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luis huete

CLIENTING:
Las claves para una gestión estratégica
de clientes. Fidelización y cultura de servicio
1 Los cinco pasos del clienting

seguimiento
análisis diseño ejecución y control

IC MN GS I M
INTELIGENCIA MODELOS DE GESTIÓN
DE CLIENTES NEGOCIO SEGMENTADA IMPLEMENTACIÓN MÉTRICAS

· quiénes son nuestros · propuesta de valor · elementos del mix de · implementación del · medición periódica de la
clientes (productos y servicios como modelo de negocio satisfacción y lealtad
servicios que consecuencia de de clientes y
· cuáles son sus ofrecemos) nuestra propuesta de .Estructura,sistemas, empleados
preferencias valor cultura y personas
· segmentos de mercado a · indicadores de gestión
· cómo es su los que nos dirijimos · momentos de contacto y segmentados
comportamiento análisis del pasillo
· organización de front- del cliente · Creación de un índice que
· cómo los segmentamos line: modelo se convierta en una
comercial · experiencia de servicio referencia para toda
· quienes se quedan con del cliente con la organización
nosotros · organización de back- nuestra empresa
office: procesos de
· dónde van cuando se van operaciones

· por qué se van

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2 El Clienting pretende ayudar a hacer una mejor gestión de clientes
¿Percibe el cliente un valor añadido singular?
¿Conseguimos rentabilizar el buen servicio?
VALOR PERCIBIDO (10)

RENTABILIDAD RENTABILIDAD
(1) (10)

VALOR PERCIBIDO (1)

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3 El “buyer´s value”. Propuesta de valor y valor percibido

beneficios tangibles + beneficios intangibles


EXPERIENCIA
DE SERVICIO =
precio + inconvenientes + incertidumbres
marketing clásico clienting

agradable “Me gusta”


Trabajando los
eficiente “Funciona muy bien” beneficios intangibles

funcional “Funciona bien”

mediocre “Nada especial”

¡uf! “Esto no me ha gustado” (en una ocasión) Resolver los


problemas
que no se repita “Esto no me está gustando” (frecuentemente) y quejas
(inconvenientes
+ incertidumbres)
aversión “Odio esto… me marcho”

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‘drive to web’

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comprar

recomendar

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New York
Madison Avenue

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New York
Madison Avenue

vídeo

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4 Hay que hacer que la lógica del cliente y la lógica del negocio …

…no sólo no se expulsen sino que se retroalimenten

LOGICA CLIENTE LOGICA DE LA RENTABILIDAD

Relación calidad- precio … acceso?

Capacidad de respuesta … información?

Proactividad … salida?

Personalización … oferta?

Hacerte sentirte bien … coste?

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1971, Pike Place Market (Seattle)

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7.200 establecimientos

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35 países

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52 millones de Starbucks Cards

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4.000 millones $ de facturación anual

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coffee

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5 Tenemos que hacer posible las culturas de la venta y de servicio
…promesa de valor a prospects (vender)?
…calidad percibida en la experiencia por el cliente (servir)?
EXPERIENCIA (10)

PROMESA PROMESA
(1) (10)

EXPERIENCIA (1)

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La necesidad de excelencia en la orientación a nuevos clientes y servicio

MEJORES Objetivo a
conseguir
y enemigo
a batir

Perdemos pocos clientes pero Eficiencia en crecimiento


no entran muchos nuevos orgánico
CLIENTES
(calidad percibida Gran necesidad
en la experiencia) de captación
por la elevada
pérdida de
clientes. Clientes
decepcionados.

PEORES
PEORES MEJORES
PROSPECTS
(calidad objetiva)

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6 El contexto de mercado en el que se compite condiciona el foco cliente
…mercados más estables o más inestables?
…mayor o menor competencia?
MAS COMPETENCIA (10)

ESTABLE INESTABLE
(1) (10)

MENOS COMPETENCIA (1)

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Virtual Model

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7 El énfasis en producto o cliente también está influenciado por…
Oportunidades de crecimiento
Participación de mercado
OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO (10)

CUOTA DE CUOTA DE
MERCADO MERCADO
(1) (10)

OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO (1)

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VESPA PRIMAVERA IMPECABLE 1.800,00 EUR

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8 ¿Cómo miran al negocio los que más poder tienen en la empresa
datos o conceptos?
interno o externo?
EXTERNO (10)

DATOS CONCEPTOS
(1) (10)

INTERNO (1)

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8 ¿Cómo miran al negocio los que más poder tienen en la empresa
datos o conceptos?
lo interno o lo externo?
EXTERNO (10)

Anglosajón Latino

DATOS CONCEPTOS
(1) (10)

Germánico Asiático

INTERNO (1)

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New York
Fifth Avenue

Visita virtual

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New York
Fifth Avenue

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New York
Fifth Avenue

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New York
Fifth Avenue

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¿Cómo miran al negocio los que más poder tienen en la empresa?

