Tercer Seminario Campaña Si No Me Muevo

Business Intelligence y Cuadro de Mandos Integral
Seminario sobre
Business Intelligence y
Cuadro de Mando Integral
Tercer Seminario de la Campaña:
“Si no me muevo no aprendo”
Miércoles 14 de Julio de 2010

De la Era Industrial a la Sociedad del Conocimiento
La falta de información provoca ceguera y nos obliga a caminar por el

mundo de los negocios dando palos de ciego.
El exceso de información nos emborracha y aturde y nos adentramos en

un mundo donde “los árboles no dejan ver el bosque”.
Sólo el aprendizaje generativo aporta el conocimiento que nos conducirá

a las actuaciones de éxito.
La era Industrial
La era Industrial abarca desde el siglo XIX hasta pasada la Segunda Guerra
Mundial ya avanzado el siglo XX.
En la era Industrial las organizaciones contrataban “la mano de obra” para

que realizaran un trabajo muy especificado y definido por los ingenieros
industriales y los directivos.
La mano de obra sólo tenía que hacer el trabajo físico y no pensar.
En aquellos tiempos se tardaba en confeccionar una nómina de 15 a 20 días

en función del número de empleados y de los convenios.
La Era de la Informática
A finales de los 70 y durante los años 80 comienzan a entrar los

“ordenadores” y los “programas de ordenador” en las empresas.
Se suprime todo el trabajo rutinario que hacían los empleados y se

automatiza.
La “mano de obra” pasa a denominarse “personal” o “empleados”.
Al personal de las empresas se le exige que se involucre más con el trabajo

“pensando”.
Las nóminas se realizan en un par de días.

La Era de la Información
En los 90 la implantación de los sistemas informáticos en la generalidad de
las empresas tiene un efecto de reducción de los precios del hardware.
El software es el protagonista del mercado informático, se desarrollan los
ERP´s y se abaratan también las comunicaciones tras su liberalización en
España.
Los ejecutivos y el personal de oficina de las empresas tienen que extraer
información de millares de hojas impresas por las veloces impresoras conectadas
a los ordenadores.
Tener información “es poder”, aunque tomar decisiones rápidas y eficaces a la
vez es todavía un reto.
Los aplicativos de nómina se amplían en funcionalidad y se convierten en
módulos de los ERP o en aplicativos especializados en RRHH.
La Era del Conocimiento

El siglo XXI nace con cuatro retos para las empresas en España, “el efecto 2000”, “la
implantación del euro”, la “gran competitividad desarrollada durante los 90” y como uno de los
jinetes del Apocalipsis “LA CRISIS”.
Anteriormente las empresas vendían lo que fabricaban (push), como en todo mercado de
demanda el fabricante ponía los precios y el consumidor los pagaba. En el nuevo siglo se fabrica
lo que se vende “pull”.
En los últimos años del siglo XX, la Economía no se encargaba de satisfacer las necesidades de
la sociedad (primer objetivo de ella), satisfacía los deseos.
En ese mercado dominado por la demanda han nacido multitud de empresas para optar a parte
del pastel elegido para su negocio.
Una vez superados los dos primeros retos “efecto 2000” e “implantación del euro”, queda por
resolver la gran competitividad existente en el mercado y lo que es peor la crisis.
La crisis por sí misma ya esta realizando una “depuración del mercado” en cuanto al número de
empresas que están desapareciendo. Si competir por ser líder, es un reto, competir por sobrevivir
es una agonía.
La implementación del concepto BI convierte a los aplicativos de RRHH en fuentes de
Información para los Data Warehouse y como consecuencia para herramientas EIS, Cuadros de
Mando Integral Dinámicos y para análisis de comportamientos mediante los Data Minning.
PRINCIPIOS RECTORES DE LA SOCIEDAD DEL COCIMIENTO
“En la Sociedad del Conocimiento la información no es

poder. El poder lo otorga el conocimiento que ayuda a
tomar decisiones rápidas y eficaces en los momentos
oportunos.”
Organizaciones Inteligentes serán aquellas en las cuales

sus miembros sean capaces de aprender más rápido que
sus competidores lo que significará en si misma una
Ventaja Competitiva. Peter Senge en la Quinta Disciplina.
La Organización Inteligente
Se acuña el término Inteligencia del Negocio (BI),

apoyándose en las teorías de P. Senge y sus cinco
disciplinas: Dominio Personal, Modelos Mentales, Visión
Compartida (los remeros de Sun Tzu), aprendizaje en equipo
y pensamiento sistémico (trabajar sobre el mundo real como
un todo para su análisis, comprensión y actuaciones
posteriores), ésta última, como la quinta disciplina,
resultante de las cuatro anteriores, son la base del
aprendizaje generativo.
El Aprendizaje Generativo
El aprendizaje no es cuestión de tener más información,

