Informe trabajo final

DESARROLLO DEL ESPÍRITU EMPRENDEDOR

FanDream

Nicolle Quintero- Comunicación Social y Periodismo

María Sariego- Comunicación Social y Periodismo
Sergio Villalobos- Ingeniería Mecánica

Profesor
Harry Matiz Bernal
Master en Marketing y Dirección Comercial

Fundación Universidad Del Norte

2020-10
Contenido
1. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES 3
1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO 3
1.1.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO (PESTLE) 3
1.1.2. ANÁLISIS DEL SECTOR ECONÓMICO 5
1.1.3. ANÁLISIS FUERZAS COMPETITIVAS 6
1.1.4. ANÁLISIS DOFA 9
2. MODELO DE NEGOCIO 11
2.1. DESARROLLO DEL MODELO CANVAS 11
2.1.1. Segmento de mercado 11
2.1.2. Propuesta de valor 12
2.1.3. Canales de distribución y comunicaciones 12
2.1.4. Relación con el cliente 12
2.1.5. Flujo de ingresos 12
2.1.6. Recursos claves 12
2.1.7. Actividades claves 13
2.1.8. Alianzas claves 13
2.1.9. Estructura de costos 13
2.2. Business Model Canvas 13
3. PROTOTIPO 14
3.1 ICONO DE LA APLICACIÓN 14
3.2 ENTRANDO A LA APLICACIÓN 15
3.3 INICIANDO SESIÓN 16
3.4 INICIO DE LA APLICACIÓN 17
3.5 SESIÓN PRIVADA 18
3.6 SESIÓN GRUPAL 19
3.7 PESTAÑA DE CONFIGURACIÓN 20
3.8 PESTAÑA DE PERFIL 21
1. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES

Teniendo en cuenta que para identificar una oportunidad debe existir una idea, y que el
hecho de que exista una idea no siempre significa una oportunidad, encontramos que
FanDream, como proyecto de emprendimiento, tiene posibilidades de desarrollo, en el
sentido que es un entorno poco explorado, donde FanDream sería pionero, pues se busca
llevar a otro nivel las aplicaciones de videoconferencia o llamada, ofreciéndoles a los
usuarios la posibilidad de conversar con alguien de su interés, en ámbitos de
entretenimiento, educativo, comercial y empresarial.

Las oportunidades las identificamos en ese deseo de conocer más de cerca a alguien que se
admira, de ahí nace FanDream como plataforma que haría posible ese sueño, con un nuevo
enfoque más aterrizado.

1.1.ANÁLISIS DEL ENTORNO

1.1.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO (PESTLE)
1.1.1.1.Factores político-legales-ambiental

- Impulso al desarrollo de aplicaciones móviles, este factor presenta un

comportamiento variable muy positivo y tiene un impacto muy alto.
- Regulación clara con respecto al sector, este factor presenta un comportamiento
variable positivo y un impacto bajo.
- Beneficios tributarios de apoyo a la industria, este factor tiene un comportamiento
variable muy positivo y tiene un impacto muy alto.
- Altos impuestos para la creación y puesta en marcha de empresas, este factor tiene
un comportamiento variable regular y un impacto medio.

1.1.1.2.Factores económicos

- Revaluación del dólar con respecto al peso colombiano, este factor tiene un
comportamiento variable positivo y un impacto alto.
 - Poder adquisitivo de recursos tecnológicos para desarrollo, este factor tiene un
comportamiento variable muy positivo y un impacto alto.
- Comportamiento estable de la inflación, este factor tiene un comportamiento
variable positivo y un impacto muy alto.
- Crecimiento del PIB acorde lo proyectado, este factor tiene un comportamiento
variable muy positivo y un impacto muy alto.
- Tendencias de crecimiento económico positiva para los próximos años, este factor
tiene un comportamiento variable.

