Gerencia de Proyectos

PMBOK® versión 6 del 2017

Project Management Ins@tute
FUNDAMENTOS Y CONTEXTO
DE LA
DIRECCION DE PROYECTOS

Instructora: Jalime Elhadem M, PMP

Hay un ins)tuto que se preocupa por construir
mejores herramientas e impar)r conocimiento
en Dirección de Proyectos, es el P.M.I

Project Management Ins0tute

El Project Management Ins/tute (PMI) es una organización estadounidense sin fines de lucro que
asocia a profesionales relacionados con la Ges6ón de Proyectos.
Desde principios de 2011, es la más grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra
integrada por cerca de 500 000 miembros en casi 100 países. En 2017, el PMI reportó 486.672
miembros y cerca de 791.448 PMP en 175 países
La oficina central se encuentra en la localidad de Newtown Square, en la periferia de la ciudad
de Filadelfia, en Pensilvania (Estados Unidos).

Sus principales obje/vos son:

—Formular estándares profesionales en Ges6ón de Programas.
—Generar conocimiento a través de la inves6gación.
—Promover la Ges6ón de Proyectos como profesión a través de sus programas de cer6ficación
El Project Management Ins1tute (PMI) define los fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK) como un
término que describe los conocimientos de la profesión de dirección de proyectos. Incluyen prác1cas
tradicionales comprobadas y ampliamente u1lizadas, así como prác1cas innovadoras emergentes para la
profesión.

La guía del PMBOK

Es un Estándar…

No exige llevar un
proceso o prác7ca Se puede usar en
par7cular cualquier 7po de
proyecto

Es adapta7vo

Estos fundamentos están en constante evolución.

Un proyecto es…

Un esfuerzo temporal que se lleva acabo

para producir un producto, servicio o
resultado único.

El cumplimiento de los obje<vos del proyecto puede producir uno

o más de los siguientes entregables:

• Un producto único, que puede ser un componente nuevo, o una mejora o corrección de un elemento
• Un servicio único o la capacidad de realizar un servicio
• Un resultado único, tal como una conclusión o un documento
• Una combinación única de uno o más productos, servicios o resultados
• Un Producto Único.
• Un Servicio Único.
• Un Resultado Único.
• Un Resultado Único.

UN ENTREGABLE
Es la aplicación de:
Información Conocimientos Habilidades Herramientas

Al servicio del cliente para desarrollar un proyecto exitoso que

entregue los productos, servicios o resultados requeridos y
genere sa?sfacción.
 Desde la perspec*va de negocio, un
proyecto está des*nado a mover una
organización de un estado a otro
estado a fin de lograr un obje*vo
especifico.

El estado impulsado en la organización

por el proyecto se describe como
estado Futuro.

La conclusión exitosa de un proyecto

conduce a que la organización pase al
estado futuro y a que el proyecto
permita que obtenga los beneficios
por los cuales fue emprendido.
Gráfico 1-1. Transición del Estado de una Organización a través de un Proyecto.
Pag.6 PMBOK Versión 6
Portafolio es….
Debe ser:
CONJUNTO DE PROGRAMAS,
PROYECTOS
Y OPERACIONES.

CUYO OBJETIVO ES DESARROLLAR Cuan'ficable, Medible,

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL … O
Demostrable.
PLAN DE DESARROLLO …

Ejemplo:
Plan de Desarrollo Educa'vo gra's para la
Infancia del Oriente del país.
Programa es… Existen para… alcanzar un
obje,vo mayor.
Conjunto de PROYECTOS que deben
ser gerenciados de manera
Los proyectos de un programa
coordinada para mejorar y op,mizar
convergen cada uno en generar los
la entrega de sus resultados y
resultados de ese obje,vo mayor.
obtener beneficios…

Ejemplos:
• Agua gra,s para todos los Tolimenses.
• El Sistema Metro de Transporte.
 ES UNA ACTIVIDAD CONTINUA QUE SE REPITE
CONTINUA Y PERMANENTEMENTE, SE REPITE Y
SIEMPRE SE GENERA EL MISMO PRODUCTO,
RESULTADO O SERVICIO.
La alineación con las metas estratégicas del negocio de la organización puede alcanzarse a través de la dirección
sistemá7ca de portafolios, programas y proyectos mediante la aplicación de la dirección organizacional de proyectos o
Modelo OPM.

