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112-S07
REV: 20 DE DICIEMBRE, 2010

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ROBERT S. KAPLAN

RICARDO REISEN DE PINHO

Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar la estrategia

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con el Tablero de Control
Thomas Schmall, CEO de Volkswagen do Brasil (VWB), examinó los gráficos de colores y los
indicadores colgados en la pared de su oficina. Los cuadros mostraban los datos de desempeño
financiero, clientes, procesos y empleados de la compañía hasta el cierre del año 2008. Schmall y su
equipo gerencial habían incorporado el Tablero de Control en 2007 dentro de un programa diseñado
op
para revertir la caída de participación de mercado y las pérdidas financieras que VWB había
experimentado durante ocho años consecutivos. Hasta ese momento, la reestructuración había
resultado exitosa. Un renovado entusiasmo se había contagiado entre la fuerza laboral, los
consumidores, los proveedores y los concesionarios y había generado fuertes incrementos de ventas y
el retorno de la compañía a la rentabilidad.
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Sin embargo, en enero de 2009, Schmall notaba el impacto de la crisis financiera global. Las ventas
se habían derrumbado en el cuarto trimestre y los vehículos de reciente producción se encontraban
estacionados en las plantas de VWB a la espera de que los consumidores volvieran a gastar otra vez
(ver la evolución de las ventas mensuales de VWB en el Anexo 1). Muchas de las marcas verdes de
ventas y rentabilidad en el tablero de Schmall habían cambiado de color a amarillo y rojo. Durante los
dos meses previos, VWB había respondido con rapidez a la desaceleración en las compras de
consumidores mediante reducciones en la producción y los gastos.
No

Schmall analizaba con cautela si había llegado el momento de reiniciar el financiamiento o si la


compañía debía esperar hasta que las ventas mejoraran otra vez antes de aumentar la producción y
volver a gastar en los programas discrecionales. Una mayor reducción de la producción y de las
inversiones pondría en peligro los planes de aumento de participación de mercado y desarrollo de
nuevos productos. VWB, muy lejos de la sede central de la compañía, ubicada en Wolfsburg,
Alemania, contaba con bastante autonomía para las decisiones locales y de corto plazo. La regla
general establecida por la sede corporativa provenía de una expresión en alemán, que se traducía
como: “Maneja tan rápido como te lo permita la vista.” Schmall se preguntaba si el Tablero de
Control de VWB, que había contribuido a impulsar el crecimiento de la compañía en 2007 y 2008,
Do

serviría de guía para su equipo ejecutivo en las difíciles decisiones que enfrentarían en el futuro.

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 112-S07 es la versión en español del caso de HBS número 111-049. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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112-S07 Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar la estrategia con el Tablero de Control

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El panorama automotriz en Brasil
Brasil ocupaba el quinto lugar en el mundo, en términos de superficie y población. Contaba con
abundantes recursos naturales –entre ellos, minerales, agua y grandes extensiones de tierras fértiles
cultivadas y sin utilizar. Además, ofrecía un mercado de consumo atractivo, así como una plataforma
para las exportaciones de materias primas y productos manufacturados. Alrededor del 85% de sus 53

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millones de hogares se encontraban en áreas urbanas –la mitad, en la región de mayor desarrollo e
industrialización del sudeste del país, donde el ingreso per cápita casi duplicaba el de la región
norteña.

La importancia global reciente de Brasil se produjo sólo después de múltiples crisis económicas
internas y externas. En 1994, el gobierno lanzó un plan de estabilización económica que redujo la
inflación a tasas de un dígito y contribuyó a que el país se convirtiera en la economía de mayor

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tamaño y nivel de diversificación en América Latina. Luego de que su producto bruto interno se
duplicara entre 1994 y 2008, Brasil contaba ahora con la novena economía más grande del mundo.1

La competencia en Brasil
El sector automotriz generaba el 19% del PBI industrial brasileño. Directa o indirectamente, la
industria empleaba a más de 1,5 millones de personas en más de 200.000 compañías. Los fabricantes
op
automotores norteamericanos y europeos habían ingresado en Brasil durante la primera mitad del
siglo XX a través del montaje de vehículos, con kits importados de partes completos o parciales. En
1955, el gobierno brasileño ordenó que las compañías multinacionales abandonaran el mercado de
Brasil o comenzaran a producir vehículos con un 90%-95% de contenido local en un plazo de cinco
años.2

En 2008, Brasil ya contaba con 25 compañías de montaje automotriz que producían autos,
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vehículos comerciales livianos, camiones y tractores en 49 plantas industriales. La industria


automotriz brasileña tenía una capacidad de producción total de 4 millones de vehículos por año y
una facturación anual total de US$ 74.000 millones.3 A nivel global, Brasil era el sexto productor
mundial de vehículos de pasajeros y el quinto mercado de consumo masivo.4

VW, Ford, General Motors y Fiat se habían disputado el liderazgo del mercado durante décadas.
En 1991, estos cuatro fabricantes sumaban una participación del 97% del mercado brasileño, pero, en
2008, su participación ya había caído a 77% debido a la creciente presencia de productores franceses y
No

la llegada de compañías fuertes provenientes del Japón, Corea y China. Gran parte del aumento de
participación de estos competidores nuevos correspondía al retroceso sufrido por VWB, pero Schmall
todavía vislumbraba algunas oportunidades de crecimiento en el mercado local:

El mercado brasileño tiene 6,9 habitantes por vehículo, mientras que la relación es de entre 1 y 2
personas por vehículo en los Estados Unidos y Alemania, alrededor de 3 en Corea del Sur y 4 en

1 Adaptado de los servicios de datos de EconomistIntelligentUnit, consultada el 11 de octubre de 2010. El PBI nominal se
Do

encuentra en dólares de paridad con poder adquisitivo.


2 Geoffrey G. Jones, Carin-Isabel Knoop y Ricardo Reisen de Pinho, “Brazil at the Wheel,” caso HBS 9-804-080, 10 de febrero de
2010.
3 A menos que se indique lo contrario, el signo € representa Euros, el signo $ representa dólares estadounidenses, y el signo R$
representa reales brasileños.
4ANFAVEA – Anuario de la Industria Automotriz Brasileña – 2008 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y
exportaciones – Producción.

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México. Deberíamos alcanzar ese nivel antes de 2015 y, luego, Brasil se convertirá en un mercado de
reposición.

