Informe Final de Ing. Metodos 1.1

“AÑO DEL DIÁLOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”
UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:
PROPUESTA DE MEJORA DE MÉTODOS DE TRABAJO
APLICADOS A LA EMPRESA RECTIFICACIÓN CARRERA
DIESEL MOTORS S.A.C”
ELABORADO POR: LOS ALUMNOS DEL CURSO DE INGENIERÍA DE MÉTODOS 1
DE LA CARRERA ING INDUSTRIAL DE LA UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE
SEDE LIMA ESTE
DOCENTE ASESOR: MAG. ING. VICTOR MANUEL THOMPSON SCHREIBER
COORDINADOR DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA: ING. JUAN ENRIQUE

SIGARRÓSTEGUI GUTIERREZ
Lima – Perú
2018
INDICE
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................. 7
1. DIAGNÓSTICO PRELIMINAR .................................................................................................. 9
1.1. BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA RECTIFICADORA .......................................... 9
1.2. DESCRIPCIÓN DEL CASO................................................................................................. 9
1.3. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA (FODA) ................................ 10
1.4. MATRIZ DE ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA ....................... 11
1.5. FLUJOGRAMA DEL SISTEMA PRODUCTIVO- PROCESO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE Y PROCESO DE RECTIFICACIÓN ......................................................................... 12
1.7. DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESOS.................................................................. 13
1.8. DIAGRAMA DE RECORRIDO......................................................................................... 15
1.8.1. PRIMER PISO ............................................................................................................. 15
1.7.1. SEGUNDO PISO .......................................................................................................... 16
2. PROPUESTAS DE MEJORA..................................................................................................... 18
2.1. JUST IN TIME .......................................................................................................................... 18
2.1.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................... 18
2.1.2. ALMACÉN ......................................................................................................................... 18
A) DIMENSIONAMIENTO DEL ALMACÉN .............................................................. 19
B) INVENTARIO .............................................................................................................. 21
C) PROPUESTA DE MEJORA ....................................................................................... 22
D) SITUACIÓN ACTUAL ............................................................................................... 23
E) PROCEDIMIENTOS Y FLUJO GRAMAS .............................................................. 23
F) ALCANCE FUNCIONAL: AISTENTEDIGITAL PERSONAL(PDA) ...................... 27
G) CONCLUSIONES ........................................................................................................ 28
2.2. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL ...................................................................... 30
2.2.1. VENTAJAS DE IMPLEMENTAR TPM................................................................... 31
2.2.2. PLAN DE ACCIÓN PARA LA MEJORA EN EL MPT. ......................................... 31
A) MANTENIMIENTO CORRECTIVO: ...................................................................... 31
A.1) PRIMER FILTRO ....................................................................................................... 32
A.2) SEGUNDO FILTRO.................................................................................................... 37
A.3) CORRECCIÓN DE ERRORES ................................................................................. 51
B) MANTENIMIENTO PREVENTIVO ........................................................................ 59
B.1) FICHAS DE ORDEN DE TRABAJO: ....................................................................... 59
B.2) EVALUACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO....................... 60
2.3. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL .............................................................................. 69
2.3.1. DIAGRAMA DE ISHIKAWA .................................................................................... 69
2.3.2. IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DEL TQM............................. 70
A) KANBAN....................................................................................................................... 70
B) ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS ...................................................... 71
2.3.3. VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA HERRAMIENTA TQM ....... 73
2.3.4. COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN .......................................................................... 74
A) Kanban .......................................................................................................................... 74
2.3.5. CONCLUSIÓN ................................................................................................................... 75
2.4. MEJORA CONTINUA ( KAIZEN ) .................................................................................. 77
2.4.1. Implementación de un plan de mejora en el proceso de rectificado para motores 79
a) Organización de herramientas ........................................................................................ 79
b) Renovación de herramientas ........................................................................................... 79
c) Mantenimiento de maquinaria y/o equipos.................................................................... 80
d) Reducción de inventarios ................................................................................................. 81
e) Capacitaciones a los trabajadores................................................................................... 81
f) Stock de repuestos ............................................................................................................ 81
g) Sistema De Gestión De Calidad....................................................................................... 81
h) Sistema De Gestión Ambiental ........................................................................................ 82
i) Implementación de equipos en oficina............................................................................ 82
j) Innovación tecnológica ..................................................................................................... 82
2.4.2. Conclusión ..................................................................................................................... 82
2.5. CINCO “S” JAPONESAS ................................................................................................... 84
2.5.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................ 84
............................................................................................................................................................ 84
2.5.2. APLICACIÓN DE LAS 5’S JAPONESAS: ............................................................... 85
2.5.3. BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S ...................................... 86
2.5.4. IMPLEMENTACION DE LAS 5’S EN LA EMPRESA: ......................................... 86
2.5.5. REALIZACION DE LAS 5’S POR ETAPAS: .......................................................... 89
2.5.5.1. PRIMERA ETAPA: SEIRI ( CLASIFICAR ) ................................................... 89
2.5.5.2. SEGUNDA ETAPA: SEITON (ORDENAR) ..................................................... 90
2.5.5.3. TERCERA ETAPA: SEISO ( LIMPIAR E INSPECCIONAR) ...................... 94
2.5.5.4. CUARTA ETAPA: SEIKETSU ( ESTANDARIZAR) ..................................... 95
2.5.5.5. QUINTA ETAPA: SHITSUKE (RESPETAR ESTÁNDARES Y HACERLOS
PROGRESAR) ......................................................................................................................... 96
2.5.6. COSTOS DE IMPLEMENTACION DE EQUIPOS PARA LA MEJORA ........... 97
CARACTERÍSTICAS ................................................................................................................. 98
2.5.7. CONCLUSIONES:....................................................................................................... 99
2.6. MUDA Y DESPERDICIOS............................................................................................... 101
2.6.1. OBJETIVOS ............................................................................................................... 101
2.6.1.1. OBJETIVO GENERAL: ................................................................................... 101
2.6.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: .......................................................................... 101
2.6.2. ALCANCES ................................................................................................................ 101
2.6.3. LIMITACIONES ....................................................................................................... 101
2.6.4. IMPORTANCIA ........................................................................................................ 101
2.6.5. TIPOS DE MUDAS .................................................................................................... 102
2.6.5.1. MUDA DE SOBREPRODUCCIÓN ................................................................. 102
A) CARACTERÍSTICAS ................................................................................................... 102
B) POSIBLES CAUSAS ..................................................................................................... 102
C) DESCRIPCIÓN .............................................................................................................. 103
D) PROPUESTA DE MEJORA ......................................................................................... 103
2.6.5.2. MUDA DE ESPERA .......................................................................................... 103
C) DESCRIPCIÓN .............................................................................................................. 104
2.6.5.3. MUDA DE TRANSPORTE ............................................................................... 104
C) DESCRIPCIÓN .............................................................................................................. 105
2.6.5.4. MUDA DE INVENTARIOS .............................................................................. 105
C) DESCRIPCIÓN .............................................................................................................. 106
2.6.5.5. MUDA DE MOVIMIENTOS ............................................................................ 106
C) DESCRIPCIÓN .............................................................................................................. 107
2.6.5.6. MUDA DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS .................................................. 107
C) DESCRIPCIÓN .............................................................................................................. 107
2.6.6. DIAGRAMA DE ISHIKAWA .................................................................................. 108
CASO N°1 ALTO COSTO DE LAS MAQUINAS INOPERATIVAS .............................. 108
CASO N°2 DESÓRDENES EXISTENTES EN LAS ESTACIONES DE TRABAJO..... 110
CASO N°3 PRODUCCIÓN INNECESARIA ...................................................................... 112
CASO N°4 INEXISTENCIA DE INVENTARIO................................................................ 113
CASO N°5 MONOPOLIO DE HABILIDADES O ACTIVIDADES ................................ 115
CASO N°6 INADECUADA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ............................................ 116
CASO N°7 FALTA DE INSPECCIÓN FINAL DE CALIDAD ......................................... 119
2.7. ADMINISTRACIÓN DE MEDIOS VISUALES............................................................. 121
2.7.1. OBJETIVOS ............................................................................................................... 121
2.7.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 121
2.7.3. DIAGRAMA DE ISHIKAWA .................................................................................. 122
CASO N°1: DISPOSICIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN ....................................................... 122
CASO N°2: SEÑALIZACIÓN Y SEGURIDAD ................................................................. 123
CASO N°3: DESUSO FRECUENTE DE LOS EQUIPOS DE PROTECCIÓN
PERSONAL ............................................................................................................................ 124
2.7.4. MAPA IPER ............................................................................................................... 125
2.7.5. MAPA DE RIESGO ................................................................................................... 126
2.7.6. SEGURIDAD EN EL TRABAJO ............................................................................. 130
2.7.6.1. BRIGADA CONTRA INCENDIOS: ................................................................ 130
2.7.6.2. BRIGADA DE PRIMEROS AUXILIOS: ........................................................ 130
2.7.7. MEDIDAS DE CONTROL DE RIESGO ................................................................ 131
2.7.7.1. ELIMINACIÓN DEL RIESGO ........................................................................ 131
2.7.7.2. SUSTITUCIÓN O MEJORA DE CONDICIONES DE TRABAJO ............. 131
2.7.7.3. AISLAMIENTO ................................................................................................. 131
2.7.7.4. CONTROLES DE INGENIERÍA: ................................................................... 132
2.7.7.5. CONTROLES ADMINISTRATIVOS: ............................................................ 132
2.7.7.6. EQUIPOS DE PROTECCIÓN A LAS PERSONAS: ..................................... 132
2.7.8. SALUD OCUPACIONAL: HIGIENE INDUSTRIAL Y ERGONOMÍA............. 132
2.7.8.1. HIGIENE INDUSTRIAL .......................................................................................... 132
2.7.8.2. ERGONOMÍA .................................................................................................... 133
2.7.9. PROCEDIMIENTO ESCRITO DE TRABAJO SEGURO (PETS) ...................... 134
2.7.9.1. EJEMPLO DE FORMATO PARA ANÁLISIS DE TRABAJO SEGURO .. 134
3. CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 137
4. RECOMENDACIONES ............................................................................................................ 140
4.1. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PRIMER PISO DE LA REDISTRIBUCIÓN DE
LA EMPRESA................................................................................................................................ 141
4.2. DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL SEGUNDO PISO DE LA REDISTRIBUCIÓN
DE LA EMPRESA ......................................................................................................................... 142
5. GLOSARIO ................................................................................................................................ 143
6. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 145
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación se desarrolla en la empresa RECTIFICADORA CARRERA
DIESEL MOTORS SAC, quien lleva 19 años en el mercado brindando sus servicios en la
reparación de motores automotrices a diésel y gasolina. Se ha observado, que el lugar posee tres
pisos, cuenta con un área administrativa de facturas y cobranzas. Por otra parte, el ambiente
donde realizan sus actividades no posee los implementos de seguridad adecuados, además que
los materiales que utilizan para realizar su respectivo trabajo no se encuentran en un lugar
determinado, generando que los trabajadores busquen dichos materiales, también se observó
que algunas máquinas no se utilizan en el proceso de rectificado.
Por ello, el principal problema identificado en la empresa es que el espacio no es el más

conveniente para realizar ese tipo de trabajo, también la inadecuada distribución de cada área
de trabajo.
A partir del análisis FODA aplicado a la empresa se identificó las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que presenta la Rectificadora, lo que permite proponer estrategias
efectivas con la cual se busca mejorar la rentabilidad de la empresa.
A continuación, se da a conocer Identificación y Datos generales de la empresa, Análisis

Situacional y Diagnóstico Inicial, el cual abarca las estrategias de mejora como el TQM, JIT,
TPM, PMC, 5S`s, Muda o Desperdicio y AMV, finalmente se presentan las conclusiones y
recomendaciones que permitan mejorar las debilidades que impiden el desenvolvimiento del
área administrativa, financiera, ventas y producción; es decir la empresa necesita reorientación
y mejorar el posicionamiento en el mercado.
7
DIAGNOSTICO PRELIMINAR
ELABORADO POR:
JAPURA SALVATIERRA, ANDRÉ
BALCÁZER PARI, EVELYN
HUARACA AGUILAR, NATALY
SANCHEZ GARCIA, GRACE
GONZALEZ EUSEBIO, SEBASTIAN
8
1. DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
1.1.BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA RECTIFICADORA
Inició como empresa el 1ero de julio de 1999, estando ubicada en la av. El Sol N° 542, San Juan
de Lurigancho. Fue empadronada en el Registro Nacional de Proveedores para hacer
contrataciones con el Estado Peruano y es una empresa calificada por Sunat como Buen
Contribuyente.
Ilustración 1: Croquis de la empresa
1.2.DESCRIPCIÓN DEL CASO

 Razón Social: RECTIFICADORA CARRERA DIESEL MOTORS SAC
 Actividad Comercial: Mantenimiento y reparación de vehículos
 RUC: 20428936419
 CIIU:
SECCIÓN DIVISIÓN GRUPO CLASE DESCRIPCION
G Comercio al por mayor y al por menor; reparación
de vehículos automotores y motocicletas
45 Comercio al por mayor y al por menor y reparación
de vehículos automotores y motocicletas
452 Mantenimiento y reparación de vehículos
automotores
4520 Mantenimiento y reparación de vehículos
automotores
 Cuadro 1: Código CIIU
9
1.3.ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA (FODA)
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Cuenta con equipo completo 1. Falta de publicidad (página web

2. Fidelización constante del cliente, a suspendida)
través de la calidad que ofrece en sus 2. Espacio reducido para el tipo de trabajo y
acabados área de trabajo desordenado
3. Amplia experiencia en el mercado 3. Falta de capacitación del personal
4. Cuenta con una cartera de clientes fieles 4. Estructura organizacional no definida
(organigrama)
5. La competencia ofrece precios más bajos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. El rubro automotriz está en crecimiento 1. Clientes con más opciones de servicio

2. Crecimiento estable de la demanda del (nuevos competidores)
servicio de rectificación de motores 2. Herramientas modernas y costosas
3. Las empresas las cuales se encuentren 3. Compra de repuestos, en vez del servicio
formalmente constituidas pueden entrar a de rectificado
una evaluación crediticia en los bancos 4. Servicio de rectificadoras informales
4. Centros de capacitación en el área
administrativa
5. Servicios de web hosting más
especializados
6. La empresa se encuentra en una zona
céntrica
Cuadro 2: ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA
10
1.4.MATRIZ DE ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA
Factores Fortalezas Debilidades

internos o (D1) Falta de publicidad (página
o (F1) Cuenta con equipo completo web suspendida)
o (F2) Fidelización constante del o (D2) Espacio inadecuado para el
cliente, a través de la calidad que tipo de trabajo y área de trabajo
ofrece en sus acabados desordenado
o (F3) Amplia experiencia en el o (D3) Falta de capacitación del
mercado personal
Factores o (F4) Cuenta con una cartera de o (D4) Estructura organizacional no
externos clientes fieles definida (organigrama)
Oportunidades
o (O1) El rubro automotriz está en (F1-O2) Aprovechar la experiencia
crecimiento
del personal de la empresa para
o (O2) Crecimiento estable de la (D4-O4) Lograr elaborar una correcta
demanda del servicio de rectificación satisfacer la demanda del servicio en
estructura organizacional, mediante la
de motores el mercado
capacitación
o (O3) Facilidades de crédito para (F3-03) Con la facilidad de crédito se
(D1-05) Contratar el servicio de web
invertir en las mejoras de la empresa puede comprar nueva maquinaria,
o (O4) Centros de capacitación en el área hosting para publicitar la empresa a
hacer mantenimiento a algunas de
administrativa través de una página web actualizada
ellas y mejorar la infraestructura de la
o (O5) Servicios de web hosting más
empresa
especializados
o (O6) La empresa se localiza en una
zona céntrica
Amenazas
o (A1) Clientes con más opciones de
servicio (nuevos competidores) (F2-A3, A4) Seguir fidelizando a los (D2-A1) Establecer un plan de mejora
o (A2) Herramientas más modernas y clientes, para evitar que busque que incluya la ubicación adecuada para
costosas nuevas opciones de servicio de cada área de trabajo y control de los
o (A3) Alta demanda de autos rectificado que ofrecen precios bajos desperdicios de la rectificadora
descartables a menor calidad.
o (A4) Servicio de rectificadoras
informales que ofrecen precios más
bajos
Cuadro 3: MATRIZ DE ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA
11
1.5. FLUJOGRAMA DEL SISTEMA PRODUCTIVO- PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE Y PROCESO DE
RECTIFICACIÓN
12
1.7.DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESOS
Propósito: Garantizar la óptima rectificación de las partes de un motor que son el cigüeñal,
bloque de motor y culata
Proceso: Rectificación de las partes de un motor que son el cigüeñal, bloque de motor y
culata
Descripción del proceso: En este proceso se rectificará las partes de un motor que son el
cigüeñal, cuerpo de motor y culata.
13
PROPÓSITO PROCESO DESCRIPCIÓN PROCESO ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD
En esta proceso se recepciona el motor y sse
Recepcion de las piezas hace el proceso admistrativo de identificar a que LEYENDA
1
del motor tipo de motor le pertenece las piezas y
encuestar al cliente sobre las rectificaciones 14
Se evalua si las piezas que quieren que 2
rectifique el cliente si puede hacer o si es
necesario cambiar las piezas por unas nuevas y 0
Evaluacuin preliminar 1
se hace un presupuesto de lo que costaria toda
la rectificacion, se hace un plistado de las piezas 2
que deben comprar rectificar
Esta prueba es para ver si el eje del cigüeñal 1
tiene alguna fisura si es asi se le recomienda al
Prueba de magnaflus 1 TOTAL 19
cliente comprar otro cigüeñal y que no se haga
rectificacion de esa parte
Se envian las partes de motor para operaciones
Envio de partes de motor a
que no se pueden hacer en esta sede a su otra 1
su otro local
sede que queda en jicamarca
En esta operación se recepcionan las partes del
motor que fueron enviadas a la otra sede y se
Inspeccion de piezas 2
procede a la inspecion de piezas antes de
comenzar las rectificaciones respectivas
El pulido del cigüeñal se hace en el area del
Pulir el cigüeñal 2 Se realiza a la vez las actividades 8 y 4
torno
Lleva un proceso de medicion y se hace en el La actividad 7 pasa a la