1.1.1.3.Factores socio-culturales

- Incremento del desarrollo digital en el caribe colombiano, este factor tiene

un comportamiento variable muy positivo y un impacto muy alto.
- Cambio en las tendencias en el uso de aplicaciones digitales, este factor
tiene un comportamiento variable muy positivo y un impacto muy alto.
- Desinterés de las personas en el uso de nuevas aplicaciones digitales, este
factor tiene un comportamiento variable negativo y un impacto alto.
- Más nivel de exigencia en los clientes con las nuevas aplicaciones, este
factor tiene un comportamiento variable negativo y un impacto alto.
- Deseo de compartir espacios con una persona que admira, este factor tiene
un comportamiento variable muy positivo y un impacto muy alto.
 1.1.1.4.Factores tecnológicos

- Existencia de recursos tecnológicos para desarrollo, este factor tiene un

comportamiento variable positivo y un impacto alto.
- Incremento de nuevas tecnologías para ser implementadas, este factor tiene
un comportamiento variable positivo y un impacto alto.
- Estado tecnológico y digital del país, este factor tiene un comportamiento
variable negativo y un impacto alto.
- Grado de implementación de tecnologías, este factor tiene un
comportamiento variable muy positivo y un impacto muy alto.
- Portales web para distribución de las aplicaciones, este factor tiene un
comportamiento variable positivo y un impacto alto.

1.1.2. ANÁLISIS DEL SECTOR ECONÓMICO

1.1.2.1.Identificación del sector

Desde el nacimiento del mundo de las aplicaciones, el sector no ha hecho más que crecer
cubrir más necesidades e incluso crearlas. Las gran variedad existente que está en constante
crecimiento y perfeccionamiento le brinda herramientas a las personas, haciendo su vida
más fácil e incluso creó grandes cambios en la manera de interactuar con el mundo. Los
avances tecnológicos le han permitido a este sector expandirse y mantenerse arraigado en la
sociedad.
1.1.2.2.Caracterización general del sector

Las aplicaciones móviles, comúnmente llamadas ​Apps, s​ on softwares diseñados para

dispositivos portátiles como los celulares que se han convertido en parte esencial de nuestra
vida, las tablets o laptops. Hoy en día existen aplicaciones hasta para cosas que no
imaginamos, desde el seguimiento del ciclo menstrual femenino hasta hacer compras o
delivery las 24 horas del día. Es un área de mercado que está reinventándose todos los días
y a la que todos están girando sus miradas por las infinitas oportunidades que ofrece en la
facilidad de acercamiento con los usuarios.
1.1.2.2.1. Evolución del sector

En los últimos años el sector de las aplicaciones digitales ha abierto la un mundo infinito de
posibilidades que nos hacen cada vez más dependientes. El mundo digital permite realizar
acciones y acceder a información que para adquirirla, hace no mucho tiempo, se necesitaba
estar atados ante un ordenador.
Actualmente, la economía mundial, se está desarrollando una nueva forma de hacer negocio
está haciéndose cada vez más latente. Por ello muchas empresas, conscientes de las grandes
posibilidades del nuevo mercado, intentan buscar un hueco en el negocio; creando así una
demanda importante en el área de desarrollo de aplicaciones digitales y realidad virtual, que
a su vez ha generado el incremento de empresas especializadas en este sector.
Pero, el fenómeno de las aplicaciones está en una etapa de crecimiento medio, aún hay
mucho por descubrir y desarrollar. Países como Estados Unidos o China se encuentran muy
por delante de nosotros, alertando de que queda un largo camino que recorrer en factores
como la innovación y el talento deben ser fortalecidos para las nuevas ideas de negocio
emergentes.
1.1.2.2.2. Tendencias del sector

La velocidad con la que avanza el sector de las aplicaciones digitales dificulta que los
profesionales de esta área tengan el tiempo suficiente para completar sus estudios, acumular
años de experiencia en ciertos lenguajes de programación y desarrollar la madurez y
compromiso profesional necesarios en el sector. Unido a ello, nos encontramos frente a un
nuevo modelo de empresa donde las metodologías ágiles de trabajo marcan el ritmo de la
actividad, con un alto grado de flexibilidad y dinamismo, muy orientadas al producto y la
introducción constante de variables que pueden hacer que el proyecto cambie su rumbo en
un momento determinado.

1.1.3. ANÁLISIS FUERZAS COMPETITIVAS

1.1.3.1.Amenaza de entrada de nuevos competidores

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto

más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. Dentro de las barreras al ingreso podremos
encontrar aspectos tales como economías de escala, diferenciación del producto,
inversiones de capital, desventaja en costos independientemente de la escala, acceso a los
canales de distribución, así como la política gubernamental.
Nivel de amenaza:​ Baja
Sin embargo, consideramos como muy baja esta amenaza, ya que se requiere de grandes
inversiones tanto económicas como en materia intelectual para entrar al sector. Así mismo,
el conocimiento para llevarlo a cabo si bien es importante, son pocas las personas que
inician negocios similares sin tenerlo y lo van adquiriendo en el camino. Es medianamente
complicado el acceso al cliente final.