Volkswagen do Brasil

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En 2008, el Grupo Volkswagen (VWAG, por sus siglas en inglés) contaba con una participación de
10,3% del mercado global, lo que la convertía en la tercera compañía automotriz del mundo.
Empleaba a 370.000 personas y generaba ingresos del orden de los €113.000 millones con la venta de
6,3 millones de vehículos de 10 marcas diferentes, de los cuales 3,6 millones correspondían a la marca
VW.5 En julio de 2008, VWAG anunció su ambiciosa visión a diez años para la marca VW: “Para
2018, apuntamos a vender 6,6 millones de vehículos [VW] por año, lograr un retorno de la inversión
del 21%, posicionarnos como el mejor empleador y obtener las mejores calificaciones de la industria
en cuanto a satisfacción de los clientes y calidad de procesos.”6

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Por su tamaño, la subsidiaria brasileña de VWAG, VWB, se ubicaba en el tercer lugar dentro del
sistema VWAG, detrás de China y Alemania. Operaba cuatro plantas, generaba un total de ingresos
de €7.040 millones y empleaba alrededor de 22.000 personas. Si bien se concentraba en vehículos
pequeños y medianos, como el Gol, el Fox y el Polo, VWB tenía la cartera de autos más completa del
mercado de Brasil. Ofrecía 22 modelos distintos –nueve de los cuales se habían diseñado y
desarrollado en un moderno centro de diseño de prototipos ubicado en la planta de la sede central de
op
San Pablo.

En 1953, VWAG había abierto su primera planta fuera de Alemania, cuando 12 empleados de la
firma comenzaron a armar el popular modelo sedán conocido con el nombre de “Escarabajo” con
piezas importadas, en un depósito alquilado en San Pablo.7 En 1956, VWB presentó una furgoneta
con un 50% de sus piezas y componentes fabricados en Brasil. En 1969, la estrategia de VWB de
producir autos confiables y accesibles ya le había servido para obtener una participación del 61% de
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la producción automotriz brasileña.8

En la década de 1970, VWB lanzó varios autos medianos, como el Passat, con la intención de
exportarlos al mercado internacional y fabricó el primer vehículo a etanol.9 A fines de esa década, la
compañía ya acaparaba el 40% de las exportaciones de autos brasileños a Europa, Norteamérica,
África y Medio Oriente.
No

5 Las 10 marcas del Grupo Volkswagen incluían VW, Audi, Skoda, Lamborghini, SEAT, Nutzfahzeuge, Bugatti, Bentley,
Scania y Porsche –esta última desde 2011.
6 Adaptado de “VW brandtoquadruplereturnon capital by 2018,” Reuters, 19 de diciembre de 2007, disponible en
http://www.reuters.com/article/idUSL1925880920071219, consultado el 2 de octubre de 2008; “Volkswagen-Chef Will Die
Rendite Vervierfachen,” Handelsblatt, 19 de diciembre de 2007, disponible en
http://handelsblatt.com/untermehmen/industrie/volkswagen-che-will-die-rendite-vervierfachen;1368549, consultado el 2 de
octubre de 2010, y “Volkswagen to hit Mach18,” GoodRead, 31 de julio de 2008, disponible en
http://spoonfeedin.blogspot.com/2008/07/business-volkswagen-to-hit-
mach-18.html, consultado el 2 de octubre de 2010.
7 El nombre Volskwagen (“Volks” significa “gente,” Wagen” significa “auto”) provino de la idea de desarrollar un auto
Do

pequeño, utilitario y accesible para una gran cantidad de gente en Alemania durante la década de 1930.
8ANFAVEA - Anuario de la Industria Automotriz Brasileña – 2010 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y
exportaciones – Producción – 1957/2009, páginas 62 y 135.
9 El etanol era un biocombustible que contenía aproximadamente un 34% menos de energía por volumen unitario que la
gasolina, pero podía utilizarse puro o mezclado como combustible alternativo. En 2008, Brasil ya era el mayor productor
mundial de etanol obtenido de la caña de azúcar, una fuente de energía renovable, y contaba con la mayor flota automotriz con
este tipo de combustible ecológico en el mundo.

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En 1986, el exceso de capacidad y las difíciles condiciones macroeconómicas de Brasil causaron
una caída del 20% en el mercado automotriz interno.10 A partir de entonces, la industria automotriz
brasileña se convirtió en un sector muy volátil. Durante los primeros años de la década de 1990, el
mercado se expandió con rapidez y la producción total brasileña superó el 1,1 millón de vehículos en
1993 y alcanzó un pico de 1,6 millones de unidades en 1997.11 Luego, Brasil sufrió varias crisis
regionales y globales12 y su producción regresó al nivel de 1,1 millones de unidades en 1999, para

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volver a alcanzar el pico anterior recién en 2003.

Las ventas nacionales de VWB cayeron de 580.000 vehículos en 1997 a 280.000 unidades en 2003.
En 2001, bajó de su posición de líder del mercado, con una participación de más del 30%, al segundo
puesto, para descender al tercer lugar en 2003, con una participación del 21%. VWB intentó mantener
los niveles mínimos de producción a través de un mayor énfasis en las exportaciones, que
aumentaron de 45.000 vehículos en 1997 a 164.000 en 2003.13 (Los Anexos 2Ay 2B muestran la

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evolución reciente de la participación de mercado, las ventas y los ingresos de VWB.) Schmall se
refirió al dilema que había enfrentado VWB durante ese período:

La apreciación de la moneda brasileña respecto del dólar y el euro, sumada a los aumentos de los
costos locales de mano de obra y materias primas, acabaron con la estrategia exportadora de VWB.
Debido a la competencia intensa de los mercados globales, VWB no podía incrementar los precios de
los productos destinados al exterior y los márgenes de las exportaciones no alcanzaban para cubrir
los costos de capacidad ociosa de la compañía.
op
Frente a su nueva posición en el mercado, VWB comenzó la primera fase de un plan de
reestructuración en 2003. Si bien se logró cierta mejoría, VWB arrojó pérdidas por octavo año
consecutivo en 2006 y dos de sus indicadores clave, “Cosas que salieron mal” (TGW, por sus siglas en
inglés) y el “Índice de Satisfacción de Clientes” (CSI, por sus siglas en inglés) no alcanzaron los
objetivos de la gerencia.
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El nuevo equipo gerencial de VWB


En 2007, VWAG designó a Thomas Schmall como CEO de VWB. Schmall había comenzado su
carrera como supervisor de línea de montaje; luego, se desempeñó en varias posiciones gerenciales en
las plantas de VWAG en Sudáfrica, China y México. Atrajo la atención corporativa cuando incorporó
procedimientos nuevos para la interacción de los gerentes con laslíneas de producción de Wolfsburg,
la planta más grande de VWAG en Alemania. Schmall recordó:
No

Tradicionalmente, las oficinas administrativas se encontraban lejos de las líneas de producción.


Trasladé a los gerentes al interior de las unidades demanufactura, donde podrían planificar, fijar
metas, alinear objetivos con todo el personal y los equipos de trabajo, implementar acciones y medir
sus impactos. En 1999, Ferdinand Piëch, CEO de VWAG en ese entonces, me pidió que reorganizara

10ANFAVEA - Anuario de la Industria Automotriz Brasileña – 2010 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y
exportaciones – Producción – 1957/2009, página 62.
11ANFAVEA - Anuario de la Industria Automotriz Brasileña – 2010 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y
Do

exportaciones – Producción – 1957/2009, página 62.