Enfoque en resultados, ejecución. Diferenciación, ruptura de paradigmas y


Todo se compra con dinero, fuerte personalidad acusada.
rotación de personal, fichaje de Impactos no positivos en la cuenta
estrellas, ambición, presión… de resultados… Desorden en las operaciones.

AN L

G AS

Reducción de costes, reporting, Cohesión, valores, buen ambiente y


productividad… coordinación.
Inflexibilidad, burocracia, recelos Creación de “sectas” profesionales, reacias
ante los cambios, centralización … a las aventuras.

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La personalidad influye en la efectividad comercial

ANGLO-
SAJÓN / 1 8
GERMÁNICO

Persona-
lidad
Banquero
Privado

LATINO /
ASIÁTICO 20 12

LATINO / ASIÁTICO Personalidad ANGLOSAJÓN / GERMÁNICO


del cliente

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9 ¿Cuál es la complejidad de la cadena de valor comercial de su empresa?

• Servicios públicos
Empresa Cliente • Banca

• Telefonía móvil
• Telecomunicaciones
Tienda/ • Viajes
Empresa distribuidor Cliente • Seguros
• Automóviles
• FMCG

Empresa Distribuidor Tienda Cliente • FMCG

Empresa Distribuidor Tienda Cliente • Lab Farmacéuticos

Prescriptor
Empresa
D A

Consumidor/
Distribuidor
Cliente

C Detallista/ B
tienda

A + B + C + D = Crear cultura cliente


10 Claves para ser una empresa centrada en el cliente

Grande

Presupuesto
de marketing
y Ventas

Pequeño

Cercano Lejano
Distancia al consumidor en
La cadena de valor del sector

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11 La gran esperanza esta en …

Hacer que se correlacione la satisfacción con los comportamientos leales…

nuevas compras …comprar con más frecuencia

referencias positivas …recomendar a nuevos clientes

venta cruzada …comprar más productos y servicios

precio premium …pagar un precio extra por sus


productos y servicios

costes de servicio …conocer los procedimientos operativos y hacer


más sencillo la entrega del servicio

coste de adquisición …hacer posible el ahorro en publicidad gracias a


de nuevos clientes las recomendaciones

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12 El secreto está en acelerar el crecimiento orgánico a través Clienting

TAMAÑO CARTERA = ALTAS x RETENCIÓN x VINCULACIÓN

BARRERAS DE SALIDA

GESTIONES x TASA DE ÉXITO


PRECIO
VENTA CRUZADA / VALOR
CANALES
CONFIANZA x CREDIBILIDAD x INTIMIDAD TRANSACCIONALIDAD

VANIDAD

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13 El reto del Clienting es mejorar el perfil económico de la relación

1. referencias positivas 3. venta cruzada 6. costes de


4. precio premium adquisición

PERFIL
ECONOMICO
DE LA
RELACION
=
[ clientes
nuevos x vida media
del cliente x
margen

]
medio por
cliente
_ costes de
servicio
_ costes de
adquisición

marketing clásico clienting

2. vida media 5. costes de servicio

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Pez sin
memoria
territorial

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14 La calidad del modelo de negocio condiciona la experiencia del cliente

una gran • valor justo


experiencia de • respuesta rápida
servicio… • personalización
• proactividad

posicionamiento

PROPUESTA
DE VALOR TARGET

en operaciones
apalancamiento

personalización
soluciones necesidades

CADENA DE CANAL Y
VALOR DISTRIBUCIÓN

…necesita un back-office front-office


gran modelo de
negocio integración de
sistemas

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Cadena de abastecimiento

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RFID Radio Frecuency
Identification

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Insourcing

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Insourcing

1 3

2 4

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15 La gestión de la experiencia del cliente
La identificación de los puntos de contacto en el pasillo del cliente
nueva línea nuevos
promociones
acceso web en antiguo servicios
y anuncios
contrato exclusivos
frecuencia
información
contacto atención en cuestionarios
de
call-center la tienda de lealtad
facturación

EL PASILLO DEL CLIENTE


EXPECTATIVAS DEL CLIENTE vs. EXPERIENCIAS = COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE

bienvenida movilidad servicios quejas


al nuevo perdidos/ especiales (errores de
cliente robados en extranjero facturación)
intensidad
emocional redención
reparación
de puntos
móvil
de lealtad

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15 La gestión de la experiencia del cliente
Implica el análisis y rediseño de los procesos y la mejor gestión de los
empleados implicados en cada punto de contacto
PROCESOS IMPLICADOS EMPLEADOS RESPONSABLES DEL SERVICIO

• Estrategia de 1. Empleados cara al público


marketing para el 2. Empleados de operaciones
segmento 3. Empleados de staff
• Facturación • cultura
• Communicación • actitud
• Recopilación de datos • aptitud
• Gestión de quejas y • preparación
errores de • habilidades de comunicación
facturación • liderazgo
• Deudores • compensación

información
de facturación

el pasillo del
cliente

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15 La gestión de la experiencia del cliente

… tiene un enorme impacto en las variables del negocio

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16 La pregunta clave para entender la calidad de la experiencia:

¿Nos recomendaría a un amigo?