es la capacidad de generar conocimiento para obtener
los resultados deseados.
El CAMBIO
“No hay nada más difícil de manejar, mas arriesgado de

llevar a cabo ni más incierto que establecer un nuevo
orden de cosas”.
Nicolás Maquiavelo
El Cambio hacia el Capital Intelectual
Las Cinco disciplinas de Peter Senge:
Modelos Mentales.
Visión Compartida.
Aprendizaje en equipo.
Pensamiento Sistémico
Dominio Personal.
Dominio Personal
Esta es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal.
Para Senge unir la clara visión de la realidad (donde realmente

estamos) y la visión (lo que deseamos), requiere de una fuerza, a
esta fuerza la denomina tensión creativa.
El dominio Personal consiste en gestionar la tensión creativa en

nuestras vidas.
De este modo aprender no es tener más información, sino

adquirir conocimiento para obtener los resultados
Modelos Mentales
Son hipótesis hondamente arraigadas. Convicciones, creencias e

imágenes que tenemos en el subconsciente.
A menudo los proyectos fracasan a causa de los Modelos
Mentales de las personas que participan en ellos.
Los Modelos Mentales si no los sabemos gestionar nos limitan a
modos de actuación que nos son familiares. A esto se le
denomina conductas reiterativas.
Aprendizaje en Equipo
Es un proceso mediante el cual los integrantes se alinean para

obtener los resultados deseados.
Comienza con el diálogo, esto es la capacidad de los

individuos de dejar a un lado Sus “modelos mentales”.
El aprendizaje individual llega a ser irrelevante para la

compañía si no existe aprendizaje organizativo.
Visión Compartida
El aprendizaje generativo sólo es posible cuando la gente se

esfuerza para alcanzar algo que realmente le importa y le motiva.
De ahí que un Directivo no debe tratar de imponer una visión,

por buena que sea.
Un líder es aquél que consigue que los demás hagan lo que él

quiere y además les guste hacerlo.
Pensamiento Sistémico
¿Qué es el pensamiento sistémico?: Es una forma de observar,

pensar y entender el mundo real “en su totalidad para su análisis,
comprensión y acometer acciones.
Es este concepto el que dio el titulo al libro “La quinta disciplina”
de Peter Senge en 1.990.
Es la resultante de que las otras cuatro coincidan para lograr las
“Organizaciones Inteligentes”.
Este concepto contiene el significado más profundo del
aprendizaje.
El Pensamiento Sistémico es
el punto de partida de
una Organización Inteligente
Organización Inteligente
Para Peter Senge profesor del MIT (Instituto

Tecnológico de Massachussets), una Organización
Inteligente:
Es aquella cuyos miembros son capaces de aprender
más rápidamente que sus competidores, y quizá esta
sea su única ventaja competitiva “sostenible”.
El business Intelligence
El Business Intelligence como concepto empresarial.
El Business Intelligence como un conjunto de tecnologías.
El Business Intelligence como actuación de éxito.

El BI como conjunto de tecnologías
Un Sistema de BI es un conjunto
de componentes Software y de
herramientas que sirven para
generar conocimiento que ayude a
tomar decisiones rápidas y eficaces
en todas y cada una de las áreas de
la Empresa.
Esquema de la Informática de Decisión
Sistemas Operacionales:
Son aquellos que soportan la
operaciones diarias del negocio.
Sistemas Heredados:
Aquellos que siendo internos no
forman parte de los operacionales.
Fuentes Externas:
Datos que provienen de otras
compañías, bases de datos compradas
a terceros y datos de la competencia.
Organización Inteligente = Business Intelligence
Componentes tecnológicos del BI:
DATA WAREHOUSE: Almacén de Datos.

Data Minning. Minería de Datos.
OLAP : On Line Analytical Proccesing.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL. BSC.
SISTEMAS EIS. Sistemas de información para Ejecutivos.
DATA WEBHOUSING.
ETL: Extracción Transformación y Carga de Datos.
Porqué un sistema de BI
Un ERP es un sistema operacional. Los Sistemas Operacionales están

orientados a hechos mientras los sistemas informacionales, mediante la
conversión de los datos en información aportan conocimiento para la toma
de decisiones.
Los primeros contienen datos para confeccionar ratios o indicadores
financieros de la actuación pasada mientras los segundos son medidas de
los inductores de actuación futura. Los CMI componente de los Sistemas
Informacionales contienen indicadores sobre los objetivos que emanan de
la visión y la estrategia o bien sobre el cumplimiento del plan de empresa
o business plan complementándolos con los indicadores financieros o con
ratios convencionales.
Porqué un sistema de BI
Desde el punto de vista tecnológico un sistema operacional también llamado