12 Los últimos años de la década de 1990 y los primeros años de la década de 2000 se caracterizaron por una sucesión de crisis
financieras que amenazaron el comercio internacional y la demanda local. Las crisis en Asia en 1997, en Rusia en 1998, en Brasil
en 1999 y 2000, en Argentina en 2001 y los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 en los Estados Unidos fueron algunas
de ellas.
13ANFAVEA - Anuario de la Industria Automotriz Brasileña – 2010 – Vehículos – Producción, ventas nacionales y
exportaciones – Producción – 1957/2009, página 62.

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la planta de VWB en Curitiba, Brasil. Después de cuatro años llenos de desafíos, me mudé a
Eslovaquia, donde dirigí tres marcas VW distintas y 12.000 empleados. El éxito de la planta de
Eslovaquia condujo a mi regreso a Brasil, como CEO de VWB.

Schmall, que ya tenía 45 años edad, no quería continuar con el esquema de VWB basado en la
reducción de costos, los despidos de personal y la disminución de la capacidad. Al heredar una

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compañía reconocida por el uso de buena tecnología alemana para producir vehículos pequeños y
confiables, Schmall tenía la visión ambiciosa de “armar un equipo de alto desempeño que impulsara
a VWB para convertirla en la industria automotriz sudamericana líder en calidad, innovación, ventas
y rentabilidad con un modelo sustentable.” Quería “recrear” agresivamente la marca VWB con
empleados entusiastas y motivados que constantemente fabricaran autos y vehículos livianos de alto
rendimiento y diseño innovador.

Josef-Fidelis Senn, de 53 años, había asumido como Vicepresidente de Recursos Humanos de

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VWB en 2006. Senn había combinado su formación inicial como economista con un doctorado en
ecología y sostenibilidad. VWAG lo había convocado en 1998, cuando Senn trabajaba en la poderosa
Asociación Siderúrgica Alemana, para designarlo gerente de recursos humanos de una de sus plantas
más grandes. Pronto, Senn pasó a dirigir la coordinación global de RH y ayudó a incorporar el
Tablero de Control dentro de esa función. Su primera tarea para VWB consistió en manejar las
difíciles negociaciones destinadas a reformular un contrato con el poderoso sindicato local. Senn
describió la situación de las relaciones de VWB con sus empleados:
op
Los años difíciles habían convertido a VWB en una organización burocrática y conservadora,
mientras sus empleados trabajaban en un ambiente de aprehensión e inestabilidad. Una encuesta de
Gallup, realizada en 2005, detectó un bajo nivel de compromiso y satisfacción de los empleados. En
las negociaciones laborales de 2006, llegamos a un impasse que podría haber disparado una larga serie
de huelgas perjudiciales, en un momento crucial para la estrategia de reestructuración de la
compañía. Al final, sólo tuvimos unos pocos paros y pudimos reducir la fuerza laboral a través de
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compras y planes de retiro voluntario, además de incorporar una nueva estructura de


compensaciones y esquemas laborales más flexibles.

El cambio, en nuestro enfoque gerencial para trabajar con los empleados resultó esencial para
establecer una nueva cultura que sustentara un mejor desempeño financiero. Antes de 2007, si existía
tensión entre volumen y calidad, la cultura se inclinaba por mantener los volúmenes de producción.
Queríamos infundir una cultura nueva, que permitiera a los empleados resolver los problemas a
No

medida que surgían, eliminar defectos y reducir los accidentes de salud y seguridad, aunque estas
medidas costaran dinero y bajaran la producción a corto plazo.

CarsteenIsensee, de 50 años, asumió como Director Financiero (CFO) de VWB en 2007.


Anteriormente, se había desempeñado en las áreas de planeamiento y finanzas durante su carrera en
VW, que había incluido también proyectos de emprendimientos conjuntos en China y el cargo de
contralor en Eslovaquia y Sudáfrica. Isensee recordó la situación que encontró en VWB al llegar allí:

Se trataba de un período de recortes de costos y reducción de personal, desmotivación y la


constante amenaza de que la sede central de Alemania cerrara las operaciones no rentables. Tuvimos
Do

que reeducar al equipo gerencial de VWB para que gastara el dinero inteligentemente, de modo que
pudiéramos invertir en la ampliación de mercados, la mejora de procesos y la innovación en
productos nuevos.

Schmall incluyó a Senn e Isensee en un Comité Ejecutivo formado por 11 personas que lideraría la
transformación de VWB (ver el Anexo 3).

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La utilización de un mapa estratégico y un Tablero de Control para generar
un cambio cultural y estratégico
El Comité Ejecutivo entendía que, para modificar la cultura burocrática de compañía lenta que
tenía VWB, se necesitaban relaciones nuevas con los principales grupos de interés (stakeholders) de la

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firma: los empleados, los proveedores y los concesionarios. Schmall y Senn ya tenían experiencia en
el uso del Tablero de Control (TC) y creían que su incorporación a VWB aceleraría el proceso de
adopción de la estrategia y la cultura nuevas. Senn explicó:

Necesitábamos una herramienta que sirviera para cambiar la mentalidad de la compañía –algo
que nos ayudara a comunicar nuestros objetivos hasta las líneas de producción en las plantas. Para
ello, se requeriría un nuevo enfoque de la alta gerencia y un equipo dedicado exclusivamente a
implementar y controlar ese esfuerzo, con el poder necesario para hacerlo.

yo
Schmall quería que esa herramienta se convirtiera en el sistema básico de gestión de VWB.
Designó al departamento de Senn para liderar el proyecto, con el apoyo analítico de los
departamentos de Finanzas y Planeamiento dirigidos por Isensee. La fuerza de tareas inicial, bajo el
nombre de Comité de Estrategia/TC, desarrolló un mapa estratégico basado en cuatro Dimensiones
de Desafíos: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, y Potencial y Crecimiento. (El Anexo 4 presenta el
Mapa Estratégico de VWB correspondiente al año 2009, que no se diferenciaba del primer mapa
elaborado en 2007, excepto por la incorporación de un objetivo de sostenibilidad en la dimensión de
op
Potencial y Crecimiento.)

El objetivo de Clientes del mapa estratégico, “Satisfacer las expectativas del cliente,” abarcaba a
los concesionarios –el cliente directo de VWB- y a los consumidores –los compradores de los
vehículos VWB. El segundo objetivo de la dimensión de Clientes, “Mejorar la imagen de la
compañía,” señalaba la importancia de recrear la marca VWB como fabricante innovador de
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vehículos de alta calidad. Los objetivos de Procesos destacaban la necesidad de desarrollar una
cultura más orientada al servicio en los concesionarios, reducir costos al tiempo que se mejoraba el
desempeño de los proveedores en términos de calidad y entrega, y, en especial, lograr mejoras de
eficiencia, costos y flexibilidad en la fuerza laboral y en el sistema de producción. Los objetivos
fundamentales de la dimensión de Potencial y Crecimiento apuntaban a la implantación de una
cultura de alto desempeño, el desarrollo de una cartera de productos atractiva e innovadora, y un
compromiso de largo plazo con la sostenibilidad. En su conjunto, el equipo ejecutivo esperaba que el
logro de los objetivos enmarcados en las cuatro áreas de desafíos permitiera a la compañía recuperar
No

el liderazgo del mercado brasileño.