Rectificacion de bielas 3 Se realiza a la vez las actividades 9 y 15
actividad 19
Rectificacion de segundo piezo en el area de bielas
Garantizar la optima
rectificacion de las partes las partes de un En este proceso se rectificara las
de un motor que son el motor que son el partes de un motor que son el cigüeñal, Rectificado de bloques de Esta operación es el rectificado del bloque del
cigüeñal , bloque de motor cigüeñal , bloque cuerpor de motor y culata 4
motor y cilindro motor y el cilindro
y culata de motor y culata
Instalacion de camisa de Esta operación es la instalacion de camisa de
5
motor motor
Rectificar superficie de Esta operación es el rectificado de la superficie
6 Se realiza a la vez la actividad 16
cilindros de cilindros
Encamisar cilindros Esta operación es el encamisado de cilindros 7 Se realiza ala vez la actividad 17
Rectificacion y alineacion Esta operación es el rectificacion y alineacion de

8 Se realiza a la ves la actividad 18
de descanzo de bancada descanzo de bancada
Cambios de bujes de arbol Esta operación se realiza cambios de bujes de

9 La aticvidad 13 pasa a la actividad 19
de levas arbol de levas
Cepillado de la superficie Esta operación se realiza el cepillado de

10
plana de la culata superficie plana de la culata
Esta operación se realiza la adaptacion de las

Adaptacion de las valvulas 11
valvulas
Esta operación se realiza el rectificado de

Rectificado de asientos 12
asientos
Rectificacion de valvulas Esta operación se rectifica la valvula 13
Esmerirlar asiento y armar Esta operación se realiza la esmerilar asientos y

14
cabezota armar cabezota
Presentacion del motor Se realiza la presentacion del servicio acabado 2
14
1.8.DIAGRAMA DE RECORRIDO
1.8.1. PRIMER PISO
15
1.7.1. SEGUNDO PISO
16
PROPUESTA DE MEJORA:
JUST IN TIME
(0 INVENTARIO)
ELABORADO POR:
ALVA BARRIENTOS, LORENA KATHERIN
CALLE ALFARO, JEYSON MADERIK
MORALES BECERRA, SILVIA
MUNIVE CHOQUE, ALEXANDER
SALDAÑA MAMANI, PRECIOSA ROSA
YATACO SALAZAR, JOSTIN
17
2. PROPUESTAS DE MEJORA
2.1. JUST IN TIME
El justo a tiempo, una política de mantenimiento a inventarios al mínimo nivel posible donde
los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario. Actualmente se define
como un sistema de manufactura donde todas las actividades se desarrollan en forma de tal que
las herramientas materiales requeridas en los procesos de producción están en el lugar
correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Reduce los niveles de inventarios, necesarios El peligro de problemas, retrasos y de

en todos los pasos de la línea productiva y, sanción por desabastecimiento de
como consecuencia, los costos de mantener suministros, que pueden causar retrasos y
inventarios más altos, costos de compras, de paros de la línea productiva e impactar los
financiación de las compras y de almacenaje. costos.
Reduce las pérdidas a causa de inventarios de

En muchos casos aumenta el coste
materiales o de herramientas que se han
ocasionado por cambiar de proveedor
vuelto obsoletos.
El sistema es más flexible y permite cambios
más rápidos.
2.1.1. OBJETIVO GENERAL
Implementar una mejora, mediante el cual, el encargado de almacén pueda llevar un seguimiento
más ordenado sobre las piezas, herramientas, maquinas etc.
2.1.2. ALMACÉN
Abarca un mayor alcance de lo que realmente representa un almacén, así como las diversas
actividades que se llevan a cabo dentro del mismo, las cuales no sólo se centran únicamente en
distribuir los ítems que ingresan a este, manteniéndolos de forma estática. Como se mencionó
antes, el almacén no sólo actúa como un depósito, pues constituye un área dinámica en la cual
18
se ingresan y despachan artículos, con tal de contar con un inventario capaz de satisfacer en el
trabajo del personal encargado en su respectiva área. Para ello también debemos de contar con:
A) DIMENSIONAMIENTO DEL ALMACÉN

Para que un almacén cumpla con su función principal es importante que sea correctamente
diseñado en base al volumen del material a almacenar. Por ello, cuando se va a implementar
uno, es necesario que se realice un dimensionamiento del mismo que determine su capacidad
máxima de almacenamiento, así como los sistemas que empleará para almacenar toda la gama
de artículos para los que está siendo diseñado.
Nota:
De acuerdo a lo observado, la empresa no cuenta con una amplia área de almacenamiento, por
ello es que utilizan una bodega como almacenamiento de máquinas.
Por lo tanto, proponemos una mejor alternativa o modelo, ya que existe un único almacén central
ubicado en la planta el cual se colocan los diversos repuestos y suministros que las áreas
administrativas y especialmente el área de Mantenimiento pudieran solicitar.
19
A4: almacén en el que se depositan artículos en consignación con alta rotación. Algunos
ejemplos, los filtros pequeños y medianos, los rodamientos y algunos materiales eléctricos.
A3: almacén están los ítems con más alta rotación dentro de la planta central. En este grupo
están los pernos, algunos implementos de seguridad como guantes, lentes, máscaras de filtro,
entre otros
Despacho:
Este subgrupo de personal está encargado de recoger los productos recibidos en el día y
acomodarlos en el almacén, además de despachar a los usuarios.
Recepción:
Las operaciones diarias en el área de recepción del almacén central, inician con la llegada de un
proveedor o cliente, para atender un pedido o servicio solicitado con anterioridad.
Nota:
Entonces, el almacenero confirmará la presencia de dicho vale en el módulo de almacén del
sistema, tras esa verificación, procederá a registrar el ingreso, pudiendo modificar la cantidad
ingresada de acuerdo con lo que figura en la guía.
Recordar
Los almacenes que no están interconectados siempre generan problemas de duplicidad de
pedidos y anulación de los mismos por estar desactualizados.
20
B) INVENTARIO
No obstante, resulta insuficiente centrarse únicamente en el proceso productivo, ya que en
realidad se debe considerar la importancia de mantener inventarios a lo largo de la cadena de
abastecimiento para otras actividades. Si bien el flujo puede detenerse por falta de un repuesto
durante el proceso productivo, existen suministros capaces de ralentizarlo al no contar con ellos
oportunamente.
Como bien se mencionó anteriormente, el inventario, en resumen, es un activo más de la
empresa y por lo tanto debe ser gestionado con igual cuidado como el que se tiene con el
principal activo de la misma.
Material Mano De Obra Entorno
Materiales Espacio reducido por

Falta de motivación
oxidados máquinas de gran tamaño
Material forma.
Falta de incentivos pendiente por
Sin etiquetar almacenar
Codificación de instrumentos Falta de espacios libres para asignar

Desorganización
Ubicaciones en almacén.
Falta de un
Acumulación de archivos personal capacitado
en el área Materiales de
trabajo y productos
desordenados por
una distribución
Baja disponibilidad de equipos inadecuada del
de Traslado Baja disponibilidad de almacén.
Recursos informáticos
Maquinas sin usar.
Máquinas antiguas
Poco espacio libre en estanterías

para nuevos y antiguos códigos
Máquina Método
INTERPRETACIÓN
:
En la planta se observa instrumentos y productos terminados fuera de lugar o aislados, alegándose de no contar
con espacio disponible para colocar los materiales que ingresan o salen, por consiguiente, hace falta de una
buena distribución tanto dentro como fuera del almacén.
21
C) PROPUESTA DE MEJORA
Con las oportunidades de mejora ya identificadas y las causas principales señaladas en el
anterior capítulo, se procederá a presentar las alternativas de solución elegidas para atacar y
reducir el riesgo e impacto que generan en la empresa actualmente.
Implementación del almacén, organizando los instrumentos y áreas para para un mejor control
de inventarios.
Entonces, el objetivo de la implementación de este nuevo sistema es reducir y controlar los
tiempos de operación en Recepción, Despacho y Transferencias, garantizando la exactitud de
inventarios en el nuevo almacén.
 Medir y controlar objetivamente la productividad del personal del almacén como
parámetro de evaluación del personal
 Optimizar los recorridos del personal durante el almacenamiento y el control de
inventarios para reducir los tiempos de ejecución de estas actividades.
 Reemplazar la generación de impresiones y reducir el consumo de papel a través de la
generación de documentos digitales capturando la firma del proveedor, el personal,
almacén y los usuarios solicitantes en los vales de ingreso y salida.
 Implementar el PDA para el control de los inventarios.
22
D) SITUACIÓN ACTUAL
Control de
Actividad Recepción Despacho Transferencia inventarios
x x x
Impresión de documentos
x x
Asignación manual de pedidos
x
Listas generadas manualmente
x x x x
Verificación de documentos
Envíos de correos con información x x x

requerida
Control de
Actividad Recepción Despacho Transferencia inventarios
Captura digital de firmas x x x
Generación automática de muestras x
Generación de documentos digitales x x x
Almacenamiento de información en
servidor x x x x
Control efectivo de la fecha y hora de
cada actividad x x x x
Asignación y registro automático de carga
de trabajo x x x
Consultas e impresión de comprobantes
desde el portal x
Propuesta
Como se observa, propuesta está en la generación de documentos digitales, la cual está
conformada por las actividades de control de la fecha y hora de cada actividad en cada hito
definido.
E) PROCEDIMIENTOS Y FLUJO GRAMAS
Como se mencionó anteriormente, los procedimientos deben ser adecuados para aprovechar en
su totalidad la integración del apoyo informático a las actividades internas del almacén.
23
Visualizar una lista del
Inicio inventario (conteo o
recontado)
Generar un check list Desplazarse a la zona

de la pieza
Establecer fecha de Desplazar a la

inicio y fin del conteo ubicación del ítem
Declarar inicio del

Leer el PDA el código
conteo
de la ubicación del
ítem
Mostrar detalle del
primer ítem no
atendido de la lista
Almacén conteo por Contar los ítems

ítem encontrados y digitar
la cantidad obtenida
Actualizar conteo Seleccionar guardar

actual opción
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inventario aprobación FIN
24
Dentro de la propuesta del nuevo almacén central, se incluyen 05 tipos de estanterías, además
muy aparte de los racks pesados. Estos sistemas de almacenamiento fueron empleados para
desarrollar el dimensionamiento del almacén, en donde se establecieron también 5 categorías de
clasificación de ítems que iba de la A a la E, según el volumen unitario de ocupación, los cuales
son los siguientes.
Categoría A: conformada por los artículos de menor volumen. Dentro de esta categoría se
encuentran ítems tales como pernos, tuercas, micas para lentes, materiales eléctricos, elementos
de sujeción, entre otros.
Categoría B: figuran ítems más grandes, especialmente representados por los filtros en su
mayoría y equipos de protección personal o EPP.
Categoría C: incluye ítems regularmente grandes, tales como arrancadores, émbolos, ejes y
demás repuestos de maquinaria.
Categoría D: Estos ítems son grandes y todos ellos son ubicados en los racks actualmente.
Ejemplos: Conos de tránsito, cajas pre-armadas, paquetes de papel higiénico, mangueras, tubos,
codos, cables, radiadores y demás ítems.
Categoría E: Esta es la última categoría y en ella se incluyen ítems voluminosos tales como los
refrigerantes y lubricantes, motores, calaminas, tubos de 6 metros y hasta mangueras especiales.
Entonces, los mismos serán empleados para colocar dentro de ellos los artículos de las categorías
A, B y C, salvo por algunas excepciones, las cuales se almacenarían en los racks con los ítems
de categorías D y E.
25
26
Estanterías con gabinetes: Categoría B.
Categoría B, incluyendo también algunas
Estanterías tipo B: de las de categoría A
Estanterías tipo C: Categoría C.
F) ALCANCE FUNCIONAL: AISTENTEDIGITAL PERSONAL(PDA)

El PDA pretende apoyar notablemente en las labores del
almacén, ya que ayuda al operario a grabar o actualizar datos
tales como el stock físico en cada ubicación del almacén, sin
necesidad de ir a una computadora para realizar el registro de
esa información.
Para el caso de recepción, el PDA apoyará en el ingreso del
número de la O/C y la validación de los productos recibidos,
tanto en cantidad como en variedad. Por otro lado, respecto al acomodo de la mercadería, el
PDA apoyará en la lectura del código de la ubicación en el almacén y del ítem a colocar,
actualizando el stock en el sistema.
Por último, en cuanto al control de inventario se refiere, en el PDA deberá visualizarse la
muestra generada desde el sistema, con el detalle artículo por artículo y, en base al resultado,
también mostrar los ítems con discrepancias para un posible reconteo.
EQUIPOS COSTO
PDA (6 UNIDADES ) 19,423.80
CARGADOR DE 01 ENTRADA (02 UND.) 1,063.26
CARGADOR DE 04 ENTRADAS (01 UND 1,054.35
INSTALACIÓN DE RED INALÁMBRICA 1,764.00
23,305.41
TOTAL
Fuente: Proveedores ARPL y GS1
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Como se observa, la inversión proyectada supera los S/. 10,000.00. Para sustentarla, se recurrirá
a analizar las mejoras por productividad y el ahorro de tiempo en realizar las operaciones
internas del almacén.
G) CONCLUSIONES
 Una vez implementados los equipos de captura automática de datos y se adecúe el
módulo almacén, proporcionara un desenvolvimiento más dinámico en las actividades
del almacén.
 La instalación de nuevos sistemas de almacenamiento y la redistribución de la estantería
disponible, permitirá a los encargados de contar con nuevos espacios en el almacén.
 Asimismo, cada ubicación designada para transferencia será también una ubicación en
la que se revisará y actualizará el stock, mejorando el control de los ítems en el almacén,
reduciendo tiempos en la toma de inventarios.
 Finalmente, se puede concluir que la de mejora de la gestión de los almacenes, a pesar
de representar una fuerte suma de inversión, representa una mejora considerable del
aprovechamiento de recursos, ya sea reduciendo los tiempos de operación como
incrementando la confiabilidad de las operaciones y la trazabilidad de las actividades
realizadas.
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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
(0 FALLAS)
ELABORADO POR:
CHILON BOBADILLA, HELDER
MONTOYA CASTILLO, CHRISTIAN
SULCA CUZCANO, JAFET
CARAZAS FLORES, MANUEL
ALCÁNTARA FLORES, CHRISTIAN
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2.2. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología de mejora que permite asegurar
la disponibilidad y confiabilidad prevista de las operaciones, de los equipos, y del sistema,
mediante la aplicación de los conceptos de: prevención, cero fallas, cero accidentes, y
participación total de las personas.
Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las actividades de
mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo por parte del personal de
mantenimiento, sino también por el personal de producción, un personal capacitado y
polivalente.
La empresa RECTIFICACIÓN CARRERA DIESEL MOTORS SAC, al igual que todas las
empresas deben estar en constante mejora, la cual implica hacer mantenimiento a todo su
sistema productivo, en donde nuestro equipo de trabajo actuará para proponer las mejoras
necesarias que deben llevarse a cabo para ayudar a la reducción de tiempos, defectos y
accidentes; aumentando la productividad.
30
2.2.1. VENTAJAS DE IMPLEMENTAR TPM
El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos y las operaciones
mediante la reducción de fallas, no conformidades, tiempos de cambio, y se relaciona, de
igual forma, con actividades de orden y limpieza.
 Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos unidades no

conformes.
 Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo disponible.
 Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del sistema no solo
benefician a la organización en función a la disponibilidad del tiempo, sino también
reduce la incertidumbre de la planeación.
 Aprovechamiento del capital humano.
 Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son menores, así mismo
se reduce el rubro de compras urgentes.
 Reducción de costos operativos.
2.2.2. PLAN DE ACCIÓN PARA LA MEJORA EN EL MPT.
Dentro de las mejoras que iremos proponiendo, hemos identificado dos fases (primero
la fase correctiva y luego la fase preventiva), la primera estará avocada a la pronta
corrección de las fallas encontradas y la segunda a brindar un modelo estándar de las
herramientas que pueden ser utilizadas para el correcto funcionamiento y atención de los
problemas que presentan o puedan presentar la maquinaria y equipo de la empresa.
A) MANTENIMIENTO CORRECTIVO:
En esta fase haremos una inspección a la maquinaria con la cual cuenta la rectificadora,
con el fin de encontrar las falencias en las mismas; para ello haremos
31
uso de filtros entre ellos un check list el cual está pensado en el correcto funcionamiento
de todas las partes de la máquina además de salvaguardar la integridad de la
infraestructura y del operario.
A.1) PRIMER FILTRO
Este es un filtro de inspección general, el cuál irá acompañado de la efectividad global

de los resultados.
 INSPECCIÓN GENERAL
HOJA DE INSPECCIÓN GENERAL
EQUIPO MARCA
FECHA
TECNICO
HORA INICIAL HORA FINAL
DESCRIPCIÓN DE LA POSIBLES ACCIÓN

