Manual de Admon de Tiempo 1

I
MANUAL DE:
ADMINISTRACION DEL TIEMPO

2012
1
Índice
Control del tiempo.................................................................................................................6

Enemigos del tiempo...............................................................................................................8
Agenda......................................................................................................................................8
Uso del teléfono.......................................................................................................................8
Uso del Chat.............................................................................................................................9
Uso del Facebook y You Tube..............................................................................................9
Mirar la televisión.....................................................................................................................9
Correspondencia.....................................................................................................................9
Interrupciones y visitantes inesperados.............................................................................10
Reuniones...............................................................................................................................10
Desperdiciadores de tiempo internos.....................................................................................10

Soluciones..................................................................................................................................10
El beneficio de la planificación.................................................................................................11
El principio de Pareto................................................................................................................11
Aspectos importantes a considerar.........................................................................................11
Interrupciones............................................................................................................................12
Qué diferencia hay entre una reunión y una reunión efectiva?...........................................20
Tipos de reuniones....................................................................................................................20
Conclusiones prácticas.............................................................................................................36
Problemas..................................................................................................................................38
Soluciones..................................................................................................................................38
Ejercicio II...................................................................................................................................38
Auto análisis del uso del tiempo..............................................................................................39
Ejercicio III..................................................................................................................................39
Puntuación..................................................................................................................................40
Organizar las actividades.........................................................................................................40
2
La lista diaria..............................................................................................................................42
Un consejo valioso....................................................................................................................43
Evaluación periódica.................................................................................................................44
Liderazgo....................................................................................................................................70
Características del líder............................................................................................................70
Cualidades..................................................................................................................................71
Carácter: sé un pedazo de roca..............................................................................................72
Carisma.......................................................................................................................................73
Compromiso...............................................................................................................................74
Comunicación............................................................................................................................75
Capacidad..................................................................................................................................76
Valentía.......................................................................................................................................77
Discernimiento...........................................................................................................................78
Concentración............................................................................................................................80
Generosidad...............................................................................................................................80
Iniciativa......................................................................................................................................82
Escuchar.....................................................................................................................................83
Pasión.........................................................................................................................................84
Actitud positiva...........................................................................................................................85
Solución de problemas.............................................................................................................86
Relaciones..................................................................................................................................88
Responsabilidad........................................................................................................................89
Seguridad...................................................................................................................................90
Autodisciplina.............................................................................................................................91
Servicio.......................................................................................................................................93
Aprender.....................................................................................................................................94
Visión...........................................................................................................................................95
Modelos de liderazgo................................................................................................................96
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1.1 Concepto
El tiempo es sin duda alguna el recurso más valioso que tenemos. Es finito,
escaso, avanza sin piedad y nos limita en múltiples aspectos de la vida. Una de
las cosas más interesantes que he aprendido en el entorno empresarial es que los
grandes empresarios son comúnmente excelentes administradores del tiempo.
Los mejores líderes de este siglo entienden que la administración del tiempo no se
refiere a exprimirle hasta el último minuto al día. Stephen Covey, una de las
autoridades más reconocidas internacionalmente en cuanto a liderazgo se refiere,
explica que la administración del tiempo no es la habilidad de exprimirle más horas
al día. Tampoco es triplicarse a uno mismo para poder hacer mas cosas. De
hecho, no tiene nada que ver con hacer mas cosas; se trata de concretar lo que es
más importante.
Eficiencia vs. Efectividad
Eficiencia es hacer las cosas rápidamente, o hacer bien las cosas. Efectividad es
hacer las cosas correctas. En nuestras vidas es mucho más valioso lograr
efectividad que eficiencia.
En otras palabras la eficiencia busca lograr resultados... va derecho al objetivo. La

efectividad engloba a la eficiencia. Ya que la efectividad es un equilibrio entre
lograr los resultados deseados y hacer sostenible en el tiempo esos resultados.
A continuación te proporciono una serie de prácticas recomendadas por conocidos

expertos administradores del tiempo. Puedo asegurarte que si las aplicas de
manera regular, experimentarás un incremento notable en tu productividad.
Los 10 puntos más importantes para mejorar tus habilidades en la administración

del tiempo
Define claramente los objetivos y selecciona lo más importante. Ser más efectivo
con tu tiempo es totalmente irrelevante si no sabes en que invertirlo. En ocasiones,
las personas gastamos mucha energía intentando ser más eficientes, sin saber a
ciencia cierta que es lo que queremos conseguir. Recuerda que es primordial
distinguir entre las cosas que realmente son importantes y las que no lo son. Una
manera sencilla de realizar esto es determinar cuánto cuesta tu tiempo por hora,
es decir, la cantidad que deseas ganar al mes divido entre las horas que trabajas
(el estándar son 160: 8 horas al día, 5 días a la semana y 4 semanas por mes).
Una vez determinado este valor sólo sigue la siguiente regla: no hagas nada que
potencialmente te pague menos que tu valor por hora multiplicado por el tiempo
que invertirás en la tarea.
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Analiza como gastas tu tiempo. Te sorprendería saber en cuantas cosas sin
importancia gastamos el tiempo. Sin embargo, para conocer con exactitud cuales
son estas cosas sin importancia, necesitamos primero hacerlas concientes, y esto
se logra llevando un registro. Una manera de hacerlo es utilizar un reloj con una
alarma que suene cada 30 minutos. Cada vez que suene el reloj, escribe
brevemente las actividades que realizaste en la pasada media hora. Una vez que
tengas los registros, examínalos. ¿Cómo se relacionan tus objetivos con las
actividades en las que realmente inviertes el tiempo? ¿Estas realmente
atendiendo cosas relevantes y prioritarias?
Lleva una lista de tareas pendientes. Esta es una de las cosas más simples y a la
vez más poderosas de cualquier sistema de administración de tiempo: la lista de
tareas. No importa si utilizas el dispositivo electrónico de moda o una hoja de
papel estraza, pero lleva un registro. Lo que realmente hace la diferencia es el
hábito de escribir tus tareas pendientes día tras día.
Asigna prioridad a tus tareas. Una vez terminada tu lista, determina cuales son los
elementos más importantes y márcalos de alguna forma que resalten sobre todos
los demás. Si la lista es muy grande, haz una nueva lista con los elementos
prioritarios para el día o la semana. Volviendo a la práctica de determinar tu valor
por hora, otorga más prioridad a las tareas que potencialmente te paguen más.
Planea tu día desde el día anterior. Todos los expertos en administración del
tiempo recomiendan planificar desde el día anterior las actividades del día
siguiente. Toma los últimos 10 minutos de cada día para repasar tu lista de
pendientes y determinar qué es lo que tienes que concretar al siguiente día. Este
simple ejercicio te permitirá comenzar cada jornada sabiendo exactamente que
necesitas hacer y con cual tarea debes iniciar.
No dejes las cosas para después. Reza el viejo dicho popular: “No dejes para
mañana lo que puedas hacer hoy”. Aplazar para el final las cosas que no te gusta
hacer es una de las peores estrategias que puedes utilizar, ya que lo único que
lograrás es prolongar el estrés asociado a la tarea. ¡Haz lo que no te gusta hacer
primero! De esta manera, el resto del día transcurrirá de manera más placentera.
Si la tarea es muy grande, divídela en tareas más pequeñas hasta que te sea fácil
dar el primer paso.
Delega en los demás. Una forma de hacer más en menos tiempo es asignando
tareas a terceras personas. La clave para delegar consiste en asignar alguna
actividad a alguien más si este puede hacerlas más rápido, más fácil o mejor que
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nosotros. En caso de que no tengas a alguien directamente a tu cargo, considera
delegar las tareas en un tu pareja, un proveedor o inclusive en un cliente.
Recuerda que como decía Maquiavelo: “el fin justifica los medios”. Eso sí, después
de delegar no se te olvide agradecerle a los demás de la manera apropiada.
Probablemente estas pensando que a la gente no le gusta recibir tareas de
terceros. Sin embargo, diversos estudios muestran exactamente lo contrario: a las
personas nos gusta que nos asignen tareas y especialmente si somos buenos
haciéndolas; así que escoge a la persona más apropiada y delega la tarea.
Aprende a decir “NO”. Decir “no” puede ser una de las herramientas de
administración de tiempo más poderosas que puedes llegar a dominar. Por
supuesto, no se trata de evadir responsabilidades, sino de invertir nuestro tiempo
en donde somos más productivos. Si la tarea en cuestión interfiere con los
objetivos que tienes planteados, busca una manera sutil para negarte. Sugiere a
otra persona que pueda hacer el trabajo con los mismos o mejores resultados y
siempre de la manera más amable posible.
De manera similar, una de las filosofías que mejor me ha funcionado en los

negocios es la siguiente: solo acepta los proyectos en donde ambas partes ganen,
tanto el cliente como tu empresa. Si el cliente no se va a beneficiar
“substancialmente” al adquirir tu producto o servicio, e insisto,
“substancialmente”… mal negocio. Por otro lado, si la remuneración que obtendrás
por el proyecto no te permite obtener una utilidad razonable después de pagar los
costos, mal negocio. Los mejores negocios que puedes hacer son siempre en
donde ambas partes ganan.
Concéntrate en la tarea actual. Concéntrate al cien por ciento en una y sólo una
tarea a la vez. Cuando logramos concentrarnos al 100% por espacios de horas,
tenemos periodos altamente productivos. Sin embargo, lograr esta concentración y
entrar en esta zona de productividad cuesta mucho trabajo y cualquier interrupción
es suficiente para salir de ella. Es por esto que debes tratar de eliminar todas las
distracciones posibles: desconecta el teléfono o activa la contestadora, apaga el
celular, cierra el correo electrónico o los programas para “chatear” y cierra tu
puerta.
No te olvides de la persona más importante. A veces, cuando tenemos grandes

proyectos en puerta, tendemos a olvidarnos de los demás y lo que es peor, de
nosotros mismos. Sin embargo, para ser altamente productivos requerimos de un
adecuado balance entre cuerpo y mente. Realizar actividades que nos relajen,
alimentarnos de manera adecuada y compartir tiempo con nuestros seres
queridos, es lo que realmente nos permite adquirir un estado de armonía y rendir
al máximo por periodos prolongados. No olvides recargar tus baterías, porque solo
así obtendrás la energía que necesitas para concretar todos tus proyectos.
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1.1 Control del tiempo
Elementos básicos para controlar el tiempo
 Conozca cómo utiliza su tiempo.

 Establezca sus objetivos.
 Organize su tiempo.
 Identifique y elimine los enemigos de su tiempo.
1.3 Mitos
El mito de la actividad: “El ejecutivo más lleno de trabajo es el más eficiente”. Se

confunden los resultados con la actividad... para no llegar a ninguna parte.
El mito del hombre equipo: “Cuanto más alto sea el nivel en que se manejen los
asuntos, tanto mejor”. Se regatea la delegación, y se pretende hacer las cosas uno
mismo “para estar en todo”: invadiendo puestos, aplastando personalidades y
matando motivaciones.
El mito de la decisión aplazada: “Hay que aplazar las decisiones hasta haber
recopilado todos los datos”. Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no se
decide.
El mito del indispensable: “Los resultados son directamente proporcionales al

volumen de trabajo invertido, así que yo trabajo 15 hrs. diarias”. Se centra el
interés en trabajar más, en vez de trabajar mejor.
El mito de ahorrar tiempo: “Hay que ahorrar tiempo a través de soluciones

sencillas y fáciles”. Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difíciles,
tratándolos de manera superficial, de modo que se está condenando a repetir lo
que salió mal.
El mito de trabajar contra el tiempo: “El tiempo presiona al ejecutivo: se le echa

encima”. El más precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de
justificaciones.
Todo el mundo pierde el tiempo. Es parte del ser humano. Cierto tiempo perdido
puede ser constructivo porque ayuda a relajarse o a reducir la tensión; sin
embargo, a veces esto puede ser algo frustrante, especialmente cuando se pierde
el tiempo por hacer algo menos importante de lo que se podría estar haciendo.
Aunque a veces perder el tiempo, en el sentido más popular y vulgar, puede ser
sinónimo de un mejor aprovechamiento del mismo, en tanto el ocio y el descanso
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forman parte consustancial del desarrollo humano y social. En la antigüedad, el
ocio era bien visto, porque su empleo permitía ejercitar el saber.
Desperdiciador De Tiempo (DDT): Es cualquier cosa que impida que una persona
alcance sus objetivos de la manera más efectiva posible.
Desperdiciadores de tiempo Externos vs. Internos. Los DDT se dividen en

externos, si son provocados por otras personas, o internos si son provocados por
nosotros mismos.
1.4 Enemigos del tiempo
Desperdiciadores de tiempo externos
1. Excesivo flujo de papeles.

2. Teléfono.
3. Chat.
4. Facebook.
5. You Tube
6. Mirar la televisión
7. Visitantes.
8. Reuniones.
9. Fallas de comunicación.
10. Políticas y procedimientos.
11. Información. (Falta / exceso)
Posibles soluciones
Agenda
 Citas.
 Proyectos.
 Actividades por realizar.
 Marcar actividades en (A) Urgentes e Importantes, (B) Importantes No
Urgentes o (C) Urgentes No Importantes.
Uso del teléfono
 Antes de llamar, planifica la conversación.

 Filtra y agrupa las llamadas por hacer, trata de apartar un tiempo específico
para llamadas.
 Trata de acortar la parte social de la conversación, ve directo al grano y
permanece en él.
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 Si la conversación se extiende innecesariamente, busca excusas para
cortarla.
 Establece periodos de tiempo donde no recibirás llamadas sino sólo en
casos de emergencia.
Uso del Chat
 Destinar una cantidad de tiempo al día para el chat.

 Evitar tener abierta la ventana del chat y las herramientas de trabajo al
mismo tiempo.
 Utilizar estatus como "No disponible" o "Ausente" la mayor parte del tiempo.
Uso del Facebook y You Tube
 Destinar una cantidad de tiempo al día para revisarlos.

 Dejarlo para horas que no sean de estudio ni de trabajo (nos desconcentra
y hace perder tiempo).
Mirar la televisión
 Limita la cantidad de tiempo para ver televisión.

 Evita ver el televisor mientras estás comiendo.
 No ver la televisión mientras se estudia para un examen.
 Aísla la televisión de tu lugar de trabajo; existen lugares específicos para
usar la televisión, por ejemplo, una sala de juntas o una sala audiovisual. Si
la televisión tiene que estar en tu lugar de trabajo (por ejemplo: en una
discoteca, un bar o un restaurante) dirigirla entonces hacia los clientes y no
hacia a ti.
 Si no quieres perderte algún programa de televisión y dispones de una
videograbadora programable, graba el programa y velo en el tiempo que
hayas dispuesto para tal propósito.
 Es recomendable ver la televisión en los tiempos de descanso, por ejemplo:
fines de semana, días festivos o días inhábiles.
Correspondencia
 Escribe menos, usa más el teléfono.

 Destinar una cantidad de tiempo al día para leer y redactar correos
electrónicos.
 Escribe respuestas a cartas y memos, anotando las respuestas al margen y
enviándolas de vuelta.
 Usa el reverso de una carta o memo como copia de respuestas usando el
papel carbón, elimina documentos y deja todo registrado en la misma hoja.
 Elimina palabras, frases y párrafos innecesarios.
 Piensa antes de escribir, planea lo que quieres expresar.
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 Usa el estilo claro, conciso y orientado a hechos.
 Al escribir usa palabras sencillas.
 No revises una y otra vez en nombre de la perfección, cuando los
beneficios son pocos o inexistentes.
Interrupciones y visitantes inesperados
 Prevé un tiempo diario para visitantes inesperados e interrupciones.

 No permitas que ciertos visitantes inesperados tomen asiento.
 Recibe a los visitantes fuera de tu oficina.
 No contribuyas a conversaciones innecesarias.
 Promueve citas en vez de permitir visitas inesperadas.
 Aprende a decir no, especialmente cuando te preguntan "¿Tienes un
minuto?"
Reuniones
 Desalienta y discontinúa las reuniones innecesarias.

 Pregúntate si la reunión es realmente necesaria. ¿Una conversación
telefónica tendría el mismo efecto? ¿Es necesaria mi presencia?
 Fíjate un límite de tiempo y ajústate a él.
 Prepárate para la reunión, resiste las interrupciones, mantente en el tema.
 Minimiza las conversaciones intranscendentes. No contribuyas a
conversaciones innecesarias.
Desperdiciadores de tiempo internos
 Falta de prioridades.
 Falta de planes.
 Objetivos no claros.
 Dejar cosas para después.
 Intentar hacer muchas cosas a la vez.
 Falta de autodisciplina.
 Falta de habilidad y conocimientos.
Soluciones
 Reflexión
 Decisión
 Disciplina
 Motivación
 No rendirse hasta haber desarrollado nuevos hábitos
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1.5 Planeación del tiempo
El beneficio de la planificación
El principio de Pareto
Wilfredo Pareto, sociólogo y economista del siglo XIX postuló la teoría que originó
el principio 80-20 el cual dice que un 80% de los resultados se obtienen con un
20% del tiempo empleado. El corolario es: un 80% de nuestro tiempo lo gastamos
en producir solamente un 20% de nuestros resultados. Necesitamos identificar
cuál 20% de nuestro tiempo es puesto en el uso más constructivo y cuál es usado
en tareas menos productivas. Para hacer esto tenemos primero que analizar hacia
donde dirigimos nuestro tiempo.
Aspectos importantes a considerar
Cada hora empleada en planear ahorrará tres o cuatro más a la hora de la

ejecución, aparte de que los resultados serán mejores.
Iniciar cada jornada con un plan a realizar de inmediato y preguntándose” ¿Qué es

lo que tengo que -y quiero- hacer hoy?”. Si se escribe una lista de “pendientes” y
se jerarquiza, se manejará mejor.
Cuidar más la efectividad que la eficiencia. En otras palabras, evitar la realización

demasiado correcta de tareas... que no son las que se tienen que hacer.
Concentrarse en tareas más nobles, es decir, en las que con menores esfuerzos
se producen mayores resultados. Tener presente el “principio del 80/20” o
“Principio de Pareto”: Unos pocos esfuerzos críticos (20%, por poner un número
redondo) producen la gran mayoría de los resultados y viceversa. Evitar el empleo
del tiempo en cantidades inversamente proporcionales a la importancia de las
tareas.
No confundir el manejo de problemas con solución de problemas. Antes de buscar

soluciones cerciorarse de tener bien definido el problema.
También en la medida de lo posible, señalar en el programa diario tiempos de no

interrupción para poder concentrarse. Alternar las “horas de disponibilidad” con
“horas de privacidad”.
Asegurar la buena comunicación dentro de la institución. Se ahorra mucho tiempo

cuando prevalecen la claridad, la concisión de los mensajes y la retroalimentación
o feedback.
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Concentrarse en las oportunidades, antes que en los problemas. Recordar que
“aquellos que viven sepultados en los problemas, dejan pasar de largo las
oportunidades”:
Tener su oficina, habitación o escritorio bien ordenado, es como tener su barco

dispuesto para la acción. Uno puede comenzar a trabajar efectivamente.
Uno tiene que tener claridad acerca del propósito, de los fines y objetivos del
trabajo. Entonces, la situación le dirá cuáles son las prioridades en términos de
importancia y urgencia, cosas que no son necesariamente lo mismo.
Interrupciones
Las interrupciones no podemos eliminarlas, muchas de ellas son exigencias. No

obstante uno debe planear con miras a minimizar la cantidad de interrupciones
indeseables. Una hora de trabajo concentrado brinda más resultados que cuatro
horas fragmentadas debido a llamadas o visitas inesperadas.
El ser humano es una criatura de ciclos, y en general es coherente en los períodos

que constituyen su tiempo óptimo. Algunas personas son “matutinas” y pueden
pensar mejor de seis a nueve de la mañana. Otras, son “aves nocturnas” y sus
cerebros no funcionan hasta la salida de la luna. No hay ninguna ventaja entre ser
una cosa o la otra, lo importante es que cada uno proteja ese tiempo.
Los proyectos y tareas más difíciles deben programarse de ser posible, durante el
tiempo óptimo personal. En esta forma los estaremos manejando durante los
periodos de máxima eficiencia.
Para esto nos podemos proponer horarios en los cuales no haremos ni

recibiremos visitas, de modo que podamos contar con horas de trabajo
ininterrumpidos. Estos horarios pueden ser preferentemente por la mañana, al
iniciar nuestras labores, o al término de nuestra jornada, pues en esos momentos
las exigencias de los demás son mínimas.
En el caso del teléfono, podemos realizar nuestras llamadas por tandas, a fin de
dedicar ese tiempo específico a su uso, un tip que puede ayudarnos es el realizar
nuestras llamadas antes del almuerzo o antes del final del día, ya que la gente
suele ser menos habladora y va directo al grano.
Es importante resaltar que la persona que más interrumpe en tu jornada de trabajo

no es tu jefe, él es la segunda; la primera eres tú mismo. Todos en ocasiones
deseamos vehementemente ser interrumpidos. Usualmente cuando estamos
acometiendo un trabajo difícil o desagradable, es un placer ser interrumpido. Uno
espera a que suene el teléfono, o súbitamente lo tomamos para hablarle a un
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colega sobre un asunto que no tiene importancia, y de paso interrumpimos a la
otra persona. “No, no, nada urgente... sólo estoy llamando para charlar”.
Otras formas de interrumpirse personalmente son: haciendo café, dejando un

proyecto y acometiendo otro, platicando con los compañeros de oficina, etc.
Es importante tomar en cuenta que el recuperarse de una interrupción toma más

tiempo que la interrupción misma.
1.6 Principio 10-90
Stephen Covey nos descubre el “Principio 10/90” ¿Cuál es este Principio? El 10%
de la vida está relacionado con lo que nos pasa, y el 90% de la vida está
relacionado con la forma en cómo reaccionamos.
¿Qué quiere decir esto? Nosotros realmente no tenemos control sobre el 10% de
lo que nos sucede. No podemos evitar que el coche se averíe, que el avión llegue
tarde, lo que tirará por la borda todo nuestro plan. Un automovilista puede
obstaculizarnos en el tráfico. No tenemos control de este 10%. Nos viene dado.
El otro 90% es diferente. Nosotros determinamos ese otro 90%. ¿Cómo?... Con

nuestra reacción. Tú no puedes controlar el semáforo en rojo, pero puedes
controlar tu reacción. No dejes que la gente se aproveche de ti. Tú puedes
controlar cómo reaccionar.
Usemos un ejemplo:
 Estás desayunando con tu familia. Tu hija tira una taza de café y salpica tu
camisa de trabajo. Tú no tienes control sobre lo que acaba de pasar.
 Lo siguiente que suceda será determinado por tu reacción.
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Supongamos que tú maldices.
o Regañas severamente a tu hija porque te tiró la taza encima. Ella

rompe a llorar. Después de regañarle, te vuelves a tu esposa y la criticas
por colocar la taza demasiado cerca del borde de la mesa.
o Sigue una batalla verbal. Tú vociferando vas a cambiarte la camisa.

Cuando acabas, encuentras a tu hija demasiado ocupada llorando
terminándose el desayuno, para estar lista para la escuela.
o Tu hija pierde el autobús. Tu esposa debe irse inmediatamente para

el trabajo. Te apresuras a coger el coche y llevas a tu hija a la escuela.
o Debido a que ya vas con retraso, conduces a 65 Km. a la hora,

cuando la velocidad máxima permitida es de solamente 50 Km.
o Después de 15 minutos de retraso y ganarte una multa de tráfico de

100 € , llegas a la escuela. Tu hija corre a su clase sin decirte adiós.
o Después de llegar a la oficina 20 minutos tarde, te das cuenta de que

se te olvidó el maletín.
Tu día empezó mal. Y parece que se pondrá cada vez peor. Estás loco por llegar
a tu casa. Cuando llegas a tu casa, encuentras un claro distanciamiento en tu
relación con tu esposa y tu hija. ¿Por qué?. Pues debido a cómo reaccionaste por
la mañana.
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¿Por qué tuviste un mal día?: A) ¿El café lo causó? B) ¿Tu hija lo causó? C) ¿El
policía lo causó? D) ¿Tú lo causaste?
La respuesta es la “D”. Tú no tenías control sobre lo que pasó con el café. La

forma en cómo reaccionaste esos 5 segundos fue lo que causó tu mal día.
Te presento lo que debió haber sucedido: El café te salpica. Tu hija está a punto
de llorar. Tú amablemente le dices: está bien, cariño, sólo necesitas tener más
cuidado la próxima vez.
Después de ponerte una camisa nueva y tu maletín, miras a través de la ventana y

ves a tu hija tomando el autobús escolar. Ella se vuelve y te dice adiós con la
mano.
¿Notas la gran diferencia? Dos desarrollos diferentes. Ambos empezaron igual.

Ambos terminaron de diferente forma. ¿Por qué? Tú realmente no tienes control
sobre el 10% de lo que sucede. Pero el otro 90% se determinó por tu reacción.
Aquí están algunas formas de aplicar el Principio 10/90. Si alguien te dice algo
negativo acerca de ti, no te lo tomes muy a pecho. Deja que el ataque caiga como
el agua sobre el aceite. No dejes que los comentarios negativos te afecten.
Reacciona apropiadamente y no arruinarás tu día. Una reacción equivocada

podría ocasionar la pérdida de un amigo, ser despedido, te puedes estresar, etc.
¿Cómo reaccionar si alguien te interrumpe en el tráfico?, ¿pierdes tu carácter?,

¿golpeas sobre el volante?, ¿maldices?, ¿te sube la presión? ¿A quién le
preocupa que llegues 10 segundos tarde al trabajo?, ¿por qué dejar que los
coches te arruinen el viaje? Recuerda el Principio 10/90 y no te preocupes.
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Tú has dicho que perdiste el empleo. ¿Por qué perder el sueño y ponerte
enojado? No funcionará. Usa la energía de preocupación y el tiempo para
encontrar otro trabajo.
El avión está atrasado. Va a arruinar la programación de tu día. ¿Por qué

manifestar frustración con el encargado de la aerolínea? Él no tiene control de lo
que está pasando. Usa tu tiempo para estudiar, conocer a otros pasajeros, ¿por
qué estresarse? Eso hará que las cosas se pongan peor. Ahora ya conoces el
Principio 10-90. Aplícalo y quedarás maravillado con los resultados. No perderás
nada si lo intentas.
El Principio 10 - 90 es increíble. Muy pocos lo conocen y aplican este principio. ¿El

resultado? Millones de personas están sufriendo de un estrés por lo que no vale la
pena, sufrimientos, problemas y dolores de cabeza. Debemos entender y aplicar el
Principio 10 - 90. ¡Puede cambiar tu vida! Disfruta...
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Ciclo de productividad
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD:
Cuando se inicia un programa de productividad debe comenzar a medirse.
EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD:
Una vez medidos los niveles productivos tienen que evaluarse y compararse con
los valores planeados.
PLANEACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD:
Se planearan las metas a corto o largo plazo.
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD:
Para que las metas se logren se llevan a cabo mejoras continuas.
El ciclo de la productividad nos muestra el mejoramiento de la misma. Un
programa de productividad no es un proyecto de una sola vez, es un programa
constante y continuo.
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LEY DE PARKINSON
La Ley de Parkinson afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo

disponible para que se termine". En una burocracia, esto es motivado por dos
factores:
1. 'un oficial quiere multiplicar sus subordinados, no rivales', y

2. 'los oficiales se crean trabajo unos a otros.'
Fue enunciada por primera vez por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro
del mismo nombre como resultado de su extensa experiencia en el Servicio Civil
Británico (British Civil Service). Las observaciones científicas que contribuyeron al
desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio
Británico declinaba en importancia, el número de empleados en la Oficina Colonial
(Colonial Office) aumentaba.
Parkinson también notó que el total de aquellos empleados dentro de una

burocracia aumenta en un 5-7 por ciento por año "independientemente de las
variaciones en la cantidad de trabajo (si las hay) que debe hacerse".
Para muchos, cuando más tiempo se tenga para hacer algo, más divagará la
mente y más problemas serán planteados.
Véase también: Procrastinación.
La "Ley de Parkinson" también se usa para referirse a un derivado del original

relacionado con computadoras: "Los datos se expanden hasta llenar el espacio
disponible para el almacenamiento"; comprar más memoria incentiva el uso de
técnicas de programación que usan la memoria de forma más intensiva. Se ha
observado en los últimos 10 años que el uso de memoria de los sistemas ha
mostrado una tendencia a duplicarse aproximadamente una vez cada 18 meses.
Afortunadamente, la densidad de memoria disponible por un dinero constante
también tiende a duplicarse cada 12 meses (ver ley de Moore).
Desafortunadamente, las leyes de la física garantizan que esto no puede seguir
indefinidamente.
Las tres leyes fundamentales de Parkinson son:
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1. "El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su
realización".
2. "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos".
3. "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente
proporcional a su importancia".
Estas tres leyes, al igual que otras que Parkinson formuló, como la ley de la
dilación o el arte de perder el tiempo y la ley de la ocupación de los espacios
vacíos: por mucho espacio que haya en una oficina siempre hará falta más, son
leyes extraídas de la experiencia cotidiana, mediante las cuales, al tiempo que se
describe o pone de manifiesto una determinada realidad, se denuncia la falta de
eficiencia del trabajo administrativo.
Seguramente más de una vez te ha ocurrido que, has intentado estudiar un tema
durante un día entero, pero que hasta que no te has visto con el tiempo justo
(unas horas antes del examen), no has logrado entender nada, o, has estudiado
en una hora lo que anteriormente no pudiste estudiar en 5 horas.
Si esta situación te resulta familiar, tú también has experimentado la Ley de
Parkinson.
Pero, ¿quién era ese tal Parkinson y de qué trata su ley?
Parkinson fue un historiador británico (1909-1993) que destacó por la formulación
de una serie de leyes que, según él, existen en las organizaciones y que atentan
seriamente contra su efectividad y eficiencia.