Schmall explicó por qué resultaba necesario desarrollar un mapa estratégico:

El mapa describe la estrategia de manera consistente y clara. Las relaciones de causa y efecto
definidas en el mapa demuestran claramente cómo los activos intangibles, tales como nuestros
empleados, se convierten en resultados financieros tangibles. Asimismo, el mapa traduce la estrategia
a un lenguaje que todos entienden. Tiene el poder de decodificar los objetivos de alto nivel con
términos operativos que movilicen a nuestros equipos de empleados y les permitan monitorear sus
Do

resultados. Establece una relación directa, desde el CEO hasta el personal de planta.

Y agregó:

Comenzamos por identificar, dentro de las cuatro dimensiones del TC, una cantidad limitada de
objetivos que reflejarían las prioridades estratégicas de la compañía. Si definíamos más de 20
objetivos, el mapa parecería un bosque y los empleados se perderían. El desarrollo de los indicadores

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adecuados para traducir los objetivos estratégicos resultaba tan importante como la definición de los
objetivos en sí. Además, teníamos que fijar metas que plantearan desafíos superables para que cada
indicador impulsara a las distintas áreas de la compañía a lograr resultados excelentes.

El Comité Ejecutivo de VWB tradujo cada objetivo del mapa estratégico a indicadores específicos
y asignó un ejecutivo a cada objetivo (ver el Anexo 5). El dueño de cada objetivo tenía la

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responsabilidad de monitorear y lograr las metas de desempeño correspondientes a cada indicador
de ese objetivo. El ejecutivo encargado de cada objetivo también debía ayudar a seleccionar y dirigir
las iniciativas estratégicas que impulsarían el desempeño de la compañía en ese objetivo y
supervisaría la recolección periódica de datos y la preparación de informes sobre los indicadores y las
iniciativas.

Los ejecutivos desarrollaron planes de acción, que detallaban qué departamento se encargaría de
cada logro en particular, las metas que debían cumplirse en un determinado plazo y, por último, una

yo
descripción de los recursos necesarios para lograr ese objetivo. La alta gerencia revisaba y modificaba
los planes de acción en forma trimestral. Luego, los analizaba en profundidad con los niveles
gerenciales medios y de atención a clientes.

Después de asegurar el compromiso del equipo directivo con el rumbo estratégico de la compañía,
Schmall, Senn e Isensee presentaron el mapa y el tablero de control correspondiente al siguiente nivel
gerencial de VWB, formado por 400 ejecutivos, como la primera meta del nuevo programa de
op
transformación, llamado Actuar para Ganar. “La presentación tuvo un impacto impresionante en
todos nosotros,” comentó FlávioRamalho, un gerente ejecutivo de manufactura. “Al ver que el CEO
lideraba el evento, con el apoyo de toda la alta gerencia, entendimos claramente que se trataba del
lanzamiento de algo grande e importante.”

Luego de la presentación inicial, todos los ejecutivos de VWB asistieron a un programa de


capacitación de dos jornadas sobre la estrategia nueva y el rol del mapa estratégico y el Tablero de
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Control en su ejecución.

La comunicación del Tablero de Control


El equipo ejecutivo armó una Oficina de Gestión de Estrategia (OSM, por sus siglas en inglés) para
coordinar todas las tareas necesarias para implementar el programa de ejecución de estrategias en
toda la compañía. La OSM estaba formada por dos grupos: Formulación de Estrategias y Gestión de
No

TC. (Ver el Organigrama del TC de VWB en el Anexo 6.)

El grupo de Formulación de Estrategias, bajo la supervisión de Isensee, se dedicaría al análisis


estratégico, así como a la definición y el financiamiento de estrategias. Senn supervisaba el Grupo de
Gestión de TC, dirigido por Christopher Davies, de 37 años, un administrador que, en términos
formales, trabajaba en la subsidiaria financiera de VWB. El Grupo de Gestión de TC contaba con un
representante de cada área de VWB. Los representantes organizaban la difusión de la estrategia en
sus respectivas áreas de negocios y coordinaban las iniciativas que se ejecutarían en cada una de ellas.
Asimismo, el grupo lideraba la comunicación de la estrategia, los mapas estratégicos y los Tableros
Do

de Control a todos los empleados. Davies explicó la importancia de una comunicación amplia:

Para lograr una transformación de esta magnitud, se necesita un proceso de comunicación claro,
integral y constante. De lo contrario, el cambio parecerá un proceso de reestructuración y la persona
que ocupe mi posición será considerado el mensajero de las reducciones de personal. La información
sobre los indicadores y las iniciativas del TC debía ser confiable, puntual y continua.

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Senn coincidía en que la comunicación resultaría clave para el éxito del programa de
transformación: “La comunicación es la columna vertebral del cambio cultural y se debe fortalecer
mediante la inyección constante de energía al sistema, a través de campañas y competencias.”

Senn lanzó varios programas de comunicación, que incluyeron eventos especiales, debates y
capacitaciones realizadas en reuniones de trabajo regulares, además de competencias internas entre

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los empleados para buscar ideas con el fin de traducir los conceptos estratégicos en acciones concretas
en las plantas. Continuamente, se reforzaba el mensaje en los periódicos físicos y virtuales de la
compañía, así como en el portal de su Intranet. El Grupo de Gestión de TC colocó el mapa estratégico
en las paredes de todas las salas y ambientes de la compañía a modo de recordatorio constante del
rumbo estratégico de la compañía.

Entre las iniciativas de comunicación más exitosas, se encontraba un concurso interno para elegir
una mascota que simbolizara y comunicara la nueva estrategia. La propuesta ganadora llevó a la

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creación de Giga, un simpático robot futurista, de un metro de altura, que evocaba al mítico
Escarabajo de VW de la década de 1960 (ver imagen al
costado).14 Giga hacía su aparición en eventos para dar la
“mano” a los empleados y preguntarles sobre la estrategia.
Aparecía también en el portal de la Intranet interna y
protagonizaba historietas (ver el Anexo 7) que muchos
empleados leían en el periódico interno de VWB.
op
Recientemente, el líder de una unidad de manufactura
había solicitado la elaboración de un juego de mesa, en el
que los empleados pudieran ir avanzando con sus fichas al
contestar correctamente una serie de preguntas sobre el
mapa estratégico. Davies y su grupo ayudaron a diseñar y
fabricar ese juego de mesa, que pronto comenzaría a
tC

utilizarse.