OLTP (On Line Transactional Process) es un sistema crítico, no podemos
interferir en su rendimiento. Además está diseñado desde un punto de vista
de aplicativos, para optimizar la funcionalidad de las aplicaciones, estando
los datos almacenados al máximo nivel de detalle con un diseño complejo
altamente normalizado con inconsistencias en nombres y codificación.
En contrapartida los sistemas informacionales también denominados
Sistemas OLAP (On Line Analitical Process) explotan la información
orientándola a la toma de decisiones. Son sistemas desnormalizados, con
datos agregados (sumarizados) sin inconsistencias en identificación y
nombre.
Herramientas EIS
EIS es el acrónimo de Executive Information System,

son sistemas de información Gerencial.
Las herramientas EIS se caracterizan por suministrar la

información necesaria de forma oportuna y ágil para la
toma de decisiones.
Herramientas ETL
Son herramientas de migración de datos de unas

sistemas o fuentes a otros.
Consisten en:
Extracción (descarga).
Transformación (adaptación al nuevo entorno).
Carga.
El Business Plan
Un plan de empresa o plan de negocio es un

documento formal que sirve como guía de gestión
para un periodo o gestión determinada.
Se puede utilizar para:
a) Poner en marcha un nuevo negocio.

b) Como plan de seguimiento.
c) Para obtener financiación de inversores
¿Por qué es necesario?

La planificación, y como consecuencia el plan de empresa es necesaria para:
Tener claros los objetivos y adonde se quiere ir.
Orientar las acciones hacia el cumplimiento de objetivos.
Asignación de responsabilidades sobre las acciones.
Aprovechar mejor las oportunidades.
Prever las circunstancias y actuar en consecuencia. Reaccionando mejor y a tiempo.
Coordinar actividades.
Asignar recursos.
Aunar y compartir objetivos.
Evitar acciones no deseadas, conflictos e interpretaciones erróneas o no alineadas con el
propósito perseguido.
Ayudar a crear método y disciplina de trabajo.
Permitir una visión global más clara y resumida de la empresa.
Identificar errores y desviaciones a tiempo y corregirlos, tomando medidas correctoras que
viten o al menos disminuyan efectos negativos o graves para el negocio.
En general el plan de empresa es la herramienta

principal para la gestión y sirve para guiar y
controlar todas las acciones que se deben llevar a
cabo durante un periodo.
Los periodos pueden ser de 10, 5 o 1 año,
dependiendo de la finalidad del plan y del entorno.
Los Planes Operativos
Son con los presupuestos la parte más funcional

y descriptiva del plan.
Se suelen diseñar por cada área, actividad o
departamento que tenga entidad suficiente
(funcionalidad estratégica).
Resumiendo
Lo importante del plan es que fija:
Qué se debe hacer.

Quién lo debe hacer.
Cuando debe hacerse.
No Nos Engañemos
No hay claves de éxito, son las actuaciones

las que nos permiten alcanzarlo.
La Estrategia
La estrategia es un concepto muy antiguo utilizado en la Guerra para

ganarla.
Se dice que el Padre de la Estrategia fue un legendario general Chino

llamado Sun Tzu, en base a escritos que han aparecido y que conforman
su libro “El Arte de la Guerra”.
Hoy día sus pensamientos se han trasladado al mundo de los negocios y

se han actualizado y generalizado a la vida cotidiana y a mundo
empresarial.
“En esencia, el Arte de la Guerra es el Arte de la Vida”

La Estrategia en los Negocios
“La Estrategia es seleccionar un conjunto de

actividades en las que la empresa destacará para
establecer una diferencia sostenible en el mercado
a las que van dirigidas”. Michael Porter.
Vigencia del Arte de la Guerra en el Mundo de los Negocios

“En consecuencia, un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después;
un ejército derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria después”. Capitulo
IV. (Estrategia).
“Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo, no te pondrán en peligro ni cien
batallas, si te conoces a ti mismo pero no conoces a tu enemigo ganarás una y
perderás otra. Si no te conoces a ti mismo ni al enemigo, estarás en peligro en todas
las batallas”. (DAFO).
“El orden y el desorden son una cuestión de organización; la cobardía y la valentía
son una cuestión de ímpetu; la fuerza y la debilidad son una cuestión de formación”.
(DAFO).
“Si se producen murmuraciones, faltas de disciplina y los soldados hablan mucho
entre sí, quiere decir que se ha perdido la lealtad de la tropa.” (Motivación).
Plan Estratégico
Si en su día usted no elaboró un Plan de Negocio,

todavía esta a tiempo, describa su estrategia.
La Misión: El porqué de la Organización.

La Visión: ¿A dónde queremos llegar?.
Presenta una proyección hacia el futuro.
La Estrategia Competitiva
Michael Porter (profesor de la Escuela de Negocios de

Hardvard) en su libro La Estrategia Competitiva sentó las
bases de esta teoría y diseñó tres tipos de estrategias
genéricas:
- Liderazgo mediante el costo.

