DESARROLLO PERSONAL

Y TALLER DE
LIDERAZGO
Estudios Generales

Semestre 1
 PRACTICA N° 6:
AUTOCONOCIMIENTO
EJERCICIO N.- SENATI
1
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ACCIOHES
BUENAS
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EN LOS PIES
TRES PEORES
SITUACIONE3
EN MI VID6

EN EL
CORAZON TRES
AMDRES
FUNDAMENTAL
ES EN MI VIDA.

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Evaluación:
1. ¿Cómo me siento al realizar este trabajo?

2. ¿Qué dificultades encuentro al pensar sobre mí mismo?

3. ¿Para qué creo que me sirve reflexionar sobre mí mismo?

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 ¿COMO SOY?
SENATI

MI S VIRTUDE 5:
Soy una persona, puntual. ordenada y responsable.

MI S DEFECTOS:
Say muy renegona, tengo mal carécter, exigente y no
ten s toleancia.

COMPROMISO:
Tenga que evaluar siempre mi pRrsanaliddd, to
que siempre he batado de rDnPalar es mi carâcter a
vRces actué emotivamente y no acianalmente.
Espero lagrar cultivar mi tolerancia.

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TEXTO TEXTO TEXTO

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 AUTOCONOCIMIENTO
Lectura N° g,¿
SENATI
\ , Aulo« CaJos
Lérez

Peter Drucker, en su libro “ManagemRnt g§g§gg/$gg jj/{,@g 21Z destaca la

importancia del autoconocimiento, como una henamienB primordial para todos
los que nos movemos en la econami"a aGual, la economia dé conocimienta

que nos debRmos hacer para llegar a conacemos y sabRr j¿/gjg§, son las
habilidades y capacidades que nos permlen alcanzar difeentes nivges de
desempeno. Deciamos, como condusién, que lo mas importante era En el
arti"culo pecedRnte, LA AUTOGERENCIA, ya hablamos de las primeras
consideaciones no 6atar de cambiamas a nosotros mismos, sina més éen, tatar
de mejoar nuestras fortalezas una vez conoédas.

La segunda parte del autoanocimiento y involuca la espuesta a

las siguientes preguntas que nos debemos formular:
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1. ¿Cuéle.s son mis valores?