Asimismo, Davies incorporó una nueva herramienta de


comunicación, un juego de roles basado en un Mapa de Aprendizaje customizado, una
representación gráfica de la historia de VWB, el entorno competitivo actual y la estrategia (ver el
Anexo 8). Durante una sesión de 90 minutos con un grupo de 10 empleados, un facilitador conducía
un ejercicio de capacitación en el que los participantes debían correr y ganar un rally, cuya meta final
No

consistía en el liderazgo del mercado brasileño. En el curso del rally, el facilitador y el equipo de
“jugadores” analizaban la historia y el legado de la compañía, la competencia actual en el mercado
automotriz de Brasil, las preferencias de los consumidores y el contexto externo. El equipo realizaba
sugerencias sobre la estrategia que VWB debía adoptar para ganar y las distintas posibilidades para
que los empleados contribuyeran el éxito de la estrategia. En la parte final del rally, los “corredores”
atravesaban secciones de diferentes colores, que representaban las capacidades de los empleados y la
cultura de la compañía, los procesos críticos de operaciones y apoyo, el éxito con los concesionarios y
los consumidores, así como el desempeño financiero. El Grupo de Gestión de TC había entrenado a
más de 200 facilitadores para que condujeran el ejercicio del Mapa de Aprendizaje, con la meta de
Do

lograr que los más de 20.000 empleados de la compañía participaran en el juego.

Poco tiempo antes, se había incorporado un novedoso medio de comunicación directamente en


la línea de producción a través de la inserción de un gran monitor electrónico que contenía el mapa

14 Fotografía provista por Volkswagen do Brasil.

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t
os
estratégico, en lugar de un auto parcialmente ensamblado (ver el Anexo 9), en la secuencia de
montaje. Una breve referencia explicativa sobre alguno de los aspectos del mapa estratégico
acompañaba al monitor en su recorrido. Los operarios de la estación donde se detenía el monitor
observaban y escuchaban la explicación durante un breve receso. Así, el monitor iba recorriendo toda
la línea de producción.

rP
Davies se refirió a la importancia de contar con un amplio programa de comunicación:

Para generar una cultura de alto desempeño, queríamos capturar los corazones y las mentes de los
empleados. El Tablero de Control nos brindaba la herramienta necesaria para ese cambio cultural.
Apuntamos cada mecanismo de comunicación a distintos públicos objetivo: los informes de gestión
para los ejecutivos de la compañía, los anuncios semanales para los empleados administrativos y los
artículos colocados en las carteleras para los operarios de planta y los trabajadores de soporte.
Realizamos talleres para que los empleados analizaran lo que la estrategia y la cultura nuevas

yo
significaban para ellos.

El Tablero de Control se prepara para arrancar


Para la implementación concreta del Tablero de Control, el Grupo de Gestión de TC seleccionó
una serie de indicadores de diversas fuentes con el fin de ofrecer un panorama completo del
desempeño de la compañía. Davies señaló:
op
Utilizamos datos duros y blandos de fuentes internas y externas para medir nuestros resultados.
Alrededor del 80% de los indicadores correspondían a datos objetivos –el 75% provenientes de los
sistemas internos y el 25% de fuentes externas. El 20% restante de los indicadores se obtenían de
encuestas: el 45% de encuestas a clientes, el 33% de encuestas a empleados y el 22% de evaluaciones
de mercado.
tC

Los representantes de cada una de las áreas del negocio determinaban cuál sería el aporte de sus
respectivas áreas al logro de los objetivos estratégicos planteados en el mapa estratégico. Davies
explicó:

Desarrollamos una matriz (ver el Anexo 10) que vinculaba cada objetivo con una serie de acciones
que las distintas áreas debían implementar. Estos aportes propuestos se convalidaban con el
Ejecutivo en Jefe de cada área. Las mediciones, metas y propuestas de contribuciones se revisarían y
No

actualizarían anualmente. Una vez que se aprobaba el aporte de un área, se fijaban los objetivos de
cada ejecutivo de acuerdo con las pautas de la Gestión por Objetivos (MbO, por sus siglas en inglés).
Luego, se bajaban esos objetivos al nivel del equipo de cada ejecutivo. A fines de 2008, todos los
ejecutivos de VWB ya tenían sus objetivos personales vinculados de esta manera a las prioridades
estratégicas de su área y de la compañía.

Cada una de las iniciativas estratégicas contaba con un auspiciante y un coordinador que dirigían
un equipo multidisciplinario responsable de su implementación. Un Sistema de Informes de TC
monitoreaba e informaba mensualmente el estado de cada medida y cada iniciativa. Davies comentó:
Do

“Este proceso nos sirvió para relacionar directamente los objetivos estratégicos con las acciones a
nivel de planta y nos brindó feedback sobre los resultados.” Por ejemplo, Senn era el auspiciante
ejecutivo del objetivo estratégico “Lograr una cultura de alto desempeño” (ver el Anexo 11).
Constantemente, Senn monitoreaba las cinco iniciativas estratégicas del objetivo que había ayudado a
seleccionar. La tabla que se presenta en el Anexo 12 muestra el resumen correspondiente a “Crear
una Escuela de Excelencia Volkswagen,” una de las cinco iniciativas de este objetivo estratégico.

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112-S07 Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar la estrategia con el Tablero de Control

t
os
Senncolgó un gran cartel de 3 metros por 2 metros para monitorear las metas y los acontecimientos
clave de las 30 iniciativas que supervisaba.

Además de las actualizaciones mensuales, el Comité Ejecutivo se reunía trimestralmente para


repasar todos los aspectos de la estrategia y, de ser necesario, modificar las decisiones y las
asignaciones de recursos.

rP
Compensaciones y reconocimiento
Schmall y Senn reforzaron los múltiples mensajes de comunicación y capacitación al vincular el
sistema de compensaciones con los resultados de los empleados. Un plan de bonificaciones para
ejecutivos relacionaba la compensación variable con el desempeño de cada ejecutivo, medido en
términos del porcentaje de las metas y la eficiencia logradas. En el caso de los empleados que no

yo
pertenecían al nivel ejecutivo, categoría que abarcaba desde los operarios de planta hasta los gerentes
de unidades de producción y el personal administrativo, VWB contaba con un pago anual de
participación en los resultados, que se distribuía equitativamente entre los integrantes de la fuerza
laboral en términos absolutos. Douglas Pereira, representante del área de Relaciones Laborales, se
refirió al plan de participación en los resultados:

Los parámetros del programa de participación en los resultados se negocian anualmente con los
Representantes de Empleados y los Sindicatos. El programa utiliza objetivos de indicadores
op
derivados de la estrategia de la compañía, tales como productividad, calidad y ausentismo. El monto
que se paga a los empleados se determina por el grado de cumplimiento del objetivo de desempeño.
Si bien los pagos no están directamente relacionados con el desempeño individual de cada empleado,
el programa sirve para alinear a los empleados con las metas de la compañía y los motiva para que
logren mejores resultados en la planta.
tC