ACTIVIDAD SÍ NO CAUSAS CORRECTIVA
La máquina enciende con normalidad
La máquina opera con normalidad

La máquina llega a la cuota de
producción establecida
La máquina se apaga con normalidad
NOTA: Si marca NO, detalle causas y acción correctiva
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HOJA DE INSPECCIÓN DE TORNO PARALELO
Torno
EQUIPO: paralelo MARCA: DALIANO
FECHA:
TECNICO: Miguel
HORA HORA
INICIAL: FINAL:
POSIBLES ACCIÓN
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD SÍ NO CAUSAS CORRECTIVA
La máquina enciende con normalidad ✓
La máquina opera con normalidad ✓
La máquina llega a la cuota de producción
establecida ✓
La máquina se apaga con normalidad ✓
INSPECCIÓN DE RECTIFICADORA DE ASIENTOS DE VÁLVULAS
RECIFICADORA DE
EQUIPO: MARCA:
A. V EXACTA
FECHA:
TECNICO: EDGAR SERVANTES
HORA HORA
INICIAL: FINAL:
DESCRIPCIÓN DE POSIBLES ACCIÓN

SÍ NO
LA ACTIVIDAD CAUSAS CORRECTIVA
La máquina enciende
con normalidad ✓
La máquina opera con
✓
normalidad
La máquina llega a la
cuota de producción ✓
establecida
La máquina se apaga
con normalidad ✓
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HOJA DE INSPECCIÓN DE RECTIFICADOR DE VÁLVULA
RECTIFICADOR DE
EQUIPO: MARCA: COMEC
VALVULA
FECHA:
TECNICO: SERVANTES
HORA
INICIAL:

SÍ NO
ACTIVIDAD CAUSAS CORRECTIVA
La máquina enciende con
✓
normalidad
✓
normalidad
La máquina llega a la cuota de
producción establecida ✓
La máquina se apaga con
normalidad ✓
HOJA DE INSPECCIÓN DE MÁQUINA DE CILINDRO GRANDE
MAQUINA DE
EQUIPO: MARCA: BETONI Y COTTI
CILINDRO
FECHA:
TECNICO:
HORA
INICIAL:

SÍ NO
ACTIVIDAD CAUSAS CORRECTIVA
La máquina enciende con
✓
normalidad
normalidad ✓
La máquina llega a la cuota
de producción establecida ✓
La máquina se apaga con
normalidad ✓
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HOJA DE INSPECCIÓN DE MÁQUINA CEPILLADORA
MÁQUINA
EQUIPO: CEPILLADORA MARCA: COMEC
FECHA:
TECNICO: SERVANTES
HORA
INICIAL:
POSIBLES ACCIÓN
establecida ✓
HOJA DE INSPECCION DE MAQUINA

FRESADORA
MÁQUINA
EQUIPO: FRESADORA MARCA: HOLKE
FECHA:
TECNICO: SERVANTES
HORA
INICIAL:
POSIBLES ACCIÓN
establecida ✓
35
HOJA DE INSPECCIÓN DE MÁQUINA SOLDADORA
MÁQUINA
EQUIPO: SOLDADORA MARCA: LINCOLN
FECHA:
TECNICO:
HORA
INICIAL:
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD SÍ NO ACCIÓN CORRECTIVA

La máquina enciende con normalidad X
La máquina opera con normalidad X Comprar una nueva
La máquina llega a la cuota de producción maquinaria.
establecida X
La máquina se apaga con normalidad X
Todas las máquinas pasaron el primer filtro que consiste en comprobar la

operatividad de los equipos, para ello se hicieron pruebas de encendido y
apagado. Por otro lado, la máquina de soldadura, debido a su obsolescencia
y su tiempo de uso (cables desgastados, malas conexiones, falta de
seguridad al operarla) está bajando la cuota de producción; por otro lado,
esta misma pone en riesgo la integridad de los trabajadores, puesto que no
se cuenta con una máscara protectora y otros equipos necesarios para
soldar.
En tal sentido se propone hacer la adquisición de una nueva máquina

soldadora, se sugiere comprar lo siguiente:
EQUIPO PRECIO
SOLDADORA 195 CV - INDURA S/799.90
MÁSCARA TERMOPLÁSTICA S/16.90
36
A.2) SEGUNDO FILTRO
En esta etapa se hará un check list por maquinaria, teniendo en cuenta que se quiere sacar a la luz las falencias por las que nos vemos
afectados.
HOJA DE INSPECCION DE TORNO

PARALELO
EQUIPO: TORNO PARALELO MARCA: DALIAN
FECHA: 27/06/2018
RESPONSABLE
TECNICO: MIGUEL : HELDER CHILON
HORA INICIAL: HORA FINAL:
ESTADO
ITEM DESCRIPCION BIEN MAL N/A OBSERVACIONES
1 SISTEMA ELECTRICO
El interruptor de encendido funciona
correctamente ✓
Cable eléctrico de conexión se encuentra en
buena condición X Falta rotulación.
La carcaza metálica de la maquina está
conectada a tierra ✓
Falta conexión, Tablero
funciona los botones de parada de emergencia X inestable(Pernos)
2 NIVELES DE ACEITE
Nivel de aceite de la caja de velocidades ✓
Nivel de aceite de caja de velocidades X
Falta de aceite en los rieles(1/4
Nivel de aceite en el soporte de árbol horizontal X gal)
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3 FUNCIONAMIENTO DE PARTES ELECTRICAS
Lámpara de mesa longitudinal X
Luces de tablero de encendido X
Tablero de control visible X Limpieza de tablero
Luces de tablero de control X
Pulsadores de avance ✓
Motor de caja de velocidades ✓
Motor de caja de avance ✓
4 COMPONENTES MECANICOS
Palanca de caja de velocidades ✓
Palanca de caja de avance X
Avance automático ✓
Avance automático de cabezal horizontal ✓
Sistema de bomba de refrigeración X Obstrucción de suciedades.
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HOJA DE INSPECCION DE RECTIFICADORA DE
ASIENTOS DE VALVULA
RECTIFICADORA DE ASIENTOS
EQUIPO: DE VÁLVULA MARCA: VALVE SEAT MACHINE - EXACTA 2001
FECHA: 27/06/2018
RESPONSABL
TECNICO: Edgar Servantes E: HELDER CHILON
HORA
INICIAL: HORA FINAL:
ESTADO
ITE
MAL N/A
M DESCRIPCION BIEN OBSERVACIONES
1 SISTEMA ELECTRICO
El interruptor de encendido funciona correctamente ✓
Cable eléctrico de conexión se encuentra en buena Compresora(Cables
condición. X expuestos)
La carcasa metálica de la maquina está conectada a
tierra. ✓
Acoplar una parada de
Funcionan los botones de parada de emergencia. X emergencia
2 NIVELES DE ACEITE
Se coloca aceite a granel
Aceite de lubricación en bancada. X la bancada.
39
Lámpara de mesa longitudinal X Cambio de bombilla
Luces de tablero de encendido ✓
Tablero de control visible X Remarcar los rotulados
Luces de tablero de control ✓
Palanca de caja de avance ✓
Avance automático X
Avance automático de cabezal horizontal X
Sistema de bomba de refrigeración X
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HOJA DE INSPECCION DE RECTIFICADORA DE VALVULA
EQUIPO: RECTIFICADORA DE VÁLVULA MARCA: COMEC
FECHA: 27/06/2018
TECNICO: Edgar Servantes RESPONSABLE: Helder Chilon
ESTADO
1 SISTEMA ELECTRICO
El interruptor de encendido funciona correctamente. ✓
Cables expuestos
Cable eléctrico de conexión se encuentra en buena necesita tubo
condición. X corrugado.
La carcaza metálica de la maquina está conectada a
tierra ✓
Necesita parada de
Funciona los botones de parada de emergencia X emergencia.
2 NIVELES DE ACEITE
Nivel de aceite de la caja de velocidades X
Nivel de aceite de caja de velocidades X
Nivel de aceite en el soporte de árbol horizontal X
41
FUNCIONAMIENTO DE PARTES
3 ELECTRICAS
Lámpara de mesa longitudinal X Necesita instalar lámpara
Tablero de control visible X Limpieza general
Palanca de caja de velocidades X
Palanca de caja de avance X
Avance automático X
Avance automático de cabezal horizontal X
Sistema de bomba de refrigeración X Bomba fuera de servicio
42
HOJA DE INSPECCION DE MAQUINA DE CILINDRO
GRANDE
EQUIPO: MÁQUINA DE CILINDRO GRANDE MARCA: BERTONI COTTI
FECHA: 27/06/2018
RESPONSAB
TECNICO: LE: HELDER CHILON
HORA HORA
INICIAL: FINAL:
ESTADO
ITE
MAL N/A
M DESCRIPCIÓN BIEN OBSERVACIONES
1 SISTEMA ELÉCTRICO
Cable eléctrico de conexión se encuentra en buena Cable expuesto sin
condición X rotular
La carcasa metálica de la maquina está conectada a tierra ✓
Funciona los botones de parada de emergencia ✓
2 NIVELES DE ACEITE
Nivel de aceite de caja de velocidades ✓
Falta limpieza y
Lubricación de bancada X lubricación.
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Lámpara de mesa longitudinal X Necesita foco.
Luces de tablero de encendido X Necesita reparación
Tablero de control visible ✓
Luces de tablero de control X
Palanca de caja de avance x
Avance automático x
Avance automático de cabezal horizontal x
44
HOJA DE INSPECCION DE MAQUINA DE
CILINDRO CHICO
MÁQUINA DE CILINDRO
EQUIPO: CHICO MARCA: JIN LING
FECHA: 27/06/2018
RESPONSABLE
TECNICO: WILLIAM HUETE : HELDER CHILON
HORA
INICIAL: HORA FINAL:
ESTADO
1 SISTEMA ELECTRICO
El interruptor de encendido funciona
correctamente ✓
Cable eléctrico de conexión se encuentra en Cables expuestos necesita tubo
buena condición X corrugado.
La carcasa metálica de la maquina está conectada
a tierra ✓
Funciona los botones de parada de emergencia
2 NIVELES DE ACEITE
Lubricación de bancada x Necesita lubricación
45
Lámpara de mesa longitudinal X Falta bombilla halógena
Luces de tablero de encendido x Poca visibilidad
Tablero de control visible X Poca visibilidad
Luces de tablero de control X Poca visibilidad
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HOJA DE INSPECCION DE MAQUINA CEPILLADORA
EQUIPO: MÁQUINA CEPILLADORA MARCA: Comec-Italy
FECHA:
TECNICO: RESPONSABLE: HELDER CHILON
ESTADO
1 SISTEMA ELECTRICO
Cable eléctrico de conexión se encuentra en buena condición ✓ Cables expuesto
La carcasa metálica de la maquina está conectada a tierra ✓
2 NIVELES DE ACEITE
Nivel de aceite en el soporte de árbol horizontal ✓
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Lámpara de mesa longitudinal X Necesita lámpara(Poca Visibilidad)
Tablero de control visible X Falta Limpieza
Sistema de bomba de refrigeración X Obstrucción de suciedades.
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HOJA DE INSPECCION DE MAQUINA
FRESADORA
EQUIPO: MÁQUINA FRESADORA MARCA: HOLKE
FECHA: 27/06/2018
TECNICO: RESPONSABLE: HELDER CHILON
ESTADO
OBSERVACIONE
MAL N/A
ITEM DESCRIPCION BIEN S
1 SISTEMA ELECTRICO
Cable eléctrico de conexión se encuentra en buena
condición X Cables expuesto
La carcasa metálica de la maquina está conectada a
tierra ✓
2 NIVELES DE ACEITE
Lubricación de meza de trabajo x Falta lubricación
49
Lámpara de mesa longitudinal X Necesita lámpara(Poca Visibilidad)
Tablero de control visible X Falta Limpieza
50
A.3) CORRECCIÓN DE ERRORES
Con la información obtenida del check list y del primer filtro solucionamos los problemas, empezando por un aseo inicial, luego por una
limpieza y lubricación de aquellos componentes que lo requieran, para ello haremos uso de una matriz que detalla los recursos y
problemas a solucionar, con sus respectivos costos en los cuales se debe incurrir para lograr esta mejora, que sin lugar a duda conllevará
al correcto funcionamiento de los equipos y con ello al éxito de la empresa:
FICHA DE CONTROL DE MANTENIMIENTO
RECTIFICADORA CARRERA - SEDE SJL - AVENIDA EL

Taller:
SOL
Nombre de la
máquina/equip
TORNO PARALELO Modelo:
o:
Marca: DALIAN Código:
No. de serie: Preventivo: Correctivo: ✓
NO. DE
DESCRIPCIÓN DEL REPUESTOS OBSERVACION
FECHA COMPONENTE REPUEST COSTO
TRABAJO USADOS ES
OS
Cinta: S/7.50
Cables de tablero Rotular con cintas y Cintas,
27/06/2018 2 Desengrasante: 3 cintas de color
de control hacer limpieza Desengrasante
S/4
51
Conectar el botón de
27/06/2018 Tablero de control emergencia, colocar Pernos 1 Pernos: S/0.20
pernos en el tablero.
Lubricar la bancada Aceite
27/06/2018 Banca transversal 1 Lubricante: S/50
con aceite. Lubricante
Desengrasante:
27/06/2018 Tablero de control Limpieza de tablero desengrasante 1
S/4
Sistema de bomba Cambiar filtro por uno
27/06/2018 Filtro 1 Filtro: S/150
de refrigeración. de mayor calidad.
TOTAL S/ 215.70
 Para mejorar el torno paralelo y obtener un mejor rendimiento, se debe hacer una inversión de 215.70 soles en
materiales (repuestos y otros).
52
RECTIFICADORA CARRERA - SEDE SJL - AVENIDA EL

Taller:
SOL
Nombre de la
máquina/equi RECTIFICADORA DE ASIENTOS DE
Modelo: EXACTA 2001
po: VALVULAS
Marca: VALVE SEAT MACHINE Código:
No. de serie: Preventivo: Correctivo: X
REPUEST NO. DE
DESCRIPCIÓN DEL OBSERVACIONE
FECHA COMPONENTE OS REPUEST COSTO
TRABAJO S
USADOS OS
Este trabajo está
Cubrir cables con tubo Tubo 1 metro de tubo dentro del sistema
27/06/2018 Sistema de cableado 1
corrugado corrugado corrugado: S/3 automático de
tanqueo.
Acoplar una llave Llave
Botón de parada de Llave: S/140;
27/06/2018 térmica cercana al térmica, 2
emergencia. Cable: S/10
operario. Cable.
Lámpara de mesa Colocar lámparas de luz
27/06/2018 1 Foco 1 Foco: S/130
(bancada). halógena.
Limpieza y remarcado de 1desengrasa
27/06/2018 Tablero de control 1 S/4
los nombres. nte
S/
TOTAL
287.00
53
 Para mejorar la rectificadora de válvula y obtener un mejor rendimiento, se debe hacer una inversión de 637.00 soles
en materiales (repuestos y otros).
RECTIFICADORA CARRERA - SEDE SJL - AVENIDA

Taller:
EL SOL
Nombre de la
máquina/equi Modelo:
po: MAQUINA DE CILINDRO GRANDE
Marca: BERTONI Y COTTI Código:
Preventivo
No. de serie: ✓ Correctivo:
:
NO. DE
COMPONEN DESCRIPCIÓN DEL REP.
FECHA REPUEST COSTO OBSERVACIONES
TE TRABAJO USADOS
OS
-Tubo
Componente corrugado. Tubo corrugado:
Cubrir con tubo y rotular con Se utiliza cinta de 3
eléctrico de -Cinta 2 S/1 Cinta aislante
cintas colores.
conexión aislante de de colores: S/7.5
colores.
54
Mesa Instala lámpara para mejorar Foco de Lámpara(foco) de
1
longitudinal iluminación. halógeno halógeno: /130
Tablero de Mini
Mini fusibles 4 Mini fusibles: S/8 4 Unidades
control fusibles
Mesa de
Lubricar la bancada Lubricante 1 Lubricante: S/50 Limpieza total
trabajo
S/
TOTAL
196.50
 Para mejorar la máquina de cilindro grande y obtener un mejor rendimiento, se debe hacer una inversión de 196.50
soles en materiales (repuestos y otros).
FICHA DE CONTROL DE
MANTENIMIENTO

Taller:
EL SOL
Nombre de la
máquina/equi
MAQUINA DE CILINDRO CHICO Modelo:
po:
Marca: JIN LING Código:
55
NO. DE
DESCRIPCIÓN REPUESTOS OBSERVACION
DEL TRABAJO USADOS ES
OS
Sistema de Cubrir cables con Tubo 1 metro de cable
1
cableado tubo corrugado corrugado corrugado: S/3
Colocar lámparas de
Lámpara de mesa 1 Foco 1 Foco: S/130
luz halógena.
Limpieza y
1
Tablero de control remarcado de los 1 Desengrasante: S/4
desengrasante
nombres.
Limpiar tablero de 1
Tablero de control 1 Desengrasante: S/4
control. desengrasante
Bancada de la Lubricar la bancada Aceite
1 Lubricante: S/50
máquina con aceite. Lubricante
S/
TOTAL
191.00
 Para mejorar la máquina de cilindro chico y obtener un mejor rendimiento, se debe hacer una inversión de 191.00
soles en materiales (repuestos y otros).
56