- Por diferenciación.
- Por Focalización.
Ratios, Indicadores, Métricas y Objetivos

Métricas: Se tratan de medidas numéricas directas que representan un
conjunto de datos respecto a una o más dimensiones. Ventas en un mes: dato
ventas, dimensión mes.
Ratios: Razones o fracciones numéricas cuyo resultado tiene un significado,

luego bien pueden ser métricas.
Indicadores: Unidad de medida que se expresa en numéricamente y que

ayuda a concluir de forma precisa sobre situaciones o procesos determinados.
El CMI vincula indicadores y objetivos, siendo los indicadores los que

ayudan a conocer el estado de los objetivos. KPI: Key Performance Indicator.
Cálculos realizados sobre factores críticos del negocio Ej.: Deserciones de
Clientes, variación de la rentabilidad neta de los accionistas etc.
“Nunca habrá vientos favorables para quién no

sabe donde va” (Séneca).
El Cuadro de Mando Integral
¿Qué es un Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard?.
Es la herramienta más importante para el control del plan estratégico de la

compañía.
Vincula los objetivos con los indicadores de Gestión. Es el “panel de

instrumentos” para todo aquél que “pilota”: Una empresa, un departamento e
incluso el desempeño de las tareas de un colaborador.
Balanced Scorecard (BSC)
El CMI también llamado BSC,

emana del Plan Estratégico.
Las Perspectivas del CMI

Los Indicadores
No se puede medir lo que no se puede controlar.
No se puede controlar lo que no se puede describir.
Los indicadores son el sistema de control del plan

estratégico.
Las cuatro perspectivas de Norton y Kaplan
Perspectiva Financiera.
Perspectivas de Clientes.
Perspectivas de procesos internos.
Perspectivas sobre el aprendizaje, crecimiento y

la capacidad que tiene la empresa para aprender e
innovar.
Mapas estratégicos (I)
El primer Mapa simple

relaciona las cuatro
perspectivas de los
primeros CMI:
formación/empleados ==>
Procesos internos ==>
Perspectiva del cliente ==>
resultados financieros ==>
ESTRATEGIA.
Mapas Estratégicos (I)

Mapas estratégicos (II)
A partir del Mapa

Básico se consiguen
mapas más
desarrollados con mas
factores como
Innovación y Sistemas
de Información.
PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR

Procesos de Gestión Operativa.
Los procesos de Gestión operativa producen y entregan los bienes y servicios a los clientes.
La excelencia operativa fue una alta prioridad durante el siglo XX,
se creo una disciplina Investigación Operativa orientada a rediseñar, reestructurar y mejorar
los principales procesos operativos.
- Desarrollar y sostener las relaciones con Proveedores.

- Gestión de la producción de bienes y servicios.
- Gestión de la distribución y entrega de productos y servicios a los clientes.
- Gestión del riesgo.
Vinculación de la Gestión Operativa con los objetivos de las 4 perspectivas.
1) Vinculación con los objetivos de la perspectiva del Cliente.

2)Vinculación con los objetivos de la perspectiva financiera.
3) Vinculación con la perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento.
Procesos de Gestión de Clientes.
- Selección de Clientes.
- Adquisición Clientes.
- Retención de Clientes.
- Establecer las relaciones con los Clientes.
Vinculación de la Gestión de clientes con los objetivos de las 4 perspectivas.

2) Vinculación con los objetivos de la perspectiva financiera.
Procesos de Innovación.
- Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios.

- Gestionar la cartera de investigación y desarrollo.
- Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios.
- Lanzar nuevos productos y servicios al mercado.
Vinculación de la Gestión de procesos de Innovación con los objetivos de las 4 perspectivas.

2) Vinculación con los objetivos de la perspectiva financiera.
Procesos Reguladores y Sociales.
- Actuaciones medioambientales.
- Actuaciones de seguridad y salud.
- Prácticas de empleo.
- Inversiones en la Comunidad.
La Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento Personal
Los RRHH de una Compañía:
El capital físico lo componen: las instalaciones los activos operativos, las

fórmulas, los procesos, pero ninguno de éstos crean nuevos productos, ni
acceden a nuevos segmentos de mercados, ni captan nuevos clientes, ni
consiguen la lealtad de los existentes (fidelizan). Son las personas quienes
lo hacen.
Todos estos elementos que componen el capital físico se puede imitar y

tras un periodo de “lead time” deja de ser una ventaja competitiva. Sólo el
Capital Intelectual es capaz de desarrollar e impulsar una compañía. Por
eso hay que invertir y cuidar al capital intelectual, motivarlo, formarlo y
retenerlo teniendo en el una ventaja competitiva sostenible en el tiempo
Tipología de los Empleados

Los tres Enfoques del Capital Intelectual (3x5)

Tipología de los Empleados

La Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimento Personal
La Quinta Columna
En una guerra, cuyo nombre no quiero acordarme, un general

preguntó a sus oficiales: “¿Cuántas columnas nos atacan?” a lo
que sus oficiales contestaron: “Cuatro columnas mi general”. El
general respondió “No me preocupan las cuatro columnas, me
preocupa la quinta columna, esto es, si nuestros hombres serán
capaces de ejecutar el plan de defensa que hemos desarrollado”.
Indicadores
No se trata de imponer indicadores, pues los

indicadores miden la distancia que no separa de
los objetivos y los objetivos nacen del Plan
Estratégico de la Compañía. Sólo dar algunas
ideas sobre la creación de indicadores de
medición sobre los objetivos más estándar.
Indicadores de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Productividad de los empleados.