Schmall creía que las recompensas no financieras también motivaban a los empleados. Señaló:
“Nuestros mejores empleados deben recibir todo el reconocimiento posible.” Instituyó varios
programas para premiar a las personas y grupos que realizaran aportes importantes para la mejora
de los indicadores del TC de la compañía. Todos los empleados podían presentar proyectos en forma
individual o grupal. Los tres proyectos mejores de cada categoría competían por los premios.
Schmall, rodeado por los demás integrantes del Comité Ejecutivo, anunciaban a los ganadores en una
asamblea anual con 1.500 participantes. “Este concurso motiva y premia a nuestros empleados,”
comentó Davies. “En 2008, los empleados presentaron alrededor de 2.200 proyectos.”
No

VWB implementó una Revisión de Desarrollo Gerencial para identificar a las personas con alto
desempeño para su promoción, rotación de puestos de trabajo y capacitación internacional. RH
seleccionaba a los candidatos en función de su desempeño destacado en las distintas dimensiones del
TC. “Aproximadamente el 90% de nuestra plana gerencial media provenía de adentro de la
compañía,” recordó Pereira.

La integración de proveedores y concesionarios al Tablero de Control


Do

Los 550 proveedores de VWB producían alrededor de 15.800 componentes diferentes para la
fabricación de un vehículo VW típico. La compañía necesitaba un proceso confiable para asegurar la
calidad, cantidad, costo y entrega puntual de esos componentes. También quería que sus proveedores
desarrollaran tecnologías innovadoras y redujeran los tiempos de las distintas etapas del ciclo de
desarrollo de productos.

10

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Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar la estrategia con el Tablero de Control 112-S07

t
os
VWB contaba con más de 600 concesionarios independientes, que conformaban la red de
concesionarios automotores más grande de Brasil. Los concesionarios tenían el mayor impacto en la
experiencia de compra y servicio de post-venta de los consumidores.

Schmall describió los desafíos inherentes a la gestión de las múltiples relaciones de VWB con sus
proveedores y concesionarios:

rP
Durante el primer semestre de 2008, cuando la economía todavía crecía a un ritmo acelerado,
nuestros indicadores señalaban que los inventarios de automóviles aumentaban con mayor velocidad
que las ventas a los consumidores. Luego de analizar los datos, decidimos reducir la producción en
un 15%. De inmediato, nuestra decisión generó fuertes quejas de las divisiones de ventas y
manufactura. Los concesionarios temían perder ventas por falta de inventario, mientras que el área
de manufactura luchaba por bajar la producción, tarea cuya implementación a lo largo de la cadena
de abastecimiento puede llevar varias semanas o meses.

yo
Ramalho destacó estas interacciones:

Las metas de nuestro TC brindan cierta flexibilidad para responder a los vaivenes del mercado.
Nos mantenemos en contacto continuo con los departamentos de compras, ventas e ingeniería, entre
otros, para discutir ideas, sugerencias y los impactos causados por movimientos inesperados del
mercado o cuellos de botella. Constantemente, analizamos ciertos indicadores, como cantidad de
autos producidos y presupuestados, así como el indicador de paralización [falta temporaria de piezas
op
en la línea de montaje]. El TC nos permite alinear los procesos de mejora continua de cada una de las
áreas con la estrategia general.

VWB amplió sus programas de capacitación y reconocimiento para abarcar también a sus socios
externos. En 2008, un evento llamado “El Día de los Proveedores” reunió a los integrantes del
Directorio de VWB con los proveedores de peor desempeño a fin de definir juntos una serie de
tC

acciones para mejorar. VWB creó el “Premio de Abastecimiento” para reconocer a los proveedores
que tuvieran el mejor desempeño anual.

La compañía armó una “Academia de Concesionarios” para impartir capacitación de ventas,


servicio post-venta y gestión de franquicias. En 2007, el Comité Ejecutivo lanzó el programa “TOP
400,” en el que los ejecutivos senior se dedicaban a mejorar la calidad de los vehículos enviados a cada
concesionario. Se asignaba un tipo de defecto a cada ejecutivo. En 2008, a raíz del éxito de ese
programa, el Comité Ejecutivo instauró el programa “TOP 500,” que asignaba uno de los 500
No

ejecutivos de VWB a cada concesionario. El ejecutivo encargado viajaba con el gerente regional de
ventas al concesionario para conocer y comprender los problemas que lo aquejaban, entrenar al
concesionario y ayudarlo a instalar mejores sistemas de gestión. Schmall monitoreaba el desarrollo
del programa Top 500 a través de cuatro carteles grandes ubicados en la pared frente a su oficina (ver
la fotografía de uno de los carteles que se presenta en el Anexo 13). El cartel enumeraba a los
concesionarios con los ejecutivos asignados a cada uno de ellos, seguidos por una serie de puntos de
colores (verde, amarillo y rojo) que señalaban el desempeño de cada concesionario en dos indicadores
clave: incidencia de repetición de reparaciones y el índice de satisfacción de los clientes con la compra
de autos, el servicio y la reparación.
Do

El Anexo 14 resume los programas de VWB para proveedores y concesionarios.

11

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112-S07 Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar la estrategia con el Tablero de Control

t
os
La decisión de enero de 2009
Schmall seguía con la mirada fija en los carteles de la pared de su oficina. Los gráficos mostraban
claramente el impulso generado durante los dos últimos años. La posición de mercado de VWB había
trepado; el índice de compromiso de los empleados obtenido de una encuesta Gallup se había
duplicado en dos años; las sugerencias de los empleados habían aumentado en un 50%; el ausentismo

rP
y los accidentes en las plantas habían disminuido, y los puntajes de calidad de los proveedores y
concesionarios habían subido. Sin embargo, el excedente de la producción sin vender en el cuarto
trimestre resultaba preocupante. Schmall se preguntó qué impacto tendría la crisis financiera global y
la reducción de la economía y el comercio global en la economía brasileña de 2009. Se dirigió a la
reunión del Comité Ejecutivo mientras pensaba si habría llegado el momento de volver a los niveles
de producción más altos y reiniciar los gastos discrecionales necesarios para las múltiples iniciativas
del tablero de control de cada ejecutivo.

yo
op
tC
No
Do

12

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Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar la estrategia con el Tablero de Control 112-S07

t
os
ANEXO 1 Ventas mensuales de Volkswagen do Brasil

Autos y vehículos livianos, de enero de 1998 a diciembre de 2008 (en unidades)

rP
70.000

60.000

50.000

yo
40.000

30.000

20.000
op
10.000

-
Ene-98 Ene-99 Ene-00 Ene-01 Ene-02 Ene-03 Ene-04 Ene-05 Ene-06 Ene-07 Ene-08
tC

Fuente: Volkswagen do Brasil.