Taller:
EL SOL
Nombre de la
máquina/equi
MAQUINA CEPILLADORA Modelo:
po:
Marca: COMEC-ITALY Código:
No. de serie: Preventivo: ✓ Correctivo:
NO. DE
DESCRIPCIÓN REPUESTO
FECHA COMPONENTE REPUEST COSTO OBSERVACIÓN
DEL TRABAJO USADOS
OS
Necesita lámpara, Lámpara de
Mesa longitudinal 1 Lámpara de: S/340
poca visibilidad. luz halógena
Desengrasant Limpia todo Teckno:
Tablero de control Limpieza de tablero 1
e S/4
S/
TOTAL
344.00
 Para mejorar la máquina cepilladora y obtener un mejor rendimiento, se debe hacer una inversión de 191.00 soles en
materiales (repuestos y otros).
57

Taller:
EL SOL
Nombre de la
máquina/equi
MAQUINA TALADRO FRESADOR Modelo:
po:
Marca: HOLKE Código:
NO. DE
DESCRIPCIÓN REPUESTOS OBSERVACION
DEL TRABAJO USADOS ES
OS
Cable eléctrico de Tubo
Cables expuestos 1(metro) Tubo corrugado: S/1
conexión corrugado
Limpia todo Tecno:
Tablero de control Limpieza de tablero Desengrasante 1
S/4
Lubricar mesa de Aceite
Mesa de trabajo 1 Lubricante: S/50
trabajo lubricante
S/
TOTAL
55.00
 Para mejorar el taladro fresador y obtener un mejor rendimiento, se debe hacer una inversión de 55.00 soles en
materiales (repuestos y otros
58
 Para una reparación inmediata de las principales máquinas y solucionar las deficiencias
encontradas, se debe hacer una inversión de aproximadamente S/. 1926.20; por otro lado, se
debe hacer una adquisición de una máquina soldadora y una máscara (S/. 816.8); haciendo una
inversión total (fuera de mano de obra) de S/. 2743.00.
B) MANTENIMIENTO PREVENTIVO
En esta fase nuestro equipo de trabajo trasladará herramientas necesarias para la mejora
continua, en ella propondremos nuevas opciones de alcanzar el mantenimiento de calidad y que
éste sea sostenible en el tiempo.
B.1) FICHAS DE ORDEN DE TRABAJO:
Se usan para solicitar y autorizar un trabajo de mantenimiento, en ella se detalla la actividad,
tipo de trabajo, materiales utilizados.
Ficha de orden de trabajo
Hoja No.
Orden de trabajo del taller: Prioridad:
Emergencia____ Urgencia_____ Normal_____

Nombre del encargado:
Maquinaria o equipo a trabajar:
Trabajo a realizar:
Materiales o repuestos necesarios:
Observaciones:
Fecha de ejecución: Hora de inicio:
Firma del responsable: Autorizado:
59
B.2) EVALUACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO
Evaluar el sistema de mantenimiento forma parte del sistema de calidad que se busca
alcanzar con este trabajo, para ello proponemos la creación de una ficha de calificación,
la cual tiene como fin calificar los resultados del mantenimiento y con ello hacer la
respectiva retroalimentación a lo que se viene haciendo. Por otro lado, sugerimos que
para esta tarea se contrate los servicios de una persona o empresa especialista en el tema
de mantenimiento de maquinarias, los cuales tienen los siguientes precios:
NOMBRE BENEFICIOS COSTO
Planificar las actividades de

SUPERVISOR mantenimiento mecánico y eléctrico en
Costo Empresarial: S/
MECÁNICO (Julio base al plan de mantenimiento correctivo
160-140 (por día)
Silva Cadillo) y preventivo. Supervisar las actividades
de mantenimiento del personal a su cargo.
Supervisar, liderar, coordinar y controlar

SUPERVISOR
la eficiente y correcta ejecución de las Costo Empresarial: S/
MECÁNICO (Pablo
actividades de mantenimiento preventivo 140-120 (por día)
Sal y rosas)
y correctivo.
Controla las actividades de

mantenimiento mecánico del área a fin
SUPERVISOR
de asegurar la disponibilidad y Costo Empresarial: S/
MECÁNICO (Jhon
confiabilidad de los equipos cumpliendo 130-100 (por día)
Jacome)
los estándares de seguridad y medio
ambiente requeridos por la empresa
60
Ficha para supervisar mantenimiento
Hoja
No.
Taller:
Nombre de la
máquina/equipo: Modelo:
Marca: Código:
No. de serie:
Tarea realizada Fecha Realizada por Revisado por Calificación
Observaciones:
Actividades: IV= Inspección anual VL= Verificación de Lubricación VF= Verificación de funcionamiento
adecuado
Calificación: A= Muy bueno B=Bueno C=Regular D= Malo E= Muy

malo
61
B.3) CAPACITACIÓN CONTINUA DE LOS TRABAJADORES:
La capacitación ofrece una nueva motivación para los trabajadores que se sienten
valorados y se ven respaldados por un mayor crecimiento personal y profesional, con la
consecuente mejora del clima laboral mediante este nuevo cambio además de que en
ocasiones la plantilla se relaciona en los cursos de formación. Por otra parte, la formación
incide directamente en un mayor rendimiento y productividad empresarial por parte de
los trabajadores, y es que adquieren mayores conocimientos para hacer mejor su trabajo
en menos tiempo, además de cosas interesantes que pueden aplicar en el trabajo.
En tal sentido se recomienda crear un programa de capacitación, el cual mantendrá

actualizado al personal en temas de mantenimiento, permitiendo así estar a la vanguardia
de las nuevas opciones que aparecen en el mercado; para tal fin proponemos las
siguientes alternativas a este aspecto muy importante:
ORGANIZACIÓN BENEFICIOS PRECIO
Lugar: (Sala IPEMAN- Manuel

Scorza 287- San Borja Altura
Instituto Peruano de
cuadra 31 Av. Javier Prado Este)
Mantenimiento
Brinda la excelente oportunidad de
(IPEMAN) Tarifa empresarial: S/.950
ahorrar costos de mantenimiento
INSTRUCTOR: Ing. soles
producidas por las inadecuadas
William López
planificaciones, también permite
(PERU)
fundamentalmente reducir los
tiempos de paradas de los equipos
(horas perdidas)
Instituto Peruano de
Lugar: (Sala IPEMAN- Manuel
Mantenimiento
Scorza 287- San Borja Altura Tarifa empresarial: S/.900
(IPEMAN)
cuadra 31 Av. Javier Prado Este) soles
INSTRUCTOR: Ing.
Una eficaz gestión del
W. López/ Ing. Pablo
mantenimiento brinda excelente
62
Pasache (CMRP) / oportunidad de ahorrar costos de
Ing. Angel Mendivil mantenimiento
producidas por las inadecuadas
planificaciones cuyo impacto
económico puede ser oneroso para
las
empresas. Permite
fundamentalmente reducir los
tiempos de paradas de los equipos
(horas perdidas)
Lugar: (Manuel Scorza 287- San

Instituto Peruano de Borja Altura
Mantenimiento cuadra 31 Av. Javier Prado Este)
(IPEMAN) Líder de Mantenimiento para
Tarifa empresarial: S/.1200
Instructores ejercer su función
soles
alternativos: Master satisfactoriamente.
Ademir Chalco / Dr. V Ser el mejor calificado
Caicedo y mejor asignado para alcanzar las
metas de la organización de
Mantenimiento y Confiabilidad.
ESPINA DE ISHIKAWA TPM – RECTIFICADORA DE MOTORES S.A.C.
DESCRIPCIÓN:
En la empresa “RECTIFICADORA DE MOTORES CARRERA S.A.C” dedicada a la

rectificación de todo tipo de motores de automóviles, Se han podido notar en la visita
diversas posibles causas que general la falta del mantenimiento en el establecimiento.
63
POSIBLES_CAUSAS
 Falta de insumos
 Sin control de inventario
 Falta de motivación
 Falta de incentivos
 Falta de materiales y herramientas
 Menos materiales para el mantenimiento de máquinas.
 Fragmentos de material residual
 Materiales oxidados.
 Fácil acceso de la humedad.
 Partículas y polvos metálicos
 Obsolescencia de la máquina
 Falta de control y planificación
 Falta de capacitaciones en la empresa.
 Maquinas dañadas.
 Virutas metálica
64
Material Mano De Obra Medio:
Falta de insumos
(lubricantes y
desengrasantes de Materiales oxidados.
Falta de motivación
calidad) Virutas metálicas
Fácil accesibilidad de la humedad.
(Todas las máquinas)
Falta de incentivos
Sin control de inventario Fragmentos de material
Partículas y polvos metálicos:
residual (Todas las
(Todas las máquinas)
máquinas).
Falta de materiales y herramientas Agotamiento físico Material residual

Sin experiencia para dar
Mantenimiento.
Menos materiales para el Método no adecuado
mantenimiento de la planta.
INTERRUPCIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
Obsolescencia de la máquina Falta de control y planificación
Emergencias no pasan por SIMA

Falta de inversión en equipos
(Servicios industriales de la marina)
(máquina soldadora) Maquinas dañadas (máquina
soldadora, máquina de Falta de capacitación
Obstrucción de las máquinas constante en la empresa.
cilindro grande)
(máquina cepilladora)
Sin uso u inoperables. Falta de plan de capacitación

Espacio reducido por el tamaño en temas de mantenimiento
de las máquinas, impide el
mantenimiento (máquina
cepilladora)
Máquina Método
65
ANÁLISIS:
Las principales causas que afectan a los defectos en el mantenimiento son:
MEDIO
 Instrumentos oxidados debido a la fácil accesibilidad de la humedad en el área

de trabajo (este problema se encuentra en todas las máquinas debido a la misma
actividad en la que es utilizada).
 Virutas metálicas, estos son generados por los trabajos comúnmente realizados
(este problema se encuentra en todas las máquinas debido a la misma actividad
en la que es utilizada).
 Partículas de polvo y polvo metálico que son residuos de los trabajos realizados
(este problema se encuentra en todas las máquinas debido a la misma actividad
en la que es utilizada).
MÁQUINA
 Obsolescencia de máquinas que ya no tienen uso y ocupan espacio muerto (lo

más resaltante es la máquina soldadora, la cual se recomienda ser cambiada por
una nueva).
 Maquinas dañadas que no tienen uso ni son operables.
 Espacio reducido por las máquinas, evitando el mantenimiento adecuado de cada
área.
MANO DE OBRA
 Falta de motivación esto se debe a que no hay un incentivo para que se realice.
 Agotamiento físico generalmente producido por un mal método de
mantenimiento.
 Personal sin experiencia previa en mantenimiento.
MATERIAL
 Falta de insumos debido al mal control de inventario (lubricantes y

desengrasantes de calidad).
 Sin materiales u herramientas para el debido mantenimiento de la planta.
66
MÉTODOS
 No hay una planificación para respectivos mantenimientos, esto para evitar un

paro en la producción.
 La empresa no cuenta con un plan de capacitación o guía para nuevos
trabajadores.
SOLUCIÓN:
 Considerar el adquirir equipo de limpieza como un “limpia mop” que es un tipo
de aceite especialmente para todo tipo de pisos que remueve el polvo y se pega a
los trapos, así se evitaría cualquier accidente con los residuos o polvos metálicos.
 Adquirir aceites que eviten la fácil accesibilidad de la humedad en los equipos
de trabajo o máquinas.
 Generar un plan de reorganización debido a los espacios muertos que son
ocupados por maquinas sin uso u obsoletas, para el debido mantenimiento y la
eliminación de espacios reducidos.
 General un plan o guía para el personal así se podría realizar un mantenimiento
correcto y adecuado.
 Incluir un control de inventario de materiales para mantenimiento, y así verificar
que materiales faltan para debidos trabajos en mantenimiento.
 Planificar fechas específicas para debidos mantenimientos esto se realiza para
evitar un paro en el trabajo y evitar tiempo muerto, con esto la empresa tendrá un
control de fechas en las que se dará mantenimiento a la planta de forma ordenada.
67
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
(0 DEFECTOS)
ELABORADO POR:
LÓPEZ QUISPE, CRUZ FRANCISCO
CHUNGA ÁLVAREZ, BORIS
ASTUVILCA VEGA, BRYAN HUGO
68
2.3. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
Consiste en aplicar el concepto de “Calidad Total” a los sistemas de gestión de la empresa. Con
ello lo que se pretende es integrar la calidad en todos los procesos de la organización.
La Gestión de la calidad total establece unos principios básicos para poder implementarla en
una organización. Estos son: la calidad es lo primero, el cliente como una prioridad, tratar de
tomar decisiones justificadas mediante hechos y datos, hacer una priorización de actividades,
control en origen de la actividad y tener un trato respetuoso hacia las personas.
2.3.1. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
69
2.3.2. IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DEL TQM
A) KANBAN
Consisten en un conjunto de formas de comunicarse e intercambiar información entre

los diferentes operarios y sistemas de una línea de producción, de una empresa, o entre
proveedor y cliente. Su propósito es simplificar la comunicación, agilizándola y
evitando errores producidos por falta de información.
Para esta empresa la manera más óptima de aplicar esta herramienta seria al momento
de recepcionar un motor o pieza a rectificar, se le asignaría un código el cual estaría en
una tarjeta donde se anotará todas las especificaciones que se requieren y a la vez el tipo
de rectificación que se debe hacer. Esto se aplica dado que muchas veces el dialogo
entre trabajadores no es muy bueno o también que el trabajador se puede olvidar las
instrucciones que le habían dado lo cual genera una pérdida de tiempo y demora.
70
Kanban N°001
Descripción del
producto
Problema Fecha de
observado recepción
Fecha de
Piezas a comprar
entrega
B) ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS
Es un método enfocado a lograr el aseguramiento de la calidad que, mediante el análisis

sistemático, contribuye a identificar y prevenir los modos de fallo, tanto de un servicio como de
un proceso, evaluando su gravedad, ocurrencia y detección, mediante los cuales, se calculará
el Número de Prioridad de Riesgo.
Dicha herramienta la podríamos aplicar en las máquinas elaborando un registro en el cual se

especificada el tipo de falla, la fecha en que ocurrió, que generó la falla y como se le dio
solución. Así podremos inspeccionar la máquina en un determinado tiempo para prevenir el
error y prevenirlo para poder continuar con la producción.
71
ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (A.M.F.E)
Código:
Edición:
 DISEÑO  PROCESO  MEDIOS Fecha:
Cliente: Denominación servicio: Preparado por:
Planta: Referencia/s: Revisado por:
Proveedores involucrados Nivel de modificaciones cliente: Aprobado O.T.:
Resultado de las acciones

Área(s) /
Detección n
Ocurrencia
Gravedad
Modo/s Efecto/s Causa(s) Verificación(es) persona(s)
Descripción de la Acción(es)
Ocurrencia
Detección
Gravedad
potencial/es de potencial/es potencial(es) y/o control(es) responsable(s)
Tipo
NPR
fase recomendada(s) Acciones
fallo del fallo del fallo(s) actual(es) y fecha de
NPR
realizadas
realización
72
2.3.3. VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA HERRAMIENTA TQM
En las empresas que han implantado un Sistema de Gestión para la Calidad y la Mejora, las
ventajas encontradas versus el modo de operar anterior son muchas, entre otras:
a. La organización se asegura que funciona bien y de esta forma puede cumplir los objetivos
propios de la institución. Para eso es necesario que los objetivos de calidad del sistema, estén
alineados con los objetivos del negocio. Si los objetivos de calidad son distintos, o no están
alineados, a lo mejor se cumplen, pero el Sistema no coadyuvará para que la organización logre
cumplir sus Metas y Objetivos.
b. Se cuenta con un sistema permite gestionar, con calidad, el desarrollo de sus actividades. El
Sistema permite analizar el desempeño de forma integral y, además, poder detectar las
oportunidades de mejora las cuales, implementadas exitosamente, se reflejarán en un cambio
sustancial de los indicadores de desempeño de la organización.
c. La forma de organizarse para hacer el trabajo es mejor y más simple. La organización por
procesos, operados con equipos de trabajo interfuncionales es una herramienta que permite
producir resultados superiores debido a la sinergia generada por la integración de las diversas
habilidades y experiencias de sus miembros.
d. El Sistema y sus procesos son la mejor estrategia para rebasar la estructura departamental de
la empresa estableciendo una verdadera cadena de valor con los proveedores y clientes.
Las ventajas esperables más comunes deberían ser:
 Ser competitivos.
 Ser eficaces, cumplir el compromiso que se tiene con los clientes.
 Ser eficientes, hacer las cosas cada vez de una manera más simple, (no necesariamente
más barato), evitando mayor trabajo a la gente.
 Simplificar la interacción y la comunicación entre las distintas áreas.
 Asegurar que todos, en la organización, trabajan para cumplir los requisitos del cliente.
73
2.3.4. COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN
A) Kanban
Sueldo mínimo Sueldo por día Sueldo por hora

Practicante S/ 930.00 S/ 31.00 S/ 3.88
Costo de implementación Kanban
Cantidad Costo
Energía - S/ 2.00
Practicante 1.5 horas S/ 5.81
Tarjetas 100 unid S/ 25.00
S/ 32.81
Costo de supervisión Kanban
Cantidad Costo La supervisión se dará dos veces

por semana lo cual va a permitir
Practicante 4 días S/ 124.00
verificar si hubo mejoras.
S/ 124.00
Costo Total S/ 156.81
B) Análisis Modal de Fallos y Efectos
Sueldo mínimo Sueldo por día Sueldo por hora

Practicante S/ 930.00 S/ 31.00 S/ 3.88
74
Costo de implementación AMEF
Cantidad Costo
Energia - S/ 2.00
Practicante 1.5 horas S/ 5.81
Formatos 20 und S/ 5.00
S/ 12.81
Costo de supervisión AMEF
Cantidad Costo
La supervisión se dará tres veces
Practicante 6 días S/ 186.00 por semana lo cual va a permitir
verificar si hubo mejoras.
Clipboard 1 unid S/ 4.00
Lapiceros 5 unid S/ 2.50
S/ 192.50
Costo Total S/ 205.31

2.3.5. CONCLUSIÓN
Mediante la implementación de estas dos técnicas se puede concluir lo siguiente:
 La implementación cada una de las técnicas propuestas ayuda a la empresa a tener un

mejor servicio con los clientes.
 Mediante capacitaciones al personal se les podrá explicar cómo se llevará a cabo estas
técnicas y la forma correcta de ejecutarlas.
 El kanban y el AMEF ayudara a la empresa a mejor su calidad tanto en el proceso como
en la atención al cliente.
 El seguimiento que se dará nos hará saber si es que estamos yendo según lo planeado.
75
MEJORA CONTINUA
ELABORADO POR:
ABANTO PORTAL ALEXANDER
CARHUAMANTA JULCA OMAR
PERALTA MEDINA NATALI
VELAZQUE BRAVO DENIS
VELEZ DE VILLA CONDORI YOAO
76
2.4. MEJORA CONTINUA ( KAIZEN )
Hablar de KAIZEN es hablar de mejora continua. Es una filosofía japonesa que dice que todos
los días debemos mejorar en “algo”, en cualquier aspecto (laboral, social, familiar) de manera
constante. Kaizen se convierte en una forma de gestión en las empresas que requiere el
compromiso y participación de todos para mejorar la eficiencia de una forma gradual.
Plan de mejora continua para optimizar el proceso de servicio de rectificado de piezas de

motores a partir de problemas identificados en la empresa RECTIFICACIÓN CARRERA
DIESEL MOTORS S.A.C:
Espacio inadecuado para el tipo de trabajo y escasez de organización en equipos, herramientas

e inventarios.
Objetivos:
 Mejorar los procesos.