Dmcker no plantea esta pregunta, ni la respuesta, como un asunto de ética, sino

como una cuestién inheente a cada uno de nasdos, ya que con respecta a la
SENATI
ética las eglas son generales. Para espondernos esB pregunta, Dru&er señala
que debemos pac1icar una pmeba, °la pmeba del espejo™ y ciB un ejemplo que
no deja dudas de
^ '4Ll£? S•ignifica di6a pmeba. wenta la historia de la enuncia de un embajadar
AI£?mâFl i n Londres en 1906, cargo d@amâtico '4•e = •• a época ea el mas
£?
e Spe tado po t las poBncias mundiales › '4Ll£? • pes £?ntaba, paa '4Lli £ n Io
desempeñaba, el trampolin para Ilegar a anvertirse en ministro de relaciones
exteriores o canéller federal de la Repñblica Aemana. Este personaje, peseQé su
enuncia despugs de negarse a ofecer una cena al Rey Eduardo VII, quien
era
coFlaCi do por mujeriego › '4Lli £ n 9• £ •i a Llna "cena° de Qras calidades, a la
wal el embajadar respondié "me rehñso a ver un alcahu@e en el espejo en
la mañana wando me aféte™.
"Qgtggggggga Si FFli sma •* lLli f?re casas nuevas y sin pecedentes del individuo, exige
que cada Pabajador dé conoémiento piense y se comporte como el pesidente de
una
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empesa".
Para todos, hoy, la pmgunta seria, ¿comparto el siste•ma de valoms de la re
empmsa paa la cual trabajo?, es mas, ¿conozco el sisBma de• valoms de mi al
empresa y ie doy la importanéa que merece? Par ejemplo, si las politicas y m
Iu estrategias de mi empesa se enDcan en el corto gazo y yo consider que e•
el enf•'1• e en el largo plazo N
es mucho mas importante y da mejores frutas, to propongo y no me taman en e
cuenta, va
¿debo seguir trabajando para esta fima? o ¿debo buscar un empleo en el que lo
mis ab
valores estén alineados con los de la empesa? a
er
En ocasiones, los bajos niveles de desempeño son consecuencia de la no an
alineacién de valores enPe la compañia y las individuas *lue la confoman, la
Bmbign se deben a con4idos eNe las forIale•zas de las pRmonas y sus valores, s
pe
Dmcker hace me•ncién a rs
su experiencia personal. en la década de los 3D's estaba trabajandD como on
as
banquero de invemién en Londres y lo estaba haciendo muy bien, a pesar de y,
ello, no se veia a si mismo como gemnte de activos, se dia cuenta '1ue to *1ue au
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nque nD tenia dras perspectivas laborales ni dinero, si@ié qMe
mnunciar ea Io corredo y la hâo.
SENATI
"Las valores, en Dtras palabras, son y de•berân ser la iihima pmeba"
2. ¿ zc
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debemos conocer nuestas fortalezas, nuesta forma de hacer 3. emp
las cosas y Io que realmenB valoramos. siem
SENA esta
TI enm
Por to general, ninguno de nosotros se ha hecho estas
pegun@s, por to cual es muy comfin '1ue no sepamas a dénde dent
réac
pertenecerros, pero a la mejor conocemos a ddnde no
emp
pertenecemos. Si nos hemos dado cuenta *1• e no somos cual
buenos tomadoes de decir
deésianes, podemos deér no a un prayecto donde las cuan
decisiones kndamenBles pBrS
estarén a nuestro cargo, la cual, aunque suene raro, nos cont
beneficiaré y si hemos no@do que somos muy buenos para tienR
relacionamas con la gente, una oportunidad en la geencia de de
sewicio al diente seria un si rotunda. debe
La
pero
his
se
"EQender a dénde pertenece puede tansformar a una persona tori
opor
comiin en alguien de desempeño sobresaliente" a
prop
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aporte popio. Hoy, anocienda nues0as fortalezas, desempeño y A âles
valores, l valo
g
debemos preguntamos ¿cual es la contribMcién ^Iue yo quiero SEN u
"Quñ
hacer+ La respuesta pasa por Oes aspectas bésicos, l• *1ue ATI n apor
requiem la situaéén, mi contribucién at trabajo que habré de a dénd
ealizar y los resultados a alcanzar para sobresalir. s perte
p *Con
Consideemos el ejem@o de un administrador de un centro
r las p
amercial recign nombado. El cento comercial es muy grande
e que
pero las venBs de los estableémientos han decaido en los g
fi@mos tms años y se em@ezan a ver locales desacupadas, la conm
u
wal generaré añn més pérdida de mputaéén. El administrador n me c
nuevo decide enfocar sus esfuerzos in la seguridad del centro t bie•n
comercial que debido a su gran tamaña se habia vuéto algo a ellas
s
inseguro. 5e fijé el objetivo de no permitir ningñn obo, ni
asalto, ni ataco mas y at cabo de un ano, las veQas se 4. ¿
* a
habian mcupeada, la sRguBdad del centra era un modelo
C pe
para los demâs y en un periodo
u *1
de dos años logré el 1D0@ de ocupaéén de los locales. P
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 cDnmigo y me comunico bien con ellas?
Para logar altos niveles de desempeño es necesario que tanto
jefes cDmo subardinados se conozcan, es deér, que se hagan SEN
responsable por conocer las fortalezas, la Drma de hacer las ATI
cosas y los valores de unos y Qos, de no ser asi, las mlaéones
df? Pabajo no van a dar buenos resuhados. El oPo factor que se
debe explorar es la comunicacién, si las personas no se
pmguntan ni se eomentan entre si, qué hacen, cémo to hacen,
qué esultados esperan, cual es su aporte, entonces se
pmsentarân conRictos. De nuestro Pabajo dependen Qros y
nosotos dependemos del Pabajo de Clios, conocimienta mutuo y
comunicacién van dB la mano y deben ser msponsaélidad de
todos lo* '1ue form an una srganizacién, a todos los niveles.

DRUCKER, Peter F., "Management challenges for the 21st

century", Ed"6orial Harper
Collins, New York, 1999

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Extraido de: SENATI

MtD.//www.oestioo<Jis.com/canaIes/oerenéaFaécuIos/no462DQautcsIeencia2.htm

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