No
Do

13

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112-S07 Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar la estrategia con el Tablero de Control

t
os
ANEXO 2AParticipación de mercado en BrasilAutos y vehículos livianos (en porcentajes)

rP
yo
Otros

op
Fuente: Volkswagen de Brasil y ANFAVEA.
tC

ANEXO 2BExportaciones y ventas nacionales (en vehículos) e ingresos (en € millones)


de Volkswagen do Brasil

900.000 8.000

800.000 7.000
700.000 6.000
No

600.000
5.000
500.000
4.000
400.000
3.000
300.000

200.000 2.000

100.000 1.000
0
Do

Ventas mayoristas de VWB en Exportaciones Ingresos de VWB


mercado interno de VWB

Fuente: Volkswagen de Brasil y ANFAVEA.

14

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112-S07 -15-

ANEXO 3Comité Ejecutivo y organización funcional de Volkswagen do Brasil


Do
Presidencia
No
tC
Recursos Finanzas y
Desarrollo de Ventas y
Humanos y Estrategia Abastecimiento Operaciones
Productos Marketing
Organización Corporativa
op

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yo
Asuntos Asuntos
Asuntos Corporativos Control de
Legales Gubernamentales y Relaciones Calidad
con la Prensa
rP
Fuente: Volkswagen do Brasil.
os
t

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ANEXO 4 Mapa estratégico de Volkswagen do Brasil en 2009


Do
No
LOGRAR CRECIMIENTO LOGRAR RESULTADOS AÇÃO PARA
DE PARTICIPACION DE FINANCIEROS POSITIVOS Y VENCER
MERCADO SUSTENTABLES
tC
SATISFACER LAS
EXPECTATIVAS MEJORAR LA
DEL CLIENTE IMAGEN DE LA
COMPAÑÍA

DESAFÍOS DE
PROCESOS GARANTIZAR LA GESTIÓN CREAR Y GESTIONAR UNA
INTERNOS INCREMENTAR LA
DE LA INNOVACIÓN ESTRATEGIA ROBUSTA DE
op
ORIENTADA AL CLIENTE EFICIENCIA DE
PROCESOS DIRECTOS VOLUMEN DE PRODUCCIÓN PARA
DESARROLLAR LA RESPONDER A LA VOLATILIDAD
ORGANIZACIÓN DE DE LA INDUSTRIA
LOGRAR EL AUMENTAR LA
CONCESIONARIOS EN UNA GARANTIZAR PROCESOS
LANAZAMIENTO DE LA EFICIENCIA DE LOS
MAYOR ORIENTACIÓN AL PROVEEDORFABRICANTE
EFICIENCIA DE PROCESOS INDIRECTOS
SERVICIO CONFIABLES
GESTIÓN

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yo
DESAFÍOS DE DESARROLLAR LA
POTENCIAL Y CONVERTIRNOS EN UN
DESARROLLAR UNA LOGRAR UNA SOSTENIBILIDAD
CRECIMIENTO REFERENTE DEL SECTOR PARA LAS
CARTERA DE PRODUCTOS CULTURA DE ALTO AUTORIDADES Y LAS ENTIDADES COMO PRINCIPIO DE
ATRACTIVA E INNOVADORA DESEMPEÑO REPRESENTATIVAS GESTIÓN

4ta Edición
rP
Fuente: Volkswagen do Brasil.
os
t

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ANEXO 5Tablero de Control de Volkswagen do Brasil en 2009 y responsabilidades del Comité Ejecutivo
Do
VP de Ventas y Marketing VP de Finanzas y Estrategia Corporativa
Lograr el crecimiento Indicadores: Lograr resultados Indicadores:
de participación de 2.1 Participación de mercado financieros positivos 1.1 Benef icio antes de imp., depreciación y amort. (EBITDA)
1.2 Retorno sobre la inversión (ROI)
mercado 2.2 Índice de precios y sustentables 1.3 Ganancia operativa como % de ingresos
2.3 Margen de contribución 1.4 Inversiones en instalaciones y herramientas
2.4 Vertriebsleistung 1.5 Flujo neto de ef ectivo
No
Director de Control de Calidad
Indicadores:
Director de Asuntos Corporativos
Satisfacer las y Relaciones con la Prensa
3.1 “Cosas que salieron mal” Mejorar la imagen Indicadores:
expectativas del 3.2 Reparaciones cada 1000 de la compañía 4.1 Índice de calidad de imagen
cliente 3.3 Índice de satisf acción de clientes 4.2 Comprador de auto nuevo
tC
3.4 Nota de auditoría 4.3 Índice de imagen de empleados

Desarrollar la Garantizar la
VP Desarrollo Crear y gestionar una VP Operaciones
de Productos Incrementar la VP Operaciones estrategia robusta de Indicadores:
organización de gestión de la Indicador:
Indicadores: eficiencia de volumen de producción 10.1 Lograr planea-
concesionarios innovación 8.1 Horas por
6.1 Implementación procesos para responder a la miento de productos
más orientada vehículo 10.2 Lograr capacidad
orientada al cliente de argumento de directos volatilidad de la
al servicio venta industria instalada
op
VP Ventas y Mktg. VP Desarrollo VP de
Indicadores: VP de RH y Garantizar Abastecimiento
Lograr de Productos Aumentar la procesos
5.1 Programa de Alto Organización Indicadores:
Indicadores: eficiencia de
Desempeño lanzamiento de Indicadores: proveedor 11.1 Índice de paralización
5.2 Índice calidad de serv. 7.1 Lanzamiento 11.2 Gestión de programa de
eficiencia de oportuno
procesos 9.1 Indicador de fabricante
5.3 Satisfacción del cliente abastecimiento
con última visita gestión 7.2 Cambio de piezas indirectos eficiencia confiables 11.3 Tasas de calidad de
5.4 Reparaciones repetidas en fases críticas 9.2 Cant. de proyectos Kaizen proveedores

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yo
Desarrollar una cartera de Convertirnos en un referente Desarrollar la sostenibilidad
Lograr una cultura de
productos atractiva e sectorial para autoridades y como principio de gestión
alto desempeño entidades representativas Nuevo
innovadora
Director de Planeamiento VP RH y Organización Director de Asuntos VP RH y Organización
de Productos Indicadores: Gubernamentales Indicador:
Indicadores: 13.1 Índice Gallup 15.1 Indicador desarrollado por Ethos
Indicadores :
rP
12.1 Encuesta de mercado brasileño 13.2 Barómetro de cooperación 14.1 Informe de radar
13.3 Horas de capacitación por empleado 14.2 Índice de éxito de acuerdos
12.2 Estrategia de lanzamiento
13.4 Índice de bienestar físico 14.3 Nivel de representatividad en
12.3 Revisión de cartera de productos
13.5 Índice de competencia ejecutiva entidades externas
13.6 Selección de líderes de grupos