IPN = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

-1 0 +1
detractores indiferentes fans

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El fin de la publicidad basada en la interrupción

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Los detractores dan “beneficios” malos

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Los indiferentes se van a la competencia

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Los fans hacen el 80 del boca-oreja

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17 Una buena gestión segmentada

¿Segregamos la información de gestión por segmentos?

¿Hay buenas métricas de clientes para mejorar su gestión?

¿Hacemos los presupuestos desde los segmentos?

¿Tienen los gestores comerciales información fácil de sus carteras?

¿Funciona el sistema de planificación comercial?

¿Tiene la red interiorizada la nueva jerga?


¿Practicamos una verdadera dirección por resultados?
¿Es realista el modelo comercial con los recursos disponibles?
¿Hemos pedido a las funciones de apoyo que se reorganicen de
acuerdo con los segmentos?
¿Hace la alta dirección una buena tutela de la gestión segmentada?

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18 ¿Sabemos gestionar simultáneamente …
…la cohesión?
… y los resultados económicos?
COHESIÓN (10)

RESULTADOS RESULTADOS
ECONÓMICOS ECONÓMICOS
(1) (10)

COHESIÓN (1)

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19 No hay buena gestión de clientes sin una alta coordinación interna
…la cohesión?
…los resultados económicos?
COHESIÓN (10)

paternalismo hecho para durar

RESULTADOS RESULTADOS
ECONÓMICOS ECONÓMICOS
(1) (10)

crisis agresividad

COHESIÓN (1)

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Colman
Mockler

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Distintas maneras de crear cohesión en función de la situación

ALTO

Chequear Iniciativa
procedimientos propia / delegación

CRITERIOS

Venta:
“Puñetazo “quiénes somos y
en la mesa” hacia dónde vamos”

BAJO

BAJO PROCEDIMIENTOS ALTO

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Para tirar de la cohesión y de los resultados se necesitan imanes
Herramientas de gestión
1. Compromiso patente del CD
Estilos de liderazgo
2. Relanzamiento de la Calidad
paternalismo hecho para durar

3. Desarrollo de competencias de liderazgo


crisis agresividad
4. Identificación de “área grises” y planes
de choque

5. Métricas de negocio – cuadro de mando

6. Incentivos de negocio

7. Benchmarking con los mejores

8. Impulso del cambio hacia la cultura


comercial

9. Comunicación de la ambición de futuro

10. Plan de Comunicación / Formación

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¿Sabemos gestionar simultáneamente la cohesión con la rentabilidad?

Matriz para clasificar tiendas


COHESIÓN (10)

Se genera fondo Modelo


de comercio “best practices”
RESULTADOS RESULTADOS
ECONÓMICOS ECONÓMICOS
(1) (10)

Deterioro del fondo


Cuarentena
de comercio

COHESIÓN (1)

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Six senses

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¿Sabemos gestionar simultáneamente …

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COMBATIR EL SÍNDROME SOVIÉTICO

más métricas más medios

más que ganar y perder más inspiración

menos firmas mejores reglas de juego

Necesitamos más carreras horizontales y menos jerárquicas


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20 Ser disciplinados en la creación de círculos virtuosos

CRECIMIENTO
+ BENEFICIOS GRAN
LIDERAZGO

LEALTAD
DEL CLIENTE VALOR
PERCIBIDO

SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
SATISFACCIÓN
DEL EMPLEADO
VALOR LEALTAD
PERCIBIDO DEL EMPLEADO

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20
Una transformación profesional precisa de…

1.Un sentido de urgencia


2. Gente de máxima calidad con plena responsabilidad en los resultados
3.Una unión fuerte para hacerlo posible
4.Un gran manifesto ideológico. Visión compartida y ejecución disciplinada
5.Una hoja de ruta creíble y un calendario
6. Una mentalidad de “Quick wins”
7.Un enfoque eficiente para gestionar proyectos transfuncionales
8. Un compromiso y una comunicación interna
9.Un cambio cultural
10.Un enriquecimiento de los atributos de marca
10
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organization 2001
JAY R. GALBRAITH
Jossy-Bass
2005
LIBROS
QUE TE
The discipline of The value profit chain
market leaders
MICHAEL TREACY and
Strategic logic
CARLOS JARILLO
RECOMIENDO The 8th habit
STEPHEN R. COVEY
JAMES L. HESKETT, W. EARL SASSER, Jr.
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1995 2004 2004

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