Retención de los empleados valiosos.
Reducción de costes en contratación.
Incremento de retribución variable.
Porcentaje de empleados valiosos sobre total plantilla.
Empleo óptimo.
La Perspectiva de los Procesos Internos

La Cadena de Valor se obtiene
descomponiendo las actividades de
Análisis de la Cadena de Valor la empresa, después se examinarán
las conexiones que hay entre ellas y
se realizará una evaluación de cada
una de las actividades para observar
de que modo generan valor añadido,
el paso siguiente será suprimir
aquellas etapas de las actividades
que no generan valor para intentar
mejorarlas. Una de las formas para
obtener la ventaja competitiva era el
liderazgo en bajo costo por tanto en
el análisis de la cadena de valor
podremos reducir aquellos costos
que pasaban desapercibidos y no
producen ningún valor.
Indicadores de la Perspectiva Interna
Rebajar los costes de propiedad.

Costes de compra como porcentaje del precio de compra.
Scoring (clasificación) de proveedores, respecto a la
calidad, entrega y coste.
Cumplimiento en plazos de entrega. Capacidad del
proveedor para un “just in time”.
Entregas según especificaciones.
Capacidad del proveedor para el Flujo tenso.
Indicadores de la Perspectiva Interna (Almacenes)
Rebajar los costes almacenamiento.

Reducir la caducidad y la obsolescencia de los productos.
Productividad de los almacenes, el mejor inventario es aquél que no existe.
Rotación del Almacén : Coste de venta/ Capacidad del proveedor para el
Flujo tenso.
Incremento de la capacidad de carga disminuyendo los ciclos de extracción.
Rotura de stock.
Número de veces que el stock está por debajo del stock de cobertura.
Indicadores de la Perspectiva Interna (Producción)
Rebajar los costes de inspección y control.
Incremento de la producción bajo demanda.
Reducción de los costes de producción.
Disminución de roturas en el proceso productivo.
Número de actividades suprimidas por no aportar valor añadido.

La Perspectiva de los Clientes

Si analizamos el ROC vs ROI, el ROC no enfrenta explícitamente inversión y
beneficios, habla de venta neta (disminuidos los gastos ocasionados para vender)
y sobre todo de Ciclo de Vida del Cliente, en el concepto LTV (Life Time
Value).
Debemos conseguir clientes con tiempo de vida largo y a los que nos cueste
poco vender y debemos conservarlos, porque en realidad son los clientes los
que aportan valor.
Sobre éstos tendremos que focalizar nuestros esfuerzos para satisfacer sus
necesidades y de ese modo alargar el ciclo de vida del cliente.
• ¿Qué es un cliente Rentable?
Σ ingresos a lo largo del tiempo

>
Σ costes que conlleva su captación
y atención.
“Rentabilidad de la inversión” (Return on Investment,ROI):

cómo crea valor una empresa a partir de una inversión dada.
•Cómo medir el valor creado por los clientes

(Peppers y Rogers, 2005):
“Rentabilidad del cliente” (Return on Customer,ROC): cómo crea
valor una empresa a partir de sus clientes.
Donde:
πi : flujo de fondos procedente de los clientes de una empresa en el período actual
∆ CEi : cualquier cambio en el valor subyacente del cliente (“customer equity”)
CEi-1 : valor total del cliente (“customer equity”) al comienzo del período
El valor del cliente (CE, Customer equity) es la suma de los valores del ciclo de vida (CLV)
de todos los clientes de una empresa, actuales y futuros.
De las 4 P´s a las 3 V´s
Destacaremos que el Marketing MIX o de las cuatro P

(Producto, Precio, Promoción y Plaza) se transforma en las 3 V´s
o Valores, Valor del Cliente, Valor de la Propuesta y Valor de la
Red para aquellos clientes de mayor valor
Producto, precio, promoción, plaza (emplazamiento).
Valor del cliente, valor de la propuesta, valor de la

