓN GENERAL Y UBICACIÓN
Ilustración 34: Motor de Búsqueda
Se observan campos tales como Línea, Palabra Clave o Código con el fin de diligenciar alguno
de estos y al darle click en buscar, en otra pantalla se desplegará la lista de productos que
contienen estos campos. Esta se muestra a continuación:
276
Ilustración 35: Lista de Referencias
Una vez hallada la referencia que se desea consultar, se debe hacer click en el campo Ver
Producto de la columna ACCIÓN. La pantalla que aparece a continuación es la siguiente:
277
Ilustración 36: Información General y Ubicación
La información se encuentra clasificada de la siguiente manera
Información General:
- Código de la referencia
- Nombre de la referencia
- Posición en bodega
- % de Almacenamiento
- Costo por unidad
- Precio por unidad
- Costo de almacenamiento unitario
- Costo por pedido unitario
278
- Inventario de seguridad
- Lead time
- Punto de reorden
- Proveedor
Ubicación
Incluye el plano de la bodega en el que se señala la zona y el Rack donde se encuentra

ubicado. Para mostrar esta imagen se debe dar click en el recuadro que aparece en color verde.
Ilustración 37: Ubicación en bodega
ACTUALIZAR MERCANCÍA
Para ingresar a esta función se debe dar click a la palabra ACTUALIZAR MERCANCÍA en la
Ilustración 33: Funciones DETALOG ASSISTANT (Recuadro verde) y se presenta la siguiente
pantalla:
279
Ilustración 38: Actualizar Mercancía
La función ACTUALIZAR MERCANCÍA tiene como fin registrar los ingresos y salidas de
mercancía, de manera que internamente registra las fechas y calcula la demanda del periodo con
el fin de calcular el inventario de seguridad.
El primer paso consiste en ingresar el código de la referencia para validarlo o de lo contrario

aparecerá el siguiente mensaje:
Ilustración 39: Producto no existe
Una vez ingresado el código correcto de la referencia el nombre aparece automáticamente

como parte de la validación. A continuación, se debe seleccionar que OPERACIÓN se desea
realizar, Entrada o Salida de mercancía.
280
Ilustración 40: Operación mercancía
Una vez seleccionada la operación se debe digita en el campo VALOR las unidades de la
referencia.
Ilustración 41: Valor de mercancía
281
Finalmente, se debe dar click en ACTUALIZAR y aparecerán nuevamente los campos vacíos
para un nuevo proceso.
Ilustración 42: Operación exitosa actualización mercancía
La columna UNIDADES EXISTENTES muestra las unidades en existencia de la referencia.
ALARMAS
Para ingresar a esta función se debe dar click a la palabra ALARMAS en la Ilustración 33:
Funciones DETALOG ASSISTANT (Recuadro amarillo) y se presenta la siguiente pantalla:
282
Ilustración 43: Alarmas
Esta función presenta las diferentes referencias que tienen el número de UNIDADES
EXISTENTES menores al 10% respecto a las del INVENTARIO DE SEGURIDAD. La
finalidad es que al ingresar diariamente se va a tener una lista de aquellos productos que deben
ser comprados nuevamente con el fin de evitar rupturas en el inventario.
OBSERVACIONES
Se recomienda que DETALOG ASSISTANT sea usado por el personal involucrado con el
área logística y de compras.
283

Propuesta mejora procesos Detalgraf

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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS DE

COMPRAS, FACTURACIÓN Y BODEGA EN DETALGRAF S.A. PARA LA LINEA DE

ALEJANDRO LOZANO DUQUE

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”.

Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana

Artículo 23 de la resolución No. 13 de 1964.