Una de sus leyes más famosas es la Ley de Parkinson, que data
aproximadamente del año 1958, y que, podríamos resumir en los tres siguientes
puntos:
1. El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su
realización, es decir, dilatamos las tareas hasta ocupar la totalidad de tiempo de
que disponemos.
2. Los gastos siempre aumentarán hasta cubrir todos los ingresos.
3. El tiempo que dediquemos a cada actividad de nuestra agenda, será
inversamente proporcional a su importancia.
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Para finalizar este artículo, recordemos el famoso libro del que todos hemos oído
hablar alguna vez “ La ley de Murphy”, en el cual se suele mencionar con tono
humorístico a las Leyes de Parkinson, como veremos en los siguientes ejemplos:
1) Cualquier trabajo se expande hasta agotar el tiempo destinado a que se haga.
El incremento de la importancia de lo que hay que hacer es directamente
proporcional al tiempo que se tarda en hacerlo.
2) Los gastos aumentan hasta cubrir los ingresos.
3) Expansión implica complejidad y la complejidad deterioro.
4) El número de personas que integran un grupo de trabajo tiende a aumentar
independientemente del trabajo que haya que realizar.
5) Si existe una manera de retrasar una decisión importante, una burocracia
eficaz, pública o privada, la encontrará.
1.7 Reuniones de trabajo efectivas

Qué diferencia hay entre una reunión y una reunión efectiva?
Una reunión es un encuentro entre personas que pretenden alcanzar metas

comunes a través de una discusión.
Una reunión efectiva es una reunión que se realiza en un ambiente adecuado y se
alcanzan las metas propuestas.
Sintetizando ambos conceptos, una reunión se conforma con únicamente reunir

personas, discutir e intentar llegar a un acuerdo. Una reunión efectiva únicamente
se conforma con lograr esos objetivos propuestos en la reunión.
¿Qué objetivos tiene una reunión?
Aparte de los objetivos concretos según del caso particular en que se trate,
podemos sistematizar qué objetivo deseamos alcanzar de una reunión en base al
tipo de que se trate:
Tipos de reuniones
 Reuniones de trabajo: Avanzar entorno a un proyecto de manera material.

 Reuniones informativas: La comprensión y asimilación de información.
 Reuniones de evaluación: Obtener una calificación consensuada de una
situación, persona u elemento.
 Reuniones para tomar decisiones: Obtener un acuerdo consensuado
entorno a un problema.
 “Brainstorming” (reuniones creativas): Obtener una serie de ideas,
soluciones, planteamientos entorno a un problema.
20
Una vez vistos los tipos de reunión y qué deseamos obtener de ellas os
preguntaréis, ¿qué hace que una reunión sea efectiva en sí misma?
Una reunión efectiva posee las siguientes características generales, sea el tipo
que sea:
 Productiva: genera un “fruto” claro.

 Satisfactoria: todo el mundo queda “satisfecho”, (saciado).
 Apropiada: tiene sentido que sea en este momento y no más tarde.
 Eficiente: debe aspirarse a que la duración sea la estrictamente necesaria
para obtener el “fruto” deseado
Estrategias de negociación son acciones que se llevan a cabo con el fin de cumplir
los objetivos propuestos en una negociación.
Veamos a continuación algunas estrategias de negociación que al ponerlas en

prácticas nos ayudarán a lograr el mejor acuerdo posible en cualquier negociación:
Recabar y analizar información de la otra parte
Una importante estrategia de negociación consiste en recabar y analizar la mayor

cantidad posible de información de la contraparte, ya sea antes o después del
proceso de negociación.
Toda información que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situará en
una mejor posición para negociar.
Debemos procurar recopilar y analizar información sobre sus motivaciones,

necesidades e intereses, sus prioridades, sus alternativas a la negociación, su
estilo de negociación, sus fortalezas y debilidades, etc.
Información que podríamos obtener a través de preguntas formales o informales, a

través de la interpretación de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal, o a
través de fuentes externas tales como sus clientes, sus proveedores, su página
Web, etc.
Enmarcar la negociación como un esfuerzo conjunto
Otra estrategia de negociación consiste en enmarca la negociación como un

esfuerzo conjunto, y mostrar interés por cooperar y por lograr un resultado
favorable para ambas partes.
21
El objetivo de esta estrategia es que la otra parte adopte un estilo de negociación
cooperativa, y se muestre más abierta al diálogo, y más dispuesta también a
cooperar y a buscar un resultado que satisfaga a ambos.
Para aplicar esta estrategia podría ser necesario mostrar interés por las
necesidades, intereses e inquietudes de la otra parte y, a la vez, comunicar
también algunas de nuestras necesidades, interese e inquietudes.
Podría también ser necesario crear las condiciones adecuadas que permitan una
comunicación fluida entre ambas partes, y ser flexibles en cuanto a nuestras
concesiones cuando sea necesario.
Buscar diferencias
Otra estrategia de negociación consiste en identificar diferencias que existan entre

ambas partes (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses,
recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a través del intercambio.
Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no tenga tanto valor, pero
para la otra parte sí, por algo que para la otra parte no tenga tanto valor, pero para
nosotros sí.
Por ejemplo, cuando en una negociación previa a la creación de una sociedad,

cada uno de los socios acuerdan aportar recursos o habilidades que los otros
socios no poseen, pero que son complementarios con los de los demás.
O, por ejemplo, cuando en una negociación con un proveedor, acordamos algún

tipo de canje o truque, por ejemplo, al brindarles nuestros servicios a sus
trabajadores a cambio de que nos provean de mercaderías.
Formar coaliciones
Coaliciones en una negociación consisten en alianzas temporales que se forman

entre entidades o personas, ya sea de manera natural o artificial, con el fin de
defender intereses en común y negociar con una tercera parte.
Formar coaliciones con una o varias partes es otra estrategia de negociación, ya

que trabajar en conjunto nos permite obtener una mejor posición o un mayor poder
de negociación.
22
Aunque otra estrategia de negociación también podría consistir en procurar dividir
o disolver coaliciones formadas por la otra parte, con el fin de debilitar su posición
o poder de negociación.
Una forma de lograr ello es ofrecer a los miembros de una parte mejores
condiciones que las que podrían lograr como grupo, o abordar las exigencias de
una parte y dejar que la otra se valga por sí misma.
La negociación es un proceso de comunicación dinámico en el cual dos o más

partes intentan resolver diferencias y defender intereses a través del diálogo con el
fin de lograr una solución o un acuerdo satisfactorio.
Tipos o estilos de negociación hacen referencia a la forma de negociar de una

persona. Por lo general, una negociación se clasifica en dos tipos o estilos: la
negociación distributiva y la negociación integrativa. Por lo común, las
negociaciones combinan elementos de ambos tipos, pero para una mejor
comprensión, veamos un resumen de cada uno de estos tipos o estilos de
negociación en su forma pura:
Negociación distributiva
La negociación distributiva, también conocida como negociación posicional,

negociación de suma cero, negociación competitiva, o negociación ganar-perder,
es un tipo o estilo de negociación en donde las partes compiten por la distribución
de una cantidad fija de valor.
Al final de una negociación netamente distributiva, lo que una parte ha ganado la

otra lo ha perdido. Los puntos al final siguen sumando cero ya que previamente no
se ha creado valor, a diferencia de lo que sucede en una negociación integrativa.
La negociación distributiva suele darse en negociaciones basadas en compraventa

de productos en donde lo único que importa es el precio, por ejemplo, en la
compraventa de una automóvil o de un bien raíz.
Para conocer algunas tácticas propias de una negociación distributiva, te

invitamos a leer el artículo: tácticas de negociación.
Negociación integrativa
La negociación integrativa, también conocida como negociación principista,

negociación cooperativa, o negociación ganar-ganar, es un tipo o estilo de
23
negociación en donde las partes cooperan para lograr un resultado satisfactorio
para ambas.
En vez de aproximarse al problema de un modo competitivo como en la

negociación distributiva (reclamando valor sólo para uno), en la negociación
integrativa las partes adoptan una actitud orientada a resolver el problema y a
buscar un resultado favorable para ambas.
De ahí que la meta de la negociación integrativa sea la de crear tanto valor como
sea posible para uno mismo y para la otra parte, por ejemplo, a través del
intercambio de valores en donde cada parte hace concesiones, aporta o renuncia
a algo que valora poco o no tanto, a cambio de algo que valora mucho. La
negociación integrativa suele darse en negociaciones en donde existen varias
cosas por negociar, por ejemplo, en la creación de una sociedad en donde cada
socio puede aportar recursos diferentes, pero complementarios a los de los demás
socios.
El dilema del negociador
El dilema del negociador se da cuando un negociador se encuentra ante el dilema

de competir y reclamar valor sólo para él a expensas de la otra parte, o de
cooperar y crear valor en forma conjunta para lograr un resultado favorable para
ambas partes.
Es decir, el dilema del negociador se da cuando un negociador se encuentra ante

el dilema de utilizar una negociación distributiva o una negociación integrativa.
Tal como mencionamos anteriormente la mayoría de negociaciones suelen

combinar elementos de ambos tipos de negociación, pero en caso de que un
negociador decida utilizar de manera exclusiva un solo tipo de negociación las
consecuencias serían las siguientes:
 si ambos negociadores deciden competir y reclamar valor (ambos deciden

negociar distributivamente), ambos terminarán mal.
 si ambos negociadores deciden cooperar y crear valor (ambos deciden

negociar integrativamente), ambos terminarán bien.
 y si un negociador decide competir y el otro decide cooperar, al que decide

competir le irá muy bien y al que decide cooperar le irá muy mal.
De ahí que el arte de la negociación requiera por parte de un negociador saber

cuándo competir y reclamar valor, y cuándo cooperar y crear valor, así como saber
equilibrar estrategias o tácticas de ambos tipos o estilos de negociación.
24
La negociación es un proceso de comunicación dinámico en el cual dos o más
partes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa a través
del diálogo con el fin de lograr una solución o un acuerdo satisfactorio.
Se suele pensar que la negociación sólo se da entre grandes ejecutivos y que es

sólo una cuestión de dinero, pero lo cierto es que la negociación es algo que todos
nosotros realizamos a diario en distintos aspectos de nuestras vidas cada vez que
existen conflictos de intereses (generados por las diferencias propias de las
personas, ya sea en preferencias, gustos, valores, actitudes, etc.) y se pretende
llegar a un acuerdo.
Hay negociación cuando acordamos las condiciones de compraventa de un

producto, cuando pretendemos resolver un conflicto laboral, cuando vamos a
asociarnos con alguien, pero también hay negociación cuando nos ponemos de
acuerdo con nuestra pareja en qué película ver, cuando nos ponemos de acuerdo
con nuestros vecinos en la decoración del vecindario, cuando vamos a la tienda y
pedimos un descuento, etc.
Existen dos tipos o estilos de negociación: la negociación distributiva y la

negociación integrativa. Por lo general, las negociaciones combinan elementos de
ambos tipos, pero para una mejor comprensión, veamos cada uno de estos estilos
de negociación en su forma pura:
Negociación distributiva
La negociación distributiva, también conocida como negociación posicional,

negociación de suma cero, negociación competitiva, o negociación ganar-perder,
es un tipo o estilo de negociación en donde las partes compiten por la distribución
de una cantidad fija de valor.
Al final de una negociación netamente distributiva, lo que una parte ha ganado la

otra lo ha perdido. Los puntos al final siguen sumando cero ya que previamente no
se ha creado valor, a diferencia de lo que sucede en una negociación integrativa.
La negociación distributiva suele darse en negociaciones basadas en compraventa

de productos en donde lo único que importa es el precio, por ejemplo, en la
compraventa de una automóvil o de un bien raíz.
El negociador netamente distributivo suele ser una persona agresiva,

desconsiderada, terca, astuta, mentirosa, egocéntrica y, sobre todo, manipuladora.
Antes de ver las diferentes estrategias y tácticas que se pueden utilizar en una
negociación distributiva, es necesario que conozcamos algunos conceptos
importantes propios de este tipo o estilo de negociación:
25
 Poder de negociación: ventajas que uno tiene para ganar una negociación.
Básicamente está dado por las alternativas que uno tiene a una negociación;
por ejemplo, hoy en día los compradores en general tienen más poder que los
vendedores, pues tienen más alternativas para elegir un producto.
 Percepción: lo que una parte piensa de la otra. En una negociación

distributiva lo importante no es tanto lo que uno tiene, sino lo que la otra parte
piensa que uno tiene.
 Alternativas: alternativas que uno tiene a una negociación; por ejemplo, si

uno tiene un solo cliente aparte del cliente con el que está negociando, solo
tendrá una alternativa. Mientras más alternativas uno tenga, mayor poder de
negociación tendrá.
 BATNA (best alternative to a negotiated agreement): mejor alternativa que

uno tiene a una negociación (la alternativa que uno tomaría en caso de no
llegar a un acuerdo). Antes de toda negociación, debemos determinar nuestro
BATNA y, de ese modo, saber cuándo es mejor un no acuerdo y retirarnos
(cuando el posible acuerdo sea menos favorable que nuestro BATNA); por
ejemplo, si calculamos que podemos cobrar a un cliente 1000, dicha cantidad
será nuestro BATNA al momento de negociar con un segundo cliente; en ese
caso, nuestro objetivo será llegar a un acuerdo en donde nos pague 1000 o
de preferencia más y, en caso de ofrecernos una cifra menor, sabremos que
es preferible un no acuerdo, y que buscaremos al primer cliente.
Algunas peculiaridades del BATNA es que dinámico, es decir, cambia

constantemente, y es psicológico, es decir, se basa en una perspectiva
personal, la cual suele ser subjetiva (por ejemplo, un vendedor podría
considerar que su producto vale mucho más de lo que en realidad vale).
 Punto de reserva: punto que fija el límite inferior de una negociación. Es lo

mínimo (o máximo) que uno está dispuesto a aceptar. El punto de reserva
deriva del BATNA aunque no siempre coinciden (por ejemplo, cuando al
comprar un local, no sólo consideramos el precio de otro local similar, sino
también su ubicación). Antes de toda negociación, debemos determinar
nuestro punto de reserva y, de ese modo, saber cuánto es lo mínimo (o
máximo) que deberíamos aceptar.
 Zona de posible acuerdo: rango dentro del cual se puede cerrar un trato. Se
encuentra ubicada ubicado entre los puntos de reserva de las dos partes; por
ejemplo, si un comprador de un producto establece su precio de reserva en
3000 (lo máximo que pagaría), y un vendedor del mismo producto establece
su precio de reserva en 2500 (lo mínimo que aceptaría), la zona de posible
acuerdo entre ambas partes estaría ubicada entre 2500 y 3000.
26
Estrategias de la negociación distributiva
Las estrategias de la negociación distributiva se orientan a moldear la percepción

de la contraparte sobre los límites de la zona de posible acuerdo, buscando que la
otra parte modifique su punto de reserva haciéndolo retroceder, y que piense que
el nuestro está más cerca de él.
Para que, de ese modo, una vez moldeada la percepción de la contraparte con
respecto a los límites de la zona de posible acuerdo, sea más fácil influir en su
percepción de la solución, y así lograr el objetivo final, que es el de que el acuerdo
termine cerca de su punto de reserva o, de ser posible, en él mismo.
Por tanto, las estrategias de una negociación distributiva básicamente consisten

en:
 No revelar información propia: no revelar, ocultar o distorsionar información

propia tal como las propias motivaciones, necesidades e intereses, el propio
BATNA y el punto de reserva, etc. Para lo cual, se falsea información, se
dicen medias verdades, se calla información relevante, se contesta preguntas
con otras preguntas o con respuestas incompletas, se guarda silencio, se
aleja la atención hacia otros temas, no se muestra demasiado interés en algo,
se disimilan emociones o reacciones, etc.
 Obtener información de la contraparte: obtener la mayor cantidad de

información de la contraparte, sus verdaderas motivaciones, necesidades e
intereses, sus alternativas, su BATNA y su punto de reserva, su estilo de
negociación, su forma de negociar (si es agresivo o pasivo), sus fortalezas y
debilidades, etc. Para lo cual, se hacen preguntas formales e informales, se
lee entre líneas, se analizan sus acciones, se interpretar el lenguaje no
verbal, se obtiene información de otras fuentes, etc.
Tácticas de la negociación distributiva
Las tácticas de una negociación distributiva, a diferencia de las estrategias, son

acciones específicas, pero tienen el mismo objetivo, que es el de lograr un
acuerdo lo más cercano posible al punto de reserva de la otra parte, básicamente
moldeando previamente su percepción sobre los límites de la zona de posible
acuerdo.
Las siguientes son algunas de las principales tácticas utilizadas en una

negociación distributiva:
 Establecer una oferta elevada: consiste en establecer una oferta elevada y

así lograr que la otra parte “ancle” su percepción sobre el rango de posible
acuerdo.
27
 Hacer demandas excesivas: consiste en realizar demandas excesivas,
algunas de las cuales podrían ser irrelevantes y tendrían como único objetivo
el de ser intercambiadas por concesiones.
 Hacer mini concesiones: consiste en hacer mini concesiones con la

finalidad de dar la impresión de estar cediendo bastante.
 Establecer límites: consiste en establecer límites con el fin de convencer a

la otra parte de que no vamos a ceder más, por ejemplo, “es imposible
aceptar, implicaría un aumento del 10% de nuestros costos”.
 Precedentes: consiste en señalar precedentes con el fin de sustentar

nuestros argumentos, por ejemplo, “siempre les hemos pagado dicha
cantidad, ¿por qué ahora nos piden esta otra?”.
 Comparaciones: consiste en hacer comparaciones con el fin de lograr el

mismo resultado que los precedentes, por ejemplo, “sé de otros locales
similares que se alquilaron hace poco en menos de 1000 dólares”.
 Moldeo de aspiraciones: consiste en moldear las percepciones de la

contraparte procurando que baje sus aspiraciones; por ejemplo, si un
empleado quisiera un aumento de sueldo, podríamos hablarle del mal año
que hemos tenido.
 Serrucho: consiste en procurar cambiar la posición de la otra parte

poniéndola contra una segunda alternativa, ya sea real o imaginaria, por
ejemplo, cuando un posible cliente hace creer al propietario de un local en
alquiler que ha tenido contacto con otros propietarios.
 Influir en sus utilidades subjetivas: consiste en procurar que la otra parte

baje su punto de reserva al ser influenciado por la idea de obtener ventajas o
utilidades subjetivas; por ejemplo, si queremos que un vendedor nos venda
barato podríamos prometerle recomendarlo con otras personas.
 Captura de valores primordiales: consiste en aprovechar algo que sabemos

que la otra parte desea o le importa mucho y, por ejemplo, pedir bastante a
cambio de ello.
 Rabia fingida o real: consiste en tener o fingir rabia con el fin de demostrar
la seriedad de nuestra posición, para hacer dudar a la otra parte de su
posición, o para intimidarla.
 Reducir el tiempo: consiste en apurar a la otra parte ya sea directa o

indirectamente, con el fin de que se ponga tensa, se atolondre y tome una
decisión sin que la medite tanto.
28

para ambas.

a algo que valora poco o no tanto, a cambio de algo que valora mucho.La
negociación integrativa suele darse en negociaciones en donde existen varias
socios.
Estrategias de la negociación integrativa
Las estrategias de la negociación integrativa se orientan a crear el mayor valor

posible para ambas partes; por tanto, las estrategias de una negociación
distributiva básicamente consisten en:
 Revelar información propia: identificar propias necesidades, preferencias,

intereses, inquietudes, capacidades, recursos, etc.
 Obtener información de la otra parte: obtener información sobre sus

motivaciones, necesidades, preferencias, intereses e inquietudes, por
ejemplo, al realizarle preguntas formales e informales, o al tratar de
comprender sus motivaciones.
Tácticas de la negociación integrativa
Las tácticas de una negociación integrativa, a diferencia de las estrategias, son

acciones específicas, pero tiene el mismo objetivo, que es el de crear tanto valor
como sea posible para ambas partes.

negociación integrativa:
29
 Enviar un mensaje sobre la intención de cooperar: enviar un mensaje claro
a la otra parte sobre nuestra intención de cooperar, de resolver el problema,
de ser flexibles; por ejemplo, al hacerle saber que ambos enfrentamos al
mismo problema, al mostrar preocupación por sus intereses, al mostrar
disposición al diálogo.
 Generar un clima de resolución de problemas: generar un clima de

resolución de problemas, a diferencia de lo que sucede en una negociación
distributiva en donde se suele crear un clima de competencia y beligerancia.
 Procurar una comunicación fluida: crear las condiciones para una buena
comunicación, mantener abiertos los canales de comunicación.
 Buscar diferencias: es a través de las diferencias (ya sea en necesidades,

preferencias, gustos, valores, intereses, recursos, habilidades, etc.) que se
puede crear valor, por ejemplo, al identificar algo que no sea tan valioso para
uno, pero para la otra parte sí, e intercambiarlo por algo que para la otra parte
no sea tan valioso, pero para uno sí. Por ejemplo, supongamos que dos
coleccionistas de libros raros, Juan y Pedro, empiezan una negociación. Juan
está interesado en comprarle a Pedro un libro de Hemingway. Durante la
negociación Pedro menciona que está buscando un libro de William Prescott
y da la casualidad que Juan lo tiene y que está dispuesto a desprenderse de
él. Al final Pedro le vende a Juan el libro de Hemingway a cambio de unos
cuantos dólares más el libro de Prescott, terminando ambas partes
satisfechas, pues los bienes intercambiados tenían un valor moderado para
sus dueños originales, pero un valor excepcional para sus nuevos dueños.
Tácticas de la negociación distributiva
Las tácticas de una negociación distributiva, a diferencia de las estrategias, son

acciones específicas, pero tienen el mismo objetivo, que es el de lograr un
acuerdo lo más cercano posible al punto de reserva de la otra parte, básicamente
moldeando previamente su percepción sobre los límites de la zona de posible
acuerdo.

negociación distributiva:
 Establecer una oferta elevada: consiste en establecer una oferta elevada y

así lograr que la otra parte “ancle” su percepción sobre el rango de posible
acuerdo.
 Hacer demandas excesivas: consiste en realizar demandas excesivas,

algunas de las cuales podrían ser irrelevantes y tendrían como único objetivo
el de ser intercambiadas por concesiones.
30
 Hacer mini concesiones: consiste en hacer mini concesiones con la
finalidad de dar la impresión de estar cediendo bastante.
 Establecer límites: consiste en establecer límites con el fin de convencer a

la otra parte de que no vamos a ceder más, por ejemplo, “es imposible
aceptar, implicaría un aumento del 10% de nuestros costos”.
 Precedentes: consiste en señalar precedentes con el fin de sustentar

nuestros argumentos, por ejemplo, “siempre les hemos pagado dicha
cantidad, ¿por qué ahora nos piden esta otra?”.
 Comparaciones: consiste en hacer comparaciones con el fin de lograr el

mismo resultado que los precedentes, por ejemplo, “sé de otros locales
similares que se alquilaron hace poco en menos de 1000 dólares”.
 Moldeo de aspiraciones: consiste en moldear las percepciones de la

contraparte procurando que baje sus aspiraciones; por ejemplo, si un
empleado quisiera un aumento de sueldo, podríamos hablarle del mal año
que hemos tenido.
 Serrucho: consiste en procurar cambiar la posición de la otra parte

poniéndola contra una segunda alternativa, ya sea real o imaginaria, por
ejemplo, cuando un posible cliente hace creer al propietario de un local en
alquiler que ha tenido contacto con otros propietarios.
 Influir en sus utilidades subjetivas: consiste en procurar que la otra parte

baje su punto de reserva al ser influenciado por la idea de obtener ventajas o
utilidades subjetivas; por ejemplo, si queremos que un vendedor nos venda
barato podríamos prometerle recomendarlo con otras personas.
 Captura de valores primordiales: consiste en aprovechar algo que sabemos

que la otra parte desea o le importa mucho y, por ejemplo, pedir bastante a
cambio de ello.
 Rabia fingida o real: consiste en tener o fingir rabia con el fin de demostrar
la seriedad de nuestra posición, para hacer dudar a la otra parte de su
posición, o para intimidarla.
 Reducir el tiempo: consiste en apurar a la otra parte ya sea directa o

indirectamente, con el fin de que se ponga tensa, se atolondre y tome una
decisión sin que la medite tanto.
31

para ambas.

a algo que valora poco o no tanto, a cambio de algo que valora mucho.
La negociación integrativa suele darse en negociaciones en donde existen varias

socios.
Estrategias de la negociación integrativa
Las estrategias de la negociación integrativa se orientan a crear el mayor valor

posible para ambas partes; por tanto, las estrategias de una negociación
distributiva básicamente consisten en:
 Revelar información propia: identificar propias necesidades, preferencias,

intereses, inquietudes, capacidades, recursos, etc.
 Obtener información de la otra parte: obtener información sobre sus

motivaciones, necesidades, preferencias, intereses e inquietudes, por
ejemplo, al realizarle preguntas formales e informales, o al tratar de
comprender sus motivaciones.
Tácticas de la negociación integrativa
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Las tácticas de una negociación integrativa, a diferencia de las estrategias, son
acciones específicas, pero tiene el mismo objetivo, que es el de crear tanto valor
como sea posible para ambas partes.

negociación integrativa:
 Enviar un mensaje sobre la intención de cooperar: enviar un mensaje claro

a la otra parte sobre nuestra intención de cooperar, de resolver el problema,
de ser flexibles; por ejemplo, al hacerle saber que ambos enfrentamos al
mismo problema, al mostrar preocupación por sus intereses, al mostrar
disposición al diálogo.
 Generar un clima de resolución de problemas: generar un clima de

resolución de problemas, a diferencia de lo que sucede en una negociación
distributiva en donde se suele crear un clima de competencia y beligerancia.
 Procurar una comunicación fluida: crear las condiciones para una buena
comunicación, mantener abiertos los canales de comunicación.
 Buscar diferencias: es a través de las diferencias (ya sea en necesidades,

preferencias, gustos, valores, intereses, recursos, habilidades, etc.) que se
puede crear valor, por ejemplo, al identificar algo que no sea tan valioso para
uno, pero para la otra parte sí, e intercambiarlo por algo que para la otra parte
no sea tan valioso, pero para uno sí. Por ejemplo, supongamos que dos
coleccionistas de libros raros, Juan y Pedro, empiezan una negociación. Juan
está interesado en comprarle a Pedro un libro de Hemingway. Durante la
negociación Pedro menciona que está buscando un libro de William Prescott
y da la casualidad que Juan lo tiene y que está dispuesto a desprenderse de
él. Al final Pedro le vende a Juan el libro de Hemingway a cambio de unos
cuantos dólares más el libro de Prescott, terminando ambas partes
satisfechas, pues los bienes intercambiados tenían un valor moderado para
sus dueños originales, pero un valor excepcional para sus nuevos dueños.
PROCESO
1ª Etapa: Preparación de la negociación
La preparación comprende una simulación de lo que va ha ser el desarrollo de la

negociación, nos permite tener en cuenta todos aquellos factores o detalles que
pueden influir en sus objetivos e intereses que pretende conseguir con el proceso.
Esta fase puede llegar a ser considerada la mas importante, debido a que
dependiendo de la información y datos obtenidos de la parte contraría, se podrán
preparar mejores argumentos para el desarrollo de las etapas siguientes
El tiempo de preparación
33
Es importante tener en cuenta el tiempo que demorará. Si se quiere hacer uso de
información, por ejemplo, estadística, se tiene que tener un argumento previo y no
improvisar.
Algunos beneficios de prepararnos con tiempo.
 Nos dará confianza

 Permitirá pensar con precisión
 Se podrá hablar de forma positiva
 Se optimizará el tiempo de la entrevista
Reunir Información
Es importante conocer a la otra parte, es decir, saber quienes son las personas
con quien se tratará, su empresa, etc. Se debe estar seguro de que la información
obtenida es precisa.
Si se quiere obtener la máxima información de la otra parte, se deben hacer las

siguientes preguntas;
 ¿Qué puede pretender la parte contraria en esta negociación?