“network”.
Los Clientes Valiosos
Para lograr optimizar el ROC, cualquier compañía deberá distinguir a cada

cliente o segmento, dotándose de los recursos tecnológicos, estratégicos y
humanos para hacer que esto sea posible.
Una empresa incapaz de ofrecer a cada cliente o segmento lo que necesita,

cuando y como lo necesita, es incapaz de medir y gestionar con valor para el
cliente y para si misma el ciclo de vida de su clientela. (Peppers & Rogers).
El ciclo del cliente o clientes es/son en definitiva el ciclo de vida de nuestra

compañía.
Sin Clientes no hay Negocio

Sin Negocio No Hay Beneficios
A través de los Mapas Estratégicos se ven claramente las vinculaciones

de las cuatro perspectivas de los Cuadros de Mando de Norton & Kaplan,
la consecución de los objetivos de cada una de ellas ayuda a conseguir los
de otra, en una cadena de relaciones causa-efecto.
Las dos del nivel más bajo significan las actuaciones de la compañía para
conseguir sus objetivos, son intrínsecas a ella, por lo que se pueden
controlar internamente.
Las dos superiores son la consecuencia de las otras dos, el éxito con los
clientes nos llevará de la mano a buenos resultados financieros.
Indicadores de la Perspectiva de Clientes
Indicador sobre la satisfacción de clientes.

Indicador sobre la retención de Clientes Valiosos.
Indicador sobre adquisición de cliente.
Indicador sobre la Rentabilidad.
Indicador de crecimiento en cuota de mercado.
Indicador de crecimiento en cuenta de cliente.
Medir sólo con los indicadores financieros

es acostumbrarse a convivir con nuestro
destino, sin participar en el futuro.
La Perspectiva Financiera
La perspectiva Financiera es el resultado de las tres

perspectivas anteriores. Mediante el aprendizaje y el
desarrollo personal, la mejora de los procesos internos
y la focalización hacia satisfacción de las necesidades
del cliente, los resultados financieros, serán
necesariamente los que requieren los accionistas.
Un Ejemplo de C.M.I.
Casi todos vosotros habéis volado alguna vez para trasladaros de una ciudad a otra en un día tormentoso.
Si la tormenta estuviese en el lugar de origen, quizá hayáis visto “el tiempo” el día anterior al vuelo con más atención que cualquier día normal.
Quizá durante la espera en el aeropuerto hayáis sentido desazón y algo de miedo, quizá hayáis pensado en vuestros seres queridos que dejáis en tierra, con más
intensidad que un día normal cuando conducís vuestro coche hacia el centro de trabajo, esta ansiedad está provocada por la incertidumbre y el desconocimiento.
Todo ello demuestra que no lleváis un cuadro de mando en vuestro portátil ni habéis partido con un plan estratégico.
Pero el comandante del avión sí lo tiene. Cualquier compañía aérea tiene diseñado un plan estratégico que lo transmite a sus pilotos para hacerles partícipes de su
éxito o fracaso.
Una compañía pretende, tiene como objetivo (Misión), transportar al mayor número de pasajeros con el menor coste posible, acentuando la seguridad y no
obviando el confort el, servicio y el cumplimiento de horario. De ese modo la compañía balancea los anteriores parámetros para obtener una ventaja competitiva,
que le permita crecer aumentar los clientes, con ello mayor número de aeronaves y destinos, dar trabajo e incrementar los beneficios (Visión).
Contando con tripulaciones bien adiestradas, expertas, valientes y sin embargo seguras (Valores). Esto se denomina Plan Estratégico de la Compañía.
El piloto acude al aeropuerto con antelación al despegue, estudia las condiciones atmosféricas de toda la ruta y lee los NOTAMS, incidencias reportadas por
otros pilotos que le han precedido en la ruta.
Con la información obtenida en tierra y el Plan Estratégico en la cabeza, el piloto establece la mejor ruta, la altitud del vuelo, este es el Plan de Vuelo o Plan
táctico.
Una vez en la cabina, chequea los instrumentos de vuelo (indicadores) y despega, convencido de que volverá a tener una jornada ordinaria de trabajo. También
cuenta con que domina los protocolos que tendría que seguir ante cualquier incidencia.
Los pilotos cuentan con indicadores que componen su cuadro de mando, unos les van a permitir controlar la aeronave en función del Plan Estratégico, CMI
(Cuadro de Mando Integral) como por ejemplo velocidad y altura, serían indicadores financieros. Otros le darían información sobre la seguridad en vuelo,
revoluciones, presión del aceite, temperatura, velocidad de pérdida, radio. Otro conjunto serían sobre el rumbo como el radio compás, la brújula, VOR y otro
grupo sobre la comodidad indicador de virajes etc. Estos indicadores serían los departamentales o de área y están alineados con la Estrategia de la compañía.
También contaremos con indicadores cualitativos, satisfacción del cliente, vuelo sin baches, maniobras suaves y lentas y aterrizaje sin golpes ni saltos.
Cuando llegáis a vuestro destino no os preocupasteis ni siquiera del aterrizaje aunque no vieseis el suelo a través de las nubes. El piloto si “ve” la pista, ¿Cómo?,
¿tiene gafas especiales?, No tiene su cuadro de mando y en él un instrumento que le lleva al suelo sin visibilidad, el ILS (Instrumental Landing Sistem), en caso
de no llevarlo lo más seguro sería darse la vuelta con los inconvenientes económicos y de satisfacción predecibles, alternativa chocar contra la pista, un edificio
o una montaña.
En esta crisis actual, muchas empresas no estarán preparadas como la compañía ni los tripulantes de nuestro ejemplo.
Análisis DAFO
“Conócete a ti mismo y conoce al

enemigo, ganarás el cien por cien
de las batallas”. Sun Tzu
Debilidades, Amenazas, Fortalezas

y Oportunidades. Los impares son
elementos endógenos a la compañía
mientras que los pares son
exógenos.
Análisis DAFO
El análisis consta de cuatro pasos:
Análisis Externo (También conocido como

