Ing. Victor Nuñez Ponce.

Integración Vertical
 Hace un siglo empresas como FORD no
contaban con proveedores capaces de atender
sus necesidades.
 Obligados a asumir la responsabilidad de
gestión y costos de ser propietario de un numero
grande de activos de la cadena de suministros.
 FORD producía su propio acero, sus cristales y
sus neumáticos.
Subcontracting
 Algunas décadas después, se inició la
transferencia de la fabricación de algunos
componentes hacia algunos proveedores
clave.
 Los proveedores tenían cierta relación de
“parentesco” con su cliente a través de un
conglomerado financiero con participación
de acciones de ambas empresas.
(keiretsu)
 En occidente comenzó a inicios de los
80’s, de carácter operativo y restringido

Ing. Victor Nuñez Ponce.

Outsourcing
 Años 90´s : competencia global e
internacionalización, obliga a
concentrarse en su competencia distintiva
o core business.
 Surge el outsourcing como una práctica
en la que parte del conjunto de productos
y servicios utilizados por una empresa es
fabricada por un tercero, en una relación
asociativa e interdependiente

Ing. Victor Nuñez Ponce. 4

Outsourcing
PROVEEDOR
CLIENTE
Desarrolla y mejora
Relación estrecha de
competencias internas
colaboración
continuamente

 Elproveedor puede realizar la actividad

por lo menos igual como el cliente.
 La especialización en SCM aumenta la
velocidad y flexibilidad de respuesta a la
demanda.
Ing. Victor Nuñez Ponce. 5
Factores motivadores Outsourcing
(Ehie 2001)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

reducir y controlar costos de operación 64%

aumentar el enfoque de la compañía 48%
acceder a tecnologia de clase mundial 43%
liberar recursos para otros propósitos 43%
ausencia de recursos internos 34%
acelerar beneficios de reingeniería 21%
gestionat mejor funciones difíciles 13%
liberar fondos de capital 9%
compartir riesgos 7%
inyectar recursos en caja 3%
Factores desencadenantes del
Outsourcing
 el desarrollo de una planificación
estratégica dentro de la empresa.
 el desarrollo de un nuevo producto.
 el mal desempeño de un proveedor
interno
 cambios en los patrones de demanda
 cambios en la tecnología de producción
Factores que dificultan Outsourcing
 Fuerte resistencia interna a los cambios.
 Dificultades con sindicatos y/o legislación.
 Falta de un modelo adecuado para evaluar
los verdaderos costos del outsourcing.
 Pérdida de credibilidad y/o imagen de la
empresa, en caso de fallas del proveedor.
 Perdida de competencia y control de
tercerización. Generación de competidores.
Competencias del SCM
 Competencias básicas:
 Competencias cualificadoras:
 Competencias centrales
Modelo para la toma de decisión del
outsourcing. (NEVI 2000)
No
PROCESO Competitivo
Competitivo

Estratégico REORGANIZAR MANTENER

SEGÚN
NO estratégico OUTSOURCE
ANALISIS
Proveedores de Outsourcing
 La cuestión básica, es identificar a
los proveedores que posean
competencias centrales en
productos, procesos y servicios que
puedan ser determinantes para la
competitividad, pero esencialmente
a mediano y largo plazo
Implementación y gestión de
relaciones en el Outsourcing
 Requiere esfuerzo conjunto de ambos
participantes.
 Se estipulan acuerdos en contrato
firmado
 Especial atención en el manejo del
cambio
 Requiere proceso continuo de control,
evaluación y puesta en práctica de
actividades programadas
Factores que afectan el éxito del
outsourcing en fabricación
 Fiabilidad del proveedor
 Competencia técnica del proveedor
 Capacitación en área de fabricación del proveedor.
 Elección del proveedor adecuado.
 Comunicación abierta y fiable entre todos los socios
cooperadores
 Reducción y control de costos operativos.
 Mejora en el servicio al consumidor final.
 Desarrollo de proveedores adecuado.
 Justificación financiera del proceso a LP.
Decisiones de hacer o comprar
 No solo es una decisión económica de
corto plazo.
 Debe considerarse factores
tecnológicos y logísticos
 CASO:
ANALISIS ECONOMICO DD = distribución propia Vs.
DI = outsourcong