 ¿Qué forma tienen de negociar?
 ¿Cuáles son los límites de sus objetivos?
Definir bien los objetivos
Una vez obtenida toda la información posible, se establecen los objetivos.
Conceptos que configuran el entorno general de los objetivos.
Las Aspiraciones
Corresponden al conjunto de objetivos que se han propuesto conseguir con la

negociación.
 Las Metas
Son los intereses conceptualizados de forma más global, con proyección a

mediano o largo plazo.
 Los Objetivos
Acciones que se pretender alcanzar al corto plazo. Al establecer los objetivos se

tiene que tener en cuenta que sea realista. Los objetivos irracionales conducen
con toda seguridad a la ruptura de la negociación.
Orientación hacia los objetivos.
34
 ¿Qué es lo que realmente deseo obtener al negociar?
 ¿Son flexibles y tienen un margen de maniobra?
 ¿Qué alternativas prever si no hay consenso?
Como resumen, se enumeran los puntos importantes:
 Priorizar los objetivos concretizados por orden de importancia. Determinar

los principales y secundarios.
 Flexibilizarlos y prever alternativas compensatorias.
 Evaluar si es que inadecuados o poco realistas.
 Sintetizarlos, dándole valor, y plazo de ejecución.
Escoger una estrategia.
La estrategia es una idea global con la que se pretende alcanzar los objetivos
concretos. Diferente es la táctica, que son lo métodos que sirven para llevar a
cabo una estrategia. La táctica de negociación debe ser sencilla y flexible.
La estrategia tiene como finalidad ir reduciendo poco a poco las posibilidades de
resistencia de la otra parte, no significa ser superior a la oposición.
Entre las tácticas más conocidas están:
Gran muralla
Consiste en ser inflexible y no ceder, ir desgastando a la otra parte indicando que

no existe otra alternativa posible, dando el argumento como un hecho consumado.
 Asalto directo
Tiene el fin de producir en el adversario intimidación e incomodo.
 El receso
Consiste en pedir en un momento dado un aplazamiento. Esto consigue

reconsiderar algunos aspectos de la negociación.
 Señuelo falaz
35
Mediante argumentos falsos se induce a despistar o atraer al oponente.
Asignar los papeles:
En cada grupo negociador se deben tener distintos roles para llevar a cabo con
éxito la negociación. Generalmente los grupos están conformados de tres a dos
personas. Se conocen como base cinco papeles para desempeñar;

Responsabilidad
Papel
El líder : Es el más hábil, sin  Dirigir la negociación
embargo, no siempre el de mayor  Organizar a los compañeros
jerarquía.
 Mostrarse comprensivo a los
puntos de vista de los oponentes
El bueno : Es el comprensivo con la
otra parte, en general, se puede decir
que la otra parte lo desea como miembro
de ellos.
El malo : Es aquel que trata de  Minar cualquier punto de vista o
intimidar a la oposición. argumento presentado por la otra
parte, con cierto criterio.
El duro : Es intransigente, plantea  Lograr que los otros den marcha

problemas a la oposición, retrasa la atrás por cualquier oferta
negociación con tácticas dilatorias insuficiente que hayan hecho
El conciliador: Reúne todos los puntos  Evitar que se aparten del tema
de vista para luego presentarlo como un principal
único argumento coherente.  Sugerir maneras para salvar un
punto muerto
36
Cree la atmósfera adecuada
El lugar a elegir dependerá de la situación, por ejemplo si es formal o informal. Se

debe tener en cuenta la conveniencia, neutralidad y los servicios. ¿Necesitará un
proyector?, etc.
Además se debe ocupar de los detalles, si es el anfitrión, tiene que tener toda la
situación controlada, disponer de papel y bolígrafos, la iluminación, proporcionar
una refrigerio.
Como punto importante está el tiempo, en general una negociación no debe durar
más de dos horas sin pausa.
Conclusiones prácticas
El tiempo es un recurso no renovable. No se puede recuperar el tiempo perdido.
Para mejorar la administración de tu tiempo, empieza descubriendo en qué y cómo

lo estás gastando actualmente.
Desde el momento en que te organizas, el tiempo es un aliado. Para el jefe es un

activo. La sabiduría popular dice: “El tiempo es oro”.
El tiempo no vuela. La escasez de tiempo es una ilusión que resulta de

administrarlo mal. El mejor generador de tiempo es la buena administración.
Los peores ladrones de tiempo son: falta de planeación, desorden, indecisión,

perder de vista los objetivos y desconcentrarse en las actividades, confundir lo
importante con lo urgente.
La persona que más interrumpe mi jornada de trabajo soy yo mismo.
La administración del tiempo laboral es esencialmente un esfuerzo de grupo. El

trabajo en equipo implica coordinación de actividades, ayuda mutua y
sincronización. Administrar el tiempo es mucho más sencillo y efectivo cuando se
practica en toda la organización.
Cada hora invertida planificando ahorra varias horas en la realización. Hay que
preocuparse más por trabajar inteligentemente, que arduamente.
El tiempo que un ejecutivo dedica a planear debe de ser mayor en la medida que
aumenta su nivel jerárquico.
Todo ejecutivo debe planear períodos de concentración ininterrumpida.
37
Emplea los últimos minutos laborables del día en planear por escrito la siguiente
jornada. Esto te ayudará a evaluar diariamente el uso que haces del tiempo de
que dispones, la consecución de logros y establecer objetivos de mejora a corto
plazo.
ACTIVIDADES
Identificación de hábitos personales
Problemas
Haz dos listas identificando tus propios “enemigos del tiempo”, destacando los
cinco principales. Jerarquiza por orden de peligrosidad. (1 poca gravedad, 5
máxima gravedad). Haz una de los enemigos externos y otra lista de los enemigos
internos.
Soluciones
Ahora, haz dos listas más, escribiendo soluciones de cada uno de los problemas
en la lista anterior.
Ejercicio II
1. Anote en la siguiente tabla todas las actividades que realiza en un día

(promedio), desde que inicia sus actividades hasta que se retira, incluyendo
ir al baño, llamar por teléfono a la mamá, etc. Y así mismo anote el tiempo
que destina para cada actividad.
2. Clasifique cada actividad con una letra “A” para las indispensables, “B” para
las necesarias y “C” para las deseables.
3. Debemos de considerar que las actividades “A” son aquellas que nos llevan
a resultados que la empresa espera, por ejemplo, reportar operaciones,
hacer balances, hacer citas, emitir reportes, etc. Las actividades “B” son las
que necesitamos para realizar algunas actividades necesarias como ir al
baño, verificar mi equipo y herramientas, analizar recursos, revisar agenda,
etc. Y por último las actividades “C” son aquellas que bien puedo eliminar y
38
no afectan mi productividad, tales como: fumar un cigarro y pensar “qué
ocupado estoy”, platicar la última película, hablar con la mamá, platicar con
los compañeros de cualquier tema, etc.
4. Divida lo que usted gana mensualmente entre la cantidad de días
trabajados para sacar el estimado de sueldo diario.
5. El sueldo diario divídalo entre 8 para sacar el sueldo por hora, así mismo
puede dividir este último resultado entre 60 para sacar su sueldo por
minuto.
6. Ahora bien, como la Empresa solo espera de nosotros resultados, sume el
tiempo de las actividades “A” y el de las “B” y multiplíquelo por el sueldo
que tiene por hora y minuto. El resultado será lo que realmente usted
debería de ganar.
7. Analicemos cuanto dinero y tiempo mal gasta la Empresa en nosotros.
Sea honesto. Sólo usted verá este documento.
Auto análisis del uso del tiempo
Para quien sinceramente se propone mejorar la administración de su propio

tiempo, el primer paso consistirá en averiguar cómo lo está empleando.
En este punto se puede dividir la próxima semana en intervalos de quince o treinta

minutos, y al final de cada hora se registra cómo se empleó esa hora.
Se requiere autodisciplina para comenzar y seguir adelante, pero al hacerlo puede

darse cuenta incluso de que el descanso de 15 minutos para el café, usualmente
se convierte en 30.
ACTIVIDAD
Ejercicio III
El tiempo es un recurso único. Día a día, todos gozamos de la misma cantidad y

debe gastarse a razón de 60 segundos por minuto.
Todos contamos con 168 horas a la semana ¿Cómo usas las tuyas?
A continuación hay trece afirmaciones sobre manejo del tiempo. Encierra en un

círculo la que corresponda a cada punto.
1. Cada día dedico un tiempo a planear mi trabajo.

o 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
39
2. Cada año me fijo metas específicas y las pongo por escrito.
3. Diariamente hago una lista de pendientes, los jerarquizo según su
importancia y trato de manejarlos en ese orden.
4. Dedico mi tiempo a tareas que soy capaz de realizar, y no lo dedico a cosas
utópicas o improductivas.
5. Llevo una agenda flexible para estar en condiciones de manejar problemas,
así como algo inesperado.
6. Delego satisfactoriamente buena parte de mis actividades.
7. Trato de manejar una sola vez la papelería que me llega, analizándola de
inmediato y decidiendo sobre ella.
8. Tengo una estrategia diseñada para evitar las interrupciones.
9. Soy capaz de decir”NO” cuando se me requiere en cosas que interfieren
con mi tiempo destinado a asuntos pendientes.
10. En forma habitual práctico la relajación para reducir tensiones.
11. Llevo trabajo a casa por las tardes o los fines de semana.
12. Llego a posponer las cosas difíciles, aburridas o desagradables de mi
trabajo.
13. Sientes que tienes un buen control sobre la forma en que utilizas el tiempo.
Puntuación
Suma los puntos obtenidos en las respuestas que marcaste, y tu resultado será el
siguiente:
Entre 13 y 28: Mal, tienes serios problemas, debes disciplinarte!.

Entre 29 y 36: Bien, pero puedes mejorar.
Entre 37 y 44: Muy bien.
Entre 45 y 52: Excelente, sigue así.
40
Organizar las actividades
Sirve para establecer prioridades a las actividades planeadas, debiendo de

clasificarlas en tres categorías:
 Prioridad A “Imprescindible de hacerse”: actividades decisivas. Algunas de

ellas entrarán en esta categoría debido a órdenes administrativas,
requerimientos de clientes importantes, tiempo límite significativo, u
oportunidades de éxito o desarrollo.
 Prioridad B “Debe hacerse”: actividades de valor medio; pueden contribuir a
mejorar el desempeño pero no son tan esenciales o no requieren de un
tiempo límite.
 Prioridad C “Deseable de hacer”: categoría de menor valor. Al incluir
actividades tan solo interesantes o divertidas, podrían eliminarse,
posponerse o realizarse en periodos de poca presión.
Dependiendo de la fecha en que se elabore la lista, los A, B y C pueden ser

flexibles. Las prioridades cambian con el tiempo. Las B de hoy pueden convertirse
en A el día de mañana, al acercarse alguna fecha importante. Asimismo, las A de
hoy pueden ser las C de mañana si no se realizaron a tiempo y/o si las
circunstancias cambiaron.
Es obvio que no vale la pena pasar demasiado tiempo en una tarea de bajo valor.
Por otro lado, vale la pena invertir tiempo en un proyecto de valor alto. Sólo una
planificación cuidadosa permitirá recoger los beneficios del tiempo invertido
sabiamente.
En una hoja, se escriben tres listas de actividades a hacer en una semana:
Prioridad A. Imprescindible de hacer. ...
Prioridad B. Debe hacerse. ...
Prioridad C. Deseable de hacer. ...
Para poder determinar estas prioridades, se necesitan tomar en cuenta los

siguientes criterios:
41
 Juicio. Tú eres quien puede juzgar mejor lo que tienes que hacer. Permite
que el remordimiento de conciencia sentido por no realizar algo, haga al
juicio más severo.
 Relatividad. Al comparar actividades o tareas debería quedar bien claro que
algunas tienen mayor prioridad que otras. Siempre guiarse con la pregunta
“¿En qué puedo usar mejor mí tiempo en este momento?”.
 Tiempo. Establecer un límite de tiempo es una forma de determinar
prioridades. Aunque con frecuencia no se toma en cuenta, también es
importante establecer un momento para comenzar, con el objeto de concluir
un proyecto en un límite previamente fijado.
De esta forma podremos lograr los resultados esperados y la consecución de los

objetivos de la manera más conveniente.
Las siguientes preguntas pueden ayudarnos a revisar como estamos organizando

nuestras tareas:
 ¿Las asignaciones de tiempo reflejan mis prioridades? ¿Estoy empleando

la mayoría de mi tiempo en las funciones claves o en las responsabilidades
esenciales de mi trabajo?
 ¿Cuáles son las cosas que absorben porciones significativas de mi tiempo y
que no contribuyen a nada? ¿Qué sucedería si definitivamente no se
hicieran?
 ¿Puede hacerse algo de trabajo en forma más rápida o simplificada sin
afectar adversamente otras funciones personales o de mis colaboradores?
La lista diaria
Una disciplina esencial es elaborar un programa para el día. Elabora una lista de
lo que tienes que hacer y también de lo que quieres lograr en el tiempo libre del
que dispones, lo puedes hacer en la misma agenda o en hojas por separado.
Establece límites de tiempo para todas las tareas. Habitúate a estimar siempre la
cantidad de tiempo requerida para cada trabajo, como por ejemplo llevar a cabo
una visita o realizar el informe. Verifica después si tu estimación fue realista.
Luego establece tus prioridades. Una prioridad se compone de dos elementos en

variadas proporciones: urgencia e importancia. Es urgente reparar una llanta
ponchada, pero no es importante. Es importante empezar a pensar en la
estrategia de mercado para el próximo año, pero no es urgente. Sin embargo
convencer al director ejecutivo, en la reunión de las 16:00 hrs., de autorizar las
nuevas campañas de ventas, sí es urgente e importante.
42
Algunas tareas que carecen de importancia y urgencia puede convenir realizarlas
primero. La razón de tiempo-beneficio puede ser aquí una buena guía. Si el
beneficio es sustancial y el tiempo que se requiere es corto, hazlo. Incluso
podemos clasificar nuestras actividades de la siguiente manera.
A: Es indispensable hacerlo hoy. :B: Debe hacerse hoy. :C: Podría hacerse hoy.
Probablemente no alcancemos a realizar totalmente los listados de prioridades A y

B, pero no permitas que eso te desanime. Si has trabajado de acuerdo con tu
sentido de las prioridades, hoy solo habrás hecho cosas importantes, que es a lo
que se refiere el manejo del tiempo en el trabajo.
Algunas personas gustan hacer la planeación diaria al comenzar el día. Otras

prefieren planear el día la noche anterior. Esto tiene la ventaja de que uno puede
consultarlo con la almohada; en ocasiones, después del descanso nocturno se te
ocurrirán otros puntos que agregar a la lista, o es posible que alteres tus
prioridades.
Verifica integralmente el plan para el día, para ver si hay algún vacío o algún
tiempo marginal que pueda llenarse o destinarse a un buen uso.
Una alerta: si te descubres traspasando un elemento de la lista de un día para

otro, puede ser señal de que lo estás postergando. Examina el punto
cuidadosamente para asegurar que no sea ese el caso.
Revisa cada día identificando los éxitos y analizando las razones de las fallas.
Evita elaborar excusas para ti mismo: explora hasta encontrar razones reales.
Un consejo valioso
Charles M. Schwab, quien transformó la compañía Bethlehem Steel en la más

grande productora independiente de acero en el mundo, en una ocasión planteó
un desafío durante la comida a un consultor en gerencia llamado Ivy Lee:
“Muéstreme una forma en que pueda lograr hacer más cosas con mi tiempo y le
pagaré los honorarios que quiera, dentro de lo razonable”. Lee le extendió una
hoja de papel en blanco. “Escriba cada noche las cosas que tenga que hacer
mañana”, dijo, y numérelas por orden de importancia. Por la mañana, lo primero
que debe hacer es empezar a trabajar en el número 1 de su lista y continuar hasta
que lo haya terminado. Luego inicie con el número 2..., el 3..., etc. Al término del
día deseche su lista y elabore una nueva. No se preocupe si no logra terminar
todas las actividades de su lista. Si no puede con este método, no podrá hacerlo
con ningún otro. Pruébelo por unos días y luego págueme lo que crea que vale
este consejo”.
43
Poco después, Schwab le envió a Lee un cheque por $25,000 USD. Más tarde dijo
que ésta era la lección más rentable que pudo aprender en su carrera empresarial.
La lista diaria de prioridades debe respetarse pero no debe convertirse en un

mandamiento sagrado. Es una herramienta para usar, no un ídolo para adorar.
Para reflexionar un poco acerca de esto leamos un pasaje escrito por el doctor
Jonathan Steinberg, historiador de Cambridge:
“La persona que llama inesperadamente, agradable o desagradable, interrumpe su

patrón de tiempo. Ese tiempo ya está asignado. Consecuentemente, no hay
tiempo para ayudar a alguien que lo necesite, para relajarse o para disfrutar una
charla.
El disfrute queda siempre para después de despachar todos los trabajos dentro de
los plazos determinados, las cartas por contestar, las llamadas por hacer. Pero
ese momento nunca llega. Siempre habrá más cartas, más vencimientos, más
trabajos, y así la vida se ve pospuesta hasta un indefinido después: hasta
demasiado tarde. Un hámster en su rueda de jaula tiene más o menos la misma
clase de libertad”.
Emplear el tiempo efectivamente debe ser siempre tu ideal pero nunca convertirse
en una obsesión. Si se presenta una finalidad superior, sé flexible. Una de las
finalidades del manejo del tiempo diario es precisamente ser libre en esa forma:
tener tiempo para dedicárselo a lo inesperado. Eso implica hacer lo que se
necesita hacer de la forma más económica. Trata siempre de disfrutar lo que estés
haciendo y no desperdicies tiempo lamentándote por lo que no dejaste tiempo
para hacer.
Evaluación periódica
Después de haber comenzado a esforzarte por mejorar la administración de tu

tiempo, completa el siguiente examen. Este te indicará las áreas donde todo va
bien y donde aún necesitas prestar atención.
Anota los siguiente puntos: siempre, 1; generalmente, 2; a veces, 3; rara vez, 4;

nunca, 5; no se aplica, NA.
1. ¿Has escrito una lista bien definida de tus objetivos?

2. ¿Planeas y registras tu tiempo de acuerdo con una base diaria y semanal?
3. ¿Puedes pasar largos ratos sin interrupciones cuando lo necesitas?
4. ¿Has podido disminuir o eliminar crisis repetitivas en tu trabajo?
5. ¿Té niegas a contestar llamadas telefónicas cuando estás ocupado en
actividades o conversaciones importantes?
6. ¿Usas en forma productiva el tiempo que esperas y cuando viajas?
44
7. ¿Delegas todo lo que es posible?
8. ¿Evitas que tus subordinados te pasen sus "changos?”
9. ¿Te das un tiempo todos los días para pensar si estás haciendo lo correcto
para lograr alcanzar tus objetivos?
10. ¿Eliminaste alguna causa por la cual desperdiciaste tiempo la semana
pasada?
11. ¿Crees tener un pleno control de tu tiempo?
12. ¿Tu oficina y Tu escritorio están bien organizados y libres de papales
amontonados?
13. ¿Has eliminado o reducido alguna causa de pérdida de tiempo durante las
juntas?
14. ¿Has dominado tu tendencia a los retrasos?
15. ¿Realizas tu trabajo de acuerdo con tus prioridades?
16. ¿Resistes la tentación de meterte demasiado en actividades improductivas?
17. ¿Controlas tu horario para que otras personas no pierdan tiempo
esperándote
18. ¿Cumples con tus fechas límite?
19. ¿Puedes identificar las tareas decisivas que intervinieron en la mayoría de
tus resultados?
20. ¿Estás mejor organizado y estas logrando más que hace seis semanas?
21. ¿Has podido reducir la cantidad de tiempo que pasas atendiendo a los
visitantes inesperados?
22. ¿Controlas eficientemente las interrupciones y a los visitantes inesperados?
23. ¿Has dominado la habilidad de decir “no” cuando así debe ser?
24. ¿Estás al día con las lecturas que más te interesan?
25. ¿Cuentas con suficiente tiempo para ti, diversiones, estudio, servicio
comunitario, familia?
Suma los puntos asignados a cada pregunta. Mientras menos puntos, mejor.
Observa especialmente las preguntas que hayas calificado con “4” o “5”. Estos
aspectos representan áreas de mejora. Se sincero, el único que se verá
beneficiado al contestar este cuestionario honestamente serás tú.
Este examen puede aplicarse trimestralmente, mientras los viejos hábitos vayan
presentándose, buscando reducir el total en cada aplicación.
ENTREGAR REPORTE DE LECTURA
El proceso de negociación se descompone en dos partes: convencer y persuadir.

Convencemos mediante argumentos demostrables, este proceso es de tipo lógico
y en el se pretende que nuestro interlocutor cambie de opinión. Persuadimos
mediante la empatía, un proceso de tipo anímico donde tratamos de conseguir que
nuestro interlocutor haga aquello que le pedimos; es algo así como el cierre de la
negociación.
45
Llamamos persuasión al proceso mediante el cual el otro realiza la acción
solicitada.
Para establecer un tono positivo, planee con cuidado los primeros pasos de la
negociación. Luego esté alerta y sea flexible. Aproveche así sus oportunidades
durante la negociación y si es posible créelas. Producto de lo mismo en la fase de
desarrollo es importante tener claro algunos puntos:
 Es necesario dominar todas las técnicas de comunicación, escucha y

observación, ya que todo proceso de negociación, está basado en la
continua transmisión de ideas, validadas a través de los distintos
argumentos.
 No se confiarse ni subestimar a sus oponentes, a veces, pueden demostrar
aparente debilidad o inferioridad, pero tal vez sea una estrategia,
frecuentemente utilizada por expertos negociadores.
 Trate de crear un clima de no confrontación respetando las posturas de los
adversarios. Esfuércese por ampliar su capacidad de situarse siempre en
el lugar del oponente (empatía), logrará comprender mejor los puntos de
vista del contrario.
 Tener paciencia y no muestre nunca impresión de querer terminar el
proceso cuando antes. Hay que argumentar con firmeza pero nunca por
imposición, siempre intente persuadir mediante la razón y la emoción.
Juzgue el estado de Ánimo
Negociar supone tanto escuchar y observar como hablar. Debe prestar mucha
atención al estado de ánimo de los presente, ya que puede cambiar con mucha
rapidez. Prestar atención significa emplear todos los sentidos para percibir las
señales emitidas por los demás.
Hacer una propuesta
Hacer una propuesta es una parte fundamental en todas las negociaciones. En la

planificación, es esencial decidir si desea ser el primero en hablar, o si desea
contestar a la propuesta de la oposición. Esta decisión es clave en la estrategia
negociadora.
El resultado de cualquier negociación depende de la presentación y discusión de
todas las propuestas hechas por las partes. Dejar que la otra parte haga la
propuesta inicial tiene sus ventajas, ya que podría descubrir que sus demandas
están menos alejadas de las de usted de lo que había imaginado. Si fuera el
caso, adapte su propia estrategia en conformidad. Si decidiera presentar la
propuesta inicial, en general será considerada poco realista; sus exigencias
46
iniciales deben ser mayores de lo que espera recibir, y ofrezca menos que lo que
supone deberá ceder. Si empieza por hacer una propuesta que usted considera
justa, existe el peligro de que la otra parte piense que difiere mucho de sus
exigencias reales.
Contestar una Propuesta
Al contestar una propuesta, evite demostrar cualquier reacción, tanto favorable

como desfavorable. No tema permanecer en silencio mientras evalúa la oferta,
pero hay que tener en cuenta que la oposición lo estará estudiando.
Una vez escuchada la propuesta de la otra parte, no se debe sentir obligado a
ofrecer una contraoferta inmediatamente. Permanezca lo más inescrutable que
pueda mientras resume en voz alta la propuesta que le han hecho. Tendrá más
tiempo para reflexionar acerca de lo dicho, y también tendrá la oportunidad de
confirmar que la ha comprendido correctamente, pues es esencial comprender a
fondo la posición de la otra parte.
Ahora si desea presentar una contrapropuesta, hágalo justo después de concluir el
resumen de la oferta contraria. Para ser un negociador eficaz hay que tener
presente que siempre existen otras opciones.
Responder a las Estratagemas
Los buenos negociadores deben saber reconocer -y contrarrestar- las

estratagemas y las tácticas que se emplean en una negociación. Para evitar
costosos errores al negociar, identifique y resístase a las tácticas de manipulación
si la otra parte las emplea.
Durante una negociación, es habitual toparse con tácticas pensadas para que una
parte se beneficie y ceda lo más posible. Estas estratagemas se basan en la idea
de que la capacidad para negociar de un equipo es inferior a la de la otra parte.
Saber ver las tácticas de los demás para influir en una negociación exige práctica.
Para aprender a reconocer las estratagemas y enfrentarse a ellas, observe a las
otras partes con mucho cuidado y recuerde que las tácticas de manipulación
suelen tener tres objetivos:
 Distraer a su equipo, para que la parte contraria domine;