1.1.3.2.Poder de negociación de los proveedores

Se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa
del poder que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características
de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Cantidad de proveedores en la
industria, poder de decisión en el precio por parte del proveedor o nivel de organización de
los proveedores
Nivel de amenaza:​ Media
La cantidad de proveedores de materia prima es bastante grande tanto nacional como
internacionalmente. La mayoría de las piezas, máquinas, mecanismos o robots fabricados
en nuestro negocio son creados a partir de esta materia prima. Los softwares utilizados para
el manejo o control de nuestros equipos son OpenSource o en su defecto creados por
nosotros mismos. El 70% de los equipos necesarios para la constitución de nueva
maquinaria y los procesos de fabricacion tambien corren por cuenta de nuestra empresa, por
lo que solo el 30% depende de proveedores externos.

1.1.3.3.Poder de negociación de los compradores

Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los
precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos
adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que
generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen
muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen
más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas
cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes.
Nivel de amenaza: ​Alta
Actualmente existen pocas empresas a lo largo del país que brinden estos servicios,
sumandole a esto que muy pocas manejan bajos costos para los procesos debido a que
utilizan maquinarias importadas de un alto costo adquisitivo. Por otro lado, los clientes de
poca capacidad adquisitiva no cuentan con soluciones de alta calidad a nivel local, ya que
en la región son contadas las empresas que prestan estos servicios.

1.1.3.4.Amenaza de ingresos de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy
difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o
similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:
Propensión del comprador a sustituir, precios relativos de los productos sustitutos, coste o
facilidad del comprador, nivel percibido de diferenciación de producto o servicio,
disponibilidad de sustitutos cercanos y suficientes proveedores.
Nivel de amenaza:​ Muy baja
Debido a la modularidad del diseño base presentado en nuestra propuesta, existen múltiples
máquinas similares que pueden llegar a satisfacer las necesidades de los usuarios. entrando
en contexto, nuestro proyecto propone un nuevo tipo de robot paralelo modular el cual está
en la capacidad de hacer múltiples tareas tales como cortes laser, impresiones 3D, fresado
de aluminio y algunos aceros, organización de productos a altas velocidades y
automatizaciones de procesos industriales. existen maquinarias individuales las cuales
pueden realizar estas tareas, pero no existe ninguna que pueda hacer todo esto al mismo
tiempo, lo cual ahorra en gran cantidad la inversión inicial del producto y lo posiciona
como una opción preferencial.

1.1.3.5. R
​ ivalidad de la competencia

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos
competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización
una ventaja competitiva: Economías de escala, diferenciación del producto, inversiones de
capital, desventaja en costos independientemente de la escala, acceso a los canales de
distribución, política gubernamental y barreras a la entrada
Nivel de amenaza:​ Baja
La cantidad de competidores establecidos en el sector (Atlántico), es casi nula, en
Colombia es muy pequeña y con respecto al resto del mundo es alta. Centrados en la
industria colombiana, existen empresas relacionadas a este sector en Cundinamarca,
Antioquia y Santander, existiendo menos de 4 empresas por departamento. Los precios con
respecto a estos servicios son muy variables, proponiendo así cada empresa el precio que
creen adecuado para sus productos y servicios.