 Eliminar desperdicios.
 Mantener equipos y recursos en buenas condiciones.
 Análisis e identificación de fallas.
 Reducción y optimización de espacios.
“Si hacemos lo que siempre hemos hecho, no llegaremos más allá de donde siempre hemos
llegado"
Albert Einstein
77
Diagrama Ishikawa
Diagrama Ishikawa
Deficiente gestión
de inventarios
78
Interpretación:
Como se observa en el diagrama Ishikawa las principales causas de la deficiente gestión de

inventarios, como uno de los problemas identificados dentro de la empresa RECTIFICACIÓN
CARRERA DIESEL MOTORS S.A.C. De acuerdo a estas causas implementaremos un plan de
mejora para aprovechar al máximo el espacio de trabajo facilitando así el movimiento de los
trabajadores.
2.4.1. Implementación de un plan de mejora en el proceso de rectificado para motores
Las máquinas que se encuentra en el segundo piso se recomienda instalarlas en el primer piso
ya que la capacidad instalada del primer piso se encuentra en un 80%.
Figura 1.Area de rectificación de motores
a) Organización de herramientas
Es importante mantener el orden para así conseguir mayor facilidad de las herramientas,
se reduce el tiempo de búsqueda. Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
b) Renovación de herramientas
Las herramientas y los equipos de trabajo son una de las ayudas principales para los
operarios del taller a la hora de realizar cualquier reparación.
El estado de las herramientas repercute de forma directa en la calidad y eficacia del
trabajo. Por ello, hay ciertos casos en los que la sustitución de las herramientas puede
ser la mejor solución ante un problema.
79
c) Mantenimiento de maquinaria y/o equipos
Las maquinarias laboran 7 horas diarias durante 24 días. Por esto es necesario una
planificación de limpieza en el área de trabajo.
RECTIFICADO DE MOTORES
HORARIO DE LIMPIEZA
ENCARGADO
N° DIA/ELEMENTO LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES

1 Maquinas
2 Caja de herramientas
3 Pisos
4 Estanterías
5 Materiales
Nota: En el caso de las máquinas de rectificación las revisión se realizara todos los días
correspondientes en práctica y en referencia a maquinas no utilizadas con frecuencia se limpiaran
una vez a la semana
Figura 2 Taladro fresador Figura 3 Rectificadora de cilindros
80
Figura 4 Rectificadora de bielas Figura 5 Rectificadora de cigüeñales
d) Reducción de inventarios
Clasificar, separar y eliminar todo lo que no es necesario para el aprovechamiento
máximo del espacio facilitando así el movimiento de los trabajadores.
Figura 6
e) Capacitaciones a los trabajadores

o Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
o Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
o Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
o Permite el logro de metas individuales.
o Mejora el conocimiento del puesto.
o Eleva la moral en la voluntad del trabajador.
f) Stock de repuestos
Contar con un almacén con gran variedad de repuestos originales y/o alternativos.
o Reduce el tiempo de espera de repuestos.
o Genera ingresos por las ventas.
o Se ofrece variedad al cliente .
g) Sistema De Gestión De Calidad
El concepto de calidad dentro de la empresa se lo ha venido realizando en base a la
inspección, medición y control de tolerancia y Standard permitido por la marca del
automotor para mantener el producto final con cero defectos.
81
h) Sistema De Gestión Ambiental
La empresa solo asiste las enfermedades profesionales en el entorno de trabajo y
situaciones de riesgo, existen señalizaciones, avisos e indicaciones para el uso de
maquinaria. Todos los trabajadores están afiliados al seguro de salud.
i) Implementación de equipos en oficina
La implementación de una computadora facilita el manejo del control de la empresa, ya
que se puede llevar un control detallado:
-Las entregas de motores
-software con base de datos de los todos los modelos de motores.
-Control de stock.
-Marketing (WEB)
j) Innovación tecnológica
Es un hábito que deben desarrollar todas las personas en la empresa para generar cambio.
 Compra de equipos modernos que reducen el tiempo en la rectificación de un motor,

además reducción de costos en el suministro de energía eléctrica.
2.4.2. Conclusión
En conclusión, nosotros como futuros ingenieros industriales nos basamos principalmente en

la estrategia de Kaizen o mejora continua para la implementación de soluciones a los
problemas identificados dentro de la empresa RECTIFICACIÓN CARRERA DIESEL
MOTORS S.A.C, después de un análisis profundo de los recursos para mejorar su uso y
funcionamiento .Esto se llevó a cabo en los siguientes eventos cuando:
 Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.

 Se requiere optimizar el tiempo de demora de un equipo y un proceso.
 Se requiere mejorar la calidad de producto.
 Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
 Se requieren disminuir los desperdicios.
 Se requieren disminuir los gastos operacionales.
 Se requiere mejorar el orden y la limpieza.
82
5 “S” JAPONESAS
ELABORADO POR:
AROTOMA PURIS SAYURI
HERNANDEZ LOVATON JERRY
JARA PELAES ERIKA
RUDAS CAJA CECILIA
TOLENTINO KEVIN
83
2.5. CINCO “S” JAPONESAS
2.5.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Después de haber observado y revisado las diferentes áreas de la empresa, se ha podido

apreciar el estado en las que se encuentran.
Las estaciones de trabajo cuentan con una inadecuada distribución del lugar y, poco
espacio de almacenamiento de materiales, esta situación es poco favorable dado que se
genera un desorden en ellas, lo cual repercute en los trabajadores debido a la demora que
esto ocasiona en la ejecución de sus actividades.
Analizando la situación actual de la empresa, se ha concluido que el desorden existente en
las estaciones de trabajo afecta directamente en la productividad de los trabajadores.
A continuación, usando el Diagrama de Ishikawa, se plantean las posibles causas del
problema en cuestión.
84
Analizando estas posibles causas, se desarrollará a continuación, como propuesta de mejora, la
aplicación del método de Las 5’s, contemplando cada una de las fases S como si de una etapa
separada se tratara, pero con la idea de que sólo puede pasarse a la etapa siguiente, una vez
cumplidos y estabilizados los requisitos de la etapa anterior.
2.5.2. APLICACIÓN DE LAS 5’S JAPONESAS:
Es una práctica de calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa,

no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo
por parte de todos.
En inglés se ha dado en llamar Housekeeping que traducido es ser amos de casa también en el
trabajo.
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y
efectividad.
Su aplicación mejora los niveles de:
 Calidad
 Eliminación de tiempos muertos.
 Reducción de costos.
La aplicación de esta técnica requiere el compromiso personal y duradero para que nuestra
empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es
el ejemplo más claro de resultados a corto plazo.
Resultados de aplicación de las 5 S
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema
demuestran que:
Aplicación de 3 primeras S:
- Reducción del 40% de sus costos de mantenimiento.

- Reducción del 70% del número de accidentes.
- Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
85
- Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
2.5.3. BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S
1. La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
2. Los trabajadores se comprometen.
3. Se valoran sus aportaciones y conocimientos.
4. La mejora continua se hace una tarea de todos.
Conseguimos una mayor productividad que se traduce en:
 Menos productos defectuosos.

 Menos averías.
 Menor nivel de existencias o inventarios.
 Menos accidentes.
 Menos movimientos y traslados inútiles.
 Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Lograr un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos:
 Más espacio.
 Orgullo del lugar en el que se trabaja.
 Mejor imagen ante nuestros clientes.
 Mayor cooperación y trabajo en equipo.
 Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
 Mayor conocimiento del puesto.
2.5.4. IMPLEMENTACION DE LAS 5’S EN LA EMPRESA:
El proceso comienza con la selección del área piloto de implantación. El objetivo es seleccionar
un área física reducida, para una vez concluida, extender la implantación de la metodología a
otras áreas de la empresa.
Determinada el área piloto, se procede a la constitución del equipo de trabajo, formado por el
personal del área de implantación, el supervisor, el metodista y algún miembro del sistema de
producción de la fábrica.
86
El personal del área será el encargado de llevar las tareas asignadas por el grupo de trabajo; su
participación para el desarrollo de la implantación es fundamental debido al conocimiento que
tienen del lugar de trabajo, así como de la realidad diaria del mismo, pudiendo aportar soluciones
reales a los problemas que vayan surgiendo en el transcurso del taller.
Dentro del equipo de trabajo es necesario contar con la participación de alguna persona con
poder de decisión dentro de la empresa. Esta persona puede ser el responsable del área objeto
de implantación, siendo conveniente que ostente el cargo de supervisor.
La figura del miembro del sistema de producción aporta la metodología y sistemática de trabajo,
siendo el elemento externo que cataliza la implantación. Concluida la implantación en el área
piloto y extendiendo la misma a otras áreas de la empresa, la figura del asesor externo puede ser
adoptada por cualquier miembro del equipo de trabajo que participó en la implantación piloto.
Para la aplicación del método de las 5S se utiliza la guía que nos proporciona el sistema de
producción de una empresa. Esta guía está dividida en bloques, uno para cada S, dentro de los
cuales se utiliza el método PDCA (Planificar, Desarrollar, Controlar, Asegurar).
En la guía se reflejan cada una de las fases a seguir en la empresa, los documentos que debemos
utilizar, qué miembro del equipo debe realizar cada paso, el tiempo estimado que se debe
emplear en cada uno y el plazo recomendado para la duración de cada fase. La evolución de las
fases del método de las 5S es la siguiente:
87
Existen una serie de condiciones previas que se considera que hay que establecer para el éxito
de la implantación del método. El objetivo perseguido es sensibilizar, inicialmente al personal
del área piloto de implantación, y finalmente al resto del personal, del alto nivel de compromiso
y participación activa necesarios por parte de todos. Estas medidas afectan principalmente a la
dirección de la empresa, al equipo de trabajo encargado de la implantación, así como a los
trabajadores del área de implantación. Las acciones de sensibilización se pueden resumir en las
siguientes:
 Asumir el liderazgo por parte de la dirección. Este hecho refleja la implicación de la

dirección de la empresa en el proceso de implantación de la metodología, así como la
participación en la toma de decisiones necesarias en cada una de las fases a desarrollar,
aprobando las diferentes acciones a realizar por el equipo de trabajo.
 Conseguir implicar tanto al director de área como a todo el personal donde se realice la
implantación, e incluir el “proyecto 5S” como parte de las tareas de cada operario.
 Informar adecuadamente de la importancia de la implantación para conseguir que todos
entiendan y se sientan partícipes del proyecto.
 Recorrer todos y cada uno de los pasos según el orden establecido por el equipo de
trabajo.
 Inspección periódica y crítica al más alto nivel de cada uno de los avances llevados a
cabo a lo largo de cada una de las fases.
 Perseverancia y constancia.
Dentro de estas medidas, se utiliza como medio para promover la sensibilización continua hacia
las 5S, la posibilidad de seguimiento de la implantación de forma que todos (tanto personal del
área de implantación, como ajeno a la misma) puedan conocer el desarrollo, y evolución del
proyecto. Para ello se coloca en un lugar visible un panel, denominado “Panel 5S”, donde se
reflejan, entre otras cosas, la fase en la que se encuentra el área de estudio, los componentes del
equipo de trabajo, un gráfico de evolución temporal y un plan de acción con las propuestas de
mejora. Acompañando al panel, tendremos la carpeta 5S, en la cual se guardan todos los
documentos relacionados con el taller, así como la hoja de apertura del mismo, la guía para su
realización y las diferentes etapas a superar hasta llegar a las auditorías de cambio de fase.
88
2.5.5. REALIZACION DE LAS 5’S POR ETAPAS:
2.5.5.1.PRIMERA ETAPA: SEIRI ( CLASIFICAR )
Seleccionar en el puesto de trabajo lo que es estrictamente necesario y que debe ser conservado,
eliminando el resto. Por ejemplo, definir un perímetro de trabajo 5S, marcarse un objetivo y un
período test (de 2 a 4 semanas).
Coger cada objeto (incluido los que están dentro de un armario, los cajones y archivos de
ordenador) y preguntarse si es útil.
89
Para ello, la estrategia de las tarjetas rojas es la más utilizada por su fácil aplicación, la cual
busca etiquetar cualquier elemento innecesario que obstruya los procedimientos de un área de
trabajo. Se puede diseñar un formato sencillo para su fácil llenado y colocación destinando un
espacio para colocar la disposición posible del artículo que puede ser: transferir si se trata de
elementos u objetos que puedan servir en otra
área; eliminar si son artículos que no pertenecen
al área y no sirven; por inspeccionar si se trata de
objetos que requieren de una revisión más
detallada o no sabemos si pueda servir a alguien.
Finalmente tabular cada una de las tarjetas

colocas con su respectiva numeración para
posteriormente evaluar y determinar que
disposición tendrán estos elementos.
Resulta importante comprobar el avance respecto

al objetivo fijado. Para ello puede ser de gran
ayuda hacer auditorías en el área por personal
cualificado pero independiente de ésta. Por
ejemplo el personal de calidad de la planta.
Una vez conseguido el éxito con la primera “S”,

esto nos permite pasar a la siguiente.
2.5.5.2.SEGUNDA ETAPA: SEITON

(ORDENAR)
Disponer y actuar reduciendo gastos inútiles, esfuerzos y pérdidas de tiempo: Un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar.
Será necesario analizar la forma de coger el objeto y de colocarlo, preguntarse por qué es
necesario tanto tiempo para encontrarlo. Esto desembocará en determinar criterios de elección
de colocación de objetos. Todo ello puede agruparse en cuatro sub-fases:
90
1. Elegir un nombre y un lugar para cada cosa, reagrupando por naturaleza del objeto.
2. Ordenar.
3. Delimitar los emplazamientos de colocación.
4. Comunicar la colocación resultante de los objetos.
Un claro ejemplo de estas cuatro sub-fases sería la ubicación de los accesorios en armarios, con
la ayuda de clasificadores, de forma que podamos agruparlos por familias y que cada uno de los
accesorios tenga su ubicación delimitada y señalizada. Posteriormente se pasará a ubicar tanto
documentación como útiles.
En primer lugar, se muestra una imagen global del armario en la que se puede ver cómo cada
cajón deja ver en el cartel todo lo que se encuentra en su interior, facilitando la labor de búsqueda
de los accesorios.
En el primer cajón se ubicarán las herramientas de corte, fundamentalmente brocas, de la

siguiente forma. Todas las brocas vienen definidas por su tamaño y diámetro, teniendo cada una
de ellas dos ubicaciones diferenciadas por colores. El objetivo de estas dos ubicaciones es tener
91
en un sitio en rojo las brocas nuevas o que se encuentran en buen estado y en otro de color
amarillo aquellas brocas que se encuentren desafiladas. Con ello conseguimos dar visibilidad a
la reposición de las mismas.
En los sucesivos cajones del armario el criterio vendrá definido por las familias de accesorios,
teniendo en cuenta si son accesorios de taladrado, accesorios de remachado, accesorios de
apriete, etc. Otro punto importante en la aplicación de esta fase del método de “las 5S”, es tapar
aquellos huecos en los que no se ubiquen ningún tipo de accesorios. Se tapan estos huecos, por
ser un foco de suciedad y elementos inútiles y por facilitar que se guardasen elementos fuera de
su ubicación.
Un forma efectiva y económica de tapar los huecos que hemos comentados, es con trozos de
corcho con el tamaño de los mismos. Para ciertos elementos la ubicación se crea con huellas en
el corcho colocado en el interior de algunos cajones.
92
Para abaratar costos se puede decidir por hacer letreros de identificación de las áreas, las cuales
se les puede encargar a los trabajadores que realicen las plantillas de las letras en la
computadora con las cuales se pintaría los letreros. Además de colocar estos letreros se pueden
elaborar códigos para cada equipo, de esta manera permite su fácil acceso al momento de
requerirlo para ejecutar algún trabajo dentro del proceso de rectificación.
Otra propuesta se da con respecto al desorden que se ha visto en los cables y/o extensiones
utilizadas para el funcionamiento de las maquinas rectificadoras, para ello se plantea el uso de
93
canaletas plásticas para cables las cuales se posicionan pegadas al suelo, lo que no nos crea
algún inconveniente al momento de transitar por el lugar. Además, estas canaletas al contener a
los cables crean un ambiente más seguro, evitando que los cables queden sueltos, lo cual genera
diversos riesgos: desde la posibilidad de enredarse los pies en ellos al andar -con la consecuente
caída o daños en el sistema del cableado-, hasta el peligro inherente a cualquier cable conductor
de electricidad, esto es, que la cobertura se dañe y quede expuesto un fragmento que pudiera
afectar a una persona que lo tocara sin querer.
Es importante comprobar el respeto diario a las reglas. Que se realizará mediante auditorías en
cada puesto de trabajo. Una vez conseguido el nivel adecuado, pasamos a la siguiente fase.
2.5.5.3.TERCERA ETAPA: SEISO ( LIMPIAR E INSPECCIONAR)
Consiste en asegurar la limpieza del puesto de trabajo, luchando contra la suciedad, y así
permitir inspeccionar las máquinas y herramientas con el fin de detectar anomalías y desgastes
prematuros. Seguir los siguientes puntos podía ser un ejemplo de actuación:
Dividir el perímetro en zonas, definiendo un responsable para cada zona.
 Elegir lo que debe ser limpiado y en qué orden.