CTDD = CF + a . Q
INGRESOS b.Q
COSTES
CTDI = b . Q

CF + a.Q

CF

Q* Q*
VOLUMEN DE VENTAS
CF
=
b-a
Distribución Propia ANALISIS ECONOMICO CASO:
CF = S/. 60.000 DD = distribución propia Vs.
Cv = S/. 10 DI = outsourcing
CTDD = 60.000 + 10 Q
Outsourcing
Cv = S/. 12 CF 60.000
CTDI = 12 Q
Q* = = = 30.000 u.
b-a 12 - 10

INGRESOS ¿En qué volumen de venta 12 Q

COSTES conviene outsourcing?

60.000 + 10 Q

60.000

Q* Q*
VOLUMEN DE VENTAS
Beneficios derivados del outsourcing
 Aumenta habilidad para concentrarse en
competencia central.
 Mejora tiempos de respuesta al cliente.
 Aumenta la flexibilidad.
 Aumenta la eficiencia productiva.
 Aumenta los beneficios financieros
 Aumenta la satisfacción a clientes
 Obtener mejoras estratégicas
 Reducir tiempos del ciclo productivo.
 Conseguir mejores tecnologías.
Requisitos para ser comprador de
outsourcing
 Pensar estratégicamente
 Saber negociar.
 Capacidad para gestionar alianzas
 Capacidad para gestionar cambios.
Casos notables de Outsourcing

 Caso Nike
 Caso Microsoft
Ing. Victor Nuñez Ponce.
 Outsourcig Logistico
 2PL (Second Part Logistics), proveedor de servicios
que se enfoca exclusivamente a una sola actividad.
 3PL (Third Part Logistics), Su labor es crear un valor
agregado a sus clientes ofreciendo toda una solución
logística que integra todos los servicios asociados a la
logística de una empresa
 4PL (Fourth Part Logistics), Alianza entre el cliente y
el operador logístico, donde las dos partes comparten
riesgos y beneficios a base de una relación directa entre
ambos tanto de conocimientos como de información para el
beneficio de ambos

victor.nunez.ponce@gmail.com
Logística internacional

victor.nunez.ponce@gmail.com
Logística internacional

victor.nunez.ponce@gmail.com
Operador Logístico (Third-party logistic company):
Una empresa que gestiona la totalidad o parte de las operaciones
de otra compañía en la entrega del producto. (APICS)
El factor de diferenciación clave entre estas empresas y aquellas
proveedoras de servicios aislados en la cadena de suministros
(Ej. Almacenes, transportes), es que el valor agregado de un operador
logístico esta basado en el manejo de la información y el know-how de
la operación versus el ofrecer indiferenciado al menor costo.

VALOR
Gerencia
integrada de
la cadena
Centralización
Convenio logística
de
transporte/
almacen

1985-1995 1995-2000 +2000

Operador Logístico (Third-party logistic company):
Modalidades de servicio del operador logístico.
TIPOLOGIA: Por el tipo de proceso puede ser:
 Logística dedicada.
 Logística compartida.
MODALIDAD: según localización y ubicación física:
 Logística in-company
 Logística out-company TIPOLOGIA
RECURSOS: recursos que hay que utilizar
 Recursos propios.

DEDICADA COMPARTIDA
 Recursos externos.

IN-COMPANY OUT-COMPANY MODALIDAD

RECURSOS
Operador Logístico (Third-party logistic company):
Tipos de operador logístico.
Por el ámbito de actuación podemos clasificarlos en:
Ámbito de actuación Cobertura sector
generalista especialista
Todos los sectores Algún sector, en
en todas las todas las
integral funciones funciones
Gestión
cadena Todos los sectores Algún sector, en
en algunas algunas funciones
parcial funciones