 Embrollar la negociación para poder llegar a un acuerdo únicamente
provechoso para la otra parte;
 Manipular su equipo para que cierre la negociación antes de estar
completamente satisfecho con la oferta realizada.
Las conductas improcedentes (arrebatos emocionales que pueden ser de

indecisión, confusión o agresión), pueden ser una buena estratagema porque
desvían la atención hacia un único individuo. Si ocurrieran, decida si se trata de
una estratagema o si es involuntario, y vuelva a encauzar la discusión lo antes
posible. No tome decisiones durante un arrebato. Maneje estas situaciones
correctamente y será menos probable que vuelvan a intentar tal estratagema.
47
La manera natural de enfrentar a estratagemas como un arrebato emocional es
suspender la negociación, pero esta acción puede ser una estratagema para
perder tiempo. Si una parte decide suspender, la otra debe aceptarlo o interrumpir
la negociación.
Aunque suspender una negociación puede retrasar un acuerdo y convertirse en

una desventaja. Si pide una suspensión, antes de interrumpir la negociación,
resuma y registre por escrito lo discutido hasta ese momento.
Interprete el Lenguaje Corporal
En una negociación, el lenguaje corporal de la otra parte permite descubrir su

actitud. Observe los ojos, que son lo más expresivo del cuerpo, pero también ha
de prestar atención al rostro y a la postura que adoptan los miembros del otro
equipo.
Establezca Posiciones
El proceso negociador puede empezar en serio una vez que cada equipo haya
examinado su oposición, y escuchado la propuesta de la otra parte. Una vez que
ambas partes han reexaminado sus posiciones, empiece a avanzar hacia un
acuerdo para ambas partes aceptable.
48
II. Liderazgo
2.1 Autoestima
PERSONALIDAD, es la suma total de las formas en que un individuo reacciona y

se relaciona con los demás.
Determinantes de la personalidad
Lo forman básicamente 3 aspectos
La herencia
Son todos los factores determinados en la concepción del ser humano, son los
rasgos heredados por sus padres y familiares.
Ejemplo estatura, belleza del rostro, sexo, temperamento, composición muscular,
energía, composición fisiológica y tez de piel.
Hay rasgos como la timidez, miedo, que recientes estudios han demostrado alta
probabilidad de ser heredados.
Se han estudiado más de 100 gemelos que fueron separados al nacer y criados a
parte, coincidiendo en ciertos rasgos que se vinculan a factores idénticos.
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Ejemplo. Unos gemelos separados, manejaban el mismo modelo y color de un
auto., fumaban uno tras otro de los mismos cigarros., tenían perros con el mismo
nombre.
Ambiente
Otro factor determinante, la cultura en que crecemos, las normas de nuestra
familia, amigos y grupo social, estas normas se transmiten de generación en
generación.
Situación
Tercer factor la personalidad es estable y congruente, pero cambia con las
situaciones.
Ejemplo
Encontrarse en una iglesia
Presentarse a una entrevista de trabajo
Asistir a un funeral
Son esquemas conductuales que suelen seguirse fácilmente.Todas las personas
tenemos ciertos rasgos que nos hacen diferentes y que forman nuestra
personalidad.
2.1 Concepto
El concepto de autoestima tiene que ver con la educación, que se ha recibido y la
experiencia que se ha tenido a lo largo de la vida.
La autoestima es un conjunto de percepciones, pensamientos, evaluaciones,

sentimientos y tendencias de comportamiento dirigidas hacia nosotros mismos,
hacia nuestra manera de ser y de comportarnos, y hacia los rasgos de nuestro
cuerpo y nuestro carácter. En resumen, es la percepción evaluativa de uno mismo.
La importancia de la autoestima estriba en que concierne a nuestro ser, a nuestra

manera de ser y al sentido de nuestra valía personal. Por lo tanto, puede afectar a
nuestra manera de estar y actuar en el mundo y de relacionarnos con los demás.
Nada en nuestra manera de pensar, de sentir, de decidir y de actuar escapa a la
influencia de la autoestima.
50
Abraham Maslow, en su jerarquía de las necesidades humanas, describe la
necesidad de aprecio, que se divide en dos aspectos, el aprecio que se tiene uno
mismo (amor propio, confianza, pericia, suficiencia, etc.), y el respeto y estimación
que se recibe de otras personas (reconocimiento, aceptación, etc.). La expresión
de aprecio más sana según Maslow es la que se manifiesta «en el respeto que le
merecemos a otros, más que el renombre, la celebridad y la adulación».
Carl Rogers, máximo exponente de la psicología humanista, expuso que la raíz de

los problemas de muchas personas es que se desprecian y se consideran seres
sin valor e indignos de ser amados; de ahí la importancia que le concedía a la
aceptación incondicional del cliente. 1 En efecto, el concepto de autoestima se
aborda desde entonces en la escuela humanista como un derecho inalienable de
toda persona, sintetizado en el siguiente «axioma»:
Todo ser humano, sin excepción, por el mero hecho de serlo, es digno del respeto
incondicional de los demás y de sí mismo; merece estimarse a sí mismo y que se
le estime.
2.2 Motivación inteligencia emocional

CONCEPTO
La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y

ajenos, y la habilidad para manejarlos. El término fue popularizado por Daniel
Goleman, con su célebre libro: Emotional Intelligence, publicado en 1995.
Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en torno a cinco
capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos,
reconocerlos, crear la propia motivación, y gestionar las relaciones.
La importancia de la inteligencia emocional reside en el hecho de que permite a

los individuos estar en contacto, no solo con sus propias emociones, sino también
considerarse sensibles y empáticos respecto a situaciones y fenómenos externos.
Es la estrategia actual para poder desarrollar loa ingredientes perfectos, formar
personas competitivas, conocerse a si mismo desarrollando las habilidades
sociales tales como la empatia, asertividad, responsabilidad, solución de
problemas, manejo de emociones y estrés.
CLASIFICACION
Se divide en dos:
1. Las aptitudes personales: son el conocimiento de si mismos, el
autocontrol, y motivación en las aptitudes sociales.
51
2. Las aptitudes sociales: que se integran por la empatia, la asertividad
y las habilidades sociales.
PRACTICA.
CONOCETE A TI MISMO.
Objetivo: promover en el alumno aptitudes que fortalezcan su motivación a través
de la inteligencia emocional.
Duración: 20 minutos
Lugar: aula
Material: hojas de papel, plumón, cinta adhesiva.
Desarrollo: los alumnos se levantan de sus lugares y con ayuda de otro
compañero se van a poner la hoja blanca con la cinta adhesiva, de espaldas
formaran una fila y cada uno escribirá en la espala del otro las aptitudes de cada
uno de ellos de tal forman que no sepan quien les escribe, al finalizar cada uno de
ellos, Lera lo que les escribieron. Analizaran como los perciben los demás,
desarrollando la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, axial
como la habilidad para manejarlos.
PRACTICA:
¿QUE TAN ASERTIVO, SOY?
Objetivo: Revisar en la propia vida experiencias de asertividad, hostilidad y no
asertividad.
Tiempo: 30 minutos
Lugar: aula
Material: ninguno
Desarrollo: El profesor leerá lo siguiente, dejando un intervalo de tiempo después
de cada historia, para que los alumnos identifiquen si el personaje de la historia,
fue asertivo, hostil o no asertivo, así como comuniquen experiencias propias que
les haya recordado y que respuesta asertiva encuentra para el ejercicio.
CASO 1
La semana pasada mi hermano tomo 500 pesos de mi cartera sin pedírmelos, en
consecuencia no pude ver la película que quería, esa noche. El acostumbra a
52
hacer cosas como esta, pero nunca le digo nada, para no ocasionar problemas
familiares.
CASO 2
Una amiga bromeaba conmigo en la oficina, yo tenía dolor de cabeza, así que le
grite que era desconsiderada, inmadura y me fui dejándola con la palabra en la
boca.
CASO 3
El otro día iba con una amiga en el auto, ella empezó a fumar, le comente que no
era adecuado fumar en lugares cerrados, que en cuanto nos pudiéramos
estacionar nos bajaríamos a fumar, ella entendió y apago su cigarrillo.
2.3 Características de la inteligencia emocional
Las principales cualidades de la inteligencia emocional son cinco: conciencia de

uno mismo, equilibrio anímico, motivación, control de los impulsos y sociabilidad.
Estas cualidades podemos organizarlas a partir del esquema adjunto: por ejemplo,
la conciencia de uno mismo tiene que ver con la posibilidad del sujeto de poder
conocer las emociones propias. La teoría de Goleman no propone sofocar o
eliminar las emociones, sino de controlarlas: por ejemplo, reducir las emociones
desfavorables a un mínimo deseable, o bien incitar las emociones favorables,
como en el caso de la motivación.
1. Conciencia de uno mismo: Es la capacidad de reconocer los propios

sentimientos, emociones o estados de ánimo.
Sabemos que las emociones tienen diversos grados de intensidad: algunas son lo
suficientemente intensas como para poder percatarnos de ellas en forma
consciente, pero otras están por debajo del umbral de percepción consciente.
Por ejemplo, si a una persona que teme a las serpientes le mostramos una
fotografía de uno de estos reptiles, probablemente la persona afirmará no tener
miedo, pero los censores que hemos colocado en su piel detectarán transpiración
(signo de ansiedad).
53
Desarrollar esta primera cualidad implicará la posibilidad de poder modificar este
umbral que separa las emociones conscientes de las no conscientes, haciendo
que éstas últimas puedan ser percibidas. Para Goleman, mediante un esfuerzo
deliberado podemos hacernos más conscientes de nuestras reacciones viscerales
(órganos) y, con ello, de nuestras emociones antes imperceptibles.
Después de una discusión violenta, luego de un tiempo una persona puede sentir
conscientemente que ya se tranquilizó, pero sin embargo los efectos de la
discusión continúan, y es posible que esta persona no se de cuenta que está
nerviosa o irritable. De hecho, cuando se lo hacen notar se sorprenderá. La
importancia de conocer nuestras emociones reside en el hecho de que a partir de
allí podemos controlarlas, pudiendo modificar los estados de ánimo desfavorables.
Las emociones no conscientes, suelen, en efecto, traicionarnos, y si estamos bajo
su influencia sin ejercer sobre ellas un cierto control, podremos fracasar en una
entrevista laboral o en cualquier otra situación que represente un escalón hacia el
éxito. Las tres cualidades siguientes se refieren, precisamente, a la posibilidad de
controlar los estados de ánimo.
2. Equilibrio anímico: Goleman llama así a la capacidad de control del mal humor
para evitar sus efectos perjudiciales, entendidos estos en términos de conductas
indeseables.
El ejemplo típico es la ira, uno de las emociones más difíciles de controlar. Si otro
coche se interpone de repente en nuestro camino, nuestra ira hará que
comencemos a manejar de manera imprudente (conducta indeseable).
En este momento podremos recurrir a nuestra inteligencia emocional, y, más

concretamente, a varios recursos para controlar la ira. Goleman cita por lo menos
cuatro de ellos:
a) Reconsideración: lo que implica interpretar la situación de una manera más

positiva. Pensar, por ejemplo, que el conductor que se interpuso en nuestro
camino estaba apurado porque debía atender una emergencia.
b) Aislamiento: alejarse de la situación y estar unos momentos a solas, con el fin

de obtener serenidad.
c) Distracción: hacer otra cosa, como por ejemplo salir a dar un paseo a pie.
d) Técnicas de relajación como la respiración profunda o la meditación también

ayudan. La respiración profunda no debe ser confundida con respirar
pausadamente cuando se experimenta la cólera, ya que parece haberse
constatado que este es uno de los peores remedios, ya que la oxigenación
estimula el sistema nervioso y empeora el mal humor.
54
Estos recursos son también útiles en otros casos de sentimientos y emociones
igualmente indeseables, como la ansiedad o la depresión.
3. Motivación: Es la capacidad para auto-inducirse emociones y estados de ánimo

positivos, como la confianza, el entusiasmo y el optimismo. En una investigación
realizada en EEUU, se comparó el rendimiento de dos grupos distintos de
vendedores: el primer grupo estaba constituido por vendedores aptos pero
pesimistas, y el segundo grupo por vendedores que no pasaron la prueba de
aptitud, pero sí la de optimismo. Resultado: los vendedores optimistas vendieron
más que los pesimistas, por cuanto estos últimos tendían a interpretar la negativa
del cliente como prueba de su fracaso. Los optimistas, en cambio, se motivaban
pensando "estoy errando la estrategia" o "el cliente estaba de mal humor", es
decir, atribuían su fracaso a la situación, pero no a ellos mismos, con lo cual
podían motivarse para hacer nuevos intentos.
Señala Goleman que la predisposición al optimismo o al pesimismo puede ser

innata, pero la práctica puede revertir esta situación si la persona es capaz de
detectar el pensamiento derrotista y reconsiderar el problema desde un ángulo
menos sombrío.
Advirtamos, entonces, la diferencia entre esta cualidad y la anterior: en el equilibrio

anímico el problema que debe resolverse es una emoción intensa, como la ira,
mientras que en la motivación debe resolverse el problema de un sentimiento de
pesimismo y auto desconfianza. En ambos casos se impone un control del estado
de ánimo correspondiente.
4. Control de los impulsos: Goleman define esta cualidad de la inteligencia

emocional como la capacidad de aplazar la satisfacción de un deseo en busca de
un objetivo. En términos psicoanalíticos, de lo que se trata es que el aparato
psíquico pueda funcionar bajo el régimen del principio de realidad a través del
aplazamiento de la descarga.
En una investigación iniciada en EEUU en los años '60, se les dijo a un grupo de
niños que podían ya mismos tomar un chocolate, o bien, que podían tomar dos si
esperaban a que el investigador volviese de hacer un mandado.
Años después, se constató que los niños que pudieron esperar para comerse dos
chocolates conservaban la capacidad de postergar el placer en interés de sus
metas, y eran además más desenvueltos, seguros de sí mismos y más tolerantes
a las decepciones. Los niños que no pudieron esperar demostraron ser, en la
adolescencia, más caprichosos, indecisos y propensos al estrés, atributos estos
que difícilmente podrían asociarse con el éxito.
5. Sociabilidad: Si las cuatro cualidades anteriores tienen relación con el

conocimiento y el control de las propias emociones, la sociabilidad tiene que ver
en cambio con el conocimiento y control de las emociones y estados de ánimo de
los demás.
55
En este punto, Goleman nos dice que cuanto más hábiles seamos para interpretar
las señales emocionales de los demás (muchas veces sutiles, casi
imperceptibles), mejor controlaremos las que nosotros mismos transmitimos.
El concepto de Goleman es similar al de inteligencia social en la teoría de

Weschler, en la medida en que apunta a una capacidad para entablar vínculos con
los demás que de una u otra manera puedan beneficiar al sujeto.
Así un profesional puede tener grandes conocimientos sobre su materia y un alto

coeficiente intelectual, pero si no sabe relacionarse con los demás, tener amigos o
'relacionarse', como se dice entre nosotros, sus posibilidades de éxito se verán
muy disminuidas. Por lo tanto, deberemos relativizar aquello de que "el
conocimiento es poder", siempre y cuando lo entendamos como simple
conocimiento teórico y no como una saber acerca de las emociones de los demás.
Un ejemplo nos viene a la memoria: hace varios años, el periodista B. Neustadt le
hacía un reportaje a un sujeto que comenzó a ponerse violento. Para controlar la
situación, el periodista le preguntó ¿es usted agresivo? Para preservar su buena
imagen, el hombre se vio obligado a contestar que no, y de ahí en más se calmó
para evitar una disonancia cognitiva entre sus asertos y sus emociones.
El punto de vista convencional en neurología ha sido que el ojo, el oído y otros

órganos sensoriales transmiten señales al tálamo, y de ahí a zonas de la
neocorteza de procesamiento sensorial, donde las señales se unen formando
objetos a medida que las percibimos. Las señales son clasificadas con el fin de
encontrar significados de manera tal que el cerebro reconozca qué es cada objeto
y qué significa su presencia. La antigua teoría sostiene que a partir de la
neocorteza las señales son enviadas al cerebro límbico, y de allí la respuesta
apropiada se difunde por el cerebro y el resto del cuerpo. Así es como funciona la
mayor parte del tiempo, pero LeDoux descubrió un conjunto más pequeño de
neuronas que conduce directamente desde el tálamo hasta la amígdala, además
de aquellos que recorren la vía más larga de neuronas a la corteza. Esta vía más
pequeña y más corta -una especie de callejón nervioso- permite a la amígdala
recibir algunas entradas directas de los sentidos y comenzar una respuesta antes
de que queden plenamente registradas por la neocorteza.
La naturaleza de la inteligencia emocional" se puede decir que no sólo no es

suficiente el Coeficiente de Inteligencia, (CI) sino que es un error de este siglo por
ser conductista. Goleman reconoce que la noción de "inteligencia emocional" la ha
tomado de Peter Salovey. Las emociones son vitales a la hora de valorar la
inteligencia de las personas, como lo apuntaban los escritores amantes de la
intuición del movimiento romántico alemán "Sturm und Drang".
"La naturaleza de la inteligencia emocional" Goleman la fundamenta en cinco

puntos:
1. El conocimiento de las propias emociones.
56
2. Capacidad de controlarlas.
3. Capacidad de motivarse uno mismo.
4. Reconocer las emociones ajenas.
5. El control de las reacciones.
El conocimiento de las propias emociones es la piedra angular de la inteligencia

emocional y Sócrates lo consideraba ya en conócete a ti mismo. Cerebralmente,
parece requerir una activación del neocórtex en las áreas del lenguaje, como
evidencia la alexitimia, la imposibilidad de expresar las emociones, descubierta por
el Doctor Psiquiatra de Harvard Peter Sifneos en 1972. Asimismo, también hay
influencia de las emociones en el razonamiento, como expone Antonio Damasio
en El error de Descartes, donde expone que las señales intuitivas llegan en forma
de impulsos límbicos o de "indicadores somáticos", por lo que debemos estar en
contacto con nuestras sensaciones, con el corazón, al crear metáforas, soñar,...
También hay niveles de emoción, pues "cualquier emoción puede ser -y
normalmente es - inconsciente". Consciente cuando se produce un registro en el
córtex frontal e inconsciente antes de que se registre.
En cuanto a la capacidad de controlar las propias emociones, Platón hablaba de

Sofrosyne, "cuidado e intelgencia en el gobierno de la propia vida", que Aristóteles
situó en el "justo medio", lo apropiado y que en Roma y en el cristianismo pasó a
ser la templanza equilibrio emocional. Cerebralmente, es en la amígdala donde se
de el chispazo de ira, produciendo una descarga de catecolamina a la amígdala y
de ésta al sistema nervioso; el neocórtex lo calcula fríamente para la venganza. La
cuestión está en buscar el lado positivo.
La capacidad de motivarse uno mismo es la aptitud maestra para Goleman,

aunque también interviene e influye la motivación de los demás.
En el reconocimiento de las emociones ajenas, la base es la empatía, de la cual el

primero en definirla fue E.B. Titehener en la década de los veinte.
Gramaticalmente quiere decir sentir dentro y resulta vital para ponerse en el lugar
del otro. Para Goleman está en función de la educación.
El término inteligencia emocional es la capacidad humana de sentir, entender,

controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás. Describe
aptitudes complementarias, pero distintas, de la inteligencia académica, las
habilidades puramente cognitivas medidas por el cociente intelectual. Muchas
personas de gran preparación intelectual, pero faltas de inteligencia emocional,
terminan trabajando a las órdenes de personas que tienen un cociente intelectual
menor, pero mayor inteligencia emocional.
57
Inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas.
Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos
sentimientos. Los estados de ánimo `malos', por ejemplo, tienen su utilidad: el
enojo, la tristeza y el miedo pueden ser una intensa fuente de motivación, sobre
todo cuando surge del afán de corregir una situación de adversidad, una injusticia
o inequidad. La tristeza compartida puede unir a la gente. Y la urgencia nacida de
la ansiedad (mientras no sea sobrecogedora) puede incentivar el espíritu creativo.
El coeficiente intelectual determina lo que sabe un ejecutivo, pero la inteligencia

emocional determina lo que hará. El coeficiente intelectual es lo que permite entrar
en una organización, pero la inteligencia emocional es lo que permite crecer en
esa organización y convertirse en líder.
Cada rol implica un patrón de inteligencia emocional diferente. Por ejemplo, una
persona no puede ser un vendedor eficaz si carece de firmeza y de una tendencia
a la sociabilidad. Pero otra persona que carezca de la tendencia a concentrarse en
los detalles y a la constancia en la tarea no brillará como químico.
Se puede decir que nos introducimos en la segunda sección del libro, la referida a
la aplicación. Aquí Goleman plantea respuestas a cuestiones que invitan a la
discrepancia y a la continuidad en el estudio interdisciplinar y de la sistémica. Tal
es la complejidad de interconexiones que a todos los niveles posee el cuerpo
humano. En este sentido, el feedback de aprendizaje, por el que una pequeña
parte puede afectar a la totalidad del sujeto, puede ser deformado por los
prejuicios como "profecías autocumplidas", dice Goleman. Para ello plantea el "CI
colectivo" como vía de lucha contra la influencia de las emociones negativas.
Como ejemplos de estudios de complejidad aporta el iniciado por Francisco

Varela, Third Mind and Life Meeting, (Dharamsala, India, dic., 1990), sobre el
sistema inmunológico como "cerebro del cuerpo", capaz de aprender. También
hay estudios sobre la influencia de los mensajeros químicos entre cerebro y
sistema inmunológico, como el de Robert Ader, Psychoneuroinmunology, (San
Diego, Academic Press, 1990) y el de Steven B. Maier en American Psychologist,
dic., 1994), en los que se expone que los mensajeros químicos entre el cerebro y
los nódulos linfáticos y del bazo -donde se asienta el sistema inmunológico-
afectan a las regiones nerviosas de las emociones. Las conexiones entre el
sistema nervioso autónomo y el sistema inmunológico son las que permiten liberar
a las células nerviosas los neurotransmisores que regulan la actividad de las
células inmunológicas. Por ello habla de las relaciones entre estrés y ansiedad;
tanto las hormonas del estrés -cotecolaminas (adrenalina y noradrenalina)- como
el cortisol, prolactina y los opiáceos, influyen en el sistema inmunológico, pero no
se sabe cómo. Por ello hoy en día sigue abierto el estudio, centrado ahora en las
conexiones entre el cerebro, el sistema cardiovascular y el sistema inmunológico.
Mas Goleman ve, -consciente de que todavía no existe el Piaget emocional y tras
reconocer que todavía queda por saber,- "una puerta abierta a la oportunidad", y
habla así del estudio sobre los "niños optimistas" -Heart Start: The emotional
58
foundations of School Readiness, (VV.AA., Arlington, National Center for Clinical
Infant Programs, 1982)- donde se dan las claves previas para que el niño
"aprenda a aprender" antes de llegar a la escuela: confianza, curiosidad,
intencionalidad, autocontrol, relación, capacidad de comunicar y cooperación.
Pero tampoco se puede descuidar el denominado trastorno de estrés

postraumático (TEPT) que provoca el colapso emocional incluso a largo plazo
-como en las víctimas del nazismo, excombatientes del vietnam, o también
provocado por el recuerdo de acciones violentas en la niñez- que es estudiado en
el primer caso por el National Center for Post-Traumatic Stress Disorder. El TEPT
Goleman lo define "como desorden límbico". Ese "miedo aprendido" se da de
alguna manera en el locus cereleus, zona cerebral donde se regula la secreción
de las catecolaminas -adrenalina y noradrenalina- que activan el cuerpo para
hacer frente a situaciones de urgencia y donde se gravan los recuerdos con una
intensidad especial. El locus cerelus está ligado a la amígdala, al hipotálamo e
hipocampo, entre otras zonas límbicas, y las catecolaminas difundidas por todo el
córtex. También influye en la pituitaria -reguladora de la secreción de HCT
(hormona corticotrópica) que activa la "lucha-o-huida"-. En tercer lugar se ven
afectados los opiáceos cerebrales, la secreción de endorfinas, que amortiguan las
sensaciones dolorosas al actuar como sedantes. Los psicólogos hablan por su
parte de miedo condicionado. En todos los casos la zona afectada es la misma
que en el caso del secuestro neuronal: tálamo, amígdala y lóbulo prefrontal.
Goleman ve en la psicoterapia -"reaprendizaje emocional sistemático"- uno de los

medios para el "reaprendizaje emocional", y pone como ejemplo el que en el TEP
(tomografía de emisión de positrones) realizado en los obsesivos-compulsivos se
ha demostrado una mayor actividad en los lóbulos prefrontales, así como que con
la terapia de "modificación de conducta", donde en ambos casos descendió la
actividad en el núcleo caudado, tratados con y sin fluoxetina.
Mas las claves en la educación emocional parten de la infancia, -además de otras

cuestiones biológicas y culturales- por lo que puede llegar a darse "el
analfabetismo emocional", quinto y último apartado de Inteligencia emocional. A
Goleman le preocupan los males actuales crecientes de violencia, drogadicción,
marginación, depresión y aislamiento crecientes, sobre todo en el período de
socialización de la persona en la infancia, "precio de la modernidad". Como
posibles vías para solucionarlos plantea programas psicológicos emocionales de
prevención eficaz. Su "vacuna universal" se fundamenta sobre "habilidades
emocionales" -conocer los sentimientos-, "habilidades cognitivas" -de la vida
cotidiana- y "habilidades de conducta" -verbal y no verbal-. Según la propuesta de
Goleman hay que educar al afecto mismo cooperando en los peores momentos
emocionales, lo que supone un regreso al ya mencionado "conócete a ti mismo"
de Sócrates.
Un diccionario de psicología define la emoción como esa determinada categoría

de experiencias, para las que utilizamos las más dispares expresiones lingüísticas:
59
amor, odio, ira, enojo, frustración, ansiedad, miedo, alegría, sorpresa,
desagrado...
Son un estado complejo que incluye una percepción acentuada de una situación y
objeto, la apreciación de su atracción y repulsión consciente y una conducta de
acercamiento o aversión. Etimológicamente emoción proviene de movere que
significa moverse, más el prefijo "e" que significa algo así como "movimiento
hacia".
2.4 Manejo adecuado de las emociones y su relación con el liderazgo
Las emociones son reacciones psicofisiológicas que representan modos de

adaptación a ciertos estímulos ambientales o de uno mismo.
Psicológicamente, las emociones alteran la g, hacen subir de rango ciertas

conductas guía de respuestas del individuo y activan redes asociativas relevantes
en la memoria.
Fisiológicamente, las emociones organizan rápidamente las respuestas de

distintos sistemas biológicos, incluidas las expresiones faciales, los músculos, la
voz, la actividad del SNA y la del sistema endocrino, a fin de establecer un medio
interno óptimo para el comportamiento más efectivo.
Conductualmente, las emociones sirven para establecer nuestra posición con

respecto a nuestro entorno, y nos impulsan hacia ciertas personas, objetos,
acciones, ideas y nos alejan de otros. Las emociones actúan también como
depósito de influencias innatas y aprendidas, y poseen ciertas características
invariables y otras que muestran cierta variación entre individuos, grupos y
culturas (Levenson, 1994).1
Diferentes emociones básicas se pueden distinguir autónomamente
La búsqueda de pruebas, de que la emoción tiene diferentes patrones en el

sistema nervioso autónomo (como propusieron James y Darwin) se recuperó con
la publicación del artículo Autonomic nervous system activity distinguishes among
emotions en la revista Science (Ekman et al., 1983). En este estudio, los actores
representaban expresiones faciales (sin conocimiento directo de la emoción que
representaban), mientras eran registrados con una serie de variables autónomas
(ritmo cardiaco, conductancia de la piel). En este artículo, Ekman y colaboradores
(1983), propusieron patrones de la emoción diferentes para seis emociones, que
son universales y biológicamente básicas, las cuales son:
1. Sorpresa (Surprise)
60
2. Asco (Disgust)
3. Tristeza (Sadness)
4. Ira (Anger)
5. Miedo (Fear)
6. Alegría /Felicidad (Happiness)
2.5 Técnicas de motivacion