 Definir criterios de “estado de limpieza”.
 Estudiar método e instrumentos de limpieza.
 Buscar la eficacia de las acciones de eliminación de zonas de suciedades.
94
Para dar inicio con la implementación de este pilar se tiene que acordar realizar una minga de
limpieza, la cual se puede desarrollar en un día normal de trabajo, y durante un período de
tiempo preestablecido. Una vez limpio el
lugar de trabajo, lo más importante es
mantener esa limpieza, por eso se pide
dividir el área de trabajo en secciones,
designando a los responsables de limpieza.
Como medio para asegurar esta actividad, se
puede colocar un Mapa 5S.
Además de comunicarles el área designada

se puede entregar un formato de chequeo de
limpieza para que lo apliquen y lo completen
en la sección que les fue asignada.
Resultará importante comprobar que todo lo

que está incluido en el perímetro ha sido
limpiado e inspeccionado. Es recomendable tomar fotos como evidencia para la cuarta “S”, a la
que puede pasarse una vez superada con éxito la tercera fase “S”.
2.5.5.4.CUARTA ETAPA: SEIKETSU ( ESTANDARIZAR)
Definir las reglas por las cuales el puesto de trabajo quedará despejado de objetos inútiles,
ordenado, limpio e inspeccionado precisando de los medios para eliminar las causas de la
suciedad y el desorden.
Se tratará de un trabajo en equipo que tenderá a la formalización por escrito de las reglas de
aplicación. Conviene que sean simples y claramente visibles, colocándolas en zonas claves,
como pasillos de alta concurrencia, zonas de colocación de herramientas, etc.
Será fundamental el formar a todos los colaboradores.
La eficacia de estas reglas se verificará a través de unos check-list de evaluación y seguimiento

de nuestros estándares.
95
Cabe anotar que los procedimientos descritos son desarrollados como instructivos por el
consultor ISO 9001, en la cual se acoplaron también las tareas de 5S, lo que le dio una mayor
fuerza a la metodología.
Una vez logrado este objetivo, ya sólo queda pasar a la última fase: la quinta “S”.
2.5.5.5.QUINTA ETAPA: SHITSUKE (RESPETAR ESTÁNDARES Y HACERLOS

PROGRESAR)
De importancia vital, la mentalidad de la Dirección ha de ser respetar los estándares logrados y

hacerlos respetar por todos, manteniendo los buenos hábitos y mejorando en lo posible.
La disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras fases se
deteriora rápidamente. No es visible y no puede medirse a diferencia de las fases eliminar,
ordenar, limpiar y estandarizar. Debe existir en la mente y en la voluntad de las personas, además
se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.
Aquí el tiempo es un parámetro fundamental: se trata del último objetivo a lograr, pero no
impuesto de forma traumática. Un punto clave es hacer comprender a toda la organización la
vital necesidad de este planteamiento, aunque sea sólo por la mejora desde el punto de vista
interno. De aquí que sea aún más importante desde el enfoque al cliente, pues es además un
requerimiento de calidad.
Ganar en hábitos y disciplina es cuestión de tiempo, sin embargo para mantener la motivación
y el entusiasmo de la implementación se pueden promover talleres de refuerzo de conocimientos
donde los mismos trabajadores explican a sus compañeros cada uno de las etapas de las 5 S y
su importancia en el centro de trabajo.
96
2.5.6. COSTOS DE IMPLEMENTACION DE EQUIPOS PARA LA MEJORA
ARMARIO DE HERRAMIENTAS
Equipo muy recomendable cuando queremos

mantener las herramientas que usamos a diario de
la forma más ordenada posible, con opciones para
útiles y piezas pequeñas como llaves, vasos y
destornilladores o grandes, como unas burrillas,
el soldador, etc.
- Estructura de acero y cajones con rodamientos

de bola de alta capacidad permiten guardar y
acceder de la manera más cómoda a las
herramientas que más pesan. Incluye cierre con
llave y placas de refuerzo para mantener
guardado el utillaje más valioso de forma segura.
- Lleva desde cajones pequeños de 40 mm de alto hasta el armario de 515 x 280 x 405 mm con
cajones de tamaño medio y grande. Cuatro ruedas, con dos giratorias y el sistema de
frenado permiten mover el carro de forma cómoda y rápida.
CANALETAS PLÁSTICAS PARA CABLES

EQUIPO COSTO EUROS COSTO SOLES (PEN)
(EUR)
Armario de 109.95 421.11
herramientas
97
Las canaletas constituyen unos accesorios muy
prácticos, ya que permiten que los cables no queden a
la vista, al mismo tiempo que los aíslan y protegen. Se
fabrican en plástico, PVC o estructuras galvanizadas,
en diversas formas y tamaños, para que se adapten a
las distintas necesidades. Se fijan clavadas o pegadas a
la pared y, si bien lo más adecuado es que los cables
estén empotrados, las canaletas representan una
solución simple y muy útil.
CARACTERÍSTICAS
Atributo Detalle
Características Canaleta hermética con adhesivo, resistente a la
humedad, al calor y a la abrasión.
Marca Schneider Electric
Material PVC
Modelo DXN10023
Contenido 1 unid.
Medidas 60 x 13 mm
Largo 2m
Grado de protección IP45
EQUIPO COSTO SOLES (PEN) COSTO SOLES (PEN)(20m)

(2m)
Canaletas plásticas para cables 25.9 259
Como se ha expuesto en el informe, aparte de la implementación del armario de herramientas

que ayuda con el orden y organización de los instrumentos de trabajo y de la canaleta de cables,
los otros instrumentos a usar son simples y pueden ser de creación propia por medio de formatos
98
que la misma empresa puede proponer, por ende, no se tiene un costo exacto estimado ya que
es mínimo.
Por lo que el presupuesto de equipos a implementar para la mejora de la empresa usando la

metodología de las 5’s constituyen un total de aproximadamente
S/. 681.000 soles como se muestra en la tabla.
EQUIPO COSTO SOLES

(PEN)
Armario de herramientas 421.11
Canaletas plásticas para 259

cables
TOTAL: 680.11
2.5.7. CONCLUSIONES:
 Normalmente cuando una nueva metodología llega a una empresa, los directivos, jefes
y trabajadores dicen estar dispuestos a colaborar, sin embargo si no se involucran
personalmente no se alcanzarán los objetivos deseados. Por ello, es necesario que todo
el personal de trabajo sea implicado en la ejecución de estas tareas.
 El liderazgo de la implementación del programa debe empezar por la alta dirección,
seguido de los jefes de departamentos o áreas ya que son ellos los más idóneos para
planificar y coordinar las actividades de implementación. Es poco efectivo dejar
completamente el liderazgo a consultores, no por la falta de experiencia o de capacidad
en el manejo del programa, sino porque los jefes tienden a dejar toda la responsabilidad
y la iniciativa sobre ellos, lo que ocasiona que no se involucren en el programa y eso lo
transmiten indirectamente a los trabajadores.
 El tiempo destinado a la implementación del proyecto debe ser constante y metódico, Si
por alguna razón no se pudiera cumplir con lo programado se debe de volver a planificar
sobre la marcha para no disminuir el entusiasmo de los trabajadores y hacerles caer en
cuenta que lo que se planifica es importante.
99
REDUCCIÓN DE LA MUDA O DESPERDICIOS
ELABORADO POR:
AJEN RODRIGUEZ, DIKARLA
LOPEZ HERMOZA, DIEGO
SANTIAGO CUENCA, KATHERINE
100
2.6. REDUCCIÓN DE LA MUDA Y DESPERDICIOS
El trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con una materia prima y terminan en
un producto o servicio final. En cada proceso se agrega valor al producto y luego se envía al
proceso siguiente. Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace
referencia a cualquier actividad que no agregue valor.
2.6.1. OBJETIVOS
2.6.1.1.OBJETIVO GENERAL:
Presentar un programa para reducir los desperdicios de recursos
2.6.1.2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Realizar el diagnostico en el sector y en una empresa modelo para identificar las
herramientas apropiadas.
 Identificar criterios de diseño para sustentar la elaboración de la guía de reducción de
desperdicios.
 Presentar el plan de implementación del programa para establecer los requerimientos y
coordinación de las actividades en su ejecución.
2.6.2. ALCANCES
El programa de reducción de desperdicios solamente comprenderá el plan de implementación y
una simulación de la aplicación, marginando la ejecución y el control del programa
2.6.3. LIMITACIONES
 No existirán pruebas pilotos en el interior de la empresa modelo para verificar la
simulación en la aplicación del programa.
 Bajo nivel de colaboración de la empresa en el sector para el desarrollo del diagnóstico.
2.6.4. IMPORTANCIA
La importancia de este estudio es realizar un diseño para la reducción de desperdicios en la
empresa, para así poder lograr beneficios consiguiendo así una mejor calidad ahorro de tiempo,
dinero, espacio, mediante el programa de reducción de mudas o desperdicios
101
2.6.5. TIPOS DE MUDAS
2.6.5.1.MUDA DE SOBREPRODUCCIÓN
Producir más de lo necesario genera despilfarro: el consumo de materias primas antes de que
éstas se necesiten, el consumo derrochador de mano de obra y de servicios públicos; las
adiciones de maquinaria, el espacio adicional para almacenar el exceso de inventario, los costos
agregados de administración y transporte.
A) CARACTERÍSTICAS
 Exceso de capacidad/inversión: se observa maquinaria y/o equipo sin utilizar

 Exceso de desperdicio por partes obsoletas: los inventarios de la empresa presentan
productos desfasados.
 Flujo de material no balanceado que reflejan sobrecarga de trabajo.
 Producir por adelantado: En otro caso hay motores que llegan a la empresa para que
sean arregladas pero los clientes no envían sus repuestos y se queda en la empresa
hasta que el cliente mande estas piezas.
 Exceso de equipo/equipo muy grande. Hay equipos que no son utilizaos, pero ocupan
un espacio que se podría ser derivado para otros fines.
 Trabajo en Proceso e Inventarios de Producto Terminado: la empresa visitada no
presenta inventarios de producto en proceso y productos terminados lo cual
representa una sobreproducción en almacén.
B) POSIBLES CAUSAS
 Sistema de recompensa ineficiente

 Falta de comunicación
 Planeación nula o pobre
 Optimización local.
 Falta de una política de almacenamiento
102
C) DESCRIPCIÓN
Los resultados de la empresa mediante la inspección nos muestran que no tiene una política
exacta para el control de inventarios tanto para productos terminados como para productos
que están por terminar y no se pueden realizar por faltas de piezas que no traen los clientes.
Espacios que son ocupados por maquinarias obsoletas, que no tiene todas las piezas o
malogradas.
D) PROPUESTA DE MEJORA
 Que el cliente se comprometa a traer las piezas en un determinado tiempo y al no

cumplirse pasaría a ser devuelto o en todo caso guardado en el almacén un cierto
tiempo conveniente hasta ver que el cliente no procederá con el recojo y así
deshacerse de forma productiva.
 Eliminar la inversión en una máquina que esta improductiva, desfasada y que le falta
piezas.
 Eliminar las maquinas improductivas que solo ocupan espacio en el cual se puede
ocupar para otras cosas como un almacén o un espacio para realizar una operación.
2.6.5.2. MUDA DE ESPERA

La muda de espera se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando el
trabajo de un operador se detiene debido a desbalanceo en la línea, falta de partes de
recambio.
A) CARACTERÍSTICAS
 La producción en espera de operadores

 Tiempo imprevisto perdido de la operación por maquinaria y/o equipo
 Existencia de cuellos de botella en la producción
 Los operadores esperan por su turno de producción.
B) POSIBLES CAUSAS
 Monopolios de las habilidades o actividades

 Tiempos largos de Puesta a Punto
 Mantenimiento pobre del equipo
103
C) DESCRIPCIÓN
En la industria podemos observar que existen máquinas que se requieren ajustes
importantes y las compras de las piezas faltantes que al reabastecer esas máquinas
disminuirán el tiempo de producción. Así mismo no todos los operarios son multidiestros
(es decir, hay operarios que no pueden ejecutar todas las labores de la empresa), y que
la empresa no invierte recursos para la capacitación del personal con el propósito de que
tengan una manufactura de calidad.
Estas dos razones: largos tiempos de puesta a punto y Monopolios de las habilidades o
actividades.
 Brindar capacitaciones a los operarios para que puedan se multidiestros y así

puedan ejercer todas las labores de la empresa y así disminuir el cuello de botella
 Brindar una mejor mantención a los equipos de trabajos
2.6.5.3. MUDA DE TRANSPORTE

Cualquier movimiento de material que no apoye directamente la producción inmediata.
El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o
productos no agrega valor.
A) CARACTERÍSTICAS
 Administración compleja de inventario (utilizan espacios desocupados como

almacén, no establecen un área fija como almacén)
 Falta de estantes para almacenar material en proceso, producto terminado o
implementos del trabajador.
 Conteos difíciles e inexactos de inventario.
 Proporción muy pobre de espacio de almacenamiento contra espacio de producción
B) POSIBLES CAUSAS
 Planeación y distribución incorrecta de la planta

 Deficiente Planeación de la producción
 Mala Organización del lugar de trabajo
104
 Programación pobre (calendario de producción)
 Falta de un inventario
C) DESCRIPCIÓN
Esta empresa posee una distribución de planta donde se puede observar el flujo de
operaciones en zigzag lo cual causa un mayor transporte de producto en proceso.
Por otra parte, la acumulación de productos terminados que son ubicados en la entrada
ocupa un espacio que es utilizado para transportar los nuevos motores para su reparación
 Nueva distribución de planta

 Tener un calendario establecido donde se vea el tiempo que se pronostica acabar un
producto
 Instalar o ubicar un área especializada de almacén tanto de trabajo terminado como
repuestos o piezas que se pueden reutilizar
 Hacer utilidad del 2 piso como almacén para esto se requeriría hacer la instalación de un
elevador tan solo de carga para trasportar los materiales pesados para así tener más
espacio en el primer piso.
2.6.5.4. MUDA DE INVENTARIOS

Los productos finales, los productos semiterminados o los repuestos y los suministros que se
mantienen en inventario no agregan ningún valor. Por el contrario, aumentan el costo de
operaciones porque ocupan espacio y requieren equipo e instalaciones adicionales, tales como
bodegas.
Mientras el exceso de ítems permanece en inventario y recoge polvo, no se agrega ningún valor,
y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo.
A) CARACTERÍSTICAS
 Recursos adicionales para el manejo del material (hombres, equipo, estantes, espacio de
almacenaje)
 Falta de espacio en las áreas de recepción de material
 Demora del cliente en el recojo de los productos terminados.
105
B) POSIBLES CAUSAS
 Sistemas de pronóstico en base a intuición

 Deficiente planificación del inventario
 Falta de monitoreo constante del inventario
 Planificación pobre del inventario
C) DESCRIPCIÓN
La empresa no tiene una política establecida que controle el inventario de los materiales,
productos en proceso y producto terminado de la empresa.
La empresa tiene productos terminados guardados hasta 10 años de antigüedad que ocupan
espacio y de deterioran esto es por motivos que los clientes jamás se acercaron a recogerlos.
 Crear un sistema de inventario productivo a la necesidad de la empresa

 Crear espacios establecidos para el ingreso y la salida de los motores
2.6.5.5. MUDA DE MOVIMIENTOS
Cualquier movimiento del cuerpo de una persona, que no se relacione directamente con la
adición de valor es improductivo. Si se observa a un operador trabajando, se descubrirá que el
verdadero momento de adición de valor toma sólo unos cuantos segundos; el resto de sus
movimientos representa acciones que no agregan valor.
A) CARACTERÍSTICAS
 Movimientos excesivos para alcanzar las herramientas de trabajo (caminando,

estirándose o agachándose)
 Materiales, herramientas o equipos dispersados por todas partes.
 Mala distribución de las áreas de trabajo.
B) POSIBLES CAUSAS
 Falta de controles visuales

 Documentación de proceso pobre
106
 Organización pobre del lugar de trabajo
C) DESCRIPCIÓN
La causa de este desperdicio de movimiento es la existencia de puestos de trabajo
desordenados.
 Tener una implementación de controles visuales para que sepan lo que tiene que hacer
sin que tengan que ir a preguntar o que el jefe se acerque a ordenarles
 Implementen un documento donde se rectifica que ya esté listo para el siguiente proceso
y esto ayude a que las piezas no se pierdan
 Incentivar a los operarios tener un ambiente organizado
2.6.5.6. MUDA DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS
El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa

repetición del trabajo. Con frecuencia, los productos defectuosos deben descartarse, lo que
significa un despilfarro de recursos y de esfuerzo.
A) CARACTERÍSTICAS
 Quejas de clientes por productos defectuosos.