GLOSARIO DE TÉRMINOS .........................................................................................................ix

Anexo A. Tablas. .......................................................................................................................... 126

Ilustración 1: Mapa de Procesos. .................................................................................................... 2

Ecuación 1 Nivel de stock en unidades .......................................................................................... 39

logísticos involucrados, definiendo la periodicidad con la que se comunican, entregables entre

eficiente entre los responsables del cumplimiento y desarrollo de los procesos.

que presente el almacén en cada momento”. (URZELAI, 2006)

Consolidado: Hace referencia a un documento físico donde se especifica qué productos y

zonas geográficas. (TORRES, 2014)

pedido a las 2 de la tarde y promesa de entrega de 2 días. (TORRES, 2014)

DMS: Programas informáticos capaces de administrar grandes cantidades de documentos

almacenamiento, recuperación, distribución, seguridad, flujo de trabajo, colaboración,

versiones, búsqueda, publicación y reproducción. (BOGOYA, 2012).

FlexSim: Software de simulación que permite la representación gráfica de un proceso

Proceso de pedido: Comprende el proceso de realizar la compra de materiales e insumos

la adquisición de productos por pendientes, ingreso y registro de información en la base de

centro de costos. (TORRES, 2014)

DETALGRAF S.A. es una compañía dedicada a comercializar líneas institucionales de

reconocidos y de calidad en el mercado.

En el Trabajo de Grado realizado se decidió estudiar la línea de negocio “Despachos Bogotá”

para la línea de negocio mencionada En el proceso de Facturación no se encontró una mejora

que fue excluido de la propuesta.

En primer lugar, se llevó a cabo un levantamiento de información a profundidad de los

procesos logísticos escogidos. A continuación se identificaron 9 oportunidades de mejora

alternativas que permitieron dar solución a las problemáticas halladas.

La propuesta contiene el diseño de una nueva distribución de planta con numeración

inventarios Q y estudio de demanda de las referencias seleccionadas y su presentación mediante

un aplicativo logístico web, con un beneficio de $4.180.000 disminuyendo el costo de ruptura en

un 70%. Finalmente se evaluó la posibilidad de adquisición de un software de picking y se diseñó

un sistema de indicadores de gestión.

Actualmente, en América Latina, el promedio de tercerización de los procesos logísticos es

almacenamiento y transporte), mientras que Estados Unidos alcanza un 80% de tercerización y

En Colombia, en los últimos años, el sector de empresas comercializadoras ha mostrado un

crecimiento de un 4,5% para el año 2014, según la Asociación Nacional de Empresario de

Colombia (2013) en su informe de Balance 2013 y perspectivas 2014, que al cuantificarlo en

ventas, representa un incremento del 7,8% a nivel nacional.

estrategias la posibilidad de ser más eficientes y rentables, a partir del uso de

últimas generan un gran impacto sobre la cadena de valor de la organización.

DETALGRAF S.A. es una empresa comercializadora colombiana con experiencia en el

Tiene su negocio enfocado en la comercialización de líneas institucionales de Kimberly,

Familia, Aseo, Químicos, Cafetería, Papelería y Seguridad Industrial, manteniendo siempre

altos estándares de calidad en los diversos productos que ofrece

Durante su existencia en el mercado, DETALGRAF S.A. ha desarrollado su actividad

comercial en tres líneas de negocio: Nacional, Sabana y Bogotá. Su línea principal es

cuales representan el 70% de ventas totales de la organización.

realizar un diagnóstico de la línea de negocio “Despachos Bogotá” en sus procesos de mayor

impacto logístico que son Compras, Facturación y Bodega. Se identificaron oportunidades de

Inventarios, demanda y distribución de planta entre otros.

Finalmente se diseñaron alternativas que conforman la propuesta final presentada en este

proyecto, con el fin de capturar un mayor nivel de ventas.

a nivel nacional, fundada en el año 1993. Especializada en la distribución de productos de

Aseo, Químicos, Papelería, Cafetería, Seguridad Industrial, Kimberly y Familia.

1997 la Sra. Jeaneth Suárez, se interesa en asociarse a la empresa, aprovechando el buen

nombre y reconocimiento en el mercado, aportó igualmente su amplia experiencia en el área

comercial y conocimiento del mercado institucional. Las instalaciones no permitían mantener

Cundinamarca dónde adquirieron un bodega de 1550M².