Fuente: Volkswagen do Brasil.


os
t

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ANEXO 6Equipo de Estrategia/TC de Volkswagen do Brasil


Do
Comité de Estrateia/TC

T. Schmall/J.-F. Senn /C. Isensee


No
Formulación de Gestión de
estrategias TC
tC
O. García C. Davies

Equipo TC
op
Presidencia RH y Finanzas Operaciones Ventas y Abastecimiento Desarrollo de Planeamiento
Organización Marketing Productos de Productos

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yo
Asuntos
Control de Tecnología Asuntos Asuntos Corporativos y Kaizen Autovisión Medio ambiente
Calidad Inf ormática Gubernamentales Legales Relaciones con
la Prensa
rP
Fuente: Volkswagen do Brasil.
os
t

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112-S07 -19-

ANEXO 7Historietas de Giga de Volkswagen do Brasil


Do
LA DIFERENCIA RADICA EN QUE
EL MAPA NOS MUESTRA EL
ESTE MAPA NOS MUESTRA LA
CAMINO A SEGUIR.
ESTRATEGIA DE VW EN BRASIL.
ÉSTE ES EL MAPA
ESTRATÉGICO DEL ¿PARA QUÉ SE BUENO, PERO ¿ACASO TODOS
QUE TE HABLÉ. USA? LOS MAPAS NO NOS INDICAN
ASÍ, CONOCEMOS LAS METAS DE
EL CAMINO? LA COMPAÑÍA Y ESO ES
IMPORTANTE PARA EL ÉXITO DE
No
NUESTRO EQUIPO.
tC
SE TRATA DE UN FACTOR DE AL SATISFACER LAS ¡CELEBREMOS ESTE DÍA COMO
op
DIFERENCIACIÓN CLAVE QUE EXPECTATIVAS DE TRIUNFADORES! PORQUE
CONTRIBUYE A NUESTRO NUESTROS Y ASEGURAR LA DESARROLLAMOS Y
¿SABÍAS QUE EL CENTRO DE ÉXITO ESTRATÉGICO… CLIENTES… EFICIENCIA DE REINVENTAMOS EL AUTOMÓVIL
EL 15 DE MAYO NUESTROS TODOS LOS DÍAS.
DESARROLLO AUTOMOTRIZ MÁS
ES EL DÍA DEL LANZAMIENTOS
INNOVADOR DE AMÉRICA
AUTOMOTOR. LATINA ESTÁ AQUÍ? DE PRODUCTOS.

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yo
rP
Fuente: Volkswagen do Brasil.
os
t

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-20-

t
112-S07

os
rP
yo
op
tC
ANEXO 8Mapa de Aprendizaje de Volkswagen do Brasil

No
Do

Volkswagen do Brasil.

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Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar la estrategia con el Tablero de Control 112-S07

t
os
ANEXO 9 Un monitor de video lleva el mapa estratégico de VWB a la línea de montaje

rP
yo
op
tC
No
Do

21

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-22-

t
112-S07

os
rP
Matriz de Contribución por Área de Volkswagen do Brasil (cantidad de aportes por objetivo por área)

yo
op
tC
No

Fuente: Volkswagen do Brasil.


Do ANEXO 10

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-23-

t
os
112-S07

rP
yo
ANEXO 11 Objetivo estratégico de Cultura de Alto Desempeño de Volkswagen do Brasil

op
tC
No

Fuente: Volkswagen do Brasil.


Do

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112-S07 -24-

ANEXO 12 Objetivo “Crear una Escuela de Excelencia Volkswagen” de Volkswagen do Brasil


Do
Proyecto Lograr una cultura de
alto desempeño
Armar una Escuela de Excelencia Volkswagen
Estado General Objetivo Indicador de proyecto
No
Unificar y estandarizar los programas de capacitación y desarrollo % de programas de capacitación para Líderes de
para los Líderes de Grupo a través de la mejora profesional continua Grupo incluidos en la estructura de cursos –Pre-
requerimiento (2009 – Basado en Líder Ejecutor
II – 95%)
Scope Project Metric
tC
Desarrollar la estructura, proceso y apoyo para todos los programas de capacitación
y desarrollo para Líderes de Grupo, incluyendo más de 40 cursos divididos en Índice de participantes Nuevo
capacitación presencial (29 cursos) y capacitación online (12 cursos).

Auspiciante Coordinador Fecha de inicio Fecha de cierre


Dr. Senn R. Ramos CW* 07/10 CW 52/10
op
Equipo del Proyecto Eventos principales Fecha planeada Fecha real Estado
Presentación VP RH / VP Operaciones CW 07/10 CW 05/10
L. Moreira
A. Ferreira Módulo de Pre-requerimiento –Grupo Inicial (Grupo Líder) CW 12/10 CW 12/10
Local HR Managers
Presentación de contenidos de cursos en Werkleiterrunde CW 14/10 CW 14/10
Involved areas Módulo de Pre-requerimiento – Conclusión de contenido CW 17/10 CW 17/10

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yo
Iniciar proceso de comunicación: a todos los empleados CW 22/10 CW 17/10
Operations Convalidar proceso de recompensa a instructores CW 26/10 CW 25/10
Módulo Básico – Aplicación de contenido CW 28 to 52/10 en curso

Información Inversiones en Aprobado (R$000) Real (R$000) Estado

Actualizado en: CW 30/10 Las inversiones se relacionan con el desarrollo de


R$ R$
rP
Por: V. Berdague contenidos, infraestructura e implementación.

Fuente: Volkswagen do Brasil.


os
t

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t
os
ANEXO 13 Cartel del programa Top 500 de Volkswagen do Brasil

rP
yo
op
tC
No
Do

Fuente: Volkswagen do Brasil.

25

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112-S07 Volkswagen do Brasil: Cómo impulsar la estrategia con el Tablero de Control

t
os
ANEXO 14 Resumen de los programas de alineación de proveedores y Concesionarios

CONCESIONARIO PROVEEDOR

rP
Objetivo estratégico Desarrollar una orientación más Garantizar la provisión confiable
centrada en el servicio en la para los procesos de
organización del concesionario manufactura

Promotor Vicepresidente de Ventas y Vicepresidente de


Marketing Abastecimiento

Principales motores estratégicos  Satisfacción del cliente  Niveles de calidad

yo
 Ventas y participación de  Atención al volumen y entrega
mercado (vehículos) puntual

 Ventas de partes y accesorios  Costos y precios competitivos

 Reducción de repetición de  Compromiso de comunicar


reparaciones fechas límite
op
 Asociación para el desarrollo
de tecnologías innovadoras

 Responsabilidad ambiental

Acción de desarrollo Academia de Concesionarios Día de los Proveedores


tC

Acción de reconocimiento Programa de Mejor Desempeño Premio de Abastecimiento


(PAP, por sus siglas en inglés)
No
Do

Fuente: Volkswagen do Brasil.

26

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