"Modelo de las cinco fuerzas de Porter").
Análisis Interno.
Confección de la matriz FODA.
Determinación de la estrategia a emplear.
Análisis Externo, Modelo de las Cinco Fuerzas

Análisis Externo La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo
permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:
De carácter político: De carácter social:

Estabilidad política del país. Crecimiento y distribución demográfica.
Sistema de gobierno. Empleo y desempleo.
Relaciones internacionales. Sistema de salubridad e higiene.
Restricciones a la importación y exportación.
De carácter legal: De carácter tecnológico:

1. Tendencias fiscales Rapidez de los avances tecnológicos.
Impuestos sobre ciertos artículos o servicios. Cambios en los sistemas.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislación
Laboral.
Mejoramiento del ambiente.
Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
3. Económicas
Deuda pública.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversion extranjera.
Análisis Externo, Modelo de las Cinco Fuerzas
b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre

la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos.
O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces
representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría
aprovechar ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un
problema. También puede haber situaciones que más bien representan
AMENAZAS.
Como Inferir en nuestra situación
Analizar las debilidades de la competencia para crear nuestras

oportunidades.
Identificar las Fortalezas de la competencia para Identificar nuestros
competidores líderes y buscar otras ventajas competitivas.
Erradicar nuestras debilidades, que serán las oportunidades de la
competencia estrtégica.
Aprovechar nuestras fortalezas para obtener una ventaja competitiva y
ganar nuestras oportunidades.
Diagrama de ISHIKAWA
El diagrama de la espina de
pescado sirve para que un
grupo liderado por un
experto, o alguien elegido por
el grupo que actúe como
animador-moderador escriba
sobre “la Raspa” aquellos
conceptos que pudiesen ser
las causas desencadenantes de
un problema. Se basa en las
relaciones causa-efecto.
Realmente el procedimiento
es un Brain Storming
(tormenta de ideas). Vamos a
dividir el Proceso en tres
partes:
Diagrama de ISHIKAWA (2)

Definición del Efecto: El efecto consiste en el problema que queremos solucionar. Siempre se ha dicho que un 50 %
de la solución de un problema estriba en conocer que realmente existe.
Luego viene la descripción del problema. Para poder analizar el problema y sus causas en grupo, todos los miembros
deben tener claro sobre que se va a debatir, por tanto una buena descripción es fundamental, y hay que hacerlo sin
ambigüedades.
Construcción del diagrama: Se dibuja un vector horizontal con la punta de flecha hacia la derecha, en el vértice de la
flecha se escribe el “problema”, efecto.
Luego de pendiendo del método que utilicemos pintaremos 4 o 6 raspas secantes con el vector e inclinadas hacia la
punta de flecha.
Se puede seguir el método de Ishikawa o de las “cuatro M” para clasificar las ideas, las “cuatro M representan”:
Métodos, máquinas, materiales, mano de obra.
También podemos clasificar mediante el método PEM-PEM, arriba se pondrían tres raspas tituladas como: Personal,
entorno y métodos y abajo otras tres planta, equipamientos y materiales. El grupo cuando adquiera experiencia podrá
poner las raspas que quiera como causas potenciales de un problema.
Después los miembros del grupo realizarán un “brain storming” exponiendo aquello que entienden como causa.
Al final se relacionaran las causas más probables del problema clasificándolas de mayor a menor según la
importancia que se otorgue.
¿En qué tipo de empresa u organización es susceptible la implantación de un Cuadro

de Mando Integral dentro del Marco del B.I.
Ante esta interesante pregunta, realizada por uno de los asistentes al
seminario, del pasado día 10 de Junio en la Cámara de Segovia sobre el
CMI y el BI. En One Click, creemos que hay que ser tajantes en la
respuesta:
En todas, la siguiente pregunta ¿por qué?, la respuesta es muy sencilla: El
ROI comienza a ser positivo en el momento en el que una Compañía
decide la implantación.
En ese mismo momento, cuando se cree un comité estratégico, ustedes, los
miembros, comenzarán a pensar en los procesos que se pueden mejorar,
hacia qué clientes dirigir sus esfuerzos y como conseguir reducir los costes
de propiedad implicando a sus proveedores.
En ese preciso instante ustedes estarán obteniendo de forma inmediata una
visión clara de cómo la reducción de esos costes y gastos repercutirán en
sus ratios financieros.
Esto significa que antes de tener la herramienta , solamente con la
intención, ya estarán mejorando su cuenta de resultados.
En el instante inicial, los costes de implantación son