1.1.4. ANÁLISIS DOFA

1.1.4.1.Debilidades

DEBILIDADES Participación Puntaje Total

Relación con las personas famosas 10% 2 0.2

Canales de distribución 10% 1 0.1

Poca experiencia en el mercado 10% 2 0.2

Bajo nivel de capital 15% 1 0.15

TOTAL DEBILIDADES 45% 0.65

1.1.4.2.Oportunidades

OPORTUNIDADES Participación Puntaje Total

Apuesta del gobierno al sector

15% 2 0.30
tecnológico

Actitudes de consumo positivas 10% 3 0.30

Beneficio tributario 5% 3 0.15

Demanda creciente en el mercado 15% 3 0.45

Baja tasa de competidores 15% 3 0.45

TOTAL OPORTUNIDADES 60% 1.65

 1.1.4.3.Fortalezas

FORTALEZAS Participación Puntaje Total

Sistema de calidad 5% 2 0.10

Logística integral 10% 3 0.30

Recurso humano competente 10% 3 0.30

Esquema de servicio al cliente 10% 3 0.30

Alto nivel de I+D+i 15% 3 0.45

Tecnología 5% 3 0.15

TOTAL FORTALEZAS 55% 1.60

1.1.4.4.Amenazas

AMENAZAS Participación Puntaje Total

Poca disponibilidad de recursos y materia prima

5% 1
nacional 0.05

Desarrollo de productos sustitutos de menor precio

5% 2
e igual calidad 0.10

Poca adaptabilidad a la automatización por parte de

15% 1
los clientes 0.15

Baja aceptación de este tipo de tecnologías 15% 1

0.15

TOTAL AMENAZAS 40% 0.45

Teniendo en cuenta las tablas mostradas anteriormente, se pudo calcular las coordenadas
para la ubicación de nuestro proyecto dentro de la matriz general del DOFA.

Fortalezas + Debilidades = 2.25

Oportunidad + Amenazas = 2.10

Teniendo como referencia la última imagen, se puede decir que según la ubicación de
nuestro proyecto dentro de la matriz DOFA, es totalmente viable y se puede tomar la
decisión de ingresar a este mercado a competir.

2. MODELO DE NEGOCIO
2.1.DESARROLLO DEL MODELO CANVAS
2.1.1. Segmento de mercado

- Modelo Freemium:
Club de fans, seguidores, profesionales y estudiantes.
 - Modelo Publicidad:
Bloggers, influencers, managers, instituciones e inversionistas.
2.1.2. Propuesta de valor

- Deseo del usuario de conocer a la persona que admiran y establecer una

conversación.
- Conexión con personas de alta influencia.
- Plataforma de aplicación y página web que ofrece servicios de
videollamadas.
- Accesibilidad a un servicio nunca visto, y a la calidad del mismo.
2.1.3. Canales de distribución y comunicaciones

- Para los canales de venta y distribución contamos con una página web de la
aplicación.
- Los canales de contacto y comunicación son las distintas redes sociales de
la aplicación.
2.1.4. Relación con el cliente​s

- Para captar a los clientes se propone una oportunidad explorar la plataforma

a través de una sesion gratis.
- Las estrategias de fidelización consisten en la personalización de perfiles y
recomendaciones según los intereses del usuario.
2.1.5. Flujo de ingresos

- Modelo Freemium.
- Cada sesión tiene su precio según el tipo de invitado.
- Los pagos serían realizados de manera virtual.
2.1.6. Recursos claves

- Experiencia:
Gestión y administración
- Tiempo.
- Aptitudes:
Creatividad, comunicación, ingenio, destreza, disciplina, organización,
convencimiento, persuasión.
2.1.7. Actividades claves

- Diseño y puesta en marcha de aplicación y página web para servicio de

videollamadas.
- Creación e incremento de presencia de cuentas en redes sociales para
contacto y comunicación con los clientes.
- Creación de cuenta bancaria de la empresa.
- Contratar personas de gran influencia y/o solicitadas por el cliente para
asegurar su participación en el negocio.
- Registrar la tarjeta de credito o debito del usuario para posteriores cobros.
- Otorgar una sesion gratis a los primeros clientes que descarguen la
aplicación.

2.1.8. Alianzas claves

- Empresa de diseño web.

- Empresa de desarrollo de app.
- Inversores y socios interesados.

2.1.9. Estructura de costos

- Registro de marca
- Diseño web
- Desarrollo de app
- Dominio .com
- Asesoría jurídica

2.2.Business Model Canvas

Para visualizar el business model canvas de nuestro proyecto se debe ingresar a este
link debido a que está cargado en la pagina de presentaciones en linea prezi.com
prezi.com/view/vkzd6KXpWlcPV4REY11u/
3. PROTOTIPO

3.1. ​ICONO DE LA APLICACIÓN

3.2. ENTRANDO A LA APLICACIÓN
3.3. INICIO DE SESIÓN
3.4. INICIO DE LA APLICACIÓN
3.5. SESIÓN PRIVADA
3.6. SESIÓN GRUPAL
3.7. PESTAÑA DE CONFIGURACIÓN
3.8. PESTAÑA DE PERFIL