JOB ENRICHMENT (ENRIQUECIMIENTO EN EL TRABAJO)
El enriquecimiento del empleo, lo que se conoce en inglés como job enrichment,

es una de las formas de establecer estas necesidades y al mismo tiempo de
motivar a los empleados. Existen cinco técnicas básicas para realizar el job
enrichment.
1. Incrementar el empleo de las capacidades – En vez de tener el trabajo del

proyecto armado en tareas estilo “línea de ensamblaje” en donde el personal sólo
se encarga de una sección de la línea y no más; la gente desea tener
oportunidades de emplear todas sus capacidades profesionales en diferentes
áreas. Mientras más amplia sea la cartera de habilidades que la persona pueda
usar y sea interesante el trabajo, más motivado estará la persona.
Para incrementar el interés y el compromiso en el equipo, mezcle las tareas de tal

manera que cada uno tenga la oportunidad de demostrar a sí mismo, y al equipo,
que puede manejar el trabajo y que es capaz de aprender de sus compañeros.
2. Mostrar cómo las tareas se enlazan - Los miembros de un equipo se motivan

más si entienden como la ejecución de sus tareas contribuyen al avance global del
proyecto, y obviamente cómo están ayudando en la creación del producto o
servicio final.
Hasta ahora ha parecido que el mejor método es hacer ver que el personal está
trabajando en una pequeña porción del proyecto y ve como se produce su
entregable desde el principio hasta el final; por lo que el hecho de haber terminado
satisfactoriamente en tiempo y costo es suficiente para su motivación. Quizás,
esta visión puede ajustarse un poco y dejar ver al miembro del equipo cómo se
interrelacionan sus actividades con otras, y qué tanto trabajo en el futuro depende
el que él o ella puedan culminar con éxito sus asignaciones.
3 Revelar la importancia del proyecto – Es realmente poderoso si un miembro del

equipo de proyecto puede entender que su trabajo impacta de una manera
positiva en algún proceso, producto, servicio o, en general, en la vida de otras
personas. Independientemente que su éxito impacte directamente en la labor de
su colega en la oficina o en algún cliente al otro lado del planeta, asegúrese de
61
que la persona tiene bien clara la visión general del proyecto, especialmente de
como puede producir beneficios internos en el equipo.
4 Alentar la auto-gestión – El empleo mas satisfactorio es aquel donde la gente se

le es permitido tener un grado importante de libertad, independencia y criterio en
cuando programar su trabajo, y al mismo tiempo determinar cual es la mejor
manera de llevarlo a cabo. Un grado razonable de autonomía es una poderosa
herramienta para ubicarse en el más alto nivel de la pirámide de Maslow.
Tenga al equipo de proyecto como un grupo que defina las dependencias del
proyecto y enlace las tareas dentro del cronograma. Si ha experimentado ser
miembro de un equipo, trate de dejar que ellos seleccionen las tareas de proyecto
que en su mayoría les puedan interesar.
5 Crear lazos de realimentación – El mejor resultado y más alto desempeño

proviene de aquellos trabajadores que pueden ver o medir el resultado de su
esfuerzo. Si al finalizar una asignación o tarea ellos pueden visualizar información
concreta acerca de su efectividad y desempeño, podrán entonces corregir de
forma automática y mejorar continuamente en el tiempo.
En resumen, los equipos auto-gestionados que entienden la interrelación de sus

tareas y a los que se les permiten hacer pequeñas piezas del proyecto
independientemente, serán capaces de ver claramente los resultados del trabajo
que han llevado a cabo.
En un ambiente global tan dinámico como el nuestro, las organizaciones con los
equipos más comprometidos y motivados siempre tendrán una enorme ventaja.
Observe qué ajustes debe hacer como gerente de proyecto en la manera en como
divide, asigna y gestiona su trabajo para maximizar el poder de los principios del
job enrichment.
2.5 Programa de calidad de vida laboral
"CALIDAD DE VIDA LABORAL"
La calidad de vida laboral se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente

laboral. La finalidad básica es crear un ambiente que sea excelente para los
empleados, además de que contribuye a la salud económica de la organización.
Los elementos de un programa típico comprenden muchos aspectos como:
comunicación abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la seguridad
laboral de los trabajadores y la participación en el diseño de puestos. Los
programas de vida laboral ponen en relieve el desarrollo de habilidades, la
reducción del estrés ocupacional, y el establecimiento de relaciones más
cooperativas entre la dirección y los empleados.
62
La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseño tradicional del
trabajo de la administración científica, que se centraba principalmente en la
especialización y eficiencia para la realización de tareas pequeñas. A medida que
evolucionó, fue utilizando la división total del trabajo, una jerarquía rígida y la
estandarización de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con
ello se pretendía disminuir los costos por medio de empleados que realizaban
trabajos repetitivos y no calificados.
Muchos problemas surgieron debido a la poca atención del diseño clásico a

la calidad de vida laboral. Existía una excesiva división de la tarea y una sobre
dependencia en las reglas, los procedimientos y la jerarquía. Muchos trabajadores
estaban tan poco preparados, que no tenían ninguna satisfacción en su empleo. El
resultado era una alta rotación de personal y absentismo. Disminuía la calidad y
los trabajadores se alineaban. El conflicto surgía cuando los trabajadores trataban
de mejorar sus condiciones, siendo la respuesta de la dirección a tales situaciones
fue aumentar los controles, incrementar la supervisión y organizarse más
rígidamente. Aún cuando estas acciones se intentaron para mejorar la situación,
solamente lograron empeorarla, por lo que se consiguió fue deshumanizar el
trabajo. La verdadera causa de los problemas fue que en muchas coacciones el
trabajo mismo simplemente no era satisfactorio. Para algunos empleados su
posición era tan incongruente, que mientras más trabajaban, menos satisfechos se
sentían. De ahí el deseo de disminuir el trabajo. Existe una necesidad de otorgar
al trabajador más oportunidad de reto, de una tarea completa, mayor oportunidad
de utilizar técnicas avanzadas, de crecimiento, y más coacción de aportar sus
ideas. En síntesis, el fenómeno expresado como "Calidad de vida laboral" se
refiere a la contradicción que se vive en el trabajo, entre prioridades
fundamentales como el ser "productivo" y el ser "humano". Entre los dilemas
abordados en este fenómeno se encuentran: ¿Cómo aumentar sostenidamente la
productividad de las personas?; ¿cómo satisfacer las "necesidades" humanas de
los trabajadores al "mínimo" costo para la empresa?; ¿cómo no sobrepasarse en
las exigencias al personal sin sacrificar los resultados a que aspira la
organización?; ¿cómo aumentar la satisfacción de las personas ante su trabajo ?.
En relación con el enriquecimiento del trabajo, nos dice que son programas que se
aplican a cualquier esfuerzo por humanizar los empleos, particularmente la adición
de motivadores a los puestos. Las dimensiones centrales de los puestos que
particularmente ofrecen enriquecimiento, son variedad, identidad de la tarea,
significación de la misma, autonomía y retroalimentación. Los programas de
enriquecimiento del trabajo y de calidad de vida laboral satisfacen necesidades
humanas y de desempeño. Ayudan tanto a los empleados como a la organización.
Los programas de calidad de vida laboral, acarrean costo y también beneficios.
Ambos deben ser evaluados para determinar la necesidad de emprender un
cambio.
Finalmente, el libro señala que los sistemas de trabajo sociotécnicos enriquecidos,

ofrecen un sistema humano-técnico balanceado que busca redondear el
enriquecimiento del empleo.
63
En su trabajo de titulación "Diseño organizacional eustrésico para la división
andina de CODELCO CHILE" el señor "Juan Martín Giuliano Barraza" relaciona la
productividad con la calidad de vida laboral, y nos dice, abordando la teoría de
Humberto Maturana que no es posible tener una organización centrada en lo
productivo que conserve las condiciones que satisfagan una adecuada calidad de
vida laboral. Para que esto sea posible, es necesario que la identidad
organizacional permita que convivan intereses productivos con intereses sociales.
El trabajo de titulación, se abocaba al estudio del estrés laboral, dándonos a

entender que el estrés laboral en cuanto a su definición, variará según la mirada
de quién responda. El hombre de negocios lo considera como una frustración o
una tensión emocional; para el controlador de tráfico aéreo representa un
problema de atención y concentración; el ingeniero bioquímico lo interpreta como
un suceso exclusivamente químico. Una definición funcional del estrés lo define
como: "Una respuesta adaptada, mediada por diferencias individuales, procesos
psicológicos o ambas cosas, que es consecuencia de una acción o suceso externo
(del entorno) que deposita en la persona excesivas demandas psicológicas,
físicas, o ambas". Que un individuo en particular sienta o experimente estrés,
depende de las características de las relaciones en su medio o circunstancia.
Se debe, sin embargo tener en cuenta que existen situaciones típicas que están
presentes en las organizaciones que se las califica con un elevado nivel de estrés
laboral. Estas son:
El esfuerzo y densidad del trabajo, la fatiga, la incertidumbre, el temor, la

exaltación emocional, no obstante, es extremadamente difícil un solo factor como
causa única del estrés. Por otro lado, el estrés no es intrínsecamente negativo.
Incluso es deseable un cierto nivel de estrés, ya que un nivel óptimo de estrés
proporciona el mejor equilibrio entre retos, responsabilidades y recompensas. No
obstante, la causa que se constituye en una condición negativa e incluso
peligrosa, distinguiéndose como un cuadro patológico, es la conservación de
determinados modos de relacionarse en el espacio del trabajo, lo que termina
afectando el ciclo de recuperación de las capacidades productivas del trabajador.
En definitiva, el estrés termina afectando negativamente a los trabajadores y con
ellos el espacio relacional que éstos trabajadores configuran con su acción.
En el informe de práctica profesional titulado "Balance social como instrumento de

medición de la calidad de vida en la organización", Fabián Peñaloza N., y Daniel
Araya M., señalan que el Balance social es una técnica de administración de
personal, la cual a través de una encuesta de opinión permite analizar la calidad
de vida de los trabajadores, y evaluar los resultados obtenidas por las políticas de
personal aplicadas en la empresa. A su vez, nos definen la calidad de vida laboral
como "un término que refleja el nivel de satisfacción de las aspiraciones y de los
anhelos de las personas, que se traduce, en última instancia, en la realización del
individuo, y el desarrollo integral del ser humano. La calidad de vida está
relacionada con la vida creativa y abarca todos los factores vitales tales como: es
trabajo, la cultura, la religión, el deporte y el tiempo libre, sin confundirse ninguno
64
de ellos. Es un elemento superior que da calidad como para que en conjunto el
hombre encuentre su realización. También se puede definir como medida de
progreso que involucra tener un estándar económico mínimo, y contiene el
desarrollo del conocimiento espiritual del hombre en el medio en el cual se
desenvuelve.
El Balance social como instrumento de medición, abarca la totalidad de los

aspectos de una política social integral. Y permite discernir los problemas, detectar
los puntos débiles, definir las acciones prioritarias y confrontar puntos de vista en
un marco determinado. Por lo tanto, el éxito de éste instrumento, no solo se
medirá por los resultados que arrojen los indicadores en forma numérica, sino por
la calidad y los resultados de su confrontación, comparando un balance anterior
con uno actual. De esta manera, se puede visualizar los avances sociales, o las
deficiencias que requieran una rápida solución, para así contribuir a un mejor clima
social y por supuesto a la mejor identificación del trabajador con los objetivos de la
empresa, lo que la llevará a un aumento de la productividad. Las ventajas de éste
indicador son: Referencia, lo cual, permite en forma rápida y dinámica relacionarlo
con la idea integral. Evita hacer una explicación extensa de esa idea. Otra ventaja
es la Inmediatez, con lo cual, se llega a un número importante de individuos
simultáneamente. Las desventajas de éste método, son: La Saturación, que es la
reiteración de su uso, que puede causar saturación y cansancio. Otra desventaja
es la Sobrevaloración, ya que se puede convertir como objeto con más
importancia que la que tiene. Además se puede sobreponer al símbolo de la
institución.
APLICACIONES
La Psicóloga Roxana Añazco V. trabajó en el Depto. de Recursos Humanos de

"Farmacéutica FARMACENTRAL S.A.". nos dice que lo que se pretendía era
mejorar la calidad de trabajo de las personas, haciendo incapié en todo lo
relacionado con el clima laboral, trabajando con los supervisores de personal,
mejorando los procesos de selección, de transferencia y de promoción de las
personas. Se trató de integrar más al trabajador en el proceso global de la
productividad, realizando grupos de conversación entre los trabajadores con el fin
de ver sugerencias el su respectivas áreas. Los gerentes comenzaron a fomentar
éste tipo de actividades en la parte productiva, de tal manera que la persona no
esté en un trabajo tan específico, ya que antiguamente, el trabajador realizaba un
trabajo específico y monótono. Al tratar de hacer que el trabajo fuese más global,
la idea era motivar a la gente, y en el fondo, que cometan menos errores al estar
más involucrados en su trabajo, lo cual mejoraba en la persona la calidad de vida,
debido a que se encontraba más satisfecha, trabajaba más involucrada, se
encontraba más comprometida, ya que si existían errores, los asumía y trataba de
solucionarlos.
Jorge Lizana R. ha trabajado en diversas empresas comprometido en forma

indirecta con la calidad laboral de las personas, a través de cursos que ha dictado
en relación con el estrés laboral y el mejoramiento de las relaciones
65
interpersonales, lo cual contribuye básicamente a ese objetivo, incluso, se abordan
temas de vida familiar.
En relación a ello, nos da como referencia su experiencia en el paso por la

empresa MADECO ( Manufacturas del cobre S.A.). Nos dice que desde el punto
de asistencia social, que tiene que ver con factores organizacionales que están
afectando a las personas, y en éste sentido se tratan los índices de enfermedad, el
alcoholismo, enfermedades profesionales, etc., lo cual se trabaja básicamente
investigando la incidencia, o sea, ver cuánta gente las padece, y de acuerdo a ello,
ir generando ciertos programas de transferencia, mejoramiento del entorno,
medidas de protección, etc. La otra forma que se aborda el tema tiene que ver con
lo que se denominan Tecnologías Blandas, lo cual tiene que ver con el
mejoramiento de la comunicación, de las relaciones interpersonales y del clima
laboral. En relación a ello, existen varias formas de tratar éstos temas: Una de
ellas es la generación de actividades desestresantes o extralaborales, fomentando
deportes y actividades recreativas.
En relación a su trabajo en CODELCO, nos dice que en ésta empresa , posee un

Departamento de Personal muy amplio. CODELCO, es una empresa muy
paternalista, se preocupa, incluso, del endeudamiento de los trabajadores,
administrándoles el endeudamiento a través de una organización que crearon para
facilitar el pago de las deudas con financieras. Fundamentalmente, esta empresa
realiza capacitación, cursos específicos de manejo de estrés laboral, y de
mejoramiento de relaciones interpersonales que indirectamente involucran la
familia, ya que los cursos se pueden aplicar no tan solo en el trabajo, sino que
también en la vida diaria.
El Programa de Calidad de Vida Laboral es una iniciativa de un grupo de

profesionales, que surge con la intención de dar respuestas a los desafíos
presentes y futuros de nuestra sociedad en relación al trabajo, la salud y la calidad
de vida de las personas.
La Calidad de vida, la realización personal y la felicidad, son anhelos del hombre

desde tiempos inmemoriales. A lo largo de la historia, los hombres han buscado la
manera de ser felices, realizar sus sueños, anhelos y de sentirse plenos y
satisfechos. El concepto de calidad de vida permite sintetizar en una idea todas
esas búsquedas de plenitud y bienestar del ser humano.
En las empresas y organizaciones, podemos encontrar como síntomas o

indicadores más frecuentes de una baja calidad de vida laboral, la desmotivación,
el desgano y apatía en las personas; la baja en la productividad y el rendimiento;
un alto nivel de quejas; un alta rotación de personal; un elevado nivel de
discusiones y conflictos, irritabilidad, enojos, insatisfacción; numerosas carpetas
medicas y ausentismo elevado.
66
Por el contrario una Alta calidad de vida laboral tiene múltiples BENEFICIOS,
entre los que podemos mencionar:
Para las EMPRESAS:

• Ayuda a elevar la productividad y rentabilidad
• Aumenta el compromiso organizacional y la motivación
• Ayuda a captar y retener el talento de sus empleados
• Disminuye los índices de absentismo y los costos de carpetas medicas
• Mejora notablemente la imagen de la empresa en el mercado
Para las PERSONAS:

• Aumenta la satisfacción con sus tareas laborales
• Reduce el nivel de conflicto que pueda surgir entre la vida laboral y familiar
• Aumenta su motivación y rendimiento.
• Optimiza sus habilidades
• Eleva su empleabilidad
• Aumenta la satisfacción y realización en su trabajo
• Desarrolla todo su potencial y creatividad
Para la SOCIEDAD:
• Mantiene la fuerza laboral en óptimos niveles de productividad
• Reduce la “polución social” y la negatividad asociada a la insatisfacción laboral
• Eleva los niveles de optimismo, motivación y entusiasmo
• Reduce los niveles de conflictividad social
• Genera una nueva modalidad de relación social mas sana y constructiva
Desde esta nueva perspectiva es que planteamos que existe una relación
intrínseca entre SALUD, CALIDAD DE VIDA y PRODUCTIVIDAD. La
productividad y rentabilidad de una empresa es una consecuencia natural de su
calidad de vida laboral. Todo organismo saludable busca manifestar sus
capacidades, desarrollar su potencial y convertirse en productivo. Las empresas
tienen la misma dinámica que los organismos biológicos, cuando están sanas,
también se convierten en productivas.
2.6 Teoría de las tres necesidades

David Clarence McClelland (1917-98) es principalmente conocido por su trabajo
desarrollado en el área de la motivación, pero, también realizó extensos estudios
de la personalidad y de la conciencia.

El Dr. McClelland lideró trabajos sobre pensamiento motivacional, desarrolló
las bases de la teoría y de los modelos sobre logros y alcances motivacionales y
promocionó mejoras en los métodos de valoración de los empleados.
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David McClelland es conocido por describir tres tipos de necesidad motivacional,
las cuales él identificó en su libro editado en 1988 ?Human Motivation?: Necesidad
de Logro (n, LOG), Necesidad de Poder (n, POD), Necesidad de Asociación (n,
ASO).
Estas necesidades se hallan en diversos grados de variación en todos los

trabajadores y directores McClelland (1965). Esta mezcla de necesidades
caracterizan tanto al gerente como al empleado, en su estilo y comportamiento,
ambos, gerente y empleado, en los tres conceptos están siendo motivados.
La necesidad de LOGRO (n, LOG)

La persona con necesidad de logro se encuentra motivada por llevar a cabo algo
difícil, alcanzar algo realmente difícil mediante el reto y desafío de sus propias
metas y con ello avanzar en el trabajo. Hay una fuerte necesidad de
retroalimentarse de su logro y progreso y una necesidad por sentirse dotado,
realizado, gratificado y con talento.
La necesidad de PODER y AUTORIDAD (n, POD)

La persona con necesidad de poder está motivada por obtener y conservar la
autoridad. Tiene deseo de influir, adiestrar, enseñar o animar a los demás a
conseguir logros. Su modo de comportarse lo conduce a ser influyente, efectivo e
impactante. Hay una fuerte necesidad de hacer liderar sus ideas y de hacerlas
prevalecer. Hay una fuerte necesidad de incrementar su poder y su prestigio, en
fin, su estatus.
La necesidad de ASOCIACIÓN O FILIACIÓN (n, ASO)

La persona con necesidad de asociación, está motivada por la afiliación y posee la
necesidad de tener relaciones amigables y se motiva hacia interactuar con la
gente y con los demás compañeros de trabajo. La afiliación conduce a sentirse
respaldado por la ayuda, respeto y consideración de los demás. Este tipo de
personas son jugadores de equipos. Los individuos con esta necesidad alta, no
son los líderes ni los directivos más eficientes, ya que les cuesta mucho tomar
decisiones difíciles sin preocuparse por disgustar a los demás.
McClelland citado por Kreitner & Kinicki (1997), afirmó que la gran mayoría de la

gente posee y exhibe una combinación de esas características. Algunas personas
exhiben fuertes sesgos hacia una particular necesidad motivacional o mezcla de
necesidades que afectan su comportamiento y su estilo gerencial de trabajo.
McClelland sugirió que una fuerte n,ASO socava la objetividad del gerente, por su
necesidad de ser agradable, lo cual afecta su capacidad de tomar decisiones.
Una fuerte n,POD producirá un determinado trabajo ético y compromiso para la

organización, un gerente con n,POD produce que la gente se sienta atraída por el
rol del líder, este tipo de gerente con n, POD sin embargo, no posee la flexibilidad
requerida ni un ?don de gentes?.
McClelland (1965) argumenta que las personas con n,LOG son los mejores
líderes, aunque puede existir una tendencia a demandar mucho de su personal ?
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staff? bajo la creencia de que dicho personal son todos como él, altamente
motivados por el logro y los altos resultados, cosa que no siempre se manifiesta
en el personal ?staff?.
McClelland (1965) estuvo fascinado por la motivación del LOGRO (n,LOG) y en su

laboratorio experimental ilustró un aspecto de su teoría sobre el efecto del logro en
la motivación de la gente. McClelland acertó por medio de este experimento que
mucha gente no posee esta fuerte necesidad de logro en su estrategia de
motivación, pero aquellas personas que poseen esta necesidad, demuestran una
conducta en seleccionar y establecer metas.
Se les pidió a un grupo de voluntarios que lanzaran unos anillos sobre unas
clavijas o estacas clavadas sobre el suelo, la distancia no fue estipulada, muchos
de los voluntarios lanzaron los anillos de forma arbitraria, con distancias aleatorias,
algunas veces estuvieron cerca, otras veces estuvieron lejos de la clavija. Sin
embargo, un pequeño grupo de voluntarios, a los que McClelland sugirió luego
que estaban fuertemente motivados por una n,LOG, tomaron algunos cuidados
para medir y probar las distancias y llevar a cabo un desafío ideal, no fácil; pero no
imposible.
Interesantemente, este paralelo existe en la biología, conocido como el ?principio

de la sobrecarga?, el cual es comúnmente aplicado a los ejercicios para estar en
forma, para desarrollar este tipo de ejercicios, se debe demandar un incremento
en los niveles para no causar daño o fatiga. McClelland identificó la misma
necesidad para un ?desafío balanceado? en cuanto al enfoque para la gente
motivada por n,LOG.
McClelland contrastó a la gente motivada por la n,LOG con gariteros o jugadores

de juegos clandestinos, y despejó una común pre-concepción que la persona con
n,LOG son tomadores de grandes riesgos. Por el contrario, la persona motivada
por n, LOG selecciona metas que ellos puedan alcanzar e influir con sus esfuerzos
y habilidad, porque la meta es considerada alcanzable. Esto lo determinó por
medio de los resultados que, casi invariablemente se presentan en el carácter ?
hacedor? de todos los hombres y mujeres exitosos (as) en los negocios y los
emprendedores.
McClelland (1965) sugirió otras características para las personas motivadas por
n,LOG: El logro es más importante que la recompensa material o financiera. El
logro pretende otorgar una satisfacción personal mayor que recibir alabanza o
reconocimiento. La recompensa financiera se considera como una medida de éxito
y no como un fin en sí mismo. La seguridad no es el primer agente motivador, no
es estatus. La retroalimentación es esencial, porque ella permite medir el éxito y
no por razones de reconocimiento, la implicación aquí es que la retroalimentación
es segura, de fuente fidedigna, cuantificable y basada en hechos.
La gente motivada por n,LOG constantemente está buscando mejoras y modos de

hacer las cosas mejor, estas personas favorecerán posiciones laborales y
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responsabilidades que naturalmente satisfagan sus necesidades, que ofrezcan
flexibilidad y oportunidad, como por ejemplo las ventas, gerencia de negocios y
roles de emprendedor.
McClelland creyó firmemente que la gente motivada por n,LOG son aquellos (as)
que hacen que la cosas sucedan y generen resultados, lo cual se extiende a
través de organizar otras personas y recursos, aunque ya se dijo anteriormente,
estos tipos de personas demandan mucho de sus colaboradores (staff) porque sus
prioridades son el logro de las metas sobre mucha variedad de intereses y
necesidades de otras personas
2. 8 Liderazgo
Es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin valioso,

común y humano.Es el arte por el cual puedes lograr que las personas hagan las
cosas que tú deseas de manera voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad.Es
la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a su grupo de iguales.
Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas

deseadas. Para ser un buen líder se requiere carisma, inteligencia, poder de
convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador,
simpatía, cerebro y sobre todo mucho corazón para poder dirigir a un grupo de
personas y lo sigan por su propia voluntad, motivándolos, estimulándolos y así
alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la
sensación de ganancia y no de pérdida.
El arte de extraer las capacidades no reconocidas por la gente para producir los
resultados que busca en su vida.
Es hacer que los demás hagan lo que tú quieres hacer, pero porque ellos lo
quieren hacer.
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Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo,
novedoso o provechoso pero en compañía de demás individuos. El líder es esa
persona comprometida en asumir una posición de poder debido a un compromiso
y convicción dentro de un ambiente de equipo.
Lo que diferencia a un líder con los demás, es su carisma y espíritu de lucha

incesante con el fin de lograr un bien común o meta en la vida
Características del líder
1. Excelencia en las actividades básicas del día a día: actúa

apasionadamente, es optimista, motiva y valora a su gente, demuestra sus
valores en pequeños actos con todos, todo el tiempo (honestidad, coraje,
perseverancia, lealtad, humildad).
2. Excelencia en relaciones personales: el liderazgo no tiene nada que ver
con el cargo o el título, el liderazgo se demuestra con las relaciones
interpersonales. Cumple promesas, escucha atentamente, dice la verdad,
fomenta el respeto y logra relaciones de confianza duraderas y genuinas.
3. Adaptación al cambio: Heráclito dijo “Lo único constante en el universo es
el cambio”, y eso es lo que pasa en el mundo de los negocios hoy. Los líderes
no dirigen personas, sino que tienen actitudes que inspiran a las personas de
su entorno y las mueven para actuar.
4. Eficacia personal: se enfoca en lo valioso, prioriza, reclasifica las metas,
“para la pelota”, tiene momentos de reflexión
solo o sola.
5. Creatividad e innovación: las ideas se han convertido en la materia prima
de los proyectos exitosos, pero no son más
que eso, materia prima. Después de la creatividad e innovación falta la
ejecución. Se debe crear e innovar pensando
en la ejecución desde un principio.
6. Ser el entrenador del equipo: aconseja, observa cosas que se pueden
mejorar, comparte experiencias pasadas
generosamente. ¿cómo te das cuenta que son un buen coach? Si un miembro
de tu equipo te pide que presencies una de sus presentaciones al cliente para
que le digas qué cosas se pueden mejorar, te está pidiendo que seas su
coach.
7. Conciencia social: el proyecto contribuye a la organización, la organización
contribuye a la sociedad. Si esos tres
elementos (proyecto, organización, sociedad) no están alineados, ¿para qué
trabajás? Una empresa no es simplemente una entidad solitaria que
interactúa con pares, sino que se encuentra dentro de una sociedad, dentro
de un contexto del que es parte. Si tu proyecto no tiene valores que exceden
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al ámbito comercial, le falta algo. Es un orgullo generar proyectos exitosos,
pero mucho más satisfactorio es poder compartirlos con la comunidad.
Cualidades
Todo líder que desee desarrollar un liderazgo efectivo, debe saber que las

cualidades que desarrolle le ayudarán a ser efectivo y fructífero. Debe saber que
sus talentos, aptitudes y habilidades personales no tienen nada que ver con
el desarrollo de un liderazgo efectivo. Cuanta gente tiene talento, aptitudes y
habilidades. Pero son malos en lo que se refiere a liderazgo. Las cualidades son
algo importante en la vida de un líder, y tiene que ser desarrollado, fomentado y
cultivado en la vida diaria. Este folleto contiene las enseñanzas que fueron
recopiladas con el firme propósito de ayudar a todos aquellos que anhelan ser
lideres efectivos. Que buscan hacer lo mejor para los demás. Que desean servir y
proyectarse a una visión. Le ayudará a entender mejor el propósito del liderazgo y
sabrá que el liderazgo no lo da la posición. Liderazgo no es poder para dominar.
Liderazgo es poder para servir a los demás. Liderazgo es la capacidad para guiar
y dirigir a hombres y mujeres a un propósito común.
CUALIDAD # 1
Carácter: sé un pedazo de roca
El liderazgo es la capacidad y voluntad de conducir a hombres y mujeres a un
propósito común y a un carácter que inspire confianza.
Nunca niegues tu propia experiencia y convicciones por mantener la paz y la
calma. Habrán personas que no te apoyen pero si tus convicciones son firmes,
aunque a otros les parezca ilógico lo que haces tu sigue adelante.
La forma en que un líder trata con las circunstancias de la vida dice mucho de su
carácter. La crisis no necesariamente forma el carácter, pero si lo revela. La
adversidad es el cruce de dos caminos donde una persona tiene que elegir uno de
los dos: carácter o compromiso. Cada vez que escoge el carácter, la persona se
vuelve mas fuerte, aún cuando esa elección traiga consecuencias negativas. El
desarrollo del carácter es el centro de nuestro desarrollo, no solo como líderes
sino como personas.
1 El carácter es más que hablar
Cualquiera puede decir que tiene integridad, pero la acción es el indicador real del
carácter. Tu carácter determina quien eres. Lo que eres determina lo que ves. Y lo
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que ves determina lo que haces. Es por eso que no se puede separar el carácter
de un líder de sus acciones. Tu carácter dice la calidad deservicio que prestas, o
estas a favor o en contra, o haces lo que haces por amor o por compromiso nada
más. No es lo mismo actuar con pasión que actuar por compromiso.
2. El talento es un don, pero el carácter es una elección:

Hay muchas cosas en la vida sobre las que no tenemos control. No podemos
escoger a nuestros padres, ni seleccionar el lugar ni las circunstancias de nuestro
nacimiento y crecimiento. No podemos seleccionar nuestros talentos ni nuestro
coeficiente de inteligencia. Pero si podemos escoger nuestro carácter. En realidad,
el carácter lo estamos creando cada vez que hacemos una elección; evadir o
encarar una situación difícil es responsabilidad de nuestro carácter.
3. El carácter produce éxito duradero con las personas:
El verdadero líder siempre hace participar a otras personas, hay un proverbio que
dice así: (si dices que eres un líder y nadie te sigue, estás solo dando un
paseo.) La gente no sigue a nadie que se sabe que tiene grietas en su carácter.
4. Los líderes no pueden ir más allá de los límites de su carácter
Alguna vez habrás visto u oído de personas talentosas que una vez llegaron a la
cumbre del éxito, pero pronto se desmoronaron cuando lograron cierto nivel. La
clave de este fenómeno es el carácter. Cualquiera puede alcanzar grandes alturas
y tener éxitos grandes. Pero si les falta el carácter, no se pueden mantener por
que solo lo logran los que tienen un carácter sólido.
CUALIDAD # 2
Carisma
La primera impresión puede ser determinante.
La mayoría de la gente piensa que carisma es algo místico, casi indefinible. Que
es una cualidad que se trae de nacimiento y que, por lo tanto no se puede adquirir.
Eso no es cierto. El carisma dicho claramente es la habilidad de atraer a la gente.
Y como el carácter se desarrolla, también el carisma se puede desarrollar de la
misma manera.
¿Cómo puedes tener carisma? Preocúpate más en hacer que otros se sientan
bien consigo mismos que hacerlos sentir bien contigo.
Para hacer de ti la clase de persona que atrae a otros necesitas:
1. Amar la vida:
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A la gente le gusta y le agradan los líderes que aman la vida. Piensa en las
personas con quien te gusta pasar más tiempo, cómo las describirías ¿Gruñones?
¿Amargadas? ¿Depresivas? Por supuesto que no, tendrían que ser personas
alegres, optimistas, no quejosos, ni pesimistas. De la manera que pienses de tus
amistades, piensa en como te ven las personas, ¿te ven alegre, optimista, o
gruñón y pesimista? Te vives quejando de todo, y así quieres que te sigan.
2. Pon un "10" en la cabeza de cada persona.
Una de las mejores cosas que puedes hacer por las personas, es esperar lo mejor
de ellos. A esto llamamos poner un 10 en la cabeza de cada persona. Esto
equivale a pensar mas alto de la persona que de ti mismo, esto te ayuda a ti a
mantener un nivel adecuado de tu estima. ¿Cuánto valoras a las personas? Así
también vales tú. No vales más por el puesto sino por el valor que das a las
personas.
 3. Darle esperanza a la gente:
Los grandes líderes no son grandes ni fueron grandes por el puesto que ocuparon,
sino por la forma como le dieron esperanza a sus seguidores. La esperanza es la
mayor de todas las posesiones. Si tu puedes ser la persona en otorgar esa dádiva
a otros, ellos serán atraídas a ti, y te estarán siempre agradecidos.
4. Darte a los demás.
Las personas aman a los lideres que comparten lo que son y que dan el tiempo
que les pertenece. Cuando se trata de carisma, lo fundamental es la disposición
hacia los demás. Los lideres que piensan en otros y en sus intereses antes de
pensar en ellos mismos, muestran carisma.
CUALIDAD # 3
Compromiso
Compromiso es lo que separa a los hacedores de los soñadores: La gente no
sigue a líderes no comprometidos. El compromiso puede mostrarse en un amplio
rango de aspectos que incluyen las horas de trabajo que decides emplear, cómo
trabajas para mejorar tus capacidades y como dedicas tu tiempo para atender a
otros.
El mundo nunca ha visto a un gran líder que carezca de compromiso. El
compromiso nos da nueva fuerza. No importa lo que pueda venir:
enfermeda ,pobreza, o desastre, nuca quitamos la vista del objetivo.
¿Qué es compromiso? Para cada persona significa algo diferente.
- Para un boxeador, es levantarse de la lona una vez más de las que ha sido
tumbado
- Para un maratonista, correr otras diez millas cuando ya no le quedan fuerzas.
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- Para un soldado, es subir a la colina sin saber lo que le espera del otro lado.
- Para un misionero, es decir a dios a su propia comodidad para hacer a otros la
vida mejor.
- Para el líder, es todo eso y más porque cada uno de los que ya diriges están
dependiendo de ti.
Si quieres ser un líder efectivo tienes que comprometerte. Para comprender mejor
toma en cuenta estas tres recomendaciones.
 1. El compromiso empieza en el corazón
Muchos quieren que todo sea perfecto antes comprometerse con algo. El
compromiso siempre precede a la acción. El caballo ganador se queda
sinoxigeno después de la primera media milla, y el resto lo corre con el corazón.
Es por eso que cada uno de nosotros debe reconocer la importancia del
compromiso, porque si te quedas sin oxigeno, hazlo con el corazón.
2. El compromiso se prueba con la acción
Una cosa es hablar de compromiso y otra es hacer algo en cuanto a esto. La única
medida real del compromiso es la acción. Arthur Gordon dijo: "Nada es más fácil
que pronunciar palabras. Nada hay más difícil que vivirlas día tras día.
3. El compromiso abre la puerta del logro
Como líder, te enfrentarás a muchos obstáculos y oposiciones. El compromiso
será lo único que te impulsará a seguir adelante. McNally dijo: El compromiso es el
enemigo de la resistencia, porque es la promesa sería que nos presiona, que nos
levanta, no importa cuantas veces nos hayan derribado.
Si quieres llegar a algún lugar que valga la pena tienes que comprometerte.
CUALIDAD # 4
Comunicación
Sin ella viajas solo, desarrollar excelentes habilidades de comunicación es
esencial para el liderazgo efectivo. El líder tiene que ser capaz de compartir
conocimientos e ideas para transmitir un sentido de urgencia y entusiasmo a otros.
Si no puedes hacer comprender un mensaje claramente y motivar a otros a actuar,
entonces no tiene sentido tener un mensaje.
Aún cuando no tengas que dirigir a grandes masas, el éxito de tu matrimonio,
tu familia, tu trabajo y tus relaciones personales dependen mucho de la buena
comunicación que logres desarrollar.
Tú puedes ser un comunicador efectivo si sigues cuatro verdades básicas.
1. Simplifica tu mensaje
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La comunicación no es lo que se dice. Es también como se dice. Olvídate de
impresionar a la gente con grandes palabras u oraciones complejas. Si quieres
tener éxito en la comunicación se sencillo. Napoleón Bonaparte acostumbraba
decir a sus secretarios: Sea claro, sea claro, sea claro.
2. Mira a la persona
Los comunicadores efectivos se concentran en las personas con las que se están
comunicando. Saben que es imposible comunicarse con efectividad con la
audiencia sin saber algo sobre ellos. Cuando te comunicas con las personas hazte
estas preguntas. ¿Quien es mi audiencia? ¿Cuáles son sus preguntas? ¿Cuales
son sus necesidades? ¿Cuánto tiempo tengo? Mira a las personas por lo que son,
no los mires como objetos. Si estas interesado en que estas personas florezcan
míralos por lo que puede llegar a ser con el tiempo.
3. Muestra la verdad
La credibilidad precede a la gran comunicación. Hay dos formas de transmitir
credibilidad.
 Cree en lo que dices.
 Vive lo que dices.
No hay mayor credibilidad que la convicción en la acción.
4. Busca una respuesta
Cuando te comuniques nuca olvides que el objetivo de toda comunicación es la
acción. Una historia muy bonita la de un ranchero, que siempre le amontonaba
sácate a su caballo, pero este se resistía a engordar, y un buen día le pregunto a
un experto en nutrición animal, ¿Por qué la actitud de mi caballo? y este le
contesto, lo que sucede es que usted le descarga el sácate pero no trata de
alimentarlo. Cada vez que hablas a la gente, no te olvides que tienes que darles
algo que sentir, algo que recordar, algo que hacer. Si tienes la habilidad para
hacer esto, tu liderazgo llegara a otro nivel. No descargues la información
solamente, hazlos entender y comprender para que accionen.
CUALIDAD # 5
Capacidad
Si las desarrollas ellas vendrán. La capacidad va más allá de las palabras. Es la
habilidad del líder de decidirlo, planearlo y hacerlo de tal forma que otros sepan
que tú sabes cómo hacerlo, y sepan que te quieren seguir.
La sociedad desprecia la excelencia en la plomería, porque es una actividad
humilde, y tolera la filosofía, por que la filosofía es una actividad elevada. No
tendrán ni buena filosofía, ni buena plomería. Ni sus tubos, ni sus teorías
tendrán el agua.
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Todos admiramos la capacidad de las personas que destacan. Ya sean artesanos,
atletas, hombres de negocios etc. Pero tú no tienes que ser uno de ellos porque tú
tienes algo que Dios puso en ti, (la capacidad) si quieres cultivar esa cualidad aquí
esta lo que necesitas hacer.
1. Revélate cada día
Hay un dicho que dice: "Todas las cosas llegan para el que sabe esperar" La
gente responsable se revela cuando se espera que lo haga. Pero las personas
altamente competentes van un paso más allá. No se aparecen en cuerpo
solamente. Vienen preparados para actuar cada día, sin importar como se sienten,
las circunstancias por las que están pasando, o lo difícil que pudiera parecer
el juego.
2. Mantente mejorando
Las personas altamente competentes están siempre buscando maneras de
aprender, crecer, y mejorar. Pregúntate cuanto deseas mejorar y que debes hacer
para lograrlo. Los grandes triunfadores siempre están aprendiendo y tratando de
mejorar.
3. Busca siempre la excelencia
Willa A. foster decía: "La excelencia nunca es un accidente; siempre es el
resultado de una elevada intención, un esfuerzo sincero, una dirección inteligente
y una ejecución habilidosa; representa la elección sabia entre muchas
alternativas." Actuar con un elevado nivel de excelencia es siempre una elección,
un acto de voluntad. Usted espera que la gente haga lo que tiene que hacer. Pero
ellos esperan que usted haga lo tiene que hacer.
4. Logra más de lo esperado
La gente altamente competente siempre corre una milla extra. Para ellos lo
suficientemente bueno nunca es suficientemente bueno. Por que anhelan lograr
más de lo esperado. No te sacudas las manos diciendo ya estuvo bueno, basta ya.
Muchos que no quieren lograr más de lo esperado, se rinden antes de terminar el
juego usando esta frasecita. "Salgamos de esto lo mejor que podamos" los líderes
no pueden darse el lujo de tener esa actitud. Necesitan hacer el trabajo todos los
días. Si eres un verdadero líder no te rindas a medio juego.
5. Inspira a otros
Los líderes altamente competentes hacen más que actuar al más alto nivel.
Inspiran y motivan a su gente a hacer lo mismo. Mientras otros dependen de
habilidades racionales para sobre vivir, los líderes efectivos combinan esas
habilidades con una elevada capacidad para llevar al más alto nivel susproyectos.
No son los que se quejan los que triunfan, sino los que saben lo que esperan.
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Reflexionemos: Con que actitud haces tu trabajo? ¿Haces todo con entusiasmo y
al más alto nivel? ¿O a veces sientes que lo bueno es suficientemente bueno? No
te conformes se emprendedor.
CUALIDAD # 6
Valentía
UNA PERSONA CON VALENTÍA ES MAYORÍA.
La valentía es estimada como la primera de las cualidades del ser humano, por
que es la que garantiza todas las demás. Dijo Karl Barth: La valentía es el temor
que ya ha hecho sus oraciones. Eddie Rickenbacker tenía solo doce años cuando
murió su padre, por lo que tuvo que abandonar laescuela y convertirse en el
sostén de la familia. Vendió periódicos, huevos, y leche de cabra para poder sobre
vivir con su familia. Cuando estados Unidos entro en la primera Guerra mundial,
se alisto para entrar como piloto aviador, pero su edad y su falta de estudios le
impidieron. Este se las arreglo para entrar como chofer, logro convencer a sus
superiores a que le permitieran entrar en el entrenamiento de vuelos. A pesar de
no contar con una educación adecuada, aventajo a sus compañeros, habiendo
acumulado 300 horas de vuelo en combate siendo el mejor de todos, de tal
manera que se gano el sobre nombre de el as de ases americano. Cuando se le
pregunto sobre su valor en combate admitió que había sentido miedo. Valentía
dijo: Es hacer lo que tienes miedo de hacer. No puede haber valentía si no estás
atemorizado.
Valentía es arriesgar aún sobre sus temores. Al enfrentar las decisiones difíciles
que te desafían, toma en cuenta tres verdades sobre la valentía.
1. La valentía comienza con una batalla interior
Cada prueba que enfrentes como líder comienza en tu interior. La prueba de la
valentía no es diferente. Cada batalla importante son libradas dentro de uno
mismo. Valentía no es ausencia de temor, es hacer lo que se teme hacer. Es dejar
lo conocido, y caminar a un lugar desconocido. Es imposible encontrar alguien que
no tenga miedo de algo, algunos le temen a la muerte, otros al fracaso etc.
2. La valentía es hacer las cosas correctas, no simplemente dejarlas pasar
Martín Luther King dijo: La medida suprema de un hombre no es dónde se
encuentra en momentos de comodidad y conveniencia sino donde se encuentra
en momentos de reto y polémica. La valentía tiene que ver con los principios, no
con la percepción.
3. La valentía en un líder inspira el compromiso en los seguidores
"La valentía es contagiosa" dice Billy Gram. Cuando un líder muestra valentía, los
demás se inspiran. Tomar una decisión apremiante y difícil es asunto de valentía.
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Los cobardes se asustan de su propia sombra y de sus temores, tú no le tengas
miedo a tu miedo.
Tu vida se expande en proporción a tu valentía. El temor limita a un líder. Lo
irónico es que aquellos que no tienen la valentía de arriesgarse y los que si la
tienen, experimentan la misma cantidad de temor en la vida. Es mejor arriesgar
que quedarse pasivo e inerte ante las situaciones.
CUALIDAD # 7
Discernimiento
PON FIN A LOS MISTERIOS NO RESUELTOS
Los líderes inteligentes creen solo la mitad de lo que oyen. Los líderes con
discernimiento saben cual mitad creer. John C. Maxwell
Primera regla de los huecos: Cuando te encuentres con uno, deja de cavar.
Marie Curie, cuando era niña, amaba la escuela y amaba aprender, sus padres
perdieron sus trabajos y tuvieron que ingeniársela para sobre vivir, para ella la
educación superior quedo lejos de su alcance. Pero a pesar de sus limitaciones se
dedico a la investigación, su pasión era descubrir el secreto de los rayos de
uranio. En su búsqueda se encontró con el hombre que sería su esposo y
compañero de investigación. Cuando este murió ella quedo a cargo del proyecto.
Pero su agudo discernimiento, le impulso a seguir adelante, aunque reconocía que
en la vida nada es fácil. Marie fue la inventora de lo que hoy se conoce como
rayos X descubrimiento que tanto bien le ha hecho a muchos. Ella dijo: nada en la
vida debe temerse, solo debe entenderse. Su inteligencia y discernimiento le
permitieron entender y descubrir muchas cosas que han tenido un impacto
positivo.
El discernimiento se puede describir como la habilidad de encontrar la raíz del
problema, y descansa tanto en la intuición como en el pensamiento racional. Los
líderes efectivos necesitan discernimiento, este es una cualidad indispensable
para cualquier líder que desea lograr el máximo de efectividad. Esto ayuda a hacer
muchas cosas importantes.
1. Descubre la raíz del problema
Los líderes de grandes organizaciones tienen que vérselas cada día con grandes
caos y complejidades. No siempre obtendrán la información correcta, como para
tener un cuadro completo de lo que acontece. Es ahí donde el discernimiento,
permite al líder tener un cuadro parcial, llenar los espacios en blanco y hallar el
verdadero corazón del problema.
2. Realza la solución de tu problema.
Si puedes ver el problema puedes resolverlo. Mientras más cerca está el líder de
su área de trabajo, mas fuerte será su habilidad para ver las causas que originaron
79
el problema. Si quieres aprovechar tu potencial de discernimiento, trabaja en tus
áreas fuertes.
3. Evalúa tus opciones para un impacto máximo.

Robert Heller, "Nunca ignores un presentimiento, pero nunca pienses que eso es
suficiente." El discernimiento no se basa solo en la intuición, tampoco descansa
solo en el intelecto. El discernimiento te permite usar tanto tu valor como tu cabeza
para encontrar la mejor solución a los problemas y poner en mejor posición a tu
gente y tu organización.
4. Multiplica tus oportunidades
Las personas que carecen de discernimiento raras veces están en el lugar
correcto en el momento exacto. No le hagas al azar, tu tienes las oportunidades;
úsalas en el momento preciso y correcto. Los grandes líderes no pierden su
tiempo intentando sin arriesgarse. Saben que las oportunidades hay que
aprovecharlas.
CUALIDAD # 8
Concentración
MIENTRAS MAS AGUDA SEA, MAS AGUDO SERÁS TÚ
Si persigues a dos conejos, ambos escaparán Lo que la gente dice, lo que la
gente hace, y lo que la gente dice que hace, son cosas completamente diferentes.
El famoso bateador de Béisbol Tony Gwynn le encanta batear y esta dedicado a
leer un libro que se titula "la ciencia de batear," pasa horas viendo videos sobre
bateadores. Repasa una y otra vez sus lanzamientos, él siempre quiere lo mejor
de lo mejor.
La clave para un liderazgo efectivo, son las prioridades y la concentración. Un líder
que conoce sus prioridades pero carece de concentración sabe que hacer pero
nunca lo termina. Si tiene concentración pero no prioridades, tiene excelencia sin
progreso. Muchos líderes fracasan porque pasan su tiempo tratando de
especializarse en cosas pequeñas. He aquí tres recomendaciones para tu
concentración.
1. Concéntrate un 70% en tu lado fuerte
Los líderes efectivos que alcanzan su potencial invierten más tiempo concentrados
en lo que hacen bien que en lo hacen mal. Para tener éxito, concéntrate en tus
80
éxitos y desarróllalos. En eso debes concentrarte e invertir energía, tiempo
y recursos.
2. Concéntrate un 25 % en cosas nuevas
Crecimiento es igual a cambio. Si quieres ser mejor, tienes que mantenerte
cambiando y mejorando. Eso significa entrar a nuevas áreas. Si dedicas tiempo a
cosas nuevas relacionadas con áreas fuertes entonces crecerás como líder. No
olvides que en el liderazgo, si dejaste de crecer, estarás terminado.
Trabaja en ti mismo. Tú eres tu mayor ventaja o perjuicio.
Trabaja en tus prioridades. Tendrás que luchar por ellas.
Trabaja en tus áreas fuertes. Puedes alcanzar tú potencial.
Trabaja con tus compañeros. Solo no podrás ser efectivo.
No trates de hacerlo todo al mismo tiempo, concéntrate en algo específico y
lograrás tener efectividad.
CUALIDAD # 9
Generosidad
TU VELA NO PIERDE NADA CUANDO ALUMBRA A OTROS
Dar es el nivel más alto de vivir (John C. Maxwell )
Nadie recibe honra por lo que le dan. La honra es la recompensa para el que da.
Nada habla más alto o sirve más que la generosidad de un líder. La verdadera
generosidad no es algo ocasional. Viene del corazón, todo lo que das de ti,
tiempo, dinero, talento y posesiones, convierte al líder en el tipo de gente que a
muchos les gustaría seguir. Estos no recogen para sí mismos, sino para dar a los
demás. Cultiva la cualidad de la generosidad, y veras como muchos se
beneficiarán con tu generosidad y te vivirán agradecidos. La mayor lección de
generosidad la encontramos en el evangelio de Juan 3: 16. Generosidad es dar de
ti también.
1. Sé agradecido por lo que tienes
Es difícil que la persona sea generosa cuando no esta satisfecho con lo que tiene.
La generosidad viene de la satisfacción, y la satisfacción no se logra acumulando
más bienes. El multimillonario John D. reconoció (he ganado millones pero eso no
me trajo la felicidad) sino estás contento con poco, nunca estarás contento con
mucho. Si no eres generoso, no vas a cambiar de pronto si llegas a ser millonario.
El hombre cuanto más tiene se vuelve más ambicioso y nunca esta contento con
lo que tiene. La felicidad más completa la tendrás cuando seas generoso. Alguien
dijo; uno viene a la iglesia para ser feliz, pero si no eres generoso aunque pases
años en una iglesia no serás feliz. El avaro se muere amargado en su avaricia, el
generoso muere lleno de satisfacción por haber dado cuando pudo hacerlo.
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2. Pon a las personas primero
La calidad de un líder no se la da el número de personas que lo sirven, sino el
número de personas a las que él sirve. La generosidad requiere poner a otros
primero. Si tú puedes hacer eso, el dar se convierte en algo más fácil de hacerlo.
3. No permitas que el deseo por las posesiones te controle.

Solo hay tres clases de personas; "Los que tienen, los que no tienen y los que no
han pagado lo que tienen." Hoy más que nunca más y más personas se están
haciendo esclavos del deseo de adquirir. Obtener cosas es una obsesión de
nuestra cultura. Si quieres tener control sobre tu corazón no permitas que las
posesiones te controlen. "Sobre toda cosa guardada, guarda tu corazón" El deseo
desmedido de obtener lo que no se puede tener, ha hecho que muchos estén
endeudados y por eso no son generosos.
4. Considera el dinero como un recurso.
Alguien dijo que cuando se trata de dinero, no se puede ganar. Si tú meta es hacer
dinero, eres un materialista. Si lo intentas y no lo logras, eres un fracasado. Si
ganas mucho dinero y lo guardas, eres un miserable. Si tienes mucho dinero y lo
gastas, eres un derrochador. Si no te preocupas por tener dinero, no tienes
ambiciones. Si haces dinero y todavía lo tienes cuando te mueres eres un tonto
por tratar de llevártelo contigo. La única forma de ganar con el dinero es no darle
importancia, y ser generoso con él para lograr cosas de valor. El dinero es un
siervo maravilloso, pero un amo terrible. Si se pone encima de ti y tú quedas
debajo, te convierte en su esclavo. La Biblia dice: "Raíz de todos los males es el
amor al dinero".
5. Desarrolla el hábito de dar
La única manera de mantener una actitud generosa es hacer suyo el hábito de
dar: tiempo, dinero, recursos y atención. Destruye el dominio de la avaricia y abre
tu corazón a la generosidad. El hábito no hace al monje, pero la generosidad hace
al hombre feliz.
CUALIDAD # 10
Iniciativa
NO DEBERIAS SALIR DE CASA SIN ELLA.
El éxito parece estar relacionado con la acción. Las personas de éxito son activas.
Cometen errores pero no se rinden.
De todas las cosas a las que un líder debería tenerle miedo, la complacencia
tendría que ser la primera
John Maxwel.
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Las personas con iniciativa siempre están dispuestas a dar un paso más y no
esperar que otros lo hagan. Las personas de iniciativa nunca están contentas si no
hacen que sucedan las cosas.
Las personas con iniciativas:

1. Saben lo que quieren
Napoleón Hill dijo: El punto de partida de cada logro es desearlo. Para ser un líder
efectivo tienes que saber lo que quieres. Esa es la forma de reconocer las
oportunidades cuando llegan. Cada oportunidad que se te presenta debes
aprovecharlo con decisión.
2. Se fuerzan actuar.
Hay un viejo dicho que dice: "puede quien cree que puede" Los líderes con
iniciativa no esperan que otros los motiven. Ellos saben que es su
responsabilidad forzarse más allá de su zona de comodidad.
3. Se arriesgan más
Cuando los líderes saben lo que quieren y se deciden a actuar, todavía tienen un
obstáculo más. Esto es correr riesgos. Las personas activas siempre corren
riesgos. No los atemorizan los riesgos, ni lo que pueda pasarles ellos saben lo que
quieren y desean lo que esperan lograr.
4. Se equivocan más
La buena noticia para las personas de iniciativa es que hacen que las cosas
sucedan. La mala noticia es que cometen muchos errores. Aún cuando los líderes
con iniciativa se equivocan más no dejan que esto les moleste. Es un error pensar
que como lideres ya no nos equivocamos.
CUALIDAD # 11
Escuchar
PARA CONECTARTE CON SUS CORAZONES
USA TUS OÍDOS
El oído del líder tiene que vibrar con las voces de la gente. Un buen líder estimula
a los demás a que le digan lo quieren saber, no lo que quieren oír.
John Maxwel.
Quien no aprende a escuchar, no aprende para enseñar. Escuchar es un principio
en la comunicación interpersonal "Dios dice en su palabra, oíd cielos y escucha
tu tierra, porque habla Jehová tu Dios"
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Los grandes hombres que han tenido éxito en el liderazgo, fueron personas con un
alto grado de interés en escuchar lo que los otros decían. Escuchar es absorber la
sabiduría. Es también la ley de la conexión, tú no puedes conectarte con tu
público, sino escuchas. Un líder para tocar el corazón de una persona, tiene que
saber lo que hay en él. Esto se aprende escuchando.
La gran mayoría de los problemas de la comunicación vienen de no saber
escuchar. Hay muchas voces allá fuera que reclaman nuestra atención. Si quieres
ser un líder efectivo, debes mantener tus oídos abiertos a:
1. Tus seguidores
Los buenos líderes son aquellos que no se limitan a conducir sus asuntos cuando
interactúan. Son los que toman tiempo para conocer a las personas como
personas que son. Recuerda, cada uno de los que están contigo tienen la misma
necesidad que tu tienes de que te escuchen. Si tienes el hábito de escuchar solo
los hechos y no a la persona que lo expresa, cambia tu enfoque y escucha
realmente a quien te está hablando.
2. Tus clientes
Un dicho cheroqui dice: "Escucha los susurros y nunca tendrás que escuchar los
gritos" Entristecen los líderes que están tan atrapados es sus propias ideas que
nunca oyen las preocupaciones, y sugerencias de sus clientes. El presidente
de Microsoft dice: "Los clientes descontentos siempre son una
preocupación" También son la más grande oportunidad. Para los buenos líderes
es prioritario mantenerse en contacto con las personas a quienes sirve.
3. Tus competidores
Alguien dijo: "si no estás de acuerdo conmigo, quiere decir que no me estas
escuchando" Cuando un líder ve a otra organización como competencia, centra su
atención en sus argumentos o en defender su causa y olvida aprender de lo que el
otro grupo está haciendo. Recuerda este dicho cuando te levantes día a
día: "Nada de lo que diga este día me enseñará algo, así que si voy a aprender
tengo que hacerlo escuchando" la competencia nunca lo será si aprovechamos la
oportunidad.
4. Tus consejeros.
Ningún líder es tan aventajado o experimentado que pueda darse el lujo de
carecer de un consejero. He aprendido de líderes que tienen más experiencia que
yo, son personas que siempre tienen varios consejeros a su derredor. Eso me ha
enseñado a que solo no puedo hacer lo que hago. La Biblia dice: "En la multitud
del consejo esta la sabiduría."
CUALIDAD # 12
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Pasión
TOMA LA VIDA Y ÁMALA
Cuando un líder se expresa con pasión, generalmente encontrará pasión como
respuesta.
Pasión es un deseo ardiente no un deseo a medias o frívolo. Pasión es fuego que
quema anhelando hacer aquello que has soñado hacer o ser. Un líder efectivo no
encaja en moldes estereotipados. Esos moldes no son de beneficios para los
líderes que buscan el desarrollo y progreso de sus metas. Los expertos pasan
tiempo averiguando que hace a las personas exitosas, y el resultado es pasión
ardiente. Esto es dormir, comer, respirar aquello que tienes planeado hacer.
Echemos un vistazo a cuatro verdades sobre la pasión y que pueden hacer de ti
un líder efectivo y emprendedor.
1. La pasión es el primer paso para la realización
Tu deseo determina tu destino. Piensa en grandes líderes y quedaras
impresionado por su pasión. Pablo dijo: "Porque me impuesta necesidad, y ay de
mi, si no anunciare el evangelio" "Cuanto he deseado estar con ustedes" "Quisiera
morir para estar con Cristo, pero mas quisiera vivir para predicar el
evangelio" Deseos débiles traen resultados flojos, deseos ardientes traen
resultados grandes.
2. La pasión aumenta tu fuerza de voluntad
Se cuenta la historia de cierto joven que se acerco al gran filosofo Griego Sócrates
y con indiferencia le dijo, ¡Oh, gran Sócrates vengo a usted en busca
de conocimiento! Sócrates lo llevo a la playa y se internaron a lo más profundo del
mar, cuando estaban dentro lo sumergió bajo el agua unos 30 segundos y lo volvió
a sacar y le pregunto ¿Qué quieres? Conocimiento, respondió; y así lo hizo varias
veces hasta que el joven angustiado por que le faltaba aire le contesto, quiero aire,
quiero aire. Entonces le dijo si quieres conocimiento tienes que desearlo como
deseaste el aire que te faltaba. No hay substituto para la pasión. Es el combustible
de la voluntad para lograrlo. Si quieres cualquier cosa escasamente, no tendrás la
voluntad para lograrlo. La única forma de tener esa clase de deseo es desarrollar
pasión.
3. La pasión te cambia
Si te dejas llevar por la pasión, en vez de la percepción de otros, llegarás a ser
una persona más dedicada y productiva. No dependas de lo que otros perciben
proyéctate y fomenta tu pasión.
4. La pasión hace posible lo imposible.
El ser humano esta hecho de tal forma que cuando cualquier cosa enciende
el alma, las imposibilidades desaparecen. Un fuego en el corazón levanta todo en
su vida, es por eso que los líderes apasionados son tan efectivos. Un líder con
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gran pasión y pocas habilidades siempre sobre pasa a un líder con grandes
habilidades y ninguna pasión.
ACTITUD # 13
Actitud positiva
SI CREES QUE PUEDES, PUEDES.
El descubrimiento más grande de mi generación es que los seres humanos
pueden cambiar sus vidas al cambiar su actitud mental. William James
Una persona de éxito es aquella que puede construir una base firme con los
ladrillos que otros le han arrojado. El éxito no descansa sobre las arenas
movedizas del negativismo, sino sobre la roca de una actitud positiva. (Nota del
autor)
Tomas Edison. Uno de los hombres que más éxitos tuvo en la vida, también tuvo
multitud de fracasos. Sus logros no se basaban en su genio, sino en una actitud
positiva.
Edison era optimista y determinado, cuando trataba de encontrar
los materiales para la construcción del tubo de la luz incandescente. Este intento
diez mil veces hallar esos materiales sin lograrlo y cada vez que fallaba
decía: "estamos más cerca de lograrlo" Muchos de los fracasos de la vida son de
personas que no se dieron cuenta cuán cerca estaban del éxito cuando se dieron
por vencidos. Se dice que cuando Edison era ya un hombre que tenía 70 años le
ocurrió lo más desastroso que le puede pasar a alguien. El edificio donde este
hacía sus descubrimientos y fabricaba sus productos, se incendio. Mientras estaba
parado mirando el incendio de su laboratorio, dijo a los niños: Vayan y busquen a
su madre que vengan a ver este fuego, porque nunca verá otro fuego como
este. Para aprender mas sobre lo que significa ser positivo, piensa en estas cosas.
1. Tu actitud la decides tú
La persona promedio prefiere esperar que otros la motiven. Cree que piensa como
piensa por culpa de sus circunstancias. Pero ¿Qué viene primero, la actitud o las
circunstancias? Este es un tipo de pregunta como la de la gallina y el huevo. La
verdad es que no importa quien fue primero. No importa lo que sucedió ayer, tú
decides tu actitud hoy.
2. Tu actitud determina tus acciones.
La ventaja de los ganadores está en la actitud, no en la aptitud. La actitud es la
norma para el éxito. Tu actitud es crucial porque determina la forma como actúas.
3. Mantener una buena conducta es más fácil que recuperarla
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Si ya tienes una actitud positiva, te aconsejo que la mantengas. Por otra parte, si
tienes dificultad en esperar lo mejor de ti y de otros, no te desesperes. Debido a
que tú decides tu actitud, puedes cambiarla. De ti depende el cambio de actitud.
Dar lo mejor de ti depende de tu actitud.
CUALIDAD # 14
Solución de problemas
NO PUEDES DEJAR QUETUS PROBLEMAS SEAN UN PROBLEMA
No se puede medir a un líder por los problemas que aborda. El siempre los busca
de su propio tamaño
La medida del éxito no es si tienes un problema difícil que resolver, sino si es el
mismo problema que tuviste el año pasado. John Maxwell
Problemas siempre habrá, pero nuestro enfoque no es cuanto podemos
arreglárnoslo con ese problema, sino que solución podemos dar a un problema.
Los líderes efectivos siempre surgen para un reto. Esto es lo que separa a los
grandes de los quejosos. No importa en qué campo esté un líder, enfrentará
problemas. Ellos son inevitables por tres razones. Primero: porque vivimos en un
mundo de complejidad y diversidad creciente. Segundo: porque interactuamos con
personas. Y tercero: porque no podemos controlar todas las situaciones que
enfrentamos. Los líderes con habilidad para resolver problemas demuestran
ciertas cualidades.
1. Anticipan los problemas
Ya que los problemas son inevitables, los buenos líderes los anticipan. Cualquiera
que espere que el camino le será fácil constantemente se encontrará en
dificultades. La historia de un misionero en el África cuenta que un día su líder le
escribió una carta donde le preguntaba: ¿hay alguna buena carretera para llegar
asta donde usted esta para poder enviarle algunos hombres? El misionero le
contesto; si usted tiene hombres que vendrían solo si hay una buena carretera, no
los quiero. Quiero hombres que vengan aún cuando no hubiera ninguna. No
esperes que todo este resuelto, acepta el reto.
2. aceptan la verdad
La gente responde a los problemas de la siguiente forma: rechazan aceptarlos; los
aceptan y los soportan; o los aceptan y tratan de resolverlos. Los líderes siempre
hacen esto último. No lo aceptan y se conforman con ellos los resuelven con la
ayuda de Dios. Los líderes efectivos enfrentan la realidad de una situación. No le
echan la culpa a otros.
3 Ven el cuadro general.
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Los líderes tienen que mirar continuamente al cuadro general. No pueden dejarse
abatir por la emoción. Tampoco pueden dejarse empantanar por los detalles, que
pierden la visión de lo que es importante.
4. Manejan una sola cosa a la vez
Richard Sloma dice: "Nunca trates de resolver todos los problemas de una sola
vez; deja que hagan fila mientras los vas atendiendo uno por uno" Los líderes que
se complican con mayor frecuencia son aquellos que se dejan abrumar por el
tamaño o volumen de sus problemas y después se ocupan superficialmente en su
solución. Si te enfrentas a muchos problemas asegúrate de resolver realmente lo
que quieres resolver en ese momento, antes de pasar al siguiente.
5. No abandonan una meta importante cuando están deprimidos
Los líderes efectivos entiende el principio: "cumbre a cumbre" Hacen decisiones
cuando están pasando por una etapa positiva en su liderazgo, no durante las
etapas oscuras. Las decisiones en tiempo de sosiego son más fructíferos y
efectivo, porque no surgen de una desesperación sino de una dirección. Esa
dirección procede del Santo Espíritu.
CUALIDAD # 15
Relaciones
SI TOMAS LA INICIATIVA, TE IMITARÁN
El único ingrediente más importante en la formula del éxito es saber relacionarse
con la gente. A la gente no le interesa cuanto sabes, hasta que saben cuánto te
interesan.
John Maxwell
La habilidad de trabajar con la gente y desarrollar relaciones es absolutamente
indispensable para el líder efectivo. Una revista muy famosa en Estados Unidos
hizo una encuesta entre varias empresas sobre tres características más
importantes que desearían de sus empleados. La característica que sobre salio;
fue la habilidad de relacionarse habiendo alcanzado el 84% la mayoría respondió
que buscaban personal con habilidad de interrelacionarse e interactuar. Si esto es
necesario para un trabajador cuanto no será necesario para el líder.
Para cultivar buenas relaciones como líder, se necesitan tres cosas.
1. Tener mente de líder, comprender a la gente
La primera habilidad de un líder es entender cómo piensa y siente la gente. Al
trabajar con otros, reconozca que todos, ya sean líderes o seguidores tienen
algunas cosas en común. No pierda de vista que la gente debe ser tratado como le
gustaría que lo traten a usted.
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 Les gusta sentirse especiales; por lo tanto hágale cumplidos sinceros.
 Quieren un mejor mañana; por lo tanto, muéstreles esperanza.
 Desean que alguien les dirija; por lo tanto, navegue con ellos.
 Son egoístas; por lo tanto, hábleles primero de sus necesidades.
 Son poco emocionales; por lo tanto, estimúlelos.
 Quieren éxitos, por lo tanto, ayúdelos a ganar.
A las personas debe tratárseles como individuos. La habilidad de mirar a cada
persona, entenderla y conectarse con ella es un factor fundamental en el éxito de
las relaciones.
2. Ten corazón de líder, ama a la gente
Quien no ama a la gente no puede ser un líder verdaderamente efectivo. Alguien
dijo: somos extranjeros estamos aquí para una corta visita. Recuerda que el
hombre está aquí para el bien de otros.
3. extiende una mano de líder
La gente respeta a un líder que tiene en cuenta sus intereses. Si tú te concentras
en lo que puedes poner al servicio de la gente en vez de en lo que puedes obtener
de ellos, te amaran y respetaran. El respeto no se exige, se gana. El respeto no se
impone, se ofrece.
Aprende a respetar y serás respetado.
CUALIDAD # 16
Responsabilidad
SI NO LLEVAS LA BOLA, NO PUEDES DIRIGIR AL EQUIPO
El éxito en cualquier escala requiere que asumas la responsabilidad… En última
instancia, la única cualidad que toda persona de éxito tiene es la capacidad de
asumir su responsabilidad.
Un líder puede abandonar cualquier cosa, menos la responsabilidad final.
La batalla del Álamo: una historia para recordar; se cuenta que en el año 1835 un
grupo de rebeldes Texanos sitió una misión convertida en fuerte ensan
Antonio Texas. A finales de febrero miles de soldados mexicanos bajo el mando
de Antonio López de santa Ana marcharon sobre san Antonio Texas y sitiaron el
Álamo.
Cunado los rebeldes se dieron cuenta que su ejercito no era suficiente, enviaron a
un hombre llamado James Bonham para pedir refuerzos. Al llegar al comando
central de los Estados Unidos le dijeron que no había tropas disponibles. Este
regreso para unirse a sus compañeros, con dificultad logro llegar a su
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campamento. El día 6 de marzo el ejercito Mexicano tomo por asalto la fortaleza.
Y después de la batalla no había un solo hombre vivo. Sin embargo se llevaron
con ellos a la tumba a seiscientos soldados enemigos. ¿Pero que sucedió con el
mensajero que enviaron? Este bien pudo haberse quedado allá fuera y salvar su
vida, era lo más fácil. Pero su sentido de responsabilidad era tan grande que
regreso, se abrió paso entre los enemigos, peleo y murió con sus compañeros.
Hoy día ya no se ve ese tipo de responsabilidad como la de James. La gente esta
más preocupado por sus derechos que de sus responsabilidades.
Los buenos líderes nunca adoptan la mentalidad de la victima. Reconocen quienes
son y donde están. Asumen sus responsabilidades y no se lo dejan a otros,
enfrentan lo que la vida les depara y dan lo mejor de sí.
Echemos una mirada a las siguientes características de personas que asumen su
responsabilidad.
1. Terminan el trabajo que comienzan
Una investigación sobre personas que se hicieron millonarios revelo que estos
tienen algo en común: trabajo duro. A un millonario le preguntaron ¿Por qué
trabaja de doce a quince horas al día? Su respuesta fue, trabaje quince años en
una organización y descubrí que en nuestra sociedad se trabaja ocho horas
diarias para sobre vivir. Si trabajas ocho horas al día, no hace más que sobre vivir,
pero todo lo que se hace después de las ocho horas es una inversión para el
futuro. Nadie puede hacer el mínimo y alcanzar el máximo. Este es también un
principio bíblico "con el sudor de tu frente comerás el pan de cada día"
2. Están dispuestos a ir la milla extra
Las personas responsables nunca dicen "ese no es mi trabajo" Están dispuestas a
hacer lo que sea necesario para completar el trabajo que necesita la organización.
Si quieres tener éxito, pon a la organización a la cabeza de tu agenda. El éxito no
es para los que les gusta vivir holgados. (Holgazanes)
3. son motivados por la excelencia
La excelencia es una gran motivadora. Las personas que desean la excelencia
trabajan duro para lograrla. No se conforman con lo bueno. El estrés viene por
hacer menos de lo que puedes hacer. El verdadero líder no se queda con lo poco
de bueno, avanza hacía la excelencia.
4. Producen a pesar de la situación
La cualidad de la persona responsable es la capacidad de terminar lo que
comenzó. Es de valor incalculable hallar personas con un alto grado de
responsabilidad. Esta es la gente que progresa y triunfa. Si quieres ser líder tienes
que producir. El fruto será tu credencial que te identifique como un verdadero líder.
CUALIDAD # 17
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Seguridad
LA COMPETENCIA NUNCA COMPENSA LA INSEGURIDAD
NO PUEDES DIRIGR PERSONAS SIN NECSITAR DE LAS PERSONAS
Nadie será un buen líder si quiere hacerlo todo él mismo u obtener todo el crédito
por hacerlo todo.
Nadie puede vivir en un nivel inconsecuente con la forma en que se ve así mismo.
Habrán observado eso en la gente. Si alguien se ve así miso como un perdedor,
encuentra una forma de perder. Cuando su éxito sobre pasa su nivel de seguridad,
el resultado será auto destrucción. Esto no solo es cierto en los seguidores, sino
también para los líderes.
Los líderes inseguros son peligrosos; a ellos mismos, a sus seguidores y a la
organización. Los líderes inseguros son un peligro para la visión, por que lo único
que siempre ven es su propia persona, sus temores, sus fracasos y su
negativismo. Prefieren darle importancia a su lado negativo que a su lado positivo.
Los líderes inseguros tienen varios rasgos en común:
1. No dan seguridad a los demás
Un viejo dicho dice: "Nadie puede dar lo que no tiene" Así que las personas sin
habilidad, no pueden dar habilidad a los demás. Las personas inseguras no
pueden hacer que otros se sientan seguros. Para ser líder efectivo debe hacer que
las personas que les siguen se sientan bien consigo mismo.
2. Toman más de las personas que de lo que dan.
La persona insegura esta en constante busque de valoración, reconocimiento,
y amor. Por esa razón se concentran en buscar seguridad, en vez de inspirarla en
otros. Son recibidores más que dadores. Y los recibidores no son buenos líderes.
No esperes solo para ti, el principio bíblico es dar para recibir.
3. Limitan continuamente a sus mejores personas
Muéstrame un líder inseguro, y te mostrare a alguien que no puede celebrar
genuinamente las victorias de su gente. Pueden evitar que celebren o pueden
atribuirse el mérito. Un líder inseguro acapara el poder, no conoce lo que es
responsabilidad compartida.
4. Limitan continuamente la visión y la organización
Cuado esto sucede con los líderes, la misión se queda por un lado, y si la gente no
es estimulada y reconocida son afectadas como personas y también la
organización y por ende la visión. No limites la visión. Ni seas la piedra de tropiezo
o el talón de Aquiles.
CUALIDAD # 18
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Autodisciplina
LA PRIMERA PERSONA A LA QUE TIENES QUE DIRIGIR ERES TÚ MISMO
Platón dijo: La primera y gran victoria es conquistarse uno mismo
Un hombre sin decisión de carácter nuca puede decir que pertenece a sí mismo…
Pertenece a cualquiera que pueda cautivarlo.
-John Foster-
Es duro llegar a la sima, pero es más duro no intentarlo. La victoria no se logra al
azar o por suerte, cuando se trata de una competencia deportiva. Toda victoria
tiene un precio, una disciplina. Es triste fracasar en el intento, pero es más
doloroso ser indisciplinado.
La persona que conoce el poder de la autodisciplina, sabe que sin ella nadie logra
ni mantiene el éxito. No importa cuan dotado sea un líder, sus dotes nunca
alcanzarán su potencial máximo sin autodisciplina. La autodisciplina sitúa al líder
hasta llegar a un nivel más alto y es la clave para el liderazgo.
Si quieres llegar a ser un líder auto disciplinado sigue las siguientes instrucciones.
1. Desarrolla y cumple tus prioridades
Cualquiera que hace lo que tiene que hacer solo cuando tiene la disposición o
cuando le conviene, no llegará a tener éxito. Alguien dijo: "para hacer tareas
importantes se necesitan dos cosas: un plan y en realidad no demasiado tiempo"
Como líder tú ya tienes poco tiempo. Ahora todo lo que necesitas es un plan.
Liberarte de todo lo demás. Tomar en serio lo que es más importante hace mucho
más fácil de continuar. Esa es la esencia de la autodisciplina.
2. Haz de un estilo de vida disciplinado tu meta
Aprender de personas altamente disciplinado ayuda establecer la disciplina como
una meta. La autodisciplina no debe ser asunto de un día, sino un estilo de vida.
Una de las mejores formas de desarrollar autodisciplina es establecer sistemas y
rutinas, especialmente en áreas cruciales para tu éxito.
3. Duda de tus excusas
Para desarrollar un estilo de vida disciplinada, una de las primeras tareas tienes
que hacer es objetar y eliminar cualquier tendencia a dar excusas. Un escritor
Francés dijo: "casi todas nuestras faltas son más perdonables que los métodos
que elaboramos para ocultarlas." Si tienes varias razones por las que no puedes
ser autodiscipliado, entiende que realmente son solo un montón de excusas. Si
quieres ser un líder de éxito tienes que entender que no hay lugar para las
excusas.
4. Elimina las recompensas hasta que este hecho el trabajo.
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Cualquier negocio, o industria que reconozca por igual a sus trabajadores
indolentes y desinteresados que a los esforzados y empeñosos, tarde o temprano
se encontrara que tiene más trabajadores indolentes que empeñosos. Las
recompensas deben ser por lo esforzado y emprendedor, no por complacencia
nada más. El premio es por el Logro no por el espacio que la persona ocupa.
5. Permanece concentrado en los resultados
Si cada vez te concentras en lo difícil del trabajo en lugar de en los resultados o
beneficios, es probable que llegues a desanimarte. Si te quedas demasiado
tiempo en ese punto, desarrollarás autocompasión en vez de autodisciplina. La
próxima vez que te sientas tentado a buscar el camino más fácil en lugar de pagar
el precio, cambia tu enfoque. Saca la cuenta de los beneficios que obtendrás y
lánzate al trabajo.
CUALIDAD # 19
Servicio
PARA PROGRESAR, PON A LOS DEMAS PRIMERO
El verdadero líder sirve. Sirve a la gente. Sirve a sus mejores intereses y al
hacerlo no siempre será popular, y quizá no siempre logre impresionar.
Pero debido a que los verdaderos líderes están motivados por el interés amoroso
más que por un deseo de gloria personal, están dispuestos a pagar el precio.
Tienes que amar a tu gente más que a tu propia posición.
Siempre que se piensa en servidumbre, se piensa en actividades realizadas por
personas de poca capacidad o en lo más bajo de la capa social. Si así piensas
como líder, estas equivocado. El concepto de servidumbre no se refiere a posición
ni a habilidades. Tiene que ver con actitud. He aquí algunos ejemplos de gente
que tiene un concepto equivocado del servicio. El trabajador rudo de una agencia
de servicio del gobierno; el camarero al cual no le puedes molestar ordenándole tu
comida, o el empleado de una tienda que habla por teléfono con un amigo en lugar
de atenderte. El deseo de servir se encuentra en el corazón no en la posición.
Puedes tener una posición elevada y ser siervo como Jesús, o puedes no tener
una posición alta y sentirte el más importante a quien tienen que servir. ¿Cuál es
tu posición como líder? ¿Tienes corazón de siervo o de señor? Los verdaderos
líderes desean servir a otros y no a ellos mismo.
1. Pon a otros a la cabeza en tu propia agenda.

La verdadera señal de servicio es tu habilidad de poner a otros delante de ti
mismo y de tus deseos personales. El verdadero líder, no es el que primero se
sirve, sino el que primero sirve.
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2. Posee la seguridad para servir
El verdadero corazón del siervo es la seguridad. Muéstrame a alguien que piensa
que es muy importante para servir, y te mostraré a alguien que es básicamente
inseguro. La forma como tratamos a otros, es el reflejo de cómo pensamos de
nosotros mismos. El principio bíblico es: amar a nuestro prójimo como a nosotros
mismos. Hacer con otros lo que queremos que nos hagan.
3. Toman la iniciativa en el servicio a otros
Casi nadie servirá si es obligado a hacerlo. Los grandes líderes ven la necesidad,
aprovechan la oportunidad, y sirven sin esperar nada a cambio. Algunos piensan
que ya fue suficiente. La Biblia dice: No te canses de hacer el bien, mayormente a
los de la familia de la fe. Y el que quiere ser el mayor sea servidor.
4. No imponen su posición
Los líderes verdaderos son servidores verdaderos. No se fijan en posiciones o
rangos. Quienes así actúan son siervos. Quienes piensen diferente son parásitos
sociales.
5. Sirve por amor
El servidor no es motivado por manipulaciones o por auto promoción. El verdadero
servidor, es alguien que se goza al servir. No le incomoda servir, sino cuando no
sirve.
CUALIDAD # 20
Aprender
Para mantenerte dirigiendo mantente aprendiendo
Escuchar y leer debe tomarte aproximadamente diez veces más tiempo que
hablar.
Esto asegura que estas en un proceso de continuo aprendizaje y mejoramiento.
Lo que cuenta es lo que aprendes después de saberlo.
Se aprende para enseñar. Se aprende para crecer y se crece aprendiendo. El que
deja de aprender hoy dejara de enseñar mañana.
Los líderes enfrentan el peligro de sentirse satisfecho con el statu quo. Después
de todo si un líder ya posee influencia, ya logrado un nivel de respeto ¿para qué
querer seguir creciendo? La respuesta es sencilla.
 Tu crecimiento determina quien eres.
 Quien eres determina a quien atraes.
 A quien atraes determina el éxito de tu organización.
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Si quieres que tu organización crezca tienes que mantenerte aprendiendo. Déjame
darte cinco pautas que te ayudarán a cultivar y mantener una actitud de
aprendizaje permanente.
1. Cúrate de la enfermedad del destino
Erróneamente algunos piensan que si alcanzan una meta, ya no necesitan
crecer. La meta en la vida cristiana no es el tope del crecimiento, es la medida que
te ayuda evaluar si lo estas logrando o no. Muchos piensan que su destino es vivir
en la ignorancia o la miseria, pero Dios no quiere eso de ti. Dios te diseño para
triunfar.
Es por eso que los líderes efectivos no pueden resistir pensar de esa manera. El
día que dejan de crecer ese día es el día de la perdida de su potencial. Por que
saben que Dios los diseño para ser triunfadores.
2. Supera tu éxito
Otra ironía de estar siempre aprendiendo es que con frecuencia el éxito lo impide.
Los lideres efectivos saben que lo los llevó allí no los mantendrá allí. Si has tenido
éxito en el pasado, ten cuidado. Considera esto: si lo que hiciste ayer todavía te
parece grande, no has hecho mucho hoy. Que tu éxito no te impida seguir
aprendiendo y creciendo. No te fíes de lo que has logrado, proponte lograr algo
mas grande.
3. No tomes atajos
Nancy Dornan dice: la mayor distancia entre dos puntos es un atajo. Esto es
verdaderamente cierto. Por casi todo en la vida se paga un precio. Cuando desees
crecer en una esfera particular, analiza lo que realmente costará, incluyendo el
precio, y entonces decide pagarlo.
4. Renuncia a tu orgullo
Tener la disposición de aprender, requiere admitir que no lo sabemos todo, y eso
nos puede hacer lucir mal. Además, si nos mantenemos aprendiendo, también
seguiremos cometiendo errores. Alguien dijo: el mayor error que uno puede
cometer en la vida es estar temiendo continuamente que va a cometer uno. No se
puede ser orgulloso y estar aprendiendo al mismo tiempo. Recuerda por cada
cosa que ganas, pierdes algo. Para ganar crecimiento, renuncia a tu orgullo que al
fin no pierdes nada.
5. Nunca pagues dos veces por el mismo error
Roosevelt declara: Esto es cierto, pero el líder que sigue cometiendo los mismo
errores, no progresa. No es lo mismo equivocarse, que cometer el mismo error.
Como líder que deseas aprender cometerás errores, pero procura recordar que
fue lo que te enseñaron.
CUALIDAD # 21
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Visión
PUEDES CONSEGUIR SOLO LO QUE PUEDES VER
El valor de un gran líder para cumplir su visión viene de la pasión, no de la
posición
John Maxwell
El futuro pertenece a aquellos que ven las posibilidades antes de que sean obvias.
John Sculley
Uno de los más grandes soñadores del siglo veinte fue Walt Disney. Fue el
hombre capaz de crear los dibujos animados con sonidos y a todo color. Pero la
obra maestra de este gran hombre fueron los famosos parques: Disneylandia y
Disney World. Obras que hoy lo disfrutan miles de miles de personas en la ciudad
de los Ángeles y Orlando. Quien se hubiese imaginado que de un sueño, hoy
multitudes salen de esos lugares fascinados con la magia de ese sueño. Tú
puedes si te atreves a ver lo que ahora no ves. Eso es visión. Si hay una visión
habrá una pasión por cumplir aquello que has soñado. Sino hay visión de donde
puede salir la pasión, no habrá nada que te motive. A muchos el desengaño les
hace renegados, gruñones y pesimistas. A Walt el desengaño le dio una gran
visión. Walt acostumbraba ir a un parque muy bonito donde se divertían él y sus
hijas, un día vio un carrusel de colores muy hermosos, este lo cautivo al ver a las
imágenes cabalgando y danzando al sonido de un órgano. Pero cuando se acerco,
descubrió que al detenerse el carrusel los caballos estaban gastados y
la pintura desteñida. Esto le causo una decepción, pero al mismo tiempo le hizo
soñar.
Para conocer algo de visión y como esta forma parte de la vida de un buen líder,
entiende estas cosas.
1. La visión comienza adentro
La visión no se puede comprar, mendigar ni pedir prestada. Tiene que venir de
adentro. Si careces de visión mira dentro de ti, saca tus deseos y dotes naturales.
Únete a alguien que tenga una visión, como lo hizo el hermano de Walt, este era
un hombre de negocios, pero Walt le proveía la visión, uno aportaba el dinero y la
habilidad para obtenerlo, pero el otro aportaba las ideas más creativas. La visión
no te limita, sino te ensancha o te hace crecer. La visión es como una brújula que
te dirige a un destino seguro y próspero.
2. La visión proviene de tu historia
La visión no es una cualidad mística que viene de un vacío como algunos
pretenden creer. Esta viene del pasado de un líder, o de la historia de la gente.
Como el caso de la madre Teresa de Calcuta y la princesa Diana. Estas dos
mujeres causaron un impacto impresionante en el mundo. Ambas se dedicaron a
llevar ayuda a los necesitados. Conocieron la necesidad y tuvieron una visión para
96
esas personas. La visión es de largo alcance. Si tu visión no te alcanza a ti mismo,
no esperes alcanzar a otros. Los recursos no son el problema cuando hay visión.
2.9 Modelos de liderazgo
El liderazgo no es algo nuevo, es algo que se conoce desde hace

mucho tiempo en la sociedad, pero que va tomando distintos enfoques según van
cambiando las necesidades de las personas. Se compara a los líderes con héroes,
dioses, presidentes, políticos, deportistas, etc. Es difícil comprender como puede
abarcar a personas tan distintas, en tiempos y lugares diferentes, y establecer
cuáles son las características comunes a todos los líderes.
Reconocidos autores de administración, psicología, autoayuda y política hablan
del liderazgo. La gran mayoría determina en sus obras un perfil determinado, y
propone además un modelo que facilite al lector visualizar cómo llegar a tener ese
perfil. Observando algunos de estos modelos, descubro que tienen muchas cosas
en común, sólo que cada autor le da mayor importancia a ciertas características,
según el enfoque de su estudio.
Pero parece ser que en el fondo, muchos están llegando a la conclusión de que
la grandeza interna es el motor de todo. La grandeza implica buscar la excelencia
en todo, y así trascender. Es por eso que encontramos líderes en todas
las organizaciones. Porque son personas que buscan mostrar lo mejor de sí. No
importa en qué disciplina estén, pero quieren hacerla bien, lo mejor posible.
Aquí presento un cuadro comparativo de los distintos modelos de liderazgo con
sus componentes:
James Warren Peter Stephen Daniel Peter Tipo de

Hunter Bennis Koestenbau Goleman
Covey Drucker Capacidad/
(Simeón) m
Inteligencia
Servicio Curiosidad Realidad Disciplina Logro Física