“CERO”, luego el ROI tiende a infinito.
Resumen
La Inteligencia de Negocio es nada más y nada menos que la Organización Inteligente
de Peter Senge, en la Sociedad del Conocimiento una Organización inteligente es
aquella que aprende más rápido que sus competidores y hace de esto quizá su única
ventaja competitiva.
El Business Intelligence, BI, desde el punto de vista de técnicas y tecnologías, es un
conjunto de herramientas que nos permiten; filtrar, organizar, clasificar y presentar la
información para convertirla en conocimiento y a través del conocimiento un
aprendizaje del negocio y su entorno que genere los resultados deseados.
En resumidas cuentas un sistema de BI desde el punto de vista conceptual, es un
paradigma de los que hablaba Thomas Kuhn, y como todo paradigma soluciona
problemas y descubre enigmas existentes, debemos observar todo aquél acontecimiento
que este fuera de su ámbito para que no nos pasen inadvertidos aquellos problemas que
no contempla, primer principio para que no tengan solución.
Por esto hay que hacerlo dinámico mediante el aprendizaje generativo.
Fin de la Presentación
José Manuel Otero y el resto de la

tripulación de One Click, deseamos que
hayan tenido un feliz vuelo

Tercer Seminario Campaña Si No Me Muevo

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Business Intelligence y Cuadro de Mandos Integral

Miércoles 14 de Julio de 2010

De la Era Industrial a la Sociedad del Conocimiento

La falta de información provoca ceguera y nos obliga a caminar por el

El exceso de información nos emborracha y aturde y nos adentramos en

Sólo el aprendizaje generativo aporta el conocimiento que nos conducirá

En la era Industrial las organizaciones contrataban “la mano de obra” para

La mano de obra sólo tenía que hacer el trabajo físico y no pensar.

En aquellos tiempos se tardaba en confeccionar una nómina de 15 a 20 días

A finales de los 70 y durante los años 80 comienzan a entrar los

Se suprime todo el trabajo rutinario que hacían los empleados y se

La “mano de obra” pasa a denominarse “personal” o “empleados”.

Al personal de las empresas se le exige que se involucre más con el trabajo

Las nóminas se realizan en un par de días.

La Era del Conocimiento

PRINCIPIOS RECTORES DE LA SOCIEDAD DEL COCIMIENTO

“En la Sociedad del Conocimiento la información no es

Organizaciones Inteligentes serán aquellas en las cuales

Se acuña el término Inteligencia del Negocio (BI),

El aprendizaje no es cuestión de tener más información,

“No hay nada más difícil de manejar, mas arriesgado de

El Cambio hacia el Capital Intelectual

Las Cinco disciplinas de Peter Senge:

Esta es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal.

Para Senge unir la clara visión de la realidad (donde realmente

El dominio Personal consiste en gestionar la tensión creativa en

De este modo aprender no es tener más información, sino

Son hipótesis hondamente arraigadas. Convicciones, creencias e

Es un proceso mediante el cual los integrantes se alinean para

Comienza con el diálogo, esto es la capacidad de los

El aprendizaje individual llega a ser irrelevante para la

El aprendizaje generativo sólo es posible cuando la gente se

De ahí que un Directivo no debe tratar de imponer una visión,

Un líder es aquél que consigue que los demás hagan lo que él

¿Qué es el pensamiento sistémico?: Es una forma de observar,

Para Peter Senge profesor del MIT (Instituto

El Business Intelligence como concepto empresarial.

El Business Intelligence como un conjunto de tecnologías.

El Business Intelligence como actuación de éxito.

El BI como conjunto de tecnologías

Esquema de la Informática de Decisión

Organización Inteligente = Business Intelligence

Componentes tecnológicos del BI:

DATA WAREHOUSE: Almacén de Datos.

Un ERP es un sistema operacional. Los Sistemas Operacionales están

Desde el punto de vista tecnológico un sistema operacional también llamado

EIS es el acrónimo de Executive Information System,

Las herramientas EIS se caracterizan por suministrar la

Son herramientas de migración de datos de unas

Un plan de empresa o plan de negocio es un

a) Poner en marcha un nuevo negocio.

¿Por qué es necesario?

En general el plan de empresa es la herramienta

Los Planes Operativos

Son con los presupuestos la parte más funcional

Lo importante del plan es que fija:

Qué se debe hacer.

No hay claves de éxito, son las actuaciones

La estrategia es un concepto muy antiguo utilizado en la Guerra para

Se dice que el Padre de la Estrategia fue un legendario general Chino

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“En esencia, el Arte de la Guerra es el Arte de la Vida”

La Estrategia en los Negocios