El propósito de OPM es asegurar que la organización lleve a cabo los

proyectos correctos y asigne adecuadamente los recursos crí<cos.
 En cada uno de estos procesos se desarrollan
ac/vidades muy estructuradas que le dan
INICIO
forma a los resultados del proyecto

PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN

SEGUIMIENTO Y
CONTROL
CIERRE
• Las áreas de conocimiento en Ges/ón de Proyectos son diez (10).
• Cada una /ene funciones específicas que deben ser coordinadas, ges/onadas e integradas a través de los grupos
de procesos.
 Tiempo

Co
anc
La cometa del Proyecto

sto
Alc

s s
C al

sgo
ida

Rie
d

Interesados
Dentro del Ciclo de Vida del Proyecto (CVP), existe una o mas fases asociadas al desarrollo de un producto,
servicio o resultado, esto es el ciclo de vida de desarrollo (CVD).

Fase 1 Fase 2 Fase n

Un ciclo de vida de desarrollo

CVD
CVD Hibrido
Predic>vo

CVD CVD
CVD Itera>vo
Incremental Adapta>vo
• Pagina 25 del PMBOK.
• Tabla 1-4.
A lo largo del ciclo de vida de un proyecto, se recopila, analiza y transforma una can7dad significa7va de datos

Representación Fsica o
electrónica de la
información sobre el
Datos de desempeño del trabajo
desempeño del compilada en documentos
trabajo. Información de
del proyecto, que está
des/nada a generar
desempeño del decisiones, plantear
trabajo. cues/ones o acciones, o
Observaciones y crear conciencia.
mediciones iden/ficadas
durante la ejecución del
trabajo del Proyecto. Datos de desempeño
Por ejemplo: % de Trabajo, recopilados de varios procesos Informes de
% trabajo terminado, de control, analizados en desempeño del
Numero de Solicitudes de contexto e integrados en base trabajo.
Cambio, etc. a las relaciones entre áreas.
 INFLUENCIAS

EEFs OPAs

Procesos, Base de
Externas Internas Poli3cas, Conocimiento de la
Procedimientos Organizacion
• Cultura, estructura y gobernanza de la organización. Entre los ejemplos se incluyen visión, misión, valores,
creencias, normas culturales, es4lo de liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad, es4lo de la organización,
é4ca y código de conducta.

• Distribución geográfica de instalaciones y recursos. Entre los ejemplos se incluyen emplazamiento de las fábricas,
equipos virtuales, sistemas compar4dos y computación en la nube.

• Infraestructura. Entre los ejemplos se incluyen instalaciones existentes, equipamiento, canales de

telecomunicaciones de la organización, hardware informá4co, disponibilidad y capacidad.

• So;ware informá>co. Entre los ejemplos se incluyen herramientas de soBware para programación, sistemas de
ges4ón de la configuración, interfaces de red a otros sistemas automá4cos en línea y sistemas de autorización de
trabajo.

• Disponibilidad de recursos. Entre los ejemplos se incluyen restricciones contractuales y de compra, proveedores y
subcontra4stas aprobados y acuerdos de colaboración.

• Capacidad de los empleados. Entre los ejemplos se incluyen la pericia, habilidades, competencias y conocimiento
especializado de los recursos humanos existentes.
• Condiciones del mercado. Entre los ejemplos se incluyen compe0dores, par0cipación en el mercado, reconocimiento de marca
y marcas registradas.

• Influencias y asuntos de índole social y cultural. Entre los ejemplos se incluyen clima polí0co, códigos de conducta, é0ca y
percepciones.

• Restricciones legales. Entre los ejemplos se incluyen leyes y regulaciones del país o locales relacionadas con seguridad,
protección de datos, conducta de negocio, empleo y adquisiciones.