Sacrificio Compromis
CUERPO
o
Voluntad Visión Visión Visión Visión Mental

Estrategia MENTE
Amor Pasión Coraje Pasión Empatía Emocional

Audacia
CORAZÓN
97
Autoridad Integridad Ética Conciencia Confianza Integridad Espiritual
Confianza Confianza
Influencia ESPÍRITU
Estos componentes están basados en principios universales, que trascienden

la cultura y el espacio geográfico; intemporales, porque trascienden el tiempo sin
cambiar; e indiscutibles o naturales, ya que trascienden la opinión porque se sabe
que es así. Es por ello que son aplicables a cualquier rol de liderazgo. Aplicarlos
no puede producir menos que mejorar en alguna medida nuestras relaciones con
los demás.
Comparando los componentes del liderazgo de cada autor, se puede observar que
éstos pueden clasificarse en cuatro tipos de capacidades o inteligencias del ser
humano, relacionadas con cuatro partes de nuestra naturaleza: el
cuerpo, corazón, mente y espíritu. Estos componentes interrelacionados nos
llevan a desarrollar una personalidad de liderazgo integral aplicable a la vida en
general. La mejora de todos ellos es fundamental para el liderazgo de servicio del
cual habla Hunter.
Según este modelo de liderazgo de servicio de la pirámide invertida, el liderazgo
que perdura en el tiempo debe construirse sobre la autoridad.
La autoridad siempre se funda en el servicio y en el sacrificio. Para que la gente se
comprometa debemos dedicarnos a su servicio para satisfacer sus necesidades.
Gracias a ese sacrificio se puede lograr la influencia, porque nos estamos
esforzando para amar, es decir, comportarnos bien hacia la gente. Y para llevar a
cabo este camino, primero que nada necesitamos la voluntad de querer ser
líderes, es decir, la voluntad de servicio.
La voluntad del modelo, la puedo comparar con la visión y la estrategia de los
otros autores, y asignarla a la inteligencia mental. Esto es porque voluntad implica
reinventarse a uno mismo, imaginar y tener una visión de lo que uno quiere para
uno mismo y tener la intención de lograrla. La visión es ver lo que es posible y
necesario, y crear en función de ello. Requiere inteligencia mental porque incluye
la capacidad de analizar, visualizar, comprender, y relacionar para hacer una
estrategia. También se refiere a querer ver el potencial oculto que tenemos
nosotros y que tienen lo que nos rodean. Identificarlo nos permite desarrollarlo. La
voluntad es visión porque significa querer ver que hay otros caminos posibles.
El servicio y el sacrificio son capacidades físicas porque son las acciones que
representan nuestra voluntad e intención. Implican actuar según el dictado de
nuestros pensamientos y sentimientos. Mediante el servicio hacemos que las
cosas que queremos ocurran. Para ello debemos sacrificarnos. Pero el sacrificio
no es algo malo o doloroso, es sólo tener la disciplina para subordinar lo bueno
que deseamos hoy a lo mejor de mañana y para hacer cosas que pueden o no
gustarnos, pero que son necesarias. Para ello es necesario ser pragmáticos, es
decir, adecuarse a la realidad, objetiva y racionalmente. Un líder debe estar en
contacto con el ‘mercado’ para saber qué se necesita. Se requiere compromiso
con un logro. El logro de satisfacer necesidades propias y ajenas sirviendo.
98
El amar es desarrollar nuestra capacidad emocional. Implica comportarse bien con
la gente y con uno mismo, y hacer las cosas con pasión. La inteligencia emocional
es el conocimiento de uno mismo, la empatía (percibir los sentimientos de los
demás y sus puntos de vista y preocuparse por ellos: ponerse en el lugar del otro),
la sensibilidad social, capacidad de comunicación, escucha efectiva. El amor y la
pasión por algo nos motivan a hacer las cosas mejor. El coraje a su vez es la
esencia de la pasión, porque sin él y sin audacia no nos atreveríamos a dejarnos
llevar por nuestras pasiones. Según dice el autor de La Paradoja, el amar tiene
que ver con satisfacer las necesidades legítimas de aquellos a los que dirigimos, y
para ello necesitamos primero identificar esas necesidades, utilizando
nuestra inteligencia emocional, que nos permite mejorar la relación con nuestro
entorno para poder influir. Dice Warren Bennis que "el líder que comunica pasión
proporciona esperanza e inspiración a las otras personas".
Un líder sólo puede ejercer autoridad moral cuando logra que le tengan confianza.
La confianza es la razón por la que los liderados se someten de manera voluntaria
a seguir lo que dice el líder sin cuestionamientos. Van a confiar siempre que sepan
que se actúa con ética y con integridad. Esto significa que el líder debe actuar
según lo que dice, y según los principios de la conciencia moral. La inteligencia
espiritual es nuestra fuente de orientación. Nos permite distinguir los verdaderos
principios morales, más allá de nuestro ego, por lo tanto es la que nos permite
ejercer la autoridad moral, que es la influencia del líder.
2.10 El grill gerencial
Es la rejilla o grill administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene 2

dimensiones, preocupación por las personas y por la producción (incluye las
actitudes del supervisor hacia la calidad de las decisiones políticas,
procedimientos, etc.)
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN
EN EQUIPO
CLUB CAMPESTRE
La realización del trabajo
Se proporciona
está a cargo de personas
considerable atención a
comprometidas: la
las necesidades del
interdependencia a
personal para lograr
través de un interés
relaciones satisfactorias,
común, por el objetivo de
se crea una atmósfera
la organización propicia
agradable y amistosa y un
relaciones de confianza y
ritmo adecuado de trabajo.
de respeto.
ADMINISTRACIÓN
99
CENTRADA EN LA
ORGANIZACIÓN Y EN EL
PERSONAL
Un desempeño adecuado
de la organización se
consigue al equilibrar la
necesidad de realizar el
trabajo y mantener la moral
del personal en un nivel
satisfactorio.
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN
OBEDIENCIA -
AUTORIDAD
EMPOBRECIDA
La eficiencia en las
Conviene realizar el
operaciones de logra al
mínimo esfuerzo para
estructurar las
lograr que el trabajo se
condiciones de trabajo
realice y sostener al
de tal manera que los
personal de la
elementos humanos
organización.
interfieran lo menos
posible.
Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid
gerencial desarrollada hace algunos años por Robert Blake y Jane Mouton. A
partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el
administrador se preocupara tanto por la producción como por las personas, Blake
y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta
preocupación. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para
capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de
liderazgos.
a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grill tiene dos dimensiones:

preocupación por las personas y preocupación por la producción. Como han
insistido Blake y Mouton, el uso de la frase “preocupación por” tiene la intención de
mostrar “cómo” los administradores se preocupan por la producción o “cómo” se
preocupan por las personas y no de cosas tales como “cuánta” producción quieren
obtener de un grupo.
La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una
amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas,
100
los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los
servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción. En igual
forma la “preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio.
Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las
metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la
responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear buenas
condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.
b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos.

En el estilo 1.1 (conocido como “administración empobrecida”), los
administradores se preocupan muy poco por las personas o la producción, ya que
tienen una participación mínima en sus trabajos: para todos los efectos, han
abandonado sus trabajos y sólo marcan el paso o actúan como mensajeros que
comunican información de los superiores a los subordinados. En el otro extremo
se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la
mayor dedicación posible tanto hacia le personal como hacia la producción. Son
los verdaderos “administradores de equipo” que pueden armonizar las
necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los
individuos.
Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración de
club campestre”), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación
por la producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en
el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por
aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro
extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como
“administradores autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa desarrollar
una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el personal y
que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.
Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier técnica,

enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algún lugar en la rejilla. Es
evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupación media por la
producción y por el personal. Logran una moral y producción adecuadas, pero no
sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud
benévolamente autocrática hacia las personas.
La rejilla o grid gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos
administrativos, pero no explica por qué un administrador se ubica en una u otra
parte de la rejilla. Para determinar la razón se deben observar las causas
subyacentes, como son las características de personalidad del líder o de los
seguidores, sus aptitudes y capacitación, el ambiente de la empresa y otros
factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los líderes y sus
seguidores.
101
PRÁCTICA
EL LÍDER DE CIEGOS
OBJETIVO
Análisis de los estilos de liderazgo.
Permite el estudio de la impartición y recepción de órdenes.
Explora los elementos emocionales involucrados en la resistencia o

aceptación del mando.
MATERIAL:
I. Una mesa al centro del salón.

II. Jarras con agua y vasos.
III. 5 vendas con sus broches.
IV. Masking Tape.
METODOLOGIA:
102
I. Solicitar que diez voluntarios de entre los participantes pasen al frente.
II. Se forman dos grupos de cinco personas cada uno.
III. Al primer grupo se le proporcionan cuatro vendas y al segundo sólo una.
IV. Se les solicita que las vendas sean utilizadas para cubrir los ojos de tantas
personas como igual número de vendas le haya correspondido a cada grupo.
V. Las personas que hayan quedado sin vendas en cada grupo, jugarán el roll de
dirigentes de los ciegos.
VI. Marca una cuadrícula en la superficie de la mesa central en donde deposita

cinco vasos con la boca hacia abajo y pone dos jarras con agua señalando sus
niveles a los lados de estos, correspondiendo cada jarra a un grupo.
VII. La tarea de los grupos consiste en que los ciegos llenarán los vasos con agua y
los llevarán por todo el rededor del salón sin que nadie quite los estorbos que en el
camino hayan podido quedar. Toda esta acción será dirigida por los no ciegos.
VIII. Al terminar la caminata de los ciegos, éstos tienen que vaciar los vasos en sus
respectivas jarras y dejarlos tal y como los encontraron.
IX. Se verifica si hay discrepancia en los niveles iniciales de las jarras y se pasa a
analizar el proceso de la experiencia.
X. Guiar un proceso para que el grupo analice y concluya como se puede aplicar lo
aprendido en su vida.
El liderazgo implica interrelación de los siguientes elementos:

1. Las cualidades, habilidades y necesidades del líder
2. Las necesidades y expectativas del grupo
3. Las exigencias o requisitos de la situación
Esa interrelación, sugiere que ningún estilo de liderazgo sirve perfectamente para
todas las situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el más
apropiado a una situación en particular
El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas del
grupo, realizando las funciones exigidas. De éste modo, el liderazgo se relaciona
con la situación, es decir, depende principalmente de las exigencias de la tarea
que se ha de realizar.
103
El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de características
individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos partes principales en el
proceso de liderazgo:
a) Orientación por la tarea
b) Orientación por las relaciones.
2.11 Estilos de liderazgo
Cada líder determina la forma en que trabaja e interacciona con otras personas.
Algunas personas están felices y sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se
mantienen serias casi siempre. Algunos líderes tienen presencia e impresionan a
las masas, mientras que otros se sienten incómodos en público. La mayoría de
nosotros se encuentra en algún punto intermedio.

Aunque la doctrina de liderazgo del ejército describe en detalle cómo los líderes
deben interaccionar con sus subordinados, también reconoce que una persona
debe siempre ser ella misma y cualquier desviación será falsa y falta de
sinceridad. Los líderes eficientes tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo
de liderazgo y técnicas a las personas que dirigen.
Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por
ejemplo, si no es un líder autocrático, es que entonces es democrático. Lo cierto
es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro.
A continuación se describen, aunque debemos tener en cuenta que los líderes

competentes mezclan estos estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las
personas.
 EL LÍDER AUTÓCRATA:
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que
solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o
puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión
a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices, también se le conoce como
estilo directivo es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus
subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde
deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su
104
ejecución. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide
explicar con detalle los asuntos; si el líder ha generado un clima de
confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este estilo
de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren. Entre las falsas
creencias en torno al estilo directivo está la de que este significa uso
despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual no es
cierto.
.
 EL LÍDER PARTICIPATIVO:
Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un
líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
El estilo participativo es aquel en el que los líderes piden a los
subordinados su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos
quienes toman la decisión final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es
recomendable para líderes que tienen tiempo para realizar tales consultas
o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un
espíritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen
una motivación extraordinaria para ponerlo en marcha.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto

control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
 EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER
LIBERAL:
Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un
trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga
bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por
su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un
número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene
que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio. El estilo delegativo conlleva ceder a los
subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar
decisiones sin antes pedir permiso al líder. Los líderes cuyos subordinados
son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una
experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen más que
105
delegar su autoridad y dejar bien claro el propósito de la misión. Sin
embargo, el líder sigue siendo responsable en último término
Abraham Maslow creo hace algún tiempo la Jerarquía de las Necesidades

Humanas o Pirámide de Maslow y hoy en día mucho de nosotros la empleamos
para establecer pirámides de necesidades básicas, de seguridad y protección,
estima, afiliación y afecto, y sentimientos de pertenencia dentro del espacio de
trabajo.
Actualmente, las organizaciones están actualizando la descripción y perfiles de

sus puestos de trabajos y estilos de gerencia de proyecto de tal manera de ayudar
a la gente a escalar niveles dentro de la pirámide definida. La idea es generar o
potenciar la autoestima de los individuos haciéndoles ver que existe la posibilidad
de superarse como profesional y como personas dentro del ambiente de trabajo, a
la vez de que logran potenciar al máximo sus capacidades.
En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y

transaccional.
El transformacional "transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por

encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el
crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de
la organización. Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y
conocimientos de subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas
sobre cómo cumplir una misión. También obtiene buenos resultados cuando las
organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto.
No es recomendable si los subordinados son inexpertos.
Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza técnicas como la de motivar

a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con
castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que
una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es decir, dando a conocer
solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.
El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el
transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus
subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, además de sentir
106
que sus esfuerzos podrían parecer egoístas. Por ello, lo más eficaz es combinar
las técnicas de ambos para ajustarse a la situación.
Diferencias que existen entre un jefe y un líder
1- En un grupo, el jefe inspira temor y el líder genera confianza.

2- El jefe dice YO, El líder dice: Nosotros.
3- El jefe sabe por qué debe hacerse una tarea. El líder muestra cómo se debe
forjar una carrera.
4- El jefe se basa en la autoridad. El líder se basa en la cooperación.
5- El jefe dirige. El líder guía.
6- El jefe echa culpas. El líder soluciona los problemas y arregla los errores.
7- El jefe ordena por sobre el problemático 10% de la fuera laboral. El líder trabaja
codo a codo con el 90% que coopera.
8- El jefe suele hacer que crezca el resentimiento. El líder promueve que crezca el
entusiasmo.
9- El jefe hace que el trabajo sea monótono. El líder hace que sea interesante.
10- El jefe ve los problemas y los desastres que pueden destruir a la empresa. El
líder ve los problemas como oportunidades para que el equipo de trabajo los
supere y los convierta en ocasiones para crecer.
¿Es usted jefe o líder?

Recuerde la diferencia que existe entre un jefe y un líder: El jefe dice: ¡Vayan!, y
el líder dice: ¡Vayamos!
2.12 Empowerment
"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la
información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización,
tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología,
habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a
cabo el negocio de la organización."
Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigidos, donde
la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona externa a la compañía
puede detectar fácilmente los puntos en los que está siendo ineficiente. El
problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las
cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada.
Algunos de los aspectos negativos de una empresa, en cuanto a su
desenvolvimiento, pueden ser los siguientes:
Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.
Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo.
A la gente sólo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa,
¡olvídelo!
La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo
107
menos posible.
Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta... hasta que es hora de irse
a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad.
Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías.
Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi
problema, no el de ellos.
Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.
A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.
Si se dice: "Si no les da la gana, se quedarán sin trabajo", eso sólo los
desmoraliza y las cosas empeoran.
Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de
corta duración.
Se han desarrollado un sin número de técnicas, herramientas, estrategias y
filosofías para mejorar el desempeño organizacional, como son JIT (Just in
Time), TQC (Total Quality Control), MRP (Management Requirement Production),
y Círculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos, TPM (Total Production
Management), los cuales algunas veces son implementados y forman parte de la
organización mientras que otras sólo la utilizan mientras estos están de moda.
Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo de
gran manera en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe
conservar como si fuera pequeña, flexible, alerta a las necesidades e interactiva
en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administración:
EL EMPOWERMENT.
Definición
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueños de su propio trabajo.
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y
contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de
expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se
homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar",
mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y
"habilitar".
Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar
poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de,
etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.
- Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.
- Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
- Powered: potenciado.
Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos
los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que
requerir la autorización de sus superiores.
La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hayan directamente
108
relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al
respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los
niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad,
servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto
genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de
la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional
y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma
de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de
responsabilidad por sus acciones y tareas
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de
mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que
hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la
calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana
y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Fundamento
Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona así:
*Poder =Responsabilidad (P=R)
*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta autocrática
por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.
*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de
los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las
actividades de las que son responsable.
Premisas del Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los
niveles, estas son:
- Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
- Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
- Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolución por logros.
Síntomas de las Empresas Tradicionales
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.
Sólo se reciben órdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son
claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
109
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningún control sobre su trabajo
Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusión en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribución en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que esta sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Características de las Empresas que han experimentado el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participación en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo
cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente,
la gente no hará nada. pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas
para que la gente de los resultados esperados.
Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a
fortalecer:
110
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su
gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el
logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que
permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil.
El segundo hace hincapié en la disciplina. El empowerment no significa relajar la
disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es
preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema
estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades
adecuadamente; 2) la definición de roles, determinar perfectamente el alcance de
las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite
que el personal siempre sepa dónde está parado.
El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en
todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto
incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con
nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el
trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo
transmitimos; 3) y por último, la energía de acción, que es la fuerza que estimula
y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales.
Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que
haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda
a trabajar en equipo.
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es
tomado como una filosofía, y es en una filosofía de acción en lo que debe
convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera
de lo común.
Con la canalización de energías para un objetivo común, se logra que se hagan
las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama
sinergia.
La sinergia implica que las acciones simultáneas de entidades separadas, tienen
en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y
esta existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia
el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se
dirigen en nuestros días.
¿Cómo crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de

responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:
- Responsabilidad y autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento Significativo.
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atención a un proyecto hasta que se concluya.
111
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo
implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con
lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse
permite el acceso a la mejora continua.
Acciones a seguir:
*Definir los elementos claves de cada trabajo
*Establecer y revisar periódicamente los indicadores
*Describir claramente los objetivos y resultados esperados
*Potenciar, enseñar, retroalimentar
Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus
responsabilidades:
- Mejorar calidad.
- Auditoria de calidad.
- Selección del líder.
- Rotación de puestos.
- Organización interna.
- Planificación.
Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en
habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a
cada puesto de trabajo.
El establecer un equipo de alta eficiencia, supone un proceso de desarrollo y en
su camino para alcanzarla, se atraviesa por 3 etapas:
Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a
centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no
compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.
Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus
roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.
Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no sólo
lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las
acciones y decisiones.
Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo
participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito, una
comunicación excelente, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos
creativos y, por supuesto, su respuesta rápida ante las oportunidades.
Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por sí sola será
incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho
más que el estudio de la información presentada. Involucra un gran esfuerzo por
parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducirá en
una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no sólo
requiere esfuerzos y sacrificios, sino también un mejor ambiente para sus
112
integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los
aspectos para la organización.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que
consisten en:
- Controlar conflictos.
- Resolver Problemas.
- Evaluar Diferencias.
- Apoyar a sus compañeros.
- Ayuda en toma de decisiones.
- Participar en reuniones.
- Comunicar ideas.
- Organizarse.
La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso para
empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad
de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día
a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos del
facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.
Desarrollar el liderazgo.
- Mantenga e incremente el autoestima.
- Escuche y responda con empatia.
- Pida ayuda y aliente la participación.
- Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.
- Diseñar adecuadamente puestos.
- Crear sistemas que apoyen.
- Establecer esquemas de comunicación adecuadas.
- Selección cuidadosa del personal.
- Dar entrenamiento.
Cambio y Empowerment
La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si
se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el
efecto conocido como "Parálisis por análisis". Dado que la gente, para cambiar
debe poseer el cambio.
La gente tiene cuatro preocupaciones:
La gente quiere mas información.
Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.
Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.
¿Qué se requiere para lograr el cambio?
La alta dirección necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de
113
otros, en formas en que nunca lo había hecho. Para lograrlo, se deben
considerar los siguientes tres factores:
- Decida lo que quiere lograr.
- Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan,
escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos.
- Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas formas de
exceder las expectativas del cliente.
El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información es una cosa,
pero él aplicarla de manera permanente es otra cosa.
No solamente estamos aprendiendo que la información no lo es todo, sino que
también aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.
"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e
iniciativa para operar dentro de uno"
Preocupaciones Comunes
Los administradores en todos lados están preocupados acerca de como pueden

ayudar a sus organizaciones a:
Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques."
Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo.
Ser rápidos y flexibles. Los negocios que son rápidos en adaptarse tendrán
éxito.
Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta muriendo.
"Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situación
predeterminada, sino que facilita un desempeño en equipo, en el cual los
empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes
de acción en conjunto"
Los lideres deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente
para ver que factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y
responder a esos factores.
Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de
por vida es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como
una oportunidad más que como una amenaza, están listos para aprender y lo
gozaran.
La Tecnología del Empowerment
¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?
Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente
fácilmente la pueda acceder, y si tienen las habilidades cognoscitivas para
utilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser
creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un proceso de
EMPOWERMENT.
¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?
Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino
además capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el
114
software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para
conseguir lo que necesite.
¿Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la
información, de manera que sea útil para ellos?
Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza,
herramientas poderosas y accesibilidad. También se debe dar la capacitación
adecuada.
Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad
interdependiente y dinámica, sé esta intentado optimizarla, los resultados serán
buenos para todos si se diseña el camino correcto. Esto generara el beneficio de
operar con los niveles correctos de inventarios.
Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con
el inventario adecuado.
Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es
descentralizando las funciones del área de sistemas.
Beneficios de los equipos autodirigidos
Aumento de la Satisfacción.
Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
Mayor compromiso de los empleados.
Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
Proceso más eficiente de toma de decisiones.
Calidad Mejorada.
Costos de Operación Reducidos.
Una organización más rentable.
El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar
"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso
reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los
directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en tales
modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero también, se
encuentran los principales inhibidores del cambio".
Conocimiento, Calidad y Empowerment.
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla
dependía del uso que le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como una
mezcla de cuatro factores principales:
- El entendimiento de la psicología del ser humano.
- La manera en que la gente aprende.
- El sistema bajo el cual trabaja.
- El sistema de medición usado para identificar consistentemente la variabilidad
en la producción o prestación de servicios.
"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo
pensamiento que los producía en primera instancia"
"El cambio surge de la motivación de la gente al hacer bien su trabajo, sin
115
importar el tipo de trabajo que se realice.
El Proceso, él dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio
sea general. La administración es responsable de que esto suceda".
"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para diseñar el proceso del cambio,
desde la alta dirección hasta los trabajadores de línea".
Los secretos de un Empowerment exitoso
¿Para que, es necesario el EMPOWERMENT?
Es necesario par el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de
satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su
gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las
estructuras; y desarrollar acciones especificas para cambiar lo que sea
inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el
empowerment de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos
consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y
retroalimentación".
Desarrollando una actitud de Empowerment

De los errores se aprende
Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen
opinión, quieren ser responsables
La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe
Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía,
etc.....
Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.
¿Por que fracasa el EMPOWERMENT?
Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del

empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.
Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque no
se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata
y cuales son los resultados que se esperan de él.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment
(satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los
empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres.
Las opciones al delegar responsabilidad:
Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones.
Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.
116
Hacer uno mismo el trabajo.
Resultados del Empowerment:
Mejora el desempeño de los equipos de trabajo
Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos
concretos
Incrementa la satisfacción de los clientes
Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas
Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios
en el medio ambiente de la empresa
Favorece la rápida toma de decisiones
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente
Mejora los servicios
Faculta al empleado para tomar decisiones
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las
actividades.
Conclusión
El empowerment entonces, seria básicamente una nueva forma de gerenciar en
la que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados.
Entre las razones de interés del Empowerment están la competitividad global, la
necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los
clientes y la exigencia de mayor autónoma de parte de una fuerza de trabajo
mayor preparada.
Para una administración eficaz se requieren de una sincera aceptación del
empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los
empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se
otorgue a personas competentes. Además los empleados merecen su premio por
ejercer su autoridad de decisión
“No se trata de delegar poder sino de darlo”.
Existe una gran diferencia entre estas dos situaciones: La delegación de poder
reproduce la empresa piramidal, la subsidiaridad del poder (darlo) genera
prácticas de sistemas en red. Entregar el poder es invertir la pirámide en cuanto
a quien está en contacto con el cliente o la máquina, debe poder hacer todo
aquello que está en condiciones de hacer. Por ello la organización debe crear las
condiciones para que esto suceda, para que la gente haga todo lo que está a su
alcance.
El Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por si sola
será incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en
mucho más que el estudio de la información presentada; involucra un gran
117
esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa que
se traducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta
vida no sólo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para sus
integrantes, mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los
aspectos para la organización.
118

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I

ADMINISTRACION DEL TIEMPO

Control del tiempo.................................................................................................................6

Uso del teléfono.......................................................................................................................8

Uso del Chat.............................................................................................................................9

Uso del Facebook y You Tube..............................................................................................9

Interrupciones y visitantes inesperados.............................................................................10

Desperdiciadores de tiempo internos.....................................................................................10

Eficiencia vs. Efectividad

En otras palabras la eficiencia busca lograr resultados... va derecho al objetivo. La

A continuación te proporciono una serie de prácticas recomendadas por conocidos

Los 10 puntos más importantes para mejorar tus habilidades en la administración

De manera similar, una de las filosofías que mejor me ha funcionado en los

No te olvides de la persona más importante. A veces, cuando tenemos grandes

Elementos básicos para controlar el tiempo

 Conozca cómo utiliza su tiempo.

El mito de la actividad: “El ejecutivo más lleno de trabajo es el más eficiente”. Se

El mito del indispensable: “Los resultados son directamente proporcionales al

El mito de ahorrar tiempo: “Hay que ahorrar tiempo a través de soluciones

El mito de trabajar contra el tiempo: “El tiempo presiona al ejecutivo: se le echa

Desperdiciadores de tiempo Externos vs. Internos. Los DDT se dividen en

1.4 Enemigos del tiempo

Desperdiciadores de tiempo externos

1. Excesivo flujo de papeles.

Uso del teléfono

 Antes de llamar, planifica la conversación.

Uso del Chat

 Destinar una cantidad de tiempo al día para el chat.

Uso del Facebook y You Tube

 Destinar una cantidad de tiempo al día para revisarlos.

 Limita la cantidad de tiempo para ver televisión.

 Escribe menos, usa más el teléfono.

Interrupciones y visitantes inesperados

 Prevé un tiempo diario para visitantes inesperados e interrupciones.

 Desalienta y discontinúa las reuniones innecesarias.

Desperdiciadores de tiempo internos

Aspectos importantes a considerar

Cada hora empleada en planear ahorrará tres o cuatro más a la hora de la

Iniciar cada jornada con un plan a realizar de inmediato y preguntándose” ¿Qué es

Cuidar más la efectividad que la eficiencia. En otras palabras, evitar la realización

No confundir el manejo de problemas con solución de problemas. Antes de buscar

También en la medida de lo posible, señalar en el programa diario tiempos de no

Asegurar la buena comunicación dentro de la institución. Se ahorra mucho tiempo

Tener su oficina, habitación o escritorio bien ordenado, es como tener su barco

Las interrupciones no podemos eliminarlas, muchas de ellas son exigencias. No

El ser humano es una criatura de ciclos, y en general es coherente en los períodos

Para esto nos podemos proponer horarios en los cuales no haremos ni

Es importante resaltar que la persona que más interrumpe en tu jornada de trabajo

Otras formas de interrumpirse personalmente son: haciendo café, dejando un

Es importante tomar en cuenta que el recuperarse de una interrupción toma más

1.6 Principio 10-90

El otro 90% es diferente. Nosotros determinamos ese otro 90%. ¿Cómo?... Con

 Lo siguiente que suceda será determinado por tu reacción.

o Regañas severamente a tu hija porque te tiró la taza encima. Ella

o Sigue una batalla verbal. Tú vociferando vas a cambiarte la camisa.

o Tu hija pierde el autobús. Tu esposa debe irse inmediatamente para

o Debido a que ya vas con retraso, conduces a 65 Km. a la hora,

o Después de 15 minutos de retraso y ganarte una multa de tráfico de

o Después de llegar a la oficina 20 minutos tarde, te das cuenta de que

La respuesta es la “D”. Tú no tenías control sobre lo que pasó con el café. La

Después de ponerte una camisa nueva y tu maletín, miras a través de la ventana y

¿Notas la gran diferencia? Dos desarrollos diferentes. Ambos empezaron igual.

Reacciona apropiadamente y no arruinarás tu día. Una reacción equivocada

¿Cómo reaccionar si alguien te interrumpe en el tráfico?, ¿pierdes tu carácter?,