 Inspecciones de calidad inapropiadas.
B) POSIBLES CAUSAS
 Falta de capacitación en los empleados de la empresa.

 Mala distribución de planta, daños por transporte
 Desatención de los operarios.
C) DESCRIPCIÓN
En la planta se observa que los incidentes de transporte son lo que provocarían que haya
productos defectuosos, otros motivos es que el operario este desatento al realizar las medidas
respectivas a las piezas, también esto puede ser que al ser transportado sufra quiños o daño.
107
 Invertir a la empresa a brindar capacitaciones a los operarios para así su nivel de calidad
sea mayor.
 Realizar una nueva distribución de planta donde no esté en peligro de daño los productos
terminados
 Al finalizar un operario calificado debe realizar una inspección final

Análisis, interpretación y recomendación de problemas
CASO N°1 ALTO COSTO DE LAS MAQUINAS INOPERATIVAS

Máquina Material Personal
Falta de experiencia en
Modelos antiguos y ensamblar maquias
piezas difíciles de
encontrar
No se encuentran
piezas exactas para
la maquina
Alto costo de las
Carencia de confianza
maquinas
inoperativas
Estas máquinas ocupan
espacio de trabajo
Gran costo que se

requiere para arreglarlo
Falta de espacio en el FALTA DE
área de operaciones Devaluación de la
ÁREA Y
maquina
TRA
Medio Ambiente Método
INTERPRETACIÓN: Se identificó altos costos de las maquinas inoperativas ya que ocupan

espacio, espacio que se puede derivar a factores productivos que generarían ganancias. Esto es
para las máquinas que están sin uso por faltas de piezas que son difíciles de comprar, máquinas
que están devaluadas o porque su mantenimiento es muy costos y no son necesarias.
PROPUESTA DE MEJORA: Vender las máquinas que no son utilizadas y dejar de invertir
en máquinas con las cuales no se obtiene ganancias.
108
Alisadora de asientos de válvula
Máquina rectificadora de cilindros con aire

flotante
109
CASO N°2 DESÓRDENES EXISTENTES EN LAS ESTACIONES DE TRABAJO
Máquina Personal
Supervisión No posee procesos

Falta de ineficiente
estantes de almacenamiento
Deficiencia en el material Incentivar al trabajador de

de insumo ordenar su área de trabajo
no existe codificación
e identificación en los
artículos
Carencia de confianza Desórdenes existentes
en las estaciones de
Zona de trabajo estrecha trabajo
Condiciones
inseguras
Supervisión ineficiente
Deficiencias en el
mantenimiento de las FAL
áreas Falta de ordenen el
Á
inventario
INTERPRETACIÓN: Se identificó que en las áreas de trabajo de cada operador está en

desorden habiendo encontrado herramientas fuera de lugar como encima de las maquinas, en el
suelo o en una caja, esto presenta que cuando necesiten una herramienta se demoren tiempo en
encontrar lo que están buscando también provocaría accidentes.
PROPUESTA DE MEJORA: Incentivar a los trabajadores de tener ordenado su área de

trabajo y tener en cuenta la ubicación de los accesorios en armarios, con la ayuda de
clasificadores, de forma que podamos agruparlos por familias y que cada uno de los accesorios
tenga su ubicación delimitada y señalizada esto ayudaría a eliminar el tiempo de buscar cada
instrumento.
110
Herramientas en el suelo Los operarios no regresan las
herramientas a su lugar
111
CASO N°3 PRODUCCIÓN INNECESARIA
Gasto de tiempo
Gasto de tiempo de provocado por un
trabajo de la maquina trabajo innecesario
Gasto de tiempo y
materiales
Aumento del costo de
electricidad
Producción
innecesaria
Aumento de
almacenamiento
Falta de un cronograma
del servicio-cliente
Disminución de espacio en F
el área de trabajo
Cuantas a saldar
INTERPRETACIÓN: En la empresa se observó casos en el cual el cliente solicita el servicio

deja las piezas necesarias y el motor mas no el dinero y la empresa realiza el trabajo, pero el
cliente no regresa después de años, otro caso es cuando traen el motor mas no las piezas y la
empresa tiene que guardar en un alancen el tiempo en que el cliente regrese con las piezas, pero
para esto la empresa no tiene una fecha exacta en cual el cliente regrese con las piezas. Lo que
esto provoca gasto de tiempo, materiales y mano de obra.
PROPUESTA DE MEJORA: Para esto se propone un acuerdo con el cliente una fecha exacta
en el cual traerá las piezas necesarias e igual mente con el dinero. En tal caso el cliente no traiga
las piezas en las fechas acordadas se le cobrara almacén de su motor, e igualmente si el cliente
trae las piezas y no lo recoge en la fecha indicada por la empresa se le cobrara los días de
almacén.
112
CASO N°4 INEXISTENCIA DE INVENTARIO
Personal
Material
Demora en encontrar
Falta de control de un
inventario las piezas necesarias
Documentación donde se Pérdida de tiempo

pueda visualizar los materiales
Inexistencia de
inventario
Desconcentración al Falta de una política de un

preguntar a sus compañeros inventario
FA
Control visual del

inventario
INTERPRETACIÓN: La empresa no consta con una lista de inventario lo cual crea demoras
en encontrar o conseguir piezas necesarias para la operación.
PROPUESTA DE MEJORA: Se propone crear documentos de control de inventarios tanto

físicamente, como virtual. Así poder saber qué es lo que tiene la empresa y lo que necesita.
113
Ejemplos de inventarios:
114
CASO N°5 MONOPOLIO DE HABILIDADES O ACTIVIDADES
Material Personal
Experiencia en una
solo área
Falta de iniciativa en
Falta de compañerismo
capacitadores
Carencia de confianza Monopolio de habilidades

o actividades
Ambiente hostil
Cada operario se encarga
de su maquina
Esperan hasta que llegue

su turno de trabajo
Falta de comunicación FA
Cuello de botella
Pérdida de tiempo por

falta de ayuda
INTERPRETACIÓN: se identificó que los operarios solo se encargaban de una maquina (de
su máquina) no se encargaban de otras operaciones, lo que causa cuello de botella al iniciar el
servicio ya que solo hay un personal encargado y los demás operadores esperan a que acabe con
su parte.
PROPUESTA DE MEJORA: Se brinca capacitación de las demás funciones dentro de las

operaciones para así cuando inicie el servicio ya no haya cuello de botella y los demás
operadores puedan ayudar para que puedan avanzar con el trabajo en menos tiempo de lo
establecido
A los operadores se les enviaría a los institutos Avansys, Senati, Tecsup, Gamor, etc. Que
brindan talleres o cursos sobre mecánica automotriz y así poder tener operadores de calidad.
115
CASO N°6 INADECUADA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Falta de interés en el
Maquinaria pesada y orden
Daño de piezas
grande
Daño y dificultad en
el transporte de las
piezas
Inadecuada distribución de
planta
Largas distancias entre los

puestos de trabajo Estructura ineficiente
Cruce de operaciones 2do y 3er piso inutilizables

Poco espacio para poder FA
transitar Espacios de difícil
absceso
2do y 3er piso inaccesible

INTERPRETACIÓN: la empresa presenta una inadecuada distribución de planta en la cual ha

causado daños a las piezas de trabajo y poca accesibilidad de transporte y demora tanto para
para pasar de un área a otra como para transitar los materiales de peso.
PROPUESTA DE MEJORA: Realizar una nueva distribución de planta se tenga es espacio

requerido para que las piezas no choquen y que tengan daños y también para que poder reducir
la distancia de recorrido del operador con esto disminuya en tiempo
116
1ER PISO NUEVO
DISEÑO
117
2DO PISO NUEVO
DISEÑO
118
CASO N°7 FALTA DE INSPECCIÓN FINAL DE CALIDAD
Material Personal
Falta de personal para

el área de calidad
Calibración
Instrumentos de baja
calidad
Falta de inspección final

de calidad
Confiabilidad en los
Mantenimiento incorrecto
trabajadores de que han
de maquinaria
realizado bien el trabajo
Máquina Método
INTERPRETACIÓN: se percata que a ocurrido devoluciones por fallas de calidad ya sea por
medida o por falta de mantenimiento de una máquina.
PROPUESTA DE MEJORA: la empresa debe tener un inspector de calidad, lo cual

proporcionaría a la empresa calidad en el servicio, así mismo brindar en que aspectos se debe
de mejorar para que la empresa sea una de las mejores en servicio de calidad.
119
ADMINISTRACIÓN DE MEDIOS VISUALES
ELABORADO POR:
MALPARTIDA SANTOS ROCIO LISBETH
MANRIQUE VILLANUEVA, DAVID JESÚS
QUINTANILLA RAMOS CARLA FIORELLA
QUISPE CHÁVEZ, JOSÉ MANUEL
VASQUEZ LOPEZ ANGIE
120
2.7. ADMINISTRACIÓN DE MEDIOS VISUALES
Al momento de realizar la visita a la Rectificadora pudimos ver muchos aspectos que
necesitaban con mucha urgencia una modificación. Estos aspectos pueden resultar perjudiciales
tanto para el desarrollo de las labores de trabajo como para la seguridad de los trabajadores,
clientes y visitantes de la empresa. En este particular caso, podemos ver que algunos de los
procesos presentan ciertos desperfectos al momento de realizar las tareas y estos a su vez
generan que otras actividades se atrasen.
Por esto, como grupo, hemos visto conveniente ahondar en los temas de Administración de
Medios Visuales y en Seguridad y Salud Ocupacional, de forma que podamos brindar a los
dueños de la Rectificadora los medios para poder solucionar estos inconvenientes.
2.7.1. OBJETIVOS
A continuación se detallara los objetivos tanto generales como específicos que presenta este
proyecto:
 Identificar las fallas de la empresa a nivel de seguridad y salud ocupacional en todas sus
áreas de trabajo.
 Encontrar las causas por las cuales la empresa presenta dichas fallas.
 Asesorar a la empresa para resolver sus fallas y evitar posibles fallas en el futuro en el
aspecto de seguridad y salud ocupacional.
2.7.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Como mencionamos antes, existen algunos problemas que afectan el desarrollo de las
operaciones en la Rectificadora. Estos abarcan diferentes aspectos y perjudican en diferentes
niveles. Por ejemplo:
 Uso de EPP. - al llegar a la rectificadora, pudimos ver que el personal cuenta con equipos
de protección para el desarrollo de sus actividades. Sin embargo, estos pueden ser
complementados con otros para el desarrollo óptimo de las tareas de los empleados. Por
ejemplo: los trabajadores cuentan con zapatos de punta de acero y pantalones especiales.
A estos equipos se les puede agregar otros con los cuales se puede complementar la
seguridad de los trabajadores. Estos pueden ser uniformes completos que tienen mangas
121
con puntas ajustadas para evitar que la ropa suelta se enganche con las máquinas cuando
estas estén en funcionamiento. Asimismo, se pueden usar equipos de protección visual,
estos evitarán el contacto de residuos con los ojos. También existen cascos para que se
eviten lesiones en la cabeza en caso algún objeto de arriba caiga sobre el trabajador.
 Distribución de la planta. - creemos que las áreas están bien distribuidas. Sin embargo,
podemos ver que existen elementos que perjudican el desarrollo de las actividades
(exceso de herramientas, motores reparados sin un lugar específico, etc.).
 Falta de señalización. - si bien en la entrada hay señales que indican algunas partes
importantes, es importante complementar las señalizaciones existentes con otras que
ayudarán tanto al personal como a los visitantes a estar bien orientados sobre el lugar en
el que están.
En las siguientes páginas se detallará los análisis e interpretaciones de los principales

problemas identificados en el Área de Seguridad:
CASO N°1: DISPOSICIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN
122
En este diagrama, se observa la disposición de la distribución en donde se encuentra
bloqueando el recorrido del proceso, llevando las interrupciones a daños de los motores y
riesgos a los trabajadores. Por consiguiente esta carencia de orden en la zona de trabajo
dificulta a los trabajadores y distribuyendo las áreas habiendo espacios o áreas ociosas, se
recomienda reconocer los materiales en uso para que lo demás sea desechado, para evitar
interrupciones y daños.
CASO N°2: SEÑALIZACIÓN Y SEGURIDAD
En este diagrama, se observa la señalización solo enfocadas en el ingreso de la empresa, pero

también hacen falta las demás señalizaciones para una empresa que prohíbe diversos
distractores. Por consiguiente estas señalizaciones deben está en posición de mejor visualización
para el público en general, dándose también en las diversas áreas, manteniendo un
mantenimiento en los objetos de advertencia y precaución como extintores, riesgo eléctrico,
alarma contra incendios, entre otros.
123
CASO N°3: DESUSO FRECUENTE DE LOS EQUIPOS DE PROTECCIÓN
PERSONAL
En este diagrama, se observa a los trabajadores con algunos equipos de protección personal,
puesto no se usa mucho por incidentes a enredos o atascamientos con las prendas de los
trabajadores y para precisión con las herramientas. Por consiguiente se encontró EPP’s que se
acomodan al trabajo en el que se encuentran para mantener la seguridad y protección.
124
2.7.4. MAPA IPER
Nivel Nive
Nivel Nivel NP x Nivel
UBICACIÓN PROCEDIMIENTOS PELIGROS RIESGOS CONSECUENCIAS Contr l
Prob Cons NC riesgo
ol Expo
Caída de
Elementos
operarios
dispersados
tropezand Caídas, golpes, cortes 10 2 12 6 72 Importante
por el suelo
o con los
materiales
EMPRESA Exposició
RECTIFICA Poca n de
Cortes, golpes,
DORA Área de producción utilización trabajador 6 1 8 6 48 Tolerable
accidentes, etc.
CARRERA de EPPS es a las
SAC máquinas
Desorienta
ción de los
Falto de trabajador Incidentes en caso de
señalizacion es en caso sismos o algún suceso 10 2 12 6 72 Tolerable
es de imprevisto.
emergenci
a
125
2.7.5. MAPA DE RIESGO
Primer piso (ACTUAL):
126
Segundo piso (ACTUAL):
127
Primer piso (NUEVO):
128
Segundo piso (NUEVO):
129
2.7.6. SEGURIDAD EN EL TRABAJO
2.7.6.1.BRIGADA CONTRA INCENDIOS:

 Encargados de las operaciones de respuesta ante la ocurrencia de incendios o
amagos de los mismos.
 Se debe capacitar en el uso de herramientas contra incendios, además de
entrenarlos en el cumplimiento de protocolos de seguridad ante un posible
siniestro, más aún si la materia prima con la cual se trabaja es inflamable como
es nuestro caso.
 Ser partícipes de la inspección y reforma de la señalética, extintores, mangueras,
etc. los cuales ayudan a combatir de una manera u otra el incendio suscitado.
 La meta principal es evacuar a los trabajadores.
2.7.6.2. BRIGADA DE PRIMEROS AUXILIOS:

 Encargados de llevar a cabo los protocolos de atención de emergencia a una
persona en el trabajo que ha sufrido un accidente o enfermedad ocupacional.
 Los trabajadores deben ser capacitados en temas de prestar primeros auxilios a
sus compañeros de trabajo, puesto que ante una emergencia de este tipo ayuda
mucho ganar tiempo hasta que los paramédicos especialistas lleguen a la
ubicación de la empresa.
 Tener a los trabajadores preparados también significa tener un equipo de
colaboradores más sólido que ante situaciones adversas de este tipo tendrán una
buena manera de reacción.
 La meta principal es evacuar a la persona que haya sido afectada por el accidente
cualquier sea su nivel de severidad.
Estas brigadas son las más importantes, porque es donde se ha observado más riesgos de sufrir
alguna situación de emergencia y están ubicadas en las áreas medulares de la empresa; todas
unidas bajo la misma función principal que es la EVACUACIÓN.
130
2.7.7. MEDIDAS DE CONTROL DE RIESGO
2.7.7.1. ELIMINACIÓN DEL RIESGO
A partir de la identificación de peligros y eliminación de riesgos, para lo cual se han aplicado

instrumentos técnicos como mapa de riesgos atreves de ellos se plantea que riesgos deben ser
eliminados:
 Verificar la distribución de la planta e identificando los posibles riesgos que son más
frecuentes en una empresa rectificadora, luego al detectarse fallas realizar la
redistribución de esta misma con el fin de evitar enfermedad o daño al trabajador.
2.7.7.2. SUSTITUCIÓN O MEJORA DE CONDICIONES DE TRABAJO
Se aplican acciones estratégicas para la gestión del riesgo, es decir investigación de accidentes,
inspecciones de seguridad y respuesta a emergencias. A partir de esto y con la ayuda de nuestros
instrumentos técnicos aplicamos la siguiente mejora de condiciones de trabajo:
 Los materiales desordenados y ubicados en el suelo pueden causar contusiones a los

trabajadores que estén caminando por el área sin precaución, para ello los
trabajadores deberán de ser concientizados en los daños que pueden causarse a ellos
mismos.
2.7.7.3.AISLAMIENTO
Acciones orientadas a la separación del peligro hasta que se culmine la etapa de sustitución o
mejora de las condiciones de trabajo, a través de resguardos y barreras, ya que hasta que no se
culminen las mejoras siguen siendo una fuente potencial de peligro.
 Objetos pesados en la parte inferior y evitar el posicionamiento de objetos encima

de otros, esto causaría una fuerte lesión a un trabajador, para ello se decide aislar el
acceso a este pequeño espacio para evitar lesiones a los trabajadores.
131
2.7.7.4. CONTROLES DE INGENIERÍA:
Involucran el rediseño del equipamiento, del proceso o de la organización del trabajo. Se cuenta
con dispositivos derivados de los avances tecnológicos que ayudan a que los peligros sean
contenidos de una mejor manera.
 A partir del punto de la eliminación, tomando el mismo riesgo de incendios. La

empresa se debe de implementar alarmas contra incendios y detectores de humo para
cada área de trabajo.
2.7.7.5.CONTROLES ADMINISTRATIVOS:
Se realizan proveyendo de controles como capacitación, procedimientos, etc. Se trata de un

reforzamiento de los controles anteriores que se han debido implementar. También se refuerzan
aquellos controles implementados para riesgos leves.
 Capacitaciones para las señalizaciones de seguridad; capacitaciones sobre el manejo

de extintores; capacitaciones para saber las rutas de evacuación en caso de
emergencia.
2.7.7.6.EQUIPOS DE PROTECCIÓN A LAS PERSONAS:
El uso de los EPP apropiados se da cuando otros controles no sean posibles de aplicar.
 El uso estandarizado por empresas que trabajan con motores de automóviles es

primordial el correcto uso de zapatos punta de acero, casco con mitigación del
ruido, lentes de seguridad y un traje especial para evitar el contacto con distintos
materiales durante el proceso.
2.7.8. SALUD OCUPACIONAL: HIGIENE INDUSTRIAL Y ERGONOMÍA
2.7.8.1.HIGIENE INDUSTRIAL
VENTILACIÓN: La empresa cuenta con mucha ventilación natural, lo cual es lo recomendado

por el estándar de salud ocupacional, a su vez iluminación en toda la planta durante la noche.
132
TEMPERATURA: Es importante conocer la temperatura estándar el trabajador en este rubro,
siendo de 25 °C al ser demasiado inferior o superior, esto podría causar un descenso en la
eficiencia y eficacia de los trabajadores, lo que afectaría en la productividad de la empresa.
Debido a estas situaciones sub-estándar, la empresa debería realizar los siguientes EMO.
Examen Médico Ocupacional Periódico: dicho examen servirá para medir el grado de estrés y
contaminación que podrían ser causados por posibles inhalaciones de gases tóxicos y estrés por
causa de la temperatura. Se recomienda que el examen sea cada 6 meses.
Examen Médico Ocupacional de Retiro: dicho examen será importante para medir la
contaminación con la cual el empleado se retira de la empresa. Se recomienda realizar el examen
días previos al cese laboral del trabajador.
2.7.8.2. ERGONOMÍA
MEDIDAS PREVENTIVAS
Gracias al método Owas, se da recomendaciones para los casos antes mencionados.
Para los trabajadores, se recomienda la siguiente técnica de levantamiento de carga. Doblar las
piernas manteniendo en todo momento la espalda derecha, y mantener el mentón metido. No
flexionar demasiado las rodillas. No girar el tronco ni adoptar posturas forzadas como se muestra
en la imagen.
Utilizar fajas lumbares para evitar lesiones en dicha zona del cuerpo debido a la constante
manipulación de cargas pesadas.
133
2.7.9. PROCEDIMIENTO ESCRITO DE TRABAJO SEGURO (PETS)
Después de llevar a cabo los procedimientos antes indicados, se procederá a redactar el
documento o estándar que contiene la descripción específica de la forma cómo llevar a cabo o
desarrollar una tarea de manera correcta, segura y efectiva desde el comienzo hasta el final,
dividida en un conjunto de pasos consecutivos o sistemáticos.
2.7.9.1.EJEMPLO DE FORMATO PARA ANÁLISIS DE TRABAJO SEGURO
FORMATO DE ANÁLISIS DE TRABAJO SEGURO (ATS)

Área de Trabajo: Trabajo a Realizar:
Contratista: Autorizado Por:
Responsable de la contrata:
Herramientas o equipos a usar en el Trabajos considerados peligrosos

trabajo
Barreno Trabajos en altura
Torno Trabajos con peligros ergonómicos
Taladro fresadora Trabajos con equipos energizados
Herramientas Trabajos con materiales calientes
Trabajos con materiales corrosivos
Etc. Etc.
134
Medidas de Control
Tarea Peligro Riesgo Nivel de Riesgo Propuestas
135
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
ELABORADO POR:
LAURA QUISPE JOSE
CABANA PRADO JOHN
PEREZ CARHUARICRA ANDY
SIVIPAUCAR CAMACHO GIORGINA
VILLLAVICENCIO ACOSTA JOAN
136
3. CONCLUSIONES
Tema Problema Propuesta de mejora

Optimizar los recorridos del
Materiales de trabajo y personal durante el
productos desordenados por almacenamiento y el control de
"Justo a Tiempo"
una distribución inadecuada inventarios para reducir los
del almacén. tiempos de ejecución de estas
actividades.
Incluir un control de inventario
de materiales para
"Mantenimiento Interrupción en la mantenimiento, y así verificar
Productivo Total" producción. que materiales faltan para
debidos trabajos en
mantenimiento.
Defectos en el rectificado Implementación del KANBAN
"Gestión de Calidad Total" de la culata, bielas, y bloque y Análisis Modal de fallos y
de motor. efectos.
Deficiente gestión de
"Kaizen" Sistema de gestión ambiental.
inventarios.
Desorden existente en las
"Filosofía 5S" Aplicación de las 5S.
estaciones de trabajo.
Alto costo de máquinas Vender máquinas que no son
inoperativas. utilizadas
Cobro de almacén por piezas de
Producción innecesaria.
motor no recogidas.
Implementación de un Sistema
Inexistencia de inventario.
de Inventario computarizado
Brindar capacitación de las
"Muda o Desperdicio" demás funciones para evitar
Monopolio de actividades. cuello de botella en la
rectificación de piezas de
motor.
Inadecuada distribución de
Realizar una nueva distribución.
la planta.
Falta de inspección final de Implementar un inspector de
calidad. calidad.
Falta de orden en zona de Reconocer los materiales en
trabajo. uso.
Desconocimiento de
"Administración de Medio Mejor posicionamiento de
ubicación y avisos de
Visuales" señalizaciones.
prevención.
Incidentes por falta de
Uso continuo de epps.
EPP'S.
137
 La utilización de herramientas como el mapa de Procesos, flujograma de actividades, D.A.P
y mapeo del diagrama de recorrido a nivel de actividades facilitaron el análisis de la
situación actual para hallar las deficiencias y realizar mejoras en el proceso.
 La gestión de los almacenes representa una fuerte suma de inversión, pero se considera una
mejora considerable del aprovechamiento de recursos, como reduciendo los tiempos de
operación como incrementando la confiabilidad de las operaciones y la trazabilidad de las
actividades realizadas
 La información obtenida del check list y primer filtro solucionaremos los problemas
presentados en las maquinas, para ello hemos hecho uso de matrices que detallan los
recursos y problemas a solucionar, que sin lugar a duda conllevará al correcto
funcionamiento de los equipos y con ello al éxito de la empresa
 La reparación inmediata de las principales máquinas, soluciones de las deficiencias
encontradas, adquisición de una máquina soldadora y una máscara, demanda una inversión
total de S/. 2743.00.
 La implementación de cada una de las técnicas propuestas Kanban y AMEF ayudará a la
empresa a tener un mejor servicio con los clientes, mayor eficacia y competitividad; para
ello, es necesario la inversión total de S/. 2,222.13
 Se presentan los siguientes problemas en la empresa con sus respectivas causas:
138
 Se pudo identificar que la empresa gestiona la dotación de EPP, señalizaciones, etc. Esto
permite que los riesgos sean menores en cada puesto de trabajo.
 Una vez realizado el análisis de la situación actual en la empresa rectificadora de motores
CARRERA SAC, se muestra la siguiente tabla porcentual de riesgos, en la que se nota una
mayor existencia de Riesgos tolerables con un 38%
Tabla porcentual general de riesgos
38% 37% Riesgo importante

Riesgo Tolerable
25% Tolerable
Fuente: Empresa Rectificadora de motores “Carrera S.A.C”

Elaboración: Propia
 Se presenta a filosofía 5S Japonesa por la presente deficiencia en el material de insumo,
falta de orden en inventario y poca actualización del personal en materia de
mantenimiento.
139
4. RECOMENDACIONES
 Instalar nuevos sistemas de almacenamiento y redistribución de la estantería, permitirá a los
encargados contar con nuevos espacios en el almacén, ello reducirá los tiempos de operación
e incrementará la confiabilidad de operaciones.
 Si se pretende mejorar el nivel de productividad de la empresa, es necesario mejorar la
gestión de los equipos, mejorar el mantenimiento preventivo y esto exige inversiones que se
recuperarán posteriormente con los mejores niveles de productividad y utilización de los
equipos
 Para mejorar el reconocimiento de cada pieza o motor a rectificar, es necesario que cada una
de ellas lleve un código que esté anotado en una tarjeta, ahí irán todas sus especificaciones
y lo que se requiera al rectificar el motor.
 Se han identificado los siguientes tipos de desperdicio y se plantea lo siguiente:
 La empresa debe tomar preocupación acerca de los enfoques ergonómicos con el supervisor
para que así pueda mejorar la productividad y calidad de producción.
 Llevar un registro ordenado y sistemático de todas las entradas y salidas de la empresa es lo
que se desea para todo negocio, por ello la implementar una computadora con acceso a
Internet mejorará el control de la empresa.
140
4.1.DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PRIMER PISO DE LA REDISTRIBUCIÓN
DE LA EMPRESA
141
4.2.DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL SEGUNDO PISO DE LA
REDISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA
142
5. GLOSARIO
 EPP: Equipo de Protección Personal.

 Amagar: Gesto que indica el inicio de un movimiento o una acción que no llega a
consumarse.
 Protocolo: Conjunto de reglas de formalidad que rigen los actos y ceremonias diplomáticos
y oficiales.
 Ergonomía: Es un proceso en continuo desarrollo, que el hombre ha aplicado desde que
empezó a adaptar y mejorar, para su utilización, las primeras herramientas que inventó.
 Método Owas: Permite la valoración de la carga física derivada de las posturas adoptadas
durante el trabajo, Owas se caracteriza por su capacidad de valorar de forma global todas
las posturas adoptadas durante el desempeño de la tarea.
 Monopolio: es referido a que el trabajador solo se dedica a una activad y no tiene
experiencia en otra área.
 Multidiestros: es referido cuando los trabajadores saben realizar diversas tareas dentro de
la empresa.
 Puesta a punto: lograr actividades con su mayor eficiencia.
 Amagar: Gesto que indica el inicio de un movimiento o una acción que no llega a
consumarse.
 Protocolo: Conjunto de reglas de formalidad que rigen los actos y ceremonias diplomáticos
y oficiales.
 5’S: Es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.
 Área piloto: Persigue obtener información sobre un determinado proceso físico o químico,
que permita determinar si el proceso es técnica y económicamente viable.
 Diagrama de Ishikawa: Este consiste en una representación sencilla en la que puede
verse una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando
un problema a analizar, que se escribe en la cabeza del pescado.
 Inherente: Que es esencial y permanente en un ser o en una cosa o no se puede separar de él
por formar parte de su naturaleza y no depender de algo externo.
 ISO 9001: Es una norma internacional acerca del sistema de gestión de calidad y que
justamente se le atribuye a todas aquellas empresas públicas o privadas que disponen
143
efectivamente de todos aquellos elementos que son necesarios para contar con una gestión
de calidad que satisfaga ciento por ciento las necesidades y expectativas de sus clientes.
 Plan de acción: Es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir
con ciertos objetivos y metas.
 PVC: Material termoplástico obtenido del cloruro de vinilo, cuyo residuo presenta
problemas de contaminación.
 Tiempos muertos: Aquel en el cual el obrero no hace ninguna tarea, no por pereza, sino
porque no tiene los elementos necesarios para llevarla a cabo.
 Rodamientos: Elemento mecánico que reduce la fricción entre un eje y las piezas conectadas
a este por medio de una rodadura, que le sirve de apoyo y facilita su desplazamiento.
 PDA: Computadora de bolsillo, organizador personal o agenda electrónica de bolsillo, es
una computadora de mano, que servirá para un mejor control del sistema de inventario.
 Racks: Ideal para cualquier tamaño de centro de distribución, almacén o bodega; éste
sistema brinda la posibilidad de almacenar diversidad de mercancías sobre tarimas con gran
eficiencia y 100% selectividad.
 Arrancadores: Son equipos electrónicos, que, mediante el control de las tres fases del motor,
regulan la tensión y la corriente durante su arranque y parada, realizando un control efectivo.
 Émbolo: Pieza móvil que se encuentra dentro del cuerpo de una bomba y que al moverse
alternativamente cambia la presión de un fluido, generalmente con el objetivo de
desplazarlo.
 Radiador: Aparato para calentar un recinto que consiste en una serie de tubos por los que
circulan agua u otros líquidos calientes.
 Eficacia: es la capacidad de lograr un efecto o resultado buscado a través de una acción
específica.
 Eficiencia: se refiere al uso racional de los medios para alcanzar un objetivo predeterminado,
es decir cumplir un objetivo con el mínimo de recursos disponibles y tiempo
 Estándar: sirve de patrón, modelo o punto de referencia para medir o valorar cosas de la
misma especie.
144
 Óptimo: Que es extraordinariamente bueno o el mejor, especialmente en lo que se refiere a
las condiciones o características de una cosa, por lo cual resulta muy difícil o imposible
encontrar algo más adecuado.
 Rectificar: Corregir una cosa para que sea más exacta o perfecta, especialmente lo que uno
ha hecho o dicho anteriormente.
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%20Rosero.pdf?sequence=1&isAllowed=y
147

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“AÑO DEL DIÁLOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DOCENTE ASESOR: MAG. ING. VICTOR MANUEL THOMPSON SCHREIBER

COORDINADOR DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA: ING. JUAN ENRIQUE

Por ello, el principal problema identificado en la empresa es que el espacio no es el más

A continuación, se da a conocer Identificación y Datos generales de la empresa, Análisis

BALCÁZER PARI, EVELYN

HUARACA AGUILAR, NATALY

SANCHEZ GARCIA, GRACE

GONZALEZ EUSEBIO, SEBASTIAN

Ilustración 1: Croquis de la empresa

1.2.DESCRIPCIÓN DEL CASO

1. Cuenta con equipo completo 1. Falta de publicidad (página web

1. El rubro automotriz está en crecimiento 1. Clientes con más opciones de servicio

Cuadro 2: ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA

Factores Fortalezas Debilidades

Lleva un proceso de medicion y se hace en el La actividad 7 pasa a la

Rectificacion y alineacion Esta operación es el rectificacion y alineacion de

Cambios de bujes de arbol Esta operación se realiza cambios de bujes de

Cepillado de la superficie Esta operación se realiza el cepillado de

Esta operación se realiza la adaptacion de las

Esta operación se realiza el rectificado de

Rectificacion de valvulas Esta operación se rectifica la valvula 13

Esmerirlar asiento y armar Esta operación se realiza la esmerilar asientos y

Presentacion del motor Se realiza la presentacion del servicio acabado 2

ALVA BARRIENTOS, LORENA KATHERIN

CALLE ALFARO, JEYSON MADERIK

MORALES BECERRA, SILVIA

MUNIVE CHOQUE, ALEXANDER

SALDAÑA MAMANI, PRECIOSA ROSA

YATACO SALAZAR, JOSTIN

Reduce los niveles de inventarios, necesarios El peligro de problemas, retrasos y de

Reduce las pérdidas a causa de inventarios de

2.1.1. OBJETIVO GENERAL

A) DIMENSIONAMIENTO DEL ALMACÉN

Material Mano De Obra Entorno

Materiales Espacio reducido por

Codificación de instrumentos Falta de espacios libres para asignar

Poco espacio libre en estanterías

Envíos de correos con información x x x

Generar un check list Desplazarse a la zona

Establecer fecha de Desplazar a la

Declarar inicio del

Almacén conteo por Contar los ítems

Actualizar conteo Seleccionar guardar

Proceso el conteo ¿Fin de

Imprimir reporte de Firmar en señal de

F) ALCANCE FUNCIONAL: AISTENTEDIGITAL PERSONAL(PDA)

Fuente: Proveedores ARPL y GS1

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

 Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen menos unidades no

2.2.2. PLAN DE ACCIÓN PARA LA MEJORA EN EL MPT.

A.1) PRIMER FILTRO

Este es un filtro de inspección general, el cuál irá acompañado de la efectividad global

HOJA DE INSPECCIÓN GENERAL

DESCRIPCIÓN DE LA POSIBLES ACCIÓN

La máquina enciende con normalidad

La máquina opera con normalidad

La máquina se apaga con normalidad

NOTA: Si marca NO, detalle causas y acción correctiva

INSPECCIÓN DE RECTIFICADORA DE ASIENTOS DE VÁLVULAS

DESCRIPCIÓN DE POSIBLES ACCIÓN

DESCRIPCIÓN DE LA POSIBLES ACCIÓN

Emergencia__ Urgencia_ Normal___