• Bases de datos comerciales. Entre los ejemplos se incluyen resultados de estudios compara0vos, datos para es0mación
estandarizada de costos, información de estudios de los riesgos de la industria y bases de datos de riesgos.

• Inves8gaciones académicas. Entre los ejemplos se incluyen estudios de la industria, publicaciones y resultados de estudios
compara0vos.

• Estándares gubernamentales o de la industria. Entre los ejemplos se incluyen regulaciones y estándares del organismo
regulador relacionados con productos, producción, medio ambiente, calidad y fabricación.

• Consideraciones financieras. Entre los ejemplos se incluyen tasas de cambio de divisas, tasas de interés, tasas de inflación,
tarifas y ubicación geográfica.

• Elementos ambientales >sicos. Entre los ejemplos se incluyen condiciones de trabajo, condiciones climá0cas y restricciones.
1. Procesos, polí.cas y procedimientos; y
2. Bases de conocimiento de la organización.

Los repositorios de conocimiento de la organización para almacenar y recuperar

información incluyen, entre otros elementos:

• Repositorios de Configuración. Con9enen las versiones de componentes de so;ware y hardware y líneas base
de todos los estándares, polí9cas y procedimientos de la organización ejecutora, así ́ como cualquier otro
documento del proyecto;
• Repositorios de datos financieros. Con9enen información como horas de trabajo, costos incurridos,
presupuestos y cualquier sobrecostos del proyecto;
• Repositorios de Información histórica. Con9ene información y registros de de lecciones aprendidas.
• Repositorios de datos sobre la ges.ón de incidentes y defectos.
• Repositorios de datos para métricas.
• Archivos de proyectos anteriores.
1. Orgánica o Sencilla:
En estas estructuras existe un único departamento sin
divisiones y todos los miembros del equipo trabajan juntos.

2. Funcional:
En este 8po de estructuras jerárquicas con gran
centralización, cada empleado 8ene un superior y las
personas se agrupan por especialidades: ingeniería,
marke8ng, producción, etc.

3. Mul6-Divisional:
En las estructuras mul8-divisionales cada departamento es
una unidad independiente que 8ene autonomía propia. Cada
división descentralizada suele replicar departamentos
funcionales y 8ene su propia iden8dad corpora8va y un
liderazgo independiente.
4. Matricial:
En una organización matricial se man2ene la estructura
funcional pero se crea una estructura organizada por
proyectos que u2liza recursos del resto de la organización

Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos:

1.Matricial Débil: si el gerente funcional tiene más poder que el DP
2.Matricial Fuerte: si el DP tiene más poder que el gerente funcional
3.Matricial Balanceada: cuando el DP y el gerente funcional comparten el poder y las
decisiones.

5. Orientada a proyectos (Proyec7zada) :

En las organizaciones orientadas a proyectos los
miembros del equipo suelen estar trabajando en el mismo
lugar ;sico con directores de proyecto con gran
independencia y autoridad.
PMO: Una oficina de dirección
de proyectos (PMO) es una
estructura de la organización
que estandariza los procesos de
gobernanza relacionados con el
proyecto y facilita el
intercambio de recursos,
metodologías, herramientas y
técnicas. Las responsabilidades
de una PMO pueden abarcar
desde el suministro de
funciones de soporte para la
dirección de proyectos hasta la
propia dirección de uno o más
proyectos.
De apoyo. desempeñan un rol consulEvo para los proyectos,
suministrando planEllas, mejores prácEcas, capacitación, acceso
a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Este
Epo de PMO sirve como un repositorio de proyectos. Esta PMO
ejerce un control reducido.
De control. proporcionan soporte y exigen cumplimiento por
diferentes medios. Ejerce un control moderado. Puede implicar:
La adopción de marcos o metodologías de dirección de
proyectos; El uso de planEllas, formularios y herramientas
específicos; y La conformidad con los marcos de gobernanza.
Direc2va. Ejercen el control de los proyectos asumiendo
la propia dirección de los mismos. Los directores de
proyecto son asignados por la PMO y rinden cuentas a
ella. Estas PMOs ejercen un control elevado.
PREGUNTAS ?
Mil gracias por su atención.